I

Sadraj

1. UVOD ......................................................................................................................................... 1

2. SUVREMENE TEORIJE MOTIVACIJE .............................................................................. 2

2.1. MCCLELLANDOVA TEORIJA POTREBA ................................................................................... 2 2.2. TEORIJA POSTAVLJANJA CILJEVA ........................................................................................... 5 2.3. TEORIJA OEKIVANJA ............................................................................................................ 7

3. OSTALE TEORIJE MOTIVACIJE ....................................................................................... 9

3.1. TEORIJA JEDNAKOSTI (PRAVEDNOSTI) ................................................................................... 9 3.2. TEORIJA POJAAVANJA (POTKREPLJENJA, POTPORE) ........................................................... 11 3.3. TEORIJA KOGNITIVNE EVALUACIJE (PROCJENE) ................................................................... 12 3.4. TEORIJA SAMOEFIKASNOSTI ................................................................................................ 13

4. PRIMJERI ............................................................................................................................... 14

4.1. KAKO GOOGLE MOTIVIRA SVOJE ZAPOSLENIKE ................................................................... 14 4.2. COCA-COLA HBC HRVATSKA ............................................................................................. 15 4.4. OSTALI PRIMJERI MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA ....................................................................... 17

5. ZAKLJUAK .......................................................................................................................... 18

LITERATURA ............................................................................................................................ 19

II

1

1. Uvod

Motivacija je veoma vana ljudska ivotna sila. Ta ga sila gura i vue, ukratko pomae mu u usmjeravanju njegove ivotne energije na nain da pomae ovjeku u svladavanju izazova i problema. Neko stanje u kojem smo iznutra pobueni nekim potrebama, porivima, eljama ili motivima na odreeno ponaanje usmjereno prema postizanju nekog cilja. Kako je motivacija za svakog ovjeka jako veliki dio ivota, u prolosti se, a i danas mnogo strunjaka s razliitih podruja intenzivno bavi prouavanjem motivacije. Motivi pokreu ljudsku aktivnost, usmjeravaju je u odreenom pravcu i odravaju sve dotle dok se cilj ne ispuni. Velika veina ljudi bi na pitanje, zato ovjek radi, odgovorilo jednostavno da sebi i onima koji su ovisni o njemu pribavi sredstva potreban za ivot, odnosno da zaradi novac.

Ponaanje ljudi i njihove karakteristike ukazuju nam na razliitost meu ljudima te o vanosti primjene raznih motivacijskih imbenika kojima bi se poveao interes ljudi za njihov rad i njihovu uspjenost. Jasni ciljevi poduzea, odreena strategija, dobro oblikovana organizacijska struktura te odgovarajui ljudski resursi nisu menadmentu dovoljna garancija da e zaposlenici izvesti zadatak kako se od njih trai. Stoga je potrebno dodatno utjecati na ponaanje zaposlenih kako bi se zadatak izveo do traene razine. Motivacija je jedna od aktivnosti kojom menaderi izazivaju, usmjeravaju i odravaju ciljano ponaanje ljudi. Motivacija za rad je esto nerjeiv zadatak za menadera, jer izvrstan menader (po svim obiljejima) ne mora nuno davati i izvrsne rezultate, a razlog esto lei u looj motivaciji za rad podreenih.

Predmet prouavanja ovog rada biti e dakle, suvremene teorije motivacije.

U prvome dijelu rada emo neto opirnije predstaviti osnovne pojmove vezane uz motivaciju, dok emo u drugome dijelu neto poblie predstaviti sve najpoznatije suvremen teorije motivacije.

Tijekom izrade ovog rada koristili smo se lancima koji su objavljeni na internetu, tvrdim izvorima, knjigama te ostalim materijalima koje smo pronali na internetu.

2

2. Suvremene teorije motivacije

2.1. McClellandova teorija potreba

McCllelandova teorija naziva se jo i teorija triju potreba, te pretpostavlja da ljudskom motivacijom dominiraju tri potrebe, a to: su potreba za postignuem, za moi i potreba za povezivanjem. Navedene potrebe se razlikuju od osobe do osobe i ukoliko se moe odrediti vanost utjecaja svake od njih na pojedinca to omoguava laku spoznaju naina kako utjecati na pojedinca. McCleland je tvrdio kako su potrebe pojedinca pod utjecajem njegovog kulturnog okruenja i ivotnog iskustva, te istie da osobna motivacija i uinkovitost mogu biti poveane kroz okruenje koje im prua svoju idealnu mjeavinu svake od triju potreba. Ova teorija motivacije smatra da je djetinjstvo kljuno za radnu motivaciju. Djeca iji roditelji potiu samostalnost kao to je samostalan odlazak u kolu, samostalno prelaenje preko ceste, postiu, u prosjeku boje rezultate kada odrastu.1 Stalna podrka roditelja i pohvaljivanje djece potiu radnu motivaciju. Prie, poput Snjeguljice, Drube Pere Kvrice koje djeca itaju u djetinjstvu mogu imati pozitivan ili negativan utjecaj na motivaciju za rad, meutim, motivaciju je mogue poveati i kod odraslih osoba pravilnim treningom.

Potreba za postignuem odnosi se na elju pojedinca za uspjehom, svladavanjem vjetina, kontrolom ili visokim standardima. To su pojedinci koji imaju elju uiniti neto bolje ili uinkovitije nego to su to inili ranije. Taj izraz je prvi puta koriten od strane Henry Murray-a, no koncept postignua je naknadno popularizirao David McClleland.2 On je na temelju brojnih svojih istraivanja utvrdio kako se pojedinci koji postiu vie, razlikuju od ostalih upravo po svojoj elji da stvari obavljaju bolje od drugih. Oni trae okolnosti u kojima se mogu domoi svoje osobne odgovornosti za rjeavanje problema, u kojima mogu dobivati brzo povratne informacije vezane uz svoj radni uinak kako bi lake mogli ustanoviti poboljavaju li se ili ne i u kojima mogu postavljati umjereno izazovne ciljeve. Potreba za postignuem povezana je sa potekoama zadataka koje pojedinci odlue izvriti.3 Pojedinci sa niskom potrebom za postignuem izabiru vrlo lagane zadatke kako bi se smanjio rizik od neuspjeha, ili vrlo teke

1 authorSTREAM, MOTIVACIJA [online]. Dostupno na:

http://www.authorstream.com/Presentation/deki70-298517-motivation-7910-motivacija-education-ppt-powerpoint/ [10. studenog 2011.] 2 Learn Management2.com , David McClelland - Human Motivation Theory [online]. Dostupno na:

http://www.learnmanagement2.com/DavidMcClelland.htm [10. studenog 1011.] 3 Learn Management2.com , David McClelland - Human Motivation Theory [online]. Dostupno na:

http://www.learnmanagement2.com/DavidMcClelland.htm [10. studenog 1011.]

