1. Personalo vadybos samprata Personalo vadyba – tai visuma tarpusavyje susijusių veiksmų ir sprendimų darbuotojų atžvilgiu, įgalinančių įgyvendinti organizacijos tikslus ir patenkinti organizacijos dirbančiųjų poreikius.

(Tai visuma veiksmų ir sprendimų darbuotojų atžvilgiu, padedančių įgyvendinti organizacijos tikslus ir patenkinti darbuotoju poreikius.)Personalo vadybos tikslas – aprūpinti organizaciją tinkamos kokybės žmogiškaisiais ištekliais, siekiant ne tik efektyvaus darbuotojų panaudojimo, bet ir garantuojant darbuotojams fizinį, teisinį, socialinį bei psichologinį saugumą darbe bei kuo didesnį pasitenkinimą darbu ir gyvenimo kokybę.

Galima teigti, kad personalo vadyba gali būti suprantama kaip: Mokslas apie personalo valdymą; Viena iš vadybos funkcijų; Procedūra (procesas), kurios paskirtis aprūpinti organizaciją tinkamais žmonėmis tinkamu laiku;

2. Personalo vadybos ir žmogiškųjų išteklių valdymo sąvokų palyginimas

Žmogiškųjų išteklių valdymo sąvoka, lyginant ją su personalo vadybos sąvoka, yra nusakoma (Storey, 1989):

stipresnis žmogiškųjų išteklių ryšys su bendrąja organizacijos strategija; didesnė darbuotojų atsidavimo organizacijos tikslams, o ne tik jų atliekamoms funkcijoms,

reikšmė; sisteminis požiūris į organizacijos vykdomą veiklą darbuotojų valdymo srityje; žmonių vadybos svorio centro perkėlimas nuo personalo vadybininko prie linijinio vadovo.

3. Personalo vadybos procesas organizacijoje Personalo poreikio planavimas• Personalo paieška ir parinkimas• Personalo atranka ir priėmimas į darbą • Darbuotojų adaptacija ir darbo saugos garantavimas • Personalo ugdymas, personalo mokymas, kvalifikacijos tobulinimas ir kompetencijų lavinimas, personalo vertinimas, karjeros planavimas bei valdymas • Pareigų paaukštinimas, perkėlimas, pareigų pažeminimas ir atleidimas iš darbo. • Tarp keturių paskutiniųjų įsiterpia ir personalo galimybių realizavimas, tinkamas

4. Personalo tarnybų specialistų, atliekančių personalo organizavimo funkcijas, veiksmai (funkcijos)

Personalo tarnybų funkcijos įstaigos vidujePersonalo tarnybų funkcijos įstaigos išorėje

5. Strateginis, operatyvinis ir administracinis personalo vadybos vaidmuo Strateginis: Bendras vaizdas, orientacija į ateitįOrganizacijos restruktūrizavimo planavimas

Pagalba organizacijai tvarkantis su pokyčiais Personalo planavimą Atlyginimų sistemų ir veiklos valdymo strategijų vystymą Planavimą, susijusį su įmonių apsijungimais, skilimais

Operatyvinis: Kasdieniniai iššūkiai Naujų darbuotojų paieška Orientavimo ir mokymo programų vystymas Darbuotojų problemų ir skundų nagrinėjimas bei sprendimas Pagalba linijiniams vadovams sprendžiant personalo valdymo klausimus Atlyginimų ir veiklos valdymo sistemų diegimas Komunikacijos užtikrinimas

Administracinis: Teisinis atitikimas ir registravimas Planų sudarymas Ataskaitų pildymas Priedų prie atlyginimų administravimas Personalo dokumentacijos vedimas

6. Personalo (žmogiškųjų išteklių) valdymo ir organizacijos veiklos rezultatų ryšys

Žmogiškųjų išteklių valdymas turi teigiamą poveikį organizacijos rezultatams (pvz. pelningumui)Žmogiškųjų išteklių valdymo elementai, pozityviausiai siejami su rezultatais

Mokymas, Atlygis, Darbuotoju dalyvavimas Žmogiškųjų išteklių praktiku deriniai

Atlygis ir darbuotoju dalyvavimas taip pat turi didžiausią neigiamą ryšį su veiklos rezultatais.

Laikoma, jog tam tikri žmogiškųjų išteklių valdymo praktikų deriniai, ypač jei jie yra ištobulinti ir modifikuoti, gali kokybiškai pagerinti organizacinius rezultatus.Išskiriami trys veiksniai ,praktikos:

Amortizatoriai (gamyklos adaptuoto lankstumo laipsnis), Darbo sistema (darbo organizavimas, papildantis lankstumą), Žmogiškųjų išteklių valdymo politikos (žmogiškųjų ištekliu valdymo praktikos,

papildančios lankstumą).

Kai praktikos naudojamos kartu, o ne atskirai, arba tik dėl specifinio rezultato gali buti pasiekti aukštesnirezultatai.

Žmogiškųjų išteklių valdymo veiklų, rezultatų ir verslo rezultatų ryšys (Paauwe, Richardson 1997)

7. Įvairių vadybos teorijų požiūris į personalo vadybą [Paskaitų ir seminarų medžiaga]

8. Požiūrio į personalą (žmogiškuosius išteklius) ir jo valdymo strategiją stadijos: asmens ir darbo atitikimo stadija, sisteminio atitikimo stadija (vidinės ir išorinės atitikties koncepcijos), konkurencinio potencialo stadija Asmens ir darbo atlikimo stadija:

Faktiškai daugumoje didelių organizacijų XXa. pradžioje egzistavusi žmogiškųjų išteklių strategija buvo nukreipta į darbuotojo ir darbo suderinimą. Buvo siekiama darbo santykių stabilumo, efektyvumo, produktyvumo per darbų pasidalijimą, specializaciją ir darbo standartizaciją.

