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LIDERAZGO MODULO II - SEMANA 2 1. LIDERAZGO Y PODER 2. ¿CÓMO LIDERAR SIN SER JEFES? 3. LIDERAZGO ETICO

GESTOR DEPORTIVO – INTERMEDIO I

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PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Página 2

1. LIDERAZGO Y PODER

Esta pregunta se la han hecho investigadores y teóricos del liderazgo, hasta el

momento no hay una definición que todos compartan, y estoy muy seguro que jamás

existirá. El fenómeno del liderazgo es tan complejo que no podemos definirlo con

precisión.

Entonces, teniendo una aproximación más general y menos precisa podemos definir al

liderazgo como la capacidad de influencia que tiene un sujeto sobre un conjunto de

personas. Relación del líder con el Poder.

RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO Y EL PODER

En este punto, es frecuente que las personas más entusiastas estén dándole vueltas a

estas definición en sus mentes, y el concepto frecuente que se nos asoma es el de El

Poder. ¿Cuál es la relación entre Poder y Liderazgo? ¿Toda persona que tiene poder es

líder? ¿Todo líder tiene poder? ¿Hay liderazgo sin poder? ¿El poder está en el líder o

en las personas que lo siguen? Los reto a realizar un ejercicio para clarificar la relación

entre poder y liderazgo, para ello les pido que usen la hoja titulada “Relación entre el

Liderazgo y el Poder”.

Sea cual fuera el énfasis que cada uno de ustedes quiera hacer con respecto a la

relación entre liderazgo y poder, hay algo cierto: no necesitamos tener poder para

desarrollar nuestro liderazgo.

VENDER UN SUEÑO O APELAR A LOS INTERESES PERSONALES

Antes de entrar al tema central, quisiera reflexionar sobre uno de los principales

enfoques sobre el liderazgo. Ser un verdadero líder significa tener las condiciones para

vender un sueño, una idea de un futuro diferente a la realidad a un conjunto de

personas; o por el contrario, tener las habilidades para contactarnos con las

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motivaciones de las personas para poder entusiasmarlos y llevarlos hacia un objetivo

que nosotros creemos es importante.

Ambas habilidades son necesarias, poder entusiasmar y poder tocar las motivaciones

personales mediante nuestras habilidades de comunicación e interrelación. De hecho,

la reflexión con respecto al poder se puede complejizar mucho si consideramos estos

dos aspectos como opuestos, o al menos, diferentes.

Para terminar esta parte quisiera pedirles que piensen en 3 personas que ustedes

consideres que son líderes para ustedes. Piensen por qué los consideran líderes. Esta

reflexión basada en nuestra experiencia concreta nos ayudará a tener una visión más

compleja, tal como lo es el fenómeno del liderazgo.

2. ¿CÓMO LIDERAR SIN SER JEFES?

La visión que quiero transmitirles es que no necesitamos tener poder para ser líderes;

es más, en nuestro medio tener poder generalmente es un obstáculo para desarrollar

el liderazgo (aunque esto podía ser tema de otro artículo). Por ello proponemos un

enfoque más pragmático, es decir, identificar concretamente las conductas que

practican los líderes. De todas las conductas posibles, hemos priorizado 5:

a) Ayudar a establecer objetivos.

b) Pensar sistemáticamente.

c) Promover el aprendizaje en equipo.

d) Involucrar a otros.

e) Dar retroalimentación.

a) AYUDAR A ESTABLECER LOS OBJETIVOS

Esta es una de las principales características de los líderes. El establecimiento de

objetivos se basa no solo en fijar metas, también requiere de clarificar estos objetivos.

Por ejemplo, un objetivo puede ser mejorar nuestro servicio. El proceso de clarificación

nace con preguntas: ¿mejorar en qué?, ¿para qué?, ¿quién lo hará?, ¿con qué

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recursos?, ¿cuándo esperamos tener estos resultados?... y muchas veces estas

preguntas nos llevan a replantear los objetivos, y por ende, a plantear nuevos

objetivos. Si tenemos pocas oportunidades para interactuar, no ataquemos con miles

de preguntas, debemos de encontrar un número pequeño de preguntas pero que

obligan a iluminar estos objetivos.

b) PENSAR SISTEMÁTICAMENTE

Algunas veces tener un puesto de subordinación a una de las principales autoridades,

en una organización nos da la ventaja de poder ver con más amplitud los problemas.

