Prirodno-matematički fakultet u Kosovskoj MitroviciSmer Informatika

Odeljenje u Novom Pazaru

Esej

Predmet: Osnovi menadzmenta

Tema: Motivacija i liderstvo

Student: Profesor:Enes Beranac Božidar Stanić

Novi Pazar, januar 2007. god.

MOTIVACIJA I LIDERSVO

1

Uvod

Motivisanje i nagradjivanje zaposlenih je jedna od najvažnijih i najizazovnijih aktivnosti koje menadžeri sprovode. Uspešni menadžeri shvatili su da ono što njih lično motiviše može da ima malo ili nimalo efekta na druge. Ne treba pretpostaviti da su svi isto motivisani, samo zato što ste vi motivisani time što ste deo kohezivnog radnog tima. Efektivni menadžeri koji žele da njihovi zaposleni pruže maksimalan trud shvataju da moraju da znaju kako i zašto su zaposleni motivisani i da kroje svoju motivacionu praksu da bi zadovoljili potrebe I želje zaposlenih.

Svi menadžeri trebalo bi da budu sposobni i motivišu svoje zaposlene, a to zahteva razumevanje motivacije. Mnogi ljudi netačno posmatraju motivaciju kao ličnu osobinu – to jest, kao osobinu koji neki ljudi imaju, a neki nemaju. Menadžer u stvarnosti može da opiše odrečenog zaposlenog kao nemotivisanog, ali naše znanje o motivaciji govori da ne možemo obeležavati ljude na taj način. Ono što znamo jeste da je motivacija rezultat uzajamnog dejstva između osobe i situacije. Sigurno je da se pojedinci razlikuju u pogledu izvora motivacije, ali sveukupno, motivacija se razlikuje od situacije do situacije. Na primer, vaš nivo motivacije se sigurno razlikuje u periodu između različitih kurseva koje uzimate svakog tromesečja. Dok analiziramo koncept motivacije, imajte na umu da se nivo motivacije razlikuje i između pojedinaca i u okviru samog pojedinca u različitim periodima.

Motivacija se odnosi na proces koji računa na volju pojedinca da bi pokazao visok nivo napora u postizanju ciljeva organizacije, uslovljen sposobnošću napora da bi se zadovoljla potreba pojedinaca. Uopšteno, motivacija se odnosi na uloženi napor u ostvarenju bilo kojeg cilja, ali mi mislimo na organizacione ciljeve zato što je naša usredseđenost na ponašanje vezano za posao. Tri ključna elementa mogu da se vide u ovoj definiciji: napor, organizacioni ciljevi i potrebe. Element napora je mera intenziteta ili energije. Motivisana osoba ulaže veliki trud. Ali visoki nivoi napora neće dovesti do povoljnog izvršavanja posla ukoliko napor nije kanalisan u pravcu koji donosi korist organizaciji. Prema tome, moramo uzeti u obzir kvalitet napora kao i njegov intenzitet. Napor koji je konsistentan i koji je usmeren prema ciljevima organizacije je vrsta napora koju treba da tražimo. Na kraju, motivaciju ćemo tretirati kao zadovoljvanje potrebe.

Potreba je unutrašnje stanje koje čini da neki ishodi izgledaju privlačno. Nezadovoljena potreba stvara tenziju koju pojedinac smanjuje pružanjem napora. Pošto smo zainteresovani za radno ponašanje, ovaj napor u smanjenju tenzije mora da bude usmeren prema organizacionim ciljevima. Prema tome, nerazdvojivo u našoj definiciji motivacije jeste potreba bez koje pojedinac ne bi bio kompatabilan s ciljevima organizacije.

Kada se dva elementa motivacije ne podudaraju, pojedinci mogu da pruže visok nivo napora koji je suprotan interesima organizacije. Uzgred, to uopšte nije tako neobično. Neki zaposleni redovno provode jako puno vremena pričajući s prijateljima na poslu da bi zadovoljili svoju društvenu potrebu. Postoji visok nivo napora, ali vrlo malo je učinjeno u smislu načina rada. Motivisanje visokog nivoa poslovnog učinka zaposlenih važan je organizacioni problem i menadžeri nastavljaju da traže rešenje.

Tri ranije teorije o motivaciji koje, iako su sumnjive validnosti, verovatno su najpoznatiji pristupi motivaciji zaposlenih. Te tri teorije su ova hijerarhija potreba,McGregorova teorija X i Y i Herzbergova teorija higijene o motivaciji.

2

Maslowljeva teorija o hijerarhiji potreba

Ova teorija govori o tome da postoji hijerarhija od pet ljudskih potreba: psihološka, potreba za sigurnošću, društvena potreba, potreba da se bude poštovan i potrebe samoaktualizacije.

Najpoznatija teorija o motivaciji je verovatno teorija o hijerarhiji potreba Abrahama. On je bio psiholog koji je predložio da u ličnosti svake osobe postoji hijerarhija od pet potreba:1. Psihološke potrebe: Potreba osobe za hranom, pićem, zaklonom, seksualnim zadovoljenjem i druge fizičke potrebe.2. Potrebe za sigurnošću: Potreba osobe za sigurnošću i zaštitom od fizičke i emocionalne povrede (štete), kao i uverenje da će se fizičkim potrebama i dalje izlaziti u susret.3. Društvene potrebe: Potreba osobe za naklonostima, pripadanju i prijateljstvu.4. Potrebe za poštovanjem: Potreba osobe za unutrašnjim faktorima, kao što su samopoštovanje, autonomija i postizanje uspeha, i spoljni faktori, kao što su status, priznanje, i pažnja.5. Potrebe samoaktualizacije: rast, postizanje svog potencijala isamoispunjenje; nagon da postanete ono što je osoba sposobna da postane.

U smislu motivacije, je smatrao da svaki nivo u hijerarhiji potreba mora da bude suštinski zadovoljen pre nego što se aktivira sledeći. Takodje, on je smatrao da ako je potreba suštinski zadovoljena, ona više ne motiviše ponašanje. Drugim rečima, pošto je ranija potreba suštinski zadovoljena, sledeća potreba postaje dominantna. Sa stanovišta motivacije, a teorija je sugerisala da, mada nijedna potreba nije sasvim zadovoljena, ispunjavanje suštinske potrebe neće više motivisati pojedinaca. Dakle, prema njemu, ako želite da nekoga motivišete, morate da shvatite na kom nivou se nalazi osoba u hijerarhiji i da se usredsredite da zadovoljite potrebe na tom nivou ili iznad tog nivoa. Menadžeri koji prihvataju koncept hijerarhije pokušali su da promene organizaciju i praksu menadžmenta da bi potrebe zaposlenih bile zadovoljene. Dodatno je odvojio pet potreba u više i niže nivoe. Fiziološke i potrebe sigurnosti su smatrane potrebama nižeg reda; društvene potrebe i potrebe za poštovanjem i samoaktualizacije su smatrane potrebama višeg reda. Razlika je bila u tome što su potrebe višeg reda zadovoljene internim, dok su potrebe nižeg reda uglavnom zadovoljene spoljnim faktorima.

U vreme 60-ih i 70-ih godina prošlog veka teorija potrebe je dobila široko priznanje, posebno medju aktivnim menadžerima, verovatno zbog intuitivne logike i razumevanja. Medjutim, nije dao empirijsku podršku za svoju teoriju, a sa nekoliko studija pokušala se potvrditi validnost, ali se nije uspelo.

McGregorova teorija X i teorija Y

Douglas McGregor je najviše poznat po tome što je predlagao dva seta pretpostavki o ljudskoj prirodi: teorija X i teorija Y. Vrlo jednostavno, teorija X predstavlja suštinski negativan pogled o ljudima. Teorija pretpostavlja da radnici imaju malo ambicije, da ne vole rad, da žele da izbegnu odgovornost i da je potreban strog nadzor da bi efektivno radili. Teorija Y nudi pozitivan pogled. Pretpostavlja da radnici mogu da pokažu samousmeravanje, da prihvate i da u stvari traže odgovornost, a rad smatraju prirodnom aktivnošću. McGregor je verovao da su pretpostavke teorije Y najbolje prikazivale pravu prirodu radnika i da treba da budu smernice u praksi menadžmenta.••• Teorija XPretpostavka da zaposleni ne vole rad, da su lenji, da izbegavaju obaveze i da moraju da budu primorani na rad.

3

•••Teorija YPrepostavka da su zaposleni kreativni, da uživaju u radu, da traže odgovornost i da mogu da pokažu samousmeravanje.

Šta je implicirala McGregorova analiza o motivaciji? Odgovor je najbolje izražen u okviru koji je predstavio. Teorija X je pretpostavljala da potrebe nižeg reda dominiraju pojedincima, a teorija Y pretpostavljala je da su potrebe višeg reda dominirale. Sam McGregor verovao je da su pretpostavke teorije Y validnije od onih iz teorije X. Prema tome, on je predložio da bi učestvovanje u donošenju odluka, odgovornim i izazovnim poslovima, kao i dobri odnosi u grupi povećali motivaciju zaposlenih.

Nažalost, ne postoje dokazi koji bi potvrdili da je bilo koji set pretpostavki važeći ili da je to što biste prihvatili pretpostavke iz teorije Y i da adekvatno izmenili svoj rad, učinilo da zaposleni budu više motivisani.

Herzbergova teorija o higijenskoj motivaciji

Teorija o higijenskoj motivaciji Fredericka Herzberga predlaže da suštinski faktori budu povezani sa zadovoljstvom na poslu i motivacijom, dok sporedni faktori treba da budu povezani s nezadovoljstvom na poslu. Verujući da su pristupi pojedinaca odredjivali uspeh ili neuspeh, Herzberg je istraživao šta ljudi žele od svog posla. On je tražio od ljudi da detaljno opišu situacije u kojima su se osećali izuzetno dobro ili loše u odnosu na njihov posao. Herzberg je iz svojih analiza zaključio da su odgovori koje su ljudi davali kada su se osećali dobro na poslu bili znatno drugačiji od odgovora koje su davali kada su se osećali loše. Odredjene karakteristike su bile konsistentno vezane za zadovoljstvo na poslu i drugi s nezadovoljstvom na poslu. Oni faktori koji su bili povezani sa zadovoljstvom na poslu bili su suštinski i uključivali su postizanje uspeha, priznavanje i odgovornost. Kada su se ljudi osećali dobro u svom radu, uglavnom su nastojali da te karakteristike pripišu sebi. S druge strane, kada nisu bili zadovoljni, imali su tendenciju da citiraju sporedne faktore, kao što je politika kompanije i administracija, nadzor, medjuljudske odnosi i uslovi rada.

Dodatno, Herzberg je verovao da su podaci govorili da suprotno od zadovoljstva nije nezadovoljstvo, kao što je bilo tradicionalno verovanje. Otklanjanjem karakteristika nezadovoljstva s posla ne bi moralo da znači da će posao biti više zadovoljavajući (ili motivisan). Prema Herzbergu, faktori koji su dovodili do zadovoljstva na poslu su bili odvojeni i udaljeni od onih koji su vodili ka nezadovoljstvu na poslu. Prema tome, menadžeri koji su se trudili da eliminišu faktore koji su stvarali nezadovoljstvo na poslu mogli su da dovedu do harmonije na radnom mestu, ali ne i motivacije. Sporedni faktori koji stvaraju nezadovoljstvo na poslu zvali su se higijenski faktori. Ako su ti faktori adekvatni, ljudi neće biti nezadovoljni, ali neći biti ni zadovoljni (ili motivisani). Da bi se ljudi motivisali na radnim mestima, Herzberg je predložio podvlačenje motivatora, sporedni faktori koji povećavaju zadovoljstvo na poslu.

Herzbergova teorija je uživala široku popularnost sredinom 60-ih godina, sve do početka 80-ih god. Medjutim, kritike su nastale povodom njegovih procedura i metodologije. Mada danas kažemo de je teorija bila suviše jednostavna, jako je uticala na tekuće projektovanje poslova.

4

SAVREMENE TEORIJE O MOTIVACIJI

Iako te teorije možda nisu tako poznate kao neke teorije koje smo već razmatrali, one imaju razuman stepen dragocene podrške istraživanju. Koji su to pristupi savremene motivacije? Pogledaćemo: teoriju o tri potrebe, teoriju o postavljanju ciljeva, teoriju o pojačanju i projektovanju poslova koji motivišu, teoriju o pravičnosti, i teoriju očekivanja.

Teorija o tri potrebe

David McClelland i drugi predložili su teoriju o tri potrebe, koja kaže da postoje tri tečene, a ne urodjene osobine koje su glavni motiv u radu. Te tri potrebe uključuju potrebu da se postigne uspeh (nAch), koja je pokretač za isticanjem, u postizanju odnosa prema setu standarda i stremljenje ka uspehu; potrebe da se poseduje moć (nPov) je potreba da naterate druge da se ponašaju na način na koji se ne bi inače ponašali; i potrebe za udruživanjem (nAff) je želja za prijateljskim i bliskim medjuljudskim odnosima. Od te tri potrebe, najviše se istraživala potreba o postizanju uspeha i ciljeva. Šta to istraživanje pokazuje?

Ljudi s velikom potrebom da postignu uspeh se bore za lično postizanje uspeha radije nego da upadnu u zamke nagrada i uspeha. Oni imaju želju za nečim što je mnogo bolje i efikasnije od onoga što je ranije uradjeno. Oni više vole poslove koji nude ličnu odgovornost u pronalaženju rešenja za probleme, gde oni mogu da dobiju brzu i nedvosmislenu povratnu informaciju o poslovnom učinku da bi znali da li su se poboljšali i da bi mogli da postave umereno izazovne ciljve. Ljudi koji postižu veliki uspeh nisu kockari; oni ne vole slučajan uspeh. Oni su motivisani i više vole izazov rešavanja problema i prihvatanja ličnih odgovornosti za uspeh ili neuspeh. Važan cilj je da ljudi koji postižu veliki uspeh izbegavaju ono što oni smatraju da su vrlo laki ili vrlo teški zadaci. Takodje, velika potreba za postizanjem uspeha ne mora da znači da će postati uspešan menadžer, posebno u velikim organizacijama. Razlog zašto ljudi koji postižu veliki uspeh ne moraju da budu i dobri menadžeri verovatno je to što se oni usredsredjuju na svoja dostignuća, dok uspešni menadžeri ističu da pomaganje drugima ostvaruje njihove ciljeve. Medjutim, znamo da zaposleni mogu da budu obučeni da stimulišu svoju potrebu za dostignućem. Druge dve potrebe u ovoj teoriji nisu bile istražene tako široko kao što je potreba za dostignućem. Medjutim, znamo da su potrebe za udruživanjem i posedovanjem moći blisko vezane s menadžerskim uspehom. Tendencija najboljih menadžera je da imaju visok stepen potrebe za postizanjem moći i da imaju nizak stepen potrebe za udruživanjem.

Teorija o postavljanju cilja

Da li vas je pre izvodjenja velikog zadatka ili glavnog projekta u razredu profesor ikada podsticao da „uradite najbolje što znate“. Šta ta neodredjena izjava „uradite najbolje što možete“ znači? Da li bi vaši rezultati rada na školskom projektu bili bolji da vam je profesor rekao da morate da postignete rezultat od 93 procenta da biste održali ocenu pet u razredu? Da li biste postigli bolji rezultat u gimnaziji iz engleskog da su vam roditelji rekli: “Moraš da se izboriš za 85 procenata ili više u svom radu iz engleskog“, nego da su vam rekli: „Uradi najbolje što znaš“. Istraživanja o teoriji o postavljanju cilja bave se tim pitanjima, a otkrića, kao što ćete videti, impresivna su u smislu efekta ciljeva specifičnosti, izazova i povratne informacije koji imaju na radni uspeh.

5

Postoji značajna podrška za predlog da specifični ciljevi povećavaju rezultat rada, a da teški ciljevi, ako su prihvaćeni, rezultiraju većim rezultatom rada u odnosu na lake ciljeve. Ovaj predlog je poznat kao teorija o postavljanju cilja.

Namera da se radi prema cilju je glavni izvor motivacije posla. Studije o postavljanju ciljeva su pokazale da su specifični i izazovni ciljevi superiorni motivacioni faktori. Specifično teški ciljevi proizvode veći nivo radnog učinka nego generalizovani cilj „uradi najbolje što možeš“. Specifičnost samog cilja deluje kao unutrašnji stimulans. Na primer, ako se prodajni predstavnik obaveže da dnevno ostvari osam prodajnih poziva, ta namera mu daje specifičan cilj koji treba da pokuša da održi. Možemo da kažemo da, ako su sve stvari jednake, prodajni predstavnik sa specifičnim ciljem će premašiti učinak nekog drugog koji radi bez ciljeva ili s generalizovanim ciljem, kao što je „uradi najbolje što znaš.“

Da li je kontradiktorno ono što teorija o postavljanju ciljeva govori: da je motivacija maksimalizovana postavljanjem teških ciljeva, za razliku od motivacije da se postigne uspeh, koja je stimulisana umereno izazovnim ciljevima? Odgovor je negativan i naše objašnjenje je dvojako. Prvo, teorija o postavljanju ciljeva radi s ljudima uopšte, dok su zaključci o motivaciji dostignuća zasnovani na ljudima koji imaju visok nivo nAch. Ako znamo da samo 10 do 20 procenata stanovnika Severne Amerike po svojoj prirodi postiže visok nivo uspeha i da je ta proporcija verovatno niža u nerazvijenim zemljama, teški ciljevi se još preporučuju za većinu zaposlenih. Drugo, zaključci teorije o postavljanju ciljeva se primenjuju na one koji prihvataju i koji su posvećeni ciljevima. Teški ciljevi će voditi većim rezultatima rada samo ako su prihvaćeni.