Buvo siekiama projektuoti tokius darbus, kad dauguma darbuotojų juos galėtų atlikti su minimaliomis pastangų ir laiko sąnaudomis, ir, kad esant reikalui, darbuotojus būtų galima pakeisti vienus kitais. Analitiniai metodai, siejami su mokslinės vadybos teorijomis, dominavo daugumoje žmogiškųjų išteklių valdymo veiklų: buvos siekiama suskaidyti įvairias darbuotojų vykdomas užduotis, pareigas ir atsakomybes bei susieti jas su darbuotojų žiniomis, įgūdžiais ir gebėjimais.

Sisteminio atlikimo stadija

Antroje praėjusiojo amžiaus pusėje, intensyvėjant pokyčiams, organizacijoms iškilo nauji iššūkiai, susiję su pasauline konkurencija, diversifikacija, visuotine kokybės vadyba. Taigi, be žmogiškųjų išteklių analizės ir skaidymo į atskirus elementus, mokslininkai pradėjo domėtis tuo, kaip atskiros žmogiškųjų išteklių sistemos dalys atitinka viena kitą, jie ieškojo būdų kaip sukurti labiau pagrįstą ir labiau integruotą sistemą organizacijoje, skirtą darbuotojų valdymui. L. Baird ir I.Meshoulam (1988) įvardijo dvi pagrindines tyrimų ir praktikos problemas, susijusias su žmogiškųjų išteklių strategijos esme: vidinę ir išorinę atitiktį. Vidinės atitikties koncepcija (kartais dar įvardijama kaip horizontalios atitikties koncepcija) apibrėžia ir nustato, kaip atskiri žmogiškųjų išteklių komponentai organizacijoje dera, sustiprina ir papildo vieni kitus. Vadovaujantis šia koncepcija darome prielaidą, kad atskiri žmogiškųjų išteklių valdymo elementai turi reikšmingos įtakos vieni kitiems. Taigi, šiuo atveju ne atskirų tarpusavyje nesiejamų žmogiškųjų išteklių valdymo veiklų vykdymas, arba kitaip tariant „universaliai geromis praktikomis“ laikomų praktikų taikymas, bet žmogiškųjų išteklių kaip tarpusavyje susijusių elementų ir veiklų sistemos valdymas yra laikytinas žmogiškųjų išteklių strategijos pagrindu.

Konkurencinio potencialo stadija

Nauji XXIa. iššūkiai organizacijų aplinkoje sukūrė poreikį iš naujo įvertinti žmogiškųjų išteklių strategiją ir jos statusą bendros organizacijos strategijos kontekste. Naujos globalios konkurencijos sąlygos kaip konkurencinį organizacijų pranašumą iškėlė žiniomis grįstą organizacijos turtą ir procesus, kuriais remiasi organizacijos mokymasis bei inovacijos.Taigi, naujai besiformuojanti žmogiškųjų išteklių kaip konkurencinio potencialo koncepcija teigia, kad žmogiškieji ištekliai ne visada gali ir turi būti laikomi strateginio planavimo rezultatu, tačiau priešingai, vis dažniau pats strateginis planavimas remiasi tais gebėjimais ir tuo potencialu, kuriuo organizacija disponuoja per žmogiškuosius išteklius . Darbuotojų įgūdžiai, žinios ir gebėjimai yra vieni iš pačių svarbiausių organizacijos išskirtinių, sunkiai nukopijuojamų išteklių, kuriais galima remtis formuojant ir įgyvendinat strategiją. Kadangi žmonės gali mokytis ir adaptuotis, jie potencialiai yra savi-atsinaujinantis išteklius (Davenport ir Prusak, 1998; Nonaka ir Takeuchi, 1995). Kartu su kitomis organizacijų sistemomis ir technologijomis, žmonės sudaro organizacijų esminių kompetencijų (angl. core competencies) pagrindą.Taigi, šiuo atžvilgiu į žmogiškųjų išteklių strategiją galima žiūrėti kaip į kultivuojančia kompetencijas, organizacinę kultūrą ir tinkamą darbuotojų sudėtį, kurie ir sudaro organizacijos konkurencinio pranašumo ir gyvybingumo pagrindą.

9. Geriausios personalo (žmogiškųjų išteklių) valdymo praktikos Geriausių HRM praktikų (Pfeffer and Veiga (1999)):1. Pagrindinių darbuotojų saugumas2. Selektyvi samda.3. Komandinio darbo panaudojimas.4. Atlyginimo sistemos. 5. Veiklos vertinimas individualiame, komandiniame ir organizacijos lygmenyje. 6. Mokymų ir tobulinimosi galimybių suteikimas7. Plokštesnė organizacija ir statusų skirtumų mažinimas (simbolinis egalitarizmas). 8. Sklandi komunikacijos sistema ir dalijimasis informacija. 9. Galimybių pateikti skundus sudarymas. 10. Visiems aiškūs ir suprantami paaukštinimo kriterijai. 11. Organizacija - ir darbuotojų nuosavybė. 12. Darbuotojų įgalinimas. 13. Sudarymas galimybių žemesnes pareigas užimantiems darbuotojams išsakyti nuomonę ar pateikti

pasiūlymus darbuotojams užimantiems aukštesnes pareigas. 14. Rotacija.15. Galimybių daryti karjerą sudarymas.

10. Personalo planavimas ir paieška Personalo planavimas: Tai planų, kaip užpildyti ateityje atsirasiančias laisvas darbo vietas (pareigybes), sudarymo procesas, kuris yra grindžiamas: (1) ateityje atsirasiančių laisvų darbo vietų prognoze ir (2) sprendimu išorės ar vidaus kandidatai bus verbuojami į šias darbo vietas.

