gerencia proyectos

Jorge A. Restrepo M. M.B.AJorge A. Restrepo M. M.B.AJorge A. Restrepo M. M.B.A

GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PROYECTOS

Es menester recordar que no hay nadamás difícil de planificar, de más dudosoéxito, o de más ardua dirección, que lacreación de un nuevo orden de cosas,

dado que el iniciador se echa a cuestasla enemistad de todos aquellos a

quienes beneficia la preservación de lasviejas instituciones y sólo encuentra una

tibia defensa en quienes podrían beneficiarse con las nuevas.

Maquiavelo

HabilidadesHumanas

Habilidades Conceptuales

HabilidadesTécnicas

Es menester recordar que no hay nadamás difícil de planificar, de más dudosoéxito, o de más ardua dirección, que lacreación de un nuevo orden de cosas,

dado que el iniciador se echa a cuestasla enemistad de todos aquellos a

quienes beneficia la preservación de lasviejas instituciones y sólo encuentra una

tibia defensa en quienes podrían beneficiarse con las nuevas.

MaquiaveloPropósitos

GestiónPrograma

Costos

Reparación del telescopio espacial Hubble

Los astronautas, a bordo de la lanzadera espacialestadounidense Endeavour, repararonsatisfactoriamente el telescopio espacial Hubble, untelescopio con base en el espacio, que orbita sobre laatmósfera terrestre. Lanzado en 1990, el telescopiotenía un espejo principal deteriorado que dificultabasu funcionamiento. La reparación se llevó a cabodurante una misión de 11 días en diciembre de 1993,que incluyó cinco paseos espaciales.

NASA

Diagnostico InternoFortalezas y Debilidades

Diagnostico ExternoOportunidades y Amenazas

Político

Económico

Legal

DemográficoDemográfico

Cultural

Tecnológico

Producción

InversiónVentas

FinanzasPersonal

Compras

Dirección deProyectos:

PlaneaOrganizaIntegraDirige

Controla

Técnica

Formulación

Preparación

Evaluación

Gestión

El Concepto de ProyectosEl Concepto de Proyectos

Entradas

ManagementManpowerMaterialsMoneyMethodsEnvironmental MediaMachinesMeasurenments

Transformación

Propuestas de valor

Salidas

Sistema de Medición

ProblemaNecesidad

Oportunidad

Crecimiento Económico y Retorno Social que posibilita el Desarrollo Sostenible.

La planificación es la principal herramienta

del gerente de PROYECTOS

Reflexión que precede y

preside la acción

Explicar cada una de las PROYECTOS y analizar sus ventajas y desventajas Es proponer objetivosEs proyectar para el futuro, considerando que la eficacia o la ineficacia de las acciones de hoy dependerá de las circunstancias de mañanaLa planificación es una herramienta de pensar y crear el futuro porque contribuye con el modo de ver que ultrapasa las curvas del caminoEs una visión amplia que sirve como soporte de las decisiones de cada día: mirar las estrellas con los pies en la tierraEs una herramienta vital: o sabemos planificar o estamos condenados a la improvisación. Significa pensar antes de actuar. Pensar sistemáticamente con método.

5

RECURSOS PRODUCTO RESULTADOS

EFICIENCIALa eficiencia en la producción de una operación es una relación:

RecursosProductos

que satisface un criterio establecido demaximización o minimización. Laoperación es más eficiente sí con estoscriterios no se diminuye la cantidad o lacalidad del producto-meta.

La eficacia en la producción de una operación es una relación:

ProductosResultados

Apunta a la capacidad o potencia delproducto de una operación paraalterar favorablemente el problema

EFICACIA

Misión y Visión claramente definidasRespaldo de la alta direcciónGerente de proyectos competenteUn equipo de proyectos competenteRecursos suficientesParticipación y consultas usuariosBuena comunicaciónSensibilidad hacia los usuariosSupervisión y retroalimentación apropiadasTecnología apropiada

DIRECCION DE PROYECTOS FACTORES CRITICOS DE EXITO

OBJETIVO

PROCESOS

ACTIVIDADES

PRIORICE

DIAGRAMA RED

COST-TIEMPO

PLANIFICACION

PPTOS

RETROALIMENT. Y CONTROL

Proceso de Gestión de ProyectosProceso de Gestión de Proyectos

Proceso de la Gerencia de un Proyecto

Definir con claridad el objetivo del proyectoDividir y Subdividir el alcance del proyectoDefinir actividades específicasElaborar diagrama de redHacer estimados de tiempos por actividadHacer estimados de Costos por actividadElaborar programa y presupuestosElaborar Plan maestroControl

Presentar gráficamente:OrdenInterdependenciaInterrelacionesTiemposCostos

¿Qué? ¿Quién?¿Cuánto? Tiempo y costos

FechasRecursos

presupuestos

disponibles

Comparar con tiemporequerido, fondosasignados y recursosdisponibles

Significa planear el trabajo y luego trabajar el plan, el esfuerzo principal tiene que estar centrado en establecer un plan maestro que proporcione la ruta para indicar cómo se

lograra el alcance del proyecto a tiempo, dentro de los presupuestos, al mínimo riesgo y con La satisfacción total de los usuarios

8

7. PLANIFICACIÓN

8. ADMINISTRACIÓN

9. SUPERVISIÓN

10. FEEDBACK

5. FUTURIZACIÓN

5.1 CREATIVIDAD

6. DECISIONES

Comprensión sistémica de lasituación. Diagnóstico y priori-zación de acciones necesarias

para direccionar el sistema.

Combinar, cruzar datos, parahacer aflorar patrones y sus indica-

dores, en función de amenaza orecompensa para el sistema.

Preparar instrumentos de inves-tigación. Elaborar el modelo mínimo del sistema que se investiga. Seleccionarpatrones para observación y registro.

Ubicarse en el paradigma sistémico,tener un gran ideal, objetivos, metas

y atención permanente para aprender lo nuevo de todos los días.

Retroalimentación cíclica de los resultados, deperíodo, reiniciando en el paso 1.

Supervisión, Acompañamiento de apoyoy reajustes en función de alcanzar

los objetivos.

Gestión del plano global: Movilizaciónde entradas , procesamiento, salidas

de los planes específicos

Flujograma y operacionalizaciónde cada actividad. Condensación en

Plano Físico ( patrimonio)Plano cronológico (producción)

Plan de recursos humanos (organigrama)Plan de finanzas

Decisiones para actuar a través deproyectos o programas. Selección de

puntos de “palancaje”,cálculo de riesgos y precios.

Exámen de dilemas, de cambiosalternativos y estrategias.

Jerarquización de las alternativas..

Futurización, con creatividad, de laevolución del sistema. Anticipación deconsecuencias en la carrera sistémica.

Elaboración de escenarios visuales.

5. FUTURIZACIÓN

5.1 CREATIVIDAD

6. DECISIONES

7. PLANIFICACIÓN

8. ADMINISTRACIÓN

9. SUPERVISIÓN

10. FEEDBACK

3. PROCESAMIENTO3. PROCESAMIENTO

4. DIAGNOSTICO4. DIAGNOSTICO

2. COLECTA DE DATOS 2. COLECTA DE DATOS

1. TEMA.PROBLEMA. PROYECTO

1. TEMA.PROBLEMA. PROYECTO

Los aspectos mínimos de cada uno de los tres procesos mentales y sus niveles fueron organizados en una secuencia quellama-mos Ciclo Cibernético de Feedback. Se dice “Ciclo” porque gira sin fin; se dice “Cibernético” porque informa la situación de un

sistema investigado; y se dice de Feedback porque el Ciclo Cibernético busca la autoregulación y el redireccionamiento del sistema. 9

SISTEMA INTEGRAL DE PLANEACIONSISTEMA INTEGRAL DE PLANEACION

DIAGNOSTICODIAGNOSTICOINTERNOINTERNO--EXTERNOEXTERNO

ANALISIS ANALISIS ENTORNOENTORNO

PRIORIDADESPRIORIDADES

AREAS AREAS CRITICASCRITICAS

EJES ESTRATEGICOS DE EJES ESTRATEGICOS DE DESARROLLODESARROLLO

POLITICAS POLITICAS NACIONALESNACIONALES

PLAN DE PLAN DE DESARROLLO INST. DESARROLLO INST.

LARGO PLAZOLARGO PLAZO

PLAN DE MEDIANO PLAN DE MEDIANO Y CORTO PLAZOY CORTO PLAZO

PROGRAMAS PROGRAMAS Y Y

PROYECTOSPROYECTOS

PLAN DE PLAN DE INVERSIONESINVERSIONES

RESULTADOSRESULTADOSPRODCTOSPRODCTOS--EFECTOS EFECTOS

IMPACTOSIMPACTOS

SISTEMA DE SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO Y

EVALUACIONEVALUACION

10

PLANES DE NEGOCIOSPLANES DE NEGOCIOS

IDEA

Oportunidad + Gente+Contexto+

Riesgo/Rentabilidad

Gerenciade

proyectos


Emprendedor

Apoyo formulación de proyectos y de plan de

Negocios, Información, Inteligencia de

mercadosProgramas de Capacitación, Búsqueda de entidades de

finaciación,Difusion de criterios de

diferenciacón,Manejo de Indicadores,

Apoyo en el Conocimiento

Capital($)

Propuestas de valor

para atraer y retener Clientes

Instituciones financieras y

fondos

MercadosNal. e Internal.

