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CETIUC

Smart-IT Scan

Diagnóstico de las Mejores Prácticas dentro de la Organización

Relator Belisario Martinic

ITIL Quick Assessment

Evaluación rápida de los Servicios de TI para determinar brechas y oportunidades de mejora en

el marco de las mejores prácticas de ITIL

Agenda

• Check In

• Introducción y Objetivo

• Smart IT Scan ITIL

• Fase de Alineamiento y Gobierno

• Fase de Evaluación

• ITIL en 15 Preguntas

• La Gestión del Servicio de TI

• ITIL y el Ciclo de Vida

• Procesos Relevantes para las Encuestas

• Las Encuestas

• Mesa Abierta

• Check Out

Check In

• ¿Quién soy?

• ¿Qué hago?

• ¿Qué familiaridad tengo con la gestión de Servicios de TI?

• ¿Qué tanto conozco de ITIL?

• ¿Cómo vengo a esta sesión?

• ¿Qué espero de esta sesión?

Belisario Martinic

Consultor Asociado CETIUC

BELISARIO MARTINIC

• Ejecutivo senior con más de 18 años de experiencia en consultoría y relatoría especializada, así como dirección en posiciones gerenciales en áreas de Informática, tanto en empresas multinacionales como nacionales de distintas industrias, contando con amplio ejercicio en la implementación de las mejores prácticas para TI

• Director Tecnológico del Foro Mundial de Administración de Servicios de Tecnologías de Información ITSMf en Chile

• Secretario Técnico del Programa en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

• Profesor de cátedras de Pregrado en Gestión Estratégica y Tecnología y Sistemas de Información en la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile

• Profesor líder y fundador del Diploma en Gestión de Servicios de TI con ITIL de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

• Mejor Profesor Part Time 2013 Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile.

• Reconocido expositor y orador en seminarios y congresos con vastas certificaciones internacionales que lo respaldan.

• MsSc - Master en Ciencias mención Computación, Ingeniero Civil en Computación, Ingeniero Civil Electricista, BsSc -Bachiller en Ciencias de la Ingeniería, Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas, Universidad de Chile

+569 9318 [email protected]

AREAS DE ESPECIALIZACION Y CONOCIMIENTO

ITIL – MEJORES PRACTICAS PARA GESTION DE SERVICIOS DE TIFormación y transferencia de conocimientos desde los niveles de Fundamentos hasta los deExperto en conjunto con EXIN.COBIT – GOBIERNO CORPORATIVO DE TIFormación tanto en los niveles de Fundamentos como en los de Practicante y Asesoría en temasrelacionados con Gobierno Corporativo y Marcos de Trabajo para TI en conjunto con ISACA.ISO 27000 – SISTEMAS DE GESTION DE SEGURIDAD DE TIFormación en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en temas relacionados conSeguridad de la Información en conjunto con ISACA y EXIN.ISO 20000 – SISTEMAS DE GESTION DE SERVICIOS DE TIFormación en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en temas relacionados conSistemas de Gestión de Servicios de TI.AiSL/BiSL/SCRUM – FRAMEWORK DE DESARROLLO DE SOLUCIONES Y SOLUCIONES AGILESFormación en los niveles de Fundamentos hasta los de Experto por medio de la relación conitSMF.Governance, Risk and ComplianceFormación en los niveles de Usuarios como de Auditor en los en temas relacionados conGobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento de PolíticasMejores Prácticas para la Gestión de TIFormación orientada a aplicación de Mejores Prácticas en TI, cubriendo las áreas de ArquitecturaEmpresarial (TOGAF), Gobierno Corporativo de TI, Desarrollo de Soluciones y Software, Soporte yEntrega del Servicio y Seguridad de la Información.

CERTIFICACIONES CISA, ISACA CRISC, ISACA CISM, ISACA CGEIT, ISACA PMP, PMI PgMP, PMI PMI-ACP, PMI COBIT FOUNDATION, ISACA COBIT AUDITOR, ISACA COBIT IMPLEMENTATION,

ISACA Accredited Trainer, EXIN ITIL EXPERT, EXIN ITIL Practitioner Release and

Control, EXIN ITIL Practitioner Support and

Restore, EXIN ITIL FOUNDATION, EXIN ISO IEC 20000 Management and

Improvement of ITSM SIX SIGMA, Black Belt

Introducción y Objetivo

Esta sesión es la sesión introductoria del Smart IT Scan ITIL en la cual:

• Revisaremos de que se trata el Smart IT Scan ITIL

• Identificaremos la Importancia de estas prácticas en lo que se llama Fase de Alineamiento y Gobierno

• Adquiriremos los conocimientos necesarios para enfrentar la Fase de Adherencia y Madurez en la que se evalúan estos elementos

Introducción

Al término de esta sesión:

• Seremos capaces de reconocer el proceso de Smart IT Scan ITIL

• Habremos identificado las metas del negocio

• Habremos identificado las metas de TI

• Habremos relacionado las metas del negocio y las de TI con metas genéricas estándares

• Seremos capaces de identificar las prácticas estándares en TI

• Habremos entendido que se persigue con ITIL y como se estructura

• Habremos definido los responsables de los procesos que se evaluarán

• Habremos conocido los procesos centrales que se evaluarán

• Tendremos claridad de lo que deberemos realizar para terminar la Evaluación

Objetivo

Smart IT Scan ITIL

• Smart IT Scan ITIL precede cualquier esfuerzo de mejora de los servicios de TI

• Permite decidir qué procesos actuales se pueden dejar sin cambios y dónde hay que actuar urgentemente.

• A menudo, el análisis de procesos existentes conlleva documentar laboriosamente estos procesos con mucho detalle.

• Según nuestra experiencia, el resultado final, generalmente, no compensa el esfuerzo ya que analizar los procesos existentes se orienta demasiado hacia el pasado.

• Poner foco en las prácticas laborales existentes, tiende a obstruir la visión cuando se quiere rediseñar procesos más simples y efectivos.

¿Para que sirve?

• En lugar de lo anterior, recomendamos evaluar los procesos existentes utilizando una serie de criterios objetivos, para identificar los puntos débiles y oportunidades de mejora sin un esfuerzo laborioso de documentación de procesos. La Autoevaluación ITIL (ITIL Assessment) es ideal para esta tarea.

• Se utiliza la escala de madurez y el material oficial de ITIL para realizar el trabajo.

¿Cómo funciona?

• Para las entrevistas de evaluación se debe escoger a miembros de la Gestión de TI y a empleados especializados.

• El consultor orienta a los participantes sobre el cuestionario, ayudando con explicaciones sobre el trasfondo de preguntas específicas cuando sea necesario.

¿Quiénes participan?

• El informe final contiene:

• Una evaluación de madurez actual según la escala ITIL para Los siguientes procesos y funciones:

• Mesa de Servicios

• Gestión de Incidentes

• Gestión de Problemas

• Gestión de Cambios

• Gestión de Nivel de Servicios (SLM) y Catálogo de Servicios

• Para cada proceso, se incluye un análisis de brecha respecto de un nivel de madurez objetivo

• Detalle de las brechas y recomendaciones para cubrirlas

• Mejoras rápidas (Quick wins)

• Mapa de ruta general: 0-6 meses, 6-12 meses, 12-18 meses

¿Qué se entrega?

• La metodología de evaluación consiste en:

• Una sesión de introducción de 2 horas para identificar metas y ver el nivel de alineamiento entre TI y el negocio

• Un seminario ITIL de 2 horas para homologar conceptos en el equipo antes del inicio del trabajo.

• 24 horas (hasta 3 días) para responder las encuestas de evaluación, realizar análisis de madurez, evaluar brechas y confeccionar el roadmap de iniciativas de mejora

• Se realizan actividades en cada etapa y las encuestas son en línea

¿Cómo se realiza?

¿Cuáles son las etapas?

Alineamiento y Gobierno

Seminario ITIL

Encuestas de Evaluación

Presentación Final

El cliente entrega antecedentes de interés para determinar alineamiento entre TI y el Negocio. Se analiza la agenda de la reunión inicial y se define la lista de stakeholders

Seminario de fundamentos ITIL para ayudar a comprender el alcance de las preguntas de las encuestas de autoevaluación (*)

El Cliente responde las encuestas de Evaluación con apoyo a distancia del consultor

Presentación y discusión del informe final con el equipo de IT e Incorporación de observaciones

HorasCliente Consultor

2

-

4

(*) Incluye solo los temas del Assessment

Análisis de Encuestase Informe Final

Análisis de las encuestas, diagnóstico de Madurez, brechas y confección Roadmap de mejoras

16

24

4

2

-

22

¿Qué se evalúa?

Importancia

• Alineamiento

• Metas del Negocio

• Metas de TI

Adherencia

• Mejores Prácticas

• Actividades

Madurez• Gobierno

• Controles

¿Qué se evalúa?

¿Cómo se evalúa la importancia?

META GENERICA DE TI

1 Alineamiento de TI y la estrategia de negocio

2Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las leyes y regulaciones

externas

3 Compromiso de la dirección ejecutiva para tomar decisiones relacionadas con TI

4 Riesgos de negocio relacionados con las TI gestionados

5 Realizaciòn de beneficios del portafolio de Inversiones y Servicios relacionados con las TI

6 Transparencia de los costos, beneficio y riesgos de las TI

7 Entrega de servicio de TI de acuerdo a los requisitos del negocio

8 Uso adecuado de aplicaciones, informaciòn y soluciones tecnológicas

9 Agilidad de las TI

10 Seguridad de la información, infraestructuras de procesamiento y aplicaciones

11 Optimizaciòn de activos, recursos y capacidades de las TI

12Capacitaciòn y soporte de procesos de negocios integrando aplicaciones y tecnología en

procesos de negocio

13Entega de programas que proporcionen beneficios a tiempo, dentro del presupuesto y

satisfaciendo los requisitos y normas de calidad

14 Disponibilidad de informaciòn útil y relevante para la toma de decisiones

15 Cumplimiento de TI con las polìticas internas

16 Personal del negocio y de las TI competente y motivado

17 Conocimiento, experiencia e iniciativas para la innovación de negocio

META GENERICA DE NEGOCIO

1 Valor para las partes interesadas de las Inversiones de Negocio

2 Cartera de productos y servicios competitivos

3 Riesgos de negocios gestionados

4 Cumplimiento de leyes y regulaciones externas

5 Transparencia Financiera

6 Cultura de servicio orientada al cliente

7 Contrinuidad y disponibilidad del servicio de negocio

8 Respuestas ágiles a un entono de negocio cambiante

9 Toma estratégica de decisiones basada en información

10 Optimización de costos de entrega del servicio

11 Optimización de la funcionalidad de los procesos de negocio

12 Optimización de los costos de los procesos de negocio

13 Programas gestionados de cambio en el negocio

14 Productividad operacional y de los empleados

15 Cumplimiento con las políticas internas

16 Personas preparadas y motivadas

17 Cultura de innovación del producto y del negocio

¿Cómo se evalúa la Importancia?

¿Cómo se evalúa la adherencia?

Característica de la Actividad

Prerequisitos

Intención de la Administración

Capacidad del Proceso

Integración Interna

Productos

Control de Calidad

Información de Gestión

Integración Externa

Interfaz Cliente¿Cómo se evalúa la Adherencia?

¿Cómo se evalúa la madurez?Definiciòn de Nivel de Madurez

0 Proceso existente

1 Gestionado

2 Establecido

3 Definido

4 Predecible

5 Optimizado

¿Cómo se evalúa la Madurez?

• Seminario ITIL de 2 horas que incluye los procesos bajo evaluación

• Presentación (ppt) conteniendo:

1. Evaluación del alineamiento entre TI y el Negocio

2. Evaluación de la Adherencia a las Mejores Prácticas

3. Evaluación del Gobierno las Mejores Prácticas

4. Recomendación para el calce de las Prácticas con lo requerido por el Negocio

5. Análisis de brechas y recomendaciones detalladas por proceso

6. Roadmap de iniciativas para cerrar las brechas y alcanzar el nivel de madurez objetivo

¿Cuáles son los entregables detallados?

• El porcentaje de adherencia global refleja un cumplimiento bajo de las mejores prácticas a juicio del equipo. Se hace notar que existe un efecto significativo en este resultado de la inexistencia de un proceso de Gestión de Problemas

• Lo anterior significa que se encuentran instaladas algunas de las capacidades requeridas por las mejores prácticas de ITIL pero requieren ser mejoradas en su implementación

• Gestión de cambio es el proceso que presenta mayor nivel de adherencia, mientras que el resto de los procesos presentan niveles de adherencia inferiores al 25%. Si bien no existen mayores indicadores sobre el tipo de la industria en Chile, a nivel de tipo de empresa a nivel global, la adherencia es cercana al 70%

• Lo anterior implica una organización de servicios altamente reactiva con un riesgo de expansión de los costos y deterioro de la calidad del servicio en forma proporcional al crecimiento

0%5%

10%15%20%25%30%35%40%45%Service Desk

Gestión de Incidentes

Gestión de ProblemasGestión de Nivel de

Servicio

Gestión de Cambios

20% Adherencia a las mejores prácticas de ITIL®

1 Adherencia a Mejores Prácticas

Característica de la Actividad Cumplimiento

Prerequisitos 100%

Intención de la Administración 100%

Capacidad del Proceso 100%

Integración Interna -100%

Productos 100%

Control de Calidad 0%

Información de Gestión 100%

Integración Externa -100%

Interfaz Cliente -100%

-100%

100%

0%

Cumplimiento menor a 80%Cumplimiento superior a 80%Cumplimiento entre 80% y 100%


100%

90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%

1 Service Desk

2 Gestión de Incidentes

3 Gestión de Problemas

4 Gestión de Nivel de Servicio

5 Gestión de Cambios

1 2

3

4

5

Logro

Típico

1 2

3

4


• El Gobierno de las prácticas presenta un alto porcentaje de cumplimiento, considerando en este promedio el negativo impacto de un proceso centrado en evitar que incidentes ocurran

• Lo anterior indica que para las prácticas implementadas, existen las condiciones de control que permiten contar con procesos definidos en términos de roles, objetivos así como los indicadores de metas asociados

• Lo anterior permite identificar que el esfuerzo de implementación de prácticas se basa en las estructuras correctas, sin embargo, la ejecución misma de las prácticas es la que debe ser mejorada (debido al bajo nivel de adherencia de las mismas)

61% Gobierno de las prácticas instaladas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Gestionar las Peticiones ylos Incidentes del Servicio

Gestionar los Problemas

Gestionar los Cambios

Gestionar los Acuerdosde Servicio

2 Gobierno de las prácticas

instaladas


instaladas

Definiciòn de Nivel de Madurez Logro Minimo Status

0 Proceso existente 77% 0% L

1 Gestionado 48% 50% P

2 Establecido 53% 85% L

3 Definido 47% 85% P

4 Predecible 40% 85% P

5 Optimizado 36% 85% P

NLNo Logrado

(0-15%)

PParcialmente Logrado

(15% -50%)

LAmpliamente Logrado

(50% - 85%)

FCompletamente Logrado

(85-100%)


instaladas

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0 Proceso existente 1 Gestionado 2 Establecido 3 Definido 4 Predecible 5 Optimizado

Nivel de Madurez del Proceso

Logro Minimo

3 Alineamiento Estratégico

Meta de Negocio Meta de TI

Prioridad Meta Nº Perspectiva Perspectiva Meta Nº Perspectiva Perspectiva

1 1 Valor para las partes interesadas de las Inversiones de Negocio Financiera 15 Cumplimiento de TI con las polìticas internas Interna

2 16 Personas preparadas y motivadasAprendizaje y Crecimiento 2

Cumplimiento y soporte de la TI al cumplimiento del negocio de las leyes y regulaciones externas Financiera

3 14 Productividad operacional y de los empleados Interna 12Capacitaciòn y soporte de procesos de negocios integrando aplicaciones y tecnología en procesos de negocio Interna

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

Financiera

Cliente

Interna

Aprendizaje y Crecimiento

Calce de Prioridades estratégicas entre TI y el Negocio

Negocio TI


Valor para las partes interesadas de las

inversiones de negocio

Alineamiento de TI y la Estrategia

de Negocio

Realización de beneficios del

portafolio

Compromiso de la dirección para tomar decisiones

asociadas a TI

Entrega de Servicios de TI

de acuerdo a los requisitos del

negocio

Optimización de activos recursos y capacidades de

las TI

Entrega de programas que proporcionen

beneficio


4 Análisis de Calce según

Propósito

Alto

BajoMadurez de los Procesos de TI

Valo

r de los P

rocesos d

e T

I al N

egocio

Negocio que corre con alto riesgo

El negocio pierde el control de los

procesosÁrea de beneficio Balance

óptimo

Área segura

Pérdida de la perspectiva del

negocio

Poco valor para el esfuerzo

Alto

1

1 Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio

2 Gestionar los Problemas

3 Gestionar los Cambios

4 Gestionar los Acuerdos de Servicio

2

3

4

Existente Gestionado Establecido Definido Predecible Optimizado

Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio

Gestionar los Acuerdos de Servicio



4 Análisis de Calce según

Propósito

Q2/2015 Cerrar brechas de Mesa de

Servicios y Gestión de Incidentes.

