• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całościlub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanieksiążki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszeniepraw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymibądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawartew tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnejodpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualnenaruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELIONnie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkodywynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-WójcickaKorekta językowa: M.T. MediaProjekt okładki: Urszula Buczkowska

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELIONul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEtel. 32 231 22 19, 32 230 98 63e-mail: onepress@onepress.plWWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adreshttp://onepress.pl/user/opinie/prowarMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3612-9

Copyright © Jarosław Holwek 2012

Printed in Poland.

Spis tre�ci

Wst�p ........................................................................................................................... 7

CZ��� IO ZAWODZIE TRENERA BIZNESU

Rozdzia� 1. Kim jest trener biznesu? ......................................................................13Kto to jest trener i na czym polega jego praca? ..................................................................13Co trener biznesu powinien mie� wspólnego z biznesem? .................................................16

Rozdzia� 2. Droga do zawodu trenera .....................................................................19Czy ka�dy mo�e by� trenerem? ..........................................................................................19Co to znaczy by� trenerem-praktykiem? ............................................................................21Czym s� tak zwane umiej�tno�ci trenerskie? .........................................................................23

Rozdzia� 3. Pu�apki zawodu trenera .......................................................................27Pu�apka pierwsza: nadodpowiedzialno��, czyli zbawiciel i matka Polka ............................27Pu�apka druga: megalomania, czyli guru doskona�y ...........................................................29Pu�apka trzecia: uleganie pokusom, czyli nocny �owca ......................................................31Pu�apka czwarta: ocenianie i weryfikowanie, czyli nie�wiadomy samobójca ..................32Pu�apka pi�ta: wypalenie, czyli sterany weteran .................................................................33

Rozdzia� 4. Jak unika� pu�apek zawodu trenera ....................................................35Superwizja trenerska, czyli w kupie si�a .............................................................................35BHP trenera. Jak zosta� d�ugodystansowcem ................................................................36Etyka zawodu, czyli dbanie o dobr� karm� ........................................................................37

CZ��� IIO WARSZTATACH I TRENINGACH BIZNESOWYCH

Rozdzia� 5. Szkolenie – warsztat – trening .............................................................43

Rozdzia� 6. Korzenie realistycznego treningu biznesowego .................................47

4 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

Rozdzia� 7. Filozofia pracy z grup� w realistycznym treningu biznesowym ........51Przem�drza�y belfer czy partner towarzysz�cy w rozwoju? ................................................51Czy powinno si� miesza� rozwój z ocen�? .........................................................................52Krawaty czy dresy? .............................................................................................................52Kto ma by� w centrum uwagi? ...........................................................................................53Mo�liwo�ci i granice rozwoju doros�ego cz�owieka ............................................................54

CZ��� III O GRUPIE I PROCESACH GRUPOWYCH

Rozdzia� 8. Grupa i jej tajemne ycie ......................................................................61Ma�a grupa spo�eczna, czyli co? .........................................................................................62Jak �yje i rozwija si� ma�a grupa? .......................................................................................64Od czego zale�y rozwój grupy? ..........................................................................................65Fazy (etapy) rozwoju ma�ej grupy ......................................................................................66

Rozdzia� 9. Bierno� i konformizm, czyli faza zalenoci .....................................69

Rozdzia� 10. Rywalizacja i indywidualizm, czyli faza rónicowania .....................75

Rozdzia� 11. Narzekanie i krytycyzm, czyli kryzys odpowiedzialnoci ................85

Rozdzia� 12. Bunt na pok�adzie, czyli atak na lidera .............................................93

Rozdzia� 13. Zespó� w manii, czyli nadzwyczajna moc grupy ...............................97

Rozdzia� 14. Odpowiedzialno� i wspó�praca,czyli faza realnych moliwoci grupy ................................................99

Rozdzia� 15. Jaki mamy na to wszystko wp�yw? ...................................................101

