módulo 1: fundamentos de gestão do conhecimento:...
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Gestão do Conhecimento na Organização Governamental Página 1 de 32
Fundamentos de Gestão do Conhecimento: Conceitos, Objetos, Princípios e Expectativas
Introdução Junto com o ritmo de desenvolvimento sem precedentes de Tecnologia da
Informação e Comunicação (TIC) a sociedade humana evoluiu para a era do
conhecimento. Hoje, ninguém duvida de que uma melhor gestão do conhecimento
dentro da empresa levará à eficiência aperfeiçoada, eficácia, inovação e vantagem
competitiva. Como os clientes exigem e recebem cada vez mais personalização dos
custos decrescentes a partir do conhecimento orientado para empresas do setor
privado, as pessoas passaram a esperar benefícios similares do setor público. Como
resultado, os indivíduos, instituições e governos estão sendo obrigados a lidar com a
natureza mutante do trabalho e aprendizagem, bem como com as suas próprias
expectativas de mudança.
A gestão do conhecimento na sua forma atual recebeu uma atenção significativa
pela primeira vez, provavelmente, na década de 90, quando as principais empresas do
setor privado desenvolveram procedimentos para garantir a efetiva geração, captação e
divulgação de informações,“know-how’’ e a promoção do conhecimento. Organizações
do setor público, principalmente as entidades governamentais, são geralmente levadas
em consideração para que, mais tarde, possam adotar esta onda de gestão do
conhecimento. Entretanto, devido à pressão crescente para uma maior eficiência e
eficácia e a grande demanda de compartilhamento de conhecimentos entre as
diferentes entidades governamentais em diferentes níveis, bem como lidar com essa
tendência inevitável, o governo está rapidamente acompanhando tais tendências e está
plenamente preparado para colher os benefícios gerados a partir dos programas de
gestão do conhecimento.
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O seguinte material é delineado como uma breve introdução e orientação para
uma melhor compreensão e implementação de projetos de gestão do conhecimento nas
organizações governamentais.
O que é Conhecimento? 1.1 Definição Como ponto de partida na exploração dentro da esfera da Gestão do
Conhecimento, devemos primeiro olhar de perto a definição de conhecimento em si e a
definição do chamado conhecimento organizacional.
Ao longo da história, o conhecimento sempre foi visto sobre várias perspectivas -
abstrato, filosófico, religioso e prático, etc. Como resultado, o discurso do conhecimento
sobre a história humana tem gerado diversas definições. Platão em Mênon, Fédon e
Teeteto foi quem primeiro definiu o conceito de conhecimento como "crença verdadeira
justificada", que tem sido predominante ao longo da história da filosofia ocidental desde
então. Beckman (1998) elaborou outras inúmeras definições de conhecimento e de
conhecimento organizacional, alguns dos quais são citados abaixo1:
• Conhecimento é informação organizada aplicável para programar a resolução
(Woolf, 1990).
• Conhecimento é informação que foi organizada e analisada, tornando-a
compreensível e aplicável à resolução de problemas ou tomada de decisão
(Turban, 1992)
• Conhecimento é composto de e verdades e crenças, perspectivas e conceitos,
juízos e expectativas, metodologias e "know-how" (Wiig, 1993).
• Conhecimento é o conjunto de percepções ou insights, experiências e
procedimentos que são considerados corretos e verdadeiros e, portanto,
norteiam pensamentos, comportamentos e comunicação de pessoas (Van der
Spek e Spijkervet, 1997).
1 Beckman T. (1998), Knowledge management: a technical review. GWU Working Paper (Artigo Científico), Washington.
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• Conhecimento é o discurso sobre a informação para nortear ativamente o
trabalho da execução, a resolução de problemas e tomada de decisão, a fim de
executar, aprender e ensinar (Beckman, 1997).
• Conhecimento organizacional é informação processada incorporada nas rotinas
e processos que permitam ações. É também conhecimento capturado por
sistemas organizacionais, processos, produtos, regras e cultura (Myers, 1996).
• O conhecimento organizacional é a soma coletiva dos bens centrados no seres
humanos, bens de propriedade intelectual, bens de infra-estrutura e bens de
mercado (Brooking, 1996).
As tentativas de definir o conhecimento aparentam refletir a natureza
multifacetada do próprio. É quase impossível ter uma única definição que abrange todos
os aspectos do conhecimento e, ao mesmo tempo, recebe um consenso unânime,
especialmente quando a incorporação do conhecimento muda em diferentes níveis, tal
como individual, organizacional e social. Esta é a razão pela qual muitos autores têm
destacado a dificuldade de definir de maneira sucinta o conceito de conhecimento,
sugerindo que seria apropriado para evitar a imposição de uma definição restrita, mas
sim relacionar o conhecimento a um “conceito de multicamadas, multifacetado”2, que
“possa impactar diversas organizações de diferentes maneiras’’3. Entretanto, pelo
menos, tomando “emprestado” estas várias definições apresentadas por diferentes
estudiosos, podemos concluir que o conhecimento é uma mistura fluente de experiência
estruturada, crenças, informações relevantes e intuição de especialistas e, além de
residir na mente humana, o conhecimento pode existir em formas como os sistemas de
organização, processos, produtos e cultura, etc.
1.2 Taxonomia do Conhecimento O conhecimento pode ser classificado de várias maneiras. As taxonomias
populares incluem o seguinte:
a) Conhecimento Proposicional e Perspectivas do Conhecimento
2 Scarbrough, H. (1999), Knowledge Management: A Literature Review, Issues in People Management Series, Institute of Personnel and Development: London. 3 Kelleher, D. and Levene, S. (2001), Knowledge Management: A Guide to Good Practice, British Standards Institute: London.
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De acordo com Joe Mokyr,4 o conhecimento útil pode ser dividido em dois
subconjuntos: um classifica os fenômenos naturais e regularidades, chamado por ele de
conhecimento proposicional. O outro é o conhecimento que estabelece determinadas
ações que constituem a manipulação dos fenômenos naturais para as necessidades de
material humano, que é chamado de perspectivas do conhecimento.
Conhecimento Proposicional contém o que as pessoas costumam chamar de
“ciência” como um subconjunto, mas ao mesmo tempo ele contém muito mais do que
apenas ciência. O Conhecimento Proposicional também contém conhecimentos práticos
e informais sobre a natureza, uma compreensão intuitiva da mecânica básica;
regularidades da natureza e até mesmo sobre coisas informais como sabedorias
populares etc.
Perspectivas do conhecimento têm a forma de técnicas ou instruções. Eles residem
tanto no cérebro das pessoas como em dispositivos de armazenamento. Eles consistem
de projetos e instruções de como adaptar os meios para um fim bem definido. Eles
podem ser ensinados, imitados, comunicados e melhorados. O manual “como fazer” é
um conjunto codificado de técnicas. Uma adição ao conjunto de perspectivas do
conhecimento de uma sociedade seria considerada uma "invenção".
Por exemplo: o Conhecimento Proposicional contém conhecimentos
práticos e informais sobre a natureza, como as propriedades dos
materiais, calor, movimento, plantas e animais, uma compreensão
intuitiva da mecânica básica (incluindo as seis "máquinas básicas" da
antiguidade clássica: a alavanca, polia, parafuso, o equilíbrio, cunha, e
roda); regularidades das correntes oceânicas e as condições
meteorológicas e na tradição dos ditados populares, como “uma maçã ao
dia mantém o médico longe”. A geografia é uma parte muito importante
disso: saber onde as coisas estão anteriormente ao conjunto de
instruções de como ir de um ponto a outro. O Conhecimento Prescritivo
tem a forma de técnicas ou instruções: a técnica arquetípica é a receita,
4 Joel Mokyr (2003), The Knowledge Society: Theoretical and Historical Underpinnings, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society, Report of the Ad Hoc Expert Group Meeting on Knowledge Systems for Development 4-5 Setembro, 2003.
