tim i motivacija

CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o.KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Modul 2: Modul 2: TIMSKI RAD I TIMSKI RAD I MOTIVACIJAMOTIVACIJA

mr.sc. Andreja Marcetić


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Sadržaj

TIMSKI RADTIMSKI RAD UPRAVLJANJE KONFLIKTIMAUPRAVLJANJE KONFLIKTIMA MOTIVACIJAMOTIVACIJA


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

CENTAR ZA STRATEŠKO UPRAVLJANJE d.o.o. – KLASTER INTELEKTUALNIH USLUGA


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Tim – uvjet uspjeha? “usamljeni vuk” vs. tim Zamjena za radno mjesto vs. rast Kvalitetan tim Kombinacija znanja i vještina Dobar timski duh Smanjuje usamljenost, stres, pritiske,povećava poduzetnički i upravljački kapacitet


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER


RADNA GRUPA vs. TIM

RADNA GRUPARADNA GRUPA

• zaposleni u zaposleni u organizacijama čine organizacijama čine radnu grupuradnu grupu• radnu grupu čini 3-20 osoba radnu grupu čini 3-20 osoba okupljenih oko nekog okupljenih oko nekog zajedničkog poslovnog zajedničkog poslovnog zadatkazadatka• razlika između radne grupe razlika između radne grupe i timai tima odražava se i u razlici odražava se i u razlici između tradicionalnog i između tradicionalnog i timskog pristupa radu.timskog pristupa radu.

TIMTIM

•manja grupa ljudi s manja grupa ljudi s komplementarnim znanjima i komplementarnim znanjima i vještinama, koji rade zajedno vještinama, koji rade zajedno kako bi ostvarili cilj za koji se kako bi ostvarili cilj za koji se smatraju zajednički smatraju zajednički odgovornima.odgovornima.

•brza i učinkovita reakcija na probleme•sustav “sinergije” vs. “pomične vrpce”•metodika zadržavanja znanja•pridavanje na važnosti svim članovima tima• razvoj samopoštovanja


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER


-

TRADICIONALNI PRISTUPTRADICIONALNI PRISTUP TIMSKI PRISTUPTIMSKI PRISTUP

Smjernice menadžeraSmjernice menadžera Osobna inicijativaOsobna inicijativa

Orijentiranost na tehnologiju i Orijentiranost na tehnologiju i zadatakzadatak

Orijentiranost na ljudeOrijentiranost na ljude

Pravila i disciplinaPravila i disciplina Povjerenje i suradnjaPovjerenje i suradnja

TajnostTajnost Protok informacijaProtok informacija

Odlučivanje odozgoOdlučivanje odozgo Odluke donose ljudi koji radeOdluke donose ljudi koji rade

Statična strukturaStatična struktura Promjenljiva strukturaPromjenljiva struktura

Individualno postignućeIndividualno postignuće Postignuće grupePostignuće grupe

RAZLIKA IZMEĐU TRADICIONALNOG I TIMSKOG RAZLIKA IZMEĐU TRADICIONALNOG I TIMSKOG PRISTUPA RADUPRISTUPA RADU


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• »Together Everyone Achieves More (TEAM)»Grupa ljudi koja ima nešto zajedničko i u stanju je to prepoznati»

• Grupa ljudi koja nešto zajedno radi• Grupa ljudi koja ima zajednički i stvarni cilj• Članovi imaju osjećaj “vlasništva” zbog uloga i

odgovornosti• Pojedinci sudjeluju u timskom uspjehu• Osobni i timski ciljevi se najlakše ostvaruju uz

međusobnu pomoć• »Članovi odrauju različite zadatke ali rade zajedno• »A team is greather that sum of its parts.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Vrste timova

• Tradicionalni funkcionalni timovi -članovi sličnih vještina

-rade neovisno od drugih na različitim poslovima

-npr. timovi prodavača u robnim kućama

• Multifunkcionalni timovi-timovi od 3+ ljudi

-međusobno zavisni jedni od drugih

-uloge se moduliraju i nisu statične

-njihov pristup radu je najkreativniji i najefikasniji


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Koristi

1. Motivacija

2. Skupna kohezija

3. Sinergija

4. Bolja organizacija

5. Skupna kreativnost

-Pravilo suvremene tržišne komunikacije:TQM

(Total Quality Management)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TIMSKE ULOGE:TIMSKE ULOGE:

• KoordinatorKoordinator• PokretačPokretač• IzvršiteljIzvršitelj• KreativacKreativac

• Istraživač mogućnostiIstraživač mogućnosti• Promatrač-procjenjivačPromatrač-procjenjivač

• Timski radnikTimski radnik• FinalizatorFinalizator


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Funkcionalni timoviLjudi dnevno rade zajedno na slični zadacimaProjektni timoviLjudi rade na specifičnim problemima, razvijaju potencijalna rješenja, i često pokreću akcijeMatrični (cross-functional)timoviLjudi iz različitih poslovnih područja prepoznaju i rješavaju zajedničke problemeSamoupravljivi timovi (self-managed)Ljudi rade zajedno na potpunom rješenju ili proizvoduVirtualni timoviLjudi koji koriste tehnologiju kako bi zajendički radili na udaljenim lokacijama


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

KAKO POSTATI DOBAR TIMSKI IGRAČKAKO POSTATI DOBAR TIMSKI IGRAČ

prihvatite ciljeve timaprihvatite ciljeve tima

pomozite suradnicima da bolje pomozite suradnicima da bolje obavljaju svoj posaoobavljaju svoj posao

podijelite zaslugepodijelite zasluge

pružite podrškupružite podršku


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Aspekti timskog rada

• LIDERSKO- MANAGERSKI

-upravljanje timom

-delegiranje zadataka članovima tima

-praćenje i cizeliranje timskih uloga

-modifikacija uloga

• INTERNO STRUKTURALNI

-demokratičniji, ali istovremeno i riskantniji

-članovi tima interno određuju zadatke

-nema izraženog hijerarhijskog nadzora

-opasnost lokalnih interesa, taština i dr.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Što je rezultat timskog rada

1. Sinergija tj. umnožak pojedinačnih učinaka

2. Zajedničko kreiranje poslovnog pravca

3. Smanjivanje stresa i nezadovoljstva

4. Afirmacija prednosti i talenata pojedinca

5. Povećanje poslovne efikasnosti

6. Homogenizacija djelatnika

7. Izgradnja povjerenja među članovima tima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Ključevi uspjeha tima

• Zajednički ciljevi

• Jasno određene uloge

• Uspješna komunikacija

• Fleksibilnost i neprekidno usavršavanje


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

ULOGE U TIMU +

TIMSKI RADNIKKooperativan, “mekan”, diplomata, sluša, gradi,

izbjegava konflikte, smiruje

PROVODITELJ Discipliniran, odgovoran Konzervativan i efikasan.

