Doc. dr Slaana abriloFakultet za usluni biznisSremska KamenicaLekcija 8:

SITUACIONO LIDERSTVO (situacioni pristup)KONTIGENTNO LIDERSTVO (kontigentna teorija)TEORIJA PUT- CILJTEORIJA RAZMENE LIDER LANTRANSFORMACIONO LIDERSTVO TRANSAKCIONO LIDERSTVOTIMSKO LIDERSTVOSAVREMENI LIDERSKI STILOVI:

Teorija razmene lider lan (LMX)U dosadanjim teorijama liderstvo se posmatralo sa aspekta lidera (osobina, vetina, stilova) ili sa aspekta sledbenika i razliitih konteksta (situaciono, kontigentno, teorija put-cilj). Lideri sledbenicima pristupaju kolektivno, kao grupi, koristei prosean stil.U teoriji LMX, liderstvo se definie kao proces u ijem centru se nalaze INTERAKCIJE izmeu lidera i sledbenika Panja usmerena na razlike u odnosima izmeu lidera i svakog od njegovih sledbenikaUzajamni odnos

Prva istraivanja Teorija vertikalnih odnosa povezanostiOdnos lidera sa ljudima u radnoj jedinici posmatra se kao niz vertikalnih odnosa DVA OSNOVNA TIPA VEZE:UNUTRANJA GRUPA bliski saradnici (veze zasnovane na dogovorenim proirenim ulogama)SPOLJANJA GRUPA (veze zasnovane na formalnim radnim ugovorima)Unutar organizacione jedinice, podreeni postaju deo unutranje ili spoaljnje grupe u zavisnosti od toga koliko dobro i blisko sarauju sa liderom i koliko se lider dobro slae sa njima. lanstvo u grupi zavisi i od toga koliko podreeni mogu da proiruju svoje uloge (ukoliko su podreeni zainteresovani da pregovaraju sa liderom o preuzimanju odgovornosti za neke aktivnosti koje su van formalnih zaduenja, mogu postati deo bliskog kruga saradnika. Zauzvrat, lider ini vie za ove podreene.

Vertikalan odnosLider (L) stvara line radne odnose sa svakim od svojih sledbenika (S). Razmena procesa i sadraja izmeu lidera i sledbenika definie njihov UZAJAMNI ODNOS:

LSUzajamni odnosUNUTRANJA GRUPASPOLJANJA GRUPAZa odnose sa unutranjom grupom karakteristino je meusobno poverenje, potovanje, dopadanje i uzajamni uticaj. +3 visokokvalitetan odnos, 0 - odnos kao prema strancu

+3+3+3+30000

UNUTRANJA GRUPA: Sledbenicima koji pripadaju ovoj grupi, lider prua vie informacija, poverenja, brige i uticaja, ali se na njih vie i oslanja i vie komunicira sa lanovima unutranje, nego lanovima spoljanje grupe. Ljudi u unutranjoj grupi vie rade za lidera i lider im to uzvraaSPOLJANJA GRUPA: Saradnici u spoljanjoj grupi manje odgovaraju lideru i oni obino na poslu odrauju samo svoja radna zaduenja.

KASNIJA ISTRAIVANJA: Prva istraivanja fokusiraju se na prirodu razlike izmeu unutranje i spoljanje grupeKasnija istraivanja fokusiraju na nain na koji je ova teroija povezana sa efektivnou u organizacijama (kako kvalitet razmene u odnosu lider-lan utie na rezultate lidera, sledbenika i organizacije)Visokokvalitetna razmena ima za posledicu manji odlazak zaposlenik, vee radne uinke, poeljnije radne zadatke, bolji stav prema poslu... Kada lider i sledbenici imaju dobru razmenu, oseaju se bolje, postiu vie, a organizacija bre napreduje.

Kako iskoristiti teoriju LMX za stvaranje liderstva?Pristup u kojem se naglaava da je bolje da lider razvije visokokvalitetnu razmenu sa svakim zaposlenim, nego sa samo nekolicinom. Nastoji se da se svaki podreeni osea kao deo unutranje grupe, ime se izbegava nejednakost i negativne posledice pripadnosti spoljanjoj grupi. LIDERSTVO SE TOKOM VREMENA STVARA U 3 FAZE:FAZA NEPOZNAVANJA (interakcije lider-lan omeene su pravilima i oslanjaju se na odnose regulisane ugovorom).FAZA UPOZNAVANJA lider ili podreeni naprave ponudu za poboljaanje socijalne razmene, to podrazumeva podelu vie resursa i informacija, linih ili poslovnih.FAZA ZRELOG PARTNERSTVA visok kvalitet razmene lider- lan. Visok stepen poverenja, potovanja i pseaja dunosti jedan prema drugome.

