Strategije nagraivanja i motivacije

Nataa Grubii: Strategije nagraivanja i motivacije

ZAGREBAKA KOLA EKONOMIJE I MANAGEMENTA

STRATEGIJE NAGRAIVANJA I MOTIVACIJE

SEMINARSKI RAD

Kolegij: Organizacijsko ponaanjePredavai: Josip Burui, drAsistent: Andrijana Muura, dipl.psih.Student: Nataa Grubii

Zagreb, prosinac 2006

SADRAJ

21. SAETAK

32. UVOD

53. DEFINIRANJE POJMA MOTIVACIJE

53.1. to je motivacija?

53.2. Teorije motivacije

63.2.1. Sadrajne teorije motivacije

73.2.2. Procesne teorije motivacije

83.2.3. Dananje strategije motiviranja

94. Praenje radne uspjenosti

105. Materijalno nagraivanje

116. Nematerijalne strategije motiviranja

137. OSVRT

148. Zakljuak

159. LITERATURA

1. SAETAKStrategije nagraivanja i motiviranja se ine relativno jednostavne i zastupljene u praksi. Teorijski su popraene brojnom literaturom, lancima i istraivanjima. Mnoge osobe specijalizirale su se upravo za istraivanja i savjetovanja vezana uz te strategije, ali one iza sebe jo uvijek ostavljaju velik i nedoreen prostor, kao i brojna pitanja na koja se jo uvijek ne uspijevaju pronai odgovori.

Ovim seminarskim radom se kroz teorijsku osnovu i definiranje pojmova vezanih uz motivaciju i nagraivanje zaposlenika pokualo dati osnovne definicije i teorijske odrednice motivacije i nagraivanja zaposlenika.Svaki zaposlenik danas provodi veinu svog vremena na poslu. Upravo je zbog toga potrebno stvoriti u zaposlenicima pozitivan stav o poslu i razviti u njima zadovoljstvo poslom. To je jedini nain da dobijemo motiviranog zaposlenika usmjerenog na rad i postizanje rezultata.

Na poetku je obraen teorijski dio kojim smo uokvirili i definirali nae polje interesa, a zatim je iznijet osvrt na zadani lanak.2. UVODivjeti u dananjem vremenu u kojem je ivot orijentiran na borbu i pokuaje opstanka kroz minimalno zadovoljenje ljudskih potreba i elja, izazov je koji stoji ispred svakog pojedinca.

ivjeti u vremenu u kojem trite i zahtjevi trita diktiraju pojedincu nain ivota i planiraju mu ispunjenje gotovo svake sekunde radnog dana, teko je i nemogue ako pojedinac ne uspijeva u sebi pronai neto to e ga motivirati i ispuniti, dati mu snagu za ispunjenje svega onoga to se od njega oekuje.

Trite rada nema granica, ono je postalo nemilosrdno, a pojedincu ostavlja relativno malen prostor za manevriranje i pronalaenje sebe u djeliima toga trita.

Dananji zahtjevi trita dovode zaposlenike do iscrpljenosti, unutarnje praznine i nezadovoljstva, i upravo je zbog toga, vie nego ikada, potrebno pronai naine na koje emo motivirati zaposlenike, u njima probuditi osjeaj ispunjenosti, pripadanja, zadovoljstva i elje za uspjehom i radom.

Motivacija zaposlenika je pojam koji se istrauje godinama. Postoje brojne teorije motivacije, strategije nagraivanja i savjeti poslodavcima kako motivirati svoje zaposlenike.

Upravo su zaposlenici ti koji stvaraju temelje na kojima uspjene tvrtke grade svoje konkurentske prednosti i uvruju svoje poloaje na tritu. To je jedan od najveih razloga zbog kojeg menederi moraju najvie panje posveivati ljudima, njihovom zadovoljstvu i potrebama.

Svaki zaposlenik je individua za sebe, obiljeavaju ga vlastite elje i potrebe, a meneder ili poslodavac je osoba koja bi te potrebe trebala znati prepoznati, otkriti i u skladu s njima odabrati najbolju motivacijsku strategiju koja mu je taj tren na raspolaganju.