Pretvara ideju u stvarnost.

ADMINISTRATIVACOsoba sklona pisanju,

Uređivanju teksta i grafike i sl.“IZVOĐAČ RADOVA”

Brižljiv, savjestan, zabrinut, traži konačno rješenje.

Svoje poslove završava na vrijeme.

SPECIJALISTsvrsihodan, ekspert u

svom području

H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

ULOGE U TIMU -TIMSKI RADNIK

Neodlučan u trenucima sukobljavanja.

Jednostavno se utječe na njegovo mišeljenje.

PROVODITELJ Pomalo nefleksibilan.

Sporo odgovara na nove mogućnosti i izazove.

ADMINISTRATIVACPodređuje formi i obliku

bitne pojedinosti. “IZVOĐAČ RADOVA”Bezrazložno se brine. Ne delegira zadatke.

Može tražiti "dlaku u jajetu”SPECIJALIST

Doprinosi samo uskom frontu. Inzistira na

pojedinostima.H. Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Prepreke

• Različitost karaktera članova tima• Nelagoda članova tima zbog osobnih

nedostataka• drukčiji pristup poslovnoj problematici• Isključivost nekih članova tima• Pretjerana samozatajnost nekih članova tima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Proces stvaranja dobrog tima

• Napraviti popis vještina potrebnih za izvršenje projekta

• Odabir ljudi

• Motivacija članova tima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

“6 Zlatnih pravila”(SIX TEAM BASIC)

• Mala grupa ljudi• Različita znanja i vještine• Zajednički smisao• Lista specifičnih ciljeva• Suglasnost oko pristupa poslu• Zajednička odgovornost


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Maksimiziranje učinkaZADACI

OSOBNOSTTIM

Izazovni zadaci pojačavaju osobni interes

Tim podržava potrebe pojedincaSvaki pojedinac doprinosi trudu tima za dostizanje ciljeva

Timski rad dovodi do rješenja


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

2323

EfEfikasno vođenje timaikasno vođenje tima

• Manager zadacima Manager zadacima facilitator facilitator procesaprocesa

• Vođa tima /kao pojedinac Vođa tima /kao pojedinac vođa s vođa s vještinama vođenja timavještinama vođenja tima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Time management

Pozitivan feed - back

sudjeluje

Preuzima odgovornost

Gradi povjerenje

medijator /konflikti, krize

Znanje /posjedovanje,

prenošenje

sluša

Iznosi stavove

voditelj tima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

2525

Vještine vođe timaVještine vođe tima

• Upravlja komunikacijskim procesomUpravlja komunikacijskim procesom

• Upravlja diskusiju kao neutralna osobaUpravlja diskusiju kao neutralna osoba

• Upravlja optimalnim korištenjem vremenaUpravlja optimalnim korištenjem vremena

• Potiče kreativno i kritičko razmišljanjePotiče kreativno i kritičko razmišljanje

• PromPromovira timski rad i kooperacijuovira timski rad i kooperaciju


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

2626

Ciljevi timskog vođenjaCiljevi timskog vođenja

• Povećanje razvoja tima i nj. Povećanje razvoja tima i nj. performancperformancii

• Izgradnja Izgradnja – povjerenja, povjerenja, – autonomije i autonomije i – autoriteta članova timaautoriteta članova tima

• Izgradnja okruženja koje će poticati Izgradnja okruženja koje će poticati suradničko učenjesuradničko učenje


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Upravljanje timom• TRANSAKCIJSKI PRISTUP-usmjeravanje na zadaću

-cilj je zadatak

-”mrkva i batina”

-uzrokuje segregaciju po uspješnosti

TRANSFORMACIJSKI PRISTUP-usmjeravanje na ljude

-članovi tima se nadahnjuju, motiviraju

-nudi se primamljiva vizija njihove budućnosti

……… dominira transakcijski pristup, međutim, najefikasniji pristup je kombiniranje oba modela upravljanja timom.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Transformacijsko vodstvoby Bass

• KARIZMA

• NADAHNUĆE

• INTELEKTUALNI POTICAJ

• ORJENTACIJA POJEDINCU


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Transakcijsko vodstvoby Bass

• PRIGODNO NAGRAĐIVANJE

• AKTIVNO UPRAVLJANJE IZUZECIMA

• PASIVNO UPRAVLJANJE IZUZECIMA

• LAISSEZ FAIRE


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Uloge u timu Meredith Belbin


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Poželjne osobine

• DRUŽELJUBIV• ORGANIZIRAN• KREATIVAN• POTICAJAN• USTRAJAN

• OBJEKTIVAN• TAKTIČAN• TOČAN• STRUČAN

skup osobina koje omogućavaju rad uravnoteženog i uspješnog tima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Pokretač - (Shaper)

+ postavlja izazov timu, uporan, optimist, zahtjevan- izravnost, grubost

Just do it! Reci ne pa onda pregovaraj. Ako kažeš “da, ja ću to napraviti”, očekujem da je to odrađeno. Možda sam izravan, ali nazivam stvari pravim imenom. Pokrenut ću stvari. Kad situacija izgleda bezizlazna, najjači idu naprijed.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Koordinator - (Coordinator)

+ Pravilno usmjerava, dobro se slaže s ljudima, potiče ih i od njih dobije najbolje

- voli manipulirati ljudima

Imajmo stalno na umu koji je glavni cilj. Ima li još netko nešto za dodati? Težimo postizanju konsenzusa prije nego li idemo dalje. Nikad ne pretpostavljaj da tišina predstavlja odobravanje. Mislim da bismo nekom drugom trebali dati priliku. Dobro delegiranje je umjetnost. Umijeće vođenja je usmjeriti ljude da odrade sav posao.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Kreativac - (Plant)

