Ispitna pitanja

1. Definišite misiju, viziju i ciljeve izabranog preduzeća

Vizija predstavlja mentalnu sliku kojom se uverljivo i realistično artikuliše atraktivnija budućnost. Menadžeri, lideri i pokretači promena,(Mi ćemo obezbediti proizvode i usluge najvišeg kvaliteta, odgovorićemo na zahteve potrošača brzo,odgovorno…)ŠTA ŽELIMO?

Od misije se očekuje da odrazi bazičnu svrhu postojanja

Vizija preduzeća i njegove prepoznatljive načine ostvarivanja svojeuloge u zadovoljavanju interesa glavnih steikholdera. (naša prava odgovornost je prema našim potrošačima, prema našim akcionarima, naš biznis je preduzetnički, uvereni smo daje rast nužan za obezbeđivanje novih šansi za zapošljavanje, te držimo do profitabilnog rasta kompanije i razvoja ličnosti)ZAŠTO POSTOJIMO?

Ciljevi predstavljaju stanje odnosno tip ili nivo poslovnih performansi kojima će preduzeće težiti u ostvarivanju svoje misije. (Misija - mi obezbeđujemo superioran industrijski komercijalni kvalitet ponude našim potrošačima, želimo da sa našim performansama budemo lider u grani i obezbedimo superioran prinos za naše akcionare sa negovanjem timskog rada.

Uspostavljanje ciljeva pretvaraviziju u konkretne ishode - performanse!

Misija može varirati od organizacije do organizacije, od preduzeća do preduzeća, ali njegove dužnosti su sledeće:

Unapređivanje tehnologije organizacije; Održavanje neprekidne uloge preduzeća;; Upravljačke dužnosti kroz delegiranje zadataka; Povećanje ekonomskog učinka; Zadovoljavanje interesa zaposlenih; Zadovoljavanje interesa zajednice.

Karakteristike misije: Definisati sadašnju aktivnost poslovanja i naglasiti njegove granice

Sadašnji proizvodi i usluge Tipovi klijenata

Saopštiti• Ko smo mi,• Šta mi radimo i• Zašto smo ovde.

Ključni elementi misije - Tri faktora koje treba uzeti u obzir:

• Potrebe klijenata – Šta treba da bude zadovoljeno• Grupe klijenata – Ko treba da bude zadovoljen• Način pristupa ka tehnologijama/resursima/poslovanju i sprovođenju aktivnosti – kako zadovoljiti potrebe klijenata

Cilj menadžmenta preduzeća je ostvarenje željenog stanja ili nivoa aktivnosti preduzeća koje dovodi do zadovoljenja ciljeva interesnih grupa.

T. Levitt-svrha poslovanja stvaranje i održavanje potrošaca;P.Drucker – da postoji samo jedna svrha poslovanja a to je da se kreiraju kupci

Dve konstatcije(TO SU STANDARDNI CILJEVI):Sva preduzeća se nalaze u istom biznisu,biznisu rentabilnog korišćenja retkih resursa;Da se za ostvarenje tog cilja koriste različite strategije uvođenja inovacije i/ili njenog kreativnog imitiranja;

Postoji i ULTIMATIVNI CILJ, kakav je to cilj?U savremenoj literaturi i praksi preovladava shvatanje da je ultimativni cilj preduzeća maksimizacija njegove vrednosti. Razlika između:CILJA- to predstavlja maksimizaciju vrednosti( finansijski cilj),PROCESA-to je upravljanje vrednošcu (funkcionalna područja , proizvodnja, marketing,investicije kadrovi, I&R i sl.)

Primer odnosa vizije,misije, ciljeva i strategije kozmetičke kompanije “Dahlia” d.o.o.Bgd

Vizija- objašnjava pojam onoga što je preduzeću važno,Primer : ostati konkurentan i plasirati brendove,

Misija- objašnjava globalni pravac delovanja kompanije,Primer: proizvoditi najkvalitetniju kozmetiku,

Cilj-razumljiva i jasna izjava o željenom stanju u budućnosti,Primer: do kraja godine lansirati novu liniju proizvoda,

Strategija- objašnjava pravac kretanja kompanije,Primer: ulaganje u u istraživanje i razvoj, razvoj nove proizvodne linije, osvajanje novih tržišta.

2. Objasnite značaj menadžerskih veština na razlicitim hijerarhijskim nivoima

Veština je mogućnost efektivnog snabdevanja znanjem i brza upotreba određene psihičke ili fizičke radnje. Osnovne karakteristike veština modernog menadžera:1. Tehnička veština2. Bihevioristička veština3. Konceptualne veštine4. Ekonomsko poslovne veštine5. Veštine proračunavanja izvršenja

Tehnička veština Sposobnost da se prognoziraju trendovi u rastu i razvoju tehnologije i organizacije; Sposobnost da razume tehničke uslove organizacionih specijalizacija; Sposobnost korišćenja znanja za inovaciju procesa, servisa, proizvoda ili proizvodnje.

Bihevioristička veština Mogućnost da se osete ljudske potrebe i motivacije, Mogućnost da se koordiniraju moći različitih grupa, Mogućnost naglašavanja i negovanja različitih kultura

Konceptualne veštine Mogućnosti da menadžeri osete i iskoriste tempo, vreme i redosled radnji u procesu

proizvodnje, Mogućnosti da se zadatak kompletno uradi, Mogućnosti da se predvide barijere u procesu proizvodnje.

Ekonomsko poslovne veštineOve veštine se odnose na iskorišćavanje znanja i razvijanje poslova preduzeća, uz mogućnost efikasnog korišćenja ograničenih resursa u uslovima stalnih promena.

Veštine proračunavanja izvršenjaMogućnost analiziranja mase informacija u kvantitativnim iskazima radi merenja devijacija, u cilju korekcije pomoću povratne sprege.

3. Prevodenje strategije u operativne odluke

Operativni plan možemo predstaviti kroz 8 odrednica, a to su:

misija i identitet misije, informacije i pretpostavke, programi ili područja rezultata, ciljevi, prioriteti i raspored aktivnosti, organizacija i politika, budžet, procena rezultata.

Misija i identitet misije – ova sekcija opisuje opšte razloge, svrhe i ciljeve zbog kojih organizacija ili njena organizaciona jedinica postoje. Ova odrednica bi trebalo da sadrži:

o kratak opis ciljeva firme naročito za petogodišnji period io opis prethodnih ciljeva, odnosno njihovu analizu uz identifikaciju razloga za promene.

Informacije i pretpostavke – ova opcija sakuplja važne informacije koje su potrebne za pojedinačne odrednice planiranja. Poreklo informacija treba da se odnosi na tržište, na zakonodavstvo, na konkurenciju, na ambijent i okruženje, na potrošače, na vladu itd. Ova opcija treba da uključi:

o pretpostavke o višegodišnjoj analizi i prognozi odredjenih trendova,o pretpostavke koje se odnose na planiranje „korak napred“,o analizu takmičarskog duha: spisak konkurenata i analizu njihovih pozicija,o sopstvene raspoložive sposobnosti koje se sada ne koriste, ali koje se mogu aktivirati.

Programi ili područja rezultata – ova opcija identifikuje programe, projekte, odnosno područja rezultata koje treba da postigne grupa zaposlenih u organizacionoj celini. Povezani učinci po pravilu treba da sadrže:

o kratak opis programa, projekata i oblasti očekivanih rezultata,o analizu korišćenih programa i potencijale programa budućnosti.

Ciljevi – ova oblast sadrži glavne rezultate koje treba postići u bližoj i daljoj budućnosti. Ciljevi se mogu analizirati po nivoima: primarni, sekundarni i tercijalni. Sa realizacijom tercijalnih ciljeva, analizira se njiho doprinos sekundarnom cilju. Realizacija sekundarnih ciljeva zahteva analizu i ocenu doprinosa primarnom cilju. Za ovo područje neophodan je:

o spisak primarnih ciljeva io identifikacija sekundarnih i tercijalnih ciljeva.

Prioriteti i raspored aktivnosti – ovde je neophodno odlučiti o realizaciji ciljeva tokom vremena i o rasporedu aktivnosti tokom vremena realizacije ciljeva. Raspored aktivnosti signalizira šta dolazi prvo i šta, kad i ko radi.

Ovde bi trebalo uključiti:o aktivnosti i akcije u funkciji završetka cilja io vremenski raspored aktivnosti sa naglaskom na prioritetima.

