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GERENCIA DE PROYECTOSCómo dirigir exitosamente equipos de trabajo

W. ALAN RANDOLPHUniversity of Baltimore

BARRY Z. POSNERSanta Clara University

Traducción

LILIA GUERREROUniversidad de MiamiQueens College de NuevaYork

Revisión técnica

DAVID GLEISER D.Facultad de AdministraciónUniversidad de los Andes

GERENCIA DE PROYECTOSCómo dirigir exitosamente equipos de trabajo

McGRAW- HILL

Santafé de Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid,México, Nueva York, Panamá, San Juan, Santiago, Sao Paulo,

Auckland, Hamburgo, Londres, Milán, Montreal, Nueva Delhi, Paris, San Francisco, SanLuis, Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita deleditor.

DERECHOS RESERVADOS. Copyright ©1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A.Transversal 42B No. 19-77. Santafé de Bogotá, Colombia.

Traducido de la edición revisada deGETTING THE JOB DONE!Managing Project Teams and Task Forces for SuccessCopyright © MCMXCII por Prentice - Hall, Inc.A Simon & Schuster CompanyISBN 0-13-616285-1

Editora: Luz M. Rodríguez A.

1234567890 9012456783

ISBN 958-600-196-2

Impreso en Colombia Printed in Colombia

Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993.Impreso en Lemer Ltda.Quien sólo actúa como impresor

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Contenido

Los autores 11Agradecimientos 13Introducción 17

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentesde trabajo 19Como convertirse en un efectivo líder deproyectos/ contingentes de trabajo 21Reglas para dirigir equipos de proyectosy contingentes de trabajo 22

1 Regla numero uno: Fije una meta clara 27Establecimiento de metas para un proyecto 30Metas inteligentes 32Resumen 37

2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41Problemas en el establecimiento de objetivos 44Un enfoque demasiado estrecho 45Sistemas de retribución que resultan perjudiciales 45Responsabilidad sin suficiente autoridad 47Resumen 49

3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades,relaciones y estimativos de tiempo 53

GERENCIA DE PROYECTOS8

El proyecto del arca de Noé 55Supervisión y motivación 57Determinación de las relaciones entre las actividades 59Estimativos de tiempo, costos y otros recursos 60Resumen 64

4 Regla número cuatro: Ilustre gráficamente el programa de trabajo 67Gráficos de barras 68Diagramas de flujo 72Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo 74Como poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos 77Reseña sobre programas de computación 78Resumen 80

5 Regla número cinco: Capacite a las personas, individualmente ycomo equipo 83Conócete a ti mismo 84¡Todo comportamiento tiene sentido! 87¡Todas las personas tienen motivación! 87Las personas son diferentes entre sí 88La conformación de un equipo 90Resumen 93

6 Regla número seis: refuerce el compromiso y el entusiasmodel personal 97Crear compromiso 98Cómo desarrollar el entusiasmo 100Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme 101Resumen 105

7 Regla número siete: Informe a las personas relacionadascon el proyecto 109Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información 111Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás 112Cómo hacerse un mejor receptor 116Resumen 121

8 Regla número ocho: Estimule al personal estableciendoacuerdos 125

CONTENIDO

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Fuentes de conflictos en los proyectos 126Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto 128Cómo establecer acuerdos 130Negociadores exitosos 133Resumen 136

9 Regla número nueve: Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás 139Fuentes de poder 140Cómo se distribuye el poder 141Guías para el empleo efectivo del poder 142Desarrollo y empleo del poder de referencia 143Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143Desarrollo y empleo del poder de experto 144Empleo del poder de la legitimidad 145Empleo del poder de retribución 146Empleo del poder de coerción 147Lo que la gente espera de sus líderes 147Resumen 150

Regla número diez: Atrévase a acercarse con creatividada los problemas 153Escollos para la creatividad 154Cómo propiciar la creatividad y la innovación 155Cómo desarrollar mejores ideas 158Resumen 165

Camino a la meta final 167Referencias 169Índice analítico 173

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Los autores

W. ALAN RANDOLPH

W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en laMerrick Business School de la Universidad de Baltimore. También es ins-tructor calificado y asesor en Blandchard Training and Development, casa deThe One Minute Manager, en San Diego, California.

Alan es un experimentado consultor en áreas como gerencia de proyectos,comportamiento positivo, motivación, liderazgo, habilidades de supervisión,desarrollo gerencial y dinámica organizacional, y ha brindado capacitación yasesoría tanto a empresas grandes como a pequeñas.

Es autor de numerosos artículos ampliamente difundidos en revistas profe-sionales. Además es coautor de dos libros: The Organization Game (segundaedición, Harper-Collins, 1985) y Managing Organizational Behavior (RichardD. Irwing, 1989).

BARRY Z. POSNER

Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Lea-vey de Negocios y Administración de la Universidad de Santa Clara (Califor-nia).

Barry es reconocido internacionalmente como educador gerencial y ha pla-nificado y participado en programas de desarrollo gerencial para numerosasorganizaciones con ánimo de lucro y sin él. También recibió el premio Presi-dent's Distinguished Faculty.

Además, Barry ha publicado artículos en diversas revistas profesionales yes coautor del libro The Leadership Challenge: How to Get ExtraordinaryThings Done in Organizations (Jossey- Bass, 1987), que obtuvo varios premios.

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Agradecimientos

Con sumo placer agradecemos las ideas, la información y el estímulo que nosotorgaron otras personas. Primero a las miles de personas que asistieron anuestros seminarios sobre Gerencia de Proyectos de Equipos Interfuncionalesy Administración de Contingentes de Trabajo; lo tuvimos en cuenta al escribireste libro.Damos agradecimientos especiales a los siguientes colegas quienes revisarontodo el manuscrito y aportaron ejemplos adicionales, sugerencias informativasy mucho aliento.

Cheryl Breetwor John DonnellyPresidente Gerente SistemasShare Data, Inc. de InformaciónSunnyvale, California Siemens Medical Systems

Stephen Carter John Harrison Presidente Director de Análisis y

Carter, Boble Associates Inc. PlaneamientoColumbia, South Carolina Baskin- Robbins, Inc.

Glendale, California


Kim Dativeaux Randy LamkinRepresentante Gerencia Director de la Gerenciade Desarrollo de DesarrolloPacific Gas & Electric Richland MemorialCompany HospitalSan Francisco, California Columbia,South Carolina

Ronald Luman Mark TagerSupervisor de PresidenteAnálisis de Misiles Great Performance, inc.Laboratorio de Chicago, IllinoisFísica AplicadaJohns Hopkins UniversityLaurel, Maryland

Robert Phillips Charles WhitePresidente Director EjecutivoGroup Robert H. Phillips Sigma Phi EpsilonEmeryville, California Fraternity Foundation

Richmond, Virginia

Victor Roçbinson Steve WillardGerente de Ingeniería PresidenteMid-West Conveyor Company Steve Willard andKansas City, Kansas AssociatesPortland, Oregon

Jeff Samet Linda WilshusenVicepresidente Director EjecutivoGrupo de Consultoría Comisión deW.C Pinkard and Company TransporteInc. Condado de Santa CruzBaltimore, Maryland Santa Cruz, California

George W. Summerson, Jr.Gerente de DivisiónHoechst- RousselPharmaceutical, Inc.Columbia, South Carolina

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AGRADECIMIENTOS

También queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi(todos de Blandchard Training and Development) Gary Powell (Universidadde Connecticut), Jim Kouzes (Tom Peters Group) y Brian Robinson (Univer-sidad de Santa Clara). Con ellos hemos aprendido mucho en nuestros esfuerzosconjuntos de investigación y en los seminarios de desarrollo gerencial. Muyseguramente ellos también reconocerán sus contribuciones en el material.Por supuesto, toda la responsabilidad por las deficiencias es nuestra.Una nota especial de agradecimiento y aprecio a nuestras esposas, JackieSchimdt- Posner y Ruth Anne Randolph. Ellas leyeron todo el manuscrito ycontribuyeron con sugerencias tanto de contenido como editoriales. Liz Currie(de la Universidad de Santa Clara) hizo una obra maestra al editar el manuscritoy Elizabeth Carabelli (Universidad de Santa Clara) escribió y reescribió amáquina ese manuscrito con notoria eficiencia y cuidado. Gracias.Finalmente, este proyecto fue duro, desafiante y divertido. Ambos dedicamosmuchos esfuerzos a definir y clarificar nuestras metas y objetivos, a ceñirnosal programa de trabajo, a aceptar las fortalezas y las tensiones del otro, a encon-trar un terreno común, a ser honestos mutuamente, a darnos respaldo y estimuloy a hacer reflexiones críticas. Determinamos el orden de los autores a cara ysello. ¡Creemos que hemos logrado un buen trabajo!

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Introducción

La década de los años 90 marca un hito en los desafíos que se plantean a losgerentes de todo el mundo. La velocidad, la calidad y los costos han adquiridouna importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el delgobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamenteequipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice unatarea.

Si está pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez más complejoy dinámico, hágase las siguientes preguntas:• ¿Sabe usted de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado finalde su trabajo?

• ¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo quequieren?

• ¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha, determinadalas tareas asignadas?

• ¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez?

• ¿Tiene que realizar las diversas tareas con recursos limitados?

• Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otros departa-mentos?

• ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo?

• De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo seacreativa y se sienta motivada?


Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acabade ingresar en el desafiante mundo de los equipos de desarrollo de proyectosy de los contingentes de trabajo. En estos tiempos, independientemente deltítulo, de la posición, casi todos los gerentes y supervisores tienen responsa-bilidades sobre equipos de proyecto y contingentes de trabajo, por lo menostemporalmente. Y todos nos hemos considerado capaces de manejar proyectos(asignaciones, tareas, deberes, programas, promociones, campañas, productos,cuentas) con mayor éxito.

Se han escrito muchos libros sobre administración, pero pocos tienen unenfoque sobre cómo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo yla importancia de lograr que se haga el trabajo. La mayor parte de ellos hablansobre lo que debemos hacer, "en qué forma debemos secar el pantano". Perotodos sabemos cuán difícil resulta concentrarse en el proyecto de recuperacióndel pantano cuando estamos "hasta el cuello, viéndonoslas con los cocodrilos!"Este libro le dirá como "entrenar esos cocodrilos"; cómo administrar proyectoshasta coronarlos exitosamente; cómo ¡lograr que se haga el trabajo!

Escribimos el libro para ayudar a los ejecutivos a convertirse en mejoresgerentes de los equipos de proyectos y de los equipos de trabajo.

Desde 1980 hemos estado realizando, a lo largo y ancho del país, seminariosy prestando servicios de consultoría en gerencia de proyectos; equipos queatraviesan todas las funciones de la organización y gerencia de contingentesde trabajo. Hemos aprendido mucho estudiando centenares de proyectos endiversas organizaciones. Hemos aprendido mucho de la experiencia real demiles de personas que manejan y trabajan en todo tipo de proyectos y equiposde trabajo. También hemos aprendido de más de 15.000 personas que hanparticipado en nuestros seminarios en todo el país. A través de nuestras dis-cusiones con los gerentes y de nuestros estudios sobre equipos de proyectos yequipos de trabajo hemos identificado diez reglas para lograr el éxito. La lec-tura de este libro le proporcionará ideas comprobadas que le ahorrarán tiempo,irritación y dinero. ¡Cómo lograr que se haga el trabajo! Aborda el tema deCómo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo.

Nuestro deseo es que se aprenda a manejar con efectividad este nuevo retogerencial para la década de los años noventa.

W. Alan Randolph Barry Z. PosnerBaltimore, Maryland Santa Clara, California

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El reto de dirigirequipos de proyectos ycontingentes de trabajo

Los líderes del mañana harán una gerencia horizontalpor la vía de los proyectos, más que vertical por la vía

de los expertos funcionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestrasorganizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no ga-rantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del pre-supuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará ni fa-cilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto se necesitaa medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurú en materiade gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nada que sea inferiora un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orien-tación horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la manerade hacer negocios hará que las personas trabajen rutinariamente, cruzandolas barreras funcionales. Hacer carrera se convertirá en la realización de unaserie de proyectos".

El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los añosnoventas es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado (implemen-tación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y los presupuestos escasosy estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja competitiva, y hastamantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar

GERENCIA DE PROYECTOS20nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las másaltas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga más rápidamente ycontrolamos los costos. Lo que muchas organizaciones han empezado a com-prender es que esto solamente puede hacerse cruzando las líneas de autoridadfuncionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces deutilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos ycontingentes de trabajo.

Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, DigitalEquipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrarsolo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovacióndel 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras or-ganizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos deproyectos y contingentes de trabajo -que vienen y se van con los problemas ylas oportunidades- les permite infundir espíritu empresarial en toda la or-ganización. La sensación de que hay mejoramiento constante por medio de laexperimentación y la utilización de los conocimientos de los trabajadorespuede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de proyecto y con-tingentes de trabajo.

Hoy más que nunca los gerentes exitosos son los gerentes de proyectos

¹ Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los gerentes engeneral, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajoautodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.

La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campode capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitosdistintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas,poder enfocar la atención de las personas hacia una meta común, manteneruna presencia aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrioentre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito será un líder de Equipode proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su titulo conven-cional, o de su nivel o de la descripción de sus funciones¹. Este libro lo capacitarápara enfrentar esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo.

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EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de trabajo

Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernoscomo líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionalesgerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta el analista finan-ciero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computación;desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar ya trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en los equipos de genteorganizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin específico. De-bemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulación de una serie deproyectos con características comunes, pero cuyo enfoque particular es único.Es necesario tener una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto conlas siguientes características:

1. Un enfoque único, de una sola vez.

2. Un resultado final especifico.

3. Un comienzo y un final.

4. Un cronograma para llevarlo a cabo.

5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.

6. Recursos limitados.

7. Una secuencia de actividades interdependientes.

8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.

Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo,los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe serque el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y segúnlas normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito?

Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que sonefectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con elequipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a caboun proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglanlas cargas", por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados.Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian lanecesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puestoque ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado, ir lentamenteen un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qué hacer cuandolas cosas no salen como deberían salir. Una buena planificación conlleva

GERENCIA DE PROYECTOS22problemas menores durante su ejecución, lo que facilita "acelerar más tarde".

Los lideres efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometena un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento. Hacen mu-chas preguntas como: "¿Qué ocurrirá si pasa esto?" y "¿Qué podría ir mal?";se anticipan a los problemas y a los conflictos y toman las medidas necesariaspara lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan en la gente ungran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las fun-ciones y todos los niveles organizacionales implicados en la realización delplan del proyecto se sientan "comprometidos", mantienen a la gente informaday responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias.

Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben tambiéncuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un sentido decuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas "¿Qué pasa si…?. Sabencómo encontrar un terreno común permitiendo que los participantes en elproyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.

Los líderes de proyecto efectivosconocen la importancia de la planificación;

también sabencuándo pasar a la acción

Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean supoder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. Saben cómo desarrollar sucredibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces deliberar las energías creativas de éstas.

Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

Las reglas -y eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto o equipode trabajo tendrá éxito si no se siguen- para el éxito de los proyectos y de loscontingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Lasaprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personasque están haciendo la diferencia en sus organizaciones, que están trabajandoen proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecno-lógicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo,hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros se-

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EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO

minarios en todo el país y que nos han hablado de sus problemas, preo-cupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipofueron o no efectivos. A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, hemosdesarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se hagael trabajo:

1. Fije una meta clara.

2. Precise los objetivos.

3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.

4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo.

5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo.

6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.

7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.

8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos.

9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás.

10. Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas.

Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan.Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permitenparticipar en la carrera desde la partida hasta la línea final.

No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido.Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un ordenparticular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presentendurante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivosy como desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no solopueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser el ganador. Portanto, en los próximos diez capítulos usted aprenderá como poner en prácticaestas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su capacidadpara dirigir ese proyecto, es decir, como dominar las reglas necesarias para lo-grar que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de loscontingentes de trabajo.

Regla número uno

Fije una metaclara

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1Regla número uno

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sinmetas no puede alcanzarse el éxito.

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, desu contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cuál es el resultado final deseadopara su proyecto? ¿Cuál es su alcance? ¡Es asombroso ver como muchas per-sonas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de muchos proyectosno puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Hewlett-Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacerlas cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de las mara-villas (véase figura 1.1, pág. 28) que ilustra cómo, "si usted no sabe para dondeva, ¡cualquier camino le sirve!".

Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luegodevolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así estesufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo a cabo.


¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo:todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. ¿Cómo empezara armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando como quedarán laspiezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empieza conel resultado final y luego se planea como regresar al comienzo. Solo entoncesse principia a trabajar en pos de la meta final.

Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchaspersonas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, así elgrupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar eléxito si carece de una meta clara.

Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la máshábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está el blanco.La arquera tirara las flechas adonde ella cree que debe hacerlo, pero no nece-sariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2) No es que laarquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dóndeapuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con

Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella

Tom ado deA licia en e l país de la s mar av il las

― Min ino Ch eshire― emp ezó , má s bien tím ida men te , pu es no s abía s i le gus tar ía e l nom b re : s in emba rgo, so nrió un po co más am p liam en te. “V amos, h asta ah ora está con ten to” ― pe nsó Al ic ia, y con tin uo : ― Ser ía s tan amab le de de ci rme , por favo r ¿Q ué c am ino de bo tom ar a pa rti r de aqu í? ― Eso depen de e n g ran m edida de adonde qu ier as i r ― dijo el Ga to. ― Re alme nte no m e im po rta adónd e‐ re spond ió Alic ia . ― Ent on ce s no im po rta q ué c am ino tom es . ― Lo que im porta es q ue me lleve a alg ún lad o‐ d ijo Al icia, a m ane ra de expl ica ción. ― Oh , de segur o l le g ar ás , só lo tien es que cam in ar lo su ficie nte .

FIJE UNA META CLARA

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Sin una meta clara, usted puede ir haciauna bien administrada bancarrota

los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía. La arquera habrádesaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el dinero que invirtióen tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? Suya.

Si usted no le señala a su gente la dirección correcta, si no los provee de undiagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas),si no puede hacer que imaginen como se sentirían usando el producto o servicio(el resultado final de su proyecto), ¡se verá encerrado en una trampa de acti-vismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas pero sinlograr nada significativo. Quizá su equipo sea muy capaz y tal vez cuente contodas las herramientas necesarias, pero no sabe cuál es el blanco. Esto se llama"¡ir hacia una bancarrota bien administrada!".

Figura 1.2 Resultados de la práctica de una arqueraexperta Sin un blanco claro


Establecimiento de metas para un proyecto

Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en las posicionesdirectivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fácil.Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajo arduo. También es laacción más importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir unproyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿qué se necesita para establecerbuenas metas para un proyecto?

Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer doscosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2)propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. ¿Dedónde proviene esta claridad en el enfoque?

Los directores de proyecto se quejan de la falta de orientación por parte delos clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario finalpuede decir lo que no quiere, pero no lo que si quiere. Esta es una falacia. Laclaridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es esteproceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de examinary reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la direcciónque debe llevar el proyecto.

Puesto que cada proyecto tiende a ser único -algo que no se ha hecho antes-es difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el esta-blecimiento de metas implica un proceso de diálogo, éste puede iniciarse enuna de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer obien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de unproyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aquí lo que considero la meta delproyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "Sí, estoy deacuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que qui-siera que se haga es esto otro". Y usted va de aquí para allá acercándose cadavez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto.Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedi-cárselo al proceso de fijar metas. No obstante, ¡asombra ver cuántos si tienentiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad enellas!

La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer unalista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado?¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyectolo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario.Reflexione por un momento sobre esto. ¿Quién es el usuario de su proyecto?¿Qué espera usted del usuario/cliente/cuenta/ paciente o gerente? ¿Qué diceel usuario final sobre lo que se supone usted debería estar haciendo?

FIJE UNA META CLARA

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Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollarun nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del pro-yecto). Lo que es de interés para el usuario es tener, al finalizar el día, cierta in-formación sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de unsistema que satisfaga sus necesidades; diseñar un nuevo sistema contable eslo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuarioes aumentar las posibilidades de dar en el blanco.

De hecho, si usted no define sus metas en función de los verdaderos interesesdel usuario final, el proyecto podría llevarse a cabo por motivos erróneos. Porejemplo, se instala un sistema de información en un hospital universitario conel objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines deinvestigación médica. A cada profesor se le asignó un computador personalconectado a una red, que le permitía tener acceso a la información. Cuando elsistema quedó instalado, nadie podía entender por qué los profesores no loutilizaban. Era la administración del hospital la que estaba interesada en quese instalara el sistema (creyendo que le serviría a los profesores para sus investi-gaciones). Y puesto que fue la administración la que cerró el contrato y pagolas cuentas a los asesores, se consideró el usuario final. Por supuesto, los ver-daderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consultó so-bre el sistema. Se instaló un excelente sistema pero sin considerar las nece-sidades del usuario final.

El establecimiento de metas exige diálogo

Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final par-ticipe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cuál es el puntode vista del usuario. Ésta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones handemostrado que el mayor número de innovaciones tecnológicas se deben alusuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacén deabarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clien-tela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco.No era cierto, pero los clientes consideraban que si el pescado se empacabaen papel de celofán en bandejas de icopor, no era fresco. Así que Leonard di-seño una caja de la que se podía sacar el pescado "fresco" directamente delhielo. Leonard no observó ninguna caída en las ventas del pescado fresco em-pacado, y en cambio ¡hubo un incremento del 100% en las ventas del pescadoque se sacaba directamente del hielo! Como dice Leonard: "Nadie viene a mi


almacén para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes ha-cemos felices a los clientes, sencillamente no vendrán ¿Por qué habrían dehacerlo? ¡Yo no lo haría!".

Metas inteligentes

Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para queesa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que lahagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atención yhaga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debeser específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo(costo).

Especifica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara quecualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderlay saber qué es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana(claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguienmás podría recoger su documento en que plantea las metas del proyecto ysaber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición que debe tener.

Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así:

Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.

Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más especí-fica esta meta diríamos así:

Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un término de tres meses y a uncosto inferior a US$5.000.

Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo que necesi-tamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión.

Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante,toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son másfácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor partedel tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más am-biguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente nopodrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando al blancoequivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto

FIJE UNA META CLARA

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necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte imprecisa.Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla.

Toda meta puede medirse: simplemente,algunas de ellas pueden medirse

más fácilmente que otras

Por ejemplo Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describecomo un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadiesabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personalno era amable, y esa creencia resulto confirmada por una encuesta con losclientes. Después de muchas discusiones con el personal, los especialistascontratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el número de co-mentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación con el trabajo:comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o sobre cómo seestaba sintiendo el primo John por estos días. Los especialistas encontraronque muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y susclientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamenteun comentario amable por cada interacción con un cliente). La meta que sefijo para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de uno a cuatro, porcada cliente, el número de diálogos no relacionados con el trabajo. A todo elpersonal del banco se le comprometió en el proyecto. Todos dialogaron conlos especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qué decir, y tra-bajaron en ello. Después de cinco semanas de observación, los especialistascomprobaron que el número de comentarios por interacción había llegado acuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, después de este ensayo, revelóque la impresión que ella tenía sobre la amabilidad del personal del bancohabía tenido una gran alza.

Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad,pero funcionó en cuanto ayudo a determinar qué era lo que las personas de-berían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la oportunidadde medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición es parte vitaldel proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad,el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patronesmedibles.

Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario


final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la or-ganización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho a otramanera, tanto el gerente del proyecto como su "cliente" tienen que conveniren que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidadesque dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchas personas están de a-cuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil será desarrollar un plan viablepara el proyecto. Este consenso facilitará la respuesta a los cambios que puedanimplicar la modificación de la meta a medida que avanza el proyecto. El con-senso se basa en compartir la información y crear compromiso alrededor delproyecto.

A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partesse entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos.Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentreen lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas, son estas ne-cesidades las que definen la meta acordada.

Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentesfijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y eltiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan sus contin-gentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces le han asignado unproyecto que tiene una fecha límite antes de haber clarificado su meta, solopara descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Unode los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de establecimientode metas es determinar que, dados sus recursos, se está hablando de una metarealista. Explícitamente, debe cuestionarse esta aseveración. No se limite adecir: "Seguro, podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y eltiempo asignados para determinar que tan real puede ser la meta. Hacerla rea-lista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos.

Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferentede lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participeen el. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este caso necesitará fijarparalelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, y quizás engancharespecialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quierafracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. Ésta es la sa-biduría del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compañíasexitosas. Alternativamente, entienda que para empezar… así resulte mal obien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera esnecesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso defijar metas debe ayudarle a clarificar este punto.

Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco

FIJE UNA META CLARA

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de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienenpara llevar a cabo el proyecto? ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo?¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campode lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuentade los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que ustedtenga en este tipo de proyectos.

Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó lavoz de Dios: "Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de an-cho y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la tierra conun diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comen-zaremos de nuevo".

¿Era esa una meta específica? Sí ¿Medible? No es muy claro que lo fueraen cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual?¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó la meta.¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de tiempo(costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costos no estabanmuy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y Noé sobre elplan de proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al tamaño y tipo de ma-dera del arca, sobre los animales que deberían ser excluidos, o sobre el diluvio;y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta que Noé lo comprendiera acabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervi-sores. La pregunta para hacerse es: ¿Tiene su proyecto una meta "INTE-LIGENTE"? Si no la tiene, siga trabajando hasta que lo sea.

Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Despuésverifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha escrito unameta inteligente: ¿será específica, medible, consensual, realista y posee unmarco de tiempo (costo)?

Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempoy la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. Como nos lo dijoel director de un proyecto: "Establecer metas toma mucho tiempo y energía,¡pero sin metas no se logra el éxito!". Es crucial para sus proyectos fijar unasmetas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visióncomún, con sentido de propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo.

Sin una meta INTELIGENTE,su proyecto está destinado al fracaso


Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacerque se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo.

Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco,hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos quepuede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito.

Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdande vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la me-ta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una delas responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de uncontingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión globalde las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo sepansiempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la persona ogrupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la comunicación.Reduce la tensión. Permite a los miembros del contingente evaluar la formacomo ellos están contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminaciónexitosa del proyecto.

FIJE UNA META CLARA

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Resumen. Regla número 1:

Fije una meta clara

1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final -lameta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella.

2. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes detrabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestosen la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido elusuario final) apunten en la misma dirección.

3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan unameta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se lacomunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella,y confirman que los miembros del grupo constantemente latengan en cuenta y trabajen por alcanzarla.

4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipodel proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en lamisma dirección.

5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conduciráhacia el éxito es supremamente importante. La meta es loprimero que se coloca en el proceso de ensamblaje.

Precise los objetivos

Regla número dos

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2Regla número dos


La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino loque él revisa y recompensa.

Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de paradónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para continuar.Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque no puedeoperarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó más elementosque la simple orden de "Construye un arca". Lo mismo sucede con el con-tingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: preciselos objetivos.

Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzosde los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta delproyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cadagrupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada personainvolucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma cada unode ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del contingente de tra-

GERENCIA DE PROYECTOS42bajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partesdel proyecto.

Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en elcontingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere).

Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas, indicana cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances.En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del pro-yecto. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta delproyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que común-mente se llama la Estructura de división del trabajo (véase figura 2.1).

Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación,usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar ellugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirloy hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 le corresponderíahacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los de-fectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograrque cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vez se hayan logradoestos objetivos, su grupo habrá completado la meta de instalar un nuevo sistemade computación según las premisas del usuario.

En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentranen los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente debenrealizar determinadas personas. Establecen blancos para cada uno de los miem-bros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la metadel proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se

Meta del proyecto

Objetivo del Objetivo del Objetivo del Objetivo del grupo 1 grupo 2 grupo 3 grupo 4

Figura 2.1 Los objetivos descomponen la meta

PRECISE LOS OBJETIVOS

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produzca un diálogo de retroalimentación entre el líder del proyecto y losgrupos que los harán cumplir. Un objetivo debe ser específico, medible,consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo (costo). De otra manera,los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la conducta de los participantesdel proyecto.

Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto,debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumosnecesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cadaobjetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogandosobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.

La sensación de propiedad hace que la gente asuma responsabilidad y se sienta comprometida

con la culminación del objetivo

Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cadapersona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con lameta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han comenzadoa percatarse de la importancia de este proceso. Están rediseñando su flujo deproducción de manera tal que cada persona se sienta más como una personaque hace contribuciones fundamentales al proceso de producción y no comoun pequeño engranaje de la maquinaria. Las personas que ayudan a formularlos objetivos tienden a estar más comprometidas con su realización; estosdefinen la contribución que cada miembro del contingente aporta para lograrla meta global del proyecto.

Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y literalmentecolóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantemente a cada indi-viduo y a cada grupo del proyecto que es lo que tratan de realizar. SigneticsCorporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta de cerodefectos, y cada uno firmó una declaración de su intención de hacerlo. Cadauna de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de las oficinas cor-porativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos sus clientes despacharembarques perfectos.

¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos quefijó Noé para alcanzar su meta primordial? En la figura 2.2 de la página 44 sepresentan varias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y

GERENCIA DE PROYECTOS44empezó por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos opera-tivos que debían contribuir a su realización.

Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad enlos objetivos. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximoes una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. Saben paradónde van. Este sentido de orientación aumenta considerablemente lasposibilidades de llegar allá.

Problemas en el establecimiento de objetivos

De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, muchagente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Éstosdeben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de lameta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona así.¿Por qué?

Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé

Proyecto del Arca de Noé (Ejemplos de objetivos)

Objetivos para los aserradores: Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por un pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de dos meses. Objetivos para los carpinteros: Tomen las 600 piezas de madera de geomís y ajústenlas en un arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses. Objetivos para los encargados de los animales: Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que descartar a ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses.


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Un enfoque demasiado estrecho

Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiendea suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajaren pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro deactividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto.Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de los demáscontingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la tangente oacometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para los demásmiembros del grupo cumplir con ellos.

Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierdende vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven losárboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de producción desa-rrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; eldepartamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabajacon un sistema de producción masiva. La clave para obviar la estrechez en elenfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir latendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en formapersistente a los miembros del contingente cuál es la meta del proyecto.

Sistemas de retribución que resultan perjudiciales

En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar alos miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a lameta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medidaen que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema deretribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla susobjetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente detrabajo.

Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea navalque tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones.

Tenga siempre presente la meta del proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS46La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquiermomento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandantedecidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de recompensas.Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el porcentaje más alto deaviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconoci-miento público del trabajo bien desarrollado. ¿Qué sucedió?

Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener uninventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba con algunaparte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la parte completa yreemplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo. Tambiéncomprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos en de-trimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para ganarla competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede sonarridículo, pero es una historia verdadera.

Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la media-noche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás se percataron delo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias.

Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para protegersus inventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los sietedías de la semana. Mientras tanto. El porcentaje de disponibilidad de avionesdescendía rápidamente.

El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la metageneral, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran másimportantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que seestaban recompensando. El problema se resolvió con un simple cambio en elsistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadronesque lograran la meta del 95% de disponibilidad serían recompensados. Ahoracada escuadrón podría ser recompensado. ¿Qué sucedió? Se acabaron losrobos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarsemutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamente el 90% y siguió pujandopara alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambiópara apoyar el cumplimiento de los objetivos y también el de la meta delproyecto.

Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego ol-vidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: "Las personas nohacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa". Es desatinadoesperar un resultado cuando lo que se está recompensando no es el resultadosino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto ymantengan en mente la meta global, tendrá que recompensarles los esfuerzosrealizados para la consecución de la meta del proyecto.


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Responsabilidad sin suficiente autoridad

La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede ayu-darle a entender por qué a menudo los gerentes de proyecto tienen respon-sabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típica organizaciónde un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la compañía afectará acuatro departamentos: -procesamiento de datos, contabilidad, producción yventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente.Algunas de ellas también tienen responsabilidades con el gerente de proyectoencargado del cambio al nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dosjefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto lesdemanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento laotra mitad. Pero ¿Quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerentedel proyecto? No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto ylos dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el em-pleado? Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto.El mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente detrabajo.

Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque al éxito, cadapersona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyectodebe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos detal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismotiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación delempleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamentoen este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para elproyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienenque ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados para hacerlo que ambos digan.

Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿cómo podemoshacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventascooperen con el gerente de proyecto? En muchos casos, los gerentes de depar-tamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compañías

Recompense los esfuerzos que apoyanla meta del proyecto, y no solamente

el objetivo

GERENCIA DE PROYECTOS48en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentesde departamento tendrán cuota de responsabilidad por su éxito. El gerente dedivisión evalúa a los gerentes de departamento no solamente en función desus actividades, sino de que también se está desarrollando el proyecto. Hayrazón para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto.Cada gerente de departamento, individualmente, tiene un interés en el proyectoy sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su éxito. No sóloenfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sinotambién al éxito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden acooperar y coordinar el trabajo entre sí y con el gerente del proyecto.

Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo deresponsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite adejar las cosas así. Más bien válgase de la organización informal. Sálgase dela jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de depar-tamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales entender laforma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relacióncon ellos.

Use la organización informalpara aumentar su influencia

Por ejemplo, considere la situación de una analista de mercadeo en unacompañía petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar infor-mación de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad sobreellos. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionales paralograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información; éstos notienen ningún tipo de participación en el proyecto, por tanto, la analista debetrabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho, sale y recorrela zona con representantes de ventas, habla con ellos y llega a conocerlos. Asíque cuando llama para pedir información, no se trata simplemente de que laanalista de mercadeo está llamando, sino que es una colega. Aunque el sistemano lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos, us-ted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabajaa través de la organización informal.


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1. Los objetivos que se establecen a través del diálogodescomponen la meta del proyecto o del contingente detrabajo en tareas específicas y comprometen a susmiembros en cada una de ellas.

2. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar enel grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensaciónde propiedad entre los miembros del grupo.

3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en losobjetivos y perder de vista la meta global del proyecto.

4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxitoglobal del proyecto como al de los objetivos.

5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de unproyecto genera la autoridad correspondiente.

Resumen. Regla número 2:


Establezca puntos de control,actividades, relaciones yestimativos de tiempo

Regla número tres

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3Regla número tres

Establezca puntos decontrol, actividades,

relaciones y estimativosde tiempo

Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguiry para que tengan muy claro cómo es el mapa de la vía,

cada miembro del contingente del proyecto debecontribuir al planeamiento del viaje.

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto,pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea necesario, los puntosde control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativosde tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de suproyecto.

GERENCIA DE PROYECTOS54Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos;

es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan rea-lizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la dirección co-rrecta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas? ¿Cómo podríasaberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le correspondeagregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo que lo llevaráhasta la línea final.

Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía rá-pida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisae iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que debe hacerse.Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo.

Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colo-caban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a losviajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visible decuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el reco-rrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto.Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.

Los puntos de control sirven derecordatorio visible del progreso

Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medirel progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hastadónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si elproyecto está dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si porejemplo, uno va de Atlanta a Los Ángeles, algunos de los mojones más impor-tantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una deestas ciudades será una indicación de que se está cada vez más cerca del destinofinal. Será también una señal de que es la ruta correcta. No encontrarlas,significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje aLos Ángeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un cruce equi-vocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de laruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos".

Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta.Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y portanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta unmojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y

PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y ESTIMATIVOS DE TIEMPO

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continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los mojonesdan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Ángeles, algunos delos eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste,fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeño pueblo entreBirmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplían los detalles sobre elcurso del proyecto. Son de más corto plazo que los mojones. Ahora bien, siuno toma la I-20 hacia el este en Atlanta sabrá de inmediato que habrá cometidoun error y será fácil corregirlo.

Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logrode algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones,y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades sonlas tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definirun proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalla-damente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesariaspara completar el proyecto, no importa cuán insignificante parezca. Por ejem-plo, en el caso del viaje a Los Ángeles, no revisar el aceite del automóvil du-rante una parada obligada en una estación de gasolina puede retrasar todo elproyecto, si más adelante se le acaba el aceite.

Tal como lo ilustra la figura 3.1, página 56, las metas, los objetivos, lospuntos de control y las actividades están altamente interrelacionadas y soncruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos decontrol y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógica-mente nuevos eventos y mojones en los que uno había pensado en un principio.Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avancesy retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de divisióndel trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva másgeneral de la meta y luego tendrá que ser más específico al mirar los objetivos,los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panoramageneral a los detalles específicos. Lo que se hace es devolverse, partiendo dela meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. ¿Cuáles el primer cruce que se hace en el viaje a Los Ángeles? ¿Para qué lado vacuando se sale del camino?

El proyecto del arca de Noé

Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé.¿Cuáles eran algunos de los mojones, eventos y actividades?

Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdocon las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo.

Los mojones y los eventos detallan más el objetivo; lo dividen en partesmás manejables. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo


Figura 3.1 Fije los puntos de control, actividades yrelaciones que conducen a los objetivos y a la meta

de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requeríannunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado.

¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y deesa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse comomuestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción del esqueletodel arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados.Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando los mojonescon los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía saber si estabaadelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Pero si él solamente hubierasabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojón, eso no lehabría dado suficiente retroalimentación para guiarse y permitirle evaluar susprogresos. Necesitaba una orientación más precisa.

Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestosen el camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en susitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el


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proceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificar varioseventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos también le ayudóa definir las acciones que debían completarse en el transcurso de la construccióndel arca. Una vez determinó los eventos y las actividades, estaba listo para darcomienzo a la ruta que debía seguir. Al agregar los estimativos de tiempo,pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses quenecesitaba completar los lados del arca. Sabía que si no tenía lista esta partedel armazón, estaba retrasado. Si la tenía, estaba dentro del límite de tiempo.Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyectofuera más manejable. Ésta es una de las ventajas fundamentales de tenerdefinidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que sedebe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es másmanejable que un proyecto. La figura 3.2 de la página 58, resume parte de laestructura de división del trabajo para uno de los objetivos del proyecto delarca. Esta ilustración se concentra en los mojones, los eventos y las actividades.

Supervisión y motivación

Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso delproyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyectoavanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionanlos mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personasque trabajan en el proyecto.

Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentaciónque ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidosy motivados. Además contribuyen a que los miembros del grupo supervisenpor sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del tiempo previsto. Laretroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ellalas personas prosperan.

Para saber dónde están y para dónde van, las personas necesitan comprender

los puntos de control


Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particularsi no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto.

Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, seles está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de supropio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cuál es lameta; usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo; usted lo havenido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el mapaunos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrearel avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martespor la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben que van dentrodel tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de quevan por buen camino y que están haciendo progresos.

Ejemplo de objetivo del arca de Noé

Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar

el arca de Noé

Mojones Eventos Actividades

A. Terminación de 1. Construcción de a. Construir los soportes un lado del arca los soportes laterales verticales

2. Terminación de los b. Construir los costados soportes horizontales

3. Construcción y c. Clavar los tablones montaje de las barandillas

4. Colocación de la d. Llenar y pintar los viga de soporte espacios entre del fondo los tablones

e. Fabricar y montar la baranda

f. Cortar la entrada a la rampa

g. Clavar la viga de

soporte del fondo

B. Terminación del (Similares a los anteriores) otro lado del arca.

Figura 3.2 Descomposición de un objetivo en mojones, eventos y actividades


59

Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudana descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas delproyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos,proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está o no dentrodel programa y dan una retroalimentación concreta que hace que las personasse sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingentedel proyecto tiene claro para dónde va, cómo se les están siguiendo los pasosy qué deben hacer a lo largo del camino.

¡Los mojones y los eventos sirven para motivara los miembros del contingente

retroalimentándolos y orientándolos!

El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiarlos avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. Muy amenudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber exac-tamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuando las per-sonas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles palmaditas enel hombro. Esto hace maravillas en función de la energía que se imprime a laspersonas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere sercomo el capitán del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumbasiete bolos en el primer tiro grita: "Fallaste en tres". Un gerente de proyectosefectivo utiliza esta oportunidad para decir: "Fantástico, tumbaste siete. Tequedan los palos 3, 5 y 7. Buena suerte en el segundo tiro". Está supervisandoel progreso, reconociendo a las personas su nivel de cumplimento, elogián-dolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que sepresentan cuando están retrasadas o no están cumpliendo con las expectativas.

Determinación de las relaciones entre las actividades

Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a caboun proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relacionesentre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecu-tadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultáneamente. Esnecesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo,en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales Noé tuvo que construirla estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que

GERENCIA DE PROYECTOS60preparaba los horizontales.

Las preguntas que se hacen son: "¿Cuál es el estricto orden que deben seguirlas actividades?" "¿Cuál es el flujo lógico de actividades?" y "¿Qué señalanlas exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con respecto alflujo de actividades?" A menudo hay más de una manera de acometer el pro-yecto. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a iden-tificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingen-cias. Es importante tener presente que siempre hay más de una manera de ha-cer el trabajo.

A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si…?" y "quépodría salir mal?" ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estabaprevisto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra enjuego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en elproceso de planeación del proyecto.

Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del pro-yecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativasde una manera creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas genialessobre las diferentes formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuenciasde las actividades. También puede deducirse qué hacer cuando las cosas noestán saliendo según lo planeado, siguiendo las alternativas de secuencia paralas actividades implicadas en el objetivo. (En la regla número cuatro se amplíamás sobre la planificación para contingencias). Asegúrese de no perder devista cuál es su meta.

Estimativos de tiempo, costos y otros recursos

Para completar la estructura de división del trabajo, también debe cuantificarseel tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que demanda cadaactividad. Estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente el plan delproyecto. ¿Quién debe estar incluido en la construcción de los costados delarca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Cuánto costará? Estas decisionesdeben tomarse teniendo una información muy limitada. Generalmente no sesabe cuánto tiempo tomará una actividad determinada. Tampoco qué recursosse necesitarán ni cuánto costarán. Esto se debe a que cada proyecto es único.El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero retoporque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiardespués de implementado el plan. Pero con actividades claramente definidases más fácil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios paraacometer una actividad.

Una estrategia útil de cálculo, cuando se están manejando actividades


61

inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funcionaigualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremosestos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. El primero es unestimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo si todo sale bien. Elsegundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas quesalen mal y tiene dificultades. El tercero es el más probable: se gasta el tiemponormal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento así decuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo "que podría salir mal" y lo querealmente está implicado en la realización de una determinada actividad.

Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembros experi-mentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará una actividad.Esta información ayudará a precisar los cálculos. Como beneficio colateral,hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos lascompromete más con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitudde "¡Le dijimos a Noé que encontraríamos la pareja de canguros en dos días,y por Dios que lo haremos!" Reconociendo que los tres aún son estimativos,puede calcularse un promedio ponderado que dé una mejor idea de cuántodurará la actividad. La ecuación para esto se muestra en la figura 3.3.

Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad seubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un cálculo preciso parala actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de lafigura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requiereneste tipo de cálculo, pero sí es útil para actividades críticas con las que ustedtiene poca experiencia. El mismo sistema también puede utilizarse en lorelacionado con los costos.

Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para lasactividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completarcada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los demás recur-sos necesarios, se hace más fácil diseñar los estimativos de costos. Asi mismo,el análisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempomás realistas, en la medida en que usted se concentre en lo que realmente im-plica completar cada actividad.

No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar re-cursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos ensus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bolade cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos,siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o resulta algunaactividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa que los gerentesde proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el pro-yecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no es recomendable exa-gerar esa redundancia; lo más deseable es hacer estimativos precisos.


La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo,costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. Deno ser así, su plan podría salirse de curso.

Lo deseable es hacer estimativos precisos, no unos estimativos con

mucha redundancia

Aún así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados.Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuanto tiempo consumió oqué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes unproyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le tomará llevar atérmino una actividad. Pero aun así, el hecho de que cada proyecto es únicohace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La fi-gura 3.4 de la página 63 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones en-tre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada actividad en las e-tapas del proyecto del arca de Noé.

Figura 3.3 Ecuación para estimar tiempos (costos)

Tiempo (costos) Tiempo (costo) Tiempo (costo)

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1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajodefiniendo los puntos de control que señalen los progresos,las actividades que llevan a la realización del proyecto, lasrelaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costosy otros recursos) para cada una de ellas.

2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesariopartir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso quesea necesario dar para alcanzarla.

3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances estánhaciendo en la consecución de la meta. Fije los mojones, loseventos y las actividades para ayudar a que los miembros delcontingente supervisen los progresos del proyecto y paramotivarlos.

4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre lasactividades del proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades"¿qué pasa si…?" y "¿qué podría salir mal?", para tener a lamano planes de contingencia.

5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempoy costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividadesde un proyecto.

Resumen. Regla número 3:Establezca puntos de control, actividades,

relaciones y estimativos de tiempo

Ilustre gráficamente elprograma de trabajo

Regla número cuatro

67

4Regla número cuatro

Ilustre gráficamente elprograma de trabajo

Una imagen vale más que mil palabras.

Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar suplan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programasy esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un progra-ma de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto,puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismotiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.

Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por or-ganizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su comportamientoconcuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le o-frece siete ventajas:

1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que puede

GERENCIA DE PROYECTOS68suceder a medida que avanza el proyecto.

2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen.

3. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el proyectose mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.

4.Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordi-nación antes que se presenten, de manera que podrá tomar correctivos antesque se conviertan en algo grave.

5. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordi-nación y la comunicación entre las personas que participan en el proyecto.

6. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso, puespermite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia delas interdependencias.

7. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los pro-yectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad.

Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crearuna gráfica del proyecto que está ensamblando. Debe captar toda la informacióngenerada en el proceso de planificación en un programa que sea fácil de enten-der y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al proyectoque está ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga mo-verse. Los programas de trabajo son de dos tipos básicos: gráficos de barras ydiagramas de flujo.

Gráficos de barras

Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostradosu utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aún así contienen una grancantidad de información sobre el plan del proyecto. Dan una visión generalmuy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar el progreso delproyecto. Son igualmente útiles para los contingentes de trabajo.

Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listadode actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa eltiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta.La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé.

Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades,eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la culmi-nación de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al tiempoestimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calcula que"armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es el doble de

ILUSTRE GRAFICAMENTE EL PROGRAMA DE TRABAJO

69

la que representa "sellar las uniones de los tablones", que se estima tomaríasiete días. El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades:aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacersesimultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, "clavar los tablones la-terales" debe ejecutarse antes de "sellar las uniones de los tablones", pero "ar-mar los soportes verticales" y "armar los soportes horizontales" puede hacerseal mismo tiempo (en la medida que haya suficientes recursos para hacerlo).

El dicho popular según el cual "Una imagen vale más que mil palabras" esdefinitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de gráficotransmite muy rápidamente una cantidad considerable de información respectodel proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hojade manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lis-ta de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse,también podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto.

Los gráficos de barras dan una rápidavisión global del proyecto

Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividadesy sólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de daruna visión más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo, loque permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integranel equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo, en elproyecto del arca, Sem, el hijo de Noé, construye los soportes verticales y losmaderos laterales y además corta la entrada de la rampa. Un gráfico de barrasde estas actividades le ayudará a saber qué hacer y cuándo hacerlo. Estos grá-ficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas ogrupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto permite que empiecen aaparecer los puntos importantes de intersección.

También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situacionesde "¿qué sucedería si…?" y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto.Es fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones oelaborar planes de contingencia para ocasiones en las que "algo pueda salirmal".


Además puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance delproyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembrosdel grupo. Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una maneraque refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado.

Dele una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura4.2). La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada conla parte oscurecida de la actividad "armar los soportes verticales", es una indi-cación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si la parteoscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como en el casode "armar los soportes horizontales", significa que está adelantado con respectoal tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A,quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno puede ubicarse deun solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el desarrollo del pro-yecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está adelantado, hay que ce-

Figura 4.1 Sección de un gráfico de barras del proyecto para elarca de Noé


71

lebrarlo; pero si está retrasado, es el momento de resolver el problema. Y en lamedida en que el gráfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo, esmás fácil resolverlas.

También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presu-puesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o laasignación de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de las actividadesen el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de las personas, de losdepartamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar así elgráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en elmomento de la planeación. El gráfico de barras puede emplearse para seguirde cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizadoy compararlo con lo que se había planeado. Recuerde que lo deseable es quedesarrolle sus proyectos dentro del tiempo y con las normas de calidad

Figura 4.2 Gráfico de barras que muestra un proyectoparcialmente terminado

GERENCIA DE PROYECTOS72establecidos, pero manteniéndose dentro del presupuesto.

Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto yexaminar las preguntas de "¿Qué sucedería si…?" pueden convertirse en algotedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Afortunadamente,para resolver este problema se han desarrollado muchos programas decomputador. Una vez esté disponible el listado de actividades, sus relacionesy estimativos de tiempo, se da la información al computador y éste se encargade hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico, simplemente se digitala nueva información. Pero ¡no hay que entretenerse tanto con el computadorcomo para olvidarse del proyecto! Más adelante en este capítulo analizaremoscuáles son los programas de computador apropiados para sus necesidades.

Diagramas de flujo

Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es el diagramade flujo, también llamado CPM (Método de la ruta crítica*) o PERT (Técnicapara evaluación y revisión del programa**). Los diagramas de flujo se desarro-llaron a comienzos de la década de los años cincuenta. Son un poco más com-plejos de elaborar que los gráficos de barras. No son tan claros como ellos pa-ra explicar el proyecto global y la ubicación actual; pero sí son extremadamenteúti-les para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades críticasde un proyecto. Como el gráfico de barras, el diagrama de flujo tiene trescomponentes básicos: flechas que representan las actividades, pequeños cír-culos que señalan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estima-tivos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arcade Noé (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones).

El "flujo de actividades" es fácilmente identificable en un diagrama de flujo(aun más que en un gráfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que lossoportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedanclavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden construirsesimultáneamente (véase la figura 4.3). Además con el diagrama de flujo setiene un control más fácil de las actividades, eventos, mojones y estimativosde tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia deactividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas.

Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barras esque el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades.Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos deintersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante cuando

* CPM = Critical Path Method.** PERT= Program Evaluation and Review Technique


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Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente lasecuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado alos largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada "ruta crítica" porquecualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud dela ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerida para desa-rrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse com-pletado todas las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es quepermite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas manerascomo es difícil elaborarlo en estos casos, se diagraman secciones separadaspor bloques de tiempo. También hay programas de computador disponiblespara construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considera-blemente su utilización.

Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo

En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas decomputador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramasde flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y la ejecución diariasdel trabajo del proyecto. La visión global que da el gráfico de barras se utilizapara coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas gene-rales del proyecto y para supervisar el presupuesto y la distribución de recursos.Por ejemplo, al construir el arca, Noé podría haber utilizado un diagrama deflujo del proyecto completo y haber entregado partes de él en formas de gráficosde barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que su-ministraban la comida y demás. También habría encontrado útil un gráfico debarras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca.No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de gráficospara maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas de com-putación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la misma información. Asi-mismo, permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en

Los diagramas de flujo muestranclaramente las secuencias de

todas las actividades


75

cada actividad.El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse

para hacer el análisis de "¿qué pasaría si…?" y de esa manera determinar elmejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas querepresenten las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. Tambiénpueden agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar laruta crítica. El análisis de "¿Qué pasaría si…?" podría permitirle desarrollar elproyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los restaurantesDenny's usaron estas técnicas para reducir de manera considerable el tiempode remodelación de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomabanseis meses. Pero después de comprar 150 locales de otras cadenas de res-taurantes, la dirección de Denny's concluyó que no podrían demorarse tantotiempo en cada remodelación. Elaborando los gráficos (de barras y el diagramade flujo) de la remodelación, y trasladando las flechas y los cuadros a diferentesposiciones, pudieron analizar los "¿Qué pasaría si…?" y reducir el tiempo deejecución en más del 50%.

Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujopueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividadtendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo,simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de losretrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que a éste únicamentelo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutas son más flexibles en lamedida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la rutamás larga. De cualquier manera, es bien cierto que demasiados retrasos enuna ruta no crítica pueden convertir esa secuencia en la ruta crítica.

La figura 4.4 de la página 76 ilustra la manera como un diagrama de flujoparcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las sieterutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo, la que se muestra con lasflechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del proyecto no puedeterminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas y por tanto tienen másholgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 días parala secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa porarmar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir larampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de terminación del proyecto.

Observe también la actividad representada por la línea de puntos y queconecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa".No tiene nombre ni hay descripción de tiempo. Se llama "actividad nominal"y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales.Aquí, por ejemplo "cortar la abertura de la rampa" depende tanto de "armar y


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montar las barandas laterales" como de "sellar las uniones de los tablones",pero "clavar las vigas de soporte del fondo", sólo depende de "sellar las unionesde los tablones". Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto derelaciones.

Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más tem-prana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más tardíoen que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempoprogramado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta queva de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más tempranas.Por ejemplo, si se suman los 14 días de la "actividad a", los 14 días de la"actividad c" y los siete días de la "actividad d", se sabrá que la fecha mástemprana para iniciar la "actividad f" es 35 días. Con los programas decomputación puede hacerse este mismo cálculo, que provee información va-liosa para el manejo del proyecto.

Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad, (yque el proyecto se mantenga dentro de los límites de tiempo) se trabaja en elgráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempototal del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que laruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la"actividad k"; los siete de la "actividad h" y el día de la "actividad f", sabremosque la fecha más tardía para iniciar la "actividad f" es en 39 días. Dado que lafecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos quesu margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en laruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de flexibilidad.

Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útilhaciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamen-te, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortuna-damente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos enbreve.

Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puede actuali-zarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto esmuy importante para determinar cómo los cambios que se hagan afectarán eltiempo total de realización y para manejar las interacciones que se presentanentre varias personas o departamentos.

Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos

Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles paraenderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidadde una ruta podría indicar que hay recursos subutilizados. Algunas veces estos

GERENCIA DE PROYECTOS78recursos pueden trasladarse a la ruta más larga para acelerarla, pero hay quecuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crítica unaruta no crítica. Es claro que en el proyecto del arca de Noé hay flexibilidad enla ruta "clavar la cubierta" (véase figura 4.4). Probablemente, si se presentanproblemas, las personas que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construirlas habitaciones.

Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando lostiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Porejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarloslistos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podían ayudaren otras rutas del proyecto.

Claro está que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarsehoras extras, hacer más traslados o subcontratar parte de las labores, perotambién es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control.Aquí la clave es utilizar los gráficos de barras y los diagramas de flujo paraanalizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre "¿quépasaría si hiciéramos esto así?", pueden utilizarse los gráficos de barras y losdiagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programade trabajo inicial, pero manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendocon las normas de calidad.

Reseña sobre programas de computación

Como es de imaginar, la planeación, la modificación, la realización de planesde contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta másfácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración deproyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puedehacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas uobjetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni realizarestimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de trabajodeben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar) un pro-grama de trabajo útil. Y para proyectos sencillos probablemente no valga lapena recurrir al computador.

El programa de computador para proyectoses solamente una herramienta; no puede

pensar por usted


79

Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lohace la mayoría de gerentes de proyectos), ya se habrá introducido en el pro-ceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que seencuentran actualmente en el mercado. Para hacer una selección efectiva,primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. Por ejemplo¿necesita que diseñe gráficos de barra y diagramas de flujo? ¿Qué tipo de in-formes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las asig-naciones de presupuestos y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos enun calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen buenareputación los productores y distribuidores del programa?

Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las si-guientes funciones:

1. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras ydiagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica.

2. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla, antes de imprimirlos, yque puedan leerse con facilidad.

3. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en el ar-chivo del proyecto y obtener así informes útiles.

4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios pa-ra los feriados y los fines de semana.

5. Que de la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo estén so-brecargados, así como cuando se cometan errores de lógica en las relacionesde dependencia que se plantean en el diagrama de flujo.

6. Que permita construir escenarios del tipo "¿Qué pasaría si…?" de tal maneraque puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificacionesque se vayan necesitando.

7. Que permita introducir información del progreso a medida que éste se desa-rrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los a-vances reales.

8. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que el pro-grama puede hacer, y que además tenga un manual fácil de usar.

Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Dejeque él lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa delcomputador, con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta queayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese esel trabajo que debe realizarse.

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1. Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborarplanes de proyectos y mantenerlos dentro del programa detrabajo, son los gráficos de barras y los diagramas de flujo.

2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general delproyecto y permiten que los miembros del equipo puedansupervisar fácilmente sus avances.

3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficosde barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencialde las actividades críticas de un proyecto.

4. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujousted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si ustedcontinúa empleándolos durante el desarrollo del proyecto,facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto,cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidadexigidas.

Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se leha dado comienzo no significa que ya se ha hecho todo el trabajo.El plan y el programa de trabajo no son el resultado final delproyecto, solamente son medios para lograrlo. Es necesario tenerun director que lleve el proyecto hasta la línea final. Hay quellevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, enmedio de grandes atafagos y utilizando métodos rudimentariosy de avanzada. La capacidad y visión requerida para lograrlo secondensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirán en undirector de proyectos.

Resumen. Regla número 4:Ilustre gráficamente el programa de

trabajo

Regla número cinco

Capacite a las personasindividualmente y como

equipo

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5Regla número cinco

Capacite a las personas,individualmente y como

equipo

Existen límites para lo que yo puedo hacer solo, pero loque podemos hacer juntos no tiene límites.

Ya aprendió que para ganar cualquier carrera es de suma importancia teneruna imagen clara de la línea de meta, conocer las reglas y las condiciones parallegar a ella, tener en mente un plan de acción y prepararse para las contingen-cias. El proceso de ensamblaje del plan le proporcionó el vehiculo para eléxito, pero la técnica por sí sola es insuficiente si no se forma un equipo degente con potencia, con una coalición de asistentes y colaboradores.

Usted puede disfrutar la victoria en un partido, mas no ganar el campeonato.


Los individuos pueden ganar premios, pero quien puede ganar el campeona-to es el equipo de trabajo. ¿Es usted capaz de dirigir el proyecto? El primerpaso para hacerlo es capacitar a las personas.

Para alcanzar el éxito en administración, bien sea de equipos de proyectoso de contingentes de trabajo, la regla básica, fundamental, -y a menudo máspasada por alto- es que ¡uno no puede hacer las cosas solo! Los estudios hanrevelado una y otra vez que los proyectos fracasan porque el gerente deproyecto no ha desarrollado un equipo competente. Generalmente estoobedece a la insensibilidad del gerente del proyecto hacia las personas quetrabajan con él. Esta renuencia o incapacidad para comprender los puntos devista de los otros ha sido diagnosticada como la razón primordial del fracasode los gerentes en sus carreras.

No existe una fórmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. Enúltimas, sus estrategias gerenciales deben basarse en comprender a las personasy saber que las mueve tanto individualmente como en equipo. Efectivamente,todos sabemos algo de la gente. Y todos tenemos teorías de por qué la gentehace lo que hace. Para tener éxito como gerente de proyectos o como líder deun grupo, uno no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimientode sentido común sobre el comportamiento humano. Lo más importante esque sepa ponerse en el lugar de la otra persona. Para dirigir los miembros desu equipo de trabajo, usted debe comprender la naturaleza fundamental delcomportamiento humano y valorar las motivaciones de los demás. Estainformación le ayudará a estar más consciente de sus propias motivaciones.Noé entendió sus propias necesidades y valores; en la misma medida, aprendióa conformar un equipo de trabajo fuerte. Sin el equipo, jamás habría podidoterminar el arca a tiempo, -y ¡nosotros no estaríamos contando el cuento!

Conócete a ti mismo

Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debecomprenderse a sí mismo. Uno sabe quién es reflexionando sobre sus propiasexperiencias. La obediencia de Noé con Dios fue sometida a prueba, desafiaday en últimas resultó fortalecida por la solicitud que le hiciera Dios de dirigir elproyecto del arca. Una forma de entender más sobre sí mismo es reflexionandosobre sus experiencias pasadas. ¿En qué pruebas ha salido victorioso? ¿Quéfue lo que lo llevo al éxito? ¿Cómo se sintió? ¿Cuáles fueron sus frustraciones?¿Qué cosas haría de otra manera hoy en día? ¿Puede asimilar las leccionesque le da la vida, tanto cuando está en la cima como cuando baja al valle?

CAPACITE A LAS PERSONAS, INDIVIDUALMENTE Y COMO EQUIPO

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Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y ener-gía a preguntarse ¿qué aprendimos?, ¿cómo hubiéramos podido hacerlo me-jor? y ¿qué haremos igual o diferente la próxima vez? Hacer esto lleva a acu-mular conocimientos y experiencias, en lugar de que diez años de experienciasean el resultado de la experiencia de un año repetida diez veces. Los equiposdeportivos, por ejemplo, revisan su actuación después de cada juego, y nosólo al final de la temporada.

Al hacer una revisión posterior al proyecto puede saber qué hizo bien y asíincorporar estas lecciones en futuros programas. También puede observarque cosas no salieron bien y evitar así cometer los mismos errores en el futuro.De lo contrario podría presentarse una "amnesia del proyecto", es decir, aquelfenómeno en el que usted sólo recuerda las partes exitosas de él pero se olvidade los errores cometidos. La revisión posterior a la culminación del proyectotambién sirve como una referencia útil, cada vez que se vaya a iniciar unproyecto de características similares a uno ya realizado.

Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva alas otras personas de su equipo de proyecto. Todos podríamos estar trabajandoen el desarrollo de un nuevo programa de computación o esforzándonos enconseguir un antídoto para el sida, pero posiblemente estemos trabajando porrazones similares (por ejemplo, salario) y también algunas diferentes (porejemplo, investigación de actualización). Y aunque haya razones similares,puede haber diferencias en la importancia que se les concede.

Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzana entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente hace lo quehace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentancon muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del compor-tamiento de los demás.

Otra razón importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismoes que todos tenemos ciertas expectativas sobre los demás, las cuales puedencegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. A menudo vemos lo quequeremos ver y no lo que realmente está pasando. Las expectativas pesanmucho, puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el compor-tamiento de los demás. Si creemos que algún miembro del equipo es perezoso

Para saber qué es lo que mueve a los otros,primero conózcase a sí mismo

GERENCIA DE PROYECTOS86o que un integrante del contingente de trabajo no responde a las exigencias,interpretamos su conducta como tal. Sólo los comportamientos claramentecontrarios a nuestras expectativas harán cambiar esa forma que tenemos dever las cosas. Y aún entonces podríamos no estar dispuestos a cambiarlasporque ello significaría admitir (así sea para nosotros mismos) ¡que cometimosun error!

Las expectativas también influyen en nuestro comportamiento y actitudeshacia los demás. Esta tendencia ha sido llamada "profecía que se cumple porsí misma". Cuando nos comportamos con los demás según el patrón de res-puesta que esperamos de ellos (por ejemplo, supervisamos muy de cerca aquienes consideramos perezosos), a menudo actuarán como lo esperábamosen razón de nuestra propia actitud. En efecto, nuestra actuación genera la si-tuación que esperábamos, reforzando la percepción inicial.

Capacite a las personas individualmentey como equipo

Tal como lo anoto el psicólogo social Douglas McGregor, "los gerentesson prisioneros de sus propios supuestos acerca de la naturaleza humana".Sus propuestas acerca de la teoría X" (según la cual los empleados son pere-zosos e irresponsables) versus la "Teoría Y" (que considera a los empleadoscomo responsables y trabajadores) muestran cómo los supuestos que los geren-tes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales. A su vezestos supuestos afectan la forma como trabajan los subordinados. Los psicó-logos han descubierto que las ratas entregadas a sus entrenadores, identificadascomo "brillantes" para recorrer un laberinto, aprendían más rápidamente aencontrar la meta en el laberinto que aquellas que eran identificadas como"tontas", que al decirles a los maestros que los estudiantes que recibirían eran"intelectuales brillantes", éstos últimos exhibían un mejor desempeño en laspruebas que los estudiantes que no eran presentados de esta manera positiva;de manera similar, al señalarle a los supervisores que sus aprendices son "pro-metedores", estos se desarrollaron mejor qué los que no eran identificadoscomo tales. En todos los casos, no habría una verdadera diferencia entre losdos grupos; lo único que difería eran las expectativas.

Es importante que usted se conozca a sí mismo y que conozca sus propiasexpectativas antes de intentar conocer a alguien más, especialmente si esperamotivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto ¿Cómo respondería


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usted a estas preguntas?:

1. ¿Ha hecho alguna vez algo estúpido en su vida? ¿Sí o no?

2. ¿Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? ¿Sí o no?

El éxito que pueda tener al motivar a los demás, probablemente sea el resul-tado de reflexionar acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dospreguntas.

¡Todo comportamiento tiene sentido!

¿Alguna vez en su vida hizo algo estúpido? La mayoría de nosotros tendría-mos que decir sí (por lo menos en una oportunidad). Pero al reflexionar sobreel comportamiento estúpido podemos preguntarnos si lo hacemos así porquesomos estúpidos o insensatos. Definitivamente, no. Para entender el com-portamiento de los demás hay que analizarlo desde el punto de vista de ellos.Hay que preguntarse de qué manera ese comportamiento tiene sentido paraesta persona. Con esta perspectiva podemos ser analíticos y descriptivos sobrelo que los demás hacen, en lugar de ser evaluativos generales.

Recuerde que su percepción de la realidad no siempre es igual a la de losdemás. Por ejemplo, a uno podría parecerle estúpido que la sección deingeniería no hubiera entregado los planos del diseño, más aun cuando sesabe que hace dos meses los terminaron y que ya tienen dos meses de retrasoen la entrega. Pero para los ingenieros si tiene sentido, porque ellos creen quesu solicitud de incrementar la planta de personal tendrá más peso si muestranque necesitan más personal (esto es, que es muy demorado hacer los diseñosde los planos). Considere como tiene sentido, y es apenas equitativo para mi,que los viernes salga de la oficina unas pocas horas antes. Después de todo,regresaré el sábado y la compañía "me debe" un rato más con mi familia. Sinembargo, para los demás miembros del equipo de proyecto o del contingentede trabajo, tal comportamiento parece equivocado pues sugiere falta de ver-dadero compromiso con el proyecto. Intente imaginarse a Dios diciéndole aNoé: "Noé ¿para que estas reuniendo todos los animales sin haber terminadoel arca" ¿Estás loco? Y a Noé contestándole: "Un momentico, lo que trato dehacer es…". Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cadauno de sus integrantes debe comprender los puntos de vista de los demás in-tegrantes del equipo.

¡Todas las personas tienen motivación!

¿Alguna vez ha conocido a una persona que no esté motivada? La mayoría de

GERENCIA DE PROYECTOS88nosotros aceptaría que si ha sucedido. Pero esta es una pregunta capciosa. Sifuera así, el comportamiento del individuo seria azaroso y caprichoso, y elcomportamiento humano no es lo uno ni lo otro. Como ya se dijo, toda accióntiene sentido para quien la ejecuta. Cuando uno responde afirmativamente aesta pregunta en lo que está pensando es una persona motivada para haceralgo distinto de lo que usted quiere que haga. Todas las personas tienen moti-vación. La pregunta es "¿Para qué están motivadas?" Por tanto, es desde nuestraperspectiva que no hay motivación y no desde la de ellas. Usted debe considerarla motivación como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto ylas metas de la persona.

Todas las personas tienen motivaciónLa pregunta es: "¿Para qué están motivadas?"

Cualquier comportamiento está orientado a la satisfacción de necesidadesindividuales. Averigüe cuáles son las necesidades, deseos, carencias y metasde las personas que participan en el equipo del proyecto y así tendrá algunaoportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda ayu-dar a satisfacer sus necesidades.

Es crucial conocer las necesidades de los miembros de su equipo por cuantolas necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen influencia sobre el com-portamiento de las personas. Es difícil, por ejemplo, motivar a ingenieros deavanzada amenazándolos con despedirlos, cuando ellos pueden retirarse yfácilmente conseguir otro trabajo. Además, la gente no se preocupa por susnecesidades más elevadas mientras no haya satisfecho las básicas. De hecho,sería muy difícil alentar mayores innovaciones en un grupo de mercadeo cuyosmiembros temen perder el trabajo, ser reubicados o borrados del escalafón.

Las personas son diferentes entre sí

Cuando se trabaja con personas que forman parte de equipos de proyectos ode contingentes de trabajo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja:Las personas son iguales, pero diferentes. A pesar de que esta preposición esobviamente cierta, es a menudo muy sutil la forma como se traduce en compor-tamientos. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo porigual (manejarlos a todos de la misma manera) y ser sensible a las diferenciasindividuales. Esforzarse por mantener esta armonía es la clave del famoso


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lema de Hewlett-Packard, "a la manera HP". Se supone que los gerentes de laHewlett-Packard tratan a los individuos con respeto y dignidad, a la vez quecoordinan sus actividades con firmeza y continuidad.