Da li će zaposleni uložiti više truda ako imaju priliku da učestvuju u postavljanju ciljeva. Mada ne možemo da kažemo da je učestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva uvek poželjno, učestvovanje verovatno više odgovara u postavjanju ciljeva ako očekujete otpor u prihvatanju teških izazova. U nekim slučajevima, postavljeni ciljevi dobijeni učešćem zaposlenih pokazali su superiorne rezultate rada; u drugim slučajevima, pojedinci su pokazivali najbolje rezultate rada ako su im njihovi menadžeri postavljali ciljeve. Na kraju, ljudi će bolje raditi ako dobiju povratnu informaciju o tome koliko dobro napreduju prema svojim ciljevima zato što im povratna informacija pomaže pri utvrdjivanju diskrepanci izmedju onoga što su uradili i šta žele da urade; to znači da povratna informacija deluje kao smernica ponašanju. Medjutim, nisu sve povratne informacije jednako efektivne. Samo prikupljena povratna informacija – gde je zaposleni u mogućnosti da nadzire sopstveni napredak – pokazalo se kao mnogo jača motivacija od povratne informacija koja je dobijena spolja.

Da li uopšte postoje nepredvidjene situacije u teoriji o postavljanju ciljeva ili jednostavno možemo da pretpostavimo da teški i specifični ciljevi uvek dovode do većeg rezultata rada? Dodatno povratnoj informaciji, pronadjena su tri druga faktora koja utiču na odnos postavljenih ciljeva rezultata. To su privrženost cilju, adekvatana samoefektivnost i nacionalna kultura. Teorija o postavljanju ciljeva pretpostavlja da je pojedinac privržen cilju – to jest, odlučan je da ne smanji ili napusti postavljeni cilj. Privrženost će se najverovatnije pojaviti kada su ciljevi javni; ako pojedinac ima unutrašnji “locus“ kontrole i ako su ciljevi samopostavljeni, a ne kao postavljen zadatak. Samoefikasnost se odnosi na verovanje pojedinca da je u stanju da ispuni postavljeni zadatak. Što je viši nivo samoefikasnosti, to je izraženije poverenje u sopstvenu sposobnost da će se uspeti u izvršavanju zadatka. Prema tome, u teškim situacijama, otkrivamo da će ljudi s niskim nivoom samoefikasnosti verovatno smanjiti svoj napor ili čak potpuno odustati, dok će oni s visokim nivoom samoefikasnosti pokušati da bolje ovladaju izazovom. Dodatno, pojedinci s visokim nivoom samoefikasnosti izgleda da na negativnu povratnu informaciju reaguju s povećanim naporom i motivacijom, za razliku od onih s niskim nivoom samoefikasnosti koji na negativnu povratnu informaciju verovatno reaguju smanjenim naporom. Na kraju, teorija o postavljanju ciljeva je vezana za kulturu. Ona je dobro prilagodjena zemljama, kao što su SAD i Kanada, zato što se njihove glavne ideje relativno dobro vezuju za severnoameričke kulture. To

6

pretpostavlja da će podredjeni biti umereno nezavisni (ne previsoka razlika u vrednosti moći), da će menadžeri i zaposleni tražiti izazovne ciljeve (niske u izbegavanju neizvesnosti) i da menadžeri i podredjeni smatraju rezultat rada važnim (visok nivo u kvantitetu života). Zbog toga nemojte očekivati da će postavljanje ciljeva dovesti do većeg rezultata rada zaposlenih u zemljama kao što su Portugal ili Čile, gde su kulturne karakteristike različite.

Teorija pojačanja

Suprotno teoriji o postavljanju ciljeva, teorija pojačanja kaže da je ponašanje funkcija svoje posledice. Dok teorija o postavljanju ciljeva predlaže da namera pojedinaca usmerava njegovo ponašanje, teorija pojačanja daje argumente da je ponašanje prouzrokovano spolja. Ono što kontroliše ponašanje su pojačanja, posledice koje, kada su date odmah, prate ponašanje, povećavaju verovatnoću da će se ponašanje ponoviti.

Ključ u teoriji pojačanja je ignorisanje faktora kao što su ciljevi, očekivanja i potrebe. Umesto toga, usredsredjuje se samo na ono što se dešava osobi ako preuzima neku akciju. Ta ideja pomaže da se objasni zašto izdavači, kao što je Pearson Education, mogu da uključe podsticajne klauzule u ugovore s piscima. Ako svaki put kada pisac preda završeno poglavlje, kompanija šalje ček unapred za buduće autorske honorare, osoba je motivisana da nastavi sa dostavljanjem poglavalja.

Ljudi će se najverovatnije upustiti u željeno ponašanje ako su nagradjeni za to; te nagrade su najefektivnije ako odmah prate poželjno ponašanje, a ponašanje koje nije nagradjeno, ili je kažnjeno, ima manju verovatnoću da će se ponoviti. Prateći politiku pojačanja, menadžeri mogu da utiču na ponašanje zaposlenih tako što će utvrditi postupke koje smatraju poželjnim. Medjutim, pošto je isticanje na pozitivnom pojačanju, a ne na kažnjavanju, menadžeri bi trebalo da ignorišu, a ne da kažnjavaju nepoželjno ponašanje. Iako kažnjavanje eliminiše nepoželjno ponašanje brže nego što to čini nepojačavanje, njegov efekat je nekad samo privremen, a kasnije može da ima neprijatne posledice uključujući disfunkcionalno ponašanje, kao što su konflikti na radnom mestu, odsustvovanja i otkazi. Istraživanje je pokazalo da pojačavanje ima važan uticaj na ponašanje na poslu, ali nije jedino objašnjenje za razlike u motivaciji zaposlenih.

Projektovanje radnih mesta koja motivišu

Pošto menadžere pre svega zanima kako da motivišu pojedince na poslu, treba da pogledamo načine kako da se projektuju takva radna mesta. Ako bolje pogledate šta je organizacija i kako posluje, otkrićete da je sastavljena od hiljadu zadataka. Ti zadaci su po redu sakupljeni u radna mesta. Koristimo termin projektovanje radnog mesta da bismo opisali kako se kombinuju zadaci da bi formirali potpuna radna mesta. Poslovi koje obavljaju ljudi u organizaciji ne bi trebalo da evoluiraju slučajno. Menadžeri bi trebalo da namenski i promišljeno projektuju radna mesta da bi se uklopili u zahteve promenljivog poslovnog okruženja, tehnologiju organizacije i veštine, sposobnosti, prioritete svojih zaposlenih. Ako se pri projektovanju radnih mesta imaju u vidu pomenute stvari, zaposleni su motivisani da dobro rade. Na koji način menadžeri mogu da projektuju radna mesta koja motivišu?

7

Proširenje radnog mesta - Istorijski gledano, projektovanje radnih mesta se koncentrisalo na stvaranje malih specijalizovanih radnih mesta. Mada, kada su radna mesta usko i visoko specijalizovana, motivisanje zaposlenih je pravi izazov. Jedan od najranijih napora da se prevazidju nedostaci specijalizovanosti radnog mesta obuhvatalo je horizontalno širenje radnog mesta putem povećavanja obima radnog mesta - brojem različitih potrebnih zadataka na radnom mestu i učestalosti kojom su se ti zadaci ponavljali.

Teorija pravičnosti

Da li se ikada pitate kakvu je ocenu dobila na testu ili na važnom zadatku u razredu osoba koja sedi pored vas? Većina nas se pita! Time što smo ljudska bića, često nastojimo da se poredimo s drugima. Da vam je neko ponudio 50.000 dolara godišnje u prvoj godini zaposlenja po završetku studija, verovatno biste skočili od radosti na datu ponudu i s puno entuzijazma se javili na posao, spremni da se bavite onim što bi bilo potrebno da se uradi, i naravno zadovoljni svojom platom. Ali, kako biste reagovali da ste saznali posle mesec dana od stupanja na posao da je kolega – drugi mladi diplomac, vaš vršnjak, sa sličnim ocenama iz slične škole i sa sličnim radnim iskustvom – dobijao 55.000 dolara godišnje? Verovatno biste bili uznemireni? Mada znate da je 50.000 dolara velika plata za mladog diplomca, to odjednom više nije najvažnije. Sada vidite to kao pitanje relativne nagrade i ono u šta verujete da je fer – šta je pravično. Termin pravičnost se odnosi na koncept pravednosti i jednakog tretmana u poredjenju s drugima koji se ponašaju slično. Postoje značajni dokazi da zaposleni porede svoja ulaganja i rezultate rada s drugima i da nepravičnosti utiču na stepen napora koji zaposleni ulažu.••• teorija pravičnostiTeorija odnosa gde zaposleni poredi svoja ulaganja ili učinke posla s drugim relevantnim faktorima i potom ispravlja svaku nepravičnost.

Teoriju pravičnosti razvio je J. Stacey Adams, koji predlaže da zaposleni treba da prate ono što dobijaju s radnog mesta u odnosu na ono što oni ulažu (inputi) i potom da porede odnos svog ulaganja – rezultata rada sa odnosom input-output drugih relevantnih faktora. Ako zaposlena vidi da je njen odnos jednak onim drugim relevantnim faktorima, stanje pravičnosti postoji. Drugim rečima, ona vidi da je njena situacija pravedna – da preovladjuje pravda. Medjutim, ako je odnos nejednak, nepravičnost postoji i ona vidi sebe kao nedovoljno nagradjenu ili prekomerno nagradjenu. Kada nastanu nepravičnosti, zaposleni pokušavaju da nešto učine. Šta će zaposleni učiniti ako opaze nepravičnost?

Teorija pravičnosti predlaže da bi zaposleni mogli: (1) da iskrive ili svoje ili tudja ulaganja ili rezultate, (2) da se ponašaju na način na koji bi naveli druge da promene svoja ulaganja ili rezultate, (3) da se ponašaju na način kako bi promenili svoja ulaganja ili rezultate, (4) izaberite drugu osobu za poredjenje ili (5) ukinite njihovo radno mesto. Ove vrste reakcija zaposlenih su se u najvećoj meri dokazale kao tačne. Pregled istraživanja stalno potvrdjuje pravičnost teze: na motivaciju zaposlenog značajno utiču relativne nagrade kao i apsolutne nagrade. Bilo kad da zaposleni opaze nepravičnost, oni će nastojati da je isprave i delovaće u skladu s tim. Rezultat može da bude niža ili viša produktivnost, poboljšan ili smanjen kvalitet učinka, povećano odsustvovanje s posla ili dobrovoljni otkazi..

Drugi aspekat koji treba da ispitamo u teoriji pravičnosti jeste ko su ti „drugi“ s kojima se ljudi porede. Referent – druga osoba, sistemi ili sami s kojom pojedinci porede sebe da bi mogli da sagledaju pravičnost – važna je varijabila u teoriji pravičnosti. Tri referentne kategorije su bile definisane – drugi, sistem i sopstvena ličnost. Kategorija „drugi“ uključuje druge pojedince sa sličnim radnim mestom u istoj organizaciji, ali isto tako uključuju prijatelje, susede i profesionalne kolege. Na osnovu onoga što čuju na poslu ili pročitaju u novinama ili časopisima, zaposleni porede svoju platu sa onom koju primaju drugi. Kategorija „sistema“ uključuje politiku organizacije po pitanju plata i procedura i administracije

8

sistema. Bilo koje procedure da su postavljene u organizaciji o raspodeli plata glavni su elementi te kategorije. Kategorija „sopstvene ličnosti“ odnosi se na koeficijent ulaganja – učinak koji je jedinstven za pojedinca. Ona reflektuje prošlo lično iskustvo i kontakte i na nju utiče kriterijum, kao što su bivši poslovi ili obaveze prema porodici. Izbor odredjenog seta referenata je povezan s dostupnom informacijom o drugim referentima kao i njihovih relevantnih opažanja.

Istorijski gledano, teorija pravičnosti se usredsredila na distributivnu pravednost, što znači sagledana pravednost iznosa sume i raspodele nagrada medju pojedincima. Najskorija istraživanja pravičnosti su se usredsredila na posmatranje pitanja o proceduralnoj pravednosti, što je sagledana pravednost procesa koji se koristi pri utvrdjivanju raspodele nagrada. Ovo istraživanje pokazuje da distributivna pravednost ima veći uticaj na zadovoljstvo zaposlenog koje ima od proceduralne pravednosti, dok proceduralna pravednost ima tendenciju da utiče na privrženost zaposlenog organizaciji, na to da veruje svom šefu i nameru da podnese otkaz. Kakve implikacije imaju ova otkrića na menadžere? Oni bi trebalo da otvoreno razmatraju razmenu informacija o odlukama raspodele, da prate konsistenetne procedure bez pristrasnosti i da se uključe u slične prakse da bi povećali stepen sagledavanja proceduralne pravednosti. Povećanjem stepena sagledavanja proceduralne pravednosti, zaposleni će verovatno, u pozitivnom svetlu, videti svoje šefove i organizaciju čak iako su nezadovoljni svojom platom, unapredjenjem i drugim ličnim rezultatima.

Kao zaključak, teorija pravičnosti pokazuje da je za većinu zaposlenih, motivacija značajno podstaknuta relativnim nagradama kao i apsolutnim nagradama, ali neka ključna pitanja su još nejasna. Na primer, kako zaposleni definišu ulaganja i rezultate? Kako oni kombinuju i mere svoja ulaganja i rezultate da bi dobili ukupne vrednosti? Kada i kako se tokom vremena menjaju faktori? Kako ljudi biraju referente? Uprkos problemima, teorija pravičnosti ima impresivnu količinu istraživačkog materijala i nudi važan uvid u motivaciju zaposlenog.

Teorija očekivanja

Teorija očekivanja Victora Vrooma najrazumljivije je i najšire prihvaćeno objašnjenje o motivaciji zaposlenog do danas. Mada je teorija i negativno ocenjivana, većina dokaza iz istraživanja pružaju joj podršku. Teorija očekivanja govori da pojedinac ima tendenciju da reaguje na odredjen način zasnovan na očekivanjima da će delo biti praćeno datim učinkom i s privlačnošću tog učinka za pojedinca. To uključuje tri varijabile ili medjuodnosa.1. Povezanost očekivanja ili napor – učinak je verovatnoća koju je sagledao pojedinac – da će pružanje odredjene količine napora dovesti do odredjenog nivoa učinka.2. Povezanost instrumentalnosti ili učinak – nagrada je stepen do kojeg pojedinac veruje da je postizanje rezultata na odredjenom nivou instrumentalno u postizanju željenog učinka.3. „Valence“ ili privlačnost nagrade je važnost koju pojedinac daje potencijalnom učinku ili nagradi koja može da se postigne na poslu.

Ovo objašnjenje o motivaciji možda zvuči kompleksno, ali u stvari nije. Može da se rezimira pitanjima: koliko teško moram da radim da bih postigao odredjeni nivo učinka i da li stvarno mogu da postignem taj nivo? Kakvu nagradu će rezultat rada na tom nivou učinka meni doneti? Koliko mi je privlačna nagrada i da li mi pomaže da ostvarim svoje ciljeve? Bez obzira na to da li ste motivisani da pružite napor (to jest da radite) u bilo koje vreme zavisi od vaših odredjenih ciljeva i vašeg opažanja da li je odredjen nivo učinka potreban za postizanje tih ciljeva. Ključ teorije očekivanja je shvatanje ciljeva pojedinca i povezanosti izmedju napora i učinka, izmedju učinka i nagrade, i na kraju, izmedju nagrade i zadovoljstva pojedinca u postizanju cilja. To ističe važnost plate ili nagrade. Kao rezultat toga, moramo da verujemo da se nagrade koje nudi organizacija podudaraju sa onim što pojedinac želi. Teorija

9

očekivanja prepoznaje da ne postoji univerzalni princip za objašnjenje šta motiviše pojedinca i tada podvlači da menadžeri shvataju zašto zaposleni gledaju na odredjene učinke kao na privlačne ili neprivlačne. I posle svega, želimo da nagradimo zaposlene onim što oni pozitivno ocenjuju. Takodje, teorija očekivanja ističe očekivano ponašanje. Da li zaposleni znaju šta se od njih očekuje i kako će biti ocenjeni? Na kraju, teorija se bavi percepcijom. Stvarnost je nebitna. Samo lična percepcija učinka zaposlenog, nagrade i uspeha u postizanju ciljeva, a ne samo rezultati, odrediće njegovu motivaciju (nivo napora)

SAVREMENA PITANJA MOTIVACIJE

Do sada smo proučili mnogo teorijskih osnova motivacije zaposlenih. Razumevanje i predvidjanje motivacije zaposlenih i dalje je jedna od najpopularnih oblasti u istraživanju menadžmenta. Medjutim, čak i savremene studije o motivaciji zaposlenih pod uticajem su nekoliko značajnih pitanja radnog mesta – pitanja kao što su ukršteni kulturni izazovi, motivisanje jedinstvenih grupa radnika i projektovanje odgovarajućih programa nagrada. Pogledajmo malo bliže svako od tih pitanja.