+ pametan i maštovit - neprilagodljiv

• Kad se pojavi problem, nalazi rješenje u širem kontekstu.• Ako postoji problem, postoji i rješenje.• Što je problem veći, veći je i izazov.• Ne uznemiravaj genija dok radi.• Dobre ideje u početku uvijek zvuče čudno.• Ideje nastaju sanjarenjem.• Bez stalne inovativnosti ne može se preživjeti.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Istraživač mogućnosti- (Resource investigator)

+ prihvaća nove mogućnosti- ako ga drugi ne potiču brzo se može dosađivati

Na tome se možemo obogatiti. Ideje treba “krasti”uzdignuta čela. Nema potrebe otkrivati toplu vodu. Prilike proizlaze iz tuđih pogrešaka. Jesi li siguran da to možemo iskoristiti? Kad ne znaš - pitaj! Vrijeme utrošeno na istraživanje je izuzetno korisno utrošeno


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Promatrač-(Monitor, Evaluator)

+ promatrač, ocjenitelj, pažljiv i objektivan u pristupu- Sporost i pomanjkanje zanosa

Razmislit ću o tome i javiti konačnu odluku sutra Jesmo li stvarno iscrpili sve mogućnosti? Ukoliko nije logički održivo, nije vrijedno truda Bolje donijeti ispravnu odluku polako, nego pogrešnu brzo Ukoliko odvagnemo, ovo se čini najbolja opcija Odvagnimo sve mogućnosti Odluke se ne bi trebale temeljiti na zanosu


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Timski igrač - (Teamworker)

+ pruža podršku i ima takta, sprječava nesuglasice

- Neodlučan kad ga se provjerava

Lijepa riječ ništa ne košta Zanimljivo mi je vaše stajalište Ako se vi slažete, slažem se i ja U svakom treba pronaći ono dobro Ljudi bi manje pričali kad bi sebe čuli što govore Uvijek možeš osjetiti dobru atmosferu na poslu Trudim se biti svestran


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Realizator - (Implementer)

+ discipliniran i organiziran, strukturira problem- Neprilagodljiv

Ukoliko je moguće mi ćemo to napraviti. Gram akcije (aktivnosti) vrjedniji je od kila teorije. Teški rad nikad nikog nije ubio. Ukoliko je zahtjevno napravit ćemo odmah, a ako je nemoguće trebat će nam malo vremena. Griješiti je ljudski, opraštati nije politika firme. Ne ostavljaj za sutra ono što možeš napraviti danas. Podržavam politiku firme.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Stručnjak - (Specialist)

+ predan, stručan, obrazovan- Djeluje na vrlo specijaliziranom području

U ovom poslu nikad ne prestaješ učiti. Odaberi posao koji voliš i nećeš (morati) raditi niti jedan dan u svom životu. Istinski profesionalizam nagrađuje sam sebe. Moje područje rada me oduševljava. Što više znaš, više imaš za otkriti. Bolje znati puno o jednoj stvari nego malo o svemu. Povjerenstvo se sastoji od 12 ljudi koji rade posao jednoga.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GERKONFLIKTI

U ORGANIZACIJI


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

STAV PREMA KONFLIKTIMA

• Tradicionalni stav prema konfliktima je negativan • Suvremen stav prema konfliktima je da su oni –

neizbježni• Nijedan konflikt nije a priori koristan ili štetan, zavisi kako

i zašto je nastao i kako se njime upravlja• Zadatak rukovodstva preduzeća da upravlja konfliktima

tako da osigura onaj nivo konflikata koji osigurava optimalne performanse preduzeća.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Konflikt je...

• Neslaganje kroz koje su osobe (strane) doživjele prijetnju svojim potrebama, interesima i brigama.

• Situacija u kojoj dvije ili više osoba žele ostvariti neki svoj interes, potrebu ili cilj, a budući da svaka doživljava samo jedan cilj moguć i ostvarljiv, drugu osobu doživljavamo kao prepreku.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

……

• (istraživanje, 2001) 20% vremena - rješavanje konflikata

• Konflikt je: – neslaganje izmedju dva ili više članova organzicije

ili grupa koje se pojavljuje jer dijele rijetke resurse, radne zadatke, imaju različite ciljeve, stavove ili percepcije

– proces koji počinje kada jedna strana percipira da ona druga poduzima ili namerava poduzeti akciju koja ugrožava njene interese

– situacija kada pojedinci ili grupe rade jedni protiv drugih umesto jedni sa drugima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

ZAŠTO NASTUPA KONFLIKT?

• Postoji li beskonfliktno društvo?• Pozitivne i negativne posledice konflikta• Specifičnosti konflikta u preduzeću• Uslovi u kojima preduzeće deluje (stanje u

okruženju)• Struktura unutar preduzeća• Odnos formalnih i neformalnih grupa• Nivo kulture preduzeća• Resursi preduzeća


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

VRSTE KONFLIKATA

• Intrapersonalni ili konflikti unutar pojedinca– Sukobi motiva, potreba i mogućnosti– Izazivaju emocije, frustracije, anksioznost

• Interpersonalni ili konflikti između pojedinaca • Konflikti između grupa• Konflikti između organizacija • Konflikti uloga su posebna vrsta intrapersonalnih

konflikata – Konflikti između zahtjeva jedne uloge– Konflikti između različitih uloga koje jedan pojedinac

ima – Konflikti između ličnosti i uloga


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• Radni i interpersonalni konflikti

• Kognitivni i afektivni konflikti

• Horizontalni i vertikalni konflikti

• Funkcionalni i disfunkcionalni konflikti

VRSTE KONFLIKATA


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

VRSTE KONFLIKTA

• Konflikt unutar ličnosti• Struktura ličnosti• Konflikt pojedinca i grupe (tima)• Konflikt unutar grupe (tima)• Konflikt potreba• Konflikt vrednosti• Konflikt motiva• Konflikt uloga