FAZA NEPOZNAVANJA (STRANAC)- Razmena je niskog kvaliteta, podreeni slua formalnog lidera, koji ima status u hijerarhiji da bi ostvario finansijsku nadoknadu, iju isplatu kontrolie lider. Motivi podreenih: lini interesi pre nego dobrobit grupe . FAZA UPOZNAVANJA (POZNANIK) Period testiranja i za lidera i za podreenog. Lider procenjuje da li je saradnik zainteresovan da preuzme nove odgovornosti a saradnik da li je lider voljan da mu prui vee izazove. Definiu se nove uloge i pravila u meusobnim odnosima.FAZA ZRELOG PARTNERSTVA (PARTNER) visok stepen recipronosti, zavise jedan od drugog na produktivan nain, koji prevazilazi hijerahijsko definisane odnose.

VREME

Faza 1STRANACFaza 2POZNANIKFaza 3PARTNERUlogePropisaneTestiraju seDogovorene suUticajiJednosmeranMeovitReciproanRazmenaNizak kvalitetSrednji kvalitetVisok kvalitetInteresiSopstveniSopstveni i tuiGrupni

Teorija LMX - SNAGEIzuzetno deskriptivna i intuitivno jasna teorija svako sa radnim iskustvo je osetio postojanje unutranje i spoljanje grupe saradnika. Svima je poznato da lideri uspostavljaju specijalne odnose sa ljudima koji ine vie, ali vie i dobijaju. Oni koji manje doprinose, dobijaju manje.Koncept dvosmernih odnosa nalayi se u centru liderskog procesa. Specifini odnosi lidera i svakog od saradnika. Efektivno liderstvo zavisi od efektivne razmene u odnosu lider-lan.Panja se fokusira na vanost komunikacije u liderstvu. Visokokvalitetna razmena povezana je sa efektivnom komunikacijom.Lideri se upozoravaju da predrasude (pol, rasa, religija, strost) ne utiu na izbor bliskog kruga saradnika Veliki broj istraivanja potvruje da primena ove teorije utie na rezultate organizacije (radni uinak, atmosferu, posveenost, pripadnost, inovacije, itd...)

Teorija LMX - KRITIKESukobljava se osnovnom ljudskom vrednou pravednosti. Od mladosti na ue da sve tretiramo jednako i pokuamo sa svima da se slaemo. Teorija LMX deli ljude na 2 grupe, od kojih jedna dobija posebnu panju, to ukazuje na diskriminaciju onih van te grupe. Iako ne postoji namera, ova teorija podrava razvoj privilegovanih grupa na poslu, to moe da ima negativan efekat na grupu u celini. Osnovne ideje u teoriji nisu dovoljno razvijene. U novijim istraivanjima navodi se da bi lideri trebalo da razvijaju visokokvalitetne odnose ali nisu date jasne smernice kako da se to i uini. U modelu se promovie izgradnja poverenja, potovanja i posveenosti odnosu, ali nije objanjeno na koji nain se to postiePostavlja se pitanje da li su procedure merenja u istraivanjima LMX adekvatne, da li u potpunosti obuhvataju sloenost procesa razmene lider- lan.

TRANSFORMACIONO LIDERSTVOStil koji je nastao sa velikim organizacionim promenama u vodeim kompanijama SAD i Zapadne Evrope (80-tih XX veka). Popularan pristup jer istie unutranju motivaciju i razvoj sledbenikaOdgovara potrebama savremenih radnih grupa, koje ele da budu inspirisane i osnaene da bi uspele u vremenu nesigurnosti.Transformaciono liderstvo je proces u kojem se ljudi menjaju a tie se emocija, vrednosti, etike, standarda i dugoronih ciljeva.Obuhvata procenjivanja motiva sledbenika, zadovoljavanje njihovih potreba i njihov tretman kao ljudskih bia. Proces koji objedinjuje harizmatino i vizionarsko liderstvo.Predstavlja oblik ostvarivanja uticaja putem koga se sledbenici podstiu da ostvare vie od onoga to se od njih oekuje.

