inbound logistics méxico 66

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 66, VOL. 5 - FEBRERO - MARZO 2011

update: Infraestructura y economía

perecederos

www.inboundlogistics.com.mx

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PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America.

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Inbound Logist ics México4

52 GROWTHFOCUS LasventajasdelosCentrosdeTrasvase

54 CHECK-LIST

56 GREEnLanDSCapE Programasdeintercambiodetarimas:

MejorasparaelPlaneta

58 GLOBaLLOGISTICS

62 10TIpS

64 nEXTISSUE

Inbound Logist ics México

contenido02/03.11

8 EXpERTCOmmEnTPerspectivasyoportunidadesdenegocio

para2011:Unañodecontrastes

12 CULTURESpREaD LaeradeProMéxico,unempuje

internacionalparaelpaís

16 HOW ¡Laayudaestáencamino!

24 UpDaTE DesarrolloyLogísticadesdelafunción

pública

34 panELILm PERSPECTIVASLOGÍSTICAS2011

42 Delagranajaaltenedor


Núm. 66, Vol. 5 Febrero/Marzo de 2011


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

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DirectorEjecutivo Víctor Almazo

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DirectordeVentas Carlos Caicedo

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DirectordeDiseño Vincent Velasco

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AsesorJurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta y Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

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Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 66 Año 5. Revista del mes de Febrero/Marzo de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de

certif icado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certif icado de licitud de título 13294. Número de certif icado de contenido 10867. Domicilio de

la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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Guillermo AlmazoPublisher

editoRiAL

en los últimos meses, la mayoría de los mexicanos hemos experimen-tado una sensación de extraña

confusión, ante los contrastantes fenó-menos que se suscitan en las regiones de nuestro país. Sin duda, una de las princi-

pales características de México ha sido esa, el contraste; a veces tan intenso como los colores de nuestra cultura, y

otras tan agreste como la espinosa tex-tura de sus cactus. Seguramente ello influye en nuestro contrastante juicio y opi-nión, a veces tan polarizado que inevitablemente nos lleva a una constante divi-sión. Sin embargo, es en este contexto donde es urgente destacar lo positivo: lo que sí se hace, lo que sí se logra, lo que sí se puede. A pesar de la inseguridad, las malas clasificaciones globales y el desprestigio mediático en el extranjero, las in-versiones siguen llegando y las apuestas por México siguen creciendo, ¿acaso el resto del mundo se volvió masoquista? ¡No. Algo hemos de estar haciendo bien!

En este número de Desarrollo Económico, Inbound Logistics México preten-de destacar todo lo bueno que sí se ha conseguido con el esfuerzo comprometido de los gobiernos, la creciente competitividad de la iniciativa privada y el crecien-te profesionalismo de sus trabajadores, en todos sus niveles. Sin duda, México va por buen camino, aun cuando haya tareas pendientes y el tiempo siga marcán-donos el paso. Ciertamente seguirá siendo menester identificar y señalar aque-llos aspectos en los que hemos de mejorar día con día, pero nunca dejando de reconocer las metas alcanzadas y los desafíos combatidos.

Con un espíritu optimista y progresista, le dejo al disfrute de nuestro conte-nido, deseando que cada vez más podamos cambiar el discurso de la crítica por el del reconocimiento, y que la esperanza y el entusiasmo detonen en los mexi-canos una nueva era.


Aunque México tendrá en 2011 un crecimiento moderado, las

perspectivas de la economía siguen teniendo un signo

positivo.

expeRtcomment

Perspectivas y oportunidades de negocio para 2011: Un año de contrastes

este año México mejoró su posi-ción en el listado Doing Business del Banco Mundial y subió seis

lugares, lo que sin duda tiene influen-cia en los tomadores de decisiones.

Y si bien los estados fronterizos han sufrido debido a la inseguridad, se abren oportunidades adicionales en regiones que puedan ofrecer un ambiente más atractivo.

A esta perspectiva relativamente optimista se suman los indicadores macroeconómicos, que se han man-tenido estables y revelan un buen ma-nejo por parte de las autoridades ha-cendarias y los órganos reguladores.

La caída de 6.5 por ciento en el PIB en 2009 fue más una confirmación de la riesgosa dependencia respecto de la economía norteamericana que un problema de gestión monetaria. A la luz de esta visión, insistimos en la importancia de agregar valor a los productos y servicios, y reducir la de-

pendencia mediante un enfoque glo-bal, como han hecho países del gru-po BRIC (Brasil, Rusia, India y China) y algunos de los EAGLES (Emerging and Growth-Leading Economies).

Durante las últimas tres adminis-traciones se perdieron muchos em-pleos y el mercado externo colapsó, pero esos puestos se están recuperan-do y la planta productiva sigue en pie. Banco de México informó que en los primeros nueve meses de 2010 las ex-portaciones de mercancías sumaron 75,545 millones de dólares (mdd), un aumento de 29.1 por ciento respec-to de 2009. En diciembre, el Fondo Monetario Internacional “blindó” a México con una línea de crédito flexi-ble de hasta 73,000 mdd.

PersPectivas de crecimiento moderadasCon ese telón de fondo auguramos que en 2011 México tendrá un creci-

Guillermo García-Naranjo,SocioDirectorGeneralyRoberto Cabrera,SocioDirector

deIndustriasyMercadosdeKPMGenMé[email protected]

Por: Guillermo García-Naranjoy Roberto Cabrera

Inbound Logist ics México 9

miento moderado, alrededor de 4 por ciento del PIB, debido no tanto a fac-tores internos como a la recuperación relativamente lenta de la economía de Estados Unidos.

Las cosas podrían mejorar si tienen éxito las medidas económicas y fisca-les tomadas por la Administración del Presidente Obama, incluyendo la com-pra de 600,000 mdd en bonos del Tesoro.

Es poco probable que este año y el siguiente avancen las reformas es-tructurales que ayudarían a impulsar la productividad y abrir mercados.

Buen destino para las inversionesEstimamos que en este rubro,

México sigue siendo un país atrac-tivo; el rally alcista en la Bolsa Mexicana de Valores confirma el in-terés de los inversionistas y la liqui-dez del mercado.

Siguen siendo factores muy pode-rosos: la cercanía a la economía más importante del mundo y un merca-do con 112 millones de habitantes. Según datos publicados en noviem-bre por la Secretaría de Economía, la Inversión Extranjera Directa (IED) se mantuvo firme; 60 por ciento de es-tos fondos fue destinado a la indus-tria manufacturera y el resto a comer-cio, servicios financieros, etc.

Existen importantes oportunida-des para los empresarios mexicanos y extranjeros deseosos de desarro-llar propuestas en diferentes áreas de la economía. No debemos pasar por alto las adquisiciones y fusiones en otros países emergentes (Emerging-to-Emerging), una práctica que se-gún un informe de KPMG suma 200 operaciones anuales a nivel mundial.

