gestion de operaciones i estrategia de procesos y planificación de capacidad
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Gestion de Operaciones IGestion de Operaciones I
Estrategia de procesos y Estrategia de procesos y planificación de capacidadplanificación de capacidad
Estrategias de procesoEstrategias de proceso
Implican la determinación de cómo producir un producto o cómo proporcionar un servicio.
Objetivo: Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos
de los clientes. Satisfacer los objetivos de costes y de gestión.
Tiene efectos a largo plazo: Flexibilidad del producto y del volumen. Costes y calidad.
Tipos de estrategias de procesoTipos de estrategias de proceso
ContinuoContinuo
Son estrategias de proceso que siguen una continuidad. Dentro de una determinada instalación, se pueden
utilizar varias estrategias. Estas estrategias suelen estar clasificadas de la
siguiente forma:Enfoque repetitivo
Enfoque de productoEnfoque de proceso
El proceso seleccionado debe ajustarse El proceso seleccionado debe ajustarse según la cantidad y la variedadsegún la cantidad y la variedad
Enfoque del procesoProyectos, talleres
(maquinaria, imprenta, carpintería)
Standard RegisterRepetitivo
(automóviles, motos)Harley Davidson
Enfoque de producto(pastelería industrial,
acero, vidrio, etc.)Nucor Steel
Alta variedadUna o algunas unidades por serie de fabricación (permite la personalización)
Cambios en los módulosSeries pequeñas, módulos estandarizados
Cambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamaño, espesor, etc.) Sólo grandes series
Personalización a gran escala
(difícil de alcanzar, pero grandes
beneficios) Dell Computer
Corp.
Mala estrategia (los costes variables son altos)
Poca cantidad Proceso repetitivo Alto volumen
Diagrama de flujo del proceso de Diagrama de flujo del proceso de producciónproducción
Transporte
Cliente
Agente comercial (recibe petición)
DEP. PREIMPRESIÓN (preparación de las planchas de preimpresión y negativos)
DEP. DE IMPRESIÓN
DEP. DE ENCUADERNACIÓN
ENCOLADO Y CLASIFICACIÓN, ESTAMPADO
Y ETIQUETADO
DEP. DE EMBALAJE
Compra(petición de tintas, papel y
otros suministros)
Vendedores
Recepción
Almacén(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de informaciónFlujo de material
Estrategia de enfoque de procesoEstrategia de enfoque de proceso
Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.
Los procesos similares están juntos Ejemplo: todas las perforadoras están juntas.
Fabricación de poca cantidad de productos con mucha variedad.
OperaciónProducto A
Producto B
1111 2222 3333 También se conoce como:
Procesos intermitentes. Talleres.
Ejemplos de estrategia de enfoque Ejemplos de estrategia de enfoque de procesode proceso
Banco
© 1995 Corel Corp.
Taller© 1995 Corel Corp.
Hospital© 1995 Corel Corp.
Pros y contras de la estrategia de Pros y contras de la estrategia de enfoque de procesoenfoque de proceso
Ventajas: Mayor flexibilidad del producto. Equipamiento con utilidad más general. Baja inversión capital incial.
Inconvenientes: Los empleados tienen una mayor formación. La planificación y el control de la producción es más
difícil. Escasa utilización del equipo (del 5 al 25 por ciento) .
Estrategia del proceso repetitivoEstrategia del proceso repetitivo
Las instalaciones están organizadas en líneas de montaje.
Utiliza módulos: Partes o componentes preparados previamente.
Los módulos se combinan para conseguir distintos productos.
También se conoce como: Cadena de montaje. Cadena de producción.
Estrategia del proceso repetitivoEstrategia del proceso repetitivo
Tiene una estructura más grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.
Permite la quasi-personalización. Al utilizar módulos, goza de la ventaja
económica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.
Ejemplos de estrategia del Ejemplos de estrategia del proceso repetitivoproceso repetitivo
© 1995 Corel Corp.
Secadora
© 1995 Corel Corp.
Cómida rápida
McDonald’smás de 95.000 millones
de hamburguesas servidas
McDonald’smás de 95.000 millones
de hamburguesas servidas
© 1984-1994 T/Maker Co.
Camioneta
Estrategia del enfoque de Estrategia del enfoque de productoproducto
Las instalaciones se organizan en torno al producto. Gran cantidad de productos y poca variedad. Se realiza en:
Unidades de fabricación discretas. Procesos continuos de fabricación.
Operación
Productos A y B
11 22 33
También se conoce como: Producción en línea. Procesos continuos.
