procesos y capacidad

Dirección de la Dirección de la Producción: Producción:

Decisiones estratégicasDecisiones estratégicas

Estrategia de procesos y Estrategia de procesos y planificación de capacidadplanificación de capacidad

ContenidoContenido Perfil de una compañía de proyección mundial: Dell

Computer Corp. Cuatro estrategias de proceso

Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Enfoque de la personalización a gran escala Comparación de los distintos procesos

Análisis y diseño de procesos Diagramas de flujo Mapas en función del tiempo Gráficos de procesos Proceso del servicio

Contenido Contenido Diseño del proceso del servicio

Interacción con el cliente y diseño del proceso Más oportunidades para mejorar los procesos de servicios

Reingeniería de procesos Procesos ecológicos Selección de equipos y tecnología Capacidad

Definición de capacidad Planificación de las necesidades de capacidad Árboles de decisión aplicados a las decisiones sobre la capacidad Gestión de la demanda

ContenidoContenido

Análisis del punto muerto o punto de equilibrio Caso de producto único Caso multiproducto

Inversiones con soporte estratégico de inversión Inversión, coste variable, y flujo de caja Valor actual neto

Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje

Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de:

Identificar o definir: Enfoque de proceso Proceso repetitivo Enfoque de producto Reingeniería de procesos Consideraciones sobre el proceso del servicio Consideraciones sobre el medio ambiente

Objetivos de aprendizajeObjetivos de aprendizaje

Cuando haya acabado este capítulo, debe ser capaz de:

Describir o explicar: Análisis de procesos Producción ajustada Industria ecológica Consideraciones sobre capacidad Análisis de punto o muerto o punto de equilibrio Consideraciones financieras Inversiones con soporte estratégico

Dell Computer Corp.Dell Computer Corp.“¿Cómo mejorar el proceso de compra de un computador?”

Vender por debajo del precio del resto de los proveedores mediante la venta directa al cliente.

Dell ha integrado la red dentro de cada aspecto de sus negocios.

Dell trabaja con 6 días de inventario. Construye computadores rápidamente, a bajo coste y sólo

cuando se solicitan. Concentra la mayor parte de su investigación y desarrollo

en el diseño de software para hacer rápida y sencilla la instalación y la configuración de sus PC.

El proceso seleccionado debe ajustarse El proceso seleccionado debe ajustarse según la cantidad y la variedadsegún la cantidad y la variedad

Enfoque del procesoProyectos, talleres

(maquinaria, imprenta, carpintería)

Standard RegisterRepetitivo

(automóviles, motos)Harley Davidson

Enfoque de producto(pastelería industrial,

acero, vidrio, etc.)Nucor Steel

Alta variedadUna o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización)

Cambios en los módulosSeries pequeñas, módulos estandarizados

Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series

Personalización a gran escala

(difícil de alcanzar, pero grandes

beneficios) Dell Computer

Corp.

Mala estrategia (los costes variables son altos)

Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen

Diagrama de flujo del proceso de Diagrama de flujo del proceso de producciónproducción

Transporte

Cliente

Agente comercial (recibe petición)

DEP. PREIMPRESIÓN (preparación de las planchas de preimpresión y negativos)

DEP. DE IMPRESIÓN

DEP. DE ENCUADERNACIÓN

ENCOLADO Y CLASIFICACIÓN, ESTAMPADO

Y ETIQUETADO

DEP. DE EMBALAJE

Compra(petición de tintas, papel y

otros suministros)

Vendedores

Recepción

Almacén(tinta, papel, etc.)

Contabilidad

Flujo de informaciónFlujo de material

Estrategias de procesoEstrategias de proceso

Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio.

Objetivo: Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos

de los clientes. Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.

Tiene efectos a largo plazo: Flexibilidad del producto y del volumen. Costes y calidad.

Tipos de estrategias de procesoTipos de estrategias de proceso

ContinuoContinuo

Son estrategias de proceso que siguen una continuidad. Dentro de una determinada instalación, se pueden

utilizar varias estrategias. Estas estrategias suelen estar clasificadas de la

siguiente forma:Enfoque repetitivo

Enfoque de productoEnfoque de proceso

Estrategia de enfoque de procesoEstrategia de enfoque de proceso

Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.

Los procesos similares están juntos Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.

Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad.

OperaciónProducto A

Producto B

1111 2222 3333 También se conoce como:

Procesos intermitentes. Talleres.