Áreas económicas con mejores PersPectivasEn KPMG buscamos sim-plificar lo complejo por lo que hemos identifica-

do en los negocios importantes áreas de oportunidad a nivel local y glo-bal para este año. Este 2011, las obras de infraestructura tendrán un desa-rrollo importante. Altos funcionarios y voceros del Programa Nacional de Infraestructura han anunciado en di-ferentes foros la reestructuración y re-lanzamiento de proyectos que se que-daron rezagados o cuyas licitaciones fueron declaradas desiertas.

La infraestructura es un área que tiene un potencial de crecimien-to importante, crea empleos, movi-liza la tecnología y cubre una gama de actividades como carreteras y co-municaciones, pero también energía, hospitales, plantas de tratamiento de aguas, etc.

Son oportunidades para grandes consorcios pero también para inver-sionistas y constructores locales, so-bre todo debido a nuevos modelos de contratación como los Proyectos para

Prestación de Servicios (PPS) y las lla-madas Asociaciones Público Privadas (APP), que dan más certidumbre y permiten bancarizar las inversiones.

Otra oportunidad a mediano y largo plazo es el negocio de la salud, incluyendo la construcción y opera-ción de hospitales, centros de rehabi-litación y servicios asistenciales para personas discapacitadas y retiradas. El llamado “turismo médico” ha mos-trado gran potencial ya que esta ac-tividad tiene vínculos con el sector inmobiliario, los servicios de hotele-ría, las aseguradoras e incluso el go-


bierno, a través de las Asociaciones Público Privadas.

Hay un hecho muy significativo sobre el cual llamar la atención: la presencia casi universal de las redes sociales y el Internet. Aunque todavía tengan un uso “social” y quizá cues-tionable, también pueden ser utiliza-das de manera proactiva para las em-presas mediante estrategias integrales de comunicación, mercadotecnia, soporte y ventas. Las redes sociales, combinadas con el uso intensivo de las bases de datos comerciales, son un reto apasionante que presenta opor-tunidades nuevas y permitirán bus-car eficiencia en los negocios, reducir tiempos y costos, y acercarse a clien-tes y prospectos.

Otro punto interesante a destacar este año tiene que ver con las regula-

expeRtcomment

ciones en el sistema financiero y los servicios bancarios. Tanto en Estados Unidos como en México se han inten-sificado las actividades de regulación y control de riesgos, lo que exige toda-vía más creatividad en la generación de productos y esquemas que atraigan a los inversionistas.

Finalmente hay que llamar la atención sobre la globalización de los temas fiscales y normativos, y que en México se materializa este año con la obligación de la factura electróni-ca y en la inminente entrada en vi-gor de las Normas Internacionales de Información Financiera (IFRS), que a partir de 2012 serán obligatorias para las empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores. Cumplir con IFRS no es un reto pequeño y tiene repercusiones importantes.

sostenibilidad: emPresas viables Para siemPreHace algunos años, la palabra sos-tenibilidad era muy afín con la Responsabilidad Social Corporativa; ahora, se tiene una percepción mu-cho más clara del reto que enfrentan los países y las empresas en todo el mundo. Sostenibilidad es ahora un concepto más profundo y quiere de-cir que una empresa o una industria son viables a largo plazo, y que pue-den sustentarse en un entorno de cre-cientes exigencias ambientales, eco-nómicas y sociales.

KPMG, junto con The Economist Intelligence Unit realizó la encues-ta global “Corporate Sustainability”. De acuerdo a ésta, las normas oficia-les serán cada vez más estrictas con el uso racional del agua y la energía, y los costos de los insumos irán en au-mento. Este nuevo modelo de soste-nibilidad fue uno de los temas cen-trales de la COP16 de Cancún, donde KPMG estuvo presente y participó ac-tivamente.

conclUsionesAunque México tendrá en 2011 un crecimiento moderado, alrededor del 4 por ciento del PIB, las perspec-tivas de la economía siguen teniendo un signo positivo. Se han recuperado miles de empleos perdidos durante la crisis y las empresas han conservado su capacidad de reacción, como ocu-rrió con la recuperación de la indus-tria automotriz y de autopartes.

Además, las variables macroeco-nómicas estables y un año de activi-dad electoral, podrían avivar impor-tantes inversiones en infraestructura que se habían quedado postergadas y que reanimarán a varias industrias.

México tiene un gran potencial de crecimiento y un empresariado com-prometido, apasionado y profesional. Éstas son buenas razones para seguir pensando que nuestro país es un lu-gar muy atractivo para invertir. n

México tendrá un crecimiento moderado en 2011, debido no tanto

a factores internos como a la recuperación relativamente lenta de

la economía de Estados Unidos.


En aras de mejorar, será

necesario revisar las debilidades y

fortalecerlas.

cuLtuRespread

YamiletteMoralesCanoesLic. En Relaciones Internacionales y comercio exterior. [email protected]

Por Yamilette Morales Cano

la era de Proméxico, un empuje internacional para el país

en Julio de 2007, el presidente de la república Mexicana, Felipe Calderón Hinojosa creó el fidei-

comiso ProMéxico para promover los productos mexicanos en el exterior y atraer inversiones extranjeras al país. En dicho fideicomiso participan las secretarías de Hacienda, Economía, Relaciones Exteriores, Agricultura, Turismo, además de los gobiernos de los Estados y la Iniciativa Privada. En teoría, sus principales objetivos son: n Coadyuvar en la conducción, co-

ordinación y ejecución de la pro-moción al comercio exterior y atracción de inversión extranjera directa.

n Promover y apoyar la actividad exportadora y la internacionali-zación de las empresas mexicanas.

n Difundir y brindar asesoría, espe-cialmente a las pequeñas y me-dianas empresas, promoviendo la colocación de sus productos y ser-vicios en el mercado internacional.

n Brindar asesoría y asistencia téc-nica en materia de exportaciones a las empresas mexicanas.

n Organizar y apoyar la participa-ción de empresas y productores en misiones, ferias y exposiciones co-merciales que se realicen en el ex-tranjero.

n Apoyar a las Entidades Federativas en la ubicación de inversión ex-tranjera directa en el territorio na-cional. (www.proméxico.gob.mx)Además de las oficinas centrales

en la ciudad de México, ProMéxico cuenta con oficinas de representa-ción en el exterior (OREX). Las ofici-nas de América del Norte se encuen-tran en Canadá: Montreal, Toronto, Vancouver; en Estados Unidos de América: Chicago, Los Ángeles, Dallas, Miami, Houston, Nueva York; en América Latina: Brasil (atien-de a Paraguay), Colombia (atien-de a Ecuador, Guayana, Surinam, Venezuela, Panamá, Perú), Guatemala (atiende a Belice, Costa Rica, El Salvador, Honduras y Nicaragua), Argentina (atiende a Uruguay), Chile (atiende a Bolivia); en Europa: Alemania, Francia, España, Bélgica,


Italia, Reino Unido, Suecia; en Medio Oriente: Dubái (atendiendo a los sie-te Emiratos); en China: Beijing (aten-diendo varias ciudades del país); y en Asia: Mumbai, Singapur, Corea, Taiwán y Japón (atendiendo a otros países de la región).