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que instrui a forma de preparar um determinado prato. Em princípio,
todas as técnicas são tais conjuntos, embora muito mais complexo e,
muitas vezes completa-se com laço aninhado, caso,em seguida,
declarações e assim por diante. É a técnica, e não o artefato; a unidade
fundamental de análise nas contas evolutiva da tecnologia. Eles são
conjuntos de instruções executáveis ou receitas de como manipular a
natureza.
b) Conhecimento Explícito e Tácito
A taxonomia mais aceita sobre o conhecimento, introduzida por Polanyi em
19665 e popularizada por Nonaka e Takeuchi, é a classificação do conhecimento
explícito e tácito. De acordo com estes dois:
O conhecimento explícito é aquele que "pode ser expresso em palavras e
números, pode ser facilmente comunicado e compartilhado sob a forma de dados
brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais"6.
Enquanto que o conhecimento tácito é “altamente pessoal e difícil de formalizar”. “As
percepções subjetivas, intuições e palpites se enquadram nesta categoria de
conhecimento”.
Sendo assim, o conhecimento explícito nas organizações é normalmente
encontrado em documentos e bancos de dados, enquanto o conhecimento tácito é o
que está na cabeça das pessoas. Mais frequentemente, o conhecimento tácito ainda é
baseado nas perspectivas subjetivas, intuições e palpites e está profundamente
enraizado nas ações do indivíduo e na experiência e até mesmo ideais, valores e
emoções. Segundo Polanyi, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e
números representa apenas a ponta do icebergue de todo o corpo do conhecimento7
possível. O conhecimento explícito é também por vezes chamado de conhecimento
formal, enquanto o conhecimento tácito é chamado de conhecimento informal. No
entanto, deve-se destacar que os nomes associados não sugerem automaticamente
diferentes níveis de importância. Muitas vezes, por razões a serem discutidas
5 Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul. 6 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company, Oxford University Press 7 Polanyi, M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge & Kegan Paul.
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posteriormente, para que as organizações construam a sua competitividade estratégica
e de desenvolvimento a longo prazo, o conhecimento tácito é realmente mais importante
que o conhecimento explícito e deve, portanto, ser o foco dos programas de gestão do
conhecimento. A tabela a seguir ilustra algumas das principais características destas
duas formas de conhecimento, conforme sugeridas por Nonaka e Takeuchi8:
Tabela 1: Conhecimento Tácito e Explícito
Conhecimento Tácito (subjetivo) Conhecimento Explícito (objetivo)
Conhecimento da experiência (corpo) Conhecimento da racionalidade (mente)
Conhecimento simultâneo (aqui e agora) Conhecimento sequencial (lá e depois)
Conhecimento Analógico (prática) Conhecimento Digital (teoria)
c) Conhecimentos de Núcleo, Avançado e Inovador Além das duas taxonomias do conhecimento já mencionadas acima, há muitos
outros tipos diferentes. Por exemplo, Michael H. Zach9, a partir da perspectiva da função
específica do conhecimento para vantagem competitiva de uma organização classificou
o conhecimento como núcleo, avançado ou inovador. Para ele:
O Conhecimento de Núcleo é definido como competência mínima e nível de
conhecimento exigido apenas para "jogar o jogo". Possuir esse nível de conhecimento e
capacidade não garantirá a viabilidade competitiva de uma organização a longo prazo,
mas apresentará um conhecimento básico da indústria para impedir à entrada. O
Conhecimento de Núcleo tende a ser comumente obtido por membros de uma indústria
e, portanto, oferece pouca vantagem sobre outros que não sejam membros.
O Conhecimento Avançado permite a uma organização ser viável
competitivamente. A organização pode ter, em geral, o mesmo nível, competência ou a
mesma qualidade de conhecimento que os seus concorrentes, embora o conteúdo de
conhecimentos específicos, muitas vezes, varia entre os concorrentes, permitindo a
diferenciação do conhecimento. As organizações podem optar por concorrer no
conhecimento de frente na mesma posição estratégica, na esperança de saber mais do
8 Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi (1995), The Knowledge Creating Company,Oxford University Press. 9 Michael H. Zach (1999), Developing a Knowledge Strategy, California Management Review, Vol. 41, No. 3, Primavera, 1999, pp. 125-145
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que um concorrente. Eles podem escolher, em vez de concorrer para essa posição,
diferenciar o seu conhecimento.
O Conhecimento Inovador é o que permite a uma organização conduzir sua
indústria e concorrentes e de forma significativa se diferenciar dos seus concorrentes. O
Conhecimento Inovador frequentemente permite que uma organização possa mudar a
regra do jogo.
Por exemplo: Para Honda Motor Co., Ltd., para competir na indústria
automotiva, é definitivamente preciso saber projetar, fabricar e vender
carros, que é o conhecimento básico, que faz com que permaneçam no
jogo. No entanto, para sobreviver e dar lucros nesta indústria altamente
competitiva, também é preciso ter certas vantagens em comparação com
seus concorrentes, a fim de atrair clientes para comprar seus produtos, o
que requer conhecimentos avançados sobre a produção de carros com
custo relativamente baixo e também com economia de combustível
acima da média. Mas, para o desenvolvimento e a competitividade a
longo prazo, tudo isso não é suficiente. Consequentemente, Honda
cultiva seus conhecimentos inovadores na área de motores. Eles
afirmam não ser simplesmente fabricantes de automóveis, mas sim,
fabricantes de motores perfeitos. E armados desse conhecimento
inovador, além de veículos para passageiros, têm outras séries de linhas
de produtos de grande sucesso que gira em torno de seus motores, e
assim faz com que a empresa se torne uma das mais bem sucedidas e
lucrativas dentro desta indústria.
Sentimos que não importa como o conhecimento é categorizado, há sempre uma
parte de "conhecimento especial", que é mais difícil de ser sistematicamente codificado
e acessado por toda a organização. É precisamente este tipo de intangibilidade, que
constitui a competência básica da organização e a torna competitiva.
Consequentemente, é no que um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido
deve se concentrar, embora, na realidade, as pessoas tendem a negligenciar esta parte
do conhecimento por diversas razões.
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Durante a apresentação deste material permaneceremos na categorização do
conhecimento através do conhecimento explícito e tácito de Nonaka e Takeuchi. Isto é
em parte porque sua categorização é a mais popular na corrente de pesquisas e
práticas de gestão do conhecimento, e ainda mais importante, sentimos que a sua
descrição faria um trabalho melhor em compreender e revelar o fenômeno real e os
problemas da realidade atual de gestão do conhecimento.
1.3 Dimensões do Conhecimento e Alavancas Quatro dimensões do conhecimento são comuns, e incluem:
Foco: o conhecimento é operacional ou estratégico? Obviamente, o conhecimento
operacional e o estratégico precisam ser tratados de maneira diferente pelo processo de
gestão do conhecimento. Ao mesmo tempo, o conhecimento operacional e estratégico
podem ter manifestações externas ou internas, respectivamente.
Complexidade: O grau de complexidade do contexto que dá sentido e faz com que o
conhecimento seja útil, é também onde diferentes esquemas de taxonomias entram em
ação (ou seja, conhecimento tácito versus conhecimento explícito).
Longevidade: A validade e os critérios do conhecimento. As pessoas tendem a
esquecer que, embora a "veracidade" do conhecimento possa permanecer a mesma,
sua “utilidade” provavelmente vai mudar ou diminuir conforme o passar do tempo e as
mudanças do ambiente. Isso precisa ser considerado para a elaboração de qualquer
programa de gestão do conhecimento bem-sucedido.
Dinâmica: Como o conhecimento evolui. A própria definição de conhecimento revela
que ele é altamente dinâmico. Um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido
precisa ter determinados mecanismos para integrá-lo de modo a gerir e captar essa
dimensão dinâmica do conhecimento.
