primena projektnog menadzmenta u vojsci

U N I V E R Z I T E T U N O V O M S A D U

F A K U L T E T T E H N I Č K I H N A U K A

DEPARTMAN ZA INDUSTRIJSKO INŽENJERSTVO I MENADŽMENT

Dalibor Miličić

PRIMENA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U PLANIRANJU PREVOŽENJA VAZDUŠNIM

PUTEM

MASTER RAD

Novi Sad, Jun 2012. godine

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ�ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 21000 НОВИ САД , Трг Доситеја Обрадовића 6

КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА

Редни број, РБР:

Идентификациони број, ИБР:

Тип документације, ТД: Монографијска документација

Тип записа, ТЗ: Текстуални штампани материјал

Врста рада, ВР: Мастер рад

Аутор, АУ: Далибор Миличић

Ментор, МН: Др Слободан Морача

Наслов рада, НР: ПРИМЕНА ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА У ПЛАНИРАЊУ ПРЕВОЖЕЊА ВАЗДУШНИМ ПУТЕМ

Језик публикације, ЈП: Српски

Језик извода, ЈИ: Српски

Земља публиковања, ЗП: Република Србија

Уже географско подручје, УГП: АП Војводина, Нови Сад

Година, ГО: 2012.

Издавач, ИЗ: Факултeт техничких наука Нови Сад

Место и адреса, МА: Нови Сад 21000, Трг Доситеја Обрадовића 6

Физички опис рада, ФО: (поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога)

Научна област, НО: Инжењерски менаџмент

Научна дисциплина, НД: Пројектни менаџмент

Предметна одредница / Кључне речи, ПО: Пројекат, превожење ваздушним путем, Војска

УДК

Чува се, ЧУ: У библиотеци Факултета техничких наука

Важна напомена, ВН:

Извод, ИЗ:

У раду је приказан савремени прилаз у управљању пројектима (основне дефиниције које се односе на пројекат, врсте и карактеристике пројеката, као и фазе у реализацији пројеката).

Описан је постојећи процес оперативног планирања и рад команди у Војсци Србије од највише ка најнижој инстанци.

У оквиру тога дат је пример начина планирања припреме за извршење посебног задатка превожења ваздушним путем на нивоу есккадриле коришћењем група процеса за планирање пројекта у пројектном менаџменту.

Датум прихватања теме, ДП:

Датум одбране, ДО:

Чланови комисије, КО: Председник:

Члан: Потпис ментора

Члан, ментор: др. Слободан Морача

UNIVERSITY OF NOVI SAD�FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES

21000 NOVI SAD, Trg Dositeja Obradovića 6

KEY WORDS DOCUMENTATION

Accession number, ANO:

Identification number, INO:

Document type, DT: Monografic publication

Type of record, TR: Textual printed materijal

Contents code, CC: Master thesis

Author, AU: Dalibor Miličić

Mentor, MN: Ph.D. Slobodan Morača

Title, TI: APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT IN AIR TRANSPORTATION TASK PLANNING

Language of text, LT: Serbian

Language of abstract, LA: Serbian

Country of publication, CP: Republic of Serbia

Locality of publication, LP: AP Vojvodina, Novi Sad

Publication year, PY: 2012

Publisher, PB: Faculty of tehnical sciences

Publication place, PP: Novi Sad, Trg Dositeja Obradovića 6

Physical description, PD: (chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)

Scientific field, SF: Engineering Management

Scientific discipline, SD: Project Management

Subject/Key words, S/KW: Project, Air lift, Planning, Army

UC

Holding data, HD: The Library of Faculty of technical sciences

Note, N:

Abstract, AB:

This study presents a modern approach in management of projects (general definitions referring to project, types and characteristics of projects including phases in the project realization). Тhere is a description of Operational planning process in Serbian Army, from strategic to tactical level.

Within that, it’s presented application of planning process for special air transport task with application of project management planning group of processes.

Accepted by the Scientific Board on, ASB:

Defended on, DE:

Defended Board, DB: President:

Member: Menthor's sign

Member, Mentor: dr. Slobodan Moraca

УНИВЕРЗИТЕТ

21000 НОВИСАД

ДИПЛОМСКИ

СТУДИЈСКИ ПРОГРАМ:

ИНЖЕЊЕРСКИ

РУКОВОДИЛАЦ СТУДИЈСКОГ ПРОГРАМА:

Др Слободан

Студент: ДАЛИБОР МИЛИЧИЋ

Област: Пројектни менаџмент

Ментор: Др Слободан

НА ОСНОВУ ПОДНЕТЕ ПРИЈАВЕИЗДАЈЕ СЕ ЗАДАТАК ЗА ДИПЛОМСКИ

- проблем – тема радапутем у Војсци Србије.

НАСЛОВ ДИПЛОМСКОГ-

ПРИМЕНА ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТАПУТЕМ

ТЕКСТ ЗАДАТКА:

У оквиру мастер рада, потребно

1. у уводном делу дефинисати

2. дати приказ савременихсе односе на пројекатреализацији пројекта

3. описати важећи процесоперативне процедуре

4. дати пример наређењаприказати применузадатка за превожење

5. извести потребне закључке

Руководилац студијског програма

Примерак за: ο - Студента; ο

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ � ФАКУЛТЕT TЕХНИЧКИХ НАУКА

НОВИСАД , ТргДосите ја Обрадовића 6

ДИПЛОМСКИ – МАСТЕР РАД

(

ИНЖЕЊЕРСКИ МЕНАЏМЕНТ

Слободан Морача, доцент

ДАЛИБОР МИЛИЧИЋ Број индекса

Пројектни менаџмент

Слободан Морача, доцент

ПРИЈАВЕ,ПРИЛОЖЕНЕ ДОКУМЕНТАЦИЈЕ И ОДРЕДБИДИПЛОМСКИ – МАСТЕР РАД, СА СЛЕДЕЋИМ ЕЛЕМЕНТИМА

рада: Примена пројектног менаџмента у планирањуСрбије.

- МАСТЕР РАДА:

ПРОЈЕКТНОГ МЕНАЏМЕНТА У ПЛАНИРАЊУ ПРЕВОЖЕЊА

потребно је:

делу дефинисати предмет и циљ истраживања

савремених прилаза у управљању пројектима (основнепројекат, врсте и карактеристике пројеката,

пројекта)

важећи процес оперативног планирања у Војсципроцедуре планирања.)

наређења за посебни задатак превожењапримену групе процеса за планирање у планирањупревожење ваздушним путем.

потребне закључке.

програма: Ментор рада: др. Слободан

-Досије студента;ο -Ментора;

Образац

НАУКА

Број:

Датум:

)

индекса: 354/Б

ОДРЕДБИ СТАТУТА ФАКУЛТЕТАИМ ЕЛЕМЕНТИМА:

планирању превожења ваздушним

ПРЕВОЖЕЊА ВАЗДУШНИМ

пројектима (основне дефиниције које области знања и фазе у

Војсци Србије (стандардне

превожења ваздушним путем и планирању извршења посебног

Слободан Морача

Образац Q2.НА.04-03 - Издање 3

Dalibor Miličić Master rad

5

SADRŽAJ 1. Uvod ................................................................................................................................................. 6

2. SAVREMENI PRILAZ U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA ......................................................... 8

2.1 Osnovne definicije..........................................................................................................................8 2.2 Vrste i karakteristike projekata.......................................................................................................9 2.3 Faze u realizaciji projekta.............................................................................................................11 2.4 Veze između faza projekta...........................................................................................................11 3. STRUKTURA GRUPA PROCESA PROJEKTA........................................................................13 3.1 Iniciranje projekta.........................................................................................................................13 3.2 Planiranje projekta........................................................................................................................16 3.3 Izvršenje projekta.........................................................................................................................19 3.4 Kontrolisanje projekta..................................................................................................................21 3.5 Zaključenje projekta.....................................................................................................................24 4. KARAKTERISTIKE POVELJE PROJEKTA I NAREĐENJA ZA PREVOŽENJE...................26 5. PROCES OPERATIVNOG PLANIRANJA I RAD KOMANDI U VOJSCI SRBIJE.................29 5.1 Proces operativnog planiranja na strategijskom nivou.................................................................30 5.2 Proces operativnog planiranja na operativno taktičkom nivou....................................................33 5.3 Proces planiranja izvršenja zadatka na nivou eskadrile................................................................36 6. PLANIRANJE IZVRŠENJA POSEBNOG ZADATKA KORIŠĆENJEM METODA IZ PROJEKTNOG MENADŽMENTA..................................................................................................38 7. NAČELA I ČINIOCI PLANIRANJA U PROJEKTNOM MENADŽMENTU I VOJSCI...........52 8.Zaključak.........................................................................................................................................55 9. O autoru..........................................................................................................................................56 10. Literatura, internet izvori..............................................................................................................57 11.Fusnote….......................................................................................................................................58 13.Prilozi.............................................................................................................................................59


6

1. UVOD

Predmet ovog istraživanja je upravljanje projektima u savremenom društvu, a cilj je prikaz moguće primene oblasti znanja iz upravljanja projektima u operativnom planiranju izvršenja posebnih zadataka prevoženja vazdušnim putem u vojsci. Iako je upravljanje odnosno komandovanje u vojsci specifično u odnosu na ostale delatnosti sama projektna metodologija je vrlo slična, štaviše, pojedine oblasti znanja upravljanja su baš i nastale prvo u vojnoj sredini a zatim našle primenu u ostalim delatnostima. Posebni zadaci prevoženja vazdušnim putem u 138. transportnoj eskadrili Vojske Srbije su po obimu, karakteru i vrsti kompleksni zadaci. Neretko se dešava da se pojedini elementi zadataka koriguju, promene ili izbace što otežava stručnu pripremu za izvršenje. Za pripremu izvršenja aktivnosti u okviru zadataka ne postoji odgovarajuća literatura na koju je moguće u potpunosti se osloniti osim stručnih još važećih pravilnika izrađenih u vreme postojanja Jugoslovenske narodne armije čija je izmena i dopuna u izradi. Postojeća literatura ne objašnjava pripremu za izvršenje posebnih zadataka posebno već okvirno kao i ostale letačke zadatke. Kao posledica javlja se problem u sagledavanju svih elemenata zadatka pa se često dešava da se neki elementi pripreme za izvršenje izostave. Odlaskom u penziju iskusnih letača koji su prenosili dragocena iskustva i smanjenjem svih resursa novim pilotima se nameće izazov da se pripreme za izvršenje posebnih zadataka sa minimalno dostupnim resursima koji se maksimalno koriste. Pošto je svaki zadatak različit i neponovljiv kao i projekat, moguće rešenje postoji u primeni metodologije međunarodnog instituta za projektni menadžment (Project Management Institute – PMI) koje je se nalazi u knjizi „Vodiču za projektni menadžment - PMBoK 4th edition“. Doprinos ovog rada je da se primenom znanja i metoda iz projektnog menadžmenta omogući kvalitetnija priprema za posebne zadatke, obuhvate sve aktivnosti u pripremi koje zadatak može imati, da se skrati vreme uvođenja novih pilota u pripremu za izvršenje zadatka i da se smanje njihove greške u pripremi. Dobija se jasan i kompletan uvid u sve aktivnosti i korake zadatka. Primena ovih oblasti znanja dobija na većem značaju i zbog sve više interoperabilnog karaktera svih posebnih zadataka. Jedinica će u budućnosti sve više učestvovati u posebnim zadacima prevoženja u saradnji sa međunarodnim snagama gde je projektni menadžment u većoj primeni. U poglavlju 2. date su osnovne definicije, pojmovi, vrste, karakteristike, faze i veze između faza projekta. U poglavlju 3. je objašnjena struktura grupa procesa koji se nalaze u fazama svakog projekta sa svim objašnjenim neophodnim pojmovima i definicijama. U poglavlju 4. Objašnjen je osnovni dokument projekta – povelja projekta i napravljena je uporedna analiza tačaka koje čine povelju sa adekvatnim elementima koji postoje u naređenju za prevoženje vazdušnim putem. Zatim je u poglavlju 5. objašnjen postojeći proces operativnog planiranja i rad komandi Vojske Srbije od najviše ka najnižoj instanci komandovanja. U poglavlju 6. je dat primer planiranja izvršenja posebnog zadatka korišćenjem metoda projektnog menadžmenta, tu je ujedno i doprinos ovog rada. U poglavlju 7. data su načela i činioci koji stoje iza svakog projekta i napravljena je uporedna analiza sa važećim činiocima i načelima vojnog komandovanja. Korišćenje projektne metodologije obezbeđuje da se poslovi koje se prepoznaju kao projekti (za razliku od redovnih ponavljajućih aktivnosti) mogu efikasnije realizovati ako se koriste principi i veštine upravljanja projektima nego bez toga. Pored toga, mnogo je lakša kontrola svih aktivnosti i samim tim obezbeđeno i brže reagovanje na svaku anomaliju u realizaciji, bilo da se radi o troškovima, kvalitetu ili rokovima. Vojna sredina je tipičan primer radne organizacije funkcionalnog tipa sa izraženom hijerarhijom, podelom odgovornosti, nadležnosti i ovlašćenja. Rad u vojsci karakteriše visok stepen efikasnosti,


7

rizika i psihofizičkog naprezanja. Osnovni okvir za rad u svakoj vojsci je naređenje koje izdaje prvopretpostavljeni starešina ili Komanda potčinjenom vojnom licu ili Komandi. Pretpostavljeni ima neprikosnoveno pravo donošenja odluke i izdavanja naređenja (princip jednostarešinstva) a potčinjeni je u obavezi da bespogovorno izvršava izdata naređenja pretpostavljenog (princip subordinacije). Potčinjeni jedino ne sme izvršiti samo ono naređenje koje predstavlja krivično delo. Komandanti u mirnodopskim uslovima skoro svakodnevno donose odluke od čijeg kvaliteta zavise životi ljudi. U ratnim uslovima komandanti su u situacijama da donose odluke koje inače ne donose kao u mirnodopskim uslovima i da od kvaliteta takvih odluka životi ljudi zavise mnogo više. Takve odluke se donose u skladu sa procenom trenutne situacije i situacije koju predviđa komandant sa svojom komandom. U takvim uslovima naređenja se izvršavaju u skladu sa odredbama ratnog i humanitarnog prava.


8

2. SAVREMENI PRILAZ U UPRAVLJANJU PROJEKTIMA

U ovom poglavlju upoznaćemo se sa definicijama projekta i njegovim osnovnim pojmovima koje će se u radu koristiti. Biće navedene vrste i objašnjene osnovne karakteristike projekta kao takvog. Biće objašnjene faze i grupe procesa u okviru projekta. Takođe, biće navedene i objašnjene veze koje postoje između faza projekta. Cilj ovog poglavlja je definisanje osnovnih pojmova i bitnih činilaca savremenog projektnog menadžmenta, kako bi te pojmove dalje u tekstu mogli koristiti ili porediti sa pojmovima iz vojne terminologije.

2.1 Osnovne definicije Reč "projekat" je svakodnevni termin u poslovnoj komunikaciji i koristi se često u ispravnom kontekstu, ali neretko i u kontekstu nečega što uopšte ne može biti projekat jer projekat poseduje određene karakteristike koje ga razdvajaju u odnosu na uobičajene procese u preduzeću, kompaniji, vojnoj jedinici ili nekoj drugoj organizovanoj grupi ljudi. Upravo iz tih razloga proističe potreba za preciznim objašnjenjem samog značenja reči "projekat". Postoji puno definicija projekta a najistaknutije su sledeće: Najviše je prihvaćena definicija američkog instituta za projektni menadžment („Project Management Institute“ – PMI): Projekat: Privremeni napor preduzet na stvaranju jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata. [1]

Druga vrlo raširena metodologija projektnog menadžmenta Velike Britanije - PRINCE2 („Projects IN controlled Invironment“- projekti u kontrolisanim uslovima) nudi svoju definiciju: Projekat: To je privremena organizacija koja je stvorena u cilju isporuke jednog ili više poslovnih proizvoda u skladu sa dogovorenim biznis planom. [10]

S obzirom da se veoma često mešaju značenja termina "projekat" i "program", neophodno je prikazati i definiciju programa.

Program: Grupa međusobno povezanih projekata kojima se upravlja koordinisano, da bi se postigla korist i nivo kontrole koji ne bi bio moguć prilikom upravljanja projektima pojedinačno. Programi uglavnom imaju visok nivo kompleksnosti, duže trajanje, veći budžet i viši rizik nego projekti. U poređenju sa projektima, programi takođe mogu imati veću strategijsku važnost. [1]

U nastavku su date definicije i nekih drugih, najvažnijih, pojmova koji se koriste u okviru projektnog menadžmenta. [1]

Menadžer projekta: je osoba koja ima punu odgovornost za vođenje projekta, do njegovog uspešnog završetka. Obim: Obim obuhvata opis proizvoda projekta, njegove karakteristike i način na koji će se one meriti ili ocenjivati. Studija izvodljivosti: Dokument koji izrađuje predlagač projekta. Ona sadrži osnovne elemente za donošenje odluke da li će se projekat podržati ili ne. Proizvod projekta: Ono što se definiše u obimu proizvoda projekta i što se isporučuje korisniku. Zainteresovana strana (stejkholder): Pojedinac ili grupa pojedinaca sa zajedničkim interesom za poslovanje organizacije isporučioca i okruženje u kome ona radi. To su učesnici u projektu koji su za njega vezani različitim ulogama (krajnji korisnici, izvođači, naručioci projekta, sponzori, kupci i ostali). U celini stejkholderi su svi subjekti na koje projekat utiče makar i pasivno (na stanare može uticati buka izvođačkih radova). Sponzor projekta je osoba ili grupa koja obezbeđuje finansijsku ili drugačiju podršku za projekat.


9

Organizacija: U skladu sa namenom ovog međunarodnog standarda, matična organizacija je organizacija koja donosi odluku o pokretanju projekta i prenosi projekat organizaciji koja vodi projekat. Upravljanje projektom: je primena znanja, veština, alata i tehnika za projektovanje aktivnosti koje zadovoljavaju projektne zahteve. Plan projekta: Dokument u kojem su postavljeni zahtevi za postizanje cilja (ciljeva) projekta. Strateški proces: Strateški proces je proces uspostavljanja osnovnog pravca za organizovanje i upravljanje realizacijom drugih procesa projekta. Grupe procesa za upravljanje projektom: Logičko grupisanje ulaza, alata i tehnika i izlaza u upravljanju projektima. One obuhvataju procese pokretanja, planiranja, izvršenja, nadgledanja kontrole i završavanja. Proces: Skup međusobno povezanih resursa i aktivnosti, koji pretvaraju ulazne u izlazne elemente. Aktivnost: sastavni deo rada koji se izvodi u toku realizacije projekta. Oblast znanja za upravljanje projektima: Utvrđenja oblast upravljanja projektima. Opisana je pojmovima svojih procesa, ulaza, izlaza, alata i tehnika. Cilj: Nešto prema čemu bi trebalo da bude usmeren rad, strateška pozicija koja bi trebalo da bude dostignuta, ili svrha koja treba da bude ostvarena, rezultat koji treba dobiti, proizvod koji treba proizvesti, ili usluga koja treba da se isporuči. Resursi: Obučeni ljudski resursi (određenim znanjima i veštinama, individualno ili u grupama), oprema, usluge, isporuke, artikli, materijal, budžet ili fondovi. Materijal: Skup stvari koje organizacija koristi u ostvarenju projekta kao što su oprema, uređaji, alati, mašine, reduktori, materijal i sirovine.

2.2. Vrste i karakteristike projekata S obzirom da projekti ne dolaze uvek definisani, sa jasnom oznakom na kojoj piše da se radi o projektu, od suštinskog značaja za firmu, preduzetnu grupu, ekipu ili vojnu jedinicu je da prepoznaju inicijative koje mogu da se uobliče u projekte, kako bi na odgovarajući način mogli njima da upravljaju. Neka preduzeća prihvataju kriterijume koji se zasnivaju na troškovima ili broju ljudi/dana neophodnih za realizaciju poduhvata. Na primer, u jednom preduzeću svaki posao koji podrazumeva više od pet ljudi/dana smatra se projektom, a u drugom, neuporedivo većem preduzeću, ustanovljen je prag troškova od 100.000,00 EUR-a. Takođe, moguće je da visok nivo uključenosti više različitih organizacionih delova preduzeća bitno utiče na potrebu da se inicijativa preoblikuje u projekat. U svakom slučaju, preduzeće može da odredi sopstvene kriterijume, ali suština ne treba da bude u određivanju praga, već opredeljenje da se aktivnostima na odgovarajući način upravlja. U međunarodnoj literaturi navode se četiri osnovne karakteristike na osnovu kojih se može odrediti da li se određeni zadatak ili poduhvat može tretirati kao projekat. [1] Obim (obuhvat) - da bi se neki proces mogao tretirati kao projekat, on treba da uključuje veliki obim (obuhvat) aktivnosti i zadataka i generalno gledajući da bude veći i značajniji nego uobičajeni procesi;

Neponovljivost (neobičnost) - aktivnosti koje se obavljaju u okviru projekta se ne ponavljaju i sadrže elemente neobičnosti odnosno nepoznavanja; Složenost (kompleksnost) - projekat je obično veoma složen poduhvat, čija se složenost ogleda u korišćenim organizacionim vezama i elementima, velikom korišćenju resursa i troškova, velikom broju ljudi itd.; Podrška (pažnja) - zbog svog značaja za organizaciju, svaki projekat zahteva posebnu podršku, odnosno zahteva posebnu pažnju zajednica, grupa, javnosti ili medija za realizaciju.

Svaki projekat je poseban i jedinstven, zato što svaki novi projekat ima različite ciljeve, obim, rokove, troškove i zato što se realizuje u različitim uslovima okoline. Međutim, postoje određeni elementi koji su zajednički za sve projekte.


10

Ti elementi su: [2]

Cilj - svi projekti su pokrenuti da bi ispunili neku potrebu ili zahtev i svaki projekat mora da ostvari neki cilj koji mu je postavljen; Rokovi - svi projekti se moraju završiti u okviru određenog vremena; Kompleksnost - svi projekti sadrže veliki broj aktivnosti i zadataka, koje je potrebno realizovati tehnologijom rada koja nije uobičajena odnosno svakodnevna; Planiranje - svaki projekat može ostvariti svoje ciljeve u okviru utvrđenih rokova i troškova jedino ako se napravi odgovarajući plan realizacije; Resursi - svaki projekat koristi određene resurse (ljude, opremu, materijal, finansijska sredstva itd.) za izvršenje postavljenih zadataka; Organizaciona struktura - za realizaciju projekta neophodno je odrediti odgovarajuću organizacionu strukturu i rukovodioca projekta (Projekt menadžera), koji će imati odgovarajuća ovlašćenja i biti odgovoran za projekat; Praćenje i kontrolisanje - u toku realizacije projekta neophodno je efikasno praćenje i kontrolisanje izvršenja aktivnosti i troškova projekta jer uobičajeni informacioni i kontrolni sistemi koji se koriste u preduzeću za svakodnevne procese, najčešće nisu dovoljno efikasni za praćenje realizacije projekta. Naša literatura iz oblasti projektnog menadžmenta navodi i osnovne karakteristike projekta[3]

- Projekat predstavlja veoma složen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i učesnika;

- Projekat ima sve elemente poslovnog procesa;

- To je poduhvat koji će se realizovati u budućnosti;

- Projektu je imanentan rizik i neizvesnost;

- To je poduhvat koji je jedinstven, odnosno neponovljiv;

- Projekat je vremenski ograničen i jednokratan;

- Projekat sadrži konačne ciljeve koje treba postići;

- To je poduhvat u kome učestvuju ograničeni ljudski i materijalni resursi i

- To je poduhvat koji zahteva koordinaciju u realizaciji i njime se mora upravljati da bi se efikasno realizovao.