Ejemplos de estrategia de enfoque Ejemplos de estrategia de enfoque de procesode proceso

Banco

© 1995 Corel Corp.

Taller© 1995 Corel Corp.

Hospital© 1995 Corel Corp.

Pros y contras de la estrategia de Pros y contras de la estrategia de enfoque de procesoenfoque de proceso

Ventajas: Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad más general. Baja inversión capital incial.

Inconvenientes: Los empleados tienen una mayor formación. La planificación y el control de la producción es más

difícil. Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento) .

Estrategia del proceso repetitivoEstrategia del proceso repetitivo

Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.

Utiliza módulos: Partes o componentes preparados previamente.

Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.

También se conoce como: Cadena de montaje. Cadena de producción.

Estrategia del proceso repetitivoEstrategia del proceso repetitivo

Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.

Permite la quasi-personalización. Al utilizar módulos, goza de la ventaja

económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

Ejemplos de estrategia del Ejemplos de estrategia del proceso repetitivoproceso repetitivo

© 1995 Corel Corp.

Secadora

© 1995 Corel Corp.

Cómida rápida

McDonald’smás de 95.000 millones

de hamburguesas servidas

McDonald’smás de 95.000 millones

de hamburguesas servidas

© 1984-1994 T/Maker Co.

Camioneta

Estrategia del enfoque de Estrategia del enfoque de productoproducto

Las instalaciones se organizan en torno al producto. Gran cantidad de productos y poca variedad. Se realiza en:

Unidades de fabricación discretas. Procesos continuos de fabricación.

Operación

Productos A y B

11 22 33

También se conoce como: Producción en línea. Procesos continuos.

Pros y contras de la estrategia del Pros y contras de la estrategia del enfoque de productoenfoque de producto

Ventajas: El coste variable por unidad es más bajo. Menos aptitudes laborales pero más especializadas. Planificación y control de la producción más fácil. Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento).

Inconvenientes: La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. Normalmente, el capital de inversión es más alto.

Ejemplos del enfoque de productoEjemplos del enfoque de producto

© 1995 Corel Corp.

Bombillas (discreto)

Papel (continuo)© 1984-1994 T/Maker Co.

© 1995 Corel Corp.

Refrescos (continuo y discreto)

Campaña de vacunación contra la gripe (discreto)

© 1995 Corel Corp.

Tabla 7.2 Comparación de las característicasTabla 7.2 Comparación de las característicasde los tres tipos de procesosde los tres tipos de procesos

Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto

1. Producto: pequeñacantidad, granvariedad.

1. Producto: grandestandas, estandarizado.

1. Producto: muchos productos, poca variedad.

2. Equipo:propósito general.

2. Equipo: especial;cadena de montaje.

2. Equipo:especializado.

3. Operarios altamentecualificados.

3. Empleadosrelativamente entrenados.

3. Operarios muy pocoFormados.

4. Muchas instruccionesde trabajo.

4. Operacionesrepetitivas.

4. Menos órdenese instrucciones detrabajo, estandarización.



5. Los inventarios de materias primas son relativamente altospara el valor del producto.

5. Técnicas de“justo a tiempo”en el aprovisionamiento.

5. Los inventarios de materias primas sonrelativamente bajospara el valor del producto.

6. El trabajo en procesoes alto en comparacióncon el output.

6. Técnicas de “justoa tiempo” en el inventario.

6. El inventario detrabajo en procesoes bajo comparadocon el output.

7. Las unidades semueven lentamentea través de la planta.

7. El movimiento semide en horas y días. 7. Movimiento rápido

de las unidades a travésde la instalación.

8. Artículos contra pedido y no se almacenan.

8. Artículos según

8. Artículos segúnprevisión y se almacenan.

previsiones.