Personalo planavimas padeda Pritraukti reikiamus aukštos kvalifikacijos darbuotojus;

Sukurti aplinką, reikalaujančią pareigingumo, netoleruojančią netinkamo elgesio;

Kelti darbuotojų kvalifikacijos lygį;

Tobulinti organizacijos veiklą ir jos produktyvumą.

Personalo planavimo žingsniai:1. Apibrėžti misiją ir viziją2. Įvertinti aplinką3. Prognozuoti pasiūlą ir paklausą4. Inventorizuokite personalą5. Įgyvendinkite PV strategiją

Personalo paieška : verbavimas. Personalo paieška apibrėžiama kaip visuma veiksmų, kurie atliekami organizacijoje, norint patraukti į darbo vietas kandidatus, turinčius reikiamų gebėjimų organizacijos tikslams siekti. Pagrindiniai išoriniai veiksniai, kurių įtaka reikšminga darbuotojų paieškos procesui, yra šie:

1) darbo santykių reguliavimo teisinė bazė;

2) padėtis darbo rinkoje (darbo jėgos pasiūlos ir paklausos santykis);

3) ekonominės konkurencijos sąlygos;

4) profsąjungos;

5) darbo jėgos sudėtis.

Pagrindiniai vidiniai veiksniai, lemiantys paieškos procesą, yra šie:1) organizacijos veiklos rūšis; 2) organizacijos tikslai; 3) produkcijos ir paslaugų apimtys arba struktūriniai pokyčiai; 4) techninis lygis; 5) organizacinis lygis; 6) darbo našumas;7) organizacijos valdymo stilius; 8) darbuotojo kategorija, kurios ieškoma; 9) organizacijos įvaizdis.

Pagrindiniai personalo paieškos būdai:1. Pačios organizacijos savarankiškai organizuojamas ir atliekamas darbuotojų paieškos procesas, kai atsakomybę už tai prisiima vadovai arba organizacijos žmogiškųjų išteklių padalinys.

2. Konsultacinių įmonių (darbuotoju paieškos ir atrankos kompanijų) organizuojamas ir atliekamas paieškos procesas, kai ieškanti nauju darbuotoju organizacija naudojasi jų teikiamomis paslaugomis.Isskiriami du paieškos šaltiniai:

Vidiniai šaltiniai (kai ieškoma kandidato tarp esamu darbuotoju);

Išoriniai šaltiniai (kai kandidatų ieškoma už organizacijos ribų).

Ieškant kandidatų už organizacijos ribų, dažniausiai naudojami tokie pagrindiniai išoriniai šaltiniai: Esamų darbuotojų, draugų ir pažįstamų rekomendacijos;

Reklama laikraščiuose ir specialiuose leidiniuose;

Reklama internete;

Paieškos ir atrankos įmonės;

Aukštosios mokyklos, t. y. universitetai ir neuniversitetinės mokyklos;

Darbo birža.

Ieškant darbuotojų gali būti naudojami ir kiti šaltiniai: Nemokamai platinami reklaminiai lankstinukai,

Reklama viešose vietose (pvz., lauko skelbimai),

Organizuojamos atvirų durų dienos,

Organizuojamos vasaros praktikos,

Kitų organizacijų darbuotojų perviliojimas ir darbuotojų nuoma.

11. Personalo atranka, testavimas ir interviu; atrankos metodų efektyvumo vertinimas Atranka:Atranka apibrėžiama kaip procesas (visuma veiksmų), kurio metu iš turimų kandidatų į tam tikrą darbo vietą atrenkamas pats tinkamiausias. Pagrindinis atrankos tikslas – rasti tam tikrai darbo vietai, tam tikrai darbų grupei bei komandai tinkamiausią kandidatą.

Atrankos proceso etapai: Įdarbinimo anketos užpildymas ir CV analizė. Pradinis „rūšiavimo“ pokalbis. Testavimas. Tyrimas „už nugaros“. Išsamus atrankos pokalbis (interviu). Fizinis patikrinimas. Darbo pasiūlymas.

Intervių rūšys: Nestruktūrizuotas interviu (užduodami iš anksto nenumatyti klausimai); Struktūrizuotas interviu (klausimai ir netgi atsakymai iš anksto apibrėžti); Situaciniai interviu (sutelkiamas dėmesys į kandidato gebėjimą prognozuoti savo poelgius

konkrečiose situacijose); Poelgių analizės interviu (kandidatų klausiama, kaip jie elgėsi tam tikroje situacijoje praeityje).

Interviu vedimo klaidos

Skubotas įvertinimas; Neigiamas nusiteikimas; Darbo neišmanymas; Būtinumas pasamdyti; Kandidatų eiliškumo klaida; Neverbalinio elgesio įtaka.

Pagal vedima interviu skirstoma į:

Individualus interviu; Grupiniai interviu.

Testavimas: Padeda įvertinti pareiškėjo asmenybę, darbo įgūdžius ir gebėjimą mokytis darbe. Gali būti naudojama kompiuterinė testavimo programinė įranga.

Naudojamų testų tipai Motorinių ir fizinių gebėjimų testai (darbo atlikimo tikslumo ir reakcijos greičio įvertinimas). Asmenybės ir interesų testai (bendravimo gebėjimų ir motyvacijos įvertinimas). Žinių testai (profesinių žinių ir įgūdžių įvertinimas). Intelekto ir gebėjimų testai. Emocinio intelekto, arba emocinės kompetencijos, testai (atsparumo stresui, gebėjimo priimti

sprendimus bei atpažinti savo ir kitu emocijas įvertinimas).

