inteligencia emocional coaching y trabajo en equipo

1

ESTUDIO SOBRE EL FORTALECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN DEL PERSONAL DE TRABAJO EN LA EMPRESA “DISTRIBUIDORA

Y COMERCIALIZADORA FERRECRUZ S.A. DE C.V.” EN EL MUNICIPIO DE ATIZAPÁN DE ZARAGOZA, ESTADO DE MÉXICO EN

EL 2009

Yasiri Cruz Munguía* José Luis Monterrubio Balderrama**

Lourdes Reyes Acosta*** Adelina Pérez Rosas****

Escuela Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas

Instituto Politécnico Nacional Instituto Tecnológico de Pachuca

Resumen

El estudio del presente trabajo se realizó con el fin de aumentar el nivel de comunicación dentro de la empresa “Distribuidora y Comercializadora Ferrecruz S.A. de C.V.” mediante la aplicación de buenas prácticas de liderazgo en la realización de las tareas, en función de percibir al otro tal como es y de aprovechar esas características, para poder brindarle apoyo en la realización de las labores y proponiendo mejores relaciones personales en base a la motivación y tolerancia del personal del equipo de trabajo. En la empresa “Distribuidora y Comercializadora Ferrecruz S.A. de C.V.” se observa que es necesario repetir a los trabajadores sus labores de manera constante, incluyendo las que se tienen que realizar a diario ya que no presentan voluntad propia para realizarlas. Es un problema común que en la empresa se presente el “deslinde de responsabilidades”, en donde lejos de buscar una solución en equipo de manera más rápida y factible, se busca

* Alumna de la ESIQIE, e-mail [email protected] ** Alumno del ITP, e-mail [email protected] *** Alumna de la ESIQIE, e-mail [email protected] **** Profesora de la ESIQIE, email [email protected]

al culpable para que lo solucione por sí solo. Asociado a esto, la convivencia entre los trabajadores de la empresa se torna en un ambiente laboral con problemas de rivalidad y diferencias en apariencia “insanables”. El problema de tener que repetir a los trabajadores sus labores puede deberse a que el personal no está lo suficiente motivado para desempeñar sus labores y otras tareas por iniciativa propia aunque no le corresponda su realización. La

2

situación de que los trabajadores no sean responsables de sus actos pudiera resultar debido a que estos no asumen sus responsabilidades por temor a equivocarse. Las malas relaciones laborales pueden tener su origen en que las relaciones interpersonales dentro de la empresa se encuentran desgastadas, lo que provoca fastidio y apatía en el ambiente de trabajo.

El desarrollo del presente trabajo obtendrá, por medio de un estudio, las causas de la baja comunicación en la empresa y propondrá algunas herramientas para su solución y en qué manera puedan ser utilizadas correctamente con el propósito de aumentar la comunicación y mejorar las relaciones interpersonales en la empresa. Objetivos

1. Determinar las condiciones que originan una comunicación deficiente en la empresa.

2. Establecer factores que pueden incrementar la comunicación en la empresa.

3. Proponer acciones para elevar el nivel de trabajo en equipo y la adecuada convivencia en el ambiente laboral de la empresa.

4. Proponer y promover una forma de trato con base en el respeto y tolerancia hacia las demás personas dentro de la empresa.

II. Marco Conceptual 2.1 Comunicación Cada vez las personas son más conscientes de que habitan una misma nave y se hace cada día más evidente la interdependencia entre todos los seres humanos y la naturaleza. Por otro lado, los avances científicos y tecnológicos, principalmente en el ámbito de las Neurociencias y de la Física Cuántica, dan cuenta de las capacidades del cerebro humano y se acercan, en sus explicaciones, a los fenómenos de expansión de conciencia que anteriormente sólo eran comprendidos desde una perspectiva religiosa o espiritual. La comunicación efectiva abre las puertas a nuevos horizontes en todas las áreas de la sociedad: salud, política, relaciones, ciencia, familia, etcétera. 2.1.1 ¿Qué es la Comunicación? “La comunicación es un proceso reglado que permite al ser humano negociar su posición en el entorno en el que vive” (Berlo, 1960). De la misma forma, la comunicación es un valor de interlocución, de poder, de exploración, de influencia, de control... La eficacia o “fidelidad” de la comunicación, está sujeta a estrategias y no produce resultados ciertos, sino que puede estar avocada al fracaso, generalmente por incompatibilidad entre el propósito de quien emite y la disposición de quien recibe. La eficacia está en eliminar los “ruidos” o barreras de la comunicación (cultura, idioma, creencias, etcétera) que pueden distorsionar el propósito comunicacional.

3

2.1.2 Modelos de comunicación Los modelos indican que la comunicación es un proceso que los seres humanos llevan acabo inevitablemente desde que nacen, es una necesidad instintiva la que hace transmitir o intercambiar información a los demás. La gran mayoría de los estudiosos de la comunicación han formulado sus propios y personales esquemas y modelos. En un principio éstos se basaban en una simple relación de estímulo-respuesta para llegar hoy a plantear profundas interpretaciones. 2.1.2.1 Modelo de comunicación de Aristóteles Aristóteles fue el primero en tocar el problema de la comunicación e intentar crear un modelo de la misma en su obra “La Retórica”. Aristóteles propuso un modelo de comunicación que consta de una persona, llamada “emisor”, la cual envía un mensaje a otra persona, llamada “receptor”: que retroalimenta el mensaje captado (ver Figura 1).

Figura 1 Modelo de comunicación de Aristóteles

2.1.2.2 Modelo de comunicación de Shannon y Weaver En el año de 1949, gracias a la teoría matemática de Claude E. Shannon sobre informática y los conocimientos

sobre comunicación de Warren Weaver, desarrollaron el modelo de la comunicación que lleva sus nombres (ver Figura 2).

Figura 2 Modelo de comunicación de Shannon y Weaver

De acuerdo a ellos la comunicación es como un proceso reglado que se atiene a las pautas clásicas de la acción comunicativa, con una posición emisora (fuente), una mediación (codificador) que transforma la intención de la fuente en mensaje, a transmitir por un canal (medio o soporte), que debe ser decodificado para ser eficaz en el proceso de comunicación sobre un receptor (audiencia) final. La idea de ‘ruido’, analizada en el plano físico por Shannon y Weaver, es como merma del mensaje. 2.1.2.3 Modelo de comunicación ‘S-M-C-R’ En 1960 David Kenneth Berlo, por medio del modelo denominado ‘S·M·C·R’ (source-message-channel-receiver) o Modelo de comunicación de Berlo (ver Figura 3), se observa, la acción del emisor y su estrategia e intención de la del receptor. Este último puede aparecer como destinatario ‘intencional’, esto es, objetivo directo del mensaje del emisor, o como ‘no intencional’, que es todo aquel al que llega el mensaje, aun cuando no

4

figuren como objetivo de la comunicación. Berlo aplica este esquema al conjunto de los fenómenos de comunicación, incluida la interpersonal, por lo que, según los tipos, se produce una síntesis o simplificación en los procesos que definen el protocolo de la acción comunicativa. A partir de una posición conductista, para Berlo el proceso sigue las pautas del aprendizaje, estableciendo relaciones de causalidad a partir de la aplicación de las pautas procesales.