Todos compartimos por igual las necesidades biológicas de comida, techo,aire, y agua. Diferimos a cambio en nuestras preferencias de sabor, textura,cantidad o calidad de la alimentación. Compartimos las necesidades psico-lógicas básicas del sentido de pertenencia, amor, aceptación y realización per-sonal. Pero diferimos en cuanto al grado en que queremos ser aceptados y deaceptar a los demás, y también en nuestra capacidad de amar y ser afectuosos.Fisiológicamente somos semejantes en cuanto tenemos dos ojos, dos oídos,una nariz, una boca y capacidad mental. Sin embargo, diferimos en apariencia,condición física y habilidad mental. Todos tenemos intereses, metas y per-sonalidad, pero los intereses, metas y personalidad de cada quien son únicos.Uno enfrenta el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relacionescon la gente. Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipode proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y amenudo mucho ingenio.

Además, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran elequipo de proyecto es complicado porque nunca nadie se comporta siemprede la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamenteiguales. Comprender el proceso de percepción ayuda a explicar esto. Dichosimplemente, actuamos en términos de nuestra percepción de la realidad yesta percepción está determinada en parte por lo que nos rodea y en parte porlo que llevamos dentro.

El aspecto fisiológico de la percepción determina los límites de lo que enrealidad podemos ver, oír, oler o sentir. Y aun con estas limitaciones, la infor-mación que se percibe mediante los sentidos no ingresa en el cerebro en brutoo sin procesar. La percepción de cada persona o su ventana al mundo estácondicionada y limitada por la manera como fue cifrada y por sus experienciasde familia, su educación y entrenamiento y por los valores culturales. Ten-demos a interpretar la información de manera que sea coherente con nuestraspersuasiones o creencias, calores y actitudes, los que a su vez han sido mol-deados por el medio cultural y social. Nuestra percepción está determinadapor la interacción entre factores fisiológicos y psicológicos.

Las diferencias perceptuales pueden muy bien influir en la forma como elpersonal del proyecto responde a las practicas organizacionales y gerenciales.Por ejemplo, los individuos varían en términos de la importancia que dan alas recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo queprefieren, de su propia necesidad de interacción y contacto interpersonal y desu tolerancia y aceptación de la responsabilidad del trabajo. ¿Podría Noé habertratado de la misma manera a todos los que trabajaron en el arca? Si decía a

GERENCIA DE PROYECTOS90sus socios que estaban haciendo un buen trabajo, alguno podría sentirsehalagado mientras que otro podría pensar en que había de malo en la formacomo venía trabajando y aun un tercero sospechar de los motivos que teníaNoé. ("¿Realmente quiso decir eso, o sólo me estaba halagando para luegopedirme que trabajara horas extras?").

Ni Noé ni usted pueden tratar a todos por igual, aunque lo quisieran. Algunostal vez necesiten, más que otros, saber que su trabajo es apreciado. Algunosquerrán menos cambios en su rutina, mientras que otros necesitan nuevosretos. A cada persona hay que tratarla de manera diferente. Recuerde, no haynada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes.

No hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes

Las implicaciones que tiene el hecho de ser gerente del proyecto son claras.No espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve, noimporta cuán claras sean ellas para usted, ni que tan seguro esté acerca de laprecisión de su punto de vista. Encontrará diferencias puesto que cada personafiltra la misma información a través de un cedazo distinto. Prepárese para de-dicar tiempo a conversar con el personal del proyecto. Pregunte que les interesa,que quieren del proyecto (trabajo o empleo) y este pendiente de cuáles son lascosas que los estimulan. Utilice este conocimiento para comprender por quése comportan como lo hacen.

Y recuerde que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformenun equipo".

La conformación de un equipo

Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros del proyecto es unbuen punto de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un e-quipo. De todas maneras, el grupo de personas que trabaja conjuntamente enun proyecto no se convierte automáticamente en equipo el mismo día que co-mienza el proyecto o que se completa un contingente de trabajo. Convertir aun grupo de personas en un equipo toma tiempo y energías. Hay varias etapasevolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo.

Cuando se selecciona inicialmente y se reúne un equipo destinado a unproyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene


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un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivacionesy talentos. Allí puede estar el potencial para que se conviertan en un equipomuy efectivo, pero todavía no son un "equipo". Durante esta etapa de orien-tación del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan que trata realmenteel proyecto y cuál será su rol. Están tan ansiosos por saber cómo se desempeñaraeste equipo en comparación con otros en los que han trabajado. En resumen,hay un cierto nivel de confusión que debe tratar de reducirse si se quiere queel equipo pase de esta etapa de desarrollo. Por ejemplo, Noé tuvo que clari-ficarle al grupo por qué debía construirse el arca, así como enfrentar el escep-ticismo que ellos sentían sobre si realmente Noé había hablado con Dios. Ha-cerlo así le permitió conducir al grupo más allá de la etapa de orientación.

Tal vez parezca sorprendente que la segunda etapa en el desarrollo del gruposea quizá la más difícil. Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como elrol que cada miembro ha de tener en el equipo, el líder del proyecto o del con-tingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas inicialesde los miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pen-saron que sería; esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su desarrollocomo grupo. Puede escucharse a los miembros del grupo decir: "Esto no es loque yo esperaba". O "¿en que nos hemos metido?" Suena mal, ¿cierto? Talvez esto le haya sucedido en otras oportunidades; ciertamente muchos equiposnunca pasan de esta etapa. Lo que debe recordarse es que es un paso necesarioen aras de lograr eventualmente un sentido de destino común para el grupo.Lo que quizá necesitan es alguien a quien culpar (por ejemplo, ¡al líder delproyecto!), pero también a alguien que les indique continuamente la direccióny los estimule. Hay vida después de esta etapa.

El hecho de que la gente trabaje conjuntamente no la convierte en un equipo

Un grupo manejado adecuadamente comenzará a surgir como equipo delpozo de la insatisfacción. En la medida en que la brecha entre la realidad y lasexpectativas se cierre más y que los miembros del equipo desarrollen sucapacidad para trabajar en grupo, habrá empezado la etapa de la resoluciónen el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza adesarrollar un espíritu de cohesión. Sin embargo, esto es delicado y a menudose presentan grupos que quieren evitar conflictos durante la etapa de solución.

GERENCIA DE PROYECTOS92Hay que continuar estimulándolos, pero el estimulo debe llevar al grupo aasumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar de evitarlos. Noé podríahaber consultado con su equipo "¿Realmente queremos juntar los leones conlas ovejas?", contribuyendo así a que equipo vislumbrara un problemapotencial. Sin este empujón, el grupo podría haberse percatado del problemasolo cuando el arca hubiera estado ocupada por los animales.

En últimas un grupo de personas bien manejado puede convertirse en unequipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella elequipo ya tiene orientación y esta motivado, maneja los conflictosconstructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajosasignados. En efecto, en esta etapa el líder se dedica a suministrar los recursosy el reconocimiento que el equipo necesita. El proyecto puede proseguir haciala meta dentro del tiempo programado, con el presupuesto y la calidadrequerida, puesto que el equipo puede hacerlo por sus propios medios. Peroes importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo,un adecuado manejo de las etapas de desarrollo procedentes y una comprensiónglobal del proceso de desarrollo del equipo. En esta etapa Noé estaríadedicando su energía a negociar con Dios ("… y exactamente cuándoempezarán las lluvias, y qué tan fuertes caerán, y …") Sin distracciones, losmiembros del equipo podrán hacer su trabajo más eficientemente.

Una última advertencia. A medida que el equipo se acerque al final delproyecto, habrá que considerar una etapa de terminación. Y cuando ya seavizora el final, algunos miembros del equipo podrían bajar la guardia porquesienten que el proyecto está casi terminado. A menudo, será necesario unempujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa.Algunos de los integrantes del equipo experimentarán tristeza yremordimiento por la inminente desintegración del grupo. Estas personasrequieren ánimo y comprensión.

La pregunta clave por hacerse, una vez coronadas estas etapas es: "¿Quénecesita ahora recibir de su líder el equipo para poder avanzar a través deestas etapas de desarrollo?" ¿Necesita dirección y guía? O, ¿necesita apoyo yestímulo? ¿En qué medida los necesita? Un análisis y un seguimientoapropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de altorendimiento.


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1. Para dirigir con éxito un equipo, es necesario entender elcomportamiento humano: primero el suyo, y luego el de losmiembros de su equipo.

2. La mala comunicación es a menudo el resultado de un choquede perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben losdemás sus metas y acciones, y precisar una perspectiva comúnpara el equipo.

3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivacióndiferente. Una importante tarea del líder del equipo esreconocer los motivos de cada uno de los miembros yconvertirlos en recompensas para ellos.

4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar aldeseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar porlas etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En lamedida en que el proyecto se acerque a su fin, también debemanejarse la etapa de terminación.

Resumen. Regla número 5:Ilustre gráficamente el programa de

trabajo

Regla número seis

Refuerce el compromisoy el entusiasmo del

personal

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6Regla número seis

Refuerce el compromisoy el entusiasmo del

personal

¡La gente no lava los automóviles alquilados!

Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso yentusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente de trabajo.Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas,sino también con suficiente energía para comenzar. Así no solo tiene uno susbrazos y piernas, sino también el corazón y la mente de todos. Piense en ladiferencia entre trabajar con gente que está en sus cargos "por tener algo quehacer", frente a aquellos que están en sus puestos "por hacer algo".

Varios años atrás se asigno a un grupo especial de proyectos de Data Generalla tarea de diseñar un nuevo computador. El gerente del proyecto utilizo ritualesespeciales para comprometer y entusiasmar a la gente con el proyecto. Por

GERENCIA DE PROYECTOS98ejemplo, cada miembro del equipo del proyecto paso por un ritual de iniciaciónque se llamó poner la firma. Al estampar su firma en el proyecto, la personaaceptaba hacer lo que fuera necesario para lograr que el proyecto tuviera éxito,así esto implicara abandonar la familia, los amigos, los pasatiempos y todovestigio de la vida no relacionado con el trabajo hasta cuando el proyecto noestuviera terminado.

Las razones que había detrás del ritual de la firma eran simples. La genteque hace este tipo de compromisos con su proyecto ya no necesita que se laobligue a trabajar. Se han ofrecido voluntariamente a trabajar en el proyecto.De hecho, a menudo lo que mejor predice el éxito del proyecto es si sus parti-cipantes intervienen voluntariamente o no.

Si las personas de su contingente de trabajo ode su equipo de proyecto fueran voluntarios,

¿los trataría de manera diferente?

En el proyecto del diseño del computador, Data General hizo grandesesfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; nosiempre será necesario este grado de compromiso para la realización de untrabajo. En cambio, lo que sí debe hacer, es asegurarse de que su equipo estétras el proyecto, trabajando en la misma dirección para conseguir las metas,en lugar de interponerse actuando como obstáculo para el progreso. Paralograrlo, más que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar lasinstrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembrosdel equipo se sientan participes de una gran aventura y que guiados por unavisión compartida sientan que sus esfuerzos los llevarán al éxito.

Imagine las primeras reuniones de Noé con su equipo. Noé dice: "Veamos,¿quién quiere ayudar a construir el arca?".

Pausa. "Bien, ¿pero qué es un arca?", pregunta alguien. Otro dice, "Noé, ¿ypor qué cree usted que se necesita un arca? ". ¿Quién le dijo que iba a llover?"."¿Qué quiere que hagamos?", dijo una tercera persona. Para lograr compro-miso se requiere estar seguro de que la gente entienda de qué se trata el proyectoy como pueden ellos contribuir a su logro.

Crear compromiso

Los investigadores han demostrado cómo las compañías y los gerentes han

REFUERCE EL COMPROMISO Y EL ENTUSIASMO DEL PERSONAL

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creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de com-promiso y lealtad. En este proceso es básico tener clara cuál es la clave de losvalores de la compañía (o del proyecto), crear consenso alrededor de éstos yasegurarse de que la gente se sienta responsable del éxito del proyecto.

Las compañías excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen valoresarticulados de manera clara que les indican la forma cómo han de desarrollarsus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en el grupoun credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos valores yadherirse a ellos les llevará al éxito. Las investigaciones han demostrado queel compromiso, la lealtad y el orgullo por la organización, así como laproductividad organizacional están directamente relacionados con la claridad,el consenso y la intensidad de las normas y los valores organizacionales. Lacorrespondencia entre valores individuales y los organizacionales afectasignificativamente los niveles de compromiso individual, la buena voluntadpara el trabajo duro, el vínculo con los clientes y los niveles de satisfacción yefectividad en el trabajo.

Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el éxitode cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo autodirigido. Losprogramas de calidad total en compañías como Motorola, Hewlett-Packard,Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de laaceptación de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas decómo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarseutilizándolas.

General Electric y otras compañías progresistas están utilizando cada vezmás grupos de trabajo autodirigidos. No están sujetos a muchos de los controlesgerenciales tradicionales. En realidad, los mismos equipos actúan comogerentes. Se les ha dado autonomía considerable para que tomen sus propiasdecisiones, como si se tratara de su propio negocio y no como si formaranparte de una gran empresa.

A los equipos se les dan metas relativamente amplias, pero pocas directricespara llegar a ellas. Se explota la inteligencia y habilidad de los miembros delequipo para emprender diversos proyectos que mejoran considerablementesus capacidades productivas. A menudo los resultados han sido significativos,con aumentos en la productividad entre un 30 ó un 40%.

El meollo del asunto es el concepto de la propiedad. Cuando uno alquila unautomóvil, ¿lo hace lavar? ¡No! La razón es que no es propio, uno no es elpropietario. Definitivamente el cuidado del automóvil corresponde a otrapersona (posiblemente la compañía que lo alquila). Los equipos de proyectoslogran excelentes resultados cuando sus miembros se sienten propietarios,cuando tienen la posibilidad de aportar sus propias ideas al proyecto y compartirla responsabilidad de tomar grandes decisiones. Estas condiciones dan a los

GERENCIA DE PROYECTOS100miembros del equipo del proyecto la oportunidad de experimentar que sutrabajo es importante. Las encuestas demuestran que este elemento es un granmotivador para los profesionales de hoy en día.

El compromiso proviene delsentimiento de propiedad

Cómo desarrollar el entusiasmo

Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazón" de losmiembros del equipo de su proyecto. No cometa el error de creer que a laspersonas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementosde salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a cortoplazo, usted no puede comprar el compromiso de las personas. Los gerentesde proyecto que tienen éxito pueden distinguirse de aquellos menos efectivospor su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no finan-cieros). El reconocimiento verbal del desempeño ante los demás y las recom-pensas visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, sonformas poderosas para lograr la atención de la gente. Un alto ejecutivo bancariocolgó una gran campana en la mitad de la oficina. Cada vez que alguien haciaun préstamo, tenía que tocar la campana. En los almacenes de cadenaMervyn's, los altos ejecutivos enviaban notas que en la parte superior delpapel llevaban impreso el mensaje: "He oído algo bueno acerca de usted".Las enviaban no solamente a otros ejecutivos, sino también a los oficinistas,jefes de compra, aprendices y otros empleados de línea. Una gran compañíarealiza "fiestas para redimir autoadhesivos". Los empleados recibenautoadhesivos por sus "esfuerzos adicionales", que pueden cambiarse porcomida y bebida durante la reunión al final del mes. En la North AmericanTool and Die Company, la persona que más haya contribuido a que la compañíalogre su meta de "que ningún cliente haga devoluciones" recibe el premio a la"Superpersona del mes".

Estas acciones pueden parecer bastante ridículas. De todas maneras, proveena la gente de una sana oportunidad de reconocer y compartir sus éxitos conotros. Más importante aún, estas celebraciones los alientan a compartir lavisión de lo que debe hacerse, por qué es importante y cómo; mediante losesfuerzos individuales y colectivos, pueden alcanzarse las metas desafiantes;


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las celebraciones sí refuerzan estas motivaciones con mucho mas efectividadque las recompensas monetarias. Es necesario estar alerta en todo momentopara mirar las distintas maneras como pueden aprovecharse los beneficiospsicológicos de hacer que la gente se sienta ganadora. Los triunfadores con-tribuyen de manera importante al éxito de los proyectos, y muchos de los in-tegrantes de su equipo pueden llegar a ser ganadores si se les da la oportunidad.

Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme

Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se entusias-me. He aquí las cinco de mayor éxito:

1. Crear posibilidades desafiantes.

2. Inspirar en el equipo una visión compartida.

3. Hacer visibles las realizaciones.

4. Dar más poder a su personal.

5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen".

1.Crear posibilidades desafiantes dándole a la gente la perspectiva global delproyecto y promoviendo los esfuerzos significativos. Asegúrese de quetodos los que participan en el proyecto sepan cuál es la meta global. "Estamostratando de construir un arca que nos salve del diluvio. No pierdan de vistaque cada tablón que claven servirá para mantener a flote el arca". No soloes necesario saber qué es lo que se debe hacer, sino también para quién ypor qué. Hacerlo de otra manera es promover el desgano y la apatía de"¡simplemente es un trabajo más!" Tandem Computers hace un esfuerzoconsiderable para que cada uno de sus empleados comprenda a cabalidadel plan quincenal de la empresa. Para este fin todos los empleados participanen un seminario de dos días. De hecho, los estudios han revelado que cuandouna persona entiende por qué se le pide que haga algo, esta más dispuesta acooperar. ¿Ha visto los nuevos letreros que ponen en la mayor parte de loszoológicos? Han reemplazado el tradicional aviso que decía: "Por favor,colóquese a un metro de la jaula", por otro que dice "Los animales escupen".¿Observa algún cambio en cuanto al sitio donde la gente se ubica con respectoa las jaulas? Permitir que la gente vea un panorama general aumenta sucompromiso y energía.

2.Inspirar en el equipo una visión compartida de los propósitos y metas delproyecto. Su tarea es alcanzar una visión de lo que es posible y luegomostrarle a los demás como sus propias aspiraciones pueden ser compatibles

GERENCIA DE PROYECTOS102con las del proyecto. Cuando los miembros del equipo comparten las metasdel proyecto, es más probable que se sientan más comprometidos, seanmás leales, más productivos, tengan una mayor disposición de trabajar largasjornadas y se sientan menos tensos e irritables. Prueba de esto es la camisetaque se ponen los miembros del grupo de desarrollo de nuevos productos deApple Computers, cuya leyenda dice: "Trabajamos noventa horas a la sema-na y nos encanta hacerlo":

La fe que Noé tenía en la profecía divina le ayudo a convencer a losdemás sobre la necesidad de construir el arca. No sobra insistir en la metadel proyecto y en su importancia. Es esencial tener conversaciones frecuen-tes al respecto (por ejemplo, sobre el estado actual del proyecto) y mantenera la gente al corriente de las cosas; esto les ayuda a estar pendientes de losacontecimientos. Escucharles y ayudarles en los asuntos que les conciernenrefuerza el nivel de compromiso que les muestra que "en esto estamosjuntos". Recuerde: ¡no se puede encender el fuego con una cerilla mojada!

3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo. Parte de lamagia que tienen los cronogramas (gráficos de barras y diagramas de flujo)es que son públicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cadamiembro del proyecto. Fijan las responsabilidades de cada quien y sobre lamarcha proveen retroalimentación acerca de los resultados. Tambiénofrecen información sobre que tan decisiva es la interdependencia. Si no sedesarrolla un sentimiento de interdependencia, la gente del equipo delproyecto o del equipo de trabajo tendrá muy pocos incentivos para cooperarentre sío para compartir un sentimiento de responsabilidad y destino común.La visibilidad de las realizaciones puede ser la goma psicológica quemantiene unidas la mayor parte de las religiones. Los miembros de cadacongregación demuestran constante y públicamente sus creencias juntocon sus semejantes. Hay que "infundirle religión" al equipo del proyectohaciendo visible entre ellos los esfuerzos de cada uno. En empresas talescomo Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados seinteresen permanentemente en el manejo y el éxito de la empresa, un "centrode información" proporciona a los trabajadores informes detallados queusualmente, en otras compañías, solo conoce la alta gerencia. Cada quiensabe lo que todos los demás están haciendo y lo que tienen que hacer. Portanto, pueden ayudarse entre sí; todos pueden cooperar con mayorefectividad.

4. De más poder a su personal para que, usando su inteligencia y sus impulsosnaturales, pueda trabajar con efectividad. Dar poder a los demás significadotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer lascosas. De a su equipo la oportunidad de ejecutar. Dé los datos, metas y


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libertad necesarios para operar. Los gerentes de éxito saben que en estaépoca dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen. Por elcontrario, como exclamó el administrador de un hospital: "Nunca tuve tantaautoridad como cuando empecé a compartir el poder: a delegar poder enlos demás". Esta afirmación se ha corroborado ampliamente. Los gerentesde proyecto efectivos han descubierto que dar poder a los demás -es decir,compartir el poder y la responsabilidad- hace que los participantes seanmás responsables y que se sientan más comprometidos con el proyecto.

Dar poder a los demás es como invertir dineroen un certificado de depósito: garantiza el

pago de un alto interés

Con estas acciones también se demuestra confianza en las capacidadesde los demás. Alimenta su seguridad en sí mismos y fomenta el impulso dela autoestima, poderosa motivación del desarrollo personal.

5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen" es otra exitosaestrategia de inversión. Es raro que las personas se quejen de que sussuperiores les agradezcan en demasía por su trabajo. Entre los muchospropósitos para los que sirven los mojones deberían estar las fechas de lascelebraciones. La gente quiere ser afectiva, destacarse y ser apreciada. Losgerentes de proyecto exitosos saben que la gente siempre quiere triunfar.Nadie comienza el día con el deseo de ser un perdedor. Parte de su trabajoes demostrarles que pueden ganar. Una característica de los líderesdestacados es la exuberancia con que celebran los logros. Hacer que seconozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su gente aumentarasu reconocimiento, poder y reputación. Inevitablemente parte del créditorevertirá en usted. Se hará notoria su habilidad para comprometer y entusias-mar a la gente.

Reforzar el compromiso y el entusiasmo significa motivar a los miembrosdel equipo del proyecto. Pero la motivación es engañosa porque realmenteuno no motiva a los demás. Más bien, se permite que la motivación de lagente se oriente hacia la meta del proyecto. Infortunadamente la verdad esque los miembros de un proyecto solo usan el 30% de su potencial. Siguiendolas ideas que aquí se han dado, puede emprenderse el camino hacia la

GERENCIA DE PROYECTOS104conquista del otro 70%. La recompensa puede ser muy grande. La gentetrabajará cuando usted esté presente y cuando no lo esté. El arca estará listaa tiempo, con los recursos asignados y con la calidad requerida.


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1.Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, asícomo el entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipopueden animar a los participantes para que se "apropien" deél.

2. Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que suproyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "comootro trabajo", sino como un desafío.

3. Demuestre que los valores e interese de la gente estánsincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto.Conviértase en la llama que prende el fuego en los demás.

4. Se requiere compartir la información y la autoridad si es quelas personas han de creer que usted considera que si puedenhacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y laautoridad necesarios siempre han sido la receta de los tontos.

5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y susrealizaciones) se hacen visibles para los demás. Hay que serel líder que dirige y alienta los vítores de su grupo, porque noexiste algo así como un animador de gerentes.

Resumen. Regla número 6:Refuerce el compromiso y el entusiasmo

del personal

Informe a las personasrelacionadas con el

proyecto

Regla número siete

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7Regla número siete

Informe a las personasrelacionadas con el

proyecto

Por una boca abierta jamás ha llegado a la cabeza unabuena idea.