3

zadatke, kako neuspjeh ne bi bio neugodan. S druge strane vano je naglasiti kako pojedinci sa visokom potrebom za postignuem izbjegavaju one zadatke koji su vrlo lagani, jer se ti zadaci lako izvravaju i nisu realna mjera uspjeha, kao i vrlo teke zadatke, te preferiraju zadatke srednje teine, jer se ti zadaci ine izazovnima a ujedno su i nadohvat ruke4. Iz toga proizlazi da pojedinci sa visokom potrebom za uspjehom preferiraju okolnosti na poslu sa visokim stupnjem neovisnosti, povratnim informacijama i umjerenim rizikom, te je njihovo najvee zadovoljstvo nagrada kao priznanje njihova postignua. McClelland takve pojedince naziva kockarima, jer si postavljaju izazovne ciljeve uz svjesno preuzimanje rizika postizanja zadanih ciljeva. Oni tee inovativnim nainima obavljanja posla, te umjesto financijskih nagrada vide ostvarivanje ciljeva kao pravu nagradu. Izvori visoke potrebe za postignuem su: roditelji koji potiu samostalnost u djetinjstvu, interpersonalna snaga, elja da zadatak bude izazovan, pohvale i nagrade za uspjeh.

Potreba za moi je elja koja se oituje u posjedovanju utjecaja i kontrole nad drugima. Pri tome razlikujemo osobnu mo, koju pojedinci ele primijeniti nad drugima, te se taj oblik moi doivljava kao nepoeljna mo. Pojedinci koji imaju potrebu za drutvenom moi tee organiziranju napora drugih ljudi ka postizanju organizacijskih ciljeva. Pojedinci s visokom potrebom za postignuem uivaju biti odgovorni, tee utjecaju nad drugima, preferiraju biti smjeteni u kompetitivne i statusu usmjerene okolnosti i skloni su biti vie okupirani ugledom stjecanjem utjecaja nad drugima nego sa djelotvornim uinkom rada. Pojedinci s visom potrebom za moi fokusirani su na to koliko ide dobro njima osobno, te ih zanima utjecaj na druge kako bi i drugi radili dobro. Menaderi sa visokom potrebom za drutvenom moi imaju tendenciju da su uinkovitiji nego menaderi sa visokom potrebom za osobnom moi. Pojedinci koji pokazuju visoku potrebu za moi su najzadovoljniji gledajui kako njihova okolina ide u ciljanom smjeru, a sve to zbog angamana5. Pojedinci sa naglaenom motivacijom za moi imaju jaku potrebu da budu utjecajni i da kontroliraju, ele da njihovi stavovi i ideje dominiraju i da na taj nain budu voe, oni su motivirani potrebom za ugledom i samopotovanjem. Pojedinci koji posjeduju veu mo i autoritet obavljat e poslove bolje od onih koji imaju manje energije, openito, menaderi sa visokom potrebom za moi biti e uinkovitiji i uspjeniji, biti e vie predani i sukladni organizacijom u kojoj rade. Potrebu za moi nije potrebno uvijek uzeti kao neto negativno, ve ju je mogue promatrati kao pozitivan utjecaj na organizaciju i kao potporu

4 NetMBA Business Knowledge Center, Management-McClelLand [online]. Dostupno na:

http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/mcclelland/ [10. studenog 2011.] 5 Learn Management2.com , David McClelland - Human Motivation Theory [online]. Dostupno na:

http://www.learnmanagement2.com/DavidMcClelland.htm [10. studenog 2011. ]

4

organizaciji u postizanju ciljeva. Vanost osobne moi oituje se u tome da veina korporativnih voa trai visoku razinu poloaja kako bi kontrolirala smjer u kojem ide njihova tvrtka.

Trea potreba koju je utvrdio McCleland je potreba za pripadanjem. Ova potreba je od strane istraivaa dobila najmanje panje. Ona istie kako pojedinci sa visokim motivom za pripadanjem tee prijateljstvu, poticajnom okruenju, oni preferiraju kooperativne okolnosti radije nego kompetitivne i tee odnosima koji ukljuuju visok stupanj meusobnog razumijevanja. Takvi pojedinci su uinkovitiji lanovi tima iz jednostavnog razloga to se ele svidjeti drugima, samim time im je oteano donoenje odluka zbog toga to imaju visoku potrebu za pripadanjem i elju da budu prihvaeni i da se svide drugima a to slabi njihovu objektivnost. Oni radije rade u okruenju gdje je izraenija osobna interakcija, imaju potrebu da budu sa svima dobri, te takvi pojedinci obino ne mogu biti dobri voe6. Potreba pojedinca za pripadnou moe se kratkorono razlikovati, postoji vrijeme kada pojedinci ele biti s drugima, odnosno kada ele biti sami. To ovisi o specifinim okolnostima, odnosno pojedineva razina potrebe za pripadnou moe se poveavati ili smanjivati. Potreba za pripadnou ovisi o tome hoe li se sa drugima biti korisniji u odreenoj situaciji ili ne. Kada je prisutnost drugih ljudi viena kao korist za pojedinca u vidu smanjenja stresa, tada pojedinci imaju veu potrebu za povezivanjem. Meutim ako se prisustvom drugih moe poveati negativan efekt, primjerice poveavanje stresa, pojedineva elja za povezivanjem sa drugima bit e manja. Pojedinci su motivirani i ele pronai i stvoriti odreenu koliinu socijalne interakcije. Svaki pojedinac ima razliitu potrebu za pripadnou, te eli odreenu ravnoteu vremena za svoje aktivnosti i vremena koje e provoditi s drugima7. Potreba za pripadanjem i moi obino su usko povezane sa menaderskim uspjehom. Iz toga proizlazi kako najbolji menaderi imaju visoku potrebu za moi i nisku potrebu za pripadanjem, odnosno motiv visoke moi moe biti uvjet za menadersku djelotvornost.8

6MANAGEMENT STUDY GUIDE PAVE YOURWAY TO SUCCESS, McClelands Theory of Needs [online]. Dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/mcclellands-theory-of-needs.htm [10. Studenog 2011.] 7 Learn Management2.com , David McClelland - Human Motivation Theory [online]. Dostupno na:

http://www.learnmanagement2.com/DavidMcClelland.htm [10. Studenog 2011.] 8 Robert C. Beck: Morivacija, Teorija i naela, Naklada Slap, Jastrebarsko, 2000., str.:317. - 326.

5

2.2. Teorija postavljanja ciljeva

1960- ih Edwin Locke iznio je motivaciju za postavljanja teorije ciljeva. Istie kako mala poduzea mogu puno nauiti od svojih naela motivacije i teorije postavljanja ciljeva. Bez osnovnih ciljeva zaposlenici se ne bi pojavili na poslu ili vidjeli svrhu svog rada. Menadment tima koji pomae zaposlenicima kod sloenih i uinkovitih ciljeva moe poboljati performanse i eljenu dobit iznad oekivanih. Ova teorija tvrdi da je postavljanje specifinih i izazovnih ciljeva povezano sa performansama zadatka, te da je cilj najvaniji imbenik koji utjee na motivaciju i ponaanje zaposlenika. Specifini ciljevi esto ukljuuju kvantitativne ciljeve koji dovode do poboljanja u ponaanju i jaanju interesa pojedinca za ispunjenje cilja. Iz toga se moe zakljuiti da ciljevi ukazuju i daju smjernice zaposlenicima o tome to treba uiniti i koliko je potrebno napora u to uloiti. Spremnost na rad prema postizanju ciljeva je glavni izvor radne motivacije, dok su jasno definirani, posebni i teki ciljevi vei imbenici motivacije nego to su to laki, opi i nejasni ciljevi. Istie se kako jasni i specifini ciljevi dovode do vee proizvodnosti i bolje performanse, dok jednoznani, mjerljivi i jasni ciljevi uz postavljanje roka zavretka izbjegavaju nesporazume. Pri tome se misli da ciljevi moraju biti mjerljivi i nedvosmisleni, kad je cilj jasan i specifian sa odreenim rokom postizanja tog cilja, tad je manje nesporazuma kakvo ponaanje e biti nagraeno. Pojedinac zna to se oekuje, te moe koristiti specifine rezultate kao izvore motivacije. S druge strane kada je cilj nejasan ili kada je izraen kroz openite upute, poput preuzimanja inicijative, to rezultira ograniavanjem motivacijskih vrijednosti. Da bi se poboljale pojedinane ili timske izvedbe potrebno je postaviti jasne ciljeve koji koriste specifine i mjerljive standarde.9