Ukršteni kulturni izazovi

U današnjem globalnom poslovnom okruženju, menadžeri ne mogu automatski da pretpostave da će programi za motivisanje koji uspevaju na jednom mestu uspeti i na drugim. Većina tekućih teorija motivacije razvili su Amerikanci u Sjedinjenim Državama za Amerikance. Možda najupečatljivija proamerička karakteristika u tim teorijama jeste jako naglašavanje pojedinačnosti i kvantitet karakteristika kulturnog života. Na primer, i teorija postavljanja ciljeva i teorija očekivanja naglašavaju postizanje ciljeva kao racionalnu i pojedinačnu misao. Pogledajmo nekoliko teorija da bismo videli da li postoja ukrštena kulturna prenosivost. Maslowa hijerarhija potreba obrazlaže zbog čega ljudi počinju od psihološkog nivoa i potom se progresivno pomeraju naviše po redosledu u hijerarhiji i ako uopšte ima neku primenu, povezuje se sa američkom kulturom.

U zemljama kao što je Japan, Grčka i Meksiko, gde su izražene karakteristike izbegavanja neizvesnosti, potrebe sigurnosti bi bile na vrhu hijerarhije potreba. Zemlje koje imaju karakteristike visokog kvaliteta života – Danska, Švedska, Norveška, Holandija, Finska – na vrhu bi imale društvene potrebe. Mogli bismo da predvidimo, na primer, da će grupni rad motivisati zaposlene više ako je kultura zemlje na visokom nivou kriterijuma kvaliteta života.

Drugi koncept motivacije koji jasno ima američku sklonost jeste potreba za postizanjem uspeha. Stav da potreba o visokom nivou uspeha deluje kao unutrašnji motivator predlaže dve kulturne karakteristike – spremnost da se prihvati umeren stepen rizika (koji isključuje zemlje sa izraženim karakteristikama izbegavanja neizvesnosti) i zainteresovanost za rezultate rada (koja se skoro jednostrano odnosi na zemlje s jakim karakteristikama kvantiteta života). Ova kombinacija postoji u angloameričkim zemljama, kao što su Sjedinjene Države, Kanada i Velika Britanija. S druge strane, ove karakteristike su relativno malo prisutne u zemljama kao što su Čile i Portugal.

Teorija pravičnosti ima relativno jako uporište u Sjedinjenim Državama. To ne čudi ako se zna da su sistemi nagradjivanja u SAD zasnovani na pretpostavci da su radnici osetljivi na pravičnost u dodeljivanju nagrada. I u Sjedinjenim Državama pravičnost bi značila blisko povezivanje plaćanja prema rezultatu rada. Medjutim, najnoviji dokazi sugerišu da u kolektivnim kulturama, posebno u bivšim socijalističkim zemljama centralne i istočne Evrope, zaposleni očekuju nagrade koje odražavaju njihove pojedinačne potrebe kao i njihove rezultate rada. Štaviše, konsisteno sa zaveštanjem komunizma

10

i centralistički planirane privrede, zaposleni su pokazivali nakolonost ka stavu „datog prava“ – to jest, očekivanja da rezultati rada budu veći od njihovog ulaganja. Ova otkrića sugerišu da je možda potrebna modifikacija prakse američkog stila plaćanja, posebno u Rusiji i bivšim komunističkim zemljama da bi ih zaposleni gledali kao pravedne. Uprkos ovakvim ukrštenim kulturnim razlikama u motivaciji, nemojte da pretpostavljate da nema ukrštene kulturne konsistencije. Na primer, želja za interesantnim poslom izgleda važna skoro svim radnicima, bez obzira na njihovu nacionalnu kulturu. U studiji o sedam zemalja, zaposleni u Belgiji, Britaniji, Izraelu i u Sjedinjenim Državama stavili su „interesantan posao“ na prvo mesto medju 11 ciljeva rada. Taj faktor je bio na drugom ili trećem mestu u Japanu, Holandiji i Nemačkoj. Slično, u studiji poredjenja izbora prioritetnog radnog mesta medju studentima koji su diplomirali u Sjedinjenim Državama, Kanadi, Australiji i Singapuru, rast, postizanje uspeha i odgovornost bili su rangirani kao tri najviše kategorije sa identičnim ocenama. Obe te studije sugerišu neku univerzalnost u značaju ovih suštinskih faktora koje je prepoznao Herzberg u svojoj teoriji dva faktora.

Motivisanje jedinstvene grupe radnika

Motivisati zaposlene nikada nije bilo lako! Zaposleni dolaze u organizacije s veoma različitim potrebama, ličnostima, veštinama, sposobnostima, interesima i sklonostima. Oni imaju različita očekivanja od svojih poslodavaca i različite poglede o tome šta oni misle da njihov poslodavac ima pravo da očekuje od njih. I oni se mnogo razlikuju u tome šta očekuju od svog posla. Na primer, neki zaposleni dobijaju više zadovoljstva iz ličnih interesovanja i zanimanja i jedino žele nedeljnu platu – i ništa više. Oni nisu zainteresovani da njihovo radno mesto postane izazovnije ili interesantnije ili da „pobedjuju“ u takmičenju rezultatima rada. Drugi izvlače ogromno zadovoljstvo na svom radnom mestu i motivisani su da pruže visok nivo napora. Imajući u vidu postojeće razlike, kako mogu menadžeri da postignu efektivan uspeh u motivisanju jedinstvene grupe zaposlenih koji su današnja radna snaga? Jednu stvar koju menadžeri moraju da urade jeste da shvate potrebe motivisanja tih grupa ljudi uključujući različite zaposlene, profesionalce, privremene radnike i niskokvalifikovane radnike, zaposlene s minimalnim platama.

Motivisanje različite radne snage - Menadžeri moraju da razmišljaju o fleksibilnosti da bi postigli maksimum u motivaciji medju današnjom radnom snagom. Na primer, studije nam kažu da muškarci pridaju veći značaj u dobijanju autonomije u svom poslu od žena. Suprotno tome, prilika da se nauči, odgovarajuće i fleksibilno radno vreme i dobri medjuljudski odnosi važniji su ženama. Menadžeri moraju da prepoznaju da ono što motiviše samohranu majku s dvoje male dece, koja radi puno radno vreme da bi izdržavala svoju porodicu, mogu da budu vrlo različite od potreba zaposlenog samca koji radi pola radnog vremena ili od starijeg zaposlenog koji radi samo da bi dopunio svoju penziju. Različit redosled davanja nagrada je potreban da motiviše zaposlene s takvim različitim potrebama. Mnogi programi bilansa radnog života (pogledajte poglavlje 12) koje su organizacije već sprovele, jesu odgovor raznovrsnim potrebama različite radne snage. Dodatno, mnoge organizacije su razvile fleksibilne radne rasporede koji prepoznaju drugačije potrebe. Na primer, sabijena radna nedelja je radna nedelja u kojoj zaposleni rade više sati dnevno, ali manje dana u nedelji. Najčešći oblik su četiri 10-satna dana (4-40 program). Medjutim, organizacije su mogle da projektuju bilo kakav raspored i da uklope potrebe zaposlenih. Alternativa je fleksibilno radno vreme (takodje popularno poznato kao „fleksvreme“). To je takav raspored u kojem se od zaposlenih zahteva da rade odredjen broj sati nedeljno, ali u sklopu toga su slobodni da odstupaju od takve satnice unutar odredjenih limita. U rasporedu fleksvremena, postoje odredjene zajedničke osnovne satnice kada se od svih zaposlenih traži da budu na radnom mestu, ali

11

početak radnog vremena, kraj radnog vremena i vreme za ručak su fleksibilni. Fleksvereme je najpoželjnija beneficija medju zaposlenima. I zaposleni su odgovorili, kao što pokazuje pregled da su 74 procenata poslodavaca u SAD nudili opciju fleksibilnog rada 2002. godine.

Druga opcija rasporeda rada koja može da bude efektivna je u motivisanju različite radne snage podelom posla – praksa gde dvoje ili više ljudi na istom radnom mestu dele puno radno vreme. Ova vrsta rasporeda rada može da bude privlačna pojedincima koji žele da rade, ali koji ne žele zahteve i neprilike pozicije punog radnog vremena.

Alternativa koja je omogućena informativnom tehnologijom je telekomunikacija. Zaposleni rade kod kuće i povezani su s poslom preko kompjutera i modema. Pošto mnogi poslovi mogu da se rade kod kuće, ovaj pristup može da bude blizu idealanom poslu za neke ljude pošto nema redovnog putovanja na posao, satnica je fleksibilna, postoji sloboda oblačenja, a kolege ih prekidaju u poslu samo malo ili nikako. Medjutim, imajte na umu da svi zaposleni ne podržavaju ideju telekomuniciranja. Neki radnici uživaju u neformalnom medjusobnom dejstvu na poslu koji zadovoljavaju njihove društvene potrebe i koji pružaju izvor novih ideja.

Motivisanje profesionalaca - U poredjenju s prethodnom generacijom, današnji tipičan primer zaposlenog će verovatno biti visokoobučen profesionalac s diplomom fakulteta, a ne radnik u fabrici. Koji su to posebni interesi kojih bi menadžeri trebalo da budu svesni kada pokušavaju da motivišu tim inženjera u Intelu, projektante softvera u institutu SAS ili grupe konsultanata u Accenturei? Profesionalci su potpuno drugačiji od neprofesionlaca. Oni imaju izraženu i dugoročnu privrženost u svom polju stručnosti. Njihova lojalnost je više prema njihovoj profesiji nego prema poslodavcu. Da bi bili u toku s najnovijim dostignućima u svojoj profesionalnoj delatnosti, oni moraju redovno da usavršavaju svoje znanje i zbog svoje privrženosti profesiji oni retko definišu svoje radne nedelje s radnim danom od 8.00 do 17.00 časova, pet dana u nedelji. Šta motiviše profesionalce? Za njih je uobičajeno da se novac i unapredjenje nalaze na najnižem mestu na njihovoj listi prioriteta. Zašto? Oni su uglavnom dobro plaćeni i uživaju u onome što rade. Suprotno tome, izazov posla ima tendenciju da bude visoko ocenjen. Oni vole da se bave problemima i da nalaze rešenja. Njihova glavna nagrada je sam njihov posao. Profesionalci takodje cene podršku. Oni vole da drugi misle da ono što oni rade jeste važno. To može da bude tačno za sve zaposlene, ali profesionalci imaju tendenciju da se usredsrede na svoj rad kao glavni životni interes, za razliku od neprofesionlaca koji uglavnom imaju druge interese izvan rada kojima kompenzuju potrebe koje nemaju na poslu.

Motivisanje radnika na odredjeno vreme - Ukidanje radnih mesta putem smanjenja i drugih restrukturiranja u organizciji povećala je broj radnih mesta s pola radnog vremena, pod ugovorom, i drugih formi privremenih radnika. Radnici na odredjeno vreme nemaju sigurnost i stabilnost koju imaju stalno zaposleni i oni se ne poistovećuju sa organizacijom i ne pokazuju privrženost koju pokazuju ostali zaposleni. Uobičajeno je da privremeni radnici dobijaju male ili nikakve beneficije, kao što su zdravstveno ili penziono osiguranje. Ne postoji jednostavno rešenje za motivisanje radnika na odredjeno vreme. Za taj mali deo pojedinaca koji više vole slobodu svog privremenog statusa – na primer, neki studenti, zaposlene majke, penzioneri – nedostatak stabilnosti nije važno pitanje. Dodatno, visokoplaćeni lekari, inženjeri, računovodje ili finansijski planeri daju prednost privremenosti jer ne žele posao koji zahteva puno radno vreme. Ali to su izuzeci. Najvećim delom, privremeno zaposleni nisu privremeni po svom izboru. Šta će motivisati privremeno zaposlene koji nisu volonteri? Očigledan odgovor je da treba da budu u stalnom radnom odnosu. Ako se za stalna radna mesta biraju iz udruženja privremeno zaposlenih, privremeni radnici će često uložiti veliki trud u nadi de će dobiti stalni radni odnos. Manje očigledan odgovor je prilika za usavršavanje. Sposobnost privremeno zaposlenog da nadje

12

novi posao umnogome zavisi od njegovih veština. Ako zaposleni vidi da posao koji obavlja može da pomogne u razvijanju veština marketinga, motivacija je povećana. Sa stanovišta pravičnosti, trebalo bi da uzmete u obzir reperkusije mešanja privremeno i stalno zaposlenih ako su značajne razlike u platama. Kada privremeni radnici rade zajedno sa stalno zaposlenima koji više zaradjuju, a pri tom dobijaju i beneficije za isti rad, rezultati rada privremeno zaposlenih će verovatno biti slabiji. Odvajanje takvih zaposlenih ili možda prebacivanjem svih zaposlenih na varijabilno plaćanje ili na plaćanje zasnovano prema planu iskazanih veština možda bi pomoglo da se problem ublaži.

Motivisanje nekvalifikovanih radnika i zaposlenih s minimalnim platamaPretpostavimo da ste po završetku studija na svom prvom menadžerskom radnom mestu zaduženi da upravljate radnom grupom koja se sastoji od nekvalifikovanih zaposlenih koji primaju minimalnu platu. Ponuditi veću platu tim zaposlenima za visok nivo učinka ne dolazi u obzir: kompanija to jednostavno ne može sebi da priušti. Dodatno, ti zaposleni imaju ograničeno obrazovanje i veštine. Koje su vaše opcije motivacije u tom trenutku?

Zamka u koju često upadamo je to što mislimo da su ljudi motivisani samo novcem. Mada je novac važan kao motivator, nije nagrada jedino što ljudi traže i što menadžeri mogu da koriste. U motivisanju zaposlenih s minimalnim platama, menadžeri bi mogli da pogledaju programe priznanja zaposlenima, koje ćemo opisati kasnije u ovom poglavlju. I mnogi menadžeri takodje prepoznaju moć pohvale. Medjutim, morate da budete sigurni da su ta „tapšanja po ramenu“ iskrena i data s pravim razlogom.

Projektovanje odgovarajućih programa nagrada

Kompanija Blue Cross iz Kalifornije, jedan od najvećih nacionalnih zdravstvenih osiguranja, plaća premije doktorima koji rade na održavanju zdravlja članova organizacije, koje je zasnovano na zadovoljstvu pacijenta i drugih standarda kvaliteta. FedExovi vozači su motivisani sistemom plaćanja koji ih nagradjuje za prekovremeni rad i prema broju isporuka. Programi dodeljivanja nagrada zaposlenima igraju važnu ulogu u motivisanju odgovarajućeg ponašanja zaposlenih. U ovom odeljku, želimo da vidimo kako menadžeri projektuju odgovarajuće programe nagrada korišćenjem menadžmenta otvorene knjige, programa priznanja zaposlenima, programa plaćanja po učinku i programa opcija akcija.

Menadžment otvorene knjige - Mnoge organizacije različitih veličina uključuju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom mestu otvaranjem finansijskih obračuna („knjiga“). Oni dele te informacije da bi zaposleni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli bolje da shvate posledice onoga što rade, kako to rade, i krajnjeg uticaja na donju crtu. Ovaj pristup se zove menadžment otvorene knjige. Ko to koristi u motivisanju radnika? Više od 3.500 organizacija, uključujući Springfield Manufacturing Corporation, Allstate Insurance, Amoco Canada, Rhino Foods i odeljenje Sprint Goverment System.

Programi priznanja zaposlenima - Programi priznanja zaposlenima sadrže ličnu pažnju i ispoljavanje interesa, saglasnosti i zahvalnost za uspešno obavljen posao. Oni mogu da imaju brojne oblike. Na primer, kompanija Nicholas Foods Ltd., britanski proizvodjač sokova i sirupa, ima sveobuhvatan program priznanja. Mesečno se nagradjuju ljudi koje su kandidovali slični za izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesečnih priznanja su se kvalifikovali za dalja priznanja na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menažeri koriste mnogo neformalniji pristup. Na primer, kada je Julia Stewart, sadašnji predsednik i glavni odgovorni izvršilac IHO International, bila predsednik Applebee Restaurants, ona bi često ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih pošto

13

bi svi otišli kući. U beleškama je bilo napisano koliko je Stewartova smatrala da je rad osobe važan ili koliko je cenila završavanje projekta. Stewartova se dosta oslanjala na usmene poruke koje je ostavljala posle radnog vremena da bi zaposlenima saopštila koliko je ceniladobro uradjen posao.

Nedavno istraživanje o organizacijama je pokazalo da je 84 procenata imalo neku vrstu programa o priznanju postignutog uspeha radnika. Da li zaposleni smatraju da su ti programi važni? Možete misliti! Istraživanje koje je sprovedeno pre nekoliko godina ispitalo je širok krug zaposlenih o tome šta oni smatraju najmoćnijom motivacijom na radnom mestu. Njihov odgovor – priznanje, priznanje i više priznanja!

U skladu s teorijom pojačanja, nagradjivanje ponašanja s priznanjem neposredno posle takvog ponašanja verovatno će podsticati zaposlenog da ponovi svoje zalaganje. Priznanje može da ima više oblika. Možete i tajno lično čestitati zaposlenom na dobro obavljenom poslu. Možete poslati rukom napisanu poruku ili email poruku s priznanjem nečeg pozitivnog što je zaposleni uradio. Zaposlenima sa izraženom potrebom za društvenim priznanjem možete javno priznati postignuti uspeh. Da biste povećali vrednost grupne povezanosti i motivacije, možete da proslavite uspeh tima. Na primer, možete da napravite pica zabavu i tako proslavite postignute uspehe tima.

