it-projektmanagement projektorganisation · cea v6.4 04-projektorganisation.ppt 4 beispiel 1 für...
TRANSCRIPT
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 2
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 3
Projektumfeld: Die Organisation großer Unternehmen und IT-Abteilungen
Grundlegende Begriffe bei der Beschreibung von Organisation • Unterscheidung zwischen Aufbauorganisation und Ablauforganisation – statische vs. dynamische
Sicht (analog z. B. zur objektorientierten Modellierung) • Linienorganisation im Unternehmen: auf Dauer angelegt. • Projektorganisation: für das Projekt aufgesetzt. • Typische Bezeichnungen für Organisationseinheiten in der Reihenfolge wachsender Größe
– Team, Gruppe – Abteilung – Hauptabteilung – Bereich – Konzernbereich – Vorstandsbereich
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 4
Beispiel 1 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 5
Beispiel 2 für die Organisation eines Unternehmens mit IT-Abteilung
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 6
Linienorganisation und Aufgaben
• Generell: Abteilungsnamen sind nicht standardisiert und können sich von Fall zu Fall unterscheiden.
• Es gibt in vielen Unternehmen Umbaubestrebungen. Die IT wird organisatorisch in Teile zerlegt, von denen einzelne Teile für ein Outsourcing geeignet sind.
• Typische Namen von Organisationseinheiten – Systementwicklung: Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Software. Ggf. auch
getrennt in zwei Teile: Systementwicklung und Systembetreuung. Haben oft explizite Ansprechpartner für Fachabteilungen („Fachbereich“)
– Systembetrieb: Betrieb von Hard- und Software. – Methoden und Verfahren: Legt Firmenstandards fest, z. B. Hard- und Software-Plattformen,
Programmiersprachen, Entwicklungsumgebungen, Architekturen. – Qualitätssicherung: Begleitet den SW-Entwicklungsprozess, legt formalen Rahmen für
Projektergebnisse fest, etc. – ggf. Sonderabteilungen: z. B. Security (sonst bei Methoden und Verfahren) – Oft auch produktspezifische Abteilungen: z. B. für SAP – Helpdesk: Nutzerbetreuung
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 8
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 9
Projektorganisation
• Definition der Projektorganisation nach DIN 69901: – Die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und
ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines Projekts.
• In der Projektorganisation wird folgendes festgelegt: – Arbeitsteilung zwischen Personen und Teams – AKV: Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten – Weisungsbefugnisse, Kontrollrechte und Aufsichtspflichten – Koordinationsinstrumente (z. B. Abstimmungszirkel)
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 10
Projektorganisation und Organigramm
• Vorgesetzter steht „über“ Mitarbeitern. Mitarbeiter berichtet an („reports to“) Vorgesetzen.
• Vorgesetzter trägt Verantwortung und delegiert Aufgaben
Frage: Wer hat bei Delegation die Verantwortung? Immer noch der Vorgesetzte. Zusätzlich noch der Mitarbeiter. • Mitarbeiter eskaliert bei
Problemen
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 12
Unterschiede zwischen Linienorganisation und Projektorganisation
• Ursache für die unterschiedlichen Organisationsformen – Linienorganisation ist an den Regelprozessen ausgerichtet – Eine Organisationsform „passt“ genau dann auf einen Prozess, wenn zur
Abarbeitung des Prozesses möglichst wenige Organisationsgrenzen übersprungen werden müssen.
– Vergleiche Projektdefinition: - Einmaligkeit eines Projektvorhabens, ein Projekt ist mit einer
besonderen Aufgabe befasst
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 13
Es gibt drei Möglichkeiten, die Linien- und Projektorganisation miteinander zu vereinbaren.
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 14
Diese Möglichkeiten werden im Folgenden bewertet: nach Kosten und der Fähigkeit, ein Projekt erfolgreich durchzuführen.
• Wie teuer ist es, diese Organisationsform aufzusetzen und wieder aufzulösen?
• Wie teuer ist es, in dieser Organisationsform zu arbeiten?