11

PLAN DE MAESTROPLAN DE MAESTRO

INICIAR EL PROYECTOINICIAR EL PROYECTO

PRESENTACION DE INFORMESPRESENTACION DE INFORMES

INFORMACION DE DESEMPEÑOREALINFORMACION DE DESEMPEÑOREAL

INCLUIR CAMBIOS EN ELPLAN DEL PROYECTOINCLUIR CAMBIOS EN ELPLAN DEL PROYECTO

CALCULAR PROGRAMAS, PPTOY PRONOSTICOS ACTUALIZADOS


SITUACION ACTUAL VS PLANSITUACION ACTUAL VS PLAN

CORRECCIONES?CORRECCIONES?

IDENTIFICAR ACCIONES CORRECTIVASE INCLUIR LOS CAMBIOS


Desempeño Técnico

Desempeño en Costos

Desempeño del Programa

Planeación y Control

Relaciones con Usuarios

Relaciones del equipo

Comunicación

Identificación y Solución de problemas

Recomendaciones

Desempeño Técnico






Comunicación


Recomendaciones

22

22

HABILIDADES CONCEPTUALESHABILIDADES CONCEPTUALES

12

MISION

MARCO ESTRATEGICOGERENCIA DE PROYECTOS


PLANEACIONESTRATEGICA


PPTO DE CAPITALPPTO DE CAPITAL

MEZCLA PDTOSESTRATEGIA CCIAL

ROTACION Y M.C.

MEZCLA PDTOSESTRATEGIA CCIALROTACION Y M.C.

CAPACIDAD PDCC.TECNOLOGIA


PROGRAMASVENTASPDCION

ABASTECIMIENTO


ABASTECIMIENTO

PRESUPUESTOSINGRESOS

COSTOS Y GASTOS


COSTOS Y GASTOS

INVERSION ENCAPITAL DE

TRABAJO

INVERSION ENCAPITAL DE

TRABAJO

DISENOORGANIZACIONAL


INTENSIVA K./M.OPUNTO EQUILIBRIOAPALANC. OPERAT.


INVERSIONESFIJAS

INVERSIONESFIJAS

POLITICA DEFINANCIACION


BALANCES F. INVERSION F. NETOS

ANALISIS INTERNOEXTERNO


MISION

VISION

VALORES

ESTRATEGIASFUNCIONALESNIVEL DE NEG.

GLOBALESCORPORATIVAS



INV. OBLIGATORIASTAMAÑO PROYECTOREDUCCION COSTOS

INC. INGRESOS


INC. INGRESOS

REGIONPAIS

SUCURSALPRODUCTO

REGIONPAIS

SUCURSALPRODUCTO

MARKETINGPUBLICIDADINV. Y DLLO.

RR.HHCOMPRASINSUMOS


RR.HHCOMPRASINSUMOS

REEMPLAZOEXPANSION

CRECIMIENTO

REEMPLAZOEXPANSION

CRECIMIENTO

COMO SON INVERSIONES¿EXCESIVAS?

¿ INADECUADAS?¿ INSUFICIENTES?



13

MISION, METAS, OBJETIVOSMISION, METAS, OBJETIVOS

ESTRATEGIA COMERCIALESTRATEGIA COMERCIAL

MEZCLA DE PRODUCTOSMEZCLA DE PRODUCTOS

PRONOSTICOS DE VENTASA LARGO PLAZO


PROYECTOS Y PLANEACION FINANCIERA

PRONOSTICO DE VENTAS A CORTO PLAZO.


ACCIONES DE LA COMPAÑIA


ACCIONES DE LA COMPETENCIAACCIONES DE LA

COMPETENCIA

SISTEMAS DE INFORMACION

COSTOSCOSTOS

Políticas Manufactura

MercadotecniaI&D, Admón GeneralControl Financiero

Presupuestos Pdción, M.P, M.O.DGastos,Publicidad, Ventas, I&D , M.O.I,

Ppto por Pdto, Sucursal, Región

INFORMES FINANCIEROS

14

SUPERVIVENCIAÉXITOPROSPERIDAD


PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTOPERSPECTIVA DE CRECIMIENTO

Cash Flow% Ventas Trimestre% participación -

ROE


ROE

PLAZONUEVOS PDTOSENTREGASSERVICIOPRECIO


%Ventas Nuevos Satisf. Cliente%Inc. PrecioTiempos Entrega


LIDER. TECNOL.EXCEL FABRICACINNOVACION


Tiempo CicloEficiencia Prod.Excel. fabricación


PARTICIPACIONAPRENDIZAJEINNOVACION


Introd. Nuevo Prod.Eficiencia Prod.Excel. fabricación


OBJETIVOSOBJETIVOS INDICADORESINDICADORES

Jorge A. Restrepo M. M.B.AJorge A. Restrepo M. M.B.A15

MEDIO AMBIENTE.EMPEZAR QUIMEDIO AMBIENTE.EMPEZAR QUI

INDUSTRIAINDUSTRIA

PARTICIPACION EN EL MERCADOPARTICIPACION EN EL MERCADO

VENTASVENTAS

PROCEDIMIENTO

RESULTADOSRESULTADOS



ACCIONES DE LA COMPETENCIAACCIONES DE LA

COMPETENCIA

PROCESO DE PLANEACION

COSTOSCOSTOS

5

PROBLEMA / OPORTUNIDADOBTENCION Y CREACION DE

INFORMACIONPERFIL-PREFACTIBILIDAD

FACTIBILIDAD



FACTIBILIDAD

FLUJODE

CAJA LIBRE

FLUJODE

CAJA LIBRE

F.C. DEL INVERSORF.C. DEL PROYECTOTASA DESCUENTO

RENTAB. PROY E INV.SENSIBILIZACION



E. de Mercado E. de Mercado ESTUDIO FINANCIEROESTUDIO FINANCIERO

Gestión del ProcesoGestión del Proceso

Formulación y PreparaciónFormulación y Preparación EvaluaciónEvaluación

E. TécnicoE. Técnico

E.Admto y LegalE.Admto y LegalNEGOCIACIONNEGOCIACION CONTROL Y

ADMON.CONTROL Y

ADMON.

Estudio AmbientalS.P.S.P. E.P.E.P.

Etapas del ProcesoEtapas del Proceso

SISTEMA INTEGRAL DE PLANEACIONSISTEMA INTEGRAL DE PLANEACION

DIAGNOSTICODIAGNOSTICOINTERNOINTERNO--EXTERNOEXTERNO

ANALISIS ANALISIS ENTORNOENTORNO

PRIORIDADESPRIORIDADES

AREAS AREAS CRITICASCRITICAS

EJES ESTRATEGICOS DE EJES ESTRATEGICOS DE DESARROLLODESARROLLO

DESPLIEGUE DE DESPLIEGUE DE POLITICASPOLITICAS

PLAN DE PLAN DE DESARROLLO INST. DESARROLLO INST.

LARGO PLAZOLARGO PLAZO

PLAN DE MEDIANO PLAN DE MEDIANO Y CORTO PLAZOY CORTO PLAZO

PROGRAMAS PROGRAMAS Y Y

PROYECTOSPROYECTOS

PLAN DE PLAN DE INVERSIONESINVERSIONES

RESULTADOSRESULTADOSPRODCTOSPRODCTOS--EFECTOS EFECTOS

IMPACTOSIMPACTOS

SISTEMA DE SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y SEGUIMIENTO Y

EVALUACIONEVALUACION

PLANES DE NEGOCIOSPLANES DE NEGOCIOS

IDEA

Oportunidad + Gente+Contexto+

Riesgo/Rentabilidad

Gerenciade

proyectos


Emprendedor

Apoyo formulación de proyectos y de plan de

Negocios, Información, Inteligencia de

mercadosProgramas de Capacitación, Búsqueda de entidades de

finaciación,Difusion de criterios de

diferenciacón,Manejo de Indicadores,

Apoyo en el Conocimiento

Capital($)

Propuestas de valor

para atraer y retener Clientes

Instituciones financieras y

fondos

MercadosNal. e Internal.

PLAN DE MAESTRO

INICIAR EL PROYECTO

PRESENTACION DE INFORMES

INFORMACION DE DESEMPEÑOREAL

INCLUIR CAMBIOS EN ELPLAN DEL PROYECTO


SITUACION ACTUAL VS PLAN

CORRECCIONES?CORRECCIONES?