Sudarykite 10 esminių interviu klausimų sąrašą. (STIPRIAI KEISTI ESANT REIKALUI)

1. Ką žinote apie mūsų įmonę (veiklos sritį)? Kokius žinote artimiausius įmonės konkurentus?2. Kodėl norėtumėte dirbti pas mus?3. Kokia, jūsų nuomone, yra ideali įmonė / idealus darbas?4. Trumpai papasakokite apie save5. Kokios yra jūsų stipriosios savybės?6. Kokios jūsų silpnosios savybės?7. Ką jums patinka veikti?8. Kokių turite svajonių? Pateikite pavyzdžių.9. Kas jus motyvuoja daug ir gerai dirbti? Kas – demotyvuoja?10. Kodėl mes turėtume pasirinkti jus?

12. Personalo adaptacija Adaptacija yra testinis procesas, kuris prasideda isidarbinant ir trunka visa laika, kol darbuotojas dirba organizacijoje. Šiame procese dalyvauja ne tik naujas darbuotojas, bet ir visa organizacija. Jei diegiamos naujovės, darbuotojai turi adaptuotis prie nauju darbo metodu, naujo vadovavimo stiliaus, naujos darbo rezultatu vertinimo sistemos ir t. t.

Adaptacijos tikslai:

Nurodyti ,kada ir kaip turi buti atliktos tam tikros užduotys; Kontroliuoti, kad butu laikomasi užduočių atlikimo terminu bei pagrindiniu reikalavimų; Sudaryti galimybes nukrypimams nuo terminu bei reikalavimų pašalinti; Padėti naujiems darbuotojams greičiau prisitaikyti prie kolektyvo (Sakalas 1998).

Pagal šiuos tikslus išskiriamos dvi adaptacijos formos: Profesinė Socialinė.

Profesinė adaptacija – tai profesinių įgūdžių bei gebėjimu perėmimas, profesijai aktualių asmeninių savybių ugdymas, siekiant suformuoti teigiama darbuotojo požiūrį į savo profesiją, padidinti motyvaciją

dirbti bei palengvinti asmens identifikaciją su konkrečia profesine veikla. Naujo darbuotojo požiūriu profesine adaptacija siekiama padėti suvokti naują profesinį vaidmenį.Socialinė adaptacija – socialinių psichologinių organizacijos ypatumu perėmimas, prisitaikymas prie organizacijoje egzistuojančių santykių sistemos. Jai būdingi pozityvus santykiai su kitais darbuotojais bei naujo darbuotojo įsiliejimas į organizaciją su visomis jos tradicijomis, gyvenimo normomis bei vertybinėmis orientacijomis.

A.Šadrakov adaptaciją skirsto į keturis etapus: Naujoko pasiruošimo lygio įvertinimas Orientacija Veiksminga adaptacija Funkcionavimas

13. Darbo analizės samprata, paskirtis ir darbo analizės metodai Samprata:Tai procedūra, skirta organizacijoje vykdomų darbų pobūdžio ir darbuotojų, kurie turi būti pasamdyti jiems atlikti, savybių apibrėžimui.

Paskirtis: Darbo aprašymui (apibūdinti darbo reikalavimus) Darbo specifikacijai (atsakyti į klausimą, kokius žmones darbui reikėtų samdyti)

Metodai: INTERVIU:

1. Individualūs interviu – su kiekvienu darbuotoju atskirai.2. Grupiniai interviu – kai kalbamasi su grupe tą patį darbą dirbančių darbuotojų.3. Interviu su tiesioginiais vadovais – kai kalbamasi su vienu ar keliais vadovais, gerai

išmanančiais analizuojamą darbą. KLAUSIMYNAI STEBĖJIMAS VEIKLOS ŽURNALAI IR DIENYNAI PAREIGYBĖS ANALIZĖS KLAUSIMYNAS KITI DARBO ANALIZĖS METODAI (Kritinių įvykių metodas)

14. Darbo aprašymas ir specifikacija Darbo aprašymas – tai rašytinis dokumentas, nurodantis, ką privalo daryti tam tikrą darbą dirbantis asmuo, kaip privalo tai daryti ir kokiomis sąlygomis.Darbo specifikacija - Ji parodo, kokius žmones reikia verbuoti konkrečiam darbui ir kokios jų savybės turi būti tikrinamos. Darbo specifikacija gali būti darbo aprašymo dalis.

Darbo aprašymo informacijos rūšys: Darbo identifikavimas – nurodomas pareigybės (darbo) pavadinimas

Darbo reziumė – darbo tikslas ir esmės apibūdinimas išvardijant pagrindines šio darbo funkcijas ar veiklos rūšis

Valdžia – apibūdinama konkrečias pareigas turinčio asmens valdžia

Ryšiai – nurodomas pareigybę užimančio asmens ryšiai su kitais asmenimis organizacijos viduje ir už jos ribų

Pareigos ir atsakomybė – tai darbo aprašymo pagrindas, joje išsamiai išvardytos visos su darbu susijusios pareigos ir atsakomybė

Darbo standartai – nurodoma, kokių standartų tikimasi iš darbuotojo, vykdančio pagrindines darbo aprašyme išvardytas pareigas

Darbo sąlygos ir fizinė aplinka – išvardijamos bendrosios darbo sąlygos

15. Darbuotojų vertinimas ir kompetencijų valdymas

Darbuotojų vertinimas – tai darbuotojo dabartinės ar ankstesnės veikos lygio vertinimas pagal tam tikrus darbo atlikimo standartus.Vertinimo tipai: Diagnostinis,formuojamasis,suminis.Vertinimo kriterijai: Specialybės(profesinės žinios),darbštumas,elgsena su bendradarbiais,patikimumas,darbo kokybė,apkrovimas,savęs pateikimas,darbo tempas,atsakomybė.

Vertinimas reikalingas dėl:• Paaukštinimo, karjeros planavimo, pažeminimo pareigose, atleidimo iš pareigų, atlyginimo

klausimai.

• Grįžtamasis ryšys dėl darbo kokybės gerinimo.