Organizacija i politika – ova opcija se bavi efikasnom upotrebom ljudi u organizaciji. Adekvatnom organizacionom strukturom potrebno je rasporediti ljude na odredjene funkcije za ostvarivanje odredjene svrhe. Ovo područje bi trebalo da uključi sledeće:

o sadašnju poziciju organizacije,o poziciju u odnosu na misiju i identitet misije,o poziciju u odnosu na organizacione promene koje su neophodne da bi se izvršio plan i da

bi se projekcirala budućnost,o kratak opis novih politika koje su potrebne ili starih politika koje treba eliminisati.

Budžet – budžetom se definišu finansijski resursi koji su namenjeni za realizaciju operativnog plana. Radi se o procenjenim troškovima koji su potrebni da se pokriju aktivnosti za realizaciju primarnih i sekundarnih ciljeva. Ovde treba obuhvatiti sledeće:

o alokaciju budžetskih sredstava za svaki cilj io ukupnu procenu sume budžetskih sredstava za realizaciju operativnog plana.

Procena rezultata – zahteva uporedjivanje stvarnih učinaka sa očekivanim učincima kako bi utvrdili odstupanja i mogli izvršiti odgovarajuću korekciju. Ovde je potrebno uključiti sledeće:

o kritične trenutke nastupanja progresa koji povezuje ciljeve sa rezultatima i merila procene i vremenska odredjenja, odnosno potrebno je definisati prelomne tačke,

o odredjene vremenske (mesečne ili kvartalne) samoregulirajuće kontrolne tačke.

4. Strategije zasnovane na analizi okruženja

Tri osnovne strategije koje firme imaju su:

vodjstvo u troškovima, diferenciranje i fokusiranje.

Svaki biznis bi trebao da odabere jednu od ovih strategija, ukoliko želi da održi korak sa konkurencijom.

Vodjstvo u troškovima - zahteva da firma ima najniže troškove u proizvodnji jedinice outputa. Kombinacija najnižih troškova i prosečnih cena u industrijskoj proizvodnji će po pravilu proizvesti profitabilnost iznad proseka za organizaciju koja se javlja kao lider u niskim troškovima.

Diferenciranje – „diferencijator“ po pravilu nudi tržištu unikat, nešto što je vredno od strane potrošača u tolikoj meri da dozvoljava firmi da odredjuje visoke cene sve dok diferencijator ima

prosečne troškove u odnosu na branšu, visoke cene će voditi do nivoa iznad prosečne profitabilnosti.Vodjstvo u troškovima i liderstvo u branši po tom osnovu dozvoljava organizaciji izuzetne mogućnosti u manipulaciji prodajnim cenama koje mogu biti najniže, prosečne-ujednačene, a ako je još prisutna diferencijacija i najviše.

Strategija fokusiranja – zahteva od organizacije da koristi ili vodjstvo u troškovima ili diferencijaciju kao strategiju orijentisanu na uži tržišni segment i to tako da obezbedi prednost u odnosu na druge konkurente koji su koncentrisani na mnogo šire tržišne segmente.

Firme koje ne pristupe ovim strategijama rizikuju da budu „zaglavljene u sredini“ i tada po pravilu posluju ispod prosečne profitabilnosti u branši.

Porter ističe „5 sila“, a to su:

rivalstvo izmedju postojećih firmi,pretnja novih učesnika,pregovaračka snaga kupaca,pogodbena moć ponudjača ipretnja od strane supstituišućih proizvoda ili usluga.

Model „5 sila“ je prvi put uveo Majkl Porter. Model se koristi za analizu uticaja okruženja na ponašanje preduzeća i ukazuje na moguće aktivno povratno delovanje preduzeća na okruženje.

5. Uticaj okruženja na izbor strategije

Matrica tri Porterove opšte strategije (slika br. 12, str.60, knjiga I): na horizontalnoj osi smo predstavili strategijske prednosti koje mogu biti ostvarene kroz jedinstveni proizvod ili usluge ili pomoću niskih troškova. Na vertikalnoj osi predstavili smo ciljno tržište koje sa aspekta obuhvatnosti može biti široko ili usko.

Strategija vodjstva u troškovima – primenjuje se na širokom tržišnom segmentu. Logika ove strategije je sledeća: firme koje imaju niže troškove od konkurenata uživaju konkurentsku prednost na tržištu, pod uslovom da mogu održati ovu prednost tokom vremena. To stvara šansu firmama da mogu ostvariti i ekonomiju obima i maksimizirati obim prodaje.

Strategija vodjstva u troškovima je verovatno najuspešnija u onim industrijama ili tržištima u kojima su materijalne ili fizičke karakteristike i reputacija odredjenog proizvoda manje važni od njegove cene. Uspešan lider u troškovima stiče konkurentsku prednost nudeći proizvode i usluge uporedivog industrijskog standarda kvaliteta po nižim cenama nego što to čini većina konkurenata.

Strategija diferenciranja – se primenjuje na širokom tržišnom segmentu gde firme nude proizvode ili usluge koje su jedinstvene (ili predstavljeni kao jedinstveni). Strategiji diferencijacije, firme pribegavaju kada proizvodi organizacije bolje odgovaraju na potrebe nekih kupaca od drugih. Tada je moguće primeniti strategiju viših cena od konkurenata na tržištu. Dva problema se posebno pokazuju vezana za strategiju diferencijacije:

o teško je odrediti da li dodatni troškovi diferencijacije mogu biti nadoknadjeni politikom (povećanja) cena i

o uspešna diferencijacija može predstavljati izazov za konkurente da preduzmu iste poteze pa se postavlja pitanje da li se isplati biti prvi u diferencijaciji ili možda pratiti trend na tržištu sa odredjenim zakašnjenjem.

Ova strategija se može koristiti na onim tržištima na kojima se proizvodi ili usluge mogu lako diferencirati. Iskustva različitih firmi pokazuju da se skoro svi proizvodi i usluge pa čak i mnogi proizvodi široke potrošnje mogu uspešno diferencirati. Ova strategija se zapravo zasniva na percepciji razlike a ne na stvarnoj materijalnoj ili fizičkoj karakteristici proizvoda ili usluge. Firme koje primenjuju ovu strategiju moraju inovirati proizvode ili usluge i biti sposobne da razvijaju nove.

Strategija fokusiranja – je treća strategija koju smo predstavili na matrici. Ona ima dve varijante: fokus na troškove i fokus na diferenciranje. Kada se strategije vodjstva u troškovima i diferenciranja primenjuju na uskom tržišnom segmentu u tom slučaju govorimo o strategiji fokusiranja.

Kada ni strategija niskih cena ni strategija diferencijacije nije moguća za organizaciju, tada se fokusiranje javlja kao strategija reorijentacije. Ako su npr. troškovi obe strategije za firmu neprihvatljivi iz pozicije celine tržišta, tada se strategija fokusa svodi na prethodne dve, s tim što se fokusira na pojedini tržišni segment. Problemi se mogu pojaviti kao:

o tržišna niša je obično mala i neopravdava uložene napore io niša je specifična i specijalistička pa može vremenom nestati.

Ovi problemi se medjutim mogu prevazići pa iskustvo govori da su mnoge kompanije male, srednje veličine uspešno odabrale i sprovodile ovakvu strategiju.

Firme koje koriste strategiju fokusiranja, koriste iste strategijske prednosti, niže troškove ili jedinstvenost kao i firme koje koriste strategije vodjstva u troškovima i diferenciranja, ali one po

pravilu vrše fokusiranje na odredjeni tržišni segment ili nišu. Proizilazi da se strategija fokusiranja primenjuje na uskom tržišnom segmentu.

Strategija fokusa na diferenciranje je strategija nudjenja proizvoda ili usluga koji su jedinstveni, na uskom tržišnom segmentu.

Strategija fokusa na troškove je strategija da firma ima niže troškove od konkurenata i nudi proizvode ili usluge uskom tržišnom segmentu.

Postoji još jedna situacija za firme koje je Porter nazvao „zaglavljivanje u sredini“. Za firmu je veoma teška situacija ako bude zaglavljena na sredini i ne obezbedi sebi mogućnost pomaka „ni tamo ni ovamo“. Dva su razloga zašto firme mogu dospeti u situaciju da budu zaglavljene:

o prvi je taj da je bezuspešno pokušala da sledi neku od opštih poslovnih strategija,

o drugi razlog je da je firma pokušala da istovremeno sledi više od jedne opšte strategije.

6. Lanac vrednosti za firmu koja teži liderstvu u troškovima

7. Lanac vrednosti po osnovu strategije diferenciranja

8. Selekcija strategija kroz preskriptivni proces

Selekcija strategije sadrži dva aspekta koji moraju biti jasno razdvojeni:o Sa aspekta sadržaja kada se na osnovu plana i strategije, smatra konačno izabranom, ona

koja odgovara ciljevima organizacije;o Procesi kojima identifikujemo od strane menadžera i ostalih koji mogu doprineti

izvršenju zadataka sa aspekta njihovog načina rada i komunikacije. Ko razvija plan?