Porque o conhecimento é complexo e dinâmico, embora se possa encontrar
facilmente a existência do conhecimento explícito em várias formas prontas para o
acesso (ou seja, livros, banco de dados, CDs, fitas etc.), o conhecimento tácito existe
em lugares que não podem ser facilmente identificados . David J. Skyrme nos apresenta
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sete deles, aos quais ele chamou, alavancas como a personificação habitual do
conhecimento existente dentro da organização ou é incorporado no processo de suas
diversas operações, bem como as atividades fundamentais associadas à gestão do
conhecimento na tabela seguinte 10:
Tabela 2: Sete Alavancas do Conhecimento
Alavanca Atividades Principais
Conhecimento do Cliente Desenvolver relações de compartilhamento do
conhecimento profundo. Compreender as
necessidades dos clientes de seus clientes. Articular
as necessidades não satisfeitas. Identificar novas
oportunidades
Relações das Partes
Interessadas
Aprimorar os fluxos de conhecimentos entre os
fornecedores, empregados, acionistas, comunidade,
etc. Usar esse conhecimento para informar as
principais estratégias.
Insights no ambiente de trabalho Varredura ambiental sistemática, incluindo política,
econômica, tecnologia, tendências sociais e
ambientais. Análise da concorrência. Sistemas de
inteligência de mercado.
Memória Organizacional O compartilhamento do conhecimento. Bancos de
dados de melhores práticas. Diretórios de
especialização. Documentos online, procedimentos e
fóruns de discussão. Intranets.
Conhecimento em Processos Incorporação de conhecimento em processos de
negócios e gestão de tomada de decisão.
Conhecimento em Produtos e
Serviços
Conhecimento incorporado nos produtos. Produtos
auxiliares ao conhecimento; por exemplo, em guias de
usuário e serviços de conhecimento intensivo
aprimorados.
Conhecimento de Pessoas Feiras de compartilhamento de conhecimento.
Workshops de inovação. Redes de especialistas e
10 David J. Skyrme (1988), Developing A Knowledge Strategy, Strategy, Janeiro, edição 1998.
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aprendizagem. Comunidades de prática do
conhecimento.
Com o entendimento associado destes dois aspectos, seria um ponto positivo ao
programa de gestão do conhecimento para minar estas areas específicas e para ligar os
resultados ao desenvolvimento estratégico a longo prazo da organização.
1.4 Diferenças entre Conhecimento, Informações e Dados Uma das tendências que mais incomodam na atual prática de gestão do
conhecimento é de que os conceitos de conhecimento e informação tendem a ser usado
quase que por toda a literatura e práxis. Por exemplo, a gestão da informação adquirida
no banco de dados da organização é frequentemente considerada como um exemplo do
conhecimento organizacional e gestão do conhecimento. Informação e Gestão de
Dados são importantes pilares da gestão do conhecimento. No entanto, a gestão do
conhecimento abrange questões mais amplas e, em particular, a criação dos processos,
ambiente e comportamentos que permitem às pessoas transformar a informação dentro
da organização e criar e compartilhar conhecimento.
Portanto, a gestão do conhecimento deve envolver pessoas, processos,
tecnologia e cultura. Além disso, bancos de dados e conectividade organizacional não
garantem o compartilhamento de informações ao longo do tempo11. Em alguns casos,
bancos de dados e conectividade resultam em muitas informações, ou sobrecarga de
informações, que constituem uma ameaça para os aspectos da qualidade do
conhecimento, tais como relevância12.
Normalmente, como Davenport e Prusak explicaram13:
Os dados são: simples observação dos estados do mundo
A informação é: dado dotado de relevância e propósito
O conhecimento é: informação valiosa da mente humana.
11 Nada K. Kakabadse, Alexander Kouzmin and Andrew Kakabadse (2001), From Tacit Knowledge to Knowledge Management: Leveraging Invisible Assets, Knowledge and Process Management Volume 8 Número 3 pp 137–154 12 Sharda R, Frankwick GL, Turetken O (1999), Group knowledge networks: a framework and an implementation. Information System Frontiers 1, No. 3, 221–239 13 Davenport, T. and Prusak, T (1998), Working Knowledge: How organisations manage what they know, Harvard Business School Press: Boston
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O conhecimento se baseia na informação extraída a partir de dados. Em
contraste com os dados que podem ser caracterizados como uma propriedade das
coisas, o conhecimento é uma propriedade de agentes predispondo-os a agir em
determinadas circunstâncias. A informação é o subconjunto de dados que residem nas
coisas que ativa um agente através dos filtros perceptivos e cognitivos. Em contraste
com a informação, o conhecimento não pode ser observado diretamente. Sua existência
só pode ser inferida a partir das ações dos agentes.
A relação entre estes três conceitos é realmente muita bem apresentada por
Skyrme e Amidon, com a adição da sabedoria, no diagrama do que eles chamavam de
“A Pirâmide da Hierarquia do Conhecimento”14:
Além disso, Bellinger e A. Mills também desenvolveram um diagrama de
hierarquia que inclui dados, informações, conhecimento e sabedoria, com a adição de
14 Skyrme and Amidon (1997), reported in Knight, T and Howes, T, 2003, Knowledge Management: A Blueprint for Delivery, Butterworth Heinemann: Oxford p.13
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diferentes níveis de compreensão alcançada durante a passagem por estas quatro
categorias.
A chave para o diagrama de hierarquia de Bellinger são os diferentes níveis de
compreensão alcançados. Em comum com as abordagens anteriores, os dados podem
ser vistos como uma coleção desconexa de fatos sobre um domínio que tem pouco
interesse intrínseco. A informação surge do domínio, quando as relações entre os fatos
são estabelecidas e compreendidas, o que é um pouco mais complexo do que
simplesmente estabelecer um contexto para os fatos. Conhecimento surge quando os
padrões de relacionamentos são identificados e compreendidos, uma perspectiva bem
diferente do tamanho e longevidade. A sabedoria, finalmente, (o auge da compreensão)
revela os princípios que descrevem os padrões de relações. Juntamente com o aumento
da hierarquia de dados a sabedoria, a conexidade e entendimento também aumentam
durante este processo de transição.
Por exemplo: As diferenças entre dados, informações e conhecimento,
bem como os diferentes tipos de conhecimentos podem ser mais
vividamente explicados usando a analogia da receita de bolo. Uma
análise dos componentes de um bolo fornece dados.
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Para a maioria do propósito, isso não é muito útil, apenas olhando para
ele, poderíamos que é um bolo. A lista de ingredientes (informações) é
mais útil, pois dá o contexto de dados, de modo que um cozinheiro
experiente provavelmente poderia fazer o bolo. No entanto, se tudo é
escrito na forma de uma receita, então isso se torna conhecimento,
podendo assim dizer a todos como fazer o bolo. A receita é o
conhecimento, mas é apenas o conhecimento explícito. Caso o processo
de fazer o bolo seja muito complicado, ou até mesmo alguns passos do
processo sejam difíceis de ser expresso no papel, então o sabor final do
bolo dependeria, realmente, do domínio do conhecimento tácito, mesmo
com a receita na mão, nem todo mundo poderia fazer um bom bolo.
2. O que é Gestão do Conhecimento? 2.1 Definição A partir da perspectiva individual do conhecimento seria inútil e sem sentido que
possa ser transferido e adquirido por uma pessoa real e a partir da perspectiva do
conhecimento da organização seria inútil caso não pudesse ser posta em aplicação
quando necessária para os negócios da organização. Portanto, seria de grande
importância para uma organização traçar estratégias para obter o conhecimento certo
para as pessoas, na hora certa e no formato correto. Conforme aumenta a
complexidade das organizações, juntamente a crescente dimensão e âmbito das
atividades de informação, devido ao desenvolvimento da Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC), de forma eficaz e eficiente, a gestão do conhecimento torna-se uma
necessidade urgente de importância estratégica para as organizações modernas.
Bassi define gestão do conhecimento como15:
O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis (www.media-
access.com/main.html) define a gestão do conhecimento como uma atividade com dois
aspectos principais:
15 Bassi, L.J. (1997), Harnessing the power of intellectual capital, Training & Development, Dezembro, 51(12):25-30.
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Um processo de criação do conhecimento, captura e aplicação através da sua
documentação e codificação, armazenamento e divulgação deles através de
bancos de dados e canais de comunicação com o objetivo de aumentar a
eficácia organizacional.