Para asegurar el éxito de un proyecto es primordial mantener informadas a laspersonas que participan en él. La información cumple un rol importante paralograr que la gente se desempeñe de la mejor manera posible. Infortunada-mente, la mayoría de las personas no nos comunicamos como debiéramos.No mantenemos bien informados a quienes conforman el equipo del proyecto,tampoco a nuestros colegas ni a los usuarios finales y a veces ni siquiera anosotros mismos. Los problemas de comunicación son máas frecuentes de loque cualquiera quisiera admitir. ¿Ha experimentado alguna vez el problemade comunicación que se ilustra en la figura 7.1 de la página 110?; allí se muestra

GERENCIA DE PROYECTOS110cómo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente.A menudo muchos hacemos esto. Pero, deténgase a pensar por un momentopor qué sucede así.

Figura 7.1 Las fallas de comunicación dificultan latransmisión del sentido de un mensaje. (Tomado de Let's

Talk, segunda edición, de Sathre, Olson y Whitney.Reimpreso con permiso de los autores)

INFORME A LAS PERSONAS RELACIONADAS CON EL PROYECTO

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Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información

Si lo piensa cuidadosamente, quizás usted pueda construir una larga lista derazones que explican por qué existen problemas de comunicación. Muchasde estas razones encajan en dos categorías de barreras: personales yorganizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones,preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocultas, desarti-culación, estereotipos, entorno físico (como el ruido de las máquinas o las in-terrupciones telefónicas), soñar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadasde información.

Por ejemplo, los aserradores que trabajaban para Noé podrían haber dicho:"Aunque la tuvieran en sus manos esos carpinteros no reconocerían una buenamadera. Son unos estúpidos" (estereotipo). Mientras tratan de acabar el arca,retumba el trueno. Noé dice: "Dios no puedo oírte" (ruido). Infortunadamente,los miembros del equipo dan más importancia de la que deberían a estasbarreras personales. Cuantas veces ha escuchado decir: "Simplemente tenemosun conflicto de personalidades", como si no hubiera una solución distinta queeliminar a uno o ambos miembros del equipo.

A menudo en los problemas de comunicación, son mucho más significativaslas barreras organizacionales. Esto se debe a que naturalmente un contingentede trabajo o un equipo de un proyecto incluyen a las personas de diferentesdepartamentos, que utilizan lenguajes diferentes, que tienen diferentes ob-jetivos y que han tenido distintos tipos de entrenamiento. Aun así, deben trabajarjuntos en una misma tarea. Entre las barreras organizacionales que impidenla comunicación se encuentran una estructura organizacional que separa losdepartamentos, el exceso o suministro deficiente de información, la am-bigüedad derivada de una información incompleta o de su transmisióndefectuosa y las presiones de tiempo.

En el caso de los proyectos, las barrerasorganizacionales puestas a la comunicación tienen

a menudo mucho más peso que las personales

Por ejemplo, los aserradores que trabajaban en el arca de Noé no podíancomunicarse con los encargados de los animales debido a que hablaban di-ferentes idiomas. El tronco de los animales es muy diferente del tronco de losárboles, así la palabra tronco sea la misma. Aunque para los aserradores sea


de suma importancia que la madera este seca, para los encargados de losanimales tal vez no signifique nada. Y, ¿no son los encargados de los animaleslos más importantes miembros del equipo? Pregúnteselo a ellos.

Éste es un ejemplo de cómo la naturaleza del trabajo afecta la comunicacióny hace difícil enfocar la solución de los problemas. Generalmente, el horizontede tiempo de las personas que trabajan en producción y operaciones es muycorto, debido a que el resultado de su trabajo (productividad) puede medirsefácil y rápidamente (por ejemplo, unidades por hora). En cambio, el horizontede tiempo para sus contrapartes, en áreas como programación decomputadores, desarrollo de nuevos productos e investigación es mucho másamplio. No se podría medir la productividad del personal dedicado a estasfunciones con un criterio de líneas de programación por hora, nuevos productospor semana o patentes por mes. Por consiguiente, al conformar un equipo enel que estas personas trabajan junto con personas de operaciones en uncontingente de trabajo, su percepción de la urgencia difiere enormemente

Usted podría agregar otro buen número de barreras a cualquiera de las doslistas, pero el asunto es saber cómo superar estas barreras. ¿Qué se necesitapara hacer llegar el mensaje con más efectividad? ¿Qué debe hacerse parallegar a ser un mejor escucha?

Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás

Como emisor del mensaje, el punto clave es hacer que el interlocutor escuchelo que se está diciendo. Cuatro prácticas básicas pueden ayudarle a mejorar lacomunicación y lograr que el mensaje se reciba:

1. Toque a los demás allí donde están.

2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.

3. Mantenga viva la atención de su interlocutor.

4. Comuníquese en forma afirmativa.

1.Toque a los demás allí donde están. Asegúrese de saber que tienen los demásen mente. ¿En qué necesidades o problemas están pensando? ¿Qué palabras,frases, ejemplos o analogías serán más significativas para ellos? General-mente uno sabe lo que quiere decir. Pero de todas formas esto no es tanimportante como que quede claro a los demás. Básicamente, este es unconcepto de mercadeo. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de talmanera que a los demás les quede fácil captarlas. Esto no significa queusted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentación.


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Un ejemplo tomado del mundo de la publicidad aclara este punto: unanuncio de televisión sobre una crema dental presenta a dos personas dediferente sexo, ambas muy atractivas ¿Cuál es el mensaje que en concretotrata de hacer llegar al anunciante? ¿Se trata de las cremas de dientes, detener menos caries, o de desarrollar unas mejores relaciones interpersonales?El mensaje que el anunciante está tratando de hacer llegar es que si uno usaesa marca en particular, también tendrá más atractivo para el otro sexo. Y elmercado de los jóvenes adultos recibe este mensaje nítido con fuerza.

Pero ¿y si la audiencia es infantil? ¿Utilizarían los anunciantes un mensajeen estos términos: "emplee esta crema dental y sea el niño de cinco añosmás atractivo de la cuadra"? Por supuesto que no. Lo harían enfocando elbuen sabor y diciendo que combate las caries puesto que la verdaderaaudiencia son los padres de los niños de cinco años. Pero el producto de lasdos marcas es casi idéntico. Simplemente se empacan y mercadean demaneras diferentes, a fin de tocar a los otros justo allí donde se encuentran.Así funciona, pruébelo y vera. Pero recuerde que lo primero es identificarlas necesidades de los destinatarios del mensaje.

Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el punto de vista de los demás, no el suyo

2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje.La gente percibe el mundo a su alrededor según sus propios puntos devista, que pueden no ser iguales a los de usted. Por tanto, es necesarioentender los intereses y necesidades de la persona con quien uno trata decomunicarse. La mejor forma de cautivar su atención es haciendo uso de loque los publicistas llaman "venta de beneficios". Piense en el siguienteejemplo:

Beto Rodríguez es un exitoso vendedor de una gran compañía de seguros.Ha hecho contacto con un cliente potencial, Jaime Sánchez. Se encuentranreunidos esta noche en casa de Jaime para analizar su programa de seguros.Después de una casual y breve conversación, Beto va al grano.- Jaime, te voy a hacer unas cuantas preguntas.

-Claro- contesta éste.

-Jaime, ¿realmente tienes todo el dinero que necesitas para vivir?


- No, claro que no- responde Jaime.

-Bien ? dice Beto-, déjame hacerte otra pregunta. Si murieras mañana,¿tendría tu familia suficiente dinero para pagar la hipoteca, los gastos diariosy el colegio de tus adorables hijos?

Jaime vacila y Beto levanta rápidamente la mano y dice:

-Esta bien, Jaime, entiendo. Pero, déjame hacerte una pregunta más. ¿Amasa tu familia?

¡Diablos! Jaime tiene ahora un problema que no tenía hace unos minutos.Ha quedado motivado para escuchar a Beto mientras hablan sobre cómoexpresar el amor de Jaime por su familia y sobre sus recursos financieros. Ypor supuesto Beto está en la posición de "ayudarle a Jaime a resolver susproblemas".

El ejemplo puede resultar exagerado pero da en el blanco. Seguramente austed le han ocurrido situaciones muy parecidas. Beto le dijo a Jaime por quédebería escuchar y expresó en forma clara de qué manera su mensaje podríaayudar a Jaime.3. Mantenga viva la atención de su interlocutor. Usted puede ser mejor

comunicador cuando mantiene un flujo regular de información. Esto selogra tanto formal (por ejemplo, en las reuniones de revisión del proyecto)como informalmente (por ejemplo, en los descansos para tomar café). Unode los errores más grandes que cometen los gerentes de proyectos es sufalta de comunicación con los miembros del equipo de una manera coherentey permanente. Lo que es aún peor, no se comunican regularmente con sussuperiores y luego se sorprenden cuando la gerencia les pregunta por loque está pasando.

En términos generales, a nadie le gustan las sorpresas:ni a su jefe, ni a los miembros del equipo.

Por tanto, ¡manténgalos informados regularmente!

La clave para evitar muchos problemas de comunicación es llevar un controlconstante del progreso del proyecto y retroalimentar regularmente a los


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miembros del equipo. De manera semejante, mantener informados al jefe ojefes reduce la posibilidad de que a última hora "le retiren su apoyo". No esnada raro que la alta gerencia espere que las solicitudes que se le hagan tiendana ser cada vez de menor envergadura. Después de todo es más probable quese atiendan las pequeñas solicitudes que aquellas con las que se pretendesolucionar problemas mayores.

4. Comuníquese en forma afirmativa y comprensiva. ¿Es usted persuasivo ensus mensajes? ¿O más bien agresivo? Muchas personas no entiende ladiferencia. Creen que ser afirmativos quiere decir imponer su punto de vistay hacer que se cumpla. Pero este tipo de comunicación en realidad esagresiva.

La figura 7.2 ilustra la diferencia entre una comunicación que esafirmativa, una que es agresiva y una que es sumisa. Cuando se es agresivouno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los demás. Siuno tiene el palo más grande, seguramente ganará, al menos en la primeravuelta. Cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden. Se adoptaránlas ideas de los demás, suponiendo que la otra persona no sea sumisa también.Cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse que sus ideas sean escuchadas,pero asimismo trata de escuchar las de los demás. El resultado es unacomunicación real y una mejor capacidad de solución de problemas puestoque todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la mismaatención.

Veamos un ejemplo. Suponga que un miembro de su contingente detrabajo viene y le dice en tono fuerte: "Tengo una gran idea para resolver elproblema que tenemos. Voy a decírsela. Podríamos despedir al subcontratistay rehacer el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras". Y estapersona sigue hablando y hablando por varios minutos hasta que se detieney sonríe. ¿Esta persona fue afirmativa o agresiva? Muchos dirían que fueagresiva puesto que la persona se comunicó en una sola vía y no hizo ningúnesfuerzo por conocer sus ideas o pedir su consejo.

Este cuadro contrasta con el siguiente escenario para la misma situación.La persona dice: "Tengo una idea de cómo podríamos resolver el problemaque hemos estado enfrentando. Permítame decírsela, y luego me gustaríaconocer también sus reacciones e ideas. Creo que podríamos despedir alsubcontratista y hacer de nuevo el trabajo por nuestra cuenta, trabajandohoras extras. ¿Cómo le parece?". Sigue un diálogo de doble vía. Muchosdirían que ésta es la versión afirmativa porque permite que salgan al aire lasideas de ambas partes.


Cuando dos personas se comunican en forma afirmativa, hay cuatroresultados posibles: 1) sus ideas se ponen en práctica, 2) se ponen en prácticalas ideas de otra persona, 3) se llega a una solución de compromiso sobre lasideas por poner en práctica y 4) la posibilidad verdaderamente apasionante:se elabora una lista completa de nuevas ideas que ninguno de los dos habíatenido realmente en cuenta. Dos cabezas piensan más que una.

La clave para las comunicaciones afirmativas y la diferencia entre los dosescenarios anteriores está en el concepto de comprensión. Saber comprendersignifica esforzarse por entender el sentido de las ideas del otro. Si la personaes sumisa y no manifiesta voluntariamente sus pensamientos, todos losesfuerzos tendrán que dedicarse a comprenderla y muy poco a ser afirmativo.Si la persona es agresiva, usted deberá concentrar su esfuerzo en ser másafirmativo, aunque la comprensión también ayudara a calmar al otro. Dospersonas afirmativas tienden a usar una combinación relativamente igual deafirmarse y comprender al otro. Lo fundamental es que al hacerlo, se asegurede que el mensaje vaya del emisor al receptor y que la retroalimentación vayadel receptor al emisor. En un proyecto o en un contingente de trabajo, el resultadoes que se mejora la comunicación y la capacidad de solución de problemas.

Cómo hacerse un mejor receptor

La mayoría de los gerentes de proyecto no son muy buenos para escuchar.Aún así, casi la mitad del tiempo que dedicamos a dirigir proyectos y

Figura 7.2 Esquema para la comprensión de lascomunicaciones agresivas, afirmativas y sumisas

Agresivo Afirmativo Sumiso

Sus ideas Las ideas del otro

Utilizadas Perdidas Escuchadas EscuchadasPerdidas Utilizadas


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contingentes de trabajo las empleamos en recibir información. Escuchar sueleser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas de comprensión de lenguajeoral muestran que normalmente oímos apenas una cuarta parte de lainformación que nos llega. Usted puede llegar a escuchar mejor si sigue condisciplina las ocho sugerencias siguientes:

1. Prepárese para escuchar. Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Esnecesario tener el deseo de oír el mensaje que le están enviando. Hay queestar buscando permanentemente los mensajes. Algunas veces nos lleganen forma clara y directa; en otras son casi imperceptibles. Estar preparadotambién significa recortar los motivos de distracción (por ejemplo, llamadasdurante una reunión en su oficina).

2. Pare de hablar. Según parece, algunos gerentes de proyecto piensan quelas cosas se hacen con mayor rapidez y mejor si hablan más y escuchanmenos. Las investigaciones demuestran que los mejores gerentes deproyecto aprenden, tanto como les es posible, escuchando cuidadosamentea los demás cuando hablan sobre lo que está sucediendo. Cuando uno dejade hablar da oportunidad a los demás de expresar sus ideas y conceptos.Estimular a los demás para que hablen ¡es usualmente más importante queescucharse a si mismo! o, como se dice en las compañías más innovadoras:"por una boca abierta jamás ha llegado a la cabeza una buena idea.

3. Escuche con comprensión. Póngase en la posición del otro para entendermejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje. Si el mensaje es confuso,para clarificarlo tal vez sea necesario valerse de su enfoque comprensivo-afirmativo. Si un miembro del grupo está muy ofuscado, tal vez sea necesarioescuchar y comprender primero su disgusto, antes de llegar al verdaderomensaje. Recuerde que el principal objetivo cuando se está escuchando esentender con claridad el mensaje que le están enviando.

4. Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle. Antes de responder,asegúrese de haber escuchado cabalmente a la otra persona. Esto no significaque para clarificar el mensaje no pueda preguntarse o parafrasear algo a finde verificar su interpretación. Pero asegúrese de no interrumpir a la personaque habla. ¿Alguna vez ha completado alguien una frase por usted?Generalmente la gente lo hace, pero mal. ¿No es chocante? Y para que lafrase quede clara, uno tiene que corregir el error y repetirla.


5. Este atento a lo que no se dice. Por ejemplo, usted dice a uno de los miembrosdel equipo: "¿Matilde, podrías revisar los datos sobre la durabilidad delproducto y resumirlos en un memorando antes del próximo viernes?"Matilde contesta: "Seguro, voy a hacerlo". Suena bien, ¿cierto? Fácilmentepodría presumirse que Matilde hará el trabajo antes del viernes. Pero… unmomento. ¿Qué fue lo que no dijo Matilde? Ella no dijo que prepararía elmemorando, ni tampoco que lo haría antes del próximo viernes. Dedicarleun poco más de tiempo al asunto y asegurarse de la claridad de lacomunicación les evitará a los dos un mal rato el viernes.

6. Preste atención a la forma como se dicen las cosas. Ponga atención a lossentimientos o al nivel emocional del mensaje. Atienda al contacto visual,a las gesticulaciones, al lenguaje corporal, al tono de la voz, a la cadencia ya otras señales no verbales. Más del 70% de nuestras comunicacionesinterpersonales son no verbales; solo el 30% del mensaje esta en las palabrasque utilizamos. Imagine que está tratando de convencer a Noé de que hayque rediseñar parte del arca. Lo que él dice es: "Estoy dispuesto a discutirlo".Sin embargo, lo que se "ve" es que se queda detrás del escritorio, se arrellanaen la silla, cruza los brazos, aprieta los labios y lo mira con ira. Al escucharde esta manera lo que queda sugerido es que tal vez Noé no esté tan "abierto"como dijo y que quizás ¡se requerirá un argumento muy persuasivo!

O imagine una reunión del equipo en la que los miembros se han colocadofuera del círculo. Otros dos parecen estar recorriendo el piso y el techo conlos ojos. Solo usted y otro miembro del equipo parecen estar analizando lanecesidad de trabajar hasta tarde la víspera de Año Nuevo. ¿Qué cree va asuceder cuando se llegue al punto de trabajar hasta tarde el 31 de diciembre?Los mensajes no verbales sugieren que ese día habrá problemas.

7. Haga pausas. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea eltiempo necesario para hacerlo a cabalidad. Deje que esa gerente dedepartamento retome las ideas antes de que responda a su solicitud de quetres de los empleados que ella tiene a su cargo le dediquen un mayorporcentaje de tiempo al proyecto. Usted lo que quiere es que las respuestasque la gente le da sean honestas y entonces debe ser paciente. Cuando usted

Su objetivo cuando escucha es comprenderel mensaje que le están enviando


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hace silencio ("deja de hablar"), está invitando a los demás a que llenen elambiente con sus voces.

La paciencia es una virtud mediante la cual se alienta a los demás a expresar sus pensamientos

8. Retroalimente. Haga saber a los demás que fue lo que escucho y que piensahacer con respecto a su solicitud, orden o información. Como receptor, suresponsabilidad primordial es comprender el mensaje que le están enviando.La segunda responsabilidad es hacerle saber a la persona que usted recibióel mensaje. La comunicación solo habrá tenido lugar realmente cuando secomplete este proceso; ha habido transmisión de información. El emisordebe enviar el mensaje al receptor, y este último debe confirmarle que lorecibió. Entonces la comunicación habrá sido de doble vía.

Si en alguno de sus proyectos está enfrentando problemas de comunica-ción, trate de instituir la "regla de la respuesta". Funciona así: Juan, uno delos miembros de su equipo, le dice algo. Antes de que usted pueda decir loque quiere decir, debe contestarle a Juan con sus propias palabras lo que élle ha dicho para que el quede satisfecho de que usted ha recibido el mensaje.Si no lo está, tendrá que enviarlo de nuevo, y una vez más usted deberárepetirlo. Solo entonces usted responderá y el deberá repetir hasta que ustedquede satisfecho.

Si experimenta problemas de comunicación, esta sencilla regla lo sacaráa flote. A menudo la gente queda desconcertada por lo poco que le escucha-ron y por la dificultad de lograr que todos sus puntos de vista lleguen a losmiembros del equipo y que todos queden satisfechos. Sutilmente la reglade la respuesta comienza a hacer que usted y los miembros del equipo seanmejores escuchas y mejores emisores de mensajes. Y ese es el juego de lascomunicaciones. Inténtelo; funciona.

No existen trucos para mantener informada a la gente; la comunicaciónefectiva es la llave que abre a los demás la cerradura para que entren en sucabeza y viceversa. Lo que usted puede hacer para enviar un mensaje ypara estar seguro de que escucha lo que los demás le dicen, no es complejo,dramático ni necesariamente difícil. Cualquiera puede hacerlo. No esnecesario esperar a que alguien haga algo distinto. Trabajar con ahínco

GERENCIA DE PROYECTOS120para transmitir sus ideas con más efectividad y para escuchar mejor nosolamente hará que usted sea mejor comunicador sino que mejore tambiénlas habilidades de comunicación de los demás miembros del equipo.


121

1. Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a unasola serie de obstáculos que pueden superarse. La clave sonlos bloques organizacionales que intervienen debido a lanaturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo:personas de diferentes departamentos que trabajan en unamisma tarea, única e interrelacionada.

2. Para transmitir un mensaje más efectivamente a) toque a losdemás allí donde están, b) dígales por que su mensaje tieneimportancia para ellos, c) manténgalos informados regular-mente y d) comuníquese afirmativamente.

3. Escuchar es aún más importante que hablar. Los pasos críticospara escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escucharsin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en lasseñales verbales tanto como en las no verbales.

Resumen. Regla número 7:Informe a las personas relacionadas

con el proyecto

Estimule al personalestableciendo acuerdos

Regla número ocho

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8Regla número ocho

Estimule al personalestableciendo acuerdos

Los conflictos generan energía; manejar efectivamentelas diferencias entre las personas infunde vigor a todo

el equipo.

No se puede ir en línea recta hasta el final. Aunque usted planeó y trazó su es-trategia antes de armar el plan, una vez que éste comience a desarrollarse se-guramente habrá sucesos no previstos. Más aún, habrá obstáculos a lo largodel camino que sólo se verán al llegar a ellos. El manejo de estos cambios ensu plan (que pueden ser positivos, no sólo negativos) podría generar des-acuerdos entre los integrantes del equipo. Coordinar e integrar el trabajo devarias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, esfuente potencial de conflicto.

Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son inevitables.

GERENCIA DE PROYECTOS126Los estudios demuestran que los gerentes gastan casi la mitad de su tiempoconciliando las diferencias que se presentan entre los miembros del grupo.Pero los desacuerdos y conflictos en un proyecto no sólo son inevitables, sinoque hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la gente, aseguranun interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e inte-grales y descubren las dificultades potenciales. Además, generan energía.

Hay conflictos porque hay interés. La gente no analiza lo que no le interesa,los conflictos son la fuerza que libera la imaginación de la gente. Estos ni sonbuenos, ni son malos, intrínsecamente; más bien, son los resultados los quepueden ser buenos o malos intrínsecamente, funcionales o perjudiciales, posi-tivos o negativos. A menudo los consejeros matrimoniales y familiares en-cuentran parejas que se divorcian porque no tienen ningún tipo de conflicto.En el peor de los casos, cada uno da por sentado que el otro está ahí. Lo mismopuede suceder con su equipo del proyecto o contingente de trabajo.

El conflicto es un proceso vigorizanteque debe manejarse, no eliminarse

Fuentes de conflicto en los proyectos

Muchas de las fuentes de los conflictos derivan de la naturaleza misma de losproyectos. Se presentan en diferentes etapas y por distintos motivos. Es buenomantenerse al corriente de dónde y cuándo se presentan a fin de manejarloscon mayor efectividad. Los gerentes de proyecto y los líderes de contingentesde trabajo informan que son siete los puntos típicos que generan conflicto:

1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de vistasobre la secuencia apropiada de actividades y tareas. Estas diferencias nosólo se presentan entre los miembros del equipo, sino también entre ellos yotros grupos de apoyo.