Velike firme brže negó bilo ko drugi shvataju potrebu koncentracije koja se po pravilu ostvaruje na tri nivoa:

o Koncentracija kapaciteta,o Koncentracija kadrova,o Koncentracija sredstava.

Ovakvi vidovi koncentracije u prethodnom postupku po pravilu opredeljuju strategijski izbor. A on zavisi od:

o Trenutnog stanja na tržištu,o Potencijala i rasta svetskog tržišta,o Profitabilnosti i razvojnih tendencija u grani,o Deregulacije,o Nove tehnološke promene.

Perskriptivna strategija govori da racionalna i činjenična analiza situacije po pravilu je pretpostavka za definisanje uspešne strategije. Pored procedura i tehnika, perspektivna strategija sadrži i kriterijume koje organizacija mora da uvažava.

U komercijalnim organizacijama kriterijumi će biti opredeljeni misijom i ciljevima.U neprofitnim organizacijama kriterijumi polaze od ustrojstva organizacije zasnovanog na lojalnosti misije ali je rukovođenje kod ovih organizacija najčešće decentralizovano.

Što se tiče perspektivnih procesa korporativne strategije tu možemo da identifikujemo sledeće elemente:

o Skeniranje okruženjao Interno skeniranjeo Formulacija strategije.

9. Strateško dijagnosticiranje

Strateške dijagnoze izražavaju sistemski pristup za određivanje promena koje su se desile u strategiji firme i njenoj unutrašnjoj sposbnosti da obezbedi firmin uspeh u njenom budućem okruženju. Veliki broj firmi se još uvek suočava sa zahtevima druge četvrtine XX veka.

Maloprodaja,prehrambeni procesi, trajna potrošnja i niski stepen tehnologije otpornijih proizvođača dele zahteve zadovoljavajućih diferenciranja i neprestanih promena potreba njihovih potrošača. Preduzeća se neprekidno moraju suočavati sa zahtevima glavnih kategorija stvarnih i potencijalnih kupaca, jer je to jedan od osnovnih uslova njihovog opstanka. Firme u takvim uslovima moraju neprekidno da:

o Proučavaju okolinuo Da savladaju brzu zasićenost tržištao Da odgovore na česte promeneo Da predvide invaziju na njihovu industrijuo Da odgovore na globalnu konkurenciju….

10. Strateške hipoteze uspeha

Strateške hipoteze uspeha tvrde da je firmina potencijalna performansa optimalna kada su sledeća tri uslova siočena:

Agresivnost firminog strateškog ponašanja se povezuje sa turbulencijama sopstvenog okruženja

Brzo reagovanje kroz sposobnosti firme da poveže agresivnost sopstvene strategije Komponente sposobnosti frime moraju podržavati jedna drugu.

Turbulencija okruženja je kombinovana mera promenljivosti, predvidiljivosti i ukupnog ponašanja i reagovanja firminog okruženja.

Ključ uspeha je u današnjem konkurentnom okruženju neprekidna zamena novih proizvoda/usluga koje su superiorne u odnosu na prethodne. Firme koje ne inoviraju praktično i ne preživljavaju.

11.Strateška agresivnost

Potreba za strateškom agreivnošću proizilazi iz sledećih razloga: Razvojni diskontinuiteti i poremećaji iz prošlosti, novi proizvodi/usluge

preduzeća,ponašanje konkurentskog okruženja i marketing strategije. Pravovremenosti upoznavanja sa novim proizvodima/uslugama u odnosu na nove koje

su se pojavile na tržištu.

I nivo agresivnosti – agresivnost retko primetna u biznis okruženju, ali je slična u neprofitnim organizacijama koje nemaju njihove proizvode/usluge osim ako zbog ostanka nisu prisiljene na to.II nivo agresivnosti – okruženje se menja sporo i inkrementalno, firma uspeva, ako promeni sopstvene proizvode samo kao odgovor na konkurentske poteze.III nivo agresivnosti – “heroji” su firme koje progresivno poboljšavaju svoje pređašnje proizvode/usluge u funkciji zadovoljenja potreba kupaca. “Super heroji” su firme koje su otkrile tajnu oblikovanja i uticanja na želje kupaca.IV nivo agresivnosti – firme čije okruženje je predmet čestih nepovezanih i slabih predvidljivosti.

12.Strateške dijagnoze

- Kako dijagnosticirati buduće zahteve okruženja sa kojima se firma suočava?Dijagnoza budućih nivoa turbulencije u firminom okruženju.

- Kako determinisati firmine strategijske odgovore koji će osigurati uspeh?Dijagnoza strateške aktivnosti I brzog organizacionog reagovanja.

Strategijska dijagnoza je procedura za odgovor na ova dva pitanja. U tom smisluneophodno je preduzeti sledeće korake za strateške dijagnoze:

1) Segment firminog okruženja2) Odabir vrem. opsega za dijagnoze turbulencije3) Identifikacija budućeg nivoa turbulencije za svako biznis područije4) Prikazivanje procedure5) Identifikacija strateške aktivnosti6) Identifikacija sadašnje agresivnosti7) Konstruisanje firminog sadašnjeg i budućeg turbulentnog, agresivnog i brzoreagujućeg

stava.

13.Šta je konkurentska inteligencija

To je sistematski i etički proces pribavljanja i analize informacija o aktivnostima i generalnim poslovnim trendovima – sopstveni poslovni ciljevi. Postoje 3 izražena pogrešna shvatanja o poslovnoj inteligenciji među mnogim američkim direktorima danas:

- Vođenje programa inteligencije zahteva mnogo ljudi, kompjutera i ostalih resursa.- Poslovna inteligancija je isto što i špijunaža, krši zakone- Neetička poslovna praksa.

Internet je postao odličan medij kompetitivne inteligencije. Tri osnovne misije CI (competitive inteligency) programa su:

Da pruži opšte razumevanje neke delatnosti ili oblasti poslovanja Da identifikuje oblasti gde su konkurenti “ranjivi” Da identifikuje moguće poteze konkurenata koji mogu ugroziti poziciju firme.

14.Izazovi globalizacije?

Upravljanje globalnim poslovanjem, rezultat je nejednakog rasporeda resursa u prirodi i drštvima. Prvi se odnosi na sirovniske i energetske resurse a drugi na ljudske i nematerijalne resurse. Ljudski resursi koji za podlogu imaju stečeno stanje i sposobnosti sa naglaskom na obnovljivosti i poboljšanju kvaliteta, imaju zadatak da ostvare mobilizaciju saznanja o drugim vrstama resursa. Na ovim informacijama – saznanjima, stvara se informaciona osnova za donošenje odluke za osnivanje proizvodnog poslovanja i logističke kapacitete, kao što su fabrike i distibucioni centri. Ova vrsta odluke poznata je kao lokaciona odluka to zahteva više kriterijumske analize zasnovane na:

Regionalnim resursima i karakteristikama rizika Integrisana mreža proizvodnje i poslovni kapaciteti moraju biti unapređeni. Funkcija nabavke , trenutni razvoj elektornike mora biti uzet u obzir Ova oblast poslovnog menadžmenta je u vez isa upravljačkim odlikama vezanim za

fizički tok robe poznat kao “logistika”.

Globalizam nastoji da se kroz procese reorijentacije približi i ostvari eksploataciju resursa radi zadovoljenja potreba potrošača. Ovaj proces je jednosmeran i to od bogatih ka siromašnima.

Globalna poslovanja obuhvataju 4 glavne dimenzije odluka:1) Lokacija: gde postaviti kapacitete?2) Proizvodnja: šta proizvoditi,gde?3) Sirovine: od koga kupovati, šta i kako?4) Podrška: kako unaprediti tok robe i informacija?

15.Kriterijumi za lokaciju kapaciteta u uslovima globalizacije?

Troškovi Nivo stručnosti

Troškovi radne snage

Raspoloživost stručnjaka

Produktivnost

Fleksibilnost

Troškovi sirovina

Troškovi poslovanja

Telekomunikacije

Energija

Podrška

Servisi

Fin. Troškovi

Porezi

Carina

Donacije

Stimulacije

Zadovoljstvo

Zadovoljstvo klijenta

Brza isporuka

Zadovoljstvo dobavljača

Mogućnost kupovine

Kvalitet sirovina

Podrške

Uvozno-izvoni kapaciteti

Okruženje

Profesionalnost

Fin. Institucije

Intelektualnost

Informacije

Univerziteti

Kvalitet života

Sloboda kretanja

Stanovanje

Kriminal

Učenje

Učenje od dobavljača

Učenje od klijenata

Raznolikost potreba klijenata

Učenje od konkurencije

Raznolikost konkurencije

Učenje od institucija

16.Umrežavanje globalne proizvodnje?