Figura 3 Modelo de comunicación ‘S-M-C-R’ 2.2 Inteligencia Emocional ¿Cómo pudo generar la teoría de la Relatividad y llegar a Premio Nobel, un niño retraído que fracasó en la escuela? Las investigaciones en este campo concluyen que la obtención de excelentes notas académicas no nos dice absolutamente nada acerca del modo en que la persona reaccionará ante los sucesos que la vida presenta. Sólo el 20% del éxito que se obtiene en las diversas manifestaciones de la vida, están directamente relacionadas con el coeficiente intelectual (CI) de la persona. Curiosamente, la inmensa

mayoría de los intelectualmente mejor dotados, terminan trabajando bajo las órdenes de personas de un coeficiente intelectual inferior, y no solo en el área laboral, sino en todas las facetas de la vida personal: pareja, familia, relaciones, etc. Por el contrario, existen una serie de competencias más relacionadas con el área emocional, que sí son altamente predictivas de éxito en todos los terrenos. Verdaderamente, tal como lo dijera Horace Walpole (ver Figura 4), existen dos formas básicas de conocimiento interactivas en la construcción de nuestra vida mental, articuladas mediante dos mentes, una que piensa y otra que siente. La eficiencia se mide, más que por el conocimiento que tengamos del entorno, por la forma en que operamos sobre él. Van a ser los afectos los que jueguen un papel determinante de éxito o fracaso en el comportamiento inteligente.

Figura 4 Analisis de la vida mental por Horace

Walpole 2.2.1 ¿Qué es la Inteligencia Emocional? Desde mediados de los 80’s viene desarrollándose un famoso programa de investigación en la Universidad de

5

Tufls: Programa Spectrum, dedicado al cultivo de los diferentes tipos de inteligencia. Los investigadores han puesto especial interés en el análisis de dos de ellas: la inteligencia intrapersonal y la interpersonal. Para el Jefe del equipo de investigación, define la inteligencia interpersonal como “la capacidad de discernir y responder apropiadamente a los estados de ánimo, temperamentos, motivaciones y deseos de las demás personas”, mientras que la inteligencia intrapersonal la define como “la capacidad de establecer contacto con los propios sentimientos, discernir entre ellos y aprovechar este conocimiento para orientar nuestra conducta”. Fueron P. Salovey y su colega J. Mayer, los que integran ambos tipos de inteligencia con el término único de inteligencia emocional, la cual definen como “un subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los sentimientos y emociones propios así como de las demás personas, de discriminar entre ellos y utilizar esta información para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones”. En octubre de 1995 Daniel Goleman, psicólogo de la Universidad de Hardvard y periodista científico del New York Times y editor del Psychology Today, lanzó al mercado su obra “Inteligencia Emocional”, best-seller de éxito mundial. En él destaca el análisis riguroso de las investigaciones realizadas en este campo, tanto a nivel conductual, como neurofisiológico y la trascendencia que tiene en nuestras vidas, además de

diseñar estrategias adecuadas para su aprendizaje y práctica. Goleman explica: que las personas abiertas emocionalmente, disfrutan de una situación más ventajosa en todos los órdenes de la vida; suelen sentirse más satisfechas, son más eficientes y más capaces de dominar los hábitos mentales que determinan la productividad. Aún tienen más trascendencia sus contundentes afirmaciones, cuando los hechos demuestran a pasos agigantados que nuestra sociedad padece actualmente una crisis emocional mucho más grave que racional. O quizás una crisis racional originada por la crisis emocional. La alarma final la lanza L.E. Shapiro, al afirmar en su obra “La inteligencia emocional de los niños” , que concluye: “sin embargo y paradójicamente, mientras que cada generación parece volverse más inteligente, sus capacidades emocionales y sociales parecen estar empequeñeciendo vertiginosamente”. 2.2.2 Morfología de la Inteligencia Emocional La razón por la cual la especie humana sobrevive, viene dada, porque el hombre primitivo tenía que decidir frecuentemente en milésimas de segundo en situaciones en las que podría obtener una presa o pasar él a ser la presa. Hay algo que aún no ha cambiado y sigue intacto, pues el hombre actual: analiza constantemente y sin ser consciente, el grado de peligrosidad del lugar en el que se encuentra y el nivel de amenaza o de acogida de las

6

personas que lo rodean. Juzga a sus semejantes a partir de la primera impresión. Toma decisiones sin previo análisis de todos los factores o de las consecuencias derivadas de estos. No cabe duda, por tanto, de que las emociones son mecanismos esenciales de conducta que nos ayudan a reaccionar con rapidez ante acontecimientos inesperados: tomar decisiones con prontitud y seguridad; comunicarnos de forma no verbal con otras personas. Se puede decir que la mente emocional funciona como un “radar” que alerta de la proximidad de un peligro. Esta instantaneidad es posible gracias a la existencia del cerebro primitivo (sistema límbico), el cerebro emocional, a partir del cual surgirá, con el tiempo, el cerebro racional o pensante (neocórtex). El sistema límbico está ubicado profundamente dentro de los hemisferios cerebrales y posee la responsabilidad primaria de regular nuestras emociones e impulsos. Este sistema incluye estructuras como el tálamo, que es el encargado de enviar mensajes al córtex; el hipocampo, donde se produce el aprendizaje emocional y donde se almacenan los recuerdos emocionales; la amígdala, considerada como el centro de control emocional del cerebro, y otras estructuras. En este sistema es donde el pensamiento se transforma en reacción emocional consciente y en conducta. Las células del sistema límbico son especialmente activas en la secreción de los neuropéptidos, una línea directa de comunicación entre las emociones y el cuerpo.

Figura 5. A través del olfato apreciamos el aroma de una fragancia provocando una

emoción interna. Estos elementos químicos cerebrales, llamados neurotransmisores, están almacenados en el cerebro emocional y son enviados a través de todo el cuerpo cuando se siente una emoción, indicándole a este la forma de reaccionar (ver Figura 5). Los neurocientíficos han descubierto recientemente que no toda la información llega primero al cerebro pensante, donde es interpretada y sobre la que se toma una decisión racional, para ser luego remitida a uno de los centros clave de la emoción: la amígdala, que añade a la anterior la respuesta emocional del organismo. Cuando la respuesta exigida por el medio es básicamente emocional, y especialmente si es amenazante para el individuo, una parte del mensaje se desvía directamente a la amígdala sin pasar por el córtex, lo que permite que esta respuesta sea más rápida aunque

7

también más imprecisa. Es la razón por la que muchos arrebatos de cólera o de miedo, racionalmente inadmisibles, se pongan en marcha de forma completamente independiente. J.E. Le Doux, prestigioso neurólogo neoyorkino, ha descubierto que el ser humano reacciona de forma emocional ante determinados estímulos externos antes de que el neocórtex pueda sacar una conclusión intelectual sobre lo sucedido. En situaciones de estrés, incluso, el organismo segrega hormonas que bloquean la información más cualificada del neocórtex a la amígdala. En ese caso, las reflexiones racionales ya no pueden circular, de manera que la emoción bloquea el camino de la razón. Pero no sólo depende del metabolismo químico nuestra predisposición a la cólera ó al miedo, sino también de la actitud mental. O sea, que nuestra valoración cognitiva sobre una situación, determina si nos enfadamos, sentimos miedo, o no. Para que exista un comportamiento equilibrado, es imprescindible una comunicación adecuada entre ambos cerebros (inferior y superior). La intervención del circuito emocional es esencial para el pensamiento eficaz, tanto para tomar decisiones inteligentes como para pensar con claridad. Los sentimientos nos orientan en la dirección adecuada para obtener el mejor aprovechamiento de las posibilidades que nos ofrece la fría lógica. La falta de comunicación entre los dos cerebros, es lo que Goleman denomina “secuestro emocional”, siendo una estructura del sistema límbico la que declara el estado de urgencia y recluta

todos los recursos para llevar a cabo su impostergable tarea. El rastro distintivo de este tipo de secuestros lo tenemos, en que, pasado el momento crítico, el sujeto no sabe bien lo que acaba de ocurrir. La interrupción de las conexiones entre ambos cerebros conlleva la ineptitud para calibrar el significado emocional de los acontecimientos, dando lugar a una situación que Goleman denomina “ceguera afectiva”. Es esencial tener claro que la capacidad de empatía de sentir con el otro y comprenderle, y el interés por el contacto humano, tienen mucho que ver con la correcta comunicación entre estos circuitos neuronales. 2.2.3 Componentes de la Inteligencia Emocional La competencia intelectual ayuda poco a pronosticar la eficiencia personal y profesional, la cual está más relacionada con la competencia emocional, a la que se considera como una meta-competencia capaz de determinar el grado de destreza que nos permite el manejo eficiente de las restantes facultades, incluido el puro intelecto. Si bien, hasta hace poco, la psicología tradicional ha estudiado ampliamente los componentes de la inteligencia racional, descomponiéndola en un considerable número de factores; es ahora cuando los investigadores realizan un devastador esfuerzo por determinar los factores que configuran la inteligencia emocional. No cabe duda, que la inteligencia emocional esta íntimamente ligada a la creatividad, para la construcción de nuevos pensamientos totalmente

