Henkilöstöjohtaminen korostuu kunnallishallinnon muutoksessa

Pauli Forma, VTT, dosentti

Työelämäpalvelujen johtaja, Keva

Puheenvuoro KUNTA Henkilöstö 2015-tapahtumassa 20.5.2015.

Esitelmän teemat

1. Kunta-alan toimintaympäristön muutos

2. Henkilöstöjohtamisen merkitys työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisen kannalta

3. Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen kunnissa 2015

4. Loppupäätelmiä

25.5.2015 2

Toimintaympäristön muutos

25.5.2015 3

25.5.2015 4

Ostopalvelut

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

450000

500000

1950

1960

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Julkisen sektorin keskeinen rooli yhteiskunnassa, julkista sektoria tukeva toiminta-ympäristö.

Markkinoiden keskeinen rooli yhteiskunnassa ja markkinoita tukeva toimintaympäristö.

Muuttuva toimintaympäristö ja kuntien henkilöstömäärä

Toimintaympäristötekijät: • Julkisen sektorin roolin muutos • Julkisen talouden haasteet • Euroopan Unioni • Eläkepoistuma • Ikääntyminen • Kaupungistuminen • Digitalisaatio • Asiakkaiden muutos • Yhdenmukaistuminen • Työelämän muutos

25.5.2015 5

Kunnat

Eläke-poistuma Ikääntyvä

väestö

Kaupungis-tuminen

Julkisen sektorin muutos

Asiakkaiden muuttuvat

tarpeet Julkinen talous

Työelämän muutos

Digitalisoi-tuminen

Euroopan Unioni

Yhden-mukaistumi

nen

Kunta-alan toimintaympäristötekijöitä

Työntekijyyden kehityslinjat Suomessa 1945-2013.

25.5.2015 6

Kehityslinja 1940-1950 1960 1970 1980 1990

1990-2010

Muutos työssä

Maa- ja metsätaloustyö

Tehdastyö ja palvelualojen kasvu

Palvelu- ja tietotyö

Työntekoympäristöt Agraari työpaikka Moderni työpaikka Jälkimoderni työpaikka

Sukupuolisuus ja työ

Maskuliininen ruumiillinen työ

Femininisoituvat taitovaateet

Tiivistyvät ja laajentuvat taitovaateet

Tuottavuuden luonne

Fyysinen Teknis-älyllinen Sosiaalinen, emotionaalinen ja psykologinen

Vauraus ja hyvinvointi

Taloudellinen niukkuus

Vaurastuminen Subjektiivinen hyvinvointi

Työn organisointi Patriarkaalinen Rationaalinen suunnittelu

Neuvottelu ja sisäinen ohjaus

Sukupolvi Maalla eläneet Murroksen sukupolvi Informaatioyhteiskuntaan syntyneet

Terveysvaarat Fysiologiset uhkatekijät

Kemikaalit ja myrkyt

Psykologiset ja sosiaaliset riskit

Väsymyksen luonne Fyysinen uupumus Psykosomaatti-suuden kasvu

Mielenterveysproblematiikka

Lähde: Väänänen ja Turtiainen 1945-2013.

Työntekijöiden psyykkiset oireet 1977-2013

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1977 1984 1990 1997 2003 2008 2013

Naiset

Väsymys, tarmottomuus

Univaikeudet

Jännittyneisyys

Ylirasittuneisuus

Kaikki käy yli voimien

Masennus

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1977 1984 1990 1997 2003 2008 2013

Miehet

Väsymys, tarmottomuus

Univaikeudet

Jännittyneisyys

Ylirasittuneisuus

Kaikki käy yli voimien

Masennus

25.5.2015 7 Lähde: Työolotutkimus (Sutela ja Lehto 2014).

Poimintoja työn tulevaisuutta koskevasta keskustelusta

• Digitalisaatio ja robotisaatio: Kuinka paljon työtä katoaa? Minkälainen työ katoaa? Minkälaista työtä syntyy? Mitä tapahtuu jäljelle jäävissä työtehtävissä?