2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la formade manejar un proyecto; por ejemplo, la definición de a quiénes debe infor-mar el gerente del proyecto o ante quiénes debe responder; los requisitosoperacionales, los acuerdos interdepartamentales de trabajo y los nivelesde apoyo administrativo.

ESTIMULE Al PERSONAL ESTABLECIENDO ACUERDOS

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3. Opiniones técnicas. Cuanto menos rutinario sea el proyecto, más posibi-lidades hay de que se presenten diferencias sobre "la mejor manera" de eje-cutar las tareas. Pueden surgir desacuerdos en cuanto a las especificaciones,ventajas y desventajas técnicas y métodos para lograr el desarrollo requerido.Por ejemplo, el director y el editor de un proyecto cinematográfico podríantener puntos de vista enfrentados acerca de cómo lograr cierto efecto especialcon la cámara.

4. Asignación de personal y de recursos. Surgen conflictos cuando se analizacuál es la mejor manera de asignar la gente a diferentes proyectos o lasdistintas tareas de un mismo proyecto. Un miembro del equipo se queja deque siempre le toca el "trabajo sucio", mientras que a otros les tocan las par-tes más elegantes. Los individuos no solo mantienen divergencia sobre losproyectos a los que debería asignarlos su gerente funcional, sino tambiénacerca de las exigencias conflictivas de sus gerentes de proyecto, por unaparte, y el funcional por la otra. Además de producir estrés, esto genera dis-putas interpersonales.

5. Costos y presupuestos. "¿Cuánto va a costar esto?" y "¿Por qué cuesta tantoeso?" son fuentes frecuentes de desacuerdo durante el proyecto. A menudoestas diferencias surgen por la dificultad que presenta hacer cálculos decostos cuando hay incertidumbre. Por ejemplo, un grupo de soporte fun-cional puede considerar que los fondos asignados por el gerente del proyectoson insuficientes para desarrollar el trabajo que se les solicita.

6. Programas de trabajo. Una fuente constante de tensión es "¿cuánto tiemponos tomará hacer esto?". Las dificultades se presentan porque en muchasocasiones estamos manejando estimativos sobre el futuro y es muy difícilque éste pueda predecirse con certeza. Por el contrario, tomar en cuenta to-das las contingencias -todo lo que podría suceder- haría imposible el cum-plimiento de la tarea. Además, a menudo se genera tensión alrededor de lamanera de definir la secuencia de los hechos, como en el caso de "terminela documentación de este proyecto antes de comenzar a programar la siguien-te porción del nuevo sistema contable".

7. Enfrentamientos interpersonales y de personalidad. Los conflictos se pre-sentan no solo en los asuntos técnicos, sino también en relación con asuntosde "estilo" que afectan el ego de las personas: su posición social, su poder,el control que ejercen, su autoestima y sus amistades. Estos conflictos pueden

GERENCIA DE PROYECTOS128estar fundamentados en las diferencias que surgen de los factoresdepartamentales u organizacionales, como la variación en los objetivos detrabajo y los horizontes de tiempo.

Nuestros estudios, así como los de otros investigadores, indican que laintensidad en los conflictos para cada una de estas fuentes varía con el ciclode vida de un proyecto. A menudo pueden producirse los puntos de tensióny en estos casos usted debería ser capaz de manejarlos con mayor efectividad.

Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto

Durante la fase formativa, de planeación, surgen muchos conflictos sobre loscostos, los programas de trabajo, las prioridades y los nombramientos depersonal. Una de las razones para que estos cuatro asuntos provoquen tantorevuelo es el hecho de que los gerentes de proyecto tengan un control limitadosobre otras áreas que lo afectan, especialmente los departamentos de soportefuncional. Para minimizar los conflictos perjudiciales es esencial hacer unaplaneación intensiva antes de lanzar el proyecto. Tener clara la meta contribuyea reducir al mínimo los conflictos disociadores. Comprometer a todas laspartes que tienen que ver con el proyecto puede ayudar a prever posiblesfuentes de conflictos y también a cimentar el espíritu de grupo, necesario pararesolver las diferencias que se presenten. En compañías como Ford y Procter& Gamble cualquier equipo de desarrollo de un nuevo producto incluye porlo menos a una persona de mercadeo, una de ingeniería y una de producción.Piense en ello como si se tratara de una competencia de relevos en que losintegrantes del equipo corren intensivamente en la pista cientos de veces antesde comenzar la carrera.

Tan pronto como el proyecto entra en la fase temprana de programación,surgen conflictos sobre los programas de trabajo, las prioridades, los nombra-mientos de personal y los problemas técnicos. Es indispensable obtener retro-alimentación a medida que se va desarrollando el proyecto y además celebrary retribuir los primeros logros. Las reuniones y sesiones frecuentes para revisarel estado del proyecto contribuyen a desarrollar las relaciones interpersonales,a las que habrá de apelar más adelante cuando se presente un mayor grado deestrés e impaciencia en las etapas avanzadas del proyecto. A medida que éstese desarrolla también deben ponerse en marcha los planes de contingencia enlo que se refiere a asuntos claves, tanto administrativos como procedimentales.Por ejemplo, es mucho más fácil examinar antes la forma cómo debería solu-cionarse un problema y el procedimiento por seguir, y no después de que sehayan formado las filas de batalla.


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Las investigaciones indican también que cuanto mayor sea la incertidumbreacerca de la forma "correcta" de hacer el trabajo, mayor es la necesidad deemplear técnicas de solución de problemas en las que las personas se enfrentencara a cara, y no utilizar medidas impersonales como es la aplicación del re-glamento. Debe hacerse el máximo esfuerzo para integrar a los distintos equi-pos funcionales relacionados con el proyecto tan pronto como sea posible (sies que no se ha hecho esto desde el comienzo). El suplemento promocionalque saca semanalmente la cadena de almacenes de Departamentos Mervynlo preparan los gerentes de los distintos almacenes, los encargados de comprasy el personal de mercadeo y de finanzas.

En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienenque ver con aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estosconflictos requiere esfuerzos permanentes para mantener la atención de lagente y supervisar el desarrollo del trabajo. Asegúrese de revisar y actualizarlos documentos del programa de trabajo y de distribuirlos a todas las partesimplicadas. Los aspectos técnicos deben resolverse en la fase inicial, con-centrándose en una revisión técnica preliminar en que participen todos losque tiene que ve con el proyecto. Pronosticar, adelantarse a los acontecimientosy comunicar las necesidades y cambios de personal pueden reducir la ansiedady la agitación.

A medida que se aproxima la etapa final del proyecto usted verá que surgenconflictos relacionados con los costos y programas de trabajo. Es importantemantener la información de los miembros del equipo en estos asuntos. Siconsideran suyo el proyecto, se identificaran más fácilmente con el éxito ypodrán contribuir a él. Concentrarse en los logros que se alcanzaran y en loque ellos significan también puede despertar el orgullo de la gente. Mientrasesperaban que cesara de llover, Noé y su nueva tripulación debieron haberdedicado mucho tiempo soñando con las excitantes posibilidades que tendríanuna vez interrumpidas las lluvias.

Hacer saber cómo será la vida cuando termine el proyecto también ayuda amantener la atención de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensión yel estrés que se generan cuando se acercan las fechas límites previstas. Empiece

Los puntos de tensión se presentanpor razones que varían a lo largo

de la vida del proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS130tratando de no tomar las cosas y a usted mismo demasiado en serio. Cabeaquí un ejemplo del director de un sistema de información gerencial, que du-rante el último mes de cada proyecto acostumbraba a enviar mensajes hu-morísticos a los integrantes del equipo utilizando el correo electrónico delcomputador.

Cómo establecer acuerdos

Cuando surgen diferencias usted puede intentar lograr acuerdos de muchasmaneras, desde ceder o suavizar los desacuerdos hasta hacer uso de amenazas,castigos o retener recursos importantes. El hecho de persuadir a otra personao departamento para que adopte el punto de vista que usted tiene, o para queacoja sus solicitudes de respaldar el proyecto, se complica por el hecho de queusted generalmente no tiene el "poder de la jerarquía". En otras palabras, carecede autoridad formal. No es jefe de la otra persona y no tiene la autoridad paramandar o dar las órdenes que espera que cumplan o que están obligados acumplir.

Un método para que su punto de vista gane aceptación es exponerlo de unamanera coherente y racional. Este es el poder del intelecto o poder del experto.La gente generalmente presta atención a una persona si percibe que sabe loque está diciendo (en el próximo capítulo examinaremos como ese carácterde un experto puede dar poder al líder de un grupo). La expresión del conoci-miento del experto consiste en comunicar sus ideas, mostrando la lógica desu razonamiento. Esta táctica puede resultar útil dentro de las áreas funcionales,pero generalmente los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes detrabajo participan en más de un área funcional. Aunque es difícil ser expertoen muchas disciplinas, usted debería familiarizarse con los conocimientosbásicos de las distintas áreas funcionales. Los gerentes de proyectos y lideresde contingentes de trabajo que son efectivos deben ser reconocidos por lagente de cada área funcional como conocedores de su disciplina y, lo que esmás importante, como personas que valoran el punto de vista de esta disciplina.

El problema más importante cuando se trata de fundamentarse en la lógicay la razón para manejar las diferencias es simplemente que no siempre pre-valece la razón. La lógica, los datos y la razón no siempre apuntan a encontraruna solución aceptable para la otra parte. Los puntos de vista encontrados nopueden resolverse lógicamente cuando ambos están fundamentados en ra-cionalidades solidas. Un escenario probable en este caso implica a personasde trayectorias técnicas diferentes (por ejemplo, programadores de compu-tadores y analistas financieros o de mercadeo y personal de producción) quedeben tratar de lograr un curso de acción conjunta. Pero las bases de sus análisisson tan divergentes que es casi imposible concebir una solución satisfactoria


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en un terreno común. En situaciones tan difíciles, hay cuatro tácticas que puedenayudar a que se llegue a un consenso entre las partes.

1. Trabajar para establecer un terreno común.

2. Ampliar las áreas de acuerdo.

3. Recoger la información.

4. Concentrarse en los problemas, no en las personas.

1. Trabajar para establecer un terreno común. El paso más importante paratratar de lograr acuerdos es construir unas bases sólidas. ¿Qué tienen encomún usted y la otra persona? ¿Qué tratan de lograr ambos? Lo ideal esque la meta del proyecto consolide un terreno común.

Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los des-acuerdos, es muy difícil esperar que se genere una atmósfera de cooperaciónsi desde el comienzo del diálogo se hace a un lado a las personas. Al ponersede acuerdo en configurar un terreno común, cada cual querrá resaltar la ne-cesidad de la interdependencia. Cuando mi éxito está en función del suyo oviceversa, hay más disposición a limar las diferencias que cuando esos éxitosse consideran independientes entre sí. He ahí una de las razones obvias porlas que al comienzo de un proyecto debe trabajarse con tanta intensidad pa-ra lograr comprometer a todas las partes que tienen que ver en la deter-minación de las metas del proyecto y en el desarrollo de un trabajo (un do-cumento visible del programa de trabajo) que haga énfasis en las inter-dependencias.

Los puntos de vista encontrados no sólose resuelven con lógica. Hay que buscar

los puntos en común

2. Ampliar las áreas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las áreasen las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el pensamiento de que"puede vender su idea" o "¡si tan sólo pudiera convencerlos!" La clave parapasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. En lugarde debates de punto y contrapunto, lo que hay que hacer es formular plan-teamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: "Si usted

GERENCIA DE PROYECTOS132estuviera dispuesto a hacer X, entonces yo estaría dispuesto a hacer Y".Puede ser muy difícil lograr esto por cuanto nuestros egos se atrincheranprofundamente en nuestras posiciones. Por eso, primero que todo, es ne-cesario dejarlas de lado y luego buscar un terreno común para el proyecto,que constituya una guía para negociar.

Se requiera una cierta cantidad de tiempo para que cada quien ponga suspunto de vista sobre la mesa. Sin embargo, muy a menudo quienes tienenconflictos siguen atacándose y defendiéndose y no le dedican mucho tiempoa lograr acuerdos. El proceso de establecer se facilita si 1) se permite a cadapersona exponer su posición sin interrupciones, 2) se asigna un corto tiempopara preguntas y aclaraciones y 3) se hace la pregunta: "¿Cómo puede cadauno de nosotros lograr lo que quiere?" Cuando discutir no lleva a ningunaparte, un negociador habilidoso pasa a hacer planteamientos en los que hayposibilidad de intercambio. Preguntar "¿cómo puede cada uno de nosotroslograr lo que quiere?" transforma la pelea en análisis y el punto muerto po-tencial en un acuerdo.

3. Recoger información. Recoger información se constituye en una importantetécnica de solución de problemas en el manejo de conflictos. Trabajar conasuntos fundamentales -"¿quiénes están en conflicto?", "¿quién puede resol-ver los conflictos?" y "¿está disponible toda la información?"- ayuda a crearlas bases del diálogo. Si uno no puede identificar qué partes están en conflicto,podrían quedar por fuera de la negociación algunos puntos de vista impor-tantes. A su vez, en las soluciones que se propusieran no estarían repre-sentadas las necesidades de estas personas.

De igual manera, muy a menudo habrá discusiones sobre un problemade programas de trabajo, por ejemplo, que ni usted ni la otra persona puedenresolver. Los desacuerdos acerca de "lo que debería hacer sucedido" a me-nudo entran en esta categoría. Analizar quién debe estar incluido en las ne-gociaciones es una forma de determinar qué tipo de información se requierepara llegar a un acuerdo. Esta técnica obliga a reflexionar sobre, "¿quién severá afectado por este acuerdo?". La investigación ha demostrado amplia-mente que las personas estarán más dispuestas a acatar un acuerdo en elque han participado.

4.Concéntrese en los problemas, no en las personas. Finalmente es crucialdespersonalizar el conflicto. Cuando usted siente que tiene que defendersede ataques personales, es normal que su respuesta revista una de las dosformas siguientes. Usted contraataca, lo cual solamente aumenta el des-acuerdo y hace mínimas las posibilidades de llegar a un terreno común, ose retira. En este caso no se logra que las personas comprometan sus energías


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en la solución del problema. Aunque acuerden una acción por seguir, real-mente no estarán comprometidos con mantener el acuerdo cuando ustedno esté presente. ¿Qué hacen los ratones cuando se va el gato? Y, en unadiscusión, la otra persona dedica su energía a vengarse, no a resolver el pro-blema.

Una de las mejore formas de concentrarse en los problemas y no en laspersonas es mirar hacia el futuro: "¿Qué vamos a hacer acerca de esto?", enlugar de decir "¿por qué no puede ser un poco más responsable?" o "¿Quiénnos condujo a esta situación?". Orientándose hacia el futuro, el énfasis sehace en llegar a acuerdos para enfrentar acciones posteriores, en lugar deculparse mutuamente por los problemas pasados. Esto no significa que nosea necesario explorar el pasado para comprender mejor las causas de losproblemas, pero ahondar en él lleva a que alguien tenga que defender susacciones o a convertir a alguien más en chivo expiatorio. "¿Qué vamos ahacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder?" es la posición dequienes se han aliado contra el problema y no contra alguien.

Negociadores exitosos

Es claro que los gerentes de proyecto y los lideres de contingente de trabajotienen que ser negociadores efectivos para manejar las discrepancias. Muchose ha escrito sobre el comportamiento de los negociadores exitosos, lo quehacen y lo que tratan de evitar a medida que crean un consenso entre personasque discrepan entre sí. El consultor Clifford Bolster ha informado en sus estudiosque los gerentes con entrenamiento técnico a menudo descubren que dependendemasiado de la razón y la lógica cuando tratan de lograr que los demás haganlo que ellos quieren. Dice: "La negociación es un proceso que debe usarsecuando el razonamiento lógico ha llegado a su tope, y constituye una destrezaimportante para el gerente de hoy en día".

El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo que satisfaga a lasdos partes. La satisfacción es una experiencia emotiva, no lógica. La nego-ciación no constituye una experiencia desapasionada de solucionar problemasde manera óptima, en la que el análisis y el razonamiento son los únicoselementos necesarios para determinar la causa del problema y para llegar auna solución con la más alta probabilidad de éxito. ¿Podría Noé haber de-mostrado que llovería 40 días y 40 noches o que una tormenta así realmenteinundaría la tierra?

La mejor solución en las negociaciones es la que satisface a ambas partes ytermina en el compromiso de llevar adelante el acuerdo. No es que esto sugieraque para negociar no se necesite la capacidad de análisis, sólo que ella no es lapanacea. Las negociaciones toman tiempo y podrían interferir los esfuerzos

GERENCIA DE PROYECTOS134que más bien deberían dedicarse a lograr un acuerdo.

Las habilidades analíticas realmente pueden interferir la solución de los conflictos

Dado que los buenos gerentes y líderes de los contingentes de trabajo debenser hábiles como negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de lasnueve técnicas siguientes:

1. Sea directo. Actúe, no reaccione. Identifique los problemas. Sea claro encuanto a sus intereses y necesidades.

2. Señale el comportamiento. Para mayor claridad, haga comentarios intro-ductorios durante la negociación. Frases como, "lo que quisiera hacer esproponer… "y" ¿Puedo hacer esta sugerencia…?" disminuyen la ambi-güedad de sus intenciones.

3. Evite las disputas. Disputar durante la negociación diluye el proceso y apartaa las personas de la búsqueda y construcción de acuerdos. Recuerde, lasdisputas generan emotividad. Rara vez se resuelven con lógica y con hechos.

4. Tenga en cuenta las limitaciones de la lógica. En lugar de apoyarse dema-siado en la lógica y en la razón, ensaye con adoptar la actitud de: "Lo queparece razonable para usted también lo es para mí". En este proceso, el in-tercambio de puntos de vista cumple un papel central. Es vital tener sen-sibilidad hacia lo que los demás perciben.

5. Sepa qué es lo que quiere y pídalo. Si no sabe lo que quiere, no lo podrá pe-dir. Si no lo pide, seguramente no lo conseguirá. Nadie puede leer la mentede uno, ni uno la de nadie. La negociación avanza cuando se expresan enforma afirmativa las necesidades, los intereses y los posibles puntos de a-cuerdo.

6. Insista en sus expectativas con firmeza. Persista en expresar sus expectativas,sus deseos y sus necesidades y en no permitir que el otro evada el análisis oresponda negativamente con facilidad. Trabajar sobre los puntos en comúnfavorece una respuesta positiva por parte de la otra persona.


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7. No se justifique. A menudo, las justificaciones suenan como explicacionesy parece como si uno estuviera aferrándose a un clavo ardiente. En lugar dejustificarse poniéndose a la defensiva, haga aseveraciones firmes respaldadaspor hechos cuando lo considere apropiado.

8. Evite las expresiones que puedan irritar a los demás. Palabras y frases co-mo "cualquiera lo podría ver", "siempre se ha hecho así" o "mi generosa o-ferta" y cosas parecidas ponen contra la pared a la otra parte dejándole co-mo única opción pelear o retirarse, limite las discusiones al terreno de losproblemas, no de las personas.

9. Propicie las soluciones alternativas. Entienda que hay más de una soluciónpara satisfacer sus propios intereses y los de los demás. Se requiere ima-ginación para entender y para utilizar lo que la otra persona quiere o necesita,y viceversa. A menudo esto nos lleva a varias situaciones del tipo "¿qué pa-saría si…?" Para lograr posibles acuerdos, infle los globos y déjelos flotar.

Manejar y negociar los conflictos con efectividad le permitirá alcanzar re-sultados positivos a partir de las diferencias inevitables que se presentan en eldesarrollo del proyecto. Cuando establece acuerdos que vigorizan a los par-ticipantes, pueden lograr que hagan el trabajo con mayor efectividad. Losconflictos generan la energía que es esencial para el manejo de los proyectosy contingentes de trabajo, desde su presentación hasta su ejecución. Tener lacapacidad de anticiparse a las fuentes de conflicto potenciales y saber cuándobullen y cuándo decrecen en medio del proyecto, aumentará su capacidad pa-ra aprovechar esta energía. Paradójicamente, buscar -o, si es necesario crear-áreas de acuerdo constituye el punto de partida para negociar las diferencias.

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1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos,puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos.Los conflictos representan un compromiso emotivo conun proyecto y cuando se mantiene bajo control pueden lle-var a los miembros del equipo a solucionar los problemasen forma cooperativa.

2. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de uncontingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflic-to. Saber cuándo y por qué se originan estos conflictospermite aprender a canalizar las energías de los miembrosdel equipo.

3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terrenocomún, ampliar las áreas de acuerdo, recoger informacióny concentrarse en los problemas y no en las personas.

4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes debenquedar satisfechas, no sólo racional sino tambiénemotivamente.

Resumen. Regla número 8:Estimule al personal estableciendo

acuerdos

Regla número nueve

Aumente el poder:tanto el suyo como el de

los demás

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9Regla número nueve

Aumente el poder:tanto el suyo como el de

los demás

Es la falta de poder la que corrompe. Para que losdemás se sientan realmente facultados, hay que darles

poder.

Si no se tiene poder no se puede hacer nada. Esto es cierto también para usted.El reto de dirigir proyectos exitosos, contingentes de trabajo efectivos y gruposde trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar susfacultades y las de los demás. Aumentar el poder de las personas genera laenergía necesaria para lograr continuamente el éxito.

Es interesante ver cómo todas las personas quieren poder. Muy pocas creentenerlo en cantidad suficiente ¿No ha oído como se lamentan? "Si tan sólo tu-viera la autoridad necesaria para poner a marchar a esa gente…". "Si tuviera

GERENCIA DE PROYECTOS140algo de poder para influir en mis superiores…". "Para poder hacer esto lo quenecesito es tener más autoridad…". Sin importar en qué nivel de la gerenciahayan trabajado, todos consideran que, independientemente del marco o fun-ción en que lo hicieron, su situación habría sido mejor si tan solo hubieran te-nido más poder.

A todos nos han enseñado a asociar el poder con la autoridad y con la posi-ción en la jerarquía de una organización; en otras palabras, "el poder de la po-sición". Esta es una visión muy limitada del poder; supone que el poder es unbien cuya cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien ganaotro lo pierde. Este punto de vista es restrictivo y contrario a lo que debe com-prender un gerente de proyectos poderoso: que el poder es dinámico y que escomo la electricidad que está a nuestro alrededor, y cuyo potencial es virtual-mente infinito. Su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energía,capturarla y canalizar sus fuerzas. De la misma manera que cuando se ahorradinero en un banco, el poder crece con el uso y hace sentir más ricas y masfuertes a las personas.

La palabra poder significa literalmente "ser capaz de". Lograr que algo sehaga depende tanto del esfuerzo personal, al menos en la misma, como de losrecursos asociados con la posición que se ocupa. En su libro The DevelopingManagerial Skills in Engineers and Scientists, Mike Madawy plantea que"de los dos tipos de poder, el posicional y el personal, la autoridad del gerentede proyectos se apoya realmente en el poder que en lo fundamental provienemás de las capacidades personales y menos de la posición que se ocupa".

La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo constituyen supoder personal. Tiene que ver con la forma como trabajamos y respondemosante los demás en situaciones cara a cara. Pero lo que es más importante, noforma parte de "la oficina" que está asociada con el cargo, sino que es algo in-herente a cada individuo.