Jedna od najvanijih obiljeja ciljeva je da budu realni i izazovni jer to daje pojedincima osjeaj ponosa i pobjede kad ih postiu, te ga ujedno postavlja kao uvjet za postizanje sljedeeg cilja. Ljudi su esto motivirani postignuem, te e oni gledati na cilj iz perspektive predvianja ostvarljivosti tog cilja. Kada pojedinac zna da e ono to mu je initi biti dobro prihvaeno, javlja se prirodna motivacija da taj posao obavi to bolje. Izazovniji ciljevi nose openito veu nagradu a ujedno i veu strast za njihovim postizanjem. Ako pojedinac vjeruje da e dobiti dobru nagradu ili da e biti na neki drugi nain nagraen za postizanje cilja, to e u njemu rezultirati veim oduevljenjem i potrebom da dostigne taj cilj. Iz toga proizlazi potreba da se svaki cilj postavi izazovnim, jer ako su zadaci jednostavni i ne promatraju se kao vani, to e dovesti do

9 Lockes Goal Settings Theory, Understandig SMART Goal Settings [online]. Dostupno na:

http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm [11. Studenog 2011.]

6

toga da menaderi ili zaposlenici njegovo postizanje ne smatraju vanim to rezultira da trud koji ulae pojedinac ne moe biti impresivan. Odgovarajue povratne informacije o rezultatima usmjeravaju ponaanje zaposlenika i doprinose boljoj performansi nego kada su povratne informacije izostavljene. Situacija u kojoj je odreen cilj postie se puno vea uinkovitost nego u situacijama kada osoba kae da e uiniti najbolje to moe. Vano je napomenuti kako su izazovni ciljevi teki, ali ne i neostvarivi.10

Povratna informacija je nain stjecanja reputacije, to pojanjava i regulira cilj, ona pomae zaposlenicima da rade sa vie sudjelovanja, dovodi do veeg zadovoljstva poslom. Nekoliko imbenika moe odrediti korelaciju izmeu odreenih i izazovnih ciljeva s jedne strane i visoke razine motivacije s druge strane. Jedan od imbenika je obveza cilja, to znai ukoliko je pojedinac vie posveen postizanju odreenog cilja, to ima i veu motivaciju da uloi svoje napore u postizanje tog cilja. Postoji vjerovanje da vee sudjelovanje zaposlenika u postizanju cilja poveava njegovu predanost istom cilju. Samo-uinkovit pojedinac ima samopouzdanje i vjeruje da je sposoban obaviti zadatak. Via razina samo-uinkovitosti uzrokovat e vee napore od strane pojedinca da obavi izazovan zadatak, dok nia razina samo-uinkovitosti znai da pojedinac treba uloiti manje napora ili ak odustati od izazovnog zadatka.

Ova teorija pretpostavlja da je pojedinac opredijeljen za cilj i da nee odustati od njega. Opredijeljenost cilju ovisi o tome da li je cilj jasan, poznat i nedvosmislen, istovremeno cilj treba biti odreen konkretno a ne openito, te je potrebno ciljeve postaviti u skladu s organizacijskim ciljevima i vizijom. Prednost teorije postavljanja ciljeva je podizanje poticaja zaposlenika da posao obavi bre i uinkovitije, te postavljanje ciljeva dovodi do bolje performanse poveanjem motivacije i nastojanja, ali i kroz poveanje i poboljanje kvalitete povratne informacije.

Ogranienja ove teorije su u tome to su s vremena na vrijeme organizacijski ciljevi u sukobu sa ciljevima upravljanja. Sukob ciljeva ima tetan uinak na performanse ako motiviranje nije reguliralo i kontroliralo. Vano je naglasiti kako vrlo teki i sloeni ciljevi potiu rizinije ponaanje. Ako zaposlenik nema vjetine i kompetencije za obavljanje radnje vane za uspjeh, tada postavljanje ciljeva moe dovesti do smanjenja performansi. Nema dokaza da postavljanje ciljeva poveava zadovoljstvo poslom11.

10 Encyklopedia of Management, Motivationa and Motivation Theory [online]. Dostupno na:

http://www.enotes.com/management-encyclopedia/motivation-motivation-theory [11. studenog 2011.] 11MANAGEMENT STUDY GUIDE PAVE YOURWAY TO SUCCESS, Goal Settings Theory of Management [online]. Dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/goal-setting-theory-motivation.htm [11.studenoga 2011.]

7

2.3. Teorija oekivanja

Ovu teoriju predloio je Victor Vroom 1964. godine. Za razliku od Maslowa i Herzberga, Vroom se fokusira na rezultat, te na oekivanja a ne na potrebe. On pokuava pomou teorije oekivanja objasniti zato pojedinci biraju odreene poslove, odnosno karijere. Teorija navodi da intenzitet tendencije da se izvodi na odreeni nain ovisi o intenzitetu oekivanja da performanse polue odreenim ishodom kao i o albama pojedinca na ishod. Primjenom ove teorije nastoji se objasniti i previdjeti kako se brzo djelatnici koji su doivjeli povredu na radnom mjestu vraaju na posao, dosadanja promatranja su utvrdila kako pojedinci koji vide jaku povezanost izmeu posla i nagrade imaju bri oporavak, te njihova rehabilitacija traje krae. Navedena teorija tvrdi da je zaposlenikova motivacija rezultat pojedineve elje za nagradom, procjena vjerojatnosti da e napor dovesti do oekivanih performansi kao i uvjerenje da e postignute performanse dovesti do nagrade. Za oekivati je kako e vei napori rezultirati boljim performansama, ta oekivanja su pod utjecajem posjedovanja odgovarajuih vjetina za obavljanje poslova, dostupnosti pravih resursa, kljunih informacija i dobivanja potrebne potpore za dovretak posla. Vjeruje se da ako dobro obavljamo posao vrijedi oekivati i rezultate. Na to utjeu imbenici kao to je vjerovanje ljudima koji odluuju tko prima kakve nagrade, jednostavnost procesa odluivanja o podijeli nagrada i jasnoa odnosa izmeu performansi i rezultata. Mogue je predvidjeti da pojedinac nee poveati napore ako ne vidi mogunost da vei napor dovede do boljeg rezultata, odnosno ako bolji rezultat ne vodi veim nagradama. Pojedinci mogu na razliite naine definirati subjektivne vjerojatnosti da e vei napor rezultirati boljim radom, odnosno da e bolji rad rezultirati veom nagradom. 12

Teorija oekivanja usredotouje se na tri odnosa, a to su: Odnos trud-performansa: To je vjerojatnost da e pojedinev trud biti priznat u njegovom

ocjenjivanju. Odnos performansa-nagrada: Govori o mjeri u kojoj zaposlenik vjeruje da dobra ocjena

dovodi do postignua organizacijskih ciljeva. Odnos nagrade-osobni ciljevi: To je vezano uz privlanost potencijalnih nagrada za

pojedinca13.

