CCPMGESTION DE PROYECTOS POR

CADENA CRÍTICA

INTEGRANTES:

• ING. JULIA MANZANO

• ING. LISETTE VALDEZ

• ORBETHSY GUTIERREZ

ENERO, 2015.

Década de los 90 (1997) .Mejora de la gestión de proyectos (Administración y Programación).

   ING. JULIA MANZANO

ORIGEN-DEFINICIÓN

Es conocida como CCPM de las siglas en inglés Critical Chain Project Management (Gestión de proyectos mediante cadena crítica),

fue presentada en el año 1997 por Eliyahu M. Goldratt en su libro "Cadena crítica"

Identifica una serie de tiempos de protección y/o tolerancias. Dichos tiempos se basan en 2 teorías:

Síndrome del estudiante

Ley de Parkinson Gestión de “buffers” o amortiguadores

Cadena Crítica de Gestión de Proyectos se basa en métodos y algoritmos derivados de la Teoría de las Restricciones.

CADENA CRÍTICA

PERT: (Técnicas de Evaluación y Revisión de Proyectos). Instrumento de Planificación,comunicación, control e información

   ING. JULIA MANZANO

ORIGEN-DEFINICIÓN

El CPM, relaciona duración y costo, de la cual se deriva una diversidad de duraciones para cada actividad, y una duración adecuada se hará de modo que el costo total del proyecto sea mínimo.

• El método PERT (Program Evaluation and Review Technique).

• El método CPM (Critical Path Method)

• 1957 en los EE.UU

RUTACRÍTICA

CADENA CRÍTICA

• En la gestión de proyectos, la cadena crítica es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crítica de un proyecto sería igual a su ruta crítica.

   ING. JULIA MANZANO

ELEMENTOS PRINCIPALES:1. PLANIFICACIÓN.2. PROGRAMACIÓN.3. SINCRONIZACIÓN.4. COMPORTAMIENTO DEL

RECURSO.5. VISIBILIDAD Y CONTROL.

CADENA CRÍTICA

   ING. JULIA MANZANO

CADENA CRÍTICA

   ING. JULIA MANZANO

RUTA O CAMINO CRÍTICO

• Ruta crítica o camino crítico: Camino es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

• El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, donde cada una de las actividades del mismo tiene una duración estimada.

   ING. JULIA MANZANO

DIFERENCIAS ENTRE CADENA Y RUTA CRÍTICA

   ING. JULIA MANZANO

DIFERENCIAS ENTRE CADENA Y RUTA CRÍTICA

   ING. JULIA MANZANO

CCPM: ETAPA DE PLANIFICACIÓN

   ING. LISETTE VALDEZ

EL ÉXITO en la Gestión de Proyectos dependerá de la precisión en la programación de actividades.

.Definir una lista de tareas,

trabajando de lo más general a lo más concreto

Asignar a cada tarea una duración estimada

Establecer las dependencias existentes

Limitación de los recursos, obligará a incrementar la longitud temporal de la programación estimada inicialmente

IDENTIFICANDO LA CADENA CRÍTICA DEL PROYECTO

   ING. LISETTE VALDEZ

Son el Conjunto de Actividades que resultan en el Camino más Largo después de completar

el nivelado de recursos.

Es posible conocer la fecha de entrega estimada del proyecto.

El siguiente paso es Recalcular la agenda de proyecto en base a una estimación de la duración

acortada de cada actividad.

*Reside el núcleo de la eficacia de este método.*

LOS BUFFERS Y SU GESTIÓN: EL LADO MÁS

SÓLIDO DEL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

   ING. LISETTE VALDEZ

El método de la Cadena Crítica se sustenta en la adecuada distribución y uso de los amortiguadores.

Gestionar estos buffers conducirá al éxito del proyecto:

Optimización de recursos Entrega a tiempo

Los amortiguadores se sitúan en puntos estratégicos al final de las actividades,

1. Amortiguador de proyecto (project buffer): brinda la protección adecuada al proyecto en conjunto, en especial en cuanto a los contratiempos que puedan surgir, derivados de alguna de las actividades de la cadena crítica.

LOS BUFFERS Y SU GESTIÓN: EL LADO MÁS

SÓLIDO DEL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA

   ING. LISETTE VALDEZ

2. Amortiguador de alimentación (feeding buffer): representa la extensión de protección de la cadena crítica ante la incertidumbre que proviene de la conexión con cadenas no críticas intervinientes en el proyecto.

3. Amortiguador de recursos (resource buffer): se trata de una tarea virtual que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.

CCPM: ETAPA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

   ING. LISETTE VALDEZ

PLANIFICACIÓN EJECUCION

No se debe alterar la duración prevista de los amortiguadores.

Hay que concentrar los recursos en completar cada tarea lo antes posible

antes de pasar a la siguiente. Si un recurso está destinado a una tarea crítica, es el

momento de dejar cualquier otra actividad para centrarse en ella.

La multitarea no está permitida.

EVITAR RETRASOS Y LATENCIASLO FUNDAMENTAL: EL DESEMPEÑO Y LA PRODUCTIVIDAD

IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL

   ING. LISETTE VALDEZ

En esta etapa, se comprueba el nivel de consumo de los distintos amortiguadores, que darán la pista para conocer dónde están surgiendo los problemas y en qué áreas es más factible que se produzca un retraso.

Con la información arrojada, se pueden empezar a buscar las causas y a tomar decisiones aplicando planes alternativos que pueden ir orientados a:1. La asignación de recursos.2. La toma de acciones correctivas.3. La modificación del planning en lo concerniente a actividades

no críticas.

Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores

protege el desarrollo el proyecto y permite su ejecución de acuerdo a lo planeado.

LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DEL MÉTODO CCPM

   ING. LISETTE VALDEZ

En el Talento Humano-Niveles de comunicación óptimo. Garantiza la motivación, fomenta la proactividad.- Alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos

estratégicos.

En la Dirección de Proyecto- Proyectos completados en menos tiempo.- Reducción de plazo de proyecto.- Toma de decisiones más sencilla y eficaz.- Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo

que es más sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores y las prioridades de proyecto.

En el Proyecto- Economía: con una menor proporción de tiempo destinado a la seguridad en forma de amortiguadores, se consigue una protección mucho más eficaz.- Sistema sencillo de mantener en el tiempo.- Gran fluidez.

   ING. LISETTE VALDEZ

LOS PRINCIPALES INCONVENIENTES DEL

MÉTODO CCPM

• Duración de actividades y márgenes de seguridad.

• Uso de amortiguadores en las etapas de planificación y control

• Utilización de recursos• Gestión de multi ‐ proyectos• Adopción del método

EJEMPLO

Es (Comienzo Temprano)

EF Es+t(Final Temprano)

T= duración

LF (EF-T)Final Tardío

HolguraLS

(Comienzo)

ActividadTiempo

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ

ESTIMADO VS. REAL

Síndrome del estudiante: Para qué vamosa empezar ahora, si aún queda tiempo.

Ley de Parkinson: El trabajo se expandehasta alcanzar todo el tiempo disponible.

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ

PASO I ELIMINAR LAS TOLERANCIAS

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ

PASO 2 REFORZAR EL ESLABÓN MÁS DÉBIL

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ

PASO 3 TOLERANCIAS

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ

PASO IV PROTECCIÓN DEL PROYECTO DE LAS INCERTIDUMBRES

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ

SEGUIMIENTO

   ING. ORBETHSY GUTIERREZ