8

diferentes, y la intuición como un mecanismo de pensamiento racional inmediato. 2.2.3.1 Autoconsciencia emocional La autoconciencia emocional es el componente primordial de la inteligencia emocional, a partir de ésta obtenemos la capacidad de reconocer los propios sentimientos, para expresarlos convenientemente y usar el sentido intuitivo para tomar decisiones encaminadas a mantener la calidad de vida. Es sumamente arriesgado decidir sin tener en cuenta las emociones. Sólo si sabe por qué se siente como siente, se puede manejar las emociones, moderarlas y ordenarlas de manera consciente. Por tanto, el “conócete a ti mismo” socrático, es la piedra angular de la inteligencia emocional De cierta forma, para que se pueda percibir adecuadamente las propias emociones, manejarlas y desarrollarlas, se necesita un “distanciamiento interior” frente a uno mismo, que permita una observación desapasionada de las emociones que haga posible que se activen las conexiones neocorticales y facilite el correcto proceso de razonamiento. Esta toma de autoconciencia es una inspección interna y de registro de las emociones. Nadie puede registrar con frialdad su propia indignación y al mismo tiempo estar encolerizado, pues es imposible la coexistencia de dos emociones opuestas al mismo tiempo. Por eso, las personas conscientes de los estados de ánimo que están experimentando en un momento dado, usan positivamente esa emocionalidad,

controlan mejor sus afectos y son psicológicamente más sanas. La vida emocional es más rica para ellos porque perciben más cantidad y calidad de sus emociones. Cuando no se da esta conciencia, el hombre corre el riesgo de quedar “secuestrado” emocionalmente. 2.2.3.2 Control emocional Saber manejar las emociones, controlar los impulsos, sosegar la propia ansiedad. Contrariamente a lo que muchos piensan, el objetivo del autocontrol no es reprimir las emociones, sino el equilibrio y el uso adecuado de las mismas, porque todo sentimiento es válido y tiene su propio valor y significado. Aristóteles decía en su “Etica a Nicómaco”: “Cualquiera puede enfadarse, eso es algo muy sencillo, pero enfadarse con la persona adecuada, en el grado adecuado, en el momento oportuno, con el propósito justo y del modo correcto, eso ciertamente, no resulta tan sencillo”. Manejar eficazmente las emociones permite soportar bien las tensiones y permanecer sereno ante la incertidumbre, lo que otorga un gran poder de acción y una gran calidad en las decisiones. Por tanto, se puede comprobar cómo la estabilidad emocional y la madurez psíquica son dos conceptos altamente correlacionados. Por el contrario, si se está alterado emocionalmente, los argumentos del oponente no tienen la menor posibilidad de ser tomados en cuenta, es más, probablemente contribuyen a avivar el fuego de la discusión.

9

Uno de los efectos más corrosivos de la falta de control es el estado de protección al que se ve sometido la persona, tanto física, como psicológicamente, en estados de tensión, por ello el autocontrol es imprescindible en situaciones dificultosas con otras personas para que se produzca la empatía. 2.2.3.3 Empatía Consiste básicamente en saber ponerse en el lugar de los demás, sentir dentro de uno mismo lo que los otros están sintiendo. Si se sabe usar, se obtiene, especialmente mediante de los mensajes no verbales, una información valiosísima para las relaciones interpersonales eficientes. Los fundamentos de este concepto se encuentran en la autoconsciencia emocional, ya que cuanto más consciente se sea de las propias emociones, mayor destreza se tendrá en la comprensión de los sentimientos ajenos. La ausencia de autoconsciencia, lleva a la ausencia de empatía, fenómeno patente en los psicópatas, violadores y pederastas, cuyo mayor problema es la ausencia de sintonía con los sentimientos de sus víctimas. Esta capacidad exige un estado de calma y de receptividad, y por tanto, de ausencia de ruidos emocionales distorsionantes para que las señales sutiles de los sentimientos ajenos sean percibidos por el “radar” del cerebro emocional. 2.2.3.4 Automotivación Capacidad para usar y desarrollar el potencial existente en la persona, el

ánimo, la fuerza de voluntad, la perseverancia, el oportunismo y el pensamiento positivo. Significa igualmente ser aplicado y tenaz y no dejarse llevar por el desánimo cuando algo no sale bien. Esta aptitud es la que se encarga de activar, positivar y alinear las emociones en dirección a la eficiencia. Bandura escribe: “quizás ningún aspecto influya tanto en la vida diaria del hombre como la opinión que éste tenga de su eficacia personal”. 2.2.3.5 Habilidades sociales Capacidad para crear y mantener relaciones sociales eficientes, para expresar verbalmente los propios sentimientos, saber escuchar, y dominar el lenguaje no verbal propio y de los demás. Es también la habilidad para reaccionar sincrónicamente con el otro, para manejar el control efectivo de las relaciones a través del control de las reacciones emocionales. La sincronización empática (de los estados de ánimo) es uno de los aspectos más interesantes de este componente de la inteligencia emocional, dicha sincronización determina el que se esté a gusto o a disgusto en una determinada relación interpersonal. Una manifestación externa de la misma es la imitación de gestos y posturas entre los interlocutores: un delator habitual de la sintonía emocional existente. Comenta Goleman que “las personas socialmente inteligentes pueden conectar fácilmente con los demás, son diestros en leer sus reacciones y sus sentimientos y también pueden conducir, organizar y resolver los

10

conflictos que aparecen en cualquier interacción humana”. Son ellos los que acaban constituyéndose en líderes naturales, ya que saben expresar los sentimientos colectivos latentes y pronunciarlos para guiar al grupo hacia sus objetivos. 2.3 Liderazgo y trabajo en equipo “Líder es aquél que por sus cualidades naturales, por su carácter y personalidad, enmarcados dentro de los valores morales, tiene como característica principal infundir positivamente en los hombres confiados bajo su mando los sentimientos de: seguridad, confianza lealtad, obediencia, cooperación y respeto, y ante quienes se constituye como modelo”. (Ordenanza de la Armada Art.180). “El pescado empieza a pudrirse por la cabeza”. Un líder tosco, arrogante o arbitrario acaba desmoralizando a un grupo. Se puede definir al liderazgo como la influencia, el arte o proceso de influir sobre las personas para que siempre, con voluntad y entusiasmo, se logre sus propósitos dentro de la empresa. En realidad, un líder actúa para ayudar a un grupo de personas para lograr mediante la aplicación de sus actitudes, con un fin común de bienestar. El líder nunca se ubica detrás de un grupo para empujarlo, se sitúa al frente para guiar o inspirar el logro de las metas. ¿Conoce bien el significado de la palabra carisma? Ésta depende de tres factores: 1.- La experiencia clara de las emociones.