12MANAGEMENT STUDY GUIDE PAVE YOURWAY TO SUCCESS, Expectancy Theory of Motivation [online]. Dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/expectancy-theory-motivation.htm [11. Studenog 2011.] 13

Robbins, P.S., Judge, T.A.: Organizacijsko ponaanje, Mate, Zagreb, 2009., str. 208.

8

Teorija oekivanja se temelji na vlastitom interesu pojedinca koji eli postii maksimalno zadovoljstvo i koji eli smanjiti nezadovoljstvo. Ova teorija naglaava oekivanja i percepciju, to je vano a to nevano, ona naglaava nagrade ili ishode. Usredotoena je na psihiku ekstravaganciju, gdje je konaan cilj pojedinca postii maksimalan uitak i najmanje boli. Ona se ini idealnom iz razloga to jako malen broj pojedinaca uoava korelaciju izmeu performansi i nagrada. Njena primjena je ograniena kako nagrade u mnogim organizacijama nisu povezane izravno sa performansama pojedinca. To se odnosi na druge parametre kao to su poloaj, napor, odgovornost, obrazovanje. Ona pretpostavlja kako zaposlenici svjesno odluuju da li e neki posao izvriti ili ne, a to ovisi iskljuivo o razini motivacije zaposlenika koja ovisi o tri faktora, a to su:

Valencija, ona se odnosi na emocionalne orijentacije ljudi, koja ih vee uz nagrade. Temeljne vrijednosti zaposlenika vezane su za novac, promociju, slobodno vrijeme, povlastice ili za zadovoljstvo. Uprava mora otkriti koje su zaposlenikove vrijednosti.

Iekivanje, zaposlenici imaju razliita oekivanja i razinu povjerenja o tome to su sposobni raditi. Uprava mora otkriti koji su resursi i treninzi potrebni zaposlenicima.

Sredstvo, percepcija zaposlenika o tome da li e dobiti ono to ele, ak i kada je to obeao menader. Uprava mora osigurati da se obeanja ispune i da su zaposlenici svjesni toga14.

Implikacije ove teorije proizlaze iz toga to menaderi mogu povezati eljene ishode sa performansama, pri emu moraju zaposlenicima osigurati mogunost postizanja ciljeva performansi. Menaderi moraju osigurati zaposlenicima mogunost uspjenog obavljanja poslova, to znai da je posao potrebno dati zaposleniku koji ima potrebna znanja i vjetine, dok zaposlenici koji su stavljeni pred izazove za koje se ne osjeaju kompetentnima su frustrirani a ne motivirani. Postoje situacije u kojima zaposlenici nisu sigurni mogu li posao obaviti korektno, pri emu postaju vani opisi poslova, treninzi, odnosno obuka za posao, orijentacija te razliite potpore koje mogu biti vane za performanse a ujedno su i dio motivacijskih programa poduzea. Zasluni zaposlenici moraju biti nagraeni za svoje iznimne performanse dok sustav nagraivanja mora biti pravedan i primjenjiv samo u organizaciji, a organizacija mora dizajnirati dinamine, zanimljive i izazovne poslove. Zaposlenikov stupanj motivacije treba kontinuirano procjenjivati kroz razliite tehnike kao to su upitnici, osobni intervjui, politike promocije, stimulacije, komunikacijom te isticanjem pozitivnih i uspjenih primjera.

14IfM, Management Technologi Policy, Vrooms expectancy theory [online]. Dostupno na: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/vroom.html [11.studenog 2011.]

9

3. Ostale teorije motivacije

3.1. Teorija jednakosti (pravednosti)

Samu teoriju postavio je J. Stacy Adams iz pretpostavki koje imaju ishodite u teoriji kognitivne distance (Festinger) i u Komansovoj teoriji distributivne pravde. Prema toj teoriji na motivaciju zaposlenih ne utjee samo odnos napora koji se ulae i nagrade koje se dobiju, ve i usporedba napora i nagrada s naporima i nagradama drugih u organizaciji ili van nje. Tvrdi da su pojedinci motivirani kroz usporedbu s drugim pojedincima s kojima rade.

Veoma vaan faktor kod motivacije je da li pojedinci doivljavaju strukturu nagraivanja kao pravednu. Nain na koji se pristupa tom problemu je teorija pravednosti (jednakosti) koja se odnosi na subjektivan sud pojedinaca o pravednosti nagrade koju on ili ona prima u odnosu na uloene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju drugi.15

Prema Adamsu osjeaj, odnosno percepciju (ne)jednakosti zaposlenici istiu komparacijom onoga to ulau u radnu situaciju ili organizaciju (npr. znanje, vjetine, energiju, iskustvo i sl.) s onime to dobivaju od same organizacije za to ulaganje, kao to su plaa, beneficije, priznanje i razvoj znanja, te usporedbom tih davanja i doprinosa s davanjima, odnosno ulaganjima i doprinosima drugih zaposlenika u toj organizaciji.16 Pojedinac eli da ono to ulae i ono to dobiva bude u ravnotei. Smatra se da nelagoda postoji kada osoba percipira da njegov odnos uloenog i dobivenog nije jednak ulogu i dobitku drugih. Znai, kada omjeri nisu jednaki postoji odreeni disbalans te pojedinac postaje pun tenzija. Intenzitet elje za jednakou je proporcionalan koliini tenzija prouzroene upravo nejednakou. Veina zaposlenika reagira na nain da nastoji te odnose izjednaiti, a upravo taj trud i nastojanje je zapravo motivacija u radu.

Najvaniji elementi usporedbe su: 1. osoba koja se usporeuje, 2. inputi koje ta osoba ulae u organizaciji, 3. outputi koje ta osoba dobiva ulaganjem inputa, 4. referentna osoba ili grupa, 5. inputi referentne osobe, 6. outputi referentne osobe. Svaka osoba u organizaciji prvo usporeuje svoje inpute i outpute i tako stie percepciju vlastitog odnosa inputa i outputa. Zatim, svaka osoba bira referentnu osobu s kojom se usporedi. Ta referentna osoba moe biti iz organizacije, ali i van nje. Zatim, osoba procjenjuje inpute i outpute referentne osobe i izraunava njen

15 Dumii K, Lazibat T.: Upravljanje ljudskim resursima i permanentna izobrazba Temeljni imbenici kvalitete

[online]. Dostupno na: http://bib.irb.hr/datoteka/233549.Konf._upravljanje_resursima_Lazibat_Dumicic.pdf, [11. studenog.2011.] 16

Lonarevi R.: Menadment, Univerzitet singidunum, Beograd, 2007., str 251

10

input/output odnos. Nadalje, osoba usporedi svoj input/output odnos s onim referentne osobe i tako izvlai zakljuak o pravednosti svoje nagrade. Rezultat toga procesa moe biti trojak :

1. Jednakost/pravednost: osoba percipira da je njen odnos inputa i outputa jednak onome kod referentne osobe,

2. Potplaenost: osoba koja se usporedi percipira da je potplaena bilo zato to percipira da ulae vie inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato to percipira da za isti uloeni input dobiva manju nagradu od nje.

