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Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 1 de 125

Fundamentos de Gestão do Conhecimento: Conceitos, Objetos,

Princípios e Expectativas

Introdução

Junto com o ritmo de desenvolvimento sem precedentes de Tecnologia da

Informação e Comunicação (TIC) a sociedade humana evoluiu para a era do

conhecimento. Hoje, ninguém duvida de que uma melhor gestão do conhecimento

dentro da empresa levará à eficiência aperfeiçoada, eficácia, inovação e vantagem

competitiva. Como os clientes exigem e recebem cada vez mais personalização dos

custos decrescentes a partir do conhecimento orientado para empresas do setor

privado, as pessoas passaram a esperar benefícios similares do setor público. Como

resultado, os indivíduos, instituições e governos estão sendo obrigados a lidar com a

natureza mutante do trabalho e aprendizagem, bem como com as suas próprias

expectativas de mudança.

A gestão do conhecimento na sua forma atual recebeu uma atenção significativa

pela primeira vez, provavelmente, na década de 90, quando as principais empresas do

setor privado desenvolveram procedimentos para garantir a efetiva geração, captação e

divulgação de informações,“know-how’’ e a promoção do conhecimento. Organizações

do setor público, principalmente as entidades governamentais, são geralmente levadas

em consideração para que, mais tarde, possam adotar esta onda de gestão do

conhecimento. Entretanto, devido à pressão crescente para uma maior eficiência e

eficácia e a grande demanda de compartilhamento de conhecimentos entre as

diferentes entidades governamentais em diferentes níveis, bem como lidar com essa

tendência inevitável, o governo está rapidamente acompanhando tais tendências e está

plenamente preparado para colher os benefícios gerados a partir dos programas de

gestão do conhecimento.


O seguinte material é delineado como uma breve introdução e orientação para

uma melhor compreensão e implementação de projetos de gestão do conhecimento nas

organizações governamentais.

O que é Conhecimento?

1.1 Definição

Como ponto de partida na exploração dentro da esfera da Gestão do

Conhecimento, devemos primeiro olhar de perto a definição de conhecimento em si e a

definição do chamado conhecimento organizacional.

Ao longo da história, o conhecimento sempre foi visto sobre várias perspectivas -

abstrato, filosófico, religioso e prático, etc. Como resultado, o discurso do conhecimento

sobre a história humana tem gerado diversas definições. Platão em Mênon, Fédon e

Teeteto foi quem primeiro definiu o conceito de conhecimento como "crença verdadeira

justificada", que tem sido predominante ao longo da história da filosofia ocidental desde

então. Beckman (1998) elaborou outras inúmeras definições de conhecimento e de

conhecimento organizacional, alguns dos quais são citados abaixo1:

Conhecimento é informação organizada aplicável para programar a resolução

(Woolf, 1990).

Conhecimento é informação que foi organizada e analisada, tornando-a

compreensível e aplicável à resolução de problemas ou tomada de decisão

(Turban, 1992)

Conhecimento é composto de e verdades e crenças, perspectivas e conceitos,

juízos e expectativas, metodologias e "know-how" (Wiig, 1993).

Conhecimento é o conjunto de percepções ou insights, experiências e

procedimentos que são considerados corretos e verdadeiros e, portanto,

norteiam pensamentos, comportamentos e comunicação de pessoas (Van der

Spek e Spijkervet, 1997).

1 Beckman T. (1998), Knowledge management: a technical review. GWU Working Paper (Artigo Científico),

Washington.


Conhecimento é o discurso sobre a informação para nortear ativamente o

trabalho da execução, a resolução de problemas e tomada de decisão, a fim de

executar, aprender e ensinar (Beckman, 1997).

Conhecimento organizacional é informação processada incorporada nas rotinas

e processos que permitam ações. É também conhecimento capturado por

sistemas organizacionais, processos, produtos, regras e cultura (Myers, 1996).

O conhecimento organizacional é a soma coletiva dos bens centrados no seres

humanos, bens de propriedade intelectual, bens de infra-estrutura e bens de

mercado (Brooking, 1996).

As tentativas de definir o conhecimento aparentam refletir a natureza

multifacetada do próprio. É quase impossível ter uma única definição que abrange todos

os aspectos do conhecimento e, ao mesmo tempo, recebe um consenso unânime,

especialmente quando a incorporação do conhecimento muda em diferentes níveis, tal

como individual, organizacional e social. Esta é a razão pela qual muitos autores têm

destacado a dificuldade de definir de maneira sucinta o conceito de conhecimento,

sugerindo que seria apropriado para evitar a imposição de uma definição restrita, mas

sim relacionar o conhecimento a um “conceito de multicamadas, multifacetado”2, que

“possa impactar diversas organizações de diferentes maneiras’’3. Entretanto, pelo

menos, tomando “emprestado” estas várias definições apresentadas por diferentes

estudiosos, podemos concluir que o conhecimento é uma mistura fluente de experiência

estruturada, crenças, informações relevantes e intuição de especialistas e, além de

residir na mente humana, o conhecimento pode existir em formas como os sistemas de

organização, processos, produtos e cultura, etc.

1.2 Taxonomia do Conhecimento

O conhecimento pode ser classificado de várias maneiras. As taxonomias

populares incluem o seguinte:

a) Conhecimento Proposicional e Perspectivas do Conhecimento

2 Scarbrough, H. (1999), Knowledge Management: A Literature Review, Issues in People Management Series,

Institute of Personnel and Development: London. 3 Kelleher, D. and Levene, S. (2001), Knowledge Management: A Guide to Good Practice, British Standards

Institute: London.


De acordo com Joe Mokyr,4 o conhecimento útil pode ser dividido em dois

subconjuntos: um classifica os fenômenos naturais e regularidades, chamado por ele de

conhecimento proposicional. O outro é o conhecimento que estabelece determinadas

ações que constituem a manipulação dos fenômenos naturais para as necessidades de

material humano, que é chamado de perspectivas do conhecimento.

Conhecimento Proposicional contém o que as pessoas costumam chamar de

“ciência” como um subconjunto, mas ao mesmo tempo ele contém muito mais do que

apenas ciência. O Conhecimento Proposicional também contém conhecimentos práticos

e informais sobre a natureza, uma compreensão intuitiva da mecânica básica;

regularidades da natureza e até mesmo sobre coisas informais como sabedorias

populares etc.

Perspectivas do conhecimento têm a forma de técnicas ou instruções. Eles residem

tanto no cérebro das pessoas como em dispositivos de armazenamento. Eles consistem

de projetos e instruções de como adaptar os meios para um fim bem definido. Eles

podem ser ensinados, imitados, comunicados e melhorados. O manual “como fazer” é

um conjunto codificado de técnicas. Uma adição ao conjunto de perspectivas do

conhecimento de uma sociedade seria considerada uma "invenção".

Por exemplo: o Conhecimento Proposicional contém conhecimentos

práticos e informais sobre a natureza, como as propriedades dos

materiais, calor, movimento, plantas e animais, uma compreensão

intuitiva da mecânica básica (incluindo as seis "máquinas básicas" da

antiguidade clássica: a alavanca, polia, parafuso, o equilíbrio, cunha, e

roda); regularidades das correntes oceânicas e as condições

meteorológicas e na tradição dos ditados populares, como “uma maçã ao

dia mantém o médico longe”. A geografia é uma parte muito importante

disso: saber onde as coisas estão anteriormente ao conjunto de

instruções de como ir de um ponto a outro. O Conhecimento Prescritivo

tem a forma de técnicas ou instruções: a técnica arquetípica é a receita,

4 Joel Mokyr (2003), The Knowledge Society: Theoretical and Historical Underpinnings, Expanding Public Space for

the Development of the Knowledge Society, Report of the Ad Hoc Expert Group Meeting on Knowledge Systems for

Development 4-5 Setembro, 2003.


que instrui a forma de preparar um determinado prato. Em princípio,

todas as técnicas são tais conjuntos, embora muito mais complexo e,

muitas vezes completa-se com laço aninhado, caso,em seguida,

declarações e assim por diante. É a técnica, e não o artefato; a unidade

fundamental de análise nas contas evolutiva da tecnologia. Eles são

conjuntos de instruções executáveis ou receitas de como manipular a

natureza.

b) Conhecimento Explícito e Tácito

A taxonomia mais aceita sobre o conhecimento, introduzida por Polanyi em

19665 e popularizada por Nonaka e Takeuchi, é a classificação do conhecimento

explícito e tácito. De acordo com estes dois:

O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em palavras e

números, pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados

brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais"6.

Enquanto que o conhecimento tácito é “altamente pessoal e difícil de formalizar”. “As

percepções subjetivas, intuições e palpites se enquadram nesta categoria de

conhecimento”.

Sendo assim, o conhecimento explícito nas organizações é normalmente

encontrado em documentos e bancos de dados, enquanto o conhecimento tácito é o

que está na cabeça das pessoas. Mais frequentemente, o conhecimento tácito ainda é

baseado nas perspectivas subjetivas, intuições e palpites e está profundamente

enraizado nas ações do indivíduo e na experiência e até mesmo ideais, valores e

emoções. Segundo Polanyi, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e

números representa apenas a ponta do icebergue de todo o corpo do conhecimento7

possível. O conhecimento explícito é também por vezes chamado de conhecimento

formal, enquanto o conhecimento tácito é chamado de conhecimento informal. No

entanto, deve-se destacar que os nomes associados não sugerem automaticamente

diferentes níveis de importância. Muitas vezes, por razões a serem discutidas

5 Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul. 6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press 7 Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul.


posteriormente, para que as organizações construam a sua competitividade estratégica

e de desenvolvimento a longo prazo, o conhecimento tácito é realmente mais importante

que o conhecimento explícito e deve, portanto, ser o foco dos programas de gestão do

conhecimento. A tabela a seguir ilustra algumas das principais características destas

duas formas de conhecimento, conforme sugeridas por Nonaka e Takeuchi8:

Tabela 1: Conhecimento Tácito e Explícito

Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo)

Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)

Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e depois)

Conhecimento Analógico (prática) Conhecimento Digital (teoria)

c) Conhecimentos de Núcleo, Avançado e Inovador

Além das duas taxonomias do conhecimento já mencionadas acima, há muitos

outros tipos diferentes. Por exemplo, Michael H. Zach9, a partir da perspectiva da função

específica do conhecimento para vantagem competitiva de uma organização classificou

o conhecimento como núcleo, avançado ou inovador. Para ele:

O Conhecimento de Núcleo é definido como competência mínima e nível de

conhecimento exigido apenas para "jogar o jogo". Possuir esse nível de conhecimento e

capacidade não garantirá a viabilidade competitiva de uma organização a longo prazo,

mas apresentará um conhecimento básico da indústria para impedir à entrada. O

Conhecimento de Núcleo tende a ser comumente obtido por membros de uma indústria

e, portanto, oferece pouca vantagem sobre outros que não sejam membros.

O Conhecimento Avançado permite a uma organização ser viável

competitivamente. A organização pode ter, em geral, o mesmo nível, competência ou a

mesma qualidade de conhecimento que os seus concorrentes, embora o conteúdo de

conhecimentos específicos, muitas vezes, varia entre os concorrentes, permitindo a

diferenciação do conhecimento. As organizações podem optar por concorrer no

conhecimento de frente na mesma posição estratégica, na esperança de saber mais do

8 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company,Oxford University Press. 9 Michael H. Zach (1999), Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3,

Primavera, 1999, pp. 125-145


que um concorrente. Eles podem escolher, em vez de concorrer para essa posição,

diferenciar o seu conhecimento.

O Conhecimento Inovador é o que permite a uma organização conduzir sua

indústria e concorrentes e de forma significativa se diferenciar dos seus concorrentes. O

Conhecimento Inovador frequentemente permite que uma organização possa mudar a

regra do jogo.

Por exemplo: Para Honda Motor Co., Ltd., para competir na indústria

automotiva, é definitivamente preciso saber projetar, fabricar e vender

carros, que é o conhecimento básico, que faz com que permaneçam no

jogo. No entanto, para sobreviver e dar lucros nesta indústria altamente

competitiva, também é preciso ter certas vantagens em comparação com

seus concorrentes, a fim de atrair clientes para comprar seus produtos, o

que requer conhecimentos avançados sobre a produção de carros com

custo relativamente baixo e também com economia de combustível

acima da média. Mas, para o desenvolvimento e a competitividade a

longo prazo, tudo isso não é suficiente. Consequentemente, Honda

cultiva seus conhecimentos inovadores na área de motores. Eles

afirmam não ser simplesmente fabricantes de automóveis, mas sim,

fabricantes de motores perfeitos. E armados desse conhecimento

inovador, além de veículos para passageiros, têm outras séries de linhas

de produtos de grande sucesso que gira em torno de seus motores, e

assim faz com que a empresa se torne uma das mais bem sucedidas e

lucrativas dentro desta indústria.

Sentimos que não importa como o conhecimento é categorizado, há sempre uma

parte de "conhecimento especial", que é mais difícil de ser sistematicamente codificado

e acessado por toda a organização. É precisamente este tipo de intangibilidade, que

constitui a competência básica da organização e a torna competitiva.

Consequentemente, é no que um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido

deve se concentrar, embora, na realidade, as pessoas tendem a negligenciar esta parte

do conhecimento por diversas razões.


Durante a apresentação deste material permaneceremos na categorização do

conhecimento através do conhecimento explícito e tácito de Nonaka e Takeuchi. Isto é

em parte porque sua categorização é a mais popular na corrente de pesquisas e

práticas de gestão do conhecimento, e ainda mais importante, sentimos que a sua

descrição faria um trabalho melhor em compreender e revelar o fenômeno real e os

problemas da realidade atual de gestão do conhecimento.

1.3 Dimensões do Conhecimento e Alavancas

Quatro dimensões do conhecimento são comuns, e incluem:

Foco: o conhecimento é operacional ou estratégico? Obviamente, o conhecimento

operacional e o estratégico precisam ser tratados de maneira diferente pelo processo de

gestão do conhecimento. Ao mesmo tempo, o conhecimento operacional e estratégico

podem ter manifestações externas ou internas, respectivamente.

Complexidade: O grau de complexidade do contexto que dá sentido e faz com que o

conhecimento seja útil, é também onde diferentes esquemas de taxonomias entram em

ação (ou seja, conhecimento tácito versus conhecimento explícito).

Longevidade: A validade e os critérios do conhecimento. As pessoas tendem a

esquecer que, embora a "veracidade" do conhecimento possa permanecer a mesma,

sua “utilidade” provavelmente vai mudar ou diminuir conforme o passar do tempo e as

mudanças do ambiente. Isso precisa ser considerado para a elaboração de qualquer

programa de gestão do conhecimento bem-sucedido.

Dinâmica: Como o conhecimento evolui. A própria definição de conhecimento revela

que ele é altamente dinâmico. Um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido

precisa ter determinados mecanismos para integrá-lo de modo a gerir e captar essa

dimensão dinâmica do conhecimento.

Porque o conhecimento é complexo e dinâmico, embora se possa encontrar

facilmente a existência do conhecimento explícito em várias formas prontas para o

acesso (ou seja, livros, banco de dados, CDs, fitas etc.), o conhecimento tácito existe

em lugares que não podem ser facilmente identificados . David J. Skyrme nos apresenta


sete deles, aos quais ele chamou, alavancas como a personificação habitual do

conhecimento existente dentro da organização ou é incorporado no processo de suas

diversas operações, bem como as atividades fundamentais associadas à gestão do

conhecimento na tabela seguinte 10:

Tabela 2: Sete Alavancas do Conhecimento

Alavanca Atividades Principais

Conhecimento do Cliente Desenvolver relações de compartilhamento do

conhecimento profundo. Compreender as

necessidades dos clientes de seus clientes. Articular

as necessidades não satisfeitas. Identificar novas

oportunidades

Relações das Partes

Interessadas

Aprimorar os fluxos de conhecimentos entre os

fornecedores, empregados, acionistas, comunidade,

etc. Usar esse conhecimento para informar as

principais estratégias.

Insights no ambiente de trabalho Varredura ambiental sistemática, incluindo política,

econômica, tecnologia, tendências sociais e

ambientais. Análise da concorrência. Sistemas de

inteligência de mercado.

Memória Organizacional O compartilhamento do conhecimento. Bancos de

dados de melhores práticas. Diretórios de

especialização. Documentos online, procedimentos e

fóruns de discussão. Intranets.

Conhecimento em Processos Incorporação de conhecimento em processos de

negócios e gestão de tomada de decisão.

Conhecimento em Produtos e

Serviços

Conhecimento incorporado nos produtos. Produtos

auxiliares ao conhecimento; por exemplo, em guias de

usuário e serviços de conhecimento intensivo

aprimorados.

Conhecimento de Pessoas Feiras de compartilhamento de conhecimento.

Workshops de inovação. Redes de especialistas e

10 David J. Skyrme (1988), Developing A Knowledge Strategy, Strategy, Janeiro, edição 1998.


aprendizagem. Comunidades de prática do

conhecimento.

Com o entendimento associado destes dois aspectos, seria um ponto positivo ao

programa de gestão do conhecimento para minar estas areas específicas e para ligar os

resultados ao desenvolvimento estratégico a longo prazo da organização.

1.4 Diferenças entre Conhecimento, Informações e Dados

Uma das tendências que mais incomodam na atual prática de gestão do

conhecimento é de que os conceitos de conhecimento e informação tendem a ser usado

quase que por toda a literatura e práxis. Por exemplo, a gestão da informação adquirida

no banco de dados da organização é frequentemente considerada como um exemplo do

conhecimento organizacional e gestão do conhecimento. Informação e Gestão de

Dados são importantes pilares da gestão do conhecimento. No entanto, a gestão do

conhecimento abrange questões mais amplas e, em particular, a criação dos processos,

ambiente e comportamentos que permitem às pessoas transformar a informação dentro

da organização e criar e compartilhar conhecimento.

Portanto, a gestão do conhecimento deve envolver pessoas, processos,

tecnologia e cultura. Além disso, bancos de dados e conectividade organizacional não

garantem o compartilhamento de informações ao longo do tempo11. Em alguns casos,

bancos de dados e conectividade resultam em muitas informações, ou sobrecarga de

informações, que constituem uma ameaça para os aspectos da qualidade do

conhecimento, tais como relevância12.

Normalmente, como Davenport e Prusak explicaram13:

Os dados são: simples observação dos estados do mundo

A informação é: dado dotado de relevância e propósito

O conhecimento é: informação valiosa da mente humana.

11 Nada K. Kakabadse, Alexander Kouzmin and Andrew Kakabadse (2001), From Tacit Knowledge to Knowledge

Management: Leveraging Invisible Assets, Knowledge and Process Management Volume 8 Número 3 pp 137–154 12 Sharda R, Frankwick GL, Turetken O (1999), Group knowledge networks: a framework and an implementation.

Information System Frontiers 1, No. 3, 221–239 13 Davenport, T. and Prusak, T (1998), Working Knowledge: How organisations manage what they know, Harvard

Business School Press: Boston


O conhecimento se baseia na informação extraída a partir de dados. Em

contraste com os dados que podem ser caracterizados como uma propriedade das

coisas, o conhecimento é uma propriedade de agentes predispondo-os a agir em

determinadas circunstâncias. A informação é o subconjunto de dados que residem nas

coisas que ativa um agente através dos filtros perceptivos e cognitivos. Em contraste

com a informação, o conhecimento não pode ser observado diretamente. Sua existência

só pode ser inferida a partir das ações dos agentes.

A relação entre estes três conceitos é realmente muita bem apresentada por

Skyrme e Amidon, com a adição da sabedoria, no diagrama do que eles chamavam de

“A Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento”14:

Além disso, Bellinger e A. Mills também desenvolveram um diagrama de

hierarquia que inclui dados, informações, conhecimento e sabedoria, com a adição de

14 Skyrme and Amidon (1997), reported in Knight, T and Howes, T, 2003, Knowledge Management: A Blueprint for

Delivery, Butterworth Heinemann: Oxford p.13


diferentes níveis de compreensão alcançada durante a passagem por estas quatro

categorias.

A chave para o diagrama de hierarquia de Bellinger são os diferentes níveis de

compreensão alcançados. Em comum com as abordagens anteriores, os dados podem

ser vistos como uma coleção desconexa de fatos sobre um domínio que tem pouco

interesse intrínseco. A informação surge do domínio, quando as relações entre os fatos

são estabelecidas e compreendidas, o que é um pouco mais complexo do que

simplesmente estabelecer um contexto para os fatos. Conhecimento surge quando os

padrões de relacionamentos são identificados e compreendidos, uma perspectiva bem

diferente do tamanho e longevidade. A sabedoria, finalmente, (o auge da compreensão)

revela os princípios que descrevem os padrões de relações. Juntamente com o aumento

da hierarquia de dados a sabedoria, a conexidade e entendimento também aumentam

durante este processo de transição.

Por exemplo: As diferenças entre dados, informações e conhecimento,

bem como os diferentes tipos de conhecimentos podem ser mais

vividamente explicados usando a analogia da receita de bolo. Uma

análise dos componentes de um bolo fornece dados.


Para a maioria do propósito, isso não é muito útil, apenas olhando para

ele, poderíamos que é um bolo. A lista de ingredientes (informações) é

mais útil, pois dá o contexto de dados, de modo que um cozinheiro

experiente provavelmente poderia fazer o bolo. No entanto, se tudo é

escrito na forma de uma receita, então isso se torna conhecimento,

podendo assim dizer a todos como fazer o bolo. A receita é o

conhecimento, mas é apenas o conhecimento explícito. Caso o processo

de fazer o bolo seja muito complicado, ou até mesmo alguns passos do

processo sejam difíceis de ser expresso no papel, então o sabor final do

bolo dependeria, realmente, do domínio do conhecimento tácito, mesmo

com a receita na mão, nem todo mundo poderia fazer um bom bolo.

2. O que é Gestão do Conhecimento?

2.1 Definição

A partir da perspectiva individual do conhecimento seria inútil e sem sentido que

possa ser transferido e adquirido por uma pessoa real e a partir da perspectiva do

conhecimento da organização seria inútil caso não pudesse ser posta em aplicação

quando necessária para os negócios da organização. Portanto, seria de grande

importância para uma organização traçar estratégias para obter o conhecimento certo

para as pessoas, na hora certa e no formato correto. Conforme aumenta a

complexidade das organizações, juntamente a crescente dimensão e âmbito das

atividades de informação, devido ao desenvolvimento da Tecnologia da Informação e

Comunicação (TIC), de forma eficaz e eficiente, a gestão do conhecimento torna-se uma

necessidade urgente de importância estratégica para as organizações modernas.

Bassi define gestão do conhecimento como15:

O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis (www.media-

access.com/main.html) define a gestão do conhecimento como uma atividade com dois

aspectos principais:

15 Bassi, L.J. (1997), Harnessing the power of intellectual capital, Training & Development, Dezembro, 51(12):25-30.


Um processo de criação do conhecimento, captura e aplicação através da sua

documentação e codificação, armazenamento e divulgação deles através de

bancos de dados e canais de comunicação com o objetivo de aumentar a

eficácia organizacional.

O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis (www.media-

access.com/main.html) define a gestão do conhecimento como uma atividade de

negócios com dois aspectos primários:

Tratar o componente do conhecimento das atividades de negócios como uma

preocupação explícita da empresa refletida na estratégia, política e prática em

todos os níveis da organização.

Estabelecer uma ligação direta entre os ativos intelectuais de uma organização -

tanto explícito [gravado] como tácito [know-how pessoal] - e os resultados

positivos do negócio.

Baseado em entrevistas com os Chefes dos Serviços de Conhecimento de

várias organizações, Skyrme define gestão do conhecimento como16

a gestão explícita e sistemática do conhecimento vital e seus processos

associados de criação, coleta, organização, difusão, utilização e exploração, em

busca de objetivos organizacionais.

Não obstante a dificuldade de estabelecer uma definição de consenso para a

gestão do conhecimento, pelo menos, o seguinte conjunto de aspectos fundamentais

em relação à gestão do conhecimento devem ser identificadas:

É fundamental que o conhecimento seja usado e compartilhado dentro das

organizações e, se possível, armazenados em suas formas mais explícitas.

A gestão do conhecimento não para somente na finalidade de compartilhar; a

gestão do conhecimento também deve ser considerada como a facilitadora da

inovação e da aprendizagem.

16 David J. Skyrme (2002), Knowledge Management: Approaches and Policies


O propósito da gestão do conhecimento é tornar as organizações mais eficientes

e eficazes, e alinhadas com estratégias organizacionais para apoiar a realização

dos objetivos organizacionais.

2.2 A Evolução da Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento tem uma história longa e distinta. Foi iniciado, sem

dúvida, já nos anos 60, quando Peter Drucker primeiro cunhou o termo “trabalhador do

conhecimento”17. Debra Amidon compôs um cronograma detalhado de gestão do

conhecimento e traçou as primeiras raízes que remontam ao início dos anos 80. Alguns

dos eventos significativos foram:18

1986 - Publicação pelo pioneiro em gestão do conhecimento, o sueco Karl-Erik

Sveiby da The Know-How Company (com Tom Lloyd).

1987 – Mesa redonda "Gerindo os ativos de conhecimento em torno do século

21" (entre o meio acadêmico, empresarial e governo dos Estados Unidos) - um

dos primeiros esforços em todo o país para aproveitar o capital intelectual.

1991 - Nomeação de Leif Edvinsson como Vice-Presidente do capital intelectual

da Skandia, sem dúvida, o primeiro compromisso formal de diretoria relacionado

com a gestão do conhecimento.

1991 - Publicação de artigo seminal na Harvard Business Review por Ikujiro

Nonaka sobre a “empresa de criação do conhecimento”, posteriormente

ampliado e publicado como um livro com Hirotaka Takeuchi (1995).

1993 - "Capital Intelectual: o bem mais valioso da sua empresa" - artigo de Tom

Stewart na revista Fortune que ajudou a aumentar a consciência da gestão do

conhecimento no mundo dos negócios

1995 – os primeiros seminários e conferências de negócios nos E.U.A como por

exemplo; Knowledge for Strategic Advantage - co-patrocinado pela Arthur

Andersen e Centro Americano de Produtividade e Qualidade, realizada em

Houston.

17 Como citado em Panchak, “The Future of Manufacturing”, Peter Drucker faz uma observação: "Cada vez mais, o

ser humano não funciona na produção em massa, mas que poderia ser chamado de “produção em equipe”. E isso

significa que cada vez mais que um ser humano produtor é ser um trabalhador do conhecimento. Os trabalhadores

como fizeram antes da Revolução Industrial, significa a própria produção. O meio está entre suas orelhas.” 18 Knowledge Innovation® Timeline – http://www.entovation.com/timeline/ Knowledge Innovation® é uma marca

registrada da ENTOVATION International


1996 – primeiras conferências de negócios na Europa.

1998 - O Banco Mundial escolhe o tema Conhecimento para o Desenvolvimento,

como tema de seu relatório anual de desenvolvimento mundial.

Houve uma rápida expansão da influência e captação da gestão do

conhecimento seguida da mais ampla promoção desde o final da década de 90. Há,

agora, mais de uma dúzia de jornais e revistas que levam o termo “gestão do

conhecimento” no título, como: Knowledge Management, Knowledge Management

Magazine, Knowledge Management Review e Journal of Knowledge Management.

Todos fornecem um recurso valioso para os gestores do conhecimento e incluem

estudos de casos úteis e orientação de especialistas.

Embora visto pela primeira vez no setor privado em grandes empresas de

conhecimento intensivo na área de petróleo, farmacêutica, alta tecnologia e indústrias

de serviços financeiros, a gestão do conhecimento se espalhou na maioria dos outros

setores, bem como no setor público. Nos últimos anos, principalmente após a

publicação da Declaração do Milênio das Nações Unidas (Resolução da Assembleia

Geral 55/ 2) e do relatório do Secretário-Geral da ONU sobre um roteiro para sua

implementação (A/56/326), que reconhece o conhecimento, inovação e tecnologia (CIT),

como recursos essenciais que devem ser administrados caso as metas da Declaração

venham a ser implementadas19. Depois de um início um pouco lento, a maioria dos

governos nacionais e locais em todo o mundo, também passaram a adotar a gestão do

conhecimento. As pessoas podem encontrar projetos e iniciativas nacionais em países e

regiões que vão desde a região do Paraná do Brasil, a Cingapura (Ilha da Inovação).

Hoje em dia dificilmente existe uma grande organização ou governo nacional e

local que não reconheça o valor e os benefícios potenciais da criação do conhecimento.

Há também muitas iniciativas relacionadas a gestão do conhecimento nas diferentes

organizações e entidades governamentais, embora, em nossa opinião, algumas destas

não estão necessariamente no caminho certo.

2.3 As condições da Gestão do Conhecimento

19 Conselho Econômico e Social das Nações Unidas, 10 de maio, 2002, Capacity of the public sector to support the

creation and application of knowledge, innovation and technology for development, Relatório do Secretário.


Atualmente a gestão do conhecimento é um termo amplamente utilizado, mas

também aparenta dar origem a um certo grau de confusão. Isto acontece porque parece

que não há nada particularmente novo no conceito, em certo sentido ele simplesmente

representa uma nova forma de mostrar as coisas boas que as organizações devem

fazer por uma questão de disciplina. Como a OCDE (2003b) sugere, gestão do

conhecimento é simplesmente usar as ferramentas de gestão estabelecidas (por

exemplo, gestão de desempenho, recursos humanos, novas oportunidades

apresentadas por tecnologias da informação e comunicação, etc) para aprimorar o

compartilhamento de conhecimentos dentro de uma organização e o mundo exterior20.

No entanto, a realidade é que a concepção e implementação de um programa de gestão

do conhecimento bem sucedido não é tão simples quanto se pensa. Mesmo que todas

as “ferramentas de gestão estabelecidas” necessárias para a gestão do conhecimento

estejam disponíveis, isso não sugere que as organizações devam presumir que a

gestão do conhecimento acontece naturalmente.