CZ��� IVO PRZYGOTOWYWANIU TRENINGÓW BIZNESOWYCH

Rozdzia� 16. Co trzeba wiedzie�, eby dobrze przygotowa� trening ..................107

Rozdzia� 17. Jak optymalnie wykorzysta� oczy, uszy i mózg do przygotowaniatreningu, czyli o narz�dziach diagnostycznych ..............................113

Ankiety, czyli co ludzie wypisuj� i dlaczego? ........................................................................114Wywiad, czyli trener w roli detektywa ..............................................................................117Obserwacja, czyli weryfikacja opowie�ci ..........................................................................120Gdzie dr��y� — �ród�a informacji przydatne do przygotowania treningu .......................122Jak nie wej�� na min�, czyli trudno�ci i pu�apki, które mo�na zidentyfikowa� na etapieprzygotowania ...................................................................................................................124

Rozdzia� 18. Logika i metodologia tworzenia projektów szkoleniowych ...........129

Sp i s t re�c i 5

CZ��� VO NARZ�DZIACH TRENERA

Rozdzia� 19. Umiej�tnoci komunikacyjne trenera .............................................145Jak mie� wp�yw na to, co my�l� o nas inni? Czyli: „czytelno��” trenera ...........................146Jak zrozumie� motywy innych ludzi? Czyli: co si� za czym kryje .....................................148Belfer czy wspieraj�cy partner? Narz�dzia konstruktywnej komunikacjii budowania partnerskich relacji z grup� ..........................................................................151Jak po��czy� ró�ne �wiaty? Uwzgl�dnianie typologii osobowo�ci w pracy trenera ...........158Czym jest „zdrowe pomaganie”? ......................................................................................163

Rozdzia� 20. Modele pracy stosowane w treningu biznesowym .........................167Od teorii do praktyki, czyli model akademicki ................................................................167Od do�wiadczenia, przez teori�, do praktyki, czyli model pracy z diagnoz� ....................169

Rozdzia� 21. Opis metod prowadzenia treningu biznesowego ...........................173Jak sobie po�cielesz, tak si� wy�pisz, czyli o sztuce robienia wst�pów .............................173Jak mówi�, �eby nie zanudzi�? Czyli o prowadzeniu wyk�adów .......................................180Grupa kreatywna, czyli prowadzenie �wicze koncepcyjnych ..........................................189Jak organizowa� pogl�dowe do�wiadczenia diagnozuj�ce konkretny problem,czyli praca z u�yciem psychodramy diagnostycznej .........................................................192

CZ��� VIO EFEKTYWNO�CI SZKOLE�

Rozdzia� 22. Jaka jest naprawd� efektywno� szkole�? ......................................217Dlaczego szkolenia nie zawsze daj� spodziewany efekt? .................................................218

Rozdzia� 23. Czynniki wp�ywaj�ce na efektywno� szkole� ...............................221Co mo�e trener? Granice odpowiedzialno�ci firmy szkoleniowej/treneraza efekt szkolenia ............................................................................................................222Druga strona medalu. Odpowiedzialno�� zleceniodawcy za efekty szkole ....................224A co na to wszystko sam zainteresowany? Za co odpowiada uczestnik? ..........................231

Rozdzia� 24. Pomiar efektywnoci szkole� ..........................................................235Co zrobi�, �eby wiedzie�, co mierzy�?Cele szkolenia a kryteria pomiaru efektywno�ci ..............................................................236Co da si� zmierzy�? Poziomy badania efektywno�ci szkole ...........................................237

Zako�czenie ............................................................................................................247

Bibliografia ..............................................................................................................249

Rozdzia� 7.Filozofia pracy z grupw realistycznym treningu biznesowym

Realistyczny trening biznesowy jest wymagaj�c� form� pracy dla trenera. U jegopodstaw le�y �cis�a kooperacja trenera z grup�. A trudno jest wci�gn�� do niejgrup� bez specyficznego podej�cia i stosowania kilku kluczowych zasad.Oczywi�cie zasady te s� wa�ne tak�e w innych formach pracy warsztatowej,ale w tym przypadku nabieraj� szczególnej wagi.