9. Planificación complejay equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor.

9. Planificación basada en modelos.

9. Planificación simple;establecer una tasa deproducción suficiente para satisfacer lasprevisiones.

10. Costes fijos bajosy costes variables altos

10. Los costes fijosdependen de la flexibilidad de lainstalación.

10. Costes fijos altos,costes variables bajos.

11. El coste se estimaantes de hacer el trabajopero sólo se conocedespués del trabajo

11. Los costesnormalmente sonconocidos debidoa la experiencia.

11. Los costes dependenmucho de la utilizaciónde la capacidad.

Proceso continuoProceso continuo

Enfoque de proceso(proceso intermitente)

Enfoque repetitivo

(cadena de montaje)

Enfoque de producto (proceso continuo)

Proceso continuo

Gran variedad, poco volumenPoca utilización (5% - 25%)

Equipo de propósito general

Poca variedad, gran volumenAlta utilización (70% - 90%)

Equipo especializado

ModularEquipo flexible

Volumen y variedad de los Volumen y variedad de los productosproductos

Poca estrategia(Costes fijos y el coste de cambiar a otros productos

son altos)

Volumen yvariedad de los

productos

Proceso de poco volumen y gran variedad

(Intermitente)

Procesorepetitivo(Modular)

Proceso de granvolumen y poca

variedad(Continuo)

Una de muchas unidades por lote

Proyectos

Tandas muy pequeñas,poca variedad

Talleres

Tandas modestas, variedadmodesta

Repetitivodesconectado

Tandas grandes, variaciones modestas

Repetitivoconectado

Tandas muy grandes,cambios en losatributos

Continuo

Utilización del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%

Poca estrategia(Costes variables

altos)

La personalización a gran escalaLa personalización a gran escala

Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente.

Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.

La personalización a gran escala La personalización a gran escala proporciona más opciones que nuncaproporciona más opciones que nunca

Artículo Principios delos 70

Finales delos 70

Modelos de vehículos 140 260Estilos de vehículos 18 1,212Tipos de bicicleta 8 19Títulos de software 0 380.000Sitios web 0 9.865.982Estrenos de películas 267 458Títulos de libros nuevos 40.530 77.446Canales de televisión de Houston 5 851Cereales para el desayuno 160 340Artículos en supermercados 14.000 20.000

Proceso repetitivo

Diseño modular; equipamiento adaptable

Personalización a gran escala

Enfocado de proceso

Gran variedad, poca cantidad

Baja utilización (del 5% al 25%)

Equipamiento de uso general

Enfoque del producto

Poca variedad, mucha cantidadAlta utlización (del 70% al 90%)

Equipamiento especializado

Técnicas modulares

Técnicas programadas

Rendimiento rápido

Preguntas sobre el análisis y Preguntas sobre el análisis y diseño de procesosdiseño de procesos

¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas competitivas en términos de singularización, respuesta o bajo coste?

¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor?

¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste?

¿Conseguirá pedidos el proceso?

Herramientas para el diseño de Herramientas para el diseño de procesosprocesos

Diagramas de flujo. Gráficos de procesos. Mapas en función del tiempo o mapas de

procesos. Análisis del flujo de trabajo.

Diagrama de flujo del proceso de Diagrama de flujo del proceso de producciónproducción

TRANSPORTE

Cliente

Agente comercial (recibe petición)

DEP. PREIMPRESIÓNPreparación de las planchas de preimpresión y negativos

DEP. DE IMPRESIÓN

DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIÓN

Encolado y clasificación, estampado y etiquetado

DEPARTAMENTO DE EMBALAJE

Compra(petición de tintas, papel

y otros suministros)

Vendedores

Recepción

Almacén(tinta, papel, etc.)

Contabilidad

Flujo de informaciónFlujo de material

Mapa en función del tiempoMapa en función del tiempo

Cliente

Ventas

Control de producción

Planta A

Almacén

Planta B

Transporte

Pedido del producto

Orden de proceso

Impresión

Extrusión

Producto recibido

Pausa

Mov.

Pausa Pausa Pausa

Mov.

Ord

en

Ord

en

WIP

WIP

WIP W

IP

Prod

ucto

Prod

ucto

Prod

ucto

12 días 1 día 1 día 1 día 1 día13 días 4 días 10 días 9 días

ASUNTO: Pedido de compra de herramientas

Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción

D Pedido escrito

Entregado

75 D Para el comprador

D Examinar

= Operación; = Transporte; = Inspección; D = Entrega; = Almacenamiento

Ejemplo de gráfico del procesoEjemplo de gráfico del proceso

Análisis del flujo de trabajo - Cuatro Análisis del flujo de trabajo - Cuatro etapasetapas

Petición por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios.

Negociación, que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué consistirá la satisfacción del cliente.

Resultado del pedido y cumplimiento. Aprobación, clausura de la transacción siempre y

cuando el cliente exprese satisfacción y crea que las condiciones se han cumplido.