• Uudenlainen osaaminen tulee tärkeäksi, kuten merkityksellistäminen, tunneäly, uusmedialukutaito ja virtuaaliyhteistyö.

• Johtamisessa korostuu yhteisöllisyys, läpinäkyvyys ja verkottunut yhteistyö.

• Työtä tehdään yksilöllisemmin ja hajautetummin, työ subjektivoituu.

25.5.2015 8 Lähde: Tuomo Alasoini.

Mitä toimintaympäristön muutos edellyttää henkilöstöjohtamiselta?

• Muutosten johtamista.

• Eläkkeelle siirtymisen johtamista.

• Ennakoivaa henkilöstösuunnittelua.

• Työhyvinvoinnin ja työkyvyn strategista johtamista.

(teemat ovat limittäisiä)

25.5.2015 9

Henkilöstöjohtamisen merkitys

25.5.2015 10

25.5.2015 Pauli Forma 11

Henkilöstöjohdon rooli

Henkilöstöjohdon roolit eri organisaatiotyypeissä

Pienet kunnat

25.5.2015 Pauli Forma 12

Suuret kaupungit

Kuntayhtymät Osakeyhtiöt

Mittarit

1. Strategisen työhyvinvointijohtamisen taso

– Seuranta, tavoitteet, suunnitelmallinen parantaminen

2. Henkilöstöjohdon rooli

1) Strateginen kumppani

2) Muutoksen tukija

3) Hallinnollinen asiantuntija

4) Työelämän kehittäjä.

3. Työssä jatkamisen tukeminen

1) Strategiset linjaukset

2) Mittarit ja tietoisuus

3) Käytännöt

25.5.2015 Pauli Forma 13

Työhyvinvoinnin johtamisen strategisuutta kunta-organisaatioissa selittävä regressioanalyysi

-0,2 -0,1 0 0,1 0,2 0,3

Organisaation koko

Kuntayhtymä

Osakeyhtiö

Työhyvinvointipäällikkö

Strateginen kumppani

Muutoksen tukija

Hallinnollinen asiantuntija

Työelämän kehittäjä

25.5.2015 Pauli Forma 14

Organisaation piirteitä

Henkilöstöjohdon rooli

***

***

***

*

Työssä jatkamista tukevien toimenpiteiden aikaansaamisen helppoutta koskeva regressioanalyysi

-0,2 0 0,2 0,4

Organisaationkoko

Kuntayhtymä

Osakeyhtiö

Tyhypäällikkö

Strateginenkumppani

Muutoksen tukija

Hallinnollinen

asiantuntija

Työelämänkehittäjä

25.5.2015 Pauli Forma 15

-0,2 0 0,2 0,4 -0,2 0 0,2 0,4

Strategiset linjaukset Mittarit ja tietoisuus Käytännöt

*** *** ***

***

** *** **

** *

*

Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen

25.5.2015 16

Yksilön, yhteisön ja yhteiskunnan näkökulmat työhyvinvointiin

25.5.2015 17

Yksilö

Yhteisö

Yhteiskunta

Lainsäädännön kehittäminen, ohjelmat ja hankkeet

Työpaikan toimenpiteet työhyvinvoin-nin tukemiseksi

Työntekijän oma vastuu työhyvinvoin-nistaan, elintavat ja osaamisen ylläpitäminen.

Työkyvyn ja työhyvinvoinnin merkitys

• Työhyvinvoinnin merkitys tuottavuudelle, tuloksellisuudelle ja työnantajakuvalle.

• Työhyvinvoinnin ongelmien aiheuttamat kustannukset organisaatioille ja yhteiskunnalle.

• Työhyvinvoinnin merkitys työhön osallistumiselle ja työurille.

• Työhyvinvoinnin merkitys hyvinvoinnille (toimintakyvylle) eläkkeelle siirtymisen jälkeen.