Unato tome to je puno pisano o strategijama nagraivanja i motiviranja zaposlenika, jedan velik dio tvrtki te strategije i dalje ne provodi i ne pokuava ni najmanje promisliti to je to to bi zaposlenike potaklo na bolji rad i u njima probudilo zadovoljstvo.

To je glavna razlika izmeu uspjenih i neuspjenih tvrtki i njihovih menedera jer uspjeni menederi shvaaju vanost poznavanja sustava materijalnog i nematerijalnog nagraivanja i motiviranja, znaju ih pravilno upotrijebiti i na taj nain, kroz zadovoljne radnike poveati kvalitetu proizvoda, smanjiti trokove i poboljati poloaj svoje tvrtke na tritu.

Dobrim istraivanjem motivacijskih tehnika, koje e efikasno zadovoljiti ljudske elje i potrebe, moe se znaajno poveati motivacija i zadovoljstvo zaposlenika, a kroz to se odmah poveava vrijednost poduzea.

3. DEFINIRANJE POJMA MOTIVACIJE3.1. to je motivacija?Brojne definicije daju razliita objanjenja motivacije zaposlenika, ali svima njima je zajedniko gledanje na motivaciju kao na unutarnji osjeaj pojedinca koji ga pokree, daje mu snagu za izvravanje zadatka i pobuuje u njemu osjeaj zadovoljstva i ispunjenosti.Motivacija je traganje za onim to nedostaje ili to je potrebno osobi, odnosno, traenje zadovoljenja potreba.

Zaposlenici na poslu provode velik dio svoga ivota i vremena, a motivacija u njima pobuuje zainteresiranost, osjeaj zadovoljstva i elju za radom.Za pojedinca, motivacija je unutarnje stanje koje vodi k ostvarenju vlastitih ciljeva, a za menedere je motivacija ono neto to ljude potie na ostvarenje zadanih ciljeva.Vodstvo kompanije polako shvaa da samo izgradnjom kvalitetnog sustava motivacije kompanija moe poveati svoju konkurentsku prednost, uvrstiti svoj poloaj na tritu i zadrati svoje zaposlenike. Upravo zbog toga suvremeni menedment poklanja sve vie panje motivaciji i zadovoljstvu zaposlenika.

Jedini pokazatelj motivacije na radu je radna uspjenost zbog toga to motivaciju ne moemo mjeriti, o njoj moemo samo nagaati i zakljuivati iz ponaanja, zalaganja i postignutih rezultata.3.2. Teorije motivacijeS ciljem to boljeg razumijevanja motivacije zaposlenika i sa eljom za to uspjenijim razvojem sustava nagraivanja i motiviranja zaposlenika, razvijene su brojne teorije motivacije koje pokuavaju objasniti to je to motivacija i to to zaposlenike stvarno motivira.

Meneder u pravilu ne moe nagaati to to motivira zaposlenika zbog toga to je motivacija interna stvar svakog pojedinca i gotovo je nemogue pretpostavljati prave naine motiviranja.

Obveza menedera je shvatiti i uvidjeti ljudsku sloenost i osobnost i na temelju te osobnosti izabrati i primijeniti najbolju motivacijsku tehniku. On mora znati na pravi nain individualizirati nagrade i te nagrade povezati s radnim uinkom.Teorije motivacije menederima pomau prepoznati elje i potrebe zaposlenika, ispuniti ih i na taj nain poveati zaposlenikovu motivaciju, te time tvrtki osigurati kvalitetnog i zadovoljnog radnika spremnog za rad i izazove rada.

Glavne skupine teorija motivacija su sadrajne i procesne teorije motivacije koje se razlikuju po pristupu osnova koje motiviraju pojedinca.

Ne postoji recept po kojem meneder moe uspjeno motivirati svakog zaposlenika, ali on mora dobro poznavati sve teorije motiviranja, mora biti upoznat s motivacijskim modelima, te mora poznavati svoje zaposlenike kako bi uspjeno primijenio razliite teorije motiviranja zaposlenika u pravom trenutku.Ukratko emo proi kroz glavne teorije motivacije i u nekoliko rijei opisati bitne odrednice koje ih obiljeavaju.

3.2.1. Sadrajne teorije motivacijeSadrajne teorije motivacije pokuavaju dati odgovor na pitanje: to je to to pojedinca motivira i potie na odreenu vrstu ponaanja?