Sin embargo, a pesar de todo el despliegue de recursos que se han in-vertido para la creación y fortaleci-miento de ProMéxico y de lo “bonito” que se ven todos los resultados que ha dado el sucesor de Bancomext, no todo es color de rosa. Así como todas las instituciones o compañías tienen elementos o pequeños detalles que deben fortalecerse y mejorar, a fin de dar mayores y mejores resultados. He aquí algunos de los puntos débiles donde vale la pena poner atención.

aPoyo a PymesPrimeramente, ya que uno de los principales objetivos de ProMéxico es apoyar a las pequeñas y media-nas empresas, es de gran importan-cia que nunca se olvide que dicho sector, así como la clase media, son los que soportan la economía inter-na del país, dejando el dinero en te-rritorio nacional y aportando con el pago de impuestos para la creación de servicios públicos y programas de desarrollo nacional. De igual forma, debido a la fuerte competencia inter-nacional que existe por parte de com-pañías extranjeras aun dentro del te-rritorio nacional, la tarea resulta más complicada y el apoyo a las PYMES debe enfocarse con mayor ahínco para poder darles elementos que les permitan competir par a par con las industrias extranjeras, y crear así una fuerte industria nacional exportado-ra. Lamentablemente “Las maquila-doras no son industrias mexicanas. Están en México y explotan la mano de obra mexicana, pero NO SON

MEXICANAS. Sus utilidades benefi-cian a sus países de origen”. http://blogotitlan.com/noticias/2007/07/11/post_11.html.

caPital HUmanoPor otro lado, debido que la creación y estructuración de una nueva figu-ra jurídica como ProMéxico requiere de mucho trabajo, enfoque, responsa-bilidad, pasión y planeación, es muy importante que la estructura logística interna se encuentre perfectamente reforzada por el Capital Humano más especializado y entregado a su traba-jo. Por esto mismo –y aunque es en-tendible que toda institución en su etapa de crecimiento tenga que pasar por cambios y hasta por etapas de ca-pital humano limitado, sobretodo en el caso de la mayoría de las OREX que tomaron las instalaciones y elemen-tos materiales que antes pertenecían a Bancomext-, es indispensable que di-cha logística organizacional se refuer-ce día tras día con nuevos programas y soluciones para evitar escenarios no deseados, como la lamentable clausu-ra de la oficina de representación en Hong Kong o la falta de personal en las oficinas de Montreal, quienes han tenido que hacer un esfuerzo titáni-

Los trabajos de promoción de ProMéxico dan fruto

Tras los intensos trabajos de promoción realizados por la dependencia a través de sus oficinas en 28 países del mundo, a lo largo del 2010, México podrá beneficiarse con un monto superior

a los 10 mil mdd en los próximos años y un promedio de 75 proyectos de inversión para la industria automotriz, electrónica, aeroespacial y de energías renovables. No obstante ello, seguirá haciendo lo necesario para contactar empresas de otros sectores prioritarios como el agroalimentario, in-novación y diseño, ciencias de la vida, moda, habitacional, turística y tecnologías de la informa-ción, para convencerles de las ventajas que México tiene para invertir, así como para promover la exportación de empresas mexicanas tanto para la proveduría de materias primas, como para la venta de productos terminados. Mercados como Bélgica, Alemania, Japón, China y España serán el target principal para la promoción de exportación mexicana este 2011. Asimismo, es importan-te para la dependencia puntualizar que no sólo organiza encuentros de negocios en las ferias más importantes del mundo, para las compañías mexicanas que deseen promocionar productos en el extranjero, sino que también apoya de manera individual a cualquier empresa interesada en un mercado diferente al alcanzado por sus pabellones, por lo que la dependencia invita a los intere-sados a acercarse a sus oficinas e informarse sobre sus programas.

co por atender a toda la provincia de Quebec con pocos elementos.

Ante el escenario al que se en-frentaba, ProMéxico decidió imple-mentar un programa sustentable que le permitiera la adquisición de mejor y mayor capital humano. Este pro-grama fue lanzado en el 2008 con el nombre de “Prácticas en Negocios Internacionales” y tiene como obje-tivo apoyar la formación de jóvenes profesionistas interesados en am-pliar sus habilidades y competencias en negocios internacionales, partici-pando dentro de una oficina de re-presentación exterior de ProMéxico. El programa busca atraer a profesio-nistas recién graduados en el área internacional para que se capaci-ten dos semanas en las oficinas de ProMéxico en México, preparen un proyecto con una compañía y pos-teriormente lo lleven a cabo en al-gún lugar del extranjero durante seis meses. Esto pretende alimentar y re-forzar el trabajo que ya realizan los empleados de ProMéxico; sin embar-go, a pesar de ser una excelente pla-taforma para los jóvenes en su desa-rrollo internacional, ellos se topan con un grave problema: la constan-te rotación de personas, lo que no


permite conformar, al 100 por cien-to, un equipo fuerte y con raíces in-quebrantables. Por esto resulta nece-sario tomar en cuenta dicho factor y buscar que algunos de los partici-pantes del programa puedan seguir desarrollando su talento e ideas den-tro de la estructura interna de la or-ganización, para ser capaces de cons-truir un equipo tan fuerte como el mismo árbol del Tule.

comPatibilidad ideológica y cUltUral Si bien es importante que ProMéxico nunca pierda su esencia mexicana, también es importante que sus prác-ticas, objetivos y decisiones sean com-patibles con las ideologías y culturas del lugar en donde se encuentren situa-das las OREX. La inmersión y entendi-miento de las tradiciones y necesida-des de los países con los que se desee crear un vínculo y hacer negociaciones son el elemento clave del éxito y eso no significa transgredir nuestra histo-ria, sino que puede entenderse como un enriquecimiento entre culturas y una honesta apreciación de la otra rea-lidad. Dicha afirmación puede visuali-zarse fácilmente en el desempeño que ha tenido la institución a nivel inter-nacional dentro de la participación en ferias y congresos internacionales. En la más reciente -Expo Shanghai 2010- el papel que realizó ProMéxico fue ad-mirado por millones de locales y visi-tantes que buscaban conocer un poco más del país del chile y el sombrero. El pabellón mexicano fue considerado como uno de los más bellos en térmi-nos de arquitectura y diseño moderno vanguardista; el interior del recinto de-mostraba la riqueza cultural y artística del país y la exposición de los Estados que participaron en la expo, permitió a los visitantes conocer un poco más de la grandeza mexicana. México deslum-bró y dejó una huella en todos aque-llos provenientes de América, Europa y Japón con su toque minimalista, mas no así entre los chinos y países veci-nos, los cuales conformaban el target asiático. Uno de los puntos más impor-