Como mencionado anteriormente, hoje em dia ninguém duvida que uma gestão

do conhecimento aprimorada dentro das organizações levará a uma melhor inovação e

vantagem competitiva. Todos concordam com a meta--- melhor utilização do

conhecimento, cuja abordagem é extensivamente debatida.

Em um ano de estudo21 sobre as melhores práticas internacionais em matéria de

estratégia que as empresas adotam para maximizar o retorno sobre seus ativos de

conhecimento, Skyrme encontrou dois tipos de estratégias. A primeira é fazer melhor

uso do conhecimento já existente dentro da organização, por exemplo, o

compartilhamento das melhores práticas. Assim, a primeira iniciativa de gestão do

conhecimento de muitas organizações (entre um terço e metade de acordo com

pesquisas) é de implantar ou melhorar uma Intranet. O segundo grande impulso das

estratégias focada no conhecimento é a inovação, a criação de novos conhecimentos e

ideias se transformando em valiosos produtos e serviços. Esta é, muitas vezes, referida

como a inovação do conhecimento. Muitos gestores acreditam erroneamente que se

trata de Pesquisa & Desenvolvimento e criatividade. A pesquisa constatou falta de

criatividade nas organizações. O verdadeiro desafio é não perder essas ideias criativas

20 Pesquisa da Gestão do Conhecimento da OECD, Jan. 2003. 21 David J. Skyrme and Debra M. Amidon (1997), Creating the Knowledge-based Business, Business Intelligence


e viabilizar para que elas possam ser usadas. Isto necessita de melhor inovação,

conversão do conhecimento e processos de comercialização. Esse impulso da

estratégia é o mais difícil, mas, em última instância tem o melhor potencial para o

desempenho da empresa.

Em uma revisão de 39 projetos de gestão do conhecimento no setor privado,

Davenport, et al.22 identificou quatro grandes tipos de objetivos. O primeiro tipo de

objetivo era a criação de repositórios de conhecimento. Esses projetos geralmente

tomavam a forma de programas de gerenciamento de banco de dados. Três tipos de

bancos de dados foram identificados. O primeiro tipo focava em conhecimento externo e

ferramentas utilizadas como sistema de inteligência competitiva que reunia informações

de fontes externas. O segundo abordava os mecanismos para uma melhor utilização do

conhecimento interno estruturado contido nos relatórios e manuais (captura de

documentos, por exemplo) e para a codificação do conhecimento tácito interno. Esses

bancos de dados estruturados internos, muitas vezes contêm informações de clientes e

de produtos, descrição de apresentações de vendas específicas e táticas, e outras dicas

que ajudariam nas vendas e marketing. O terceiro tipo são os meios informais de

capturar o know-how e as lições aprendidas (ou seja, o compartilhamento de

conhecimento tácito interno), geralmente sob a forma de arquivos de grupo de

discussão usando ferramentas como o Lotus Notes.

O segundo objetivo era aprimorar o acesso ao conhecimento. Estes projetos

focados no acesso e compartilhamento de conhecimentos. Uma maneira era através da

utilização de bancos de dados que são listas de peritos externos (redes de peritos).

Essas listas também poderiam caracterizar competências internas, como um exemplo

de uma empresa de software cujos "rede de peritos", descreve mais de 300 tipos de

competências de conhecimento necessário para projetos de desenvolvimento de

software. O sistema é utilizado para combinar o pessoal com projetos de

desenvolvimento de software. Outras técnicas envolvem tecnologias de comunicações

avançadas, incluindo videoconferência em computadores de mesa e ferramentas de

compartilhamento de documentos, para facilitar o compartilhamento direto de

conhecimentos e informações entre os colegas de trabalho.

22 Davenport, et. (1998), “Successful Knowledge Management Projects”, Sloan Management Review 39, No.2

(Inverno 1998): 43


O terceiro objetivo era aprimorar o ambiente do conhecimento. Os projetos nesta

categoria tentaram mudar normas e valores para incentivar tanto a criação quanto o

compartilhamento de conhecimentos. Em parte, estas abordagens organizacionais

tentaram mudar o que é valorizado na organização. Por exemplo, uma grande empresa

de computadores tentou promover a reutilização de projetos de componentes, uma

forma de compartilhar conhecimento, para evitar a ação de "reinventar a roda," cada vez

que desenvolvem um novo produto. Para que isso fosse feito, eles passaram os valores

corporativos para enfatizar a importância do design rápido ("time-to-market (tempo de

colocação do produto no mercado)"), e minimizar a importância da originalidade do

design.

O objetivo final era a gestão do conhecimento como um bem. Esses projetos

envolveram a criação formal de auditorias e métricas de gestão do conhecimento no

âmbito corporativo. Essencialmente, eles tentam codificar o capital intelectual e relatá-

los no balancete da empresa. Tais projetos são parte dos esforços profissionais do

gerenciamento e contabilidade para entender e explicar bens intangíveis. Uma das

atividades mais recentes nessa área é a tentativa de elaborar medidas contabilísticas

que tratem do desenvolvimento de habilidades ("treinamento") como um investimento e

não um custo.

3. Qual é a diferença entre gestão do conhecimento e o que era feito

antes?

3.1 Colaborar com as Ferramentas do Gestão Estabelecida

( Uma Perspectiva Holística)

Como já discutimos anteriormente, alguns acreditam que não há nada de

especificamente novo no conceito de gestão do conhecimento e é simplesmente o uso

das ferramentas do gerenciamento estabelecido (por exemplo, gestão de desempenho,

recursos humanos, novas oportunidades apresentadas por tecnologias da informação e

comunicação etc) para aprimorar o compartilhamento e criação de conhecimentos de

uma organização e o mundo exterior. Embora, muitas das ferramentas de gestão

estabelecida já existissem muito antes do termo “gestão do conhecimento” passar a ser


aceito pelos estudiosos e profissionais, nenhuma das ferramentas de gestão

reconheceram claramente o CONHECIMENTO como o objeto de gestão fundamental,

como o fez a gestão do conhecimento.

Embora se possa afirmar que toda a sociedade sempre foi uma sociedade de

conhecimento e cada organização tem gerido conhecimento no sentido de que tem

utilizado o conhecimento - formal e informal - no crescimento econômico e

desenvolvimento social. No entanto, a revolução da TIC no final do século 20 renova as

maneiras pelas quais o conhecimento pode ser criado, colhido, montado, combinado,

manipulado, melhorado e canalizado. Isso aumenta a eficiência e a eficácia do uso de

conhecimentos para o crescimento econômico e o desenvolvimento na medida em que

ele está se tornando o principal fator de agregação de valor e de criação de riqueza na

economia de mercado23. Mas, entretanto, como estamos apreciando a conveniência e

benefícios gerados pelo desenvolvimento das TICs e, consequentemente, dos meios

mais eficazes de gestão do conhecimento, a crescente complexidade das organizações,

juntamente com a crescente dimensão e âmbito das atividades de informação impõe

novas exigências às operações de rotina de uma organização. Caso não seja

administrada com cuidado, os investimentos dispendiosos em TICs para o

estabelecimento de um sistema de gestão do conhecimento só levariam a sobrecarga

de informação/conhecimento, e possivelmente até mesmo tornar a operação da

organização menos eficiente e eficaz do que era antes. Não importa o que, uma coisa é

clara, nesta Era do Conhecimento, criatividade e ideias inovadoras estão se tornando

uma fonte primária de vantagem, que só podem ser geradas através de uma melhor

gestão do conhecimento. Portanto, a gestão do conhecimento, além de ser a mais

recente adição à arena existente de ferramentas de gestão para a administração

organizacional, também carrega o potencial de avançar substancialmente o

desenvolvimento humano melhorando a qualidade de vida. Somente a partir dessa

perspectiva, na realização de programas de gestão do conhecimento, que se faz

necessário colaborar iniciativas de gestão do conhecimento com algumas outras

23 Departamento das Nações Unidas para Assuntos Econômicos e Sociais, Expanding Public Space for the

Development of the Knowledge Society (Expansão do espaço público para o Desenvolvimento da Sociedade do

Conhecimento), Relatório da Reunião do Grupo Ad Hoc de Peritos em Sistemas de Conhecimento para o

Desenvolvimento, 4 e 5 de Setembro de 2003, New York, p.5


ferramentas de gestão existentes, que estão intimamente relacionadas e, finalmente,

determinar o sucesso da gestão do conhecimento.

Para este efeito, foram identificadas as seguintes ferramentas de gestão

existentes, que precisam ser especificamente colaboradas com as iniciativas de uma

organização de gestão do conhecimento.

a) Gestão da Mudança

Iniciar um programa de gestão do conhecimento dentro de uma organização é

essencial para trazer mudanças para a mesma, consequentemente, muitas das técnicas

de gerenciamento de mudança também se aplicam. Organizações não mudam por si só.

Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a ser mais relutantes na

receptividade de iniciativas novas que potencialmente podem quebrar o “equilíbrio

organizacional”. A fim de promover mudanças dentro da organização, a alta

administração precisa criar "urgência para a mudança";

a fim de implementar mudanças às equipes de gestão, deve encontrar "fanáticos" e

"campeões" dentro da organização, que realmente acreditam nas novas ideias que

serão trazidas para a organização. Ao longo do caminho, horários, metas, sistemas de

medição devem ser estabelecidos. Essas ideias, originadas a partir de gerenciamento

de mudança, se aplicam a programas de gestão do conhecimento.

b) Organização de Aprendizagem

O conceito de organização de aprendizagem propriamente dito é construído

baseado em algumas das ideias de gestão da mudança e é considerado como uma

ferramenta de "alto nível" de gerenciamento comparado à gestão de mudança. Em vez

de constantemente realizar iniciativas de gestão de mudança para aumentar a eficácia e

eficiência de uma organização, um ambiente de aprendizagem, de preferência, pode ser

formalizado dentro da organização de modo que ele possa aprender e constantemente

transformar-se de acordo, por si só. Na verdade, um componente das metas de gestão

do conhecimento é criar um ambiente de aprendizagem dentro da organização, pois só

assim o conhecimento pode ser compartilhado internamente e externamente.

Naturalmente, o conceito de organização de aprendizagem também é

perfeitamente aplicável à gestão do conhecimento.


c) Gestão de Recursos Humanos

Gestão do conhecimento é gerir conhecimento. Especialmente, o conhecimento

tácito, que reside na mente das pessoas, e “pessoas saem da organização”. Portanto,

um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido exige uma gestão bem-

sucedida de recursos humanos. Para efetivamente implementar um programa de gestão

do conhecimento, os funcionários precisam ser capacitados. O sistema de recompensa

efetivo, bem como mecanismos para desviar a crença comum de que “conhecimento é

poder” para “compartilhar conhecimento é poder” também deve ser estabelecida. Tudo

isso necessita cooperar com o departamento de RH e ser apoiado por técnicas de

gestão de RH.

d) Liderança de Alta Gerência

Sem o total apoio da equipe de alta gerência quase nenhuma iniciativa nova de

administração poderia se tornar um sucesso dentro da organização. O próprio

conhecimento tem características singulares e gestão do conhecimento como um

conceito relativamente novo de que a gestão necessita de uma forma de apoio da alta

gerência. Algumas das técnicas de liderança de alta gerência que podem ser usadas

aqui, podem incluir a formulação de plano organizacional estratégico a longo prazo. A

alta liderança deve ser coerente com os programas de gestão do conhecimento em

curso, e demonstrar o seu comprometimento com novas iniciativas. Os canais de

comunicação eficazes e, talvez, política de “porta aberta” também devem existir entre a

alta liderança e funcionários.

Para resumir, todas essas ferramentas de gestão, já existentes, constituem o

recurso mais valioso dentro de organizações modernas para a realização bem-sucedida

das metas organizacionais finais. Por esta razão, acreditamos que um sistema de

gestão do conhecimento bem-sucedido deve ser a personificação dos conceitos acima

mencionados e deve manter uma visão holística de adotá-los com o propósito de

aperfeiçoar a gestão do conhecimento.

4. Quais São os Condutores para a Gestão do Conhecimento e Por

Que Precisamos de Gestão do Conhecimento no Governo?


4.1 Condutores de Gestão do Conhecimento

Como o regulador de mercado, as principais forças motrizes por trás da gestão

do conhecimento no governo são orientadas para o mercado. Os principais fatores para

a gestão do conhecimento no governo que identificamos são os seguintes:

O mercado está cada vez mais competitivo e a taxa de inovação está em

constante crescimento. A maioria dos atores principais, no setor privado, está

desenvolvendo seus próprios sistemas de gestão do conhecimento. Sob este

contexto, o conhecimento do governo também deve evoluir e ser equiparado a

um ritmo cada vez mais rápido.

As tendências atuais exigem que diferentes agências governamentais em

diferentes níveis colaborem e compartilhem informações entre elas, o que exige

um programa de gerenciamento efetivo do conhecimento.

A “reorganização” constante e atividades “terceirizadas” (outsourcing) no

governo significam que as relações em que o conhecimento informal (tácito) é

compartilhado são frequentemente quebradas. Em certos casos, algumas

agências governamentais também estão enfrentando uma situação demográfica

em que muitos de seus funcionários experientes e bem informados, em breve,

estarão aposentados. Geralmente, leva-se tempo para experimentar e adquirir o

conhecimento. Atualmente, com a expansão da base de conhecimento, os

trabalhadores estão munidos, cada vez, de menos tempo em face com a curva

de expansão de aprendizagem. Um sistema de gestão do conhecimento bem-

sucedido ajudará a preservar o conhecimento, bem como ajudará os

funcionários a adquirir conhecimento de forma mais eficiente e eficaz.

A prática atual de governo eletrônico tem absorvido grande quantidade de

informações valiosas de primeira mão do cliente. Obviamente, este tipo de

informação deve ser processada, transformada, criar novos conhecimentos e,

em seguida, serem devolvidas ao serviço de processamento das operações para

a formulação de melhores políticas.


A inovação normalmente levará, com rapidez, à melhoria de produtos e a

serviços mais baratos. O governo está constantemente sob pressão para

aumentar sua eficiência e eficácia. Para realizar isso, é requerido um sistema de

inovação que converta o conhecimento de forma eficiente e eficaz em produtos,

serviços e processos.

4.2 Necessidade de GC (Gestão do Conhecimento) no Governo

Embora se considere que o governo tenha adotado tardiamente a área de

gestão do conhecimento, naturalmente, ele não se pode dar ao luxo de ignorar o

engrandecimento que está transformando os interventores no setor privado. Na história,

os governos têm tradicionalmente uma mão na evolução da ciência, capacidade da

tecnologia e ideias, tanto no desenvolvimento de conhecimento de base quanto no

fornecimento de infraestruturas: física e política, na qual o progresso das novas

ciências, tecnologias e ideias dependem. Não há nenhuma razão óbvia, indicando que o

governo ficaria para trás desta tendência de gestão do conhecimento por muito tempo.

Devido, também, à pressão sempre existente para aumentar a sua própria eficácia e

eficiência, os clientes têm esperado uma maior personalização dos produtos e serviços

a um custo cada vez menor, eles são mais utilizados para a comodidade trazida pelas

TIC de hoje em dia e outras tecnologias relacionadas. Essas foram realmente reveladas

por uma série de recentes esforços governamentais na promoção das ideias de gestão

do conhecimento (ou seja, Declaração do Milênio das Nações Unidas), em particular o

desenvolvimento do governo eletrônico em todos os diferentes níveis de governo. Isso

demonstra que o governo está se aproximando rapidamente e está pronto para iniciar

as suas próprias iniciativas de gestão do conhecimento. Então, para ser mais específico,

quais são as necessidades mais relevantes da GC no governo?

Em primeiro lugar, para a administração pública mais eficaz e eficiente. A

gestão do conhecimento é necessária no governo por causa da necessidade de uma

administração pública mais eficaz e eficiente. O governo é particularmente afetado pela

prática ativa de gestão do conhecimento, porque é uma organização de conhecimento

intensivo. Trata-se de informações e conhecimentos sobre os cidadãos, empresas,

mercado, leis, políticas etc. As organizações governamentais recebem uma

percentagem particularmente elevada de profissionais e especialistas que comandam

importantes domínios do conhecimento. São as habilidades e especialidades das


pessoas que fazem as funções de governo sem sobressaltos. Contudo, pessoas saem

do governo, como manter e preservar o conhecimento residido nesses profissionais e

especialistas é de importância crucial para o governo continuar e sempre oferecer

produtos de alta qualidade e serviços aos seus cidadãos, especialmente quando se

estima que mais e mais funcionários governamentais se aproximam da aposentadoria

nos próximos anos.

Além disso, muitos “produtos” e “serviços” oferecidos pelo governo são efetivamente

entregues na forma de informações e conhecimentos próprios. Com a “reorganização”

constante e aumento de escala de atividades de informação dentro do governo, evitar a

“reinvenção a roda” torna-se uma questão muito prática de economizar recursos e

melhorar a eficiência durante os trabalhos da administração pública. É também evidente

que o modelo tradicional burocrático do governo não funciona muito bem na era do

conhecimento atual. Tudo isso necessita ser resolvido e melhorado através de novos

mecanismos e práticas gerados através de programas de gestão do conhecimento no

governo.

Em segundo lugar, para o aperfeiçoamento dos princípios democráticos da

administração pública. A gestão do conhecimento é necessária no governo também,

porque melhorará alguns dos princípios democráticos da administração pública.

Utilizando os sistemas de infraestrutura incorporados de TIC no governo, o programa de

gestão do conhecimento aumentará consideravelmente a acessibilidade e a

rastreabilidade das operações do governo e, portanto, por sua vez pode levar a uma

maior responsabilização. Entretanto, a resposta do governo aumenta automaticamente,

pois, por um lado uma maior acessibilidade e responsabilidade caminham juntamente e

por outro lado, os cidadãos ganham o acesso a uma série de ferramentas mais

convenientes e canais que os permitem a garantia de serem ouvidos pelos seus

agentes públicos e representantes. Todos estes benefícios combinados também levarão

a uma maior transparência no governo. O maior acesso às informações do governo

pode ajudar a garantir que o público em geral possa conhecer o que o governo faz e

como trabalham. Em suma, um governo mais democrático "oferece de uma melhor

governança" quando a aplicação de gestão do conhecimento se faz possível.

Em terceiro lugar, para a promoção do desenvolvimento humano. A gestão

do conhecimento é necessária no governo devido às perspectivas do papel do governo


na promoção do desenvolvimento humano. Nesta era do conhecimento, o conhecimento

é o recurso mais valioso para o desenvolvimento da sociedade e da humanidade. Além

de simplesmente objetivar melhorar a eficácia e eficiência para a busca dos objetivos da

organização, na gestão do conhecimento mais amplo e no mais importante sentido,

também deve visar à promoção do conhecimento da sociedade para que todos possam

desfrutar de seus benefícios. Algumas das funções essenciais do governo são de

corrigir as falhas do mercado e fornecer serviços e bens públicos que o setor privado

não forneceria. O conhecimento em si é um bem público. É um bem público, porque, a

nível físico, pode-se compartilhar com outros, sem perdê-lo e não é concorrente no

consumo. A ação governamental pode ter um grande impacto através da criação de

uma estratégia global e plano de ação para os sistemas de conhecimento de um país.

Ela pode servir como o corretor de conhecimentos para o compartilhamento e criação

de conhecimento, e dar o impulso para o desenvolvimento de conhecimento da

sociedade através da formulação de uma visão.

O país pode desempenhar um papel fundamental na definição das prioridades e

metas e coordenar o desenvolvimento de um amplo quadro conceitual baseado em uma

abordagem sistemática. Governo pode também iniciar um processo participativo que

reúne múltiplos resultados de maneira holística e estratégia do conhecimento nacional

centrada nas pessoas. Para esse efeito, a criação de programas de gestão do

conhecimento dentro das organizações do governo é também necessidade de toda a

sociedade. A característica que distingue esse conjunto específico de programas

governamentais de gestão do conhecimento de todos os seus homólogos do setor

privado é o potencial de disseminação do seu impacto em toda a sociedade e a força do

feedback que ele gera através do crescimento e desenvolvimento. Os programas de

Gestão do Conhecimento no governo, se guiado pelo objetivo de desenvolvimento

humano, também pode melhorar a qualidade e a segurança das vidas de todos os

cidadãos.

5. Obstáculos, Dificuldades e Equívocos da Gestão do Conhecimento

5.1 Obstáculos e Desafios na Gestão do Conhecimento

Há vários desafios para a compreensão, organização e gestão do conhecimento.


McDermott resume esses desafios como24:

Um desafio técnico para o projeto humano e sistemas de informações para

organizar as informações, mas também para reflexão. Está provado que a

tecnologia da informação inspira a visão das informações eficazes e de gestão

do conhecimento, mas não pode, sozinho, transformar a visão em ação.

Um desafio de gestão para criar um ambiente de compartilhamento de

conhecimento. Nós todos sabemos que nesta nova era “o compartilhamento de

conhecimento é poder”. Mas simplesmente o lema em si não pode facilmente

mudar a opinião das pessoas de que “o compartilhamento de conhecimento é

poder”, especialmente quando eles pensam que abandonar o próprio

conhecimento possa vir a resultar em desemprego.

Um desafio pessoal de estar aberto às ideias dos outros. O desafio pessoal

está ligado ao fato de que o conhecimento reside na mente dos funcionários. O

conhecimento é visto principalmente como um bem intangível e deve ser gerido

através de uma abordagem cognitiva. Neste contexto, os meios contextual e

cultural são importantes para incentivar o compartilhamento de conhecimentos e

de comunicação.

Um desafio social para desenvolver as comunidades que compartilham

conhecimentos. As pesquisas em diversas áreas, muitas vezes captam a força

fornecida às pessoas por suas redes sociais, sob o paradigma do capital social.

No entanto, a relação entre o comportamento da informação e o capital social

raramente tem sido realizada na pesquisa da ciência da informação, embora os

aspectos sociais relacionados com o comportamento da informação são

estudados. Mesmo se o comportamento humano é uma área bem definida de

pesquisa em ciência da informação, a maioria dos estudos têm se concentrado

sobre o comportamento de informação individual. Hoje se tornou evidente que o

desafio social e as dimensões sociais também devem ser apresentadas para

fazer o retrato do comportamento da informação e o compartilhamento coerente

de conhecimento.

24 R. McDermott (1999), Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management,

California Management Review 41(4) (1999) 103–17. Como citado em Gunilla Widén-Wulff e Mariam Ginman,

Explaining knowledge sharing in organizations through the dimensions of social capital, Journal of Information

Science, 30 (5) 2004, pp. 448–458


De um modo geral, como qualquer programa de mudança, para desenvolver

uma nova abordagem à gestão do conhecimento é provável haja alguma resistência,

que poderá potencialmente retardar o programa ou mesmo provocar seu fracasso. Para

a gestão do conhecimento, os seguintes obstáculos podem ser esperados por todas as

organizações25:

A falta de convicção de que a mudança é necessária --- Caso as pessoas não

sejam devidamente informadas ou a finalidade e os benefícios não sejam

explicitamente explicados a eles, é provável que encarem a situação atual como

satisfatória e um esforço para mudar como inútil e insatisfatório. Relacionados a

isso é o não gostar da mudança imposta. As pessoas se ressentem de serem

tratadas como objetos passivos e de terem mudanças impostas, sobre as quais

elas não podem expressar a sua opinião.

A crença de que o conhecimento refere-se apenas a certos grupos ou posições

e, portanto, é um assunto que a maioria dos funcionários não precisam se

preocupar.

Uma ênfase excessiva na tecnologia que deve ser encarada como um facilitador

e não um fim. No entanto, a “tecnofobia”, onde as organizações estão

preocupadas com a utilização de ferramentas de tecnologia como apoio para o

compartilhamento do conhecimento, pode ser igualmente inibidor.

Medo do desconhecido - As pessoas não gostam de incerteza e podem preferir

um presente imperfeito a um futuro desconhecido e incerto. A gestão do

conhecimento requer um nível de confiança dentro da organização para

incentivar as pessoas a compartilharem e se envolverem. Caso as pessoas

estejam incertas quanto ao futuro, elas estarão menos propensas a isso.

Uma ideia persistente de que o conhecimento é poder - Este fator pode ir para o

coração da cultura organizacional, onde o ambiente competitivo interno pode

promover armazenamento de conhecimento.

A falta de foco no negócio - Tratar a gestão do conhecimento como um fim em si

mesmo e criar um programa de gestão do conhecimento, porque todo mundo

está fazendo o mesmo, ou porque pode valer a pena, posteriormente. Os

25 Joanna O’Riordan (2005), A Review of Knowledge Management in the Irish Civil Service, CPMR Discussion Paper

30


projetos de gestão do conhecimento tendem a ser bem-sucedidos se eles estão

ligados a questões de negócio real.

Estas são as barreiras e obstáculos comuns para a gestão do conhecimento em

todas as organizações. Mas parece que, além dos desafios contextuais e culturais, há

vários equívocos intrinsecamente enraizados no âmago das organizações

governamentais que têm dificultado ainda mais a implementação bem-sucedida da

gestão do conhecimento. Estes, tipicamente, incluem o desconhecimento da existência

de novos conhecimentos que possuem organizações governamentais, a falta de

reconhecimento de que os funcionários públicos são trabalhadores do conhecimento e

preocupação insuficiente sobre o conhecimento como um bem de importância

estratégica. Mais específicas às suas características singulares, na realização de

iniciativas de gestão do conhecimento, organizações governamentais enfrentam

também problemas como:

Agenda política

Restrições orçamentais

Mudanças constantes na alta gerência, como o princípio da democracia

5.2 Possíveis fracassos de Gestão do Conhecimento

Nesta era do conhecimento certamente é uma visão acanhada para qualquer

organização negligenciar a vantagem da gestão do conhecimento. Mas, ao mesmo

tempo, é preciso, também, salientar que a gestão do conhecimento não é apenas uma

nova ferramenta de gestão, com superpoderes capaz de resolver todos os problemas

dentro de uma organização. Na verdade, a julgar por algumas das atuais práticas de

gestão do conhecimento, gestão do conhecimento também vem com “custos

agregados’’ e “consequências não intencionais". Algumas desses incluem:

A prática de gestão do conhecimento aprimorada vem com custos agregados em

termos de sobrecarga de informação e tempo extra dedicado às atividades nesta

área.

A gestão do conhecimento é vista como uma vitória rápida, ao invés de uma

série de atividades coordenadas a longo prazo. Na verdade, a menos que ela


esteja firmemente incorporada na cultura e no processo de organizações e

recompensas e sistemas de motivação adequados estejam bem delineados, as

promessas da gestão do conhecimento serão muito difíceis de serem

realizadas.

Muita ênfase é colocada sobre a tecnologia e "interações eletrônicas", enquanto

muitos dos eficazes métodos “a moda antiga” são completamente esquecidos e

abandonados. A gestão do conhecimento não significa apenas alta tecnologia.

Tecnologia é apenas um facilitador, a interação interpessoal cara-a-cara é,

também,muito importante.

Mais ambicioso, com o alcance e a escala dos programas de gestão do

conhecimento na organização. O conhecimento é muito difícil de gerir. Caso

seja, completamente possível, é melhor começar com um programa piloto de

GC.

5.3 Equívoco – O perigo de "Mentalidade de processamento de informação" como

uma tendência da Atual Gestão do Conhecimento

Como já mencionado anteriormente, segundo Nonaka e Takeuchi; o

conhecimento existe em suas formas explícitas e tácitas. O conhecimento explícito (ou

informação) nas organizações é normalmente encontrado em documentos e banco de

dados enquanto o conhecimento tácito é aquele que está na cabeça das pessoas.

Como resultado, a prática atual de gestão do conhecimento é normalmente vista como

um fenômeno duplicado. A primeira é a gestão do conhecimento explícito, utilizando

técnicas, tais como aquelas usadas na disciplina de gestão de recursos de informação,

às vezes, também é chamado de “tecnologia lateral” ou o “linha-TI” da gestão do

conhecimento. A segunda é a criação de um ambiente no qual as pessoas possam

desenvolver e compartilhar conhecimentos, por vezes, esta também é chamada de “lado

macio” ou “linha- pessoa” da gestão do conhecimento.

O conhecimento explícito e a informação podem ser facilmente escritos,

codificadas e armazenadas em banco de dados. Para este tipo de atividade, nós já

adquirimos as habilidades necessárias e as mais adequadas ferramentas. No entanto,

este tipo de conhecimento é dificilmente encontrado em uma organização competitiva.

Apesar da maioria das pessoas entenderem que o sucesso da gestão do conhecimento

deve confiar em ambas as partes, pelo fato de que hoje as organizações estão tão


acostumadas com a comodidade de obter e divulgar informações através de novos

meios eletrônicos inventados com o desenvolvimento das TIC, na prática, muitas

organizações desenvolveram uma chamada "mentalidade de processamento de

informação" para os programas de gestão do conhecimento. Munido com este tipo de

mentalidade, as organizações tendem a transformar a gestão do conhecimento em um

fenômeno “simples” e acreditam que a “melhor” forma de gestão do conhecimento é

converter em uns e zeros e armazenar em banco de dados para uso futuro, através da

ajuda da tecnologia mais recente. No entanto, como observou Tiwana, o impacto

tecnológico só é inferior a 35 por cento de todo esforço da GC26.

Tem sido sugerido que a GC é diferente de gerenciamento de informações (GI),

em que “o último se concentra em encontrar o material e movimentá-las, enquanto o

primeiro, também, se preocupa com a maneira com que as pessoas criam e usam as

coisas.”27 Acreditamos que esta “visão do processamento de informação” é apenas uma

representação simplista da gestão do conhecimento. Sob esta tendência, as

organizações inevitavelmente enfatizam a abordagem de conversão do conhecimento

tácito em conhecimento explícito. Este tipo de abordagem, na maioria dos casos, irá

revelar-se inútil, porque nenhum banco de dados pode replicar os anos de experiência

de um indivíduo experiente ou saber quais informações devem ser aplicadas em uma

situação específica. As informações são sensíveis ao contexto, o conjunto de dados

pode mesmo provocar diferentes respostas de diferentes pessoas. Mesmo em

momentos diferentes, o mesmo conjunto de dados revisados pela mesma pessoa

poderia resultar na tomada de decisão com diferentes respostas. Além disso, hoje o

ambiente em que as organizações operam não está mais passando por mudanças

incrementais como era anteriormente à chegada da era da informação, pelo contrário; a

mudança é constante e fundamental e uma organização de sucesso necessita adaptar-

se constantemente.