O Media Access Group on-line chamado Conhecimento Praxis (www.media-
access.com/main.html) define a gestão do conhecimento como uma atividade de
negócios com dois aspectos primários:
• Tratar o componente do conhecimento das atividades de negócios como uma
preocupação explícita da empresa refletida na estratégia, política e prática em
todos os níveis da organização.
• Estabelecer uma ligação direta entre os ativos intelectuais de uma organização -
tanto explícito [gravado] como tácito [know-how pessoal] - e os resultados
positivos do negócio.
Baseado em entrevistas com os Chefes dos Serviços de Conhecimento de
várias organizações, Skyrme define gestão do conhecimento como16
a gestão explícita e sistemática do conhecimento vital e seus processos
associados de criação, coleta, organização, difusão, utilização e exploração, em
busca de objetivos organizacionais.
Não obstante a dificuldade de estabelecer uma definição de consenso para a
gestão do conhecimento, pelo menos, o seguinte conjunto de aspectos fundamentais
em relação à gestão do conhecimento devem ser identificadas:
• É fundamental que o conhecimento seja usado e compartilhado dentro das
organizações e, se possível, armazenados em suas formas mais explícitas.
• A gestão do conhecimento não para somente na finalidade de compartilhar; a
gestão do conhecimento também deve ser considerada como a facilitadora da
inovação e da aprendizagem.
16 David J. Skyrme (2002), Knowledge Management: Approaches and Policies
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• O propósito da gestão do conhecimento é tornar as organizações mais eficientes
e eficazes, e alinhadas com estratégias organizacionais para apoiar a realização
dos objetivos organizacionais.
2.2 A Evolução da Gestão do Conhecimento A gestão do conhecimento tem uma história longa e distinta. Foi iniciado, sem
dúvida, já nos anos 60, quando Peter Drucker primeiro cunhou o termo “trabalhador do
conhecimento”17. Debra Amidon compôs um cronograma detalhado de gestão do
conhecimento e traçou as primeiras raízes que remontam ao início dos anos 80. Alguns
dos eventos significativos foram:18
• 1986 - Publicação pelo pioneiro em gestão do conhecimento, o sueco Karl-Erik
Sveiby da The Know-How Company (com Tom Lloyd).
• 1987 – Mesa redonda "Gerindo os ativos de conhecimento em torno do século
21" (entre o meio acadêmico, empresarial e governo dos Estados Unidos) - um
dos primeiros esforços em todo o país para aproveitar o capital intelectual.
• 1991 - Nomeação de Leif Edvinsson como Vice-Presidente do capital intelectual
da Skandia, sem dúvida, o primeiro compromisso formal de diretoria relacionado
com a gestão do conhecimento.
• 1991 - Publicação de artigo seminal na Harvard Business Review por Ikujiro
Nonaka sobre a “empresa de criação do conhecimento”, posteriormente
ampliado e publicado como um livro com Hirotaka Takeuchi (1995).
• 1993 - "Capital Intelectual: o bem mais valioso da sua empresa" - artigo de Tom
Stewart na revista Fortune que ajudou a aumentar a consciência da gestão do
conhecimento no mundo dos negócios
• 1995 – os primeiros seminários e conferências de negócios nos E.U.A como por
exemplo; Knowledge for Strategic Advantage - co-patrocinado pela Arthur
Andersen e Centro Americano de Produtividade e Qualidade, realizada em
Houston.
17 Como citado em Panchak, “The Future of Manufacturing”, Peter Drucker faz uma observação: "Cada vez mais, o ser humano não funciona na produção em massa, mas que poderia ser chamado de “produção em equipe”. E isso significa que cada vez mais que um ser humano produtor é ser um trabalhador do conhecimento. Os trabalhadores como fizeram antes da Revolução Industrial, significa a própria produção. O meio está entre suas orelhas.” 18 Knowledge Innovation® Timeline – http://www.entovation.com/timeline/ Knowledge Innovation® é uma marca registrada da ENTOVATION International
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• 1996 – primeiras conferências de negócios na Europa.
• 1998 - O Banco Mundial escolhe o tema Conhecimento para o Desenvolvimento,
como tema de seu relatório anual de desenvolvimento mundial.
Houve uma rápida expansão da influência e captação da gestão do
conhecimento seguida da mais ampla promoção desde o final da década de 90. Há,
agora, mais de uma dúzia de jornais e revistas que levam o termo “gestão do
conhecimento” no título, como: Knowledge Management, Knowledge Management
Magazine, Knowledge Management Review e Journal of Knowledge Management.
Todos fornecem um recurso valioso para os gestores do conhecimento e incluem
estudos de casos úteis e orientação de especialistas.
Embora visto pela primeira vez no setor privado em grandes empresas de
conhecimento intensivo na área de petróleo, farmacêutica, alta tecnologia e indústrias
de serviços financeiros, a gestão do conhecimento se espalhou na maioria dos outros
setores, bem como no setor público. Nos últimos anos, principalmente após a
publicação da Declaração do Milênio das Nações Unidas (Resolução da Assembleia
Geral 55/ 2) e do relatório do Secretário-Geral da ONU sobre um roteiro para sua
implementação (A/56/326), que reconhece o conhecimento, inovação e tecnologia (CIT),
como recursos essenciais que devem ser administrados caso as metas da Declaração
venham a ser implementadas19. Depois de um início um pouco lento, a maioria dos
governos nacionais e locais em todo o mundo, também passaram a adotar a gestão do
conhecimento. As pessoas podem encontrar projetos e iniciativas nacionais em países e
regiões que vão desde a região do Paraná do Brasil, a Cingapura (Ilha da Inovação).
Hoje em dia dificilmente existe uma grande organização ou governo nacional e
local que não reconheça o valor e os benefícios potenciais da criação do conhecimento.
Há também muitas iniciativas relacionadas a gestão do conhecimento nas diferentes
organizações e entidades governamentais, embora, em nossa opinião, algumas destas
não estão necessariamente no caminho certo.
2.3 As condições da Gestão do Conhecimento
19 Conselho Econômico e Social das Nações Unidas, 10 de maio, 2002, Capacity of the public sector to support the creation and application of knowledge, innovation and technology for development, Relatório do Secretário.
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Atualmente a gestão do conhecimento é um termo amplamente utilizado, mas
também aparenta dar origem a um certo grau de confusão. Isto acontece porque parece
que não há nada particularmente novo no conceito, em certo sentido ele simplesmente
representa uma nova forma de mostrar as coisas boas que as organizações devem
fazer por uma questão de disciplina. Como a OCDE (2003b) sugere, gestão do
conhecimento é simplesmente usar as ferramentas de gestão estabelecidas (por
exemplo, gestão de desempenho, recursos humanos, novas oportunidades
apresentadas por tecnologias da informação e comunicação, etc) para aprimorar o
compartilhamento de conhecimentos dentro de uma organização e o mundo exterior20.
No entanto, a realidade é que a concepção e implementação de um programa de gestão
do conhecimento bem sucedido não é tão simples quanto se pensa. Mesmo que todas
as “ferramentas de gestão estabelecidas” necessárias para a gestão do conhecimento
estejam disponíveis, isso não sugere que as organizações devam presumir que a
gestão do conhecimento acontece naturalmente.
Como mencionado anteriormente, hoje em dia ninguém duvida que uma gestão
do conhecimento aprimorada dentro das organizações levará a uma melhor inovação e
vantagem competitiva. Todos concordam com a meta--- melhor utilização do
conhecimento, cuja abordagem é extensivamente debatida.