tantes que debieron haberse considera-do eran los elementos con los que rela-cionaban los asiáticos a México, pues a pesar del gran éxito que tuvo el pabe-llón entre los asistentes de occidente, entre los locales hubo enigma y curio-sidad al no relacionar el estilo del pa-bellón con aquello que ellos conside-raban mexicano. Muchos de ellos no relacionaban completamente a nues-tro país con Frida Kalho y las máscaras; por el contrario, ante el asombro de al-gunos mexicanos que participaron en la organización, encontraron que mu-chos chinos pensaban en “Yesenia” (novela de los años setentas) y en los sombreros de Charro, lo cual les emo-cionaba. Este tipo de detalles pueden ser elementos clave cuando se trata de atraer la atención de un mercado en específico; es necesario conocer qué les hace recordar y amar al país que se presenta, para después mostrarles otro aspecto positivo. Tras comprender el fenómeno, finalmente los organiza-dores dejaron que los visitantes asiáti-cos se tomaran fotos con los sombreros mexicanos, logrando que subiera rápi-damente el rating de popularidad del pabellón entre ellos.

En general, el trabajo realizado por ProMexico a nivel internacio-nal, ha sido excelente y su desempe-ño ha maravillado tanto a naciona-les como extranjeros; sin embargo, para que este fideicomiso pueda se-guir dando mejores resultados y bri-llando en el firmamento global, es imperante que nunca olvide su esen-cia mexicana, que pueda adaptarse a los escenarios locales de forma activa y en los términos culturales e idio-máticos de la región, que fortalez-ca con mayores talentos su estructu-ra interna, que comprenda la visión que tienen los otros de México como país y sociedad para poder aplicar-lo ventajosamente, y sobretodo, que siempre mantenga con orgullo sus raíces. Es ahí donde el verdadero em-puje comienza: SOY MEXICANO, EL ÁGUILA Y EL NOPAL SON MI SOMBRERO Y EL TEQUILA MI PASAPORTE INTERNACIONAL. n


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Las entregas urgentes son una necesidad para todas las empresas, ya sea que tengan una demanda in-esperada por la demanda o manejen envíos por excepción. Las empresas utilizan el servicio ur-

gente para mover bultos y paquetes sensibles a la tempera-tura, especialmente de productos envasados, equipos de gran tamaño y todo lo que se encuentra entre ambos. El costo es secundario a la puntualidad y servicio, pero los expedidores deben considerar múltiples factores cuando trabajan con pro-veedores de servicios para transportar cargas urgentes.

A menudo un cargamento simplemente necesita moverse rápidamente en respuesta al cierre de una planta o para cum-plir con los requerimientos de envío de algún elemento crítico, costoso o urgente. Cualquiera que sea la razón, los transportis-tas y los proveedores de servicios necesitan considerar inme-diatamente posibles opciones y establecer una solución viable.

La urgencia o alcance geográfico de una maniobra dicta-mina el momento en que un embarque debe viajar por aire o por tierra. Pero los clientes son los menos interesados en cómo es entregado un embarque crítico, en tanto éste llegue intac-to y a tiempo.

En ocasiones, hay escenarios complejos donde los envíos necesitan ser recuperados y reprogramados de varios modos. Por ejemplo, si una compañía transporta un producto por ca-mión y se recibe una orden de desvío, el cargamento requiere ser localizado y sacado rápidamente del sistema, para después ser reenviado de nuevo. Esto requiere de mucha comunicación entre el transportista, el destinatario y los socios de transpor-te para poder identificar la urgencia y trabajar en conjunto de modo que se exploren y lleven a cabo las soluciones apropiadas.

Algunas veces un nivel de servicio exclusivo se requiere para asegurar que un embarque sea entregado más allá del muelle de carga. Una orden urgente, de entrada y salida, po-dría ser recolectada o entregada a un agente o dentro de una instalación para poder cumplir con las necesidades de seguri-dad y protección del cliente.

En estas situaciones, los socios de la cadena de suminis-tro tienen que mantener la visibilidad en todo el proceso de transportación. Esto puede implicar que haya comunicación e información en tiempo real entre el transportista y el des-tinatario en el traslado de un punto a otro o puede requerir tener visibilidad completa desde donde se origina la señal de demanda hasta el proveedor. Entre más rápido los socios de las cadenas de suministro entiendan los requerimientos ur-gentes, más rápido podrán responder con soluciones eficien-tes y económicas.


Cómo elegir servicios urgentes

CINCOPASOSPARAALCANzARVIAbILIDAD,EfICIENCIAYAhORROS

1. Defina los requerimientos en tiempo “real”. Algunas veces los transportistas permiten tiempos “por

si acaso” cuando coordinan el transporte de sus clientes. Pero como no todas las entregas urgentes son críticas, entender la demanda actual de requerimientos de los consignatarios es importante. si en realidad es una prioridad, hay que comunicar esta urgencia. Como alternativa, los transportistas deben coordinarse con los clientes para determinar costos potencia-les –si el embarque se puede mover rápidamente (entrega al día siguiente), pero no súper rápido (entrega el mismo día por aire). Esperar algunas horas para entregar usualmente puede ahorrarle a todos una considerable cantidad de dinero. 2. Comunique los detalles. Los transportistas, para poder entregar a tiempo, deben poner especial atención y cuidado en reportar los elementos vitales del cargamento. Esto incluye especificar el peso de la carga, las dimensiones y los requerimientos exactos del tiempo de entrega. 3. Considere varias opciones de transportación y logística. Los transportistas y “expedidores” usualmente están limitados por plazos de recolección o entrega.Los proveedores y reenviadores están menos limitados por los ho-rarios y formas, y pueden crear nuevos caminos para mover la carga. Trabajar dentro de su propia red de socios transportis-tas, ayuda a reducir los costos de envíos urgentes, pudiendo cumplir con especificaciones de tiempo de último minuto.4. Planee por adelantado. Tener que administrar excep-ciones es algo que con seguridad ocurrirá. Los transportistas deben conocer el tipo de contingencias antes de que éstas sucedan. No hay nada más costoso que tomar la decisión de transportar algo en forma inmediata sobre la marcha sin tener información disponible de soporte. Asimismo, cuando los transportistas encuentran proveedores de servicio capaces de manejar los requerimientos urgentes, deben de tratar de apro-vechar esta oportunidad para cultivar su relación. si el socio transportista tiene éxito bajo presión, muy probablemente merezca jugar un mayor papel dentro de la empresa. 5. No haga trampa en los costos. Los servicios urgen-tes implican un costo. Fallar al hacer una entrega a tiempo puede crear costos adicionales en términos de que deba pararse una producción, no se cumplan los compromisos del cliente y se pierda un negocio.