Pros y contras de la estrategia del Pros y contras de la estrategia del enfoque de productoenfoque de producto
Ventajas: El coste variable por unidad es más bajo. Menos aptitudes laborales pero más especializadas. Planificación y control de la producción más fácil. Una mayor utilización del equipo (del 70 al 90 por ciento).
Inconvenientes: La flexibilidad del producto es más baja. El equipo es más especializado. Normalmente, el capital de inversión es más alto.
Ejemplos del enfoque de productoEjemplos del enfoque de producto
© 1995 Corel Corp.
Bombillas (discreto)
Papel (continuo)© 1984-1994 T/Maker Co.
© 1995 Corel Corp.
Refrescos (continuo y discreto)
Campaña de vacunación contra la gripe (discreto)
© 1995 Corel Corp.
Tabla 7.2 Comparación de las característicasTabla 7.2 Comparación de las característicasde los tres tipos de procesosde los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
1. Producto: pequeñacantidad, granvariedad.
1. Producto: grandestandas, estandarizado.
1. Producto: muchos productos, poca variedad.
2. Equipo:propósito general.
2. Equipo: especial;cadena de montaje.
2. Equipo:especializado.
3. Operarios altamentecualificados.
3. Empleadosrelativamente entrenados.
3. Operarios muy pocoFormados.
4. Muchas instruccionesde trabajo.
4. Operacionesrepetitivas.
4. Menos órdenese instrucciones detrabajo, estandarización.
Tabla 7.2 Comparación de las característicasTabla 7.2 Comparación de las característicasde los tres tipos de procesosde los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
5. Los inventarios de materias primas son relativamente altospara el valor del producto.
5. Técnicas de“justo a tiempo”en el aprovisionamiento.
5. Los inventarios de materias primas sonrelativamente bajospara el valor del producto.
6. El trabajo en procesoes alto en comparacióncon el output.
6. Técnicas de “justoa tiempo” en el inventario.
6. El inventario detrabajo en procesoes bajo comparadocon el output.
7. Las unidades semueven lentamentea través de la planta.
7. El movimiento semide en horas y días. 7. Movimiento rápido
de las unidades a travésde la instalación.
8. Artículos contra pedido y no se almacenan.
8. Artículos según
8. Artículos segúnprevisión y se almacenan.
previsiones.
Tabla 7.2 Comparación de las característicasTabla 7.2 Comparación de las característicasde los tres tipos de procesosde los tres tipos de procesos
Enfoque de proceso Enfoque repetitivo Enfoque de producto
9. Planificación complejay equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al consumidor.
9. Planificación basada en modelos.
9. Planificación simple;establecer una tasa deproducción suficiente para satisfacer lasprevisiones.
10. Costes fijos bajosy costes variables altos
10. Los costes fijosdependen de la flexibilidad de lainstalación.
10. Costes fijos altos,costes variables bajos.
11. El coste se estimaantes de hacer el trabajopero sólo se conocedespués del trabajo
11. Los costesnormalmente sonconocidos debidoa la experiencia.
11. Los costes dependenmucho de la utilizaciónde la capacidad.
Proceso continuoProceso continuo
Enfoque de proceso(proceso intermitente)
Enfoque repetitivo
(cadena de montaje)
Enfoque de producto (proceso continuo)
Proceso continuo
Gran variedad, poco volumenPoca utilización (5% - 25%)
Equipo de propósito general
Poca variedad, gran volumenAlta utilización (70% - 90%)
Equipo especializado
ModularEquipo flexible
Volumen y variedad de los Volumen y variedad de los productosproductos
Poca estrategia(Costes fijos y el coste de cambiar a otros productos
son altos)
Volumen yvariedad de los
productos
Proceso de poco volumen y gran variedad
(Intermitente)
Procesorepetitivo(Modular)
Proceso de granvolumen y poca
variedad(Continuo)
Una de muchas unidades por lote
Proyectos
Tandas muy pequeñas,poca variedad
Talleres
Tandas modestas, variedadmodesta
Repetitivodesconectado
Tandas grandes, variaciones modestas
Repetitivoconectado
Tandas muy grandes,cambios en losatributos
Continuo
Utilización del equipo 5%-25% 20%-75% 70%-80%
Poca estrategia(Costes variables
altos)
La personalización a gran escalaLa personalización a gran escala
Utiliza la tecnología y la imaginación para producir de forma rápida productos que satisfagan los deseos del cliente.
Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.