Prvenstveno su usmjerene na fizioloke i psiholoke potrebe pojedinaca i pronalaenje naina na koje e se te potrebe zadovoljiti. One objanjavaju zbog ega zaposlenici neke faktore ele, poticajni su im i motivirajui, a druge ne ele i djeluju na njih demotivirajue.Neke od najvanijih sadrajnih teorija su: Maslowljeva hijerarhija potreba, Alderferova teorija trostupanjske hijerarhije, McCllelandova teorija motivacije postignua i Herzbergerova dvostupanjska teorija motivacije.

Jedna od najpoznatijih teorija koju danas poznaju gotovo svi uspjeni menederi je teorija hijerarhija potreba, koju je razvio Abraham Maslow kojom tvrdi da svaki pojedinac pokuava zadovoljiti barem jednu od pet osnovnih potreba koje su hijerarhijski podijeljene na: fizioloke potrebe, potrebe za sigurnosu, potrebe za drutvom i prihvaanjem, potrebe za potovanjem i statusom i potrebe za samoostvarenjem.Nabrojane potrebe nisu sve uvijek jednako izraene, one se izmijenjuju ovisno od trenutka do trenutka i od situacije do situacije, tako da pojedinca motivira ona potreba koja je za njega u tom trenutku najvanija.Glavni Maslowljev zakljuak je ovjek najbolje funkcionira onda kad neemu tei, kad mu neto nedostaje i kad svoje mogunosti stavlja u funkciju ostvarenja nekog cilja.

Sadrajne teorije su primjenjive i zastupljene u praksi zbog toga to one ukazuju na vanost i raznolikost potreba koje zaposlenici ele zadovoljiti i kroz ije se zadovoljenje razvijaju i izgrauju. One ue menedere da moraju znati, upoznati i pratiti svoje zaposlenike i osiguravati im prostor za razvoj zbog toga to ih ne mogu uvijek motivirati na isti nain, tako da stalno trebaju pronalaziti nove naine motiviranja i pratiti potrebe zaposlenika.

3.2.2. Procesne teorije motivacijeProcesne teorije motivacije pokuavaju shvatiti zato neto utjee na ponaanje zaposlenika i objanjavaju kako odreene potrebe navode zaposlenika da se ponaa na odreeni nain, ovisno o nagradama i mogunostima koje su mu dostupne.

U osnovi svih procesnih teorija motivacije su etiri bitne postavke:1. Ljudi imaju razliite potrebe, elje i ciljeve koje ele postii kroz svoj rad

2. Pri odluivanju o ponaanju ljudi procjenjuju, imaju razliita oekivanja o mogunosti da uspjeno obave odreene aktivnosti ili zadatke ulaui vei napor

3. Pri izboru ponaanja, ljudi takoer procjenjuju hoe li obavljanje odreenog zadatka rezultirati eljenim efektima i nagradama

4. U svakoj pojedinoj situaciji je motivacija za neki zadatak rezultat individualnih oekivanja i valencije ciljeva i nagrada.

Glavne procesne teorije motivacije su: Vroomov kognitivni pristup, Adamsova teorija pravinosti u socijalnoj razmjeni i Porterov i Lawlerov integrativni procesni model motivacije.Menederi moraju biti svjesni da se zaposlenik ponaa na onaj nain za koji je siguran da e ga dovesti do ostvarenja cilja. Moraju razvijati otvorenu komunikaciju, poten odnos i pravinost nagraivanja jer na taj nain najbolje djeluju na radnu motivaciju svojih zaposlenika i stvaraju vrstu vezu izmeu uspjenosti i nagrada. Kad se zadaci pravilno odrede i oblikuju na nain da su na razini zaposlenika i da ih potiu, onda se kod zaposlenika razvija samopouzdanje to na kraju rezultira poveanom motivacijom.