Isto também ocorre nas organizações governamentais. Agora é extremamente

difícil para as organizações “prever” o futuro e suas alterações relacionadas. Sob essas

condições, as “melhores práticas” de ontem podem se transformar em “piores práticas”

26 Tiwana, A. (2000), The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge

Management System, Prentice Hall, 2000. 27 Bukowitz, W. and R. Williams (2000), Knowledge Pool, in CIO Magazine, 2000.


de hoje, e a “competência central” do passado pode muito bem se tornar a “rigidez do

núcleo”. Apesar de um programa de gestão bem-sucedido, sem dúvida, necessitar do

suporte da tecnologia uma vez que alguns dos conhecimentos explícitos devem ser

armazenados no banco de dados da organização, entretanto, definitivamente, não

deveria tornar-se o lado dominante exibido pela “mentalidade de processamento das

informações”. Talvez o melhor que possa ser feito, e que está relacionado com a

mentalidade de processamento das informações ", é tornar parte do conhecimento tácito

explícito, e fornecer indicações para os especialistas (“a pessoa certa”) que será capaz

de colocar esse conhecimento em contexto e ajudar aqueles que querem aplicá-lo.


Gestão do Conhecimento em Organizações Governamentais e

Programas

As Organizações Governamentais devem, definitivamente, aprender com seus

homólogos do setor privado como tratar o conhecimento e a gestão do conhecimento.

No entanto, é igualmente importante notar que o governo não deve tirar as devidas

conclusões da gestão do conhecimento, simplesmente tentando "copiar" o setor privado,

mas esforçar-se para inovar em conformidade com a sua própria identidade e

especificidade e, de acordo com sua própria maneira, gerenciar as operações do

governo. Afinal de contas, os órgãos do governo têm suas características únicas além

de incomparáveis recursos e responsabilidades nos esforços da promoção da gestão do

conhecimento e construção da “sociedade do conhecimento” em relação às

organizações privadas.

Principais diferenças entre organizações públicas e privadas

A questão das diferenças e semelhanças entre os setores público e privado tem

sido um tema clássico entre áreas como gestão e teoria organizacional. Tem se falado

que a gestão pública e privada são “iguais em todos os aspectos sem importância” e

diferentes em aspectos importantes.

De acordo com Denhardt e Grubbs28, as principais diferenças são que “o privado

está preocupado principalmente em gerar lucros, enquanto o público está mais

empenhado com a prestação de serviços ou em regular o comportamento individual ou

de grupo de interesse público”, que é traduzido para as características singulares das

organizações governamentais como:

Ambiguidade - O propósito e o alcance da organização do governo podem ser

generalizados, atingindo a muitos. Embora a visão possa ser clara, sempre pode ser

28 Robert B. denhardt, Joseph W. Grubbs (2003), Public Administration: An Action Orientation, Fourth Edition, P.6,

Thomson Wadsworth, 2003


interpretada de maneiras diferentes e produzir metas e critérios de desempenho,

muitas vezes, pouco claras ou diversas. A falta de um determinado produto e a

intenção de “não almejar lucros”, às vezes fazem com que o resultado do trabalho

do governo seja muito difícil de se medir.

Tomada de Decisão Pluralista - Em contextos de decisão governamental, há

muitos partidos e opiniões que devem ser considerados antes da tomada de decisão

final. Muitas vezes, essas decisões levam um longo período de tempo, ao contrário

do setor privado que pode, muitas vezes, tomar decisões rapidamente. Além disso,

os múltiplos protagonistas e partes interessadas fornecem feedback competitivo

(público em geral, clientes diretos, mídia, grupos de interesse e legislativo), que por

sua vez, torna o processo de decisão ainda mais complexo.

Visibilidade - A equipe de gestão em organizações públicas enfrentam,

frequentemente, mais visibilidade e controle minucioso que os seus homólogos das

empresas do setor privado. A alta visibilidade e controle podem ter seus usos, tais

como a obtenção de uma resposta para o público de maneira mais rápida, no

entanto, às vezes isto também pode ser negativo, porque cada erro que um gestor

público comete, pode ser registrado e, consequentemente, faz com que suas

decisões posteriores, em determinado grau, preocupem se são de seu interesse

próprio, em vez de priorizar o interesse público.

Além disso, a equipe de gestão pública também enfrenta:

Ambiente altamente político;

Possíveis conflitos de interesse entre os diferentes níveis de governo;

Falta de controle direto sobre os recursos;

Sistemas rígidos de compensação e uma capacidade limitada para usar

recompensas extrínsecas;

Maior nível de expectativa do público e dos requisitos legais para a equidade,

transparência, honestidade e

Menos poder e flexibilidade para a tomada de decisões


Gestão do Conhecimento Público versus Gestão do Conhecimento Privado

As características diferentes entre as organizações públicas e privadas sugerem

que a gestão do conhecimento nesses dois setores também deve ser diferente. Estas

diferenças são principalmente manifestadas em aspectos de âmbito e objetivo.

Âmbito

O alcance da gestão do conhecimento dentro das organizações do governo é

muito maior em comparação com os privados, que são determinados principalmente

pelas funções do próprio governo. Para a maioria das organizações privadas, eles

operam normalmente em uma indústria principal e produzem uma grande linha de

produtos. Como resultado, as bases dos clientes para organizações privadas são

geralmente estrategicamente predeterminadas pelas orientações de marketing e isso

faz com que seja relativamente fácil para as organizações privadas escolher e controlar

os seus clientes, que por sua vez, facilita para o setor privado na gestão do

conhecimento adquirido a partir de seus clientes. No entanto, a linha de trabalho do

governo refere-se a quase todos os aspectos da vida social e cada cidadão é o cliente

final do governo. Não há nenhuma maneira para as organizações do governo escolher a

quem os serviços devem ser prestados. Para cada operação de negócio no setor

privado, o governo, sendo o regulador do mercado, deve sempre exercer certas

supervisões e executar as operações correspondentes. Mas a linha de trabalho do

governo não para ai, o governo também fornece serviços públicos únicos e produtos

que o setor privado não está disposto ou não é capaz de oferecer. Todos estes

determinaram que, além de algum conhecimento de gestão organizacional relacionado

à melhoria da eficiência e eficácia interna da organização do governo, a base de

conhecimento global em organizações do governo é muito mais ampla em comparação

com os privados.

Finalidade

Além do aprimoramento eficiente e eficaz como uma das finalidades da gestão

do conhecimento no governo, ao contrário de organizações privadas, as organizações

governamentais não devem apenas limitar a sua gestão de conhecimento para tais

extensões. O conhecimento essencialmente é um bem público. A implementação de

diversas gestões do conhecimento relacionadas a programas governamentais, também,

deve ajudar a criar um ambiente que permita não somente ao governo mas também a


outros atores principais beneficiar e contribuir com o desenvolvimento de uma rede

nacional de gestão do conhecimento. Por ser um dos maiores produtores e

consumidores de informação e conhecimento, sua função de políticas e seu interesse

em promover o conhecimento para o desenvolvimento humano, o governo pode operar

como um corretor de conhecimento que os “intervenientes” do setor privado não podem.

Diferenças entre a Gestão do Conhecimento e Governo Eletrônico

Hoje em dia todos os níveis de governos construíram ou estão construindo os

seus próprios sistemas de governo eletrônico para melhor servir os cidadãos e, ao

mesmo tempo, aumentar a eficiência do governo. Semelhantes às organizações do

setor privado, que tendem a considerar a gestão do conhecimento como uma simples

construção de uma intranet corporativa ou outros sistemas de TI, as pessoas do

governo tendem a considerar o governo eletrônico como sinônimo de gestão do

conhecimento. Gostaríamos de salientar aqui que esses são dois tipos de conceitos

diferentes, o primeiro com ênfase no lado da operação, enquanto o segundo é focado

na gestão. É também preciso salientar que a proliferação e popularidade do governo

eletrônico lançaram uma base sólida para o governo iniciar seus próprios programas de

gestão do conhecimento e usufruir os benefícios desses programas.

Segundo definição da UNPAN (Rede de Administração Pública das Nações

Unidas), o governo eletrônico é um governo que aplica a Tecnologia da Informação e

Comunicação para transformar suas relações internas e externas, a fim de otimizar a

realização de suas funções29. Além de ser uma ferramenta poderosa e conveniente para

compartilhamento interno de informações, um desenvolvimento específico de governo

eletrônico é orientado para o Governo one-stop online. O governo one-stop é um

conceito de governo eletrônico que se refere à integração dos serviços públicos do

ponto de vista do cliente (cidadão, setor privado). Este sugere que os clientes se

comuniquem com as autoridades através de um único ponto de acesso usando o canal

de comunicação de sua escolha (por exemplo, centro de cidadão, call center, Internet

etc.). Os clientes já não precisam estar cientes da fragmentação do setor público. O

conceito one-stop tentará reduzir o número de contatos com as autoridades por serviços

de consumo a um mínimo - uma única interação, na melhor das hipóteses. No portal

29

DPADM/UNDESA, Eletronic & Knowledge Governments: Definitions. Retirado do

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/ public/documents/un/unpan008633.pdf.


one-stop, os clientes dispõem de informações suficientes sobre os objetivos da visita. As

informações e os serviços públicos oferecidos são organizados e integrados de forma

focada no cliente para atender as necessidades pessoais e para solucionar as

necessidades exatas dos cidadãos e empresas 30. O governo eletrônico não é governo,

por si só, a essência do conceito é o “e”, isto é, a utilização de meios eletrônicos para

realizar algumas de suas funções e operações.

Portanto, uma distinção clara entre governo eletrônico e gestão do conhecimento

é que o alvo primário do governo eletrônico não é o nível gerencial, mas sim, o nível de

ação operacional em si que é afetada31. Não devemos confundir o governo eletrônico

com o conceito do governo de integrar gestão do conhecimento na sua própria gestão e

administração pública.

Para refletir esta diferença, a UNPAN introduz o conceito de governo do

conhecimento para diferenciá-lo do governo eletrônico. O primeiro deles é definido

como: c-governo e se distingue de outros governos, centrando-se no estabelecimento

de políticas, normas, instituições, processos, estruturas e as capacidades de aquisição

de conhecimento, inovação e tecnologia (CIT) e para o uso do CIT adquirido para

melhorar a qualidade de vida das pessoas e do trabalho, incluindo a qualidade das

próprias operações do governo, bem como a qualidade do sistema de governança 32.

Nesse sentido, a gestão do conhecimento em si é um conceito difuso que afeta todos os

aspectos de funcionamento da organização. Isto significa que a integração do conceito

de gestão do conhecimento no governo deve ter a responsabilidade da coleta,

preservação, compartilhamento e integração de dados, informação e conhecimento para

apoiar a aprendizagem, adaptação e adoção, que conduzam à concretização dos

objetivos de desenvolvimento, não é realizáveis no âmbito do governo eletrônico.

No entanto temos de admitir que a proliferação existente e a popularidade do

governo eletrônico, na verdade, estabeleceu um alicerce muito sólido e que o governo

preparou para iniciar seus programas de gestão do conhecimento. Na realidade,

30

Roland Traunmüller e Maria Wimmer (2003), Knowledge Management for Government: Enhancing the Quality of

Public Service, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society, Report of the Ad Hoc

Expert Group Meeting on Knowledge Systems for Development 4 e 5 de setembro, 2003. 31 Ibid. 32

DPADM/UNDESA, Eletronic & Knowledge Governments: Definitions. Retirado do

http://unpan1.un.org/intradoc/groups/ public/documents/un/unpan008633.pdf.


acreditamos que o governo eletrônico poderia realmente ser considerado como uma das

etapas preliminares da ação para o desenvolvimento completo da gestão do

conhecimento no governo.

Funções, Objetivos e Benefícios Esperados de Gestão do Conhecimento no

Governo

Principais funções da GC no Governo

Como destacado por Roland Traumüller e Maria Wimmer 33, com a mudança

para serviço e orientação de conhecimento do governo eletrônico e a tendência para a

administração virtual e os serviços governamentais sem emenda através de portais de

prestação one-stop, os temas chave da aplicação do setor público são abordados:

Promover uma economia baseada no conhecimento

Prestar informações e serviços aos cidadãos e empresas

Reforçar a cooperação governamental

Promover conhecimento baseado na economia: de acordo com as

estratégias eEurope em Governo eletrônico, o principal objetivo é o fornecimento de alta

qualidade e serviços que suportam o desenvolvimento de uma economia competitiva

baseada no conhecimento e contribuir para o reforço da criação de emprego europeu,

produtividade e da competitividade global. O tema central desta estratégia é a abertura

e disposição para compartilhar informações e experiências na Europa e no mundo. Uma

série de portais online municipais fornecem a informação em várias línguas, apoiando e

promovendo o turismo e outras atividades econômicas. O emprego é outra questão;

projetos nesta área focam, principalmente, na liberdade de circulação para o trabalho

através do espaço econômico europeu. Outra forma de promover o desenvolvimento

econômico é dada através do apoio e aconselhamento às empresas, permitindo o

acesso aos mercados globais proporcionando uma vitrine de produtos locais. Outras

áreas de aplicação importantes para as empresas são os concursos eletrônicos, bem

como uma comunicação mais eficaz com as repartições fiscais. A economia global em

33

Roland Traunmüller and Maria Wimmer (2003), Knowledge Management for Government: Enhancing the Quality

of Public Service, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society, Report of the Ad Hoc

Expert Group Meeting on Knowledge Systems for Development 4 e 5 de setembro, 2003.


rede baseada em conhecimento avançado, sistemas inteligentes elevarão a

produtividade local e competitividade dos setores público e privado.

Prestar informações e serviços aos cidadãos para a melhoria de vida: uma

vida melhor para os cidadãos europeus, tal como definido na estratégia eEurope 2005

da Comissão Europeia, centra-se na escala, âmbito e qualidade do acesso aos serviços

públicos. Assim, o governo eletrônico sugere a promoção da participação e inclusão

social dos cidadãos europeus na elaboração e implementação de políticas.

A melhoria geral na qualidade de vida dos cidadãos e famílias é o esperado. O papel

dos cidadãos no processo democrático, claramente, cresceu e evoluiu com a introdução

do governo eletrônico. Isso é demonstrado também por uma série de projetos

destinados à participação do cidadão pelo voto no processo democrático. Geralmente, a

Internet e o governo eletrônico em especial reúnem pessoas e serviços. Especialmente

em áreas onde as comunidades estão dispersas e os recursos escassos não permitem

a localização de vários pontos de presença de serviço, o governo eletrônico é uma

grande vantagem. Deve-se estar bem consciente que o objetivo de soluções não só

para aumentar o nível de prestação de serviços e a eficiência interna. De fato, na

sociedade do conhecimento, o foco recai sobre a facilidade de uso, a acessibilidade e a

redução da desigualdade digital.

Portanto, a informação aprimora o conhecimento e prestação de serviços com

base nas necessidades do usuário e inteligibilidade, bem como se tornou também

importante a questão da auto-explicabilidade do serviço (como apresentar o

conhecimento específico do serviço ao público em geral de maneira bem

compreensível).

Reforçar a cooperação governamental: para fornecer serviços de acordo com

as necessidades do usuário, o reforço da cooperação entre as agências é uma condição

categórica. Os governos europeus, centrais e locais focam em aplicações que já

possuem ou mostram um claro potencial para reduzir em diferentes níveis de governo e

os diferentes tipos de unidades de governo para promover, juntamente, serviços e

governo sem fronteiras. Um exemplo é a reorganização dos sistemas de segurança

social em toda a Europa para prestar um serviço mais aberto e receptivo aos cidadãos,


empresas e departamentos governamentais que os administra. Esta reorganização tem

exigido uma série de importantes processos de reengenharia de negócios.

Baseado nessas três funções essenciais da gestão do conhecimento no governo

é que também se sugere a quarta , a integração de “front office (funções de

atendimento ao público)”, com “back office (funções administrativas)” no governo:

acreditamos que devido ao fato do governo eletrônico ter se tornado uma realidade

cotidiana, o conhecimento incorporado e utilizado na prestação de serviços

governamentais e atividade de governança se tornou o centro das atenções. O governo

eletrônico sugere a redistribuição do conhecimento fundamental e exige uma

reformulação cuidadosa da gestão de recursos de informação e conhecimento de

base.34 Isso muda a mentalidade das pessoas que começam a acreditar que o governo

pode realmente se transformar e se adaptar com o desenvolvimento da sociedade. Com

o governo eletrônico, informações e conhecimento estão sendo constantemente

reorganizados, redistribuídos, redesenhados e têm, portanto, estabelecido uma ligação

entre o “front office” e o “back office” no governo. Muitas das infraestruturas de TIC

necessárias já estão prontas com a construção do governo eletrônico. Todas essas

infraestruturas têm feito os preparativos para o início da gestão do conhecimento. Aliás,

o governo eletrônico deve ser considerado como parte integrante das iniciativas de

gestão do conhecimento no governo. Com a integração da gestão do conhecimento, o

governo pode ampliar o governo eletrônico já existente para uma abordagem mais

abrangente e fornecer uma visão integrada do conhecimento relevante para vários

problemas e tarefas por meio de uma maior integração do “front office” e “back office”.

Objetivos da Gestão do Conhecimento no Governo

Como Maria Wimmer35 apresenta, as metas da gestão do conhecimento no

governo são múltiplas e incluem: a gestão do conhecimento dentro e fora da

organização, a criação da memória organizacional, que estabelece um ciclo de

produção de conhecimento, integração e validação, criando uma interação contínua e

adaptativa com o conhecimento de base, permitindo a transferência de competências

organizada e dinâmica, know-how e especialização, a criação de uma organização de

34

Kostas Metaxiotis e John Psarras (2005), A conceptual analysis of knowledge management in e-government,

Electronic Government, Vol. 2, No. 1, 2005 35

Maria Wimmer (2003), Summary of presentation: “Knowledge Management for Government: Enhancing the

Quality of the Public Service”, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society, Report of

the Ad Hoc Expert Group Meeting on Knowledge Systems for Development 4 e 5 de setembro, 2003.


aprendizagem, apoio instituindo através de integração de meios tecnológicos (por

exemplo, sistemas de gestão de conhecimento). Adicionamos também, a partir de uma

perspectiva mais holística das funções de governo "uma melhor governança" para

promover o compartilhamento de conhecimentos e de criação para o benefício de toda a

sociedade.

Como mencionado anteriormente, o governo está em uma posição privilegiada

para desempenhar um papel indispensável, não apenas de sua própria perspectiva,

mas também do ponto de vista da sociedade como um todo, durante este processo de

gestão do conhecimento. Porque o conhecimento é um bem público e altamente

dinâmico, o seu verdadeiro poder não reside em manter em segredo, mas em ser

compartilhado e adquirido por todos. A pessoa A aprende a partir do conhecimento da

pessoa B que adiciona conhecimento para a pessoa A, mas a pessoa B não deixa de ter

conhecimento. Assim, do ponto de vista de toda a população, o conhecimento

efetivamente dobra. Este processo é a ilustração perfeita da 1 + 1> 2. No entanto,

devido às limitações inerentes ao setor privado, este tipo ideal de “compartilhamento de

conhecimento e criação de laços” não pode ser realizado. Só o governo tem recursos

necessários, poder e o mais importante: a motivação para promoção e melhoria de si

mesmo, bem como de sua população. Por estas razões, adicionamos isto como um dos

objetivos de gestão do conhecimento no governo, de acordo com seu lema de serviço

público.

Expectativas de Gestão do Conhecimento no governo

Em janeiro de 2002, a OCDE lançou a sua primeira pesquisa internacional sobre

as práticas de gestão do conhecimento para 132 organizações do governo central

(ministérios / departamentos / agências) de seus 20 países membros (OCDE 2003b)36.

A gestão do conhecimento tem gerado grandes expectativas, na pesquisa, as

expectativas amplamente percebidas foram citadas:

36

Conclusões dos resultados da pesquisa sobre práticas de gestão do conhecimento para ministros/ departamentos/

agências dos governos centrais dos países membros da OECD (projeto do relatório para discussão), 3 e 4 de

fevereiro, 2003.


Divulgar informações mais rapidamente e torná-las mais disponível ao público

Melhorar a transparência

Melhorar as relações de trabalho e compartilhamento de conhecimentos com

outros ministérios

Melhorar a eficiência do trabalho e / ou produtividade, produção e

compartilhamento de conhecimentos e informações mais rápidas dentro de sua

organização

Melhorar as relações de trabalho e a confiança na sua organização

Aumentar a horizontalidade e descentralização da autoridade

Tornar as organizações mais atraentes para candidatos a emprego

Minimizar ou eliminar a duplicação de esforços entre as divisões e direções

Evitar perda de conhecimento (devido ao rodizio frequente da equipe, futura

aposentadoria, a saída do setor privado etc)

Promover a aprendizagem ao longo da vida

Além destes, também gostaríamos de acrescentar o seguinte:

Integrar o conhecimento externo para a criação de novos conhecimentos (ou

seja, a ligação entre o front office e back office)

Melhoria de todos os cidadãos e da nação do ponto de vista do conhecimento.

Mesmo que, como a conclusão do estudo sugere, até o dia da pesquisa, entre os

países membros participantes da OCDE e de suas organizações do governo federal,

nem todas as expectativas foram atendidas de forma satisfatória como era esperado37.

Mas acreditamos que isso não significa, necessariamente, que alguns objetivos

esperados da gestão do conhecimento no governo, acima mencionados, inválidos e

impossíveis de serem alcançados. Conforme revelado na pesquisa, aquelas metas que

são sucesso comprovado, tendem a ser mais "concretas", "menos ideais" e "mais fáceis

de controlar e identificar", o que inclui a liberação de informações, maior transparência,

relação de trabalho, compartilhamento de conhecimento, eficiência do trabalho e

produtividade aprimorada.

37

Por favor, refira ao Apêndice 1 para detalhes.


Embora, do outro lado do espectro, tornar mais atrativo, eliminar a duplicação,

evitar a perda de conhecimento e promover o aprendizado ao longo da vida, sejam

alguns dos aspectos não controlados por uma organização governamental, difíceis de

serem medidos isoladamente, são efeitos a longo prazo que não deverão apresentar

nenhum resultado a curto prazo. Acreditamos que, em geral, todas as expectativas

acima mencionadas sobre a gestão do conhecimento no governo são válidas, mas

algumas delas são, de algum modo, fáceis de serem alcançadas. Um programa de

gestão do conhecimento bem-sucedido, antes de alcançar todas as metas, além de

algumas das técnicas necessárias, exige também dedicação e apoio da alta gestão,

intensa colaboração de todos os interessados e esforços de longo prazo para os efeitos

a longo prazo.

Apesar de todas ou algumas das expectativas acima mencionadas terem sido

realizadas, ainda assim seria difícil medir ou observar, pois um programa real de gestão

do conhecimento bem-sucedido transformará alguns dos aspectos em rotinas que estão

embutidas nas operações da organização, bem como na vida cotidiana da população.

Pré-requisitos para a Gestão do Conhecimento no Governo

Criar em toda a organização urgência para a mudança e comunicar com clareza os

benefícios do programa de gestão do conhecimento proposto

Muitos estudos têm reconhecido a cultura organizacional como um fator

fundamental que afeta o sucesso dos esforços da gestão do conhecimento38. Anderson

e Anderson sugerem39 que, quando uma mudança é significativa e requer um novo

modo de ser, de trabalhar ou relativos, a fim de explorar o novo ambiente, os líderes são

obrigados a mudar as normas culturais para que a mudança seja bem-sucedida. Como

resultado, há uma necessidade de transformar a mentalidade dos trabalhadores, caso

contrário, eles continuarão a funcionar em suas formas antigas, sufocando assim a

capacidade da organização para implementar a mudança. Em última análise, a

mudança se resume às pessoas, pois são elas que fazem as coisas acontecerem e são

as que fazem parte da organização que executarão as mudanças.

38 J.Kotter e Heskett (1992), Corporate culture and Performance, Free Press, Nova York 39 D.Anderson e L. Anderson (2001), Beyond Change Management, p.26, Jossey-Bass/Pfeiffer, São Francisco.


Então, antes de implementar o programa de gestão do conhecimento a equipe

de gestão da organização deve comunicar claramente os programas propostos e seus

benefícios relacionados a cada funcionário dentro da organização. Além disso, ao

mesmo tempo, a equipe de gerenciamento precisa criar mudanças urgentes na cultura

organizacional. Porque a resposta das pessoas à mudança depende, em grande parte,

da percepção da mudança proposta e dos efeitos que eles pensam que a mudança terá

sobre suas necessidades e aspirações40. Quanto mais os benefícios individuais das

alterações forem comunicados, maior será o ego das pessoas envolvidas e sua vontade

de mudar. Uma vez que eles experimentam a ambiguidade, poderão se engajar em um

"comportamento de pesquisa", que pode parecer ser a resistência do ponto de vista

daqueles que estão iniciando a mudança.

Selecionar e capacitar os campeões do programa proposto

Afinal, as organizações estão cada vez mais conscientes de que a gestão do

conhecimento não pode ser efetivamente implementada sem a participação ativa e

voluntária das comunidades, que são os seus verdadeiros donos. Assim como em todos

os programas de gerenciamento de mudança, para os programas de gestão do

conhecimento a alta administração também precisa selecionar os campeões que são

verdadeiros “crentes” e zelosos em relação ao futuro e às promessas propostas. Ao

mesmo tempo, essas pessoas precisam ser delegadas e capacitadas para que possam

trabalhar bem na liderança das novas iniciativas.

Apoio e compromisso da alta gestão

O envolvimento da alta administração no processo de efetivamente enviar sinais

para a organização sobre a prioridade da mudança

Estabelecer metas adequadas e sistemas de recompensa

Como todos os projetos, no início, o marco deve ser determinado de modo que o

andamento do projeto possa ser claramente medido e controlado. O sistema intrínseco

ou extrínseco apropriado de gratificação também precisa ser criado para motivar as

participações dos membros da organização.

40 F. Mann and F. Neff (1961), Managing Major Change in Organisations, Foundation of Research on Human

Behavior, Ann Arbor.


Considerações Orçamentais

Como mencionado anteriormente, em comparação com seus homólogos do

setor privado, os gestores de organizações governamentais sempre têm menos controle

sobre os recursos em mãos. Para as organizações públicas, o processo orçamental

anual é de fato, também, muito complicado, com negociações e compromissos políticos.

No entanto muitos gestores nas organizações governamentais tendem a esquecer ou

não estão dispostos a considerar os aspectos orçamentais durante seus trabalhos de

rotina, pensando que este processo não faz parte de seu negócio. Sem o apoio

financeiro, a gestão do conhecimento não pode ser implementada com sucesso. Assim,

antes da implementação, a equipe de gestão deve ter certeza de que os recursos

financeiros suficientes tenham sido especificamente destinados aos programas de


Apoio, participação e conscientização do público

Fundamentalmente, a linha de trabalho do governo é servir o interesse do

público em geral. A eficiência e eficácia dentro das organizações do governo acabarão

por traduzir-se em uma sociedade mais eficiente e eficaz. Como quaisquer outros

programas governamentais e políticos, a promoção da conscientização pública e a

busca da participação do público durante o processo de concepção e implementação de

programas de gestão do conhecimento nas organizações governamentais não deve ser

algo estranho, mas sim algo natural.

Construir novas habilidades e mentalidades

A gestão do conhecimento ainda é um conceito relativamente novo. Algumas

novas habilidades precisam ser criadas e cultivadas pelos funcionários dentro das

organizações governamentais. Embora nem todos tenham de se tornar especialistas

nessa área, pelo menos, devem começar a se familiarizar com termos relacionados e

conceitos. Mais importante ainda é que certas mentalidades devem ser abandonadas e

novas maneiras de pensar adaptadas para a nova natureza e características desta era

do conhecimento, pois precisam ser aceitas por todos dentro das organizações

governamentais.

Infraestrutura de TIC (interoperabilidade)


Embora tenhamos enfatizado que a gestão do conhecimento não é toda

baseada nas TIC, sem a menor dúvida, é o desenvolvimento de novas tecnologias da

informação e comunicação que fazem a gestão do conhecimento mais eficiente e eficaz.

Para a concepção e implementação inicial de programas de gestão do conhecimento, é

pré-requisito ter uma infraestrutura de TIC adequada. Como nós todos experimentamos

em nossas próprias vidas, além da conveniência esmagadora e os benefícios trazidos

pelas novas tecnologias, às vezes, também trazem dor e angústia, sobretudo quando

novas tecnologias mudam tão rápido hoje em dia. É, portanto, de importância

estratégica para as organizações planejar bem a sua tática de infraestrutura das TIC em

relação às normas, atualizando as opções, formatos etc. para a garantia de

interoperabilidade, não apenas para as considerações geográficas, mas também

temporal. Entretanto, ao mesmo tempo, deve-se ter em mente que, na perspectiva da

gestão do conhecimento, infraestrutura de TIC é apenas o meio não um fim por si só.

Gestão das partes interessadas

Como todos estamos cientes, as operações do governo têm uma grande

quantidade de diferentes partes interessadas. Diferentes partes interessadas terão, por

vezes, prioridades e interesses distintos e até mesmo conflitantes. Caso não seja bem

negociada, esse tipo de situação pode levar a resultados desastrosos para os

programas governamentais específicos. Apesar de ser de natureza apolítica, a gestão

do conhecimento, os chefes de diferentes organizações governamentais e agências que

estão planejando participar em tais programas ainda precisam gerenciar suas partes e

buscar estímulo e apoio dos principais intervenientes.

