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Une plus gronde prise en tomple des otlentes de nos géronls, Io

mise en ploce d'un orgunigromme plot, un regroupement des tol-Ioboroteuts por sedeur de rompêlentes. ('esl une nouvelle phi-

Iosophie de lrovoil qui s'inslolle ù I'Administrolion boncoire.

Depuis le mois de juillet, le

département de l'Administra-tion bancaire (ADB) vit une peti-te révolution. Pour répondre defaçon plus professionnelle aux

demandes de nos «clientsinternes», les gérants. noussommes devenus un véritablecentre de service. L'anciennestructure pyramidale a cédé la

place à un organigramme plat,qui donne plus de compétences,mais aussi de responsabilités, à

chaque collaborateur. L'ADB est

désormais structurée en six ser-

vices: «Opérations sur titret reve-

nus/remboursements»; «Admi-

nistration marchés et dérivés»;«Administration titres»; «Admi-

nistration espèces»; «Contrôledes transactions» et «Services

lnternes». Chacune de ces

branches est regroupée selon un

dénominateur commun, respec-

tivement la société débitrice. le

marché, les papiers valeul l'ar-gent sous toutes ses formes, le

contrôle final et enfin divers ser-

vices comme le courrier ou les

archives. Ce regroupement a

pour but d'aboutir à une

meilleure coordination entre les

diverses personnes en charge

d'un traitement.Chaque service est conduit par

un «Process manager» et de

plusieurs «Application mana-gers». Le premier définit le pro-cessus, les règles à respecter etcoordonne les priorités. Le

second assure le traitement des

opérations en fonction des

attentes des gérants.

Cette structure implique un nou-vel état d'esprit dans notre tra-vail quotidien. Pour être capable

de réaliser le traitement globald'une commande il est indispen-sable qu'un membre de l'équipegarde une vision d'ensemble duprocessut depuis son initiationjusqu'à sa conclusion. ll fautdonc penser en fonction du pro-duit à réaliser. Ainsi, par ex-emple, lors du traitement d'uneopération sur titres avec dividen-de optionnel, le team «Opé-

rations sur titres» doit se coor-donner avec celui qui est en

charge des revenus ainsi qu'avecl'équipe «Fichiers valeurs». Aufinal, il faut que ces trois sous-

opérations concordent.Cette coordination interne est

indispensable mais pas suffisan-te. Pour optimiser le résultat

final, nous ne devons plus sim-plement nous contenter d'exé-cuter un processus sans ré-flexion. Si une donnée nousmanque, il faudra contacter la

personne qui pourra compléternotre information.Nous devons avoir une vision en

aval et en amont, pour com-prendre quel est le résultat finaldésiré. Pour cela il faut donneret recevoir des feed-back de

manière proactive, tant avec nosgérants, que vis-à-vis de nosprestataires externes. Cette res-

ponsabilité accrue impliqueaussi une volonté permanented'apprendre, car chaque colla-

borateur doit agir en ayant à

l'esprit l'ensemble du processus

de traitement. Une logiquetransversale qui nous permettrad'insuffler un nouveau dynamis-me à notre service et d'accroîtrela valeur ajoutée de nos presta-

tions. I

Rolf LeberResponsable del'Administration bancaire

Rolf Leber a toujaurs évoluédans le milieu bancaire,commençant par un appren-tissage à t'U85. Au CS, iloccupe différents postes auback-office, réalise, aprèsune formation d'informati-cien, des projets novateurs.ll devient organisateur àl'UBS et obtient le brevetfédéral. De retour au CS, ildirige lfinformatique et lalogistique et réussit le miniMBA. En 199û, il conduitl'administration de la BMCet se forme comme DRH. ll

nous rejoint, dfr§eant I'ADB.

En,'dehors de ,son travail. ilaime la vie familiale,'te. sportà la montagne, Ia gastrono-

mie hispaniqu€, ' ',

CatherineCaurty , ,,

Les msuve&&lx §herlock Holmes[u reslruclurolion de I'ADB o

engendrê lo noissonce d'un leom

lnvesligotion, chorgê de troilerIes dossiets en ruspens. les

outres services seronl oinsi

dérhorgês de rertoines rether'

ches fosfidieuses el poullonl

oinsi ocuoîlre leur ropidilé

d'exéculion.

Nos détectives n'utiliseront pas

la loupe, mais ils devront obte-nir des résultats du mêmeniveau que ceux du héros de

Conan Doyle. La création d'uneéquipe d'investigation a pour

but d'éviter aux autres teamsde perdre trop de temps à

résoudre les dossiers à pro-

blèmes. Le service «Contrôle

des transactions» se charge de

réconcilier quotidiennement les

mouvements titres et espèces

de la comptabilité avec les

enregistrements fournis par nosprestataires de servlces. ll agitcomme une sorte de filet desécurité et identifie les diffé-rends. Si le problème date demoins de 30 jours, il contacteradirectement les personnes quiont traité le cas pour que celui-ci soit régularisé dans les

meilleurs délais. Lorsqu'une dif-ficulté perdure depuis plus d'unmois, c'est le nouveau teamlnvestigation qul prend en

charge l'affaire. En effet, plus

un dossier à problèmes estancien, plus il est diff icile à

résoudre car les divers protago-nistes auront oublié tout oupartie du cas.

Le back-off ice doit privilégierles affaires quotidiennes et une

rapidité d'exécution, il est con-tre-productif qu'il passe desheures à rechercher d'où pro-vient une erreur. La tâche de

nos Sherlock Holmes consiste à

trouver l'origine de la différen-ce et à régulariser la situation. ll

doit maîtriser tous les dossiers

du domaine des titres et identi-fier les risques financiers en-

courus par notre établissementà cause des cas en suspens. Nos

enquêteurs assureront le suivi

d'un dossier jusqu'à sa régulari-sation complète, y compris au

niveau de l'information à four-nir aux gérants concernés. I

Rolf Leber