Sin lugar a dudas, no es igual la presión que recibimos si tuviéramos algún pariente

cercano enfermo que si eso le sucediera a nuestro amigo. No tener las presiones de

decidir rápidamente constituye una ventaja que tenemos que capitalizar. Debemos de

tratar de ver las consecuencias que no están próximas en el tiempo y en el espacio.

Normalmente quiénes trabajan con mucha presión ponen mucha atención en las

consecuencias inmediatas pero dejan de ver las consecuencias futuras.

“Las soluciones de hoy son el nacimiento de los problemas del futuro”. El enfoque

sistémico, que es de lo que estamos hablando, parte del supuesto que todo tiene una

función. Muchas veces una determinada persona en un puesto no cumpla la función

para la cual fue contratada, su verdadera función es brindar información o satisfacer

determinada necesidad de quién lo nombro. Una herramienta que tiene este enfoque

es la pregunta negativa ¿Qué podemos hacer para que este problema vaya peor?. La

respuesta nos ayuda a saber qué no tenemos que hacer, y hacer algo en el sentido

totalmente contrario.

Para terminar este punto, quisiera recomendarles la lectura del libro La Quinta

Disciplina de Peter Senge, lo vengo utilizando en el curso que dicto en la universidad

desde hace varios años y cada vez lo encuentro más valioso.

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c) PROMOVER EL APRENDIZAJE EN EQUIPO

Existen muchas formas de aprender. Para nuestro caso consideraremos dos. La

primera basándonos en la experiencia. Para ello se necesita facilitar el flujo de la

información (esta es una crítica directa a una práctica bastante difundida que es

centralizar la información y filtrar el acceso. Supuestamente, esto nos ayuda a tener

poder, pero paradójicamente si estamos en esta charla es porque Poder no tenemos y

lo que queremos desarrollar es nuestro liderazgo. Promover la información de las

consecuencias inmediatas de las acciones permite que muchos sujetos experimenten y

conozcan por tanto, sus aciertos y sus errores.

Pero tal como lo sugerimos más arriba, aprender de la experiencia es algo que tiene

límites. Muchas veces los errores se ven en el largo plazo. Entonces no es suficiente

hacer fluir información ¿Entonces qué podemos hacer? Una buena posibilidad, es

explorar el futuro, esto lo hacemos mediante preguntas, y mediante la reflexión y la

discusión. Es decir, debemos de ayudar a una reflexión con nuestras preguntas y las

preguntas de otras personas, la idea es convertirnos en un portal de información. Es

muy difícil tener respuestas sobre el futuro, pero es posible hacer fluir las preguntas y

las reflexiones, y promocionar a las personas que están preocupadas por este porvenir

de mediano a largo plazo.

d) INVOLUCRAR A OTROS

Liderar es un proceso de integrar a personas, de articularlas para que contribuyan a un

objetivo común. El hecho de involucrar a otros fundamental para ser líderes. Una clave

para tener éxito en esta labor es conocer los intereses de los demás. En este aspecto

como asistentes tienen una gran ventaja, el puesto les da la oportunidad de tener

conversaciones informales, más amplias que les pueden ayudar a indagar sobre los

intereses de las personas. Además es una excelente oportunidad para desarrollar

relaciones más amplias y complejas, que generalmente los jefes tienen pocas

oportunidades de desarrollar por la formalidad que se establece en sus interacciones.

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Uno de los enfoques actuales de la administración enfatiza la gerencia del

conocimiento, este conocimiento finalmente no está en los libros o en las

computadoras, está en las personas. Y conocer mejor a las personas es un elemento

que nos da poder, curiosamente este poder crecer cuando lo compartimos, y sucede

exactamente lo inverso, en la medida en que no compartimos este conocimiento el

poder simplemente no se evidencia.

a) RETROALIMENTAR

Este es un aspecto quizá más ambicioso, ya que para retroalimentar necesitamos

conocer más de cerca información y resultados que muchas veces no tenemos como

asistentes. Sin embargo, he decidido poner este aspecto ya que es una habilidad de

segundo nivel. Es decir, una manera de evaluar, luego de unos meses, si el desarrollo

de nuestro liderazgo es real, es saber si estamos en condiciones de retroalimentar a las

personas. Sin lugar a dudas, este punto es realmente ambicioso, pero si lo pueden

hacer significa que han logrado desarrollar su liderazgo a un nivel avanzado.