Bewertungskriterium Beschreibung
Kosten
Fähigkeit, das Projekt durchzuführen
• Um ein Projekt effizient durchzuführen, benötigt man klare – Verantwortlichkeiten – Entscheidungskompetenzen – Weisungsbefugnisse – Eskalationswege
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 15
Linienorganisation als Projektorganisation
• Vorgehen: – Nutzung der Linienorganisation, um darin die Projektorganisation
abzubilden – Mitarbeiter werden ins Projekt versetzt, haben Haupttätigkeit im Projekt – Projekt wird durchgeführt – Projekt wird aufgelöst – Mitarbeiter werden in andere Linienpositionen zurückversetzt.
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 16
Linienorganisation als Projektorganisation Organisations-
Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 17
Bewertung: Linienorganisation als Projektorganisation
• Umbau ist teuer • Mitarbeiter ggf. durch Projekttätigkeit nicht zu 100%
ausgelastet.
Bewertungskriterium Bewertung
Kosten
Fähigkeit, das Projekt durchzuführen
• Hohe Fähigkeit ein Projekt durchzuführen, klare Organisation. • Projekt kann sich vollkommen auf Problemstellung
konzentrieren • Mitarbeiter sind frei von Zwängen ihrer bisherigen
Linientätigkeit • Team muss sich erst zusammenfinden • Umbau der Linie schafft Unsicherheit bei Mitarbeitern • Mitarbeiter müssen später wieder untergebracht werden –
haben sich in der Zwischenzeit weiterentwickelt • Neue Linieneinheit „Projekt“ kann in Konkurrenz zu
existierenden Einheiten treten. (Kampf um interne Kunden, Mitarbeiter)
• Ist typischerweise mit einem Umzug verbunden: gemeinsames Team, gute Kommunikation
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 18
Fazit: Projektorganisation als Linienorganisation
• Mit der Projektbrille betrachtet optimal • Für gesamtes Unternehmen kostspielig und aufwändig
• Lohnt bei – großen Projekten, strategischen Initiativen – langer Laufzeit – wichtigen Projekten – bei Projekten, die so klein sind, dass die Linienorganisation nicht
umgebaut werden muss. Das Projekt wird dann in der bereits existierenden Organisation umgesetzt.
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 19
Sonderfall: IT-Projekthäuser
• Für IT-Projekthäuser ist der Sonderfall „Projekt“ die Regel – können ihre Linienorganisation nach der Projektorganisation aufstellen. – Dies betrifft aber nur den IT-Teil eines Projekts. Der Kontakt zum
fachlichen Treiber des Projekts (Business-Case-Owner) und den Fachspezialisten des Unternehmens überschreitet die Projektgrenze
• Das Unternehmen, das den Auftrag gibt, stellt in der Regel ein spiegelbildlich kleineres Projekt mit Ansprechpartnern für das externe IT-Projekt auf. Dabei muss der Konflikt zwischen Linien- und Projektorganisation gelöst werden.
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 20
Stab-Linien-Projektorganisation (Einfluss-Projektorganisation)
• Beschreibung – Einsetzen eines Koordinators (kein „richtiger“ Projektleiter) – Koordinator damit auch nicht verantwortlich für das Ergebnis, sondern für
seine Vorschläge, Empfehlungen, Berichte… – Projektmitarbeiter verbleiben komplett in der Linie
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 21
Stab-Linien-Projektorganisation Organisations-
Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 22
Bewertung: Stab-Linien-Projektorganisation
• Günstig einzuführen
Bewertungskriterium Bewertung
Kosten
Fähigkeit, das Projekt durchzuführen
• wenig leistungsfähig • unklare Verantwortlichkeiten: wenn der Koordinator nicht
verantwortlich ist, wer dann? • flexibel, MA können in Mehreren Projekten gleichzeitig arbeiten
– ist das wirklich ein Vorteil? • Interessenskonflikte vorprogrammiert • Entscheidungen schwer herbeizuführen
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 23
Fazit: Stab-Linien-Projektorganisation
• Mit der Projektbrille betrachtet: ungünstigste Organisationsform • Geeignet für „Konsensprojekte“: eh klar, was gemacht werden soll, alle
wollen es. Man benötigt nur noch einen Organisator. • Konflikt zur Definition eines Projekts: besondere Aufgabe, hohes Risiko.