Em um ano de estudo21 sobre as melhores práticas internacionais em matéria de
estratégia que as empresas adotam para maximizar o retorno sobre seus ativos de
conhecimento, Skyrme encontrou dois tipos de estratégias. A primeira é fazer melhor
uso do conhecimento já existente dentro da organização, por exemplo, o
compartilhamento das melhores práticas. Assim, a primeira iniciativa de gestão do
conhecimento de muitas organizações (entre um terço e metade de acordo com
pesquisas) é de implantar ou melhorar uma Intranet. O segundo grande impulso das
estratégias focada no conhecimento é a inovação, a criação de novos conhecimentos e
ideias se transformando em valiosos produtos e serviços. Esta é, muitas vezes, referida
como a inovação do conhecimento. Muitos gestores acreditam erroneamente que se
trata de Pesquisa & Desenvolvimento e criatividade. A pesquisa constatou falta de
criatividade nas organizações. O verdadeiro desafio é não perder essas ideias criativas
20 Pesquisa da Gestão do Conhecimento da OECD, Jan. 2003. 21 David J. Skyrme and Debra M. Amidon (1997), Creating the Knowledge-based Business, Business Intelligence
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e viabilizar para que elas possam ser usadas. Isto necessita de melhor inovação,
conversão do conhecimento e processos de comercialização. Esse impulso da
estratégia é o mais difícil, mas, em última instância tem o melhor potencial para o
desempenho da empresa.
Em uma revisão de 39 projetos de gestão do conhecimento no setor privado,
Davenport, et al.22 identificou quatro grandes tipos de objetivos. O primeiro tipo de
objetivo era a criação de repositórios de conhecimento. Esses projetos geralmente
tomavam a forma de programas de gerenciamento de banco de dados. Três tipos de
bancos de dados foram identificados. O primeiro tipo focava em conhecimento externo e
ferramentas utilizadas como sistema de inteligência competitiva que reunia informações
de fontes externas. O segundo abordava os mecanismos para uma melhor utilização do
conhecimento interno estruturado contido nos relatórios e manuais (captura de
documentos, por exemplo) e para a codificação do conhecimento tácito interno. Esses
bancos de dados estruturados internos, muitas vezes contêm informações de clientes e
de produtos, descrição de apresentações de vendas específicas e táticas, e outras dicas
que ajudariam nas vendas e marketing. O terceiro tipo são os meios informais de
capturar o know-how e as lições aprendidas (ou seja, o compartilhamento de
conhecimento tácito interno), geralmente sob a forma de arquivos de grupo de
discussão usando ferramentas como o Lotus Notes.
O segundo objetivo era aprimorar o acesso ao conhecimento. Estes projetos
focados no acesso e compartilhamento de conhecimentos. Uma maneira era através da
utilização de bancos de dados que são listas de peritos externos (redes de peritos).
Essas listas também poderiam caracterizar competências internas, como um exemplo
de uma empresa de software cujos "rede de peritos", descreve mais de 300 tipos de
competências de conhecimento necessário para projetos de desenvolvimento de
software. O sistema é utilizado para combinar o pessoal com projetos de
desenvolvimento de software. Outras técnicas envolvem tecnologias de comunicações
avançadas, incluindo videoconferência em computadores de mesa e ferramentas de
compartilhamento de documentos, para facilitar o compartilhamento direto de
conhecimentos e informações entre os colegas de trabalho.
22 Davenport, et. (1998), “Successful Knowledge Management Projects”, Sloan Management Review 39, No.2 (Inverno 1998): 43
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O terceiro objetivo era aprimorar o ambiente do conhecimento. Os projetos nesta
categoria tentaram mudar normas e valores para incentivar tanto a criação quanto o
compartilhamento de conhecimentos. Em parte, estas abordagens organizacionais
tentaram mudar o que é valorizado na organização. Por exemplo, uma grande empresa
de computadores tentou promover a reutilização de projetos de componentes, uma
forma de compartilhar conhecimento, para evitar a ação de "reinventar a roda," cada vez
que desenvolvem um novo produto. Para que isso fosse feito, eles passaram os valores
corporativos para enfatizar a importância do design rápido ("time-to-market (tempo de
colocação do produto no mercado)"), e minimizar a importância da originalidade do
design.
O objetivo final era a gestão do conhecimento como um bem. Esses projetos
envolveram a criação formal de auditorias e métricas de gestão do conhecimento no
âmbito corporativo. Essencialmente, eles tentam codificar o capital intelectual e relatá-
los no balancete da empresa. Tais projetos são parte dos esforços profissionais do
gerenciamento e contabilidade para entender e explicar bens intangíveis. Uma das
atividades mais recentes nessa área é a tentativa de elaborar medidas contabilísticas
que tratem do desenvolvimento de habilidades ("treinamento") como um investimento e
não um custo.
3. Qual é a diferença entre gestão do conhecimento e o que era feito antes? 3.1 Colaborar com as Ferramentas do Gestão Estabelecida ( Uma Perspectiva Holística) Como já discutimos anteriormente, alguns acreditam que não há nada de
especificamente novo no conceito de gestão do conhecimento e é simplesmente o uso
das ferramentas do gerenciamento estabelecido (por exemplo, gestão de desempenho,
recursos humanos, novas oportunidades apresentadas por tecnologias da informação e
comunicação etc) para aprimorar o compartilhamento e criação de conhecimentos de
uma organização e o mundo exterior. Embora, muitas das ferramentas de gestão
estabelecida já existissem muito antes do termo “gestão do conhecimento” passar a ser
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aceito pelos estudiosos e profissionais, nenhuma das ferramentas de gestão
reconheceram claramente o CONHECIMENTO como o objeto de gestão fundamental,
como o fez a gestão do conhecimento.
Embora se possa afirmar que toda a sociedade sempre foi uma sociedade de
conhecimento e cada organização tem gerido conhecimento no sentido de que tem
utilizado o conhecimento - formal e informal - no crescimento econômico e
desenvolvimento social. No entanto, a revolução da TIC no final do século 20 renova as
maneiras pelas quais o conhecimento pode ser criado, colhido, montado, combinado,
manipulado, melhorado e canalizado. Isso aumenta a eficiência e a eficácia do uso de
conhecimentos para o crescimento econômico e o desenvolvimento na medida em que
ele está se tornando o principal fator de agregação de valor e de criação de riqueza na
economia de mercado23. Mas, entretanto, como estamos apreciando a conveniência e
benefícios gerados pelo desenvolvimento das TICs e, consequentemente, dos meios
mais eficazes de gestão do conhecimento, a crescente complexidade das organizações,
juntamente com a crescente dimensão e âmbito das atividades de informação impõe
novas exigências às operações de rotina de uma organização. Caso não seja
administrada com cuidado, os investimentos dispendiosos em TICs para o
estabelecimento de um sistema de gestão do conhecimento só levariam a sobrecarga
de informação/conhecimento, e possivelmente até mesmo tornar a operação da
organização menos eficiente e eficaz do que era antes. Não importa o que, uma coisa é
clara, nesta Era do Conhecimento, criatividade e ideias inovadoras estão se tornando
uma fonte primária de vantagem, que só podem ser geradas através de uma melhor
gestão do conhecimento. Portanto, a gestão do conhecimento, além de ser a mais
recente adição à arena existente de ferramentas de gestão para a administração
organizacional, também carrega o potencial de avançar substancialmente o
desenvolvimento humano melhorando a qualidade de vida. Somente a partir dessa
perspectiva, na realização de programas de gestão do conhecimento, que se faz
necessário colaborar iniciativas de gestão do conhecimento com algumas outras
23 Departamento das Nações Unidas para Assuntos Econômicos e Sociais, Expanding Public Space for the Development of the Knowledge Society (Expansão do espaço público para o Desenvolvimento da Sociedade do Conhecimento), Relatório da Reunião do Grupo Ad Hoc de Peritos em Sistemas de Conhecimento para o Desenvolvimento, 4 e 5 de Setembro de 2003, New York, p.5
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ferramentas de gestão existentes, que estão intimamente relacionadas e, finalmente,
determinar o sucesso da gestão do conhecimento.