• Įgalina sudaryti planą, kaip šalinti trūkumus ir įtvirtinti privalumus.

• Mokymosi poreikių nustatymas.

Kas vertina: vadovai ,vertinimo komitetai, kolegos ,klientai ,savęs vertinimas , 360 vertinimas.

Dažniausi vertinimo kriterijai:

Vertinimo metodai:1. Grafinės vertinimų skalės metodas2. Alternatyvus rangavimas3. Porinio palyginimo metodas4. Priverstinio suskirstymo metodas5. Kritinių įvykių metodas6. Su poelgiais susijusios vertinimo skalės7. Tikslinio valdymo metodas.8. Kompiuterizuotas darbo atlikimo vertinimas.9. Elektroninis darbuotojo stebėjimas10. Vertinimo interviu ir vertinimo testai

Kompetencija akcentuojama kaip gebėjimas, kurio reikalauja tam tikra užimama pareigybė.Kompetencija suprantama kaip klausimu ar reiškiniu sritis, kuria kas gerai išmano; darbuotoju ar įstaigos veikimo sritis ir įgaliojimų apimtis.

Kompetencijų rūšys:– Profesinė kompetencija – žinios ir įgūdžiai, susiję su specifine darbuotojo darbo sritimi, taip pat tai yra visos kasdienėje veikloje taikomos savybės, sugebėjimai ir patirtis (pvz., specifinės profesinės žinios, specifinės srities procedurų žinojimas, produktų ir paslaugų detalus žinojimas).– Socialinė kompetencija – gebėjimas bendrauti su kitais žmonėmis (taip pat gebėjimas dirbti komandoje).– Asmeninė kompetencija – gebėjimas pažinti, analizuoti, tobulinti asmenines savybes, mokytis iš patirties, mastymo gebėjimai, analizė, gebėjimas rasti sprendimus sudėtingose situacijose.

16. Darbuotojų mokymas ir ugdymas

Plačiąja prasme ugdymas gali buti apibrėžtas kaip organizuota veikla, kurioje darbuotojas įgyja patyrimo, žinių, geba išreikšti save bei kurti. Siaurąja prasme ugdymas apibudinamas kaip darbuotoju poreikio, vertinimo, mokymo ir karjeros planavimas. Ugdymas siaurąja prasme dažnai vadinamas mokymu ir apibrėžiamas kaip organizacijos poreikių, kurie atsiranda esant nepakankamai darbuotojų kompetencijai tam tikram darbui atlikti, patenkinimas. Įmonės sprendimus mokyti darbuotojus veikia daugelis veiksniu:

Darbuotojų rezultatų didinimas; Darbo jėgos adaptyvumo ir lankstumo tobulinimas; Investavimas į naujas technologijas; Naujos darbo praktikos adaptavimas ir sudėtingesnių žmogiškųjų išteklių valdymo sistemų diegimas; Verslo strategijos pokyčiai.

Žmogiškųjų išteklių ugdymo koncepcija (šiuolaikinė) - darbuotojai ugdomi tikslingai naudojant unikalias žmogiškojo kapitalo savybes užtikrinant nuolatinį organizacijos konkurencinio pranašumo formavimą ir palaikymą. Žmogiškųjų išteklių ugdymo sistema – tai ugdymo elementai, integruoti į bendrą organizacijos strateginį valdymą bei turintys tikslą palaikyti konkurencinį organizacijos pranašumą. Ši sistema padeda tiksliau nustatyti darbuotojų mokymo poreikius, sudaryti mokymo planus, efektyviai juos vykdyti ir įvertinti mokymų efektyvumą.Kryptingai organizuojama ugdymo sistema padeda efektyviau veikti kitoms žmogiškųjų išteklių valdymo priemonėms, kartu didėja nauda organizacijai.

17. Darbuotojų motyvavimas ir rezultatų valdymas

Motyvavimo priemonės

Motyvacija – energija veikianti individo veiklą bei metodai motyvacijai didinti.Motyvacija galima apibudinti trimis pagrindiniais aspektais:

motyvacija orientuota į tikslą, motyvacija priklauso nuo aplinkos, motyvacija pabrėžia tikslų siekimą ir suprantama kaip procesas.

Visi motyvaciniai veiksniai tarpusavyje susiję ir veikia vienas kitą. Kadangi darbuotojo motyvacija yra sudėtingą (vidinė ir išorinė), tai skirtingos motyvavimo priemonės veikia skirtingas darbuotojo motyvacijos dalis. Išorine motyvacija labiau lemia materialinės motyvavimo priemonės, o vidine – psichologinės. Vadovams motyvuojant darbuotoją svarbu išlaikyti balansą tarp vidinės ir išorinės darbuotojo motyvacijos, todėl būtina atsižvelgti i motyvaciją lemiančius veiksnius.

Pagrindinės klasikinės motyvacijos teorijos, minimos tiek vadybos, tiek psichologijos autorių darbuose, yra A. Maslow poreikiu hierarchijos modelis, D. MacClelland pasiekimu motyvacijos teorija ir F. Hercberg dvieju veiksniu teorija.

Motyvaciją nulemia: Darbo rezultatai (pasekmės) (užmokestis, paaukštinimas, perkėlimas į kitas pareigas, atleidimas iš

darbo ir kt.).

Valentingumas susijęs su noro pasiekti rezultatą, gauti atlygį

Instrumentalumas išreiškia darbuotojo įsitikinimą, kad po darbo atlikimo seks rezultatas

Lūkesčiai išreiškiami viltimi, kad į darbą įdėtos pastangos leis jį sėkmingai atlikti

18. Šiuolaikinė karjeros samprata ir šiuolaikinės karjeros koncepcijos Karjera – visą gyvenimą trunkanti asmeniui ir visuomenei reikšmingų asmens mokymosi, saviraiškos ir darbo patirčių sekaKarjeros valdymas – asmens savęs ir karjeros galimybių pažinimo, karjeros sprendimų priėmimo, karjeros planavimo, derinimo su kitomis gyvenimo sritimis ir realizavimo procesas.