Desempeño Técnico






Comunicación


Recomendaciones

2

2

HABILIDADES CONCEPTUALES

MISION



PPTO DE CAPITAL

MEZCLA PDTOSESTRATEGIA CCIALROTACION Y M.C.



ABASTECIMIENTO


COSTOS Y GASTOS

INVERSION ENCAPITAL DETRABAJO



INVERSIONESFIJAS


BALANCES F. INVERSION F. NETOS


MISION

VISION

VALORES




INC. INGRESOS

REGIONPAIS

SUCURSALPRODUCTO


RR.HHCOMPRASINSUMOS

REEMPLAZOEXPANSION

CRECIMIENTO



MISION, METAS, OBJETIVOS

ESTRATEGIA COMERCIALESTRATEGIA COMERCIAL

MEZCLA DE PRODUCTOSMEZCLA DE PRODUCTOS



PROYECTOS Y PLANEACION FINANCIERA





ACCIONES DE LA COMPETENCIA


SISTEMAS DE INFORMACION

COSTOSCOSTOS

Políticas Manufactura

MercadotecniaI&D, Admón GeneralControl Financiero

Presupuestos Pdción, M.P, M.O.DGastos,Publicidad, Ventas, I&D , M.O.I,

Ppto por Pdto, Sucursal, Región

INFORMES FINANCIEROS


PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTEPERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA INTERNAPERSPECTIVA INTERNA

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO

PERSPECTIVA DE CRECIMIENTO


ROE







OBJETIVOS INDICADORES

MEDIO AMBIENTE.EMPEZAR QUI

INDUSTRIAINDUSTRIA

PARTICIPACION EN EL MERCADOPARTICIPACION EN EL MERCADO

VENTASVENTAS

PROCEDIMIENTO

RESULTADOSRESULTADOS





PROCESO DE PLANEACION

COSTOSCOSTOS



FACTIBILIDAD



FACTIBILIDAD

FLUJODE

CAJA LIBRE



E. de Mercado ESTUDIO FINANCIERO

Gestión del Proceso

Formulación y PreparaciónFormulación y Preparación Evaluación

E. Técnico

E.Admto y Legal

NEGOCIACION CONTROL YADMON.

Estudio AmbientalS.P. E.P.

Etapas del ProcesoEtapas del Proceso

¿Cuánto deberíamos gastar?¿De cuánto disponemos ?¿Cuáles son oportunidades?¿Cómo fijamos prioridades?

¿Cuánto deberíamos gastar?¿De cuánto disponemos ?¿Cuáles son oportunidades?¿Cómo fijamos prioridades?

Análisis de Red.Obj. Financieros

Lista de Proy.Análisis de Red.Obj. FinancierosEquilibrio entreCapacidad y Capital

P. Mercados atractivosP. Fuertes en BalanceP. Rentabilidad promedioP. Dificultades competitivasP. Nuevos o en desarrollo

Objetivos Estratégicos y el medioAmbiente económico de negocios Necesidades de SI Actuales y Futuras

Gestión Estratégica de Proyectos

Formulación y PreparaciónFormulación y Preparación Evaluación

Necesidades de K. Vs Disponible

Proyectos para nueva capacidadCapital de Instalación y otros

PLANEACION DEL CAPITALPLANEACION DEL CAPITAL

OPORTUNIDADES ESPECIFICAS DE

INVERSION

El objetivo de la planeación de capital consiste en asegurar que los desembolsos de capital vanorientados a los productos y proyectos concordantes con los objetivos estratégicos de la cía

Jorge A. Restrepo M. M.B.A

APOYO A ESTRATEGIA

CREAR BARRERAS DE

APOYO A ESTRATEGIAREDUCCION COSTOSCREAR BARRERAS DEENTRADA

Objetivo. Convencer a los participantes de lacomprensión del problema o la necesidad y que puedeproporcionar la solución menos riesgosa y másbenéfica.

ELEMENTOS.1. Comprensión del problema2. Enfoque o solución propuesta3. Beneficio para los Usuarios4. Descripción de las tareas5. Productos o servicios a entregar6. Programas del proyecto7. Organización del proyecto8. Experiencia relacionada9. Costos

COSTOSMano de obraMaterialesSubcontratistas y

asesoresAlquiler equipos e

instalacionesViajesDocumentaciónGastos IndirectosIncrementosContingenciasHonorarios

HERRAMIENTASInvestigación de

operacionesModelos de

SimulaciónProjectComfarExcell

HABILIDADES TECNICOS

El gerente del proyecto debe proporcionar liderazgo en laplaneación, organización y control del proyecto, debe poseer ungrupo de habilidades que debe infundir en el equipo la seguridad detener éxito.

HABILIDADESCapacidad de liderazgoCapacidad para desarrollar a las personas/equiposHabilidades de comunicaciónRelaciones interpersonalesManejo del estrésSolución de problemasAdministración del tiempo

AMOR COMO AGAPERespetoGenerosoHonradoIndulgenteHumildadAfabilidadPacienteCompromiso

ETICOSENSIBLERENTABLE

Investigue, ejecute y decide si necesita decírmelo

Investigue, informe y espere aprobación

Investigue, ejecute y déjeme conocer qué hará

Investigue, entregue los hechos y yo decido

LIDERAZGO. Es el arte de influenciar a los demás para quede una manera espontánea cooperen con la consecución deobjetivos compartidos

HABILIDADES HUMANAS

Saber que contribuimos a mejorar elmundo.Todos trabajan hacia una metacompartidaLos valores sirven de guía paratodos los planes, decisiones y actuaciones.TRABAJO QUE VALE LA PENA

CONTROL SOBRE EL CUMPLIMIENTO DE METAS

ALENTAR A LOS DEMASA SEGUIR ADELANTE

EVALUACION DE RESULTADOS

Un campo de juego con un territorioclaramente demarcado.Los pensamientos, los sentimientoslas necesidades y los sueños serespetan, se escuchan y generanuna acción.Capaces pero conscientes del reto.

Las congratulaciones, ya seanactivas o pasivas , deben ser deVerdad. Si no hay puntuación, nohay juego.Felicitar por el progreso.

HABILIDADES HUMANAS

DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO

EFECTIVIDAD

FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑOTORMENTAS

COMPRENSION CLARA DE LOS OBJETIVOS

EXPECTATIVAS CLARAS DEL PAPEL Y LAS RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA

ORIENTACION HACIA RESULTADOS

ALTO GRADO DE COOPERACION YCOLABORACION

ALTO GRADO DE CONFIANZA


FORMACION

FORMACION ADAPTACION DESEMPEÑO

ExcitaciónSuspicaciaSospechaAnsiedadVacilación

TORMENTAS

¿Cuál es nuestro Propósito?

¿Quiénes son los otros?¿Cómo son? Dirigir

EstructurarComunicar

MisiónVisión

Valores


TORMENTAS


Realidad vs ExpectativasLimites-flexibilidad

del gerenteConflictos

TORMENTAS

Dudas sobre responsabilidades ypapeles.

Cuestionan viabilidad y procedimientos¿Cuánto control y autoridad tienen?

Solución de Conflictos Negociación

AutoridadResponsabilidades Individuales

Interrelaciones


ADAPTACION


Las relaciones se estabilizanConflictos resueltos

Reduce el descontento

TORMENTAS

Control ytoma de decisiones

se transfieren algerente del equipo

Gerente del proyecto minimiza suAutoridad y asume el respaldo.

Aumenta la productividad.Debe expresarse el reconocimiento

al trabajo del equipo


DESEMPEÑO


Alto grado de CompromisoSensación unidad

TORMENTAS

Gerentes delegan por completo:Autoridad y Responsabilidad

Facilitar y respaldar el desarrolloy puesta en marcha de acciones

Correctivas.Estimular

Gerente del proyecto se concentraen el desempeño del proyecto.

PresupuestosProgramas

AlcancePlan

Durante un proyecto el conflicto puede surgirde diversas situaciones,(ceguera situacional)puede involucrar a los miembros del equipo,al gerente e incluso al Usuario

Se genera por diferencias de opinión sobrecómo se debe ejecutar el trabajo, cuántotrabajo se debe hacer, con qué nivel decalidad.

FUENTES DE CONFLICTOAlcance del trabajoAsignación de recursosProgramaCostoPrioridadesTemas organizacionalesDiferencias personales

SOLUCION DE PROBLEMAS.Exposición del problemaIdentificar posibles causasRecopilar información y verificar las causas probablesIdentificar posibles solucionesEvaluar soluciones alternativasDeterminar la mejor soluciónRevisar el plan del proyectoPoner en práctica la soluciónDeterminar si se resolvió el problema.

Equipos de

trabajo

Durante un proyecto las miembros del equipoestán muy ocupados en las tareas asignadas,comunicándose, preparando documentos, enreuniones y viajando.

Por tanto, la buena admón del tiempo escritico para el equipo de proyectos.