Transformaciono/transakciono liderstvoDownton (1973) je prvi put upotrebio izraz transformaciono liderstvo, ali ovaj pristup postaje vaan sa radovima Jamesa Burnsa (1978)Burns je napravio razliku izmeu transakcionog i transfromacionog liderstvaTransakciono liderstvo usredsreeno je razmenu (transakciju) izmeu lidera i sledbenika. Menaderi koji nude unapreenja zaposlenima koji premae zacrtane ciljeve demonstriraju transakciono liderstvo. Uitelji u koli, iskazuju transakciono ponaanje kada uenicima daju ocenu za uraeni radTransformaciono liderstvo je proces tokom koga se osoba bavi drugima i stvara veze sa njima pomou kojih se podie nivo motivacije i morala i lidera i sledbenika. Ovaj tip lidera je osetljiv na potrebe i motive sledbenika (Gandi kao primer ulio nadu milionima ljudi, podstakao njihove zahteve i sam se transformisao u ovom procesu)

Transakciono/ transformaciono/ liberalno liderstvo

Faktori liderstva

TRANSFORMACIONO LIDERSTVOTRANSAKCIONO LIDERSTVOLIBERALNO LIDERSTVOFAKTOR 1Idealizovani uticaj HarizmaFAKTOR 5Potencijalna nagradaKonstruktivne transakcijeFAKTOR 7Laissez-faireNetransakcionoFAKTOR 2Inspiraciona motivacijaFAKTOR 6Menadment putem izuzetakaAktivan i pasivanKorektivne transakcijeFAKTOR 3Intelektualna stimulacijaFAKTOR 4Individualno uvaavanje

Transformacioni faktori liderstvaTransformaciono liderstvo poboljava performanse sledbenika i omoguava im da se razvijaju do punog potencijala.Idealizovani uticaj / Harizma lider kao model ponaanja, poverenje i potovanje sledbenika, sledbenici se identifikuju i ele da im pariraju. Lideri imaju visoke standarde moralnog i etikog ponaanja. Ljudi koji su posebni i koji utiu na druge tako da oni ele da slede njihovu viziju.Inspiraciona motivacija karakterie lidere koji postavljaju visoka oekivanja, inspiriu motivaciju da postanu posveeni i budu deo zajednike vizije. Koriste simbole i emotivne apele da bi podstakli grupne napore.Intelektualna stimulacija/ podsticaj podsticanje sledbenika na nove naine razmiljanja i reavanja (kreativnost, radoznalost, imaginacija, inteligencija)Individualno uvaavanje obraanje panje na linost, stvaranje atmosfere podrke u kojoj se razmatraju pojedinane potrebe sledbenika. Lideri- treneri i savetnici.

Transakcioni faktori liderstvaTransakciono liderstvo se ne bavi individualnim potrebama podreenih, niti se fokusira na njihov lini razvoj. Transakcioni lider razmenjuje sa podreenima vrednosti. Transakcioni lideri su veoma uticajni, pa je u najboljem interesu podreenih da rade ono to lider eli.Potencijalna nagrada proces razmena izmeu lidera i sledbenika, u kojem se napori sledbenika razmenjuju za specifine nagrade. Lider nastoji da se dogovori ta mora da se uradi i kakvu e naknadu dobiti oni koji taj posao obave.Menadment putem izuzetaka liderstvo koje obuhvata korektivnu kritiku, negativne ocene i negativne mere. Dva oblika:aktivan lider prati greke i krenje pravila sledbenika i preduzima korektivne akcijePasivan lider preduzima akcije i intervenie, tek ako nisu ispunjeni standardi ili se jave problemi

Neliderski faktor7. Laissez- faire predstavlja odsustvi liderstva. Lider zauzima poziciju nemeanja. Odrie se odgovornosti, odgaa donoenje odluka, ne daje povratne informacije i slabo se trudi da zadovolji potrebe sledbenika. Nema razmene sa sledbenicima, niti pokuaja da im se pomogne da se razvijaju i napreduju.

Primer: lider male kompanije u kojoj se ne sazivaju sastanci, nema dugoronih planova za kompaniju i nema puno kontakata sa zaposlenima.