3.2.3. Dananje strategije motiviranjaDanas polako gotovo svi postaju svjesni da su motivirani zaposlenici usmjereni na ostvarivanje organizacijskih ciljeva, odani su tvrtki i ine sve to je u njihovoj moi kako bi poslovanje tvrtke ilo naprijed i ostvarivalo to bolje rezultate. Za razliku od njih, nemotivirani zaposlenici imaju malu radnu uspjenost, ne zanima ih kvaliteta proizvoda ili usluge, ne vezuju se uz organizaciju i nije ih briga za probleme tvrtke i njezin razvoj. Upravo je zbog toga bitno razviti kvalitetan motivacijski sustav koji e:

1. Privui i zadrati najkvalitetnije ljude u organizaciji

2. Osigurati da zaposlenici kvalitetno izvravaju zadatke i obveze, te postiu oekivane rezultate

3. Poticati kreativnost i inovativnost kako bi se ostvarili ciljevi organizacije

4. Osigurati identifikaciju zaposlenih s organizacijom i njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i boljitak

4. Praenje radne uspjenostiRadna uspjenost je kontinuirani proces u kojem povezujemo organizacijske ciljeve i rezultate s individualnim ciljevima i rezultatima rada kako bismo ostvarili strategijske ciljeve organizacije, osigurali poticajni sustav nagraivanja, utvrdili individualni potencijal i razvili individualne karijere zaposlenika.

Ona nam najvie slui pri nagraivanju zbog toga to pomou nje utvrujemo varijabilni dio plae i druge poticajne oblike nagraivanja.

Praenje radne uspjenosti je u interesu i organizacije i pojedinca, zbog toga to pojedinac pomou nje dobiva informaciju o svom radu za to prima zasluene nagrade i mogunost daljnjeg razvoja, a organizacija dobiva informacije o radnom ponaanju i uspjenosti tako da moe odrediti svoje mogunosti i postaviti razvojne ciljeve.Radnu uspjenost mogu procjenjivati svi oni koji su u neposrednom kontaktu s osobom ija se radna uspjenost procjenjuje, ali je u praksi najee procjenjuju samo menederi i nadreeni.

Ako postoje jasni standardi procjenjivanja radne uspjenosti, a subjektivne pogreke procjenitelja svedemo na minimum, onda nam je radna uspjenost izuzetno dobar pokazatelj motivacije zaposlenih i pomou nje moemo dobro ocijeniti kako odreenog zaposlenika motivirati na nain koji e njemu najvie odgovarati.

5. Materijalno nagraivanjeMaterijalno nagraivanje je orijentirano na poboljanje materijalnog statusa zaposlenika. Osnovni smisao materijalnog nagraivanja je financijski tj. materijalno nagraditi zaposlenike za njihov trud i uspjenost.Materijalne nagrade igraju veliku ulogu u radnom ivotu svakog zaposlenika, ali ih je potrebno nadopunjavati i drugim oblicima nagraivanja kako bi se postigla maksimalna motivacija i probudilo zadovoljstvo zaposlenika i elja za daljnjim uspjehom.

Gruba podjela materijalnog nagraivanja je podjela na izravne i neizravne materijalne kompenzacije, koje u kombinaciji s nematerijalnim nagraivanjem tvore jedan vrst i kvalitetan sustav motiviranja i nagraivanja zaposlenika svake organizacije.

Dio izravnih i neizravnih materijalnih kompenzacija direktno je povezan s individualnim radom i uinkom zaposlenika, a drugi dio vezan je uz organizacijske ciljeve i strategiju organizacije.

Tablica 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija zaposlenika

IZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJENEIZRAVNE MATERIJALNE KOMPENZACIJE

RAZINApojedinac Plaa

Bonusi i poticaji

Naknade za inovacije i poboljice

Naknade za irenje znanja i fleksibilnost

Ostali bonusi (poticaji) Stipendije i kolarine

Studijska putovanja

Specijalizacije

Plaene odsutnosti i slobodni dani

Automobil kompanije

Managerske beneficije

poduzee Bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzea

Udio u profitu

Udio u vlasnitvu (distribucija dionica) Mirovinsko osiguranje

Zdravstvena zatita

ivotno i druga osiguranja

Naknade za nezaposlenost

Obrazovanje

Godinji odmori

Boinica i drugo

Skrb o djeci i starima i drugo

Izvor: Bahtijarevi-iber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 614.Sustav nagraivanja e poticajno djelovati na zaposlenika samo ako organizacija ima jasno postavljene standarde radne uspjenosti i ako svi prihvaaju i razumiju nain na koji se ona procjenjuje te nain na koji se nagrauju i vrednuju njezini rezultati. 6. Nematerijalne strategije motiviranjaPotrebe pojedinca nije mogue zadovoljiti samo kroz materijalne strategije nagraivanja zbog toga to svatko od nas uz materijalne ima i socijalne i psiholoke potrebe, tzv. potrebe vieg reda.