25.5.2015 18

Työkyvyttömyyseläkkeellä olleet ja eläkkeelle siirtyneet vuosina 1996–2014 sairauspääryhmän mukaan (työeläkkeet)

25.5.2015

0

25 000

50 000

75 000

100 000

125 000

150 000

175 000

200 000

225 000

250 000

96 98 00 02 04 06 08 10 12 140

2 500

5 000

7 500

10 000

12 500

15 000

17 500

20 000

22 500

25 000

27 500

96 98 00 02 04 06 08 10 12 14

Eläkkeensaajat

Mielenterveyden ja käyttäytymisen häiriöt

Tuki- ja lii- kuntaelinten sairaudet

Verenkierto- elinten sairaudet

Muut sairaudet

Lähde Eläketurvakeskus

Eläkkeelle siirtyneet

Täysiä työkyvyttömyyseläkkeitä haetaan aiempaa vähemmän

• Täysien työkyvyttömyyseläkehakemusten väheneminen on jatkunut jo useita vuosia

• Osatyökyvyttömyyseläkehakemukset sen sijaan ovat olleet nousussa

25.5.2015 20

* Vuonna 2012 Kevassa otettiin käyttöön uusi eläkekäsittelyjärjestelmä.

Esimerkki muutoksesta pitkällä aikavälillä: KuEL-työkyvyttömyyseläkkeelle siirtyneiden ikävakioitu alkavuus v. 1991-2014

25.5.2015 21

Työuran tukeminen

25.5.2015 22

Työkyky- ja tyhyjohtamisen edistäminen

Aktiivisen tuen palvelut

Kevan palvelut

Kevan tavoite

Työuran vaihe

Ei työkyky-ongelmia, mahdollisesti ajoittaisia työhyvinvoinnin haasteita

Työkykyongelmia, jotka kehittyessään saattavat uhata työuran jatkoa

Työkyky on alentunut niin, että työssä jatkaminen on vaarantunut.

Ei työkykyä tai täyttää eläkeiän, ei halua jatkaa työssä

Amm. kuntoutus ja eläkeratkaisut

Eläkeratkaisut

Työhyvinvointi, tuottavuus

Ongelmien ennakointi, havaitseminen ja hoitaminen

Työhyvinvoinnin turvaaminen

Työkyvyttömyyden ehkäisy

Työssä jatkaminen

Lakisääteisen tehtävän toteutus

Työkyvyttömyys kustannusten hallinta ja tyhy

Eläköityminen Työnantajan tavoite

Työntekijän tavoite

Hyvinvointi työssä

Työkyvyn säilyttäminen

Työssä jatkaminen

Toimeentulon turvaaminen

Tiedonhallinnan prosessimalli

25.5.2015 23

Kirjasta Tietojohtaminen (Laihonen ym. 2013).

Tietojohtamisen prosessimalli

25.5.2015 24

Kirjasta Tietojohtaminen (Laihonen ym. 2013).

25.5.2015 25

Esimerkkicase: Organisaation x työkyvyn johtaminen tiedolla: sitä ei juuri ole

• 3 ratkaisua:

– Johtaminen on oikean suuntaista ja oikein strukturoitua (lähi- ja organisaatiojohtaminen)

– Organisaatiossa on tarpeeksi vahvalla mandaatilla työntekijä tai mielellään työntekijöitä, jotka omistavat työkykyä tukevat prosessit, ohjaavat operatiivista toimintaa ja ovat strategisen suunnittelun keskiössä

– Organisaatio kerää ja analysoi tietoa työntekijöidensä työkyvystä

Hyvin hyvin harvassa organisaatiossa kaikki 3 toteutuvat

• Ei kerätä dataa

• Ei omisteta dataa tai se on väärässä muodossa

• Ei osata käsitellä dataa

• Ei osata ratkoa yllä mainittuja ongelmia tehokkaasti

• Seurauksia:

– tunnusluvut muodostettu väärin, jolloin ohjaavat väärään suuntaan

– pysytään kuvailevalla tasolla, jolloin todelliset ongelmat pysyvät piilossa

– menee aikaa (tehdään käsin)

– menee rahaa (ostetaan järjestelmiä/lisenssejä)

• Ratkaisuehdotus:

– Data ja osaaminen pitää ottaa omiin käsiin.