Ova klasifikacija zasnovana je na dve promenljive:1) Primarni strategijski razlozi za investiranje u kapacitete u jednoj državi bili bi:

Pristup jeftinoj proizvodnji Pristup stručnosti i umeću Pristup tržištu.

2) Kompetencije sistema, u funkciji različitih zadataka koji su postavljenibile bi sledeće:

Preuzimanje odgovornosti za proizvnodnju Održavanje dostignutog nivoa tehničkog procesa (odgovornost održavanja) Lokalno nabavno tržište (sirovinsko7logistička odgovronost) Poboljšavanje procesa Unapređivanje odnosa sa dobavljačima Razvijanje procesa operacija Unapređivanje proizvodnje Razvijanje proizvoda (odgovornost razvoja proizvoda) Opskrbljivanje globalnog tržišta Težnja da postane globalna sil aza proizvod i poznavanje procesa.

17. Globalni strategijski menadžment?

Mreže globalnih usluga

Jedna od ključnih karakteristika usluga, za razliku od proizvodnje, je relativno veći značaj front office aktivnosti u poređenju sa back office aktivnostima. U ovim front office aktivnostima,potrošnja i proizvodnja su simlutane: u avionu putnik konzumira potrošnju u isto vreme kada se stvara i proizvodnja (leta). Dok u back office aktivnostima, roba ili podrška uslogama nastaju odvojenood njihove potrošnje, mogu se gomilati zalihe robe ili podrške uslugama.

Kod globalnih usluga, back office aktivnosti mogu se klasifikovati na sl. način: Inostrani centri Matični centri Pomoćni centri Istureni centri Vodeći centri.

Postoje dve glavnevrste front office prostora: Fizički prostor Pozadinski prostor.

Globalno snabdevanje

Globalno snabdevanje je organizovanje koordiniranog pristupa odabranim snabdevačima lociranim širom sveta i obezbeđivanje robe i usluga za lanac globalnog snabdevanja. Može imati nekoliko formi, zavisno od stepena centralizacije i integracije funkcije snabdevanja:

Model ovlašćenog globalnog snabdevanja - globalna kompanija ovlašćuje za snabdevanje

Model internog centralnog snabdevanja - centralno odeljenje putem glavnih snabdevača vrši snabdevanje

Model distribuiranog snabdevanja - svaki proizvodni centar zadužen je za neki proizvod ili komponentu

Elektronsko snabdevanje – registrovani softver povezuje korporacije sa njihovim snabdevačima.

Globalna logistika

Međupovezanost mreže specijalizovanih snabdevača i proizvodnih centara na raznim stanama sveta zahteva preavovremenu, stabilnu i rentabilnu organizaciju operacija. Organizacija operacija se sastoji od tri osnovne funkcije:

Raspodele Distribucije Transporta

Funkcija raspodele obuhvata odlučivanje o tome koji proizvodi, u kojoj količini i kada/gde će se poslati. Ova vrsta odluke zavisi od 5 glavnih parametara:

potražnjom za proizvodom ili komponentom na odredjenom lokalitetu, stepena spcijalizacije jedinice proizvodnje ili nabavke, kapaciteta jedinice proizvodnje ili nabavke, nivoa prihvatljivog inventara robe, procenjenog vremena potrebnog za transport.

Mišelin je 1995 kontrolisao globalnu mrežu od 67 fabrika širom sveta. Planiranje proizvodnje se vrši na centralnom nivou i svaka fabrika je specijalizovana za proizvodnju odredjenih kategorija robe. Zadatak funkcije organizacije operacija je da distribuira oko 2.000 različitih kategorija proizvoda do nekoliko hiljada prodajnih mesta za tržište rezervnih guma i do nekoliko desetina fabrika za sklapanje auta širom Evrope za tržište originalne opreme. Centralni elemenat sistema je funkcija prognoziranja koja se vrši na nivou zemalja.

Funkcija distribucije se sastoji od odabira različitih kanala koji će se koristiti u lancu. Mišelin koristi 3 glavna tipa centra:

originalna oprema, proizvodjači automobila, zamena delova, veleprodaja i maloprodaja, privatni automobili, kombi, motocikli, kamioni, poljoprivredne mašine i dr.

Funkcija transporta vrši fizički protok robe. Mišelin koristi 3 vrste transporta: vlastiti vozni park, usluge iznajmljenog kamiona, specijalne usluge.

Razlikuju se dva modela isporuke:

prva zona (za bliža mesta) koja isporučuje robu dva puta dnevno i druga zona koja isporučuje robu jednom dnevno.

Globalni menadžment infrastrukturnih projekata

Veliki infrastrukturni projekti, kao što su aerodromi, energetske centrale, fabrike za proizvodnju…su posebna kategorija globalnih operacija. Ovi projekti uključuju različite učesnike, postoji mnoštvo njihovih konfiguracija ali se one mogu svrstati u tri glavne kategorije:

1) konfiguracija direktnog menadžmenta projekta gde kupac vrši ulogu menadžera projekta. 2) Konfiguracija instant projekta gde kupac ugovorom proverava ceo projekat

specijalizovanoj firmi za izgradnju ili udruženju snabdevača opremom.3) Konfiguracija sagradi, upravljaj i izvrši transfer

Model životnog ciklusa internacionalnog proizvoda

Ranih 60-ih godina Raymond Vemon postavio je teoriju „životnog ciklusa internacionalnog proizvoda“ da objasni kako inovacija proizvoda i proizvodnja mogu migrirati od zemlje u kojoj je nastala inovacija do drugih država ili filijala. Teorija životnog ciklusa internacionalnog proizvoda izgradjena je na proučavanju TV industrije 50-ih i 60-ih godina. Razlikujemo 3 nivoa u internacionalnom razvoju proizvoda i procesa:

- nivo I, novi proizvodi i procesi su dizajnirani u zemljama inovatorima (npr. SAD i TV industrija) i firmama u kojima je nastala inovacija,

- nivo II, životnog ciklusa, proizvod se seli iz zemlje u kojoj je nastala inovacija u druge zemlje uglavnom industrijski razvijene, kao što su Evropa i Japan ili u lokalne filijale, pri čemu se proizvod adaptira i prilagodjava lokalnim potrebama i zahtevima lokalnog tržišta,

- nivo III, konačno filijale zemalja u razvoju preuzimaju procese i proizvode od zemalja inovatora i proizvode za lokalno i globalno tržište po znatno nižim troškovima.

18.Rukovodjenje globalnim mrežama istraživanja i razvoja?

Rukovodjenje globalnim mrežama istraživanja i razvoja ili mrežom inovacija, zahteva prilagođavanje određenoj strukturi, sistemima, ljudima odnosno kulturi.Specijalizacija istraživačko razvojnog sistema može biti dvojako organizovana:

Disciplinski centralizovan i primenjuje se uzvodno, vertikalno istraživanje Proizvodno/procesno centralizovana – multidisciplinarni tim radi na različitim licima

dizajna proizvoda (upotrebljivost, korisnost).

Najviše i najčešće primenjivana organizacija projekta je ta u kojoj vođa projekta je odgovoran za planirani budžet, kontorlu i organizaciju praktičnog istraživanja. Projekat može biti upravljan lokalno a zatim transparentno usmeren u druge jedinice globalne mreže ili može biti organizovan istovremeno u više jedinica uz stalnu razmenu i distribuciju.

19.Razlozi povecanja interesa za NIR aktivnosti?

1918. god – osnovan je u Njujorku nacionalni biro za izčavanje budućnosti1920. god – formiran je u Americi Nacionalni biro za ekonomsko istraživanje, privatna neprofitna organizacija (centar za nezavisno i nepristrasno ekonomsko istraživanje)1946. god – osnovan Savet ekonomskih savetnika kao izvršna agencia američke vlade i koja ima funkciju glavnog savetnika američkog predsednika.1949. god – Nacionalna korporacija za razvoj istraživanja. Nezavisna, javna korporacija, cilj podstaći razvoj i eksploataciju novih tehnologija.1962. god – Nacionalni savet za ekonomski razvoj Velike Britanije, ovim je operacionalizovana zamisao o inikativnom planiranjuna nacionalnom nivou.1965. god – razvojna grupa intermedijarne tehnologije.1957. god – definiše se početak postsputnjik ere. Počinje utakmica u naučno istraživačkom I razvojnom radu.