Cómo seleccionar una solución para administrar transportes

Al elegir una nueva solución para administrar transportes (TMS) sea totalmente subcontratada, administrada o instalada internamente, requiere de mucha diligen-cia para empatar las necesidades funcionales con la

visión estratégica. Los transportistas pueden obtener lo mejor de su solución de TMS y de sus proveedores de servicios siguien-do estas 5 progresiones:

Conozca lo que necesita antes de buscar lo que quiere. Identifique recursos y capacidades actuales, luego busque proveedores de TMS cuyas capacidades complementen sus fortalezas actuales y sus estra-tegias a largo plazo. Comprender los huecos operacionales existen-tes permite a los compradores definir objetivos futuros y seleccio-nar una implementación de TMS que mejor cubra sus necesidades. Desarrollar una visión conjunta, aclarar las fortalezas y debilida-des, así como comprender qué es lo que necesita la organización de un proveedor de TMS son las primeras consideraciones que dictan el éxito futuro.

Defina el alcance y expectativas del proyecto. Sin una guía para manejar una nueva implementación del TMS, los transportistas mis-mos se preparan para fracasar. Detallar los requerimientos con anti-cipación, confirmar que los proveedores de servicios estén de acuer-do con las expectativas y cómo serán medidos los servicios, asegura el éxito.

Comprométase con el manejo de cambios y haga que compren sus ideas. Definir un equipo multifuncional de socios internos ayuda a establecer objetivos y dirigir nuevas implementaciones del TMS en una dirección correcta. Este acercamiento no sólo fortalece el proce-so de manejo de cambios, sino que asegura que el diseño del proceso futuro esté integrado por

Implemente un programa exitoso. Sin importar que tan rápida sea la implementación, el cambio de procesos no ocurre de la noche a la mañana. Los transportistas pueden ayudar a guiarnos para un despliegue exitoso: creando un mapa detallado que se enfoque en re-ducir la plantilla de personal, integrar tecnología, rediseñar los pro-cesos y definir nuevas medidas de rendimiento; identificando cómo se verá la organización ya transformada; ejecutando todos los pasos necesarios para una transformación exitosa (lo cual puede implicar la configuración de herramientas para la administración de la trans-portación con la infraestructura tecnológica que se disponga en ese momento, entrenamiento y un plan de conversión para reconciliar posibles empalmes entre los viejos y los nuevos procesos); monito-rear la transformación y comparar los resultados con los objetivos del proyecto e incorporar una estrategia de salida.

Asegúrese de un éxito continuo. A menudo el proveedor de ser-vicios de TMS pasa a ser una extensión de la misma empresa, y debe de ser tratado como tal. Evalúe el rendimiento continuo con métri-cas prioritarias y fomentar la participación por parte de los dueños del proyecto, evaluadores e implementadores. Calificar la producti-vidad, la calidad, los sistemas, el desempeño y todos los aspectos del servicio al cliente ayuda a mantener una mejora continua.

En los últimos 20 años, se han visto cambios enor-mes en la sofisticación de las soluciones de TMs. he aquí un vistazo a la evolución y a las tendencias de los sistemas de administración del transporte, sus

limitantes en el pasado y su potencial a futuro.FABRICAR VS. COMPRAR

Dedican recursos internos a proyectos no prioritarios o proyectos que no generen ganancias.

hay una alta probabilidad de que haya problemas con el alcance o el costo.

No hay compromiso para el desarrollo continuo ni en la investigación y desarrollo.

No hay un retorno de la inversión sostenible ni inmediato. INSTALACIÓN E IMPLEMENTACIÓN TRADICIONAL: Implica grandes inversiones de capital y una larga imple-

mentación. Requiere un uso intenso de recursos. se ha demostrado que es un reto tener un retorno de la

inversión inicial, así como mantenerlo en forma continua. Falta de integración a través de los proveedores de la

cadena de suministro. SOFTWARE COMO SERVICIO Minimiza la inversión de capital. hay una rápida implementación, y es más fácil de demos-

trar un retorno de la inversión inicial. se requiere tener recursos de TI y de negocios, pero en

forma menos intensiva. Ayuda a aumentar la visibilidad y fomenta una relación más

estrecha con los proveedores de la cadena de suministro. Los recursos aún se enfocan en la parte táctica de la

operación más que en los proyectos estratégicos. surge una comunidad de expedidores y transportistas. El retorno de la inversión de largo plazo y la utilización

completa de las capacidades del TMs aún es cuestionable.SOFTWARE MÁS UN SERVICIO ADMINISTRADO: La inversión inicial es muy poca o no se requiere. La implementación es más rápida y no es disruptiva. Menos recursos requeridos. Aumenta la visibilidad y hace más estrecha la integración

con los proveedores de las cadenas de suministro. El retorno de la inversión es inmediato y está bien docu-

mentado. Los recursos se cambian de proyectos tácticos a proyec-

tos estratégicos. Creación de un tanque de pensamiento virtual Retorno de la inversión a largo plazo y ahorros sostenidos.


LAREVOLUCIÓNDELTMS

PONERUNAPARTELa distribución por colaboración funciona debido a que hay una visión compartida entre los socios de la cadena de suministro

-desde los minoristas, los socios de transportación, logística, y almacenes hasta los fabricantes y proveedores. Cada punto de entrega en el ciclo de vida de un producto juega un papel importante. he aquí algunas formas en las que los socios de negocios

pueden trabajar en construir una red de distribución por colaboración.

¿Cómo conducir una administración en colaboración?


En el mundo de los minoristas, la competencia entre fa-bricantes medianos y pequeños es feroz. Pero muchos se han perdido de ahorros significativos en los costos por no reconocer ni ejecutar estrategias compartidas para

consolidar embarques por el interés de todos los socios de la ca-dena de suministro.

El concepto de distribución por colaboración apoya la conso-lidación de cargamentos, no solo como una táctica de transpor-tación sino como una estrategia de suministro. Esto implica fu-sionar varias cargas que están destinadas a un mismo punto para maximizar la eficiencia de los camiones. Pero esto empieza antes, en la parte más alta de la cadena de suministro.

En la práctica, los fabricantes almacenan sus bienes con vis-tas a consolidar sus entregas con otros embarques que van hacia un mismo destino final. Entonces, las entregas de diferentes pro-veedores así como las rutas compartidas son armadas dentro de las cargas completas de los camiones. Las 3PL fungen como inte-gradores para hacer que todo fluya suavemente.

Este modelo es ideal para pequeños fabricantes de produc-tos de bienes de consumo (CPG) que proveen a diversos minoris-tas. Muchas compañías CPG usan almacenes privados o 3PL para abastecer los CD de los minoristas o a las tiendas conforme dic-ta la demanda. Sin embargo, casi nunca hay suficiente volumen para cargas completas de camiones, así que los fabricantes se tie-nen que resignar a las costosas opciones de LTL.