3. Preplaenost: osoba koja se usporedi percipira da je preplaena zato to misli da ulae manje napora od referentne osobe za istu nagradu zato to procjenjuje da dobiva veu nagradu od referentne osobe za isti uloen napor.17

Ovisno o situaciji zaposlenici mogu smanjiti uloeni napor, traiti veu plau, promijeniti percepciju vlastitog odnosa inputa i outputa ili percepciju referentne osobe, promijeniti referentnu osobu ili u krajnjem sluaju promijeniti posao i poduzee u kojem rade.

Kao nekakav zavrni osvrt na teoriju bi naveli da na motivaciju zaposlenih ne utjee nuno stvarna nagrada za uloeni trud nego, percepcija pravednosti te nagrade koja opet proizlazi iz procjene jednakosti nagrade s nagradama drugih ljudi. Smatramo da se davanjem previsokih nagrada nee nuno poveati motivacija budui da e vrlo vjerojatno doi do toga da e zaposlenici poeti precjenjivati svoj napor ili jednostavno podcijeniti same nagrade. Iako se moe dogoditi da e pretplaene osobe u budunosti pokazivati bolje performanse da bi nekako uravnoteile taj odnos ulaganja i nagrade zbog nekog dubljeg osjeaja pravednosti. Takoer, ako se neki zaposlenici pretplauju moe se znaajno umanjiti motivacija onih zaposlenika s kojim se te osobe usporeuju. Nasuprot tome, osobe koje se osjeaju potplaenima mogu smanjivati svoj doprinos (npr. sniavati produktivnost, izbjegavati posao, kasniti, odlaziti ranije, uzimati due pauze, raditi manje i slabije kvalitete, pitati za poviicu, uzimati imovinu kao to je alat ili uredski pribor a ekstremno i napustiti posao). Vrlo esto se dogaa u velikim kompanijama da zaposlenici pruaju nisku produktivnost, odnosno slabo se zalau na poslu, vrlo rijetko rade due od radnog vremena, ne pokazuju elju da unesu vie energije i napora, daleko su od svojih punih potencijala i sl,, iako su im plae, beneficije i uvjeti na poslu vrlo zadovoljavajui. Namee se pitanje zato? Odgovor vrlo vjerojatno lei ba u tome to zaposlenici nisu motivirani za bolje

17 Vesi D.:Uloga menadmenta u motivaciji zaposlenih, 2010., [online]. Dostupno na:

http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornik-web/pdf/1_MenadzmentProces/VesicD.pdf, [11. studenog 2011.]

11

rezultate iz razloga to dobivaju istu plau oni zaposlenici koji marljivo rade i oni koji se provlae, te su radnici jednostavno obeshrabreni. Problem kod velikih kompanije je upravo taj to se sa pojedincima ne moe uspostaviti taj nekakav prisniju kontakt kao to je to u manjim poduzeima, pojedinac se jednostavno ne osjea kao dio kolektiva koji tei prema istom cilju. Ba zbog toga to ima mnogo radnika u jednom poduzeu, radnik moe prebacivati odgovornost na nekog drugog, vrlo esto nesvjesno. Obveza je menadera obrazloiti i argumentirati svoje odluke vezano uz podjelu nagrada za rad, te davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menaderi moraju biti sposobni stalno pratiti signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na motivaciju i radni uinak zaposlenika.

3.2. Teorija pojaavanja (potkrepljenja, potpore)

Teorija pojaavanja je bihevioristika teorija koja objanjava kako posljedice prethodnog ponaanja pojedinaca i drugih osoba utjeu odnosno, mogu utjecati na njihovo budue ponaanje. Prema ovoj teoriji, pojedinci su motivirani da jednostavno ponavljaju ili izbjegavaju odreeno ponaanje ovisno o iskustvu, pozitivnim i negativnim poukama i posljedicama prethodnog ponaanja. Jednostavno reeno ako je rije o pozitivnom iskustvu, osoba e u budunosti dati iste ili sline odgovore u istim ili slinim situacijama. Ako pak je rije o negativnom iskustvu, osoba e reagirati na nain da promijeni ponaanje kako bi izbjegla neugodnosti koje se nastale kao posljedica prethodnog ponaanja.18

Znai, ako se neki oblik ponaanja kanjava manje je vjerojatno njegovo ponavljanje, a ako se neki oblik ponaanja nagrauje via je vjerojatnost ponavljanja takvog oblika ponaanja. U sutini teorije naglaava se da pozitivne ili konstruktivne oblike ponaanja treba nagraivati, a negativne oblike ponaanja destimulirati odsustvom nagrada ili ansi, ili ak kanjavati.

Spominju se 4 alata, odnosno tehnike ili metode pojaavanja. Ukratko, pozitivno pojaavanje je metoda kojom se putem raznih stimulansa, kao to su vee plae,pohvale i sl., potie eljeno ponaanje. Negativnim pojaavanjem se nastoje eliminirati nepovoljni imbenici koji utjeu na negativno ponaanje osoblja. Pod gaenjem se podrazumijeva prekidanje nekog ponaanja na nain da se takvom ponaanju ne daje podrka ili da se ga ignorira. Koristi se u situacijama kada ponaanje nema efekte koji bi opravdavali kanjavanje. Zadnja tehnika je tehnika kanjavanja

18 Lonarevi R.: Menadment, Univerzitet singidunum, Beograd, 2007., str 257-258

12

gdje se negativno ponaanje kanjava smanjenjem plae, premjetajem, otkazom i sl. Ta metoda se primjenjuje u situacijama kada se iscrpe sve ostale metode, a relativno brzo i efikasno dovodi do promjene ponaanja iako ima brojne negativne konotacije.19

Teorija pojaanja se teko moe svrstati u teorije motiviranje jer se fokusira na stanje pojedinca kad poduzima neku akciju, a ne ono to inicira tu akciju. Moe se rei da je ona, odnosno njezine metode da su vrlo efikasne u korigiranju ponaanja zaposlenika. Poto ne pripada pravim teorijama motiviranja, i vrlo se rijetko i u malim koliinama spominje u dostupnoj nam literaturu smatramo da je dovoljno obraena te prelazimo na sljedeu suvremenu teoriju motiviranja.

3.3. Teorija kognitivne evaluacije (procjene)

Ta teorija predlae da uvoenje vanjskih nagrada, poput plae, za radni napor koji je prije pruao intrizino zadovoljstvo zbog uitka koji je donosio, ima tendenciju smanjiti ukupnu motivaciju. Tradicionalno su teoretiari smatrali da intrizini motivatori (postignue, sposobnost, odgovornost i sl.) neovisni o ekstrizinim motivatorima (plae, promaknue, uvjeti na radnom mjestu i sl.). Teorija kognitivne evaluacije tvrdi sasvim suprotno. Znai, ona tvrdi da, kada organizacija koristi ekstrizine nagrade kao naplate za visoku performansu, opada utjecaj intrizinih nagrada, koje prozlaze iz toga to osoba radi to to voli. Kao objanjenje takvog ponaanja se navodi da osoba doivljava gubitak kontrole nad svojim ponaanjem.20