PrevenciónConstruir relaciones

Reconocer oportunidadesPlanificaciónRecreación

PrevenciónConstruir relaciones

Reconocer oportunidadesPlanificaciónRecreación

CrisisProblema apremiantesProyectos que vencen

CrisisProblema apremiantesProyectos que vencen

Interrupción x llamadasCorreo, informes

Algunas reunionesActividades popularesAsuntos apremiantes

Interrupción x llamadasCorreo, informes

Algunas reunionesActividades popularesAsuntos apremiantes

TrivialidadesAjetreos inútiles

Cartas y llamadasPerdida de tiempo

Actividades de ocio

TrivialidadesAjetreos inútiles

Cartas y llamadasPerdida de tiempo

Actividades de ocio

URGENTEURGENTE NO URGENTENO URGENTE

IMPO

RTAN

TEIM

PORT

ANTE

NO IM

PORT

ANTE

NO IM

PORT

ANTE

RecomendacionesPlanear mes – semana Preparar tareas diarioMantener a la vista Plan diarioControlar interrupcionesAprender a decir NoHacer uso efectivo de las esperasManejo de documentos por secciónRecompensarse uno mismo

Administracióndel tiempo

Las reuniones deben ser mecanismos para fomentarla creación del equipo y reforzar expectativas, papelesy el compromiso con el objetivo del proyecto

TIPOS DE REUNIONESRevisión de la situaciónSolución de problemasRevisión de diseño técnico

Reuniones eInformes

Reuniones EfectivasLa reunión es necesariaDetermine el propósito¿Quiénes deben asistir? Distribuir una agenda previaPreparar la reunión : ayudas, material, salonesComenzar puntualEncargado de notasFacilitar, no dominarResumir resultadosEvitar exceder tiempo prog.

TIPOS DE INFORMESDe avanceFinales

Informes de avanceLogros desde el informe anteriorSituación actual de desempeño encostos, alcance, programaAvance de solución problemasProblemas potenciales desde el informeanteriorAcciones correctivas planeadasPuntos de referencia que se esperaalcanzar en el próximo informe

Informes Finales: son un resumen delproyecto con : necesidades del Usuario,objetivos, requisitos, beneficios,resultados y consideraciones futuras

Los propósitosLos propósitos•• Generar toda una pedagogía alrededor de la Generar toda una pedagogía alrededor de la

Cultura de la planeación y los proyectosCultura de la planeación y los proyectos•• Socializar el conocimientoSocializar el conocimiento

•• Involucrarlos en las diferentes etapas de Involucrarlos en las diferentes etapas de Preparación, formulación, desarrollo, ejecución y Preparación, formulación, desarrollo, ejecución y

control de los proyectoscontrol de los proyectos

LOS PRODUCTOS DEL PROCESOLOS PRODUCTOS DEL PROCESONo deben entenderse como la panacea y la solución a No deben entenderse como la panacea y la solución a

los problemas, son un aporte técnico que deberá los problemas, son un aporte técnico que deberá precisarse, ampliarse, complementarse, modificarse, precisarse, ampliarse, complementarse, modificarse, socializarse y renovarse continuamente en la medida socializarse y renovarse continuamente en la medida en que se profundice en los análisis, se investigue, en que se profundice en los análisis, se investigue,

se disponga de información cualificada relevante, que se disponga de información cualificada relevante, que se orienten hacia el cumplimiento de la misión y se orienten hacia el cumplimiento de la misión y

visión organizacional. (Procesos misionales)visión organizacional. (Procesos misionales)

LOS PRODUCTOS DEL PROCESOLOS PRODUCTOS DEL PROCESO

Debe ser entendido como una invitación y ambientación a lo multidisciplinario y a la urgencia de trabajar en la producción de métodos e instrumentos para afrontar las

necesidades de la organización y que contribuyan al desarrollo sostenible

LOS PRODUCTOS DEL PROCESOLOS PRODUCTOS DEL PROCESO

Desde el punto de vista técnico debe entenderse Desde el punto de vista técnico debe entenderse como una herramienta generadora de como una herramienta generadora de

acciones programáticas dirigidas a la solución acciones programáticas dirigidas a la solución de problemas, necesidades y expectativas de de problemas, necesidades y expectativas de la la OrganizaciónOrganización dentro de una concepción del dentro de una concepción del

desarrollo sostenible.desarrollo sostenible.

LOS RESULTADOS DEL PROCESOLOS RESULTADOS DEL PROCESOEn el grado en el cual se logre la toma deEn el grado en el cual se logre la toma de

concienciaconciencia del papel de cada individuo dentro de del papel de cada individuo dentro de la organizacila organizacióónn , incide sobre la capacidad de , incide sobre la capacidad de

crear nuevas iniciativas representadas en crear nuevas iniciativas representadas en programas y proyectos, ayudando de esta forma programas y proyectos, ayudando de esta forma a ir más allá del simple proceso de reproducción a ir más allá del simple proceso de reproducción

de información y generación de planes.de información y generación de planes.Aparece de esta forma todo un proceso o Aparece de esta forma todo un proceso o

pedagogía alrededor de la Cultura de planear, pedagogía alrededor de la Cultura de planear, que en otros términos es reducir al mínimo las que en otros términos es reducir al mínimo las incertidumbres de lo que se pretende lograr, incertidumbres de lo que se pretende lograr,

como lograrlo y para que lograrlocomo lograrlo y para que lograrlo..

LOS RESULTADOS DEL PROCESOLOS RESULTADOS DEL PROCESO

El cambio de mentalidad debe constituirse en el elemento guía de reflexión personal, todo

proceso de modernización y de cambio en las instituciones debe ser producto y resultado concreto de un pensamiento que permita

dimensionar las transformaciones requeridas a nivel personal para ser útil a la organización, la

familia y la sociedad.

LOS OBJETIVOS DEL PROCESO

•• Elevar los niveles de Elevar los niveles de conciencia y compromisoconciencia y compromiso real de los real de los estudiantes sobre la realidad y el contexto de la cultura de estudiantes sobre la realidad y el contexto de la cultura de

la planeacila planeacióón y los proyectos.n y los proyectos.

Promover la apropiación y diseño permanente de Promover la apropiación y diseño permanente de conocimientos, tconocimientos, téécnicas, actitudes y comportamientos cnicas, actitudes y comportamientos que estimulen una intervención efectiva, acorde con las que estimulen una intervención efectiva, acorde con las exigencias del sector.exigencias del sector.

LOS RESULTADOS DEL PROCESOLOS RESULTADOS DEL PROCESO

Promover la creación e institucionalización de espacios Promover la creación e institucionalización de espacios de reflexión, análisis, propuesta y conceptualización de de reflexión, análisis, propuesta y conceptualización de

nuevos escenarios.nuevos escenarios.

Robustecer capacidad de gestión y fortalecimiento Robustecer capacidad de gestión y fortalecimiento individual como garantía de una gestión integrada.individual como garantía de una gestión integrada.

Crear sistemas y estructuras renovadas de manejo, Crear sistemas y estructuras renovadas de manejo, políticas, decisiones y proyectos capaces de aglutinar políticas, decisiones y proyectos capaces de aglutinar

funcionarios con altos niveles de compromiso y funcionarios con altos niveles de compromiso y capacidad dinámica de lectura de la realidad.capacidad dinámica de lectura de la realidad.

Organizaciones fortalecidas en su capacidad de Organizaciones fortalecidas en su capacidad de responder autónomamente a las demandasresponder autónomamente a las demandas del entorno.del entorno.

ACTORESACTORES

Actores – sujetos y objetos de la estrategia

Actor es una Area Funcional y, en su forma más extrema, unapersonalidad que atiende los siguientes requisitos:

1 Tiene un punto de vista, así sea incoherente y errado.

2 Controla algún recurso relevante para el proyecto, por tanto, tiene capacidad de producir hechos en el juego empresarial.

3 Participa de algún proyecto parcial o de un gran proyecto.

Sus acciones le permite actuar con un peso razonablemente coherente - o, en el límite, aplicable a una persona -, tiene

presencia fuerte y estable en el sistema.4

5 En ciertos problemas, el individuo puede ser un actor

Un problema es un obstáculo que, en una situación concreta, seposiciona entre la realidad actual y las aspiraciones de un actorque participa en el proyecto con una carga particular de ideologías,recursos, valores y conocimientos. Un problema es unadiscrepancia entre el ser o la posibilidad de ser y el deber ser queun actor asume como evitable e inaceptable.

Es relativo a la posición de un actor, no es definible como unabsoluto;

Es actual (problemas vigentes en tiempo presente) si constituyeuna discrepancia entre el “ser” y el “deber ser” o es potencial(amenazas futuras probables) si surge de una discrepancia entre la“posibilidad de ser” y el “debería ser”;

QUE ES UN PROBLEMA?