Para este efeito, foram identificadas as seguintes ferramentas de gestão
existentes, que precisam ser especificamente colaboradas com as iniciativas de uma
organização de gestão do conhecimento.
a) Gestão da Mudança Iniciar um programa de gestão do conhecimento dentro de uma organização é
essencial para trazer mudanças para a mesma, consequentemente, muitas das técnicas
de gerenciamento de mudança também se aplicam. Organizações não mudam por si só.
Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a ser mais relutantes na
receptividade de iniciativas novas que potencialmente podem quebrar o “equilíbrio
organizacional”. A fim de promover mudanças dentro da organização, a alta
administração precisa criar "urgência para a mudança";
a fim de implementar mudanças às equipes de gestão, deve encontrar "fanáticos" e
"campeões" dentro da organização, que realmente acreditam nas novas ideias que
serão trazidas para a organização. Ao longo do caminho, horários, metas, sistemas de
medição devem ser estabelecidos. Essas ideias, originadas a partir de gerenciamento
de mudança, se aplicam a programas de gestão do conhecimento.
b) Organização de Aprendizagem O conceito de organização de aprendizagem propriamente dito é construído
baseado em algumas das ideias de gestão da mudança e é considerado como uma
ferramenta de "alto nível" de gerenciamento comparado à gestão de mudança. Em vez
de constantemente realizar iniciativas de gestão de mudança para aumentar a eficácia e
eficiência de uma organização, um ambiente de aprendizagem, de preferência, pode ser
formalizado dentro da organização de modo que ele possa aprender e constantemente
transformar-se de acordo, por si só. Na verdade, um componente das metas de gestão
do conhecimento é criar um ambiente de aprendizagem dentro da organização, pois só
assim o conhecimento pode ser compartilhado internamente e externamente.
Naturalmente, o conceito de organização de aprendizagem também é
perfeitamente aplicável à gestão do conhecimento.
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c) Gestão de Recursos Humanos Gestão do conhecimento é gerir conhecimento. Especialmente, o conhecimento
tácito, que reside na mente das pessoas, e “pessoas saem da organização”. Portanto,
um programa de gestão do conhecimento bem-sucedido exige uma gestão bem-
sucedida de recursos humanos. Para efetivamente implementar um programa de gestão
do conhecimento, os funcionários precisam ser capacitados. O sistema de recompensa
efetivo, bem como mecanismos para desviar a crença comum de que “conhecimento é
poder” para “compartilhar conhecimento é poder” também deve ser estabelecida. Tudo
isso necessita cooperar com o departamento de RH e ser apoiado por técnicas de
gestão de RH.
d) Liderança de Alta Gerência Sem o total apoio da equipe de alta gerência quase nenhuma iniciativa nova de
administração poderia se tornar um sucesso dentro da organização. O próprio
conhecimento tem características singulares e gestão do conhecimento como um
conceito relativamente novo de que a gestão necessita de uma forma de apoio da alta
gerência. Algumas das técnicas de liderança de alta gerência que podem ser usadas
aqui, podem incluir a formulação de plano organizacional estratégico a longo prazo. A
alta liderança deve ser coerente com os programas de gestão do conhecimento em
curso, e demonstrar o seu comprometimento com novas iniciativas. Os canais de
comunicação eficazes e, talvez, política de “porta aberta” também devem existir entre a
alta liderança e funcionários.
Para resumir, todas essas ferramentas de gestão, já existentes, constituem o
recurso mais valioso dentro de organizações modernas para a realização bem-sucedida
das metas organizacionais finais. Por esta razão, acreditamos que um sistema de
gestão do conhecimento bem-sucedido deve ser a personificação dos conceitos acima
mencionados e deve manter uma visão holística de adotá-los com o propósito de
aperfeiçoar a gestão do conhecimento.
4. Quais São os Condutores para a Gestão do Conhecimento e Por Que Precisamos de Gestão do Conhecimento no Governo?
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4.1 Condutores de Gestão do Conhecimento Como o regulador de mercado, as principais forças motrizes por trás da gestão
do conhecimento no governo são orientadas para o mercado. Os principais fatores para
a gestão do conhecimento no governo que identificamos são os seguintes:
• O mercado está cada vez mais competitivo e a taxa de inovação está em
constante crescimento. A maioria dos atores principais, no setor privado, está
desenvolvendo seus próprios sistemas de gestão do conhecimento. Sob este
contexto, o conhecimento do governo também deve evoluir e ser equiparado a
um ritmo cada vez mais rápido.
• As tendências atuais exigem que diferentes agências governamentais em
diferentes níveis colaborem e compartilhem informações entre elas, o que exige
um programa de gerenciamento efetivo do conhecimento.
• A “reorganização” constante e atividades “terceirizadas” (outsourcing) no
governo significam que as relações em que o conhecimento informal (tácito) é
compartilhado são frequentemente quebradas. Em certos casos, algumas
agências governamentais também estão enfrentando uma situação demográfica
em que muitos de seus funcionários experientes e bem informados, em breve,
estarão aposentados. Geralmente, leva-se tempo para experimentar e adquirir o
conhecimento. Atualmente, com a expansão da base de conhecimento, os
trabalhadores estão munidos, cada vez, de menos tempo em face com a curva
de expansão de aprendizagem. Um sistema de gestão do conhecimento bem-
sucedido ajudará a preservar o conhecimento, bem como ajudará os
funcionários a adquirir conhecimento de forma mais eficiente e eficaz.
• A prática atual de governo eletrônico tem absorvido grande quantidade de
informações valiosas de primeira mão do cliente. Obviamente, este tipo de
informação deve ser processada, transformada, criar novos conhecimentos e,
em seguida, serem devolvidas ao serviço de processamento das operações para
a formulação de melhores políticas.
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• A inovação normalmente levará, com rapidez, à melhoria de produtos e a
serviços mais baratos. O governo está constantemente sob pressão para
aumentar sua eficiência e eficácia. Para realizar isso, é requerido um sistema de
inovação que converta o conhecimento de forma eficiente e eficaz em produtos,
serviços e processos.
4.2 Necessidade de GC (Gestão do Conhecimento) no Governo Embora se considere que o governo tenha adotado tardiamente a área de
gestão do conhecimento, naturalmente, ele não se pode dar ao luxo de ignorar o
engrandecimento que está transformando os interventores no setor privado. Na história,
os governos têm tradicionalmente uma mão na evolução da ciência, capacidade da
tecnologia e ideias, tanto no desenvolvimento de conhecimento de base quanto no
fornecimento de infraestruturas: física e política, na qual o progresso das novas
ciências, tecnologias e ideias dependem. Não há nenhuma razão óbvia, indicando que o
governo ficaria para trás desta tendência de gestão do conhecimento por muito tempo.
Devido, também, à pressão sempre existente para aumentar a sua própria eficácia e
eficiência, os clientes têm esperado uma maior personalização dos produtos e serviços
a um custo cada vez menor, eles são mais utilizados para a comodidade trazida pelas
TIC de hoje em dia e outras tecnologias relacionadas. Essas foram realmente reveladas
por uma série de recentes esforços governamentais na promoção das ideias de gestão
do conhecimento (ou seja, Declaração do Milênio das Nações Unidas), em particular o
desenvolvimento do governo eletrônico em todos os diferentes níveis de governo. Isso
demonstra que o governo está se aproximando rapidamente e está pronto para iniciar
as suas próprias iniciativas de gestão do conhecimento. Então, para ser mais específico,
quais são as necessidades mais relevantes da GC no governo?
Em primeiro lugar, para a administração pública mais eficaz e eficiente. A
gestão do conhecimento é necessária no governo por causa da necessidade de uma
administração pública mais eficaz e eficiente. O governo é particularmente afetado pela
prática ativa de gestão do conhecimento, porque é uma organização de conhecimento
intensivo. Trata-se de informações e conhecimentos sobre os cidadãos, empresas,
mercado, leis, políticas etc. As organizações governamentais recebem uma
percentagem particularmente elevada de profissionais e especialistas que comandam
importantes domínios do conhecimento. São as habilidades e especialidades das
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pessoas que fazem as funções de governo sem sobressaltos. Contudo, pessoas saem
do governo, como manter e preservar o conhecimento residido nesses profissionais e
especialistas é de importância crucial para o governo continuar e sempre oferecer
produtos de alta qualidade e serviços aos seus cidadãos, especialmente quando se
estima que mais e mais funcionários governamentais se aproximam da aposentadoria
nos próximos anos.