• Työvälineet ja koulutus 25.5.2015 26

Tiedolla johtamisen kompastuskivet organisaatiossa x

27

Hyvän työkykyjohtamisen piirteitä

Raportointi

Strategisuus

Koulutus

Rakentaminen

Laajuus

Perusrakenne

Työkykyjohtaminen näkyy strategiassa, toimialajohto

ohjaa esimiehiä, henkilöstöjohto on aktiivinen,

työkykyjohtaminen ja työterveysyhteistyö on

tavoitteellista.

Esimies, henkilöstöjohto ja toimialajohto saavat

raportointia sairauspoissaoloista, esimiehille on

hälytysraja sairauspoissaoloissa.

Esimiehet on koulutettu aktiivisen tuen

toimintatapaan, myös työntekijät tuntevat

järjestelmän.

Ylin johto, työterveyshuolto, työntekijöiden edustaja

sekä työsuojeluvaltuutetut olleet mukana.

Toimintatapa on käsitelty poliittisessa johdossa.

Organisaatio käyttää aktiivisen tuen toimintatapoja

yhtenäisesti.

Aktiivisen tuen osat on kuvattu selkeästi, eri

toimijoiden roolit ja vastuut ovat selvät.

Lähde: Keva.

Case Ylä-Savon Sote

• Lähtökohtana Kevan Kaari-laskurin havainto, että työkyvyttömyyskustannukset ovat korkeat.

• Mitä tapahtui?

– Ymmärrys ja tosiasioiden tunnustaminen, toimenpiteiden käynnistäminen.

– Johtoryhmä sitoutui, hallitus sitoutettiin.

– Ammattijärjestöjen edustajat ja ts valtuutetut mukaan.

– Perustettiin työkykykoordinaattorin tehtävä.

– Aktiivisen tuen järjestelmä remontoitiin.

– Esimiesten valtaa ja vastuuta lisättiin, järjestettiin koulutusta

– Tth-suunnitelma uudistettiin, työnantajalähtöisyys

– Tavoitteiden asetanta, tietojärjestelmien käytön parantaminen

– Varhemaksut kohdistettiin aiheuttajayksikölle, esimiehille esimerkkejä sairauspoissaolojen hinnasta.

25.5.2015 28

Arvio työkykyjohtamisesta eri organisaatioissa

25.5.2015 29 Lähde: Kevan Kaari-laskuri.

Työhyvinvoinnin ongelmat taloudellisessa mielessä

• STM:n tekemien laskelmien mukaan tekemättömän työn kustannukset Suomessa ovat vuositasolla noin 25 mrd euroa.

• Työkyvyttömyyyden aiheuttamat menot kunnille ovat noin 2,2 mrd euroa vuodessa.

• Kunta-alan työkyvyttömyyseläkemenot ovat noin 440 miljoonaa euroa.

• Suurissa kaupungeissa menot kymmeniä miljoonia euroja vuosittain.

25.5.2015 30

Työkyvyttömyyskustannukset suhteessa palkkasummaan vaihtelevat merkittävästi kunta-

alan organisaatioissa

31

Työkyvyttömyyseläkekustannukset

Työtapaturmakustannukset Sairauspoissaolokustannukset

Kustannukset vaihtelevat merkittävästi organisaatioiden välillä.

25.5.2015

Lopuksi

• Kuntien toimintaympäristö on suuressa muutoksessa – kyse on koko julkisen sektorin roolista suomalaisessa yhteiskunnassa.

– Monta näkökulmaa henkilöstöjohtamiseen.

• Henkilöstöjohdon rooli merkittävä työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisessa.

• Työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtaminen merkittävää toimintaympäristön kannalta.

25.5.2015 32