Novas Magnitudes do conhecimento

Conhecimento, na sua forma de informação "crua", tem sido associado com

poder, que está relacionado principalmente à guerra ou ações militares. Por exemplo,

Sun Tzu observou há 2500 anos: "Conheça seu inimigo, conheça a si mesmo, sua

vitória não será posta em perigo."41 E Clausewitz considerou o papel do conhecimento

na guerra como "um fator mais vital do que qualquer outro."42 Hoje em dia , à beira da

41 Sun Tzu, The Art of War, ed. and trans. by Samuel B. Griffith (New York: Oxford University Press, 1971), p. 129. 42 Von Clausewitz (1976), On War, ed. and trans. by Michael Howard and Peter Paret (Princeton: Princeton

University Press, 1976), p. 147.


nova era do conhecimento, ele é, certamente, cada vez mais "poderoso" e, no entanto,

acreditamos que também está expondo outras novas magnitudes.

O conhecimento, geralmente pensado como imaterial, é cada vez mais uma

parte essencial de toda a matéria, embora a implementação da gestão do conhecimento

seja cada vez mais “material”. Em contrapartida, o poder, que se pensava estar baseado

principalmente em recursos materiais, é cada vez mais visto como fundamentalmente

irrelevante. Como o conhecimento torna-se mais material e o poder mais imaterial, os

dois conceitos tornam-se mais, profundamente, interligados do que nunca. Do ponto de

vista dos Estados-nações, eles precisam encontrar o ponto de convergência deste

processo de “abrandamento” do poder e a crescente “tangibilidade” do conhecimento, e

utilizar o conhecimento como nova fonte de recursos e influência para manter o seu

poder. Nós acreditamos que isto só pode ser possível através da aplicação ativa de



Processo de Gestão do Conhecimento: Perspectivas Centradas na

Linha de Pessoas e no Conhecimento

No mundo real da gestão do conhecimento nossas tentativas são de fazer uso

prático do conhecimento para realizar alguns objetivos organizacionais por meio da

estruturação de pessoas, tecnologia e conhecimento dos conteúdos. Trata-se de todo o

processo de orientação e prática na administração do governo em geral, considerada

também como o conhecimento de gestão de projetos.

Duas linhas de Gestão do Conhecimento

Um dos principais praticantes de GC, Karl Eric Sveiby, descreve a prática

corrente de gestão do conhecimento como sendo dividido em duas linhas43:

Linha TI de GC = Gestão da Informação. Os pesquisadores e profissionais nesta área

tendem a ter sua formação em informática e / ou ciência da informação. Eles estão

envolvidos na construção de sistemas de gestão da informação, [IA] a inteligência

artificial, reengenharia, groupware etc. Para eles Conhecimento = Objetos que podem

ser identificados e tratados em sistemas de informação. Esta linha é nova e está

crescendo rapidamente neste momento, assistida pelos novos desenvolvimentos em TI.

Linha- Pessoas na GC = Gestão de Pessoas. Os pesquisadores e profissionais nesta

área tendem a ter sua formação em filosofia, psicologia, sociologia ou negócios / gestão.

Eles são os principais envolvidos na avaliação, mudanças e melhorias das habilidades

humanas individuais e / ou comportamento. Para eles Conhecimento = Processos, um

conjunto complexo de habilidades dinâmicas, know-how etc, que está constantemente

mudando. Eles são tradicionalmente envolvidos na aprendizagem e na gestão dessas

competências, individualmente - como psicólogos, ou em um nível organizacional -

43

Sveiby, Karl-Erik (1997), The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledgebased Assets.

San Francisco: Berrett Koehler.


como filósofos, sociólogos e teóricos organizacionais. Esta linha é muito antiga e não

está crescendo tão rápido44.

As duas linhas diferem em suas técnicas e ferramentas. Na linha de TI, a ênfase

é sobre o uso do software e da Internet. Um dos objetivos é capturar a informação em

bancos de dados. O outro objetivo é melhorar a comunicação interna (para compartilhar

o conhecimento dentro da organização) e externa (para determinar as preferências dos

clientes e gerenciar melhor o fluxo de bens e serviços e de fornecedores). Na linha de

pessoas, a ênfase está na criação de um ambiente que fomente a inovação e a

utilização máxima das habilidades, a chamada gestão do capital humano.

Coincidem com a categorização de Davenport para as quatro principais

correntes de gestão do conhecimento que discutimos anteriormente, os objetos da linha

TI que giram em torno da criação de repositórios de conhecimento e melhoram o acesso

ao conhecimento através de ferramentas e processos de TI, enquanto melhoram o

ambiente do conhecimento e a gestão do conhecimento como um ativo que tende a

concentrar-se sobre as questões organizacionais e das pessoas ao longo da linha de

pessoas.

Nossa posição sobre este assunto é que acreditamos que ambas as linhas são

muito importantes para a concepção e implementação de um programa de gestão do

conhecimento bem-sucedido. No entanto não se deve simplesmente partir do

pressuposto que uma linha é mais importante do que a outra, ambas as linhas têm suas

limitações e méritos. Ambas são partes integrantes da grande estratégia de uma

organização de gestão do conhecimento. Ao invés de competir umas com as outras,

elas têm a natureza de completar uma a outra.

Dois processos-chave de Atividade de Gestão do Conhecimento

Dentro das organizações, muito da ênfase prematura dos programas de gestão

do conhecimento foi em descobrir o conhecimento existente, de modo a evitar o

fenômeno de "reinvenção da roda", categorizado por Skyrme, como compartilhamento

44 Sveiby, Karl-Erik, What is Knowledge Management? Updated 1 March 1998, 3 June 1998, 20 March 1999, April

2000, April 2001, Retrieved through http://www.sveiby.com/Portals/0/articles/KnowledgeManagement.html


de conhecimentos --- "saber o que sabemos"45. No entanto, mais importante para a

criação de vantagem competitiva e desenvolvimento a longo prazo de uma organização,

o outro processo de gestão do conhecimento que está por trás da inovação está sendo

colocado mais ênfase entre as organizações. Como mostrado na figura46 a seguir, dois

ciclos com seus próprios componentes.

Figura 3: Dois Ciclos de Gestão do Conhecimento (Skyrme, 2002)

O ciclo da esquerda - o ciclo da inovação - representa uma progressão da

criação da ideia (conhecimento não-estruturado) em conhecimento mais estruturado e

reproduzível, encaixado dentro de processos, produtos ou serviços. O ciclo da direita –

o compartilhamento de conhecimentos - mostra os processos associados à coleta e

divulgação do conhecimento existente, tendo um repositório de conhecimento como

ponto focal. Embora as atividades em cada ciclo sigam aproximadamente a sequência

mostrada, interações contínuas com diferentes níveis de agregação significam que os

caminhos reais entre as atividades são muito mais complexos do que aqueles

retratados.

No diagrama acima, embora a maioria das pessoas reconheça a importância do

ciclo de inovação do conhecimento, acreditamos que o conceito de compartilhamento do

45 David J Skyrme (2002), Knowledge Management-- Approaches and Policies, available at

http://www.skyrme.com/pubs/deeds_km.doc 46 Ibid.


conhecimento é uma idéia que as pessoas subestimam e, portanto, requer um pouco

mais de atenção do que a percepção normal.

O compartilhamento do conhecimento geral, envolve duas atividades: a

transmissão (envio ou apresentação do conhecimento a um receptor potencial) e a

absorção por aquela pessoa ou grupo. Caso o conhecimento não tenha sido absorvido,

ele não foi efetivamente compartilhado. Simplesmente disponibilizar o conhecimento

não é compartilhar. O acesso é necessário mas não suficiente para assegurar que o

conhecimento será usado. O objetivo do compartilhamento do conhecimento é melhorar

a capacidade de uma organização para fazer as coisas e, portanto, aumentar o seu

valor. Mesmo que a transmissão e a absorção, juntas, não tenham valor útil se o novo

conhecimento não levar a alguma mudança de comportamento, ou o desenvolvimento

de alguma nova idéia que leve a um comportamento novo. Esses pontos devem ser

mantidos em mente durante a concepção e implementação de qualquer programa de


Na prática é bastante comum que, mesmo que as pessoas entendam e

absorvam novos conhecimentos, elas ainda hesitam em colocá-lo em uso por uma

variedade de razões. Não respeitar ou confiar na fonte do conhecimento é uma das

razões. Orgulho, teimosia, falta de tempo, falta de oportunidade ou medo de correr

riscos (especialmente em uma organização que pune erros) são outros. Nossa auto-

estima é baseada no que sabemos e como fizemos as coisas no passado. Se alguém

chega e diz: "A minha maneira de fazer isso é melhor do que aquilo que você vem

fazendo nos últimos cinco anos", é provável que resista.

Como Kanouse e Jacoby destacam, "Há boas razões para acreditar que a

mudança de comportamento é um evento muito mais raro do que a aquisição do

conhecimento." As pessoas resistirão a qualquer inovação que possa obrigá-las a

abandonar as suas capacidades de assinatura em favor do novo. A resistência à

mudança é poderosa, mesmo em face de evidências objetivas indiscutíveis que uma

determinada mudança faz sentido. Não somos criaturas totalmente racionais. Aqui

está precisamente a razão pela qual precisamos construir uma cultura organizacional

adequada para que o compartilhamento efetivo de conhecimentos possa acontecer no

governo e entre os seus departamentos.


Para concluir, acreditamos que este modelo de gestão do conhecimento, entre

muitos outros, tem a vantagem de descrever claramente a essência de muitos

programas de gerenciamento de conhecimento existentes, e é também muito fácil de

seguir e aplicar em conformidade com um guia "passo-a-passo". No seguinte, quando

nos aprofundamos para concretizar ciclos dos processos de gestão do conhecimento,

seguiremos essa categorização dupla de inovação / compartilhamento do

conhecimento, e centraremos nossas discussões posteriores sobre os processos de

conhecimento do governo em torno destes dois conceitos-chave.

Atividades de Gestão de Conhecimento Multidimensional em Diferentes Níveis

A gestão do conhecimento abrange uma ampla gama de atividades e pode ser

operado em diferentes níveis. Também em diferentes níveis, diferentes considerações

dimensionais devem ser realizadas. Com base nestes, Skyrme compôs uma estratégia

de GC que está resumida na Tabela47:

Tabela 3: Níveis de GC Multidimensional e Atividades Associadas (Skyrme, 2002)

Política / Estratégia

47 Dr David J Skyrme (2002), Knowledge Management: Approaches and Policies


Como Skyrme coloca, o que está se tornando aparente é o valor da sinergia e o

alinhamento entre essas células. Acreditamos que as atividades específicas

correspondentes não podem, necessariamente, ser tão rígidas como ele sugeriu. No

entanto, este modelo é de orientar a importância, especialmente do ponto de vista das

organizações governamentais, da mentalidade de juntar todos os diferentes níveis de

envolvidos e / ou interessados, na busca do estabelecimento da “sociedade do

conhecimento”.

Outros importantes modelos teóricos de criação de conhecimento / processo de

inovação

O Modelo de Criação do Conhecimento Organizacional Espiral de Criação /

Inovação de Nonaka e Takeuchi


Nonaka e Takeuchi48 argumentam que, na realidade, as organizações,

continuamente, criam novos conhecimentos por meio da reconstrução de

comportamentos existentes, perspectivas, cultura e crenças.

Para a organização criadora de conhecimento, acredita-se que o conhecimento é

para ser criado em uma trajetória cíclica simultaneamente entre os planos ontológicos e

epistemológicos, com progressão espiral definindo a conversão e mobilização do

conhecimento tácito (ver Figura 4). Em termos gerais, a ontologia é levada a tratar da

natureza do ser e da realidade, enquanto a epistemologia explora a teoria do

conhecimento, no que diz respeito à validações que podem ser aceitas como

expressões do ser e da realidade. Ontologia é adotada para indicar a dimensão que

representa a disseminação do conhecimento em toda a diversidade de estratos que

descrevem uma organização. Esta é uma denotação bastante profunda que chama a

atenção para o fato de que a ontologia pode mudar com a transição entre os estratos.

A dimensão ortogonal da epistemologia, tal como proposto por Nonaka e

Takeuchi representa a relação dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito, em

particular, a reciprocidade de criação de conhecimento tácito e explícito.

Figura 4: Criação da Espiral do Conhecimento Organizacional de Nonaka e

Takeuchi49

48 Nonaka and Takeuchi (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics

of Innovation, Oxford University Press, 1995. 49 Ibid.


Modelo 3-D de Boisot sobre Codificação, Abstração e Difusão do Conhecimento

Nonaka e Takeuchi obtiveram sucesso na prestação de uma elegante expressão

sobre dinâmica da criação do conhecimento organizacional em um espaço 2-D. Boisot,

no entanto, transforma a dimensão epistemológica em um espaço 2-D, aplicando a tese

de que a atividade cognitiva emprega as duas técnicas economizando técnicas para

extrair informações de dados: a codificação e a abstração para assimilação (difusão ou

compartilhamento). Assim, seguindo abordagem Boisot, a dinâmica de criação de

conhecimento organizacional deve ser expressa em um espaço 3-D (ver Figura 5).

Figura 5: Informação de Boisot Espaço-I (1995)50

50 Boisot, M. (1995), Information Space. A Framework of Learning in Organizations, Institutions and Culture.

London: Routledge.


Codificação dentro do Espaço-I

Boisot51 sustenta que a codificação cria categorias conceituais e perceptivas,

facilitando a classificação dos fenômenos. A codificação eficaz é considerada "em parte

uma questão de habilidade intelectual e de observação - a capacidade de discernir o

contorno e a forma dos dados da experiência”. Criticamente, quanto maior o número de

atributos distintivos que descrevem um fenômeno, mais complexo o ato de codificação.

A codificação visa selecionar entre concorrentes fenômenos perceptivos e

conceituais, com este ato de seleção associado com a complexidade de codificação. O

nível do processamento de dados necessário para concluir uma tarefa aumenta com a

complexidade e com a ausência de convenções de codificação.

Um conhecimento não-codificado requer uma quantidade proibitiva de dados

para descrever um fenômeno e é resistente à análise racional e da comunicação. Em

51 Boisot, M. (1998), Knowledge Assets, Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford

University Press


contrapartida, o conhecimento codificado exige apenas os dados mínimos para

descrever um fenômeno. Assim, o desenvolvimento das convenções de codificação

implica afastar-se do fim não-codificado em direção ao final codificado do espectro, “do

inarticulado ao articulado, do complexo para o simples”. Boisot faz a observação

intrigante que, embora a busca da eficiência leve a maiores níveis de codificação, a

busca da eficácia (ou flexibilidade) exerce uma pressão na direção oposta para dados

não-codificados.

Abstração dentro do Espaço-I

A codificação é o resultado da atividade perceptiva e conceitual. Entretanto, a

atividade perceptiva é baseada em alguns quadros conceituais e de interpretação do

que é percebido. Boisot argumenta que os dados conceituais são derivados da

organização dos dados perceptivos em categorias abstratas.

A abstração fornece a segunda dimensão para o esforço epistemológico e está

ligada indissoluvelmente à codificação. A abstração e codificação proporcionam

perspectivas complementares de fenômenos: a codificação proporciona forma enquanto

abstração oferece estrutura.

Boisot descreve a abstração como uma forma de reducionismo, onde alguns

representam muitos para formar as categorias empregadas para interpretar fenômenos.

O conhecimento abstrato e concreto define as polaridades do espectro da abstração. O

conhecimento concreto é "predominantemente perceptivo e local", mas rico em

estruturas de causalidade e significado que pode ser impenetrável. Em contraste, o

conhecimento abstrato suporta especulação conceitual e remota, mas à custa de

derramamento de riqueza e significado.

Abstração e codificação dentro do Espaço–I

A abstração e codificação fornecem estratégias complementares para gerenciar a

complexidade:

A codificação facilita a captação, aumentando a possibilidade de fornecer definições

categóricas para o comportamento, estrutura e conectividade.

A abstração aumenta a codificação pela redução e organização do número de

categorias em análise.


A aplicação da abstração e codificação transforma o conhecimento em um ativo

que é ao mesmo tempo expressivo e compartilhável. Boisot retira de Popper (1972)52

para introduzir a qualificação que a abstração e codificação introduzem um “sabor

hipotético” e “qualidade provisória” para o conhecimento articulado e, portanto, sempre

sujeitos a revisão.

Disseminação dentro do Espaço-I

Difusão é o termo adotado por Boisot para expressar a disseminação do

conhecimento, em toda a organização, e corresponde à dimensão ontológica de Nonaka

e Takeuchi. Boisot faz a distinção de que a difusão, simplesmente, fornece a

disponibilidade de conhecimento e não a sua adoção.

Boisot reconhece que a difusão do conhecimento é exposta aos problemas

identificados por Shannon e Weaver (1949) 53que impacta qualquer processo de

comunicação:

Técnico – a mensagem é recebida da mesma maneira que foi enviada?

Semântico – a mensagem recebida é compreendida?

Pragmático – a mensagem recebida é posta em prática como compreendida?

As questões técnicas estão envolvidas na transmissão e recepção de uma

mensagem. O segundo problema é uma questão de semântica: caso o emissor e o

receptor compartilhem da mesma abstração e convenções de codificação, eles são

interpretados e explorados da mesma forma? A preocupação pragmática é saber se o

emissor e o receptor compartilham, não apenas, uma mesma abstração e convenções

de codificação, mas também valores, atitudes e motivações.

Voltando à definição de Nonaka e Takeuchi para a dimensão ontológica, é

evidente que as ações de difusão do espectro de Boisot compartilham das mesmas

características, ou seja, a difusão do conhecimento começa com um indivíduo para

transcender progressivamente ao longo dos estratos de uma organização e para além

52 Popper, Karl: 1972, Objective Knowledge, Oxford University Press, Oxford 53 Shannon, C.E., & Weaver, W. (1949). The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illinois

Press.


do ambiente externo. A questão, portanto, é que cada estrato fornece uma nova

ontologia para representar o ativo do conhecimento. O engajamento pode resultar em

um dos seguintes resultados, ativos do conhecimento podem ser: absorvido, revistos ou

rejeitados pela nova ontologia. A difusão é, portanto, dependente da disponibilidade de

conhecimento para uma dada população, e a absorção, ontológica e exploração dos

conhecimentos dentro dessa população.

A Sinergia Dinâmica Dos Processos De Conhecimento

Transferir o conceito de caótico, de comportamento ordenado e complexo

organizacional para o espaço-I, é possível, neste âmbito, traduzir a definição de criação

de conhecimento. A zona caótica (com entropia máxima, onde o valor do conhecimento

é mínimo) onde o conhecimento é não-codificado, concreto e totalmente difundido. Em

contraste, a zona ordenada (com a entropia mínima, onde o valor do conhecimento é

máximo) onde o conhecimento é codificado, resumido e não-difuso. A zona de

complexidade ocupa o espaço entre as zonas caóticas e ordenadas.

Figura 6: Zonas de Ordem, Complexidade e Caos no Espaço–I de Boisot (1998)54

54 Boisot, M. (1998), Knowledge Assets, Securing competitive advantage in the information economy. Oxford: Oxford

University Press.


O conhecimento do valor agregado é criado na zona complexa durante a

ascensão cognitiva do caos à ordem, e explorado no declínio da ordem ao caos. A

trajetória realizada totalmente cíclica da trajetória da criação do conhecimento dentro do

espaço-I, que é descrito como segue:

o O início da trajetória dentro do concreto e não-codificado (ou seja, caótico) na região

de ontologia remota.

o A trajetória descende através dos estratos ontológicos ao de um indivíduo e invoca a

atividade cognitiva tácita.

o A atividade tácita cognitiva produz um ativo de conhecimento que se movimenta

através da zona de complexidade (a fase de criação de valor) para a região

ordenada de enunciação abstrata e codificada, ou seja, uma representação do

conhecimento ativo se torna explícito.

o O ativo do conhecimento agora ascende em todos os estratos ontológicos, com

cada transição oferecendo a oportunidade de explorar o potencial valor do

conhecimento ativo e de progresso para regiões ontológicas mais remotas.


o Em algum momento, um ativo de conhecimento encontrará sua ontologia final (além

do qual ela não tenha significado) e descenderá até a região de caos, onde seu

valor é vulnerável ao declínio.

o Um ativo do conhecimento pode, naturalmente, continuar a resistir em ontologias

provisórias e valor de produção, antes da entropia acenar.

o Eventualmente, a entropia garante que o valor de um conhecimento ativo decairá

em todas as ontologias.

Figura 7: O Ciclo da Criação do Conhecimento no Espaço-I de Boisot (1995)55

55 Boisot,M. (1995), Information Space. A Framework of Learning in Organizations, Institutions and Culture.

London: Routledge


A influência entrópica é muito mais profunda, no entanto, que retratada nesta

descrição. Um ciclo de criação de conhecimento pode ser abortado, desviado,

reformulado ou mesmo acelerado por influências ambientais e ontológicas. Depende

muito do empenho necessário para sustentar o investimento cognitivo para criar e

explorar um recurso do conhecimento. Por sua vez, o comprometimento cognitivo é

sensível às convenções adotadas para representar o conhecimento.

Interações Dinâmicas Entre Conhecimento Explícito e Tácito --- 4 Tipos de

Processos de Criação de Conhecimento

Com base nos modelos e insights obtidos a partir das discussões acima,

chegamos à conclusão de que: os processos centrais de gestão do conhecimento no

governo repousam na interação dinâmica entre o conhecimento explícito e tácito.

Felizmente, Nonaka e Takeuchi nos deram algumas orientações básicas, com as quais

passamos a processos de gestão concretos.

De acordo com Nonaka e Takeuchi, a maior parte do valor do conhecimento é

criada como é transformada entre um tipo e outro, de tácito para explícito e vice-versa, e


ao contrário, em que eles descrevem como uma espiral do conhecimento sempre em

evolução que vai do conhecimento tácito individual para o conhecimento organizacional

como um todo. Os dois identificaram quatro diferentes modos de interação entre o

conhecimento tácito e explícito:

(1) Socialização. Esta é a troca de experiências em que o conhecimento

pessoal está sendo criado sob a forma de modelos mentais, o que implica a conversão

do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Os exemplos de situações onde isso

acontece são: relacionamento mestre- funcionário, treinamento no trabalho, políticas de

tentativas e erros, imitar os outros, sessões de brainstorm construtivas, a prática e

formação, o intercâmbio de idéias e muita conversa.

(2) Externalização. Envolve a conversão do conhecimento tácito em

conhecimento explícito onde o conhecimento pessoal ou tácito se torna explícito em

forma de metáforas, analogias, hipóteses e modelos, por exemplo, na linguagem. A

externalização é geralmente encontrada no processo de concepção, quando as

conversas e consideração coletiva são utilizadas para impulsionar este processo de

design. Nonaka e Takeuchi também acham que a externalização é o processo

fundamental na conversão do conhecimento, porque é a partir do conhecimento tácito

que nascem novos projetos explícitos.

(3) Combinação. Trata-se de conversão do conhecimento tácito em

conhecimento explícito. Durante este processo, noções são sintetizadas em um sistema

de conhecimento. As pessoas trocam conhecimento, e este conhecimento é combinado

através de documentos, reuniões, conversas telefônicas e troca de informações através

de meios como redes de computadores. Novos conhecimentos também podem ser

criados através da reestruturação da informação existente, classificando,

acrescentando, combinando e categorizando o conhecimento explícito. Combinação é o

tipo de criação de conhecimento que costumamos encontrar na educação e formação.

Exemplos de combinação são conhecimento e sistemas de informação.

(4) Internalização. Envolve a conversão do conhecimento explícito para

conhecimento tácito. Isso pode acontecer através do processo “aprender fazendo”, e o

conhecimento documentado pode desempenhar um papel útil neste processo. A


internalização pode ser vista como o cenário de ter novos funcionários (conhecimento)

para “socorrer” um projeto, estudando os arquivos do projeto. A internalização também

pode ser vista quando os gerentes experientes ou técnicos dão palestras.

Estes quatro tipos de processo são também amplamente conhecidos como o

modelo SECI e podem ser resumidos no seguinte esquema:

Figura 8: O processo SECI na Criação de Conhecimento


Principais Atividades temáticas de Gestão do Conhecimento no Governo

Basicamente, derivadas dos quatro processos acima, identificamos algumas das

principais atividades temáticas de gestão de conhecimento no governo, as quais já

foram amplamente comprovadas por evidências concretas. Elas incluem o seguinte:

Codificação do Conhecimento

O objetivo da codificação é colocar o conhecimento de forma que o torne

acessível àqueles que dele necessitam. Ela converte o conhecimento em formatos

acessíveis e aplicáveis e literalmente transforma o conhecimento em um código

(embora não necessariamente um código de computador) para torná-lo tão organizado,

explícito, portátil e de fácil compreensão quanto possível. A prática comum de

codificação do conhecimento nas organizações inclui os processos para classificar e

descrever, mapear, modelar, simular e incorporar o conhecimento em regras e receitas.

Cada uma dessas abordagens tem seu próprio conjunto específico de valores e

limitações, e elas podem ser aplicadas isoladamente ou em combinação.


A codificação do conhecimento é um passo essencial para alavancar o seu valor

na organização. Codificação dá “permanência” ao conhecimento que de outra forma só

existe na mente de um indivíduo. Ela representa ou incorpora o conhecimento em

formas que possam ser compartilhados, armazenados, combinados e manipulados de

várias maneiras.

O desafio é codificar o conhecimento e ainda deixar os seus atributos distintivos

intactos, colocando no lugar estruturas codificadas que possam ser mudadas tão

rapidamente e de forma flexível quanto o próprio conhecimento.

De acordo com Davenport e Prusak organizações que querem codificar o

conhecimento com sucesso devem ter em mente os quatro seguintes princípios56:

1. Decidir quais objetivos o conhecimento codificado irá servir (por exemplo, os

governos cujo propósito estratégico envolve a obtenção de um melhor

entendimento dos cuidados de saúde às necessidades do cidadão podem optar

por codificar o conhecimento relacionado à medicina).

2. Ser capaz de identificar o conhecimento existente em diversas formas

adequadas para atingir esses objetivos.

3. Avaliar o conhecimento para utilidade e adequação da codificação.

4. Identificar um meio apropriado para codificação e distribuição.

O primeiro princípio trata da importância do conhecimento a ser codificado. Dado

que o objetivo da codificação é colocar o conhecimento em forma utilizável, o governo

precisa ter idéia de que usos ele tem em mente. Portanto, a relevância é muito mais

importante do que a perfeição e codificar todo o conhecimento organizacional, seria uma

atitude enorme e inútil. (A definição de utilidade não deve ser muito estreita, no entanto.)

Para valer a pena, entretanto, um projeto de codificação do conhecimento necessita

objetivos mais específicos do que simplesmente tornar o conhecimento geral disponível.

O segundo princípio diz respeito à identificação das fontes de conhecimento

relevantes. Encontrar as fontes de conhecimento que você deseja codificar é

56

Thomas H. Davenport & Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know,

Harvard Business School Press (Hardcover 1998; Paperback 2000)


evidentemente essencial. Se você não sabe onde ele está, você não pode fazer nada

com ele e é improvável que saiba qual é. Portanto, a fonte de mapeamento do

conhecimento, será discutida em detalhe abaixo, e é uma parte importante do processo

de codificação.

Uma vez encontrado, alguém deve avaliar o conhecimento para checar sua

utilidade e importância para a organização e determinar que tipo de conhecimento que

é. O conhecimento explícito estruturado não se torna utilizável apenas por ser

codificado. Ele precisa ser avaliado e tornar-se acessível para as pessoas possam fazer

algo com ele, a fim de beneficiar a organização. A primeira coisa a fazer é avaliá-los, a

fim de determinar quais podem ser utilizados e quais devem ser abandonados. Após

isso, deve ser determinado qual é o conhecimento rico, tácito, intuitivo por um

especialista experiente, ou o conhecimento explícito baseado em regras, esquemas (ou

algo parecido). Se você deve fazer alguma coisa com o conhecimento depende da sua

importância, o que você deve fazer para isso depende do tipo do conhecimento. Avaliar

o conhecimento codificado e, em seguida, torná-lo disponível é uma parte integrante do

processo de codificação completo. Isto é o que deve ser alcançado pelo terceiro

princípio.

O quarto e princípio final de identificar o formato apropriado de codificação é

também, naturalmente, muito importante e uma preocupação muito prática, relativa ao

avanço rápido das TIC. Obviamente, a escolha de meio termo, bem como o formato de

codificação do conhecimento vai determinar a compatibilidade e a questão dos custos e,

assim, faz grande diferença para a sua utilidade e eficácia ao longo do tempo.

Deve-se notar que, embora as novas tecnologias desempenhem um papel

importante na codificação do conhecimento e fazem as perspectivas para essas

atividades cada vez mais promissoras, desenvolver tecnologias ampliará o leque de

aplicações possíveis, mas, a codificação num futuro próximo, continuará a ser mais arte

do que ciência, o domínio das mentes, em vez das máquinas. Como Lofti Zadeh, um

pioneiro da IA e fomentador de conceitos de lógicas imprecisas, declarou: "Nenhum


computador pode resumir o que você diga a ele." Essa tarefa, vital para a codificação do

conhecimento, ainda é humana57.

Transferência de conhecimento tácito para explícito --- Mapeamento das Fontes

de Conhecimento

Obviamente, a transferência de conhecimento tácito em explícito, por sua própria

natureza também pode ser categorizada de acordo com o processo de codificação do

conhecimento. No entanto, este tipo de transferência nem sempre é uma tarefa fácil de

realizar. Então, este processo nos aponta como um projeto específico de gestão do

conhecimento para a ilustração da sua dificuldade e importância.