(Alternatyvios sąvokos: karjeros vystymas, karjeros projektavimas, karjeros savivalda) Karjeros kompetencijos - žinios, gebėjimai ir nuostatos apie save, mokymosi, saviraiškos ir darbo galimybes, karjeros sprendimų priėmimą, karjeros planavimą, derinimą su kitomis gyvenimo sritimis ir realizavimą

Karjeros sąvokos analizės lygmenys: Individo Organizacijos Valstybės Visuomenės Kultūros

KONCEPCIJOS

Proteininė karjera (Hall 1976)Taikydamasis prie kintančių išorinių reikalavimų ir atsižvelgdamas į savo kintančius poreikius, individas yra priverstas išmokti keistis, atrasti save naujose srityse, nuolat kooreaguoti savo karjeros kryptį

Karjera be ribų (Arthur, Rousseau, 1996) nusistovėjusių karjeros sistemos ribų tradicinėje organizacijos struktūroje peržengimas dažnesnis judėjimas per atskirų organizacijų ar profesijų ribas galimybės ir poreikis palaikyti lankstesnius darbo santykius su organizacijomis karjeros pagrindas ir varomoji jėga nebūtinai yra ta organizacija, kurioje individas dirba karjeros pagrindas ir varomoji jėga nebūtinai yra tos profesinės vertybės, kurių pagrindu individas

susiformavo kaip darbuotojas karjerą palaiko ir aktyvuoja socialiniai bei profesionalų tinklai bei informacija, esanti už dabartinio

darbdavio organizacijos ribų ribų tarp darbinių ir kitų gyvenimo vaidmenų silpnėjimas ir nykimas tradicinės karjeros galimybių atsisakymas vardan asmeninių tikslų ar šeimos reikalų karjeros galimybių neužtikrintumas ir neapibrėžtumas

Naujoji karjera (Arnold, Jackson, 1997) vertikalios karjeros galimybių sumažėjimas didelėse organizacijose didesnės karjeros galimybės mažose bei vidutinio dydžio organizacijose karjeros fragmentiškumas dažnesnių ir kardinalių karjeros pokyčių neišvengiamumas privačios praktikos ar savo verslo kaip karjeros alternatyvų plėtra poreikio mokytis visą gyvenimą sustiprėjimas poreikio ir būtinybės taikyti karjeros valdymo strategijas atsiradimas

darbumo kaip darbuotojo gebėjimo įgyti ir palaikyti savo vertę darbo rinkoje reikšmės išaugimas

Po-korporacinė karjera (Peiperl, Baruch, 1997) Reaguojant į pokyčius, pasikeitė bendroji organizacijos karjeros valdymo sistema nepaisant to, kad karjeros tampa vis labiau priklausomos nuo individų, organizacijai tenka labai

svarbus vaidmuo skatinant darbuotojų karjeras organizacijos vietoje autoritarinės kontrolės įgijo naują reikšmingą vaidmenį - tai yra tapo

remiančiomis, įgalinančiomis ir ugdančiomis žmogiškuosius išteklius naujųjų karjeros koncepcijų atsiradimas nesukuria pagrindo atsisakyti ir tobulinti organizacines

karjeros valdymo praktikas

Chroniškai lanksti karjera (Mayrhofer, Meyer, Steyrer, Maier, Hermann, 2004)Išskiriamos dvi dimensijos:

Ryšio dimensija apibūdina santykių artumą ir abipusės įtakos intensyvumą tarp individo ir organizacijos

Konfigūracijos dimensija apibūdina pokyčių intensyvumą

Chaotinė karjera (Pryor, Bright, 2011) Karjera kaip labai sudėtingas reiškinys pasižymi nelinijine prigimtimi bet kokia karjeros situacija ar įvykis paprastai turi ne vieną, bet labai daug vienas su kita

sąveikaujančių priežasčių, kurių pasekmes sunku prognozuoti karjeros reiškinius suprasti ir valdyti būtina, tačiau tai padaryti yra daug sudėtingiau, nei buvo

manyta anksčiau karjeros sėkmę dažnai lemia ne tiek racionalios karjeros planavimo pastangos, kiek asmens

įsitraukimas į pageidaujamame kontekste vykstančius procesus karjeros valdymo sėkmė labiau priklauso nuo individo gebėjimų atrasti savo vietą intensyviai

besikeičiančiame kontekste, nuo gebėjimų suprasti kontekste vykstančius procesus ir pasinaudoti jais savo karjeros kelyje

Lego karjera (Pink, 2001) Šiuolaikiniai darbuotojai – tai laisvieji agentai Jie pasižymi individualistinėmis vertybėmis ir verslininkiška orientacija

Laisvųjų agentų atliekamus darbus galima pavadinti nestandartiniais Horizontalus lojalumas Laisvieji agentai dirba visą laiką Laisvieji agentai dirba bendradarbiaudami su kitais laisvaisiais agentais Vyrauja orientacija į rezultatą ir nuolatinė optimaliausių darbo procesų paieška, o ne kokių nors iš

anksto nustatytų taisyklių laikymasis Gerai žinomas verslo principas, kad bet kokį darbą galima daryti geriau, yra vienas svarbiausių

laisvųjų agentų bendradarbiavimo principų Laisvieji agentai privalo patys iš atskirų dalių konstruoti individualią karjerą savo gyvenimo

kontekste Tos dalys - tai gebėjimai, norai, galimybės, kontaktai, sutartys ir visa kita, ko tik gali prireikti

sėkmingam karjeros projekto įgyvendinimui Kitaip nei tradicinės organizacinės karjeros atveju, kai buvo siekiama kilti pareigose tol, kol buvo

pasiekiama tam tikra kompetencijos ir galimybių tobulėti riba, šiuolaikinė karjera yra konstruojama tol, kol žmogui tai yra įdomu ir teikia malonumą lyginant su alternatyviai galimais karjeros keliais