Plaćanje – prema – učinku - Programi plaćanja prema učinku su različiti kompenzacioni planovi koji plaćaju zaposlenog na bazi neke mere za učinak. Planovi plaćanja po jedinici proizvoda, stimulativni planovi plaćanja, podela dobiti i premije odredjene sume primeri su gde umesto da budu plaćani za vreme provedeno na poslu, plata zaposlenih odražava neku meru učinka. Te mere učinka mogu da uključe stvari kao što su produktivnost pojedinca, produktivnost tima ili radne grupe, produktivnost odeljenja ili ukupna poslovna dobit organizacije.

Plaćanje prema učinku je verovatno najkompatabilniji s teorijom očekivanosti. Specifično, pojedinci bi trebalo da prihvate čvrst odnos izmedju njihovog učinka i nagrada koje primaju za motivaciju da bi dali maksimum. Ako se nagrade rasporedjuju samo na osnovu faktora koji ne uvažavaju učinak – kao što su više funkcije, titule na poslu ili povišice preko odbora – zaposleni će verovatno smanjiti svoje napore. Sa aspekta perspektive motivacije, uslovljavanje plaćanja nekih ili svih zaposlenih s nekim merama učinka usredsredjuje pažnju i napor zaposlenog prema toj meri, pojačava se neprekidnost tog napora sa nagradom. Ako opadne učinak zaposlenog, tima, ili organizacije, isto se dešava i s nagradom. Prema tome, postoji podstrek koji održava visok nivo napora i motivacije.

Da li imaju uspeha programi plaćanja prema učinku? Najvećim delom, studije izgleda pokazuju da imaju uspeha. Na primer, jedna studija je otkrila da su kompanije koje su koristile programe plaćanja prema učinku postizali bolje rezultate od onih koji ga nisu koristili. Druga studija je pokazala da su programi plaćanja prema učinku s podstrekom zasnovanim na rezultatu pozitivno uticali na prodaju, zadovoljstvo klijenata i zarade. Ako organizacija koristi radne timove, menadžeri bi trebalo da uzmu u obzir podstrek zasnovan na grupnom postizanju rezultata koji bi pojačali timski napor i privrženost. Medjutim, bez obzira na to da li su ti programi bazirani na pojedincu ili timovima, menadžeri moraju da osiguraju da su oni specifični u odnosu izmedju plate pojedinca i njegovog očekivanog nivoa prikladnog rezultata. Zaposleni moraju jasno da shvate kako se tačno rezultat – njihov i njihove organizacije – prevodi u dolare na njihovim platnim čekovima. Ponekad beznačajna veza izmedju plate i rezultata nigde nije vidljivija nego u krajnjoj vrsti programa nagrade koju ćemo pogledati u – opcijama akcija zaposlenih.

OD TEORIJE DO PRAKSE: PREDLOZIZA MOTIVISANJE ZAPOSLENIH

14

Ukoliko ste menadžer zadužen za motivaciju zaposlenih, koje preporuke možete da izvedete iz teorija i sadržaja koji su predstavljeni u ovom poglavlju? Iako ne postoji jednostavan, sveobuhvatan paket smernica, sledeći predlozi obuhvataju ono što znamo o motivaciji zaposlenih.-- Prepoznati individualne razlike. Skoro svaka savremena teorija o motivaciji priznaje da svi zaposleni nisu indentični. Oni imaju različite potrebe, stavove, ličnosti i druge važne individualne promenljive.-- Svrstavanje ljudi na radna mesta. Postoji značajan broj dokaza koji pokazuju motivacione koristi od pažljivog svrstavanja ljudi na radna mesta. Na primer, radnici s visokim učinkom treba da dobiju radna mesta koja im omogućavaju učešće u stvaranju umereno izazovnih ciljeva i koja podrazumevaju samostalnost i povratne informacije. Takodje, imajte na umu da nisu svi motivisani radnim mestima koja imaju visok nivo samostalnosti, raznolikosti i odgovornosti.-- Koristiti ciljeve. Literatura o teoriji postavljanja ciljeva sugeriše da menadžeri moraju da obezbede da zaposleni imaju čvrste, specifične ciljeve i povratne informacije o tome kako ih ispunjavaju. Da li ciljeve treba da postavi menadžer ili i zaposleni treba da učestvuju u njihovom stvaranju? Odgovor će zavisiti od vaše percepcije prihvatanja ciljeva i kulture u organizaciji. Ukoliko očekujete otpor prema ciljevima, učešće zaposlenih u njihovom stvaranju bi trebalo da poveća njihovo prihvatanje. Ukoliko je učešće zaposlenih neprihvatljivo sa stanovištva kulture u organizaciji, sami postavite ciljeve.-- Obezbedite da se ciljevi shvate kao ostvarivi. Bez obzira na to da li su ciljevi stvarno ostvarivi, zaposleni koji vide ciljeve kao neostvarive smanjiće svoj napor pod izgovorom „zašto da se mučim“. Zbog toga menadžeri moraju da budu sigurni da zaposleni osećaju sigurnost i da pojačan napor može da dovode do ostvarivanja postavljenih zadataka.-- Individualizovanje nagrada. Zbog različitih potreba zaposlenih, ono što deluje kao faktor pojačanja za jedno, ne mora da deluje za drugo. Menadžeri treba da koriste svoje znanje o različitostima kod zaposlenih da bi individualizovali nagrade koje oni kontrolišu, kao što su plate, unapredjenja, priznanja, željeni radni zadaci, samostalnost i učešće u stvaranju ciljeva.-- Povezati nagradjivanje s rezultatima rada. Menadžeri moraju da predvide mogućnost nagradjivanja za rezultate rada. Faktori nagradjivanja koji se ne odnose na rezultate rada samo će pojačati te druge faktore. Važne nagrade kao što su povećanje plata i unapredjenja, trebalo bi da se daju za ostvarivanje specifičnih ciljeva. Menadžeri bi takodje trebalo da traže načine kako da povećaju vidljivost nagradjivanja, čime zaposlene potencijalno više motivišu.-- Proverite sistem pravičnosti. Zaposleni bi morali da shvate da su nagrade ili rezultati rada jednaki ulaganjima. Na jednostavnom nivou, iskustvo, sposobnost, napor i druga očigledna ulaganja trebalo bi da objasne razlike u platama, odgovornosti i drugim očiglednim rezultatima rada. I zapamtite pravičnost prema jednoj osobe je nepravednost prema drugoj osobi, tako da bi idealan sistem nagradjivanja verovatno trebalo da različito odmerava ulaganja da bi se došlo do adekvatne nagrade za svako radno mesto.-- Koristite priznanje. Prepoznajte snagu priznanja. U stagnantnoj ekonomiji, gde je raspostranjeno smanjivanje troškova (kao što je to bilo u periodu izmedju 2001. i 2003. godine) korišćenje priznanja je bila mera niskog troška za nagradjivanje zaposlenih. I to je nagrada koju je većina zaposlenih smatrala vrednom.-- Nemojte ignorisati novac. Lako je biti uključen u postupke postavljanja ciljeva, stvaranja interesantnih radnih mesta i pružanja mogućnosti za učešće u stvaranju ciljeva, ali ne zaboravite da je novac glavni razlog zbog kojeg ljudi rade. Prema tome, raspodela povećanja nadnica po osnovu rezultata rada, nagrade po jedinici proizvoda i druge inicijative koje se plaćaju važne su u odredjivanju motivisanosti zaposlenih. Ne govorimo o tome da menadžeri treba da koriste novac kao jedini instrument motivacije. Štaviše, jednostavno ukazujemo na nešto očigledno – to jest, ukoliko se novac

15

odstrani kao podsticaj, ljudi se neće pojaviti na radnom mestu. Isto se ne može reći za odstranjivanje ciljeva, obogaćenog rada ili učešća u stvaranju ciljeva.

MENADŽERI PROTIV LIDERA

Autori i praktičari često stavljaju znak jednakosti izmedju menadžera i lidera iako oni verovatno ne moraju da budu isti. Menadžeri se imenuju na svoja radna mesta. Njihova veština da utiču na zaposlene je zasnovana na formalnoj vlasti koja je ugradjena u taj položaj. Suprotno tome, lideri se imenuju ili se pojavljuju iz radnih grupa i sposobni su da utiču na druge iz razloga koji su izvan zone formalnog autoriteta.Da li bi svi menadžeri trebalo da budu lideri? Suprotno tome, da li bi svi lideri trebalo da budu menadžeri? Pošto niko još nije dokazao da je sposobnost liderstva nedostatak za menadžere, verujemo da bi svi menadžeri bili idealni lideri. Medjutim, ne poseduju svi lideri veštinu ili sposobnost efektivnih menadžera i prema tome, ne mogu svi lideri da budu menadžeri. Činjenica da pojedinac može da utiče na druge ne znači da može da planira, organizuje ili kontroliše. Polazeći od pretpostavke da bi svi menadžeri trebalo da budu lideri, proučavaćemo liderstvo s menadžerske perspektive.Prema tome, naša definicija lidera jeste da je on neko ko može da utiče na druge i neko ko ima menadžerski autoritet. Šta je liderstvo? To je uticaj na odredjenu grupu da bi se postigao odredjen cilj.

Liderstvo, kao i motivacija, predmet je organizacionog ponašanja i tema koja je bila sveobuhvatno proučena, a najveći deo tog istraživanja je bio usmeren na pronalaženje odgovora za pitanje: Šta je efektivan lider? Započećemo naše proučavanje liderstva sagledavajući neke od prvih teorija o liderstvu.

PRVE TEORIJE O LIDERSTVU

Liderstvo je bilo predmet interesovanja još od perioda kada su se ljudi počeli okupljati u grupe da bi postigli odredjene ciljeve. Medjutim, proučavanje liderstva nije započeto sve do rane, prve polovine dvadesetog veka. Te prve teorije o liderstvu su usmeravane na lidera (teorije o osobinama) i kako je lider uzajamno delovao s njegovim ili njenim članovima grupe (teorije o ponašanju – bihejviorizam).

Teorije o osobinama

Proučavanje liderstva 1920-ih i 1930-ih godina bila su usmerena na osobine lidera – karakteristike koje su mogle da izdvoje lidera od nelidera. Namera je bila da se izoluju osobine koje lideri poseduju, a koje ne poseduju nelideri. Neke osobine koje su bile proučavane uključivale su fizički izgled, ugled, klasnu pripadnost, emocijalnu stabilnost, rečitost i društvenost. Uprkos velikim naporima istraživača, pokazalo se nemogućim da se utvrdi set osobina koji bi uvek izdvajali lidera (ličnost) od nelidera. Možda je bilo previše optimistično misliti da bi se mogle utvrditi konsistentne i jedinstvene osobine koje bi mogle da se univerzalno primenjuju na sve efektivne lidere, bili oni na čelu kompanije Toyota Motor Corporation, moskovskog baleta, Ted's Malibu Surf Shop ili univerziteta u Oksfordu. Medjutim, kasniji pokušaji da se utvrde osobine koje su konsistentno povezane s liderstvom (proces, a ne ličnost) bili su mnogo uspešniji. Sedam osobina koje su povezane sa efektivnim liderstvom uključujući energiju, želju da vodi, poštenje I integritet, samopouzdanje, intelegenciju, relevantno znanje za konkretno radno mesto i ekstraverziju. Istraživači se slažu s tim da same osobine nisu dovoljne da bi

16

se objasnilo efektivno liderstvo jer objašnjenja koja su isključivo zasnovana na osobinama ignorišu uzajamno delovanje lidera i članova njegove grupe, kao i faktore situacije. Posedovanje odgovarajućih osobina je povećavalo verovatnoću da pojedinac može da postane efektivan lider. Prema tome, proučavanje liderstva od perioda kasnih 1940-ih godina do sredine 1960-ih godina bilo je koncentrisano na izabrane oblike ponašanja koje su lideri ispoljavali. Istraživači su se pitali da li postoji nešto jedinstveno u onome što efektivni lideri čine – drugim rečima, u njihovom ponašanju.

Teorije o ponašanju

Paul Johnstone je predsednik i generalni menadžer kompanije Agri-Mark Inc., koja je uspešna i u razvoju kooperativa mlečnih proizvoda u Masačusetsu, poznata po svojim visokokvalitetnim proizvodima. Johnstone je zahtevan, autokratski šef, koji je opisan kao “nabusit, sarkastičan, netaktičan i oštar“. Suprotno tome, Gerald Chamales, osnivač i predsednik kompanije Rhinotek Computer Products, proizvodjač kaseta za mastilo za laserske i jet-ink štampače iz Kalifornije, naučio je da koristi strast i snagu svojih zaposlenih da bi izvukao maksimum iz njih. Kako? Tako što ih je podsticao da učestvuju i ostavljao im da sami pronadju način kako da najbolje završe posao. Prodaja proizvoda kompanije Rhinotek je neprekidno rasla poslednje tri godine u proseku za 20% godišnje i stopa profita je povećana za 90%.6 Agri-Mark i Rhinotek su dve uspešne kompanije, ali kao što vidite, njihovi lideri se ponašaju na različite načine. Šta mi znamo o ponašanju lidera i kako nam to može pomoći da razumemo šta je efektivan lider?Sedam osobina koje su povezane s liderstvom.1. Energija. Lideri iskazuju visok nivo uloženog napora. Oni imaju relativno visok nivo želje za uspehom; oni su ambiciozni; imaju veliku energiju; oni su neumorni i uporni u svojim aktivnostima i oni pokazuju inicijativnost.2. Želja da vodi. Lideri imaju izraženu želju da vode i utiču na druge. Oni pokazuju spremnost da preuzmu odogovornost.3. Poštenje i integritet. Lideri izgradjuju odnose poverenja izmedju sebe i svojih sledbenika koristeći istinu i poštenje i pokazujući visoku konsistenciju izmedju reči i dela.4. Samopouzdanje. Sledbenici veruju da lider nikad ne sumnja u sebe. Lideri zbog toga moraju da pokažu samopouzdanje da bi ubedili svoje sledbenike u pravičnost svojih ciljeva i odluka.5. Intelegencija. Lideri moraju da budu dovoljno intelegentni da bi mogli da prikupljaju, sintentizuju i tumače velike količine informacija i moraju da budu sposobni da stvaraju vizije, rešavaju probleme i da donose pravilne odluke.6. Relevantno poslovno znanje. Efektivni lideri imaju visok nivo znanja o kompaniji, industriji i tehnici. Produbljeno znanje omogućava liderima da donose dobro obrazložene odluke i da razumeju posledice takvih odluka.7. Ekstraverzija. Lideri su energični, živanhi ljudi. Oni su društveni, puni pouzdanja i retko tihi i povučeni.••• teorije o ponašanjuTeorije o liderstvu koje su indentifikovale ponašanje kao faktor različitosti izmedju efektivnih i nefektivnih lidera.

Istraživači su se nadali da bi pristup teorije o ponašanju mogao da pruži više definitivnih odgovora o prirodi liderstva nego što su to pružile teorije o osobinama.

Postoje četiri glavne teorije o ponašanju na koje moramo da obratimo pažnju. Studije univerziteta u Ajovi (izveo ih je Kurt Lewin sa svojim saradnicima) istraživale su tri stila liderstva. Autokratski stil je opisivao lidera koji tipično nastoji da centralizuje autoritet, da odredjuje

17

metode rada, donosi unilateralne odluke i ograničava participaciju zaposlenih. Demokratski stil je opisao lidera kao osobu nastoji da uključi zaposlene u donošenje odluka, delegira autoritet, podstiče participaciju u odlučivanju o metodima rada i ciljevima i koristi povratne informacije kao mogućnost za obuku zaposlenih. I na kraju, laissez-faire stil u kojem lider uobičajeno daje grupi potpunu slobodu u donošenju odluka i završavanju posla na bilo koji način koji oni sami odrede. Lewin i njegovi saradnici su istraživali koji je stil najefektivniji. Njihov rezultat ukazuje da je demokratski stil doprinosio i dobrom kvantitetu i kvalitetu rada. Da li je pronadjen odgovor na pitanje o tome koji je liderski stil najefektivniji? Nažalost, to nije bilo tako jednostavno. Kasnije studije o demokratskom i autokratskom stilu pokazale su izmešane rezultate. Na primer, demokratski stil je ponekad proizveo viši nivo rezultata rada nego autokratski stil, ali u nekim drugim slučajevima on je proizvodio niže ili jednake nivoe uspeha u radu. Više konsistentni rezultati su, medjutim, pronadjeni kada je korišćena mera zadovoljenja podredjenosti. Nivo zadovoljenja članova grupe je bio uglavnom viši pod demokratskim liderom nego pod autokratskim.