20. Nauka i njene karakteristike

Nauka predstavlja”sistematizovanu i argumentovanu sumu znanja u određenom istorijskom razdoblju o objektivnoj stvarnosti do koje je došlo svesnom primenom određenih objektivnih metoda istraživanja.”Nauka je pozitivno znanje, koje s tačnošću u određenoj etapi, odražava zakone prirode, društvene zakone, zakone ljudskog saznanja, to je znanje postignuto određenim i pravilnim metodama misljenja i istraživanja, ali samo ono znanje koje je sistematizovano i sređeno. Nauka pre svega uključuje red, jer bez reda u proučavanju činjenica koje predstavljaju materijal za istraživanje, bez sređenosti misli koje odražavaju upoznate činjenice, bez sistema u materijalu nije moguća nikakva nauka.

Prema Ackoff-u nauka ima dvojno značenje i to aktivnosti koje se sprovode kroz istraživački proces i rezultate te aktivnosti kao određeni fond znanja.

Koordinirano sadejstvo svih naučnih disciplina je neophodno kod istraživanja sistema. Rezultat takve saradnje ukazuje na više od multidisciplinarnog sumiranja postojećih naučnih saznanja o zakonitostima koje se odnose na sistem koji je predmet proučavanja i istraživanja. Kao cilj nauke možemo postaviti otkrivanje i bolje razumevanje i objašnjavanje uzročnih veza među pojavama i bitnim faktorima koji uslovljavaju njihovo postojanje i menjanje. Praksa shvaćena u širem smislu je osnovna pokretačka snaga nauke. Kroz sistematsko posmatranje i obradu informacija iz stvarnosti , nauka teži sagledavanju određenih i utvrđivanju novih zakonitosti među pojavama i formiranju određenih teorijskih pretpostavki i zakona. Razvoj nauke uslovljen je njenim povezivanjem za materijalnu proizvodnju kroz koju se vrši njena funkcija i obratno. U savremenim uslovima nauka pruža teoretsku podlogu za razvoj efikasnijih i ekonomsičnijih

sredstava za rad, i postupke izrade kao i za razvoj proizvoda sa dominantnim upotrebnim svojstvima. Ona predstavlja most između čoveka i prirode.

21. Ciljevi planiranja proizvoda

Robe, usluge i proizvodi javljaju se kao output preduzeća, posredstvom kojih se one uklapaju u svoje promenljivo okruženje. Outputi su predmet planiranja, koje definiše standard, pravce i načine aktivnosti- operacija za realizaciju ciljeva i stvara pretpostavke za kontrolu iz koje se izvode korektivne planske aktivnosti i ostvaruje neprekidan proces prilagođavanja. Svaka organizacija ima za cilj da proizvede proizvode koji zadovoljavaju tražnju kupaca. Tradiconalno ovi proizvodi se dele na robu i usluge. Cilj planiranja proizvoda je da organizacija bude sigurna da nastavlja sa ponudom proizvoda koji kupci žele. Oni procenjuju tražnju kupaca i sugerišu proizvodnju proizvoda koji će ih zadovoljiti. Tu se postavlja nekoliko bitih pitanja:

Ko su naši sadašnji i potencijalni kupci?Koje proizvode oni žele?Koje proizvode mi možemo proizvesti da ih zadovoljimo?Kako možemo promeniti postojeće proizvode?Koji novi proizvod se može uvesti a koji stari povući?

Menadžeri imaju dve glavne brige. Prvo, oni moraju da kreiraju proizvod koji kupci žele. Drugo, oni moraju kreirati proizvode koji oni mogu stvarno proizvesti.

Proizvodni dizajn Inputi, proizvodni dizajn Operacija Outputi, informacije, proizvodi

22. Objasnite tendencije u razvoju oblikaproizvodne i poslovne saradnje

Svetsko tržište danas karakteriše ubrzani rast učešća proizvodnje za čiju je ekonomičnu izradu i uspešan plasman potrebno mobilisati resurse i tržište progresivno rastućih razmera. U takvim uslovima kontinuelno se povećava potreba za organizovanim ovladavanjem i stvaranjem uslova kontrolisanog ponašanja u razvoju, različite oblike poslovne saradnje kao što su specijalizacija, kooperacija, standardizacije… Specijalizaciju treba posmatrati dvojako i to kao neprekidan proces ali i kao rezultat odnosno pojavni oblik društvene podele rada.

Specijalizacija kao kontinualni proces razvija se i izoštrava uporedo sa razvojem:

proizvodnih snaga podruštvljenosti rada organizovanosti privrede proizvoda intezivnih u tehničkom progresu

Specijalizacija kao pojavni oblik društvene podele rada prisutna je u privrednim delatnostima u vidu različitih stepena specijalizovanosti:

profila robne proizvodnje profila kapaciteta pojednih preduzeća

Konkretni pojavni oblici specijalizacije posmatrani kroz profil proizvodnje mogu biti:

1.Specijalizacija za izradu proizvoda za ugradnju za

određene finalne prozvode za krajnje korisnike određene obrađene elemente i agregate

2.Specijalizacija za izradu polufabrikanata i usluga određene tehnološke specijalizovanosti

Polufabrikante određene vrste Usluge u određenim specijalnim operacijama Usluge u remontu.

Motivacija za specijalizaciju mora pre svega biti ekonomska jer specijalizacija uz odgovarajuće omasovljenje teži stvaranju određenih uslova za ekonomičnu primenu savremene tehnologije.

23. Suština kooperacije

Kooperacijom se ostvaruje dugoročna, po pravilu vremenski neograničena, dobovoljna interesna proizvodna saradnja među komplementarnim kapacitetima, pravno samostalnim, prostorno odvojenih kapacitetakoji zajednički rade na izradi jednog proizvoda. Glavna motivacija preduzeća za stupanje u kooperacijske odnose sa specijalizovanim proizvodnim kapacitetima, nalazi se u činjenici što se u tako povezanim kapacitetima, u okviru obuhvatnijih tehnoekonomskih celina povećava, bez novih investicionih ulaganja, nivo koncentracije i nivo homogenizacije, čime se stvaraju objektivni uslovi za efikasnije i efektivnije poslovanje. Povezivanjem specijalizovanih komplementarnih kapaciteta radi dugoročne kooperantske saradnje, ostvaruje se veća koncentracija istorodne proizvodnje, čime se stvaraju uslovi za primenu tehnike i tehnologije višeg stepena. Kooperacija je ekonomski racionalna onda kad je zbir pozitivnih efekatau vrednosnom obliku iznad sume troškova koje nameće kooperacija. Ako želimo da finansiramo pozitivne i negativne ekonomske efekte kooperacije tada prethodno treba da utvrdimo: njihove izvore i način svođenja raznih kvalitativnih i kvantitativnih efekata na jedinstveni metodološki vrednosno muporediv oblik. Između nivoa specijalizacije i stepena kooperacije postoji uzajamna uslovljenost i zavisnost jer stepen razvijenosti kooperaije zavisi prvenstveno od stepena razvijenosti specijalizovanih kapaciteta što doprinosi jačanju specijalizacije. Značaj kontinuelnog razvoja specijalizovanih kapaciteta raste sa porastom tehničke opremljenosti rada, odnosno sa porastom masovnosti izrade proizvoda.

24. Suština specijalizacije

Specijalizacija kao pojavni oblik društvene podele rada, predstavlja proces koji je podstican naučno-tehničkim i društveno- ekonomskim progresom čije u mogućnosti neprekidno rauće. U procesu specijalizacije preduzeća se rukovode težnjom efikasnog prilagođavanja strukture i svojstava svojih proizvoda odnosno usluga, potrebama i mogućnostima potencijalnih potrošača. U tom clju teži se uporedo sužavanju raspona tehnologije izrade na proizvode što homogenije u pogledu:

tehničke strukture veličine nivoa kvaliteta stepena masovnosti izrade

Tabela str.447.Specijalizacija za izradu finalnih proizvoda odvija se u uslovima kontinuelnog procesa diferenciranjai integriranja proizvodnje. Ovaj proces se ostvaruje kroz neprekidno menjanje obima i strukture učešća instalisanog kapaciteta što je rezultat promena udela kooperantskih kapaciteta što po pravilu utiče na stepen promene specijalizacije. Visok stepen homogenzovanosti proizvodnje stvara po pravilu mogućnost zs uvođenje i ekonomičnu primenu tehnike vrhunske proizvodne efiksanosti.Sa procesom izdvajanja iz osnovnog kapaciteta dolazi do izoštravanja profila kapaciteta osnovne delatnosti, što u osnovi znači razvoj i inteziviranje specijalaizacije. Izoštravanjem specijalizovanosti proizvodnog procesa i izoštravanjem profila kapaciteta javlja se kao jedna lestvica u procesu podizanja ekonomske efikasnosti poslovne usmerenosti.