Além disso, muitos “produtos” e “serviços” oferecidos pelo governo são efetivamente
entregues na forma de informações e conhecimentos próprios. Com a “reorganização”
constante e aumento de escala de atividades de informação dentro do governo, evitar a
“reinvenção a roda” torna-se uma questão muito prática de economizar recursos e
melhorar a eficiência durante os trabalhos da administração pública. É também evidente
que o modelo tradicional burocrático do governo não funciona muito bem na era do
conhecimento atual. Tudo isso necessita ser resolvido e melhorado através de novos
mecanismos e práticas gerados através de programas de gestão do conhecimento no
governo.
Em segundo lugar, para o aperfeiçoamento dos princípios democráticos da administração pública. A gestão do conhecimento é necessária no governo também,
porque melhorará alguns dos princípios democráticos da administração pública.
Utilizando os sistemas de infraestrutura incorporados de TIC no governo, o programa de
gestão do conhecimento aumentará consideravelmente a acessibilidade e a
rastreabilidade das operações do governo e, portanto, por sua vez pode levar a uma
maior responsabilização. Entretanto, a resposta do governo aumenta automaticamente,
pois, por um lado uma maior acessibilidade e responsabilidade caminham juntamente e
por outro lado, os cidadãos ganham o acesso a uma série de ferramentas mais
convenientes e canais que os permitem a garantia de serem ouvidos pelos seus
agentes públicos e representantes. Todos estes benefícios combinados também levarão
a uma maior transparência no governo. O maior acesso às informações do governo
pode ajudar a garantir que o público em geral possa conhecer o que o governo faz e
como trabalham. Em suma, um governo mais democrático "oferece de uma melhor
governança" quando a aplicação de gestão do conhecimento se faz possível.
Em terceiro lugar, para a promoção do desenvolvimento humano. A gestão
do conhecimento é necessária no governo devido às perspectivas do papel do governo
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na promoção do desenvolvimento humano. Nesta era do conhecimento, o conhecimento
é o recurso mais valioso para o desenvolvimento da sociedade e da humanidade. Além
de simplesmente objetivar melhorar a eficácia e eficiência para a busca dos objetivos da
organização, na gestão do conhecimento mais amplo e no mais importante sentido,
também deve visar à promoção do conhecimento da sociedade para que todos possam
desfrutar de seus benefícios. Algumas das funções essenciais do governo são de
corrigir as falhas do mercado e fornecer serviços e bens públicos que o setor privado
não forneceria. O conhecimento em si é um bem público. É um bem público, porque, a
nível físico, pode-se compartilhar com outros, sem perdê-lo e não é concorrente no
consumo. A ação governamental pode ter um grande impacto através da criação de
uma estratégia global e plano de ação para os sistemas de conhecimento de um país.
Ela pode servir como o corretor de conhecimentos para o compartilhamento e criação
de conhecimento, e dar o impulso para o desenvolvimento de conhecimento da
sociedade através da formulação de uma visão.
O país pode desempenhar um papel fundamental na definição das prioridades e
metas e coordenar o desenvolvimento de um amplo quadro conceitual baseado em uma
abordagem sistemática. Governo pode também iniciar um processo participativo que
reúne múltiplos resultados de maneira holística e estratégia do conhecimento nacional
centrada nas pessoas. Para esse efeito, a criação de programas de gestão do
conhecimento dentro das organizações do governo é também necessidade de toda a
sociedade. A característica que distingue esse conjunto específico de programas
governamentais de gestão do conhecimento de todos os seus homólogos do setor
privado é o potencial de disseminação do seu impacto em toda a sociedade e a força do
feedback que ele gera através do crescimento e desenvolvimento. Os programas de
Gestão do Conhecimento no governo, se guiado pelo objetivo de desenvolvimento
humano, também pode melhorar a qualidade e a segurança das vidas de todos os
cidadãos.
5. Obstáculos, Dificuldades e Equívocos da Gestão do Conhecimento 5.1 Obstáculos e Desafios na Gestão do Conhecimento Há vários desafios para a compreensão, organização e gestão do conhecimento.
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McDermott resume esses desafios como24:
• Um desafio técnico para o projeto humano e sistemas de informações para
organizar as informações, mas também para reflexão. Está provado que a
tecnologia da informação inspira a visão das informações eficazes e de gestão
do conhecimento, mas não pode, sozinho, transformar a visão em ação.
• Um desafio de gestão para criar um ambiente de compartilhamento de
conhecimento. Nós todos sabemos que nesta nova era “o compartilhamento de
conhecimento é poder”. Mas simplesmente o lema em si não pode facilmente
mudar a opinião das pessoas de que “o compartilhamento de conhecimento é
poder”, especialmente quando eles pensam que abandonar o próprio
conhecimento possa vir a resultar em desemprego.
• Um desafio pessoal de estar aberto às ideias dos outros. O desafio pessoal
está ligado ao fato de que o conhecimento reside na mente dos funcionários. O
conhecimento é visto principalmente como um bem intangível e deve ser gerido
através de uma abordagem cognitiva. Neste contexto, os meios contextual e
cultural são importantes para incentivar o compartilhamento de conhecimentos e
de comunicação.
• Um desafio social para desenvolver as comunidades que compartilham
conhecimentos. As pesquisas em diversas áreas, muitas vezes captam a força
fornecida às pessoas por suas redes sociais, sob o paradigma do capital social.
No entanto, a relação entre o comportamento da informação e o capital social
raramente tem sido realizada na pesquisa da ciência da informação, embora os
aspectos sociais relacionados com o comportamento da informação são
estudados. Mesmo se o comportamento humano é uma área bem definida de
pesquisa em ciência da informação, a maioria dos estudos têm se concentrado
sobre o comportamento de informação individual. Hoje se tornou evidente que o
desafio social e as dimensões sociais também devem ser apresentadas para
fazer o retrato do comportamento da informação e o compartilhamento coerente
de conhecimento.
24 R. McDermott (1999), Why information technology inspired but cannot deliver knowledge management, California Management Review 41(4) (1999) 103–17. Como citado em Gunilla Widén-Wulff e Mariam Ginman, Explaining knowledge sharing in organizations through the dimensions of social capital, Journal of Information Science, 30 (5) 2004, pp. 448–458
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De um modo geral, como qualquer programa de mudança, para desenvolver
uma nova abordagem à gestão do conhecimento é provável haja alguma resistência,
que poderá potencialmente retardar o programa ou mesmo provocar seu fracasso. Para
a gestão do conhecimento, os seguintes obstáculos podem ser esperados por todas as
organizações25:
• A falta de convicção de que a mudança é necessária --- Caso as pessoas não
sejam devidamente informadas ou a finalidade e os benefícios não sejam
explicitamente explicados a eles, é provável que encarem a situação atual como
satisfatória e um esforço para mudar como inútil e insatisfatório. Relacionados a
isso é o não gostar da mudança imposta. As pessoas se ressentem de serem
tratadas como objetos passivos e de terem mudanças impostas, sobre as quais
elas não podem expressar a sua opinião.
• A crença de que o conhecimento refere-se apenas a certos grupos ou posições
e, portanto, é um assunto que a maioria dos funcionários não precisam se
preocupar.
• Uma ênfase excessiva na tecnologia que deve ser encarada como um facilitador
e não um fim. No entanto, a “tecnofobia”, onde as organizações estão
preocupadas com a utilização de ferramentas de tecnologia como apoio para o
compartilhamento do conhecimento, pode ser igualmente inibidor.