Transformaciono liderstvo i harizmaHouse (1978) je objavio teoriju o harizmatinom liderstvu. Koncept koji je slian, ako ne i isti kao transformaciono liderstvo.Re HARIZMA koristi se da bi se opisao posebni dar, koji poseduju odreeni pojedinci, a koji im omoguava da postiu izuzetne rezultate.House navodi da se harizmatini lideri ponaaju na jedinstven nain koji ima specifine harizmatine efekte na njihove sledbenike. Line karakteristike harizmatinog lidera su: dominacija, jaka elja da se utie na druge, samopouzdanje, jak oseaj za moralne vrednostiPonaanje: predstavlja snaan uzor, pokazuje kompetentnost, postavlja ciljeve, ima visoka oekivanja, pouzdan je i motivieDejstvo na sledbenike: vera u lidera, slinost u verovanjima lidera i sledbenika, bespogovorno prihvatanje, naklonost prema lideru, odentifikovanje sa liderom, emocionalno ukljuivanje, jako poverenje

Transformaciono- transakciono liderstvoTransformaciono liderstvo daje bolje rezultate od transakcionog. Dok se kod transakcionog ostvaruju eljeni rezultati, transformacionim se ostvaruju performanse vee od oekivanih. Transformacioni lideri inspiriu sledbenike da sopstvene interese prevaziu za dobrobit organizacije kroz razjanjavanje potreba uloge i dunosti i podstie sledbenike da postignu vie od onoga to se od njih oekuje.

Transformacioni liderLideri ovog tipa prepoznaju se po spremnosti i odlunosti da sprovode promene kad god to zatreba i koliko god je to neophodno. Imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike.Imaju veliko poverenje u zaposlene i u one koji su im formalno podreeni. Iako su dobri stratezi i uspeni vizionari, ue celog ivota. Zahvaljujui svojoj hrabrosti, odvanosti i sposobnostima, spremni su da se suoe i sa najveim izazovima, najsloenijim problemima i konfliktnim situacijama.

Osobine transformacionog liderasposobnost sagledavanja potrebe za promenomrazmiljanje o sebi kao pokretau radikalnih promena,preuzimanje rizika,komunikativnost,verovanje u ljude i osetljivost na njihove promene,stvaranje sutinskih vrednosti i pridravanje istih,fleksibilnost i otvorenost za uenje,sposobnost zapaanja i vizionarstvo.

Transformaciono liderstvo - SNAGEMnogo je istraivano i to sa razliitih aspekata (kvalitetna istraivanja, puno lanaka, teza, doktorata,...)Poseduje intutitivnu privlanost. Ljude transformaciono liderstvo privlai, jer opisuje kako se lider nalazi ispred svih i zalae za promene zbog drugih, to je drutveno popularna idejaLiderstvo se posmatra kao proces izmeu lidera i sledbenika. Obuhvata i potrebe lidera i potrebe sledbenika, pa liderstvo nije samo odgovornost lidera, ve proistie iz interakcije lidera i sledbenika. Potrebe drugih naaze se u sreditu transformacionog lideraIzuzetno su naglaene potrebe, vrednosti i moral sledbenika. Transformaciono liderstvo obuhvata pokuaje lidera da ljude pokrenu ka viim standardima moralne odgovornosti.Postoji veliki broj dokaza da je transformaciono liderstvo efektivna forma liderstva (pozitivna korelacija sa zadovoljstvo, motivacijom i performansama sledbenika)

Transformaciono liderstvo - KRITIKES obzirom na to da obuhvata irok spektar tema (osmiljavanje vizije, motivisanje, uloga kreatora promena i kreatora socijalnog ambijenta,...) teko je precizno definisati faktore transformacionog liderstva. Neka istraivanja ukazuju da se faktori preklapaju i nisu jasno razgraniene.Kritika naina merenja transformacionog liderstva. Istraivai koriste obino neku od verzija MLQ.Transformaciono liderstvo se vie posmatra kao pristup skupu osobina odnosno lina predispozija nego ponaanje za koje ljudi mogu da budu obueni.Mogunost zloupotrebe. Transformaciono liderstvo bavi se promenama kod ljudi i pokree ih ka novoj viziji. Ali, ko odreuje da li je novi pravac bolji i afirmativniji?

***Autokratski lideri

*Transformaciono liderstvo, kao superiorniji stil, nastaje kada lider pojaava interessledbenika, gradei svesnost i snano prihvatanje vizije i, konsekventno tome, kada lidertransformie svoje sledbenike da posmatraju iznad sopstvenih interesa za dobrobit grupe.Transformaciono liderstvo pojavljuje se 80-tih godina prolog veka, sa velikim talasomorganizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene moeizvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike. Oniredefiniu stvarnost, pomeraju granice mogueg i snagom svoje linosti pokreu sledbenikeda prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. To su transformacioni lideri, a karakteristike tihlidera su (Adi, 2004):1. Prepoznaju se kao zastupnici promena.2. Odvani su.3. Imaju poverenja u ljude.4. Rukovode se vrednostima.5. Ue dok su ivi.

*