Veliki broj privrednih, naučnoistraživačkih i vojnih zadataka mogu se podvesti pod pojam projekta, a mnoga područja delatnosti, kao što su proizvodna, naučna, tehnička, vojna, finansijska i organizaciona, sadrže raznovrsne projekte.S obzirom na područje primene, moguća je jedna ovakva podela projekata:

- Građevinski poduhvati (zgrade, putevi, energetska postrojenja itd.);

- Istraživački i razvojni projekti (novi proizvodi, tehnički i naučni eksperimenti itd.);

- Filmska, televizijska, pozorišna i muzička produkcija (igrani i dokumentarni filmovi, televizijske serije, dokumentarne i istraživače reportaže, pozorišne predstave, muzički CD-i itd.);

- Planski poslovi (planovi: finansiranja, prodaje, proizvodnje, održavanja, regionalni planovi itd.);

- Organizacioni zadaci (reorganizacija ili restrukturiranje preduzeća, povezivanje više preduzeća, preuzimanje preduzeća, organizacija velikih sportskih ili kulturnih manifestacija itd.);

- Proizvodni zadaci (izrada velikih mašina i postrojenja, montažni radovi, remonti itd.);

- Velike nabavke (materijala, postrojenja itd.) i

- Kadrovski zadaci (popuna i zamena kadrova, programi obuke itd.). Posebna vrsta projekata su investicioni projekti, čiji je osnovni cilj realizacija ulaganja.


11

2.3. Faze u realizaciji projekta

Upravljanje projektima zahteva podelu projekta na više delova ili faza, kojima je lakše upravljati. Te faze predstavljaju posebne procese ili grupe procesa u okviru upravljanja projektima. Najčešće se upravljanje projektima deli na sledeće faze ili procese:

- iniciranje, - planiranje, - izvršenje, - kontrolisanje i - zaključenje.

2.4 Veze između faza projekta

Pošto su projekti višefazni, te faze su deo opšteg redosleda procesa, oblikovane su da osiguraju odgovarajuće postizanje rezultata. U nekim situacijama projekat može imati koristi od paralelnih ili faza koje se preklapaju.

Postoje tri osnovna tipa veza između faza:

- Redna veza: naredna faza počinje tek kad se prethodna završi. Na slici 1. (1) je primer sa isključivo rednim fazama. Forma „korak po korak“ ovog pristupa u projektu smanjuje neizvesnost, ali može da eliminiše opcije za skraćenje terminskog plana.

Slika 1. Primer projekta u rednoj vezi.

- Veza sa preklapanjem: u ovoj vezi faza počinje pre završetka prethodne. Obično se primenjuje kada postoji potreba skraćivanja terminskog plana. Preklapanje faza može da poveća rizik i potrebu za doradom ako sledeća faza počne pre nego što je dostupna tačna informacija iz prethodne faze. Ilustracija veze sa preklapanjem je na slici 2.

(1). Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.21. Prikazana veza je data po uzoru na originalnu sliku u literaturi. [1]

Jedan pristup čišćenja biorazgradivih materija

postrojenje za preradu

prikupljanje/selekcija otpada

plasiranje proizvoda i distribucija

planiranje pokretanje zaključenje izvršenje praćenje i kontrola

planiranje pokretanje zaključenje

izvršenje

praćenje i kontrola

planiranje

pokretanje zaključenje

izvršenje

praćenje i kontrola


12

Slika 2. Primer projekta sa preklapanjem veza. (2)

- Iterativna veza: samo jedna faza je planirana u trenutku vremena dok se planiranje sledeće faze odvija kako posao napreduje kroz posmatranu fazu prema njenim rezultatima. Ovakav proces je koristan u okruženju koje nije definisano i izvesno, ili se stalno menja kao što je istraživanje, ali on može da smanji mogućnost dugoročnog planiranja. Obimom se tada upravlja putem stalne isporuke proizvoda delovima i odabirom prioritetnih zahteva kako bi se smanjio rizik projekta i povećala poslovna vrednost proizvoda. Ovakav prilaz zahteva stalnu dostupnost svih članova projektnog tima(dizajneri, razvojni tim i slični) a najmanje tokom dve uzastopne faze. Za višefazne projekte, moguće je da se pojavi više od jedne veze između faza u toku životnog ciklusa projekta. Razmatranja kao što su potreban stepen kontrole, efektivnost i stepen neizvesnosti određuju vezu koja će se uspostaviti između faza. Na osnovu toga sve tri veze mogu da se pojave između različitih faza jednog projekta. (2). Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.21. Prikazana veza je data po uzoru na originalnu sliku u literaturi. [1]

Primer veze sa preklapanjem - izborna kampanja

Faza medijske kampanje planiranje

pokretanje zaključenje Faza obilaska i mitinga planiranje izvršenje pokretanje zaključenje praćenje i kontrola izvršenje praćenje i kontrola


13

3. STRUKTURA GRUPA PROCESA PROJEKTA U prethodnoj glavi 2. smo se upoznali sa definicijama i osnovnim terminima projekta. Svaki projekat se sastoji iz: iniciranja, planiranja, izvršenja, kontrolisanja i zaključenja projekta. u glavi 3. ćemo navesti i objasniti strukturu grupa procesa koje čine jedan projekat.

3.1 Iniciranje projekta (3)

Iniciranje projekta predstavlja prvu fazu u životnom ciklusu projekta i uvod za planiranje projekta. Aktivnosti koje se rade tokom iniciranja projekta na kraju rezultiraju u nekoliko dokumenata koji predstavljaju osnovne podloge za izradu planskih dokumenata, kao što su rasporedi aktivnosti, potrebni resursi, budžet i sl. Istovremeno, rezultati ove faze predstavljaju osnovu za donošenje odluke rukovodstva investitora (sponzora) da li će uopšte ući u projekat ili ne.

Osnovna svrha faze iniciranja je da identifikuje problem ili osnovnu ideju projekta, da definiše svrhu i ciljeve projekta (šta su očekivani rezultati), kao i da odgovori na važna pitanja: da li je projekat izvodljiv (da li projekat može da se realizuje) i da li je opravdan (da li trebalo da se projekat radi, odnosno koje koristi će se ostvariti za uložene resurse).

Procesi u fazi iniciranja projekta su:

- Utvrđivanje poslovne ideje, problema koji treba rešiti ili potrebe;

- Definisanje svrhe i ciljeva;

- Prikupljanje potrebnih podataka i selekcija;

- Opis projekta;

- Procena troškova resursa;

- Izrada Studije izvodljivosti projekta;

- Definisanje Koncepta projekta i

- Definisanje projektnog ugovora.

Svi nabrojani procesi se mogu grupisati u četiri koraka, pri čemu se poslednji korak (definisanje projektnog ugovora) odnosi na formalizovanje odnosa između sponzora (investitora) i izvršilaca (rukovodioca projekta i projektnog tima.). Koraci su:

1. Izbor i definisanje ideje projekta; 2. Analiza izvodljivosti projekta; 3. Izrada Koncepta projekta i 4. Definisanje projektnog dokumenta. 3.1.1 Izbor i definisanje ideje projekta

Svaki projekat počinje od ideje. Definisanje ideje projekta zasniva se na aktivnostima kojima se identifikuju problemi ili prilike i opiše način na koji će se problem rešiti ili prilika realizovati. Projektna ideja treba da opiše projekat da bi se stejkholderi (interesne grupe) zainteresovali za angažovanje novčanih i ljudskih resursa. Opis projekta treba da sadrži karakteristike proizvoda ili procesa koji su rezultat projekta, njihov značaj za funkcionisanje preduzeća ili organizacionih jedinica i upotrebnu vrednost nastalih rezultata sa aspekta korisnika. 3)Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze iniciranja sa grupama procesa, [1]


14

Obično, opis projekta ne ulazi puno u detalje i koristi se samo kao osnova za pravljenje detaljnijih opisa projekta tokom faze planiranja projekta.Sam početak projekta je kritičan jer u zavisnosti od toga na koji način će se prezentovati i obrazložiti zahtev za izradu projekta zavisi rezultat projekta i angažovanje svih učesnika u projektu. Jedna od osnovnih aktivnosti u definisanju projekta je prikupljanje ideja i informacija da bi se stvorili uslovi za analizu i ocenjivanje ideje. Dosta često ideja za neki projekat je već unapred identifikovana. To je slučaj kod preduzeća koja imaju jasno definisanu sopstvenu viziju i strategijski plan razvoja preduzeća za duži vremenski period. Realizacija takvog strategijskog plana se svodi na pojedinačne projekte. Veliki trgovinski lanci imaju unapred definisanu strategiju širenja tržišta u određene regione, pa je izgradnja svakog novog prodajnog objekta ili preuzimanja drugog preduzeća ili rešavanje distribucije u stvari pojedinačni projekat u okviru realizacije te strategije. Investicioni fondovi imaju unapred definisanu strategiju investiranja, na primer u preuzimanje preduzeća ili izgradnju građevinskih objekata, pa su pojedinačni projekti način realizacije te strategije. Ali vrlo često u preduzeću mogu nastati ad-hok ideje kojima će se rešiti određeni problem, unaprediti poslovanje ili proširiti obim poslovanja. Preduzeća su prinuđena da razvijaju nove proizvode, da unapređuju postojeće ili uvode nove tehnologije. Sve to mogu biti projekti, za koje je u startu neophodno stvoriti ideju. Ideje mogu davati različiti učesnici:

- zaposleni u funkciji marketinga i razvoja; - ostali zaposleni; - korisnici proizvoda ili usluga; - eksterne zainteresovane strane (na primer konsultanti, državni fondovi itd.).

Svaka ideja, naravno, ne može biti prihvaćena kao projekat. Jedan deo ideja se može prihvatiti, ali se ne rešava kroz projekat već putem modifikacije postojećeg procesa rada. Veoma je važno u startu razumeti ideju, odnosno koji zahtevi su postavljeni i jasno definisati cilj, odnosno očekivani rezultat. Kada je ideja identifikovana, pre odlučivanja o pokretanju projekta, neophodno je sprovesti aktivnosti prikupljanja potrebnih podataka, procenjivanja i finalne analize i selekcije projekata.

3.1.2 Analiza izvodljivosti projekta Za sponzora projekta (investitora) je, pre donošenja odluke o realizaciji projekta, veoma važno da sazna da li je projekat, za koji će uložiti finansijska sredstva, izvodljiv. Različiti su načini sprovođenja analize izvodljivosti, kao i obim i detaljnost dokumenta (ili dokumenata) kojima se dokazuje izvodljivost projekta. To u mnogome zavisi od ukupne vrednosti projekta (finansijske prvenstveno), ali i od toga ko finansira projekat. Analiza izvodljivosti za projekte manje vrednosti

Za projekte manje vrednosti, koji se realizuju unutar preduzeća ili obezbeđenjem sredstava preko nekog državnog fonda ili banke, obično se zahteva prethodna izrada dokumenta koji se najčešće zove "Studija izvodljivosti" (Feasibility Study). Fondovi i banke, kao finansijeri projekata, po pravilu imaju svoju metodologiju odobravanja sredstava za podršku projektima koja, između ostalog, definiše i šta sadrži studija izvodljivosti.

Studija izvodljivosti

Studiju izvodljivosti izrađuje predlagač i ona sadrži osnovne elemente za donošenje odluke da li će se projekat podržati ili ne:

- Opšte informacije o projektu: naziv projekta, za koga se radi, ko je izvođač projekta; - Opis predmeta projekta sa obrazloženjem razloga zašto se projekat radi;


15

- Prilaz projektu tj. objašnjenje na koji način je zamišljena realizacija projekta: korišćenjem sopstvenih ljudskih i materijalnih resursa, angažovanjem druge organizacije za realizaciju projekta, korišćenjem finansijskih sredstava fondova, banaka itd.);

- Opis mogućih rešenja: preporuka je da se prikažu najmanje tri moguća rešenja kako bi se mogli uspostaviti validni kriterijumi i izabralo rešenje koje je u datom trenutku najefektivnije i

- Preliminarne preporuke: predlagač ima pravo da preporuči jedno od predloženih rešenja i dodatno ga obrazloži.

3.1.3 Izrada koncepta projekta

Koncept projekta je dokument koji se obično izrađuje za projekte manje vrednosti, a pojavljuje su u slučaju da se projekat realizuje unutar preduzeća ili u slučaju kada se konkuriše za sredstva koja dodeljuje neki fond ili banka. U idealnom slučaju, informacije koje sadrži koncept projekta omogućavaju internom i eksternom menadžmentu donošenje odluke da li se projekat može i treba izvršiti. Koncept projekta daje osnovne podloge za pokretanje projekta. Bez koncepta projekta, neće postojati dobro definisan opis projektne ideje, načina realizacije i utvrđenih ograničenja od čega zavisi odobrenje izvršenja projekta od strane sponzora (menadžmenta preduzeća, fonda ili banke) i drugih zainteresovanih strana. Koncept projekta definiše razlog postojanja projekta i omogućava da projekat bude u saglasnosti sa vizijom, misijom i strategijama organizacija koje učestvuju u izvršenju projekta (sponzori, kontrolne agencije, korisnici...). Koncept projekta određuje prilaz u rešavanju problema, kritične puteve, opis projekta i druge bitne informacije značajne za donošenje odluke o prihvatanju projekta i za narednu fazu - planiranje. Dok opis projekta i Studija izvodljivosti predstavljaju ključne elemente u realizaciji projekta, koncept projekta predstavlja osnovu za donošenje odluke o prihvatanju projekta. Koncept projekta treba da odgovori na pitanja:

- Šta treba uraditi? - Zašto to treba uraditi (koje rezultate će projekat dati kada se završi)? i - Kako to treba uraditi?

U kreiranju Koncepta projekta najčešće najveću ulogu i odgovornost ima budući menadžer projekta. Iako menadžer projekta u ovoj fazi formalno još nije određen, pravilo je da se odredi jedna osoba koja će definisati svrhu projekta, pronaći kritične faktore za uspeh projekta, sakupljati informacije i praviti strategiju rada, određivati krajnji rok završetka projekta i praviti raspored rada projekta, kao i proceniti koliki je budžet potreban za početak i završetak jednog projekta. Pri izradi Koncepta projekta najčešće ne učestvuju samo članovi projektnog tima. U praksi se dešava da u koncipiranju projekta učestvuju različite zainteresovane strane (sponzor, korisnici), kako bi se omogućio što bolji uvid u suštinu projekta i način realizacije projekta. Učesnici imaju zadatak da daju osnovne direktive tj. smernice za koncipiranje projekta.

3.1.4 Definisanje projektnog dokumenta – povelje projekta

Pod projektnim dokumentom se podrazumeva dokument bilo kog tipa ili oblika kojim se uređuju odnosi između naručioca projekta (sponzora, investitora, finansijera) i izvođača projekta (menadžera projekta i projektnog tima). Projektni dokument je dokaz da je novi projekat počeo. To je jednostavno važan dokument kojim se garantuje nastavak izvršenja projekta. Zavisno od slučaja do slučaja, projektni dokument može da se javi u vidu nekih od narednih dokumenata: ugovora, internog ugovora, rešenja o radu na projektu.


16

Kada se projekat radi unutar preduzeća, za sopstvene potrebe i sa projektnim timom iz preduzeća, dobro je i formalno regulisati sve elemente koji se odnose na realizaciju projekta. U tom slučaju se sastavlja interni ugovor ili posebno rešenje za menadžera projekta i članove projektnog tima, u kom se definišu sve obaveze, odgovornosti i ovlašćenja. Sadržaj internog ugovora ili rešenja o radu na projektu je različit od preduzeća do preduzeća, ali u suštini bi trebalo da sadrži sve pojedinosti koje su bitne za nesmetano izvođenje i kontrolu realizacije projekta.

3.2. Planiranje projekta (4)

Planiranje projekta je najbitnija faza za rukovodioca projekta. Bez planiranja projekta, realizacija projekta bi bila otežana a često i nemoguća. Aktivnosti ne bi bile definisane kako treba, članovi tima ne bi razumeli svoje zadatke i očekivanja, potrebe za resursima ne bi bili jasno iskazane. Statistički podaci pokazuju da je u većini slučajeva osnovni uzrok neuspeha projekta upravo loše planiranje.

U okviru faze planiranja odvijaju se sledeći procesi:

1. Strukturiranje projekta;

2. Terminiranje projekta;

3. Planiranje troškova projekta i

4. Planiranje rizika projekta.

U nastavku će biti opisani nabrojani procesi.

3.2.1 Strukturiranje projekta

Strukturiranje projekta ima za cilj potpuno sagledavanje projekta u pogledu sadržaja i načina kako će se projekat realizovati. Strukturiranje projekta obuhvata:

- Definisanje strukture projekta (tj. strukture razlaganja posla, Work Breakdown Structure - WBS);

- Definisanje organizacione strukture (tj. strukture razlaganja organizacije, Organizational Breakdown Structure - OBS) i

- Raspoređivanje odgovornosti (tj. matrice dodeljivanja odgovornosti, Responsibility Assignment Matrix - RAM).

Definisanje strukture projekta WBS Prvi korak u procesu planiranja se sastoji od utvrđivanja šta treba tačno uraditi, tj. utvrđivanja obima posla. U ovoj fazi se identifikuju najvažniji elementi posla (grupe poslova - procesi) i onda se sistematski razlažu na sve manje i manje delove (aktivnosti) sve dok svaki od tih delova ne bude takav da se može analizirati, sprovoditi i pratiti. Definisanje strukture projekta podrazumeva određivanje procesa tj. poslova u okviru projekta na način koji pomaže da se organizuje i definiše kompletan sadržaj projekta. Izrada strukture projekta je značajan korak u celokupnom procesu planiranja (mnogi autori ga smatraju i najznačajnijim). On predstavlja osnovu za sve ostale korake u planiranju. Work Breakdown Structure - WBS (Struktura razlaganja posla) je grafička tehnika za prikazivanje strukture projekta u procesu planiranja projekta. WBS prikazuje celokupan posao vezan za projekat tako što elemente tog posla svrstava u logičke grupacije i hijerarhijski ih uređuje. Identifikovanje i razlaganje posla koji treba uraditi predstavlja logičan početak u celokupnom procesu planiranja. Cilj ovog koraka je da se identifikuju relativno mali, specifični delovi posla, koje se nazivaju"aktivnosti". Kada su identifikovane sve aktivnosti koje su potrebne da bi se sproveo projekat, moguće je pripremiti kompletan plan projekta. Moguće je proceniti trajanja aktivnosti i pripremiti raspored obavljanja aktivnosti, da se odredi ko je za šta odgovoran, da se procene troškovi aktivnosti i budžet projekta, kao i da se sprovedu mnogi drugi koraci u planiranju. (4) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje. Dat je sažet opis faze planiranja sa grupama procesa, [1]


17

Definisanje organizacione strukture OBS

Nakon što je struktura projekta razvijena, treba razdeliti odgovarajuće resurse i odgovornosti. Prvi korak potreban za to jeste definisanje organizacione strukture. Organizaciona struktura se može na pogodan način opisati u vidu grafičkog prikaza (strukture razlaganja organizacije, Organizational Breakdown Structure - OBS), kojim se pokazuje hijerarhijska povezanost organizacionih delova preduzeća (do nivoa radnih mesta) i koristi se kao osnova za raspoređivanje poslova i zadataka na projektu.

Raspoređivanje odgovornosti RAM Nakon definisanja strukture projekta i organizacione strukture, završni korak jeste određivanje izvršilaca za sve aktivnosti u projektu. Matrica raspodele odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix - RAM) je tehnika koja povezuje učesnike u projektu i aktivnosti u projektu. Tehnika se svodi na međusobno ukrštanje strukture projekta i organizacione strukture.

3.2.2 Terminiranje projekta

Kada su identifikovani elementi posla u projektu (aktivnosti), sledeći važan korak se sastoji od procenjivanja koliko vremena će za sve biti potrebno i da se sve što detaljnije terminira. Terminiranje projekta predstavlja vremensko raspoređivanje aktivnosti u projektu i utvrđivanje planiranih datuma njihovog obavljanja, što u krajnjem rezultatu daje vremensku sliku odvijanja projekta od početnog da krajnjeg datuma. Glavni rezultat ovog dela procesa planiranja je kontrolni raspored - vremenski raspored koji se zasniva na vremenskim rokovima i koji će tim koristiti kao jednu vrstu mape za realizaciju posla i koji će druge zainteresovane strane (sponzor, finansijer, investitor, korisnik) koristiti kao vodič da bi utvrdio (u fazi planiranja projekta) da li će posao biti završen na vreme i da bi kasnije (u fazi izvršenja projekta) pratio da li su delovi projekta završeni na vreme.Terminiranje se u upravljanju projektima (PMBoK 4th) može podeliti u četiri koraka:

- Definisanje aktivnosti;

- Utvrđivanje redosleda aktivnosti i crtanje mrežnog dijagrama;

- Utvrđivanje trajanja svake aktivnosti;

- Utvrđivanje trajanja celog projekta.

3.2.3 Planiranje troškova projekta

Treća dimenzija plana projekta jeste njegova cena. Upravljanje troškovima je ipak nešto više od samog obračunavanja koštanja celokupnog projekta. Upravljanje troškovima sastoji se i od kreiranja budžeta (određivanja troškova svakog pojedinačnog elementa posla) i pravljenja vremenske skale celokupnih troškova projekta. Procenjivanje troškova projekta zbog utvrđivanja budžeta nije lako kao što na prvi pogled izgleda. Jedan od razloga je i taj što postoji jako puno vrsta troškova koje treba uključiti u procenu. Takođe, tu je i večito pitanje direktnih nasuprot indirektnim troškovima. Direktni troškovi

Direktni trošak jeste trošak koji nastaje određeno i direktno usled realizacije projekta. To su obično i najočiglednije kategorije troškova i uključuju sledeće:

- Rad: Troškovi isplate plata radnicima koji izvršavaju aktivnosti vezane za projekat. To može uključivati i radnike pod ugovorom. Ova vrsta troška obično je najveća cifra u budžetu projekta.