Iniciar la implementación de SLRs para Gestión de Incidentes.

Incorporar capacidades para el análisis de tendencias.

Revisar roles y responsabilidades respecto de competencias del recursos humano, por ejemplo, con SFIA.

Q3/2015• Cerrar brechas para el

proceso de gestión de Cambios.

• Concluir la implementación de SLRspara Gestión de Incidentes.

• Implementar Gestión de Problemas reactivo.

Q4/2015• Revisar avance de las

mejoras en los procesos

• Iniciar un proceso integrado de mejora de procesos en el dominio de la Administración, Planificación y Organización5 Mapa de Ruta

Alineamiento y GobiernoImportancia de las

Prácticas de TI en el Negocio

Probablemente conocido

Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter

Modelo de Fuerzas

Competitivas

¿Qué buscan nuestras empresas?

¿Ventaja Competitiva?

Estrategias genéricasLiderazgo en bajos costos Diferenciación de ProductoFoco en Nicho de mercado Consolidar cercanía con cliente/proveedor

¿Cómo lo estamos

haciendo?

¿Por qué?

Elementos centrales

Generar Valor

Alinear

GobernarIntegrar

Provisionar

Lograr Madurez en el Rol

Rol de TI dentro de la Organización

Infl

uen

cia

de

TI e

n e

l Neg

oci

o

Alta

BajaFoco en Tecnología

Foco en Producto/Servicio

Foco en Cliente

Foco en Negocio

Foco en Cadena de Valor

TI se percibe como la que “repara PCs”

TI cuenta con un Catálogo de Servicios accionable

TI tiene claro su rol de proveedor y el valor de un cliente

TI se percibe como un socio

Tres Principios

Mantenerse alineado

Gobernar desde el negocio

Aplicar prácticas

Alineamiento

El N

ego

cio

Estrategia

Infraestructura y Procesos

TI

Estrategia

Infraestructura y Procesos

CALCE ESTRATEGICO

Integración Estratégica

Integración Funcional

Gobierno

COBIT

SOPORTE DE TICPSO

PO

RTE

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EGA

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ISTR

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DE

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MO

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EL

VA

LOR

DE

TI

AD

MIN

ISTR

AR

LA

CA

LID

AD

ITIL PMBOK ASL / BiSLCMMx / XP

TOGAF ISO 27000

ValITBSC

ISO 9000

ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TISFIA

Reúnase en equipos de hasta 5 integrantes

Tienen 1 minuto

Actividad de Preparación

• En la plantilla IDENTIFICACION DE STAKEHOLDER, por favor, complete todos los datos que se le solicitan

Identificar las partes

interesadas

Tienen 2 minutos

• En la plantilla METAS DEL NEGOCIO, escriba todas las metas del negocio que usted conoce

• Indique para cada meta la importancia, de acuerdo a su propio conocimiento, asumiendo que 5 es muy importante y 0 poco importante

Identificación de las Metas del

Negocio

Tienen 10 minutos

• En la plantilla METAS DE TI, escriba todas las metas de TI que usted conoce

• Indique para cada meta la importancia, de acuerdo a su propio conocimiento, asumiendo que 5 es muy importante y 0 poco importante

Identificación de las Metas de TI

Tienen 10 minutos

Debemos resolver

necesidades

Necesidades de los Stakeholders

Dirigen

Realización de Beneficios

Optimización del Riesgo

Optimización de los Recursos

OBJETIVO DE GOBIERNO: LA CREACION DE VALOR

Input para Framework de

Gobierno

• En la plantilla MAPEO DE METAS DEL NEGOCIO, relacione las metas del negocio con estas metas genéricas

Mapeo de las Metas del Negocio

Tienen 10 minutos

• En la plantilla MAPEO DE METAS DE TI, relacione las metas del negocio con estas metas genéricas

Mapeo de las Metas de TI

Tienen 10 minutos

Input para Framework de

Gobierno

Área de Cobertura

Mantenerse alineado

Gobernar desde el negocio

Aplicar prácticas

Se deben definir responsables que respondan las encuestas sobre:

• Actividades Gestión de Nivel de Servicio

• Actividades Gestión de Cambios

• Actividades Service Desk

• Actividades Gestión de Incidentes

• Actividades Gestión de Problemas

• Capacidad de Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio

• Capacidad de Gestionar las Acuerdos de Servicio

• Capacidad de Gestionar los Cambios

• Capacidad de Gestionar los Problemas

Para poder responder estas encuestas se requiere del Seminario ITIL que haremos luego

Responsabilidades

¿Quiénes deberán responder las encuestas?

• Actividades Gestión de Nivel de Servicio

• Actividades Gestión de Cambios

• Actividades Service Desk

• Actividades Gestión de Incidentes

• Actividades Gestión de Problemas

• Capacidad de Gestionar las Peticiones y los Incidentes del Servicio

• Capacidad de Gestionar las Acuerdos de Servicio

• Capacidad de Gestionar los Cambios

• Capacidad de Gestionar los Problemas

Definición de Responsables

Smart IT ScanITIL en 15 Preguntas

15 Preguntas

• ¿Qué es ITIL?

• ¿Para que sirve?

• ¿Por qué es exitoso?

• ¿Qué es la gestión de servicios?

• ¿Cómo se relaciona ITIL con la gestión de servicios de TI?

• ¿Cómo se implementa?

• ¿Qué es el Assessment?

• ¿Qué se implementa?

• ¿Qué es un proceso ITIL?

• ¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?

• ¿Qué son las famosas certificaciones?

• ¿Qué es un Master ITIL?

• ¿Qué tanto se usa ITIL en Chile?

• ¿Qué tan maduras se encuentran las prácticas en Chile?

• ¿Qué otras prácticas se están usando?

72

¿Qué es ITIL?

ITIL es el acrónimo de

Information

Technology

Infrastructure

Library

Biblioteca de Infraestructura para Tecnologías de Información

ITIL es una buena práctica que se limita y orienta principal y casi exclusivamente a aspectos de Gestión del Servicio por lo que no es estrictamente un Marco de Gobierno de TI, como por ejemplo lo es CoBIT.

¿Para que sirve?

COBIT

SOPORTE DE TICPSO

PO

RTE

Y E

NTR

EGA

DE

SER

VIC

IOS

AD

MIN

ISTR

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DE

PR

OY

ECTO

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AR

EL

VA

LOR

DE

TI

AD

MIN

ISTR

AR

LA

CA

LID

AD

ITIL PMBOK ASL / BiSLCMMx / XP

TOGAF ISO 27000

ValITBSC

ISO 9000

ACTITUD, HABILIDADES, COMPORTAMIENTO Y COMPETENCIAS DE TISFIA

74

¿Por qué es exitoso?

ITIL es un enfoque práctico para la gestión del servicio que ha logrado alto éxito puesto que:

• Es independiente de los proveedores• Es no prescriptivo, por lo que las organizaciones lo adaptan y

adoptan de acuerdo a sus necesidades• Es buena práctica que representa el aprendizaje y experiencia de

las empresas líderes de cada segmento de negocio

ITIL describe prácticas que habilitan a las organizaciones para lograr beneficios

Es clave entender que bajo ITIL , TI es un Proveedor de Servicios

¿Qué es la Gestión del

Servicio?

• La Gestión del Servicio es un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios; estas capacidades toman la forma de funciones y procesos para gestionar servicios a lo largo de un ciclo de vida: estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua

• Las capacidades representan la capacidad, competencia y confianza para accionar de la organización de servicio

Resultados del Negocio

Servicios

Gestión del Servicio

Capacidades

Servicio

Desempeño

Activos del ClienteValor

Activos del Servicio

Gestión

Organización

Procesos

Conocimiento

Personas

Capacidades

Recursos

76

¿Cómo se relaciona ITIL con la Gestión de Servicios?

ITIL es una buena práctica

Una buena práctica es un método o forma de hacer las cosas que se ha transformado en práctica y que funciona

El Ciclo de Vida de ITIL es el concepto básico de la Gestión del Servicio y relaciona los conceptos de Servicio y de Valor

Gestión del Servicio – Un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios

Servicio – Una forma de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean obtener sin asumir la propiedad específica de los costos o los riesgos

¿Cómo se implementa?

Existe un proceso que

haga estoSe logran estos productos de

trabajoSe evidencian

estas actividades

Se mide el procesoSe asignan

responsabilidades

¿Qué es el Assessment?

¿Qué se implementa?

Procesos

Personas

Productos

Partners

Son las personas que trabajan en la Gestión del Servicio.

Es la Infraestructura que utilizamos para dar servicio.

Permite la gestión de los servicios e infraestructura Son los que apoyan la

entrega del servicio, como proveedores, socios o asociados

4Ps de la Gestión del Servicio

Evaluación del estado de los Procesos

¿Qué es un proceso ITIL?

INTEGRACION INTERNA

INTEGRACION EXTERNA

Entradas del Proceso

Salidas del Proceso

Gestión y Control

INFORMACION DE GESTION

CONTROL DE CALIDAD

CAPACIDAD DEL PROCESO

INTENCION DE LA ADMINSITRACION

PRE REQUISITOS

Cliente

INTERFAZ CLIENTE

PRODUCTOS

¿Cómo se logra un buen proceso ITIL?

Pre-Requisitos:Se comprueba si el nivel mínimo de elementos de requisitos previos están disponibles para apoyar las actividades del proceso.

Intención de la Administración:Se establece si hay declaraciones de la política de organización, objetivos del negocio (o pruebas similares de intenciones) que proporcionan tanto en su propósito y orientación la transformación o el uso de los elementos de requisitos previos.

Capacidad de proceso:Se examinan las actividades que se llevan a cabo con el fin de identificar si un conjunto mínimo de actividades están siendo realizadas

Integración Interna:Se pretende saber si las actividades están suficientemente integrados con el fin de cumplir con la intención del proceso.

Productos:Se examina la salida real del proceso para averiguar si todos los productos de referencia se están produciendo.

Control de calidad:Se ocupa de la revisión y verificación de la salida del proceso para asegurarse de que está en consonancia con el propósito de calidad.

Información de Gestión:Se ocupa de la gobernanza del proceso para garantizar que haya información adecuada y oportuna producida a partir del proceso con el fin de apoyar las decisiones de gestión necesarias.

Integración Externa:Se examina si todas las interfaces y las relaciones externas entre el proceso y otros procesos se han establecido dentro de la organización. En este nivel, para la gestión de servicios, cabe esperar un uso de la terminología ITIL completa.

Interfaz Cliente:Se ocupa principalmente de la revisión externa y validación del proceso para asegurarse de que permanece optimizado para el cumplimiento de las necesidades del cliente.



Dueño de ProcesoLa persona que sostiene la responsabilidad por asegurar que un proceso cumple con su propósito. Las responsabilidades del diseño de proceso incluyen el auspiciar (sponsor), diseñar, gestionar el cambio y la mejora continua del proceso y sus métricas. Este rol puede ser asignado a la misma persona que lleva a cavo el rol de gestor del proceso, pero los dos roles debe estar separados en organizaciones de gran tamaño

Gestor de ProcesoUn rol responsable por la gestión operacional de un proceso. Las responsabilidades del gestor del proceso incluyen la planificación y coordinación de todas las actividades requeridas para llevar a cabo, monitorear y reportar sobre el proceso. Pueden haber varios gestores para un proceso por ejemplo un gestor de cambio regional o un gerente de servicios de continuidad de TI para cada data center. El rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo el rol de dueño del proceso, sin embargo, los dos roles deberían estar separados en organizaciones de mayor tamaño

Practicante del ProcesoUn practicante del proceso es responsable por llevar a cabo uno o mas actividades del proceso. En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del practicante del proceso puede ser combinado con el rol de gestor del proceso; en otras pueden haber un gran número de practicantes llevando a cambio diferentes partes del proceso

¿Qué son las famosas

certificaciones?

85

Fundamentos de ITIL Edición 2011

SS SD ST SO CSI OSA PPO RCV SOA

Módulos de CapacidadMódulos del Ciclo de Vida

Gestión en el Ciclo de Vida

ITIL Expert

ITIL Master

Nivel

Avanzado

Nivel

Intermedio

Nivel

Fundamentos

22

5

3 3 3 3 3 44 4 4

2

¿Qué es un Master ITIL?

MASTER

• Tener la Certificación Expert• Acreditar 5 años de Experiencia• Presentar un proyecto y defenderlo• No hay examen

¿Qué es un Master ITIL?

¿Qué tanto se usa ITIL en

Chile?

¿Qué tan maduras están

las prácticas en Chile?

¿Qué otras prácticas se

están usando?

Evaluar, Dirigir y Monitorear

Alinear, Planificar y Organizar

Construir, Adquirir e Implementar

Entregar y Soportar Servicios

Monitorear, Evaluar y

Generar Valor

ITIL v3 e ISO/IEC 20000

AISL/BISLCMMx y XP

Prince2 y PMBOK

TOGAFISO/IEC 31000

ISO/IEC 38500

ISO/IEC 27000

Smart IT Scan

La Gestión del Servicio de TI

Contenidos

• Mejor Práctica

• Servicio

• Clientes

• Gestión del Servicio

• Partes Interesadas

• Funciones

• Modelo de Proceso

• Roles

• Matriz RACI

• Competencias y Habilidades

Mejor Práctica en el Dominio Público

95

Módulo 1: Introducción . Gestión del Servicio como Práctica, Roles Clave, Competencia y Entrenamiento

ITILFND01-1. Describir el concepto de mejora práctica en el dominio público (SS 2.1.7)

Mejor PrácticaActividad o proceso probado que ha sido exitosamente usado por múltiples organizaciones. ITIL es un ejemplo

¿Qué es un Servicio?

96


ITILFND01-2. Describir y explicar por que ITIL es exitoso (SS 1.4)

ServicioUna forma de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes desean lograr pero sin apropiarse de los costos y riesgos específicos

Costos y riesgos son transferidos al Proveedor del Servicio

Clientes se enfocan en obtener los resultados que importan

Cliente• Transfiere costos y riesgos• Mantiene el foco en contabilizar

resultados

Proveedor del Servicio• Asume los costos y riesgos• Se responsabiliza por la forma

de lograr los resultados

Eso hace referencia a elegir un servicio versus hacerlo por si mismo, y cómo el hacerlo se traduce en términos de mayor confianza para controlar los costos y los riesgos

¿Qué es un Servicio? Resultados, Servicios, Servicios de TI

97



Resultado (Outcome)El resultado de llevar a cao una actividad, seguir un proceso, o entregar un servicios de TI, etc..; usado para referirse a los resultados esperados así como a los resultados actuales

ServicioUna forma de entregar valor a los clientes facilitando lo que desean lograr sin asumir los costos y riesgos específicos

Servicio de TIUn servicio entregado por un proveedor de servicios de TI constituido por tecnología de información, personas y procesos. Un servicio de TI de cara al cliente soporta directamente procesos de negocio de uno o mas clientes y sus objetivos de nivel de servicio deben ser definidos en un acuerdo de nivel de servicio; otros servicios de TI (servicios de soporte) no son usados directamente por el negocio, pero son necesario para que el proveedor de servicios pueda entregar servicios de cara al cliente

98ACTIVIDAD

1 SERVICIOS DE TI

ACTIVIDAD

Mesa de Ayuda

Capacidad del Correo

Tiempo de espera en Atención de

llamadas

Mensajería Electrónica

Disponibilidad de Internet

Desarrollo de Aplicaciones a

Medida

¿Cuáles de los siguientes pueden ser descritos

como servicios de TI?