Reingeniería de procesosReingeniería de procesos Es el replanteamiento fundamental y el rediseño

radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecución.

Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso, cuestionando tanto ésta como los principios subyacentes.

Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos.

Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la empresa.

Lograr una producción ajustadaLograr una producción ajustada Centrarse en la reducción de inventario. Crear sistemas que ayuden a los empleados. Reducir las necesidades de espacio. Entablar buenas relaciones con los proveedores. Educar a los proveedores. Prescindir de todo excepto de las actividades con valor

añadido. Desarrollar la fuerza de trabajo. Hacer de los puestos de trabajo un reto. Establecer objetivos basados en la perfección.

Interacción de los consumidores Interacción de los consumidores y estrategia del procesoy estrategia del proceso

Servicio de completo Servicio profesional

Servicio de fábrica Taller de servicios

Operaciones comerciales de banca

Despacho de abogados

Restaurantes de lujo

Hospitales

Compañías aéreas

Servicio completo de corredor de

bolsa

Venta al por menor

Operaciones personalesde banca

Tiendas

Consultorio jurídico

Restaurantes de comida rápida

Almacenes y tiendas por catálogo

Compañías aéreas sin lujos

Servicio limitado de corredor de bolsa

Hospitales con fines lucrativos

Grado de personalización

Gra

do d

e in

tens

idad

Bajo Alto

Alto B

ajo

Técnicas para mejorar la productividad Técnicas para mejorar la productividad del serviciodel servicio

Separación

Autoservicio

Aplazamiento Enfoque

Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicio

Autoservicio; de este modo los clientes examinan, comparan y evalúan a su propio ritmo

Personalización en la entrega

Restricción de ofertas

Estrategia Técnica

Técnicas para mejorar la productividad Técnicas para mejorar la productividad del servicio del servicio

Módulos

Automatización

Programación Entrenamiento

Selección modular del servicio

Producción modular Separar los servicios que pueden

prestarse a algún tipo de automatización Programar sólo el personal preciso Clarificar las opciones de servicio Explicar los problemas Mejorar la flexibilidad de los

empleados

Más oportunidades para mejorar Más oportunidades para mejorar los procesos de servicioslos procesos de servicios

Organización espacial. Recursos humanos. Tecnología.

Proceso de producción y Proceso de producción y tecnologías alternativastecnologías alternativas

Número de productos o partes distintosNúmero de productos o partes distintos

CIMCIMSistema de

manufacturado flexible

Bajo AltoAlto

Propósito general, NC, Propósito general, NC, CNCCNC

Volumen de productos o partesVolumen de productos o partes

Bajo

AltoAlto

Automatización Automatización especializadaespecializada

Sensibilidad medioambientalSensibilidad medioambiental

Fabricar productos reciclables. Utilizar materiales reciclados. Utilizar menos ingredientes nocivos para el

medio ambiente. Utilizar componentes ligeros. Utilizar menos energía. Utilizar menos materiales.

Factores que afectan a las Factores que afectan a las alternativas de los procesosalternativas de los procesos

Flexibilidad de la producción: Volumen de producto. Variedad de producto.

Tecnología. Coste. Recursos humanos. Calidad. Fiabilidad.

Estos factores Estos factores reducen el número reducen el número de alternativas.de alternativas.

Estos factores Estos factores reducen el número reducen el número de alternativas.de alternativas.

© 1984-1994 T/Maker Co.

Cuánta capacidad a largo plazo se necesita. cúando se necesita más capacidad. Dónde deben estar emplazadas las

instalaciones (ubicación). Cómo deben estar organizadas las

instalaciones (distribución).

Planificación de la capacidad:

CapacidadCapacidad

Definición y medidas de la capacidadDefinición y medidas de la capacidad

Capacidad:

Capacidad proyectada:

Capacidad efectiva:

Capacidad media:

La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado.

La capacidad máxima que se puede conseguirbajo condiciones ideales.

La capacidad que espera alcanzar una empresasegún sus actuales limitaciones operativas.

La capacidad máxima utilizable deuna determinada instalación.

CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)

Medición de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalación , de un centro de trabajo o de una máquina.

UtilizaciónCapacidad proyectada

Capacidad

Horas de utilización proyectadasHoras totales disponibles

=

=

UtilizaciónUtilización

Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada.