La personalización a gran escala La personalización a gran escala proporciona más opciones que nuncaproporciona más opciones que nunca
Artículo Principios delos 70
Finales delos 70
Modelos de vehículos 140 260Estilos de vehículos 18 1,212Tipos de bicicleta 8 19Títulos de software 0 380.000Sitios web 0 9.865.982Estrenos de películas 267 458Títulos de libros nuevos 40.530 77.446Canales de televisión de Houston 5 851Cereales para el desayuno 160 340Artículos en supermercados 14.000 20.000
Proceso repetitivo
Diseño modular; equipamiento adaptable
Personalización a gran escala
Enfocado de proceso
Gran variedad, poca cantidad
Baja utilización (del 5% al 25%)
Equipamiento de uso general
Enfoque del producto
Poca variedad, mucha cantidadAlta utlización (del 70% al 90%)
Equipamiento especializado
Técnicas modulares
Técnicas programadas
Rendimiento rápido
Preguntas sobre el análisis y Preguntas sobre el análisis y diseño de procesosdiseño de procesos
¿Se diseña el proceso para alcanzar ventajas competitivas en términos de singularización, respuesta o bajo coste?
¿Elimina el proceso los pasos que no añaden valor?
¿Maximiza el proceso el valor ofrecido al cliente desde el punto de vista de éste?
¿Conseguirá pedidos el proceso?
Herramientas para el diseño de Herramientas para el diseño de procesosprocesos
Diagramas de flujo. Gráficos de procesos. Mapas en función del tiempo o mapas de
procesos. Análisis del flujo de trabajo.
Diagrama de flujo del proceso de Diagrama de flujo del proceso de producciónproducción
TRANSPORTE
Cliente
Agente comercial (recibe petición)
DEP. PREIMPRESIÓNPreparación de las planchas de preimpresión y negativos
DEP. DE IMPRESIÓN
DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIÓN
Encolado y clasificación, estampado y etiquetado
DEPARTAMENTO DE EMBALAJE
Compra(petición de tintas, papel
y otros suministros)
Vendedores
Recepción
Almacén(tinta, papel, etc.)
Contabilidad
Flujo de informaciónFlujo de material
Mapa en función del tiempoMapa en función del tiempo
Cliente
Ventas
Control de producción
Planta A
Almacén
Planta B
Transporte
Pedido del producto
Orden de proceso
Impresión
Extrusión
Producto recibido
Pausa
Mov.
Pausa Pausa Pausa
Mov.
Ord
en
Ord
en
WIP
WIP
WIP W
IP
Prod
ucto
Prod
ucto
Prod
ucto
12 días 1 día 1 día 1 día 1 día13 días 4 días 10 días 9 días
ASUNTO: Pedido de compra de herramientas
Dist.(pies)Tiempo(min.) Símbolo Descripción
D Pedido escrito
Entregado
75 D Para el comprador
D Examinar
= Operación; = Transporte; = Inspección; D = Entrega; = Almacenamiento
Ejemplo de gráfico del procesoEjemplo de gráfico del proceso
Análisis del flujo de trabajo - Cuatro Análisis del flujo de trabajo - Cuatro etapasetapas
Petición por parte de un cliente o una oferta para proporcionar servicios.
Negociación, que permite al cliente y a la persona que proporciona el servicio ponerse de acuerdo en cómo debe llevarse a cabo el trabajo y en qué consistirá la satisfacción del cliente.
Resultado del pedido y cumplimiento. Aprobación, clausura de la transacción siempre y
cuando el cliente exprese satisfacción y crea que las condiciones se han cumplido.
Reingeniería de procesosReingeniería de procesos Es el replanteamiento fundamental y el rediseño
radical de los procesos de un negocio para conseguir notables mejoras en la ejecución.
Se basa en la reevaluación de la finalidad del proceso, cuestionando tanto ésta como los principios subyacentes.
Sólo funciona si se reexaminan el proceso básico y sus objetivos.
Se dirige a las actividades que “cruzan” las líneas funcionales de la empresa.
Lograr una producción ajustadaLograr una producción ajustada Centrarse en la reducción de inventario. Crear sistemas que ayuden a los empleados. Reducir las necesidades de espacio. Entablar buenas relaciones con los proveedores. Educar a los proveedores. Prescindir de todo excepto de las actividades con valor
añadido. Desarrollar la fuerza de trabajo. Hacer de los puestos de trabajo un reto. Establecer objetivos basados en la perfección.