Poni�ej opisuj� takie zasady, jak:� znaczenie budowania partnerskich relacji z grup�;� unikanie ocen;� budowanie komfortowej atmosfery;

oraz wyja�niam rol� trenera w realistycznym treningu biznesowym i mecha-nizm stoj�cy u podstaw nauczania poprzez do�wiadczenie.

Przemdrza�y belfer czy partner towarzyszcy w rozwoju?

Nie mam oczywi�cie zamiaru obra�a� powy�szym mianem nauczycieli. S�owobelfer jest dla mnie symbolem pewnego stylu nauczania, charakteryzuj�cego si�wy�szo�ciowym tonem, przem�drza�o�ci�, dystansem do uczniów i sk�onno�ci�do oceniania i pouczania. Z tak� postaw� cz�sto mo�na si� spotka� w szko�achlub na uczelniach.

Trener nie jest wyk�adowc� ani nauczycielem, przemawiaj�cym ex cathedra.Jest dla grupy partnerem, który wspólnie z ni� pracuje nad rozwi�zywaniemproblemów, poszukiwaniem nowych sposobów dzia�ania. Dzieli si� swoj� wie-dz� i do�wiadczeniami, ale proponuje je uczestnikom jako jedn� z mo�liwo�ci.

Partnerstwo buduje si� poprzez szanowanie zdania uczestników, dawanieim wyborów, bez forsowania swojej wersji rozwi�za. A tak�e poprzez wci�ganiegrupy do podejmowania decyzji na temat kluczowych spraw, które jej dotycz�.Wyrazem partnerstwa s� te� szczere komunikaty dotycz�ce trenera i jego stanu

52 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

(kiedy np. prze�ywa trudne chwile) i pro�ba skierowana do uczestników szko-lenia o pomoc, kiedy sytuacja tego wymaga.

Innym sposobem budowania partnerskich relacji z grup� jest przechodze-nie z uczestnikami na „ty”, prowadzenie wielu elementów zaj�� na siedz�co(na poziomie uczestników), bez odgradzania si� biurkami czy sto�ami. Wa�-nym elementem jest te�, w tym przypadku, kontraktowanie z uczestnikami za-sad pracy, a nie tylko ich komunikowanie.

Te „drobne” elementy maj� du�y wp�yw na pod�wiadomy odbiór przezuczestników relacji mi�dzy nimi a trenerem.

Czy powinno si� miesza� rozwój z ocen?

Zdaj�c sobie spraw� z powszechnego l�ku przed ocen�, nie warto ocenia� uczest-ników i ��czy� procesu edukacji z procesem oceniania. Warto natomiast pilno-wa�, �eby podstawowym narz�dziem s�u��cym do omawiania sytuacji czy ludz-kich reakcji by�y informacje zwrotne.

Op�aca si� oddziela� zachowania od osoby. W inscenizowanych sytuacjachtreningowych trzeba stara� si� zadba� o to, �eby uczestnicy bior�cy w nichudzia� zachowali dystans do odgrywanych ról.

Ryzykowne jest robienie na szkoleniu ewaluacji oraz zgadzanie si� na imiennetesty i sprawdziany. Wyj�tkiem s� tu anonimowe testy, których celem jest zbada-nie przyrostu wiedzy u ca�ej grupy.

Nie jestem przeciwnikiem oceniania w ogóle. Musi istnie� jaki� sposób bada-nia kompetencji pracowników czy efektywno�ci szkolenia. Ale moje do�wiadcze-nie pokazuje, �e ��czenie edukacji z ocen� najcz��ciej sprawia, �e ani ocena, aniedukacja nie wychodzi najlepiej. Dlatego warto te dwa procesy rozdziela�. Naj-pierw edukacja, potem ocena. Najlepiej robiona przez inne osoby ni� trenerzy.W innym czasie i miejscu ni� szkolenie.