2.- La capacidad de expresar esas experiencias de manera convincente 3.- Ser más un emisor de emociones que un receptor Lo que diferencia al líder carismático del egoísta y manipulador es su capacidad de transmitir emociones de forma convincente desde lo más profundo del corazón, lo que requiere que realmente se crea el mensaje que transmite. Porque los líderes manipuladores pueden ser capaces de mantener las apariencias durante cierto tiempo, pero no engañan a nadie, aunque se lo estén creyendo. El cinismo mina la convicción y, para ser un comunicador carismático, el líder debe actuar con total sinceridad. 2.3.1 Tipos de Liderazgo Existe la tendencia a olvidarse de los verdaderos líderes cuando el progreso es constante, el porvenir es promisorio, la tranquilidad ciudadana se prolonga y la paz está latente. No obstante, si surgen amenazas, si los sistemas no funcionan como se ha planificado, si el entorno se hace turbulento e impredecible, la necesidad de contar con los mejores líderes se hace imprescindible. Pero, ¿cuáles son los mejores o verdaderos líderes?, ¿quién es aquel jefe capaz de interpretar la experiencia y dar significado a lo que se presente complicado, inconexo o amenazante en un escenario desafiante, de escasos recursos y necesidades múltiples? Hay varios tipos de líderes capaces de emprender las tareas más difíciles, no obstante en esta ocasión se analizarán sólo aquellos, que a juicio de diferentes autores, son considerados como los más relevantes.

11

2.3.1.1 Liderazgo Autoritario Obligados principalmente por las metas que deben alcanzar, o los estándares que deben satisfacer, o los límites de tiempo que no pueden evitar, buscan centrar la atención en la tarea inmediata, en los controles simples. También en las decisiones, que deben ser eficaces y tener efectos rápidos, normalmente a través de órdenes que deben ser obedecidas sin objeción y sin retrasos. A los subordinados, se les comunica exigencias, requisitos, normas de comportamiento y estándares de desempeño, asimismo se acuerdan recompensas y premios como incentivos por el cumplimiento de metas definidas por el líder, o sanciones y castigos por el incumplimiento de las mismas. Expresiones y juicios morales que implican aceptación o rechazo, aprobación o desaprobación, son un recurso de uso frecuente en los líderes autoritarios; su utilización se acentúa como respuesta a la resistencia y reacción de los subordinados que se sienten marginados por un liderazgo que no considera necesaria su participación, en los procesos de toma de decisiones. El liderazgo autoritario concentra y usa la suma del poder y la autoridad para desarrollar estrategias y alcanzar objetivos definidos en forma centralizada e individual, limitando el aporte de ideas, la creatividad, la aceptación del cambio, la toma de riesgos, la confianza, el aumento de productividad, espíritu de cuerpo, competencia distintiva y solidaridad organizacional.

Además es importante destacar que si el poder del líder es más aparente que real; entonces, el liderazgo autoritario que ejerce sobre los miembros de la organización puede ser disfuncional provocando más trastornos que beneficios. Prácticamente el líder autoritario restringe su accionar a informar oportuna y adecuadamente al personal de manera que sepa sus responsabilidades y tareas, conozca las normas y procedimientos y se ajuste al sistema de autoridad y control, más que al diseño de la estructura organizacional y la definición de objetivos. 2.3.1.2 Liderazgo Participativo El liderazgo participativo supone un líder desapegado de lo creyente y tradicional. En tal sentido, éste pretende disminuir los niveles jerárquicos y procura, en toda circunstancia, acercarse a las bases de la organización. Esto no lo hace con un sentido demagógico, sino que busca el compromiso de las personas desde una base grupal. Debe comprenderse que la influencia que el líder ejerce sobre sus subordinados, no está basada en la autoridad que le da su rango o posición jerárquica. Más bien se basa en su capacidad técnica y profesional, en el conocimiento de la organización que dirige, en comunicaciones abiertas, fluidas y expeditas y en un sentido de confianza que favorece la formación de grupos de trabajo. En definitiva, que faculta a los subordinados para actuar con independencia y para tomar decisiones en el ámbito de sus capacidades y habilidades distintivas. Para que una organización, en un entorno abierto, turbulento, competitivo y con recursos escasos, resuelva sus

12

problemas y enfrente con éxito dificultades y desafíos, necesariamente requiere una fuerza de trabajo leal, creativa y dispuesta a asumir riesgos, sacrificios y compromisos, e incluso postergar sus propias metas individuales o grupales, haciendo suyas las de la organización. Ciertamente es difícil que una organización con un liderazgo autoritario logre que su personal asuma riesgos y se comprometa con ella. La propia dinámica de la estructura autoritaria tiende a separar los jefes de sus subordinados. No ocurre lo mismo en una organización participativa, en la cual existe confianza mutua y deseo de ayudarse solidariamente. Una organización de este tipo posee un líder diferente; un líder que es capaz de admitir carencias, fallas o errores; que no teme a desnudar sus sentimientos y emociones, y que por lo mismo los expresa y comprende la de sus subordinados. Es un líder que cree en las personas y hace de esta creencia una filosofía de vida. Naturalmente que una conducta como la señalada, íntegra y consecuente, genera confianza, solidaridad y el compromiso de los empleados. Logra buenas iniciativas, aporte de ideas y experiencias, mayor entusiasmo y calidez humana. El liderazgo participativo es una herramienta adecuada que permite el crecimiento personal de los miembros de la organización, en cuanto los consiente, permite y facilita que asuman niveles de responsabilidad más altos. No es necesario argumentar demasiado para comprender que en la situación que se comenta es evidente la necesidad de que el personal goce

de confianza y seguridad, que aún cuando pueda cometer errores sienta que puede tomar decisiones en equipo, con autonomía y eficiencia. Las organizaciones con líderes participativos, que comparten información y están con las personas, tienen también empleados que los siguen libremente, aún en las más difíciles circunstancias y por lo mismo no le asustan los desafíos, la falta de recursos o las amenazas del entorno. La excelencia la logra la gente, los líderes sólo fijan el rumbo y lo mantienen. 2.3.1.3 Liderazgo Carismático Asociado a la idea de carisma, "don gratuito que concede Dios con abundancia a una criatura", el liderazgo carismático comprende un conjunto de conductas y atributos del líder que están estrechamente unidas a las aspiraciones más significativas de los miembros de la organización o de la empresa. Estas conductas le otorgan un sentido trascendente y superior al trabajo que realizan los subordinados, generando gran entusiasmo, espíritu de cuerpo y superación. El carisma, que se relaciona con las aspiraciones éticas más importantes o principales necesidades de los subordinados, se asocia a la conducción del líder que es capaz de identificar aquellos objetivos superiores que sus subordinados sienten y aceptan como propios, interpretando sus creencias y valores más íntimos en la misma medida que inspira y motiva a alcanzar niveles de rendimiento y perfección más altos.

13

De éste modo, el carisma está asociado a la definición de ese objetivo, como una visión compartida en el sentido de un futuro mejor para la organización y de sus miembros, perfectamente realizable dentro de un plazo cercano con la ayuda, inteligencia y colaboración de todos sus miembros. El liderazgo carismático busca una motivación del individuo basado en su dimensión espiritual, tocando sus sentimientos, emociones y deseos más íntimos, de tal forma que le permita generar una corriente de energía, que transforme la organización y modifique su estructura, quiebre su formalidad y la haga más abierta, competitiva y excelente. Pretende liberar al hombre de toda servidumbre apelando a la fuerza de su espíritu, para liberarlo de la ignorancia, la marginalidad y el conformismo, motivando un cambio trascendente hacia su perfección y mejor destino. El líder carismático eleva estas aspiraciones éticas en sus subordinados, asumiendo como propia la visión transformadora de la organización, haciendo ésta más libre y potencialmente más fuerte en la medida que cada uno de sus miembros puede decidir y aportar lo propio en las diferentes tareas, estrategias y metas planteadas para alcanzar la visión de futuro. Los miembros de la organización se sienten más libres y a la vez más comprometidos por cuanto son protagonistas de la nueva visión que han contribuido a generar y partícipes de una tarea y meta común, que satisface sus anhelos y esperanzas y los lleva a un desarrollo y crecimiento que fortalece a la organización y sus miembros.