• Medo do desconhecido - As pessoas não gostam de incerteza e podem preferir
um presente imperfeito a um futuro desconhecido e incerto. A gestão do
conhecimento requer um nível de confiança dentro da organização para
incentivar as pessoas a compartilharem e se envolverem. Caso as pessoas
estejam incertas quanto ao futuro, elas estarão menos propensas a isso.
• Uma ideia persistente de que o conhecimento é poder - Este fator pode ir para o
coração da cultura organizacional, onde o ambiente competitivo interno pode
promover armazenamento de conhecimento.
• A falta de foco no negócio - Tratar a gestão do conhecimento como um fim em si
mesmo e criar um programa de gestão do conhecimento, porque todo mundo
está fazendo o mesmo, ou porque pode valer a pena, posteriormente. Os
25 Joanna O’Riordan (2005), A Review of Knowledge Management in the Irish Civil Service, CPMR Discussion Paper 30
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projetos de gestão do conhecimento tendem a ser bem-sucedidos se eles estão
ligados a questões de negócio real.
Estas são as barreiras e obstáculos comuns para a gestão do conhecimento em
todas as organizações. Mas parece que, além dos desafios contextuais e culturais, há
vários equívocos intrinsecamente enraizados no âmago das organizações
governamentais que têm dificultado ainda mais a implementação bem-sucedida da
gestão do conhecimento. Estes, tipicamente, incluem o desconhecimento da existência
de novos conhecimentos que possuem organizações governamentais, a falta de
reconhecimento de que os funcionários públicos são trabalhadores do conhecimento e
preocupação insuficiente sobre o conhecimento como um bem de importância
estratégica. Mais específicas às suas características singulares, na realização de
iniciativas de gestão do conhecimento, organizações governamentais enfrentam
também problemas como:
• Agenda política
• Restrições orçamentais
• Mudanças constantes na alta gerência, como o princípio da democracia
5.2 Possíveis fracassos de Gestão do Conhecimento Nesta era do conhecimento certamente é uma visão acanhada para qualquer
organização negligenciar a vantagem da gestão do conhecimento. Mas, ao mesmo
tempo, é preciso, também, salientar que a gestão do conhecimento não é apenas uma
nova ferramenta de gestão, com superpoderes capaz de resolver todos os problemas
dentro de uma organização. Na verdade, a julgar por algumas das atuais práticas de
gestão do conhecimento, gestão do conhecimento também vem com “custos
agregados’’ e “consequências não intencionais". Algumas desses incluem:
• A prática de gestão do conhecimento aprimorada vem com custos agregados em
termos de sobrecarga de informação e tempo extra dedicado às atividades nesta
área.
• A gestão do conhecimento é vista como uma vitória rápida, ao invés de uma
série de atividades coordenadas a longo prazo. Na verdade, a menos que ela
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esteja firmemente incorporada na cultura e no processo de organizações e
recompensas e sistemas de motivação adequados estejam bem delineados, as
promessas da gestão do conhecimento serão muito difíceis de serem
realizadas.
• Muita ênfase é colocada sobre a tecnologia e "interações eletrônicas", enquanto
muitos dos eficazes métodos “a moda antiga” são completamente esquecidos e
abandonados. A gestão do conhecimento não significa apenas alta tecnologia.
Tecnologia é apenas um facilitador, a interação interpessoal cara-a-cara é,
também,muito importante.
• Mais ambicioso, com o alcance e a escala dos programas de gestão do
conhecimento na organização. O conhecimento é muito difícil de gerir. Caso
seja, completamente possível, é melhor começar com um programa piloto de
GC.
5.3 Equívoco – O perigo de "Mentalidade de processamento de informação" como uma tendência da Atual Gestão do Conhecimento Como já mencionado anteriormente, segundo Nonaka e Takeuchi; o
conhecimento existe em suas formas explícitas e tácitas. O conhecimento explícito (ou
informação) nas organizações é normalmente encontrado em documentos e banco de
dados enquanto o conhecimento tácito é aquele que está na cabeça das pessoas.
Como resultado, a prática atual de gestão do conhecimento é normalmente vista como
um fenômeno duplicado. A primeira é a gestão do conhecimento explícito, utilizando
técnicas, tais como aquelas usadas na disciplina de gestão de recursos de informação,
às vezes, também é chamado de “tecnologia lateral” ou o “linha-TI” da gestão do
conhecimento. A segunda é a criação de um ambiente no qual as pessoas possam
desenvolver e compartilhar conhecimentos, por vezes, esta também é chamada de “lado
macio” ou “linha- pessoa” da gestão do conhecimento.
O conhecimento explícito e a informação podem ser facilmente escritos,
codificadas e armazenadas em banco de dados. Para este tipo de atividade, nós já
adquirimos as habilidades necessárias e as mais adequadas ferramentas. No entanto,
este tipo de conhecimento é dificilmente encontrado em uma organização competitiva.
Apesar da maioria das pessoas entenderem que o sucesso da gestão do conhecimento
deve confiar em ambas as partes, pelo fato de que hoje as organizações estão tão
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acostumadas com a comodidade de obter e divulgar informações através de novos
meios eletrônicos inventados com o desenvolvimento das TIC, na prática, muitas
organizações desenvolveram uma chamada "mentalidade de processamento de
informação" para os programas de gestão do conhecimento. Munido com este tipo de
mentalidade, as organizações tendem a transformar a gestão do conhecimento em um
fenômeno “simples” e acreditam que a “melhor” forma de gestão do conhecimento é
converter em uns e zeros e armazenar em banco de dados para uso futuro, através da
ajuda da tecnologia mais recente. No entanto, como observou Tiwana, o impacto
tecnológico só é inferior a 35 por cento de todo esforço da GC26.
Tem sido sugerido que a GC é diferente de gerenciamento de informações (GI),
em que “o último se concentra em encontrar o material e movimentá-las, enquanto o
primeiro, também, se preocupa com a maneira com que as pessoas criam e usam as
coisas.”27 Acreditamos que esta “visão do processamento de informação” é apenas uma
representação simplista da gestão do conhecimento. Sob esta tendência, as
organizações inevitavelmente enfatizam a abordagem de conversão do conhecimento
tácito em conhecimento explícito. Este tipo de abordagem, na maioria dos casos, irá
revelar-se inútil, porque nenhum banco de dados pode replicar os anos de experiência
de um indivíduo experiente ou saber quais informações devem ser aplicadas em uma
situação específica. As informações são sensíveis ao contexto, o conjunto de dados
pode mesmo provocar diferentes respostas de diferentes pessoas. Mesmo em
momentos diferentes, o mesmo conjunto de dados revisados pela mesma pessoa
poderia resultar na tomada de decisão com diferentes respostas. Além disso, hoje o
ambiente em que as organizações operam não está mais passando por mudanças
incrementais como era anteriormente à chegada da era da informação, pelo contrário; a
mudança é constante e fundamental e uma organização de sucesso necessita adaptar-
se constantemente.
Isto também ocorre nas organizações governamentais. Agora é extremamente
difícil para as organizações “prever” o futuro e suas alterações relacionadas. Sob essas
condições, as “melhores práticas” de ontem podem se transformar em “piores práticas”
26 Tiwana, A. (2000), The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System, Prentice Hall, 2000. 27 Bukowitz, W. and R. Williams (2000), Knowledge Pool, in CIO Magazine, 2000.
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de hoje, e a “competência central” do passado pode muito bem se tornar a “rigidez do
núcleo”. Apesar de um programa de gestão bem-sucedido, sem dúvida, necessitar do
suporte da tecnologia uma vez que alguns dos conhecimentos explícitos devem ser
armazenados no banco de dados da organização, entretanto, definitivamente, não
deveria tornar-se o lado dominante exibido pela “mentalidade de processamento das
informações”. Talvez o melhor que possa ser feito, e que está relacionado com a
mentalidade de processamento das informações ", é tornar parte do conhecimento tácito
explícito, e fornecer indicações para os especialistas (“a pessoa certa”) que será capaz
de colocar esse conhecimento em contexto e ajudar aqueles que querem aplicá-lo.