Konkluduj�c: procesowi oceny na zaj�ciach podlega� powinni�my tylko my,trenerzy.

Krawaty czy dresy?

Z dresami oczywi�cie za�artowa�em. Ale tylko odrobin�, bo sam si� nie obra�am,je�li kto� na moje zaj�cia przychodzi swobodnie ubrany. Oczywi�cie w granicachobowi�zuj�cych norm kulturowych. Niemniej jednak warto, �eby na warsztatach,

F i lozof ia pracy z g rup� w rea l i s tycznym t ren ingu b iznesowym 53

w ramach budowania komfortowej i swobodnej atmosfery, uczestnicy moglicho� troch� wyzwoli� si� z obowi�zuj�cych na co dzie, kr�puj�cych konwencji.W takiej atmosferze �atwiej jest z�apa� dystans do rzeczywisto�ci, uruchomi�wyobra�ni�, wyzwoli� potencja� intelektualny.

Z tego samego powodu nie powinno si� prowadzi� zaj�� w miejscu pracyuczestników, �eby wyrwa� ich z atmosfery codziennej presji. Poza tym szkole-nie w miejscu pracy grozi tym, �e bior�cy udzia� w treningu b�d� odrywani odtoku zaj�� do ró�nych pilnych spraw przez kolegów czy prze�o�onych albo ule-gn� pokusie sprawdzania skrzynki mailowej. Efektem s� nie tylko k�opoty or-ganizacyjne, ale tak�e problem ze skupieniem si� na temacie szkolenia.

Je�li chce si� stworzy� przyjazn� i swobodn� atmosfer� na treningu, dobrzejest pracowa� w swobodnych ubiorach, bez garniturów oraz krawatów, które, jakniektórzy mawiaj�, odcinaj� dop�yw tlenu do mózgu. Warto te� u�ywa� aneg-dot oraz dowcipów traktuj�c je jako narz�dzia dydaktyczne. Nie tylko buduj�one atmosfer� swobody, otwarto�ci ale te� u�atwiaj� zapami�tywanie omawia-nych sytuacji. O ile oczywi�cie s� zwi�zane z omawianym tematem.

Mo�na, od czasu do czasu, nawet powyg�upia� si� z uczestnikami, gdy grupajest w fazie rozwoju, która temu sprzyja. Fazy rozwoju grupy opisuj� w rozdzialepo�wi�conym procesom grupowym.

Kto ma by� w centrum uwagi?

W realistycznym treningu biznesowym warto kroczy� najprostsz� i najbardziejefektywn� drog� do celu edukacyjnego. Najprostsz�, czyli tak�, dzi�ki którejmo�na najszybciej znale�� konkretne rozwi�zanie zasygnalizowanej przez grup�lub uczestnika sytuacji. Bo od strony warsztatu trenerskiego taka metodologiapracy jest jedn� z najbardziej wymagaj�cych, pod wzgl�dem technicznym i psy-chologicznym. Wymaga ona, oprócz wielu ró�norodnych umiej�tno�ci, ogranicze-nia przez trenera swoich gwiazdorskich zap�dów. Uprawianie takiego gwiazdor-stwa w czasie prowadzonego przez siebie treningu cz�sto sprawia �e elokwentnyi b�yskotliwy trener mo�e zdominowa� i onie�mieli� grup� oraz spowodowa�,�e uczestnicy b�d� si� kr�powa� wyst�powania przed „mistrzem” z obawyprzed kompromitacj�. W realnym treningu biznesowym trener „gra na grup�”.To uczestnicy maj� by� w centrum zainteresowania. Oznacza to, �e g�ówn�rol� trenera jest:

54 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

� Dok�adne zidentyfikowanie sytuacji, którymi chc� si� zaj�� uczestnicy.Sprecyzowanie ich na poziomie konkretnych zachowa i sformu�owa.