La retroalimentación es clave para reforzar las conductas exitosas de las personas, y

para ayudar a qué adecuarse cuando las decisiones de las personas no han sido las más

adecuadas. Una buena fuente de retroalimentación, en una persona saludable, es

altamente valorada. De hecho el paso que vendrá a continuación es el desarrollo de

una relación más profunda y humana, donde la persona, en base a la confianza que se

generó, puede abrirse con facilidad y compartir con ustedes otra calidad de

información: sentimientos y expectativas. Lo que les quiero decir es que este tipo de

prácticas nos ayudan a tener mejores relaciones, y por tanto, a ser más felices en la

vida.

3. LIDERAZGO ETICO

Los verdaderos líderes se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en

las cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos no es algo

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nuevo para los líderes de las escuelas, cuyas vidas están inmersas en dilemas éticos

difíciles.

Los directores enfrentan estos dilemas todos los días, afirma William Greenfield

(1991). Al tener obligaciones morales con la sociedad, la profesión, la junta escolar y

los alumnos, encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o

incorrecto, o lo que debería hacer uno, o que perspectiva es correcta en términos

morales".

Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para tratar

con estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas éticos se les entregaba muy

poca atención en los programas de preparación (Lyn Beck y Joseph Murphy).

QUE RESPONSABILIDADES ETICAS TIENEN LOS LIDERES DE LAS ESCUELAS

Greenfield acota que los líderes de las escuelas enfrentan un conjunto distintivo de

demandas éticas. Las escuelas son instituciones morales, diseñadas para promover

normas sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar

decisiones que favorecen un valor moral sobre otro. Además, aunque las escuelas se

dedican al bienestar de los niños, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que

sucede ahí. Por todas estas razones, el proceder del líder "debe ser deliberadamente

moral". El deber moral del líder se expresa no solo en los dilemas éticos del día a día,

sino que en las políticas y estructuras del día a día que pueden tener implicaciones

éticas. Robert Starrat (1991) señala que todos los acuerdos sociales benefician a

algunos a costa de otros; suponer simplemente que las escuelas abarcan estándares

deseables es "éticamente ingenuo, si no es que culpable". Es por ello que los

directores no solo se deben comportar de manera responsable como un individuo,

sino que deben crear una institución ética.

Como líderes, los directores tienen una especial responsabilidad de ejercitar autoridad

de una manera ética. Greenfield señala que gran parte de la autoridad del director es

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moral; es decir, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista del

director refleja los valores morales que apoyan. Pocas veces la coerción a través de la

autoridad democrática tendrá un efecto duradero y positivo.

QUE DILEMAS ETICOS ENFRENTAN LOS DIRECTORES

Como lo define Rushworth Kidder (1995), un dilema ético no es tener que hacer una

elección entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en elegir entre dos cosas correctas.

Por ejemplo: considerar un soborno seria "una tentación moral", decidir que recursos

escasos deben ir a una malla curricular con buenas posibilidades o a un programa para

prevenir que los alumnos abandonen la escuela constituiría un dilema.

Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto. Un director que

valora tanto la autonomía del profesor como el logro del alumno enfrentara un dilema

cuando los profesores quieran desarrollar una política que reduzca las expectativas.

Este tipo de dilema se intensifica debido a que los líderes de las escuelas son

funcionarios públicos que tienen obligaciones con mucha gente que a menudo tienen

valores o intereses en conflicto? Se les debe informar a los padres si un consejero sabe

que la hija de estos está considerando un aborto? ¿Debería el grupo estudiantil ser

capaz de traer a un orador, cuyos puntos de vista ofenderán a algunas personas de la

comunidad? ¿El director debe apoyar a un profesor que ha hecho una evaluación

cuestionable?.

Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen especial

presión en la toma de decisiones éticas. Por ejemplo: Peggy Kirby y colegas (1990) le

preguntaron a colegas evaluaran la manera en la que "un colega promedio"

respondería a dilemas éticos. Los que contestaron por lo general indicaron que los

colegas tomarían "el camino de la menor resistencia" al delegar el asunto al superior o

tomar refugio en las políticas oficiales. Kirby y sus colegas especulan que estos colegas

hipotéticos por lo general reflejan la norma.