En un escenario de distribución por colaboración, la compe-tencia entre los fabricantes CPG empieza y termina cuando lle-gan al estante o anaquel. Se comparten camiones y espacio de al-macén donde cargas parecidas tienen como destino una misma tienda o almacén minorista. Como resultado, todos ahorran di-nero. Los cargadores y transportistas racionan los movimientos y los costos del transporte, los clientes finales pueden asignar mejor al personal para descargar los camiones de carga llenos, y la ener-gía, la contaminación y la congestión generada por el transporte se reducen de manera sustancial.

Las oportunidades están maduras para que los negocios capi-talicen este nuevo modelo de distribución, y la eficiencia resultan-te – proveniente de los ahorros en transportación y de un menor desabastecimiento para reducir el congestionamiento y la huella de carbono– están al alcance. Pero para hacerlo realidad, los ne-gocios necesitan cambiar su mentalidad y reorganizar sus cadenas de suministro de manera que colaboren con sus competidores.

La distribución por colaboración requiere de la participación activa de fabricantes, 3PL y minoristas; pero son estos últimos los que tienen la llave para desbloquear los miles de rendimientos y costos posibles. Así como los minoristas tienden a controlar la transportación entrante para reducir los costos de los cargamen-tos y emplear métodos de distribución más simples y más verdes, hay un creciente estímulo para insistir en que los proveedores co-laboren más trabajando juntos.

Los fabricantes deberían examinar sus cadenas de distribución e identificar opor-tunidades para ser eficientes a través de la colaboración o al compartir infraestructura mediante la colocación de inventario con otras compañías que transporten al mismo cliente minorista. Como un primer paso, ellos pueden atraer equipos multi-funcio-nales dentro de la empresa para discutir los beneficios de trabajar juntos. Después pueden ir fuera de la organización para discutir las áreas en las cuales los socios de las cadenas de suministro puedan colaborar y consolidar. Los fabricantes podrían ser más flexibles para trabajar con minoristas

para poder identificar las oportunidades de consolidación. Los minoristas deben asegurarse de que las funciones de logística se están comuni-cando entre sí. ¿Las áreas de compras y transportes están trabajando juntas para coordinar los movimientos de entrada? La comunicación entre diferentes grupos de compra minoristas de diferentes productos básicos puede guiarnos a una consolidación de órdenes para diferentes productos bási-cos, haciendo más eficientes los embarques y las recepciones. Los minoristas pueden llegar a encontrar una cantidad sorpren-dente de bases que soporten el cambio,

especialmente si invitan a los empleados a que sean ellos los catalizadores de estas discusiones.Los proveedores de logística están en la mejor posición de reconocer en donde puede ocurrir la colaboración. Y dirigir a los clien-tes hacia una distribución por colaboración que pueda descubrir ahorros y rendimientos considerables, mientras incrementa el valor de subcontratar. Pero esto requiere un cam-bio en el enfoque de precios y compensacio-nes. Los proveedores de logística necesitan compartir las ganancias de haber colabora-do, y hacer que estas ganancias sean claras y específicas desde un principio.


¿ELMODELO-DE-ENTREGA-DIRECTO-ENTIENDAESADECUADO?si sus productos y la cadena de suministro tienen los siguientes requerimientos, quizá pueda ser un buen candidato para este

modelo.

Cómo desarrollar un modelo de entrega directo-a-la-tienda


La velocidad es el nombre del juego en el panorama ac-tual de los minoristas. Que tan rápido son comprados los productos en los estantes de las tiendas depende de numerosos factores: Las preferencias del consumi-

dor, las promociones especiales, el reconocimiento de la mar-ca, sólo por nombrar unos cuantos. El truco para poder ganar velocidad y aumentar su rotación de inventario es asegurar-se de tener un sistema de reabastecimiento exitoso y rentable.

En años recientes, muchos fabricantes de bienes de con-sumo han usado cada vez más el modelo de entrega directa en tienda (DSD Direct-to-Store-Delivery) como una alternativa a las redes de distribución y a los vendedores mayoristas. Un modelo DSD establece una red de “ciclo cerrado” que va des-de el almacén del fabricante de bienes de consumo hacia los va-rios puntos de venta del mino-rista, haciendo múltiples paradas antes de regresar al pun-to de origen.

A continuación algunos consejos para la creación de un modelo de entrega directa en tienda para su negocio: Cree un perfil de la demanda. Quizá el elemento más crítico para crear un modelo DSD es entender quiénes son tus clientes minoristas y cómo es su demanda (p.e. el volumen a ordenar). Trace rutas de entrega. Una vez que los mecanismos

están en su lugar para captar el perfil de la demanda diaria, se puede trazar la ruta óptima para la entrega de cada día. El plan de ruta debe tomar en consideración variables tales como pa-trones de tráfico, distancia, límites de velocidad, cálculos de tiempo y distancia, así como horas de servicio del conductor. Prevenga las pérdidas. Debido a que el DSD implican muchas paradas en las instalaciones de los minoristas, es muy importante considerar la creación de procesos para prevenir y monitorear el robo de productos. Además de tener un GPS y cá-

maras de seguridad, es primor-dial entrenar a los conductores sobre cómo identificar compor-tamientos sospechosos. Tenga un sistema de captura de recibos. Hay una gran variedad de nuevas tecno-logías que permiten obtener re-cibos electrónicos, principal-mente utilizando computadoras de mano. Esta tecnología tiene

un increíble impacto en el tiempo del ciclo de orden-a-efecti-vo, reduciéndolo a horas. Mejora Continua. Con la información capturada a través de un perfil de la demanda, del diseño de rutas y de la infor-mación de entregas, se puede definir una línea base para me-dir el rendimiento. Con esta línea base como punto de inicio, se puede medir la efectividad de las mejoras incrementales y continuas de la red, a través de ahorros en costos y aumentos en la eficiencia.

Cuando controlar las entregas es muy importante. Por ejemplo, las ventanas de entrega son muy apretadas o se limitan a ciertos horarios.

Cuando la mayoría de sus clientes consisten en pequeños minoristas, como tiendas de conveniencia, en donde los cuartos para almacenar cosas son pequeños, no se puede almacenar excedentes de inventario y es necesario

un reabastecimiento frecuente. Cuando el contacto directo con los mi-

noristas es un elemento crítico para la satisfacción del cliente, y entonces los conductores hacen la relación de agente de entrega con el minorista.

si los bienes no están en los estantes, pierde una venta y en consecuencia, la participación del mercado. usando el ejemplo de los refrescos, si el producto

de una marca de refresco no está en los estantes del minorista, pero las marcas de la competencia si lo están, entonces los consumidores van a comprar la marca de la competencia como segunda opción.

Cuando la seguridad o robo de pro-ductos es una cuestión a considerar, especialmente en el caso de bienes de valor, como los cigarros, el alcohol y las joyas.