Asumido como inaceptable por un actor si éste le asigna un valor ointerés positivo a su eliminación;

Terminal si constituye una realidad insatisfactoria de contactodirecto o frontal con otros actores y es intermedio cuando dichosactores son afectados por realidades de las cuales no tienenconciencia o con las cuales no tienen una relación directa, y

Un problema se asume como evitable, es decir, como lamanifestación de causas identificables y eliminables; la naturaleza delas causas apuntan a la dificultad para solucionar un problema.

QUE ES UN PROBLEMA? (Cont.)

ANALISIS DE UN PROBLEMA TECNICO ANALISIS DE UN CONFLICTO

sobre variable A

sobre variable B

sobre variable C

variable 1causante

variable 2causante

variable 1causante

irrelevante

irrelevante

irrelevante

irrelevante

irrelevanteirrelevante

relevante

irrelevante irrelevante

sobre variable A

sobre variable A

sobre variable B

sobre variable C

variable 1causante

variable 2causante

variable 1causante

relevante

relevante

relevante

relevante

relevanterelevante

relevante

relevante relevante

sobre variable A

Se trata de conocer un efecto de unavariable sobre otra, dentro de un espacio deanálisis departamental.

La causalidad científica es una causalidadlimpia, de laboratorio, intradepartamental,que no es correspondiente con la causalidadtransdepartamental del proceso social

Cálculo de un efecto bajo el supuesto ceterisparibus

Un CONFLICTO existe y se formula por lainteracción conjunta de diferentes variables enuna situación cargada de intereses, y se estudiapara comprender y calcular un resultado desituación sobre el proyecto.

Se trata de multiefectos generados pormulticausas.

Integración de variables y efectos, en vez deaislamiento de causas y efectos.

ANÁLISIS DE UN PROBLEMA TECNICO Y UN CONFLICTO DE INTERESES

Mercadeo Finanzas Pdción Admón

Problemas de Calidad

Problemas de Capacidad

Problemas de Competitividad

Problemas de desarrollo Sostenible

DISCIPLINAS DEPARTAMENTALES

FRAGMENTACIÓN DE LOS PROBLEMAS

problemas de la gerencia

de proyectos

Mercadeo Técnicos Admtivos Finanzas

problemas de la gerencia de

proyectos

Perdida participacion

Ingreso de Competidores

Inversiones excesivas Inadecuadas

Problemas de desempeño y bajos ingresos

UNIDADES ORGANIZACIONALES

PROBLEMAS DE GERENCIA DE PROYECTOS

SON DE NATURALEZA HORIZONTAL, no se refieren a un solo departamento vertical ni a una sola unidad organizativa de la Empresa. Cruzan todos los departamentos y tienen su propia complejidad. Su análisis y enfrentamiento no puede hacerse desde la perspectiva de una única disciplina.

EXISTEN MULTIPLES INTERESES Y VISIONES SOBRE EL PROBLEMA Y SUS SOLUCIONES. El problema afecta de distinta manera a los diferentes actores y procesos del proyecto. Lo que para unos es un problema, para otros representa un negocio o una oportunidad.

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

RESPONSABILIDAD COMPARTIDA PARA SU ENFRENTAMIENTO.Múltiples actores con poder y posibilidad para actuar en distintos ámbitosdel proyecto.

MULTIPLES RECURSOS EXIGIDOS: Cognitivos, políticos,organizativos y económicos.

FUERTE INTERACCION SISTEMICA CON OTRO TIPO DEPROBLEMAS: Técnicos,Servicio, Financieros, logísticos, Ambientales,legales, etc).

ALTOS COSTOS DE POSTERGACION Y EXIGENCIA ENINNOVACION. Sí no hacemos nada hoy, mañana será más costoso ydifícil de enfrentar el problema.

CONCLUSION: PROBLEMA COMPLEJO SOMETIDO AINCERTIDUMBRE Y SOBRESALTOS. No podemos predecir conexactitud lo que pasará mañana con los problemas del ámbito degerencia de proyectos

NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS

CEGUERA SITUACIONALCEGUERA SITUACIONAL

La ceguera situacional es aquella parte o perspectiva de larealidad que no vemos porque:

Está fuera de nuestro foco de atenciónEstá fuera de nuestro campo de comprensión (vocabulario limitado)Está fuera de nuestra referencia (dificultad de situarse en la perspectivade los otros)Está fuera de nuestra posibilidad de percepción según nuestrospreconceptosEstá fuera de nuestro foco de tiempoNo quiero verla porque me causa dolor o disgusto (supresión de lainformación dolorosa)No puedo distinguirla en medio de la sobrecarga de información(desinformación por sobrecarga de información)La razón humana opera con distorciones: Impresionismo circunstancial Señales fuertes para las urgencias y débiles para las importancias (alergia

versus cancer) Tendencia a la respuesta mecánica.

5

¿Modelo SPGP?

Es un método creativo, diseñado para la discusión deproblemas generados en los proyectos, comités deevaluación, grupos de calidad, reuniones de avance etc.

Exige integrar el análisis causal con el conocimiento y lavivencia particular de la realidad.

Identifica y selecciona problemas foco de atención.

Permite identificar soluciones creativas a los problemas.

Es un método diseñado especialmente para trabajarproblemas de menor complejidad o para procesamientoveloz de problemas.

Paso 1: Identificación y Protocolo de selección de problemas

Paso 2: Identificación de autor y actor

Paso 3: Descripción del problema

Paso 4: Análisis de causas y consecuencias

Paso 5: Árbol del Problema

PASOS DEL SPGP

Paso 6: Selección de Nudos Críticos

Paso 7: Plano Dual de Acción: OP e DOP

Paso 8: Evaluación de las operaciones: Relación Recursos - Produtos - Resultados

Paso 9: Programación de Actividades

PASOS DEL SPGP (cont.)

Paso 10: Presupuestación de las Operaciones

Paso 11: Análisis de viabilidad del Plan: Interés y valor, matriz de motivaciones y recursos críticos.

Paso 12: Construcción de la Trayectoria

Paso 13: Diseño del Sistema de Petición y Rendición de Cuentas.

51

PASOS DEL SPGP (cont.)

1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Identificar y hacer un listado de los problemas que afectan el desarrollo normal de los proyectos

• Protocolo de Selección de Problemas utilizando criterios como: - valor político del problema- cobertura del problema (procesos/actividades que afecta) - tiempo de maduración- recursos exigidos- Control sobre el problema- costo de postergación- exigencia de innovación o continuidad

La evaluación de cada uno de los criterios para el conjunto deproblemas identificados es subjetiva, está cargada de valores y estásujeta al nivel de conocimiento, a la capacidad de análisis y a losdistintos intereses del grupo.

1. IDENTIFICACIÓN Y PROTOCOLO DE SELECCIÓN DE PROBLEMAS

Cuáles problemas debo

incluir en mi plan de S.P?

Satisfacción del Cliente

CapacitaciónCostos

Presupuestos

Alcance - Tiempo

Recursos

1. ENUNCIE EL PROBLEMA (CONT.)

El enunciado del problema debe ser expresado como una situación insatisfactoria y no como el nombre de un área problemática ni como una ausencia de solución.

Capacitación ámbito de problemasFaltan Recursos Ausencia de solución

Pocos Recursos

Poca Colaboración

Deficiente capacitación

profesionalizante

Poca Cobertura Baja

motivación

Capacitación

2. IDENTIFICACIÓN DE AUTOR Y ACTOR

El actor permite reconocer la óptica desde la cual el problema estásiendo explicado, además de fijar el espacio de solucionabilidad.

No siempre es el propio actor quien hace la explicación, pues haycasos en que el actor es un dpto, sección. En esos casos es necesarioidentificar el grupo autor, es decir, el nombre del grupo que hace laexplicación desde la óptica del actor (persona o dpto).

Somos el grupo técnico del Dpto de Ingeniería, estamos analizando el problema de la baja rotación y deficiente calidad del producto

elaborado en la sección de termofijado.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Cuáles son los hechos que evidencian la existencia del problema de baja rotación y

deficiente calidad del producto 1 en la sección de termofijado?

Un síntoma o descripción de un problema es un conjunto de hechos de larealidad por los cuales se verifica la existencia de un problema.

• El conjunto de síntomas de un problema es su descripción: (d1, d2, d3...)

• Evidencian los síntomas del problema y no sus causas o consecuencias.

• Deben ser precisos. Deben expresar con la mayor exactitud posible cuáles sonlos hechos que producen malestar.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA (Cont.)

Cada descriptor debe ser necesario a la descripción y ningúndescriptor debe repetir lo que fue dicho por otros.

El conjunto de descriptores debe cubrir todos los hechos que puedenser considerados síntomas del problema.

La descripción debe completarse con las tendencias. Si no se hacenada, qué sucederá con los síntomas? Mejoran, empeoran opermanecen tal como están?.

Para cada descriptor o síntoma se debe construir un indicador. Lossíntomas del problema constituyen un punto de verificación de laevolución del problema.

58

4. ANÁLISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS

Baja rotación y deficiente calidad de l

producto 1 en la sección de termofijado

Perdida Fidelidad.