28. Strategijske razmere poslovne orjentacije i profila kapaciteta

Razvijanje proizvodno poslovne orjentacije preduzeća i izbor profila biznisa predstavlja kreativno odabiranje, definisanje i prilagođavanje proizvodne funkcije preduzeća saglano menjajućim potrebama glavnih kategorija stvarnih i potencijalnih kupaca u društvenoj podeli rada. Razvijanje proizvodne funkcije kao izraza opredeljenosti za određenim nivoom specijalizovanosti predstavlja kontinualni proces koji je podstican naučnim, tehničkim, društvenim i ekonomskim progresom s jedne strane i konkurencijom sa druge strane. Formirajući i razvijajući svoju proizvodnu orjentaciju, preduzeća serijske proizvodnje, pokazuju tendenciju izoštravanja svoje proizvodne specijalizovanosti, uz istovremenu težnju za što većom omasovljenošću, što se istovremeno odražava i na širinu podele društvenog rada. Proces kontinuelnog diferenciranja proizvidno poslovne orjentacije preduzeća nužno je povezan sa procesom kontinualne integracije i koncentracije homogenih aktivnosti. Nasuprot tendenciji izoštravanja poslovne orjentacije, tržište ipostavlja sve diferenciranije zahteve u pogledu izbora upotrebnih svojstava i kvaliteta proizvoda. Sa efikasnom integracijom i specijalizacijom stvaraju se objektivni uslovi za sfikasno funkcionisanje privrednog sistema.

Izbor globalne poslovne orjentacije je samo prva faza u određivanju proizvodne specijalizovanosti. Ona daje osnovnu orjentaciju i okvire za usmeravanje programskih zadataka za dalje tehno- ekonomske studije i analize kao što su: studije o uslovima perspektivnog

plasmana, analiza društvenih ciljeva ekonomkse politike… Kod određivanja konkretnog izbora proizvodne specijalnosti preduzeća, potrebno je ostvariti zadovoljavajući nivo homogenosti, ne samo u pogledu tehničke sturkture, već i u pogledu reda veličina dimenzija proizvoda, nivoa kvaliteta izrade, stepena masovnosti, i dr. Preduzeće se u definisanoj specijalnosti bori da obezbedi što povoljniji udeo u pokrivanju određene tražnje sa ciljem postizanja što povoljnije ekonomske efikasnosti. Programom proizvoda vrši se selekcija materijalnih dobara čime se izražava širina specijalizovanosti preduzeća. Cilj programa proizvoda je informisanje potencijalnih kupaca o širini realnih proizvoda mogućnosti preduzeća sa kojima ono raspolaže, bilo samostalno ili u zajednici sa koproducentima.

29. Ciljevi planiranja kapaciteta u operativnom i strategijskom menadžmentu

Profil kapaciteta preduzeća predstavlja odluku o stepenu zaokruženosti odnosno kompleksnosti zahvatanja horizontalnih i vertikalnih faza procesa izrade unutar sopstvenih kapaciteta, za proizvode iz sastava definisanog profila proizvodnje odnosno poslovnog portfolia. Definisanjem profila kapaciteta odlučuje se o stepenu osamostaljenosti izrade u okviru sopstvenih kapaciteta, zatim se odlučuje i o širini kooperantske saradnje sa specijalizovanim, komplementarnim i drugim kapacitetima za određene faze procesa izrade za koje su oni u stanju da obezbede rentabilnije uslove proizvodnje. Profilom kapaciteta teži se ostvarivanju takvog nivoa proizvodne saranje koje treba da omogući minimiziranje sume troškova izrade i troškova prometa, vodeći računa o uštedama u investicijama. Projektovani profil kapaciteta predstavlja osnovu za definisanje:

potreba u investicijama istraživačko razvojnih zadataka po liniji tehnologije širine kooperacije i drugih oblika proizvodne i poslovne saradnje potreba u snabdevanju reprodukcionim materijalom i komponentama za ugradnju.

Proizilazi da profil proizvodnje služi kao osnova za definisanje zadataka po liniji razvoja proizvoda. Profil kapaciteta je od profila proizvodnje je dinamičnija kategorija, zbog činjenice da je izložen promena i u slučajevima kada se širina profila proizvodnje ne menja. Do promena u profila kapaciteta dolazi usled povećanja obima proizvodnje i sazrevanja uslova za izdvajanje određenih komponenata.

30. Kapacitet kao osnova za definisanje poslovne saradnje

Nivo kompleksnosti u okviru kapaciteta nosioca osnovnog proizvodnog procesa zavisi pre svega od:

karakteristika vrsta proizvoda ( kao što su stepen složenosti sastava proizvoda, stepen masovnosti izrade, rasponi optimalnih kapaciteta finalnih proizvoda I rasponi optimalnih kapaciteta za izradu primenjenih polufabrikanata)

stepena razvijenosti kapaciteta specijalizovane preteće industrije raspoloživih resursa finalista i uslova za pribavljanje dopunski resursa

Problem postoji u povezivanju mogućnosti kapaciteta i tražnje. Dok tražnja može biti u malim količinama i može imati bilo koje vrednosti kapaciteti su često veliki. Pošto se fiksni troškovi nalaze u kapacitetu, svako predimenzioniranje ili neiskorišćavanje kapaciteta odražava se na poslovni uspeh. Stepen iskorišćenosti kapaciteta može biti povećan korišćenjem druge mašine, otvaranjem druge prodavnice, a sve zavisi od preduzeća do preduzeća. Postoje tri osnovne strategije. Sledeća slika nam pokazuje da je:

kapacitet više ili manje povezan sa tražnjom, ponekad je viši, ponekad je niži kapacitet najmanje jednak sa tražnjom svo vreme, što zahteva mnogo investicija, u

objekte i daje manju iskorišćenost kapacitet se samo dodaje u slučaju kada se dodatne mogućnosti u potpunosti koriste

Svaka od ovih strategija se primenjuje i najbolje odgovara u zavisnosti od vazećih i odstupajućih okolnosti. Faktore koji mogu ohrabrivati odluke o ranijem porastu kapaciteta mogle bi biti:

neujednačena i promenljiva tražnja visok profit novih proizvoda visoki troškovi nezadovoljene tražnje stalno menjanje proizvodnog miksa neizvesnost u pogledu kapaciteta promenljiva efikasnost kapacitet raste, ali relativno malo niži troškovi slobodnog kapaciteta koji se mogu iskoristiti za neki drugi posao

Neiskorišćeni resursi mogu biti veoma skupi,i tu je teško argumentovati da će slobodan kapacitet biti potreban za veći nivo tražnje u budućnosti.Slika str. 501

31.Faktori koji utiču na stepen zaokruženosti izrade proizvoda

Zaokruženost uzrade u okviru sopstvenog kapaciteta i stepen kompleksnosti proizvoda zavise pre svega:

od karakteristika vrsta proizvoda, kao što su stepen složenosti sastava proizvoda, stepen masovnosti izrade…

od stepena razvijenosti kapaciteta specijalizovane prateće industrije od raspolozivih resursa finalist i uslova za pribavljanje dopunskih izvora

Stepen kompleksnosti izrade unutar sopstvenih kapaciteta pod uticajem je vrsta proizvoda, odnosno podobnosti izrade na bazi kooperantske saradnje. Kada imamo proizvođačke kapacitete, koji formiraju profil na bazi mehaničke obrade i montaže delova, tada oni teže da ostvaruju optimalnu specijalizaciju i integraciju po horizontalnim fazama procesa izrade. Izradi polufabrikanata u sopstvenoj režiji, firme će pribeći samo u slučaju takvih polufabrikanata za koje su u stanju da obezbede objektivno racionalne uslove za izradu. Izoštravanjem profila kapaciteta, firme po pravilu teže da maksimiziraju proizvodnu i poslovnu saradnju.

32. Izbor šire lokacije u uslovima globalizacije

Pod lokacijom u najužem smislu podrazumevamo izbor mesta podizanja odnosno smeštanja preduzeća ili njegovih delova. Izbor šire lokacije ima ne samo ekonomski već društveni i politički značaj, pošto kvalitet ovih odluka ima preovlađujući uticaj na strukturu racionallnog razvoja i na uslove razvoja ostalih segmenata privredne strukture i društvenog standarda. Usavršavanjem sredstava transporta povećava se nosivost tih sredstava, brzina punjenja i pražnjenja brzina prevoza a sam tim raste propusna moć saobraćajnica što stvara veću mogućnost transporta. Radna snaga postaje sve mobilniji faktor proizvodnje, ona ima karakteristiku privlačne snage kapitala u uslovima internacionalizacije kapitala. Poznavanje faktora lokacije i specifičnih zahteva određene vrste proizvodnje važno je pri rešavanju:

lokacije novih industrijskih i drugih privrednih ali i infrastrukturnih kapaciteta pri odlučivanju o rekonstrukcijama i proširenjima postojećih objekata pri odlučivanju o oblicima integracije i decentralizacije kapaciteta.