Esant poreikiui individuali karjera gali būti „demontuota” ir naudojantis iš ankstesnių statinių likusiomis ar naujai įsigytomis lego detalėmis sukurta kita

Portfelio karjera (Handy, 1989) Akcentuojama tai, kad individai skirtingais savo karjeros raidos etapais palaiko ryšius ir įvairiai

teisiškai apibrėžtus santykius su organizacijomis bei tokiu būdu pildo savo kompetencijų portfelį Galimybės laisvai rinktis veiklą bei pilnai išnaudoti įvairius asmenybės gebėjimus Tokia situacija įgalina išlaikyti nepriklausomybę nuo įdarbinančių organizacijų ir suteikia galimybę

vystyti karjerą norima linkme Portfelio darbuotojai yra priversti vienu metu valdyti daugelį darbinių ir mokymosi įsipareigojimų Portfelio karjera nėra prieinama visiems, tai daugiau yra karjera kurios nusipelno savo srityje daug

pasiekę ir toliau tobulėti norintys individai Šalia darbinių kompetencijų, įgyjamų siekiant karjeros, nemažiau yra svarbios ir mokymosi bei

laisvalaikio kompetencijos ir laikas skiriamas jų ugdimuisi (Gyvenimo portfelis)

Savirealizacijos projektas (Edwards, Wajcman, 2005) karjeros kaip projekto tikslą nusistato pats individas visa atsakomybė tenka pačiam individui prieš imantis karjeros kaip projekto turi būti sudarytas labai aiškus jo įgyvendinimo planas, su

numatytomis veiklomis, jų terminais, uždaviniais (loginė karjeros matrica) karjera kaip projektas privalo atnešti kokią nors pridėtinę vertę karjera turi būti vertinama kaštų-naudos aspektu karjeros kaip projekto įgyvendinimui reikalingų išteklių paieška ir pritraukimu rūpinasi pats

individas pats individas yra atsakingas, kad projektas būtų įgyvendintas pačiu optimaliausiu būdu, neviršijant

numatyto biudžeto pats individas atsako, kad karjeros projekto kontekste atliekamos veiklos netrukdytų vykdyti kitų

gyvenimo projektų karjeros kaip projekto vertinimui galima laisvanoriškai naudotis išorinių ekspertų paslaugomis, jei

individas įžvelgia tame poreikį, nėra numatytas privalomas karjeros kaip projekto vertinimas

Protinga karjera (Arthur et al., 1995) Žinoti kodėl (know why?) Žinoti kaip (know how?) Pažinti ką (know whom?)

Kaleidoskopinė karjera (Mainiero ir Sullivan, 2006)

Kaleidoskopo veikimo principas pasitelkiamas kaip metafora norint akcentuoti, kad vienai net ir nedidelei daliai judant keičiasi visų kitų dalių išsidėstymas

Koncepcijos autoriai išskiria tris svarbiausius karjeros parametrus, kurių atžvilgiu galima kalbėti apie tam tikras ribas:- autentiškumas,- pusiausvyra,- iššūkis

Siekiant sėkmės karjeroje šiuo požiūriu yra būtina sąžiningai sau atsakyti į tokius klausimus: kiek karjera dera su asmens vertybėmis? kiek karjera dera su šeiminiais įsipareigojimais? kiek pačiam asmeniui norisi, kad karjera būtų tam tikras iššūkis, galintis padidinti ir sustiprinti jo

savivertę?

Chameleono karjera (Ituma, Simpson, 2006) Metaforos kilmė – tyrimai atlikti Nigerijoje, Afrikoje Buvo nustatyta, kad tirtuose regionuose karjera negali būti laikoma reiškiniu, kuris visiškai ar bent

jau didžiąja dalimi priklauso nuo paties individo Taigi, tokioje aplinkoje, kur kultūrinės normos veikia itin intensyviai, karjera kaip reiškinys

išskiriantis individą iš konteksto negali būti laikomas perspektyviu Chameleonas siekia ir geba susilieti su jį supančia aplinka Toks elgesys jam padeda išgyventi konkurentų pilnuose ir sunkiai prognozuojamose Afrikos

džiunglėse

19. Organizacijos karjeros valdymo sistema

Karjeros valdymo sistema - tai organizacijos žmogiškųjų išteklių valdymo ir vystymo politika bei praktika, nukreipta į darbuotojų darbinių patirčių įvairinimą, pasitelkiant mobilumo ir mokymosi organizacijoje ar už jos ribų priemones, vykdoma organizaciniame lygmenyje, atsižvelgiant į darbuotojų karjeros prioritetus ir poreikius, derinant organizacijos ir darbuotojų ilgalaikius tikslus.

Organizacinis karjeros valdymas – tai individo darbo ir mokymosi patirčių sekos planavimo, derinimo su kitomis gyvenimo sritimis, realizavimo ir kontrolės procesas, vykstantis individo gyvenimo ir organizaciniame kontekstuose, pagrįstas individo poreikiais, gebėjimais, iniciatyva ir tikslais bei palaikomas organizacijos, siekiant visoms suinteresuotoms šalims priimtinų tikslų.