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COMO PUEDEN LOS LIDERES RESOLVER LOS PROBLEMAS ETICOS

Los filósofos morales por lo general concuerdan en que no hay una guía ética que

entregue respuestas fáciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han

sugerido algunas ideas básicas.

Primero, los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido

de estándares éticos. Starratt acota que una consciencia ética completamente

informada contendrá temas de cuidado (¿Que piden nuestras relaciones de

nosotros?); justicia (¿Cómo nos podemos gobernar con justicia?); y critica (¿Cuando no

somos consecuentes con nuestros propios ideales?).

Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas. Kidder

describe tres. Una es anticipar las consecuencias de cada elección e intentar identificar

cuales serán afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales,

suponiendo que el mundo sería mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas

ampliamente aceptadas (como decir la verdad). Una tercer perspectiva enfatiza el

cuidado, que es parecida a la regla de oro: ?Como nos gustaría que nos trataran bajo

circunstancias similares?.

Tercero, los líderes a menudo pueden re enmarcar los temas éticos. Kidder señala que

muchos temas aparentes son en realidad "trile más", que ofrecen un tercer camino

que evita el pensamiento ya sea-o. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta

una tarea que se ha entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director

debe ser capaz de negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la

integridad académica sin pasar a llevar los derechos de los padres.

Finalmente, los líderes deben tener el hábito de la reflexión en consciencia,

dondequiera que esta los lleve.

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COMO CREAN LOS LIDERES INSTITUCIONES ETICAS

Por su naturaleza, la mayoría de las escuelas no alientan la discusión de temas éticos,

los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados entre ellos y siempre hay

escasez de tiempo. Un medio de crear consciencia ética es conformar un comité de

ética parecido a los que se encuentran en muchos hospitales. Tales comités no tendrán

reglas formales, pero crearan consciencia de temas éticos, formularan códigos éticos y

aconsejaran a educadores con dilemas éticos (Betty Sichel 1993).

Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente efectivas son

aquellas con un convenio compartido en el que estén claramente articulados los

valores básicos de la escuela y en el que se entregue una norma por la cual las acciones

serán juzgadas. Los líderes no solo deben tomar el papel principal en la formulación del

convenio, sino que también tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera

efectiva. Cuando se pasa por alto una norma vital, los directores deben "liderar con

encono".

QUE VIRTUDES DEBEN PRACTICAR LOS LIDERES

Los estudiantes de ética son unánimes en un punto: el liderazgo moral comienza con

los líderes morales. Howard Gardner (1995) dice con respecto de los grandes líderes

que estos abarcan el mensaje que defienden; ensenan, no solo a través de las

palabras, sino que a través de las acciones.

¿Qué virtudes son más importantes para los líderes de las escuelas?. En algunos

estudios se sugiere que la honestidad es la cualidad más apreciada por los

subordinados (Michael Richardson y otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado

un nuevo y riesgoso programa o ha cargado de manera pública la culpa por el error

cometido por otro puede dar fe de la importancia del coraje.

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Algunos que escriben sobre ética señalan que los líderes deben usar su poder con

restricciones, ya que este siempre tiene el potencial para tratar a los otros por debajo

de lo que se merecen como individuos.

Peter Block (1993) defiende la mayordomía, que es la voluntad de aceptar responder

por los resultados, sin tratar siempre de imponer el control sobre los demás. En

términos simples, la mayordomía le pide a los líderes que reconozcan sus propias faltas

y limitaciones humanas, y no esconderlas detrás de su estatus y poder.

Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales desde la época de

Aristóteles han enfatizado que esto se debe de volver un hábito. Al igual que los

músicos desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve

virtuosa al practicar la virtud. El comportamiento ético no es algo que se deba

mantener en reserva para temas de momento; debe ser una compañera constante. Ser

un líder ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas. La complejidad del

líder es compleja y multidimensional, enraizada menos en el conocimiento técnico que

en la integridad humana simple.

RESUMEN

Habilidad de influir en el comportamiento de otras personas de manera deliberada

y en la ruta, dirección determinada.

El ejercicio del poder de una u otra manera es aceptado por todas las sociedades,

es la manera que tienen los líderes para extender sus influencias a los demás.

ACTIVIDAD

1. Resolver el Test de la Semana.

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