� Odwzorowanie tych sytuacji w psychodramie1, w sposób jak najbardziejadekwatny do rzeczywisto�ci.

� Przeanalizowanie ich, wspólnie z uczestnikami, przy wykorzystaniupami�ci lub nagra wideo . W trakcie analizy jest te� miejsce na„nas�czanie” uczestników fachow� wiedz� na dany temat (np. komentarzedotycz�ce pod�o�a psychologicznego zaobserwowanych zjawisk).

� Wypracowanie z grup� nowych sposobów reagowania albo zaproponowaniegotowych pomys�ów rozwi�za omawianego przypadku (na poziomiekonkretnych zachowa, zda).

� Doprowadzenie do treningu polegaj�cego na powtórnym odtworzeniusytuacji, z za�o�eniem jednak, �e osoba bior�ca w niej udzia� w roli kogo�,kto zmaga� si� wcze�niej z problemem, próbuje zastosowa� nowy pomys�z listy tych, które uda�o si� wypracowa�.

Szczegó�owy opis techniczny zastosowania wy�ej wymienionych zasad w prak-tyce znajduje si� w rozdziale ksi��ki po�wi�conym opisowi metod prowadzeniatreningu biznesowego.

Moliwo�ci i granice rozwoju doros�ego cz�owieka

Wy�ej opisana metoda pracy jest mocno zwi�zana z wiedz� o rozwoju do-ros�ego cz�owieka, opart� na odkryciach psychologii osobowo�ci, psychologiirozwojowej. Warto zdawa� sobie spraw�, �e wiele z naszych sposobów reagowaniai wiele z naszych problemów jest zwi�zanych z naszymi typami osobowo�ci,które powoduj�, �e te same wydarzenia s� postrzegane zupe�nie inaczej przezró�ne osoby. Budz� one w nas odmienne reakcje i emocje. Pewne rzeczy za-uwa�amy, nad innymi przechodzimy do porz�dku dziennego. Budujemy w sobieró�ne przekonania �yciowe dotycz�ce tych samych aspektów rzeczywisto�ci.Przywi�zujemy inn� wag� do tych samych spraw. Ten sam bodziec u jednych 1 Psychodrama — metoda pracy edukacyjnej lub terapeutycznej, której g�ównym ele-

mentem jest odwzorowanie w zainscenizowanej sytuacji konkretnego wydarzenia,z emocjami, które mu towarzysz�.

F i lozof ia pracy z g rup� w rea l i s tycznym t ren ingu b iznesowym 55

osób wyzwala mobilizacj�, jest traktowany przez nie jako co� przyjemnego czynawet ekscytuj�cego. A u innych powoduje l�k, parali�, poczucie bezradno�ci.Kto� kiedy� nazwa� typ osobowo�ci strategi� przetrwania czy te� strategi� ra-dzenia sobie ze �wiatem.

K�opot polega na tym, �e ta strategia kszta�tuje si� w nas najbardziej rady-kalnie do pi�tego roku �ycia. Pó�niej prze�omowym okresem jest jeszcze czasdojrzewania, w którym równie� zachodz� spore zmiany. Doros�y cz�owiek maju� w pe�ni ukszta�towany „kr�gos�up” osobowo�ciowy i nie zmieni go radykalnie.Chyba �e podda si� d�ugoterminowej, intensywnej psychoterapii albo w jego�yciu nast�pi� jakie� traumatyczne wydarzenia.