- Materijal: Troškovi nabavke materijala koji se koristi za izvršenje projekta.

- Zalihe i oprema: Cena koštanja stvari koje su potrošne, a posebno neophodne za realizaciju projekta. Ta stavka može obuhvatati materijale koji se nabavljaju, iznajmljuju ili uzimaju pod lizing - na otplatu.


18

- Objekti: Ova stavka biće uključena u budžet samo ako se neki objekti grade ili iznajmljuju isključivo za potrebe projekta (drugim rečima, kada su prostorije deo onoga što nam projekat pruža).

- Obuka: Obuka je naročito potrebna da bi se postigao uspeh. Ova vrsta troška se često vezuje za obuku potrošača tokom instaliranja ili započinjanja projekta.

- Putovanja i ostali razni troškovi: Opet, jedino pravilo jeste da ti troškovi moraju biti potrebni za realizaciju projekta.

Indirektni troškovi:

Indirektni trošak se odnosi na održavanje prostorija, opšte usluge i organizaciono okruženje u okviru kojeg projektni tim funkcioniše. Može obuhvatati sledeće:

- Socijalna davanja: Ovo je deo koji se obračunava na plate radnika, a odnosi se na zakonom propisane doprinose (za socijalno-penziono osiguranje, za zdravstveno osiguranje, za obrazovanje) i poreze. Obično se obračunavaju kao procenat direktnih troškova za plate radnika .

- Prostorije: Troškovi koji nastaju da bi se održavalo okruženje u okviru kojeg projektni tim funkcioniše za vreme trajanja projekta. To može uključivati troškove: najma, režije, održavanja zgrade, komunikacione mreže, kancelarijskog materijala i drugo.

- Opšti i administrativni troškovi: Troškovi usluga menadžmenta i pomoćnog osoblja, poput sekretara i sektora finansija, nabavke i kadrova i sl.

3.2.4 Planiranje – predviđanje rizika projekta

Rizik je prisutan u obavljanju bilo kog procesa tj. posla, ali nije svuda jednako izražen i jednako značajan. Dok je kod operativnih (rutinskih) procesa rizik da će doći do problema u realizaciji vrlo nizak, kod procesa koje svrstavamo u projekte rizik može biti veoma visok.

Rizik je direktno povezan sa neizvesnošću ili nesigurnošću u pogledu ostvarenja očekivanog ishoda. Projekat, po definiciji, jeste nešto što do sada nismo radili i zbog toga nosi veliku dozu neizvesnosti. Neizvesnost ili nesigurnost proističe iz samih karakteristika projekta, velikog obima (obuhvata), neponovljivosti (neobičnosti, nepoznavanja), velike složenosti (kompleksnosti) i neophodnosti šire podrške.Neizvesnost ili nesigurnost se može i definisati kao nedostatak informacija, znanja ili razumevanja vezanih za ishod neke radnje, odluke ili događaja. Projekti se planiraju i pripremaju u sadašnjosti, odluke o njihovoj realizaciji se takođe donose u sadašnjosti, ali se konkretna realizacija dešava u budućnosti u kojoj se očekuju i rezultati projekta. Budućnost je po definiciji nepoznata i neizvesna, pa su i realizacija svakog projekta i očekivani rezultati neizvesni. Jasno je da je svaka buduća aktivnost i da su budući događaji obavijeni neizvesnošću, odnosno da se za buduće aktivnosti i događaje ne raspolaže sa odgovarajućim informacijama kada će se, kako i sa kojim rezultatom, odnosno ishodom, ostvariti.

Kako definisati rizik kada se radi o upravljanju projektima? Međunarodna literatura ga definiše na sledeći način: „Rizik predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviđenih i neželjenih događaja“. [13] Za rukovodioca projekta je veoma važno da prihvati da rizici u realizaciji projekta postoje i da se sa njima mora upravljati. Ako vi ne upravljate rizikom, on će upravljati vama. Upravljanjem rizikom sagledava se šta može da krene u pogrešnom pravcu, kao i šta može da se učini da bi se smanjila verovatnoća pojave neželjenih događaja i njihov uticaj na projekat.

Upravljanje rizikom obuhvata sledeće korake:

- Korak 1: Identifikacija rizika, koji se svodi na određivanje svih značajnih opasnosti (potencijalnih problema, rizičnih događaja) do kojih može doći tokom realizacije projekta,


19

- Korak 2: Analiza i procena rizika, koji se svodi na odmeravanje i klasifikaciju identifikovanih opasnosti sa ciljem određivanja koje potencijalne opasnosti predstavljaju najveću pretnju postizanju uspešnog i predvidivog ishoda projekta, uglavnom posmatrajući veličinu opasnosti i verovatnoću njene pojave i

- Korak 3: Planiranje mera (akcija) za izbegavanje i smanjenje rizika, koji se svodi na određivanje najboljeg prilaza za postupanje sa svakim potencijalnim problemom ili rizičnim događajem i planiranje akcija u takvim slučajevima.

Sve ove korake je potrebno odraditi još u fazi planiranja. Pri tome, osnovni cilj planiranja treba da bude rano otkrivanje rizika i uzroka koji prouzrokuju te rizike a koji su značajni za dati projekat, a zatim procena uticaja tih rizika na projekat radi donošenja odluka o eliminisanju ili ublažavanju rizika.

3.3. Izvršenje projekta (5)

Nakon što je formiran projektni tim i završeno planiranje projekta , prelazi se na neposredno izvršenje projekta. Jednom kada projekat pređe u izvršnu fazu, projektni tim i neophodni resursi za izvršenje projekta moraju biti na svom mestu spremni da izvrše projektne aktivnosti. Plan projekta mora biti kompletiran. Rukovodilac projekta i projektni tim svoje upravljačke aktivnosti preusmeravaju sa planiranja na učešće na projektu, praćenje i analizu da bi posao bio uspešno završen. Pored planiranja, izvršenje projekta u životnom ciklusu projekta, traje najduže i zahteva najveće angažovanje resursa. Dobar plan projekta je neophodan uslov za uspešnu realizaciju projekta, ali umešnost upravljanja samim izvršenjem plana je sledeći značajan faktor od kojeg zavisi da li će se projekat uspešno realizovati. Za izvršenje projekta koriste se planski dokumenti, izrađeni tokom planiranja, i to:

- Struktura projekta (definisani poslovi tj. aktivnosti preko WBS-a); - Termin plan odvijanja aktivnosti sa rokovima (prikazan mrežnim dijagramom ili Gantogramom); - Plan troškova i - Eventualna projektna dokumentacija (na primer: konstrukciona dokumentacija za proizvod - ako

se radi o projektu osvajanja novog proizvoda, tehnička dokumentacija za objekat - ako se radi o projektu izgradnje objekta itd.).

Izvršenje projekta je u suštini realizacija plana projekta i obuhvata veliki broj procesa upravljačkog karaktera, kao što su: - Upravljanje obimom (upravljanje konfiguracijom), koje se odnosi na planiranje, izvršenje i

praćenje realizacije pojedinih delova projekta; - Upravljanje kvalitetom, koje se odnosi na ostvarenje postavljenih zahteva pred projekat; - Upravljanje ljudskim resursima, koje se odnosi na raspoređivanje učesnika na projektu, kao i

međusobnu koordinaciju i komunikaciju; - Upravljanje materijalnim resursima, koje se odnosi na obezbeđenje materijala, opreme i usluga

za potrebe projekta; - Upravljanje finansijama, koje se odnosi na obezbeđenje finansijskih sredstava za projekat; - Upravljanje rizicima, koje se odnosi na pravovremeno uočavanje opasnosti i adekvatno

reagovanje; - Upravljanje promenama, koje se odnosi na reagovanje na eventualne promenjene okolnosti u

odnosu na plan projekta i - Upravljanje dokumentima (administriranje), koje se odnosi na izradu, odobravanje i arhiviranje

svih zapisa koji prate projekat. (5) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze izvršenja sa grupama procesa, [1]


20

U nastavku je dat opis aktivnosti u izvršenju projekta, podeljen u dve osnovne grupe: 1. Operativno upravljanje izvršenjem i 2. Administriranje projekta.

3.3.1 Operativno upravljanje izvršenjem

Sam početak izvršenja projekta je veoma značajan. Iako su članovi projektnog tima, u većoj ili manjoj meri, bili uključeni u izradu planskih dokumenata, dobro je za rukovodioca projekta da na samom startu izvršenja projekta sakupi projektni tim i objavi im da je realizacija projekta počela.

Na jednom takvom sastanku prilika je da rukovodilac projekta projektnom timu pruži osnovne informacije, i to:

- Od kakve vizije se krenulo, zašto je projekat pokrenut, šta je cilj projekta i kakvi efekti se očekuju

i za naručioca i za izvršioca projekta; - Kako je isplanirana realizacija projekta, sa podelom na faze i međurokove; - Ključne tačke na projektu, tj. nakon kojih faza će se praviti preseci i ocenjivati stepen završenosti

projekta i o tome izveštavati; - Koji rizici postoje, na šta treba obratiti posebnu pažnju i šta treba izbegavati i - Koje su zainteresovane strane za projekat i šta one očekuju od projekta.

U neposrednoj realizaciji ukupnog projekta, neophodno je spustiti se na nivo delova tj. faza projekta i njima operativno upravljati. Plan projekta, bez obzira na nivo detaljnosti ipak predstavlja globalni plan koji je dobra mapa ili vodič za ukupno upravljanje izvršenjem projekta, ali zahteva detaljniju razradu kako bi se omogućilo što efektivnije i efikasnije operativno upravljanje. Dnevna saradnja i povratne informacije članova tima su od vitalnog značaja za uspeh projekta. Operativno upravljanje je proces na neposrednoj realizaciji planiranog projekta ali po fazama tj. delovima. Kao što je WBS struktura projekta imala za cilj rasčlanjenje projekta na delove tako se i ukupno upravljanje celim projektom deli na upravljanje delovima projekta, kako bi se omogućilo lakše izvršenje i praćenje. Operativno upravljanje se može predstaviti preko sledećih aktivnosti:

- Definisanje i izrada operativnih planova; - Izdavanje zadataka i izvršenje operativnih planova; - Praćenje i izveštavanje o izvršenju operativnih planova i - Razmatranje izveštaja i definisanje eventualnih korektivnih mera i akcija.

Operativni planovi predstavljaju detaljnu razradu ukupnog plana projekta, a odnose se na deo ili fazu projekta u kraćem vremenskom periodu. Operativni planovi se mogu izrađivati kao mesečni planovi (za najveće projekte), ali najpogodnije je da to budu nedeljni planovi. To znači da rukovodilac projekta tokom celokupnog izvršenja projekta, organizuje sastanke projektnog tima, na primer poslednjeg dana u nedelji, na kom se sumiraju rezultati za proteklu nedelju i donosi plan za narednu nedelju. Ovakva dinamika praćenja izvršenja je dobra za rukovodioca projekta, ali i za eventualno izveštavanje naručiocu o stepenu napredovanja projekta. Nedeljni plan projekta treba da sadrži sve aktivnosti - zadatke koje treba izvršiti sa tačnim rokovima (po danima), sa raspoređenim izvršiocima (planiranim časovima rada) i ostalim resursima (potrebna oprema, podizvođači i sl.), sa materijalima koje treba obezbediti i potrebnim finansijskim sredstvima. Podrazumeva se da ovakvi nedeljni planovi treba da budu usklađeni sa ukupnim terminskim planom projekta. Izvršenje zadataka iz nedeljnih planova dobro je i formalno rešiti tako što će rukovodilac projekta izdavati izvršiocima pisane naloge za obavljanje pojedinih poslova i zahtevati od njih izveštaje. Nedeljne izveštaje izrađuju neposredni izvršioci za grupe poslova iz nedeljnog plana i ti se izveštaji razmatraju na nedeljnom sastanku. Osnovni elementi u tim izveštajima treba da budu:


21

- Stanje radova (planirani i izvršeni radovi po datumima, stepen završenosti); - Planirani i utrošeni časovi rada po izvršiocima; - Planirani i utrošeni materijal i - Eventualni problemi i odstupanja od plana.

Da bi izveštaji bili što korisniji za rukovodioca projekta trebalo bi nastojati da oni imaju visok kvalitet, jer se na osnovu njih, po potrebi, donose odluke o korektivnim merama kako bi se obezbedilo planirano napredovanje projekta.

3.3.2 Administriranje projekta

Administriranje projekta podrazumeva vođenje svih potrebnih zapisa koji omogućavaju donošenje potrebnih odluka tokom izvršenja projekta, ali i eventualne kasnije analize projekta. Takođe, tu spada i vođenje materijalnog i finansijskog knjigovodstva, kao zakonske obaveze.

Interno administriranje Sa jedne strane, zapisi mogu biti namenjeni za interne potrebe - rukovodiocu i projektnom timu, kako bi oni imali ažurne informacije o odvijanju projekta i na vreme reagovali na eventualna odstupanja. Za interne potrebe, najbolji način praćenja projekta je izrada izveštaja za neposredno obavljene poslove (za operativne planove). Sumiranjem svih pojedinačnih izveštaja, rukovodilac projekta ima mogućnost da pravi fazne izveštaje (na primer mesečne i kvartalne) o napredovanju radova na projektu (vremenski i po aktivnostima) i o troškovima na projektu. Eksterno administriranje Sa druge strane, zapisi mogu biti namenjeni za eksterne potrebe - zainteresovanim stranama (naručiocu, sponzoru, investitoru, korisniku, javnosti itd.), kako bi i one imale za njih važne informacije o odvijanju projekta.Za eksterne potrebe, dinamika izveštavanja i sadržaj izveštaja, koje je izvršilac dužan da dostavlja naručiocu, najčešće je dogovorena još u fazi ugovaranja i sastavni je deo projektnog ugovora. Osnovna namena ovakvih izveštaja je ocena izvršenja ugovorenih obaveza. Na primer, kod projekata izgradnje objekata, zakonodavac je izvođaču radova propisao obavezu vođenja gradilišne dokumentacije. U građevinskom dnevniku odgovorni izvođač radova je dužan da svakodnevno vodi evidenciju o izvršenim radovima na objektu i ugrađenom materijalu i opremi, što overava nadzorni organ investitora. Takođe, u građevinskom dnevniku se opisuju i, od strane nadzornog organa overavaju, mala odstupanja u rešenjima u odnosu na glavni projekat objekta. Za velika odstupanja obavezno se traži saglasnost projektanta. U građevinskoj knjizi se, po pozicijama iz predmera, vodi obračun utrošenog materijala i časova rada. Na osnovu ovih dokumenata se, obično na mesečnom nivou, popunjavaju privremene situacije koje predstavljaju osnov za naplatu izvršenih radova. Posebno, rukovodilac projekta i odgovarajuća služba preduzeća su zakonski obavezni da vode materijalno i finansijsko knjigovodstvo za projekat, kao i za svaki drugi posao. To znači da se sve nabavke i svi utrošci, sva plaćanja i sve uplate, moraju evidentirati kroz knjigovodstvo i ti podaci su neophodni i za izvršioca i za naručioca, kako bi se pratili i analizirali troškovi projekta.

3.4. Kontrolisanje projekta (6)

3.4.1 Cilj kontrolisanja projekta

Neprekidno, tokom izvršenja projekta, neophodno je kontrolisanje projekta kako bi se vršilo poređenje ostvarenih sa planiranim izlazima i preduzimanje eventualnih korektivnih mera. Kontrolisanje projekta se izvodi paralelno sa izvršenjem, pri čemu se koriste podaci iz izvršenja projekta i povratno vrši korekcija izvršenja. Takođe, na osnovu kontrolisanja može da dođe i do reagovanja na planiranje u smislu izmene prvobitnog plana projekta i prilagođavanja stvarnoj situaciji. (6) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze kontrolisanja projekta sa grupama procesa, [1]


22

Ocenjivanje pozicije u kojoj se projekat trenutno nalazi u odnosu na onu u kojoj bi trebalo da bude je svakako deo celokupne kontrole i vraćanje na kolosek je skoro uvek dobra strategija. Ali misija se prvenstveno odnosi na to da se isporuči ono što je obećano, tako da bi trebalo da se misli na "održavanje kontrole" u tom smislu da ona predstavlja dovođenje razlike između pozicije na kojoj se projekat nalazi i one na kojoj bi trebalo da bude na najmanju moguću meru. Ovo znači da celokupna kontrola projekta zahteva pogled na budućnost. Održavanje odgovarajuće kontrole zahteva da se razmotre tri pitanja:

1. Gde se nalazimo u poređenju sa onim gde bismo trebali da budemo?; 2. Ono što nas čeka i može da ima uticaja? i 3. Gde ćemo završiti u poređenju sa onim gde smo trebali da završimo?

Najvažnija mera uspeha projekta odnosi se na postizanje ciljeva koji su definisani još na startu, prilikom faze iniciranja projekta i donošenja odluke o realizaciji projekta. Ciljevi koji su postavljeni na početku projekta treba da budu predmet fokusiranja pri kontroli.Dva cilja vezana su za planiranu realizaciju samog projekta, i to:

1. Raspored plana rada: Da li je projekat završen na vreme? (Koliko je sve trajalo?) i 2. Troškovi: Da li je projekat završen u okviru dogovorenih troškova? (Koliko je potrošeno?).

Druga dva cilja vezana su za isporučivost projekta, i to: 1. Funkcionalnost: Da li je proizvod projekta (rezultat projekta) u skladu sa zahtevima i

očekivanim mogućnostima? (Da li proizvod funkcioniše?) i 2. Kvalitet: Da li je proizvod projekta onoliko funkcionalan koliko je to obećano? (Koliko dobro

proizvod funkcioniše?). Što se tiče većine menadžera, idealan završetak se može očekivati kada se ostvare sva četiri obećana cilja.

3.4.2 Elementi procesa kontrolisanja

Sposobnost da se proceni kako projekat napreduje, da se evidentira odstupanja od plana i predvidi budućnost, zavisi od određenog broja ključnih procesa. Među njima su sledeći:

- Prikupljanje informacija; - Analiza informacija i - Sprovođenje korektivnih mera.

Prikupljanje informacija Prikupljanje informacija je osnova za analizu gde se projekat nalazi. Predmet merenja zapravo je definisan planom projekta. Ovo uključuje terminski plan, budžet projekta, ali i bilo koji plan ili specifikaciju performansi koji se odnose na isporučivost proizvoda projekta. Iako su svi podaci u ovim dokumentima u stvari procene, oni čine osnovu za merenje odstupanja. Kakva su informacije potrebne da bi se procenilo trenutno odstupanje i održavala kontrola nad projektom? U nastavku je navedena lista informacija koje treba pribaviti: Izvršenje plana rada:

- Datum po kom je trebalo u potpunosti započeti i završiti određenu aktivnost; - Datum kada je određena aktivnost zaista započeta i završena; - Predviđeni datum za početak svake aktivnosti koja je u toku; - Stvarni datum započinjanja aktivnosti koja je u toku; - Prvobitni plan završetka aktivnosti za svaku aktivnost koja je u toku; - Procenjen plan završetka aktivnosti koja je u toku i - Opis napredovanja svake aktivnosti koja je u toku.


23

Troškovi:

- Procena utroška (ili radnih sati) za sve aktivnosti; - Stvarni utrošak (ili uračunati radni sati) za svaku određenu aktivnost; - Potrošeno do danas (ili uračunati radni sati) za svaku aktivnost koja je u toku i - Procenjen utrošak da bi svaka nezavršena aktivnost bila završena (dodatni radni sati).

Funkcionalnost:

- Procenjene (prvobitno predviđene) mogućnosti krajnjeg proizvoda i - Tekuća prognoza o tome kakve će mogućnosti zaista biti.

Kvalitet:

- Prvobitna procena o tome kako će krajnji proizvod funkcionisati i - Trenutna prognoza o tome kako će zaista funkcionisati

Analiza informacija Analiza treba prvenstveno da se bavi izvršenjem plana rada, troškovima, funkcionalnošću i kvalitetom.

- Analiza izvršenja plana rada Preporučljivo je da se analiza izvršenja plana rada oslanja na grafičku tehniku (npr. u obliku Gantovog dijagrama).Ovakav prikaz omogućava lakše donošenje zaključaka i mera koje treba sprovesti da bi se projekat vratio na planski zacrtan put. Veoma je bitno, gledajući termin plan, izdvojiti značajne aktivnosti od manje značajnih. - Analiza troškova Tradicionalna analiza troškova oslanjala se na šemu stalnih troškova projekta nasuprot predviđenih troškova projekta. Mada ova tehnika daje brz uvid u stanje troškova u bilo kojoj fazi projekta, ima dve velike mane. Prvo, ne pruža detalje na nivou aktivnosti. To stvara izazov za rukovodstvo, pošto se ne mogu odrediti one aktivnosti (ako ih ima) koje predstavljaju najveći problem. Drugo, ne obezbeđuje se integrisani pristup: nije vezana za postignuća. Govori samo koliko je potrošeno (protok), ali ne govori šta je dobijeno za uložen novac (vrednost). Drugi metod praćenja troškova je spuštanje na nivo pojedinačnih aktivnosti, slično praćenju izvršenja plana rada. Ovo je detaljniji, ali sigurniji način. I ovde je predmet preispitivanja i prošlost, i sadašnjost i budućnost. Za svaku aktivnost, sakupljaju se podaci o osnovnim troškovima (prvobitna procena), tekućim troškovima i očekivanim budućim troškovima. Upoređivanje predviđenog ukupnog troška sa osnovnim troškovima daje proračunatu razliku za svaku aktivnost. - Analiza isporučivosti projekta (funkcionalnosti i kvaliteta) Analiza performansi isporučivosti projekta - naročito to da li će postići nameravanu funkcionalnost i kvalitet - može biti vrlo teška.U mnogo slučajeva, te performanse ne mogu se dobro proceniti dok se ne stvore. Važno je napomenuti da izvodiva performansa može zakazati iz dva razloga, i to:

- Neuspeh da se izvede očekivana performansa. Vrlo je moguće obaviti aktivnosti "prema dizajnu ili specifikaciji" koje, međutim, ne ispadnu onako kako se očekuje. Možda nemaju onakvu performansu kakva se očekivala ili ne mogu postići nameravanu svrhu. Ovakav ishod nije neuobičajen u situacijama kada se stvara nešto novo, za šta je potrebno prilično istraživanje i razvoj. U takvoj situaciji, upravljanje rizikom i komuniciranje mogu biti dve korisne strategije. Pored toga, korisno je sprovoditi periodične provere zahtevanih performansi - na idejnom rešenju ili prototipovima pomoću posebno osmišljenih testova.

- Vrednosti performanse se menjaju tokom trajanja projekta. Ponekad se u toku trajanja projekta donese odluka da se snizi vrednost performansi isporuke projekta. Takva se


24

situacija može javiti ako se reši da ono što se smatralo ciljnom vrednošću zapravo nije to. U nekim slučajevima, snižavaju se vrednosti da bi se kompenzovali troškovi ili problemi sa izvršenjem termin plana.