En este tipo de liderazgo, la personalidad del líder es el atributo más significativo. Sus emociones, sentimientos, cultura, educación, sensibilidad espiritual, en suma la expresión de sí mismo, tiene un impacto decisivo en sus subordinados y seguidores. Este impacto es potenciado en la medida que el líder, al expresar su visión de cambio, incorpora las aspiraciones más sentidas de su gente y los subordinados sienten que han sido considerados. El líder carismático es aquel que está al alcance de todos y en un proceso de interacción constante, utiliza la retroalimentación que le proporcionan sus subordinados para organizar, sintetizar y definir, en un planteamiento simple y breve una visión de futuro, deseable, motivadora que da sentido, ordena y satisface las aspiraciones que todos los miembros de la organización sienten como propias. 2.3.2 Capacidades de un líder Ser líder requiere un amplio abanico de habilidades personales. Los estudios en este terreno, sobre miles de puestos de trabajo, no dejan lugar a dudas: dos terceras partes de las habilidades distintivas de liderazgo descansan en las competencias emocionales, mientras el tercio restante se basa en habilidades cognitivas (Goleman, 1995). Un buen líder tiene consciencia del control de las emociones y de los demás, que lo hacen destacar resaltando sus capacidades, como: 1. El diferenciar el sentido de unidad de la uniformidad. Acepta la diversidad y por lo tanto no es

14

intransigente o intolerante. No posee rigidez en su pensamiento, ni en su actitud. Lucha y se compromete con lo que considera fundamental, respetando a quienes piensan diferente. 2. No crea relaciones de dependencia, transmite sus convicciones y disposiciones por invitaciones respetuosas, más que por imposiciones, aunque sabe y puede actuar con autoridad y firmeza si las circunstancias así lo aconsejan. 3. Se esfuerza por captar las apreciaciones de los demás escuchando sus opiniones y evaluando sus sentimientos. Es receptivo para aceptar otras formas de pensar y reconoce que los problemas y situaciones tienen diferentes enfoques. 4. Entiende que la falta de integridad destruye la organización que dirige, por lo tanto no disimula sus sentimientos y reconoce sus limitaciones. Comparte y vive con y para sus dependientes y no a costa de ellos. 5. Reconoce en la libertad la base para la responsabilidad. Fomenta en sus compañeros expresiones espontáneas y creativas, promoviendo el espíritu de cuerpo y la iniciativa. Fomenta que los demás trabajen con él y no para él. 6. Aunque su cargo sea de la más alta jerarquía y sus compromisos lo absorban totalmente, siempre tendrá un tiempo para atender aquellos problemas de alta sensibilidad humana. 7. Sabe cuándo resolver una situación con sentido lógico y

racionalidad pura y cuando comprometer sus sentimientos. Puede distinguir con claridad si una tarea se excede o contradice los valores institucionales y el bien común. Mathew Juechter, presidente de la American Soeciety for Training and Developement, comenta que “el liderazgo depende casi exclusivamente de la inteligencia emocional, algo que distingue a los verdaderos líderes en cuestiones tales como adoptar una decisión, saber lo que es importante para la empresa y tratar de alcanzar los objetivos propuestos consiguiéndose el apoyo y la colaboración de los demás”. Motivación de logro, confianza en sí mismos y compromiso, influencia, conciencia social y empatía, son algunas de las capacidades más valoradas en los directivos más eficaces. ¿No se trata de habilidades emocionales que si las acompañamos de capacidad de pensamiento estratégico, nos configuran un perfil envidiable? Los grandes líderes, además, saben integrar las realidades emocionales en su visión de un modo que resulta movilizador para sus subordinados. Conjugan todos esos elementos en una visión creativa e inspiradora. Robert E. Kaplan, del Center for Creative Leadership, comenta que los mejores líderes “poseen una habilidad casi mágica para sacar el máximo partido de una situación y articular con ella un plan de acción claro y convincente”. De tal forma se entiende que liderar implica activar la imaginación de los demás e inspirarles a moverse en la dirección deseada, lo

15

que trasciende la capacidad de movilizar y dirigir. Tiene ventajas ser una buena persona, los estudios indican que una diferencia significativa entre buenos mandos y mediocres, estriba en su tono emocional, es decir, un estilo que armoniza adecuadamente un decidido rol de mando con una orientación clara hacia las personas. Eso se traduce en personas con estilo emocional positivo, sociable, expresivo, cordial, amable, democrático, cooperativo, agradable, divertido y sonriente, mostrando una mayor estima, confianza y hasta más educación que el resto. El tono emocional impuesto por el líder acaba llegando a todos los rincones de una organización e imprimen un sello que puede extenderse, condicionarse y convertirse en cultura organizacional. Los líderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los buenos se relacionan con todo el mundo, interesándose por su familia y sus cuestiones personales, destacando igualmente por su deseo de mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la comunicación. Pero no se deja pasar por obvio que en ocasiones hay que mostrarse duros, y el liderazgo exige a veces cierta dureza. Uno de los errores más típicos de los líderes (desde los supervisores hasta los altos ejecutivos) es la incapacidad de mostrarse enérgicos cuando la ocasión lo requiere. Esta incompetencia puede manifestarse en algo tan común como no asumir las riendas de una reunión y dejar que vaya a la deriva en lugar de dirigirla activamente hasta las cuestiones clave del orden del día. Otra deficiencia del

liderazgo estriba en la incapacidad de mostrarse claro y firme, con lo que los trabajadores no acaban de comprender lo que se espera exactamente de ellos. Por tanto, decir “no” de forma clara y rotunda es un rasgo distintivo de líder. 2.4 Coaching y Trabajo en equipo “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos”. Refrán japonés. Darwin comentaba que los grupos humanos cuyos miembros trabajaban juntos en aras del bien común sobrevivían más y tenían más descendencia que aquellos cuyos miembros sólo trabajan para sí mismos o los que no formaban parte de ningún grupo. Corporalmente queda reflejada la necesidad de trabajar en equipo en el neocórtex, el estrato superior del cerebro que nos proporciona la capacidad de pensar. Son los restos adaptativos más determinantes para la supervivencia de una especia los que acaban determinando sus cambios evolutivos. La coordinación de un grupo, ya se trate de un equipo de trabajo en una empresa o de una horda de homínidos, exige un alto nivel de inteligencia social que incluye la capacidad de interpretar y desenvolverse adecuadamente en el mundo de las relaciones. Si los individuos socialmente más inteligentes presentan una mayor supervivencia de su progenie, y son por tanto los más aptos, la naturaleza terminará seleccionando aquellos cambios cerebrales que se muestren más útiles para afrontar las complejidades de la vida en grupo.

16

Desde este punto de vista, la inteligencia social emergió antes de que lo hiciera el pensamiento racional y, consecuentemente, las habilidades del razonamiento abstracto propio de la especie humana requieren la existencia de un neocórtex que originalmente apareció para vérselas con el mundo interpersonal inmediato. Pero es necesario saber que el neocórtex evolucionó a partir de las estructuras más antiguas del cerebro emocional, como la amígdala, entre otros, por lo que invariablemente está unido a los circuitos neurológicos de la emoción. El concepto de coaching viene del inglés coach, cuyo significado es “carruaje empleado para transportar personas valiosas desde donde están hasta donde pretenden ir”. El coaching nace como una herramienta para mejorar el desempeño de los gerentes de empresas privadas. Sin embargo, el enfoque es de gran aplicación no sólo en el sector privado, ya que el coaching “...permite llevar a individuos, equipos y organizaciones a superar de manera significativa sus niveles presentes de desempeño y dirigir sus acciones hacia nuevos umbrales de posibilidades” (Echeverría, 2006). El coaching favorece el éxito de cada una de las personas a través de una revisión ecológica de todos los aspectos que intervienen en la vida: salud, familia, economía, trabajo, etc. Potenciando los aspectos más saludables e implementando los recursos necesarios para aprender a conseguir los objetivos propuestos. Un buen líder es un coach que entiende y percibe, con todos los sentidos, las habilidades y emociones