Kapaciteti se tokom vremena razvijju i šire. Ukoliko je jezgro kapaciteta pogrešno locirano, tada pogrešna početna lokacija, usled kasnijeg širenja kapaciteta privlači nove investicije usled čega greške odnosno negativne konsekvence pogrešne početne lokacije tokom vremena se sve više uočavaju i povećavanju.

Kod rešavanja izbora lokacije moramo voditi računa uglavnom o sledećim faktorima:

uslovi obezbeđenja potrebnih osnovnih sirovina uslovi transporta uslovi obezbeđenja kadrova po broju i kvalifikacijama uslovi koji utiču na nivo potrebnih direktnih vezanih investicija za određenu lokaciju kao

što su: dalekovod, vodovodi, kanalizacije…

U zavisnosti od inteziteta uticaja pojednih faktoralokacije na ekonomske efekteu eksploataciji usmerava se prvenstveno ili po mogućnosti u savremenim uslovima privređivanja u:

centre sirovinskih energetskih izvora centre potrošnje centre koji obiluju random snagom komunikacione centre.

33. Usmeravanje lokacije u centre izvora sirovina

U centre izvora sirovina usmerava se lokacija onih kapaciteta, a tome pogoduje globalizam kroz senzore kapitala, koji su apsolutno uslovljeni potencijalima lokalnih izvora osnovne sirovine kao što su kapaciteti za primarnu industrijsku preradu. Prerđivačke industrije koje troše masovne specifične i jeftine sirovine kao što je sa sirovinama sa velikom sadržinom nekorisne supstance, diferenciraju se u dve grupe:

na ona čija je korisna supstanca postojana kao što su minerali ili celulozno drvo za razliku od sirovina čija je korisna supstanca kvarljiva, kao što je slučaj sa glavnim

sirovinama prehrambene industrije , koje su zbog velike sadržine vode i kvarljivost nepodobni i za duži transport i za duže lagerovanje.

Potreba približavanja lokacije prerađivačkim kapaciteta centrima sirivinske baze raste sa:

porastom kvarljivosti sirovina opadanjem koncentracije korsne supstance opadanjem specifične vrednosti sirovine sa porastom kvalitativnih zahteva u odnosu na reporoducirajuće sirovine.

Proizvode čiju sirovinsku bazu predstavljaju otpadci i nuzproizvodi osnovne proizvodnje, nadovezuju se po mogućstvu na industriju koja im obezbeđuje polaznu sirovinu, ako je obim tih sirovina na nivou takve koncentracije koja omogućava formiranje konkurentskih prerađivačkih kapaciteta. Razvijanje industrijskih kapaciteta koji intezivno troše tehnološku energiju kao tehnološko gorivo potrebno je usmeravati što bliže izvorima tehnoloških goriva zbog ušteda u investicijama za dovodnu mrežu kao i zbog manjenja gubitaka prilikom prenosa elektroenergije.

34. Usmeravaje lokacije u centar potrošnje

U centre potrošnje usmerava se lokacija takvih industrijskih kapaciteta koji su namenjenu proizvodnji artikala za ličnu potršnju i životni standard. U ove objekte možemo diferencirati četiri osnovne grupe:

Prvu grupu sačinjavaju oni kapaciteti koji prerađuju sirovine veće specifične vrednosti i prenose svoju težinu na novi proizvod

bilo u celini kao što je sa prehrambenom industrijom sekundarne prerade industrija limen ambalaže, konfekcija, grafička industrija… bilo većim delom kao što je slučaj kod industrije nameštja, kože, obuće…

Većina ovih proizvoda ne postavlja visoke zahteve u pogledu kvaliteta radne snage, pa se stoga ovakvi kapaciteti smatraju uglavnom mobilnim u pogledu lokacije. Ovakvi kapaciteti se mogu slobodno usmeravati i u mesta koja obiluju radnom snagom.

Drugu grupu sačonjavaju kapaciteti koji prerađuju uglavnom sirovinemale specifične vrednosti koji ekonomski ne podnose duži transport. Kao karakteristične predstavnike kapaciteta možemo navesti:

industrija osnovnih građevnskih materijalaiz lokalnih sirovina industrija proizvoda sa visokim ušešćem vode (pivo, bezalkoholna pića)

Treću grupu proizvoda sačinjavaju industrijski kapaciteti za snabdevanje urbanog stanovništva , svakodnevnim svežim prehrambenim industrijskim proizvodima kao što su indutrijske pekare, mlekare, klanice, hladnjače i drugo.

Četvrtu grupu kapaciteta čine uslužni kapaciteti industrijskog karaktera kao što su:

remontni pogoni za transport vozila i mašine kapaciteti za usluge u specijalnim obradama (površinska obrada metala i tekstilna dorada

kao što je štampanje tkanina)

35. Usmeravanje lokacije u centre radne snage

U centre koji obiluju random snagom usmerava se lokacija industrijskih kapaciteta koji izrađuju proizvode:

viskog stepena obrade za šire tržište iz sirovina veće specifične vrednosti, koji su intezivni u tehničkom progresu kao i u istraživačko razvojnim ulaganjima

iz domena lične potrošnje i standarda

Kada je u pitanju proizvodnja proizvoda lične potrošnje i standard, tržišna i kadrovska orijentacija se uglavnom poklapaju, pošto koncentracija kadrova i koncentracija potreba atiklima lične potrošnje I ličnog standard se kreću uglavnom uporedo.

U centre koji obiluju random snaogom orjentiše se zapravo proizvodnja koja je ontezivna u potrošnji ljudskog rada a to su pre svega proizvodi visokog stepena obrade. Kod ovih proizvoda razlikujemo dve grupe kapaciteta:

Prvu grupu žine kaapciteti koji ne postavljaju visoke zahteve u pogledu kvalifikacione strukture kadrova, a to su pre svega takvi kapciteti koji nisu naročito osewtljivi na izbor lokacije, kao primer navodimo tekstilnu indstriju, industriju obuće i drugih artikala široke potrošnje.

Drugu grupu čine industrijski kapaciteti koji postavljau visoke zahteve u pogledu kvalifikacione strukture kadrova. Kao primer možemo navesti izradu preciznih alata i instrumenata, optika, izrada motornih vozila… Potrebe u kadrovima za ovakve kapacitete mogu se najpovoljnije obezbediti uz angažovanje najmanje neprivrednih institucija kroz približavanje ovakve orijentacije razvijenim centrima koji imaju povoljne uslove za obezbeđenje većine kvalifikovanih i visokokvalifikovanih kadrova, kao i za intenzivni istraživačko razvojni i obrazovni rad.

36. Lokacija i alternative strategije rasta

Plazeći od činjenice da se poslovna strategija preduzeća, pod uticajem faktora iz okruženja, ali i pod uticajrm internih reagovanja, neprekidno prilagođava novonastalim situacijama, redefiniše i menja, lokacijski faktori i sama lokacija moraju biti tako izabrane da budu u stanju da trpe sve promene i sva događanjau funkciji trajnog opstanka firme.

Slika br 8 str.550

37. Ciljevi, faktori i nedostaci PIMS metode

Kao ciljeve PIMS metoda navodimo: 1.razvoj baze podataka koja bi sadržavala sveže informacije o poslovnim iskustvima učesnika projekta 2.ispitivanje baze podatakaradi otkrivanja”zakona tržišta” koji uslovljavaju poslovnu strategiju 3.dostupnost rezulatat istraživanjaučesnicima projekta.

Baza podataka PIMS je 1983. god. Obuhvatala 250 firmi sa preko 3000 posebnih poslova. Ova metoda pruža dve vreste izveštaja: o o snovim principima poslovne strategije, i o nekom specifičom poslu koji je uključen u projekat. Faktore poslovnog uspeha možemo kvalifikovati u sedam grupa:

Potreba za ulaganjem i intezitet investiranja Produktivnost Tržišna pozicija najbolje odnosu na 3 najveća konkurenta Rast tržišta Kvalitet proizvoda ili usluga sa aspekta otrošača Inovacija koja je prihvaćena I od strane tržišta, proizvodna diferencijacija Vertikalna integracija (stabilno, odnosno brzo promenljivo reagovanje)

Kritika PIMS metoda

Pojavljivanje teorije krive iskustva i PIMS modela imao je veliki uticaj na razvoj strategijskog planiranja, ali je i primena u praksi bila teža zbog mnoštva barijera. Jedna od slabih tačaka je da PIMS kvantifikuje tendencije iz prošlosti i konzervira prethodne međuzavisnosti. Ovoj problematici ne može pomoći ni činjenica da bez obzira na formiranje baze podataka, sa ciljem održavanja baze podataka, permanentno se ostvaruje njeno širenje i unošenje novih podataka, sa ciljem održavanja baze podataka u neprekidnj ažurnosti.