Prema ovoj teoriji za nekakvo kvalitetno ponaanje pojedinca potrebne su intrizine i ekstrizine motivacije. Zakljuak je da je intrizina motivacija mnogo vanija jer pobuuje pojedinca prema samoinicijativnom istraivanju, razumijevanju i uenju. Ako je osoba motivirana nekim svojim unutarnjim porivom, uzbuenjem prema zadatku, uinit e sve i biti e maksimalno usredotoena na izvravanje zadatka, odnosno izvravanje aktivnosti. Na taj nain osoba postaje kreativnija, upornija, vitalnija, ima vie samopotovanja te za tvrtku postaje korisnija te samim time i vrjednija. Takve osobe tee ostvarenju cilja bez da oekuju materijalnu nagradu kao potvrdu svog rada, te svoj cilj najee i ostvaruju. Javlja se paradoks jer se izvodi pouak da dodjeljivanje ekstrizinih nagrada (plae) za radni napor koji je prije pruao intrinzino zadovoljstvo zbog uitka koji je donosio, ima tendenciju smanjiti ukupnu motivaciju. Kao primjer koji potvruje tu teoriju, a koji se nalazi u knjizi Organizacijsko ponaanje, bilo bi

19 Lonarevi R.: Menadment, Univerzitet singidunum, Beograd, 2007., str 258

20 Robbins, S. P. , Judge, T. A. (2009). Organizacijsko ponaanje, 12. izd., Zagreb : MATE, str 194-197

13

svjedoanstvo izvjesne gospoe Marcie, koja je izjavila da, kada je poela biti plaena za posao koji je prija obavljala volontirajui, vie joj nije pruao toliko zadovoljstvo kao prije primanja naknade. Ima dosta pristaa te teorije, ali ima nekako vie onih koji se ne slau s njome. Nae miljenje je da u dananjem svijetu, gdje je sve vezano uz te ekstrizine motivatore, pogotovo plae, tome pristupu nema previe mjesta. Takoer, mnogo ovisi i o samoj prirodi zaposlenika, njegovom karakteru, pogledu na svijet i sl,. pa ne moemo generalizirati cijelu stvar.

3.4. Teorija samoefikasnosti

Jo se i naziva teorija socijalnog uenja koju je razvio Alber Bandura. Cilj je uvjeriti pojedinca da je sposoban obaviti neki zadatak, dati mu povjerenje i podrku. to je samoefikasnost vea, to je vee pouzdanje u svoju sposobnost, da emo uspjeno obaviti zadatak. Pa tako u situacijama koje zahtijevaju vei napor, osobe s niskom samoefikasnou smanjuju trud ili se sasvim odvajaju od zadatka, dok se osobe s visokom samoefikasnou vie trude kako bi svladale izazov. ini se i da negativne povratne informacije djeluju stimulirajue na osobe s visokom samoefikasnou. Prema Banduru postoje etiri naina za poveanje samoefikasnosti:

1. svladavanje izvedbe, to je ujedno i najvaniji izvor poveanja efikasnosti, jer se svladavanjem dobiva odreeno odgovarajue iskustvo kroz odreeni posao ili zadatak.

2. Imitiranje, njime se dobiva vie samopouzdanja nakon to vidimo da je netko drugi obavio zadatak.

3. Verbalno uvjeravanje, ono je jako vano jer na taj nain raste samopouzdanje. 4. Uzbuenje, to je stanje ispunjenosti pozitivnom energijom prilikom izvravanja

zadataka21

Sama teorija je dosta racionalna i shvatljiva, meutim otvara mnoga druga pitanja. Npr. prema toj teoriji svaki bi zaposlenik morao dobro reagirati ako mu se da odreena podrka i povjerenje. Meutim, smatramo da mnogo toga ovisi o svakoj individui zasebno. Neke osobe su vie emocionalno stabilne, savjesnije u izvravanju obaveza i slino. Karakter ovjeka se teko moe promijeniti, pa e tako na zaposlenike razliito utjecati na motivaciju. Takoer, inteligencija kao faktor nije zastupljena u ovoj teoriji to smatramo dosta udnim, jer zdrav razum nam govori da inteligentne, pa i emocionalno stabilne, savjesne osobe e imati veu samoefikasnost od osoba gdje su te karakteristike slabije. Namee se tako i pitanje potrebe samog pojma samoefikasnosti, pa i cijele teorije koja je tada zapravo suvina i nepotrebna.

21 Robbins, S. P. , Judge, T. A. (2009). Organizacijsko ponaanje, 12. izd., Zagreb : MATE, str 200-202

14

4. Primjeri

4.1. Kako Google motivira svoje zaposlenike

Google, Inc je tehnoloka tvrtka usmjerena na pruanje web pretraivanja i oglaavanja. Tvrtka odrava veliki broj web stranica i ostalih web sadraja koji je slobodno dostupan preko njihove trailice. Osnivai tvrtke vjerovali su da je za privlaenje najboljih talenata potrebno osigurati okruenje u kojem ljudi ele doi na posao, zabaviti se, ostvariti svoje snove i dobiti nagrade za uloeni trud. Sa Google-om male radne skupine dolaze do odgovornosti, kreativnost ih ohrabruje uz veliku dozu neogranienog vremena za pokretanje kreativnih procesa. injenica da timovi osjeaju slobodu u istraivanjima je jedan od najveih prednosti koja lanove tima dri uzbuenima u svom poslu.

Osnivai smatraju da organizacija napreduje zahvaljujui pruanju pojedincima sredstva za provedbu svojih ideja. Google Inc opisuje se kao sveuilite gdje zaposlenici rade u malim skupinama u kojima meusobno surauju, slau se ili ne slau oko odreenih ideja i projekata. Kako bi zaposlenici mogli biti to predaniji svom poslu, mogu dovesti svoje pse na posao, nositi pidamu, pojesti gurmansku hranu, besplatno uivati u fitness centru i trenirati, ukoliko su bolesni mogu obavljati lijenike preglede na licu mjesta, oprati svoju odjeu i sudjelovati u svom poslu. Takvo oputeno i zabavno okruenje djeluje u Google, Inc jer prua psiholoku korist poticanjem zaposlenika da se vie odmore, budu kreativniji i produktivniji. Google, Inc metoda posla dizajnira boravak daleko od monotonih hijerarhija koje gue i potiskuju kreativne ideje. Kada visoko motivirani i vrlo sposobni ljudi imaju zajedniku viziju, oni ne moraju biti menaderi. Google, Inc se oslanja na povratne informacije vie i srednje razine menadera, pri emu vrijedi da zaposlenici najprije ele punu kontrolu a tek tada se pridruuju timu. Google Incs ima decentralizirani pristup upravljanja, jer stoji uvjerenje da otkria dolaze od ispitivanja pretpostavki i razbijanja paradigmi, te se vode time da pojedinci ne ine neto, samo zato to im je netko to naredio. Smatraju kako je grupna interakcija gorivo za generiranje novih ideja, dok je proces donoenja odluka vrlo konzultativan bez tradicionalne kontrole u zapovijedanja. Google Inc nagrauje svoje zaposlenika iz razloga to su bolji od Microsoft, Apple, Intel i IBM.

GoogleI nc je jedinstven jer se usredotouje na plemenite misije i utjee na svoje zaposlenike da vjeruju u svoju sposobnost da promijene svijet. Njihovi zaposlenici vjeruju da su dio neeg velikog to je recept za mir u svijetu. Ova kompanija razvijaju kod svojih zaposlenika svijest da

15

je stvaranje jedinstvena sposobnost i prava nagrada, dok menaderi moraju stvoriti unutarnje nagrade i stvoriti viziju da zaposlenici vjeruju na napredak.

Lideri moraju shvatiti da su se pojavile nove generacije mladih poduzetnika koji su spremni za postizanje velikih rezultat. Tisue studenata je razmiljalo ogromnim idejama u svojim podrumima koje e promijeniti svijet, no GoogleI nc pokuava privui upravo takve ljude.