Sprovođenje korektivnih mera To su mere koje se preduzimaju da se projekat vrati na pravi put. To se obično odnosi na akcije u cilju popravljanja nepoželjnog niza okolnosti (kašnjenje u izvršenju plana, prebacivanje troškova, problemi performanse). Međutim, ako sve ide kako treba, malo reakcije je potrebno. U većini slučajeva, akcija kojoj bi se bilo sklono, bila bi odgovor na neku nepoželjnu situaciju. Ne postoji "pravi" način sprovođenja korektivnih mera. Odabir najboljih postupaka zavisi od konkretne situacije. Pri tome se moraju pažljivo razmotriti sledeći faktori:

- Znati kada preduzeti akciju; - Odlučiti da li ispravljati problem (trenutne mere) ili ga kompenzovati (mere u budućnosti); - Izbegavati zamku mikro menadžmenta; - Izabrati najbolju taktiku oporavljanja; - Razumevanje uticaja i - Učiti na problemima.

3.5. Zaključenje projekta (7)

Zaključenje projekta je poslednja faza u realizaciji projekta i ona obuhvata aktivnosti koje se odnose na sam projektni tim i na zainteresovane strane.Ova faza projekta može da obuhvati sledeće aktivnosti:

- Izrada završnog izveštaja o projektu; - Završni sastanak; - Provera rezultata projekta; - Primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora; - Zaključenje finansija; - Arhiviranje dokumentacije; - Redistribucija resursa (izvršilaca, oprema itd.) i - Proslava uspešnog završetka projekta.

Izrada završnog izveštaja o projektu. Uobičajeno je da se za svaki projekat na kraju izrađuje završni izveštaj u kojem se, na osnovu periodičnih izveštaja u toku izvođenja projekta, sumiraju svi izlazi iz projekta. Završni izveštaj treba da sadrži sve potrebne podatke koji se odnose na izvršenje plana rada, troškove i ostvarene rezultate projekta (u pogledu funkcionalnosti i kvaliteta). Završni sastanak. Na završnom sastanku, na kom, osim projektnog tima i predstavnika naručioca-investitora, mogu učestvovati predstavnici i drugih zainteresovanih strana (finansijera, državne uprave, korisnika itd.), izvršni menadžment i osoblje izvršioca projekta, razmatraju se iskustva iz rada na projektu, uspešnost projekta, pouke i prezentira završni izveštaj. Provera rezultata projekta. U slučajevima kada je rezultat projekta izgrađena fabrika ili zgrada, izrađeno postrojenje i slično, pre primopredaje projekta, vrši se tehnički pregled ili ispitivanje eksploatacionih karakteristika sa ciljem potvrđivanja zadovoljenja zahtevanih karakteristika. O proveri se sačinjava zapisnik. Primopredaja projekta i administrativno zaključenje projektnog ugovora. Odnosi se zvaničnu predaju proizvoda projekta naručiocu uz zapisnik o primopredaji, kojim se ujedno i formalno zaključuje projektni ugovor između izvršioca i naručioca i, eventualno, drugih zainteresovanih strana. Primopredaja podrazumeva i predaju ugovorom definisane celokupne dokumentacije naručiocu projekta. (7) Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet opis faze zaključenja projekta sa grupama procesa, [1]


25

Zaključenje finansija. Podrazumeva kompletiranje svih završenih finansijskih i budžetskih aspekata - ugovora i računa. Ako je ugovorom predviđeno, sprovodi se finansijski audit od strane tima stručnjaka koji detaljno pregledaju i vrednuju finansijske procedure, budžet, zapise itd. Nalazi audita se predaju finansijeru projekta. Arhiviranje dokumentacije. Celokupna dokumentacija koja je rađena u okviru projekta (ugovori, planska dokumentacija, periodični i završni izveštaj, zapisi o merenjima, prepiske, protokoli, zapisnici sa sastanaka i svi drugi dokumenti) se kompletiraju, sistematično i hronološki sređuju i arhiviraju. Redistribucija resursa. Projektni tim se rasformira, oprema i izvršioci, angažovani tokom realizacije projekta, se vraćaju na svoje prethodne poslove ili dodeljuju novom projektu. Proslava. Uspešno završeni projekti se obeležavaju proslavom, na kojoj se odaju priznanja zaslužnima za realizaciju projekta. Izuzetno je važno (radi uspešnosti budućih projekata) izvesti sledeće zaključke: - Šta je urađeno ispravno i treba ponoviti?

- Šta je urađeno ispravno, ali treba poboljšati?

- Šta je urađeno pogrešno, a može da se poboljša?

- Šta je urađeno pogrešno, a treba da se izbegne sledeći put?


26

4. KARAKTERISTIKE POVELJE PROJEKTA I NAREĐENJA U prethodnoj glavi je prilikom objašnjavanja grupa procesa projekta navedeno da je povelja projekta osnovni dokument od kog se polazi u dalji rad na projektu i da sve dalje aktivnosti i radni nalozi moraju biti u skladu sa elementima definisanim u toj povelji. U vojsci po istom principu naređenje pretpostavljene komande je osnovni dokument i okvir u kom se odvijaju sve dalje aktivnosti potčinjenih. Naređenje pretpostavljene komande je u vojsci ekvivalent povelji projekta. U ovoj glavi su objašnjeni osnovni elementi povelje projekta i uz svaku tačku povelje dat je njen ekvivalent iz vojnog komandovanja.U povelji moraju biti definisani sledeći elementi: [1]

1. Svrha projekta ili opravdanost. 2. Merljivi ciljevi projekti i kriterijum uspešnosti. 3. Najvažnije potrebe i podaci o projektu. 4. Najvažniji rizici projekta. 5. Pregled ključnih tačaka terminskog plana. 6. Pregled budžeta. 7. Zahtev za odobrenje projekta. 8. Angažovanje vođe projekta, odgovornost i nivo ovlašćenja. 9. Odgovorne osobe koje odobravaju povelju projekta.

Povelja projekta Razvoj povelje projekta: Proces izrade dokumenta koji formalno daje dozvolu za izvršenje projekta. Ovim dokumentom se uspostavlja odnos između organizacije koja sprovodi projekat i organizacije - klijenta koja zahteva izradu projekta. Vođa projekta se određuje i angažuje što je moguće pre, poželjno je tokom razvoja povelje projekta i svakako pre početka planiranja. Projekat odobrava određeni sponzor, kancelarija, stručno telo ili ustanova inicijator. Potpis inicijatora na povelji daje ovlašćenje za projekat. Naređenje Naređenje iz Komande ViPVO prema Komandi 204.vbr: Prijemom Naređenja iz KV i PVO u letačko-operativno odeljenje B-3/1 počinje proces izdvajanja elemenata naređenja koja se odnose na jedinice i službe u sastavu brigade i sastavljanje Naređenja prema potčinjenim jedinicama. Naređenjem se definišu elementi: određuju se zadaci, nosioci, saradnici, rokovi i eventualni podaci i prilozi naređenju. Planove u naređenju odobrava komandant 204.vbr, isključivo on ga i izdaje a svojim potpisom preuzima odgovornost za njegovo izvršenje. 1. Svrha projekta ili opravdanost Određuje se oblast delovanja projekta i svrha iniciranja projekta. Na primer: Povećati nivo svesti građana o zaštiti životne sredine, smanjiti broj nezaposlenih u nekoj oblasti, pojednostaviti administrativnu proceduru i slično. Primer: (8) B. Svrha projektne ideje Oblast delovanja projekta i koja je svrha iniciranja projekta

Povećati podršku uspešnih firmi studentima u Srbiji kroz učestvovanje na dobrotvornom turniru u malom fudbalu. Namera je praktičnim primerom pokazati mladima u Srbiji da se učenje, rad i ulaganje u znanje poštuje, ceni i nagrađuje. (8) Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 2


27

Prikupljeni novac namenjen je stipendiranju deset najboljih studenata na državnim fakultetima u Beogradu, Novom Sadu i Nišu. Naređenje Veza ili osnova naređenja: Akt naređenja je u ovom slučaju sačinjen na osnovu akta pretpostavljene Komande V i PVO. U naslovu akta navodi se broj naređenja i svrha odnosno razlog radi čega se izdaje akt naređenja. 2.Merljivi ciljevi projekta i kriterijumi uspešnosti Identifikuju se osnovni ciljevi čijim će ispunjenjem biti ostvarena svrha projekta. Izbor ciljeva treba da bude takav da oni budu jasni, realni, ostvarljivi, kvantitativno ili kvalitativno merljivi, vremenski ograničeni i konkretni. Primer: (9) D. Ciljevi projekta Identifikovati osnovne ciljeve projekta.

1. Okupiti firme u Srbiji koje su spremne da doniraju promociju i dalje stručno usavršavanje studenata. 2. Organizovati događaj koji će okupiti građane i studente nakon kog će se svečano dodeliti sredstva najboljima. 3. Upoznati širu javnost sa svrhom i ciljem događaja preko sredstava javnog informisanja. Naređenje Tačke naređenja: Načelno u prvoj tački naređenja se navodi zadatak koji potčinjena jedinica treba da izvrši. Redosled postavljanja zadataka i njihovo određivanje su u zavisnosti od svrhe naređenja i procene komandanta koji odobrava dato naređenje. Sve tačke u naređenju su obavezujući zadaci koji treba da se izvrše. 3. Najvažnije potrebe i podaci o projektu U osnovnim informacijama o projektu iznosi se opis stanja, činjenice, najvažnije potrebe ili problemi koje projekat treba da zadovolji i reši. To su ujedno i razlozi za pokretanje studije izvodljivosti. Zatim se navode sve interesne grupe projekta (stejkholderi): izvođači, inicijatori, kontrolne kuće, ustanove koje odobravaju projekat i korisnici projekta. Naređenje Akta pretpostavljenih Komandi: Na strategijskom nivou se razmatraju činjenice, problemi, potrebe i kursevi akcije koji će se preduzeti. U procesu planiranja od Predsednika, Generalštaba, Komande V i PVO i Komande vazduhoplovne brigade definišu se svi neophodni elementi naređenja. Za razliku od definisanja potreba i podataka projekta naređenje uvek ima jedne definisane funkcionalne celine (komandanta koji ga odobrava, izvršioce, tehniku i službe u sastavu). U napomeni naređenja ili u prilogu mogu biti dati saradnici, lica za kontakt, službe i ustanove van sastava jedinice, mape, šeme, skice i ostali podaci. 4. Najvažniji rizici Svi ciljevi i aktivnosti koje su potrebne radi njihovog ostvarenja imaju sebi svojstvene rizike. Navode se ključni rizici projekta koji su uslov za uspeh projekta. Naređenje Bezbednost letenja: Pomoćnik komandanta eskadrile za bezbednost letenja direktno je odgovoran komandantu za bezbednu pripremu izvršenja letačkih zadataka. Svako naređenje mora da se izvrši uz poštovanje važećeg Pravila letenja oružanih snaga (PLOS) i zaštite na radu. Bezbednost letenja je prisutna u svim letačkim aktivnostima jedinice, a glavnu odgovornost za to snosi komandant jedinice. U naređenju mogu biti dati određena ograničenja, određeni postupci i norme sagledane prvenstveno iz aspekta bezbednosti letenja i zaštite na radu. (9) Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 2


28

Za posebne zadatke može biti naređena i bezbednosna priprema koju vrše organi Vojno-bezbednosne agencije kao što je i navedeno u primeru naređenja. 5. Pregled ključnih tačaka terminskog plana Sadrži osnovne informacije o terminskog planu projekta. Čine ga ključne aktivnosti i faze projekta „milestones“. Naređenje Pregled ključnih tačaka terminskog plana dat je u tačkama naređenja posebnog zadatka prevoženja vazdušnim putem, a primer naređenja je naveden dalje u radu. U zavisnosti od karaktera posebnog zadatka terminski plan aktivnosti se prikazuje kao na tabeli 1. tabela 1. Primer terminskog plana aktivnosti u naređenju za uvežbavanje gađanja ciljeva u vazduhu.(10)

Р.бр. Активност Носилац Сарађује Рок Напомене

1. Припремити људство и средства за РВЦ на а.Батајница

101. лае К-да 204. вбр, КВиПВО и 24. втб

03.07-15.08.2011.

Недељна координација ће се вршити у сали за састанке К-де ВиПВО

2. Оспособити 2 пилота за РВЦ на а.Батајница по методском путу увежбавања

101. лае К-да 204. вбр, К-да 250. рбр

15.08.2011. Дневне извештаје о резултатима дејства слати директно на ОДТ

6. Pregled budžeta Navode se osnovne informacije o budžetu projekta, moguća budžetska ograničenja sa rokovima za okončanje projekta. Naređenje Godišnji budžet za 204. vbr: Iz budžeta Ministarstva odbrane dodeljuje se godišnji budžet za sve jedinice i ustanove pa tako i za 204.vbr. Komandant brigade na osnovu toga dodeljuje sredstva svojim službama koje imaju svoj račun „ konto“. Sve službe su odgovorne da sa odobrenim godišnjim sredstvima upravljaju savesno i disciplinovano. Pomoćnici daju komandantu eventualne predloge vezane za budžet a on donosi sva odobrenja i odluke. U zavisnosti od posebnog zadatka budžet može biti formiran i iz uplate korisnika za kog se naređenje izvršava. U konkretnom naređenju je u tački 6. precizirano ko isplaćuje novčane prinadležnosti i troškove. 7. Zahtev za odobrenje projekta Projekat odobrava sponzor projekta, kancelarija za projekte ili finansijer projekta. Inicijator projekta bi trebalo da finansira i napiše projekat i svojim potpisom da da ovlašćenje za projekat. Naređenje Komanda 204.vbr: Pomoćnici i resorni štapski oficiri Komande 204.vbr „obrađivači“ pripremaju predloge naređenja na osnovu naređenja Komande V i PVO. Komandant 204.vbr je u nadležnosti da odobrava predlog naređenja u kom je nosilac njegovog izvršenja sa svim ostalim elementima. Po izvršenju zadatka Komandantu 204.vbr se podnosi pisani izveštaj od strane potčinjene jedinice. 8. Angažovanje vođe projekta, odgovornosti i nivo ovlašćenja Projektni menadžer je odgovoran za izvršenje i kompletiranje svih aktivnosti u projektu. Za sve promene koje tokom izvršenja mogu da nastanu i da pritom izađu iz okvira obima projekta potrebno je konsultovanje i odobrenje sponzora. (10) Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 3


29

Naređenje Komanda 138. trae Iz tačaka i dostave naređenja data je jedinica nosilac naređenja a to je Komanda 138. trae. Sve ostale jedinice iz dostave izdvajaju tačke i izvršavaju ih u skladu sa svojim pravilima i funkcionalnim dužnostima. 9. Odgovornost osobe koja odobrava povelju projekta Finansijer, sponzor, kancelarija za projekte ili inicijator projekta je odgovoran da odobri povelju projekta kojom formalno i započinje rad na projektu. Vođa projekta mu podnosi izveštaje i predloge tokom izvršenja i po završetku projekta. Naređenje Komandant 204. vbr: Naređenje za poseban zadatak prevoženja izdaje komandant 204.vbr a na osnovu naređenja primljenog iz Komande V i PVO kojoj je dužan da podnese izveštaj po izvršenju zadatka. Naređenje Komande V i PVO je ujedno i okvir ovlašćenja u kojem deluje komandant brigade. Vojna jedinica je tipičan primer funkcionalne organizacije sa jasno određenim ulogama, nosiocima donošenja odluka i izvršenja, hijerarhijom, podelom poslova i zonama odgovornosti. Sa druge strane je matrična projektna organizacija sa vođom projekta koji je u većoj meri nezavisan. On odgovara direktno pretpostavljenoj instanci bez hijerarhije, kao što i njegovi članovi tima direktno sarađuju sa njim i za dodeljene poslove odgovaraju njemu lično. Projektni timovi se najčešće formiraju u zavisnosti od karaktera projekta te osim što su privremeni često su i heterogeni.


30

5. PROCES OPERATIVNOG PLANIRANJA I RAD KOMANDI U VOJSCI SRBIJE

U prethodnim glavama upoznali smo se sa definicijom, strukturom projekta i osnovnim dokumentom projekta. Dalje je objašnjen odnos povelje projekta i naređenja u vojsci koje je ekvivalent povelji. U ovoj glavi objasnićemo proces planiranja i rad komandi koji dovodi do formiranja naređenja. Objašnjen je proces planiranja od strategijskog do operativno-taktičkog nivoa, odnosno institucije predsednika republike pa do primera formiranog naređenja posebnog zadatka za prevoženje vazdušnim putem.

5.1 Proces operativnog planiranja na strategijskom nivou (11)

Predsednik republike sa savetom za nacionalnu bezbednost načelniku Generalštaba u jednom definisanom iterativnom procesu izdaje strategijske smernice. Te smernice služe kao osnova za proces operativnog planiranja na strategijskom nivou koji se u Generalštabu realizuje kroz pet faza:

5.1.1 Iniciranje Izrada inicijalne direktive Svrha faze iniciranja je da se stvore preduslovi za sprovođenje procesa operativnog planiranja, utvrde opšta planska usmerenja ali i određena ograničenja u planiranju. Faza iniciranja na strategijskom nivou planiranja u vojsci sprovodi se u tesnoj koordinaciji Generalštaba, ministarstva odbrane i predsednika republike. Faza iniciranja se sastoji od dva međusobno uslovljena procesa : izrade inicijalne direktive (ID) predsednika republike i izrade ID načelnika Generalštaba i komandanta Združene operativne komande (ZOK-a). Inicijalna direktiva utvrđuje neku situaciju, političke ili vojne ciljeve, zadatke i željene krajne političke i vojne zadatke. Formiranje grupe za inicijalno planiranje U ovoj fazi formira se Grupa za operativno planiranje (GOP) koja po svom formiranju kreće u prikupljanje neophodnih informacija. Ovu grupu obično sačinjavaju štabni oficiri strategijskog nivoa ZOK-a kao jezgro i u zavisnosti od karaktera zadatka dodaju se potrebni oficiri i podoficiri ostalih organizacijskih jedinica Generalštaba i eksperti iz pojedinih profesionalnih oblasti. Odabranim timom rukovodi komandant ZOK-a, a u teškim oblicima ugrožavanja bezbednosti države direktnim rukovođenjem upravlja predsednik republike. Članovi tima mogu biti i članovi Saveta za nacionalnu bezbednost republike Srbije.

5.1.2 Orijentacija Kroz fazu orijentacije analiziraju se uslovi koji su doveli do aktuelne ili potencijalne situacije, uključujući namere neprijateljevih snaga i njihove potencijalne sposobnosti, dobijene iz obaveštajnih izvora. U toku ove faze počinje i procena mogućih kurseva akcije neprijateljevih snaga. Svaki komandant treba da shvati zamisao pretpostavljenog, kako bi moglo da otpočne planiranje, odredi šta treba da se izvrši, i jasno izrazi željeno krajnje stanje. Faza orijentacije se realizuje kroz:

- brifing o analizi misije, - predlog iskaza misije, - početnu procenu potrebnih snaga,

(11) Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“ (od 01. Novembra 2011. godine), dat je sažet opis procesa planiranja na strategijskom nivou [6]


31

- brifing o analizi misije, - izradu i dostavljanje komandantovih smernica.

Komandantove smernice za planiranje služe da usmere rad štaba, koji planira prema mogućim rešenjima problema a mogu poslužiti i kao inicijalni dokument za početak planiranja na nivou potčinjenih jedinica.

5.1.3 Razvoj koncepta

Razvoj koncepta počinje analizom situacije koja obuhvata analizu komandantovih smernica za planiranje (izrađenih u prethodnoj fazi) i analizu informacija koje su primljene u međuvremenu. Kurs akcije (KA) je način angažovanja snaga kojim je moguće ispuniti misiju. Proizvod ove faze planiranja je koncept operacija (KONOP) zasnovan na samo jednom KA koji je izabrao komandant. U toku ove faze realizuju se sledeća četiri koraka:

- analiza situacije, - razvoj KA, - brifing o odluci, - razrada KONOP-a.

5.1.4 Razrada plana

U ovoj fazi postoje tri koraka: razrada i koordinacija plana, izrada plana i odobravanje plana. Razrada i koordinacija plana Razrada plana se zasniva na odobrenom konceptu operacija. Glavni deo teksta i aneksi plana treba da budu napisani u skladu sa primerima datim u prilozima. Dalja koordinacija se postiže u stalnom procesu revizije plana. Informacije koje prikupi grupa za operativno planiranje (GOP) u toku celokupnog procesa planiranja koriste se za pripremu plana. Potrebno je da postoji stalna koodinacija i razmena podataka između različitih organa u GOP-u, to doprinosi da se u ovoj fazi razrade plana uoče i otklone eventualni propusti pre nego što se unesu u plan. Izrada plana Izrada plana podrazumeva samo pisanje glavnog dela teksta plana u skladu sa formom datom u prilozima i pisanje dodataka i priloga. Odobravanje plana Formalni proces odobravanja plana se odvija u skladu sa ustavom, zakonima i nadležnostima organizacijskih jedinica Generalštaba i komandi vojske. Planove odobravaju komandanti jedinica, svaki u okviru svojih okvira odgovornosti.

5.1.5 Revizija plana

Ova faza obuhvata dva koraka: pregled plana i vrednovanje plana. Po potrebi, nakon ovih koraka može uslediti brifing o revidiranoj odluci. Svrha faze revizije plana procesa operativnog planiranja je stalni pregled i proveravanje da li je plan relevantan u smislu političko- vojnih, doktrinarnih i operativnih promena, kao i izvodljiv u smislu prikladnosti, ostvarivosti i prihvatljivosti. Pregled plana U toku operacije potrebno je stalno pratiti realizaciju i prepravljati plan kako bi potrebne izmene ili grane plana mogle biti pravovremeno unete. U toku operacije situacija se često menja što zahteva prepravke plana, koje mogu narediti i viši nivoi komandovanja i rukovođenja. Stalna obaveštajna aktivnost omogućava prepravljanje postojećih ili izradu novih planova. Revizija plana treba da bude koncetrisana na nove pretnje, raspoložive i dostupne snage i resurse. Kada je revizija završena komandant upoznaje potčinjene o odgovarajućim aktivnostima koje su najbolje u izmenjenoj situaciji.


32

Vrednovanje plana Analiza plana se obavlja detaljno u vežbama i ratnim igrama. U odnosu na vreme i merljive rezultate najefikasnije su ratne igre koje se realizuju putem kompjuterskih simulacija. Pored toga učestvovanjem u analizi nezavisnih štabnih oficira takođe se može vrednovati plan. Ti oficiri koriste svoja iskustva i podatke za planiranje. Revizija plana se vrši ukoliko se kao rezultat pregleda i vrednovanja plana uoče nove potrebe koje je potrebno uneti u odgovarajuću fazu planiranja. O ovome se izveštava komandantu u brifingu o revidiranoj odluci. Brifing o revidiranoj odluci U ovom delu procesa na sastanku GOP-a se kao minimum iznosi sledeće:

- ažurirani podaci o situaciji (sopstvenih/neprijateljskih snaga), - uticaj na aktuelni plan, - potencijalne izmene plana, - rizici koji se odnose na tekući plan (ukoliko dođe/ne dođe do izmene) i - preporuke.