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 24
Matrix-Projektorganisation
• Ist eine Mischform zwischen reiner Projektorganisation und Stab-Linien-Projektorganisation
• Es gibt einen verantwortlichen Projektleiter • Mitarbeiter verbleiben in der Linie, werden aber noch zusätzlich den
Projektvorgesetzten unterstellt. • Mitarbeiter können auch nur zu einem bestimmten Prozentsatz ihrer Zeit für
das Projekt abgestellt sein. • Die Personalverantwortung ist geteilt zwischen Linienvorgesetzten und
Projektvorgesetzten – Damit auch nur begrenzte Weisungsbefugnis
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 25
Matrix-Projektorganisation Organisations-
Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 26
Bewertung: Matrix-Projektorganisation
• Vergleichskriterien – Kosten der Organisation – Fähigkeit, das Projekt
durchzuführen, benötigt klare: - Verantwortlichkeiten - Weisungsbefugnisse - Eskalationswege
• Bewertung – relativ günstig einzurichten – Leistungsfähigkeit hängt von der
konkreten Ausgestaltung ab. – Linienkonflikte übertragen sich
auf das Projekt – Konfliktpotential, besonders
wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im Projekt mitarbeiten.
– Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 27
Bewertung: Matrix-Projektorganisation
• Relativ günstig einzurichten
Bewertungskriterium Bewertung
Kosten
Fähigkeit, das Projekt durchzuführen
• Leistungsfähigkeit hängt von der konkreten Ausgestaltung ab. • Linienkonflikte übertragen sich auf das Projekt • Konfliktpotential, besonders wenn Mitarbeiter nicht Fulltime im
Projekt mitarbeiten. • Kampf um Ressourcen zwischen Projekt und Linie
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 28
Fazit: Matrix-Projektorganisation
• Weit verbreitet • Mit der Projektbrille: kann eine brauchbare Lösung sein, konkrete
Ausgestaltung ist wichtig. • Brauchbarer Kompromiss zwischen reiner Projektorganisation und Stab-
Linien-Organisation • Weniger für Großprojekte geeignet, dort lohnt sich der Aufwand einer reinen
Projektorganisation
Organisations- Formen
Linienorganisation als Projektorganisation
Matrix-Organisation
Stab-Linien-Organisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 29
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 30
Besetzung und Definition von Rollen im Projekt
• Beschreibung einer Rolle – AKV
- Aufgaben - Kompetenzen - Verantwortlichkeiten
• Beschreibung der Verantwortlichkeit – RACI
- Responsible tut es
- Accountable ist verantwortlich - Consultable muss gefragt werden - to Inform muss informiert werden
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 31
Anforderungen an den Projektleiter
Persönlichkeit Fachwissen • Ergreift die Initiative • Trifft Entscheidungen • Setzt sich durch • Ist trotzdem kooperativ • Motiviert die Mannschaft und ist
selber motiviert • Delegiert Aufgaben • Hat Organisationstalent
• technisch: ist Architekt, Chefprogrammierer, hat Erfahrung in allen nötigen Technologien, beherrscht alle Werkzeuge
• fachlich/Aufgabenstellung: hat Erfahrung in der fachlichen Aufgabenstellung, kennt die fachliche Lösung, kann fachliche Entscheidungen treffen
• betriebswirtschaftliches Fachwissen, kennt sich im Unternehmen aus, führt Verandlungen
• Hat Erfahrung im Projektmanagement
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 32
Zentrale Rolle: Projektleiter/Projektmanager
Die Eier legende Wollmilchsau. Kann alles, macht alles.