Nie oznacza to jednak, �e na nic nie mamy wp�ywu. Nie zmienimy wpraw-dzie swojej osobowo�ci, ale mo�emy u�wiadamia� sobie w�asne reakcje, ichprzyczyny, ich skutki i w sposób �wiadomy korygowa� poszczególne elementyswojego funkcjonowania w otoczeniu. Mo�emy eliminowa� lub ogranicza� szko-dliwe reakcje, które powoduj� cierpienie lub s� nieop�acalne z punktu widze-nia relacji z otoczeniem. Uczy� si� reakcji korzystnych, dzi�ki którym ograni-czamy przykre prze�ycia lub dostarczamy sobie przyjemnych. I w ten sposóbpoprawia� swój komfort �ycia, skuteczno�� w sytuacjach �yciowych lub zawo-dowych. Mo�emy te� zmienia� swoj� postaw� i przekonania w stosunku doniektórych wydarze, spraw, ludzi, w tym tak�e do siebie.

eby nie by� go�os�ownym, pos�u�� si� tutaj w�asnym przyk�adem. W dalszejcz��ci ksi��ki, w rozdziale po�wi�conym umiej�tno�ciom komunikacyjnymtrenera, opisz� typologi� osobowo�ci, któr� si� pos�uguj�. W tym miejscuwspomn� tylko, �e jednym z naturalnych typów opisuj�cych moj� osobowo��jest typ „zgodny”. Jego zasadnicz� cech� jest niech�� do konfliktów, konfron-tacji. Osoby zgodne nie lubi� te� sprawia� innym przykro�ci, rywalizowa�. Dla-tego te� staraj� si� unika� sytuacji zwi�zanych z tymi zjawiskami. Wa�ny jestdla nich „�wi�ty spokój”, akceptacja otoczenia, dobra atmosfera. W zwi�zku zeswoimi cechami osoby zgodne maj� du�y problem z asertywno�ci�. Nie walcz�o swoje. Kiedy s� niezadowolone z zakupionego produktu lub obs�ugi, cz�stozamiast zg�osi� reklamacj� pracownikowi sklepu i domaga� si� swoich praw,my�l�: „… szkoda czasu, nerwów. Po prostu wyjd� i wi�cej tu nie wróc�…”.

Maj� te� k�opot z odmawianiem: „… wezm� za niego t� robot�, bo jeszczesi� obrazi albo sobie co� o mnie pomy�li…”, stawianiem granic: „… wkurzamnie to, �e si� na mnie wydziera, ale jako� to wytrzymam, przecie� nie b�d�si� k�óci�…”.

56 PROWADZENIE WARSZTATÓW SZKOLENIOWYCH

Czasami na szkoleniach obserwuj� ciekawe reakcje osób zgodnych. Kto�zauwa�a, �e ma brudn� �y�k�. Komentuje to do kolegi, a nast�pnie zamiastzg�osi� obs�udze, wyciera j� serwetk�. Zapytany przez kelnera, czy wszystko w po-rz�dku, twierdzi, �e jak najbardziej. A po jego odej�ciu rzuca komentarz natemat „syfu” panuj�cego w tej restauracji.

Wszystko by�oby dobrze, gdyby nie to, �e osoby zgodne cierpi� z powoduswoich reakcji. Maj� poczucie ni�szej warto�ci czy niesmaku: „… znowu da-�em cia�a, nie sprzeciwi�em si�…”, „… nie zawalczy�em o swoje…”. Wykonuj�wiele prac za innych, kupuj� rzeczy, których nie potrzebuj�, znosz� upokorze-nia. Raz na jaki� czas oczywi�cie reaguj�, ale s� to najcz��ciej reakcje emocjo-nalne, nieadekwatne i nadmiarowe w stosunku do wydarzenia, które mia�omiejsce. Robi� tak w sytuacji, kiedy „im si� przeleje czara goryczy” i osoba,która ich sprowokowa�a, obrywa wtedy nie tylko za siebie, ale za tych wszyst-kich innych, którzy wcze�niej nadepn�li na odcisk „zgodnemu”, a wobec którychon nie zareagowa�. Wtedy z kolei ludzie „zgodni” cz�sto prze�ywaj� poczuciewiny, �e przesadzili.