Načelnik Generalštaba određuje nosioce planiranja. U zavisnosti od konkretne smernice i situacije to može biti: Združena operativna komanda (ZOK), Uprava za planiranje (J-5), ili formirana Grupa za operativno planiranje (GOP) sastavljena od štabnih oficira iz drugih odseka Generalštaba, jedinica a i po potrebi zadatka pridodatih stručnih lica. Strategijski operativni plan akcije se nakon revizije šalje u Komandu vazduhoplovstva i protivvazdušne odbrane (KV i PVO) na dalji proces planiranja na operativno-taktičkom nivou. Organizaciona struktura Generalštaba Vojske Srbije je data na slici 3.(12)

Slika 3. Organizaciona struktura generalštaba Vojske Srbije. (12) Slika je uzeta sa zvaničnog sajta Ministarstva odbrane Republike Srbije i data je u internet izvorima pod brojem [9]


33

5.2 Proces operativnog planiranja na operativno-taktičkom nivou (13)

Proces operativnog planiranja u Komandi V i PVO počinje kada ZOK primi inicijalnu direktivu koja predstavlja akt za iniciranje operativnog planiranja. Čim je inicijalna direktiva primljena, načelnik štaba Komande V i PVO ili načelnik organa za operativne poslove (A-3) izdaje štabu Komande V i PVO naređenje za početak procesa planiranja. Radi pojednostavljivanja i dobijanja u vremenu pri planiranju rada komande koristi se standardna operativna procedura (SOP). To je skup neophodnih koraka kojim su obuhvaćeni svi procesi planiranja koji omogućuju komandantu da da organizuje i kontroliše aktivnosti u toku planiranja operacije. SOP-om je između ostalog definisano: ko i kada učestvuje u planiranju, u kom raspoloživom vremenu i po kojim koracima planiranja. Sa SOP-om treba da budu upoznati svi organi Komande V i PVO koji učestvuju u planiranju. Proces planiranja na operativno-taktičkom nivou realizuje se kroz sedam faza:

5.2.1 Iniciranje

Svrha iniciranja je priprema štaba-komande i potčinjenih za provođenje procesa operativnog planiranja. Proces planiranja se inicira prijemom zadatka od pretpostavljene komande, ili uočavanjem problema koji proizilazi iz toka operacije. Štab-komanda po prijemu naređenja priprema odgovarajuća sredstva za rad: naređenje više komande, grafikone, planove, karte zone operacije, pravila, uputstva, SOP-ove svoje i više komande i sve postojeće procene. Komandant jedinice i štab u što kraćem roku izrađuje početnu procenu koja definiše raspoloživo vreme potrebno za planiranje, pripremu i izvršenje zadatka za vlastitu i potčinjene komande. Po pravilu komandant dodeljuje 2/3 ukupno raspoloživog vremena potčinjenim jedinicama. Nakon toga komandant daje osnovnu zamisao i početne smernice štabu koje uključuju: način skraćivanja planiranja, početnu dodelu vremena, vreme i zadatke za početno izviđanje, odobrene pokrete, dodatne zadatke koje komandant izdaje štabu. Izlazni rezultat iniciranja je pripremno naređenje koje minimalno treba da sadrži: tip operacije, zonu operacije, početno vreme i svaki pokret ili izviđanje. Ovim se omogućuje približno istovremeni rad različitih štabnih nivoa u procesu planiranja.

5.2.2 Orijentacija

Svrha orijentacije je definisanje problema i stvaranje osnove za iznalaženje prihvatljivih rešenja. Počinje analizom naređenja pretpostavljenog koje obuhvata ključne aspekte dodeljenih zadataka. Analiza misije sastoji se od 17 koraka:

1. Analiza naređenja pretpostavljenog komandanta

2. Obaveštajna priprema

3. Određivanje dodeljenih i težišnih zadataka

4. Procena raspoloživih snaga i sredstava

5. Određivanje ograničenja

6. Identifikovanje kritičnih činjenica i pretpostavki 7. Procena rizika

8. Određivanje početnih komandantskih zahteva za kritičnim informacijama

9. Izrada plana početnog izviđanja

10. Proračun raspoloživog vremena

11. Formulisanje iskaza misije

12. Brifing o analizi misije

13. Odobravanje iskaza misije

14. Razvoj ideje komandanta ( osnovna zamisao komandanta)

15. Izdavanje komandantovih smernica (13) Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“ (od 01. Novembra 2011. godine), dat je sažet opis procesa planiranja na operativno-taktičkom nivou, Dat je sažet opis planiranja objedinjavanjem opisa iz literature pod brojem [5] i [6]


34

16. Izdavanje pripremnog naređenja

17. Revizija činjenica i provera pretpostavki Ukoliko se u bilo kom trenutku činjenice ili pretpostavke promene, komandant i štab moraju da procene uticaj ovih promena na plan i izvrše potrebne ispravke.

5.2.3 Razvoj kursa akcije Po prijemu smernica, štab razvija više kurseva akcija ( KA) snaga radi njihove analize i poređenja. Komandant treba da uključi ceo štab u njihov razvoj. Njegove smernice i zamisao usmeravaju štabnu kreativnost radi izrade sveobuhvatnog, fleksibilnog plana u raspoloživom vremenu. Njegovo direktno učešće pomaže da štab nađe brze i tačne odgovore na pitanja koja se javljaju tokom procesa donošenja odluke. Pored ostalog, razvoj KA je nameran pokušaj da se modeluju kursevi akcije koje će neprijatelj teško moći da predvidi. Jedan od usmeravajućih elemenata za razvoj KA je lista objekata dejstva, koju izrađuje tim za izbor objekta dejstva pod rukovodstvom načelnika štaba (NŠ) – izvršnog oficira. Sadržaj liste se nalazi u prilozima.

5.2.4 Analiza kursa akcije Analiza KA se realizuje kroz „ratne igre“. Ratne igre identifikuju koji KA realizuje zadatke uz minimum gubitaka i istovremeno najbolje raspoređuje snage da zadrže inicijativu u operaciji koja se planira. Proces analize ratnih igara se uz prilagođavanje nivoa opštosti primenjuje na svim nivoima planiranja. Ratne igre pomažu komandantu i štabu da:

- odrede kako da u punom obimu upotrebe borbenu moć i umanje eventualne gubitke, - realno sagledaju situaciju, - predvide događaje u zoni operacije, - odrede uslove i resurse potrebne za uspeh, - odrede kada i gde da upotrebe sopstvene snage, - usmere obaveštajnu pripremu na neprijateljske prednosti, nedostatke, težište i ključne tačke, - identifikuje zahteve za koordinaciju i - odrede optimalni KA snaga.

5.2.5 Poređenje kursa akcije

Poređenje KA počinje analizom u kojoj svi štabni oficiri procenjuju prednosti i slabosti svih KA. Svaki pripadnik štaba prikazuje svoje zaključke radi daljih razmatranja. Štab upoređuje izvodljive kurseve akcije da bi identifikovao onaj sa najvećom verovatnoćom uspeha, u odnosu na najverovatniji i najopasniji KA neprijatelja. U poređenju KA koriste se bodovanja određenih funkcionalnih oblasti ponuđenih KA po utvrđenom kriterijumu. Tim funkcionalnim oblastima se dodeljuju vrednosti (bodovi). Množeći broj bodova sa njihovim koeficijentima dobijaju se vrednosti prema kriterijumima. Zatim se sabiraju sve vrednosti. Poređenje KA po kategorijama je bolje nego prosto poređenje ukupnog broja bodova. U praksi, poređenje KA je od ključnog značaja za proces donošenja odluke.

5.2.6 Odobravanje kursa akcije (donošenje odluke za izvođenje operacije)

Posle brifinga o odluci, komandant se odlučuje za onaj KA za koji veruje da ima najviše prednosti. Ako on odbije sve ponuđene KA, štab je dužan da ponovo započne proces. Ukoliko izmeni ili modifikuje neke elemente KA, štab je dužan da izvede ratne igre sa revidiranim ili novim kursom akcije da bi dobio nove rezultate.


35

Pošto je već identifikovao rizike koji se odnose na odabrani KA, komandant odlučuje koji će nivo preostalog rizika da prihvati radi ispunjenja misije i odobrava kontrolne mere koje će smanjiti rizik. Ako ima vremena, on raspravlja o prihvatljivim rizicima sa susednim i pretpostavljenim komandantom. U svakom slučaju, mora da dobije odobrenje pretpostavljenog komandanta da bi prihvatio bilo koji rizik koji može da ugrozi ideju pretpostavljenog. Na osnovu komandantove odluke štab priprema KONOP koji će uputiti pretpostavljenom na odobrenje. KONOP je izraz namere komandanta u vezi sa upotrebom snaga, vremena i prostora utvrđenog za izvršenje zadatka, ciljeva i krajnjeg željenog stanja. Završetak izrade koncepta operacije je preliminarni korak u razvoju operativnog plana – naređenja.

5.2.7 Izrada plana (naređenja)

Na osnovu komandantove odluke i konačnih smernica, štab-komanda prerađuje KA i završava planove i pripreme za izdavanje naređenja. Šema KA može postati osnova za plan operacije. Naređenja i planovi daju sve potrebne informacije potčinjenima. Štab pomaže potčinjenim štabovima, ukoliko je potrebno u njihovom planiranju i koordinaciji. Za vreme izrade plana (naređenja) štab realizuje provere slučajnog rizika, integrišući zaključke u odgovarajuće paragrafe i grafikone plana. Komandant na kraju odobrava plan (naređenje), nakon čega ih štab umnožava i dostavlja potčinjenim jedinicama. Procene vrši komandant i svi organizacijski elementi štaba komande, a zaključci iz procena su osnov za donošenje i izradu naređenja koje se šalje u potčinjenu jedinicu ranga vazduhoplovne brigade na detaljniji nivo planiranja. U ovom slučaju naređenje će biti uručeno 204. vazduhoplovnoj brigadi. Organizaciona struktura vazduhoplovstva je prikazana na slici 4.

Slika 4. Organizaciona struktura Vazduhoplovstva i protivvazdušne odbrane Srbije. (14) Prijemom naređenja Komande V i PVO počinje proces izrade plana u vazduhoplovnoj brigadi čiji je krajnji proizvod naređenje potčinjenoj jedinici koja je u njenom sastavu. (14) Slika je uzeta sa zvaničnog sajta Ministarstva odbrane Republike Srbije a data je u internet izvorima pod brojem [11]


36

Naređenje pored osnovnih tačaka u napomeni može da sadrži dodatne informacije (jedinice i lica koja nisu u sastavu jedinice a sarađuju u izvršenju, brojevi telefona, radna vremena raznih institucija i službi i slično). U zavisnosti od karaktera naređenja u prilogu mogu biti date skice, šeme, planovi rada i aktivnosti koje služe Komandantu eskadrile za efikasniju pripremu izvršenja naređenja.

Organizaciona struktura 204. vazduhoplovne brigade data je na slici 5.

Slika 5. Organizaciona struktura 204. vazduhoplovne brigade. (15) 5.3 Planiranje izvršenja zadatka na nivou eskadrile Navede faze i koraci u planiranju važe za sve obime i nivoe komandovanja. Radi jasnije ilustracije poslužiće nam primer naređenja za prevoženje koje je prošlo sve navedene nivoe komandovanja. Prijemom naređenja 204.vbr, komandant u ovom slučaju 138.trae započinje proces planiranja izvršenja naređenja u kom učestvuju njegovi pomoćnici i komandiri letačkih odeljenja. Za nivo eskadrile i njenih četa i vodova proces planiranja letačkih zadataka okvirno je regulisan Pravilom letenja oružanih snaga (PLOS-om). Za rang ostalih četa i vodova postoje definisane komandirske procedure koje omogućuju maksimalno korišćenje vremena u toku planiranja i adekvatnu pripremu jedinice za izvršenje naređenja a sastoje se iz sledećih aktivnosti:

1. prijem zadatka, 2. izdavanje pripremnog naređenja, 3. razrada orijentirnog plana, 4. izviđanje, 5. dorada plana, 6. izdavanje naređenja i 7. korekcija plana.

Šema komandirske procedure i tok procesa planiranja izvršenja zadatka prikazan je na slici 6.

(15) Slika je uzeta sa zvaničnog sajta Ministarstva odbrane Republike Srbije a data je u internet izvorima pod brojem [12]


37

Slika 6. Šema komandirske procedure i tok procesa planiranja izvršenja zadatka. (16) Na nivou eskadrile još uvek ne postoje procedure ekvivalentne gore prikazanim. Komandant eskadrile po prijemu naređenja ili usmenih instrukcija od Komande vazduhoplovne brigade okuplja svoje članove komande najčešće na jutarnjim brifinzima na kojima se saopštava, proučava, planira, i analizira naređenje, odlučuje o načinu izvršenja, dodeljuju zadaci i dužnosti. U praksi naređenja za posebne zadatke mogu stizati do eskadrile u raznim vremenima i da pri tome zateknu eskadrilu u raznim tekućim aktivnostima, radi ilustracije navodim idealan zamišljeni prijem naređenja odmah na početku jutarnjeg brifinga komandanta eskadrile na kom će se početi sa izradom plana izvršenja naređenja (razvoj plana za upravljanje izvršenjem projekta-naređenja). U projektnom menadžmentu postoji grupa procesa za planiranje koju ćemo iskoristiti kao matricu za planiranje izvršenja navedenog naređenja za posebni zadatak prevoženja. Grafički prikaz grupe procesa za planiranje nalazi se u sledećem poglavlju. na slici 7. (16) Prikazana slika uzeta je iz literature pod brojem [6]

ПРИЈЕМ ЗАДАТКА

ИЗДАВАЊЕПРИПРЕМНОГ НАРЕЂЕЊА

РАЗРАДАОРИЈЕНТИРНОГ ПЛАНА

КОРЕКЦИЈА ПЛАНА

ИЗВИЂАЊЕ

ДОРАДА ПЛАНА

ИЗДАВАЊЕНАРЕЂЕЊА

ИЗВОЂЕЊЕ


38

6. PLANIRANJE IZVRŠENJA POSEBNOG ZADATKA KORIŠĆENJEM METODA IZ PROJEKTNOG MENADŽMENTA U prethodnoj glavi upoznali smo se sa koracima i postupcima koje treba ispoštovati u procesu planiranja u vojsci od strategijskog do operativno-taktičkog nivoa. Dalji koraci za nivo eskadrile (rang bataljona-čete) nije utvrđen. Postoji samo opšta procedura planiranja koja se odnosi na jedinice kopnene vojske (slika 6.) a zbog specifičnosti zadatka nije pogodna za proces planiranja u eskadrili kao osnovnoj vazduhoplovnoj taktičkoj jedinici. U ovoj glavi dat je primer naređenja za poseban zadatak prevoženja vazdušnim putem. Data je osnovna šemu grupe procesa za planiranje i praktično prikazan plan pripreme za izvršenje naređenja za posebni zadatak prevoženja vazdušnim putem koji je napravljen korišćenjem grupe procesa za planiranje u projektnom menadžmentu koji su dati na slici 7. Kada Naređenje za poseban zadatak prevoženja prođe fazu iniciranja kreće se u fazu planiranja izvršenja poštujući sve grupe procesa u okviru te faze. Procesi planiranja razvijaju plan upravljanja izvršenjem datog naređenja kao i prateće dokumente koji će se koristiti tokom izvršenja zadatka. U praksi se tokom planiranja povećava obim informacija pa se javlja potreba za dodatnim planiranjem. To onda zahteva proveru jedne ili više grupa procesa (ljudski resursi, upravljanje vremenom, rizicima ili ostali). Ovakav razvoj detalja plana naziva se „kontinualno planiranje“ („rolling wave planning“) što znači da je planiranje iterativan neprekidan proces. Na slici 7. označen je kružnom strelicom.


39

slika 8.

Slika 7. Prikaz grupe procesa za planiranje projekta (17) (17) Prikazana slika uzeta je iz literature pod brojem [1] Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.47

Upravljanje troškovima projekta

Upravljanje ljudskim resursima na projektu

Upravljanje komunikacijama na

projektu

Upravljanje rizikom projekta

Upravljanje kvalitetom projekta

Upravljanje integracijom projekta

Upravljanje nabavkom za projekat

Upravljanje vremenom na projektu

Upravljanje obimom projekta

6.1. definisanje aktivnosti

6.5 razvoj

terminskog plana

6.2. redosled

aktivnosti

6.4. procena trajanja

aktivnosti

6.3. procena

resursa za aktivnosti

5.1. prikupljanje

zahteva

5.2. definisanje

obima

5.3. oblikovanje

WBS-a

7.1. procena troškova

7.2. definisanje

budžeta

8.1. Planiranje kvaliteta

4.2. Razvoj plana za upravljanje

projektom

12.1. Planiranje nabavki

9.1. Razvoj plana

ljudskih resursa

11.1. Planiranje upravljanja

rizicima

11.3. Izvođenje

kvalitativne analize rizika

11.2. Identifikovanje

rizika

11.4. Izvođenje

kvantitativne analize rizika

11.5. Planiranje reakcije na

rizike

10.2. Planiranje

komunikacije


40

Grupa procesa za upravljanje obimom projekta(naređenja) Prikupljanje zahteva: Ono počinje brifingom Komande eskadrile na kom se svi članovi Komande eskadrile upoznaju sa tekstom naređenja. Analiziraju se sve tačke naređenja, svi članovi Komande aktivno učestvuju u otklanjanju eventualnih nejasnoća u naređenju. U ovoj tački je bitno da svi shvate šta je cilj naređenja koji eskadrila mora naređenjem da postigne. Komanda eskadrile radi boljeg shvatanja cilja naređenja može tražiti pojašnjenje naređenja od prvopretpostavljene Komande 204. vbr. Definisanje obima projekta: Komanda eskadrile utvrđuje obim potrebnih poslova, stanje sopstvenih ljudskih i materijalnih resursa koji su potrebni za izvršenje naređenja. Jasno definisani ciljevi i tačke naređenja su osnova za utvrđivanje obima poslova. Ukoliko se utvrdi da postojeće stanje resursa nije dovoljno za ispunjenje, Komanda utvrđuje moguće načine preraspodele postojećih resursa. Takođe se utvrđuju alternative eventualnim trebovanjem resursa od prvopretpostavljene Komande 204.vbr na primer: angažovanje stručnih štabnih oficira van eskadrile, trebovanjem prevoznog ili pretovarnog sredstava i ostalih materijala. Kreiranje - oblikovanje strukture rada (Work Breakdown Structure-WBS): Nakon utvrđivanja jasnog cilja i obima posla Komanda vrši podelu posla na manje delove, lakše za upravljanje. Vrši se hijerarhijska dekompozicija rada koja treba da bude idući od viših nivoa WBS ka nižim, usmerena ka ispunjenju tačaka naređenja.Utvrđuju se sve aktivnosti u okviru paketa poslova. Načelni paketi poslova su utvrđeni važećim Pravilom letenja oružanih snaga (PLOS-om), a aktivnosti u okviru njih utvrđuju se grupišu i smeštaju u odgovarajuće pakete poslova. Načelni grafički oblik WBS-a dat je na slici 8.

Slika 8. Primer dekompozicije pripreme za izvršenje naređenja na manje poslove. (18)

Svaka grupa poslova sastoji se od sličnih aktivnosti koje su međusobno povezane. Tako i u ovom primeru postoji više vrsta priprema koje su upućene jedna na drugu. 1. Priprema vazduhoplova (vrši je eskadrilska četa za održavanje u skladu sa Pravilnikom

vazduhoplovno – tehničke službe, PVTS).

2. Priprema posade koja se sastoji od: 2.1. Opšte pripreme posade, 2.2. Prethodne pripreme posade, 2.3. Individualne pripreme posade, 2.4. Kolektivne pripreme posade, 2.5. Izvršne pripreme posade.

(18) Struktura razlaganja posla je uzeta iz literature pod brojem [7] „Pravilo letenja oružanih snaga PLOS SFRJ“ a za potrebe rada grafički je prikazana po priprema za letenje po uzoru na WBS

Plan pripreme za izvršenje naređenja

1.Priprema vazduhoplova 2. Priprema posade

3. Priprema osoblja i sredstava kontrole letenja, vođenja vazduhoplova i

obezbeđenja letenja


41

3. Pripremu osoblja i sredstava za kontrolu letenja, vođenja vazduhoplova i obezbeđenje letenja.

Vrši se koordinacijom, informisanjem i pravovremenom najavom zadatka i u zavisnosti od karaktera zadatka. Saradnici u ovom delu posla su služba kontrole letenja i obezbeđenja letenja (Rukovodilac organizacije letenja- ROL).

Naređenja za posebne zadatke prevoženja mogu biti vrlo različita po obimu, karakteru, i zahtevu što u pripremi Komande eskadrile često zahteva uklapanje i uvrštavanje različitih aktivnosti. Te aktivnosti su često neponovljive, jedinstvene i različite po svom sadržaju baš kao i aktivnosti u nekom projektu. Tu dolazimo do upravljanja vremenom na projektu koja se koristi u fazi planiranja projekta a pomaže Komandi eskadrile da efikasno isplanira izvršenje naređenja po sledećim koracima: 1. Definisanje aktivnosti, proces određivanja akcija koje treba sprovesti kako bi se realizovale sve

tačke naređenja. 2. Slaganje aktivnosti, proces određivanja međuzavisnosti i redosleda izvršavanja definisanih

aktivnosti. 3. Proračun resursa aktivnosti, proces procene vrste i količine materijala, ljudi, opreme ili novca

potrebnog za svaku aktivnost. 4. Proračun trajanja aktivnosti, proces određivanja broja radnih sati potrebnih za izvršenje

svake aktivnosti uz pomoć planiranih ljudi, opreme, pribora, tehnike, novca i ostalih resursa. 5. Razvoj terminskog plana, analiza redosleda, trajanja, potrebnih ljudi,opreme, tehnike i ostalih

resursa. Tu se određuju rezervne aktivnosti i resursi u slučaju „šta ako?“ a u cilju pravljenja održivog plana za izvršenje.

6. Kontrola terminskog plana, proces nadgledanja statusa aktivnosti u izvršenju. Određivanje tačaka u izvršenju koje će se upoređivati sa planiranim i planiranje mera koje će voditi uspešnom izvršenju naređenja u definisanim okvirima.

Komandant eskadrile polazi od dobijenog naređenja za izvršenje posebnog zadatka prevoženja(19): ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ НАРЕЂУЈЕМ : 1. Извршити превожење ваздушним путем 50 припадника 1. бригаде kопнене војске са

а.Батајница на а.Лавов у Украјину у одласку и превожење у повратку из Украјине са а.Лавов до а.Батајница.