O conhecimento nas organizações varia de complexo, experiência acumulada

que reside nas pessoas e é, em parte ou em grande parte do conhecimento

inexprimível, muito mais estruturado e explícito.O conhecimento tácito complexo,

desenvolvido e internalizado pelo conhecedor por um longo período de tempo, é quase

impossível de ser reproduzido num documento ou banco de dados. Tal conhecimento

incorpora tanto aprendizado acumulado e incorporado que pode ser impossível separar

como um ato individual. O conhecimento criativo interno, em pesquisa cientifica é usado

para decidir a linha de investigação a ser seguida e, também, não pode ser

transformado em uma lista passo-a-passo ou um relatório. Isso significa que nós,

simplesmente, não podemos representar algum conhecimento efetivamente fora da

mente humana. Em outras palavras, eles não podem ser eficazmente codificados, pelo

menos não através de um documento impresso para a captura de sua essência, mesmo

que este tipo de conhecimento possa ser de alguma forma ser codificado com sucesso,

o processo de obtenção, em papel será proibitivamente trabalhoso. Tentar descobrir

tudo o que um trabalhador do conhecimento qualificado sabe é igualmente árduo e

inútil. Mas, nas organizações, entretanto, não podemos simplesmente desistir da

extração e utilização de conhecimento tácito, porque é exatamente esse tipo de

conhecimento que é de grande valor estratégico para as organizações. Talvez seja

muito difícil, senão impossível, transformar diretamente o conhecimento tácito em

57 Como citado em: Speaking Minds: Interviews with Twenty Eminent Cognitive Scientists, Edited by Peter

Baumgartner & Sabine Payr, Princeton University Press, 1996, p.307.


formas explícitas, mas, as organizações devem ativamente fazer algo para movê-lo para

o lado mais explícito do espectro.

Uma solução prática para este processo de codificação do mais rico

conhecimento tácito nas organizações é geralmente limitado a localizar alguém com o

conhecimento, apontando o candidato, e o encorajando a interagir. A essência dessa

abordagem é conectar as pessoas que têm problemas com aquelas que têm as

soluções. Isto é baseado no entendimento de que o fornecimento de acesso a pessoas

com conhecimento tácito é mais eficiente do que tentar capturar e codificar o

conhecimento por via eletrônica ou em papel. Isto é geralmente chamado de

mapeamento de fontes de conhecimento, que constitui a principal atividades de gestão

do conhecimento no governo,o maior conhecimento das atividades de gestão de

governo, sob a cobertura da codificação do conhecimento.

Um mapa do conhecimento aponta o conhecimento, mas não o possui. Diferente

do repositório é simplesmente um guia. Desenvolver um mapa do conhecimento envolve

localizar conhecimentos importantes na organização e publicar algum tipo de lista ou

imagem que mostre onde encontrá-los. Os mapas do conhecimento geralmente

apontam para pessoas, mas ao mesmo tempo também poderiam apontar para

documentos e banco de dados. O objetivo principal e mais evidente benefício de um

mapa do conhecimento é mostrar às pessoas na organização para onde ir quando

precisam de conhecimentos, em vez de gastar tempo procurando respostas imperfeitas.

Os membros da organização com um bom mapa de conhecimento terão acesso a

fontes com conhecimento específico para resolver os problemas, que de outra forma

seria difícil ou impossível de encontrar por si próprios.

Na prática, as informações necessárias para criar um mapa de conhecimento,

muitas vezes já existem na organização, mas geralmente fragmentadas e sem

documentos. Cada membro da organização tem um pequeno pedaço do mapa em sua

cabeça, sobre sua experiência própria, onde busca certas questões respondidas. Criar

um mapa organizacional é uma questão de combinar estes indivíduos "mini-mapas". As

organizações que desenvolvem mapas do conhecimento, muitas vezes montar um

mapa público retirado de muitos particulares. (Não há um software específico disponível


para o mapeamento de rotas e fluxos de conhecimento. Analisador de rede da IBM,

Aegis, e Blue Marble são exemplos).

Note-se que o processo de montar o mapa do conhecimento para determinar

quem tem o conhecimento mais útil é passível de interpretação e é altamente subjetivo.

Caso, também, não seja administrado de forma sensata e estratégica, o processo de

mapeamento do conhecimento pode resultar em efeitos colaterais indesejados, que terá

a consequência de arruinar a cultura e o meio ambiente de todo o programa de gestão

do conhecimento dentro da organização. Quando o conhecimento é realmente

importante para uma organização aqueles que o têm são reconhecidos e

recompensados, então o mapa do conhecimento, além de ser um localizador de

conhecimento, pode vir a tornar-se uma imagem de status e sucesso. Sob certas

condições, fornecer algumas das fontes de conhecimento de propriedade de alguém,

pode ser visto como dar poder e influência e, portanto, em última análise, prejudicar o

meio que cultiva o compartilhamento de conhecimentos. É importante para a gestão da

organização que montar o mapa reflita supostamente o conhecimento, e não poder.

Repositórios de Conhecimento

O objetivo típico desta fase da GC é levar o conhecimento incorporado em

documentos --- memorandos, relatórios, apresentações, artigos e assim por diante --- e

colocá-lo em um repositório onde pode ser facilmente armazenado e recuperado. Uma

forma um pouco menos estruturada do conhecimento acumulado é o banco de dados de

discussão, na qual os participantes gravam suas próprias experiências em um problema

e respondem aos comentários dos outros. Como um dos "primeiros passos do projeto"

de GC, a criação de repositórios de conhecimento também pode ajudar a reforçar os

rituais culturais de uma organização e rotinas. Três tipos básicos de repositórios de

conhecimento são:

1. Conhecimento Externo (exemplo: inteligência competitiva)

2. Conhecimento Interno Estruturado (por exemplo: relatórios de pesquisa,

materiais de marketing orientado a produtos e métodos)

3. Conhecimento interno informal (exemplo: bancos de dados de discussão cheios

de know-how; por vezes referido como "lições aprendidas")


A natureza do projeto de repositório do conhecimento é realmente muito similar

ao projeto de codificação do conhecimento. Dependendo do tamanho da organização,

ou da escala e alcance do conhecimento a ser gerenciado, algumas organizações

podem combinar os dois processos em um, enquanto algumas ainda podem considerá-

las como duas etapas distintas. Um exemplo de repositórios de conhecimento é

"Melhores Práticas". No entanto, convém referir que, como já dissemos antes, a

abordagem "melhor prática" tem suas limitações no mundo de hoje. Mesmo sendo a

abordagem “Melhor Prática” um componente essencial da GC, pois proporciona uma

oportunidade de reter e utilizar o conhecimento, quando o especialista deixa a

organização.

No entanto, dentro de um ambiente de negócio em mudança, essa abordagem

pode levar as organizações à fase em que o ciclo de fazer "mais do mesmo" tende a

resultar em diminuição de retornos marginais e ser travado em padrões de

comportamento, resultando em uma ‘‘espiral de morte’’ organizacional. Com efeito, o

que é o "melhor" de hoje pode ser o “pior’’ amanhã, dependendo da mudança nas

referências que determinaram este “melhor”58. O argumento subjacente é que as

principais capacidades de ontem incorporadas em melhores práticas de hoje podem se

tornar amanhã a rigidez do núcleo. Portanto, as "melhores práticas" das organizações

são necessárias para a reavaliação em curso e as organizações devem constantemente

examinar o ambiente para identificar novos padrões que sugerem a emergência de algo

novo antes da aplicação das "Melhores Práticas".

Acesso e Transferência de Conhecimento

Onde repositórios de conhecimentos visam capturar o próprio conhecimento, a

fase de acesso ao conhecimento foca em detentores e potenciais utilizadores do

conhecimento para proporcionar o acesso ao conhecimento (tácito e explícito), bem

como para facilitar a articulação e socialização entre os membros. Estes tipos de

projetos reconhecem que encontrar a pessoa com o conhecimento e, em seguida,

transferi-lo com sucesso de uma pessoa para outra, pode ser um processo difícil. Se a

58Asoh, D.A., (2001), A Comparative Study of Media Treatment of Government Information and Strategy Issues: The

Case of Information System Successes and Failures in Government. An Annotated Bibliography, Foundations of

Government Information Management Course Working Paper, SUNY/Albany, 2001.


metáfora de uma biblioteca é útil para conceituar projetos repositórios de conhecimento,

então um conhecimento "Páginas Amarelas" pode melhor simbolizar a proposta dos

projetos de acesso ao conhecimento. Os gestores envolvidos em projetos de acesso ao

conhecimento usaram frases como, "chegando ao conhecimento, sabemos o que

temos", "compartilhar o nosso conhecimento" e assim por diante, frases que conotam a

necessidade de conectividade, acesso e transferência. Um exemplo aqui é

“Comunidades de Prática” (CdP).

Comunidades de Prática (CdP) para Transferência de Conhecimento no Governo

Duas visões amplas do significado da CdP são encontradas na literatura. A

primeira visão considera as CdPs como canais, nos quais o compartilhamento de

conhecimentos se dá através do processo de aprendizagem: "Um grupo de pessoas que

transfere os seus interesses em um domínio da atividade humana e se engaja em um

processo de aprendizado coletivo que gera vínculo entre elas: uma tribo, banda de

garagem, um grupo de engenheiros trabalhando em projetos semelhantes." 59

A segunda visão considera as CdPs como os canais nos quais o compartilhamento de

conhecimentos pode ocorrer sob demanda: "Grupos de membros virtuais ou locais com

especialização semelhante, ao contrário de redes rígidas (computação em rede), que

conectam os computadores através de uma variedade de técnicas de tecnologia da

informação para garantir a distribuição de dados e informações, formar redes soft -

comunidade de prática - o estabelecimento de uma comunidade de prática e reunir um

número de pessoas que possam ser chamadas quando esse conhecimento é

necessário." 60

Nós achamos que as duas visões são complementares. A operação CdP com os

princípios subjacentes a estes dois pontos de vista não servem apenas aos seus

membros, mas também servirá a membros externos na demanda, ou seja, como

necessidade básica.

59 Wenger, E. (1999), Communities of Practice: Learning, Meaning, and Identity, Cambridge. 60 Tiwana, A. (2000), The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge

Management System, Prentice Hall.


Três características distintivas da CdP fazem delas excelentes mecanismos de

compartilhamento do conhecimento. A CdP opera em um domínio específico, tem

comunidades específicas para servir e não há aderência às práticas. Os interesse em

CdPs reside no fato de que elas podem organizar uma sociedade baseada em torno de

temas e funções, promover a criação de valor a curto e longo prazo, facilitar a criação

de conhecimento tácito para explícito, superar as barreiras culturais no

compartilhamento de conhecimentos e garantir a colaboração, bem como lidar com as

deficiências associadas com o downsizing e orçamentos limitados. A prática efetiva da

CdP, muitas vezes, leva a um aumento da capacidade de gestão do conhecimento

organizacional. Como resultado qualquer pessoa ou empresa que pretenda aumentar o

nível de capital social através da CdP deve fornecer ferramentas relacionadas que

permitam à comunidade identificar e manter contatos com os novos membros e os já

existentes, assim como oportunidades para se encontrar.

Talvez a razão mais convincente para usar a CdPs seja que o conhecimento

tácito é apenas aquilo que é, e não se pode simplesmente capturar por escrito as

respostas às perguntas que ainda não tenham sido feitas. A CdP age como um tipo de

pool genético no qual reside a capacidade de evoluir soluções futuras. Através de tais

comunidades se pode também abordar as questões de confiança e motivação

essenciais para garantir o compartilhamento de conhecimentos e a continuidade da GC.

Na implementação de programas de gestão do conhecimento, o Governo

Federal dos Estados Unidos dá abertura total para as CdPs. A Administração de Seguro

Social (Social Security Administration (SSA)) é talvez uma das primeiras agências

federais não-miltar americana que têm se empenhado na CdP. Sua CdP - PolicyNet, um

projeto-piloto de groupware foi criado em 1995. O objetivo da PolicyNet era acelerar a

resposta do organismo a mudanças nas leis, para que os pedidos do público fossem

corretamente tratados imediatamente após as leis promulgadas.

A complexidade das tarefas na SSA é atribuída ao fato de que as políticas para

implementar as novas leis entram em vigor imediatamente após a lei ser aprovada, os

funcionários da SSA devem consultar todos os elementos relacionados às novas

políticas, de modo a ser capaz de explicá-las aos cidadãos. A PolicyNet servindo como

uma CdP torna a tarefa mais fácil e mais rápida de modo que os funcionários da SSA


possam facilmente consultar e trocar material sobre uma determinada questão. De

acordo com KMAG, a PolicyNet agora serve 80 mil usuários em mais de 1000 escritórios

em todo os Estados Unidos, incluindo mais de 130 áreas distintas de colaboração e

recebe milhares de visitas diárias em sua intranet.61

O Conselho de Informática, fundado em 1996, é outro CdP bem-sucedido para

os Diretores de Informática da comunidade federal de TI dos estados Unidos. Ele tem

operado para ajudar na entrega padrão das estratégias de TI e soluções em todas as

agências federais. O sucesso no tratamento do problema Y2K é um dos resultados

visíveis dessa CdP. Enquanto o Conselho de Informática CdP é designado pela

administração federal de alto escalão, os tecnólogos federais têm a oportunidade de

colaborar através da Rede de GC de Aprendizagem e Consultoria.

A Administração de Rodovias Federais (Federal Highway Administration

(FHWA)) criou uma CdP chamada FHWA Resource Center Expertise Locator (Centro de

Recursos para Localizadores Especialistas). De acordo com um estudo 62 esta CdP tem

ajudado vários especialistas a transferirem conhecimento, poupando, assim, tempo e

dinheiro para a agência e Battey nota que a CdP da FHWA agora serve como um

protótipo para outros centros de conhecimento online 63.

A FHWA criou também outra CdP, chamada Re: NEPA após a Lei de Política

Nacional do Meio Ambiente (National Environmental Policy Act (NEPA). Esta CdP é uma

rede virtual de pessoas que transferem interesse e responsabilidade às questões

ambientais relacionadas a rodovias. Esta CdP tenta estabelecer um ambiente aberto de

colaboração para o desenvolvimento da orientação da NEPA, diálogos e debates sobre

questões oportunas suplementadas com acompanhamento de reuniões presenciais. Um

dos grandes benefícios antecipado é um maior entendimento dentro e fora da FHWA

sobre questões-chave da NEPA.

A comunidade mais recente da prática em nível federal dos Estados Unidos é

um conjunto de Grupos de Interesse Especial (Special Interest Groups (SIG)),

61 KMAG, Building a Culture of Sharing, in Knowledge Management Magazine, 2001. 62 KMGov, The US federal government's Knowledge Management Initiative. 2001. 63 Battey, J., Governing with e-speed,.InfoWorld, 2001


formalmente trabalhando na GC para o governo americano. Cada SIG é na verdade

uma comunidade de prática. No momento há nove SIGs como: Competências do Diretor

de Conhecimento, Comunidades de Prática, Legislação e Propriedade Intelectual,

Formação de GC, Conteúdo de GC Gov e Tecnologia de GC, Estratégias de GC e

Melhores Práticas conhecidas, Políticas Públicas, Etnografia, Antropologia e Programa

de Planejamento Estratégico e Suporte. É importante notar que na lista acima, há uma

CdP especificamente designada para desenvolver métodos de construção e

manutenção de CdPs. Diante deste compromisso e impulso do governo americano à

GC, existe a possibilidade de que os Estados Unidos provavelmente se tornare o

primeiro governo a incluir ativos do conhecimento no seu relatório anual no futuro

próximo.

Com base na segunda definição de CdPs acima, nota-se que essas CdPs

podem ser muito úteis para os serviços de apoio ao cliente. No setor privado, estes são

os grupos de apoio usual que conhecemos, mas que muitas vezes são conhecidos sob

diversos nomes, tais como Grupos de Apoio Global (Global Support Groups (GSG),

Centros de Atendimento ao Cliente (Customer Support Centers (CSC), etc. Fornecendo

24 horas, sete dias por semana, apoio obrigatório para empresas do setor privado, uma

vez que eles têm de competir por clientes. No entanto, devido aos orçamentos limitados

e, por vezes mesmo, a falta de pessoas com habilidades necessárias, as empresas do

setor privado se lançaram em projetos de gestão do conhecimento para os seus grupos

de apoio, a fim de satisfazer as expectativas dos seus clientes. Mesmo que os governos

não tenham, na maioria dos casos, o que tradicionalmente se preocupar quando

pensamos em concorrentes, os cidadãos estão cada vez mais exigentes em relação aos

serviços de seus governos, e como resultado as organizações governamentais também

devem ser preparadas para o estabelecimento de tais práticas, não só pelo seu próprio

interesse, mas também para atender às crescentes exigências dos cidadãos.

Múltiplos Canais Para A Transferência De Conhecimento

Neste ponto, é necessário salientar que vários canais são utilizados em

situações práticas para a transferência de conhecimento. Os gestores do conhecimento

bem-sucedidos percebem que o conhecimento é transferido através de múltiplos canais

que se reforçam mutuamente. As situações face-a-face, regularmente, são igualmente

importantes e, se não mais eficazes para o compartilhamento de conhecimentos e


criação, comparadas com formas "Hi-tech". Especialmente com as interações face-a-

face é mais fácil estabelecer laços de confiança interpessoal, desenvolver as estruturas

de conhecimento, e com mais potencial resolver questões difíceis. O pesquisador da

MIT, Tom Allen, encontrou em muitos estudos que cientistas e engenheiros, trocam

conhecimentos em proporção direta ao seu nível de contato pessoal. Hoje em dia com

Web, Lotus Notes e sistemas que abrangem todo o mundo, é fácil esquecer a

necessidade de um local comum. Há ainda uma forte necessidade do que o Exército

Americano chama de "tempo de encarar". Colaboração ativa e coordenação entre os

diferentes níveis de governos e o aprendizado com as iniciativas da GC de cada um, é

fundamental para a prática de GC nas organizações governamentais.

Questão de Propriedade Intelectual

Como toda a sociedade está gradualmente percebendo e reconhecendo a

importância e o valor do conhecimento durante esta nova era, a relação entre o

compartilhamento de conhecimentos e do sistema de proteção da propriedade

intelectual existente está em forte debate hoje em dia. De um lado, os obstáculos devem

ser afastados para o estabelecimento de um sistema de compartilhamento, em âmbito

nacional, do verdadeiro conhecimento que promove o acesso fácil a conhecimentos

diversos para que o “melhor” possa ser alcançado. Por outro lado, mecanismos e

sistemas também devem estar adequados para proteger os interesses individuais e

particulares de acordo com os valores da economia de mercado e capitalismo, porque

as empresas que gastam grandes quantias em P&D que produz o conhecimento bem-

sucedido são, compreensivelmente, susceptíveis a tornar disponível gratuitamente para

possíveis usuários, pois por possuírem patentes podem cobrar preços elevados para o

conhecimento, não só para subsidiar os custos associados, mas também para gerar

lucros. Isso cria um dilema econômico: uma vez que o conhecimento existe, é gratuito

para o proprietário compartilhá-lo e de acordo com os princípios da gestão do

conhecimento, fazendo isso é bom para toda a sociedade.

Mas, ao mesmo tempo, isso definitivamente corroerá a posição de monopólio

que pode ter sido o incentivo à criação do conhecimento, em primeiro lugar. Se os

conhecedores são obrigados a compartilhar os seus conhecimentos, então não existirá

mais incentivos para a criação de conhecimento futuro, e como resultado, este ciclo de

criação de conhecimento ideal de compartilhamento, deixará de existir. Embora alguém


possa argumentar, mesmo com a existência de patentes e direitos de propriedade

intelectual, ainda é muito difícil, se não inteiramente impossível, realmente bloquear

terceiros de obter acesso a este tipo de "conhecimento" protegido. Pelo menos uma

coisa é clara, alguns dos mecanismos e sistemas da “era pré-conhecimento”, foram

projetados exclusivamente com fins lucrativos e têm realmente aumentado os custos de

acesso ao conhecimento, e não é, portanto, ideal para a filosofia orientadora da nova

era do conhecimento. Então em que medida o atual regulamento sufoca o

compartilhamento de conhecimentos e protege os interesses? Será que os direitos de

propriedade intelectual e leis de patente necessitam de harmonização? Eles são

apropriados para a economia de hoje? É necessário que tudo isso seja levado em

consideração pelo governo e pelos que tomam as decisões políticas.

Compartilhamento de Conhecimento no Governo

O conhecimento é abundante no governo, mas sua existência não garante o seu

uso. Portanto, precisamos descer para encontrar formas eficazes de deixar as pessoas

conversarem e ouvirem umas às outras para realizar intercâmbio de conhecimentos nos

governos.

Como o repositório de conhecimento (codificação), os processos de compartilhamento

de conhecimento, variam na sua orientação tecnológica. Por exemplo, algumas

organizações constroem e gerenciam redes de especialistas (ou, para usar os mapas

das fontes de conhecimento). Outras podem fornecer serviço de referência técnica

especializada, mantendo um amplo banco de dados de especialistas técnicos externos,

ou outros tipos de comunidades de prática. De modo geral, o compartilhamento de

conhecimentos em ambientes governamentais pode ser de dois tipos: os canais formais

ou semiformal, canais estruturados e os canais informais de comunicação face-a-face.

Os mecanismos formais e estruturados de compartilhamento de conhecimentos

no governo podem assumir diversos formatos. O mapa do conhecimento, que

discutimos no exemplo acima, pode ser um dos canais. No entanto, o mecanismo mais

comumente utilizado de compartilhamento de conhecimento formal e estruturado no

governo é através de comunidades de prática (CdP), que foi elaborado sob o título de

acesso e transferência de conhecimento. Nesta seção, nos concentramos no


espontâneo, compartilhamento de conhecimento não estruturado para o conhecimento

tácito.

O conhecimento tácito e ambíguo é especialmente difícil de ser compartilhado,

do recurso que o cria para outras partes da organização. Por esta razão, defendemos

fortemente o compartilhamento do conhecimento tácito através de encontros face-a-face

e de narrativas, além de formas mais estruturadas. Em seu artigo “O que há de tão novo

sobre a Nova Economia”, Alan Webber diz: “Na nova economia, as conversas são a

forma mais importante de trabalho. Conversas são a maneira através da qual os

trabalhadores do conhecimento descobrem o que sabem, compartilham com seus

colegas e, no processo, criam novos conhecimentos para a “organização”. 64

Isto especifica que o compartilhamento do conhecimento tácito geralmente

requer contato pessoal extenso. A “relação de compartilhar” pode ser uma parceria,

monitoria, ou um estágio, com a pessoa mais experiente, para repassar seu

conhecimento do trabalho para a próxima geração, mas algum tipo de relação de

trabalho geralmente é essencial. Essas relações são susceptíveis de envolver o

compartilhamento de vários tipos de conhecimento, do explícito ao tácito. Nem todos os

aprendizes serão complexos e intuitivos, mas é o conhecimento tácito que não pode ser

compartilhado facilmente de qualquer outra forma. Por esta razão, as organizações

comprometidas com o compartilhamento de conhecimento tácito, muitas vezes criam

programas formais de monitoria e passam para os jovens trabalhadores o conhecimento

de parte explícita das descrições das habilidades dos funcionários experientes.

Um dos formatos de programa de orientação são as reuniões ou seminários de

brainstorming, que são mais eficazes para resolver os problemas do conhecimento de

equipes multifuncionais. Um desafio especial que a equipe multifuncional é confrontada

é o fato da maior parte do conhecimento dos membros da equipe tem que ser usado

para encontrar uma solução para o problema, é conhecimento tácito. Como temos

salientado repetidas vezes, o conhecimento tácito é o conhecimento incorporado na

experiência de uma pessoa e, portanto, difícil de articular. Os modelos mentais que os

membros da equipe usam para ganhar uma compreensão de um problema são unm

64 Alan M. Webber, "What's So New About the New Economy?" Harvard Business Review January-February 1993.


exemplo desse conhecimento tácito. De acordo com Johnson-Laird 65, modelos mentais

são modelos cognitivos do mundo do trabalho que as pessoas usam para perceber o

mundo ao seu redor e fazer inferências sobre o futuro. É um dos pré-requisitos para

encontrar uma solução comum para explicar esses modelos mentais e compartilhá-los

com outros membros da equipe.

Na tentativa de explicar o conhecimento tácito em uma sessão de brainstorming,

de início, os membros da equipe, geralmente, vem com “fragmentos de informação” (por

exemplo, Cox e Greenberg, 2000). Esses fragmentos são ideias simples sobre a

solução para o problema, a maioria não estruturada e em diferentes níveis de abstração.

Os membros da equipe podem usar diferentes formas implícitas ao grupo de

fragmentos, porque eles usam diferentes modelos mentais. Além disso, os fragmentos

podem transmitir apenas pouco significado para os outros membros da equipe, já que

podem perder nuances e significados implícitos por eles.

Os fragmentos da informação gerados pela equipe, especialmente nas primeiras

sessões de brainstorming, podem ser itens que as pessoas gostariam de incluir no

questionário (“Quanto a sua empresa gasta em treinamento corporativo no total?”),

variáveis de interesse (“Seria bom saber algo sobre sua infra-estrutura de TI”) ou

questões de pesquisa ou hipóteses que eles pretendem testar com a pesquisa (“Para

que tipo de treinamento as pessoas vêem o maior benefício do aprendizado pela

Internet (e-Learning)”) A equipe começa a coletar grandes quantidades desses tipos de

fragmentos, sem colocá-los em uma estrutura coerente.

Com base no referido processo de compartilhamento, a equipe pode alcançar o

ponto de integração de dados já existentes em um novo processo, que poderia ser

mapas mentais trazidos para o encontro dos participantes, outros questionários já

existentes ou modelos teóricos do processo, como uma abordagem problema. Estes

podem dar aos membros da equipe uma primeira compreensão da estrutura global

possível da solução que eles estão tentando atingir (integração de outras fontes).

Naturalmente, essas informações estruturadas normalmente oferecem somente um

65 Johnson-Laird, P. N. (1983), Mental models: Towards a cognitive science of language, inference, and

consciousness, Cambridge, MA: Harvard University Press.


modelo parcial do problema atual que precisa ser ajustado parcialmente ou mesmo

totalmente alterado para ser utilizado (modelos de ajuste). Desta forma, o conhecimento

organizacional é compartilhado e bens intelectuais são explorados, que é naturalmente

o grande objetivo da gestão do conhecimento no governo.

Interligação entre Função de Operação e Função de Apoio (Front e Back-Office) e

como agências governamentais podem melhorar os seus e-serviços (Front

Office), melhorando seu Sistema de Conhecimento E/M (Back Office)

Ela tem sido criticada por ter uma grande defasagem entre o front e back-office

nas operações do governo, isto é, os serviços públicos foram considerados

insatisfatórios por queixas e sugestões feitas pelo público através de canais de front-

office, por não refletirem, necessariamente, as políticas formuladas pelo back-office. Às

vezes, até mesmo funcionários do front-office do governo se sentem confusos sobre as

regras feitas através do back-office, que inevitavelmente os levou a cometer erros

durante os negócios normais do governo, quando eles estavam lidando com os clientes.

De um modo geral, as funções de front-office estão diretamente voltadas para o cliente

e, portanto, requer uma compreensão dos clientes e suas necessidades, e estar

familiarizado com todas as regras e regulamentos. As funções de back-office estão

focadas na gestão e monitoramento de dados coletados a partir do front-office e

normalmente são políticas e normas orientadas. Os limites da burocracia tradicional de

organizações governamentais e a falta de mecanismos formais e sistemáticos facilitam

a interação ativa entre essas duas “partes” das organizações governamentais e

costumavam ser os principais fatores que levam a esse tipo de lacuna. No entanto,

acreditamos que, com a implementação da gestão do conhecimento esta lacuna irá

gradualmente diminuir e a ligação entre o front e back-office será melhorada. Também a

qualidade dos serviços públicos (front-office) será aprimorada através da integração dos

sistemas de gestão do conhecimento, como resultado do início dos projetos de GC

(back-office).

Como já mencionamos anteriormente a atual proliferação de projetos de governo

eletrônico e aplicações entre todos os diferentes níveis de governos, criaram uma base

muito sólida para a implementação da gestão do conhecimento, e pode realmente ser

visto como um dos “primeiros passos” de GC no governo. Como e-governo se tornou o

padrão para as operações do governo, também com a ajuda do estado da arte das TIC,


o front-office no governo é capaz de coletar e armazenar muito mais detalhadamente e,

especificamente, informação relacionada ao cliente. Aparentemente, este tipo de

informação é muito importante para as organizações do governo, e como aliás, para

todos os projetos de GC dentro das organizações governamentais se tornará uma

grande parte das suas iniciativas de GC para a análise e tentativa de transformação em

conhecimento com a finalidade de melhor a tomada de decisões e formulação de

políticas.

No entanto, para concretizar este objetivo, o back-office, teria que contar com a

colaboração estreita do front-office e procurar as suas experiências de “primeira linha”.

Também para todos os programas bem-sucedidos de GC acabará por estabelecer

mecanismos formais e sistemáticos, como Comunidade de Prática (CdP) para incentivar

conexão interpessoal e compartilhamento de conhecimento. Todos estes irão aumentar

a interligação entre o front e back-offices das organizações do governo e,

consequentemente, estabelecer um melhor sistema de conhecimento. Ao mesmo

tempo, o estabelecimento de um sistema de melhor conhecimento, por sua vez,

naturalmente, melhorará a qualidade dos serviços públicos. Acreditamos que, a

diferença entre o front e back-offices, eventualmente, diminuirá com o avanço da plena

implementação da GC em organizações do governo, embora as principais funções

destas duas partes ainda continuem diferentes e suas diferenças cada vez mais tênue.

Uso de Tecnologia para o Compartilhamento de Conhecimento no Governo

A infra-estrutura de compartilhamento de conhecimento tácito também pode

incluir (mas não deve se limitar a) tecnologia eletrônica. Por exemplo, a criação de uma

Rede de Entrevista de Informação Interna, um banco de dados que lista os funcionários

que estão dispostos a se reunirem com os colegas e compartilhar informações, é

apenas uma forma pontuar. Esta rede pode ser considerada como uma espécie de

mapa do conhecimento especializado. Os mapas do conhecimento são claramente

parte da infraestrutura de compartilhamento de conhecimento, um mecanismo para ligar

as pessoas com conhecimento com as pessoas que dele necessitam.