de las personas que integran un grupo de trabajo. Expresa y reafirma tales capacidades personales para ayudar a los integrantes a sumar ánimos y favorecer al equipo de trabajo. Chuck Noll, legendario entrenador de los Pittsburgh Steelers, comentaba: “Cuando me hice entrenador descubrí que la totalidad nunca es igual a la suma de las partes sino que es mayor o menor en función de lo bien o mal que trabajen en equipo los integrantes del grupo”. Un coach es el lubricante que necesita la mente de un grupo para pensar y actuar con eficacia, ya que por si solos, el intelecto y las habilidades técnicas no convierten a las personas en miembros relevantes de un equipo. ¿Qué es lo que hace que un equipo funcione mucho mejor que el más capacitado de sus integrantes? Esta pregunta es clave, porque la actuación de los buenos equipos eleva el “cociente intelectual del grupo”, contribuyendo a que den lo mejor de si mismos. Cuando los equipos funcionan bien los resultados no son aditivos, sino multiplicativos, porque los mejores talentos de una persona contribuyen a catalizar los de los demás y terminan produciendo resultados que trascienden con mucho el logro aislado de cualquiera de sus integrantes. La explicación de este aspecto esencial del grupo reside en la relación entre sus miembros, en la química existente entre ellos. Tener un cociente intelectual elevado constituye, pues una condición necesaria, pero no suficiente para el buen funcionamiento del equipo.

17

Los grupos, en suma, funcionan mejor cuando son capaces de generar un estado de armonía interna que aliente el máximo aprovechamiento del talento de los implicados. Si se tuviera que destacar talentos humanos básicos para la coordinación social, se diría que entre los más destacados están: 1. Establecimiento de vínculos: fomentar relaciones interpersonales. 2. Colaboración y cooperación: trabajar con otros en la consecución de objetivos compartidos. 3. Capacidades del equipo: crear una sinergia laboral que contribuya a alcanzar los objetivos del grupo. 2.4.1 Fundamentos del coaching El coaching se fundamenta en tres principios de la ontología del lenguaje, es decir, cómo se crea el mundo a través de las mismas conversaciones, palabras y lenguajes. Los tres principios son: 1. No se sabe como son las cosas. Sólo se sabe como éstas son observadas o como son interpretadas. Se vive en mundos interpretativos. 2. No sólo se actúa de acuerdo a cómo se es, sino también de acuerdo a cómo se actúa. La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace. 3. Los individuos actúan de acuerdo a los sistemas sociales a los que pertenecen, pero a través de sus acciones —aunque condicionados por estos sistemas sociales— también pueden cambiar tales sistemas sociales.

Esta metodología toma la idea del entrenador deportivo, que acompaña a los jugadores y organiza el entrenamiento para alcanzar metas personales y grupales con un denominador común: desempeñarse lo mejor que puedan para ganar el partido o el campeonato. “El coach deportivo busca identificar los factores a alcanzar y desarrollar las condiciones y competencias que faciliten su logro” (Echeverría, 2006). El coaching puede concretarse entre un coach y un grupo. Esta modalidad, denominada coaching para la gestión social, colabora al mejoramiento de las formas de trabajo en equipo para una mejor consecución de las metas grupales. Cuando el horizonte es la transformación social o el desarrollo sostenible, las técnicas del coaching son útiles para la transformación: “Parte importante de la mirada del coach consiste en tener en 'la mira' no sólo el cambio del observador, sino también la transformación del sistema” (Echeverría, 2006). 2.4.2 Técnicas claves para el coaching El trabajo en equipo requiere de coaching para abatir la exigencia hacia el otro, la falta de empatía, los juicios severos hacia los demás y las reprobaciones personales. Y en un sentido más propositivo, para crear contextos apropiados de conversación, que hagan más efectivo el trabajo conjunto, que permita coordinarse mejor y colaborar entre las distintas áreas con un sentido más estratégico. Las siguientes técnicas son indispensables en un coach.

18

2.4.2.1 Enfrentar los quiebres y encontrar soluciones El coach trabaja con el coachee en base a sus quiebres o dificultades. El coach no suele dar consejos o decir lo que el coachee debe hacer sino que propone el quiebre o dificultad como punto de partida para la reflexión sobre cómo transformar barreras en oportunidades para la evolución del coachee. El coach abre una conversación en la cual el coachee pueda tomar mayor conciencia de sus trabas o dificultades e imaginar otras maneras de interactuar. Con base en la confianza y el respeto, el coach acompaña al coachee en sus actividades, haciéndole preguntas disparadoras y devolviéndole lo que está observando. El coach es “un socio facilitador del aprendizaje, que acompaña al otro en una búsqueda de su capacidad de aprender para generar nuevas respuestas” (Wolk, 2006). 2.4.2.2 Profundizar el ciclo de aprendizaje y generar mayores impactos “El aprendizaje es una acción dirigida a incrementar nuestra capacidad de acción” (Echeverría, 2006). Muchas veces uno se queda atrapado en un circuito corto entre los resultados y las acciones intentando mejorar los resultados sólo cambiando las acciones. Para que haya cambios sustanciales los cambios deben operar al interior del sujeto, y a partir de allí, reorientar la acción y, posiblemente, lograr resultados más eficaces. Hay que asumir el compromiso de modificar el resultado no-deseado y abrir el camino del aprendizaje:

• Aprendizaje sobre las acciones: una reflexión sobre las posibilidades de acción, como qué se puede hacer o dejar de hacer para lograr un resultado diferente.

• Aprendizaje dentro del sujeto: apreciación del tipo de observador que uno es al preguntase cómo transformar esquemas, marcos conceptuales o la visión del mundo para observar, y por lo tanto, actuar desde un nuevo lugar.

2.4.2.3 Escuchar activamente para comprender mejor los otros Se pasa la mayor parte del tiempo en conversación con otros, ya sea en reuniones presenciales o virtuales, hablando por teléfono o chateando por computadora. Conversar es hablar y escuchar. La conversación es la herramienta de construcción del mundo que se usa todos los días. Tener mayor conciencia de cómo se construye el mundo con la conversación e interacción con las personas da pautas para lograr mejores resultados. El coach acompaña al coachee para que tome mayor conciencia de los siguientes factores presentes en conversaciones y como afectan a los resultados:

• Posición corporal (abierto,

cerrado) • Calidad de la escucha (atenta,

distraída o interrumpiendo al otro)

• Calidad de comprensión mutua • Receptividad ante reclamos • Receptividad ante disculpas

19

• Nivel de integración en la retroalimentación

Se construye el mundo, se construye la realidad con las conversaciones. El desafío radica en transformar los prejuicios y modelos mentales no constructivos, por ejemplo:

1. “Con respecto al informe de

herramientas que te entregué hace una semana, es obvio que no respetas mi trabajo porque no lo has mencionado.”

Está frase tiene un pensamiento interior propio de la persona: “Es mi opinión. Si la expreso de esta manera, no aporto a la comunicación.”

2. “Yo te entregué el informe de herramientas la semana pasada y no he sabido de ti al respecto. ¿Cuándo podemos hablar del informe?”

De igual forma, está frase implica un pensamiento interior: “Tomo responsabilidad por mi opinión y lo expreso de tal manera que favorece la comunicación.”

3. “¿Cómo podemos trabajar

juntos para entendernos mejor? Parece que estás muy sobrecargado de tareas.”