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• Konflikt položaja• Konflikt resursa• Konflikt interesa• Konflikt ciljeva• Konflikt vizija• Konflikt prava, obaveza i odgovornosti• Konflikt očekivanja• Konflikt rukovođenja


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Uzroci

• Osobni (neslaganje osobnih i kulturnih vrijednosti)

• Komunikacijski (jezične poteškoće, različiti pristupi konfliktu, npr. asertivni, pasivni, agresivni)

• Organizacijski (nejasne granice odgovornosti, loša raspodjela sredstava)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

IZVORI KONFLIKATA

• Interpersonalne razlike mogu takođe biti

uzrok konflikata u organizacijama

– Pogrešna percepcija atributizacija

– Greške u komuniciranju, negativni kriticizam

– Nepovjerenje

– Osobne karakteristike i vrijednosni sustavi


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Uloge percepcije u konfliktu

• Kultura, rasa, etnitet

• Spol i rod

• Znanje (opće i specifično)

• Dojmovi

• Prethodno iskustvo


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

ELEMENTI KONFLIKTA

• Prethodni uvjeti za pojavu konflikta: oskudica resursa, pogrešna politika organizacije, loš sistem nagrađivanja, pogrešne percepcije grupa

• Afektivna stanja pojedinaca i grupa: stres, tenzija, neprijateljstvo, anksioznost

• Kognitivna stanja pojedinaca i grupa: vjerovanje, svijest, saznanje da postoji konflikta situacija, da druga strana može ili već jeste ugrozila interese subjekta

• Konfliktno ponašanje (akcije): od pasivnog otpora do agresije


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Faze konflikta

• Neugoda

• Incident

• Nerazumijevanje

• Napetost

• Kriza

• Konstruktivan ili nekonstruktivan sukob


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

PROCES KONFLIKTAI Stvaranje uvjeta za konflikt – faza latentnog konflikta

– Izgradnja uzroka konflikata – Organizacijski uzroci konflikta: rijetki resursi, struktura,

diferenciranje jedinica– Indidvidualni uzroci konflikta: osobine, percepcija,

komunikacija II Percepcija i personalizacija konflikta – faza percipiranog i

doživljenog konflikta – Jedna ili obje strane postaju svjesne postojanja uvjeta

za konflikt– Percipiranje konflikta: interpretacija, spoznaja

značenja konflikta– Doživljavanje konflikta: strane se emocionalno

uključuju u konflikt i osjećaju frustraciju, tenziju, neprijateljistvo


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

PROCES KONFLIKTA

III Namjere i otvoreno ponašanje – faza otvorenog konflikta– Kreiranje intencija strana u konfliktu, – Intencije na početku skrivene, mogućnost pogrešne

atribucije – Otkrivanje intencija kroz ponašanje i preduzimanje

akcija različitog intenziteta

IV Faza posljedica konflikata ili post-konfliktna faza– Posljedice ovise od načina rešavanja konflikata:

funkcionalne i disfunkcionalne


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

INTENZITET KONFLIKTA

Minorno neslaganje ili nesporazum

Otvoreni izazov i prozivanje druge strane

Agresivni verbalni napadi

Prijetnje i utlimatumi

Agresivni fizički napadi

Otvoreni pokušaj uništenja druge strane


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Stilovi konflikta i njihove posljedice

• Natjecanje

• Prilagođavanje

• Izbjegavanje

• Kompromis

• Surađivanje (pobjednik-pobjednik)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Konstruktivni konflikt

• Problemi se razmatraju otvoreno• Aktivno se traže rješenja• Izbjegavaju se provokacije kao npr.

vrijeđanje• Ljudi zaista slušaju jedni druge• Svatko ima priliku dati svoj doprinos• Nitko se ne povlači• Problemi su rješeni i donešene odluke


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

POZITIVNI EFEKTI KONFLIKATA

1. Konflikti stimuliraju kritičku analizu

2. Konflikti motiviraju ljude.

3. Konflikti su često predznak i uzrok neophodnih

organizacijskih promjena.

4. Konflikti pročišćavaju internu sredinu i otklanjaju

skrivene sukobe.

5. Konflikti izmedju grupa stimuliraju suradnju unutar grupe


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Destruktivni konflikt

• Izbjegava se donošenje odluka• Koristi se moć i prisila kako bi se postigao

sporazum• Vrijeđanje, zlostavljanje i ostale agresivne

taktike• Djelovanje iza tuđih leđa• Nova rješenja se ne primjećuju i prijedlozi se

ismijavaju• Problemi se vuku, a novi se pojavljuju• Ljudi osjećaju ljuti i marginalizirani


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

NEGATIVNI EFEKTI KONFLIKATA

• Konflikti narušavaju normalno funkcioniranje

• Konflikti naglašavaju emocije umesto razuma prilikom

odlučivanja

• Konflikti skreću pažnju sa organizacijskih na osobne

ciljeve

• Konflikti izazivaju više ljudskih reakcija sa izrazito

negativnim efektima: stres, frustraciju i sl


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Odgovori na konflikt

• Emocionalni (raspon osjećaja od straha, očaja do zbunjenosti, pretpostavka da se i drugi slično osjećaju)

• Kognitivni (ideje i misli o sukobu, unutrašnji razgovor)

• Fizički (stres,tenzija, otežano disanje, mučnina, povraćanje,ubrzano kucanje srca)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Stilovi ponašanja

stalo mu je do drugih, slabo se brine za sebe, svoje potrebe i cilj; jednom postane nezadovoljan, pobijesni i izgubi prijatelje.

nije joj stalo niti do drugih niti do sebe, osamljena i bez inicijative.

jako brine za sebe i svoj cilj; drugi su mu neprijatelji, ide ravno na svoj cilj i često uspijeva.

zainteresirana za sebe i druge; ne ide otvoreno, često se nagađa, uvijek pomalo nezadovoljna sobom.

stalo joj je do drugih, ali zna se brinuti i o sebi; izravna, asertivna, ne vrijeđa tuđe osjećaje, potrebe i prava; dobro se nosi s problemima i situacijom sukoba.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