EficienciaOutput actual

Capacidad efectiva

Output actual en unidadesOutput estándar en unidades

Tiempo actual medioTiempo estándar

=

=

=

EficienciaEficiencia

Demanda

prevista

Calcular la

capacidad

necesaria

Calcular la

capacidad

media

Evaluar

los planes

de capacidad

Poner en marcha el mejor plan

Factorescualitativos

(ej., habilidades)

Elegir el mejor

plan de

capacidad

Desarrollarplanes

alternativos

Factores

cuantitativos(ej., coste)

Proceso de la planificación de la Proceso de la planificación de la capacidadcapacidad

Variar la plantilla. Cambiar los procesos y

los equipos. Cambiar los métodos. Rediseñar el producto

para que el proceso sea más rápido.

Gestión de la capacidad

Variar los precios. Variar la promoción. Cambiar las fechas límite

(por ejemplo: pedidos atrasados).

Ofrecer productos complementarios.

Gestión de la demanda

Gestión de la demanda existenteGestión de la demanda existente

Productos complementariosProductos complementarios

Tiempo (Meses)

Ventas (Unidades)

Motos acuáticas

Motos de nieve

Total

01.000

2.000

3.000

4.0005.000

E M M J S N E M M J S N J

Modelos de ampliación de la Modelos de ampliación de la capacidadcapacidad

Demanda prevista Demanda prevista

Demanda prevista Demanda prevista

Tiempo (años) Tiempo (años)

Tiempo (años)Tiempo (años)

Dem

anda

Dem

anda

Dem

anda

Dem

anda

Nueva capacidad

Nueva capacidad Nueva capacidad

Nueva capacidad

Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón

Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva

Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva


Demanda prevista

Tiempo (años)

Dem

anda

Nueva capacidad

Demanda por delante con ampliación progresiva


Demanda prevista

Tiempo (años)

Dem

anda

Nueva capacidad

Demanda por delante con ampliación de un escalón


Demanda prevista

Tiempo (años)

Dem

anda

Nueva capacidad

Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva


Demanda prevista

Tiempo (años)

Dem

anda

Nueva capacidad

Intentos de tener una capacidad media con ampliación progresiva

Análisis del punto muerto o punto Análisis del punto muerto o punto de equilibriode equilibrio

Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo.

Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.

Suposiciones: Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal

son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen.

Toda la información es certera. No existe un valor temporal del dinero.

Análisis del punto muerto o punto Análisis del punto muerto o punto de equilibriode equilibrio

Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas.

Costes variables: costes que varían con el número de unidades producidas: mano de obra y materias primas.

Punto de equilibrio básicoPunto de equilibrio básico

Costes fijos

Costes variables

Línea de coste total

Línea de ingresos totales

BeneficiosPunto de equilibrioCoste total = ingresos totales

Volumen (unidades por periodo)

Cos

te e

n dó

lare

s

Pérdidas

Gráfico comparativoGráfico comparativo

Costes fijos proceso A

Costes fijos proceso BCostes fijos proceso C

Costes totales proceso CCostes totales proceso B

Costes t

otales

proce

so A

Proceso A: poca cantidad, gran variedadProceso B: repetitivo

Proceso C: mucha cantidad, poca variedad

Proceso CProceso BProceso A Proceso de coste más bajo

Coste de un proceso equivocado Coste de un proceso equivocado gracias al análisis del punto muerto o gracias al análisis del punto muerto o

punto de equilibriopunto de equilibrio

Costes fijos

$Costes

variables

Costes fijos

$Costes

variables

Costes fijos

$Costes

variables

Poca cantidad, gran variedad

Proceso repetitivo Mucha cantidad, pocavariedad

A B Volumen

B1

B2B3

Costes totales para pocacantidad y gran variedad

Costes totales para el proceso repetitivoCostes totales para mucha cantidad

y poca variedad

Inversiones con soporte Inversiones con soporte estratégico de inversiónestratégico de inversión

Las inversiones se hacen como parte de un plan estratégico coordinado.

Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva.

Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta.

Se han de incluir diferentes factores de explotación en el análisis del rendimiento de la inversión.

Las inversiones han de analizarse según diferentes previsiones de ingresos.

Limitaciones del valor actual netoLimitaciones del valor actual neto Las inversiones con el mismo valor actual

pueden tener caducidades y valores de desecho distintos.

Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos.

Se supone que conocemos los tipos de interés futuros, pero no es así.

Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es así.

procesos y capacidad

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