Interacción de los consumidores Interacción de los consumidores y estrategia del procesoy estrategia del proceso
Servicio de completo Servicio profesional
Servicio de fábrica Taller de servicios
Operaciones comerciales de banca
Despacho de abogados
Restaurantes de lujo
Hospitales
Compañías aéreas
Servicio completo de corredor de
bolsa
Venta al por menor
Operaciones personalesde banca
Tiendas
Consultorio jurídico
Restaurantes de comida rápida
Almacenes y tiendas por catálogo
Compañías aéreas sin lujos
Servicio limitado de corredor de bolsa
Hospitales con fines lucrativos
Grado de personalización
Gra
do d
e in
tens
idad
Bajo Alto
Alto B
ajo
Técnicas para mejorar la productividad Técnicas para mejorar la productividad del serviciodel servicio
Separación
Autoservicio
Aplazamiento Enfoque
Estructurar el servicio, de modo que los clientes deban ir adonde se ofrece el servicio
Autoservicio; de este modo los clientes examinan, comparan y evalúan a su propio ritmo
Personalización en la entrega
Restricción de ofertas
Estrategia Técnica
Técnicas para mejorar la productividad Técnicas para mejorar la productividad del servicio del servicio
Módulos
Automatización
Programación Entrenamiento
Selección modular del servicio
Producción modular Separar los servicios que pueden
prestarse a algún tipo de automatización Programar sólo el personal preciso Clarificar las opciones de servicio Explicar los problemas Mejorar la flexibilidad de los
empleados
Más oportunidades para mejorar Más oportunidades para mejorar los procesos de servicioslos procesos de servicios
Organización espacial. Recursos humanos. Tecnología.
Proceso de producción y Proceso de producción y tecnologías alternativastecnologías alternativas
Número de productos o partes distintosNúmero de productos o partes distintos
CIM (prod Int por comp)CIM (prod Int por comp)Sistema de
manufacturado flexible
Bajo AltoAlto
Propósito general, NC, Propósito general, NC, CNCCNC
Volumen de productos o partesVolumen de productos o partes
Bajo
AltoAlto
Automatización Automatización especializadaespecializada
Sensibilidad medioambientalSensibilidad medioambiental
Fabricar productos reciclables. Utilizar materiales reciclados. Utilizar menos ingredientes nocivos para el
medio ambiente. Utilizar componentes ligeros. Utilizar menos energía. Utilizar menos materiales.
Factores que afectan a las Factores que afectan a las alternativas de los procesosalternativas de los procesos
Flexibilidad de la producción: Volumen de producto. Variedad de producto.
Tecnología. Coste. Recursos humanos. Calidad. Fiabilidad.
Estos factores Estos factores reducen el número reducen el número de alternativas.de alternativas.
Estos factores Estos factores reducen el número reducen el número de alternativas.de alternativas.
© 1984-1994 T/Maker Co.
Cuánta capacidad a largo plazo se necesita. Cúando se necesita más capacidad. Dónde deben estar emplazadas las
instalaciones (ubicación). Cómo deben estar organizadas las
instalaciones (distribución).
Planificación de la capacidad:
CapacidadCapacidad
Definición y medidas de la capacidadDefinición y medidas de la capacidad
Capacidad:
Capacidad proyectada:
Capacidad efectiva:
Capacidad media:
La producción máxima de un sistema en un periodo de tiempo determinado.
La capacidad máxima que se puede conseguirbajo condiciones ideales.
La capacidad que espera alcanzar una empresasegún sus actuales limitaciones operativas.
La capacidad máxima utilizable deuna determinada instalación.
CM = (Capacidad)(Utilización)(Eficiencia)
Medición de la capacidad proyectada o de la capacidad actual de una instalación , de un centro de trabajo o de una máquina.
UtilizaciónCapacidad proyectada
Capacidad
Horas de utilización proyectadasHoras totales disponibles
=
=
UtilizaciónUtilización
Medición de los resultados de una máquina cuando está siendo utilizada.
EficienciaOutput actual
Capacidad efectiva
Output actual en unidadesOutput estándar en unidades
Tiempo actual medioTiempo estándar
=
=
=
EficienciaEficiencia
Demanda
prevista
Calcular la
capacidad
necesaria
Calcular la
capacidad
media
Evaluar
los planes
de capacidad
Poner en marcha el mejor plan
Factorescualitativos
(ej., habilidades)
Elegir el mejor
plan de
capacidad
Desarrollarplanes
alternativos
Factores
cuantitativos(ej., coste)
Proceso de la planificación de la Proceso de la planificación de la capacidadcapacidad
Variar la plantilla. Cambiar los procesos y
los equipos. Cambiar los métodos. Rediseñar el producto
para que el proceso sea más rápido.