¿Qué servicios brinda su unidad de TI? Mencione dos de

ellos.

¿Qué es un Servicio? Conversación acerca de un Servicio

99


ITILFND01-3. Definir y explicar el concepto de servicio (SS 2.1.1)

¿Quiénes son los Clientes Internos y Externos?

100ITILFND01-4. Describir y explicar el concepto de cliente interno y externo (SS 3.2.1.2)

Cliente Interno

ClienteExterno

• Personas o departamentos que trabajan en la misma organización del proveedor de servicios

• Personas que no son empleadas por la organización u organizaciones que están constituidas como entidades legales separadas que compran servicios desde el proveedor de servicios en base a un acuerdo o contrato legal

• Cuando el proveedor del servicio cobra por servicios que son pagados con dinero real, o mediante un canje por servicios o productos

¿Qué son Servicios Internos y Externos?

101ITILFND01-5. Definir y explicar el concepto de servicio interno y externo (SS 3.2.2.3)

Servicio InternoUn servicio entregado entre departamento o unidades de negocio en la misma organización

Servicio ExternoUn servicio entregado a un cliente externo

Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo Cliente Externo

Unidad de Negocio

Cliente Interno

Unidad de Negocio

Cliente Interno

Departamento deTI

Departamento deTI

Departamento deTI

Servicios de cara al cliente externo

Servicios de cara al cliente interno

Servicios de soporte (interno)

Servicios y productos de negocio producidos por otras unidades de negocio

Servicios de TI

TI

El Negocio

¿Cuáles son los Tres Tipos de Servicio de TI?

102



1 Servicios de SoporteUn servicio de TI que no es usado en forma directa por el negocio, pero que lo necesita el proveedor de servicios de TI para entregar servicios de cara al cliente (por ejemplo, un servicios de directorio o de backup)

2 Servicios de cara al cliente internoUn servicio de TU que soporta directamente un proceso de negocio gestionado por otra unidad de negocio (por ejemplo, servicios de informes de venta, ERP)

3 Servicios de cara al cliente externoUn servicios de TI que es entregado directamente provisto por TI a un cliente externo (por ejemplo, acceso a internet en el aeropuerto)

¿Qué son los Servicios Externos e Internos?

103



Servicios al NegocioUn servicio entregado a lo clientes del negocio desde unidades del negocio (por ejemplo, entrega de servicios financieros a los clientes de un banco, bienes a los clientes de una multitienda). La entrega exitosa de servicios de negocio generalmente dependen de uno o mas servicios de TI

Si bien TI no es directamente responsable por los productos y servicios de negocio, es responsable por entregar los servicios de TI que permiten que se logren los resultados

Es importante que TI conozca cuales son estos servicios, como usa el negocio los servicios de TI y como estos servicios se miden; esto impacta directamente en la manera en que TI contribuye a la organización

Una manera de hacer lo anterior es definir las actividades de negocio que son necesarias para producir los resultados, así como las funciones vitales del negocio

104ACTIVIDAD

2 SERVICIOS, CLIENTES Y PROCESOS

Considere un servicio de su Unidad de TI

¿Quiénes son sus clientes internos/externos?

¿De qué tipo de servicio de TI se trata: Soporte/Cliente Interno/Cliente Externo?

¿Quién es el dueño del servicio?

¿A qué procesos de negocio apoya este servicio de TI?

¿Qué es la Gestión del Servicio? (1 de 2)

105

La Gestión del Servicio es un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios; estas capacidades toman la forma de funciones y procesos para gestionar servicios a lo largo de un ciclo de vida: estrategia, diseño, transición, operacióny mejora continua

Las capacidades representan la capacidad, competencia yconfianza para accionar de la organización de servicio



Servicios


Capacidades

Servicio

Desempeño

Activos del ClienteValor

Activos del Servicio

Gestión

Organización

Procesos

Conocimiento

Personas

Capacidades

¿Qué es la Gestión del Servicio? (2 de 2)

106

La Gestión del Servicio es también una práctica profesional soportada por un extensocuerpo de conocimiento, experiencia y habilidades

Una comunidad global fomenta su crecimiento y madurez y contribuye y extrae de su capital intelectual

Esquemas formales existen para la educación, entrenamiento y certificación de organizaciones y personas



Servicios


¿Qué es la gestión del servicio de TI?

107


ITILFND01-7. Definir y explicar el concepto de gestión de servicios de TI (SS 2.1.3)

Gestión del Servicio de TI (ITSM)La implementación y gestión de servicios de TI de calidad que satisfacen las necesidades del negocio. ITSM es realizada por proveedores de servicios de TI mediante una mezcla apropiada de personas; procesos y tecnología de información.

Proveedor del servicio de TIUn proveedor de servicios que entrega servicios de TI a clientes internos o externos

Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) es usado para documentar acuerdos entre los proveedores de servicio de TI y un cliente. Un SLA describe el servicio de TI, documenta los objetivos de nivel de servicio, y especifica las responsabilidades del proveedor de servicios de TI y el cliente. Un acuerdo simple puede cubrir múltiples servicios de TI o múltiples clientes

Partes interesadas (stakeholders) de la gestión del servicio

108


ITILFND01-8. Definir y explicar el concepto de stakeholder en la gestión del servicio (SS 2.1.5)

Parte Interesada (Stakeholder)Una persona con un interés en una organización, proyecto, servicio de TI, etc.. Los stakeholders pueden estar interesados en las actividades, objetivos, recursos o entregables. Los stakeholders pueden incluir clientes, socios, empleados, accionistas, dueños, etc..

Cliente

• Aquellos que compran bienes o servicios

• Persona o grupo que define y acuerda los objetivos de nivel de servicio

• Puede ser interno o externo• A veces usado

informalmente para significar, por ejemplo, una organización enfocada en el cliente

Usuario

• Quien usa el servicio en una base diaria

• Se distingue de los clientes, dado que a veces los clientes no usan el servicio de TI directamente

Proveedor

• Tercera parte responsable de proveer bienes o servicios que son requeridos para entregar un servicio de TI

• Ejemplo de proveedores incluye a los vendedores de software y hardware estándar, proveedores de redes y telecomunicaciones, y organizaciones de tipo outsourcing

Procesos, Funciones, Roles, y Actividades – Definiciones ITIL

109ITILFND01-9. Definir procesos y funciones (SS 2.2.2, 2.2.3.1)

Proceso Un conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico. Un proceso toma una o mas entradas definidas y las transforma en salidas definidas

Función Un equipo o grupo de personas y las herramientas y otros recursos que usan para llevar a cabo uno o mas procesos o actividades:• En organizaciones grandes, una función puede ser distribuida y ser desarrollada por varios

departamentos, equipos y grupo, o puede estar embebida dentro de una única unidad organizacional

• En organizaciones grandes, una persona o grupo puede desarrollar múltiples funciones, por ejemplo, un departamento de gestión técnica puede incorporar la función de service desk

Rol Un conjunto de responsabilidades, actividades y autoridades entregadas a una persona o equipo. Un rol es definidos en un proceso o función

Actividad Un conjunto de acciones diseñadas para alcanzar un resultado particular usualmente definido como parte de un proceso o plan, y documentada en procedimientos

El Modelo de Proceso

110ITILFND01-10. Explicar el modelo de proceso y las características de los procesos (SS 2.2.2)

ProcesoUn conjunto estructurado de actividades diseñadas para lograr un objetivo específico; toma una o mas entradas definidas y las transforma en salidas definidas

Entadas del Proceso

Control del Proceso

Triggers o Disparadores

Actividades del Proceso

Procedimientos del Proceso

Instructivos del Proceso

Métricas del Proceso

Recursos del Proceso

Roles del Proceso

Mejoras del Proceso

Capacidades del Proceso

Salidas del Proceso

Dueñodel Proceso

Documentación del Proceso

Políticas del Proceso Objetivos del

Proceso

Feedback del Proceso

Proceso

Habilitadores del Proceso

• Somos capaces de medir el proceso de manera relevante. Lo conduce el desempeño. Los gestores quieren medir costos, calidad y otras variables mientras que los practicantes están interesados en la duración y la productividad

¿Cuáles son las Características Claves de un Proceso?


Mensurabilidad

• La razón de existir de un proceso es entregar un resultado específico. Este resultado debe ser identificable y medible individualmente

Resultados Específicos

• Cada proceso entregar su resultado primario a un cliente o un stakeholder. Los clientes pueden ser interno o externos a la organización, pero el proceso debe satisfacer sus expectativas

Clientes

• Mientras que un proceso puede estar ejecutándose o ser iterativo, debe ser posible efectuar un seguimiento para un factor desencadenante (trigger) específico

Respuesta a factores desencadenantes (triggers) específicos

Detalles de la Operación del Servicio de ITIL


Service Desk• Punto único de contacto para los usuarios ante

la disrupción del servicio, solicitudes de servicio, y algunas categorías de solicitudes de cambios; un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para muchos grupos y proceso de TI

Gestión Técnica• Entrega habilidades y recursos técnicos

detallados para soportar la operación del día a día de los servicios de TY y la gestión de la infraestructura de TI; juega un rol importante en el diseño, prueba, liberación y mejora de los servicios de TI

Gestión de Operaciones de TI• Ejecuta las actividades diarias de la operación

para gestionar y soportar la infraestructura de TI a los niveles desempeño estándar definidos en el diseño del servicios; tiene dos sub-funciones: Control de la operación de TI y gestión de instalaciones

Gestión de Aplicaciones• Responsable por gestionar las aplicaciones a lo

largo de todo su ciclo de vida; soporta y mantiene las aplicaciones operacionales; juega un rol importante en el diseño; prueba y mejora de aplicaciones que forman parte de los servicios de TI

Dueño de Proceso - Rol

113



Dueño de ProcesoLa persona que sostiene la responsabilidad por asegurar que un proceso cumple con su propósito. Las responsabilidades del diseño de proceso incluyen el auspiciar (sponsor), diseñar, gestionar el cambio y la mejora continua del proceso y sus métricas. Este rol puede ser asignado a la misma persona que lleva a cavo el rol de gestor del proceso, pero los dos roles debe estar separados en organizaciones de gran tamaño

El rol de dueño de proceso es responsable (accountable) de asegurar que un proceso simple con su propósito. Este rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo la gestión del proceso, pero los dos roles deberían estar separados en organizaciones de gran tamaño. El rol del dueño de proceso es responsable por asegurar que su proceso es realizado de acuerdo a los documentos estándares acordados y satisface el espíritu de la definición del proceso

Dueño del Proceso - Responsabilidades

114

Auspiciar (sponsor), diseñar y gestionar el cambio del proceso y sus métricas

Definir la estrategia del procesoAsistir con el diseño del procesoAsegurar que la apropiada documentación del

proceso está disponible y actualizadaDefinir las apropiadas políticas y estándares para

ser empleados a lo largo del procesoAuditar periódicamente el proceso para asegurar

cumplimiento de la política y estándaresRevisar periódicamente la estrategia del proceso

para asegurar que los cambios apropiados son solicitados

Comunicar la información o cambios del proceso apropiadamente para asegurar conciencia de los mismos.


Proveer los recursos del proceso para soportar las actividades necesarias a lo largo de todo su ciclo de vida

Asegurar que los técnicos del proceso tienen el conocimiento y habilidades necesarias, y la comprensión del negocio para entregar el proceso, y que entienden su rol en el proceso

Revisar las oportunidades para mejorar la eficiencia y efectividad del proceso

Direccionar cuestiones o incidentes que ocurren con el proceso

Identificar mejoras para ser incorporadas en el registro de mejoras continuas (CSI)

Revisar/priorizar mejoras en el registro de CSI con CSI y con el gestor del proceso

Hacer mejoras al proceso

Gestor del Proceso - Rol

115


ITILFND07-01. Comprender el rol y la responsabilidad del Gestor del Proceso(SD 6,3,3)

Gestor de ProcesoUn rol responsable por la gestión operacional de un proceso. Las responsabilidades del gestor del proceso incluyen la planificación y coordinación de todas las actividades requeridas para llevar a cabo, monitorear y reportar sobre el proceso. Pueden haber varios gestores para un proceso por ejemplo un gestor de cambio regional o un gerente de servicios de continuidad de TI para cada data center. El rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo el rol de dueño del proceso, sin embargo, los dos roles deberían estar separados en organizaciones de mayor tamaño

El rol de gestor del proceso es responsable (accountable) por la gestión operacional de un proceso.Pueden haber varios gestores para un proceso por ejemplo un gestor de cambio regional o un gerente de servicios de continuidad de TI para cada data center. El rol es a veces asignado a la persona que lleva a cabo el rol de dueño del proceso, sin embargo, los dos roles deberían estar separados en organizaciones de mayor tamaño

Gestor del Proceso - Responsabilidades

116

Trabajar con el dueño del proceso para planificar y coordinar todas las actividades del procesoAsegurar que todas las actividades son llevadas a cabo como se requieren a lo largo de todo el ciclo

de vida del servicioNombrar a la gente en los roles necesariosGestionar los recursos asignados al procesoTrabajar con los dueño de servicio y con otros gestores de proceso para asegurar una ejecución

suave de los serviciosMonitorear y reportar sobre el desempeño del proceso Identificar oportunidades de mejora para incorporarlas en el registro de CSIRevisar/priorizar mejoras en el registro de CSI con el gestor de CSI/dueño de procesoHacer mejoras a la implementación del proceso


Practicante del Proceso - Rol

117


ITILFND07-01. Comprender el rol y la responsabilidad del Practicante del Proceso(SD 6,3,4)

Practicante del ProcesoUn practicante del proceso es responsable por llevar a cabo uno o mas actividades del proceso. En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del practicante del proceso puede ser combinado con el rol de gestor del proceso; en otras pueden haber un gran número de practicantes llevando a cambio diferentes partes del proceso

Un practicante del proceso es responsable por llevar a cabo uno o mas actividades del proceso

En algunas organizaciones, y para algunos procesos, el rol del practicante del proceso puede ser combinado con el rol de gestor del proceso; en otras pueden haber un gran número de practicantes llevando a cambio diferentes partes del proceso

Practicante del Proceso - Responsabilidades

118

Llevar a cabo una o mas actividades del procesoComprender como su rol contribuye a la entrega global del servicio y a la creación de valor al

negocioTrabajar con otras partes interesadas, tales como su jefe, colaboradores, usuarios y clientes, para

asegurar que su contribución es efectivaAsegurar que las entradas, salidas e interfaces para sus actividades son correctasCrear o actualizar registros para mostrar que las actividades se han llevado a cabo correctamente


Dueño del Servicio - Rol

119



Dueño de ServicioUn rol responsable por gestionar uno o mas servicios a lo largo de todo su ciclo de vida. Los dueños de servicios son instrumentos en el desarrollo de la estrategia de servicio y son responsables por el contenido del portafolio de servicios

El dueño del servicio es responsable por la entrega de un servicio de TI específico. El dueño del servicio es responsable ante el cliente por la iniciación, transición y por el soporte y mantenimiento del día a día de un servicio de TI particular, y además responsable ante la cabeza de TI por la entrega del servicio. La responsabilidad del dueño del servicio por un servicio específico dentro de una organización es independiente de donde las componentes tecnológicas de apoyo, los procesos o las capacidades tecnológicas residen. Es posible que una persona pueda llenar el rol de dueño de servicio para mas de un servicio

Dueño del Servicio - Responsabilidades

120

Asegurar que la entrega y el soporte del día a día satisfacen los requerimientos acordados con el cliente

Trabajar con BRM para traducir requerimientos del cliente en actividades, medidas o componentes del servicio que asegura que el proveedor del servicio puede satisfacer los requerimientos

Asegurar la apropiada y consistente comunicación con el cliente para temas y consultas relacionadas con el servicio

Ayudar a definir modeles de servicio y asesoras sobre el impacto de nuevos o nidificados servicios sobre los servicios existentes a través del proceso de SPM

Identifica oportunidades para las mejoras en el servicio, discutirlas con el cliente y levantar RFCs según sea necesario

Estar en contacto con los apropiados dueños de proceso a lo largo de todo el ciclo de vida del servicio

Solicitar los datos, estadísticas y reportes necesarios para analizar/monitorear el desempeño del servicio

Proporcionar input para los atributos del servicio


Representar al servicio a lo largo de toda la organización

Entender el servicio (componentes, etc..) Servir como punto de escalamiento (notificación) para

incidentes mayores relacionados con el servicio Representar al servicio en las reuniones de CAB Participar en reuniones de revisión de servicios internas

(con TI) Participar en reuniones de revisión de servicios externas

(con el negocio) Asegurar que el registro del servicio en el catálogo de

servicio es preciso y que se mantiene Participar en las negociaciones de SLAs y OLAs

relacionadas con el servicio Identificar las oportunidades de mejora para

incorporarlas en el registro de CSI Trabajar con el gestor de CSI para revisar y priorizar

mejoras en el registro de CSI Hacer mejoras al servicio

121ACTIVIDAD

3 DUEÑO DE PROCESO, GESTOR DE PROCESO, PRACTICANTE DEL PROCESO

Piense en un proceso específico dentro de su organización, por ejemplo, Gestión de Incidentes.