Brojne tvrtke mogu nauiti od Google Inc kako promijeniti svoju upravljaku strukturu, radnom okruenje, te naine kako trenirati zaposlenike, kako bi se privukli i zadrali talentirani pojedinci, te kako bi uspjeli. Talentirani pojedinci ne vole kada se sami moraju javljati to da uiniti, ve ele interakcije u malim intimnim skupinama, trae povratne informacije i izazovne projekte, ele vrijeme za rad sa svojim talentom kako bi razvili kreativne ideje, tee istinskim naporima za promicanje poboljanja osobnog ivota22.

4.2. Coca-Cola HBC Hrvatska

U Coca-Coli postoji stajalite kako postoje tri tipa ponaanja koja su bitna za motivaciju zaposlenika, te ih uspjena organizacija mora osigurati. Kao prvo, vano je privui kvalitetne ljude u sustav te ih zadrati, nakon toga potrebno je da zaposlenici preuzmu zadatke i obveze na odgovarajui nain, na posljetku je potrebno razvijati inovativnu i kreativnu aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije. Navedena tri tipa ponaanja mogue je osigurati odgovarajuom kombinacijom financijskih i nefinancijskih faktora motivacije odnosno zadovoljenja raznolikih potreba zaposlenika kroz motivacijski sustav.

Primjeri financijskih kompenzacija su godinji bonusi za specijaliste, voditelje, rukovoditelje i direktore, kvartalne poticajne naknade za ostvarivanje ciljeva i nagraivanje inovativnih rjeenja. Sustav Nominiraj kolegu osmiljen je kao financijski motivator zaposlenika za poticanje timskog duha, mentorstvo, kreativnost, dobru atmosferu u tvrtci, te je vano napomenuti kako su u sustav odabira najboljih ukljueni svi zaposlenici. Ovaj sustav je zamiljen na nain da se ne uzima u obzir samo ponaanje koje se moe mjeriti brojkama i poslovnim rezultatima, ve se radi o nagraivanju ponaanja koja su vidljiva, no teko numeriki mjerljiva, ali ipak vana za

22 How Google Motivates there Employees with Rewards and Perks 68 [online]. Dostupno na:

http://thinkingleader.hubpages.com/hub/How-Google-Motivates-their-Employees-with-Rewards-and-Perks [12. Studenog 2011.]

16

poslovanje i postizanje rekordnih rezultata. U Coca-Coli postoji takoer i sustav nagraivanja Zaposlenika kvartala koji se temelji na konkretnom poslovnom rezultatu. U odabir zaposlenika odreenog kvartala ulaze svi zaposlenici koji se u tekuem kvartalu iskau predanou, timskim radom i konkretnim rezultatom. Potom se na temelju svih nominiranih zaposlenika kvartala tokom cijele godine bira Zaposlenik godine.

U Coca-Coli postoji vrlo jak nefinancijski motivacijski sustav koji je vezan uz osobni razvoj, mogunost ostvarivanja i mogunost napredovanja. Pretpostavlja se kako je za nagraivanje radnih uinaka ili izvedbi najbolje koristiti financijske kompenzacije, no sve je istaknutija i motiviranost zaposlenika koja se postie omoguavanjem osobnog razvoja i napredovanjem, odnosno nefinancijskim kompenzacijama. Coca-Cola osigurava brojne dodatne pogodnosti za svoje zaposlenike kao to je poticanje interne promocije, obrazovanje, prepoznavanje, postignue, izazove i odgovornosti. Jedna od dodatnih pogodnosti je i Program pomoi zaposlenicima koji ukljuuje pravne, financijske i savjete vezane uz stres uzrokovan poslom koje pruaju ugovorni strunjaci ije trokove pokriva tvrtka. Zaposlenicima se nudi i dodatno zdravstveno osiguranje, povoljnije kamatne stope na kredite, Coca-Cola vikend koji je svojevrstan nain unapreenja timova svih zaposlenika, aktivnosti unapreenja timova u odjelima ili dijelovima organizacije ili pak Obiteljski dan.

Sustav motivacije i nagraivanja ukljuuje takoer i nagraivanje inovacija, odnosno inovativnu klimu i kreativnost cijelog Coca-Cola tima. Kako bi se ispunili motivacijski faktori zaposlenika vri se prilagodba sukladno stratekim potrebama organizacije i stanju na tritu. Redovito se svake godine provode istraivanja o zadovoljstvu zaposlenika, te se radi sustav procjena razvoja i radnog uinka. Pri kreiranju kvalitetnog sustava motivacije razumijevanje potreba zaposlenika je kljuno pitanje. Radi se kvalitativno i kvantitativno istraivanje zadovoljstva zaposlenika, te se na temelju dobivenih rezultat osmiljavaju akcije za poboljanje i razvijanje sustava motivacije, vano je napomenuti kako se individualnim razgovorima takoer postie bolje razumijevanje posla kao i potrebe trita, tvrtke i napretka. Za uspjeh Coca-Cole od velikog je znaaja i to to se prati sustav kljunih pokazatelja kao i odjela na temelju kojih se identificiraju podruja na koje je potrebno djelovati modelima sustava motiviranja.23

23Certifikat poslodavac partner, Sustav motivacije i nagraivanja zaposlenika u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o, [online]. Dostupno na: http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr [12. studenog 2011.]

17

4.4. Ostali primjeri motivacije zaposlenika

Postoje razliite tehnike motiviranja zaposlenika kako bi radili bolje i vie, u davanju razliitih beneficija svojim zaposlenicima najvie se istiu Google, Microsoft i Facebook, no one nisu jedine.

Tvrtka MillerCoors LLC bavi se proizvodnjom piva, te daje svojim zaposlenicima mogunost testiranja i do 13 vrsta piva u pubovima nakon radnog vremena.

Tvrtka Zappos.com se bavi online prodajom obue, te ima 2 000 zaposlenih kojima kada posao postane pre naporan omoguavaje savjete strune osobe.

Tvrtka S.C. Johnson bavi se ienjem, te svojim zaposlenicima, kojih je 12.000 nudi mogunost koritenja usluge pomonika, koji e umjesto njih obavljati poslove poput vraanja knjiga u knjinicu, odlaska u kemijsku istionicu i slino.

Tvrtka Loadspring Solutions bavi se projekt managementom te daje 5 000 dolara i dodatni tjedan godinjeg odmora svojim zaposlenicima koji putuju u inozemstvo, iz tog razloga nije udno to je dobit ove kompanije u proteklih 6 godina narasla 75 %

Mattel and Hasbro je tvrtka koja se bavi proizvodnjom igraaka i njeni zaposlenici svaki petak u godini rade samo pola radnog vremena.

Genentech je bioloka kompanija koja je omoguila svojim zaposlenicima uvanje pasa, kompanija ima svega 11 600 zaposlenika

Softverska tvrtka SAS Institute je svojim zaposlenicima omoguila sve frizerske i kozmetike tretmane

Direktor tvrtke Zynga zapoljava 1300 zaposlenika za koje jednom mjeseno organizira poker turnir .

Ntuit je kalifornijska softverska kompanija koja zapoljava 7 000 zaposlenika, od prologodinje zarade koja je iznosila 7,5 milijardi dolara, te je svojim zaposlenicima podijelila bonove od 350 dolara za ples, pilates ili teretanu.