Gestión de la capacidad
Variar los precios. Variar la promoción. Cambiar las fechas límite
(por ejemplo: pedidos atrasados).
Ofrecer productos complementarios.
Gestión de la demanda
Gestión de la demanda existenteGestión de la demanda existente
Productos complementariosProductos complementarios
Tiempo (Meses)
Ventas (Unidades)
Motos acuáticas
Motos de nieve
Total
01.000
2.000
3.000
4.0005.000
E M M J S N E M M J S N J
Modelos de ampliación de la Modelos de ampliación de la capacidadcapacidad
Demanda prevista Demanda prevista
Demanda prevista Demanda prevista
Tiempo (años) Tiempo (años)
Tiempo (años)Tiempo (años)
Dem
anda
Dem
anda
Dem
anda
Dem
anda
Nueva capacidad
Nueva capacidad Nueva capacidad
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación progresiva Demanda por delante con ampliación de un escalón
Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva
Intentos de tener una capacidad progresiva media con ampliación progresiva
Modelos de ampliación de la Modelos de ampliación de la capacidadcapacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Dem
anda
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación progresiva
Modelos de ampliación de la Modelos de ampliación de la capacidadcapacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Dem
anda
Nueva capacidad
Demanda por delante con ampliación de un escalón
Modelos de ampliación de la Modelos de ampliación de la capacidadcapacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Dem
anda
Nueva capacidad
Capacidad por detrás de la demanda con ampliación progresiva
Modelos de ampliación de la Modelos de ampliación de la capacidadcapacidad
Demanda prevista
Tiempo (años)
Dem
anda
Nueva capacidad
Intentos de tener una capacidad media con ampliación progresiva
Análisis del punto muerto o punto Análisis del punto muerto o punto de equilibriode equilibrio
Es una técnica para evaluar las alternativas de proceso y de equipo.
Objetivo: encontrar el punto (en dólares o unidades) en el que el coste iguala a los ingresos.
Suposiciones: Los costes y los ingresos están relacionados de forma lineal
son líneas rectas y hay un aumento lineal en proporción con el volumen.
Toda la información es certera. No existe un valor temporal del dinero.
Análisis del punto muerto o punto Análisis del punto muerto o punto de equilibriode equilibrio
Costes fijos: costes que se mantienen incluso cuando no se producen unidades: depreciación, impuestos, pago de deudas e hipotecas.
Costes variables: costes que varían con el número de unidades producidas: mano de obra y materias primas.
Punto de equilibrio básicoPunto de equilibrio básico
Costes fijos
Costes variables
Línea de coste total
Línea de ingresos totales
BeneficiosPunto de equilibrioCoste total = ingresos totales
Volumen (unidades por periodo)
Cos
te e
n dó
lare
s
Pérdidas
Gráfico comparativoGráfico comparativo
Costes fijos proceso A
Costes fijos proceso BCostes fijos proceso C
Costes totales proceso CCostes totales proceso B
Costes t
otales
proce
so A
Proceso A: poca cantidad, gran variedadProceso B: repetitivo
Proceso C: mucha cantidad, poca variedad
Proceso CProceso BProceso A Proceso de coste más bajo
Coste de un proceso equivocado Coste de un proceso equivocado gracias al análisis del punto muerto o gracias al análisis del punto muerto o
punto de equilibriopunto de equilibrio
Costes fijos
$Costes
variables
Costes fijos
$Costes
variables
Costes fijos
$Costes
variables
Poca cantidad, gran variedad
Proceso repetitivo Mucha cantidad, pocavariedad
A B Volumen
B1
B2B3
Costes totales para pocacantidad y gran variedad
Costes totales para el proceso repetitivoCostes totales para mucha cantidad
y poca variedad
Inversiones con soporte Inversiones con soporte estratégico de inversiónestratégico de inversión
Las inversiones se hacen como parte de un plan estratégico coordinado.
Las inversiones tienen que porporcionar una ventaja competitiva.
Los ciclos de vida del producto han de ser tenidos en cuenta.
Se han de incluir diferentes factores de explotación en el análisis del rendimiento de la inversión.
Las inversiones han de analizarse según diferentes previsiones de ingresos.
Limitaciones del valor actual netoLimitaciones del valor actual neto Las inversiones con el mismo valor actual
pueden tener caducidades y valores de desecho distintos.
Las inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener flujos de caja distintos.
Se supone que conocemos los tipos de interés futuros, pero no es así.
Se supone que los pagos se realizan siempre al final de cada periodo, pero no siempre es así.