¿Quién?¿Quién es el dueño del proceso?¿Quiénes son los gestores del proceso?¿Quiénes son los practicantes del proceso?

¿Roles y Responsabilidades?¿El dueño de proceso, el gestor de proceso y los practicantes desempeñan los roles y responsabilidades como se define en ITIL?

¿Gaps?Si la respuesta anterior es negativa, ¿Cuáles son los gaps?

¿Qué es el Modelo RACI y cual es su Rol para determinar el Organigrama?

122

RACI es el acrónimo de los cuatro roles siguientes:

Responsable (Responsible) La persona o personas responsables por la correcta ejecución - de

que se realice bien el trabajo

Aprobador / Encargado/ (Accountable) La persona que tiene la propiedad de la calidad y del

resultados final. Sólo una persona puede ser Encargado por cada tarea.

Consultado (Consulted) Las personas a las que se consulta y cuyas opiniones se buscan. Ellos se

involucran mediante la entrega de conocimiento e información

Informado (Informed) Las personas que se mantienen informadas del progreso. Ellos reciben

información acerca de la ejecución y calidad del proceso


Modelo RACI – Como se ve

123

Columna de la izquierda: actividades, acciones, decisionesFila de arriba: roles funcionales responsables por el proceso o servicioCeldas: asignaciones RACI


Modelo RACI – Pasos para crear la Matriz

124ITILFND07-02. Reconocer el modelo de responsabilidad RACI y explicar su rol en determinar la organización (SD 3.7.4.1)

1. Identificar los procesos/actividades

2. Identificar y definir los roles

3. Realizar reuniones y asignados los códigos RACI

4. Identificar cualquier gap o súper posición (ejemplo muchas o ninguna R)

5. Distribuir la Matriz e incorporar feedback

6. Asegurarse que las asignaciones son seguidas

Análisis RACI debe considerar tanto la perspectiva de roles como la de actividad

126

Análisis de Roles implica preguntarse:Muchas As: ¿Están apropiadamente

segregadas las responsabilidades? ¿Debiera alguien mas ser responsable por alguna de estas actividades? ¿Se está produciendo un cuello de botella en algunas áreas que demoran las decisiones?

Muchas Rs: ¿Demasiado para una sola función?

Ausencia de espacios en blanco: ¿Debe estar este rol involucrado en tantas tareas?

¿Calza el tipo o grado de participación con las calificaciones del rol?


Análisis de Actividad puede indicar:

Mas de una A: Solo un rol puede tenerla

Ninguna A: Al menos una A debe ser asignada

Mas de una R: Muchos roles responsables puede implicar que nadie tome la responsabilidad. La responsabilidad puede ser compartida, pero solo si los roles están claros

Ninguna R: Al menos una R debe ser asignada

Muchas Cs: ¿Es necesario consultar a tantos?¿Cuáles son los beneficios y puede ser justificado en tiempo?

Ninguna C o I: ¿Están los canales de comunicación abierto para permitir a las personas y departamentos conversar unos con otros y mantenerse actualizados?

Modelo RACI – Problemas Potenciales

127

Tener mas de una persona como Encargado (Accountable) de un proceso en la práctica significa que nadie está a cargo

Delegación de responsabilidad sin la necesaria autoridadFoco en calzar procesos y actividades con departamentosDivisión / Combinación incorrecta de funciones; agendas o metas en conflictoCombinación de responsabilidad para procesos relacionados cercanamente, tales como gestión de

incidentes, gestión de problemas, gestión de activos y configuración, gestión de cambios y gestión de versiones y despliegues

Combinar responsabilidades puede en algunos casos reducir los controles y balances que soportan el buen gobierno o podrían sobrecargar algunas personas al llenar un rol combinado


Competencias y Habilidades para la Gestión del Servicio

128

Los roles específicos dentro de la gestión de servicio ITIL requieren de habilidades, atributos y competencias específicas de la gente involucrada en habilitarlos para trabajar efectiva y eficientemente. Sin embargo, independiente del rol, es imperativo que la persona que lleva a cabo el rol posea los siguientes atributos:Conciencia (Awareness) de las prioridades, drivers y objetivos del negocioConciencia del rol que TI juega en habilitar que los objetivos del negocio se logrenHabilidades de servicio al clienteConciencia de lo que puede entregar TI al negocio, incluidas las últimas capacidadesLa competencia, conocimiento e información necesarias para completar su rolLa habilidad para usar, entender e interpretar las mejores prácticas, políticas y procedimientos para

asegurar adherencia


Ejemplo de Atributos Requeridos en Muchos de los Roles

129ITILFND09-1. Tener una visión general de las competencias y habilidades para la gestión del servicio (SD 6.5.1)

Habilidades de Gestión

• Tanto desde la perspectiva de la gestión de personas como desde el control general del proceso

Capacidad para manejar reuniones

• Organización, agendamiento, y documentación de reuniones y de asegurarse que las acciones se siguen

Habilidades de Comunicación

• Un importante elemento de todos los roles es aumentar la conciencia sobre los procesos existente para asegurar que los compran y están conformes con ellos; es imperativa la habilidad para comunicar a todos los niveles de la organización

Articulación • Tanto escrita (para reportes) como verbal

Habilidades de Negociación

• Requerida por varios aspectos, tales como compras y contratos

Mente Analítica • Para analizar métricas producidas por la actividad

Framework de Competencia y Habilidades

130

El Framework de Habilidades para la Era de la Información (SFIA) es un ejemplo de un modelo de referencia común para la identificación de habilidades necesarias para desarrollar servicios de TI, sistemas de información y tecnología efectivos.

Se construye sobre una matriz bi-dimensionalUn eje divide la totalidad de TIC en habilidades. Las

habilidades se agrupan por conveniencia en subcategorías o roles de negocio. Las subcategorías se agrupan en cinco categorías o áreas de trabajo – planificación & estrategia, administración & gestión, desarrollo & implementación, entrega de servicio & ventas y marketing.

El otro eje define el nivel de responsabilidad y cargo ejercitado por los practicantes y usuarios de TIC. Cada de los siete niveles es definido en términos de autonomía, influencia, complejidad y habilidades de negocio


rango de habilidades

auto

rid

ad y

re

spo

nsa

bili

dad

Entrenamiento en Gestión del Servicio

131

El entrenamiento en gestión del servicio ayuda a los proveedores de servicio a construir y mantener sus capacidad de servicio

El entrenamiento requiere ser calzado con los requerimientos por competencias y desarrollo profesional

La calificaciones oficiales de ITIL permiten a las organizaciones desarrollar la competencia de su personal mediante cursos de entrenamiento aprobadosEl curso ayuda a los estudiantes a ganar conocimiento de las mejores prácticas de ITIL,

desarrollar sus competencias y ganar una calificación reconocidaEl esquema tiene cuatro niveles

FundamentosIntermedioITIL ExpertITIL Master


Esquema de Calificación de ITIL – Sistema de Créditos

132ITILFND 09-03. Tener una visión general del entrenamiento (SD 6.5.3)

Resumen

133

ITIL es exitoso porque es independiente del proveedor, es una mejor practica no prescriptiva: actividades o procesos demostrados usados por múltiples organizaciones junto con conocimiento no propietario

Un servicio es una manera de entregar valor a los clientes facilitando los resultados que los clientes quieren lograr sin asumir los costos y riesgos específicos

Un cliente interno trabaja para la misma empresa que el proveedor de TI. Los clientes externos trabajan en diferentes empresas; los servicios internos son entregados entre dos unidades de la misma empresa; los servicios externos son entregados a diferentes empresas

La gestión del servicio es un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes en la forma de servicios. La gestión del servicio de TI es la implementación y gestión de servicios de TI de validad que satisfacen las necesidades del negocio

Las partes interesadas (stakeholders) en la gestión del servicio son personas con un interés en las actividades, objetivos, recursos o entregables del servicio e incluyen clientes, usuarios y proveedores

Una función es un equipo de personas, herramientas y recursos usados para llevar a cabo procesos o actividades. Los procesos son conjuntos de actividades estructuradas diseñadas para lograr un objetivo específico.


Resumen

134

El Modelo de Proceso consiste de triggers, el proceso en sí y sus mecanismos de control, entradas, salidas y habilitadores. Las características de un proceso incluyen mensurabilidad, resultados específicos, clientes y respuesta a triggers específicos.

ITIL especifica roles junto con sus responsabilidades y rendición de cuentas (accountability)Dueño de proceso Gestor de proceso Practicante de proceso Dueño de servicio

El modelo RACI es el acrónimo para diferentes roles:Responsable – el que asegura que se haceEncargado – el que vela por los resultadosConsultado – a quien se le pide opiniónInformado – a quien se le mantienen actualizado sobre el progreso o cambio

Los roles del modelo RACI determinan la estructura organizacionalRACI es un modelo que indica roles y responsabilidades en relación a procesos y actividades


Resumen

135

La entrega exitosa de servicios depende de que el persona involucrado en la gestión del servicio tenga la educación, entrenamiento, habilidades y experiencia necesarios

La estandarización de descripciones de cargo, funciones, roles y responsabilidades puede simplificar la gestión del servicio y la gestión del recurso humano

El Framework de Habilidades para la Era de la Información (SFIA Skills Framework for the Information Age) es un ejemplo de un modelo de referencia común para identificar habilidades necesarias para desarrollar servicios de TI, sistemas de información y tecnologías efectivos.

Los cuatro niveles dentro de las calificaciones ITIL son:Nivel de FundamentosNivel IntermedioNivel ExpertoNivel Master


136QUIZ

PREGUNTA

1 ¿Qué rol es responsable por la gestión operacional de un proceso?

a) El practicante del proceso

b) El gestor del proceso

c) El dueño del proceso

d) El dueño del servicio

137QUIZ

PREGUNTA

2 ¿Cuál de los siguiente roles de la matriz de autoridad RACI puede tener una y sola una persona asignada a

la actividad?

a) I Informado

b) A Aprobador/Encargado

c) C Consultado

d) R Responsable

138QUIZ

PREGUNTA

3 ¿Qué es un servicio?

a) La habilidad de una organización, persona, proceso, aplicación, Ítem de Configuración o servicio de TI para

llevar a cabo un actividad

b) Un conjunto especializado de capacidades organizacionales para entregar valor a los clientes

c) Un conjunto de capacidad de un proveedor de servicios de TI entrega a un cliente, en la forma de personas,

procesos, productos y socios

d) Una forma de entregar valor a los clientes facilitando lo que los clientes desean lograr sin asumir los costos y

riesgos específicos

139QUIZ

PREGUNTA

4 ¿Cuáles de las siguientes son características clave de un proceso?

1. Mensurabilidad

2. Resultados Específicos

3. Clientes

a) 1 y 2

b) 1 y 3

c) 2 y 3

d) 1, 2 y 3

140QUIZ

PREGUNTA

5 ¿Cuáles de los siguientes roles define el modelo RACI para los procesos?

a) Encargado, Responsable, Consultado, Informado

b) Responsable, Factible, Consultado, Informado

c) Realístico, Encargado, Consultado, Informado

d) Responsable, Encargado, Correcto, Informado

Puntaje: Buenas / 5 x 100

Aprobación: 65% (3 Buenas)

Resultados

QUIZ

Smart IT ScanEl Ciclo de Vida de ITIL

Contenidos

• El Ciclo de Vida de ITIL

• Estrategia del Servicio

• Diseño del Servicio

• Transición del Servicio

• Operación del Servicio

• Mejora Continua del Servicio

El Ciclo de Vida del Servicio de ITIL está constituido por cinco fases

144

Cinco publicaciones centrales entregan apoyo para cada fase

La Introducción al Ciclo de Vida del Servicio de ITIL entrega una introducción al concepto central

Publicaciones complementarias tales como la Visión General de ITIL ayudan a aplicar el concepto central en un diverso rango de ambientes

Módulo 2: El Ciclo de Vida del Servicio

Cada fase del ciclo de vida representa una de los volúmenes centrales

145

Estrategia del Servicio• Define la perspectiva, posición, planes y patrones que un proveedor de servicio necesita

ejecutar para cumplir un resultado de negocio

Diseño del Servicio• Incluye el diseño de servicios, practicas de gobierno, procesos y políticas necesarias para

realizar la estrategia del proveedor de servicios y facilitar la introducción de servicios en los ambientes soportados

Transición del Servicio• Asegura que servicios nuevos, modificados o retirados satisfacen las expectativas del

negocio tal como se documentó en las fases de estrategia y diseño del ciclo de vida del servicio

Operación del Servicio• Coordina y lleva a cabo las actividades y procesos necesarios para entregar servicios

gestionados a los niveles acordados con el negocio, usuarios y clientes

Mejora Continua del Servicio

• Asegura que los servicios se alinean con las cambiantes necesidades del negocio identificando e implementado mejoras a los servicios de TI que soportan los procesos de negocio

Cada Fase del Ciclo de Vida incluye Procesos, SO incluye Funciones

146


Estrategia del Servicio

147

Gestión del servicio como una capacidad organizacional y un activo estratégicoLos principios sostienen la gestión del servicio; útil para desarrollar políticas, guías y procesos a lo

largo del ciclo de vida del servicio de ITILTópicos incluyen;

el desarrollo de espacios de mercadocaracterísticas de los proveedores internos y externosactivos del servicioel portafolio de serviciosla implementación de la estrategia a lo largo del ciclo de vidagestión de las relaciones con el negociogestión de demandagestión financieradesarrollo organizacionalriesgos estratégicos


¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Estrategia del Servicio?

148

Propósito: definir la perspectiva, posición, planes y patrones que un proveedor de servicio necesita ser capaz de ejecutar para lograr los resultados de negocio de una organizaciónObjetivosEntregar:

Un entendimiento de lo que es estrategiaUna clara identificación de los servicios y los clientes que los usanLa habilidad para definir como se crear y entrega valorUna forma de identificar oportunidades para entregar servicios y como explotarlaUn claro modelo de provisión del servicio, que articule como los servicios serán entregados y

cobrados, y a quien serán entregados y con que propósitoEl significado de entender las capacidades organizacionales requeridas para entregar la estrategiaDocumentación y coordinación acerca de como los activos del servicio son usados para entregar

servicios, y como optimizar su desempeñoProcesos que definen la estrategia de la organización, cuales servicios lograrán la estrategia, que

nivel de inversión se requerirá, a que niveles de demanda, y la manera de asegurar que una relación de trabajo existe entre el cliente y el proveedor de servicio


Diseño del Servicio

149

Diseño y desarrollo de servicio y prácticas de gestión del servicio, incluyendo principios y métodos para convertir objetivos estratégicos en portafolio de servicios y activos de servicio

El alcance incluye nuevos y cambiados servicios y mejoras para incrementar o mantener valor a los clientes a lo largo de un ciclo de vida, continuidad de servicios, logro de niveles de servicio, conformidad con estándares y regulaciones, y desarrollo de diseño de capacidades para la gestión de servicios

Tópicos incluyencoordinación del diseñogestión del catalogo de serviciogestión del nivel de serviciogestión de la disponibilidadgestión de la capacidadgestión de la continuidad del servicio de TIgestión de la seguridad de informacióngestión de proveedores

¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos del Diseño del Servicio?