Materijalne kompenzacije su neophodne, ali nisu dovoljne i upravo ih je zbog toga jako bitno kombinirati s nematerijalnim strategijama motiviranja.

Cjelovit i kvalitetan sustav motiviranja zaposlenika mora uspijevati zadovoljiti raznolike ljudske potrebe, a to je mogue ostvariti samo kombinacijom materijalnih i nematerijalnih strategija nagraivanja.

Kroz nematerijalne strategije motiviranja zaposlenici imaju priliku potvrditi i razviti vlastite sposobnosti, stei odreeni status i zadovoljiti svoje individualne potrebe.

Vrste nematerijalnih strategija motiviranja na koje organizacije trebaju obratiti pozornost su: dizajniranje posla, stil menedmenta, participacija, upravljanje pomou ciljeva, fleksibilno radno vrijeme i programi, priznanje i povratna informacija, organizacijska kultura i usavravanje i razvoj karijere.

Pomou ovih strategija organizacija uspijeva u kombinaciji s materijalnim strategijama nagraivanja, motivirati svoje zaposlenike, probuditi u njima osjeaj zadovoljstva poslom i odanost organizaciji.

Jedan od glavnih temelja motivacije je osobno i poslovno priznanje. Osobno priznanje za zaposlenika znai potvrdu njegove osobnosti, vrijednosti, stavova i kvaliteta koje kao pojedinac ima unutar sebe, a poslovno priznanje s druge strane znai potvrdu njegovog rada, uspjeha, zalaganja i mogunosti. Priznanje moe imati i materijalni i nematerijalni oblik, ali nematerijalni oblici poput pohvale i zahvale imaju veliku snagu i vanost. Meneder to stalno treba imati na umu i uvijek treba priznavati uspjeh i dobro obavljen posao.Jedan od najmonijih i najdjelotvornijih motivacijskih poticaja je poznavanje rezultata vlastitog rada. Smatra se da je ak i negativna povratna informacija bolja od nedobivanja, odnosno uskraivanja informacija. Povratna informacija, pogotovo ona pozitivna, poveava motivaciju, potie samopouzdanje, omoguava profesionalni razvoj, pojanjava organizacijska oekivanja, uspostavlja otvorene odnose i meusobno povjerenje, prua podrku i pomo zaposlenicima i pokazuje im da se njihov rad prati i cijeni. Da bi imala pozitivno motivacijsko djelovanje, povratna informacija mora biti tona i objektivna, iskrena, vjerodostojna i dosljedna, pravodobna, korektna i usmjerena na ponaanje, a ne na osobu, te mora poticati vee rezultate i usmjeravati zaposlenike. Treba imati na umu da pozitivna povratna informacija mora biti izreena javno, a negativna u etiri oka.

Organizacijska kultura zaposlenicima daje do znanja to je poeljno, a to nepoeljno ponaanje, te to se u organizaciji stvarno cijeni i vrednuje. Ona vee svoje temeljne vrijednosti uz zaposlenike, prilagoava se potrebama i zahtjevima kvalitetnih i sposobnih zaposlenika, razvija klimu koja nagrauje i potie inovacije, a pogreke ne kanjava, stvara neformalnu i prijateljsku radnu atmosferu, iri osjeaj uspjeha i duh zajednitva.