KONFLIKTI I PERFORMANSE

Organizaciska efikasnost

Niska

Visoka

Nivo konflikata

Nizak VisokOptimalan


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

KONFLIKTI I PERFORMANSE

Situacija Nivo konflikata

Vrsta konflikata

Organizaciske karakteristike

organizacijskaefikasnost

A Nizak Disfunkcio nalni

ApatijaStagnacijaNefleksibilnostMalo promena Malo novih ideja

Niska

B Optimalni Funkcionalni

InovativnostRješavanje problema Fleksibilnost

Visoka

C Visok Disfunkcio nalni

KaotičnostNekooperativnostNiska produktivnostSlaba koordinacija

Niska


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

POSLJEDICE KONFLIKATA

• Konflikti između dve grupe rezultiraju u sljedećim procesima unutar grupa:

– Povećana je kohezija i smanjena tolerancija razlika

– Pojava lidera

– Iskrivljene slike stvarnosti

– Pojavljuje se težnja da se sve posmatra kroz negativne stereotipe

– Smanjenje ili prestanak komunikacije između grupa

– Razvijanje "tamnih mrlja“

– Inzistiranje na lojalnosti članova grupe

– Aktivizam članova grupe


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• Posljedice na osobnom planu

+ Dodatna motivacija

+ Otvorenost komunikacija

+ Bolja informiranost

Negativne emocije i stres

Ometanje komunikacija

Rasipanje pažnje i energije na sporedne stvari



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• Posljedice na grupnom nivou

+ Otkrivanje problema

+ Inovacije i promjene

+ Kohezivnost grupe

Autokratsko liderstvo

Negativni stereotipi

Veće diferenciranje



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Uvažavanje interesa drugih

Uvažavanje intersa drugih

Niska intergacij

a

Visokaintegracij

a

Uvažavanje vlastitih interesa

Uvažavanje vlastitih interesa

Niska distribucija

Visoka distribucija

PRILAGOĐAVANJEIZBJEGAVANJE

KONKURENCIJA SURADNJA

KOMPROMIS

PONAŠANJE U KONFLIKTU


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

UPRAVLJANJE KONFLIKTOM?

• Odrediti mjesto i vrijeme konflikta (tekućeg ili potencijalnog)

• Uočiti sudionike u konfliktu• Kada i kako posredovati u konfliktu (ni kasno-ni rano,

stupanj uključenja u konflikt; sam ili preko drugih)• Razvijati vještine partnerstva (partner kao zamjena za

takmičara, ovisnost o timu; poticanje)• Pratiti tijek konflikta i usmjeravati ga prema željenom cilju


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Prepreke uspješnoj komunikaciji

• Loše razvijene vještine slušanja

• Nedostatak asertivnosti

• Davanje i primanje povratne informacije

• Krive percepcije i pretpostavke

• Neodgovarajuća neverbalna komunikacija


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Prepreke empatiji

• Vrijeđanje• Prijetnja• Manipuliranje• Davanje neželjenih savjeta• Naređivanje• Nametanje osjećaja krivnje• Psihoanaliziranje• Kritiziranje


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

KORACI U RJEŠAVANJU KONFLIKTA

• Identifikacija• Tko je sve uključen i što želi• U kojoj je fazi sukob• Mogući uzroci sukoba• Koje su strategije do sada upotrijebljene• Prijedlog rješenja - sporazum

POZICIJA – INTERESI - POTREBE


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

STRATEGIJE REŠAVANJA KONFLIKATA

• Formuliranje nadređenog cilja• Intenziviranje socijalnih kontakata • Prisila • Pregovaranje: medijacija ili arbitraža• Izglađivanje • Izbjegavanje konflikata• Formalizacija i standardizacija • Glasanje • Interaktivno rješavanje problema• Kompromis


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Ključ za rješavanje sukoba

• Pozitivna strategija u kojoj sporna situacija sučeljavanja dvaju ili više interesa i potreba ne razvija u napad na drugu osobu, nego u ZAJEDNIČKI NAPAD NA PROBLEM.

• Točka preokreta u sukobu je prijelaz od pozicija (ZAHTJEVA)na POTREBE I INTERESE svake strane (decentriranje).


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Kako doći do željenog ishoda?

• Obje strane moraju vidjeti jedna drugu, čuti osjećaje i potrebe druge strane

• Jasno definiranje problema obje strane• Prihvatiti drugog u njegovom pravu da ima različite

interese i potrebe• Prepoznati da POSTOJE brojne mogućnosti rješavanja• Da imamo dar govora zbog razgovora i dogovora i

zajedničkih odluka, a ne kritike i napada


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Međusobno komuniciramo

AgresivnAgresivnoo

Pasivno-agresivnoPasivno-agresivno

PasivnPasivnoo

AsertivnAsertivnoo


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

IMAM PRAVO:

na samopoštovanje a da ne ugrožavam tuđe

tražiti ono što želim – i ako to nekad ne dobijem

izreći svoje ideje i mišljenje – i kad drugi misle da

su glupe

na svoje osjećaje – i kad drugi misle da su

neprimjereni

griješiti – tko radi taj i griješi, mogu nešto naučiti

predomisliti se ponekad – učim i mijenjam se

Moja i njegova/njena temeljna ljudska

prava


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Osoba agresivnog STILA komunicira

zahtjeva i naređuje (nema molim i hvala)

optužuje i krivi druge

ne priznaje svoje pogreške

usmjerena na osobu a ne na ponašanje osobe

ne sluša i prekida

glasno govori

agresivna gestikulacija

zuri u sugovornika


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Osoba pasivnog stila

izbjegava raspravu

većinom šuti

ili puno priča – ništa ne kaže

ne izražava svoje mišljenje već tuđe

brzo priznaje svoju pogrešku i često se

ispričava

govori tiho, ne podiže glas

većinu vremena ne gleda u oči

smiješi se i stalno kima glavom


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Pasivno–agresivan stil

sarkastične, ironične primjedbe

rijetko iznosi svoje mišljenje javno

“general poslije bitke”

uvijek je “žrtva” (Naravno, uvijek ja moram ...)

ne pokazuje prave osjećaje

optužuju druge za svoje frustacije


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Asertivan stil zna aktivno slušati !!!