150

Propósito: Diseñar servicios y prácticas de gobierno de TI, procesos y políticas, para realizar la estrategia del servicio del proveedor y facilitar la introducción de esos servicio en ambientes soportados asegurando la calidad de la entrega del servicio, la satisfacción del cliente y la entrega de servicios efectivos en costo

ObjetivoDiseñar servicios de TI tan efectivos que se requiere una mejora mínima de la mejora del servicio durante su ciclo de vida


Transición del Servicio

151

Desarrollo y mejora de las capacidades para introducir nuevos y cambiados servicios dentro de los ambientes soportados

Transicionar una organización desde un estado a otro mientras se controla el riesgo y se soporta el conocimiento organizacional para el soporte de decisiones; asegurando que el valor identificado en la estrategia del servicio y codificado en el diseño del servicio es transicionado efectivamente para realizarse en la operación del servicio

Tópicos incluyen:planificación de la transición y soportegestión del cambiogestión de activos y gestión de la configuracióngestión de liberaciones y desplieguesvalidación y prueba del servicioevaluación del cambiogestión del conocimientosistema de gestión del conocimiento del servicio


¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Transición del Servicio?

152

Propósito: Asegurar que servicios nuevos, modificados o retirados satisfacen las expectativas del negocio tal como se documento la las fases de estrategia y diseño

Objetivos Planificar y gestionar cambios eficiente y efectivos del servicio Gestionar riesgos para servicios nuevos, cambiados o retirados Desplegar exitosamente liberaciones de servicio en ambientes soportados Establecer las expectativas correctas en el desempeño y uso de servicios nuevos o cambiados Asegurar que los cambios al servicio crean el valor esperado para el negocio Entregar conocimiento e información de buena calidad acerca del servicio y los activos del servicio


Operación del Servicio

153

Gestión de servicios en ambientes soportados, alcanzando efectividad y eficiencia en la entrega y soporte de servicios para asegurar valor para el cliente, usuarios y proveedores del servicio

Gestión de la disponibilidad de servicios, controlando la demanda, optimizando la utilización de capacidad, planificando la operación, evitando o resolviendo incidentes del servicio y gestionando problemas

Nuevos modelos y arquitectura tales como servicios compartidos, computación utilitaria, servicios web y comercio móvil para soportar la operación

Tópicos incluyen:gestión de eventosgestión de incidentescumplimiento de solicitudesgestión de problemasgestión de accesos


service desk

gestión de aplicaciones

gestión de operaciones de TI

gestión técnica

¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Operación del Servicio?

154

Propósito: Coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos necesarios para entregar y gestionar servicios a los niveles acordados con el negocio y los clientes. Gestión de la operación y tecnología diaria usada para entregar y soportar servicios.

Objetivos Mantener la satisfacción y confianza del negocio con TI mediante una entrega y soporte

efectivos de servicios acordados Minimizar el impacto de quiebres en los servicios en las actividades diarias del negocio Asegurar que el acceso a los servicios de TI acordados es solo entregado a personas autorizadas

que reciben dichos servicios


Mejora Continua del Servicio

155

Crear y mantener valor para los clientes mediante mejor estrategia, diseño, transición y operación de servicios, combinando principios, practicas y métodos de calidad, gestión del cambio y mejora de la capacidad

Logro incremental y de gran escala de mejoras en la calidad del servicio, eficiencia operacional y continuidad del negocio

Asegurar que el portafolio de servicios se alinea continuamente con las necesidades del negocio

Enlazar los esfuerzo de mejora y resultados con estriega, diseño, transición y operación de los servicios, y con una realimentación basada en el Ciclo Planificar-Hacer-Chequear-Actuar (PDCA)

Tópicos incluyen:medición del serviciodemostrar valor con métricasdesarrollar líneas baseevaluar la madurez


¿Cuáles son los Propósitos y Objetivos de la Mejora Continua del Servicio?

156

Propósito: Alinear los servicios de TI con las cambiante necesidades del negocio identificando e implementado mejoras en el servicio que soportan los procesos de negocio.

Objetivos Revisar, analizar, priorizar y hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada fase

del ciclo de vida: estrategia del servicio, diseño del servicio, transición del servicio, operación del servicio y mejora continua del servicio en sí misma.

Revisar y analizar el logro de los niveles del servicio Identificar e implementar actividades específicas para mejorar la calidad del servicio de TI y

mejorar la eficiencia y la efectividad de los procesos habilitadores Mejora la efectividad de costos de la entrega de servicio de TI sin sacrificar la satisfacción del

cliente Asegurar que se aplican métodos de gestión de calidad para soportar las actividades de la mejora

continua Asegurar que los procesos tienen objetivos claramente definidos y medidas que llevan a mejoras

accionables Comprender que medir, que se está midiendo y cuales son los resultados exitosos


Resumen

157

La guía de las mejores prácticas en Gestión del Servicio de TI de ITIL está estructurada en cinco fases del ciclo de vida del servicio: Estrategia del Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio y Mejora Continua del Servicio.

Cada fase del ciclo de vida tiene su propia publicación central de ITIL y posee sus propios propósitos, objetivos, alcances y valor al negocioEstrategia del Servicio al diseñar, desarrollar, e implementar servicios y Gestión del Servicio

no solo como una capacidad organizacional sino también como un activo estratégicosDiseño del Servicio al convertir la Estrategia del Servicio en un conjunto de servicios

realizables y procesos de Gestión del ServicioTransición del Servicio al transicionar servicios nuevos o cambiados al ambiente en vivoOperación del Servicio al coordinar y llevar a cabo las actividades y procesos necesarios para

entregar y gestionar servicios a los niveles acordados con el negocio y los clientes.Mejora Continua del Servicio al crear y mantener valor para los clientes mediante un mejor

diseño, introducción, y operación de serviciosLa Introducción al Ciclo de Vida del Servicio de ITIL entrega una introducción al concepto centralPublicaciones complementarias, tales como Una Introducción a ITIL ayudan a aplicar el concepto

central en diverso rango de ambientes

Ref. Syllabus Certificado ITIL Foundation v5.5

Smart IT Scan

Procesos Relevantes para el Assessment

Contenidos

• Función de Service Desk

• Gestión de Incidentes

• Gestión de Problemas

• Gestión de Cambios

• Gestión del Portafolio y el Catálogo de Servicios

• Gestión de Niveles de Servicio

ITILFunción de Service Desk

Función de Service Desk

PROPOSITOPara obtener el valor del el dinero desde los proveedores y proporcionar transparencia, y calidad en el servicio de TI al asegurar que todos los contratos y acuerdos con proveedores apoyar las necesidades del negocio y todos los proveedores cumplen con los compromisos contractuales

167

Service Desk (Centro de Servicio al Usuario)El Centro de Servicio al Usuario proporciona un punto de comunicación para los usuarios y un punto de coordinación para múltiples procesos y grupos de TI

ROL

Un Centro de Servicio al Usuario es una unidad funcional compuesta por un número dedicado de personal responsable de tratar diversos eventos del servicio, a través de llamadas telefónicas, interfaz web o eventos de infraestructura sobre los que se informa automáticamente

El Centro de Servicio al Usuario tiene una importancia vital en el Departamento de TI de una organización y debería ser el punto único de contacto diario para los usuarios de TI; y tratará todas las incidencias y peticiones de servicio, utilizando habitualmente herramientas de software especializado para registrar y gestionar todos esos eventos.

Función de Service Desk – Justificación y Rol

168

Mejora del servicio, de la percepción y de la satisfacción del cliente

Incremento de la accesibilidad a través de un punto único de contacto, comunicación e información

Mejor calidad y capacidad de respuesta más rápida a las peticiones del cliente o usuario

Mejora del trabajo en equipo y de la comunicación

Mejora del enfoque y puesta en marcha de una metodología proactiva para la provisión del servicio

Un reducido impacto negativo sobre el negocio

Mejora de la gestión y control de la infraestructura

Mejora del uso de los recursos de Soporte de TI y mejora de la productividad del personal de negocio

Información de gestión más significativa para apoyar la toma de decisiones

Función de Service Desk – Objetivos

169

Las responsabilidades específicas incluirán:

Registro de todos los detalles importantes de la incidencia/petición de servicio, asignando códigos de categorización y priorización

Provisión de investigación y diagnóstico de primera Línea

Resolución de las incidencias/peticiones de servicio que puedan solucionar

Escalado de las incidencias/peticiones de servicio que no puedan resolver dentro de los plazos de tiempo

acordados

Mantener a los usuarios informados del progreso

Cierre de todas las incidencias resueltas, peticiones y otras llamadas

Realización de las devoluciones de llamadas/encuestas de satisfacción del cliente/usuario acordadas

Comunicación con los usuarios, manteniéndoles informados sobre el progreso de las incidencias, notificándoles los cambios inminentes o las interrupciones del servicio acordadas, etc..

Actualización del CMS, si se acuerda, bajo la dirección y aprobación de Gestión de la Configuración.

Función de Service Desk – Estructuras Organizacionales

170

Tipo Descripción

1 Local Ubicado cerca de la ubicación del usuario

2 Centralizado Una ubicación física central

3 Virtual Un service desk central accesible desde la red desde varias ubicaciones

4 Siguiendo el Sol (Follow the Sun) Dos o mas centros combinados para entregar cobertura de 24 horas

5 Especializado Soportado por grupos especialistas

Service Desk Local

171

Cuando un centro de servicio se ubica dentro, o físicamente cerca, de la comunidad de usuarios a la que sirve. Esto favorece con frecuencia la comunicación y proporciona una presencia claramente visible que puede gustar a algunos clientes, pero que a menudo puede ser ineficiente y cara debido a que el personal se encuentra inmovilizado a la espera de tratar las incidencias cuando el volumen y la tasa de llegada de llamadas no justifique su presencia.

No obstante, puede haber algunas razones válidas para mantener un centro de servicio local, incluso cuando el volumen de llamadas por sí mismo no justifique hacerlo.

Entre las razones se podrían incluir: Diferencias de idioma, culturales o políticas Diferentes zonas horarias Grupos especializados de usuarios La existencia de servicios personalizados o

especializados que requieran el conocimiento de especialistas

Condición de VIP o de criticidad de los usuarios.

Service Desk Centralizado

172

Es posible reducir el número de Centros de Servicio al Usuario fusionándolos en una única ubicación (o en un número inferior de ubicaciones) concentrando al personal en una o más estructuras de Centro de Servicio al Usuario Centralizado.

Esto puede ser más eficiente y rentable, permitiendo menos personal general para tratar un volumen superior de llamadas, y también puede permitir mayores niveles de habilidades a través de un elevado grado de familiarización mediante la ocurrencia frecuente de eventos.

Aún podría ser necesario mantener alguna forma de ’presencia local’ para gestionar los requisitos de soporte físico, aunque ese personal puede controlarse y desplegarse desde el centro de servicio central..

Service Desk Virtual

173

A través del uso de la tecnología, particularmente Internet, y el uso de herramientas de soporte corporativas, se puede proporcionar la experiencia de contar con un Centro de Servicio al Usuario único y centralizado cuando, de hecho, el personal puede encontrarse distribuido o ubicado en cualquier número o tipo de estructura o ubicación geográfica.

Esto introduce la opción del ’teletrabajo’, grupos de soporte secundarios, off-shoring o externalización, o cualquier combinación que se requiera para satisfacer la demanda de los usuarios.

No obstante, es importante tener en cuenta que se requieren salvaguardas en todas estas circunstancias para asegurar la consistencia y uniformidad en términos culturales y de calidad de servicio.

Service Desk Follow the Sun

174

Algunas organizaciones globales o internacionales pueden decidir combinar dos o más Centros de Servicio al Usuario dispersos geográficamente para proporcionar un servicio que siga al sol durante las 24 horas.

Esto puede proporcionar una cobertura durante las 24 horas a un coste relativamente bajo, debido a que ningún centro de servicio trabaja durante más de un turno.

No obstante, para que esta metodología funcione se deben abordar las mismas salvaguardas de procesos comunes, herramientas, base de datos de información y cultura compartidas, y también se requieren procesos de escalado y transferencia bien controlados.

Service Desk Especializado

175

Para algunas organizaciones podría ser beneficioso crear ’grupos de especialistas’ dentro de la estructura general del Centro de Servicio al Usuario para que las incidencias relacionadas con un servicio de TI particular puedan encaminarse directamente (normalmente a través de la selección de telefonía o una interfaz basada en web) al grupo de especialistas.

Esto puede permitir una resolución más rápida de estas incidencias, a través de una mayor familiaridad y formación especializada.

La selección se realizaría utilizando un script junto con las líneas de ’Si su llamada está relacionada con el Servicio X, pulse 1, de lo contrario, por favor espere para que le atienda un analista del Centro de Servicio al Usuario’.

Es necesario tener cuidado para no complicar en exceso la selección, por lo que sólo deben tenerse en cuenta los grupos especializados para un número muy reducido de servicios clave allí donde existan, y cuando las tasas de llamadas sobre ese servicio justifiquen la presencia de un grupo de especialistas independiente.

ITILGestión de Incidentes

Proceso Gestión de Incidentes


177

Gestión de IncidentesEl proceso responsable de gestionar el ciclo de vida de todos los incidentes. Gestión de Incidentes asegura que la operación normal del servicio se recupera tan rápidamente como sea posible mientras se minimiza el impacto al negocio

PROPOSITO

Recuperar la operación normal del servicio tan rápido como sea posible mientras se minimiza el impacto adversos en las operaciones del negocio, esto asegura que se mantienen la calidad y el nivel acordado del servicio y el

Operación normal del servicio – un estado operacional en el cual los servicios y los Cis se desempeñan con los niveles operacionales acordados

IncidenteUna interrupción no planificada o la reducción en la calidad del servicio de TI. El fallo de un elemento de configuración que todavía no afecta el servicio es también un incidente - como ejemplo, el fallo de un disco en un arreglo de discos

Proceso Gestión de Incidentes - Objetivos

Asegurarse que métodos y procedimientos estandarizados se utilizan para una respuesta, análisis, documentación, gestión y presentación de informes de incidentes eficiente y rápida

Aumentar la visibilidad y la comunicación de los incidentes al negocio y al personal de soporte de TI Mejorar la percepción del negocio de TI a través de la utilización de un enfoque profesional para

resolver y comunicar incidentes rápidamente cuando ocurren Alinear las actividades de gestión de incidentes y las prioridades con las del negocioMantener la satisfacción del usuario con la calidad de los servicios de TI

178

Proceso Gestión de Incidentes - Alcance

Alcance incluye cualquier evento que afecte o pueda afectar negativamente a un servicio. Esto incluye eventos que los usuarios comunican directamente, ya sea a través del Centro de

Servicio al Usuario o, a través de una interfaz, desde la Gestión de Eventos hasta las herramientas de Gestión de Incidencias.Además, el personal técnico también puede informar y/o registrar incidencias

Por ejemplo, tuvieran noticia de algo negativo con respecto a un componente de hardware o de red, podrían registrar o informar de una incidencia y dirigirla al Centro de Servicio al Usuario).