Oczywi�cie opisuj� powy�ej skrajne przyk�ady. „Zgodno��” wyst�puje w ró�-nym nat��eniu. I ja w�a�nie jestem przyk�adem osoby zgodnej, która w pewnymmomencie swojego �ycia uzna�a, �e ta cecha za du�o j� kosztuje.

Koledzy z firmy zafundowali mi na naszych wewn�trznych spotkaniach szkole-niowych ci�g krótkich treningów asertywno�ci opartych na przyk�adach realnychsytuacji, które sprawia�y mi najwi�cej trudno�ci. A pó�niej by�em delegowanydo wszystkich spraw zwi�zanych ze sk�adaniem reklamacji lub odmawianiem.Teraz, kiedy przyznaj� si� osobom, które mnie znaj� od niedawna, �e jestemz natury mocno „zgodny”, patrz� na mnie z niedowierzaniem. A ja nie prze-sta�em by� „zgodny”, nauczy�em si� tylko �wiadomie radzi� sobie z w�asn� zgod-no�ci�, dzi�ki czemu mój komfort �ycia oraz moja skuteczno�� w dzia�aniu ra-dykalnie si� poprawi�y. Zmieni�a si� równie� moja postawa. Przekona�em si�na w�asnej skórze, �e kiedy odmawiam, stawiam granice, to nie tylko du�o zy-skuj�, ale te� �wiat si� nie wali, a ludzie si� ode mnie nie odwracaj�.

O mojej zgodno�ci przypomina mi jednak czasem mój wewn�trzny g�osik,wo�aj�cy w trudnych sytuacjach: „… daj spokój, odpu�� sobie, co si� b�dziesznara�a� na nieprzyjemno�ci…”. Czasem mu ulegam, ale w wa�nych dla siebiesytuacjach mobilizuj� si� i reaguj� asertywnie, bo wiem, jak to si� robi, wiemte�, �e potrafi�, i pami�tam, ile mnie kosztuje zwykle brak takiej reakcji.

F i lozof ia pracy z g rup� w rea l i s tycznym t ren ingu b iznesowym 57

Powy�szym przyk�adem chcia�em zilustrowa� proces rozwoju i nauki doro-s�ych, ukszta�towanych ludzi. Najwi�ksz� gwarancj� sukcesu przy dokonywaniuzmiany daje, zgodnie z trójk�tem efektywno�ci Edgara Dale’a, trening poprzezdo�wiadczenie, na zainscenizowanych, ale zbli�onych do realnych sytuacjach,oraz kontynuacja tego treningu w realnym �yciu.

I tak w�a�nie traktuj� misj� trenera: w ramach uzgodnionego ze zlecenio-dawc� tematu moim zadaniem jest zidentyfikowanie realnych sytuacji spra-wiaj�cych ludziom k�opot lub takich, w których efektywno�� tych ludzi jestniewystarczaj�ca. A nast�pnie odtworzenie tych sytuacji, dostarczenie uczestni-kom bazowej wiedzy przydatnej do zaj�cia si� nimi, ale przede wszystkim zapro-szenie ich do behawioralnego2 treningu.

PAMI�TAJ:

� w realistycznym treningu trener jest dla grupy partnerem,który wspólnie z ni� pracuje nad rozwi�zywaniem problemów,poszukiwaniem nowych sposobów dzia�ania;

� nie warto ocenia� uczestników podczas treningu i ��czy� procesuedukacji z procesem oceny;

� warto budowa� komfortow� i swobodn� atmosfer� na treningu,w której �atwiej jest uczestnikom z�apa� dystans do rzeczywisto�ci,uruchomi� wyobrani�, wyzwoli� potencja� intelektualny;

� g�ówn� rol� trenera, w realistycznym treningu, jest przeprowadzeniegrupy przez edukacyjne do�wiadczenie.

2 Trening skupiony na odtwarzaniu konkretnych zachowa w okre�lony sposób.