Sada su lideri imali dilemu! Da li je trebalo usmeravati se na postizanje visokih poslovnih rezultata ili na postizanje višeg nivoa zadovoljenja članova grupe? Ova spoznaja o dvojnoj prirodi liderskog ponašanja – to jest, usmeravanje na zadatke (ciljeve) i ljude – takodje je bila ključna karakteristika drugih studija o liderskom ponašanju.Studije državnog univerziteta u Ohaju utvrdile su dve važne dimenzije ponašanja lidera. Počinjući s listom više od 1000 oblika ponašanja, istraživači su na kraju sve suzili na samo dva oblika koja su sadržala najviše elemenata liderskog ponašanja koja su opisali članovi grupe. Prvi je nazvan inicijativna struktura, a odnosio se na stepen do kojeg je lider bio spreman da ide u definisanju i strukturisanju svoje uloge i uloge članova grupa u potrazi za ispunjavanjem ciljeva. Ono uključuje i ponašanje u vezi sa uloženim naporima da se organizuje rad, radni odnosi i ciljevi. Drugi je nazvan razmatranje (konsideracije), koji je definisan kao stepen do kojeg je lider karakterisao odnose na radnom mestu sa uzajamnim poverenjem i poštovanjem u odnosu na ideje i osećaje članova grupe. Lider koji je visoko ocenjen u kategoriji razmatranja, pomagao je članovima grupe da reše svoje probleme, bio je prijateljski nastrojen i pristupačan, i ponašao se prema svim članovima grupe kao prema sebi jednakim. Pokazivao je brigu za (razmatrali su) udobnost, dobrobit, status i zadovoljenje svakog sledbenika pojedinačno. Da li su ovi oblici ponašanja bili adekvatan opis liderskog ponašanja? Istraživanje je pokazalo da lider koji je visoko ocenjen u obe kategorije ponašanja, i inicijativnoj strukturi i u razmišljanju, ( “a high-high“ lider) postigao je visoke ocene u ispunjavanju zadataka i zadovoljavanja, češće nego jedan koji je niže ocenjen u jednoj ili obe kategorije. Medjutim, “high-high“ stil nije uvek donosio pozitivne rezultate. Dovoljno izuzetaka je pronadjeno koji ukazuju da bi faktore situacije možda trebalo integrisati u teoriju o liderstvu.Studije univerziteta u Mičigenu Studije o liderstvu koje su sprovedene u oglednom istraživačkom centru na univerzitetu u Mičigenu, otprilike u isto vreme kao i one koje se sprovedene na univerzitetu u Ohaju, imale su sličan istraživački cilj: utvrdjivanje karakterističnog ponašanja lidera koje je povezano s rezultatskom efektivnošću. I grupa u Mičigenu je došla do dva oblika liderskog ponašanja, koje su označili kao orijentisanost na zaposlene i proizvodnoorijentisan. Lideri koji su imali orijentaciju na zaposlene bili su opisani kao oni kojima su važni medjuljudski odnosi; oni su pokazivali ličnu zainteresovanost za potrebe svojih sledbenika i prihvatali individualne razlike medju članovima grupe. Proizvodnoorijentisani lideri, suprotno tome, imaju tendenciju da naglašavaju tehničke ili ciljne aspekte radnog mesta i uglavnom su usmereni na ispunjavanje grupnih zadataka, a članove grupe posmatraju kao sredstvo da se to izvrši. Zaključci istraživača iz Mičigena su snažno favorizovali lidere koji su bili orijentisani prema zaposlenima jer su bili povezani s grupom koja je visoko ocenjena za produktivnost i zadovoljstvom na radnom mestu.

18

Menadžerska mreža - Oblici ponašanja u ovim ranim studijama o teorijama o liderstvu pružili su osnovu za razvoj dvodimenzionalnih mreža za podršku liderskim stilovima. Menadžerska mreža koristila je sledeće oblike ponašanja, “briga za ljude“ i “briga za proizvodnju“ i procenjivala je koliko su to ponašanje koristili lideri, rangirajući ih na skali od 1 (nisko) do 9 (visoko). Iako je mreža imala 81 potencijalnu kategoriju u koje su se mogli uklopiti stilovi ponašanja lidera, izdvojeno ih je pet: osiromašeni menadžment (1,1), ciljni menadžment (9,1), menadžment srednjeg puta (5,5), menadžment lokalnog kluba (1,9) i timski menadžment (9,9). Od tih pet stilova, istraživači su zaključili da su menadžeri, koji su koristili stil (9,9) bili najefektivniji u svim situacijama.

Istraživači liderstva su otkrili da je predvidjanje liderskog uspeha podrazumevalo nešto što je više složeno nego što je izolovanje nekoliko liderskih osobina ili izabranih oblika ponašanja. Oni su počeli da sagledavaju značaj uticaja situacije. Specifično, koji liderski stil bi mogao da bude pogodan u različitim situacijama i koje su to bile različite situacije.

TEORIJE O NEPREDVIDLJIVOSTI U LIDERSTVU

Fiedlerov model

Prvi sveobuhvatni model nepredvidljivosti za liderstvo razvio je Fred Fiedler. Fiedlerov model nepredvidljivosti je predlagao da rezultati rada efektivne grupe zavise od stvarne podudarnosti izmedju liderskog stila u uzajamnom delovanju s njegovim sledbenicima i od stepena do kojeg je situacija dozvoljavala lideru da kontroliše sledbenike i utiče na njih. Model je bio zasnovan na premisama da će odredjen liderski stil biti najefektivniji u različitim situacijama. Ključ je bio da se definiše konkretan liderski stil i različite vrste situacija te da se utvrdi pogodna kombinacija stila i situacije.

Fiedler je predlagao da ključni faktor u liderskom uspehu bude zasnovan na karakteristikama pojedinca u liderskom stilu, ili ciljno orijentisan ili orijentisan na medjuljudske odnose. Da bi se izmerio liderski stil, Fiedler je razvio upitnik najmanje pogodnog saradnika (LPC least-preferred co-worker questionnaire). Taj upitnik je sadržao 18 pari suprotstavljenih prideva – na primer, prijatan-neprijatan, hladno-toplo, dosadno-interesantno, prijateljski-neprijateljski. Od tuženika je zatraženo da razmisle o svim saradnicima s kojima su radili i da opišu osobu s kojom su najmanje uživali da rade, rangirajući je na skali od 1 do 8 ( osmica uvek opisuje pozitivan pridev u paru, a jedinica uvek predstavlja negativan pridev u paru) za svaki set od 18 parova prideva. Fiedler je verovao da je bilo moguće utvrditi svaku pojedinačnu osnovu liderskog stila na bazi odgovora u LPC upitniku.

Ukoliko bi lider opisao najmanje pogodnog saradnika s relativno pozitivnim tonovima (drugim rečima, “visoka“ ocena na skali upitnika (LPC) – ocena od 64 ili viša), tuženik je primarno zainteresovan za dobre lične odnose sa saradnicima. To jest, ukoliko ste opisali nekog s kojim najmanje želite da radite povoljnim terminima, vaš stil će biti opisan kao orijetisan prema medjuljudskim odnosima. Suprotno tome, ukoliko ste najmanje pogodnog saradnika sagledali u nepovoljnom svetlu (niska ocena prema upitniku LPC – ocena 57 ili niža) prvenstveno ste zainteresovani za produktivnost i okončanje posla; prema tome, vaš stil bi bio označen kao ciljno orijentisan. Fiedler je priznao da je postojala mala grupa ljudi koja se uklapala u ta dva ekstrema i koja nije imala oštar, odsečan (cut-and-dried) liderski lični stil. Jedan drugi Fiedlerov stav baziran je na pretpostavci da je liderski stil jedne osobe uvek isti (fiksan) bez obzira na situaciju. Drugim rečima, ukoliko ste lider sa orijentacijom na medjuljudske odnose, uvek ćete ostati takvi, a isto važi za lidere koji su ciljno orijentisani.

19

Nakon što je individualni liderski stil odredjen pomoću upitnika LPC, bilo je potrebno da se situacija proceni da bi se lider uklopio sa situacijom. Fiedlerovo istraživanje je otkrilo tri oblika nepredvidljivosti koja su definisala faktore za ključne situacije za odredjivanje liderske efektivnosti. Oni su sledeći:-- Odnosi lidera i zaposlenog Stepen pouzdanosti, poverenja i respekta koje zaposleni imaju prema lideru; rangirani su kao dobri ili loši.-- Ciljna struktura Stepen do kojeg su ciljevi radnog mesta formalizovani i u proceduri; rangirani su kao visoki ili niski.-- Moć položaja Stepen uticaja koje je lider imao na aktivnosti koje su se ticale prekomerne upotrebe moći, kao što su zapošljavanja, otpuštanja, disciplina, unapredjenja i povećanja plata.

Svaka situacija u liderstvu je sagledavana u uslovima te tri promenljive za nepredvidljivosti, koje u kombinaciji proizvode osam mogućih situacija u kojima mogu da se nadju lideri. Svaka od tih situacija je dalje bila opisana u uslovima koji su najpovoljniji za lidera. Situacije I, II, i III su klasifikovane kao vrlo povoljne za lidera. Situacije IV, V i VI su umereno povoljne za lidera. Situacije VII i VIII su opisane kao vrlo nepovoljne za lidera.

Od trenutka kada je Fiedler utvrdio promenljive za nepredvidljivosti i promenljive za situacije, bio je spreman da definiše specifične nepredvidljivosti za lidersku efektivnost. Da bi to mogao da uradi, on je proučio 1200 grupa gde je uporedio liderske stilove koji su bili orijentisani na medjuljudske odnose i one koji su bili ciljne orijentisanosti u svakoj od osam kategorija vezane za situaciju. On je zaključio da su lideri s ciljnom orijentacijom pokazivali bolje rezultate u vrlo povoljnim situacijama i vrlo nepovoljnim situacijama. S druge strane, lideri koji su bili orijentisani na medjuljudske odnose, imali su bolje rezultate u umereno povoljnim situacijama. Pošto je Fiedler smatrao da je utvrdjen stil vodjstva koji primenjuje pojedinac, postojala su samo dva načina da se poboljša efektivnost vodje. Prvo, možete dovesti novog vodju, čiji će stil više odgovarati sutiaciji. Na primer, ukoliko se situacija u grupi rangira kao prilično nepovoljna, a na čelu se nalazi vodja koji je orijentisan ka uspostavljanju odnosa, učinak grupe može da se poboljša ako se umesto te osobe dovede vodja koji je orijentisan ka izvršavanju zadataka. To se može izvršiti prestrukturiranjem zadataka ili povećanjem ili smanjenjem ovlašćenja koja vodja ima nad faktorima, kao što su povećanje plata, unapredjenja i disciplinski postupci. Analize objavljenje u studijama u kojima je testirana celokupna opravdanost Fiedlerovog modela, dokazale su postojanje priličnog broja dokaza u prilog tom modelu. Medjutim, loše kritike nisu zaobišle njegovu teoriju.Verovatno su bile potrebne dodatne promenljive vrednosti da bi se popunile neke praznine u tom modelu. Dalje, bilo je problema sa LPC čija je primenljivost morala da se postavi kao problem. Pored toga, verovatno nije realno smatrati da osoba ne može da promeni svoj stil vodjenja i da ga prilagodi situaciji. Efektivne vodje mogu, i oni to i čine, da promene svoje stilove vodjenja da bi izašli u susret potrebama odredjene situacije.

Konačno, veoma je komplikovano za praktičare da ocene nepredvidljive promenljive vrednosti. Uprkos svojim nedostacima, Fiedlerov model je pokazao da efektivan stil vodjenja mora da odražava faktore situacije.

Teorija o vodjstvu u zavisnosti od situacije koju su postaviliHersey i Blanchard

Paul Hersey i Ken Blanchard su postavili teoriju o vodjstvu koja je pridobila snažne pristalice medju stručnjacima za razvoj menadžmenta. Ovaj model, pod nazivom teorija o vodjstvu u zavosnosti od situacije (situational leadership theory; SLT), teorija je o vodjstvu u nepredvidljivim situacijama koja se bazira na spremnosti sledbenika. Hersey i Blanchard zastupaju mišljenje da je uspešno vodjstvo

20

moguće ostvariti ako se primeni pravi stil vodjenja u zavisnosti od stepena spremnosti sledbenika. Pre nego što nastavimo, postoje dva pitanja koja bi trebalo da razjasnimo: zašto se teorija o vodjstvu bazira na sledbenicima i šta se podrazumeva pod izrazom spremnost.

Težište na sledbenicima kada je u pitanju efektivnost vodjstva, odražava realnost da su sledbenici oni koji prihvataju ili odbijaju vodju. Bez obzira na ono što vodja čini, efektivnost vodjstva zavisi od postupaka njegovih sledbenika. Ovo je značajna dimenizija koja se u većini teorija o vodjstvu ne pominje ili se potcenjuje, a spremnost se, po definiciji koju su dali Hersey i Blanchard, odnosi na stepen do kojeg su ljudi sposobni i spremni da izvrše odredjeni zadatak. SLT koristi dve dimenzije vodjstva koje je utvrdio Fiedler: ponašanje u pogledu zadatka i ponašanje u pogledu odnosa. Medjutim, Hersey i Blanchard idu korak dalje i posmatraju svaku od tih dimenzija u pogledu visokog i niskog stepena, a potom ih kombinuju u četiri specifična stila vodjstva, koja su opisana na sledeći način:-- Kazivanje (visok stepen zadatka – nizak stepen odnosa): vodja definiše uloge i kazuje ljudima šta, kako, kada i gde da izvrše različite zadatke.-- Objašnjenje (visok stepen zadatka – visok stepen odnosa): vodja se ponaša i direktivno i pruža podršku.-- Učestvovanje (nizak stepen zadatka – visok stepen odnosa): vodja i sledbenik učestvuju u donošenju odluka; glavna uloga vodje je da pruži mogućnost i obavlja komunikaciju.-- Prenos prava (nizak stepen zadatka – nizak stepen odnosa): vodja daje malo uputstava i malo podrške.Krajnju komponentu u modelu čine četiri stupnja spremnosti sledbenika:-- R1: Ljudi nisu ni sposobni niti spremni da preuzmu odgovornost za obavljanje bilo koje aktivnosti. Ti ljudi nisu ni kompetentni ni ubedjeni.-- R2: Ljudi nisu sposobni, ali su spremni da izvrše neophodne poslovne zadatke. Oni su motivisani, ali ne poseduju odgovarajuće veštine.-- R3: Ljudi su sposobni, ali nisu spremni da učine ono što vodja želi.-- R4: Ljudi su i sposobni i spremni da učine ono što se od njih traži.

SLT u suštini posmatra odnos vodja – sledbenik kao analogiju sa odnosom roditelja prema detetu. Baš kao što roditelj mora da se odrekne kontrole nad detetom kada dete postane zrelije i odgovornije, isto to treba i vodja da učini. Kada sledbenici postignu visok stepe spremnosti, vodja reaguje ne samo tako što smanjuje kontrolu nad aktivnostima sledbenika već i tako što smanjuje način ponašanja u pogledu odnosa. SLT predvidja da ako sledbenici nisu sposobni i nisu spremni da obave zadatak, vodja mora da da jasna i specifična uputstva; ukoliko sledbenici nisu sposobni, ali su spremni, vodja mora da pokaže visok stepen orijentisanosti ka zadatku da bi kompenzovao nedostatak sposobnosti sledbenika kao i visok stepen orijentisanosti ka odnosima da bi naveo sledbenike da “prihvate“ želje vodje; ukoliko su sledbenici sposobni, ali nisu spremni, vodja mora da primeni stil koji podrazumeva učestvovanje i podršku; a ukoliko su zaposleni i sposobni i spremni, vodja ne mora mnogo toga da učini.

SLT intuitivno privlači. Ona priznaje značaj sledbenika i zasniva se na logici da vodje mogu da izvrše kompenzaciju kada su u pitanju ograničenja u sposobnostima i motivaciji njihovih sledbenika. Ipak, istraživanja koja su vršena radi testiranja i podrške ovoj teoriji uglavnom bila razočaravajuća. Zašto? Moguća objašnjenja uključuju interne nedoslednosti u samom modelu kao i probleme vezane za metodologiju istraživanja. Tako da, uprkos privlačnosti te teorije i njenoj velikoj popularnosti, kada je u pitanju ovaj model, preporučuje se smanjenje oduševljenja i oprezan pristup.

Model učestvovanja vodje

21

Još jedan od prvih modela o nepredvidljivosti situacija, koji su postavili Victor Vroom i Phillip Yetton, bio je model učestvovanja vodje, koji je dovodio u vezu ponašanje vodje i učestvovanje u donošenju odluka. Ovaj model, koji je nastao početkom 1970-ih godina, zastupao je stav da ponašanje vodje mora da se prilagodi situaciji i da odražava strukturu zadatka – bez obzira na to da li je taj zadatak rutinski, nerutinski ili izmedju ta dva načina. Model Vrooma i Yettona nazivamo normativnim modelom zato što on predvidja uzastopan skup pravila (normi) koje je vodja sledio prilikom odredjivanja oblika i učestalosti učestvovanja u donošenju odluka, u zavisnosti od različitih situacija.

Model učestvovanja vodje se promenio s napretkom istraživanja i dodatnim uvidima u stil efektivnog vodjstva. Sadašnji model pokazuje kako i s kim se donose odluke, i primenjuje promenljive karakteristike istih pet stilova vodjstva koji su definisani u prvobitnom modelu. Ovaj model takodje uzima u obzir i nepredvidljive okolnosti kada se donose odluke na koje vodje obraćaju pažnju prilikom odredjivanja koji bi stil vodjstva bio najefektivniji. Te nepredvidljive okolnosti – značaj odluke, važnost posvećenosti, ekpertiza vodje, verovatnoća u pogledu posvećenosti, podrška grupe, ekspertiza grupe i kompetentnost tima – ili postoje (H za visok stepen; high) ili ne postoje (L za nizak stepen; low). Prikaz 17-7 pokazuje važeći model učestvovanja vodje – model koji zavisi od vremena, koji je kratkoročan po svojoj orijentaciji i bazira se na donošenju efektivnih odluka uz minimalne troškove. Da bi se primenio ovaj model, vodja se kreće sleva nadesno u odlučivanju da li je svaki faktor nepredvidljivosti visok ili nizak. Posle procenjivanja svih tih nepredvidljivih mogućnosti, utvrdjuje se najefektivniji stil vodjenja na krajnjoj desnoj strani modela. Sledeći model – model koji se zasniva na razvoju – strukturiran je na isti način, ali potencira donošenje efektivnih odluka uz maksimalan doprinos zaposlenih, bez vremenskog značaja.