Karjeros valdymo sistemos nauda - gerai suprojektuotos karjeros valdymo sistemos sudaro galimybę organizacijoms iškelti į aukščiausius valdymo lygmenis žmones, kurie geba kurti ir įgyvendinti naujas idėjas, padedančias organizacijai prisitaikyti prie greitai besikeičiančios aplinkos

Naujai į organizaciją atėję darbuotojai, turėdami galimybę daryti karjerą, atsineša ir skleidžia savo supratimą apie organizacijos struktūrą, strategiją, kultūrą bei socialinius santykius. Tai turi netiesioginių ir ilgalaikių pasekmių organizacijos rezultatams

Karjeros įspaudai - tai gebėjimų, ryšių, pasitikėjimo savimi, esminių įsitikinimų ir požiūrių į darbą rinkiniai, lemiantys tai, kaip žmogus supranta organizacijos aplinką ir jam tenkantį vaidmenį joje bei darbines užduotis (Higgins, 2005).

Septyni pagrindiniai karjeros strategijų tipai , kuriais naudodamiesi žmonės gali padidinti sėkmingos ir juos tenkinančios karjeros tikimybę (Greenhaus, Callanan, Godshalk, 2010)

kompetencijų įgijimą dabartinėse pareigose ar darbe, papildomų darbo valandų skyrimą, naujų kompetencijų vystymą, naujų galimybių kūrimą dirbant ir bendraujant (savęs-nominavimas ir kontaktų plėtojimas), mentoriaus pagalbą, savo įvaizdžio ir reputacijos kūrimą bei palaikymą, dalyvavimą organizacijos politikoje.

Gerosios karjeros valdymo praktikos . Pagrindiniai sėkmę karjeros valdyme lemiantys veiksniai Vadovų įsipareigojimas ir parama (jie kuria organizacijos kultūrą, visi jų veiksmai tampa pavyzdžiu

kitiems organizacijos nariams); Investicijos į karjeros vystymo procesą (ugdyti darbuotojus, kurie prisidėtų prie organizacijos

kuriamos vertės tiek finansiniais, techniniais ir žmogiškaisiais ištekliais); Vystant darbuotojų karjerą būtina suderinti jų asmeninius siekius su organizacijos tikslais (tai turi

būti naudinga abejoms pusėms); Turi būti sukurta tokia organizacinė kultūra, kurioje ypatingai vertinamas, skatinamas ir

apdovanojamas mokymasis (besimokanti organizacija); Karjeros vystyme dalyvauja: darbuotojas, vadovas ir pati organizacija; Organizacijoje turi būti paskirstyta atsakomybė už karjeros vystymą (pvz.: kai kurios kompanijos

apdovanoja vadovus, kurie rūpinasi darbuotojų karjeros vystymu); Vadovai turi būti apmokomi, kaip reikia padėti darbuotojams vystant savo karjerą; Organizacija turi suteikti visas galimybes, įrankius ir reikiamus išteklius, darbuotojui vystyti savo

karjerą; Organizacijoje turi sklandžiai vykti komunikacija; Organizacija darbuotojams turi pasiūlyti būdų, kaip vystyti karjerą (mokymai, seminarai, kursai,

konferencijos, mentorystė); Organizacija turi skatinti patirtinį mokymąsi (rotacija, naujos užduotys, projektų įgyvendinimas); Organizacija ugdo lyderius (svarbu, kad visi turėtų vienodas galimybes, ne tik „gabiausi“); Karjeros vystymas turi būti integruotas į kitus žmogiškųjų išteklių valdymo procesus (žmogiškųjų

išteklių planavimo, veiklos valdymo, įdarbinimo ir t.t.); Organizacija turi identifikuoti ir ugdyti darbuotojus, kurie turi aukštą potencialą kilti karjeros

laiptais; Organizacija turi reguliariai atlikti karjeros vystymo programų vertinimą, kad užtikrintų, jog šis

procesas vyksta efektyviai.

20. Grupinis ir komandinis darbas organizacijoje Grupė - tai du ar daugiau vienas nuo kito priklausantys ir tarpusavyje sąveikaujantys žmonės, susibūrę tam, kad įgyvendintų konkrečius tikslus.

Darbo grupė - tai grupė, kurioje žmonės pirmiausia sąveikauja tarpusavyje, kad keistųsi informacija ir priimtų sprendimus, kurių tikslas - padėti vienas kitam vykdyti savos srities užduotis. Darbo grupėms nėra reikalo ar galimybių užsiimti kolektyviniu darbu, reikalaujančiu bendrų pastangų. Taigi grupių veiklos rezultatas yra paprasčiausia visų grupės narių individualių indėlių suma. Čia nėra tos pozityvios sinergijos, sukuriančios bendrąjį veiklos rezultatą, kuris didesnis nei visų narių indėlių suma.

Darbo komanda, dėdama koordinuojamas pastangas, sukuria pozityvią sinergiją. Individualios komandos narių pastangos duoda rezultatą, kuris yra didesnis nei jų individualių indėlių suma.

Komandinė grupinė veikla tinka šiais atvejais: Veikla reikalauja informacijos, žinių ir sugebėjimų įvairiose srityse.

Sprendimo būdas nėra akivaizdus. Sprendimas reikalauja įvairių idėjų ir papildymų. Bendras sprendimas užtikrina jo įgyvendinimą.

Komandinis sprendimų priėmimas yra geresnis už individualius, nes galima pasikeisti informacija ir ją geriau panaudoti; didesnė motyvacija aukštos kokybės sprendimams priimti;

Dažnai akcentuojama komandinio darbo svarba ir nauda organizacijai. Tačiau vien suprasti, kokia komandinio darbo nauda organizacijai nepakanka, reikia atlikti kuo daugiau tyrimų. Tyrinėjant komandinį darbą svarbu ištirti, ką galvoja, kaip jaučiasi ir kaip elgiasi žmonės komandoje. Kartais žmogus daugiau vertina nepriklausomybę ir individualų darbą, taigi paskyrimas dirbti komandoje jam gali tapti kančia, o organizacijai neatneštų palankios atmosferos. Organizuojant komandas būtina į tai atsižvelgti.