Clientes en situación de

riesgo personal y

social.

Alto índice de

reprocesos.

Mala imagen

CONSECUENCIASCONSECUENCIAS

Las consecuencias son los impactos que tiene el problemaanalizado sobre otros problemas. La identificación de lasconsecuencias permite reconocer las relaciones entrediferentes problemas.

4. ANALISIS DE CAUSAS Y CONSECUENCIAS

CAUSASCAUSAS

Las causas son hechos o situaciones insatisfactorias quecontribuyen a la generación, manutención y evolución de lossíntomas de los problema. Las causas son de naturalezavariada, se relacionan unas con otras (relación decausalidad) y tienen diferentes grados de impacto sobre lossíntomas.

La empresa no aplica métodos modernos de capacitación

Desinterés del personal en

actividades de aprendizaje

Bajo motivación por el

mejoramiento

CAUSAS(se debe a....)

DESCRIPTORES(se verifica por...)

CONSECUENCIAS(causa impacto en...)

OTROS PROBLEMAS

PROBLEMA 1

5. ÁRBOL DEL PROBLEMA

PROBLEMA : Baja rotación y mala calidad en termofijados. ACTOR: Gerente ManufacturaAUTOR: Técnicos de la Sección de termofijado

CAUSAS SINTOMAS CONSECUENCIAS

d1= Alto % deempleadosentre 6 y 11meses estánfuera de lacapacitación.

d2= % alto reprocesos1

1. Oferta de cupos no cubre la demanda

2. Insuficiente infraestructura

3. Reducida inversión en capacitación

4. Alto costo de profesores, cursos y pruebas.

5. ......

6. ......

5. ÁRBOL DEL PROBLEMA (Cont.)

1. Mala calidad

2. Desmotivación personal

3. Dificultad de ascenso en la empresa

CAUSAS

EL ÁRBOL DEL PROBLEMA

SÍNTOMAS

d1

d2

d3

I: DENTRO DE LA SOLUCIONABILIDAD: Causas 1, 5, 7 e 11

II: FUERA DE LA SOLUCIONABILIDAD: Causas 2, 3, 4, 6, 8, 9, 10, 12, 13 E 14.

?

I

II

CONSECUENCIAS

1

3

5NC1

2

4

68

7

9

11

NC3

NC5

NC4

NC2

10

12

13

14

6. SELECCIÓN DE NUDOS CRÍTICOS

Cuáles causas tienen mayorimportancia en la explicación?Cuáles pueden ser atacadas eficazmente?

Para que una causa sea considerada Nudo Crítico debe reunir tres requisitos:

Tener un alto o mediano impacto en los síntomas del problema.

Ser un centro práctico de acción. Que alguien pueda realizar alguna acción concreta y práctica para mudar la causa en sí misma.

Ser una actividad de la ruta critica del plan.

7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP

Qué hacer para

enfrentar ese

problema?

OperaciónOperación (OP)(OP)

Compromiso de acción asumido por elactor que explica el problema para mudarun hecho expresado en un nudo críticodentro do su espacio de acción.

DemandaDemanda dede OperaciónOperación (DOP)(DOP)

Compromiso de acción solicitado odemandado por el actor que explica elproblema a otro actor con el fin de mudarun hecho expresado en nudo crítico queestá fuera de su espacio de acción.

Para cada Op se identifica el actor que tiene poder para tomar las decisiones necesarias para alterar el nudo crítico y los actores que pueden apoyar la ejecución de la acción.

PLAN DE ACCIÓN

MÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLANMÓDULOS DE ACCIÓN DEL PLAN

7. PLAN DUAL DE ACCIÓN: OP y DOP (Cont.)

NIVEL DIRECTIVO

NIVEL OPERACIONAL

OPERACIÓN

ACCIÓN

SUBACCIONES

ACTIVIDADES Y TAREAS

MÓDULO DE DIRECCIÓN

MÓDULO GERENCIAL

SUBMÓDULO GERENCIALES

Productos Medibles en Dinero:bienes y servicios inversiones transferencias

Actos de Poder y Actos Cognitivos: hechos políticos Regulaciones Reorganizaciones Investigaciones Rediseños

Producto (lo producido con la combinación de

recursos)

Impacto:

políticoeconómicocognitivoorganizativocultural

Resultados

Operaciones

Exigen Recursos Económicos

(presupuestables)

No Exigen Recursos (aplicación de poder,

conocimiento, etc.

Recursos

LA INVERSIÓN ECONÓMICA ES APENAS UNTIPO DE PRODUCTO DE UNA OPERACIÓN:

8. EVALUACIÓN DE LAS OPERACIONES

9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESActividadesActividades

Son grupos de tareas necesarias para producir cierta parte del producto.

TareasTareas

Son los trabajos que deben ser realizados para construir cada parte delproducto de las operaciones.

ResponsablesResponsables

Son los individuos que están obligados a ejecutar las actividades y aprestar cuentas(I. De G.) por los productos y cumplimiento de plazos frenteal responsable de la operación.

PlazoPlazo

Es el tiempo o fecha de ejecución de la actividad y/o tarea.

CondicionesCondiciones

Se refieren a los pre-requisitos que deben cumplirse para viabilizar laejecución de la actividad y la obtención del producto esperado.

9. PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADESOpOp11:: Ampliación de la infraestructura en la sección termofijado.

AcciónAcción:: Construcción de salón de capacitación en la sección termofijado.

GerenteGerente:: Daniel Mendez – Director De R.H..

FechaFecha dede ElaboraciónElaboración:: 24 de Marzo de 2003.

Actividades/Tareas

1. Elaboración y aprobación del proyecto arquitectónico.

Responsable

María Posada

Plazo

4/03

Recursos

Financiero:50 Millones pesos yConocimien-tos de los constructores de la zona.

Producto

Un proyecto aprobado

Condiciones

Disponibi-lidad presupuestal

10. PRESUPUESTO DE LAS OPERACIONES

El plan debe ser presupuestado para conocer su costo y determinar lascontribuciones que cada quien debe hacer para ejecutarar lasoperaciones que exigen recursos financieros. Se debe indicar el montode recursos total y las fuentes de financiamiento propias y externas.

Operación

OP1: Ampliación de la infraestruc-tura y dotación de salones.

Recursos

80 millones pesos

Recursos Propios

60 millones

Recursos Externos

Fuente de Financiamiento

Crédito: 15 millones pesos

Generación Interna: 5 millones

Los actores tienen posiciones sobre el plan en suconjunto y sobre cada operación (distintos intereses,desconfianza, rivalidades, prejuicios, ceguera y lasparcelas de poder, etc.)

VALOR

Importancia del impacto de la operación para el grupo o actor:

Alto (A)

Medio (M)

Bajo (B)

MOTIVACIÓN

Expresa la combinación del interés y el valor:

Apoyo Fuerte (+A)

Rechazo Fuerte (-A)

Apoyo Débil (+B)

Rechazo Débil (-B)

INTERÉS

Posición de un grupo o una persona por una operación:

Apoyo (+) Rechazo (-) Indiferencia (0)Indiferencia táctica (00) Indiferencia porignorancia (000)

11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN

MatrizMatriz dede MotivacionesMotivaciones

La motivación combina el signo del interés con la calificación de laimportancia o valor. La motivación expresa la fuerza del deseo deactuar, pero puede no representar la capacidad o fuerza paraactuar, según ese deseo.

11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)

Actores

A1

OP1

+A

OP2

+A

OP3

+A

OP4

+A

DOP5

+A

A2

A3

A4

+A

+A

-A

+A

+A

+B

+M

-A

+A

+A

-A

+B

-A

+A +A

OP Apoyo del GerenteControl de Recursos Apoyo de Colegas

SISI SI

SI SINOOP2

OP1

11. ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL PLAN (Cont.)

RecursosRecursos CríticosCríticos parapara ProducirProducir laslas OpOp

Para controlar un problema se requiere tener poder de acción sobre lasvariables críticas, que permiten producir u obstaculizar la creación de lasoperaciones diseñadas para atacar los NC del árbol del problema.

LA SECUENCIA EN QUESE REALIZAN LASOPERACIONES INFLUYE EN LA

VIABILIDAD Y CALIDAD DEL PLAN El grupo debe pensar primero en la

peor trayectoria posible, comoestrategia torpe.

El análisis permitirá concebir unasecuencia de operaciones que abranuevas oportunidades.

12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA

12. CONSTRUCCIÓN DE LA TRAYECTORIA (Cont.)

Es necesario determinar el período de tiempo que necesitan las Op y Dop (elplan de acción) para alcanzar el resultado deseado, es decir, mudar latendencia negativa de los síntomas o descriptores y conducir a un resultadosatisfactorio con la mayor eficiencia posible.Pero sólo algunas trayectorias son posibles y viables. Es importante evaluarlas secuencias de operacionalización de las acciones del plan.