Sin embargo, esto no significa que todos los eventos sean incidencias. Muchas clases de eventos en modo alguno están asociadas con interrupciones, ya que son indicadores de la operación normal o sólo tienen por objetivo informar

Aunque se informa tanto de las incidencias como de las peticiones de servicio al Centro de Servicio al Usuario, esto no significa que sean lo mismo. Las peticiones de servicio no representan una interrupción del servicio acordado, pero representan una forma de satisfacer las necesidades del cliente y podrían abordarse como un objetivo acordado en un SLA. Las peticiones de servicio se tramitan mediante el proceso Gestión de Peticiones

179

Proceso Gestión de Incidentes – Conceptos Básicos

Módulo 6: Operación del Servicio

180

Un modelo de incidente debe considerar:

Los pasos que deben tomarse para manejar la incidencia

El orden cronológico de estos pasos con cualquier dependencia o co-procesamiento definidos

Responsabilidades; quién debe hacer qué

Escalas de tiempo y umbrales para completar las acciones

Procedimientos de escalado; con quién hay que ponerse en contacto y cuándo

Cualquier actividad de conservación de evidencias (particularmente relevante para incidencias asociadas con la seguridad y con la capacidad)

Incidente Interrupción no planeada o reducción en la calidad de un servicio de TI

Escala de Tiempo Tiempo dentro del cual un incidente de un tipo particular debe ser manejado en todas las etapas de gestión del incidente

Modelo de Incidente Una forma de pasos predefinidos que permiten gestionar un incidente de una manera acordada

Proceso Gestión de Incidentes – Conceptos Básicos


181

Ejemplo para el seguimiento del Status de un incidente son:

Abierto: El incidente se ha reconocido pero aun no se ha asignado a un recursos para su resolución

En progreso: EL incidente está en el proceso de ser investigado y resuelto

Resuelto: Se ha efectuado una resolución para el incidente, pero el estado normal de la operación del servicio aún no ha sido validado por el negocio o el usuario

Cerrado: El usuario o el negocio han acordado que el incidente ha sido resuelto y que la un estado de operación normal se ha recuperado

Incidente Mayor La categoría de impacto del nivel mas alto para un incidentes, requiere procedimientos separados con escalas de tiempo muy cortas y urgencia mas alta

Status (Estado) Campo requerido en muchos tipos de registro que indica el estado actual en el ciclo de vida del incidente, problema, CI, etc, asociado

Proceso Gestión de Incidentes – Ciclo ampliado de incidente

182

Proceso Gestión de Incidentes – Actividades métodos y técnicas

183

Identificación del Incidente

Un usuario es impactado y contacta al Service Desk

Una falla es detectada en un componente que es monitoreado

1. Identificación

9. Cierre

3. Categorización 4. Priorización

5. Diagnóstico Inicial

6. Escalamiento

7. Investigación y Diagnóstico

8. Resolución y Recuperación

2. Registro


184

Registro del Incidente. La información debe considerar:

Un número de referencia único

Categorización de incidencias (con frecuencia divididas entre dos y cuatro niveles de categorías secundarias)

Urgencia de la incidencia

Impacto de la incidencia

Prioridad de la incidencia

Fecha/hora registrada

Nombre/ID de la persona y/o grupo que registra la incidencia

Método de notificación (telefónico, automático, correo electrónico, en persona, etc.)

Nombre/departamento/teléfono/ubicación del usuario

Método de devolución de llamada (telefónica, correo, etc.)

Descripción de síntomas

Estado de la incidencia (activa, en espera, cerrada, etc.)

CI asociado

Grupo/persona de soporte para el que se asigna la incidencia

Problema asociado/Error Conocido

Actividades acometidas para resolver la incidencia

Fecha y hora de resolución

Categoría de cierre

Fecha y hora de cierre

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro


185

Categorización del Incidente

Hacer uso de un código de categoría de modo que el incidente se registre exactamente

Se usa posteriormente para analizar los tipos/frecuencia de incidente y es fuente de información para otros procesos

La categorización de un incidente puede cambiar a lo largo del ciclo de vida de un incidentes

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro

Proceso Gestión de Incidentes – Categoría Multi Nivel

186


187

Priorización del Incidente

La priorización normalmente se puede determinar teniendo en cuenta tanto la urgencia de la incidencia (la rapidez con la que el negocio necesita una resolución), y el nivel de impacto que está causando.

A menudo (no siempre), una indicación de impacto es el número de usuarios que se ven afectados. En algunos casos, y de forma muy importante, la pérdida de servicio para un único usuario puede tener un impacto grave en el negocio.

Otros factores que también pueden contribuir a los niveles de impacto son:

Riesgo para la integridad física

El número de servicios afectados. Podrían ser múltiples servicios

El nivel de pérdidas financieras

Efecto en la reputación del negocio Incumplimientos regulatorios o legislativos

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro

Urgencia, Impacto y Prioridad


188

Impacto Una medida del efecto del incidente, problema o cambio en los procesos de negocio• Que tanto se afectan los niveles de servicio

Urgencia Una medida de que tanto tiempo puede transcurrir antes que un incidente, problema o cambio tenga impacto significativo en el negocio

Prioridad Una categoría usada para establecer la importancia relativa de un incidente, problema o cambio. La prioridad se basa en impacto y urgencia, y es usada para identificar los tiempos requeridos para que las acciones sean tomadas


189

Diagnóstico Inicial

Se tratan de descubrir todos los síntomas del incidente y determinar exactamente que está mal y como corregirlo

De ser posible se debiera haber realizado un diagnóstico inicial, normalmente mientras que el usuario todavía esté al teléfono.

En esta etapa es donde los guiones para el diagnóstico y la información de los errores conocidos resulten ser de más valor permitiendo un diagnóstico preciso y anticipado.

Si no se pudiera resolver la incidencia mientras el usuario todavía está al teléfono, pero hubiera una perspectiva de que pudiera hacerlo dentro del límite de tiempo acordado sin asistencia de otros

grupos de soporte, deberá informar al usuario de sus intenciones, proporcionar al usuario el número de referencia de la incidencia e intentar encontrar una resolución.

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro

Proceso Gestión de Incidentes – Match de Incidentes

190


191

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. RegistroEscalamientoUna actividad para obtener recursos adicionales cuando son necesarios para lograr los niveles de servicio acordados o las expectativas del cliente; hay dos tipos de escalamiento: funcional y jerárquico.

Escalamiento FuncionalTransferir un incidente, problema o cambio a un equipo técnico con un mayor nivel de experiencia y conocimiento

Escalamiento JerárquicoInformar o involucrar a niveles superiores para asistir en un escalamiento


192

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro

Investigación y Diagnóstico

Establecer exactamente lo que se ha hecho mal o lo que está buscando el usuario

Entender el orden cronológico de los eventos

Confirmar el impacto total de la incidencia, incluyendo el número y rango de los usuarios afectados

Identificar cualquier evento que pudiera haber disparado la incidencia (p. ej., un cambio reciente, alguna acción del usuario)

Buscar información sobre ocurrencias previas consultando Registros de Problemas/Incidencias y/o Bases de Datos de Errores Conocidos, o Registros de Errores de fabricantes/suministradores, o Bases de Datos de Conocimiento.


193

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro

Resolución y Recuperación

Las actividades puede involucrar:

Al usuario al que se le haya solicitado que emprenda actividades dirigidas en su propio PC o en su equipo remoto

Al Service Desk en la implementación de la resolución de forma centralizada (es decir, reiniciando un servidor), o de forma remota usando software para tomar el control del PC del usuario para diagnosticar e implementar una resolución

A los grupos de soporte especialistas a los que se les ha solicitado la implementación de acciones específicas de recuperación (p. ej., reconfiguración de un router a través de Soporte de Red)

Un proveedor externo o mantenedor al que se le haya solicitado resolver el fallo


194

1. Identificación

9. Cierre



6. Escalamiento



2. Registro

Cierre

Service Desk 0debe comprobar que la incidencia se resuelva completamente y que los usuarios estén satisfechos y dispuestos a acordar el cierre de la incidencia. Debe comprobar lo siguiente:

Categorización del cierre.

Encuesta de satisfacción del usuario.

¿Problema recurrente o continuo?

Cierre formal.

ITILGestión de Problemas

Proceso Gestión de Problemas - Objetivo


196

Gestión de ProblemasEl proceso responsable de gestionar el ciclo de vida de todos los problemas. Gestión de Problemas proactivamente previene incidente desde su ocurrencia y minimiza el impacto de incidentes que no pueden ser prevenidos

PROPOSITO

Gestionar el ciclo de vida de todos los problemas desde una identificación hasta una revisión, investigación, documentación y eventual remoción.

Minimiza el impacto adverso de incidentes y problemas en el negocio que hayan sido causados por errores dentro de la infraestructura de TI, y proactivamente previene recurrencia de incidentes relacionados con esos errores

ProblemaLa causa de uno o mas incidentes, usualmente desconocida cuando el problema se registra; gestión de problemas es responsable por toda la investigación posterior

Workaround


197

Workaround (Solución previsional/temporal/parche)Reducir o eliminar el impacto sobre incidente o problema para el que una resolución completa aún no está disponible, como ejemplo, por el reinicio de un elemento de configuración que ha fallado. Soluciones provisionales para problemas están documentados en los registros de error conocidos. Soluciones provisionales para incidentes que no tienen un registro de problema asociado se documentan en el registro de incidentes.

Forma temporal de la superación de las dificultades

Soluciones provisionales para los problemas están documentados en los registros de errores conocidos

Un registro de problema permanece abierto hasta que se encuentre una solución

Ejemplo: una modificación manual de se puede hacer para que el archivo de entrada para permitir que un programa para completar su ejecución con éxito y permitir un proceso de facturación terminado satisfactoriamente

Error Conocido


198

Error ConocidoUn problema que tiene una causa raíz y solución documentada. Los errores conocidos se crean y se gestionado a través de su ciclo de vida por la administración de problemas. Los errores conocidos también pueden identificarse por parte de los proveedores.

El registro de errores conocidos debe identificar el registro de problema y documentar la situación de las medidas adoptadas para resolver el problema, su causa raíz y solución

Todos los registros de error conocidos deben ser almacenados en la Base de Datos de Errores Conocidos (KEDB)

Base de Datos de Errores Conocidos


199

KEBDUna base de datos que contiene todos los registros de error conocidos. Esta base de datos es creada por la Gestión de Problemas y utilizada por incidentes y gestión de problemas. La base de datos de errores conocidos puede ser parte del sistema de gestión de la configuración, o puede ser almacenado en el sistema de gestión del conocimiento del servicio

El propósito de una KEDB es para permitir el almacenamiento de los conocimientos previos de los incidentes y al final problemas- cómo ellos sobre vienen – y permite el diagnóstico y resolución más rápida si se repiten

La KEDB debe ser usada cuando cae en las fases de incidentes y diagnóstico de problemas para tratar de acelerar el proceso de resolución y nuevos registros deben añadirse tan pronto como usted posible cuando se ha identificado un nuevo problema

El KEDB es parte de la CMS y puede ser parte de un más grande SKMS

Proceso Gestión de Problemas - Objetivos

Gestión de Problemas es el proceso responsable de la gestión del ciclo de vida de todos los problemas.

Los principales objetivos de Gestión de Problemas son prevenir problemas y las incidencias resultantes, eliminar incidencias recurrentes y minimizar el impacto de las incidencias que no puedan prevenirse

200

Proceso Gestión de Problemas - Alcance

Gestión de Problemas incluye las actividades requeridas para diagnosticar la causa raíz de las incidencias y para determinar la resolución de esos problemas.

También es responsable de garantizar que se implemente la resolución a través de los procedimientos adecuados de control, especialmente Gestión de Cambios y Gestión de la Entrega.

Gestión de Problemas también mantendrá información sobre problemas y sobre las soluciones provisionales y resoluciones apropiadas para que una organización pueda reducir el número e impacto de las incidencias.

Gestión de Problemas dispone de una fuerte interfaz con Gestión del Conocimiento, y herramientas como Bases de Datos de Errores Conocidos que se usarán en ambos.

Aunque Gestión de Incidencias y de Problemas son procesos independientes, están estrechamente asociados y normalmente utilizarán las mismas herramientas, pudiendo definir sistemas similares de codificación de prioridad, impacto y categorización. Esto garantizará una comunicación eficaz al tratar con problemas e incidencias asociados.

201

Proceso Gestión de Problemas – Principios y Conceptos Básicos

La Gestión de Problemas consiste en dos procesos principales:La Gestión Reactiva de Problemas, que se ejecuta generalmente como parte de Operación del

Servicio La Gestión Proactiva de Problemas que se inicia en Operación del Servicio, pero que

generalmente se dirige como parte de Mejora Continua del ServicioLa diferencia entre la gestión de problemas-reactiva y proactiva radica en cómo se desencadena el proceso de gestión de problemas:

Con la gestión de problema reactiva, las actividades del proceso se activarán en reacción a incidentes. La Gestión Reactiva de Problemas complementa las actividades de manejo de incidentes, centrándose en la causa subyacente del incidente para prevenir su recurrencia e identificación de soluciones alternativas cuando sea necesario.

Con la gestión proactiva de problemas, las actividades del proceso son provocados por actividades que buscan mejorar los servicios. Como ejemplo podría ser las actividades de análisis de tendencias para encontrar las causas subyacentes comunes de incidentes históricos para prevenir su recurrencia. Gestión Proactiva de Problemas complementa las actividades de CSI al ayudar a identificar soluciones y acciones de mejora que pueden aumentar la calidad de un servicio.

202

Proceso Gestión de Problemas – Principios y Conceptos Básicos

Modelo de Problemas:Muchos problemas serán únicos y requerirán el tratamiento de forma individual. Pero es posible que algunas incidencias puedan ser recurrentes debido a problemas subyacentes o latentes (por

ejemplo, cuando el coste de una resolución permanente es alto y se ha tomado la decisión de no seguir adelante con una solución cara, lo que implica ‘vivir con’ el problema).

Además de crear un Registro de Errores Conocidos en la Base de Datos de Errores Conocidos para asegurar un rápido diagnóstico, podría ser útil la creación de un Modelo de Problemas para tratar tales problemas en el futuro.

Esto es muy similar en concepto a la idea de Modelos de Incidencias pero que se aplica a problemas y a incidencias

203

Proceso Gestión de Problemas – Incidentes vs Problemas

La Gestión de Problemas consiste en dos procesos principales:La Gestión Reactiva de Problemas, que se ejecuta generalmente como parte de Operación del

Servicio La Gestión Proactiva de Problemas que se inicia en Operación del Servicio, pero que generalmente

se dirige como parte de Mejora Continua del Servicio

204

Proceso Gestión de Problemas – Actividades métodos y técnicas

205

DetecciónGestión reactiva de problemas Sospecha o detección de una causa desconocida de

una o más Incidencias Análisis de una incidencia por un grupo de soporte

técnico que revela que existe un problema subyacente, o que es probable que exista.

Detección automática del fallo de una infraestructura o aplicación, usando herramientas de eventos/alertas que plantean automáticamente una incidencia que podría revelar la necesidad de un Registro de Problemas.

Una notificación de un suministrador o contratista de que existe un problema que se tiene que resolver.

Gestión proactiva de problemas Análisis de incidencias lo que genera la necesidad de

plantear un Registro de Problemas para que se pueda investigar posteriormente el fallo subyacente.

Análisis de Tendencias de incidentes históricos Calidad de las actividades del servicio

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround

7. Levantar Error Conocido

8. Resolución

2. Registro

9. Cierre10. Revisión de

Problema Mayor


206

Registro

Todos los detalles relevantes

Datos del usuario

Detalles del servicio

Detalles de los equipos

Fecha/hora registrada inicialmente

Detalles de categorización y prioridad

Descripción de incidencias

Detalles de todas las acciones de diagnóstico o de intento de recuperación efectuadas.

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


207

Categorización

Los problemas deberán categorizarse de la misma forma que las incidencias (y es aconsejable utilizar el mismo sistema de codificación) de tal forma que se pueda trazar fácilmente en el futuro la naturaleza real del problema y se pueda obtener información de gestión significativa..

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


208

Categorización Los problemas deben priorizarse de la misma

forma y por las mismas razones que las incidencias, pero también deberán tenerse en cuenta la frecuencia e impacto de las incidencias asociadas.

La priorización de problemas también tiene que tener en cuenta la severidad de los problemas. La severidad, en este contexto, hace referencia al grado de seriedad del problema desde la perspectiva de una infraestructura, por ejemplo:

¿Se puede recuperar el sistema, o es necesario sustituirlo?

¿Cuánto costará? ¿Cuántas personas, con qué habilidades,

serán necesarias para solucionar el problema?

¿Cuánto tiempo se tardará en solucionar el problema?

¿Qué alcance tiene el problema (p. ej., ¿cuántos CI se ven afectados)?