Fuentes de poder

Según se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seisfuentes siguientes:

1. Poder de retribución, basado en la apreciación de que otra persona tiene lacapacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos.

2. Poder de coerción, sustentado en la apreciación de la capacidad que tieneotra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.

AUMENTE EL PODER: TANTO EL SUYO COMO EL DE LOS DEMAS

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3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra persona,digamos el "jefe", posee el derecho legitimo de exigirnos cierto tipo de ac-ciones y de que nosotros tenemos la obligación social de cumplir con ellas;se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal".

4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona,en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitará una relacióninterpersonal favorable y cimentará el respeto mutuo.

5. Poder de experto, nacido en la percepción de que otra persona dispone delconocimiento o de la información relevante para ejecutar la tarea o resolverel problema que tenemos.

6. Poder de la relación, basado en la convicción de que existe una relación de tra-bajo de mutuo interés entre nosotros y otra persona.

Las primeras tres fuentes de poder (de retribución, de coerción y de le-gitimidad) constituyen las bases del poder que da la posición. Dependen de laposición que la persona tenga. Las tres últimas (de referencia, de experto y dela relación) son las fuentes del poder personal. Hacen parte de las característicaspersonales de quien tiene la posición. La manera como puede usar el poderque da su posición es limitada. Por ejemplo, ¿cuántas veces puede despedir aalguien? ¿Qué tan a menudo puede ascender o darle un aumento de sueldo aalguien? Y, más importante aún, ¿Qué tan a menudo tiene este tipo de poder ellíder de un proyecto o de un contingente de trabajo? Por el contrario, virtual-mente no hay límites al poder personal que alguien puede tener en relacióncon otro.

Cómo se distribuye el poder

Los investigadores que han estudiado las razones por las que una filial, de-partamento o unidad de una empresa es más eficiente que otras equivalentescuando trabajan bajo igualdad de políticas, procedimientos y estructuras or-ganizacionales, han señalado el poder y su distribución como factores cruciales.

Se ha visto de manera sistemática que las unidades menos eficientes son a-quellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto ren-dimiento, los gerentes comparten el poder. Como consecuencia de esto, en lasunidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sienten quepueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere. En elpensamiento gerencial contemporáneo se sostiene que lo que genera co-

GERENCIA DE PROYECTOS142rrupción es la falta de poder y no lo contrario. En la planta de New UnitedMotors Manufacturing, Inc. (NUMMI), una empresa conjunta de la UnitedMotors y la Toyota, hay un cordel a lo largo de la línea de ensamblaje. Cuandose presenta algún problema de manufactura, cualquier trabajador puede halarloy detener el proceso. Desde cuando se instalo la cuerda, han disminuido con-siderablemente los defectos y desperdicios. Como quedó demostrado enNUMMI, cuando las personas se sienten con poder, consideran que puedenmarcar la diferencia y entonces su productividad mejora. Probablemente loscompañeros de equipo de Noé consideraron que si algo no estaba bien, ¡podíanconsultarlo directamente con el más alto estamento!

En otros estudios sobre gerentes de proyecto y líderes de contingentes detrabajo efectivos se ha revelado que existe una relación significativa entre eldesempeño y el uso de diversas formas de poder. Por ejemplo, cuanto menosperciban los miembros del equipo o del contingente de trabajo que sus líderesutilizan el poder que da la posición y cuanto más perciban que usan el poderpersonal, mayor es el nivel de participación y mayor la apertura de las comu-nicaciones hacia arriba y por consiguiente es mayor el nivel de productividaddel grupo. Se han obtenido resultados similares en estudios llevados a caboen ocupaciones tan disimiles como personal de ventas, profesoresuniversitarios, vendedores de seguros, carteros y trabajadores de la línea deensamble.

Los líderes efectivos de proyectos fortalecen sus fuentes de poder personal y se apoyan en ellas

Guías para el empleo efectivo del poder

Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de estas tresformas. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pi-de de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. Pueden cumplir: siguen sus ins-trucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no ha-gan más de lo mínimamente necesario. O pueden resistirse no haciendo losolicitado o rebelándose. Obviamente, hay que entender cómo pueden u-


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tilizarse las diversas bases de poder para hacer que la gente se comprometa, opor lo menos, que esté dispuesta a cumplir con sus exigencias y no a resistirlas.Y al hacer esto, también puede hacer uso de las fuentes de poder para aumentarel poder de los demás.

Desarrollo y empleo del poder de referencia

Se desarrolla poder de referencia cuando los demás participantes en el proyectole respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende de la ma-nera como usted trate a los demás. Por ejemplo, entre las formas de incrementareste tipo de poder están: demostrar la preocupación por sus necesidades ysentimientos, ser justo con todos y cada uno de ellos y sacar la cara por el gru-po. Es esencial interactuar cara a cara con cada persona del equipo.

Otra forma de crear poder de referencia es dando ejemplo. Intencionalmentedebe dar ejemplo de lo que quiere y espera de los demás. Por supuesto, a ries-go de ser muy criticado, usted realmente no puede pedir a alguien que haga loque usted no esté dispuesto a hacer. Cuando Daryl Leonard-Hartley, alto eje-cutivo de los Hoteles Hyatt, quiso recalcar la importancia del servicio al cliente,se puso el uniforme de botones y trabajó en el lobby del Chicago Hyatt. Por e-jemplo, si lo importante es la calidad, en todo lo que haga debe hacerse énfasisen ella, desde los productos que fabrica hasta la correspondencia que envía. Silo importante es la calidad, póngala como primer punto del orden del día encuanta reunión haga y la primera pregunta que debe hacer al revisar los pro-gresos del proyecto debe ser sobre ella. ¿Qué cree era lo primero de que ha-blaban Dios y Noé cuando se reunían? Una de las principales razones que tu-vo Noé para comprometerse en el proyecto fue su confianza (fe) en Dios.

Desarrollo y empleo del poder de las relaciones

El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo usode su habilidad para escuchar (sobre lo que hablamos en la regla número sie-te). Para todos es claro el hecho de que estamos dispuestos a hacer más por unamigo que por un conocido. En la medida en que usted conozca a los miembrosdel equipo o del contingente de trabajo, e igualmente importante, a medidaque ellos lo conozcan a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo.

El líder del proyecto debe ser la fuerza que guie el desarrollo de estas re-laciones. Cuando usted se arriesga a que los demás lo conozcan y además seinteresa por ellos, comienza a nacer un sentido de familiaridad. Es precisamenteesta sensación la que hace que las personas se sientan comprometidas y quepongan su máximo esfuerzo en el proyecto. Harry Quadracci, director eje-cutivo del Quad Graphics, suministra un buen ejemplo del uso del poder de

GERENCIA DE PROYECTOS144las relaciones. Al tener un interés genuino en su gente y permitir que ellos loconocieran (hasta su amor por interpretar el saxofón), este hombre crea re-laciones que dan lugar a que sus empleados se comprometan mucho más alláde lo establecido.

Cuando escuchamos con atención a los miembros del quipo del proyectotambién se desarrollo día a día el poder de las relaciones. ¿Qué les interesa,cuáles son sus metas personales? ¿Qué está pasando en sus vidas? Esto noquiere decir necesariamente que usted tenga que resolverles los problemas,pero escucharlos les hace saber que se preocupa por ellos. Y generalmente lagente hace lo que sea por quien sabe se interesa por ella.

Desarrollo y empleo del poder de experto

Usted no puede influir en los demás siendo solamente un técnico experto.Ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente confiablede información y asesoría. Hay muchos factores que facilitan este proceso;por ejemplo, asegurarse de que los demás sepan de su educación formal, laexperiencia laboral que haya tenido en su campo y de sus realizaciones im-portantes. Asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenersela imagen de experto a menos que conozca los últimos avances en su campoy se mantenga activo profesionalmente.

Apoyarse demasiado en la lógica y en los raciocinios como tácticas de per-suasión puede minar su poder de experto. A menudo, una andanada de pre-guntas que producen una comunicación en una sola vía deja a los demás conla sensación de que son ignorados. Son más efectivas las comunicaciones dedoble vía en las que primero se auscultan los sentimientos y preocupacionesde cada cual para luego si negociar con argumentos persuasivos. Si, por e-jemplo, el contingente de trabajo considera que alguna política tiene con-secuencias desfavorables, usted puede proponer fórmulas para evitarlas o ma-nejarlas, si no puede prevenirlas.

Haga las cosas con tacto. Las personas generalmente reaccionan en formanegativa si usted alardea de su experiencia y de su carácter de experto. Escontraproducente tratar de convencer a los demás desestimando sus ar-gumentos o haciéndolos sentir estúpidos. Tomar las objeciones, intereses osugerencias de los demás como asuntos sin importancia, triviales o in-significantes, puede generar ese tipo de sentimientos. La percepción que losdemás tienen de su experiencia (y de su sensatez) se fortalece cuando se re-conocen las contribuciones, se respeta la autoestima y se incorporan, en cuantosea posible, las ideas que tienen en los planes de acción.

Además, tal vez no siempre sea usted el único experto. Podría resultar quehaya otros expertos en un campo específico en el equipo del proyecto o con-


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tingente de trabajo. Por ejemplo, tal vez no fuera Noé el experto en el campode la colocación de velas. Aprovechando la experiencia y conocimientos delos miembros del grupo, Noé pudo asegurar la entrega de un arca mejor (re-sultado del proyecto) al mismo tiempo que demostraba su habilidad para saber"lo que no sabía". Es necesario familiarizarse con el trabajo y capacidades delos demás, entender su lenguaje (jerga) y respetar sus problemas y puntos devista de tal manera que pueda coordinar e integrar sus esfuerzos y actividades.En esta forma, aun si estrictamente hablando no es un experto, logra el poderde serlo.

Los líderes de proyecto usan su poder de posición para aumentar el poder de los demás

Empleo del poder de la legitimidad

La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se en-contrará con una menor resistencia al facilitarles a los demás el camino paracumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso delpersonal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias decondición social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayorque usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para haceruna solicitud cortés se utiliza la expresión por favor.

Otra forma de facilitarles el camino es explicando las razones de la solicitud.Hay quienes estarán más dispuestos a hacer lo que usted pida si ven que es co-herente con los objetivos acordados por la tarea. A veces sirve revisar el procesode decisiones que se utilizó para llegar a un plan de acción con el grupo. Lle-vándolos paso a paso por el proceso, podrán aclarar por qué se tomó la decisióny por qué se rechazaron otras alternativas.

Por último, es muy útil que su personal entienda que lo que usted les solicitaesta dentro de la órbita de su autoridad. Una forma de hacerlo es tratar que sussolicitudes estén relacionadas con documentos oficiales; por ejemplo, los re-glamentos escritos, las políticas, las condiciones del contrato y los programasde trabajo. Como en el caso de Noé, tal vez no es suficiente decir "confíe enmí". Es útil que sus subordinados perciban que detrás de usted hay una au-toridad mayor.


Empleo del poder de retribución

La forma más común de usar el poder de retribución es dar a la gente beneficiostangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez se presentanlas condiciones ideales para hacer uso del poder de retribución. Muchos ge-rentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que dificultanel uso de incentivos individuales. Además, para muchos tipos de tareas noexisten indicadores de desempeño y el comportamiento de las personas no esfácilmente observable.

Apoyarse demasiado en las recompensas, como fuentes de influencia, acarreaotros problemas. Con la promesa de una recompensa tal vez se obtenga laobediencia a las reglas y a las políticas, pero no el compromiso total de la per-sona. Garry Yukl señala estos problemas en su libro Leadership in Orga-nizations. Como lo indica allí, cuando las personas desarrollan su trabajo paralograr la recompensa prometida, conciben su comportamiento como el mediopara lograr un fin. Esto podría tentarlos a tomar atajos y descuidar aspectosmenos visibles de la tarea con miras a completar rápido el trabajo y recibir laretribución. Hay pocos incentivos internos que motiven a los individuos a ha-cer algún esfuerzo más allá de lo que se requiere o a demostrar su iniciativaparticular en el desarrollo de la tarea. Posteriormente, la relación entre ellos yusted tenderá a estar definida en términos puramente económicos. Cada vezque se presente algo nuevo o inusual estarán esperando recompensas especiales.A la mayoría de los gerentes se les acaban las posibilidades de dar prebendastangibles, particularmente a medida que aumentan las expectativas. Además,usar el poder de retribución puede generar resistencia y resentimiento puestoque la gente podría sentirse manipulada por la naturaleza condicionante de larelación ("si hace esto, yo hago lo otro").

En consecuencia, en vez de usar las recompensas como incentivos explícitos,es mejor reconocer y reforzar con mas sutileza el comportamiento esperado.Más bien concéntrese en retribuir las necesidades intrínsecas, tales como re-conocimiento, autoestima y oportunidades de ascenso y desafíos futuros.

El uso del poder de retribución debe complementar y reforzar la base de supoder de referencia. Otorgue recompensas de manera que expresen su apreciopersonal por el esfuerzo y cumplimiento de los miembros del equipo. Los es-tudios han demostrado que a las personas que reciben recompensas les gustatratar con quienes las ofrecen repetidamente y de manera aceptable. Las re-laciones interpersonales son más satisfactorias cuando son vistas como ex-presión de amistad y lealtad mutuas y no como una relación económica im-personal.


147

Empleo del poder de coerción

A menos que sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto efectivosevitan usar el poder de coerción porque pueden crear resentimiento y erosionarla base de su poder personal. Con la coerción no hay forma de lograr que lagente se comprometa; aun lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve difícil.

La coerción es más apropiada para detener los comportamientos que vanen detrimento de la organización (por ejemplo, robo, sabotaje, violación, dereglas de seguridad o insubordinación). Las estrategias de "disciplina positiva"más que asustar a la gente con amenazas o castigos, están dirigidas a hacerque los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos pro-blemas. He aquí algunas guías para hacer uso de una disciplina positiva:

• Haga saber a las personas cuáles son las reglas y cuáles las sanciones porviolarlas.

• Aplique la disciplina rápidamente y en forma coherente.

• Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos.

• Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos.

• Permanezca calmado y evite mostrarse hostil.

• Haga uso de las sanciones apropiadas.

• Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.

Lo que la gente espera de sus líderes

Es evidente que el determinante fundamental de poder entre estas varias fuenteses "del color del cristal con que se mire": lo que cuenta es lo que perciba en losdemás (subordinados, compañeros y asociados). La manera como usted manejalas relaciones suyas con la gente, su estilo gerencial y otros aspectos similaresinfluyen en la percepción que los demás tienen de su poder y por ende de-terminan el efecto que usted pueda tener sobre su comportamiento.

¿Qué es exactamente lo que los demás esperan de usted? ¿Qué es lo que lagente espera de sus líderes? La serie de estudios llevados a cabo entre milesde gerentes por James Kouzes y Barry Posner identificaron cuatro carac-terísticas personales que la gente admira, busca y espera de aquellos a quienesestá dispuesta a seguir. ¿Cuáles cree que son? Considere si a los ojos de losmiembros de su equipo o contingente de trabajo usted está a la altura de lascircunstancias.

GERENCIA DE PROYECTOS148La característica que más frecuentemente se menciona es la honestidad. La

gente quiere tener un líder que les diga la verdad y en quien puedan confiar.La gente juzga su honestidad observando su comportamiento, ¿Usted hace (ono) lo que dice que va a hacer?

Sam Walton, el fundador y director de los Almacenes Wal- Mart, calificadopor Forbes como uno de los más ricos de los EE.UU., le dijo a sus empleadosque si llegaban a las utilidades proyectadas se pondría una falda hawaiana ybailaría en Wall Street. Lo lograron. ¡Y lo hizo! Obviamente, ser honesto esun juego que conlleva a ciertos riesgos. El primero en apostar debe ser el líder.

La gente quiere sentir que sus líderes son honestos,competentes, que tienen visión y que constituyen una

fuente de inspiración

La segunda característica que más desean las personas en sus líderes es quesean competentes. Antes de hacer lo que usted les pide, las personas querránestar seguras de que usted sabe lo que está haciendo. Esto no necesariamenteimplica sus capacidades técnicas o funcionales. Hay varios factores que de-terminan el tipo específico de competencia que la gente busca; estos factoresinfluyen en la posición jerárquica y la situación económica de la compañía.Asimismo usted debe estar dispuesto a reconocer la competencia o el carácterde expertos de quienes lo rodean. Al hacerlo así, usted demuestra su grado deconfianza en los demás: nada distinto de la confianza que usted quiere que losdemás le tengan.

La tercera característica que se menciona con más frecuencia es tener unsentido de orientación con visión. Este debe ser un rasgo natural en los gerentesde proyecto y lideres de contingentes de trabajo. De los líderes se espera quesepan para donde van y que se interesen por el futuro de la empresa. Los se-guidores querrán percibir el destino que el líder tiene en mente: ¿Para dondevamos? ¿Qué habrá allá? Por ejemplo, ¿qué hace cuando debido al proyectousted tiene que viajar a un lugar desconocido? Toma un mapa. Lee sobre ellugar. Mira algunas fotografías. Habla con quien haya estado allá. Busca con-sejo profesional sobre los sitios importantes, clientes o reglamentaciones. A-verigua dónde (o qué) comer, dónde quedarse, dónde ir de compras. La claridadque usted tenga acerca de las metas y objetivos del proyecto se asemejan al"norte magnético". Teniendo una brújula es más fácil guiar al grupo y


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mantenerlo en la ruta.Finalmente, la gente espera que sus líderes sirvan como fuente de ins-

piración. Es importante que lo vean entusiasta, enérgico y positivo acerca delproyecto. Ser fuente de inspiración no necesariamente significa ser un evan-gelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los demás sepan lo que le im-porta. La pregunta que Max Dupree, gerente de desarrollo de Muebles HermanMiller, le haría a sus más altos ejecutivos seria: "¿Qué lo haría llorar?" No sepuede ser gerente y animador: esta palabra no existe en nuestro léxico, porqueanimación implica emoción y energía. En lo fundamental, para ser fuente deinspiración necesita poder expresar con sinceridad sus puntos de vista y valoresa quienes están implicados en el proyecto o contingente de trabajo.

Nora Watson, editora de un periódico, opina lo siguiente: "Creo que la ma-yoría de nosotros en lugar de un puesto lo que busca es un llamado. Casi todostenemos empleos que son inferiores a nuestro espíritu". Esta afirmación deberecordarles que es su deber ayudar a que su gente le encuentre un mayor sen-tido y valor a su trabajo diario. Con la fuerza de su propia convicción, los ge-rentes de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivosinspiran la confianza necesaria para que los demás se desempeñen dando lomejor.

Usted debe ayudar a que las personas encuentrensentido y valor en el trabajo, porque ese

sentimiento les da poder

Y, ¿Qué resulta de estos cuatro atributos fundamentales de liderazgo? ¿Quésignifica ser honesto, competente, estar orientado por una visión y ser fuentede inspiración? Estas características son la esencia de la credibilidad. Cuandousted inspira confianza, en cuanto sabe de que esta hablando, es dinámico ysincero y tiene sentido de dirección, los demás lo verán como persona dignade credibilidad. Y cuando goza de credibilidad la gente estará dispuesta a ha-cer lo que les pida y, más aún, a demostrar que están comprometidos en llevarel proyecto hasta el final, independientemente de la fuente de poder que utilice.¡Tanto usted como los demás se sentirán con poder! Y es esta autoridad la queda la energía que permitirá poner a andar a todo vapor el plan y el equipo delproyecto.

150

1. Gran parte del poder real que tienen los gerentes deproyecto y líderes de contingentes de trabajo provienedel poder personal derivado de tres fuentes: poder dereferencia, de experto y de relaciones.

2. Cuando los lideres comparten el poder con losmiembros del equipo, puede lograrse un mayor nivelde compromiso y participación.

3. La gente busca en sus líderes cuatro característicaspersonales: honestidad, competencia, visión y capa-cidad para ser fuente de inspiración.

Resumen. Regla número 9:Aumente el poder: tanto el suyo como

el de los demás

Regla número diez

Atrévase a acercarse concreatividad a los

problemas

153

10Regla número nueve

Atrévase a acercarse concreatividad a los

problemas

Aquellos que deseen que todo salga bien desde elcomienzo, nunca se arriesgarán a innovar.

El último escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y llevarlo conéxito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad deser innovador y osado no hay carreras por ganar, aún menos habrá proyectosque se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del presupuestoasignado, y serán muy pocas las recomendaciones formuladas por un con-tingente de trabajo que se tengan en cuenta. Los riesgos alumbran la creatividad.

No existe una vía rápida para llegar al futuro. Toda organización que quieraser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir in-novaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y

GERENCIA DE PROYECTOS154alientan la creatividad. A menudo los equipos de proyectos y los contingentesde trabajo se montan con el único propósito de impulsar cambios democráticosen los procesos y en los productos.

Es posible ejercer influencia sobre la creatividad. Usted puede influir enmuchos de los factores que han sido identificados como facilitadores, o comoobstáculos del comportamiento creativo. Desde el punto de vista de la or-ganización, el comportamiento innovador no es un simple problema de se-lección, entrenamiento o buena suerte.

El tema de la creatividad y la innovación puede mirarse tanto desde la pers-pectiva de la organización como desde la perspectiva de los integrantes de suequipo. No obstante, resulta útil explorar primero cuáles son los factores queimpiden que las personas enfrenten los problemas con creatividad y cómousted podría ejercer control sobre esos factores.

Escollos para la creatividad

El comportamiento creativo es la expresión de la capacidad creadora. Una delas razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podríaser la inhibición que experimentan las personas del equipo del proyecto ocontingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de serevaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todosescollos para el desarrollo del potencial creativo. Las prácticas gerenciales ylas políticas organizacionales que fomentan reacciones tan negativas ocultanla expresión del talento creativo.

Las organizaciones que hacen énfasis en las consecuencias de los erroresen lugar de recompensar los éxitos tienden a inhibir la expresión de las ideasnuevas. Por el contrario, un clima que apoye el asumir los riesgos nos recuerdala actitud de Thomas Edison: "Equivoqué mi camino al éxito". Paul Cook, di-rector de la Corporación Raychem, una empresa altamente innovadora lo ex-presa así: "Lo que más me satisface es el flujo continuo de nuevas ideas".

La inestabilidad organizacional también puede inhibir las expresiones crea-tivas. Las organizaciones sin estabilidad resultan impredecibles a los ojos desus miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Pero no tratar de lograr laestabilidad exagerando la formalización de las reglas, políticas, relaciones yprocedimientos. Un alto grado de formalismo interfiere las comunicacionesentre unidades y desestimula la experimentación o búsqueda de nuevas al-ternativas o métodos. La centralización restringe el libre intercambio de in-formación y retrasa las comunicaciones. Estas demoras apagan el entusiasmo,incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que sepierda o distorsione la información. Las primeras manifestaciones de crea-tividad e innovación pueden verse inhibidas por una estructura organizacional

ATRÉVASE A ACERCARSE CON CREATIVIDAD A LOS PROBLEMAS

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altamente centralizada.Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, dé tiempo a la reflexión

y experimentación en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no selimite simplemente a hacer cosas, siéntese un rato". Un proceso creativo con-sume tiempo; ¿cuánto? No se sabe. Cuando la creatividad es vista como unaactividad no programada se vuelve realidad la expresión "el trabajo progra-mado descarta el no programado". En estas circunstancias son muy pocas lasprobabilidades de que los participantes en un proyecto inviertan tiempo parahacer esfuerzos creativos. La compañía 3M, altamente innovadora, se cuidade esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa esperaque todos los ingenieros y científicos dediquen el 15% de su tiempo a trabajaren actividades no programadas. El programa IDEA de la Texas Instrumentstiene unos fondos de "semilla en el semillero" para financiar proyectos deprobabilidad remota. Estos proyectos no necesitan aprobación de la alta ge-rencia.