Outro uso da tecnologia para compartilhar conhecimento tácito pode ser visto

nos esforços de várias organizações, para registrar as histórias e experiências de seus

praticantes seniores em vídeo ou CD-ROM, antes de deixar a empresa. Como regra


geral, porém, por mais rico que o conhecimento tácito seja, mais tecnologia deve ser

utilizada para capacitar as pessoas a compartilharem desse conhecimento diretamente.

Não é uma boa idéia para tentar conter ou representar o próprio conhecimento usando a

tecnologia: (conhecimento explícito pode ser mais bem-sucedido se armazenado em

algum tipo de repositório tecnológico, tais como Lotus Notes ou algum banco de dados

mais estruturado.) o extensivo compartilhamento de conhecimento não poderia

acontecer sem as ferramentas fornecidas pela tecnologia da informação e comunicação,

mas os valores, normas e comportamentos que compõem a cultura de uma organização

são os principais determinantes de como é importante o êxito do conhecimento

compartilhado.

A lição aqui é que os métodos de compartilhamento de conhecimento, devem

adequar-se à organização e à cultura (nacional). Devemos reconhecer o valor de

ambos, face-a-face e contatos eletrônicos e oferecer oportunidades para ambos. Acima

de tudo, precisamos ampliar nossa definição de “produtividade” para incluir conversas

informais, as quais podem ser muito produtivas, períodos de reflexão e aprendizagem.


Aplicação da Gestão do Conhecimento no Governo: Habilidades e

Mecanismos operacionais

Evolução Típica da Gestão do Conhecimento dentro de uma Organização

A implementação de programas de gestão do conhecimento não é uma atividade

de curto prazo. Na verdade, requer dedicação em longo prazo e diversos “alinhamentos”

pelo caminho. A evolução típica da gestão do conhecimento dentro de uma organização

passa por várias fases:

Ad-hoc: a gestão do conhecimento está sendo praticada em certo grau em

algumas partes da organização (embora possa não ser reconhecida como tal ou

chamada de “gestão do conhecimento”)

Formal: a gestão do conhecimento é reconhecida como um projeto ou programa

formal

Expansão: a utilização da gestão do conhecimento como uma disciplina cresce

na prática em diferentes partes da organização

Coesivo: existe um grau de coordenação da atividade de gestão do

conhecimento; o conhecimento pode ser, mais facilmente, compartilhado através

das fronteiras departamentais.

Integrado: há normas formais e abordagens que fornecem a cada funcionário o

acesso ao conhecimento organizacional através de interfaces mais comuns (por

exemplo, um portal corporativo)

Incorporado: a gestão do conhecimento é parte e parcela das tarefas diárias

Fatores que levam ao sucesso os programas de Gestão do Conhecimento (GC) no

Governo

De um modo geral, durante o processo de GC, quatro etapas e fatores críticos

de sucesso têm sido propostos por Belardo66. As quatro etapas gerais incluem:

66 Belardo, S. (2001), Learning Organizations and Knowldge Management: A Conventional and Alternate View,.

Advanced Info. Systems Techniques Course Lecture Series, SUNY/Albany, 2001


Identificação: Qual conhecimento nós precisamos? Quem possui? Que tipo de

conhecimento é esse?

Elicitação: Como podemos adquirir o conhecimento, que ferramentas podemos usar?

Disseminação: Como podemos representar, armazenar, processar e disseminar o

conhecimento?

Utilização: O quanto de conhecimento estamos usando? Quais são os benefícios?

Considerando a natureza complexa do conhecimento, Belardo identificou quatro

facilitadores que atuam como fatores críticos de sucesso (FCS) de GC:

- Liderança;

- Cultura;

- Tecnologia e

- Medição

Estes processos de GC e facilitadores quando justapostos em uma tabela 4x4,

formam dezesseis células representando a abordagem matriz de Belardo para GC:

Tabela 4: Abordagem da matriz de Belardo para a Gestão do Conhecimento

Identificação Elicitação Disseminação Utilização

Tecnologia

Liderança

Cultura

Medição

A matriz concentra sua atenção em questões críticas de acordo com o impacto

relativo de cada FCS sobre os vários processos. Por exemplo, a matriz chama a

atenção para o papel crítico que a liderança desempenha na identificação do

conhecimento, analisando a quem a organização deve ouvir. A abrangência da fronteira

externa que foi mostrada para melhorar a capacidade de absorção de uma organização

e sua habilidade de aprender, inovar e competir é dependente de fontes de

conhecimento que estejam disponíveis. A cultura determina o sucesso de sua fronteira

interna que mede a capacidade e o grau em que os indivíduos são capazes de se

comunicar uns com os outros e sua vontade de compartilhar o que sabem.


Além da matriz de Belardo, também introduzimos os seguintes fatores principais

que contribuem para o sucesso de projetos de GC e, alguns dos quais serão retomados

no Capítulo 6.

Uma ligação à Economia

A gestão do conhecimento pode ser custosa e, portanto, de algum modo, deve

ser ligada ao valor econômico ou algumas medidas precisam ser construídas para

monitorar o seu sucesso até mesmo dentro de organizações governamentais. Os

benefícios mais impressionantes de uma boa gestão do conhecimento envolvem

dinheiro poupado ou recebido. Os cálculos de benefício também podem ser indiretos,

talvez através de medidas do processo como ciclo de tempo, satisfação do cliente, ou

mesmo telefonemas evitados.

Clareza de Visão e Linguagem

Clareza de propósito e terminologia é um fator crítico em qualquer tipo de projeto

de mudança organizacional, mas é um elemento particularmente importante da boa

gestão do conhecimento. Os projetos de gestão do conhecimento bem-sucedidos

devem abordar esta questão.

Ambiente Conducente ao Conhecimento e Cultura Orientada para o Conhecimento

Dentro desta categoria é possível incluir exemplos de projetos destinados a

medir ou melhorar o valor do capital de conhecimento, os esforços para promover a

conscientização e a receptividade cultural, iniciativas para tentar mudar o

comportamento no que se refere ao conhecimento, e as tentativas de melhorar o

processo de gestão do conhecimento.

O link para os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio das Nações Unidas

A Declaração do Milênio das Nações Unidas67 também fornece uma base

importante para a implementação da gestão do conhecimento dentro dos governos. A

partir das perspectivas da sociedade, a Declaração pode ser vista como uma matriz

completa de um esforço global. Os Objetivos do Milênio descrevem um contexto social

desejável de paz, prosperidade e justiça para todos. Definem um conjunto de objetivos

67 Ver Resolução da Assembléia Geral 55/2 de 18 e setembro, 2000.


concretos que, se alcançados, levariam o mundo mais perto desse contexto social. O

link liga a sua visão da realização pacífica, próspera e justa, e, especificamente, dos

objetivos de desenvolvimento selecionados, à “boa governança em cada país”. Registra

a determinação dos Estados-Membros “a não pouparem esforços para promover a

democracia e reforçar o estado de direito, bem como o respeito a todos os direitos

humanos internacionalmente reconhecidos e liberdades fundamentais, incluindo o

direito ao “desenvolvimento”, “reforçar a capacidade ... para aplicar os princípios e

práticas da democracia” e “trabalhar coletivamente para mais processos de políticas

inclusivas, permitindo participação genuína de todos os cidadãos em nossos países”.

Além disso, confirma a vontade dos Estados-Membros “para assegurar ... o direito do

público de ter acesso à informação”. Essas nobres e grandiosas estratégias em todo o

mundo, em hipótese alguma, são fáceis de serem alcançadas. Mas acreditamos que,

com a ajuda, e através da concepção e desenho estratégico e implementação

sistemática da gestão do conhecimento, passo a passo, esses objetivos serão

alcançados e, eventualmente, celebraremos um novo milênio que seja verdadeiramente

melhor para todos.

Técnicas recomendadas para programas de GC bem-sucedidos no Governo

Para o processo de gestão do conhecimento, recomendamos as seguintes

etapas gerais:

Analisar as principais funções governamentais/ fluxos de trabalho: nunca perder a

visão geral e evitar a obsessão pela alta tecnologia.

Implementar um projeto de gestão do conhecimento é, na verdade, um esforço

de gestão de mudança. Assim como em qualquer outra mudança, nos projetos de

gestão, as organizações não devem perder o foco durante a sua concepção e

implementação de processos. Muitas vezes um determinado projeto é iniciado apenas

por uma questão de “mudar o status quo”, enquanto sua finalidade de vincular seus

resultados com o objetivo global da organização tende a ser esquecido. Isto é,

especialmente verdadeiro, no caso da gestão do conhecimento. Atualmente muitos

projetos de gestão do conhecimento das organizações terminam, tipicamente, com

investimentos dispendiosos em infraestrutura de TIC. É verdade que a tecnologia é

empregada em todos os processos de GC e várias soluções tecnológicas já estão


disponíveis. Infelizmente, os provedores de soluções de tecnologia tendem a ampliar os

benefícios. Neste processo, eles, erroneamente, apresentam tecnologia como a única

resposta para GC. Na realidade, isso não é assim.

O mesmo princípio se aplica aqui: o uso efetivo da tecnologia depende de quão

bom é o seu desempenho no processo ao qual dá suporte. Como princípio geral, é

melhor saber o que tem de ser feito antes de procurar uma tecnologia para ser usada

como suporte. Caso o objetivo seja localizar o conhecimento, então as bases de

conhecimento, pesquisas e ferramentas de recuperação e páginas amarelas seriam

consideradas facilitadoras tecnológicas. Caso o objetivo seja criar o conhecimento,

então, o processo decisório colaborativo, técnico, de apoio à decisão e sistemas de

exploração de dados, bancos de dados de notas, ferramentas de externalização, etc

seriam considerados facilitadores tecnológicos. Caso o interesse seja a reutilização e

validação do conhecimento, então o suporte ao cliente e feedback, conhecimento de

base, banco de dados de debates, registros dos projetos passados e comunidades de

prática, seriam utilizados.

Portanto, por razões práticas, recomendamos prosseguir com a GC analisando

as principais funções governamentais/ fluxos de trabalho e determinar a existência de

pré-condições para a GC no governo. Afinal, as metas organizacionais e políticas

voltadas para pessoas determinam os resultados de todos os programas.

Desenvolver uma estratégia de comunicação da GC na busca de insumos

externos e internos

Os benefícios e eventuais custos associados ao advento da gestão do

conhecimento precisam ser esclarecidos e eficazmente transmitidos entre os

funcionários e pessoas externas. Para este efeito, uma estratégia de comunicação

eficaz deve ser estabelecida como parte da estratégia global para a execução da GC.

Há três componentes importantes a considerar quando se desenvolve uma estratégia de

comunicação: (1) as partes interessadas; (2) a mensagem de mudança e (3) os veículos

de comunicação que são usados para passar a mensagem. Os objetivos essenciais

para um plano desse tipo são: o aumento da conscientização; aumento da compreensão

dos benefícios da implementação de iniciativas da GC para o público-alvo; compromisso

de construção e apropriação por parte do público-alvo, através da comunicação das


iniciativas do projeto, objetivos e direção; facilitar a comunicação efetiva entre os

funcionários para que o compartilhamento do conhecimento eficaz possa acontecer e,

finalmente, proporcionar uma comunicação pró-ativa e reativa para alcançar aceitação e

compromisso com iniciativas da GC na organização. Adotar os aspectos de uma

perspectiva de processo durante a GC é geralmente aconselhável. O gestor de projeto

de conhecimento deverá ter uma boa percepção de seu cliente, da sua satisfação, da

produtividade e qualidade dos serviços oferecidos.

Criar uma equipe de gestão do conhecimento e ter o apoio e patrocínio da alta

administração

Como com qualquer coisa que valha a pena, isso não acontecerá sem os

devidos recursos. A equipe deve refletir sobre todas as áreas da organização e, embora

não devam ser especialistas na área, é importante que eles estejam comprometidos

com a prática. Embora a gestão do conhecimento não deva ser considerada como um

projeto de TI, experiência de especialista em TI é necessária para garantir que as

possibilidades tecnológicas sejam exploradas plenamente.

A prática normal sugere que é fundamental, pelo menos, um representante da

alta administração fazer parte, embora não necessariamente liderar a equipe. A

orientação de alguém com experiência na área também é muito benéfica. Além disso, a

equipe de GC precisa estar habilitada e delegada de determinadas responsabilidades

no âmbito dos projetos de GC. Como qualquer outro tipo de programa de mudança, o

apoio da alta administração beneficia os projetos de gestão do conhecimento. Os tipos

de apoio podem incluir os seguintes:

• Enviar mensagens para a organização, explanando que a gestão do

conhecimento e o aprendizado organizacional são fundamentais para o sucesso da

organização

• Abrir o caminho e proporcionar financiamento para infraestrutura

• Esclarecer qual tipo de conhecimento é mais importante para a organização

A liderança da iniciativa por um ou dois indivíduos-chave também é essencial,

tanto para alavancar o projeto como para garantir que ele faça parte do cotidiano da

organização. Em termos práticos, isto significa que os gestores devem superar os


medos que eles próprios têm em relação às novas tecnologias, compartilhar

conhecimento, etc. Isso também significa que eles têm de ser vistos usando os recursos

disponíveis e participando de iniciativas como Comunidades de Prática (CdP). O apoio

da alta direção ajudaria também a definir o tom para uma cultura orientada para o

conhecimento.

Construir um certo nível de estrutura de conhecimento e realizar pesquisa/

auditoria de conhecimento

Os projetos de gestão do conhecimento bem-sucedidos, são beneficiados, em

certa medida, por uma estrutura de conhecimento. Porque o conhecimento é,

naturalmente, fluido e estreitamente ligado às pessoas que o detêm, suas categorias e

significados mudam com frequência, o que significa que o conhecimento será

geralmente resistente à engenharia. No entanto, se um repositório de conhecimento não

tem nenhuma estrutura, ele não será capaz de servir ao seu propósito. Organizações

que constroem uma base de conhecimentos especializados devem, portanto, criar

categorias e conceitos fundamentais. Muitas vezes, é útil criar um glossário para auxiliar

os usuários também. Qualquer gestor do conhecimento deve estar preparado para

redefinir a estrutura da base de conhecimento da organização com frequência.

Para este efeito, o programa GC deve começar com algum tipo de pesquisa /

auditoria de conhecimento. Uma auditoria do conhecimento é uma avaliação formal de

como e onde o conhecimento é utilizado em processos operacionais. Através de uma

auditoria, as organizações podem identificar e avaliar o conhecimento crítico e a

informação utilizada pelos seus membros. Também ajuda a identificar os facilitadores e

os obstáculos para o compartilhamento dos conhecimentos e informações. É também

fundamental que as organizações, inicialmente, tenham uma idéia da situação atual e

também do nível de boa vontade em relação ao conceito. Um típico processo de

auditoria do conhecimento pode incluir:

Identificação do Conhecimento - A fim de evitar a "reinvenção da roda" dentro da

organização, antes do início efetivo de um projeto de GC, o conhecimento existente

(especialmente o conhecimento explícito existente) deve ser identificado.


Identificar os ativos do Conhecimento – Os ativos do conhecimento existentes

também precisam ser identificados de modo que as medidas pertinentes possam ser

estabelecidas para o monitoramento e gerenciamento, ou seja, um “pool de

especialistas” poderia ser criado para servir de indicador para qualquer conhecimento

específico em caso de necessidade.

Determinar / construir infraestruturas técnicas e organizacionais e desenvolver

uma abordagem abrangente

Os projetos de conhecimento são mais propensos a terem sucesso quando eles

podem tirar proveito de uma ampla infraestrutura de tecnologia e organização. A

infraestrutura tecnológica é a mais fácil das duas para se adequar. Caso essas

ferramentas e as habilidades para usá-las já estejam presentes, uma iniciativa particular

poderá, facilmente, iniciar a ação.

Construir uma infraestrutura organizacional para a gestão do conhecimento

significa estabelecer um conjunto de funções, estruturas organizacionais e de

competências que possam beneficiar os projetos individuais. Pelo fato da gestão do

conhecimento refletir uma nova abordagem ao trabalho, ela tem de envolver uma

análise abrangente e não apenas intervenções discretas. Além disso, conforme

indicado, em particular pelas experiências do setor privado, isso não acontecerá a

menos que os sistemas estejam adequados. Ao passo que as organizações precisam

começar com uma iniciativa individual (por exemplo, o desenvolvimento de um

repositório de conhecimento), é preciso explicar aos trabalhadores que esta representa

apenas uma parte de uma ampla agenda. Uma maneira útil de conseguir isso é através

do desenvolvimento de uma estratégia de gestão do conhecimento, definindo os

recursos específicos, sistemas e prioridades de uma organização, dado o seu próprio

ambiente e contexto operacional. A partir do momento em que é decidida a abordagem

abrangente da GC é responsabilidade da equipe de conhecimento garantir que essas

recomendações progridam.

Estabelecer metas e indicadores de gestão do conhecimento e desenvolver

incentivos e mecanismos de recompensa

Também é importante que haja alguma referência do que a organização

pretende atingir a partir de sua estratégia de gestão do conhecimento. Indicadores e


marcos devem ser definidos em relação a projetos ou iniciativas específicas. Em geral, é

da responsabilidade da equipe de GC identificá-los. Os exemplos podem incluir:

Comprovada economia de tempo e melhorias na forma como as pessoas

cumprem as suas tarefas e responsabilidades

Utilização de sistemas de GC (como são avaliados, por exemplo, os recursos

mais frequentemente acessados ou baixados)

Um sentimento partilhado (organização e partes interessadas) que o projeto é

um sucesso e representa um valor em termos monetários (como medido por

pesquisas de gestão, pessoal e as principais partes interessadas)

Paralelamente ao acima mencionado, incentivos e mecanismos de recompensa

também devem ser desenvolvidos. O conhecimento, estando intimamente ligado ao ego

das pessoas e profissões, não surgem ou fluem facilmente: os funcionários devem ser

motivados a criar, compartilhar e utilizar conhecimentos.

Essas ajudas ou incentivos motivacionais podem não ser muito comuns, mesmo

dentro de organizações governamentais. Estratégias motivacionais para

comportamentos “do conhecimento” também devem ser incentivos a longo prazo

vinculados com o resto da avaliação e da estrutura de compensação. Caso os membros

da organização vejam que é dada uma prioridade à GC pela alta direção, eles serão

muito mais propensos a se envolverem nos projetos. No entanto, isso precisa ser

observado em ações e palavras. Como mencionado acima, gestores que assumem a

liderança em relação às iniciativas de GC estão enfatizando sua importância.

Reconhecer e premiar os membros que apóiam e contribuem para a gestão do

conhecimento e compartilhamento de iniciativas, também, pode complementar.


Foco em Tecnologia da Informação aplicada à Gestão do

Conhecimento e Tecnologias para a Gestão do Conhecimento nas

Organizações Governamentais

Como temos afirmado muitas vezes neste material, gestão do conhecimento é

muito mais do que tecnologia, mas, a utilização eficaz e eficiente da tecnologia

adequada é parte integrante do sistema de gestão do conhecimento. De fato, a

disponibilidade de tecnologias da informação e comunicação (TIC), tais como banco de

dados e tecnologia da World Wide Web têm sido fundamental para catalisar o

movimento de gestão do conhecimento. Nesta parte vamos discutir o “lado tecnologia"

da gestão do conhecimento e como as tecnologias de gestão de conhecimento podem

ajudar com o movimento de GC nas organizações governamentais.

Tecnologias de Gestão de Conhecimento

Em Strategic Knowledge Management Technology68 (Tecnologia de Gestão do

Conhecimento Estratégico), Petter Gottschalk salienta que, como nós seguimos a

evolução de tecnologias computacionais nas empresas, podemos observar seus níveis

de mudança e o impacto organizacional. O primeiro nível de impacto se deu no

momento em que o trabalho foi feito e que ocorreram as operações (encomendas,

depósitos, reservas). O Mainframe (estrutura principal) inflexível e centralizado, permitiu

um grande número de processamento, comumente conhecido como processamento

eletrônico de dados. As organizações passaram a lidar com dados pesados e para

manter os dados sob controle, foram utilizados sistemas de gerenciamento de dados.

Posteriormente, os sistemas de informações gerenciais foram utilizados para agregar

dados em relatórios de informação úteis, pré-definidos, para o nível de controle da

organização – pessoas que estavam garantindo que os recursos organizacionais, tais

como pessoal, dinheiro e bens materiais estavam sendo implantados de forma eficiente.

Como a tecnologia da informação (TI) e os sistemas de informação (SI) facilitaram o

68 Petter Gottschalk (2005), Strategic Knowledge Management Technology, Idea Group Inc.


acesso a dados e informações, e a atenção nas empresas se tornou um recurso

escasso, o conceito de conhecimento surgiu como um forma de elevado valor de

informação69.

As tecnologias da informação e de telecomunicações podem realmente

desempenhar um papel importante em iniciativas bem-sucedidas de gestão do

conhecimento. Na realidade, já que o conhecimento e o valor do aproveitamento dado a

ele sempre estiveram conosco, é possível afirmar com segurança que a disponibilidade

das novas TICs têm alimentado o conhecimento. No entanto, o conceito de codificação

e transmissão do conhecimento nas organizações não é novo: programas de

treinamento e desenvolvimento dos trabalhadores, as políticas organizacionais, as

rotinas, procedimentos, relatórios e manuais desempenharam esta função por muitos

anos.

O que é novo e empolgante na área atual de gestão do conhecimento é o

potencial de utilização das modernas TICs no apoio à criação de conhecimentos,

compartilhamento e troca entre as organizações. A moderna tecnologia da informação

pode coletar, sistematizar, estruturar, armazenar, combinar, distribuir e fornecer

informações valiosas para os trabalhadores do conhecimento70. Identificar, estimular e

coletar o conhecimento é uma preocupação principal nesta era do conhecimento. As

ferramentas e as técnicas são fundamentais para o uso efetivo do conhecimento como

elemento facilitador; uma série de ferramentas computacionais têm sido desenvolvidas.

Apesar de numerosas técnicas disponíveis, continua sendo difícil analisar ou comparar

as ferramentas específicas. Em parte, isso ocorre porque a gestão do conhecimento é

uma disciplina jovem. A arena está evoluindo rapidamente à medida em que mais

pessoas entram na briga e encontram novos problemas71.

Alavi e Leidner72 desenvolveram um quadro sistemático que poderia ser usado

para analisar e discutir o papel potencial das TICs na gestão do conhecimento. Para

69 Grover, V., & Davenport, T.H.(2001). General perspective on knowledge management: Fostering a research

agenda. Journal of Management Information Systems, 18(1), 5-21 70

Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy

of Management Review, 23(2), 242- 266. 71

Housel, T., & Bell, A.H. (2001). Measuring and managing knowledge. New York: McGraw-Hill Irwin. 72

Alavi, M., & Leidner, D.E. (2001). Knowledge management and knowledge management systems: Conceptual

foundations and research issues. MIS Quarterly, 25(1), 107-136.


eles, as organizações são constituídas por quatro conjuntos de processos de

conhecimento socialmente aprovados: (1) criação, (2) armazenamento e recuperação,

(3) transferência, e (4) aplicação. Esses processos não representam um conjunto

monolítico de atividades, mas um conjunto de atividades interligadas e entrelaçadas. A

utilização das TIC relevantes durante estes quatro processos individuais de gestão do

conhecimento são elaboradas com algum detalhe a seguir.

Processo de Criação de Conhecimento

Como o modelo SECI desenvolvido por Nonaka sugere, a criação do

conhecimento organizacional envolve o desenvolvimento de novos conteúdos ou

substitui o conteúdo existente dentro do conhecimento tácito e explícito da organização.

O conhecimento é criado através de processos colaborativos e sociais, bem como

processos cognitivos dos indivíduos. A criação do conhecimento organizacional é vista

como uma interação constante entre as dimensões tácita e explícita do conhecimento e

um fluxo espiral crescente à medida que o conhecimento se move através de indivíduos,

grupos e níveis organizacionais. Quatro modos de criação de conhecimento foram

identificados: socialização, externalização, internalização e combinação.

Acreditamos que durante esse processo, as organizações podem utilizar

Intranets (que inclui correio eletrônico e sistemas de apoio ao grupo) para permitir uma

larga exposição da organização a uma maior quantidade de informação organizacional

on-line, tanto horizontal quanto vertical, de forma a acelerar o crescimento da criação de

conhecimento. Como o nível de exposição da informação aumenta, o modo de

internalização da criação do conhecimento, em que os indivíduos fazem suas

observações e interpretações de informações que resultam em novos conhecimentos

individuais tácitos, pode aumentar. Neste papel, uma intranet pode, assim, apoiar a

aprendizagem individual (conversão do conhecimento explícito para conhecimento tácito

pessoal) através do fornecimento de recursos como a simulação de computador (de

apoio à aprendizagem através de ações) e tutores de software inteligente.

Para a criação de conhecimento, há, atualmente o surgimento de idea-

generation software. Idea-Generation software é projetado para ajudar a estimular um


único usuário ou um grupo na produção de novas idéias, opções e escolhas. O usuário

faz todo o trabalho, mas o software incentiva e força, algo como um personal trainer.

Embora o idea-generation software seja relativamente novo, há vários pacotes no

mercado. IdeaFisher, por exemplo, tem uma associação léxica da língua inglesa que faz

referências de palavras e frases. Estas ligações associativas, baseada em analogias e

metáforas, tornam-se mais fáceis para o usuário receber as palavras relacionadas com

um determinado tema. Alguns pacotes de software usam perguntas para pedir ao

usuário novos padrões de pensamento inexplorados. Isso ajuda os usuários a romper

padrões de pensamento conjuntural e conquistar bloqueios mentais.

Armazenamento de Conhecimento e Processo de Recuperação

De acordo com Andrade e Leidner73, estudos empíricos têm mostrado que,

embora as organizações criem conhecimento e aprendam, elas também esquecem (ou

seja, não se lembram ou perdem de vista os conhecimentos adquiridos). Assim, o

armazenamento, a organização e a recuperação do conhecimento organizacional

constituem um aspecto importante da gestão do conhecimento organizacional eficaz. A

avançada tecnologia de armazenamento e técnicas de recuperação sofisticadas, tais

como linguagens de consulta, multimídia de banco de dados, sistemas de

gerenciamento de banco de dados, podem ser instrumentos eficazes na promoção do

conhecimento organizacional. Essas ferramentas aumentam a velocidade na qual o

conhecimento organizacional pode ser acessado. Por exemplo:

Groupware permite às organizações criar conhecimento intraorganizacionais,

sob a forma de informação estruturada e não estruturada e compartilhar esse tipo de

conhecimento ao longo do tempo e do espaço. A tecnologia de gerenciamento de

documentos permite o conhecimento do passado de uma organização, muitas vezes

disperso numa variedade de instalações de conservação, ser efetivamente armazenado

e acessível. As tecnologias repositórias comuns (que incluem o Lotus Notes, intranets

baseados na Web e Microsoft’s Exchange), são complementadas por mecanismos de

busca, ferramentas de gerenciamento de documentos, e outras ferramentas que

permitem editar e acessar, ajudando a capturar o conhecimento mais tarde e de forma

mais ampla dentro da mesma organização. A recuperação do conhecimento pode

73 Ibid.


encontrar apoio na gestão de conteúdos e em tecnologia de recuperação de

informações, que representam um conjunto de técnicas de gestão e extração de

informações de documentos, em última análise, fornece um significado semântico para

os decisores, bem como aos aprendizes.

Processo de Transferência de Conhecimento

A transferência de conhecimentos ocorre em vários níveis de uma organização:

entre os indivíduos, dos indivíduos às fontes explícitas, a partir de indivíduos para

grupos, através dos grupos, entre grupos, e do grupo para a organização. Considerando

a natureza distribuída da cognição organizacional, um importante processo de gestão do

conhecimento no contexto organizacional é a transferência de conhecimento para locais

onde é necessário e pode ser usado. No entanto, este não é um processo simples em

que as organizações, muitas vezes, não estão cientes do que sabem e têm sistemas

fracos para localizar e recuperar o conhecimento que elas detêm. Os processos de

comunicação e os fluxos de informação dirigem a unidade de transferência de

conhecimento nas organizações.

A transferência de canais de conhecimento pode ser formal ou informal, pessoal

ou impessoal. As TICs podem apoiar as quatro formas, acima referidas, de transferência

de conhecimentos, mas têm sido especialmente aplicadas ao informal, aos meios

impessoais (como bancos de dados de discussão) e meios formais, impessoais (como

diretórios da organização). Uma utilização inovadora da tecnologia de transferência é a

utilização softwares de agentes inteligentes para desenvolver perfis interessados pelos

membros da organização a fim de determinar quais podem ser os beneficiários

interessados de mensagens eletrônicas ponto-a-ponto trocadas entre os outros

membros. Empregar tecnologias de vídeo também pode aumentar a transferência.

As TICs podem aumentar a transferência de conhecimento, ampliando o alcance

do indivíduo, além das linhas de comunicação formal. A busca por fontes de

conhecimento é geralmente limitada aos colegas de trabalho mais próximos em contato

rotineiros. Alguns não estão suscetíveis a encontrar novos conhecimentos através de

suas redes de trabalho porque permanecem em grupos fechados e tendem a possuir

informações semelhantes. Além disso, os indivíduos muitas vezes desconhecem o que

seus companheiros estão fazendo. Assim, a expansão da rede individual, embora seja


mais fraca, torna-se uma conexão central para o processo de difusão do conhecimento

porque expõe os indivíduos a mais idéias novas.