En la cadena de suministro actual, el cambio es una constante. Los negocios tienen que recolec-tar y transferir información en tiempo real para administrar la variabilidad y para empatar en for-

ma eficiente la oferta con la demanda. La flexibilidad y la escalabilidad son importantes. Pero con nuevos conjun-tos de requerimientos transaccionales y el surgimiento de elementos de información, integrar y trazar esta infor-mación con sistemas de negocios y reglas existentes es un desafío constante.

La tecnología e infraestructura de intercambio de in-formación electrónica (EDI, Electronic Data Exchange) se está adecuando para poder ayudar de forma más rápida y exacta a que los negocios compartan información den-tro de la misma corporación y a través de la cadena de su-ministro.

Para muchas compañías el EDI es una habilitador críti-co, y no un diferenciador. Pero con el rápido crecimiento de las plataformas de entrega de Software-como-Servicio (SaaS), los negocios están reconsiderando cómo se inte-

gran electrónicamente con sus socios de intercambio externos. Combinar

la conexión existente de los siste-mas EDI con la funcionalidad de un SaaS y con la conveniencia del pague-a medida-que-avance (pay-as-you-go) hace que cambie la pre-sión de la forma en que la tecno-

logía es implementada y también del riesgo y del retorno de la in-versión del usuario final al pro-veedor de servicios.

El nuevo modelo EDI es es-calable y se acomoda a diver-

sas necesidades. Desde un pequeño o mediano negocio sin ninguna funcionalidad de EDI, una solución basada en la nube es preferible que invertir el dinero en instalar un sistema con su hardware. También esto es bueno para compañías con un EDI existente y con hardware antiguo que estén buscando una mejora con nuevos periféricos.

Mientras que las compañías luchan por buscar apoyo y reducir costos, las soluciones SaaS EDI están probando su valor. Los compradores de tecnología están ganando lati-tud y economía operacional mediante la conexión de nue-vos clientes, proveedores de servicios y vendedores a una solución adaptable con flexibilidad para crecer.


Cómo encontrar la mejor solución EDI para sus operaciones 7REGLASPARA

ENCONTRARLAMEjORSOLUCIÓNEDI


Los transportistas y proveedores de servicios tienen tres opciones cuando se trata de adquirir soluciones EDI:

una una plataforma de hardware tradicional y licencias de software; una solución hospedada y un servicio administrado

individualmente o una solución saas con múltiples clientes, en don-de el vendedor hospeda y administra el servicio. Cuando considere una solución que pretende tener un EDI saas, asegurése de que las soluciones cumplan con estos siete criterios: 1. QuE lA soluCIón soportE toDAs lAs trAnsACCIonEs, for-MAtos DE DAtos, rEQuErIMIEntos DE EtIQuEtADo y DE flujo DE trAbAjo. Los vendedores de TI deben ser capaces de realizar todas las tareas de la operación objetivo para poder maximizar la eficiencia de la solución. Esto incluye las tareas requeridas (órdenes de compra, noticias avanzadas de embarques, facturas, etiquetas uCC-128, marca descriptiva del embalaje y escenarios de flujos de trabajo específicos que requieran ser embarcados a un CD o un inventario administrado por el vendedor.2. brInDAr unA soluCIón subContrAtADA CoMplEtA. un servicio EDI saas debe ser capaz de asegurar la conversión de datos dentro y fuera del sistema EDI; trazar los datos, las reglas del negocio, y tener un flujo de trabajo único para cada cliente y socio de intercambio; conectar el software/red para el transporte de datos entre los proveedores y los socios; e integrar el ERP y/o software de contabilidad para importaciones y exportaciones.3. usAr unA ArQuItECturA DE AplICACIón Con MúltIplEs ArrEnDAtArIos. La característica más importante de un EDI saas es la estrategia de reusar mapas. Esto es crítico para poder dar una mayor confiabilidad a menor costo, comparado con los enfoques dentro de casa. 4. AsEgurArsE DE QuE los sErvICIos sEAn DE fáCIl ACCEso y DE IntEgrAr. Para ser eficientes, los servicios EDI deben integrar-se fácilmente con los flujos de trabajo existentes. Por ejemplo, el acceso a Internet permite que los usuarios realicen tareas sin impor-tar que los usuarios estén en la compañía o en las instalaciones del socio o fuera del país. 5. QuE ofrEzCA CuEntAs DE usuArIo bAsADAs En su rol y QuE sEAn sEgurAs. Los usuarios de EDI quieren información que les indique en donde está su producto dentro de la cadena de suministro. Permitir que los proveedores creen subcuentas y distri-buyan su utilización a socios de terceros le da al cliente una mayor visibilidad de los embarques en tránsito. 6. QuE pErMItA hACEr MIgrACIonEs sIn IntErruMpIr los sIstEMAs ExIstEntEs. una solución es tan buena como su capacidad de adecuar el escenario único del usuario. Las soluciones prácticas EDI nos proveen con las herramientas necesarias y fueron hechas para realizar transiciones no dolorosas y fluidas entre los socios. 7. QuE ofrEzCA proDuCtos rElACIonADos Con los soCIos DE IntErCAMbIo. No todas las soluciones son igualmente creadas. Muchas ofrecen las mismas funcionalidades, pero algunas reco-nocen el valor de las transacciones de datos de un EDI hacia otros procesos y ofrecen servicios para ayudar a los proveedores a mejorar procesos como catálogos electrónicos y sincronización de artículos.

5PASOSPARAEMPODERARALACADENADESUMINISTRO

Cómo habilitar la proactividad en una cadena de suministro


Las cadenas de suministro del mañana serán redes de proveedores entrelazadas, hechas para responder a los cambios en la oferta y la demanda, según se va-yan presentando y no después de ocurridos. Las ex-

cepciones en las transacciones y los embarques son comunes, así que los negocios deben ser capaces de darse cuenta de es-tos cambios al permitir que la cadena de suministro sea pro-activa. Cuando los problemas ocurren, entre más temprano y más rápido se informe a los socios, ellos podrán trabajar en poder encontrar la solución más eficiente y económica.

Cada transacción implica al menos dos partes: el com-prador y el vendedor. Pero muchas otras implican más pa-radas para su éxito, incluyendo proveedores de materias pri-mas, fabricantes contratados, 3PL, compañías de transporte

y reenviadores de carga, entre otros. Los cambios pueden venir desde cualquier dirección o de cualquier proveedor: Un clavo en la demanda de venta puede disparar un faltan-te de inventario; un incendio en un almacén del proveedor puede provocar que se cierre una línea de producción; una sobreproducción y holgura en las ventas pueden provocar excedentes. Cuando la oferta y la demanda dejan de estar sincronizadas, las compañías y los socios de las cadenas de suministro tienen que tomar decisiones rápidas y bien in-formadas para resolver el problema.

En una cadena de suministro proactiva, el usuario fi-nal está en una posición para atacar de inmediato los cam-bios en la oferta y la demanda antes de que estos se vuel-van críticos.