poštuje druge i to traži za sebe

jasno, konkretno i direktno govori – ne okoliša

iskazuje svoja očekivanja i osjećaje

pozitivo izriče prigovore (kritiku)

zna pohvaliti druge

preuzima odgovornost za svoje riječi i djela

spreman/na je ispričati se kad pogriješi

zna se kontrolirati (svoje negativne osjećaje)

gleda u oči i pokazuje osjećaje

glas prilagođen situaciji


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Asertivnost: održavanje ravnoteže

potrebe drugih naše potrebe

pasivnost asertivnost agresivnost

PASIVNOST: stavljamo tuđe potrebe ispred naših

AGRESIVNOST: stavljamo osobne potrebe ispred tuđih

ASERTIVNOST: uspostavljamo ravnotežu


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Jasno iznosim svoje stajalište i osjećaje

Ne napadam druge – Ti poruke

Opisujem pa ocjenjujem

Zastupam sebe

Predlažem rješenja

Tehnike asertivnog komuniciranja

Ja poruke - moj stav i mišljenje


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Ja-poruke koje uključuju emocije

Formula:

1. Kada ti (opis ponašanja druge osobe)

2. osjećam se (moje emocije, ako je prikladno)

3. jer (zašto je ponašanje druge osobe problem)

4. i željela bih (što želim da se dogodi)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Medijacija

• Kada sukob ne možemo rješiti sami• Treća osoba/medijator ili posrednik – ne zauzima strane i

ne nudi svoja rješenja, omogućuje uvjete da sukobljene strane same pronađu rješenje

• Faze posredovanja u konfliktu (uočiti, analzirati, postaviti pravila i obaveze, relocirati resurse, mijenjati način komunikacije, povećati-smanjiti obveze, presuditi)

• POZICIJA – INERESI - POTREBE


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Motiv• Ono što nas pokreće, što nas pobuđuje na određeno

ponašanje – reakciju, čin, izbor

Motivacija• Stanje neravnoteže u kojem smo nekim motivom

potaknuti na dostizanje nekog vanjskog cilja

* Izvor: Tudor, G., Srića, V. (1998) Menedžer i pobjednički tim. Zagreb: MEP Consult


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Pojam motivacije

Pokretačke snage koje • izazivaju aktivnost, • koje je usmeravaju i • upravljaju njome

... osobine ličnosti

“Ako kontroliramo motive čovjeka možemo kontrolirati ponašanje koje će izraziti.... “


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Definicije motivacije

• Motivacija je takvo stanje u kojem smo «iznutra» pobuđeni nekim potrebama, porivima, težnjama, željama ili motivima, a usmjereni prema postizanju nekog cilja, koji izvana djeluje kao poticaj na ponašanje (Petz, 2005).

– Ekstrinzična motivacija je motivacija kojoj je

porijeklo u faktorima izvan individuuma (npr. nagrade), a ne u unutarnjim pobudama (Petz, 2005).

– Intrinzična motivacija je ona motivacija kod koje je potreba nastala iz unutarnjih pobuda, a zadovoljstvo proizlazi iz same te aktivnosti ili njezina značenja, a ne zbog vanjskih razloga (npr. nagrade ili straha od kazne) (Petz, 2005)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Ljudska aktivnost se ne javlja sama od sebe. Da dođe do aktivnosti potrebne su određene unutarnje pobude i određeni vanjski poticaji.

motivacija- sve što dovodi do aktivnosti - određuje intenzitet i trajanje

potrebe čovjeka- unutarnje pobude na aktivnost

ciljevi - koji se aktivnošću nastoje doseći- glavni vanjski poticaji


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Osnovni motivacijski proces

poticaj


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Teorije motivacija

Teorije motivacijskog sadržaja - orjentiraju se na razloge koji uvjetuju neko

ponašanje.

Od ovih teorija su najpoznatije sljedeće:1. Teorija hijerarhije potreba A.H.Maslow-a.2. Motivaciojska "teorija hijerarhije" F.

Herzberg-a.3. McClelland-ova teorija uspeha, pripadanja i

moći.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Maslowljeva teorija hijerarhija potreba• kada se jedna skupina potreba zadovolji ona prestaje biti motivator

• potrebe niže razine uvjet za potrebe više razine, tj. da svatko slijedi hijerarhiju potreba.

• fiziološke potrebe

– hrana, voda, stan, toplina

• potrebe za sigurnošću

– fizička sigurnost i sigurnost od gubitka posla i imovine

• potrebe za povezivanjem

– čovjek je ljudsko biće i ima potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem od drugih ljudi

• potrebe za poštovanjem

– donosi moć, ugled i status

• potrebe za samopotvrđivanjem

– maksimizirati potencijal i postići nešto u životu



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Maslow naglašava da se hijerarhija motiva, odnosno njihov redosled, zavisno od situacije, do neke mjere može mijenjati. Ne tvrdi, izričito, da se potrebe "višeg" reda javljaju isključivo nakon potreba "nižeg" reda.

Pojedine potrebe se ispoljavaju paralelno jedna sa

drugom.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• Maslow –temljena pitanja

• »Koja je zrelost i na kojem je nivou pojedini člana tima?»Kako ih motivirati u potrazi za slijedećim nivoom?»Kako motivirati self-assured pojedince?


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Herzbergerova teorija motivacije

Frederick Herzberg ((eng.)) – dvofaktorska teorija

Interni faktori - faktori motivacije– uspjeh, priznanje, priroda posla, odgovornost i

napredovanje u karijeri

Eksterni - čimbenici održavanja (higijene) • poslovna politika i upravljanje, nadzor u radu, socijalna

klima organizacije, uvjeti rada, zarada, status /njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

99

HERZBERGOVO


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

McClellandova motivacijska teorija potreba

tri tipa osnovnih motivirajućih potreba :

1. potreba za moći

– Utjecaj, kontrola, teže pozicijama vođe, dobri su govornici, skloni raspravi, otvoreni, tvrdoglavi i zahtjevni, uživaju u poučavanju i javnim nastupima

2. potreba za povezivanjem

– voljeni i ne žele biti odbačeni iz skupine

– uživaju u osjećaju intimnosti i razumijevanja, spremni su pomoći i utješiti

3. potreba za postignućem

– intenzivna želja za uspjehom, ali i intenzivan strah od neuspjeha

– postavljaju si teže ciljeve i vole puno raditi



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

101

Suprotnost motivaciji uspeha je motivacija izbjegavanja neuspjeha.