Model put–cilj

Jedan od najviše cenjenih pristupa u razumevanju teorije put – cilj, koja smatra da je zadatak vodje da pomogne svojim sledbenicima u postizanju njihovih ciljeva i da obezbedi direktivu ili podršku neophodnu da ciljevi sledbenika postanu kompatibilni s celokupnim ciljevima grupe ili organizacije. Teorija put – cilj, koju je postavio Robert House, model je vodjstva u nepredvidljivim okolnostima, koja ključne elemente uzima iz teorije motivacije na bazi očekivanja. Izraz put – cilj je nastao na osnovu verovanja da efektivne vodje razjašnjavaju značenje puta da bi pomogli svojim sledbenicima da stignu s mesta na kome se nalaze do svojih radnih ciljeva i da bi olakšali prolaženje neophodnim putem na taj način što će smanjiti blokade i zamke na putu.Prikaz 17-6Stilovi vodjstva u Vroomovom modelu učestvovanja vodje.-- Odlučivanje: Vodja sam donosi odluke te ih ili objavljuje ili kazuje grupi.-- Pojedinačno konsultovanje: Vodja iznosi problem članovima grupe pojedinačno, dobija njihove sugestije i potom donosi odluku.-- Konsultovanje grupe: Vodja iznosi problem članovima grupe na sastanku, dobija njihove sugestije i potom donosi odluku.-- Olakšavanje: Vodja iznosi problem grupi na sastanku i u ulozi onoga koji olakšava definiše problem i ograničenja u okviru kojih se mora doneti odluka.-- Prenos prava: Vodja dozvoljava grupi da donese odluku u okviru predvidjenih ograničenja.Izvor: Zasnovano na V. Vroom, “Leadership and the Decision-Making Process“,Organizational Dynamics, vol. 28, no. 4 (2000), p. 84.

House je utvrdio četiri vrste ponašanja vodja:

22

-- Direktivni vodja obaveštava podredjene o tome šta se od njih očekuje, pravi plan rada koji treba da se izvrši i daje potrebna uputstva o tome kako obaviti zadatke.-- Vodja koji pruža podršku prijateljski je nastrojen i pokazuje brigu za potrebe svojih sledbenika.-- Vodja koji učestvuje konsultuje se sa članovima grupe i koristi njihove sugestije pre nego što donese odluku.-- Vodja koji je orijentisan ka dostignućima utvrdjuje izazovne ciljeve i očekuje od sledbenika da izvrše svoje zadatke na najkvalitetniji način

Za razliku od Fiedlerovog stava da vodja ne može da promeni svoje ponašanje, House smatra da su vodje fleksibilne. Drugim rečima, teorija put – cilj pretpostavlja da isti vodja može da pokaže bilo koji stil vodjenja ili sve ovde prikazane stilove vodjenja u zavisnosti od situacije.

Teorija put – cilj ukazuje na dve promenljive vrednosti koje zavise od situacije, ili od nepredvidljivih promenljivih vrednosti, a koje utiču na ponašanje vodje – ishod odnosa: one koje su u okruženju koje je izvan kontrole sledbenika (faktori koji uključuju strukturu zadatka, sistem formalnog autoriteta i radnu grupu) i one koje su deo ličnih karakteristika sledbenika (faktori koji uključuju mogućnost kontrole, iskustvo i sposobnost opažanja). Faktori okruženja odredjuju vrstu ponašanja vodje koje je potrebno primeniti ukoliko se želepostići najbolji rezultati od podredjenih; lične karakteristike sledbenika odredjuju na koji način se tumači okruženje i ponašanje vodje.Prikaz 17-8Teorija put–cilj.Faktori nepredvidljivosti okruženja-- Struktura zadatka-- Sistem formalnog autoriteta-- Radna grupaPonašanje vodje-- Direktivno-- Pružanje podrške-- Učestvovanje-- Orijentisano ka dostignućimaIshodi-- Učinak-- ZadovoljstvoFaktori nepredvidljivosti podredjenih-- Mogućnost kontrole-- Iskustvo-- Sposobnost opažanja

Teorija ukazuje na to da će ponašanje vodje biti neefikasno ako je opterećeno strukturom okruženja ili ako nije u skladu s karakteristikama sledbenika. Na primer, ovde su prikazane neka predvidjanja koja je ustanovila teorija put–cilj:-- Direktivno vodjstvo dovodi do većeg zadovoljstva ako su u pitanju zadaci koji su dvosmisleni ili stresni nego ako su u pitanju zadaci koji su dobro strukturirani i predočeni.-- Vodjstvo koje pruža podršku dovodi do visokog učinka zaposlenih i zadovoljstva ako podredjeni izvršavaju strukturirane zadatke.-- Direktivno vodjstvo može da se doživi kao opterećujuće kod podredjenh koji imaju visoke sposobnosti opažanja ili veliko iskustvo.

23

-- Što su jasnije i više birokratski nastrojeni odnosi formalnog autoriteta, to bi vodja više trebalo da pokaže podršku u ponašanju i da smanji isticanje direktivnog ponašanja.-- Direktivno vodjstvo će dovesti do većeg zadovoljstva zaposlenih tamo gde postoje izraziti konflikti u okviru radne grupe.-- Podredjeni sa internom mogućnošću kontrole postaće zadovoljniji ako vodja koristi stil učestvovanja.-- Podredjeni koji imaju spoljašnje mesto kontrole biće zadovoljniji ako vodja koristi direktivan stil.-- Vodjstvo koje je orijentisano ka dostignućima povećaće očekivanja zaposlenih da će njihov uloženi trud dovesti do većeg učinka kada su u pitanju zadaci s nejasnom strukturom.

Istraživanja u pogledu modela put–cilj uglavnom su ohrabrujuća. Iako nije svaka studija pružila podršku ovoj teoriji, većina dokaza govori u prilog logici koju primenjuje ova teorija. Sve u svemu, učinak i zadovoljstvo zaposlenih biće pozitivniji ako vodja kompenzira nedostatke, bilo da je reč o sastavu zaposlenih radnika ili o radnom ambijentu. Medjutim, ukoliko vodja troši vreme objašnjavajući zadatke koji su već jasni, ili ako zaposleni radnik poseduje sposobnost i iskustvo da obavi zadatak bez ikakvog mešanja sa strane, takav radnik će shvatiti direktivno ponašanje kao opterećenje ili čak uvredu.

NAJNOVIJI I NAJVAŽNIJI PRISTUPIU POGLEDU VOĐSTVA

Koji su najnoviji stavovi u pogledu vodjstva u organizacijama? U ovom odeljku, posmatraćemo tri savremena pristupa vodjstvu uključujući transformacionalno – transakcionalno vodjstvo, vodjstvo harizmatičnog vizionarstva i timsko vodjstvo.***transakcionalni vodjaVodje koji usmeravaju ili motivišu svoje sledbenike u pravcu utvrdjenih ciljeva tako što objašnjavaju zadatke i potrebe posla.***transformacionalni vodjaVodje koji pružaju individualizovano uvažavanje i intelektualnu stimulaciju i koji poseduju harizmu.

Transformacionalno–transakcionalno vodjstvo

Većina teorija o vodjstvu koje su do sada prikazane u ovom poglavlju odnose se na transakcionalne vodje; što znači, na vodje koji usmeravaju ili motivišu svoje sledbenike u pravcu utvrdjenih ciljeva na taj način što objašnjavaju zadatke i potrebe posla. Medjutim, postoji i druga vrsta vodja koji inspirišu sledbenike da pretvore svoje sopstvene lične interese u pravcu dobrobiti organizacije i koji su u stanju da ostvare dubok i izuzetan uticaj na svoje sledbenike. Ovo su transformacionalne vodje, a kao primere možemo navesti Jim Goodnighta iz SAS Institute i Andreau Jung iz kompanije Avon. Oni obraćaju pažnju na potrebe i usavršavanje pojedinačnih sledbenika; menjaju svest sledbenika o nekim pitanjima tako što im pomažu da posmatraju stare probleme na nove načine; i u stanju su da motivišu, zainteresuju i inspirišu sledbenike da ulože dodatni napor da bi se postigli ciljevi grupe.

Transakcionalno i transformacionalno vodjstvo ne treba posmatrati kao dva suprotna pristupa izvršavanju zadataka. Transformacionalno vodjstvo je sagradjeno na vrhu transakcionalnog vodjstva. Transformacionalno vodjstvo proizvodi trud i učinak zaposlenih koji prevazilazi efekte koje može ostvariti primena samo transakcionalnog pristupa. Dalje, transformacionalno vodjstvo je više od harizme pošto transformacionalne vodje pokušavaju da ugrade u svoje sledbenike sposbnost da ispituju ne samo utvrdjene stavove već i stavove svojih vodja.

Dokaz koji potvrdjuje superiornost transformacionalnog vodjstva u odnosu na transakcionalno vodjstvo u potpunosti je impresivan. Na primer, studije koje su proučavale menadžere u različitim

24

okruženjima, uključujući i vojno i poslovno, pokazale su da su transformacionalne vodje ocenjene kao efektivnije, da postižu veći učinak, kao i da su više orijentisani ka razvoju nego njihove transakcionalne kolege. Pored toga, dokazi pokazuju da je transformacionalno vodjstvo snažno povezano sa smanjenjem stopa kretanja zaposlenih, većim stepenom produktivnosti i većim zadovoljstvom zaposlenih.

Vodjstvo harizmatičnog vizionarstva

Jeff Bezos, osnivač i CEO Amazon.com, osoba je koja zrači energijom, entuzijazmom i poletom. On voli zadovoljstva (njegov čuveni smeh se poredi s gakanjem jata kanadskih gusaka pod uticajem azot-monoksida), ali sledi svoju viziju vezanu za Amazon sa ozbiljnim intenzitetom i pokazuje sposobnost da može da inspiriše svoje zaposlene u periodima padova i uspona kompanije koja se ubrzano razvija. Bezos je ono što nazivamo harizmatičnim vodjom – što znači, vodja koji je entuzijasta, koji ima samopouzdanja i čija ličnost i postupci utiču na ljude da se ponašaju na odredjen način.

Nekoliko autora je pokušalo da utvrdi koje su lične karakteristike harizmatičnog vodje. Najnovije analize su utvrdile pet karakteristika koje utiču na to da se harizmatične vodje razlikuju od neharizmatičnih: oni imaju viziju, u stanju su da artikulišu tu viziju, spremni su da preuzmu rizike da bi ostvarili tu viziju, osetljivi su i na ograničenja u okruženju i na potrebe sledbenika i ponašaju se na način koji se razlikuje od uobičajenog .

Šta možemo reći o uticaju harizmatičnog vodje na njegove sledbenike? Postoji sve veći broj dokaza koji ukazuje na postojanje impresivne korelacije izmedju harizmatičnog vodjstva i visokog stepena učinka i zadovoljstva medju sledbenicima. Ukoliko je harizma poželjna, da li ljudi mogu da nauče da budu harizmatične vodje? Ili se harizmatične vodje radjaju s ovim kvalitetima? Iako još postoji mali broj stručnjaka koji smatraju da se harizma ne može naučiti, većina stručnjaka smatra da pojedinci mogu da prodju kroz obuku koja je potrebna da bi se ponašali na harizmatičan način. Na primer, istraživači su uspeli u podučavanju studenata da “budu“ harizmatični. Kako? Studenti su učeni da artikulišu vizionarski cilj, da govore o očekivanjima u pogledu visokog stepena učinka, da pokažu poverenje u sposobnost podredjenih da će ispuniti ta očekivanja i sposobnost da se poistovete s potrebama svojih podredjenih; naučili su da pokažu da su snažno prisutni, puni poverenja i dinamičnosti; i vežbali su korišćenje tona glasa dok govore na način koji okupira i zadržava pažnju. Istraživači su takoće učili studente vodje da primenjuju harizmatično neverbalno ponašanje uključujući pokret naginjanja prema sledbeniku prilikom govora, direktno gledanje u oči, opušteno držanje tela i živ izraz lica. U grupama s tim “obučenim“ harizmatičnim vodjama, članovi su pokazali viši stepen učinka, viši stepen prilagodjavanja zadatku i bolje prilagodjavanje vodji i grupi nego članovima grupe koju su vodile neharizmatične vodje.

Još nešto što treba da napomenemo kada je u pitanju harizmatično vodjstvo jeste da ono možda nije uvek potrebno da bi se postigao visok stepen učinka zaposlenih. Ova vrsta vodjstva je možda najpogodnija ako zadatak sledbenika ima ideološku svrhu ili ako okruženje podrazumeva visok stepen stresa i nesigurnosti. Ovo možda objašnjava zašto se harizmatične vodje najčešće pojavljuju u politici, religiji ili u ratovima; ili ako poslovna firma započinje svoje poslovanje ili se suočava sa krizom opstanka. Na primer, Martin Luthere King Jr. je iskoristio svoju harizmu da bi uveo društvenu jednakost mirnim sredstvima; a Steve Jobs je, početkom 1980-ih godina, stvorio bezuslovnu lojalnost i odanost stručnog osoblja Apple Computer tako što je artikulisao viziju personalnih kompjutera koja će dramatično izmeniti način života ljudi. Iako se izraz vizija često povezuje s harizmatičnim vodjstvom, vizionarsko vodjstvo je nešto što prevazilazi harizmu pošto je vizionarstvo sposobnost da se kreira i iskaže realna, opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja poboljšava trenutnu situaciju. Ta vizija, ako

25

se pravilno odabere i primeni, toliko je snažna da „u krajnjoj instanci, jednim skokom zakoračuje u budućnost prikupljanjem veština, talenata i resursa koji će pomoći da se ta budućnost i ostvari“.

Vizija treba da ponudi jasnu i ubedljivu sliku koja se uklapa u emocije ljudi I inspiriše entuzijazam u pogledu postizanja ciljeva organizacije. Ona bi trebalo da stvori mogućnosti koje su inspirativne i jedinstvene i ponudi nove načine za obavljanje poslova koji su očigledno bolji za organizaciju i njene članove. Vizije koje su jasno artikulisane i koje imaju snažnu sliku lako se usvajaju i prihvataju.

Koje veštine pokazuju vodje koji su vizionari? Pošto se vizija utvrdi, vodje pokazuju tri kvaliteta koja su povezana sa efektivnošću njihovih vizionarskih uloga. Prvi je sposobnost da se vizija objasni drugima tako što se vizija iznosi jasno u smislu predvidjenih ciljeva i postupaka jasnom usmenom i pisanom komunikacijom. Druga veština je sposobnost da se vizija iskaže ne samo verbalno već i na osnovu ponašanja, što podrazumeva ponašanje na načine koji stalno prenose i jačaju viziju. Na primer, bivši CEO u Southwest Airlines, Herb Kelleher je stalno pokazivao svoju posvećenost pružanju usluga klijentima. On je bio legenda kompanije po svojoj beskrajnoj energiji i sposobnosti da uskoči u posao kada je to potrebno i da pomogne da se prokontrolišu putnici, da se utovari prtljag, da se popune spiskovi putnika za letove ili da učini bilo šta drugo što bi putnicima učinilo prijatnost ili se pretvorilo u nezaboravan dogadjaj. Treća veština koju vodje vizionari treba da imaju jeste sposobnost da se vizija proširi ili primeni u razuličitim kontekstima vodjstva. Na primer, vizija treba da bude isto toliko smisaona za ljude u računovodstvu kao što je i za one koji su u proizvodnji, za zaposlene u Clevelandu kao i za one u Sydneyu.

Timsko vodjstvo

Pošto se vodjstvo sve više odvija u kontekstu tima i pošto sve veći broj organizacija koristi radne timove, uloga vodje u usmeravanju članova tima postala je izuzetno značajna. Uloga vodje tima jeste drugačija od tradicionalne uloge vodjstva, kao što je primetio J. D. Bryant, supervizor u postrojenju Texas Instruments' Forest Lane u Dallasu. Jednog dana, on je zadovoljno posmatrao 15 radnika koji su radili na sklapanju štampane ploče kola. Sledećeg dana mu je rečeno da će kompanija uvesti timove zaposlenih radnika i da će on postati osoba koja će raditi na tome da im se “olakša“ posao. On je rekao: „Od mene se očekuje da naučim članove tima svemu što znam i da im potom omogućim da donose odluke.“ Medjutim, pošto je bio zbunjen u ovoj novoj ulozi, priznao je: „Ne postoji jasan plan o tome šta bi trebalo da radim.“ Šta sve podrazumeva uloga vodje tima? Mnoge vodje nisu pripremljene da rukovode promenama u timovima zaposlenih. Kao što je jedan konsultant primetio: „Čak i najsposobniji menadžeri imaju problema sa izvršenjem tranzicije zato što sve ono što se odnosi na komandovanje i kontrolu, a što su ranije radili, više nije adekvatno. Nema svrhe da se poseduje bilo koja veština ili osećaj za tu vrstu aktivnosti.“ Isti konsultant je procenio da „verovatno 15% menadžera prirodno pripada vodjama tima; drugih 15% nikada ne bi mogli da vode tim zato što je vodjenje tima suprotno njihovoj ličnosti – to znači, oni nisu u stanju da sublimiraju svoj dominantni stil radi dobrobiti tima, a negde izmedju, postoji i velika grupa: timsko vodjstvo jednostavno nije prirodno za njihovu ličnost, ali mogu da ga nauče“. Izazov za mnoge menadžere je naučiti kako da postanu efektivne vodje tima. Moraju da nauče veštine, kao što su strpljenje da se prenesu informacije, da imaju poverenja u druge, da se mogu odreći uloge autoriteta, kao i da imaju sposobnost da prepoznaju trenutak u kojem treba intervenisati. Efektivne timske vodje su savladale težak zadatak balansiranja, naučili su kada treba ostaviti timove da sami rade, a kada se treba umešati. Nove timske vodje će možda pokušati da zadrže previlik stepen kontrole u trenutku kada je članovima tima potrebno više autonomije, ili se može dogoditi da ostave članove tima u trenucima kada je timu potrebna podrška i pomoć.

