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GESTIÓN DE
RIESGOS Y
PROCESOS
2
• Avalancha tecnológica
• Nuevas normas y reguladores más activos
• Mayor importancia a los temas
medioambientales y sociales
• Mucha información disponible
• Nuevos canales
• Clientes más empoderados
• Cambios demográficos
Contexto de las empresas
3
La realidad de las organizaciones
La Gestión de Riesgos es una herramienta que ayuda a lograr los objetivos de las
organizaciones.
Esteban Olivares A.
Gestión de Riesgos
Para que una herramienta sea adoptadapor una organización debería cumplirciertas características o principios:
- Debe ser costo-beneficiosa
- Debe ser lo más sencilla posible
- Ser siempre un medio y no un fin
- Ser flexible y adaptarse a la organización
- Considerar la cultura de la organización
- Estar alineada a la estrategia
Mapas de Procesos y Riesgos
En general las organizaciones no se gestionan por
procesos.
El nivel de detalle de un mapa de procesos depende del
objetivo perseguido.
Es el riesgo de incurrir en pérdidas como consecuencia de deficiencias o
fallos en los Procesos Internos,
las Personas o Sistemas; o
bien, debido a CircunstanciasExternas.
¿Qué es elriesgo
operacional?
* Definición Comité de Basilea. Incluye eventos o consecuencias del riesgo legal o regulatorio, pero excluye los derivados del riesgo estratégico y del
reputacional.
Definición
Mapas de Procesos y Riesgos
Esteban Olivares A.
Identificación de RO puede hacerse
A través de un mapa de procesos
En base al organigrama (gerencias o áreas)
• En base al mapa de procesos es lo más usado, engeneral
• En la mayoría de los casos es posible asociar los riesgosoperacionales a un determinado proceso de la Entidad.
Riesgos ControlesProcesosPlanes
de Acción
• Identificación de los
macro procesos a
alto nivel orientado
a los negocios /
ámbitos críticos o
estratégicos de la
entidad
• Identificación de los
procesos y
subprocesos bajo
metodología
homogénea.
• Identificación de
riesgos y
asociación a los
procesos.
• Identificación de
características
adicionales
(impactos, relación
con otros riesgos).
• Documentación
detallada del riesgo
y de sus impactos.
• Identificación de
controles existentes
para la mitigación
del riesgo.
• Identificación de
controles no
existentes pero
deseables.
Validación de los
mismos con el
gestor del proceso.
• Identificar planes
de acción
existentes o
propuestas de
mejora.
• Tras el análisis de
las conclusiones
obtenidas de
riesgos y controles,
plantear planes de
mitigación del nivel
de riesgo existente.
En una representación simplificada, la creación del mapa
de riesgos consiste en los siguientes bloques funcionales:
Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales
Visión General del Proceso
Procesos
Críticos
Repositorio
Riesgos
Dueños
Procesos
Metodología-
Capacitación
Riesgos Relevantes
• Frecuencia
• Impacto
• Inherente y residual
Controles Clave
• Grado automatización
• Oportunidad
• Formalización
• Responsabilidad
• Evidencia
Mecan
ism
os d
e v
alid
ació
nProcesos Alta
Exposición al Riesgo
Operacional (AERO)
Riesgos
operacionales más
relevantes (Top N)
Base de Controles
clave
Planes de mitigación
Estrategia de Implementación de Mapas
de Riesgos Operacionales
Costo -
Beneficio
Ejemplo de Metodología de Generación del Mapa de
Riesgos*
*: Extraido de Seminario Gestión de RO. Dictado por M&S
Mapas de procesos
Definir el nivel de detalle
*: Extraido de Seminario Gestión de RO. Dictado por M&S
Ejemplo de Metodología de Generación del Mapa de
Riesgos*
Algunos aspectos relevantes a definir
¿Identificar y evaluar todos los riesgos?
¿Solo los más relevantes?
¿Establecer número máximo?
¿Todos los controles? ¿solo los clave?
Nivel de profundidad
identificación de riesgos
Para responder estas preguntas considerar: Simplicidad Costo-beneficio Importancia
relativa¿Considerar riesgos transversales?
Esteban Olivares A.
Estrategia de Implementación de Mapas
de Riesgos Operacionales
La mayoría de los aspectos planteados puedengenerar problemas relevantes de no ser definidosadecuadamente.
Estrategia de Implementación de Mapas
de Riesgos Operacionales
Costo mayor que beneficio
Complejidad excesiva
No tiene la mejor información disponible
Esteban Olivares A.
Ejemplo de Mapa de Riesgos: Casa de Bolsa
Elaboración de Flujogramas
Estrategia de Implementación de Mapas
de Riesgos Operacionales
Intermediación
CustodiaLiquidación y
Contabilización
ContrataciónAsignación y
Facturación
ContabilizaciónLiquidación y
Custodia
ContrataciónAsignación y
Facturación
Renta Variable Renta fija
Ejemplo de Mapa de Riesgos: Corredora de Bolsa
Nivel 1
Nivel 3
Nivel 2
Esteban Olivares A.
Estrategia de Implementación de Mapas
de Riesgos Operacionales
Intermediación
CustodiaLiquidación y
Contabilización
ContrataciónAsignación y
Facturación
ContabilizaciónLiquidación y
Custodia
ContrataciónAsignación y
Facturación
Renta Variable Renta fija
Ejemplo de Mapa de Riesgos: Casa de Bolsa
Nivel 1
Nivel 3
Nivel 2
Esteban Olivares A.