2. Превожење у одласку реализовати једним авионом Т-70: - превожење прве групе од 25 лица реализовати 20.07.2011.године са полетањем са

а.Батајница у 08.00 часова (06.00 UTC), а повратак авиона и посаде реализовати по искрцању путника на а.Лавов.

- превожење друге групе од 25 лица реализовати 21.07.2011.године са полетањем са а.Батајница у 08.00 часова (06.00 UTC), а повратак авиона и посаде реализовати по искрцању путника на а.Лавов.

3. Превожење у повратку реализовати дана 06.08.2011.године са два авиона Т-70. Полетање са а.Батајница у 08.00 часова (06.00 UTC); Полетање са а.Лавов по укрцању путника.

4. Наведена превожења извршиће посаде у саставу: 1. мј Милан Маловић, пилот, вођа посаде, 2. мј Слободан Грујић, пилот, вођа посаде, 3. пп Воштић Велимир, пилот, 4. мј Зоран Радисављевић пилот,

(19) Primer je izvučen iz Naređenja za posebni zadatak prevoženja koje se nalazi u prilogu broj 1.


42

5. мј Саша Спасојевић, пилот, 6. мј Немања Јањатовић, пилот, 7. мј Владан Јефтић, навигатор, 8. зс Жељко Грбић, навигатор, 9. зк Драган Витасовић, РТГ, 10. ск Александар Зечевић, РТГ, 11. зк Драган Дињашки, летач механичар и 12. ск Перо Пашић, летач механичар.

5. У време одласка и повратка авиона на а. Батајница обезбедити: - рад VIP салона, - улазак лица према списку путника и лица из Протокола МО и - улазак пасошке и царинске контроле на а. Батајница.

6. Трошкове путовања (горива, аеродромских такси и такси за прелете), визирања пасоша и путног осигурања сноси МО, Сектор за међународну војну сарадњу. Трошкове, припадајућих дневница за летачки састав исплатиће МО, Сектор за ПО на терет Главног програма В и ПВО.

7. Царинску и пасошку контролу на а. Батајница обезбедиће Протокол МО. 8. Безбедносну припрему за службено путовање извршити са надлежним органом ВБА. 9. ОЦ Команде В и ПВО на основу достављеног захтева јединице обезбедиће

дозволу за прелет страних држава. 10. По завршетку пута до 10.08.2011. године Команди 204.вбр доставити писане извештаје о

извршеним превожењима. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ Čitav proces planiranja od strategijskog do taktičkog nivoa doveo je do toga da je prikazano naređenje jasno definisano sa svim elementima potrebnim za izvršenje. Međutim, kao i pri planiranju projekta potrebno je izvršiti sve faze: iniciranja, planiranja, izvršenja, kontrole i završetka naređenja. Iz poslednje stavke dostave vidimo kojim potčinjenim jedinicama je naređenje namenjeno. Obaveza svih komandanata potčinjenih jedinica i službi je da shvate naređenje, analiziraju, izvuku tačke naređenja koje se direktno na njih odnose i da naprave plan izvršenja. Ostali navedeni podaci, eventualne napomene i prilozi služe u cilju bolje sopstvene pripreme jedinice za izvršenje.U skladu sa tim postupa i komandant 138.trae. u saradnji sa svojim komandirima odeljenja i pomoćnicima. Upravljanje vremenom na projektu (naređenju) U praksi komandant na brifingu okuplja članove komande i upoznaje prisutne sa zadatkom. Pristupa se izdvajanju tačaka 1, 2, 3, 4, 6, 8, 9 i 10 i zajedno sa svojim pomoćnicima pravi plan izvršenja. Proces planiranja i pripreme odvija se u stalnoj komunikaciji sa svim ostalim instancama uključenim u planiranje. Pojedini poslovi u planiranju se uvek ponavljaju, kao što je na primer priprema vazduhoplova, priprema navigacijskog plana, najava leta, pisanje izveštaja i slično. Za ove poslove možemo reći da su klasični letačko-operativni poslovi. Međutim u konkretnom naređenju karakter leta je prevoženje naoružanih vojnih lica preko teritorije drugih država te je potrebna izrada posebnog zahteva od država preko kojih se preleće. Iz navedenog se to izdvaja i planira kao aktivnost. U okviru navigacijske pripreme proučava se mogućnost alternativnog sletanja na podesne aerodrome u slučaju nemogućnosti sletanja na planiranu destinaciju iz raznih razloga(meteo-situacija, kvarovi i slično) . Pored toga što je to redovna aktivnost svi ti aerodromi su jedinstveni, sa posebnim procedurama sletanja, poletanja i uslovima korišćenja. Aerodrom sletanja je praktično rusko govorno područje što treba uzeti u obzir pri pripremi i odabiru posade. Ovo su samo neke specifičnosti koje se javljaju u procesu pripreme za izvršenje zadatka i komanda se uglavnom oslanja na bogato iskustvo starijih pripadnika eskadrile.


43

Zbog često kratkog vremena za pisanje svih obrazaca definisanih u projektnom menadžmentu pristupiće se po izdvojenoj oblasti znanja upravljanja vremenom na projektu po efikasnoj skraćenoj proceduri: 1. Definisanje aktivnosti:

- priprema vazduhoplova za poseban zadatak, rade je tehničari po Pravilu vazduhoplovno tehničke službe (PVTS-u) a po naređenju svog komandira vazduhoplovno-tehničke čete (vtč),

- izrada navigacijskog plana leta, - izrada ICAO flight plan dokumenta(međunarodnog dokumenta za najavu leta), - izrada navigacijskog proračuna za alternativne aerodrome, - proučavanje terena preleta, aerodroma sletanja i alternativnih aerodroma, - unos proračunate maršrute leta u avionski navigacijski uređaj GNS 530 i u prenosni G265, - izrada dokumenta „General declaration“(međunarodna izjava o zadatku), - izrada dokumenta „Crew list“ (spisak posade), - izrada dokumenta „Request to overfly & landing“ (zahtev za prelet i dobijanje broja

odobrenja), - izrada dokumenta „Pax manifest“(spisak putnika), - izrada dokumenta „Cargo manifest“(specifikacija tereta koji se prevozi), - proračun mase i centraže aviona sa teretom „weight&balance calculation“, - viziranje pasoša za članove posade, - održati bezbednosnu pripremu, - odabir međunarodnih ROUTE, SID, STAR( rutnih, prilaznih i odlaznih vazduhoplovnih karti

za konkretan zadatak), Nakon definisanja svih aktivnosti pristupa se njihovom slaganju metodom dijagrama prednosti PDM - „presedence diagraming method“ po najčešćoj logičkoj putanji„Finish to Start“ (kad se završi određena aktivnost tek onda počinje druga). Neke aktivnosti se po potrebi i mogućnosti mogu odvijati paralelno po putanji „Start to start“(jedna aktivnost počinje kad i druga). 2. Redosled aktivnosti - slaganje aktivnosti:

1. priprema vazduhoplova za poseban zadatak(obavlja ga četa za održavanje), 2. odabir međunarodnih rutnih,SID, STAR vazduhoplovnih karti za konkretan zadatak, 3. izrada navigacijskog plana leta, 4. izrada navigacijskog proračuna za alternativne aerodrome, 5. unos proračunate maršrute u avionski navigacijski uređaj GNS530 i prenosni G295, 6. izrada dokumenta „request to overfly&landing“ do dobijanja broja odobrenja, 7. izrada ICAO flight plan dokumenta(međunarodnog dokumenta za najavu leta), 8. izrada dokumenta „crew list“, 9. izrada dokumenta“pax manifest“, 10. izrada dokumenta „cargo manifest“, 11. izrada dokumenta“general declaration“, 12. viziranje pasoša za članove posade, 13. kolektivna priprema posade, 14. održati bezbednosnu pripremu, 15. Izvršna priprema, 16. Pripremu osoblja i sredstava za kontrolu letenja i vođenje vazduhoplova, 17. proračun mase i centraže aviona sa teretom“ weight&balance calculation“ ,

Ukoliko se proceni da su aktivnosti kompleksnije može se pristupiti i izradi grafičkog dijagrama sa uslovljenim aktivnostima. Primer mrežnog dijagrama je dat na slici broj 9.


44

Slika 9. Primer mrežnog dijagrama pripreme za posebni zadatak prevoženja

3. Procena resursa aktivnosti Proračun resursa aktivnosti je proces procene vrste i količine materijala, ljudi, opreme ili novca potrebnog za svaku aktivnost. Po pravilu projektnog menadžmenta taj proces se koordinira sa procesom procene troškova. U vojnoj praksi komandanti procenjuju i vrše trebovanje potrebnih resursa od logistike (oprema, tehnika, gorivo, ulje, uniforme, SIM kartice, novac...) u meri u kojoj mu je dato naređenjem ili kojim logistika raspolaže. Komandant je u obavezi da tokom izvršenja prati utrošak resursa i nakon izvršenja u izveštaju pored ostalog navede i količinu utroška. Aktivnosti i procenjeni potrebni resursi za njeno izvršenje prikazani su na tabeli 2. Tabela 2. Primer procene utroška resursa za aktivnosti.

REDNI BROJ

AKTIVNOST RESURSI ROK NOSILAC AKTIVNOSTI

1 Priprema vazduhoplova

Komandir vtč,4 tehničara,alati, APA, traktor IMT 530, prikolica, viljuškar

18.07. K-dir VT čete

2 Odabir ROUTE,SID,STAR karata

Vođa vazduhoplova, pom. za navigaciju, pom za bezb. letenja, štampač,kopir mašina,Jeppessen karte,lap-top računar,internet

16.07. mj Miličić

3 Izrada navigacijskog plana leta

Malović, Janjatović,Veličković, lap-top, Jeppchart,biro oprema

16.07. mj Malović

4 Izrada proračuna za alternacije

Grujić, Veličković, lap-top, biro oprema 16.07. mj Grujić

5 Unos maršrute u nav. uređaje

Jeftić, Grbić, G265, GNS530 16.07. mj Jeftić

6 Izrada zahteva za prelet Voštić, biro oprema

16.07. mjVoštić


45

4. Proračun trajanja aktivnosti:

Proračun trajanja aktivnosti može se vršiti na više načina: procenom iskusnih oficira, analognom procenom, parametarskom procenom, procenom tri tačke (najverovatnije, optimistično, pesimistično vreme trajanja) i analizom rezervi. Zbog potrebe efikasnosti planiranja najprikladnija je procena iskusnih oficira koju ćemo uvrstiti u tabelu proračuna trajanja aktivnosti datoj na tabeli 3. Tabela 3. Primer procene trajanja aktivnosti sa potrebnim resursima.

7 Izrada ICAO plana leta Spasojević, biro oprema

16.07. mj Spasojević

8 Izrada „crew list“ dokumenta

Spasojević, biro oprema 16.07.

mj Spasojević

9 Izrada „pax manifest“ dokumenta

Spasojević, biro oprema 16.07.

mj Spasojević

10 Izrada „cargo manifest“ dokumenta

Radosavljević, biro oprema 16.07.

mj Radosavljević

11 Izrada „general declaration“

Radosavljević, biro oprema 16.07.

mj Radosavljević

12 Viziranje pasoša za posadu

Malović, službeni auto 16.07.

mj Malović

13 Kolektivna priprema Svi članovi posade

16.07. mj Grujić

14 Bezbednosna priprema Svi članovi posade, službene beležnice

21.07. mj Grujić

15 Izvršna priprema Svi članovi posade, meteorolog, šef AKL, dežurni ROL-a, doktor, rukovodilac letenja

22.07. mj Grujić

16 Pripremu osoblja i AKL

Svi članovi posade, meteorolog, šef AKL, dežurni ROL-a, doktor, rukovodilac letenja

22.07. mj Grujić

17 Proračun mase i centraže aviona

Grujić, Voštić, Pašić, vaga, dizalica, razmernik 22.07. mj Grujić

Aktivnost

Vreme trajanja aktivnosti ( dana, sati )

Potebni resursi

Ljudi Materijali Oprema

1 Priprema vazduhoplova 6 časova Kdir Vtč i vazd. tehničari (5)

higijenska sredstva, ulja,maziva

APA, traktor, prikolica, viljuškar, alati I-stepena održavanja

2 Odabir ROUTE,SID,STAR karata

1 čas vođa,pom. za nav. i pom. za bezb. letenja (3)

Kancelarijski materijal štampač,kopir mašina,lap top računar,Jeppessen karte

3 Izrada navigacijskog plana leta 3 časa vođa,pom. za nav. i pom. za bezb. letenja (3) Kancelarijski materijal

štampač,kopir mašina,lap top računar,Jeppessen karte

4 Izrada proračuna za alternacije 1čas vođa vazduhoplova, pom. za bezb. letenja (2)

Kancelarijski materijal štampač,kopir mašina,lap top računar,Jeppessen karte

5 Unos maršrute u nav. uređaje 1 čas drugi pilot, navigator (2) avionski navigacijski uređaj GNS 530 i prenosni 2 x G296

6 Izrada zahteva za prelet 1 čas drugi pilot (1) Kancelarijski materijal biro oprema

7 Izrada ICAO plana leta 1 čas drugi pilot (1) Kancelarijski materijal biro oprema


46

Procena trajanja aktivnosti je data za idealne uslove kada imamo sve resurse, opremu, ljude i informacije. U realnoj situaciji često nećemo imati dovoljno parametara i informacija za kompletiranje zadatih aktivnosti što uvek dovodi do potrebe analize i organizacije postojećih i potrebnih resursa a to se vrši u sledećoj fazi. 5. Razvoj terminskog plana: Razvoj terminskog plana je proces analiziranja redosleda, trajanja, potrebnih resursa i vremenskih ograničenja aktivnosti u cilju razvoja terminskog plana projekta. Unoseći aktivnosti, trajanje i resurse u alat za terminski plan dobija se terminski plan sa planiranim datumima za izvršenje projektnih aktivnosti. Razvoj prihvatljivog terminskog plana projekta je obično iterativan proces. On određuje planirani datum za početak i kraj projektnih aktivnosti kao i ključne datume. Razvoj projekta može da zahteva pregled i reviziju proračuna trajanja i resursa u cilju razvoja terminskog plana projekta koji će biti odobren i koji može da služi kao osnova za praćenje napretka i izvršenja naređenja. Kako rad projekta napreduje, a plan upravljanja projektom se menja i priroda rizika dolazi do izražaja, tako se i revizija i održavanje aktuelnog rasporeda nastavlja.U zavisnosti od raspoloživih resursa vremena, ljudi, opreme i materijala komanda proračunava kojim aktivnostima treba dodati resurse i koje aktivnosti mogu da se izvršavaju paralelno i nisu na kritičnoj putanji. U praksi to je iterativan proces jer su resursi vrlo često ili nedovoljni ili različito raspoređeni. Pri tome se određuju i moguće rezerve resursa za kritične aktivnosti, odnosno u slučaju „šta ako“. Na primer aktivnost br. 2 odabir rutnih vazduhoplovnih karata, po potrebi može zahtevati angažovanje spoljnih resursa iz državne agencije „SMATSA“ ili neke druge civilne organizacije. Pojedini nosioci ili saradnici na aktivnosti mogu dobiti rezervnog saradnika u slučaju mogućeg neplaniranog izostanka nosioca aktivnosti da bi se obezbedila neprekidnost u aktivnosti projekta. Isto važi i za tehniku, opremu, ostale učesnike pa čak i za samu maršrutu koja može trpeti izmene iz meteoroloških, organizacionih ili tehničkih razloga. Ključnu ulogu u određivanju kritičnog resursa ima pomoćnik za bezbednost letenja i iskusnije kolege izradom plana upravljanja rizicima na planiranju izvršenja naređenja. Prikaz je na tabeli 4.

8 Izrada „crew list“ dokumenta 1 čas drugi pilot (1) Kancelarijski materijal biro oprema

9 Izrada „pax manifest“ dokumenta 1 čas drugi pilot (1) Kancelarijski materijal biro oprema

10 Izrada „cargo manifest“ dokumenta

1 čas drugi pilot (1) Kancelarijski materijal biro oprema

11 Izrada „general declaration“ 1 čas drugi pilot (1) Kancelarijski materijal biro oprema

12 Viziranje pasoša za posadu 6 časova Vođa vazduhoplova (1) gorivo službeni automobil

13 Kolektivna priprema 1 čas svi članovi posade (12) Kancelarijski materijal štampač,kopir mašina,lap top računar,Jeppessen karte

14 Bezbednosna priprema 1 čas svi članovi posade (12) Kancelarijski materijal, zapisnik, službene beležnice članova posade

Prostorije organa bezbednosti

15 Izvršna priprema 1 čas svi članovi posade , meteorolog, šef AKL, doktor, RL (15)

Kancelarijski materijal, zapisnik, službene beležnice članova posade

Sala izvršne pripreme

16 Pripremu osoblja i sredstava za kontrolu letenja i vođenje vazduhoplova

1 čas svi članovi posade , meteorolog, šef AKL, doktor, RL (15)

Kancelarijski materijal, zapisnik, službene beležnice članova posade

Sala izvršne pripreme

17 Proračun mase i centraže aviona 1 čas vođa vazduhoplova, drugi pilot, letač mehaničar (3)

Kancelarijski materijal vaga, dizalica, razmernik za avion An-26


47

Tabela 4. Primer određivanja rezervnih resursa i mera za kritične aktivnosti.

redni broj

aktivnost rizik mera

1 Priprema vazduhoplova

Mogući otkazi el. opreme, motorskih instr., instalacije

- Provera el.i pogonskih uređaja. - Spremiti i poneti komplet alata i rez.

delova 2 Odabir vazd. karata Nema validnih

karata - Tražiti ažurirane karte od agencije

SMATSA

3,4,5,6,7,8,9,10, 11,12,13 i 14

Izrada nav. plana i izvršenje svih ostalih planiranih aktivnosti

Kašnjenja iz niza razloga(izostanak nosilaca,neispravnost opreme, čekanja na potrebne parametre i sl.)

- Angažovanje dva pilota(mj. Babić, mj Marković) iz odeljenja i dva podoficira (sk Skeledžija, sk Dumić) kao ispomoć, koji su ujedno i rezerva u slučaju eventualnih izostanaka.

Korisna pomoćna sredstva za izradu terminskog plana su kalendari resursa ljudi, opreme i materijala. Pojedini elementi resursa su stalno prisutni i u funkciji kao što je na primer jedan vazduhoplov koji je uvek u stanju pripravnosti, kancelarijski materijal i računari. Iz operativne evidencije prisutnosti možemo dobiti pregled planirane prisutnosti pripadnika eskadrile i njihovu dostupnost u zavisnosti od njihovog angažovanja na ostalim zadacima. Komanda u odnosu na date okvire i raspoložive resurse pravi pravi terminski plan pripreme za izvršenje. U zavisnosti od potrebe i konačno, od odluke komandanta eskadrile plan može biti korišćen kao mapa i uputstvo koje pomaže pri izradi kvalitetne pripreme za izvršenje. Terminski plan je prikazan na slici 10.

Slika 10. Terminski plan pripreme letenja izrađen u MS Project programu.


48

6. Kontrola terminskog plana Kontrola terminskog plana je proces nadgledanja statusa izvršenja pripreme u cilju ažuriranja napretka izvršenja pripreme za prevoženje vazdušnim putem i upravljanja promenama osnove terminskog plana. Komandant odlučuje o tačkama procesa pripreme koje će se kontolisati a načelno se ta kontrola odnosi na:

- određivanje stvarnog statusa pripreme u odnosu na planirani status, - uticanje na faktore koji u planu stvaraju promene, - određivanje da li se plan promenio, - upravljanje tekućim promenama u cilju kompletiranja planiranih aktivnosti.

Dužnost svakog nosioca aktivnosti je da kontroliše i proverava učinak svog rada na pripremi, međutim, komandant može odrediti pomoćnika koji će vršiti poslove kontrole pripreme, načelno tu dužnost preuzima vođa posade koji komandantu eskadrile referiše o statusu i kompletiranju spremnosti za izvršenje zadatka. Upravljanje troškovima na projektu: Procena troškova Upravljanje finansijskim sredstvima je u nadležnosti Komandanta 204.vbr (B-8 finansijska služba). Međutim, Komanda eskadrile je dužna da u okviru procene potrebnih resursa za ostvarenje planiranih aktivnosti za izvršenje naređenja, da identifikuje eventualne finansijske potrebe. U toj proceni dužni su da predvide optimalni utrošak finansijskih sredstava. Za tu procenu koriste se WBS i lista aktivnosti u okviru nje. Eventualne nejasnoće(dopuna goriva u inostranstvu, način plaćanja, dnevnice za prekovremeni rad, radni dani ili sati pridodatih stručnih lica i slično) dužni su takođe da identifikuju i uobliče kao zahtev prema pretpostavljenoj Komandi 204.vbr. sa eventualnim predlozima rešenja ili uštede. Određivanje budžeta Oblikovanje budžeta je proces sakupljanja procenjenih troškova pojedinačnih aktivnosti i jedinica rada kako bi se utvrdila osnova odobrenih troškova. Opciono može da se predvidi i odredi i rezervni budžet u slučaju prekoračenja troškova. Komandant je odgovoran za praćenje utroška finansijskih sredstava a svi pripadnici eskadrile dužni su da se prema finansijskim sredstvima odnose odgovorno. Tokom izvršenja brižljivo se prati utrošak finansijskih sredstava, kako ne bi došlo do eventualnih prekoračenja. Plan kvaliteta: Plan kvaliteta je proces identifikovanja zahteva kvaliteta/standarda za izvršenje naređenja i dokumentovanje načina kako se taj kvalitet izvršenja postiže. U procesu planiranja izvršenja Komanda eskadrile utvrđuje koji su to zahtevi kvaliteta koji moraju da se zadovolje. Utvrđuju se način obezbeđenja zahteva kvaliteta svih aktivnosti u planu izvršenja koje se kontrolišu. Plan kvaliteta sadrži potrebne zahteve kvaliteta koji treba da se ispune, kontrolne tačke u procesu planiranja i odgovorne pripadnike koji utvrđuju nivo zadovoljenja kvaliteta. To se najčešće postiže angažovanjem najiskusnijih pripadnika eskadrile koji utvrđuju zahteve kvaliteta, proveravaju tačnost navigacijske maršrute, popunjavanja dokumentacije, ispravnost vazduhoplova i ostalih elemenata predviđenih planom kontrole kvaliteta. Razvoj plana ljudskih resursa: Po definiciji, razvoj plana ljudskih resursa je proces identifikovanja i dokumentovanja uloga u projektu, odgovornosti i potrebnih veština, sistema izveštavanja i kreiranja plana za rukovodstvo angažovano na projektu. Razvijena struktura organizacije (organisational breakdown structure -


49

OBS) je korisna jer svaki pripadnik može videti jasnu raspodelu odgovornosti i hijerarhiju jedinice. Prikaz je na slici 11.