26

Jedna studija koja se odnosi na organizacije u obliku timova zaposlenih pokazala je da su sve vodje imale odredjene zajedničke odgovornosti. Tu se podrazumeva podučavanje, olakšavanje zadataka, rešavanje disciplinskih problema, kontrola timskog i pojedinačnog rada, obuka i komunikacija. Medjutim, smisleniji način da se opiše posao vodje tima jeste da se pažnja usmeri na dva prioriteta: upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim i olakšati timski proces. Ti prioriteti podrazumevaju četiri specifične uloge koje ima vodja. Prvo, timske vodje su veza sa spoljašnjim svetom. Ovde može biti uključen gornji nivo menadžmenta, drugi organizacioni radni timovi, klijenti ili snabdevači. Vodja predstavlja tim drugim članovima, obezbedjuje potrebne resurse, razjašnjava očekivanja drugih od tima, prikuplja informacije iz spoljašnjeg okruženja i razmenjuje te informacije sa članovima tima. Dalje, vodje timova su posrednici. Kada tim ima problem i zatraži pomoć, vodje timova dolaze na sastanke i pokušavaju da pomognu da se reše problemi. Posredništvo se retko kada odnosi na stručne ili poslovne probleme zato što članovi tima uglavnom znaju više o poslovima koji su u toku nego vodje timova. Vodja uglavnom daje svoj doprinos time što postavlja suštinska i direktna pitanja i na taj način pomaže timu da razgovara o problemima i daje neophodne resurse da bi se rešili problemi. Treće, vodje timova su menadžeri za konflikt. Oni pomažu da se otkriju problemi, kao što je izvor konflikta, ko je uključen u konflikt, koji su problemi, koje su raspoložive opcije za rešenje i koje su prednosti i nedostaci svake od tih opcija. Podstičući članove tima da postavljaju pitanja, kao što su pitanja koja smo naveli, vodja svodi na najmanju moguću meru razdorne aspekte konflikata unutar tima. Konačno, vodje timova su učitelji. Oni objašnjavaju očekivanja i uloge, podučavaju, nude podršku i čine sve drugo što je neophodno da bi se pomoglo članovima tima da održe svoj radni učinak na visokom nivou.

PITANJA VOĐSTVA U DVADESET PRVOM VEKU

Rudolph Giuliani, bivši gradonačelnik New York Cityja, verovatno nikada nije ni sanjao da će morati da preuzme ulogu vodje koju je dobio pri kraju svog mandata. Posle šoka i straha koji je obuzeo naciju posle terorističkih napada od 11. septembra, Guiliani je nastupio i izveo grad i naciju iz krize. U roku od nekoliko minuta posle udara prvog aviona, on je bio na licu mesta i davao direktive za delovanje, a u sledećih nekoliko nedelja takodje je bio efikasan u ulozi vodje – bio je strog upravitelj, a kada je bilo potrebno, bio je brižan iosećajan vodja.

Za većinu vodja, malo je verovatno da biti efektivan u današnjem okruženju podrazumeva takve dramatične i traumatične okolnosti. Medjutim, vodje u dvadeset prvom veku se zaista suočavaju s nekim važnim pitanjima vodjstva. U ovom odeljku ćemo izneti neka od tih pitanja uključujući moć menadžerstva, razvijanje poverenja, pružanje moralnog vodjstva, online vodjstvo, davanje ovlašćenja zaposlenima, vodjstvo u sredinama u kojima se ukrštaju različite kulture, razlike u polovima kod vodjstva, vrhunsko vodjstvo i kako postati efektivan vodja.

Moć menadžerstva

Odakle vodje dobijaju svoja ovlašćenja – što znači, svojstvo uticaja na postupke tokom posla ili uticaja na donošenje odluka. Identifikovano je pet izvora moći vodje: legitimna moć, moć prinude, moć nagradjivanja, moć stručnosti i moć na osnovu reference.

Legitimna moć i autoritet znače isto. Legitimna moć predstavlja moć koju vodja ima kao rezultat svoje pozicije u organizaciji. Ljudi koji su u poziciji autoriteta takodje mogu da imaj i moć prinude, kao i moć nagradjivanja, ali legitimna moć je šira od moći prinude i moći nagradjivanja.

27

Moć prinude je moć koja se zasniva na sposobnosti vodje da kažnjava ili kontroliše. Oni nad kojima se sprovodi takva vrsta moći reaguju na tu moć iz straha od negativnih posledica koje mogu nastati ukoliko se ne prilagode. Kao menadžer, uglavnom imate i neku vrstu moći prinude, kao što je ovlašćenje da suspendujete ili degradirate zaposlene ili da im dodelite da obavljaju posao koji je za njih neprijatan ili koji ne žele.

Moć nagradjivanja je moć da se daju pozitivne beneficije ili nagrade. Te nagrade mogu biti sve što druga osoba vrednuje. U organizacionom kontekstu, one mogu uključivati novac, poztitivnu ocenu učinka, unapredjenja, dodelu zanimljivih poslova, prijateljsku naklonost kolega i radne smene ili poslovne oblasti koje ta osoba više voli.

Stručna moć je uticaj koji je zasnovan na ekspertizi, posebnim veštinama ili znanju. Pošto su poslovi postali specijalizovaniji, menadžeri u postizanju ciljeva organizacije postaju sve zavisniji od „stručnog“ osoblja. Ako zaposleni radnik poseduje veštine, znanje ili ekspertizu koji su od suštinske važnosti za poslovanje radne grupe, stručna moć te osobe je veća.

Moć na osnovu reference je moć koja nastaje na osnovu poželjnih resursa koje poseduje ta osoba ili njenih ličnih karakteristika. Ako vam se ja divim i ako se identifikujem s vama, vi imate moć nada mnom pošto ja želim da vam ugodim. Moć na osnovu reference nastaje na osnovu divljenja drugih i želje drugih ljudi da budu kao ta osoba. Ako se divite nekome do mere koja utiče na promenu vašeg ponašanja i stavova da bi bili u skladu s ponašanjem i stavovima te osobe, ta osoba ima moć nad vama na osnovu refrence.

Razvijanje poverenja

Pošto se smatralo da je neophodno da se objedine ugovorene koncesije da bi se kompanija sačuvala od bankrotstva, radnici zaposleni u kompaniji American Airline nevoljno su pristali na to i prihvatili činjenicu da će se njihove plate umanjiti. Medjutim, bili su zatečeni kada je CEO Don Carty naknadno objavio uvodjenje lukrativne kompenzacione politike i penzione zaštite da bi se zadržali ključni izvršioci. Time je Cartyjeva molba za “zajedničko žrtvovanje“ postala neiskrena i lažna. Svako poverenje koje su zaposleni imali u Cartyjevu sposobnost da i ubuduće vodi avio-kompaniju potpuno je nestalo. Odmah posle toga, odbora kompanije je primorao Cartyjea da podnese ostavku. Cartyjevo ponašanje pokazuje koliko je delikatno poverenje u vodju. U današnjem nesigurnom okruženju, jedna od važnih stavki za vodje jeste sticanje poverenja i kredibiliteta. Pre nego što budemo razmotrili načine na koje vodje mogu da izgarde poverenje i kredibilitet, moramo znati šta su poverenje i kredibilitet i zašto su oni odtakve važnosti.

Osnovna komponenta kredibiliteta je poštenje. Proučavanja pokazuju da se poštenje stalno izdvaja kao karakteristika broj jedan prema vodji vrednog divljenja. „Poštenje je apsolutno od suštinskog značaja za vodjstvo. Ako neko treba s poverenjem da se prati, bilo da je u pitanju bitka, ili sala za sastanke, ljudi prvo žele da se uvere da ta osoba zaslužuje njihovo poverenje.“ Pored poštenja, vodje koje imaju kredibilitet kompetentne su i inspirativne. Sposobne su da efektivno pobude poverenje i entuzijazam. Prema tome, sledbenici ocenjuju kredibilitet vodje u pogledu njegovog poštenja, kompetentnosti i sposobnosti da inspiriše.*** kredibilitetStepen do kojeg sledbenici smatraju nekoga poštenim, kompetentnim i sposobnim dainspiriše.

Poverenje je usko povezano s konceptom kredibiliteta i zato se ti termini često upotrebljavaju naizmenično. Poverenje se definiše kao verovanje u integritet, karakter i sposobnost vodje. Sledbenici

28

koji veruju vodji vrlo su ranjivi kada su u pitanju postupci vodje zato što su uvereni da njihova prava i interesi neće biti zloupotrebljeni.Istraživanja su utvrdila da postoji pet dimenzija koje sačinjavaju koncept poverenja:-- Integritet: poštenje i iskrenost-- Kompetentnost: stručno i interpersonalno znanje i veštine--Doslednost: pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pitanju upravljanje situacijom-- Lojalnost: želja da se zaštiti osoba, fizički i emocionalno-- Otvorenost: želja da se slobodno podele ideje i informacijeOd svih ovih pet dimenzija, integritet je izgleda najvažniji kada se ocenjuje koliko je jedna osoba vredna poverenja.

Promene na radnim mestima su pojačale razloge zbog kojih su karakteristike vodjstva poprimile takvu važnost. Na primer, tendencija ka davanju ovlašćenja (koju ćemo razmatrati kasnije u ovom poglavlju) i formiranju radnih timova koji sami upravljaju smanjila je ili ukinula mnoge tradicionalne mehanizme kontrole koji su korišćeni za kontrolu zaposlenih. U situaciji kada radni tim ima slobodu da planira sopstveni rad, da oceni sopstveni učinak, čak i da donosi sopstvenu odluku o zapošljavanju, poverenje je od velike važnosti. Zaposleni moraju da veruju menadžerima da će prema njima postupati pošteno, a menadžeri moraju da veruju zaposlenima da će savesno ispunjavati svoje obaveze.

Vodje takodje treba, u sve većoj meri, da vode druge koji možda nisu u njihovoj neposrednoj grupi – članove unakrsno funkcionalnih timova, pojedince koji rade za snabdevače ili klijente i možda ljude koji su predstavnici svojih organizacija u strateškim savezima. Te situacije ne dopuštaju vodjama luksuz zauzimanja formalnih pozicija s kojih mogu da imaju uticaj. Mnogi od tih odnosa su zapravo površni. Zato je sposobnost da se brzo razvije poverenje od suštinske važnosti za uspeh u odnosima.

Zašto je važno da sledbenici veruju svojim vodjama? Istraživanja su pokazala da je poverenje kod vodjstva u znatnoj meri povezano s pozitivnim ishodima posla uključujući radni učinak, organizaciono ponašanje, zadovoljstvo poslom i organizacionu posvećenost. Imajući u vidu značaj poverenja u efektivnom vodjstvu, na koji način vodje treba da izgrade poverenje? Danas, više nego ikada, efektivnost menadžera i vodja zavisi od sposobnosti da se stekne poverenje sledbenika. Na primer, opadanje obima posla, pogrešna tumačenja finansijskog stanja korporacije i sve veće angažovanje privremeno zaposlenih radnika, ugrožava poverenje zaposlenih radnika u svoje vodje i smanjuje poverenje investitora, snabdevača i klijenata. Najnoviji pregled ukazuje na to da samo 39% američkih zaposlenih radnika i 51% kanadskih zaposlenih radnika veruje svojim izvršnim vodjama.Prikaz 17-10Sugestije za izgradnju poverenja.Vežbajte otvorenost.Budite pošteni.Govorite o svojim osećanjima.Govorite istinu.Pokažite doslednost.Ispunjavajte svoja obećanja.Održavajte poverenje.Pokažite kompetentnost.

Današnje vodje se suočavaju sa izazovima ponovnog stvaranja i vraćanja poverenja zaposlenih radnika i drugih važnih organizacionih stejkholdera.

Pružanje moralnog vodjstva

29

Tema vodjstva i etike je naišla na iznenadjujuće malu pažnju. Odnedavno su istraživači etike i vodjstva počeli da razmatraju etičke implikacije u vodjstvu. Zašto sada? Jedan od razloga može biti sve veće opšte interesovanje za etiku u celoj oblasti menadžmenta. Nesumnjivo je da su nedavni korporativni finansijski skandali povećali zabrinutost javnosti i političara u pogledu etičkih standarda u američkim kompanijama. Na primer, u junu 2003. godine, federalna porota je ukazala na Charlesa W. McCalla, bivšeg predsedavajućeg kompanije za pružanje zdravstvenih usluga McKesson, za učestvovanje u konspiraciji u vezi s računovodstvenom prevarom koja je dovela do devet milijardi dolara gubitaka koje su pretrpeli akcionari kada je prevara otkrivena. Jeffrey Rogers, CEO iz Pizza Inn, dao je ostavku 2002. godine. Rečeno je da je „kompanija imala 1,9 miliona dolara troškova za prebijanje troška neplaćenog zajma koji je napravio Rogers, otpis koji je firmu koštao iznosa od jednog kvartalnog profita“. Kada se čuje o takvom finansijskom neuspehu, nije ni čudo što ljudi zahtevaju od današnjih korporativnih vodja da više vode računa o moralnom i etičkom u svom poslu. Etika je deo vodjstva na više načina. Na primer, transformacione vodje se opisuju kao potpora moralnim vrlinama u situacijama kada pokušavaju da promene stavove i ponašanje sledbenika. Takodje, možemo videti etičku komponentu koja se odnosi na harizmu. Vodje koje se neetički ponašaju mogu da koriste svoju harizmu za jačanje svoje vlasti nad sledbenicima i da koriste tu vlast za svoje sebične svrhe. S druge strane, etičke vodje mogu da koriste svoju harizmu na društvenokonstruktivan način da bi bili od koristi drugima. Takodje, vidimo nedostatak etike kada vodje zloupotrebljavaju svoju moć i sebi odredjuju visoke plate i bonuse, a istovremeno smanjuju troškove tako što otpuštaju zaposlene. Naravno, poverenje, koje je važno pitanje etike, eksplicitno je povezano s karakteristikama poštenja i integriteta koje odlikuju vodjstvo. Kao što smo nedavno videli, vodjstvo nije oslobodjeno sistema vrednosti. Moralno vodjstvo podrazumeva sredstva koja vodja koristi u pokušaju da postigne ciljeve kao i sadržinu tih ciljeva. Na primer, George David, CEO iz United Tehnologies Corporatio (UTC), koji je u časopisu Industry Week's 2002 proglašen kao CEO godine, vrlo je jasan u pogledu uloge u pružanju etičkog vodjstva. Na sastanku odbora direktora njegove kompanije koji je održan u New York Public Library, rekao je: „Ono što vidite je ono što dobijate. Biblioteka je medju zaista najotvorenijim institucijama na svetu i UTC želi da dostigne istu vrstu standarda i očekivanja u upravljanju finansijskim menadžmentom. Moramo da imamo besprekoran Izveštaj.“ A etički kodeks kompanije, koji ima 16 strana, daje uputstva – znači, sredstva – zaposlenima. Kao što je nedavno zaključeno, etičko vodjstvo je više od onoga što podrazumeva ono što znači biti etičan; to je sprovodjenje etike kroz organizacione mehanizme, kao što su komunikacija i sistem nagradjivanja. Prema tome, pre ocene da li je vodja efektivan, treba da razmotrimo i moralni kodeks njegovih ciljeva i sredstva koja su korišćena u postizanju tih ciljeva.