Estrategia de Implementación de Mapas
de Riesgos Operacionales
Contratación de Renta Variable
RRHH Externo Procesos InternosSistemasClasificación:
Riesgos
1 : Riesgo de Fraude.
2 : Que no se ingrese
cronológicamente la
orden.
3 : Error de
Imputación (Monto $,
cantidad, etc.)
4 : Caída de sistemas.
5: Realizar venta sin
respaldo.
6: Efectuar la orden
sin hacer revisión
previa
Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales
Contratación de Renta Variable
C1 : Control de
acceso (políticas
generales).
Controles
C1
C2 C3
C2
C4
C5
C3
C4 : Procedimiento de
contingencia.
C2 : Control de
asignación de
ordenes.
C3 : Warning de
sistemas.
C5: Bloqueo sistema
para operaciones
nominal, exige
autorización.
Esteban Olivares Arellano
Estrategia de Implementación de Mapas de Riesgos Operacionales
CONSIDERACIONES
Implica la elección de un marco de referencia
Riesgos Relevantes - Controles Clave
Costo/Beneficio - Simplicidad
Gestión de Riesgos es un medio y no un fin
La Gestión de Riesgos es una herramienta que ayuda a lograr los objetivos de las
organizaciones.
2015 Medición del Desempeño:
• Up Grade Estratégico• Definición nueva oferta de valor• Definición Nueva Estructura
Organizacional
Cuadro de Indicadores Procesos CríticosAutomatización de ProcesosGestor Documental Mutual - ProcesosProyectos de Mejora
2009: Documental
• Foco en el levantamiento de procesos
100 Procedimientos levantados
2012 – 2014: Alineamiento Estratégico
2011: Proyectos de Mejora
• Subgerencia de Procesos• Foco en la mejora de Procesos
• Mejoras en el proceso de Compras
• Sello Pro-Pyme• Certificación ISO 9001 –
CET Hospital• Certificación ISO 9001 -
PEC Industria• Certificación ISO
14001/OHSAS 18001 CAS Melipilla
• Comienzo del Análisis y Definición del Plan Estratégico de la Subgerencia de Procesos
• Definición Oferta de valor• Definición plan de trabajo 2013- 2016
• Definición de Metodologías de Trabajo• Gestión de Accidentes con resultado de
Muerte• Implementación de Servicios Compartidos a
Nivel Nacional • Certificación ISO 9001 – CET Santiago Centro
MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS EN MUTUAL
2016 Madurez del Proceso
Evaluación de MadurezMejoras FocalizadasTrabajo Conjunto con TIImplementación Modelo de Riego
Medición y Mejora
Mejora
Documental
Gestión de Riesgo y
Madurez de los Procesos
• 2013: Premiación de Clubes CIO & CPO 2013• Mejora Proyecto de Mejora – Gestión de
Accidentes con Resultado de Muerte
• 2014: Premiación de Clubes CIO & CPO 2014• “Mejor proyecto de mejora de un proceso
de negocio” (Metodología de Procesos en Mutual de Seguridad”)
MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS EN MUTUAL
Gestión de Procesos en Mutual
¿Las áreas de procesos gestionan losprocesos?
Conversemos….
¿Qué piensa el Negocio de las Áreas de Procesos?
“Tenemos más de 100 procesos levantados”
• Procesos levantados hace más de 2 años.
• Sin un dueño de proceso que vea la transversalidad del proceso sino por silos funcionales.
• Con métricas que no son medidas constantemente.
• Con procedimientos que se confunden con políticas, normas y subprocesos
“Tenemos un Mapa de Procesos”
• Es solo una foto estática de la organización.
• No posee niveles de profundidad.• Cadena de Valor /Macroproceso / Proceso
/Subproceso
• No rol responsable de su actualización
• No está conectado a la Estrategia ni a la Arquitectura Empresarial
“Existe un Foco Estratégico”
• Es considerada un Área de apoyo a la ejecución de Proyectos.
• No posee una misión y visión que se encuentre alineada a la Misión de la Organización.
• Sus objetivos estratégicos no conversan con la cultura de la Organización.
“Es un Área madura”
• No existe conciencia de los Servicios que una Organización debe ejecutar en torno a Procesos.
• Se cree que los Servicios giran en torno solo al Levantamiento y Mejora de Procesos.• Incluso la mejora no posee un seguimiento formal
dentro de la Organización
• Dado esto…”Debemos generar conciencia y demostrar los beneficios”
¿Es un aporte la gestión por procesos para la organización?
Ejecución Workshop
• Se dividirán en grupos de 5 a 6 personas, en dónde porcada mesa, ustedes deberán designar:
• 1 Moderador: será el encargado de moderar la mesade trabajo recopilando la información de cada uno delos integrantes para así llegar a un consenso encuanto a las decisiones tomadas por todos losintegrantes de la mesa de trabajo para luegopresentarla.
• El Workshop se desarrollará de la siguiente forma:
30
4. Consolidación de resultados (10 minutos)
3. Presentación de resultados por Equipo (10 minutos)
2. Deben discutir y proponer 3 medidas para demostrar los
beneficios de la Gestión de Procesos dentro de una
Organización (15 minutos)
1. Cada Grupo debe estar conformado por 1 representante por
Empresa
Workshop
Instrucciones