No se limite simplemente a hacer cosas,siéntese un rato

Cómo propiciar la creatividad y la innovación

Los estudios señalan a los refuerzos, metas, fechas límites (como los mojones),esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la crea-tividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles más altos de innovación,promoviendo políticas y prácticas que estimulen la creatividad individual.Exploremos estas ideas con mas detalle.

El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento,está influido por sus resultados. Cuando usted ignora o sanciona el asumirriesgos o cuando los esfuerzos creativos son sofocados, amenazados, ridi-culizados o robados, las energías creativas tienden a disminuir. Con entre-namiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si éste ha per-manecido latente. A menudo, lo que hay que hacer es dejarlo salir de la botella.A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como supropia recompensa. Ciertamente, las recompensas intrínsecas de satisfaccióny sentimiento de logro que acompañan el análisis o esfuerzo creativo son po-derosas. Aun así, los individuos creativos, desde los científicos hasta los bebésque apenas empiezan a caminar, responden también a los refuerzos extrínsecos.

GERENCIA DE PROYECTOS156Los individuos creativos necesitan y responden al conocimiento, las ala-

banzas y las recompensas. Piense, por ejemplo, en que hay muy pocas novelasy aun menos artículos científicos (si es que lo hay) publicados anónimamente;los compositores reclaman derechos de autor para su música, los pintores fir-man sus obras. Dentro de la cubierta del computador Macintosh de Apple es-tán las firmas de todo el equipo de diseñadores.

Los resultados de la creatividad casi nuncason anónimos

Gran parte de la pintura, escultura y música que hay en el mundo ha sidoproducida por encargo, lo mismo que la mayor parte de las innovaciones co-merciales. Lo que se hace por comisión no solo provee incentivos monetarios,sino que también facilita la innovación por el hecho de que tiene pautas encuanto a lo que se espera que sea el producto y el tiempo en el que debe entre-garse. A partir de la meta del presidente Kennedy, de poner un hombre en laLuna en 1970, se incrementaron los esfuerzos masivos en la innovación tec-nológica. Mozart terminó una de las operas más importantes trabajando enella durante toda la noche anterior a su estreno. En muchos campos, las pre-siones de tiempo pueden ser exageradas y productivas. Se ha dicho que loscreativos de las empresas de publicidad trabajan mejor "contra el tiempo".Las fechas límites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto.

Es claro que la imposición de fechas límites muy estrechas pueden llegar aser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa. Abundala evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptaciónde las "primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. En variosestudios los grupos trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solución.Se les dieron entonces instrucciones para que dejaran esa solución de lado yencontraran una segunda. Invariablemente ésta fue mejor que la primera, queera más convencional.

Los individuos deben ser libres para crear. Sin embargo, la libertad y la au-tonomía pueden interpretarse de muy diversas maneras. Es importante sentirselibre de hacer el ridículo y de experimentar temor, así como lo es tener la o-portunidad y el tiempo para comprometerse en la preparación, incubación,reflexión, y demás elementos del proceso creativo. Sin embargo, la libertad yla autonomía no necesariamente significan abandonar las pautas o las res-tricciones. Contrario a las creencias populares, los individuos creativos puedenvivir dentro de los límites de sus presupuestos. En un informe se hizo un aná-


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lisis sobre 567 innovaciones técnicas en productos o procesos producidas en121 compañías de cinco industrias manufactureras. Más de las dos terceraspartes costaron menos de US$100.000; solo el 2% costó más de US$1.000.000.Los individuos que tienen completa libertad rara vez alcanzan la ruta; entre elpersonal técnico, las metas, los presupuestos, y los lineamientos guías, gene-ralmente el proceso creativo se facilita, más que entorpecerse. En este caso, lalibertad se concentra en la búsqueda de que la asignación tenga relación conlas metas organizacionales.

Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse,alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto comolíder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas límites,prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonomía para alentar la creati-vidad. ¿Habría podido construirse el arca a tiempo o alistar a los animales porparejas si Noé hubiera querido aprobar todas las decisiones que debían to-marse? La claridad en la meta libera la energía de las personas para dedicarsecon entusiasmo a sus tareas.

Las restricciones de tiempo y la creatividadno necesariamente se contraponen

Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tiendena ofrecer metas y fechas límites que propician la creatividad y la innovación.Se confirma la máxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva".Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren solucionesinnovadoras y creativas cuando no saben qué se necesita. Las firmas exitosasde alta tecnología estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productosa que "salgan al terreno". Si no se hace así, se corre el riesgo de que no se lescomunique adecuadamente la identificación de una determinada oportunidadde mercadeo.

Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos(y aun las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovación.Los estudios de gerentes que han logrado resultados extraordinarios en susorganizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso:"Quienes quieren que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarána ser innovadores".

Dada la incertidumbre que acompaña el comportamiento creativo se re-quiere respaldo y una comunicación interpersonal constante. El intercambioabierto de información y la exposición de nuevas ideas promueven los

GERENCIA DE PROYECTOS158esfuerzos creativos. El undécimo mandamiento de la compañía 3M es "nomataréis la idea de un nuevo producto". Un excelente ejemplo de esto es unproducto Post-it MR, los papelitos de notas que hoy parecen indispensablespara todo el mundo. La reacción inicial frente a ese producto fue: "Es una ton-tería". Los resultados de las encuestas fueron negativos. Pero durante años elpersonal de 3M siguió trabajando la idea hasta que empezó a ganar aceptacióny nació un producto sin el cual pocos de nosotros podemos vivir.

También es evidente que tanto la flexibilidad como la complejidad en el di-seño organizacional mejoran el proceso creativo. La flexibilidad permite a laorganización adoptar formas nuevas de hacer las cosas. La complejidad pro-mueve la especialización y la autonomía. Esto quiere decir que los equipos deproyectos y contingentes de trabajo deben conformarse con personas de orí-genes distintos y que vienen de diversas áreas de especialidad. Esta diversidadestimula la productividad creativa al dar oportunidad a las personas de producirnuevas combinaciones y asociaciones de ideas.

Cómo desarrollar mejores ideas

¡Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el pro-yecto se detenga, o se pierda la armonía o, cuando para solucionar un problema,se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar lasexpresiones creativas.

Hay que estar en guardia contra el sinnúmero de "observaciones destruc-tivas" que afloran y tienden a ahogar las energias creativas ya que resultan iló-gicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lógicas. Como cualquier nuevasiembra, las ideas necesitan espacio, nutrición y cuidado hasta cuando puedansostenerse por si solas. Las "observaciones destructivas" aplastan prematu-ramente estas ideas. Asi, frente a una observación destructiva como: "¡Si estono estaba en el presupuesto!", usted podría responder: "Por supuesto que no;no teníamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o, "¿quiere decirque esta organización no esta dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De ma-nera similar, cuando los pesimistas exclaman "¡eso ya lo hemos intentado an-tes!", explíqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:…"

Cualquiera tiene potencial para ser creativo


159

Podrían desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementensu capacidad y la de los demás en las cuatro áreas siguientes:

1. Sensibilidad ante los problemas

2. Fluidez de las ideas

3. Originalidad

4. Flexibilidad

1.La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existenciade un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia,con las concepciones erróneas y con otros obstáculos que ocultan la per-cepción del verdadero problema. Para poder identificar los problemas, yno únicamente resolverlos, es necesario que usted desarrolle señales de a-larma o que identifique las potenciales banderas rojas que durante el ciclode vida del proyecto lo prevengan de los posibles virajes bruscos o de caeren un precipicio. Además, no imagine restricciones que realmente no existen.A medida que la información cambia y que pasa el tiempo es igualmenteimportante revaluar con frecuencia los supuestos.

La razón más frecuente de la insensibilidad ante los problemas es que lesponemos limitaciones imaginarias. El famoso acertijo de nueve puntos enla figura 10.1 ilustra esta situación. Consiste en que usted trace cuatro líneasrectas que pasen por los nueve puntos sin levantar el lápiz y sin pasar por elmismo trazo dos veces. ¡También puede hacerse con sólo tres, dos y auncon una sola línea! Inténtelo una o dos veces.

Lo que impide a mucha gente resolver el acertijo de inmediato es un obs-táculo o limite inexistente-por lo menos desde el punto de vista del problema-que nosotros le colocamos. Desarrollar mejores ideas a menudo requiere e-valuar supuestos, ir más allá de la experiencia y posiblemente violar lasnormas. En las organizaciones altamente innovadoras, las personas estándispuestas a creer que "¡es mas divertido ser pirata que unirse a la Armada!".

2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones al-ternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley delos grandes números de la teoría estadística, aplicada a la solución de pro-blemas. En otras palabras, cuantas más ideas tenga, mayor será la proba-bilidad de tener buenas ideas. Se le pregunto a Robert Swerington, antiguodirector ejecutivo en AMACO: "¿Por qué su compañía es mucho más exitosaque sus competidores en la perforación de pozos en los que se encuentrapetróleo?" y su respuesta fue "¡Porque perforamos mas pozos!"


En el sentido clásico de los torrentes de ideas, hay que hacer una diferenciaentre generar ideas y evaluarlas, la evaluación prematura interrumpe la ge-neración de ideas. Más aún, los estudiosos del proceso de innovación han de-mostrado muy persuasivamente que muy pocas ideas tienen el éxito comercialinmediato (sean conceptos, procesos o productos). La iluminación nocturnapara los estadios deportivos al aire libre estará originalmente muy lejos de te-ner relación con la creación de la iluminación iridiscente utilizada por los bu-ques en altamar, al igual que la intención original de los que inventaron losbrassieres desechables no era un comienzo hacer máscaras permeables paralos mineros del carbón. Obviamente, Noé pidió que le dieran todas las alter-nativas posibles para averiguar el sexo de los puercoespines antes de tratar desaberlo levantándolos.3.La originalidad puede verse desde diferentes puntos de vista. En la práctica

diaria de resolver problemas no se requiere novedad total o completa ori-ginalidad. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevasformas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptarlas ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificaciónde algo para que se ajuste a una condición existente. Entre las condiciones

Figura 10.1 Ejemplo de un problema deinsensibilidad


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que impiden la originalidad están los estereotipos, la saturación y no usartoda la información que nos llega por los sentidos.

Hasta cierto punto la dificultad que algunas personas tienen para resolverel acertijo de los nueve puntos son los estereotipos. Vemos un cuadradodonde no es necesario que lo haya. Nuestra tendencia a ver lo que queremosver limita nuestra imaginación. Como quizás ya lo haya observado, resolverel acertijo de los nueve puntos implica salirse de los límites autoimpuestos,tal como se muestra en la figura 10.2.

Otro factor que limita nuestra originalidad se llama saturación. Cuantomás familiarizados estemos con una situación (persona, problema) más di-fícil es verlo en otro contexto. Tenemos la tendencia a mirar todos los pro-blemas con los mismos ojos o a verlos a través de un mismo filtro (el de laingeniería, el de la contabilidad o el de las relaciones públicas). Observepor ejemplo los números de la figura 10.3 y trate de determinar su secuencialógica.¿Difícil? Como lo ven ahí, la gran mayoría de las personas piensa que este

problema es un problema de "números" o matemático. Su solución numéricano es fácil (¡si es que la hay)! Pero si usted escribe el nombre (por ejemplo, 11

Figura 10.2 Salirse de los límites soluciona el problema delos nueve puntos


se convierte en once), la solución se hace evidente de inmediato. Ensáyelo.A menudo enfrentamos los problemas desde un punto de vista muy par-

ticular, con un estereotipo, lo cual limita nuestra capacidad creativa en la so-lución de problemas. Esto también encasilla a la gente y a los departamentosy limita su contribución potencial, como aquello de que "los ingenieros nopueden hablar con los clientes", "los vendedores están más interesados en losclientes que en su compañía" o "el departamento de contabilidad siempre di-ce que no".

También se enriquece la capacidad para resolver problemas cuando se utilizala información que se recibe a través de todos los sentidos (que están claramenteinterconectados). El sentido de la vista parece ser especialmente importante.Friederich Kekule descubrió el anillo de benceno en un sueño, después de ha-ber pensado mucho en estado consciente sobre la enigmática estructura. Unfascinante libro para niños lleva por título Put your Mother on the Celing; losniños visualizan esto fácil y naturalmente y es esa misma capacidad la quepermite a un arquitecto imaginar cómo se verá un edificio cuando ya esté ter-minado (y cómo se sentirá la gente cuando se pasee por su vestíbulo); a unprogramador escribir programas sencillos para computador; al especialista

18, 11, 15, 14, 30, 12, 20

¿Cuál es la lógica que existe detrás de estasecuencia particular de números?


163

de personal diseñar estrategias de reclutamiento que sean estimulantes o aNoé a preparar un arca para el gran Diluvio.

4. La flexibilidad es la disposición que se tenga para considerar una ampliagama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses detodas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en una idea, técnica opunto de vista particular, usted debería empezar por recordar que si una soluciónno funciona, el problema podrá enfrentarse desde un ángulo distinto. Oca-sionalmente el escepticismo sobre lo obvio resulta saludable. Como se anotóanteriormente, la primera solución que da un grupo a un problema gene-ralmente no es tan acertada como la segunda. Quizás haya que presionar al e-quipo del proyecto o contingente de trabajo para que busque una segunda so-lución o para que vayan más allá de la solución inicial.

La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por cuanto exige que unproblema se vea y se entienda de diferentes maneras. ¿Cuál es el punto de vis-ta del cliente? ¿Cómo podrán percibir este problema en la oficina de presu-puestos? ¿En el departamento de producción? ¿En la sala de juntas de la cor-poración? ¿En las revistas especializadas?

Considere el caso del ingeniero de proyectos que fue llamado ante la oficinade la administradora del edificio. La administradora le dijo que había recibidomuchas quejas relacionadas con la lentitud de los ascensores y quería que elingeniero resolviera el problema. ¿Si usted fuera el ingeniero, que haría?

Al cabo de la semana el ingeniero le dijo que tenía una solución. La admi-nistradora se mostro encantada pues esperaba oír sugerencias sobre cómo au-mentar la velocidad de los ascensores, sobre hidráulica, sobre un algoritmoque organiza la subida y la bajada de los ascensores durante las horas de má-ximo transito, o algo así. En lugar de eso el ingeniero propuso instalar espejosen cada piso cerca a los ascensores. Según dijo, ¡si mantenían ocupada a lagente revisando su apariencia personal, tendrían menos tiempo para notar lademora!

Para la administradora el problema era de velocidad pero para el ingenieroera un problema de saber cómo manejar la flexibilidad. Optó por manejar laimpaciencia de la gente en lugar de acelerar los ascensores. A menudo, no mi-rar los problemas desde diferentes (múltiples) perspectivas, limita el potencialcreativo.

Sin recompensar la toma de riesgos y alentar la creatividad es difícil imaginarcómo habría podido Noé tener éxito en la construcción, lanzamiento y nave-gación del arca. Se requiere mucho ingenio para ganar una carrera. Los pro-yectos más estimulantes y que brindan las mayores satisfacciones son comosubirse a la montaña rusa: nunca se sabe dónde van a estar los vacios, los girosy las volteretas pero se disfruta el desafío y uno se siente confiado en que po-

GERENCIA DE PROYECTOS164drá mantenerse ahí sentado hasta el final. Como la tortuga, los gerentesde proyecto y los líderes de contingentes de trabajo de mayor éxito solose dan cuenta de que han progresado considerablemente cuando sacanel cuello de su caparazón.

Para hacer progresos significativos hay quesacar el cuello de su caparazón


165

1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible ense-ñar creatividad a las personas.

2. Antes de que las personas puedan permitirse ser crea-tivas, su trabajo es eliminar los obstáculos poten-ciales para la toma de riesgos.

3. Las metas y las fechas límite pueden ayudar a esti-mular la creatividad.

4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son lasensibilidad, la fluidez de las ideas, la originalidad yuna mayor flexibilidad.

Resumen. Regla número 10:Atrévase a acercarse con creatividad

a los problemas

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Camino a la metafinal

Bueno, ahí tiene diez reglas para llevar a su equipo de proyecto o con-tingente de trabajo por el camino del éxito. Ceñirse a las primeras cuatroreglas permitirá desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez só-lido y suficientemente flexible como para manejar los problemas ines-perados pero inevitables. Será un plan con el que los miembros de su e-quipo puedan comprometerse. Su proyecto permitirá recorrer todo eltrayecto hasta la meta final.

Las últimas seis reglas están diseñadas para ayudarle a manejar elplan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Le permitirán enfrentarlos problemas antes que de que éstos se vuelvan tan graves que lo saquendel proyecto. Se reducirán al mínimo los inconvenientes inesperados ysu equipo los manejará con mayor eficiencia. Verá claras las oportu-nidades para avanzar, y las aprovechará, puesto que estará preparado yaltamente motivado para volver a casa lleno de éxito.

La clave para ir rápido es empezar despacio. Tómese el tiempo ne-cesario para construir un plan solido. Recuerde que para cada uno desus proyectos y contingentes de trabajo debe determinar:

• Las metas del proyecto

• Los objetivos del proyecto

• Los puntos de control para supervisar el progreso


• Las actividades que deben completarse

• Las relaciones entre las actividades

• Los estimativos de tiempo para las actividades

• El programa de trabajo para el proyecto

Desarrolle y fortalezca su capacidad como director para que el proyecto yel desempeño del contingente de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilitacuando usted:

• Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo

• Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas

• Informa a aquellos que están relacionados con el proyecto

• Anima a las personas, estableciendo acuerdos

• Aumenta su poder y el de los demás

• Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad

Estas son las diez reglas aplicadas por los lideres exitosos de equipos deproyecto y contingentes de trabajo. Ahora que ya las conoce y sabe cómoaplicarlas, lo único que falta es empezar a hacerlo.

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Referencias

El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo

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Regla número uno

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Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr., In Search of Excellence. NewYork: Harper & Row, 1982.

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173

Acción directa 134Actividades del proyecto 55Ampliar las áreas de acuerdo 131Apoyo de la meta del proyecto 46Asumir los riesgos 153Aumentar el poder 139

el poder de las personas delequipo 139, 140

Barreras para desarrollar un efectivoflujo de información 111

Blanchard Ken 33

Capacitación de las personas 84Características de los líderes 147, 148

del trabajo orientado al proyecto 21

Cómo convertirse en un efectivo líderde proyectos 21desarrollar el entusiasmo 100desarrollar mejores ideas 158establecer acuerdos 130hacerse un mejor receptor 116

Índice analítico

lograr que la gente secomprometa y entusiasme 101,103lograr que su mensaje llegue a losdemás 112poner al día los proyectos 77propiciar la creatividad 155propiciar la innovación 155se distribuye el poder 141trabajar con diagramas de flujo74, 75trabajar con gráficos de barras 74,77, 78

Componentes del diagrama de flujo72

Comprensión del comportamiento87

Compromiso alrededor de la meta deun proyecto 98

Concentrarse en los problemas, no enlas personas 132

Conformación de un equipo 90Conócete a ti mismo 84Contingente de trabajo 19, 20CPM (Método de la ruta crítica) 72


Creación de posibilidades desafiantes101

Crear compromiso 98Creatividad 153, 154, 155, 156, 157

Dar más poder a su personal 102Definición de los puntos de control/

actividades 55Desarrollo y empleo del poder de las

relaciones 143de referencia 143experto 144

Descomposición de los objetivos57,58

Determinación de las relaciones59, 60

Diagramas de flujo 72, 74, 75Diferencia de las personas 88, 90Digital Equipment Corporation 20

Ecuación para estimar tiempos(costos) 62

El establecimiento de metas exigediálogo 31

El proyecto del arca de Noé 55Empleo del poder de coerción 147

la legitimidad 145 retribución 146

Enfoque demasiado estrecho de losproyectos 45

Equipo de proyecto 19, 20Escollos para la creatividad 154Establecimiento de metas para un

proyecto 30Establecimiento de puntos de control

53,55Estimativos con relación al tiempo 61Estimativos de costos 61Estimativos de tiempo23, 56, 57, 60,61,62,64

Estimativos de tiempo, costos yrecursos 60, 62Estructura de división del trabajo 42Etapa de insatisfacción 91

la productividad 92la resolución 91orientación 91terminación 92

Etapa final del proyecto 129Eventos 54, 55

Fase formativa de planeación 128Fase principal del proyecto 129Fase temprana de programación 128Flexibilidad del proceso creativo 158Fluidez de las ideas 159Fuentes de conflicto en los proyectos

126Fuentes de poder 140

Gráficos de barras 68, 72, 78Gráficos de Gantt 68Guías para el empleo efectivo del

poder 142

Hacer visibles las realizaciones delequipo 102

Ir hacia una bancarrota bien adminis-trada 29Informar a las personas del equipo109

Johnsonville Foods 20

La conformación de un equipo 90Las nueve técnicas 134Leadership in Organizations 146Líder de proyectos 21Límites de tiempo 21

ÍNDICE ANALÍTICO

175

Lo que la gente espera de sus líderes 147

Manejo de conflictos durante el ciclode vida del proyecto 128

Marco de tiempo (costo) 34Meta consensual 33

especifica 32inteligente 32medible 32realista 34

Metas en función de las necesidadesdel usuario 30, 31

Mojones 54Motivación del proyecto 57Motivación personal 87, 88Motorola 20

Negociadores exitosos 133Negociar las diferencias 135Normas de calidad 21

Objetivos del proyecto 42Originalidad 160

Partes de los gráficos de barras 68PERT 72Poder de coerción 140

experto 141la relación 141legitimidad 141referencia 141retribución 140

Problemas en el establecimiento deobjetivos 44

Proceso de establecer metas30Procter & Gamble 20Propiciar soluciones alternativas 135

Quad Graphics 20

Recoger información 132Redundancia 61, 62Reforzar el compromiso con el pro-yecto 97Relaciones entre las actividades 59Representar gráficamente el proyecto

67Requisitos de los recursos 60Reseña sobre programas de

computación 78Responsabilidad del proyecto 47, 48

sin suficiente autoridad 47

Sensibilidad ante los problemas 159Sentido de orientación con visión en

los líderes 148, 149Sistemas de retribución que resultan

perjudiciales 45Supervisión del progreso del proyecto

57Supervisión y motivación 57

Técnicas de la negociación 134The One Minute Manager 33Tom Peters 19Trabajar para establecer un terreno

común 131

Uso de diagramas de flujo, 72, 74Uso de la organización informal 48

Ventaja competitiva 19del diagrama de flujo 72

Visibilidad de las realizaciones 102Visión compartida 98, 101

Xerox 20

Young John 27Yukl Gary 146

libro gerencia de proyectos febrero 2010.pdf

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