Pružanje online vodjstva

Kako vodite ljude u situacijama kada su oni fizički odvojeni od vas i kada su interakcije u suštini smanjene na pismenu digitalnu komunikaciju? Pat O'Day, menadžer KPMG International, kompanije za virtuelnu tehnologiju, razume probleme u pružanju online vodjstva. Da bi pomogao svom timu da postane efektivniji, O'Day kaže: “Komuniciramo putem e-maila i zakazivanja sastanaka i kontrolišemo osoblje četiri puta godišnje.“

Ono malo istraživanja koje je obavljeno u oblasti online vodjstva usmereno je na upravljanje virtuelnim timovima. Ta istraživanja ukazuju na to da postoje tri fundamentalna problema u pružanju online vodjstva: komunikacija, menadžment učinka i poverenje.U virtuelnom okruženju, vodje moraju da nauče nove komunikacione veštine da bi bili efektivni. Da bi se efektivno prenelo online vodjstvo, menadžeri moraju da shvate da imaju izbor kada su u pitanju reči,

30

struktura, ton i stil njihove digitalne komunikacije, kao i da budu spremni na iskazivanje emocija. Na primer, u direktnoj komunikaciji, grube reči mogu da se ublaže neverbalnim postupkom. Osmeh i utešni gestovi, na primer, mogu da ublaže udarac koji se nalazi iza reči kao što su razočaran, nezadovoljavajuće, neadekvatno ili ispod očekivanja. U online interakcijama, takav neverbalni aspekt ne postoji. Takodje, struktura reči u digitalnoj komunikaciji ima moć da motiviše ili demotiviše primaoca. Da li je poruka sačinjena od punih rečenica ili fraza? U drugom slučaju, na primer, može da se vidi odsečnost i postojanje pretnje. Slično tome, poruka može biti ekvivalentna vikanju. Vodje takodje treba da budu sigurne da ton njihove poruke tačno prenosi emocije koje žele da prenesu. Da li je poruka formalna ili neformalna? Da li prenosi odgovarajući stepen važnosti ili hitnosti i da li stil pisanja vodje odgovara njegovom verbalnom stilu? Ukoliko vodje, na primer, učine svoju pismenu komunikaciju formalnijom nego što je njihov verbalni stil, to stvara zabunu kod zaposlenih i verovatno utiče na njihovu efektivnost. Takodje, online vodje moraju da izaberu stil? Da li koriste emocije, skraćenice, žargon i slično? Da li prilagodjavaju svoj stil svojim slušaocima? Posmatranja ukazuju da neki menadžeri imaju teškoća u prilagodjavanju kompjuterski zasnovanoj komunikaciji. Na primer, oni koriste isti stil sa svojim šefovima koji koriste i prema svom osoblju. Ili selektivno koriste digitalnu komunikaciju za “skrivanje“ kada treba da prenesu loše vesti. Konačno, online vodje treba da razviju veštine “čitanja izmedju redova“ u porukama koje primaju da bi mogli da odgonetnu emocionalne komponente.

Sledeći problem online vodjstva jeste upravljanje učinkom. Kako? Putem definisanja, olakšavanja i podsticanja. Po definiciji učinka koju su utvrdile vodje, važno je obezbediti da svi članovi virtuelnog tima razumeju ciljeve tima, svoje obaveze u postizanju tih ciljeva i način na koji će se ocenjivati postizanje ciljeva. Ne bi trebalo da bude iznenadjenja ili nesigurnosti u vezi sa očekivanjem u pogledu učinka. Iako su to važne menadžerske obaveze koje važe za sve situacije, one su od posebne važnosti u virtuelnom radnom okruženju gde ne postoje direktne interakcije kojima se prenose očekivanja ili se ukazuje na probleme u vezi sa učinkom. Online vodje takodje imaju obavezu da olakšaju izvršenje posla. To znači smanjenje ili ukidanje prepreka za uspešno poslovanje i obezbedjivanje adekvatnih resursa da bi se obavio posao. To može biti posebno problematično, naročito ako je virtuelni tim globalan pošto fizička distanca koja odvaja vodju od tima ukazuje na to da nije lako obezbediti članovima tima resurse koji su im potrebni. Konačno, online vodje su odgovorne za podsticanje učinka putem nagradjivanja koje virtuelni zaposleni radnici očekuju. Motivisanje zaposlenih može biti težak zadatak, čak i u radnom okruženju gde postoji direktna interakcija. U virtuelnom okruženju, motivacioni izazov može biti teži zato što vodja nije lično prisutan da ohrabri, pruži podršku i obezbedi vodjstvo. Prema tome, šta je to što online vodje mogu da učine? Mogu da pitaju virtuelne zaposlene radnike koje su vrste nagrada za njih najvažnije – plaćanje, beneficije ili bilo šta drugo. Potom, mogu da provere da li su nagrade obezbedjene na vreme posle postizanja glavnih radnih ciljeva. Konačno, svaki program nagradjivanja mora se tretirati na pošten način. Takvo očekivanje se ne razlikuje od očekivanja koje imaju vodje u nevirtuelnom okruženju – zaposleni žele i očekuju da nagrade budu pravedno dodeljene.

Konačan izazov kada je u pitanju online vodjstvo je pitanje poverenja. U virtuelnom okruženju postoje brojne mogućnosti za narušavanje poverenja. Jedno od mogućih pitanja poverenja jeste da li se sistem koristi za kontrolu i ocenu zaposlenih. Tehnologija je zadužena za to, ali vodje moraju da razmisle da li je to zaista najbolji način da se utiče na ponašanje zaposlenih. Na primer, T. J. Rodgers, osnivač i CEO Cypress Semiconductor, sproveo je to na težak način koji nije morao da bude takav. Sagradio je unutrašnji sistem koji je kontrolisao ciljeve i krajnje rokove. Ako odeljenje propusti da ostvari cilj, softver zatvara kompjutere tog odeljenja i obustavlja sledeću platu menadžerima. Shvativši da sistem podstiče nepoštenje, Rodgers ga je ispravio. To iskustvo ga je naučilo da je mnogo važnije da se stvori kultura u kojoj se očekuje i zahteva poverenje medju svim učesnicima. Pet dimenzija poverenja

31

koje smo ranije opisali – integritet, kompetentnost, doslednost, lojalnost i otvorenost – bile bi od vitalne važnosti za stvaranje takve kulture.

Davanje ovlašćenja zaposlenima

Zaposleni u postrojenju DuPoint u Uberaba u Brazilu, nedavno su zasadili drveće u čast desete godišnjice postojanja tog postrojenja. Iako je bilo nekoliko razloga za slavlje, jedan od najvažnijih je bio činjenica da od početka proizvodnje postrojenje nije imalo nijedan incident u okruženju, niti bilo kakva kršenja bezbednosti. Primarni razlog za takav uspeh bio je STOP program kompanije (Sigurnosni program za praćenje obuke; Safety Training Observation Program) – program u kome su ovlašćeni zaposleni radnici odgovorni za kontrolu medju sobom, ispravku nepravilnih procedura i stvaranje bezbednih procedura.

Kao što smo već razmatrali u različitim delovima ovog teksta, menadžeri sve više daju ovlašćenja svojim zaposlenima. Davanje ovlašćenja podrazumeva povećanje diskrecionog prava radnika u donošenju odluka.

Milioni pojedinačnih zaposlenih radnika i timovi zaposlenih donose ključne poslovne odluke koje direktno utiču na njihov rad. Prave budžete i planove, kontrolišu zalihe, rešavaju probleme vezane za kvalitet i angažuju se u aktivnostima koje su donedavno bile isključivo deo menadžerskog posla. Na primer, u The Container Store, svaki zaposleni radnik koji dobije zahtev klijenta ima ovlašćenje da obavi taj posao. Predsedavajući kompanije Garret Boone kaže: “Svaku osobu koju zaposlimo, zapošljavamo kao vodju. Svako u našoj kompaniji može da preduzme korake za koje možete smatrati da su tipični menadžerski koraci.“

Zašto sve više kompanija daje ovlašćenja svojim zaposlenim radnicima? Jedan od razloga je potreba da se brzo donese odluka, a to najbolje mogu uraditi oni ljudi koji najviše znaju o odredjenim pitanjima – često su to oni na nižim organizacionim nivoima. Ako organizacije treba uspešno da konkurišu u dinamičnoj globalnoj privredi, one moraju biti u stanju da donose odluke i brzo ostvaruju promene. Sledeći razlog je realnost u kojoj organizaciono smanjenje poslova daje menadžerima veće raspone kontrole. Da bi se suočili s povećanim zahtevima posla, menadžeri treba da daju ovlašćenja svojim ljudima. Iako davanje ovlašćenja nije univerzalna panaceja, zaposleni koji imaju znanje, veštine i iskustvo za kompetentno obavljanje svog posla, i kada imaju autonomiju i internu mogućnost kontrole, davanje ovlašćenja može biti od koristi.

Vodjstvo u ukrštenim kulturama

Opšti zaključak koji proizlazi na osnovu istraživanja vodjstva jeste da efektivne vodje ne koriste samo jedan stil. Oni prilagodjavaju svoj stil odredjenoj situaciji. Iako nije eksplicitno pomenuto, nacionalna kultura je svakako važna promenljiva komponenta u odredjivanju stila vodjstva koji će biti najefektivniji. Ono što funkcioniše u Kini ne mora da funkcioniše u Francuskoj ili Kanadi. Na primer, jedna studija stila vodjstva u Aziji otkriva da azijski menadžeri više vole vodje koji su kompetentni u donošenju odluka, koji efektivno komuniciraju i koji daju podršku zaposlenima.

Nacionalna kultura utiče na stil vodjstva zato što utiče na to kako će sledbenici reagovati. Vodje ne mogu (i ne treba) da izaberu svoje stilove nasumice. Oni su ograničeni kulturnim uslovima koje očekuju sledbenici. Pošto je većina teorija o vodjstvu nastala u Sjedinjenim Državama i uglavnom se odnose na američke subjekte, te teorije nose američke predrasude. One naglašavaju odgovornosti sledbenika, a ne i njihova prava; podstiču samo zadovoljstvo, a ne i posvećenost obavezama ili altruističkim motivacijama; stavljaju posao na glavno mesto i orijentaciju ka demokratskim vrednostima; i

32

naglašavaju racionalnost, a ne duhovnost, religiju ili sujeverje. Medjutim, istraživački program GLOBE, najšira je i najsveobuhvatnija ikada napravljena studija o vodjstvu u unakrsnim kulturama. Jedan o rezultata do kojih se došlo na osnovu programa GLOBE jeste da postoje neki univerzalni aspekti koji se odnose na vodjstvo. Konkretno, jedan broj elemenata transformacionog vodjstva se vezuje sa efektivnim vodjstvom bez obzira na to u kojoj se državi nalazi vodja. Koji elementi su univerzalni? Vizija, predvidjanje, pružanje podrške, poverenje, dinamičnost, pozitivan stav i proaktivnost. Rezultati su naveli dva člana GLOBE tima da zaključe da “njihovi podredjeni očekuju od efektivnih poslovnih vodja da pruže snažnu i proaktivnu viziju koja će voditi kompaniju u budućnost, da pokažu snažne motivacione veštine za stimulisanje svih zaposlenih ka ostvarenju vizije i odlične veštine planiranja koje će pomoći u primeni vizije“. Neki ukazuju na to da su univerzalne karakteristike tih transformacionih vodja posledica pritisaka u pravcu zajedničke tehnologije i menadžerske prakse, kao rezultat globalne konkurentnosti i multinacionalnih uticaja.

Razlike u polovima i vodjstvo

Nekada je postojalo doba kada je pitanje da li muškarci i žene igraju na različit način ulogu vodje. To pitanje moglo je precizno da se okarakteriše kao čisto akademsko pitanje – što je interesantno, ali ne i od većeg značaja. To doba je svakako prošlo! Mnoge žene se danas nalaze na položajima višeg menadžmenta, i mnoge žene širom sveta će nastaviti da se uključuju u menadžerske položaje. Na primer, više od 21 milion žena u Sjedinjenim Državama bilo je na menadžerskim i profesionalnim mestima 2002. godine – porast od 30% tokom deset godina. U drugim ekonomski razvijenim zemljama, procenat žena u menadžerskim i administrativnim poslovima u odredjenim zemljama odnosio se na žene u Australiji (24%), Kanadi (43%), Francuskoj (10%), Nemačkoj (19%), Japanu (9%), Poljskoj (66%) i Švedskoj (59%).

Pogrešne koncepcije o odnosima izmedju vodjstva i pola mogu da imaju negativne efekte na zapošljavanje, ocenu učinka, unapredjenja i druge odluke u pogledu ljudskih resursa i kada su u pitanju muškarci i žene. Na primer, dokazi pokazuju da se “dobar“ menadžer i dalje vidi prvenstveno kao muškarac. Jedno upozorenje pre nego što nastavimo: ova tema je kontroverzna. Ako se stilovi muškaraca i žena razlikuju, da li je jedan od njih inferioran? Ako postoji razlika, da li obeležavanje stilova vodjstva na osnovu pola podstiče stereotipe? Ovo su važna pitanja i ukratko ćemo ih razmotriti.

Poslednjih godina je sproveden odredjen broj studija u vezi s polovima i stilovima vodjstva. Opšti zaključak tih studija jeste da muškarci i žene zaista primenjuju različite stilove. Konkretno, žene imaju tendenciju da primenjuju više demokratski i participativan stil. Žene će verovatno podsticati učestvovanje, podelu moći i razmenu informacija, i pokušati da ojačaju samovrednovanje sledbenika. One vode putem uključivanja i oslanjaju se na svoju harizmu, ekspertizu, kontakte i interpersonalne veštine da bi uticale na druge. Žene imaju tendenciju da primenjuju tranformaciono vodjstvo, da motivišu druge putem transformisanja sebičnih interesa u organizacione ciljeve. Muškarci su skloniji tome da koriste direktivan stil, stil komandovanja i kontrole. Oni se oslanjaju na poziciju formalnog autoriteta kada je potrebno da utiču na nekoga. Muškarci koriste transakciono vodjstvo, dajući nagrade za dobro obavljen posao i kažnjavajući za loše obavljen posao.

Postoji zanimljiv kvalifikator za navedene zaključke. Tendencija žena vodja ka većoj demokratičnosti nego što je kod muškaraca opada kada su žene u poslovima kojima dominiraju muškarci. Očigledno je da grupne norme i muški stereotipi utiču na žene i one pokazuju tendenciju da postupaju više autokratski. Iako je zanimljivo videti kako se muški i ženski stilovi vodjstva razlikuju, važnije pitanje je da li se oni razlikuju po efektivnosti. Iako su neki istraživači pokazali da muškarci i žene imaju tendenciju da budu podjednako efektivni kao vodje, sve veći broj studija pokazuje da žene

33

rukovodioci, kada se tretiraju prema svom položaju, kao zaposleni, i kao šefovi, postižu veće rezultate nego njihovi muški suparnici. Zašto? Jedno moguće objašnjenje jeste da u današnjim organizacijama, fleksibilnost, timski rad i partnerstvo, poverenje i razmena informacija ubrzano zamenjuju rigidne strukture, konkurentski individualizam, kontrolu i tajnost. U tim vrstama radnog ambijenta, efektivni menadžeri moraju da se ponašaju primenjujući veći stepen društvenosti kao i interpersonalno ponašanje. Oni slušaju, motivišu i daju podršku svojim ljudima, oni inspirišu i utiču, a ne kontrolišu. Žene izgleda to bolje obavljaju nego muškarci. Iako izgleda da žene zauzimaju veći rang kada su u pitanju veštine vodjstva potrebne za uspeh u današnjem dinamičnom globalnom okruženju, ne želimo da upadnemo u istu zamku u koju su upali prvi istražvači vodjstva koji su pokušali da pronadju “najbolji stil vodjstva“ za sve situacije. Znamo da ne postoji najbolji stil za sve situacije. Koji stil vodjstva je efektivan, zavisi od situacije. Tako da i kada se muškarci i žene razlikuju u svojim stilovima vodjstva, ne treba da podjemo od toga da je jedan stil bolji od drugoga.

Herojsko vodjstvo

Polls pokazuje da samo 16% Amerikanaca veruje rukovodiocima firmi, a broj viših poslovnih rukovodilaca koji su izjavili da ne bi želeli da budu CEO udvostručio se u samo jednoj godini sa 26% na 54%. Vodje firmi kao da gube svoj sjaj. Kada i kako korporativne vodje, od vizionara, heroja većih od života koji su skoro isto toliko popularni kao i rok zvezde, postaju samo otkriveni prognanici?

Otkriveni korporativni finansijski skandali su očigledno doprineli tom pomeranju u mišljenjima. Pored toga, postoje kontroverzna mišljenja oko plata rukovodilaca. Kada javnost čuje da je prosek primanja jednog CEO, 411 puta veći od proseka primanja radnika ili kada uzmete u obzir da bi minimalna nadnica, ako bi rasla, od 1990. godine, po istoj stopi kao i plata rukovodilaca, iznosila 21,41 $ po satu, a ne 5,15%, nije čudo što je javnost ogorčena. Postoji i negodovanje kada se velike menadžerske plate ili beneficije daju rukovodiocima i ako poslovanje njihove kompanije, zapravo, opada. Na primer, u Cendant Corporation, CEO Henry R. Silverman je dobio platu 11 miliona dolara i bonus, u 2002. godini, što je povećanje od 41%, dok su ukupni prihodi po akcijama korporacije Cedant opali 47%. Kada je korporativni odbor hteo bolje da uskladi interese menadžera sa interesima akcionara, akcijske opcije su postale popularan način za motivisanje CEO. Ideja je postigla uspeh: umesto da samo kontrolišu organizaciju, menadžeri bi postali vlasnici. Ta ideja ima smisla zato što bi pojedinci bili nagradjeni za postizanje rezultata koji su donosili beneficije organizaciji. Odbor direktora je počeo da daje CEO i drugim višim rukovodiocima akcijske opcije u vrednosti od desetine i stotine miliona dolara. U realnosti, CEO su počeli da tretiraju cenu akcija kompanije kao cilj, umesto da one predstavljaju rezultat stvaranja uspešne kompanije. CEO su bili motivisani da se angažuju u praksi – od kojih su mnoge bile sumnjive prirode – čija je jedina svrha bila da se poveća cena akcije u kratkom roku. Rukovodioci su se obogatili, ali često na račun dugoročnijih prospekata svoje firme.

34