As redes de computadores, quadros de boletim eletrônico e grupos de discussão

criam um fórum que facilita o contato entre a pessoa em busca de conhecimento e

aqueles que podem ter acesso ao conhecimento. Os diretórios organizacionais

(mapeamento do conhecimento, por exemplo) podem permitir que os indivíduos

localizem rapidamente a pessoa que tem o conhecimento que poderia ajudá-los a

resolver um problema atual. Por exemplo, o índice preliminar de um sistema deste tipo

pode ser um conjunto de perfis de especialistas que contém informações sobre as

origens, as habilidades e competências dos indivíduos que estão bem informados sobre

vários temas. Muitas vezes esses metadados (conhecimento sobre onde o

conhecimento reside) se revelam tão importantes quanto o próprio conhecimento.

Proporcionar taxonomias ou mapas do conhecimento organizacional permite aos

indivíduos localizar o conhecimento ou o indivíduo que tenha o conhecimento, mais

rapidamente do que seria possível sem o apoio das TIC.

Aplicação do Processo de Conhecimento

Um aspecto importante da visão baseada no conhecimento da organização é

que a fonte de vantagem competitiva reside na sua aplicação em vez do próprio

conhecimento. A tecnologia da informação e comunicação pode apoiar a aplicação do

conhecimento e a incorporação de conhecimentos em rotinas organizacionais. Os

procedimentos que estão ligados à cultura podem ser encaixados em TICs para que os

sistemas se tornem modelos de normas organizacionais.

As TICs podem ajudar, por exemplo, a melhorar a integração e aplicação do

conhecimento, facilitando a captura, a atualização e a acessibilidade das diretivas da

organização. Desta forma, muitas empresas estão aumentando a facilidade de acesso

e manutenção de suas diretrizes (manuais de reparação, políticas e normas), tornando-

os disponíveis em intranets corporativas. Isso aumenta a velocidade na qual as

mudanças podem ser aplicadas. Além disso, as unidades organizacionais podem seguir

uma rápida curva de aprendizagem, acessando o conhecimento de outras unidades,

que passaram por experiências semelhantes. Ademais, ao empoderar os indivíduos e

ampliar as redes sociais, aumenta-se a quantidade de conhecimento organizacional


disponível e as TICs permitem que o conhecimento organizacional seja aplicado ao

longo do tempo e do espaço.

As TICs podem também aumentar a velocidade da integração e aplicação do

conhecimento através da codificação e automatização de rotinas organizacionais. Os

sistemas de automação de fluxo de trabalho são exemplos de aplicações das TICs, que

reduzem a necessidade de comunicação e coordenação e permitem uma utilização

mais eficiente das rotinas organizacionais através de atividades de tempo e roteamento

automático de documentos relacionados com o trabalho, informações, regras e

atividades. Os sistemas especializados baseados em regras são outro meio de captar e

aplicar, especificadamente, os procedimentos organizacionais.

Para resumir, pensamos que cada um dos quatro processos de conhecimento

podem ser facilitados pelas TICs:

Criação de Conhecimento: Exemplos de apoio às tecnologias da informação são a

extração de dados e as ferramentas de aprendizagem, que permitem a combinação

de novas fontes de conhecimento e aprendizagem imediata.

Conhecimento de armazenamento e recuperação: Exemplos de apoio às

tecnologias de informação são quadros de boletim eletrônico, repositórios de

conhecimentos e bancos de dados, que fornecem suporte de memória individual e

organizacional, bem como acesso ao conhecimento de intergrupos.

Transferência de conhecimentos: Exemplos de apoio às tecnologias de

informação são quadros de boletim eletrônico, fóruns de discussão e diretórios de

conhecimento, que permitem redes internas mais extensas, canais de comunicação

mais acessíveis e o acesso mais rápido às fontes de conhecimento.

Aplicação de Conhecimento: Exemplos de apoio às tecnologias de informação são

os sistemas especializados e sistemas de fluxo de trabalho (workflow), que

permitem a aplicação do conhecimento em muitos locais e a aplicação mais rápida

de novos conhecimentos através da automação de fluxos de trabalho (workflow).

Categorias principais da tecnologia para a Gestão do Conhecimento nas

Organizações do Governo

As TIC permitem que o conhecimento de um indivíduo ou grupo a seja extraído e

estruturado, e, em seguida, utilizado por outros membros da organização ou seus


parceiros comerciais em todo o mundo. A tecnologia também ajuda na codificação do

conhecimento e, ocasionalmente, até mesmo em sua geração. Embora a gestão do

conhecimento seja um campo relativamente recente de prática, as tentativas de usar a

tecnologia para capturar e manipular o conhecimento ocorrem há décadas. De um modo

geral, as diversas novas tecnologias que têm sido desenvolvidas e são mais relevantes

para a gestão do conhecimento dentro das organizações do governo poderiam ser

classificadas nos seguintes grupos: tecnologias de banco de dados, tecnologias de

apoio à decisão e tecnologias de rede.

Tecnologias de Banco de Dados

Um banco de dados é uma coleção de dados organizados para servir

eficazmente a muitas aplicações, centralizar os dados e minimizar os dados

redundantes. Um sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD) é o software

que permite à organização, centralizar os dados, gerenciá-los de forma eficiente e

fornecer acesso aos dados armazenados através dos programas de aplicação.

As tecnologias de banco de dados são aplicadas, principalmente, em três formas

básicas de sistemas de informação durante o processo de gestão do conhecimento do

governo:

1. Sistemas de registro de objeto mantém um registro de uso geral da população,

entidades jurídicas, tais como instituições, imóveis, empresas e etc. Os sistemas de

registro de objeto tornam possível (legalmente) o intercâmbio societal confiável. Eles

funcionam como um registro de uso geral. Embora nenhuma operação concreta seja

realizada pelo sistema de registro do objeto, eles são de grande interesse para o

intercâmbio entre as burocracias e os cidadãos. Os resultados exclusivos da extração

de dados gerados a partir desses sistemas serão muito valiosos para orientar as

operações do governo. A identidade administrativa do cidadão também pode ser

certificada por esses tipos de registros autênticos.

2. Sistemas setoriais ajudam nas operações básicas em um setor específico da

administração pública, como a previdência social, saúde, polícia, trânsito e transporte e

etc. Cada vez mais, estão sendo desenvolvidas arquiteturas, para setores inteiros da

sociedade que fazem livre intercâmbio de dados e ligação de dados entre os setores


possíveis. Por exemplo, no setor da saúde, prontuários eletrônicos dos doentes estão se

tornando a base de conhecimento para as operações, ligando os diferentes prestadores

de assistência: hospitais, farmácias, médicos, asilos, companhias de seguro, etc. Como

resultado, durante a fase de elaboração e implementação de diversas políticas públicas,

o apoio destes tipos de sistemas é necessário. Os sistemas setoriais também podem

ser úteis na construção de modelos de simulação. Nas áreas de previdência social e

judicial os sistemas setoriais estão interligados.

3. Sistemas de Controle executam e monitoram as despesas de recursos

financeiros, humanos e físicos (construção e equipamentos) no âmbito dos ministérios,

órgãos do governo e organizações subsidiadas. Os sistemas de controle assumem o

papel da transparência e da responsabilização das instituições governamentais e

entidades privadas, como escolas, hospitais, organizações de previdência social e como

parceiros na sociedade civil (organizações não-governamentais) através de indicadores

de desempenho e benchmarking (análise competitiva).

No entanto, deve notar-se que alguns grandes bancos de dados fazem a

descoberta do conhecimento computacionalmente custosa, pois alguns domínios de

conhecimento ou de histórico, escondidos no banco de dados podem orientar e

restringir a busca de conhecimentos importantes. Portanto, as tecnologias de banco de

dados modernos precisam processar grandes volumes, as hierarquias múltiplas e

diferentes formatos de dados para descobrir conhecimentos específicos de grandes

bancos de dados. Por exemplo: análise de dados multidimensional, processo analítico

on-line, armazenagem de dados, banco de dados hipermídia e web.

Tecnologias de Apoio à Decisão

As tecnologias de apoio à decisão utilizadas no sistema de gestão do

conhecimento servirão como auxílio aos processos decisórios através da aplicação de

regras específicas a dados e conhecimentos, individualmente ou coletivamente.

Sistemas de apoio à decisão podem variar de processamento muito simples (tratamento

caso a caso), baseado em algumas regras de produção (melhores práticas), até

sistemas complexos de consultoria e sistemas especializados baseados no

conhecimento. Os sistemas especializados, essencialmente, um método de inteligência


artificial para capturar o conhecimento, são programas de computador de conhecimento

intensivo que captura o conhecimento humano em domínios limitados do conhecimento.

Para isso, o conhecimento humano, deve ser modelado ou apresentado de uma

maneira que um computador possa processar. Normalmente, os sistemas

especializados capturam conhecimento humano sob a forma de um conjunto de regras.

O conjunto de regras no sistema especializado contribui para a memória organizacional

ou no aprendizado armazenado da organização. Um sistema especializado pode ajudar

na tomada de decisão, fazendo perguntas relevantes e explicando as razões para a

adoção de determinadas ações. Os sistemas especializados de representação do

conhecimento incluem uma base de conhecimento, os sistemas baseados em regras,

estruturas do conhecimento, mecanismo de inferência e raciocínio baseado em casos.

Às vezes, os sistemas especializados são integrados a outros métodos de inteligência

artificial, tais como redes neurais, lógica imprecisa, algoritmos genéticos e agente

inteligente, utilizando suas funções de raciocínio automatizado e aprendizagem de

máquina.

Com o estabelecimento de um sistema de gestão do conhecimento em todas as

organizações governamentais, cada vez mais os bancos de dados de diferentes

departamentos governamentais serão automaticamente vinculados a sistemas de

processamento de decisão em outros domínios. Agregados, abstraídos dos bancos de

dados contendo os resultados das decisões, podem, como Sistemas de Gerenciamento

de Informação (SGI) e Sistemas Executivos de Informação (SEI), também pertencer à

categoria dos sistemas de apoio à decisão.

Tecnologias de Rede

As tecnologias de rede, das quais vários Groupwares podem ser considerados

como um componente integral, estão crescendo rapidamente e colocaram uma

dimensão de comunicação muito importante para si. Elas têm um propósito de

comunicação de dados em geral e, portanto, utilizados em todos os sistemas de gestão

do conhecimento. Na atual economia do conhecimento, o rápido acesso ao

conhecimento é fundamental para o sucesso de muitas organizações. Com o

surgimento do conceito de "compartilhar o conhecimento é poder", as tecnologias de

rede permitem atividades de gestão de conhecimento para apoio à decisão colaborativa,


compartilhamento de informação e aprendizagem organizacional. Uma infraestrutura de

tecnologia da informação e comunicação (TIC) oferece uma ampla plataforma para o

intercâmbio de dados, coordenação de atividades, compartilhamento de informações,

surgimento de setores público e privado, e apoio ao comércio globalizado, tudo baseado

em uma computação eficaz e em tecnologia de rede. No mundo de hoje, a informação

computacional oferece uma capacidade eficaz de processamento de informação e a

rede fornece normas e conectividade para a integração digital.

Como resultado disto, tempo e lugar estão perdendo sua importância e todos os

tipos de virtualidade são, assim, introduzidas. Exemplos destas tecnologias de

compartilhamento de arquivos, e-mail, websites, navegação, conversas, orientação,

mensagens, vídeo-conferência e similares. O compartilhamento começou com amplas

redes locais e Groupware. Mais recentemente, intranets e extranets - utilizando a

tecnologia da Internet - foram amplamente introduzidas e se tornaram o padrão de cada

aspecto da vida social, de modo a construir um ambiente digital, para, constantemente,

criar novos conhecimentos, disseminá-los rapidamente, e incorporá-los nas

organizações.

Algumas técnicas e utilizações da_Web para Gestão do Conhecimento

Aparentemente, o uso da Intranet, Internet ou World Wide Web para o

armazenamento, recuperação e disseminação é a tecnologia mais utilizada no sistemas

com foco em tecnologia da informação aplicada à gestão do conhecimento,

especialmente repositórios de conhecimento, baseados na World Wide Web, que estão

rapidamente ganhando força. A Web é uma tecnologia muito intuitiva e lida muito bem

com áudio, gráfico, vídeo e representações de conhecimento. O conhecimento em um

determinado domínio, é, muitas vezes, relacionado com outros conhecimentos, e a

estrutura do hipertexto da Web torna muito fácil a passagem de um conhecimento para

outro. A maioria dos repositórios baseada na Web são menores e mais fáceis de

negociar do que aqueles construídos em outros ambientes. Intranet Webs são, portanto,

a maneira mais fácil de entrar na gestão do conhecimento.

No entanto, se alguém pretende usar a tecnologia da Web para gestão do

conhecimento (particularmente as de busca e recuperação de estrutura, conhecimento

com base em documento), não deve achar que o navegador da Web e software de


servidor é tudo o que se precisa. Normalmente é necessário um conjunto complexo de

ferramentas, para capturar informações, armazenar e permitir o acesso amplo. As

exigências usuais incluem Hypertext Markup Language (HTML) para a produção de

ferramentas de publicação de documentos Web, um sistema de banco de dados

relacional para armazená-los, os mecanismos de busca de texto e de recuperação, e

algumas abordagens à gestão do "Metaconhecimento", que descreve e facilita o acesso

a esse conhecimento.

Para desenvolver uma enciclopédia on-line para a gestão do conhecimento, a

busca e a recuperação também são cruciais. A estruturação do conhecimento é

complexa. Pode se achar que os pesquisadores estarão procurando o conhecimento

usando o que não se pode sempre antecipar. A idéia por trás de um dicionário de

sinônimos é ligar os termos pelos quais se estruturou o conhecimento com os termos

utilizados pelo pesquisador. Isso não é tecnicamente difícil para quem tenha comprado

um mecanismo de busca. É mais difícil compilar um conjunto de termos significativos em

que o repositório de conhecimento pode ser procurado.

A técnica básica para os repositórios de conhecimento baseado na Web é um

texto de busca e recuperação. Embora esta tecnologia não seja nova, ela tem pontos

fortes e também deficiências para a gestão do conhecimento. No lado positivo, o

próprio conhecimento tem muito do contexto significativo que foi criado pelo autor

original do artigo, resumo legal, ou biografia. No entanto, o conhecimento, em bancos de

dados textuais, está indexado por palavras-chave e sua proximidade no texto. Estes são

aspectos relativamente superficiais e pode ser difícil extrair conhecimento em pesquisas

baseadas em tais aspectos. Caso a informação sobre um problema não esteja em

formato de texto, transformá-la em tal formato exige muito tempo e trabalho.

Além de repositórios de conhecimento, a Web também pode ser usada para

outras aplicações de gestão de conhecimento. Uma aplicação popular, por exemplo, é o

localizador de especialistas, que permite aos usuários pesquisar através de um conjunto

de biografias por um especialista com domínio de um conhecimento específico. Embora

essa ainda seja uma forma de repositório, o objetivo é localizar as pessoas em vez de

documentos. Normalmente, a tecnologia mais popular para este tipo de aplicação é a

baseada na Intranet e combinada com software de gerenciamento de banco de dados.


Os dados sobre o especialista podem incluir a formação educacional, os trabalhos

realizados dentro e fora da empresa; projetos em curso ou responsabilidades e

competências específicas, incluindo as línguas faladas ou proficiência computacional.

Mais importante: o localizador de especialistas deverá incluir um guia baseado em

palavras-chave para os domínios de conhecimentos na empresa. Se alguém procurar

por um especialista sobre o tema “banco de dados de marketing”, por exemplo, deverá

ser fácil ter contato com especialistas especializados sobre o tema da palavra-chave.

A tecnologia associada com localizadores de especialistas é relativamente

simples. Além do navegador da Web e software de servidor, o aplicativo normalmente

requer algum sistema de gerenciamento de banco de dados e um mecanismo de busca.

Tal como acontece com repositórios, o mecanismo de busca deve trabalhar com um

dicionário, uma vez que a terminologia em que o especialista é procurado nem sempre

corresponde aos termos que o especialista utiliza para classificar tal especialização. Em

pesquisas de “banco de dados de marketing”, por exemplo, também deve aparecer

especialistas em “marketing interativo”, em “gestão de resposta” e “desempenho”.

Lembrete para as falhas de Tecnologia em Gestão do Conhecimento

Como já mencionamos anteriormente, a gestão do conhecimento não é apenas

tecnologia. Deve ficar claro que o papel mais importante da tecnologia na gestão do

conhecimento é estender o alcance e aumentar a velocidade de transferência de

conhecimento. As TICs permitem a extração e estruturação do conhecimento de um

indivíduo ou grupo, e, em seguida, a utilização por outros membros da organização ou

seus parceiros comerciais em todo o mundo. No entanto, raramente melhora o processo

de utilização do conhecimento e também é, relativamente, menos útil quando se trata de

criação de conhecimento.

Porque é o valor acrescentado por pessoas – contexto, experiência e

interpretação – que transforma dados em conhecimento e informação, é

essencialmente, a capacidade de capturar e gerenciar as contribuições humanas que

fazem as TIC, particularmente adequadas para lidar com o conhecimento. Embora as

tecnologias concebidas para o gerenciamento de dados sejam estruturadas,

numericamente orientadas e endereçadas para grandes volumes de observações, as

tecnologias do conhecimento lidam mais frequentemente com o texto, em vez de


números e texto em formatos relativamente não estruturados, como as cláusulas,

frases, parágrafos e até mesmo histórias.

O volume pode ser amigo do gerenciamento de dados, mas é o inimigo da

gestão do conhecimento --- simplesmente porque é necessário filtrar o volume para

encontrar o conhecimento desejado. Grande quantidade de processamento

informatizado pode acontecer em dados sem intervenção humana significativa. As

tecnologias do conhecimento, no entanto, são mais propensas a serem empregadas de

uma maneira interativa por seus usuários. Portanto, os papéis das pessoas em

tecnologias do conhecimento são mais importantes para seu sucesso.

De modo geral, enquanto que o conhecimento é um processo contínuo, a

tecnologia é um meio ou veículo para o processamento de dados, produção e

disseminação de informações. A TIC por si só, dificilmente cria o conhecimento ou

garante a sua geração. A suposição de que a tecnologia pode substituir o conhecimento

humano ou criar o seu equivalente foi provada, por vezes, falsa. Como Sydney J. Harris,

sabiamente, observou, “O verdadeiro perigo não é dos computadores começarem a

pensar como homens, mas que os homens comecem a pensar como computadores.”

Os profissionais da gestão do conhecimento devem, portanto, evitar a mentalidade de

processamento de informações e, cegamente, se apoiarem em tecnologias. Para

qualquer aplicação de Gestão do Conhecimento bem-sucedida, é preciso olhar para o

lado humano, bem como para o lado tecnológico da equação.


Próxima Etapa Da Gestão Do Conhecimento No Governo

Adaptação para a Era do Conhecimento

Com o avanço das TIC as pessoas receberam todas as conveniências e a “liberdade”

que foram trazidas para a vida social e saudaram a aproximação desta nova informação / era do

conhecimento. O poder dispersivo das TIC tem mantido a promessa de abertura das

democracias para a participação pública e tomada de decisão compartilhada. Mas, como

Samuel Huntington e outros enunciaram74, enquanto a informação e as TIC estão, redefinindo

profundamente a democracia, a gestão pública e políticas públicas, elas estão ao mesmo tempo

impulsionando a demanda de público para o governo. Nesta nova era, na qual a informação está

explodindo e o conhecimento está controlando ,estão surgindo novos conceitos e fenômenos

como “República Eletrônica”, “Cidadãos Cibernéticos e Comunidades Inteligentes” e “Liderança

Digital”, o que, sem dúvida, precisa ser enfrentado pelo governo.

Na verdade, está se tornando amplamente reconhecido, pelos governos e pelos

políticos com poder de decisão, que, em uma época caracterizada pela dinâmica do

conhecimento técnico, os processos devem ser adaptados de acordo com estas novas

características pelas instituições governamentais e políticas. A adaptação é um mecanismo

dinâmico baseado na aprendizagem, que retrata o ajuste feito por atores ou grupos (e

absorvidos - tácita ou explicitamente - pelos seus protocolos operacionais e sub-rotinas) para

suas limitações ambientais (social, técnico, político ou econômico). E assim, pode-se falar em

um processo de gestão do conhecimento em um grau mais amplo. Através de muitas rodadas

de intercâmbio de informações e interação, o sistema de governo global, bem como os agentes

individuais evoluem, reposicionam-se e se transformam. O padrão atual de transformação

depende em parte da capacidade do indivíduo, instituição ou instrumento a ser contratado de

forma significativa no seu “espaço cognitivo” ou o que Barry Wellman e seus colegas têm se

referido - na moda McLuhanesque --- como “o espaço de mídia”75. Durante esse processo

74 Samuel P. Huntington (1996), The Clash of Civilizations and the Remaking of World, New York: Simon &

Schuster, 1996. 75 Mantei, Marilyn, Baecker, Ronald M., Sellen, Abigail J., Buxton, William, Milligan, Thomas and Wellman, Barry

(1991): Experiences in the Use of a Media Space. In: Robertson, Scott P., Olson, Gary M. and Olson, Judith S. (eds.)

Proceedings of the ACM CHI 91 Human Factors in Computing Systems Conference 28 de abril - 5 de junho, 1991,

New Orleans, Louisiana. pp. 203-208.


complexo, podemos perceber a amplitude dos conhecimentos, das informações e dados para a

criatividade.

Em meio a tudo isso, surge um novo problema: a instituição governamental tradicional e

o sistema burocrático, simplesmente, não estão bem equipados para lidar com este tipo de

situação. O organograma do governo girava, principalmente, em torno de ações concretas do

governo central. Não há nenhuma “figura especial” com bastante autoridade e recursos

suficientes e, mais importante, não há ninguém especializado para a tarefa de supervisionar a

organização e estas iniciativas de adaptação. As organizações que não conseguem se adaptar

a ambientes em mudança, muitas vezes se comportam como se o presente fosse uma perfeita

imitação do passado. Para piorar ainda mais, a maneira como as pessoas são contratadas,

socializadas, promovidas e recompensadas demonstra que, quando os recém-chegados aderem

à organização, logo reproduzem o comportamento daqueles que vieram antes. Nas

organizações, as pessoas que usam a memória em substituição ao pensamento muitas vezes

fazem o que sempre foi feito sem refletir. Mesmo quando percebem que a organização enfrenta

um novo problema, tentam encontrar as práticas do passado para resolver o problema atual.

Sem dúvida, esse tipo de prática é absolutamente intolerável e precisa ser modificada e

alterada de acordo com a era de novos conhecimentos. Essencialmente, isso envolve a

mudança da cultura organizacional, o que é realmente a gestão do conhecimento no seu sentido

amplo. Mesmo que as pesquisas indiquem que a maneira mais eficaz de mudar a cultura

organizacional é através do mecanismo de baixo para cima, não importa quais, alguns

"empurrões" da alta administração também são necessários. Acreditamos que a solução mais

lógica para isso, em coincidência com a necessidade da implementação de iniciativas de gestão

do conhecimento, é criar o novo Chefe do Conhecimento no âmbito das organizações

governamentais de grande porte.

A Liderança da GC

Como mencionado anteriormente, provavelmente o único fator e o mais crucial que

determina o sucesso de qualquer programa de gestão do conhecimento é o compromisso da

liderança dentro da organização. As organizações, simplesmente, não mudam. Na verdade, na

maioria das vezes, as organizações têm dificuldades em ouvir aqueles que querem melhorar o

que já existe. As inovações radicais tendem a não serem ouvidas como conhecimento novo (ou,

por outro lado, uma nova combinação de partes de conhecimento), apesar de ser uma fonte de

criação de valor. As práticas muitas vezes fossilizadas ou estabilizadas. Esse tipo de situação é,

muitas vezes, descrito como a resistência à mudança.


Como resultado, decepcionados por não serem ouvidos, os ditos inovadores podem

desertar psicologicamente a organização, abandonando a idéia de dar uma contribuição nova e

obedientemente cumprindo a norma coletiva, o que significa que eles não estão mais sob

ameaça. Eles poderiam se dizer cansados ou aborrecidos com as novas idéias de “incentivo” e

novas práticas, que não levam a lugar nenhum por falta de atenção da organização. Para lidar

com esse tipo de situação, toda a organização e sua iniciativa de gestão do conhecimento

precisa ser ativamente orientada pela alta direção através de demonstração de

comprometimento organizacional para que as resistências possam ser reprimidas e novas

iniciativas de GC relacionadas possam seguir adiante. Propomos, como uma maneira de fazer

isso, a criação do cargo de Diretor do Conhecimento ( Chief Knowledge Officer - CKO ). Esta

tem se tornado uma prática comum em grandes organizações privadas que estão ativamente

envolvidas em uma série de programas de conhecimento.

Diretor do Conhecimento: Principais Funções e Diferenças entre o DC e o CIO (Diretor de

Informática)

Criado com a nova era da informação, o cargo de CIO (Diretor de Informática) parece já

ter ganho o seu estatuto permanente de alto nível no organograma atual. No entanto, nesta era

de novos conhecimentos, o estabelecimento de outro cargo de alto escalão, como DC dentro

das organizações, especialmente em organizações governamentais, não é de forma alguma

uma questão de moda. O cargo do DC tem características e funções únicas em comparação

com outras tradicionais posições de liderança de alto escalão.

Como, nitidamente é apontado por Bennet e Diretores Neilson76, o Diretor de

Conhecimento no setor público teria um papel muito diferente do Diretor de Informática.

Enquanto os CIOs focam suas atividades no computador e nos ativos de rede, os DCs

focam seus esforços em um conjunto integrado de atividades que abordam os comportamentos

organizacionais, processos e tecnologias. Essas atividades estão nas áreas de: liderança e

estratégia, resultados, melhores práticas/processos, cultura de compartilhamento de

conhecimento, comunidades de prática, incentivos e recompensas, ferramentas e tecnologia,

educação, taxonomia, recursos e etc., que se resume na figura a seguir:

Figura 977: Papel do Diretor do Conhecimento em Organizações Públicas

76 Alex Bennet and Dr. Robert Neilson, The Leaders of Knowledge Initiatives: Qualifications, Roles and

Responsibilities


De um modo geral, em comparação com CIOs, o papel do DCs envolve o

aproveitamento do “assunto flexível” nas organizações e é complementar ao papel dos CIOs. Os

DCs focam na criação de uma cultura de compartilhamento do conhecimento, defendendo as

comunidades de prática, fornecendo liderança e estratégia, e possivelmente usando incentivos e

recompensas, durante a gestão do conhecimento relacionada aos programas; os CIOs precisam

garantir a segurança e a funcionalidade da rede TIC da organização, bem como fornecer o

77 Ibid.


suporte de infraestrutura para os programas de GC. Normalmente, o papel dos DCs é difícil de

ser medido usando métricas de negócio tradicionais e eles geralmente são aceitos mediantes as

atividades bem-sucedidas do Diretor Geral.

Talvez seja apropriado categorizar os DCs como visionários capazes de ver a grande

imagem que um Diretor Geral tem em mente e capazes de refletir e facilitar através da gestão

do conhecimento. É muito difícil dizer, entre CIOs e DCs, qual a posição é mais importante para

a organização. Normalmente, estas duas funções não devem ser combinadas em uma única

pessoa, não só porque ambas envolvem atividades muito complexas e, portanto, exigem

responsabilidades em tempo integral, mas também porque, ao contrário dos CIOs, DCs não são

necessariamente técnicos de formação, embora eles também devam possuir um conhecimento

das ferramentas e tecnologias para alavancar a base intelectual existente nas organizações.

Em resumo, o papel do DC é criar e manter um ambiente e atmosfera na qual todos

membros da organização será incentivado a agregar valor, utilizando os recursos explícitos e

tácitos existentes e inexplorados do conhecimento. Também eles estarão encarregados de

alavancar o conhecimento para a realização de estratégias e metas organizacionais gerais.

Os Traços, Habilidades e Competências de DCs Bem-sucedidos

Como um dos líderes do alto escalão dentro de uma organização, os DCs certamente

devem possuir algumas habilidades de liderança, tal como qualquer outra liderança de sucesso

do alto escalão. Devido aos seus papéis e funções específicas, Bennet e Neilson78 listaram as

seguintes competências gerais que são especificamente importantes para o sucesso dos DCs e

aspirantes: liderança e gestão, comunicação, pensamento estratégico, as ferramentas e

tecnologias, comportamentos pessoais e conhecimento pessoal e capacidade cognitiva. Veja a

Figura 10 para uma representação gráfica dessas competências.

Os DCs devem pensar de forma holística e estratégica e devem ser capazes de

comunicar de forma convincente o valor da GC ao público cético. Afinal, a GC é um conceito tão

“novo” que combina todas as ferramentas de gestão existentes, abrangendo um escopo muito

amplo e tem o potencial de mudar, fundamentalmente, o processo de toda a operação dentro

das organizações. Os DCs precisam avançar além do que Tom Davenport chama de “anedota

séria de gestão” (Davenport e Prusak, 1998) e traduzir benefícios qualitativos dos projetos GC

em benefícios quantitativos para ganhar os corações e as mentes dos membros comuns da

78 Ibid.


organização, mas também outros líderes, como os Diretores Financeiros (DF) e Diretores Gerais

(CEO). Caso contrário, muitos projetos GC podem cair na categoria de gestão de moda.

Além da liderança e capacidade de gestão e de conhecimento prático de ferramentas e

tecnologias, os DCs em exercício e aspirantes, necessitam possuir a priori uma base de

conhecimento pessoal e um grupo de capacidades cognitivas. Sem uma base de conhecimento

pessoal e comportamento reconhecido, o DC recém-nomeado mostrará falta de credibilidade e

terá dificuldade em "vender" os conceitos de GC para a gerência sênior.

Além de todos esses, um ponto que deve ser destacado como atributo pessoal único

dos DCs, que devem possuir, além da paixão, paciência, persistência, sensibilidade,

organização experiência, inteligência, sabedoria, "sangue frio", etc . é que, assim como todos os

outros bons líderes, os DCs devem ter a característica de se tornar um aprendiz ao longo da

vida. Deve ser o objetivo final dos DCs, as visões de longo prazo e a sensibilidade para

aprofundar e ampliar o conhecimento em comparação com os outros. Para conseguir isso, é

muito importante que os DCs a mentalidade de se tornar um aprendiz ao longo da vida. Isso

pode ser considerado como o único traço que separa o DC de outros líderes.