Op4: Aumento de un 4% en el presupuesto destinado a capacitación.

Op1: Ampliación de la infra-estrutura

Op2: Fortalecimiento del sistema financiero de la empresa.

Enero-Junio/2002 Julio-Diciembre/2002 Enero-Diciembre/2003

Período de Tiempo: 2 Años

Cada responsable de operación debe tener suficientepoder y responsabilidad

El responsable participa en el diseño de indicadores ycondiciones en que le serán exigidos los resultados.

El sistema es establecido previamente al acto deexigencia

Considera las circunstancias en que fue realizado elPlan.

Elevar la responsabilidad de ungrupo requiere un SISTEMA DEPETICIÓN Y RENDICIÓN DECUENTAS POR DESEMPEÑO, paraque cada compromiso sea exigible.

13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS

RESULTADOS PREVISTOS RESULTADOS OBTENIDOS CAUSAS

NOMBRE DEL RESPONSABLE:PERÍODO DE LA CUENTA: DESDE _______ HASTA _____________FECHA DE LA CUENTA: ____________

SUPUESTOS LETALES:

RESULTADOS PREVISTOS: CUMPLIDOS INCUMPLIDOS PARCIALES

DECISIONES: RESPONSABLE:

13. DISEÑO DEL SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS (Cont.)

PROVEEDORESCLIENTES

COMPETIDORES

NUESTRA UNIDAD

DE NEGOCIO

Àreas Potenciales para Invertir en SI/TI

F.C.E. Proveedores.¿Cómo los apoyamos?

F.C.E. Clientes.¿Cómo los apoyamos?

F.C.E. Competencia¿Cómo los Impedimos?

F.C.E. Nuestros.¿Areas criticas para

Invertir?

Los FCE y la Cadena de Valor

INICIO DEL PROYECTO

ANALISIS DENECESIDADES

EXTERNASClientes y

Proveedores TRANSICIONNuevos Procedimientos

Beneficios para la EmpresaInstalación Física

INTERNAS:Roles y Responsabilidades de

La EstructuraPersonas y Habilidades

Entorno, Cultura

TRABAJOS TECNICOSDiseño técnico

Construcción del SistemaIntegración y Verificación

REVISIONES VALIDACION ENTREGA DELSISTEMA

ESPECIFICACIONESDEL NEGOCIO

ESPECIFICACIONESDEL USUARIO

ACTIVIDADESDEL NEGOCIO

ACTIVIDADESTECNICAS

ACTIVIDADES TECNICASY EMPRESARIALES

EN EL DESARROLLO DESISTEMAS DE INFORMACION

HERRAMIENTAS

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP

MAPAS DE PROCESO Y DIAG. BLOQUE

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

ARBOLES DE DECISION

LA CADENA DE VALOR

Ciclo de Madurez de los ProductosCR

ECIM

. DEL

MER

CADO

-NEC

. DE

LIQU

IDEZ

CUOTA DEL MERCADO – GENERACION LIQUIDEZ

Bajo

Alto

Alto Bajo

SI.

Ciclo de Madurez de los ProductosTA

MAÑO

DEL

MER

CADO

NACIMIENTO CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

Tiempo

Declive

Aquí O>D, se conoce el mercado y lacompetencia. Max. Eficiencia en costos

para dar servicio a un mercado genérico.Información detallada de demanda,

rentabilidad de clientes y productos, control de costos, Inversiones

Crecimiento

D>O, estructuras en redes,alianzas dinámicas para diseño, fabricación,

comercialización de determinados productos.nuevos canales, relaciones clientes y prov.

Identificar y prever la demanda, servicio,acciones competencia. Serán de granimportancia antes de que el mercado

empiece a madurar.

Nacimiento

Productos nuevos tienen demanda Incierta y el mercado no esta biendefinido. Analizar necesidades y

expectativas de clientes, y cazar losatributos del producto con ellas.Información de Investigación de Mercados y desarrollo de Pdtos.

Madurez.

En los mercados maduros la rivalidad de lacompetencia es intensa y O>D. Objetivo ppales mantener la cuota de mercado, políticas de

precio agresivas, invertir en segmentar, optimizar K.deT., monitoreo del mercado,control y planes mas detallados, mayor

eficiencia y eficacia de los recursos.

Amenaza de los nuevos Entrantes:

¿Se pueden construir barreras

de entrada?

Poder de negociación de los Clientes:

¿Se puede reducir el poder de negociación de

los clientes?

Poder de negociación los Proveedores

¿Se puedeAlterar el poder de negociacion de los

Proveedores?

Rivalidad entre los competidores existentes:

¿Se pueden modificar las bases de la Competencia?

Analisís de las fuerzas competitivas de un sector (Segun porter)

Amenaza de los productoso servicios sustitut0os :

¿Se puede generar nuevos productos o

Servicios?

Costos de Ingeniería del Pdto

EstrategiaEstrategia

Diferenciación de Productos

Liderazgo enCostos

Importancia enLa Estrategia

Baja Alta

Ppto Flexible Control de Costos de fabricación Baja - F.C.E.

Análisis de Costos de Marketing F.C.E. Normal

Análisis de Costos de la Competencia Normal F.C.E.

Gestión de Calidad para decisiones de Precio F.C.E Normal

Indicadores de Gestión para Costos Normal F.C.E.

ProveedoresMateria Prima

Capital

Agentes y Distribuidores

Proveedores DirectosComponentes

Mano de ObraServicios

Mercado AMercado B

Mercado C

ConsumidoresFinales

Canales de distribuccionlocales

Canales de Distribución paraLa exportación

Información sobre valor y demandaInformación de coste y oferta

La unidad del negocio

Competidores

LA CADENA DE VALOR EXTERNA

Infraestructura de la empresaGestión de recursos humanosGestión de La tecnologíaComprasSistemas de información

La cadena de Valorgenérica

Logísticainterna

Operaci-ones Logística

externa

Comer-cializacióny ventas

Servicios

Asesoría jurídica, relaciones públicas

Personal, Finanzas y contabilidadGestión de la propiedadFinanzas y contabilidad

Sistemas de información

Cadena de valor para un distribuidor típico

de artículos de Consumo Masivo

Logística DistribuciónRecepciónCalidadInventarios

ComprasPedidos Contratos Proveed. pagos

E. CcialMezcla de ProductosDistr. de planta4 P`s

Log. Interna Ptos VentaPedidosControl InventariosLiquidez

Atención ClienteServiciosfinancierosGarantiaEntregasReclamos

Identificar actividades que generanValor añadido en cuantoA proveedores y clientes

Y en relación con la competencia

Proveedoresfabricantes

importadores

ClientesConsumidoresPequeños contratistas

EVALUACION DE LA CADENA DE VALOR INTERNA

Se requiere identificar los procesos de la empresa y la formaen que fluye por ellos la información y los insumos, estosupone un análisis de entradas, de las etapas del procesoaplicadas a esas entradas, y de las salidas resultantes

ANALISIS DEL PROCESO

ANALISIS DE LA ENTIDAD

Se trata de identificar la forma en que se estructura lainformación, permite profundizar en los procesos actuales yrevela lo que realmente hace la organización. Conlleva unanálisis de los bloques básicos (Entidades), con que estaconstruida y sobre las que se basa el negocio.

EVALUACION DE LA CADENA DE VALOR INTERNAANALISIS DE LA ENTIDAD

Proporciona un modelo genérico de la información querequiere la empresa. En general existen 6 áreas sobre las quenecesitamos información