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


209

Investigación y Diagnóstico

Diagnosticar la causa raíz con el apropiado nivel de recursos y experitse debe ser realizado de acuerdo a la prioridad y nivel de servicio acordado

Se deben aplicar técnicas de resolución de problemas

Se debe usar la CMS para ayudar a determinar el impacto y el diagnóstico del punto de falla exacto

Se debe usar la KEBD para ver si las técnicas de análisis de problemas reportan que el problema ha ocurrido antes

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


210

Workaround

En algunos casos, podría ser posible encontrar una solución provisional para las incidencias provocadas por un problema, una forma temporal de superar las dificultades.

Es importante que el trabajo en buscar una solución permanente continúe siempre y cuando esté justificado.

En casos donde se encuentre una solución provisional, es importante que el registro del problema siga abierto, y los detalles de la solución temporal siempre se documenten dentro del Registro de Problemas

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


211

Levantar error conocido En cuanto se complete el diagnóstico, y

particularmente en el caso en el que se haya encontrado una solución temporal (incluso cuando ésta no constituyera una solución permanente), debe plantearse un Registro de Errores Conocidos e introducirse en una Base de Datos de Errores Conocidos para que, en el caso de que surjan incidencias o problemas posteriores, éstos puedan identificarse y se pueda restablecer el servicio con mayor rapidez.

En algunos casos, podría ser ventajoso plantear un Registro de Errores Conocidos incluso anticipadamente en el proceso general. Este registro sólo sería para propósitos de información por ejemplo, incluso si no se puede completar el diagnóstico o no se encuentra una solución temporal, por lo que es desaconsejable establecer un punto procedimental concreto cuando deba plantearse un Registro de Errores Conocidos.

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


212

Resolución Idealmente, en cuanto se encuentre una

solución, ésta se debería aplicar para resolver el problema, aunque en realidad, podría ser necesario tomar precauciones para garantizar que no se provoquen dificultades posteriores.

Si se requiriera algún cambio en la funcionalidad, será necesario plantear y aprobar una RFC antes de que se pueda aplicar la resolución. Si el problema fuera muy grave y se necesitara un arreglo urgente por razones del negocio, entonces el Comité de Cambios / Comité de Emergencia (CAB/EC) gestionará una RFC de emergencia para facilitar esta acción urgente. De lo contrario, la RFC deberá seguir el proceso establecido de Gestión de Cambios para ese tipo de cambio, y deberá aplicarse la resolución sólo cuando se haya aprobado y programado el cambio.

La KEDB deberá usarse para ayudar a resolver rápidamente cualquier aparición posterior de las incidencias/problemas que se produzcan.

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


213

Cierre

Cuando se haya completado algún cambio (y revisado satisfactoriamente), y se haya aplicado la resolución, el Registro de Problemas deberá cerrarse formalmente, así como cualquier Registro de Incidencias relacionado que todavía estuviera abierto.

Deberá realizarse una comprobación para garantizar que el registro contiene una descripción histórica completa de todos los eventos, y si no fuera así, el registro deberá actualizarse.

Se deberá actualizar el estado de cualquier Registro de Errores Conocidos relacionado para mostrar que la resolución se ha aplicado

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor


214

Revisión de Problema Mayor

Después de cualquier problema grave (determinados por el sistema de prioridades de la organización), mientras la memoria todavía esté reciente, deberá realizarse una revisión para aprender cualquier lección para el futuro.

Específicamente, la revisión deberá examinar:

Aquellas cosas que se hicieron correctamente

Aquellas cosas que se hicieron incorrectamente

Qué podría hacerse mejor en el futuro

Cómo evitar la repetición de Problemas

Si hubiera habido alguna responsabilidad de terceros y si fueran necesarias acciones de seguimiento.

1. Detección

9. Cierre



6. Workaround


8. Resolución

2. Registro


Problema Mayor

ITILGestión del Portafolio y Catálogo de Servicios

Proceso Gestión del Portafolio de Servicios - Proceso

PROPOSITOAsegurar que el proveedor del servicio tiene el mix de servicios que balancean la inversión en IT con

la habilidad de satisfacer los resultados del negocio

216

Portafolio de ServiciosEl conjunto completo de servicios que es gestionado por un proveedor r de servicio, usado para gestionar el ciclo de vida completo de los servicios, e incluye tres categorías: pipeline de servicios (propuestos o en desarrollo), catalogo de servicios (en vivo o disponibles para despliegue), y servicios retirados

Gestión del Portafolio de ServiciosEl proceso responsable por administrar el portafolio de servicios. La gestión del portafolio de servicios asegura que el proveedor de servicios tienen el mix adecuado de servicios para satisfacer los resultados de los requerimientos del negocio a un nivel apropiado de inversión. La gestión del portafolio de servicios considera servicios en términos de valor al negocio que ellos entregan.

Portafolio de Servicios

Módulo 3: Estrategia del Servicio

217

Portafolio de ServiciosEl conjunto completo de servicios que es gestionado por un proveedor de servicio, usado para gestionar el ciclo de vida completo de los servicios, e incluye tres categorías: pipeline de servicios (propuestos o en desarrollo), catalogo de servicios (en vivo o disponibles para despliegue), y servicios retirados

Portafolio de Servicios

Pipeline de Servicios

Servicios retirados

Catalogo de Servicios

Sistema de Gestión de la Configuración

Portafolio del Cliente

Portafolio de

Aplicaciones

Sistema de Gestión de Información de Proveedores

y Contratos

Portafolio de acuerdos con Cliente

CMDB

Portafolio de

proyectos

Proceso de Gestión del Portafolio de Servicios - Objetivo

Entregar un proceso y un mecanismo para habilitar a la organización a investigar y decidir sobre cuales servicios entregar, en base a un análisis del potencial retorno a niveles de riesgo aceptables

Mantener el portafolio definitivo de servicios entregado, articulando la satisfacción de las necesidades y resultados del negocio en cada servicio que lo soportar

Entregar un mecanismo para evaluar como los servicios habilitan el logro de la estrategia y respondo a los cambios internos/externo del ambiente

Controlar la oferta de servicios, bajo que condiciones y a que niveles de inversiónSeguir la inversión en servicio a lo largo del ciclo de vida, permitiendo a la organización evaluar la

estrategia y su habilidad para ejecutarlaAnalizar cuales servicios no son ya viables y cuando retirarlos

218

Proceso de Gestión del Portafolio de Servicios - Alcance

Todos los servicios que el proveedor de servicios planea entregar, aquellos que está entregando y aquellos que han sido retirados del servicio

La preocupación central de la gestión del portafolio de servicios es cuando el proveedor es capaz de generar valor a partir de sus servicios

La gestión del portafolio de servicios seguirá las inversiones en servicios y las comparará con los resultados deseados del negocio

La gestión del portafolio de servicios evalúa el valor del servicios a lo largo de todo el ciclo de vida, y debe ser capaz de comparar cuanto ofertan los nuevos servicios por sobre aquellos que han sido retirados

219

Proceso Gestión del Catalogo de Servicios

PROPOSITO Proporcionar y mantener una única fuente consistente de información sobre todos los servicios

operativos y los que están siendo preparados para ser ejecutado operacionalmente Asegurarse de que está ampliamente disponible para aquellos que están autorizados a acceder a él

220

Gestión del Catalogo de ServiciosEl proceso responsable de proporcionar y mantener el catálogo de servicios y de garantizar que se encuentra disponible para aquellos que están autorizados a acceder a él

Catalogo de ServiciosBase de datos o documento estructurado con información sobre todos los servicios en vivo de TI, incluidos los disponibles para su despliegue. Es parte del portafolio de servicios y contiene información sobre dos tipos de servicio de TI: servicios de cara al cliente qué son visibles para el negocio; y servicios de soporte y apoyo requeridos por el proveedor de servicios para ofrecer servicios de cara al cliente.

Proceso Gestión del Catalogo de Servicios

Módulo 4: Diseño del Servicio

221

Gestión del Catalogo de ServiciosBase de datos o documento estructurado con información sobre todos los servicios en vivo de TI, incluidos los disponibles para su despliegue. Es parte del portafolio de servicios y contiene información sobre dos tipos de servicio de TI: servicios de cara al cliente qué son visibles para el negocio; y servicios de soporte y apoyo requeridos por el proveedor de servicios para ofrecer servicios de cara al cliente.Servicio de cara al cliente Un servicio de TI que es visible para el cliente; normalmente servicios que apoyaron los procesos de negocio del cliente y facilitan uno o más resultados deseados por el cliente. Todos los servicios en vivo de cara al cliente, incluidos los disponibles para su despliegue, se registran en el catálogo de servicios junto con la información visible del cliente sobre entregables, precios, puntos de contacto, pedidos y solicitud de procesos; otros datos: por ejemplo, las relaciones con los servicios de apoyo y otros CIs se registran para su uso interno por parte del proveedor de servicio de TIServicios de apoyo Un servicio que no se utiliza directamente por la empresa, pero que es requerido por el proveedor de servicios de TI para ofrecer servicios de cara al cliente (por ejemplo, un servicio de directorio o un servicio de copia de seguridad). Servicios de apoyo incluyen servicios de TI tan sólo utilizados por el proveedor de servicio de TI. Todos los servicios de apoyo en vivo, incluidos los disponibles para su despliegue, se registran en el catálogo de servicios junto con la información acerca de sus relaciones con los servicios de cara al cliente y otros Cls.

Proceso de Catalogo del Servicios - Alcance

Contribución a la definición de los servicios y paquetes de servicios Desarrollo y mantenimiento de servicios y paquetes de servicios y las descripciones apropiada para

el catálogo de servicios Producción y mantenimiento de un catálogo de servicio preciso Interfaces, dependencias y consistencia entre el catálogo de servicios y el portafolio de servicios

global Interfaces y dependencias en entre todos los servicios y servicios de apoyo en el catálogo de

servicios y el CMS Interfaces y dependencias en entre todos los servicios y componentes de apoyo y elementos de

configuración (CIs) en el catálogo de servicios y el CMS

222

223

2 CATALOGO DE SERVICIOS

¿Qué rol cumple el catálogo de servicios en su organización?¿Puede mencionar algunos ejemplos del contenido del catálogo de servicios de su organización?¿Qué tipo de vista posee la estructura del catálogo de servicios en su organización?

ITILGestión de Niveles de Servicios

Proceso Gestión del Nivel del Servicio

PROPOSITOAsegurar que todos los servicios actuales / planificadas se entregan a objetivos alcanzables acordados Logrado a través de un ciclo constante de negociación, acuerdo, supervisión, presentación de

informes y revisión de los objetivos de servicio de TI y sus logros, y a través de la instigación de acciones para corregir o mejorar el nivel de servicio prestado

225

Gestión de Nivel de ServicioEl proceso responsable por la negociación de SLAs alcanzables y garantizar que se cumplan; responsable de asegurar todos los procesos de gestión de servicios de TI, OLA y contratos de soporte son adecuados para los objetivos de nivel de servicio acordado; supervisa e informa sobre los niveles de servicio, sostener revisiones regulares de servicio con los clientes, Identificar si se requieren mejoras.

Objetivo de Nivel de ServicioUn compromiso documentado en un SLA; basado en los requisitos de nivel de servicio; se necesita para asegurarse de que el servicio cumpla con los objetivos de negocio

Proceso Gestión del Nivel del Servicio - Objetivos

Definir, documentar, acordar, monitorear, medir, reportar y revisar el nivel de los servicios de TI proporcionados; iniciar las medidas correctivas cuando sea apropiado

Proporcionar y mejorar una relación / comunicación con el negocio y los clientes en conjunción con la gestión de relaciones de negocios

Asegurar que metas mensurables específicas se desarrollan para todos los servicios de TI Supervisar y mejorar la satisfacción del cliente con el aumento de la calidad del servicio prestado Asegurar que TI y los clientes tienen una expectativa clara e inequívoca del nivel de servicio que se

entregará Asegurarse que aun cuando se cumplan todos los objetivos acordados, los niveles de servicio

entregados están sujetos a mejora continua, proactiva, y rentable

226

Proceso Gestión del Nivel del Servicio - Alcance

El desarrollo de relaciones con el negocio La negociación y el acuerdo de las necesidades y metas actuales, documentación y gestión de SLAs

para todos los servicios operativos y los requisitos y metas futuras, y la documentación y la gestión de los SLR de todos los servicios nuevos o modificados propuestos

Desarrollo y gestión de OLA alineados con los objetivos de SLA Revisión de todos los contratos de proveedores que sustentan y acuerdos con Gestión de

proveedores para asegurar que los objetivos están alineados con los objetivos de los SLA La prevención proactiva de fallas en el servicio, la reducción de riesgos de servicios y la mejora de

la calidad del servicio, en relación con todos los demás procesos Presentación de informes, la gestión de todos los servicios, revisión de brechas / incumplimiento en

SLA Uso y coordinación de SIP para la gestión, planificación y ejecución de todas las mejoras en el

servicio y los procesos

227

Proceso Gestión del Nivel del Servicio – Actividades Clave

1. Determinar, documentar y acordar sobre los SLRs de los servicios, hacer SLAs 2. Monitorear el desempeño del servicio contra SLAs, revisión del servicio e informar3. Realizar revisiones del servicio conducente a mejoras dentro de un SIP general 4. Ayudar con el Catálogo de Servicios de Negocio, mantener las plantillas5. Desarrollar contactos y relaciones, registro y gestión de quejas así como como elogios6. Recolectar, medir y mejorar la satisfacción del cliente7. Revisar SLAs, alcance del servicio y UCs

228

Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)

Desarrollado para satisfacer las necesidades y expectativas del negocio Proporciona la base para gestionar los servicios / relaciones con clientes El énfasis está en el acuerdo Define la garantía de la entrega de servicio y la utilidad del servicio Formaliza las relaciones basadas en servicios, tanto interna como externamente Normalmente varían considerablemente en el detalle cubierto No se utiliza para gestionar las relaciones externas al menos en un contrato de apoyo Puede que no sea legalmente exigible, sino que represente la buena voluntad y la fe de las partes

firmantes (para SLA independientes)

229

Acuerdo de Nivel de Servicio (SLA)Un acuerdo entre el proveedor de servicios de TI y un cliente Un acuerdo de nivel de servicio describe el servicio de TI, documenta los objetivos de nivel de servicio, y especifica las responsabilidades del proveedor de servicios de TI y el cliente Un solo acuerdo puede cubrir múltiples servicios de TI o varios clientes.

Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)

Par ejemplo, podría haber un acuerdo de nivel operacional entre: El proveedor de servicios de TI y un departamento de compras para obtener crédito en hardware

en tiempos acordados El Service Desk y un grupo de apoyo para proporcionar tiempos de resolución de incidencias en

tiempos acordados

230

Acuerdo de Nivel Operacional (OLA)Un acuerdo entre el proveedor de servicios de TI y otra parte de la misma organización. Soporta la entrega del proveedor de servicios de servicios de TI a clientes y define los bienes o servicios que se prestarán y las responsabilidades de ambas partes.

Contrato de Apoyo (UC)

El contenido básico de un contrato de apoyo: Condiciones básicas del servicio Descripción y alcance del servicio Los estándares del servicio Rangos de carga de trabajo Información de gestión Responsabilidades y dependencias

231

Contrato de Apoyo (UC)Un contrato entre el proveedor de servicios de TI y un tercero. Los bienes o servicios de terceros que proporciona soporte para la entrega de servicio a un cliente. El contrato de apoyo define objetivos y responsabilidades qué están obligados a cumplir los objetivos de servicio acordados en uno o más acuerdos de nivel de servicio.

Jerarquía de SLM

La relación entre el negocio y sus procesos, servicios, tecnología asociada, servicios de soporte, equipos y los proveedores requeridos para satisfacer sus necesidades

232

Matriz de Monitoreo de Acuerdos de Nivel de Servicio (SLAM)

Usada para monitorear y reportar logros contra Objetivos de Nivel de Servicio Codificada en colores para mostrar cuando los niveles de Servicio acordados se alcanzan, se vieron

afectados, o no se cumplieron en un periodo de a lo menos 12 meses

233

ITILGestión de Cambios

Proceso Gestión de Cambios- Propósito


235

Gestión de CambioEl proceso responsable de controlar el ciclo de vida de todos los cambios, lo que permite cambios beneficiosos para hacerse con una interrupción mínima para servicios de TI

PROPOSITO

Controlar el ciclo de vida de todos los cambios, lo que permite a cambios beneficiosos hacerse con una interrupción mínima para los servicios de TI

CambioLa adición, modificación o traslado de cualquier cosa que podría tener en efecto en los servicios de TI. El alcance incluye cambios en todas las arquitecturas, procesos, herramientas, métricas y documentación, así como cambios en los servicios de TI y otros elementos de configuración.