Figura 10: Competências e Habilidades Gerais de um DC


Mudança de Meio Ambiente e Cultura para uma Gestão do Conhecimento mais eficaz

Mesmo sendo o compromisso da alta liderança, sem dúvida, o pré-requisito para o

sucesso de qualquer programa de GC, a criação de um ambiente positivo e acolhedor e o


conhecimento e cultura são igualmente importantes, e tornam o processo muito mais fácil para

a implementação de projetos de GC. No entanto, o conceito de meio ambiente e cultura é muito

amplo, sendo impossível para nós discutirmos tudo sobre ele. Na seção seguinte, vamos nos

concentrar na primeira discussão; três grandes áreas dentro do conceito de meio ambiente e

cultura que acreditamos que estão mais relacionadas com a concepção e implementação da

GC. São elas: a preparação mental para a mudança, a percepção de risco e o princípio de

gestão da GC. Após isso, vamos recomendar algumas idéias sobre o ambiente organizacional

adequado e cultura para a gestão do conhecimento.

Preparação mental para a mudança: a necessidade de apagar a memória organizacional

Para as pessoas o poder do precedente geralmente orienta suas ações futuras, porque,

a memória naturalmente serve como um substituto para a aprendizagem. Isso é também é

verdade para as organizações. As organizações que não conseguem se adaptar a ambientes

em mudança, muitas vezes se comportam como se o presente fosse uma perfeita imitação do

passado. O professor Barry Staw da U.C. Berkeley Business School mostrou que, a princípio, as

pessoas e as organizações respondem aos problemas por apego, ainda mais fortemente, do

que elas sabem fazer melhor e já fizeram no passado. Ao mesmo tempo, estas ameaças

externas levam as pessoas a resistir a coisas novas. Mesmo quando elas tentam, a ansiedade

dificulta a aprendizagem79. Staw chama isso de “efeito de ameaça rígida”. Ameaças e

dificuldades levam as pessoas e as empresas a fazer o que têm feito repetidamente no passado

e, portanto, a exercer o comportamento negligente ainda mais do que o habitual.

A organização da memória é normalmente incorporada em precedentes, costumes,

procedimentos operacionais padrão e até mesmo histórias sobre como as coisas sempre foram

e costumavam ser. Em muitas situações, a memória da organização passa a ser usadas como

uma substituta para a ação de outra maneira mais sábia. Precedentes e a história podem

prevenir a capacidade de aprendizagem de uma organização e a aplicação prática do

conhecimento em ações e decisões. Para piorar a situação, a maneira como as pessoas são

contratadas, socializadas, promovidas e recompensadas demonstra que, quando os recém-

chegados entrarem na empresa, logo agirão como uma imitação daqueles que vieram antes, de

modo a provocar as pessoas dentro dessas organizações a se agarrarem ainda mais às velhas

formas de fazer as coisas e tornando-as assim mais resistentes a romper com o passado.

79 Barry M. Staw, Lloyd E. Sandelands, and Jane E. Dutton (1981), "Threat-Rigidity Effects in Organizational

Behavior: A Multilevel Analysis” Administrative Science Quarterly 26 1981 pp.501-524.


Nas organizações em que a memória é usada como substituto ao pensamento, muitas

vezes as pessoas fazem o que sempre foi feito sem refletir. Mesmo quando elas percebem que

enfrentam um novo problema da organização, a resolução do problema geralmente passa pelas

práticas já utilizadas no passado. Esta dependência quase irracional sobre a forma como as

coisas foram feitas no passado significa traduzir o conhecimento em ação, e, até certo ponto,

torna qualquer mudança dentro da organização difícil. Embora alguém possa argumentar que

atualmente a prática comum de GC, incluindo as "melhores práticas" no repositório de

conhecimento é realmente um ato ativo de preservação da memória organizacional, a verdade é

que a manutenção de uma forte memória organizacional pode ser uma faca de dois gumes, que

pode tanto produzir como prejudicar o desempenho. As organizações devem evitar a confiança

excessiva na memória organizacional, pois isso pode significar que as práticas existentes são

raramente pensadas, e muito menos questionadas ou analisadas para checar se elas fazem

sentido no contexto no qual os gerentes conhecem e estão tentando acompanhar. Mesmo

quando as pessoas conhecem maneiras de fazer as coisas, que são copiadas do passado, que

são falhas, elas ficam muitas vezes com medo de levantar objeções ou sugerir novas formas de

trabalho. Sugestões para descartar e substituir as antigas práticas são muitas vezes ignoradas

ou repreendidas, ou, em alguns casos extremos, são ainda criticadas como comportamentos

desleais.

É preciso reconhecer que não devemos culpar sempre os executivos da organização

por isso. Às vezes, a questão não é que eles não percebam que as coisas precisam ser

mudadas, e sim porque outros membros da organização não estão dispostos a mudá-las. Pfeffer

e Sutton80 identificaram um par de forças poderosas que fazem a organização persistir em fazer

o que seus executivos sabem que não deveria ser feito. A primeira é a “prova social”: quando as

pessoas não têm certeza sobre como eles ou suas organizações devem agir, automaticamente

imitam o que outros fazem. São especialmente propensas a imitar as pessoas ou organizações

semelhantes. Assim, confrontados com a incerteza sobre como desenvolver suas próprias

práticas, as pessoas naturalmente olham para o que os outros e outras organizações similares

estão fazendo, e na maioria das vezes, estas organizações estão seguindo a sabedoria

convencional, a contratação para as competências e a experiência ao invés do ajuste. A

“pressão pela consistência” foi uma segunda força psicológica que reforça esta prática ineficaz.

Pessoas que se comportam de forma inconsistente são vistas pelos outros como confusas,

indecisas e até mesmo com duas caras, assim todos nós aprendemos a tentar parecer

consistente para os outros. As pessoas também se comportam de maneiras consistentes com

suas ações passadas, pois isto é mais eficiente. Elas não têm que coletar novas informações e

80

Ibid.


pesar as vantagens e desvantagens de cada curso de ação. O poder combinado da prova social

(“é assim que nossos concorrentes fazem isso”) e consistência (“esta é a forma como sempre

fizemos isso”) reforça ainda mais o “poder” da memória organizacional, e assim cria um laço

infinito, proporcionando uma justificativa quase automática para não aprender e mudar.

A memória organizacional sempre coloca um dilema para os gestores. É obviamente

impossível rever todas as políticas e práticas continuamente. Baseando-se na memória de como

as coisas foram feitas no passado economiza-se tempo e esforço para a decisão. Quando os

antigos caminhos são corretos, há aumento da eficiência e do desempenho. A memória

organizacional também pode atuar como uma cola que une efetivamente as organizações que

são muito dispersas geograficamente, com uma força de trabalho muito heterogênea. Porque o

caminho tomado como certo para fazer as coisas permite às organizações coordenar o seu

comportamento e facilitar a interação interdependente através de valores compartilhados,

objetivos e crenças, ao invés de optar pelo meio formal, com mecanismos mais burocráticos.

Mas a memória organizacional também interfere na realização de coisas novas ou na

tradução do conhecimento em ação. Apesar de ser imprudente e inviável mudar as decisões o

tempo inteiro, a alternativa que se baseia estritamente no que foi feito no passado também pode

colocar as pessoas e organizações em apuros, caso a situação mude ou as ações passadas

tenham produzido resultados pobres. É óbvio que uma das características da época atual é a

mudança constante e dramática do ambiente no qual as organizações atuam. Entretanto, deve

notar-se que, para uma gestão do conhecimento eficaz, as organizações têm de evitar,

automaticamente, o seu passado. Quando aplicada de forma inadequada, a memória

organizacional interfere no processo de aprendizagem e de aplicação do conhecimento voltado

para a melhoria do desempenho organizacional.

Percepção de Riscos

Para a maioria das organizações, especialmente organizações de governo, o início da

gestão do conhecimento e incorporação dos princípios e valores associados às operações de

rotina da vida organizacional, é trazer mudanças e inovações. No entanto, ser inovador significa

fazer coisas novas, fazer coisas velhas de novas formas, e lidar com as incertezas correndo

riscos. Às vezes, as inovações levam a deficiências. Caso este tipo de resultado seja

severamente criticado, os gerentes evitarão inovações e funcionários hesitarão em tomar

iniciativas. Em vez disso, irão "seguir a cartilha". No entanto, não é possível em uma época de


mudanças rápidas compilar "a cartilha" constantemente reescrevendo procedimentos e

incluindo todas as situações perceptíveis. Também não podemos assumir que as regras

universais possam ser aplicadas igualmente a todas as situações. O risco é inevitável. Assim,

surgem perguntas: a organização está disposta a tolerar o risco? É capaz de lidar com o risco

de uma maneira produtiva? Se não, a inovação em si pode ser suprimida e os benefícios que

acompanham não serão obtidos. Nesta seção vamos discutir as percepções das pessoas sobre

os riscos quando enfrentam as novas iniciativas de gestão de conhecimento

Risco é perigoso

O risco é geralmente definido como a incerteza sobre o futuro ou a incerteza de um

resultado. Mais especificamente, o risco é visto como a possibilidade de que as expectativas

não serão atendidas. É comumente associado ao perigo e às consequências adversas

possivelmente decorrente de escolhas, decisões e ações. Quando as pessoas arriscam, elas

estão apostando em um desfecho que ainda não sabem ao certo qual será. A fonte de incerteza

está presente apenas em parte nas decisões e ações das próprias pessoas. Também se

encontra em forças e circunstâncias que fogem ao controle. Isto é especialmente um fato nas

organizações governamentais. Devido às características únicas mencionadas acima, antes de

tomar iniciativas, as pessoas em organizações não-governamentais farão avaliações cuidadosas

internas e externas. Primeiro, elas procuram descobrir como seus superiores hierárquicos ou

colegas imediatos encaram uma política ou o modo de implementação da política. Em segundo

lugar, elas observam como essa política ou seu modo de implementação irá se conectar com as

forças internas ou externas que possam afetar as suas carreiras profissionais, o seu bem-estar

econômico ou o bem-estar da própria organização. Terceiro, elas fazem avaliações sobre o que

está no caminho de suas ambições, incluindo, talvez, seu desejo de fazer e aplicar as políticas.

Quando as pessoas percebem que um determinado comportamento persistentemente

leva à consequências dolorosas ou indesejáveis, tendem a ver o comportamento como

"arriscado" e aprendem a evitá-lo. Quando o comportamento de risco, muitas vezes leva ao

sucesso, mas ocasionalmente à falha, e o fracasso é criticado e repreendido, as pessoas

concluem que a assunção de riscos é “muito arriscada”, e também evitam tal comportamento.

Se o ambiente e a cultura não toleram uma possível falha associada à tomada de riscos, mesmo

quando em equilíbrio, o risco é considerado como sendo sempre associado ao perigo e é

evitado.

Prevenção de riscos: jogar seguro


Devido à percepção das pessoas do risco como perigo, elas tendem a evitar o risco de

serem criticadas mesmo por eventuais consequências negativas da assunção de riscos. Uma

reação similar ocorre quando essa crítica é combinada com recompensas para não correr riscos

absolutamente. Este tipo de situação é especialmente comum em organizações do governo. Um

dos "benefícios" amplamente reconhecidos das organizações do governo é a "segurança no

emprego".

Como, em geral, o funcionário público acredita que não será demitido do cargo atual, desde que

não cometa erros crassos, esta mentalidade estimula a cultura da prevenção de riscos dentro de

tais organizações. Em tais situações, a ação tende a ser reativa, não proativa, ou profilática. A

tendência é de não inovar em organizações do governo quando as iniciativas chegam à etapa

de tomar ações concretas, mesmo quando elas surgem de cima para baixo. As novas idéias são

tipicamente vistas como ameaças ao delicado equilíbrio entre as forças internas e externas.

Poucas pessoas desejam tomar medidas de risco que possam desencadear reações em cadeia

com consequências desconhecidas. O conservadorismo, torna-se uma orientação modal para a

ação.

Risco como oportunidade

É também preciso salientar que o risco não é apenas um perigo potencial, mas também

uma oportunidade potencial, um potencial para obter benefícios futuros. Se as pessoas são

persistentemente dissuadidas a arriscarem, é improvável que elas inovem para progredir.

A natureza da inovação é tal que não pode existir sem correr riscos. Em um estudo

inovador sobre organizações81, gerentes invariavelmente identificaram dois elementos críticos

para a inovação: o apoio para a tomada de riscos e mudanças, e tolerância aos erros. Se algum

erro que resulta da assunção de riscos for tolerado e utilizado como fonte de aprendizado, as

oportunidades para inovação são significativamente reforçadas. Mas, infelizmente, parece que a

cultura e muitos dos gestores na administração pública não conseguiram aprender que o risco é

uma parte integrante de sua profissão e de liderança. Como acreditamos que, nesta era de

novos conhecimentos na qual as mudanças são sempre necessárias dentro das organizações,

os funcionários públicos e as organizações públicas como um todo, além da necessidade de

levar em conta os valores de responsabilidade, equidade, eficiência e integridade fiscal, também

precisam ser inovadores, o que inclui, inevitavelmente, alguns comportamentos de risco. A atual

situação exige, portanto, que os líderes de organizações não devam apenas tolerar a assunção

de riscos, mas sim oferecer incentivos adequados e recompensas para correr riscos. Em outras

81 Tushman e O'Reilly (1997), Winning Through Innovation Harvard Business School Press, Boston (p.113)


palavras, a assunção de riscos não é mais uma opção, é uma necessidade, mesmo para

organizações governamentais.

Princípio de Gestão do Conhecimento: Busca pelo compartilhamento interno e

cooperação

A implementação da gestão do conhecimento requer o desenvolvimento de uma "cultura

de compartilhamento". Embora a aprendizagem de outras pessoas dentro da organização, por

vezes, também possa ser melhorada através de mecanismos formais, a construção de um clima

em que as pessoas falem e interajam confortavelmente, em parte porque elas não estão

competindo umas com as outras, é realmente crítico para o desenvolvimento, a transferência de

competências e conhecimentos. Como Larry Prusak, a partir do IBM Consulting Group notou82:

Dar às pessoas o espaço para falar umas com as outras também é importante,

porque a aprendizagem é a socialização do conhecimento. As pessoas gostam

de dizer às outras o que elas estão aprendendo, mas elas não têm tempo para

isso. As empresas gastam esse dinheiro todo na contratação de pessoas

inteligentes e, em seguida, as sobrecarregam e não permitem que elas

compartilhem seus conhecimentos.

Seguindo as ideias de Pfeffer e Sutton, discutimos aqui principalmente sobre porquê as

organizações devem, eventualmente, abandonar os mecanismos de concorrência interna, como

princípio de gestão principal, especificamente para as iniciativas de gestão do conhecimento,

nesta era do conhecimento.

O mercado econômico busca pela concorrência porque, como um sistema econômico,

ele aparentemente, ganhou o seu sucesso. Todavia, a concorrência no seio das organizações

não necessariamente absorve, todas as vantagens que ela tenha ganho como um sistema

econômico. Às vezes, pode levar a uma série de atividades cujo resultado final é zero.

Especificamente para os programas de gestão do conhecimento, os mecanismos de

concorrência interna são especialmente perigosos porque as pessoas podem se tornar

relutantes em aprender umas com as outras ou em compartilhar seus conhecimentos com os

seus concorrentes internos e, assim, diminuir os valores da gestão do conhecimento.

82 Conference Board, “Leveraging Intellectual Capital” HR Executive Review 5, no. 3 (1997): 5-6.


As práticas de gestão que produzem a concorrência interna são tão comuns que

parecem corriqueiras. Segundo Pfeffer e Sutton83, os exemplos de tais práticas incluem (1)

Distribuição forçada de avaliações de desempenho, de modo que apenas uma fração de

pessoas possam ganhar a melhor avaliação (2); prêmios de reconhecimento dado a indivíduos,

tais como, programas de empregado do mês ou do ano; (3) distribuição forçada de mérito

individual por aumento do orçamento, de modo que se uma pessoa recebe a outra não pode

receber; (4), concursos entre departamentos ou divisões, unidades, turnos, ou mesmo

indivíduos dentro de unidades, de vários prêmios monetários e não monetários, e (5)

classificações publicadas de unidade ou de desempenho individual. Cada uma dessas práticas

cria uma competição de soma zero em que o sucesso ou recompensas de uma pessoa ou

departamento deve vir em detrimento do outro. Só pode haver um top na classificação de

pessoas ou unidade, assim, para alguém ser o primeiro, outros devem ser classificados abaixo.

Não há dúvida de que esses jogos de soma zero, em certa medida, podem inspirar as

pessoas a trabalhar duro, e os vencedores individuais destes concursos internos se

beneficiarem de suas vitórias. No entanto, os custos de tais vitórias individuais foram suportados

pelas pessoas, grupos e unidades que perderam as competições. Estes concursos internos não

só prejudicam os “perdedores”, eles prejudicam a todos que têm interesse nessas organizações,

pois estas práticas minam a capacidade global das empresas para transformar conhecimento

em ação.

Quando um mecanismo do concurso interno da organização está intimamente

relacionado ao seu sistema de recompensa, seja por prêmios pecuniários ou promoções, seria

certamente um tiro pela culatra e prejudicaria gravemente a lealdade dos trabalhadores em

relação à organização. Isto é fato especialmente para as organizações cujos êxitos dependem

do conhecimento, habilidade, contatos e reputação de seus colaboradores. Alguns dos bons

exemplos incluiriam os banqueiros de investimento e empresas de consultoria, além de algumas

agências governamentais como GAO, Auditoria Interna, etc. Nestas organizações, porque os

funcionários têm os seus próprios conhecimentos e a capacidade de trabalhar como agentes

livres, para mantê-los na organização, em muitos casos, contam com a lealdade uns dos outros,

bem como da organização. Contudo, a concorrência interna prejudica o sistema que volta uma

pessoa contra as outras. Em ambientes competitivos é difícil criar qualquer vínculo entre as

pessoas e suas organizações. Como resultado, pode-se criar um comportamento que às vezes

se torna insuportável e provoca grandes perdas para a organização.

83

Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton (2000), The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into

Action, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts (2000).


Quando a competição interna se desenvolve em um sistema de baixos salários, em

combinação com os bônus que são distribuídos entre as equipes e as unidades em uma curva

forçada, a distribuição de soma zero, levaria, até mesmo, as pessoas a resistir na ajuda ao

próximo. Afinal, ajudar um colega pode comprometer o tempo do seu próprio trabalho. Ajudar

um colega de trabalho a se tornar mais produtivo pode realmente prejudicar suas chances de

conseguir um bônus maior. Por conseguinte, levaria também à sonegação do conhecimento e

de informações, porque todo mundo quer ser um especialista e ser visto como mais bem

informado do que os concorrentes internos, de modo que o aprendizado sobre o que os outros

estão fazendo e como eles estão fazendo, é restritivo.

As atividades de soma zero não são simplesmente a natureza da gestão do

conhecimento. Como já discutimos anteriormente, uma das características do

conhecimento é que o compartilhamento realmente criaria uma situação de ganha-

ganha que beneficiaria tanto o aluno como o conhecedor e, durante o processo, a

organização também se beneficiaria.

Então, como devem ser a cultura e o ambiente de uma organização para a

implementação efetiva da gestão do conhecimento? Nossas idéias são as seguintes:

Construir o compartilhamento, cooperação e acolher a cultura de risco da GC

Aprendizagem, construção e alavancagem do capital intelectual por meio de esforços da

GC, exige o desenvolvimento de uma cultura que promova o compartilhamento e a cooperação,

bem como acolha a assunção de riscos quando necessário. Nesse meio tempo, dar às pessoas

o espaço para conversar e confiar umas nas outras também é importante, pois a aprendizagem

em sua maior parte é realmente a socialização do conhecimento.

Baseado parcialmente em Pfeffer e Sutton84, recomendamos o seguinte ambiente e

cultura organizacional que acreditamos que possam facilitar as aplicações efetivas de GC nas

organizações.

84 Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton (2000), The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into

Action, Harvard Business School Press Boston, Massachusetts (2000).


Faça da Vida Organizacional Interdependente, Não Independente: Promova o

compartilhamento de conhecimento

Chester Barnard, um escritor pioneiro na área de gestão, que foi executivo sênior de

uma empresa de telefonia, caracteriza as organizações como sistemas cooperativos que

dependem da atividade coordenada de vários atores interdependentes. A vontade das pessoas

em cooperar com outros membros de uma organização é um dos principais determinantes da

eficiência e da eficácia organizacional.85 Em geral, quanto maior a interdependência entre os

vários membros da organização, mais difícil é medir as suas contribuições separadamente.

Além disso, a interdependência é realmente um acontecimento da vida organizacional.

Produtividade, desempenho e inovação em qualquer organização resulta em ações conjuntas,

não apenas dos esforços e comportamentos individuais. Mesmo quando os níveis de

aprendizagem são modestos, uma certa interdependência sempre existe. Muitos estudos

também têm mostrado que as pessoas apresentam mais facilidade em aprender coisas novas,

usar a criatividade e fazer tarefas intelectuais de todos os tipos quando trabalham juntas como

uma equipe e não quando estão sob controle rigoroso, de modo que não se sintam como se

estivessem sendo constantemente avaliada.

Criar uma Atmosfera Intolerável para Competição Interna: Vontade Crescente de

Aprender

As organizações que são sérias quanto à construção de uma cultura interna cooperativa

e a aprendizagem devem tomar medidas para evitar que a atmosfera interna competitiva se

torne intolerável. Além do conhecimento e da situação óbvia de sonegação de informações, a

dinâmica interna competitiva também pode tornar o aprendizado dentro da organização mais

difícil e menos propenso a acontecer. Por mais absurdo que possa parecer, as pessoas

preferem aprender com os concorrentes externos (que é muito mais difícil e geralmente mais

caro) do que com seus pares internos. Esse problema frequentemente ocorre em organizações

nas quais espera-se que as unidades que executam paralelamente em diversos níveis

aprendam umas com as outras, de modo que as melhores práticas sejam compartilhadas e as

unidades de pior desempenho possam aprender com aquelas que têm melhor desempenho.

Este é um caso em que há conhecimento na organização sobre a maneira mais eficaz de

trabalhar, e a meta é difundir esse conhecimento a todas as unidades para que seu

85 Roderick M. Kramer (1993), “Cooperation and Organizational Identification” in Social Psychology in

Organizations: Advances in Theory and Research, ed. J. Keith Murnighan (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,

1993), p. 245, emphasis added.


desempenho global aumente. Este é também um caso em que novos comportamentos e

práticas de gestão precisam ser adquiridos e, assim, o aprendizado tem de acontecer para que

as pessoas possam substituir as práticas antigas e inferiores por maneiras novas e superiores.

O aprender uns com os outros dentro de uma organização é desejável; a concorrência interna –

especialmente quando as recompensas e status são baseados em rankings forçados – pode

prejudicar o compartilhamento de conhecimentos e a vontade de aprender entre as unidades

paralelas.

A razão pela qual este tipo de situação existe é que, dentro da organização, se algumas

unidades ou algum funcionário aprende com os demais, precisa se preocupar com as

consequências de demonstrar que uma outra unidade ou a pessoa é superior. No entanto, em

contraste, este não é o caso da aprendizagem com os competidores externos. Porque, se

alguém aprende a partir de um concorrente, ele ou ela tem que se dedicar à atividade de alto

status do benchmarking competitivo no processo de aquisição única e valiosa (porque era difícil

de obter) do conhecimento e da informação. Em contraste, a aprendizagem de um concorrente

interno sinaliza a todos dentro da organização que existe alguém que é melhor, pelo menos em

algumas dimensões. Portanto, copiar outros dentro da organização pode ter consequências

negativas na carreira. Como consequência, há pouco aprendizado interno, porque a

concorrência interna por status e atenção da gerência interfere na transferência de melhores

formas de fazer as coisas.

Também transformar o conhecimento em ação seria realmente mais fácil em

organizações que tenham impulsionado a concorrência interna para fora da cultura. A idéia de

que o estresse da competição interna é necessário para altos níveis de desempenho confunde

motivação com concorrência. É uma perspectiva na qual os erros da concorrência interna e

conflitos são acompanhados pelo foco em “ganhar”; competições internas, pelo interesse em

melhorar o desempenho organizacional e ganhar a batalha no mercado. Em equilibrar os

benefícios e os custos associados com a concorrência interna, formam a perspectiva de gestão

do conhecimento, mas certamente não é uma prática que merece ser cultivada.

Reconstruir uma Identidade Organizacional Comum: Rompendo com o Passado

A forte identidade organizacional fornece aos membros da organização o senso de

pertencimento e, portanto, cultivam a sua lealdade pela organização. No entanto, a manutenção

da identidade organizacional não necessariamente significa ficar preso ao passado e não estar

disposto a mudar. Se a identidade organizacional se debruça muito sobre o seu passado, as

pessoas dentro da organização, inevitavelmente (consciente ou inconscientemente), levam


também as expectativas do passado sobre o que é e o que não é possível, e o que pode e não

pode ser feito, no futuro, que por sua vez, faz com que o novo na organização seja visto como

"incompatível com o passado", e impossível de mudar para melhor. Por isso, é importante para

as organizações a reconstrução das suas identidades para serem coerentes com as suas

iniciativas de mudança.

Para conseguir isso, as organizações podem enfatizar menos a sua história e sucesso

obtido no passado, e também durante o processo de contratação, devem promover, ativamente,

a diversidade cognitiva dentro da organização. Em The Knowledge-Creating Company , Nonaka

e Takeuchi afirmam que reunir as pessoas com diferentes conhecimentos e experiências é uma

das condições necessárias para a criação de conhecimento. As diferenças entre os indivíduos

impedem a organização de cair em soluções rotineiras para os problemas, e as novas adições

fazem a memória organizacional menos visível. Desde que a organização não tenha soluções

familiares em comum e não tenha uma forte tendência de olhar para o passado, os indivíduos

devem, juntos, desenvolver novas idéias ou combinar suas velhas idéias de novas maneiras.

Como resultado, as inovações são criadas e as mudanças avançam.

Melhorar o sistema de remuneração e premiação: Criar incentivo para a Cooperação

A interdependência como fato da vida organizacional fornece prêmios de incentivo

individual para ganhar alguma competição interna de valor questionável. Herbert Simon,

vencedor do Prêmio Nobel de Economia, perspicazmente observou:

Em geral, quanto maior a interdependência entre os diferentes membros da

organização, mais difícil é medir separadamente suas contribuições. ... Mas, é

claro, a interdependência intensa é precisamente o que faz com que seja

vantajosa a organização das pessoas em vez de depender inteiramente de

transações do mercado.86

As organizações podem reduzir a dinâmica competitiva interna por não usar medidas

tradicionais e sistemas de compensação que enfatizam o sucesso individual em detrimento de

outros. Além disso, ao ligar a compensação às atividades de compartilhamento de

conhecimentos, as organizações podem realmente criar incentivos para uma cooperação eficaz.

86 Hebert A. Simon (1991), “Organizations and Markets” The Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No. 2

(Primavera, 1991), pp. 25-44


Ser Tolerante com os Erros: Erradicar o Medo de Assumir Riscos e Transformar

Conhecimento em Ação

Na construção de uma cultura de aprendizagem e tendo o conhecimento em ação, um

dos elementos mais críticos acontece quando as coisas dão erradas. Os processos de

aprendizagem, mesmo aqueles que são bem planejados, inevitavelmente correm o risco de

estarem errados. Aprender é realmente a extensão de “tentar”. Todo aprendizado envolve algum

risco de fracasso com o qual se pode continuar a aprender. Medo nas organizações causam

todos os tipos de problemas. Greg Brenneman, Diretor Geral da Continental Airlines, observou

certa vez: “A pressão e o medo, muitas vezes fazem com que os gestores tomem medidas

erráticas, incoerentes, até mesmo coisas irracionais.”87

Qualquer programa de gestão do conhecimento, em última análise, precisa ser

transformado em ação. Ninguém tentará algo novo se a recompensa pela ação for susceptível

de ser um desastre para a sua carreira. A idéia de prototipagem rápida – experimentar coisas

para ver se elas funcionam e então modificá-las com base na experiência – requer uma cultura

em que a falha não seja passível de punição porque ela é uma oportunidade para aprender.

Clayton Christensen, professor da Harvard Business School, disse: “O que as empresas

precisam é de uma estrutura do perdão, e não uma estrutura de fracasso, para incentivar a

assunção de riscos e capacitar os funcionários a pensar como líderes e executivos ao invés de

funcionários passivos.”88

As organizações que não estão com a missão de descobrir quem errou, mas sim tentar

construir culturas em que mesmo o conceito de falha não seja particularmente relevante, são

mais capazes de transformar conhecimento em ação. Essas organizações colocam as pessoas

em primeiro lugar e agem como se realmente se preocupassem com seus funcionários. Assim,

propomos que, durante o processo de gestão do conhecimento, as organizações precisam

deixar claro que as pessoas não devem temer por erros razoáveis.

De modo geral, manter ou mudar para um ambiente adequado e de cultura

organizacional para a gestão do conhecimento, não é uma tarefa fácil. É um processo a longo

prazo e os resultados não podem ser esperados da noite para o dia. No entanto, se as

organizações decidiram criar esse ambiente e cultura, então têm que ser coerentes com este

objetivo. Isso inclui estar disposto a demitir, não contratar, ou encorajar a deixar as pessoas que

podem ter talento, mas cujos objetivos e comportamentos são muito desviados do ambiente-alvo

87 Greg Brenneman, Right Away and All at Once: How We Saved Continental, Harvard Business Review, Sep 1, 1998 88 Clayton Christensen, “Forgive Don't Forget” World Link, setembro-outubro 1998,47


e da cultura organizacional. Isto requer fazer julgamentos difíceis e estar disposto a agir de

acordo com eles.

módulo 1: fundamentos de gestão do conhecimento:...

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