Kod motiviranja i samomotiviranja potrebno je razviti individualizirani pristup i strategije motiviranja prilagoditi potrebama, interesima i preferencijama svakog zaposlenika na iju se motivaciju eli djelovati. Menederi bi s jedne strane trebali znati stvoriti motivirajuu okolinu u organizaciji, pratiti potrebe svojih zaposlenika i pitati ih to im je doista vano. Zaposlenici bi s druge strane trebali razviti vlastitu sposobnost samomotiviranja kroz koju e sami sebi postavljati izazovne ciljeve, razvijati svoje podruje strunosti i uiniti svoj posao raznolikim. Temelj motiviranja i samomotiviranja lei u otvorenoj i dvosmjernoj komunikaciji u kojoj bi zaposlenici trebali rei menederima to bi voljeli raditi, a to ne, koji su im profesionalni interesi i kakve nagrade ele za uspjean rad i radni doprinos. To je zapravo idealna varijanta koja se u praksi gotovo nikada ne provodi jer je malo koji zaposlenik u mogunosti rei to eli i to ga motivira.7. OSVRTU zadanom lanku su predstavljeni programi nagraivanja i motivacije radnika s naglaskom na zadravanja radnika unutar tvrtke. Predstvaljeni koncepti nagraivanja i motivacije stavljaju naglasak na radnika, kao pojedinca, jer samo zadovoljan radnik je motiviran radnik.

lanak me oduevio, ali praksa je neto sasvim drugo.

U ovom kontekstu mogu navesti i svoj vlastiti primjer, kao dokaz jaza izmeu teorije i prakse:Jednog dana pozvao me moj menader na razgovor vezan uz poveanje moje plae. U tijeku razgovora, nakon svih izreenih pohvala (kao to su: Vi ste vrijedni, cijenim Vau odanost i predanost radu....), uslijedila je reenica: Nataa, Vaa materijalna situacija doma, ne zahtijeva poveanje plae. Ostala sam okirana tom izjavom, osim to je gramatiki nepravilno formulirana, moralna vrijednost mog menadera se sruila kao kula od karata.Nakon podueg razmiljanja o izreenom, zakljuila sam da moram neto promijeniti. Odluila sam ostati vrijedna, odana i predana poslu, odnosno nisam znala i jo uvijek ne znam kako to promijeniti. U zraku je ostalo visiti pitanje: TO PROMIJENITI? Odlazak iz tvrtke nije bio upitan, jer imam samo srednju strunu spremu. Pomisao da se nakon 17 godina odanosti, ponovno negdje moram dokazivati nije dolazila u obzir. Tako sam dola do zakljuka da je jedino to moram mijenjati je moja struna sprema, koja e biti preduvjet za sve ostale promjene.

I tako sam postala ponosni student Zagrebake kole ekonomije i managementa.

8. ZakljuakOvim radom pokualo se pokazati i dokazati vanost uloge koju imaju strategije nagraivanja i motiviranja zaposlenika kod samih zaposlenika, ali i u poslovanju tvrtke.Iako se zadnjih godina sve vie panje posveuje strategijama motiviranja i nagraivanja, i iako se te strategije sve vie uvode u rad brojnih tvrtki, jedno je uvesti te strategije, a drugo je postii da te strategije doslovno zaive i u praksi.

Neosporno je u toj cijeloj ekonomskoj situaciji, na putu u bolju budunost da su upravo zaposlenici na najvaniji resurs u koji je potrebno najvie ulagati, jer njihovo zadovoljstvo i motiviranost, njihova potreba raa elju, i samo ih ta elja moe potaknuti na akciju koja e iza sebe ostaviti pozitivne dalekosene posljedice u poslovanju i napretku nae tvrtke primjera, svih tvrtki i u konanici naravno, cijele Hrvatske.

9. LITERATURA

Popis knjiga1. Bahtijarevi- iber Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.

2. Marui Sveto: Motivacija za rad i profesionalni razvoj, Ekonomski institut, Zagreb, 1988.3. Marui Sveto: Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2001.

4. Stephen P. Robbins: Bitni elementi organizacijskog ponaanja, Mate, Zagreb,5. Heinz Weihrich, Harold Koontz: Menedent, Mate, ZagrebInternet izvori

1. www.poslovniforum.hr2. www.trend.hr3. www.hr.com4. www.human-resources.org5. www.humanresources.about.com6. www.hrworld.com

Bahtijarevi-iber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 557.

Motivacijske tehnike, HYPERLINK "http://www.poslovniforum.hr" http://www.poslovniforum.hr (13.03.2005.)

Bahtijarevi-iber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 563.

Bahtijarevi-iber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 581.

Bahtijarevi-iber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.

Bahtijarevi-iber, Fikreta: Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.

PAGE 12