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 33
Trennung von Rollen im Projektmanagement
Großwetterlage
Aufwandsverfolgung Budgetüberwachung
Projektmeetings leiten
Projektpräsentation
Vertragsverhandlung
Teamrekrutierung
Aufgabenverteilung
Ergebnisse definieren
Terminplanung
Qualitätssicherung
Werkzeugeinsatz
Projektwetterlage Projekt- management Projekt-
leitung
Qualitäts- sicherung
Räume, Arbeitsmittel
Organisation von Meetings
Administrative Aufgaben
Routineaufgaben
Abrechnungen tech. Chef- architekt
Architekturen fachliche Modellierung
fachliche Lösung
Fach-Know-how
Technik-Know-how
Chefprogrammierer
fach. Chef- architekt
Projekt- Office
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 34
Alle Rollen im Projekt
• Rollen – Projektmanager – Projektleiter – Qualitätssicherer – Projektoffice – Fachlicher Architekt – Technsicher Architekt
• Rollenbeschreibungen für den eigentlichen Software-Entwicklungsprozess sind nicht Gegenstand dieser Vorlesung – Requirements Engineer – System Integration Engineer – …
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 35
Rollennamen sind variabel und nicht genormt
Grundsätzlich: Bezeichnungen sind variabel und werden in verschiedenen Unternehmen unterschiedlich gehandhabt. Typische Bezeichnungen: • Planung und Steuerung: Projektleiter, Teilprojektleiter • Gesamtverantwortung, Repräsentation nach außen:
Projektmanager, Initiativenmanager, Gesamtprojektleiter • Technische Verantwortung: Chefprogrammierer, Chefarchitekt,
Chefdesigner, technischer Projektleiter • Abnahme, qualitätssichernde Maßnahmen: Qualitätsbeauftragter,
Qualitätssicherer, Qualitätsmanager • Gesamtsteuerung des Projekts: Lenkungskreis, Steuerungsgremium
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 36
AGENDA
• Umfeld: Organisation eines Unternehmens
• Projektorganisation
• Rollen im Projekt
• Ausgestaltung der Projektorganisation
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 37
Projektorganisation nach Phasen/Rollen
• Teams für die Phasen des Entwicklungsprozesses: – Fachteam für fachliche
Spezifikation – Technisches Team für technische
Konstruktion, Implementierung – Test-Team
• tech./fach. Architekt arbeiten in den Teams mit
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 38
Projektorganisation nach Produktstruktur, fachlichen Themen
• Mehrere Teams mit der Verantwortung für jeweils eine Produktkomponente, ein fachliches Thema, z. B.: Stammdatenverarbeitung, Versandfunktionen, …
• Koordination der erarbeiteten Ergebnisse durch fachlichen und technischen Architekten
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 39
Möglichkeiten der Projektorganisation
Variante 1: nach Rollen/Phasen Variante 2: nach Produktstruktur
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 40
Vergleich der Organisationsformen
• Variante 1: – Spezialisten für einzelne
Tätigkeiten können ihre Aufgabe besser durchführen.
– Koordination und Wissensweitergabe zwischen Spezifikation und Umsetzung nur auf dem Papier.
– Spezialisten sind im „Leerlauf“, wenn sie im SE-Prozess nicht benötigt werden.
• Variante 2: – Kontinuität, Wissenstransfer
während der Phasen des Software-Entwicklungsprozesses besser.
– Fachliche Spezifikation entsteht im Bewusstsein, dass diese Spezifikation durch die gleichen Personen umgesetzt werden muss.
– Erfordert Generalisten, die gleich gut spezifizieren wie programmieren können
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 41
Tipps für die Projektorganisation
• Team und Teilteam-Größe: 7 Mitarbeiter lasten einen Projekt- bzw. Teamleiter voll aus.
• Bei größeren Querschnittsaufgaben können dafür auch Teams eingesetzt werden.
• Je variabler die Mitarbeiter sind (mehrere Rollen), umso einfacher ist die Planung.
• Klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Mitarbeiter festlegen bzw. von Teilteamleitern einfordern, Beispiel: – Müller: Error-Handling und Logging – Meier: Außen-Schnittstellen des Systems – Schulz: Systembetrieb
CEA v6.4
04-PROJEKTORGANISATION.PPT 42
Tipps für die Projektorganisation
• Projektorganisation immer im Organigramm festhalten und dem Team kommunizieren.
• Trau keinem unter 70 (70%, für ausreichende Verfügbarkeit der Mitarbeiter im Team sorgen)
• Die Projektorganisation kann sich im Projektverlauf ändern, Personen können Teams wechseln.
• Für Nähe sorgen: Kommunikation im Team wird gefördert durch räumliche und kulturelle Nähe.