Así mismo, está frase implica en la persona un pensamiento: “No sólo tomo responsabilidad sino me pongo a tu servicio para que puedas lograr mejor tus objetivos.” 2.4.3 Coaching en las empresas Se ha venido escuchando y repitiendo que en las organizaciones de hoy:

1. No se trata de sobrevivir al cambio, sino de anticipar lo que se quiere que perdure. 2. No se trata de superar las crisis, sino de sacar el máximo provecho de está. 3. No se trata de continuar con aquello que siempre funcionó, sino de innovar. 4. No se trata de poseer información, sino una correcta y sobre todo eficaz habilidad para la comunicación. 5. No se trata de tener un buen producto, sino de fidelizar a los clientes externos e internos (empleados), manteniendo a la vez al delegado o accionistas satisfechos. 6. No se trata de que las personas que forman las organizaciones sean individuos obedientes, sino colaboradores responsables que aporten lo mejor de sí mismos. 7. No se trata de dar respuestas correctas, sino de encontrar las preguntas apropiadas. Para conseguir estos desempeños extraordinarios en las empresas a través del coaching, éste debe entenderse como un “proceso” y trabajar, en lo posible, directamente ligado al Departamento de Recursos Humanos, velando por los intereses de sus empleados o colaboradores por encima de los intereses corporativos impuestos. Todo esto debe lograrse mediante una alianza corporativa que sienta las bases de la conciencia, auto-creencia y responsabilidad. (Coaching Magazine, 2005)

20

III. Metodología El desarrollo del este trabajo comprende las siguientes etapas: 3.1 Observación Consiste en poner atención a los sucesos que se presentan en la empresa y que de alguna manera son un obstáculo para la buena convivencia laboral y personal entre los trabajadores. 3.2 Análisis de los datos Se observa que los trabajadores presentan un nivel de apatía al realizar sus labores puesto que no presentan voluntad propia para su realización. Los trabajadores tienden a la formación de pequeños grupos de trabajo en los cuales se presenta cierta rivalidad, además de presentar dificultades al momento de integrar un equipo de trabajo. 3.3 Determinación de la causa principal y presentación de soluciones propuestas Los trabajadores presentan apatía al desenvolverse debido a que están en medio de un ambiente laboral complicado por los problemas y diferencias personales causadas por la falta de tolerancia. Se presentan dificultades al desempeñarse como un equipo de trabajo por la falta de responsabilidad y aceptación de los errores propios. Para poder solucionar los problemas se puede llevar a cabo un programa de

convivencia entre compañeros de trabajo en donde se les invite a resolver sus problemas de manera pronta y amistosa. Al tener buenas relaciones personales se propicia el trabajo armónico y la realización de tareas para que funcione el equipo de trabajo. Además, se puede comenzar a dar pequeños estímulos a los trabajadores con respecto a las actividades que realizan para alentarlos a que cada vez lo hagan mejor.

IV. Análisis Para la recolección de datos se llevó a cabo la aplicación de un instrumento de medición que corresponde a una encuesta en donde se tomaron en cuenta a 9 personas. Con respecto a los encuestados se tiene que:

• Son 4 mujeres y 5 hombres, todos

entre un rango de edades que va desde los 19 hasta los 35 años.

• Únicamente 3 son casados. • El equipo de trabajo está

conformado por 1 persona en gerencia, 1 en compras, 1 en administración, 2 en ventas en mostrador, 3 en entrega de producto y 1 en

• El encuestado con menos antigüedad tiene 3 años de estancia en la empresa.

Los ámbitos a los que hace referencia la encuesta son meramente personales y profesionales ya que ambos se encuentran relacionados (ver Anexo 1).

21

4.1 Recolección de datos Al aplicar la encuesta no se encontró ningún desperfecto puesto que todos los trabajadores accedieron de manera amable y voluntaria a contestar la encuesta. 4.2 Análisis de los datos Existen datos importantes que fueron arrojados por la encuesta. En la primer pregunta en donde se cuestiona al trabajador acerca de la relación laboral entre él y el equipo de trabajo, se puede observar que en la mayoría de las ocasiones los trabajadores están satisfechos con su trabajo, sin embargo la relación que tienen con los demás es generalmente regular (77.8%) y en algunos casos es buena (22.8%). Sin embargo se puede distinguir claramente una tendencia similar en los resultados de la pregunta de las relaciones personales entre ellos, ya que de alguna manera estas preguntas se encuentran ligadas por que si no se llevan bien entre ellos, difícilmente se llevarán bien en el trabajo, pero no es imposible que lo logren. Ningún trabajador comenta que presenta relaciones malas en ninguno de estos puntos. Al indagar sobre si el trabajador está de acuerdo con las actividades que le son encomendadas, el 55.6% de los trabajadores argumenta estar de acuerdo, mientras que los restantes consideran no estarlo. Cuando una persona no está satisfecha con su labor generalmente lo lleva a presentar conflictos tanto laborales como personales con su equipo de trabajo, pregunta que nos lleva a obtener como resultado que el

66.7% está totalmente de acuerdo con su trabajo, mientras que los demás lo están la mayoría de las veces. En cuanto a exigencias laborales la tercera parte de los encuestados siente que se le ha exigido de sobremanera, el 11.1% dice que casi siempre, el 22.2% considera que casi nunca ocurre, mientras que la otra tercera parte siente que nunca se le ha pedido hacer actividades de más. Todo el equipo de trabajo debe de estar desempeñándose de manera equitativa, a lo cual el 66.7% de los trabajadores respondieron que consideran que sus compañeros no están trabajando adecuadamente, el 22.1% cree que los demás cumplen con sus trabajos, mientras que el 11.1% cree que los demás no se desempeñan correctamente. Se requiere conocer si las perspectivas de los encuestados han aumentado o disminuido a manera de conocer si su estancia es grata o no, en donde se obtuvo que el 77.8% ha aumentado sus perspectivas de realización personal desde su ingreso a la empresa, mas el 11.1% se mantiene con las mismas perspectivas de vida mientras que otra parte igual las ha disminuido. Cada persona tiene diferentes puntos de vista ante las circunstancias laborales y el tomarlos en cuenta puede hacer la diferencia. Con respecto a este punto, el 66.7% de los encuestados considera que se han tomado en cuenta sus contribuciones para con la empresa, el 22% cree que no se le ha tomado en cuenta mientras que los restantes se encuentran confusos ante este cuestionamiento.

22

Los problemas con los superiores pueden ser determinantes en el ámbito laboral y el 33.3% de los trabajadores no ha tenido problemas con sus superiores, mientras que el 66.7% los ha tenido y la mitad de ellos no ha recibido una respuesta a ello, sólo el 33.2% ha solucionado sus problemas adecuadamente los restantes lo han hecho sólo por algún tiempo. Es importante la motivación que pueda recibir el personal, por lo que se les cuestionó sobre este punto y el 56% considera que se le ha estimulado de alguna manera en cumplimiento con su trabajo, y el resto creen que no. El hecho de colocar una pregunta como la No. 12 (ver Anexo 1) es para detectar la manera en que pudieran reaccionar los encuestados ante una situación con en donde cuentan con una responsabilidad. El 67% de los trabajadores solucionaría el problema de manera interna, mientras que el resto pediría ayuda.

V. Resultados Con base en el instrumento de medición aplicado para la realización del presente trabajo se puede concluir: • Las relaciones personales y

laborales de los trabajadores se encuentran deterioradas. Se propone la concientización de la importancia del trabajo en equipo por medio de coaching, resaltando las virtudes de cada uno de ellos e invitándolos a la tolerancia. Una persona que se desenvuelve en un ambiente malo ocasiona que sus perspectivas ante la vida disminuyan.

• Es difícil poner a consenso las actividades que ha de realizar cada elemento de trabajo, sin embargo con buen líder y coach se puede impulsar a la gente a trabajar de la mejor manera dentro de sus posibilidades, e incluso, más allá de ellas.

• Para poder entender un poco lo que ocurre a cada trabajador es importante lograr empatía con ellos (ponerse en su lugar) y escuchar la problemática de cada uno y que sientan apoyo moral. También es importante recalcar el esfuerzo que cada uno hace pese a todo. Considerar sus puntos de vista en la toma de algunas decisiones en la empresa hace que valoren más su trabajo.