Slika 11. Organizaciona struktura Komande 138. transportne eskadrile.

Matrica dodeljenih odgovornosti (Responsibility Assignment Matrix - RAM) se koristi za ilustraciju povezanosti između elemenata rada ili aktivnosti i pripadnika jedinice. RAM se koristi kako bi se odredile uloge, odgovornosti i nivoi ovlašćenja za određene aktivnosti. Matrica prikazuje sve aktivnosti povezane sa jednom osobom i sve ljude povezane sa jednom aktivnošću. Ovo osigurava da postoji samo jedna osoba odgovorna za jednu aktivnost kako ne bi došlo do zabune. Primer RAM-a je dat u tabeli 2. objedinjeno u proceni resursa za aktivnosti. Preciznija vrsta RAM-a je RACI dijagram (Responsible,Accountable, Consulted, Informed) odnosno: raspoloživ, odgovoran, konsultovan i informisan. Ovaj dijagram je naročito koristan za više aktivnosti koje se odvijaju paralelno da bi se dobila preciznija podela odgovornosti. Prikaz je na tabeli 5. Tabela 5. Primer matrice dodeljenih odgovornosti.

RACI dijagram

članovi eskadrile uključeni u aktivnosti

aktivnost Malović Miličić Veličković Spasojević Grujić ostali članovi posade

izrada nav.plana

A R R I C I

izrada zahteva za

prelet

C R R A C I

izrada ICAO plana

C R R A C I

Izvršna priprema

I R C R A I

Odgovornosti članova posade koje zahtevaju detaljne opise mogu biti određene u tekstualno orjentisanim formatima. Cilj je pronaći i dodeliti odgovornosti pripadnicima sa odgovarajućim

Zamenik komandanta

pom. za bezbednost letenja

glavni podoficir

kancelarija opštih poslova

komandir čete održavanja komandir 3. ao komandir 2. ao komandir 1. ao

pom. za operativne poslove i obuku

pom. za personalne poslove

Komandant 138.trae

pom. za desantiranje i transport

pom. za letačke poslove


50

sposobnostima, ovlašćenjima i ulogama. Ove šeme mogu poslužiti kao šabloni za naredne posebne zadatke. Potrebni podaci o kvalifikacijama se dobijaju od pomoćnika za personalne poslove (znanje jezika, kursevi, škole...) a stručna letačka zvanja i osposobljenja kod pomoćnika za letačke poslove u formi excell tabele podaci o letačima i vazduhoplovima (PLIV-4). Kod pomoćnika za operativne poslove i obuku, uvidom u planiranu prisutnost pripadnika dobija se pregled dostupnosti pripadnika čime se izbegava eventualno preklapanje i gubitak resursa zbog planiranog dežurstva, odmora ili nekog drugog razloga izostanka. Kalendari resursa se mogu angažovati isto po potrebi. Plan upošljavanja osoblja opisuje neophodne vremenske okvire za pripadnike jedinice (npr. kalendar angažovanja na posebnim zadacima, broj sati angažovanja na aktivnostima i slično). Kalendar resursa pomaže da sagledamo koji je resurs (pripadnik, angažovano lice) preopterećen ili premalo iskorišten. Krajnji cilj plana resursa je adekvatan i jasan uvid u podelu uloga i odgovornosti na aktivnostima i jasan plan angažovanja osoblja. Plan angažovanja može biti uvršten u ostale planove: plan kvaliteta (odgovorne osobe), plan nabavke, plan upravljanja vremenom i ostali, a sve po potrebi i na kraju po odluci komandanta eskadrile. Komunikacioni plan: Efikasan plan komunikacija obezbeđuje pravovremeno i odgovarajuće stvaranje, prikupljanje, distribuciju, skladištenje, korišćenje i krajnje brisanje informacija. Efektivna komunikacija stvara most između raznih učesnika uključenih u izvršenje naređenja. U proučavanju naređenja Komanda eskadrile vrši:

1. Identifikovanje interesnih grupa ( određuju se sve institucije i ljudi koji imaju uticaj na naređenje).

2. Planiranje komunikacija (kome, kada i od koga je nekome potrebna informacija).

Vrši se klasifikacija informacija po stepenu tajnosti (DT- državna tajna, strogo poverljivo, poverljivo, interno). Određuje se takođe i način distribucije informacija (telefon, mejl, faks...) pravi se imenik-registar učesnika sa kojima se komunicira. Upravljanje rizikom projekta: Plan upravljanja rizikom je proces definisanja načina za prevazilaženje rizičnih aktivnosti. Pošto svaka aktivnost sa sobom nosi rizik od neželjenih događaja i posledica logično sledi da su svi učesnici u njima dužni da se ne samo u pomenutom naređenju već i svakodnevno pridržavaju određenih mera za otklanjanje rizika. Rizici u letačkim aktivnostima su oblast rada pomoćnika za bezbednost letenja. On svakodnevno vodi računa da se letačke aktivnosti sprovode u granicama bezbednog po ljudstvo i tehniku. U datom planu izvršenja koordinira poslove vezane za upravljanje rizicima na sledeći način i po sledećim koracima: Identifikovanje rizika U zavisnosti od karaktera naređenja i odluke komandanta eskadrile može se vršiti najprikladniji način uočavanja rizika:

1. Pregledanje dokumentacije-naređenja radi uočavanje eventualnih rizika u samom naređenju. 2. Pregledanje svih planova za izvršenje naređenja i uočavanje potencijalnih rizika u njima. 3. Grupna razmena ideja (brainstorming) slobodna forma iznošenja mogućih rizika. 4. Analiza registra rizika, pregledanje prethodno zabeleženih sličnih iskustava rizika. 5. Analiza pretpostavki, razvijaju se hipoteze i mogući scenariji događaja ubacivanjem,

smanjenjem ili uvećanjem raznih faktora uticaja. 6. Tehnika razvoja dijagrama: uzrok/posledica, tok sistema ili procesa. 7. SWOT analiza (snaga, slabost, mogućnosti, pretnje) 8. Procena stručnjaka i iskusnijih pripadnika.


51

Kvalitativna analiza rizika Po odluci komandanta eskadrile pomoćnik za bezbednost letenja sa po potrebi određenim pomoćnicima vrši kvalitativnu analizu identifikovanih rizika. Vrši se uspostavljanje nivoa verovatnoće i stepena uticaja. Kritično vreme koje se odnosi na rizične akcije može da uveća važnost nekog rizika kao i dostupnost informacija o nekom riziku. Rezultat analize je:

1. Rizici grupisani po kategorijama (tehnika, meteorološki, komunikacijski rizici) 2. Uzroci nastanka rizika koji zahtevaju posebnu pažnju (vojno-bezbednosni rizici) 3. Lista rizika koja zahteva brze reakcije (medicinski, VIP aktivnosti) 4. Lista rizika koja eventualno zahteva dodatnu analizu(komunikacija sa stranim vojnim

pripadnicima) 5. Lista rizika niskog prioriteta 6. Trendovi u kvalitativnoj analizi rizika

Kvantitativna analiza rizika Pod ovom analizom podrazumeva se numerička analiza efekata identifikovanih rizika. Izvodi se na rizicima iz kvalitativne analize koji su označeni kao jaki. Ogleda se i u numeričkoj vrednosti utroška nekog resursa u nekoj aktivnosti u planiranju, na primer: plan upravljanja troškovima, terminski plan, utrošak sredstava, alata i slično. I ovde je u praksi idealno koristiti procenu stručnjaka i iskusnijih kolega sa svežim iskustvom. Planiranje reakcije na rizike To je proces razvoja opcija i akcija usmeren ka povećanju mogućnosti i smanjenju pretnje za ostvarenje datog naređenja za posebni zadatak prevoženja. Određenim rizičnim aktivnostima određuje se mera reakcije na rizik. Dodeljuju se odgovorni pripadnici eskadrile, resursi, budžet, eventualni alati, obuka i termin za pripremu. U terminskom planu, rizik i mera reakcije na rizik data je u razvoju terminskog plana. Po potrebi može se razmatrati i odvojeno. Upravljanje nabavkom u planiranju izvršenja naređenja: Planiranje nabavke U pravljenju plana nabavke kao osnova nam služi naređenje za posebni zadatak prevoženja sa svim tačkama (zadacima). Zatim lista rizika sa merama za otklanjanje, zahtevi resursa za izvršenje aktivnosti, procena troškova aktivnosti. Eskadrila u svom sastavu čete održavanja ima alate i resurse potrebne za prvi stepen održavanja vazduhoplova. Sredstva nabavke iz tog segmenta nabavke obezbeđuje sama eskadrila (sredstva za čišćenje i održavanje, alati, pribori...). Za razliku od civilnih projekata u kojima nabavka podrazumeva određivanje dobavljača, tip ugovora, način plaćanja i transakcije, u vojsci se pravi lista nabavke sredstava (trebovanje-davanje) i određuju se lica (rukovaoci materijalno-tehničkim sredstvima) koja su odgovorna za nabavku. Zahtev se upućuje isključivo prvopretpostavljenoj Komandi 204.vbr a količina i vrsta sredstava određuje se u zavisnosti od potreba, mogućnosti i odluke pretpostavljenje Komande 204.vbr. Zahtev za nabavku- lista zaduženja može da sadrži: rezervna novčana sredstva, dodatnu medicinsku opremu, dodatnu borbenu opremu i naoružanje, sredstva veze, gorivo, maziva, ulja i slično. U izradi plana nabavke ključnu ulogu imaju komandant eskadrile iskusni članovi eskadrile i rukovalac materijalno- tehničkih sredstava (MtS). Ukoliko se tokom planiranja neki od već obrađenih elemenata pripreme promene (promenjeni datumi odlaska-povratka, novi spisak putnika ili opreme, promena destinacije i slično), dati novi elemenat propuštamo opet kroz sve grupe procesa. Na taj način utvrđujemo da li taj elemenat menja postojeću napravljenu pripremu i ako treba vršimo korekciju tog plana. Na primer: u aktu dopune naređenja naređuje se nošenje dva kompleta bojeve municije za streljačko naoružanje. To je već nova aktivnost u izradi dokumenta „Cargo manifest“ koja se dodatno obrađuje. To u praksi znači da ta aktivnost traje duže od prethodno planirane. Svaka promena se u iterativnom procesu mora provući opet kroz sve grupe procesa planiranja i po potrebi se izvrši korekcija plana pripreme.


52

7. NAČELA I ČINIOCI PLANIRANJA U PROJEKTNOM MENADŽMENTU I U VOJSCI Ljudi su neizbežni i najvažniji činilac svakog projekta ili naređenja. Uslov za svaki projekat ili naređenje je da ti ljudi poštuju unapred utvrđena načela koja su uslov za uspešno funkcionisanje i sprovođenje. Navedeni primer planiranja za izvršenje naređenja za poseban zadatak prevoženja u vojsci i planiranje u projektnom menadžmentu počivaju svako na svojim načelima i činiocima koji su utvrđeni pre svake preduzete akcije. U ovoj glavi objasnićemo koja su to načela i činioci i izvršićemo uporednu analizu načela i činilaca u vojnom komandovanju i projektnom menadžmentu. Postojeća planiranja u vojsci i u projektnom menadžmentu imaju svoje faze i oblasti koje su oblikovane u svrhu što efikasnijeg ostvarenja projekta. Iz gore navedenog prepoznajemo sličnosti i specifičnosti. Osnovni faktor u svakom projektu su ljudi sa svim svojim karakteristikama, vrednostima i shvatanjima. Uslov za uspešnost projekta je da ti ljudi poštuju određena načela. U međunarodnoj literaturi ta načela su navedena u posebnim prilozima.(20 )

Iza svih faza, aktivnosti i postupaka planiranja stoje načela po kojima su te faze i postupci zasnovani i čijim se poštovanjem obezbeđuje kvalitetan prolazak kroz sve faze planiranja kako u projektnom menadžmentu tako i u vojnom komandovanju. Dalje u tekstu će biti navedena i upoređena osnovna načela projektnog menadžmenta sa važećim načelima i funkcijama rukovođenja i komandovanja u Vojsci Srbije. 1. Liderstvo To je osobina projektnog menadžera da angažuje i usmerava grupe ljudi u pravcu zajedničkog cilja i omogućava im da funkcionišu kao tim. Sposobnost da se stvari urade preko drugih, poštovanje i poverenje a ne strah i pokoravanje. Vrlo je značajno u početnim i kritičnim fazama projekta kad je naglasak na viziji i inspirisanju učesnika za postizanje rezultata. Rukovođenje i komandovanje Autoritet: pored formalnog datog činom, funkcijom i položajem potreban je i lični autoritet. Osobine ličnog autoriteta komandanta su: 1. Lične karakterne: poštenje, iskrenost,smirenost,pravilan odnos prema ljudima, skromnost. 2. Stručne: potpuno poznavanje posla koji obavlja, posedovanje i širih znanja van profesije. 3. Radni kvaliteti: upornost i visoka produktivnost na radnom mestu. Navedeni kvaliteti i osobine daju onaj stvarni autoritet potreban za angažovanje potčinjenih i efikasno rukovođenje i komandovanje.

2. Jačanje tima To je proces u kom projektni menadžer pomaže grupi pojedinaca povezanih zajedničkom svrhom, da rade u vezi sa liderom, saradnicima i interesnim grupama. Akcenat je na razvoju timskog okruženja gde se dogovara o ulogama i procedurama, rešavaju konflikti u timu, ohrabruje se posvećenost poslu uvođenjem nagrađivanja i pohvaljivanja, promoviše se visok stepen otvorene komunikacije. Rukovođenje i komandovanje Poverenje: Za razliku od projektne timske strukture, vojna organizacija je tipičan primer funkcionalne organizacije sa jasno određenim resorima i odeljenjima. Komandantu je naredbom o postavljenju na dužnost ukazano poverenje i on je dužan da ga opravda. Poverenje pretpostavljenih i potčinjenih se stiče, potvrđuje i uvećava rezultatima rada postignutih isključivo poštenim radom. (20) Vojna načela su upoređena sa načelima iz literature pod brojem [1] Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str. 409


53

Čvrst vojni kolektiv počiva na poverenju koje vlada među svim pripadnicima jedinice. 3. Motivacija Timovi projekata su često sastavljeni od članova sa različitim poreklom, očekivanjima i individualnim ciljevima. Ukupni uspeh projekta zavisi od posvećenosti projektnog tima koja je direktno povezana sa nivoom motivacije. Menadžer projekta stvara okruženje za ispunjenje ciljeva projekta nudeći maksimalno moguće zadovoljenje vrednosti koje članovi tima poštuju. Ove vrednosti mogu biti zadovoljstvo radnim mestom, izazovan posao, novčana naknada, nagrade i priznanja, osećaj uspeha i napredovanje. Rukovođenje i komandovanje Moral:To je koheziona snaga jedinice. Najsavremenija sredstva, majstorska uvežbanost i obučenost jedinice ne garantuje uspešno izvršenje zadatka ukoliko je ta koheziona snaga koja povezuje sve te elemente slaba. Visok moral ne dolazi i ne stvara se sam po sebi, on se stvara sistematskim radom sa potčinjenima kod kojih se razvija osećaj pripadnosti, odanosti i spremnosti za izvršenje zadataka. Moralu se pridaje velika pažnja u svakoj vojsci. To je kategorija koja se ne može egzaktno oceniti, ona se u izveštajima o moralu jedinice daje opisno a ogleda se u uspesima jedinice, međusobnom odnosu, unutrašnjem redu i drugarstvu pripadnika. 4. Komunikacija Efektivna komunikacija između menadžera projekta, članova tima i spoljnih interesnih grupa je od suštinske važnosti. Otvorenost u komunikaciji je ključ uspeha timskog rada i visokog učinka. Da bi efektivno komunicirao, projektni menadžer treba da bude svestan stilova komunikacije drugih učesnika, kulturnih pitanja, ličnosti i sveobuhvatnog konteksta situacije. Slušanje je važan deo te komunikacije, ona mu omogućuje uvid u problematične oblasti, pregovaranje i strategiju upravljanja konfliktima, donošenje odluka i rešavanje problema. Rukovođenje i komandovanje Tajnost: Međusobna komunikacija u jedinici isto tako mora biti otvorena da bi se postiglo što bolje izvršenje zadatka. Komunikacija i tok informacija van jedinice usmena ili pismena može u zavisnosti od značaja biti regulisana stepenom tajnosti (državna tajna, strogo poverljivo, poverljivo, interno). Može se regulisati kriptozaštitom, zaštitom veza, šifriranjem, parolama, lozinkama, određivanjem vremena objavljivanja i čuvanja. Komandati i štabni oficiri moraju razumljivo da obrade i prenesu složene informacije usmeno i u pisanoj formi. 5. Uticanje Uticanje je strategija podele vlasti i oslanjanje na veštine međuljudskih odnosa kako bi se ostali uključili u saradnju radi ostvarenja projekta. Na članove projektnog tima može se uticati koristeći sledeća uputstva:

- vodite primerom, sledite posvećenošću, - obrazložite način donošenja odluke, - koristite fleksibilan stil vođenja, podesite ga prema publici – učesnicima projekta, - primenite svoju moć vešto i oprezno. Mislite na dugoročnu saradnju.

Rukovođenje i komandovanje Jednostarešinstvo: Neprikosnoveno zakonsko pravo komandanta da donosi odluke i za njih snosi odgovornost. Ovim načelom se obezbeđuje da se u rukovođenju i komandovanju pojavljuje samo jedan pretpostavljeni. Neka svoja prava i obaveze komandant može prebaciti na zamenika i pomoćnike ali ne može preneti odgovornost za stanje i upotrebu jedinice. Subordinacija: Obaveza da pojedinci i komande bezuslovno, tačno i na vreme izvršavaju naređenja pretpostavljene komande. Ovim načelom se obezbeđuje komandni odnos od predsednika republike do vojnika u odeljenju. Potčinjeni ne može izvršiti naređenje koje predstavlja krivično delo.


54

6. Donošenje odluka Projektni menadžeri proces donošenja odluka obavljaju na četiri načina: komandovanjem, konsultovanjem, konsenzusom i bacanjem novčića (slučajno). Odluku mogu doneti samostalno ili zajedno sa projektnim timom. Rukovođenje i komandovanje Odlučivanje: U vojnoj teoriji odlučivanje se opisuje kao izbor optimalnog rešenja za izvršenje konkretnog zadatka. Kao takvo, ono predstavlja osnovu komandovanja i glavnu obavezu i pravo komandanta. Odluka se donosi na osnovu procene situacije, predviđanja razvoja pojava i događaja i predloga svojih potčinjenih. 7. Politička i kulturna svest Menadžeri projekta danas rade u globalnom okruženju i mnogi projekti se dešavaju u okruženju političke i kulturne raznolikosti. Efektivan način upravljanja kulturnim razlikama je kroz upoznavanje raznih članova tima i korišćenje dobrog planiranja komuniciranja kao dela sveobuhvatnog plana projekta. Rukovođenje i komandovanje Shvatanje operativnog okruženja: U shvatanju operativnog okruženja na nivou strategijskog planiranja sagledava se politička dimenzija, odnos između političkih snaga i njihov uticaj na upotrebu vojske. Između ostalih sagledava se i kulturna dimenzija koja obuhvata: broj stanovništva, nacionalnu i versku strukturu, stepen obrazovanja, standard, kulturološke grupe, običajne norme. Samo političko angažovanje pripadnika jedinice nije dozvoljeno. 8. Pregovaranje Pregovaranje je strategija razgovaranja sa stranama koje imaju isti ili suprotni interes a u cilju postizanja kompromisa ili sporazuma. Pregovaranje je sastavni deo upravljanja projektima i ukoliko se dobro radi, povećava verovatnoću uspeha projekta. Rukovođenje i komandovanje Pregovaranje u procesu rukovođenja i komandovanja nije obrađeno jer je u suprotnosti sa načelima jednostarešinstva i subordinacije. Komandant može odlučiti da dozvoli komandantima potčinjenih jedinica istog ranga da se dogovaraju i koordiniraju aktivnosti svojih jedinica u cilju kvalitetnijeg izvršenja naređenja. Ovo je najbliže „win-win“ tehnici pregovaranja, gde obe strane pobeđuju u pregovorima.


55

8. ZAKLJUČAK Neophodan uslov za uspešnu realizaciju svakog projekta je razumevanje i primena projektne metodologije. Ona je do te mere usavršena da pokriva svaki detalj projekta od njegovog iniciranja do zaključenja. Naravno, ona se i dalje razvija i usavršava istim tempom kako se usavršavaju i veštine i znanja koje je čine. Pri tome je veoma važno razlikovati projekat od redovnih operativnih poslova i ponavljajućih aktivnosti jer se ne može svaki posao, aktivnost ili poduhvat definisati kao projekat. Cilj ovog rada je da da prikaz praktične upotrebe grupe procesa za planiranje po međunarodnoj metodologiji instituta projektnog menadžmenta („Project Management Institute - PMI“). Na konkretnom primeru Naređenja Komande 204. vbr za poseban zadatak prevoženja vazdušnim putem na poslovima planiranja izvršenja prikazano je: Upravljanje obimom, vremenom, troškovima, kvalitetom, ljudskim resursima, komunikacijom, rizikom i nabavkom. U praksi ne postoji komandirska procedura koja pomaže komandantu i ostalim pripadnicima eskadrile pri pravljenju plana izvršenja. Plan se pravi uz oslanjanje na zastarele ali još primenjive pravilnike i postojeće iskustvo pripadnika jedinice. Svi pripadnici jedinice, učesnici u planiranju i izvršenju, a naročito mlađe kolege koje se uključuju u ove kompleksne zadatke korišćenjem ove metodologije imaju kompletan uvid u sve aktivnosti i plan pripreme. Postoji prostor za dalje proučavanje i primenu svih ostalih oblasti znanja projektnog menadžmenta u vojsci. Razlozi i pravci za razradu i proučavanje su brojni a najznačajniji su: 1. Primena ovih oblasti znanja dobija na većem značaju i zbog sve više interoperabilnog karaktera

svih posebnih zadataka. Jedinica će u budućnosti sve više učestvovati u posebnim zadacima prevoženja u saradnji sa multinacionalnim snagama (prevoženja za potrebe UN, međuarmijske vežbe, saradnja sa regionalnim centrima za pomoć u vanrednim situacijama, prevoženje opasnih tereta, prevoženje za komercijalne svrhe). Takvi zadaci i vežbe imaju karakteristike projekta, jedinstveni su, kompleksni i neponovljivi pa je zato i primena znanja iz projektnog menadžmenta preporučljiva.

2. Treća misija Vazduhoplovstva i protivvazduhoplovne odbrane je podrška i pomoć ugroženom stanovništvu (evakuacija iz ugroženih oblasti, brzi medicinski transporti, dotur pomoći desantiranjem tereta i slično). Zadaci koji proističu iz te misije su po svom karakteru projekti pa je istraživanje i primena znanja iz projektnog menadžmenta i tu moguća.