Moć - potreba koja omogućava da ostvarimo utjecaj na drugoga, i na taj način osiguramo, održimo ili ponovo uspostavimo osobni prestiž i utjecaj.

- uspjeh kao motivator

- uvjet za adekvatno obavljanje menadžerskih aktivnosti- potreba za pripadanjem i moć povezana s uspjehom

u upravljanju

!!!!!!! najbolji menadžeri imaju izražen motiv moći, a nedovoljno izražen motiv pripadnosti


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Teorije motivacijskih procesa

Ove teorije traže objašnjenja za ponašanje čovjeka u procesima koji rezultiraju u stavu pojedinca.

Od ovih teorija izdvajamo nekoliko:

1. Teorija očekivanja

2. Teorija pravednosti

3. Teorija cilja

4. Teorija pojačanja


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Vroomova teorija očekivanja• Victor Vroom ((eng.)) smatra da će ljudi biti motivirani za

ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju.

Motivacija = valencija × očekivanje• Valencija označava jačinu preferencije pojedinca prema

rezultatu, a očekivanje procjenjena vjerojatnost (od strane radnika) da će djelovanje voditi do željenog rezultata.

Prednosti: prepoznaje važnost individualnih potreba i motivacija ; harmonija ciljeva → različiti ciljevi koji se mogu uskladiti ; sukladna sa MBO (Management by Objectives → upravljanje pomoću ciljeva)

Nedostaci - teško primjenjiva u praksi; percepcije vrijednosti variraju među pojedincima



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

104

Teorija očekivanja•Temelji se na pretpostavci da je pojedinac spreman samo za takve napore koji ga vode za njega poželjnim rezultatima.

•Pozitivna očekivanja na relaciji Učinak – Posljedice /Učinak – Nagrada/, preduvjet jake motivacije

•Valencija - jačina preferencija /važnost posljedica

Učinak-posljedice


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Teorija pravednosti – jednakosti

Hipoteza teorije je da pojedince u procesu rada motivira isti tretman svih, ne smije postojati diskriminacija jednih u odnosu na druge radnike u bilo kom pogledu.

U pozadini ove teorije krije se pretpostavka da ljudi žele da njihovi napori i rezultati u usporedbi s drugima budu realno ocjenjeni i vrednovani.

- motivacija nije rezultat unutrašnjih napetosti (što pojedinac dobija u usporedbi s onim što bi želio), već takvih napetosti koje su rezultat usporedbe s drugima


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Tri osnovne kategorije teorije pravičnosti su:

• Input: To su elementi koje radnik ugrađuje u posao, kao stručno znanje, skolonosti, iskustvo, tj. sve što radnik smatra neophodnim za uspešno obavljanje posla, a čiju važnost i drugi moraju priznati.

• Output: Kompenzacija koju pojedinac mora dobiti kao nadoknadu za obavljen posao. Output može imati pozitivnu konotaciju na primer, plata, priznanja, pohvale, ali i negativnu tj. razne vrste sankcija.

• Reference: U teoriji pravednosti glavnu ulogu imaju organizacioni reperi, odnosno sa kom i po kom osnovu pojedinac poredi svoje postupke i ostvarene rezultate rada.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Teorija cilja

Uvjetovanost učinka nivoom kompleksnosti cilja:


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Istraživanja su dovela do sljedećih zaključaka:

• Postoji linearna ovisnost između kompleksnosti cilja i rezultata

• Specifično determinirani ciljevi vode postizanju boljih rezultata, nego uopćeno definirani ciljevi.

• Participacija u procesu definiranja ciljeva ne rezultira boljim učincima, to samo unosi dvosmislenost u proces, jer prema osnovnim premisama teorije – ciljeve ističu rukovodioci za svoje suradnike.

• Povratna sprega - učinak – rezultat je uvjet da se kompleksniji ciljevi jednoznačno ostvare.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

MOTIVIRANJE CILJEVIMA “SMART”

• S pecific (određeni)• M easurable (mjerljivi)• A ssignable (dodjeljivi)• R ealistic (realistični)• T ime related (vezani uz vrijeme)


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GERČIMBENICI MOTIVACIJE



QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Nematerijalni motivi

1) Rad kao motivator -Ukoliko je rad neugodan za čoveka, onda je to više posljedica lošeg planiranja posla ili kontrole nego odbojnosti radnika prema poslu.

2) Pohvale i ukori. Pohvale, bez izuzetka predtavljaju snažan poticaj na aktivnost, dok ukori, po pravillu, smanjuju stupanj zalaganja radnika na poslu.

3) Takmičenje. Stupanj zalaganja je pod utjecajem onoga što od sebe očekuje i onoga što drugi ostvaruju radeći na istim poslovima.

4) Suradnja je oblik kolektivnog ponašanja, kod kojeg postoji koordinirani napor između članova grupe, sa svrhom postizanja međusobno djeljivih ciljeva.

5) Konfliktne situacije - U konfliktnoj situaciji se čovek nalazi svaki put kada ga unutrašnje pobude ili vanjski poticaj iniciraju na aktivnost koju ne može ostvariti bez savladavanja prepreka i poteškoća.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

U konfliktnim situacijama ponašanje ljudi je različito. Od oblika ponašanja karakterističnih za stanje frustracije, navode se: agresija, regresija, fiksacija i rezignacija.

• Agresija je napad na izvor frustracije

• Regresija je oblik impulzivnog i nekontroliranog ponašanja (neozbiljno i neodgovorno ponašanje u obavljanju radnih zadataka, pretjerana osjetljivost, nedostatak samokontrole, sugestibilnost)

• Fiksacija, ustrajanje u aktivnosti za koju je očigledno da nije prilagođena radnoj situaciji i da ne vodi ostvarenju ciljeva.

• Rezignacija - pasivan stav prema okolini /posljedica čestog doživljaja neuspeha u radu i uvjerenja da se potrebe nikako ne mogu zadovoljiti - gubitak samoinicijative/


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Materijalni motivi

Zarada se koristi za zadovoljavanje potreba, najčešće prema sljedećem redoslijedu:

– Osnovne životne potrebe (prehrana, odijevanje, stanovanje).