El Mercado

El Producto o Servicios

Los Inputs a Obtener

Los Recursos Corporativos

El Rendimiento de la empresa

Los Procesos Corporativos

SISTEMAS DE GESTION

SISTEMAS DE COMERCIALIZACION

SISTEMAS CONTABLESMAYOR DE COMPRAS MAYOR DE VENTAS

Nuevos Contratos

COMPRAS INVENTARIO SISTEMAS INFORMATICOSCOMERCIALES VENTAS

Información deNuevos Pedidos

Información deMcias recibidas

Actualizaciones varias

Etiquetas lateralesMaterial de promoció

tesoreria Análisis deventas

EMISIONCENTRA-LIZADA DEPEDIDOS

RECEP-CION DE

MCIAS

ENVIO DEMCIAS AALMACEN

RECEP-CION DE MCIAS ENALMACEN

EMISIONDE PEDI-DOS RE-

GULARES

COMPRO-BACIONDE MER-CANCIAS SELEC-

CION DEMERCAN-

CIASAREA DE

SERVICIOSDE VENTAS

CONTRATOS

CLIENTE

ZONA DE VENTAS

Mercancias enexposición

ENTRADA DE MERCANCIAS

PROVEE-DOR

(DIRECTO EINDORECTO) ALMACEN

Mercancias pedidas

Entregas directas

Mercancias recibidas

Necesidadesde mercancia

Mercancias enviadas

Mercancias almacenadas

Mcias vendidas

Necesidades dereaprovisiobamiento

Mercancias elegidas por

el cliente

Compra de Mcias

Informaciónde ptos de ventasNuevos

PedidosPlanes deCompra


Mercancias enviadasNecesidades

de stock

Pedidos cotejados

Información De contrato Nuevos pedidos

centralizados

Pedidos deReaprovisiona

miento


Precios ydisponibilidad

pagos

facturas

MAPA DE PROCESO PARA UN MINORISTA

CondicionesEconomicasCompetencia

FactoresPoliticos población

Recursos deEfectivo Utilidad

Depreciaciónde acciones

Estadisticasde inventarios

planeacion estrategica

Estadisticasde ventas

EstadoP & L

Pronóstico

Pedido de compras

GastosTarjetas de

Corto tiempo

Factura depedido

DocumentoPara recoger

Factura delvendedor

Requeri-Mientos netos

ProgramacionDe Producción

Informe de Diferencias

deproducción

Cuenta delmaterial

Informes deControl de

calidad

Recibo

Gastos

Control Tiem.Trabajo en

proceso

Paquete detrabajo

Informe de mantenimiento

Subsistema demercadotecnia

Plan de utilidadesGastos de capitalPresupuestos de

Programacióncompensación

Subsistema deContabilidad

financiera

Subsistema deControl deInventarios

Subsistema deprogramación

Producción

Subsistema deIngenieria e

Investigación

Subsistema deTransporte

Subsistema deControl demateriales

Subsistema deProcesamiento

de Pedidos

Subsistema deGeneración derequerimentos

Subsistema deControl de

calidad

Subsistema decompras

Subsistema deControl deproducción

Subsistemas demantenimiento

VentasPedido del

almacén

Almacen deventas

Subsistema de

Control deVentas

El

Concepto

De

Sistema

De

Informacion

Fabrica - Bodega

ESTUDIO DE MERCADO

1

ESTUDIO ADMINISTRATIVO

3

ESTUDIO FINANCIERO

2

ESTUDIO TECNICO

5

ESTUDIO LEGAL

4

PROYECTOSUSUARIO

Ingreso Identificación del proyecto

USUARIO

USUARIO

Identificacion de variables

Describción del capital de

trabajo

EMPLEADOS

VARIABLES

USUARIODescripcion del Proceso

USUARIO

Identificación del marco

legal

DIAGRAMA GENERAL (NIVEL 1)

PRODUCTOS

PROVEEDORES

Ingreso Datos Fiancieros

COMPETENCIA

INVENTARIO

Instalaciones, equipo,

personal

Recursos financieros

INSUMOS

MONEDA

GASTOS ADMON

COSTOS Y GASTOS

ESTUDIO ECONOMICO

1.1

NIVEL 2: ESTUDIO MERCADO

USUARIO

Identificación Productos

CREARPRONOSTICO

DE VENTAS

1.2

VARIABLES

Identificación de moneda

Horizontede planificación

USUARIOPronostico de ventasPRODUCTOS

Información Plan de

Negocios

Definición de variables

MONEDA

MONEDAGENERAR

INFORME DECOSTOS

5.3

Identificación Proyecto

NIVEL 3: HORIZONTE DE PLANIFICACION

CREAR FASE DE

PRE-INVERSION

1.1.1

USUARIO

USUARIOCREAR

PRONOSTICO DE VENTAS

1.2

Definir datos de fase de construccion

CREAR FASE DE

PRODUCCION

1.1.2

CREAR ESTRUCTURA

DE PLANIFICACION

1.1.3

Modificar datosFase de Produccion

Modificar datosEstructura de planificación

Datos Fase de Inicio

Datos Fase de terminacion

Datos Fase de Produccion

Datos Fase de construccion

A1 : equipos para Menos-20.000 Uds.A2 : equipos para 20.001-50.000 Uds.A3 : equipos para 50.001-80.000 Uds.E1: La empresa tiene buena aceptaciónE2: La empresa tiene baja aceptación

Elaborar el análisis si tiene la posibilidad de Contratar un estudio acerca del comportamientodel mercado en general de la empresa,dondeObtiene : P(W1/E1)=.80, P(W1/E2)=.30

P(W2/E1)=.20, P(W2/E2)=.70

Wi/Ej E1 E2

W1 0.80 0.30

W2 0.20 0.70

P(Ej) 0.40 0.60

Una empresa esta analizando la capacidad de sus equipos de producción para satisfacer la demanda en los próximos 5 años, la decisión depende de las condiciones del mercado y evaluando las utilidades marginales para cada

alternativa tecnológica (después de descontar los FdeC), encontro:

Wi/Ej E1 E2 P(wi)

W1 0.32 0.18 0.50

W2 0.08 0.42 0.50

P(Ej) 0.40 0.60 1.0

P(Wi/Ej)

P(Wi^Ej) = P(Ej)P(Wi/Ej)P(Wi^Ej) = P(Ej)P(Wi/Ej)

T.Bayes=P(E/W)=P(E^W)/P(W) y P(W)=ZP(Ej)*P(Wi/Ej)

Evet/Alt. A3 A2 A1 Pi

E1 200 150 100 .40E2 -20 20 60 .60Arboles de Decisión

76

200P(E1)=.40

P(E2)=.60

P(E1)=.40

P(E1)=.40

P(E2)=.60

P(E2)=.60

-20

150

20

100

60

A1 68

A2 72

A3 76

76

76

Sin InformaciónAdicional

120.8

200P(E1/w1)=.64

P(E2/w1)=.36

P(E1/w1)=.64

P(E1/w1)=.64

P(E2/w1)=.36

P(E2/w1)=.36

-20

150

20

100

60

66.4

200P(E1/w2)=.16

P(E2/w2)=.84

P(E1/w2)=.16

P(E1/w2)=.16

P(E2/w)=.84

P(E2/w2)=.84

-20

150

20

100

60

P(w1)=.50

P(w2)=.50

A1 120.8

A2 103.2

A3 85.6

93.6

93.6

Con InformaciónAdicional

Sin InformaciónAdicional

A1 15.2

A2 40.8

A3 66.476

La quinta disciplina de Peter Senge

“Nuestras dudas son Traidoras y nos hacen perder el bien que a

menudo pudiéramos alcanzar,

por el temor a intentarlo”

1. Dominio Personal 2. Modelos Mentales 3. Visión Compartida 4. Trabajo en Equipo 5. Pensamiento Sistémico

La quinta disciplina

Esta disciplina nos ayuda a pensar en

términos de sistemas.

Se nos enseña a aislar los elementos que integran la realidad, asignando siempre una causa a cada efecto en

cadenas más o menos complejas.

tomemos el caso de un niño que lanza una piedra y rompe

un vidrio

¿Por qué se rompió el vidrio?

Respuesta : Porque el niño tiro la piedra.

“Pensamiento lineal".

En un extremo la causa

y en el opuesto el efecto.

La quinta disciplina Generar el Pensamiento Sistémico

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva

de las situaciones que vivimos

Con el objeto de identificar las

interrelaciones en lugar

de asociarlas a cadenas lineales

de causa - efecto.

Es necesario ver

los procesos de cambio

que se generan, en vez de las imágenes instantáneas

que se producen.

Conjunto de partes en constante interacción

(interdependencia de las partes)

en un todo sinérgico(el todo es mayor que la suma de sus partes)

orientado hacia determinados propósitos(comportamiento teleológico, es decir orientado hacia los fines)

y en permanente relación de interdependencia con el ambiente externo

(doble capacidad de influenciar el medio externo y de ser influenciado por el)

Sistemas Abiertos

La adaptación es un proceso contínuo de aprendizaje y autoorganización

Sistemas Abiertos

Entradas

Información Energía Recursos Materiales

Salidas

Información Energía Recursos Materiales

Transformación o procesamiento

Ambi ente

Ambi ente

Retroalimentación Feedback

Postalimentación Feed Forward

1. Seleccionar el problema/oportunidad

2- Definir las causas

3- Análisis de los efectos o consecuencias

4- Identificar y cuantificar los descriptores

5- Definir los Objetivos Eficacia y Eficiencia

6-Propuesta de Alternativas

7-Definir Producto, Servicio

Esquema de Marco LógicoEsquema de Marco Lógico


Causa Efecto Descriptor

Se debe a....Se debe a....

Impacta en...Impacta en...

--AltoAlto

--MedioMedio

--Bajo Bajo

Se verifica por...Se verifica por...

8. Actividades – Priorización – Act. criticas

9- Definir las Metas

10 – Indicadores de Gestión

11- Identificar y cuantificar los Recursos

12- Determinar tiempos y Costos

13 – Asignar responsabilidades

1414-- Retroalimentación, Comunicación y Control siempreRetroalimentación, Comunicación y Control siempre


gerencia proyectos

Business

areas areas

pptoy pronosticos

mezcla pdtosestrategia

cmo fijamos

ppto por pdto

del proyectotasa

estrategiasfuncionalesnivel

cunto deberamos