3. Rizici koji mogu uticati na uspeh posebnih zadataka su različiti, jedinstveni i promenljivi isto kao i projekti tako da primena znanja iz upravljanja rizicima na projektu predstavlja oblast koja bi se mogla dalje istraživati i primenjivati.

Ljudi su najvažniji resurs i vrednost na svakom projektu, i to ne samo kao članovi projektnog tima, nego kao i krajnji korisnici kojima je projekat namenjen. Ljudsko ponašanje i postupci u raznim situacijama su teško predvidivi. S obzirom da se u svakoj fazi projekta javlja intenzivna komunikacija i interakcija između ljudi, uvek postoji mogućnost da se međuljudski odnosi pogoršaju do te mere da ugroze i sam projekat ili da on dobije sasvim drugačiji tok. Sve to zahteva veliku stručnost i sposobnost u planiranju a veliku pomoć u tome mu daje upravo projektna metodologija.


56

O AUTORU:

Dalibor Miličić je rođen u Novom Sadu 06.01.1974. godine. Diplomirao 1996. godine na Vazduhoplovnoj vojnoj akademiji Vojske Srbije, kada je promovisan u čin potporučnika i stiče zvanje pilota dozvučne avijacije. U periodu od 1996. do 2003. godine vršio je dužnost nastavnika letenja na dozvučnoj i klipnoj avijaciji Vojske Srbije prošavši sve profile obuke i nastave za Vazduholovnu vojnu akademiju, od selekcije kandidata do taktičkog obučavanja. U periodu od 2003. do 2010. godine vršio poslove drugog pilota na transportnom avionu An- 26 u 138. transportnoj eskadrili. Od 2011. godine je u Komandi 204. vazduhoplovne brigade u grupi za letačke poslove na dužnosti štapskog oficira za operacije vazduhoplovnog transporta. Radi na vojnom aerodromu Batajnica u 204. avijacijskoj brigadi i živi u Novom Sadu.


57

LITERATURA:

[1.] PMI, Inc., 14 Campus Boulevard, Newton Square, Pennsylvania 19073-3299 USA „A Guide

to the Project Management Body of Knowledge, PMBoK 4th edition“(2000). – Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje.

[2.] Adams, J. R., Brandt, S. E., Martin, M. D.: "Managing by Project Management", UTC, Dayton, Ohio, (1979).

[3.] Jovanović, Petar: "Upravljanje projektom", Grafoslog, Beograd,( 2002).

[4.] Prof. dr. Morača Slobodan, zabeleške sa predavanja „Upravljanje projektima“ (2011).

[5.] Lazar Jonel pukovnik, „Rad Komande V i PVO na planiranju operacija“. Vojno delo br. 4. (2007). Radovi slušalaca 50.klase Škole nacionalne odbrane.

[6.] Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“ (od 01. Novembra 2011. godine).

[7.] „Pravilo letenja oružanih snaga“ PLOS SFRJ, (1980). [8.] Grupa autora, udžbenik za vojne akademije „Rukovođenje i Komandovanje“(1983). INTERNET IZVORI:

[9.] Struktura Vojske Srbije:

http://vs.rs/index.php?content=079c72d5-f713-102b-bdc2-a0672172d7df

[10.] PRINCE2: http://www.prince2training-uk.org/a-prince2-project-%E2%80%93-let%E2%80%99s-define-it/

[11.] Vazduhoplovsto i Protivvazdušna odbrana, struktura:

http://vs.rs/index.php?content=6bda1762-f736-102b-bdc2-a0672172d7df

[12.] 204.vbr, struktura: http://vs.rs/index.php?content=781f64a8-f737-102b-bdc2-a0672172d7df

[13.] Definicija rizika:

http://www.riskmanagementinsight.com/media/docs/FAIR_introduction.pdf


58

FUSNOTE:

1. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.21,

prikazana veza je data po uzoru na originalnu sliku u literaturi. 2. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.21,

prikazana slika je data po uzoru na postojeću sliku u literaturi. 3. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet

opis faze iniciranja sa grupama procesa, 4. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet

opis faze planiranja sa grupama procesa, 5. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet

opis faze izvršenja sa grupama procesa, 6. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet

opis faze kontrolisanja projekta sa grupama procesa, 7. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, dat je sažet

opis faze zaključenja projekta sa grupama procesa, 8. Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 2, 9. Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 2, 10. Navedeni primer izvučen je iz priloga broj 3, 11. Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“

(od 01. Novembra 2011. godine), dat je sažet opis procesa planiranja na strategijskom nivou, 12. Slika je data u internet izvorima pod rednim brojem 9, 13. Generalštab Vojske Srbije, „Uputstvo za operativno planiranje i rad komandi u Vojsci Srbije“

(od 01. Novembra 2011. godine), dat je sažet opis procesa planiranja na operativno-taktičkom nivou, Dat je sažet opis planiranja objedinjavanjem opisa iz literature pod brojem 5 i 6,

14. Dato u internet izvorima pod brojem 11, slika je uzeta sa zvaničnog sajta MO RS, 15. Dato u internet izvorima pod brojem 12, slika je uzeta sa zvaničnog sajta MO RS, 16. Prikazana slika je uzeta iz literature pod brojem 6, 17. Prikazana slika je uzeta iz literature pod brojem 1. Vodič kroz korpus znanja za upravljanje

projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.47, 18. Struktura razlaganja posla je uzeta iz literature pod brojem 7. „Pravilo letenja oružanih snaga -

PLOS SFRJ“, (1980). U literaturi su paketi poslova samo tekstualno navedeni a za potrebe rada grafički je prikazana priprema za letenje po uzoru na WBS,

19. Dati primer je izvučen iz priloga broj 1, 20. Vojna načela su upoređena sa načelima iz literature pod brojem 1.Vodič kroz korpus znanja za

upravljanje projektima (PMBoK Vodič) četvrto izdanje, str.409,


59

PRILOZI

1. Naređenje Komande 204. vbr za prevoženje u Ukrajinu. 2. Projekat dobrotvornog turnira „Od dobrih najboljima“, strana iniciranja projekta. 3. Naređenje Komande 204. vbr za gađanje ciljeva u vazduhu.

Прилог број 1.

1. Naređenje Komande 204. vbr za prevoženje u Ukrajinu. КОМАНДА Чувати до краја 2016..год 204. ВАЗДУХОПЛОВНЕ БРИГАДЕ 11/22 инт.бр.02-2-8/1222-2 18.07.2011.године 18.07.2011.године БАТАЈНИЦА мј Далибор Миличић _______________ Службено путовање у Украјину, наређење _______________ На основу наређења Команде В и ПВО инт.бр.02-2-7/11850-3 од 15.07.2011. године а у циљу учешћа припадника Војске Србије у вежби «RapidTrident 2011», НАРЕЂУЈЕМ : 1. Извршити превожење ваздушним путем 50 припадника 1. бригаде Копнене војске са а.Батајница на а.Лавов у Украјину у одласку и превожење у повратку из Украјине са а.Лавов до а.Батајница.

2. Превожење у одласку реализовати једним авионом Т-70: - превожење прве групе од 25 лица реализовати 20.07.2011.године са полетањем са а.Батајница у 08.00 часова (06.00 UTC), а повратак авиона и посаде реализовати по искрцању путника на а.Лавов.

- превожење друге групе од 25 лица реализовати 21.07.2011.године са полетањем са а.Батајница у 08.00 часова (06.00 UTC), а повратак авиона и посаде реализовати по искрцању путника на а.Лавов.

3. Превожење у повратку реализовати дана 06.08.2011.године са два авиона Т-70. Полетање са а.Батајница у 08.00 часова (06.00 UTC); Полетање са а.Лавов по укрцању путника.

4. Наведена превожења извршиће посаде у саставу: 1. мј Милан Маловић, пилот, вођа посаде,


60

2. мј Слободан Грујић, пилот, вођа посаде, 3. пп Воштић Велимир, пилот, 4. мј Зоран Радисављевић пилот, 5. мј Саша Спасојевић, пилот, 6. мј Немања Јањатовић, пилот, 7. мј Владан Јефтић, навигатор, 8. зс Жељко Грбић, навигатор, 9. зк Драган Витасовић, РТГ, 10.ск Александар Зечевић, РТГ, 11.зк Драган Дињашки, летач механичар и 12.ск Перо Пашић, летач механичар.

5. У време одласка и повратка авиона на а. Батајница обезбедити: - рад VIP салона, - улазак лица према списку путника и лица из Протокола МО и - улазак пасошке и царинске контроле на а. Батајница. 6. Трошкове путовања (горива, аеродромских такси и такси за прелете), визирања пасоша и путног осигурања сноси МО, Сектор за међународну војну сарадњу. Трошкове, припадајућих дневница за летачки састав исплатиће МО, Сектор за ПО на терет Главног програма В и ПВО.

7. Царинску и пасошку контролу на а. Батајница обезбедиће Протокол МО. 8. Безбедносну припрему за службено путовање извршити са надлежним органом ВБА. 9. ОЦ Команде В и ПВО на основу достављеног захтева јединице обезбедиће дозволу за прелет страних држава.

10. По завршетку пута до 10.08.2011. године Команди 204.вбр доставити писане извештаје о извршеним превожењима.

Прилог за 138.трае: - Списак путника за превожење ваздушним путем ЗС/ДМ КОМАНДАНТ бригадни генерал Предраг Бандић Урађено у 1 примерку, Умножено у 7 примерака. Достављено: - Команди 204.вбр(Б-3/1, Б-4/3, Б-8), - Команди 138.трае, - Команди 24. ВТб, - Команди 17. боа, - Група војне полиције,


61


2. Projekat dobrotvornog turnira „Od dobrih najboljima“.

Iniciranje projekta A. Osnovne informacije Definisati predlog naziva projekta kao i značajne podatke u vezi projekta:. Project Name: Dobrotvorni turnir „Od dobrih-najboljima“ Date: ____________________ Controlling Agency: Profesor Slobodan Morača Modification Date:______________ Prepared by: Student master Dalibor Miličić Authorizedby: Udruženje rusko-srpskog prijateljstva u Novom Sadu B. Svrha projektne ideje Oblast delovanja projekta i koja je svrha iniciranja projekta

Povećati podršku uspešnih firmi studentima u Srbiji kroz učestvovanje na dobrotvornom turniru u malom fudbalu. Namera je praktičnim primerom pokazati mladima u Srbiji da se učenje, rad i ulaganje u znanje poštuje, ceni i nagrađuje. Prikupljeni novac namenjen je stipendiranju deset najboljih studenata na državnim fakultetima u Beogradu, Novom Sadu i Nišu. C. Problem ili razlog pokretanja projekta Ukratko definisati problem ili razlog pokretanja projekta. Utvrditi negativne i pozitivne posledice

pokretanja i nepokretanja projekta.

Problemi: Studenti u Srbiji su sa pravom nezadovoljni svojim položajem u društvu. Uviđaju činjenicu da je značajan broj ljudi došao do statusa i uspeha a da iza toga ne stoji talenat, rad i znanje.Usled toga slaba je motivisanost studenata za razvijanje svojih sposobnosti i postizanje boljih rezultata i zadovoljavaju se niskim ocenama. Razlog pokretanja projekta: Broj projekata koji za cilj ima da motiviše i nagradi učenje, stručno usavršavanje i rad mladih je ipak mali. Najboljim studentima se ne ukazuje adekvatna medijska pažnja u dovoljnoj meri. D. Ciljevi projekta Identifikovati osnovne ciljeve projekta.

1. Okupiti firme u Srbiji koje su spremne da doniraju promociju i dalje stručno usavršavanje studenata. 2. Organizovati događaj koji će okupiti građane i studente nakon kog će se svečano dodeliti sredstva najboljima 3. Upoznati širu javnost sa svrhom i ciljem događaja preko sredstava javnog informisanja.


62

STUDIJA IZVODLJIVOSTI PROJEKTA - SSII

A. Opšte informacije Ovde se navode informacije o organizaciji koja predlaže projekat i učesnicima projekta, kao što su

Project Name: Dobrotvorni turnir „Od dobrih-najboljima“ Date: ___________________ Controlling Agency: Profesor Slobodan Morača Modification Date:__________________ Prepared by: Student master Dalibor Miličić Authorizedby: Udruženje rusko-srpskog prijateljstva u Novom Sadu

B. Poslovni problem: Ovde se razmatraju razlozi za izradu Feasibility dokumenta, tj. zašto se projekat radi. Ovde treba dati sledeće

elemente:

Opis stanja:

Udruženje rusko-srpskog prijateljstava u Novom Sadu ima omladinsku sekciju „RESURS“ koja broji 14 članova koji su vrlo raspoloženi da realizuju projekat. Udruženje ima odlične kontakte i uspešnu saradnju sa firmama koje posluju u Srbiji. Predstavnici firmi u više navrata predlažu svoje učestvovanje u sličnim projektima. U Novom Sadu postoji više odličnih reprezentativnih objekata sa svim pratećim sadržajima potrebnim za tehničko izvođenje turnira. Vlasnici sportskih objekata su zainteresovani da učestvuju u projektu zbog reklame i imidža njihovog objekta. Činjenice i problemi:

činjenice: -Glavna činjenica je da postoji spremnost za podršku i učestvovanje u ovakvom projektu. -Visok nivo poverenja između predstavnika firmi i predsedništva rusko-srpskog udruženja garantuju finansijsku i svaku drugu podršku. -Članovi organizacionog tima imaju značajno iskustvo u timskom radu, kampanjama, promocijama i naročito u radu sa medijima. -Postoji dovoljno resursa za izvršenje projekta: finansijska baza, dovoljan izbor terena, dovoljno ljudskog resursa u organizacionom timu. problemi: -Samo dva člana organizacionog tima imaju iskustva u organizaciji i učestvovanju u projektima iz oblasti sporta. -U Novom Sadu nisu poznata iskustva i efekti u ostvarivanju ovakvih projekata. -Ne može se dovoljno precizno izmeriti efektivni uticaj projekta na građane i studente. -Postoji rizik od slabog odziva prisustvovanju turniru zbog poznate pasivnosti građana.

Dodirne tačke sa ostalim oblastima:

Sport: Pojedini članovi timova su ugledni privrednici i veterani profesionalnog sporta. Obrazovanje: U interesu obrazovnih institucija i društva je da se promovišu, podržavaju i nagrađuju istaknuti studenti. Kao i da se tim primerom podstaknu i motivišu ostali studenti. Mediji: Sredstva javnog informisanja, Radio Televizija Vojvodine, lokalne televizijske i radio stanice. Privreda:Firme su zainteresovane za zapošljavanje vrhunskih mladih stručnjaka. Termin završetka:

15.11.2011. godine


63

C. Prilaz projektu: Definisati elemente koji određuju put da se preduzme projekt.

Za ostvarenje projekta, namera je u što većoj meri iskoristiti postojeće potencijale i prednosti koje postoje u samom organizacionom timu. (obrazovanje, volja, motivisanost, različita iskustva članova i lična poznanstva sa vodećim rukovodiocima firmi). Namera je prvo okupiti firme, obrazložiti projekat, prikupiti sredstva, održati događaj, dodeliti stipendije nagrađenima i medijski promovisati projekat od početka do završetka.

D. Moguća rešenja: U ovom delu treba razmotriti moguća rešenja problema – dati 2-3 varijante rešenja, prema

Rešenje 1:

Opis

Ostvariti donatorski turnir firmi u malom fudbalu,(pripremu,planiranje,izvršenje, kontrolu i zatvaranje) u organizaciji omladinske sekcije „RESURS“ uz pomoć starijih članova udruženja.

Izvori

Donacije svih firmi učesnika turnira.

Troškovi/korist

12000 evra kompletan projekat / Ulaže se u buduće stručnjake a korist imaju firme koje će ih nakon završetka njihovih studija angažovati. Korist ima društvo u celini, ono dobija 10 stručnjaka koji stečeno znanje u inostranstvu primenjuju u svojoj zemlji.

Povratak

investicije

Dugoročan i nematerijalnog karaktera, povrat investicije počinje sa početkom rada stručnjaka u firmama. U proseku nakon dve godine.

Plan

Okupljanje firmi i sredstava za projekat, organizacija turnira u malom fudbalu sa timovima iz firmi donatora, dodela stipendija i medijska afirmacija i promocija projekta.

Implementacija Vršiće je omladinska sekcija „RESURS“ sa 14 članova.

Razlozi za

odustajanje

Nedovoljno prikupljenih finansijskih sredstava. Nezainteresovanost učesnika.

Rešenje 2:

Opis

Angažovanje PR agencije za aktivnosti vezane za medijski nastup na Univerzitetu u Novom Sadu. Otvorena medijska promocija pred studentima- otvoreni čas sa ceremonijom dodele.

Izvori

Donacije firmi učesnika turnira

Troškovi/korist


Povratak

investicije


Plan

Okupiti firme, upoznati ih sa projektom, prikupiti sredstva, organizovati javnu promociju angažovanjem PR agencije koja će osmisliti projekat i koordinirati sa članovima „RESURS“-a koji će preuzimati obaveze iz aktivnosti projekta.


64

Implementacija U izvođenju PR agencije i članova omladinske sekcije „RESURS“

Razlozi za

odustajanje

Nedovoljno prikupljenih finansijskih sredstava za izvršenje projekta. Slab interes učesnika za projekat.

Rešenje 3:

Opis

Organizacija takmičenja u govorništvu na Univerzitetu u Novom Sadu

Izvori

Donacije firmi učesnika turnira

Troškovi/korist


Povratak

investicije


Plan

Okupiti firme, predstaviti im projekat, prikupiti sredstva, isplanirati i organizovati takmičenje u govorništvu i nakon toga dodeliti stipendije studentima.

Implementacija U izvođenju omladinske sekcije „RESURS“

Razlozi za

odustajanje

Nedovoljno prikupljenih sredstava za projekat i nezainteresovanost svih učesnika.

E. Preliminarne preporuke: U ovom delu treba opisati preporučeno rešenje i opravdanosti

Preporučeno rešenje:

Organizacioni tim smatra da je organizovanje dobrotvornog turnira najoptimalnije rešenje iz sledećih razloga: Pretpostavka je da će taj događaj privući najviše posetilaca, firmi i studenata. Uspešno izvedenim turnirom stvorila bi se osnova za redovno organizovanje događaja.

Preporučeno prilagođavanje:

Pojedine aktivnosti (pravljenje ugovora o donatorstvu, procena rizika i bezbednosti turnira) po potrebi izvršile bi se uz pomoć iz pravnih službi i FTO stručnjaka iz firmi donatora.

F. Overa: Overavaju korisnik/klijent, vođa i članovi tima koji su izradili i pregledali Feasibility dokument (tehnička, poslovna i

finansijska opravdanost – odobrenje).

Ime/Zvanje Potpis Datum

Podnosilac zahteva

Dragiša Martinović

Član tima koji je pripremio SSII

Dalibor Miličić/Projekt Menadžer

Član tima Nenad Baranovski


65

Član tima Aleksandar Đurđev

Član tima Dalibor Đokić

ODLUKE Prihvaćeno Odbijeno Na čekanju Potrebno objašnjenje Ostalo

(navesti ispod)

Ime/Zvanje Potpis Datum

Tehničko odobrenje

Predsednica udruženja: prof. Kovač Radojka

Poslovno odobrenje

Predsednica udruženja: prof. Kovač Radojka

Finansijsko odobrenje

Lista predstavnika firmi data u prilogu studije sa potpisima.


66


3. Naređenje za gađanje ciljeva u vazduhu. КОМАНДА Чувати до краја 2017..год 204. ВАЗДУХОПЛОВНЕ БРИГАДЕ 11 / 33

пов.бр. 02-7-3/103-2 06.06.2011. 06.06. 2011. године мј. Далибор Миличић БАТАЈНИЦА _______________

Припрема за бојно гађање циљева у ВаП са ЛА на полигону „Шабла“ у Р.Бугарској у 2011. години, наређење.- _________________

На основу Наређења Команде В и ПВО пов.бр.02-9/1009-1 од 12.05.2011.године а ради правовремених припрема за извођење гађања циљева у ваздушном простору са ЛА, НАРЕЂУЈЕМ: 1. Извршити све потребне припреме за извођење заједничког бојног гађања циљева у ВаП

са ЛА и Бугарском Армијом на полигону „Шабла“ у Бугарској у складу са Планом припрема у прилогу број 1.

Носилац: Команда 204.вбр, Сарађује: Команде 101.лае, 138.трае и 24.втб, Рок: 15.08.2011.године. 2. Тежиште припрема у јединици имати на теоретским и практичним припремама

људства, као и на припреми авиона, ракета, опреме, резервних делова и инструмената за извршење бојног гађања циљева у ВаП са ЛА.

Носилац: Команда 101.лае Сарађује: 138.трае, 24.втб и Команда ВиПВО Рок: 03.06.-15.08.2011.године. 3. У склопу припрема ЛА интензивирати оспособљавање пилота према степену СБО и

тренажу за летење, фиктивне летове за РВЦ према методском путу на матичном аеродрому и фиктивне летове за РВЦ према методском путу на аеродрому у Бугарској.

Носилац: Команда 101.лае Сарађује: Команде 204.вбр и 250. рбр ПВО. Рок: 15.08.2011.године. 4. Налет за потребе тренажног гађања на стварни циљ биће регулисан посебним

наређењем према условима гађања. Носилац: Команда 204.вбр Сарађује: Одељење за оперативне послове (А-3) КВиПВО и 250. рбр ПВО. Рок: 15.08.2011.године. 5. У току извршавања задатка потпуно се придржавати свих прописаних мера безбедности

летења 6. Извештаје о току припрема за реализацију гађања циљева у ВаП са ЛА достављати у

оквиру дневног оперативног извештаја (ДОИ).


67

Прилог: Извод из плана припрема за бојно гађање циљева у ваздушном простору са ЛА на полигону „Шабла“ у Р.Бугарској у 2011. години.

ДМ/ КОМАНДАНТ

пуковник Илија Ђурђевић

Достављено: - Команди 204. вбр (Б-3/1), - Команди 101. лае, - Kоманди 24. втб - Команди 138. трае, - а/а.

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ - Прилог: Извод из плана припрема за бојно гађање циљева у ваздушном простору са ЛА на полигону „Шабла“ у Р.Бугарској у 2011. години.

- р.бр. активност носилац сарађује рок напомене

1. Припремити људство и средства за РВЦ на а.Батајница

101. лае К-да 204. вбр, КВиПВО и 24. втб

03.07-15.08.2011.

Недељна координација ће се вршити у сали за састанке К-де ВиПВО

2. Оспособити 2 пилота за РВЦ на а.Батајница по методском путу увежбавања

101. лае К-да 204. вбр, К-да 250. рбр

15.08.2011. Дневне извештаје о резултатима дејства слати директно на ОДТ

primena projektnog menadzmenta u vojsci

Documents