– Potrebe zdravlja i odgoja– Luksuz (radi se o stečenim potrebama).– Društveni položaj.– Moć.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Postoji niz potencijalnih metoda plaćanja od kojih svaka u određenoj radnoj situaciji ima povoljan utjecaj na rezultate rada:

• Plaćanje po proizvedenoj količini motivira ljude da se zalažu i usavršavaju kako bi postigli bolje rezultate. Metoda naglašava individualne razlike i vrlinom se smatraju natprosječne sposobnosti.

• Plaćanje po satu ili danu ne priznaje činjenicu da se ljudi

međusobno razlikuju po svojim sposobnostima. Nedostatak ove metode je da se radnici natprosječnih sposobnosti vrlo brzo vraćaju na prosjek učinka.

• Metoda plaćanja s obzirom na dužinu radnog staža ima manje prednosti od ostalih /najvažnija prednost - smanjuje postotak fluktuacije zaposlenih.

• ? plaćanje na osnovu potreba (formiranje obitelji, brojnost članova ob. , izgradnja ili kupovina stana, troškovi liječenja, školovanje itd.


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Što utječe na motivaciju

1. OČEKIVANJA OD POSLA U SKLADU S UVJERENJIMA

2. NEČIJA SPOSOBNOST, ZNANJE I VJEŠTINA

3. UTJECAJ DRUGIH - SAMOPOTVRĐIVANJE I PRIZNAJE

4. PRIGODE ZA NAPREDOVANJE KOJE STVARA SAM POSAO

5. OČEKIVANJE NAGRADE I PRIZNANJA TE STVARNA VRIJEDNOST PRIZNANJA


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

• POZITIVAN STAV PREMA AUTORITETU• ŽELJA ZA NATJECANJEM• ASERTIVNI POTICAJI (SAMOPOTVRĐIVANJE I

SIGURNOST)• ŽELJA ZA PROVOĐENJEM MOĆI • ŽELJA ZA UGLEDNIM POLOŽAJEM• OSJEĆAJ ODGOVORNOSTI


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Demotivatori

• pomanjkanje samopouzdanja

• zabrinutost

• negativna mišljenja

• osjećaj “ovdje nema budućnosti”

• osjećam da nisam važan


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

MOTIVIRANJE SURADNIKA I TIMOVA

1. OMOGUĆITI ZADOVOLJAVAJUĆI GOSPODARSKI I ŽIVOTNI STANDARD

2. OSIGURATI PROFESIONALNU BUDUĆNOST

3. STVORITI UGODNO SOCIJALNO OKRUŽJE U PODUZEĆU

4. POTICATI OSOBNO ZADOVOLJSTVO, UGLED I RAZVITAK


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

KAKO UTJECATI NA DRUGE

1. DOBRIM PRIMJEROM, DOBRIM ODNOSOM I JASNIM PORUKAMA

2. POZITIVNIM STAVOM, PRAVOM MJEROM I DINAMIKOM UTJECAJA

3. UVJERLJIVIM RAZLOZIMA, STRAHOM, NUĐENJEM RAZVOJNIH MOGUĆNOSTI

4. SVLADAVANJEM OTPORA PROMJENAMA - PREGOVARANJEM, INFORMIRANJEM, UKLJUČIVANJEM, OHRABRIVANJEM


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

MOTIVIRANJE SURADNIKA1. Uklonite demotivatore

2. Budite dobar slušatelj, budite pouzdani

3. Recite kad nešto radi dobro

4. Pokažite da vjerujete u nju/njega

5. Prenosite dobre vijesti

6. Postavite izazove

7. Budite oprezni s negativnim izazovom

8. Izbjegavajte sarkazam

9. Privucite ljude koji postižu uspjeh


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

KAKO MOTIVIRATI TIM I.1. dobri uvjeti za rad

2. Objasniti misiju kompanije

3. Dati timu cilj

4. Zapamtiti svakog pojedinog člana tima

5. Promovirati identitet tima

6. Dijeliti uspjeh

7. Paziti da tim bude pozitivan

8. Biti motivirajući vođa

9. PREVLADAJTE SUZDRŽANOST U POHVALAMA POHVALITE UČINKE, A NE IZVRŠITELJE


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

VOĐENJE POMOĆU MOTIVIRANJA

1. POSTAVITE CILJEVE I DAJTE PRIMJER

2. RADITE NA SEBI I DAJTE VREMENA ZA RAZMIŠLJANJE

3. VODITE BEZ PRISILE I OCJENJUJTE NA TEMELJU REZULTATA

4. GRADITE POUZDANJE I OČEKUJTE KRITIKU

5. RAZMIŠLJAJTE O BUDUĆNOSTI

6. PONAŠAJTE SE KAO POBJEDNIK


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

MOTIVIRANJE KRITIKOM ILI NATJECANJEM I.

• Pet zlatnih pravila za uspješna poticajna natjecanja jesu:

1. Svatko mora imati šansu za pobjedu

2. Pažljivo izaberite vrijeme za poticajni sustav

3. Odlučite što želite postići

4. Dijelite nagrade, a ne novac

5. Osigurajte potpunu razumljivost sheme


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

MOTIVIRANJE KRITIKOM ILI NATJECANJEM II.

• Da biste kritizirali bez demotiviranja, morate:

1. odabrati vrijeme

2. Raspraviti predmet u privatnosti

3. Dati osobi do znanja da ju cijenite

4. Gledati je u oči

5. Govoriti isključivo istinu

6. Kritizirati ponašanje, ne osobu

7. Ponovno potvrditi dobre odlike te osobe

8. Postaviti datum ponovnog razgovora


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

Samomotivacijajačanjem samopouzdanja

-riješite se izgovora

-koristite moć vizualizacije

-ne bojte se neuspjeha

-izgled jača samopouzdanje

-sastavite popis svojih prijašnjih uspjeha


QU

ALI

TY S

YSTEM

S

QU

ALI

TY S

YSTEM

S

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

TE

CH

NIC

IAN

/MA

NA

GER

mr.sc. Andreja Marcetić

[email protected]

tim i motivacija

Documents