Proceso Gestión de Cambios- Objetivos

El propósito del proceso de Gestión de Cambios es asegurar que: Los métodos y procedimientos estandarizados se utilicen para el tratamiento eficiente y rápido de

todos los cambios Todos los cambios en los activos del servicio y en los elementos de configuración se registren en el

Sistema de Gestión de la Configuración Se optimice el riesgo general del negocio.

A la vez: Responder a los requisitos de negocio cambiantes del cliente a la vez que se obtiene el máximo

valor y se reducen las incidencias, interrupciones y remodelaciones Responder a las solicitudes de cambio de TI y del negocio que alinearán los servicios con las

necesidades del negocio

236

Proceso Gestión de Cambios- Alcance

Cambios con impacto significativamente mayor al de los cambios del servicio, por ejemplo, organización departamental, políticas y operaciones de negocio. Estos cambios producirían RFCs para generar cambios críticos en el servicio

Cambios en el ámbito operativo, como reparación de impresoras o de otros componentes de servicios habituales

237

Proceso Gestión de Cambios- Alcance

238

Proceso Gestión de Cambios- Interfaces

239

Proceso Gestión de Cambios – Modelo de Cambio y Flujos de Trabajo


240

Modelo de CambioUna forma repetible de hacer frente a una categoría especial de cambio. Un modelo de cambio define medidas específicas acordadas que serán seguidas por un cambio de esta categoría. Los modelos de cambio pueden ser muy complejos, con muchos pasos que pueden requerir autorización (por ejemplo, versión principal del software) o "puede ser muy simple, sin necesidad de autorización (por ejemplo, restablecimiento de contraseña).

Los modelos de cambio incluyen:

Pasos para manejar el cambio, incluyendo cuestiones y acontecimientos inesperados

Orden de los pasos a tomar, con dependencias o co-procesamiento definidos

Responsabilidades - quién debe hacer qué (incluyendo la identificación de las autoridades de cambio, aquellos que deban autorizar el cambio y que decidirá si se necesita una evaluación formal de cambio)

Escalas de tiempo y umbrales para la finalización de las acciones

Procedimientos de escalamiento - ¿Quién debe ponerse en contacto y cuando?

Proceso Gestión de Cambios – Modelo de Cambio y Flujos de Trabajo


241

CambioLa adición, modificación o traslado de cualquier cosa que podría tener en efecto en los servicios de TI. El alcance incluye cambios en todas las arquitecturas, procesos, herramientas, métricas y documentación, así como cambios en los servicios de TI y otros elementos de configuración.

Solicitud de Cambio (RFC)Una solicitud de cambio (RFC) es una petición formal para cambiar uno o más elementos de configuración.

Registro de CambioUn registro conteniendo detalles del cambio. Cada cambio registra documentación dentro del ciclo de vida del cambio. Un registro de cambio es creado por cada solicitud de cambio recibida, aún cuando posteriormente sea rechazada.

Proceso Gestión de Cambios – Ejemplos de Tipos de Solicitudes

242

Tipos de Cambio – Estándar, Emergencia y Normal


243

Cambio Estándar Un cambio estándar es un cambio de un componente de infraestructura o servicio que la Gestión de Cambios debe registrar, pero que presenta un bajo riesgo y tiene autorización previa. Se trata de cambios de rutina, como la actualización de un PC.

Cambio de EmergenciaUn cambio de emergencia se realiza para reparar lo antes posible un fallo en un servicio de TI que tiene un gran impacto negativo sobre el negocio. Si se requiere permiso del Comité de Cambios pero no es posible convocar una reunión, se debe recurrir a una organización más pequeña que tome decisiones de emergencia: el Comité de Cambios de Emergencia(ECAB). Un cambio de emergencia también se debe probar y documentar con el máximo detalle.

Cambio NormalCualquier cambio que no es ni estándar ni de emergencia. Los cambios son siempre categorizados como mayores, significantes o menores.

Proceso Gestión de Cambios – Cambio Normal

244

Las 7 Rs del Cambio

245

Proceso de Gestión de Cambios – Planificación de Remediación

Módulo 5: Transición del Servicio

246

RemediaciónLas medidas adoptadas para recuperarse después de una liberación o cambio fallido. La remediación puede incluir un back-out, la invocación de los planes de continuidad del servicio, u otras acciones diseñadas para permitir que el proceso de negocio continúe

Ningún cambio debe ser aprobado sin tener explícitamente abordado la cuestión de que hacer si no se tiene éxito

Debe haber un plan de vuelta atrás (back out) por cada cambio

Restaurar la organización a su situación inicial

A menudo, volver a cargar de un conjunto baseline de Cls

Si un plan de back-out no es factible, se requiere al enfoque alternativo

Puede requerir una nueva revisión del cambio en caso de fallo

Puede ser tan grave se requiere la invocación de plan de continuidad de negocio de la organización

Proceso de Gestión de Cambios – Propuesta de Cambio

Módulo 5: Transición del Servicio

247

Propuesta de CambioUn documento que incluye una descripción de alto nivel de una introducción potencial de servicios o cambio significativo, junto con un modelo de negocio correspondiente y un programa previsto de ejecución. Propuestas de Cambio son normalmente creados por el proceso de gestión de la portafolio de servicios y se pasan a la gestión del cambio para la autorización. En la gestión del cambio se volverá a ver el impacto potencial sobre otros servicios, en los recursos compartidos, y en el programa general. Una vez que la propuesta de cambio ha sido autorizado, la gestión de la portafolio de servicios agendará el cambio

Una propuesta de cambio incluye:

Descripción de alto nivel del nuevo, cambiado o retirado de servicio, incluyendo los resultados de negocio a ser apoyado, y utilidad y garantía que debe proporcionarse

Caso de negocio completo: Riesgos, problemas, alternativa, presupuesto, expectativas de financiamiento

Un esquema para el diseño e implementación del cambio

Encuestas del Assessment

Contenidos

• Fases del Assessment

• El Portal y las Encuestas

• Encuestas de Actividad

• Encuestas de Capacidad

Fases del Assessment

250Módulo 7: Estructura del Assessment

Alineamiento

• Identificación de Stakeholder

• Alineamiento de Metas

• Evaluación de Capacidad

• Evaluación de Actividad

Seminario

• Conocimiento de los Procesos Actuales

• Conocimiento de los Procesos de Mejor Práctica

• Sensibilización de las Encuestas

Difusión

• Distribución de las encuestas

Resultados

• Revisión de Resultados

• Presentación de RoadMap

Necesidades de los Stakeholders

Dirigen

Realización de Beneficios

Optimización del Riesgo

Optimización de los Recursos

OBJETIVO DE GOBIERNO: LA CREACION DE VALOR

Resolución de Necesidades

Evaluación de la

Capacidad

Evaluación de la

Capacidad

Evaluación de la

Actividad

Evaluación de los Procesos

El Portal


https://sites.google.com/a/cetiuc.cl/smart/

Las Encuestas


Encuestas

Actividades

Capacidades

• Preguntas del Tipo Si/No• Miden las Actividades del Proceso• Alrededor de 45 preguntas

• Afirmaciones con Acuerdo/Desacuerdo

• Miden las Capacidades del Proceso• Alrededor de 15 afirmaciones con 5

secciones cada una

• Se deben contestar TODAS las encuestas• Se deben responder TODAS las preguntas• Para responderlas se requieren los conceptos

del Seminario• Mientras mas personas respondan, mejora la

representación en la respuesta• Cada encuesta requiere del orden de 20

minutos para ser respondida• Una vez iniciada la encuesta, se debe terminar,

no es posible grabar resultados• Una vez respondida la encuesta llega un correo

de confirmación• Si es necesario, se puede responder mas de

una vez la encuesta• En cada encuesta se debe indicar el Nombre y

el Correo al cual enviar la confirmación• Solo se procesan encuestas válidas

• 9 Encuestas en Total• 5 Encuestas de Actividades• 4 Encuestas de Capacidad

Encuestas de Actividades


Miden cuánto cumple el proceso con la práctica en cuanto a las actividades que se deben desarrollar.

Miden que tanto del proceso se realiza en torno a la práctica

Son en total 5 Encuestas

Son del tipo Si/No.

No existen puntos intermedios: Es o No Es.

Gestión de Nivel de Servicio

Gestión de Cambios

Service DeskGestión de Incidentes

Gestión de Problemas

Gestión de Versiones



Secciones de la EncuestaA. Pre-RequisitosB. Intención de la Administración y

OrganizaciónC. Capacidad de ProcesoD. Integración InternaE. ProductoF. Control de CalidadG. Información de GestiónH. Integración ExternaI. Interfaz de Cliente



A. Pre Requisitos• Miden si el proceso cumple con lo mínimo

necesario para ser descrito como tal



B. Intención de la Administración y Organización• Miden si el Proceso cuenta con las bases

mínimas para su desarrollo



C. Capacidad de Proceso• Miden si el Proceso desarrolla las actividades

necesarias para su cumplimiento en cuanto a mejor práctica



D. Integración Interna• Miden si el Proceso cumple con la

información de control interna necesaria de acuerdo a la mejor práctica



E. Producto• Miden si el Proceso entrega, desde el

perspectiva de las actividades, los productos de trabajo de la práctica



F. Control de Calidad• Miden si el Proceso cuenta, desde el

perspectiva de las actividades, con los controles indicados en la práctica



G. Información de Gestión• Miden si el Proceso cuenta, desde el

perspectiva de las actividades, con la información de gestión descrita en la práctica



H. Integración Externa• Miden si el Proceso se relaciona con los

restantes procesos descritos en la práctica



I. Interfaz de Cliente• Miden si el Proceso tiene la visibilidad

adecuada desde el punto de vista del Cliente

Encuestas de Capacidad


Miden la madurez del proceso en cuanto a los controles y habilitadores que se requiere desde el punto de vista del cumplimiento normativo

Miden que tanto del proceso tiene la capacidad para seguir desarrollándose

Son en total 4 Encuestas

Son del Tipo Likert de 5 puntos, en base a afirmaciones con varios grados de posibles respuesta:a) En Completo Desacuerdob) En Desacuerdoc) Ni en Desacuerdo ni en Acuerdod) De Acuerdoe) Completamente de Acuerdo

Se debe responder de manera consistente

Gestionar las Peticiones y los Incidentes del

Servicio

Gestionar los Acuerdos de

Servicio



Gestionar el Cambio y la Transición



Secciones de la Encuesta1. Logro de Objetivo2. Resultados del Proceso3. Gestión del Rendimiento4. Existencia de Productos de Trabajo5. Gestión de Productos de Trabajo6. Definición del Proceso7. Despliegue del Proceso8. Medición del Proceso9. Control del Proceso10. Innovación del Proceso11. Optimización del Proceso



1. Logro de ObjetivosDetermina la madurez en cuanto a la existencia y definición de objetivos del proceso



2. Resultados del ProcesoDetermina la madurez en cuanto al cumplimiento del propósito de la práctica del procesos



3. Gestión del RendimientoDetermina la madurez en cuanto al cumplimiento de la administración del rendimiento del proceso



4. Productos de TrabajoDetermina la madurez en cuanto al cumplimiento de los productos de trabajo del proceso



5. Gestión de los Productos de TrabajoDetermina la madurez en cuanto a la administración de los productos de trabajo del proceso



6. Definición del ProcesoDetermina el grado en el cual se mantiene un proceso estándar para apoyar el despliegue del proceso definido



7. Despliegue del ProcesoDetermina el grado en el cual el proceso estándar se despliega con eficacia como un proceso definido para lograr sus resultados de proceso.



8. Medición del ProcesoDetermina el grado en el cual se usan los resultados de las mediciones para asegurar que el rendimiento del proceso apoya el logro de los objetivos de rendimiento de los procesos relevantes en apoyo a los objetivos de negocio definidos



9. Control del ProcesoDetermina el grado en que el proceso es gestionado cuantitativamente para producir un proceso que es estable, capaz y predecible dentro de límites definidos.



10. Innovación del ProcesoDetermina el grado en que los cambios en el proceso son identificadas a partir del análisis de las causas comunes de la variación en el rendimiento, y de las investigaciones de enfoques innovadores para la definición e implementación del proceso



11. Innovación del ProcesoDetermina el grado en que los cambios a la definición, gestión y ejecución del proceso resulta en un impacto efectivo que logre los objetivos relevantes de mejora de procesos

Plazos


Encuestas

Actividades

Capacidades

• 6 Encuestas• Tiempo estimado de máximo 2 horas

• 5 Encuestas• Tiempo estimado máximo de 2 horas

• Se deben contestar TODAS las encuestas• Se deben responder TODAS las preguntas• Se debe realizar lo anterior en un plazo máximo

de la semana actual• Si tienen algún tipo de duda:

eMail:[email protected]

WhatsApp/SMS/Mensaje de Voz:+569 9318 6232

• 11 Encuestas en Total• Tiempo estimado máximo de 4 horas

https://sites.google.com/a/cetiuc.cl/smart/

Smart IT ScanCierre

Contenidos• Revisión de Objetivos

• Preguntas

• Check Out

• Reconocer el proceso de Smart IT Scan ITIL

• Identificar las metas del negocio

• Identificado las metas de TI

• Relacionar las metas del negocio y las de TI con metas genéricas estándares

• Identificar las prácticas estándares en TI

• Clarificar que se persigue con ITIL y como se estructura

• Definir los responsables de los procesos que se evaluarán

• Profundizar en los procesos relevantes de ITIL

¿Qué hemos estado

haciendo?

Al término de esta sesión:

• Seremos capaces de reconocer el proceso de Smart IT Scan ITIL

• Habremos identificado las metas del negocio

• Habremos identificado las metas de TI

• Habremos relacionado las metas del negocio y las de TI con metas genéricas estándares

• Seremos capaces de identificar las prácticas estándares en TI

• Habremos entendido que se persigue con ITIL y como se estructura

• Habremos definido los responsables de los procesos que se evaluarán

• Habremos conocido los procesos centrales que se evaluarán

• Tendremos claridad de lo que deberemos realizar para terminar la Evaluación

Revisión de Objetivos

Recordatorio de las Fases del Assessment


Alineamiento

• Identificación de Stakeholder

• Alineamiento de Metas

• Evaluación de Capacidad

• Evaluación de Actividad

Seminario

• Conocimiento de los Procesos Actuales

• Conocimiento de los Procesos de Mejor Práctica

• Sensibilización de las Encuestas

Difusión

• Distribución de las encuestas

Resultados

• Revisión de Resultados

• Presentación de RoadMap

¿Cuáles son las etapas?

Alineamiento y Gobierno

Seminario ITIL

Encuestas de Evaluación

Presentación Final

El cliente entrega antecedentes de interés para determinar alineamiento entre TI y el Negocio. Se analiza la agenda de la reunión inicial y se define la lista de stakeholders

Seminario de fundamentos ITIL para ayudar a comprender el alcance de las preguntas de las encuestas de autoevaluación (*)

El Cliente responde las encuestas de Evaluación con apoyo a distancia del consultor

Presentación y discusión del informe final con el equipo de IT e Incorporación de observaciones

HorasCliente Consultor

2

-

4

(*) Incluye solo los temas del Assessment

Análisis de Encuestase Informe Final

Análisis de las encuestas, diagnóstico de Madurez, brechas y confección Roadmap de mejoras

16

24

4

2

-

22

¿Preguntas? ¿Respuesta conocida?

Responder

Indicar que lamentablemente se acabó el tiempo de la

presentación

Agradecer a la Audiencia

Cerrar la Presentación

Check Out

• ¿Cómo me voy de esta Sesión?• ¿Se cumplieron mis

expectativas?• ¿Tengo alguna sugerencia de

mejora?

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