• Para que cada trabajador sea responsable de sus propios actos se debe de crear un sentido de la responsabilidad en él a través de la gran importancia que tiene cada uno dentro de la empresa, esto se logra con un buen coach al mando.

Referencias Bibliográficas Berlo, David K. 1960. El Proceso de la comunicación. Introducción a la teoría y a la práctica. México: El Ateneo. Coaching Magazine, Desarrollo personal y organizacional. Enero-Diciembre, 2005. No. 1. Tele Satélite Publicaciones España, S.L. www.coachingmagazine.net Echeverría, Rafael. 2006. Ontología del Lenguaje. México: Ediciones Granica.

23

Goleman, Daniel. 1995. Inteligencia Emocional. España: Kairós S.A. Lombardi, Vince. Entrenamiento para el equipo de trabajo: la estrategia para triunfar hoy. Newfield Consulting (Rafael Echeverría): http://www.newfieldconsulting.com/usa/publicaciones.htm Rosenberg, Marshall. 2006. Comunicación No Violenta. Un lenguaje de vida. México: Orión. Wolk, Leonardo. 2006. Coaching: el arte de soplar brasas. Argentina: Gran Aldea Editores.

24

ANEXOS

Anexo 1

Instrucciones: Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación que para obtener el título de Ingeniero Químico, Ingeniero Químico Industrial e Ingeniero Químico Petrolero está realizando la Escuela Superior de Ingeniería Química e Industrias Extractivas del Instituto Politécnico Nacional y el Instituto Tecnológico de Pachuca.

Por favor lee cuidadosamente las preguntas y contéstalas de la mejor manera posible. Toda la información proporcionada será considerada de carácter confidencial. De la veracidad de los datos depende la realización de nuestro trabajo. Muchas gracias por tu colaboración. 1. ¿Cómo consideras la relación laboral con tus compañeros de trabajo?

a) Buena b) Regular c) Mala 2. ¿Cómo consideras la relación personal con tus compañeros de trabajo?

a) Buena b) Regular c) Mala 3. ¿Generalmente estás de acuerdo con las actividades que se te encomiendan?

a) Sí c) Casi nunca b) Casi siempre d) Nunca

4. ¿Estás satisfecho con tu trabajo? a) Sí c) Casi nunca b) Casi siempre d) Nunca

5. ¿Alguna vez has pensado que se te exige de sobremanera con el cumplimiento de tu trabajo?

a) Sí c) Casi nunca b) Casi siempre d) Nunca

6. ¿Considera que todo tu equipo de trabajo está desempeñando su labor de manera adecuada?

a) Sí b) A veces c) No 7. ¿Han cambiado tus perspectivas desde que ingresaste a la empresa?

a) No han cambiado b) Han aumentado para bien c) Han disminuido 8. ¿Se han tomado en cuenta tus contribuciones para la mejora de la empresa?

a) Sí b) No 9. En el ámbito laboral, ¿has tenido algún tipo de conflicto con tus superiores?

a) Sí b) No 10. En caso afirmativo, ¿Se ha solucionado de la manera más correcta?

a) Sí b) No 11. ¿En tu trabajo se te ha motivado o estimulado de alguna manera?

a) Sí b) No 12. Imagina que eres ingeniero de producción en una importante empresa y el producto fue rechazado debido a un error del Depto. de Calidad y por tal motivo tienes que dar una explicación a tus superiores. Tú:

a) Pedirías que se dirigieran al Depto. de Calidad debido a que la culpa no fue tuya.

b) Argumentarías que no se volverá a repetir y posteriormente solucionarías el problema, primero en producción y posteriormente con el Depto. de Calidad.

c) Irías con tu supervisor para que solucione la problemática de la mejor manera.

Anexo 2

Gráficas correspondientes a cada una de las respuestas de la encuesta:

Gráfica I. Relación laboral con los compañeros de trabajo.

Gráfica II. Relación personal con los compañeros de trabajo

77,8%

¿Cómo consideras la relación laboral con tus

55.56%

¿Cómo consideras la relación personal con tus

Gráficas correspondientes a cada una de las respuestas de la encuesta:

Relación laboral con los compañeros de trabajo.

Relación personal con los compañeros de trabajo

22,2%

77,8%

0, 0%

¿Cómo consideras la relación laboral con tus

compañeros de trabajo?

44.44%

0%

¿Cómo consideras la relación personal con tus

compañeros de trabajo?

25

Relación laboral con los compañeros de trabajo.

Relación personal con los compañeros de trabajo

buena

regular

mala

buena

regular

mala

Gráfica III.

44,4%

¿Generalmente estás de acuerdo con las actividades que

33,3%

Gráfica III. Actitud frente a las actividades encomendadas.

Gráfica IV. Satisfacción en el trabajo.

55,6%

44,4%

0, 0% 0, 0%


se te encomiendan?

si

casi siempre

casi nunca

nunca

66,7%

33,3%

0, 0% 0, 0%

¿Estás satisfecho con tu trabajo?

si

casi siempre

casi nunca

nunca

26

Actitud frente a las actividades encomendadas.


casi siempre

casi nunca

nunca

casi siempre

casi nunca

nunca

Gráfica V.

Gráfica VI.

33,3%

¿Alguna vez has pensado que se te exige de

sobremanera con el cumplimiento de tu trabajo?

¿Considera que todo tu equipo de trabajo está

desempeñando su labor de manera adecuada?

Gráfica V. Exigencias en el cumplimiento del trabajo.

Gráfica VI. Desempeño laboral del equipo de trabajo.

33,4%

11,1%22,2%

33,3%

¿Alguna vez has pensado que se te exige de

sobremanera con el cumplimiento de tu trabajo?

si

casi siempre

casi nunca

nunca

22,2%

66,7%

11,1%

¿Considera que todo tu equipo de trabajo está

desempeñando su labor de manera adecuada?

27

trabajo.

Desempeño laboral del equipo de trabajo.

casi siempre

casi nunca

nunca

si

a veces

no

Gráfica VIII:

11,1%

¿Han cambiado tus perspectivas desde que ingresaste a

22,2%

¿Se han tomado en cuenta tus contribuciones para la

Gráfica VII. Perfil de perspectivas.

Gráfica VIII: Contribuciones para la mejora de la empresa.

11,1%

77,8%

11,1%


la empresa?

no han cambiado

han aumentado para bien

han disminuidi

66,7%

11,1%


mejora de la empresa?

28

Contribuciones para la mejora de la empresa.


no han cambiado

han aumentado para bien


si

no

confuso

Gráfica IX.

Gráfica X. Solución de las problemáticas con los superiores.

En el ámbito laboral, ¿has tenido algún tipo de conflicto

50%

16,6%

En caso afirmativo, ¿Se ha solucionado de la manera

Gráfica IX. Conflictos con los superiores.

Solución de las problemáticas con los superiores.

66,7%

33,3%


con tus superiores?

33,2%

50%

16,6%


más correcta?

si

no

temporalmente

29

Solución de las problemáticas con los superiores.


si

no


temporalmente

Gráfica XI.

Gráfica XII.

¿En tu trabajo se te ha motivado o estimulado de alguna

33%

Imagina que eres ingeniero de producción en una importante

empresa y el producto fue rechazado debido a un error del Depto.

de Calidad y por tal motivo tienes que dar una explicación a tus

Gráfica XI. Motivación dentro de la empresa.

Gráfica XII. Solución de problemática supuesta.

56%44%


manera?

67%

0, 0%

Imagina que eres ingeniero de producción en una importante



superiores. Tú:

Dirigirse a Depto.

Control de Calidad

No se volvería a

repetir

Ir con el supervisor

30


si

no



Dirigirse a Depto.

Control de Calidad

No se volvería a

Ir con el supervisor

inteligencia emocional coaching y trabajo en equipo

Documents