38. Principi PIMS modela

PIMS program egzistira na listi principa na osnovu kojih je moguće izvesti zaključivanje o problemu koji je predmet odlučivanja. Listu promenljivih možemo klasifikovati u četiri grupe:

Promenljive preformanse preduzeća koje uključuju novčane tokove i stepen angažovanosti kapitala – profitabilnosti

Promenljive i pretpostavke koje u sebi sadrže reklamu, cene, uvođenje novih proizvoda, kvalitet, istraživanje i razvoj, njihovo vremensko trajanje i organizacionu strukturu

Promenljive koje definišu poziciju preduzeća na tržištu sa aspekta nivoa tržišog učešća (slabo, jako, relativno visoko, visoko), razuđenosti proizvodnih linija i relativne vremenske dimenzije ulaska na tržište i dodatne vrednosti po zaposlenom

Uslovi tržišta koja uključuju i od kojih zavisi stopa rasta tržišta

Direktna povezanost se manifestuje i na sledeći način preko određenih tipova varijabli:

Uslovi tržišta - preformanse preduzeća Tržišna pozicija – preformanse preduzeća Strategije preduzeća – performanse preduzeća Strategija i performanse preduzeća – uslovi tržišta Strategija i preformanse preduzeća – tržišna pozicija

Rezultati istraživanja ukazuju da tri determinante profitabilnosti se manifestuju kao zakonitosti u primeni PIMS programa. To su: tržišno učešće, intenzitet investiranja i faktori preduzeća kombinovani sa značajnim varijablama.

39. Strategijski kompas – konkurisanje cenama

Kritika Porterovom pristupu proizilazi iz iskustva da ove pristupe top menadžment timovi koriste kada se bore sa strategijama svojih organizacija. Generičke strategije koje nisu baš potpuno jasne suočavaju se sa statičkim pristupom konkurencije. Da bi prevazišli probleme Porterovih ideja i dorade njihove kombinacije pokušali smo da razvijemo pristup koji se naziva strategijski kompas. Strategijski kompas smo konstruisali da bismo na osnovu njegovih ordinate mogli da identifikujemo i postavimo kompetitivnu strategiju. Na “y” osi predstavili smo vrednost i iskustvo kupca kada kupuje I koristi proizvod ili uslugu, dok smo na “x” osi predstavili nivo cena. Pre odluke da nesto kupi, potrošač formira percepciju nekog proizvoda i njegovih osobina: relativna korisnička vrednost (korisnost). Ove percepcije zajedno sa cenom koju određuju firme koje prodaju proizvod ili uslugu, određuju kupčevu odluku da li da kupi proizvod/uslugu ili ne? Korisnička vrednost i cena reprezentuju dve komponente “vrednosti za novac”, gde ih strategijski kompas razdvaja kako bi nam pomogao da analiziramo kompetitivnu strategiju. Kompetitivna strategija mora biti posmatrana iz dimenzije koju opaža potrošač. Kada kupujemo novi automobile ne vodimo računa samo o ceni već i o osiguranju, amortizaciji, rokovima isporuke, garanciji, uslovima prodaje, servisiranju. Ako je firma pozicionirana u tački “A” na grafikonu a druge firme supozicionirane kao potencijalni dobavljači oko tačke “A”, tada što se tiče kupaca sve firme obezbeđuju manje više sličan kvalitet sa sličnim cenama. Potrošač na određen proizvod ili uslugu može da gleda kao manje ili više isti. Tada imamo situaciju prikazanu na slici Koje opcije stoje na raspolaganju firmi “A” da bi unapredila svoju kompetitivnu poziciju , kako povećati svoj udeo? Postoji više akcija koje mogu biti preuzet. Firma bi mogla da smanji cene, ili da poveća korisničku vrednost proizvoda ili usluga. Slika str.228.

40. Strategijski kompas – konkurentnost na bazipovećanja korisničke vrednosti

Druga strategija može ukazivati da se pozicijafirme pomera severno ostvarujući prednost kroz dodavanje korisničke vrednosti proizvoda sa istom cenom kao što su konkurentske. Ova kombinacija pokazuje se atraktivnom u smislu da ohrabri i preokrene potrošače ka firmi što bi dovelo do povećanja udela firme na tržištu.

Početna tačka za ovu strategiju mora biti ciljni potrošač i ciljna percepcija korisničke vrednosti kupca. Da bismo uspeli proaktivno da upravljamo ovim pomeranjima ka severu, moramo jasno imati u vidu ko su naši segmentirani – ciljni potrošači. Ovaj pristup preporučuje da se analiza uradi prema individualnom potrošaču, ali ako znamo da više potrošača deli iste potrebe i isto gledaju na proizvod, onda možemo opravdano grupisati te potrošače u segmente.

Definisanjem segmenta na ovaj način mi smo u stanju da adresiramo tržište na način koji je direktno povezan sa kompetitivnom strategijom. Svaki pristup može rezultirati u manje ili više radikalnim redefinicijama tržišta, što dovodi do menjanja načina na koji se organizujemo u adresiranju tih segmenata.

Ako je firma u mogućnosti da se pomeri ka severu povećavajući percepciju korisničke vrednosti dolazi do povećanja njenog tržišnog udela uz održavanje nivoa konkurentskih cena. Ovaj rastući udeo će biti narušen ukoliko konkurencija uspe da imitira korak ka severu ili pak da učini korak dalje idući severnije. Uspeh strategije zavisi od sposobnosti konkurencija da imitira naše poteze i od naših postavljenih barijera koje mogu biti:

Know how i druga stručna zakonom zaštićena znanja, koja se koriste u povećanju korisničke vrednosti;

Patenti koji se koriste kao legalna barijera protiv imitacije Dizajn organizacije za podržavanje i razvijanje izabrane strategije može biti izvor

održive prednosti u odnosu na konkurenciju Postoje i mnogi drugi izvori percipirane korisničke vrednosti. Što je više načina koje je

firma napravila za diferencijaciju od svojih konkurenata, to teže konkurentima da ih imitiraju. Slika str.232

43. Strategija odbrane od preuzimanja u eksternom metodu rasta

Veliki broj preduzeća u nameri da ostane jedinstven i da ne menja vlasnika pribegava različitim taktikama odugovlačenja i odbrane. Strategija zlatnog padobrana ili strategija putika prve klase- zlatni padobran je provizija u ugovoru pri angažovanju top menadžmenta. Reč je o provizijama tj.visokim beneficijamakao u vidu kompezacije u slučajevima gubitka posla usled proemene vlasničke strukture. Zlatni padobran minimizira nivo konflikta interesa između vlasnika akcija I menadžera u situacijama promene kontrole nad vlasništvom preduzeća. Zlatni padobran se često kombinuje sa nekim drugim vidovima plaćanja. Provizije po zlatnom padobranu su plaćanja koja se vrše u slučajevima promene:

vlasništva ili efektivne kontrole nad preduzećem vlasništva nad značajnim delom omovine preduzeća

Tradicionalna upotreba zlatnog padobrana je da pruži finansijsku sigurnost vodećim menadžerima u slučajevima preuzimanja. U suštini to je forma “osiguravanja od odpuštanja” i predstavlja vid zaštite od neočekivanog gubitka zaposlenja. Zlatni padobran obezbeđuje niz predosti od kojih se najčešće spominju sledeće:

Zlatni padobran pomaže u pivlačenju i zadržavanju talentovanih i sposobnih menadžera. Sigurnost koju obezbeđuje provizija omogućava lakše privlačenje direktora posebno u vremenima većih spajanja I preuzimanjka.

Zlatni padobran takođe deluje i kao zastrašivč u smislu odbrambene taktike prilikom preuzimanja. On omogućava menadžmentu da proceni sporazum o preuzimanju mnogo objektivnije.

Zlatni padobran takođe obeshrabrue pokušaj preuzimanjačineći da promena kontrole postane novčana obaveza za novo preduzeće.Danas, prosečan padobran obuhvata dvogodišnje zarade od 10-15 glavnih izvršilaca u organizaciji.

Zlatni padobran podstičemenadžere da private promenu kontrole koja vodi dobicima za akcionare i time smanji konflikz interesa između menadžera i akcionara.