Morningstar je vodea kompanija na podruju nezavisnih investicijskih istraivanja, te svojim zaposlenima uz redovni, daje i godinji odmor od 6 tjedana svake etvrte godine.

Chesapeake je drugi najvei ameriki proizvoa prirodnog plina, ija je dobit prole godine iznosila 8 milijardi dolara, te nudi besplatni teaj ronjenja kao beneficiju.

IAS je tvrtka koja se bavi zelenim IT reenjima, svojim zaposlenicima daje subvenciju od 10.000 dolara ukoliko se odlue za kupovinu hibridnog vozila24.

24 Poslovni savjetnik.com, Oni znaju kako motivirati zaposlenike, [online]. Dostupno na:

http://www.poslovni-savjetnik.com/karijera/oni-znaju-kako-motivirati-zaposlenike [12. Studenog 2011.]

18

5. Zakljuak

Kako motivirati zaposlenike, esto je pitanje u svakodnevnom ivotu. Teorije o djelovanju niza vanjskih i unutranjih faktora na promjene u motivaciji, autori su pretvorili u itav niz praktinih savjeta. Brojni teoretiari navode niz savjeta trenerima kako da svojim postupcima poveaju intrizinu motivaciju ili da izbjegnu smanjivanje intrinzine motivacije. est, najvanijih, modificiranih savjeta glasilo bi:

1. Da bi se poveala intrinzina motivacija potrebno je osigurati dovoljnu koliinu uspjenih iskustava, korisno je dozvoliti lanovima tima prihvaanje vee osobne odgovornosti za odluke (voenje dijela zadataka, dijela projekta, odluivanje),

2. Na intrinzinu motivaciju pozitivno djeluju pohvala (isticanje vanosti uloge svakog pojedinca za postizanje zajednikog cilja), nasuprot kritici,

3. Intrinzina motivacija povezana je i sa sposobnou postavljanja realistinih ciljeva (ciljevi dostupni uz ulaganje odreene koliine napora - vidljivi i dostupni ciljevi, veliki projekti podijeljeni u male meusobno povezane ciljeve),

4. Njegovati intrinzinu potrebu za istraivanjem, koju posjeduju sva ljudska bia (postavljanje novih zadataka, izmjena uloga u timu i sl.),

5. Stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagoenost zahtjeva svim mogunostima pojedinca.

Ciljevi koje sebi postavljamo, motivi koji dopiru ne iz biolokih potreba, ve iz sloenih funkcija nae osobnosti, najtee su mjerljivi, najsloeniji su i vise nego svi drugi motivi odvajaju nas od ideala psihologije: mogunosti predikcije ljudskog ponaanja. Donekle moemo utjecati na njih, mijenjati ih, poboljavati, ali ostaju uvijek faktor koji onemoguava da sa sigurnou moemo predvidjeti to e odreena osoba uiniti. Ma koliko poznavali neije motive, on nas uvijek moe iznenaditi. Stoga, usmjeriti istraivanja u tom pravcu, proniknuti u potpunosti u kognitivne motive koji su pod utjecajem faktora osobnosti smatramo mogunou za krupan pomak ka idealima psihologije.

19

Literatura

Tvrdi izvori: 1. Falko R.: Motivacija, Naklada Slap, Jastrebarsko, 2004. Str. 214. 217. 2. Lonarevi R.: Menadment, Univerzitet singidunum, Beograd, 2007. 3. Robbins, P.S., Judge, T.A.: Organizacijsko ponaanje, Mate, Zagreb, 2009. 4. Robert C. Beck: Morivacija, Teorija i naela, Naklada Slap, Jastrebarsko, 2000., str.:317.

326

Internet izvor, znanstveni lanci:

Varga M.:Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, Struni rad UDK 005.96:159.947.5, Zbornik radova Meimurskog veleuilita u akovcu, Vol.2 No.1 Lipanj 2011. Hrak [online]. Dostupno na: http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=106238 [10.studenog 2011.]

Internet:

1. authorSTREAM, MOTIVACIJA [online]. Dostupno na: http://www.authorstream.com/Presentation/deki70-298517-motivation-7910-motivacija-education-ppt-powerpoint/ [10. studenog 2011.]

2. Certifikat poslodavac partner, Sustav motivacije i nagraivanja zaposlenika u Coca-Cola HBC Hrvatska d.o.o, [online]. Dostupno na: http://www.poslodavacpartner.org/index.php?option=com_content&task=view&id=148&Itemid=105&lang=hr [12. studenog 2011.]

3. Dumii K, Lazibat T.: Upravljanje ljudskim resursima i permanentna izobrazba Temeljni imbenici kvalitete [online]. Dostupno na: http://bib.irb.hr/datoteka/233549.Konf._upravljanje_resursima_Lazibat_Dumicic.pdf,[11.studenog.2011.]

4. Encyklopedia of Management, Motivationa and Motivation Theory [online]. Dostupno na: http://www.enotes.com/management-encyclopedia/motivation-motivation-theory [11. studenog 2011.]

5. How Google Motivates there Employees with Rewards and Perks 68 [online]. Dostupno na: http://thinkingleader.hubpages.com/hub/How-Google-Motivates-their-Employees-with-Rewards-and-Perks [12. Studenog 2011.]

20

6. IfM, Management Technologi Policy, Vrooms expectancy theory [online]. Dostupno na: http://www.ifm.eng.cam.ac.uk/dstools/paradigm/vroom.html [11.studenog 2011.]

7. Learn Management2.com , David McClelland - Human Motivation Theory [online]. Dostupno na: http://www.learnmanagement2.com/DavidMcClelland.htm [10. studenog 1011.]

8. Lockes Goal Settings Theory, Understandig SMART Goal Settings [online]. Dostupno na: http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm [11. Studenog 2011.]

9. Lonarevi R.: Menadment, Univerzitet singidunum, Beograd, 2007., str 257-258http://mudrac.ffzg.hr/~ltatomir/skripte/skripte/sociologija%20organizacije.pdf[12.studenog.2011.]

10. MANAGEMENT STUDY GUIDE PAVE YOURWAY TO SUCCESS, Expectancy Theory of Motivation [online]. Dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/expectancy-theory-motivation.htm [11. Studenog 2011.]

11. MANAGEMENT STUDY GUIDE PAVE YOURWAY TO SUCCESS, Goal Settings Theory of Management [online]. Dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/goal-setting-theory-motivation.htm [11.studenoga 2011.]

12. MANAGEMENT STUDY GUIDE PAVE YOURWAY TO SUCCESS, McClelands Theory of Needs [online]. Dostupno na: http://www.managementstudyguide.com/mcclellands-theory-of-needs.htm [10. Studenog 2011.]

13. NetMBA Business Knowledge Center, Management-McClelLand [online]. Dostupno na: http://www.netmba.com/mgmt/ob/motivation/mcclelland/ [10. studenog 2011.]

14. Poslovni savjetnik.com, Oni znaju kako motivirati zaposlenike, [online]. Dostupno na: http://www.poslovni-savjetnik.com/karijera/oni-znaju-kako-motivirati-zaposlenike [12. Studenog 2011.]

15. Vesi D.:Uloga menadmenta u motivaciji zaposlenih, 2010., [online]. Dostupno na: http://www.fimmanager.edu.rs/site/pdf/CD-Zbornik-web/pdf/1_MenadzmentProces/VesicD.pdf, [11. studenog 2011.]