1. ANALIzA EN FoRMA CoMPLETA LA CADENA DE suMINIsTRo. Muchas compañías a menudo sólo ven las operaciones exclusivamente den-tro de la propia empresa, mientras que la red extendida permanece como una caja negra. Ellos no saben qué es lo que está pasando a cierta distancia de su propia fábrica o quién está coordinándose con el reenviador del car-gamento para mover un envío. Los minoristas, por ejemplo, están tan enfocados en las tecno-logías de cara al cliente y en sus necesidades que han descuidado sus sistemas internos. Las compañías tienen que hacer un análisis de sus conexiones más débiles y no pueden detenerse en sus cuatro paredes. Deben buscar en cada proceso que toque alguna transacción desde la fuente hasta el estante. 2. CoNECTARsE ELECTRóNICAMENTE. si todas las partes están conectadas electrónica-mente a un conjunto de datos común, la infor-mación transaccional, es comunicada a cada uno. si hay una excepción, los cambios pueden ser difundidos a las partes correspondientes a través de la empresa extendida. Cuando se aplica a la cadena de suministro, las redes sociales y las capacidades de plataforma

virtual facilitan la repartición y distribución de información. Las alertas pre-definidas disparan inmediatamente a las partes que tienen que estar avisadas y hay un repositorio central de información que los socios pueden aprovechar.3. ANTICíPEsE A Los PRoBLEMAs. La mayoría de las transacciones no fluyen con suavidad. Los negocios encuentran algunos contratiem-pos, por lo que tienen que ser capaces de administrar procesos y cambios por excepción. señales de aviso y alertas deben estar esta-blecidas para que si algo llega a pasar fuera de la norma –de acuerdo con un conjunto de parámetros pre-determinados– las partes necesarias sean notificadas. Para identificar excepciones antes de que se conviertan en emergencias, las compañías deben tener una lógica para determinar niveles de tolerancia –banderas amarillas, naranjas y rojas como disparadores-, así como un proceso de escala que busque la respuesta de acuerdo a la urgencia y que alerte a la gente apropiada. Por ejemplo, si una impresora de recibos se descompone en una compañía asiática, la primera alerta debe ser enviada a la adminis-

tración de las instalaciones y no al minorista del estado vecino. El proveedor tiene que ser capaz de poder ordenar recibos desde otro lugar o notificar al minorista que habrá una demora. si el problema persiste o incrementa, debe existir un procedimiento para comunicar información a través de una red más amplia de socios de la cadena de suministro. 4. CREE PLANEs ALTERNos. una cadena de suministro inteligente y proactiva cuenta con un Plan B y un Plan C. Es importante disponer rutas de destino alternativas e integrarlas dentro de los procesos de operación estándar. Estos planes de contingencia deben ser pues-tos en marcha con la expectativa y entendi-miento de que sí van a ocurrir.5. ADMINIsTRE PoR ExCEPCIóN. La compa-ñías pueden estar tan inmersas en la opera-ción de cada día que cuando las excepciones ocurren no están preparadas para tomar decisiones rápidas y bien informadas. En lugar de eso, toman decisiones apresuradas porque no tienen la visión clara de la situación. Los protocolos basados en excepciones se enfocan en lo que es más importante.


Con la intención de acercar al lector un panorama de avan-ces respecto a las tareas rea-lizadas por el gobierno para mejorar la competitividad lo-

gística del país, Inbound Logistics México le presenta un mosaico infor-mativo de cara al cumplimiento de los programas 2007-2012. Sin duda, muchos son los esfuerzos que sí se están haciendo desde la Secretaría de Economía, la Secretar ía de Comunicaciones y Transportes, y la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico para ali-near esfuerzos y elevar el nivel com-petitivo de México; por lo cual, jus-to es reconocerlos y darles el voto de confianza tanto como aprovechar las herramientas que facilitan a la co-munidad empresarial mexicana; en-tre ellas, la información vertida en la página elogistica.economia.gob.mx donde el equipo de la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital, encabezada por el Ing. Rodolfo Hernández Casanova, ha conformado un valioso compen-dio virtual de las actividades orien-tadas a potencializar las capacidades con que cuenta el país en materia lo-gística.

¿Cómo nos acercamos al cumplimiento de las metas?

SEEn seguimiento a las estrate-

gias contenidas en la Agenda de Competitividad en Logística 08-12 (ACL), la Secretaría de Economía -des-de la Dirección General de Comercio Interior y Economía Digital- conti-nuó trabajando durante el año 2010 en los proyectos considerados estra-tégicos por su impacto nacional. Este es el caso del Sello Procesos Logísticos Confiables; el Comité de Gestión por Competencias para la Logística y la Cadena de Suministros en México; el estudio de Generación de Indicadores de Desempeño Logístico Nacional–Segunda Medición; el pro-yecto del Portal DNA en Logistik. Adicionalmente, se comenzó a tra-

bajar en otras acciones y se genera-ron nuevos proyectos como: la parti-cipación en el Grupo de Promoción y Eva luac ión de Desa r rol los Integrales Sustentables (GPyEDUIS), la realización de un Estudio sobre la Competitividad de la Carga Aérea en México, la participación en un gru-po técnico que revisó el desarrollo de un Estudio para la Creación de un Corredor Industrial, Logístico y Económico de la Frontera Sur, y el desarrollo de un Estudio del Eslabón de Logística en el Sector Pesquero Mexicano, entre otros.

Los principales avances logrados en el 2010, en cada uno de estos pro-yectos fueron los siguientes:

Comité de Gestión por Competencias Laborales para la Logística y la Cadena de Suministros en México.En marzo de 2010 se constituyó el Comité, con la participación de los principales organismos empresaria-les del ámbito logístico, directivos de alto nivel de empresas producto-ras, comerciales y de servicios, aca-démicos y funcionarios públicos de diversas instituciones. Entre los par-ticipantes se cuentan: AMTI, CSCMP, CONCAMIN, AMACARGA, DHL, RYDER, IMECE, UPS, ANTP, ANTAD, UNAM, UNIVERSIDAD ANÁHUAC/MEXICO SUR, entre otros.

El objetivo de este Comité es desa-rrollar los estándares de competencia en funciones relacionadas con la lo-gística y la cadena de suministro que demanda la industria, a fin de incidir en la formación de capital humano a través de la certificación de las com-petencias laborales del personal con-tratado en las áreas de logística de las empresas instaladas en México.

En el marco del Comité, entre marzo y septiembre de 2010, se inte-graron Grupos Técnicos para trabajar en las áreas de Almacenes, Transporte Ferroviario y Autotransporte. Los tra-bajos que llevan a cabo los grupos es-tán orientados a desarrollar los mapas funcionales en sus ámbitos de traba-jo, así como a identificar y desarrollar los estándares de competencia que demandan las empresas en esas áreas.

En el segundo trimestre de 2010 el Grupo de Almacenes desarrolló el Estándar de Competencia “Planificar el control de inventarios de produc-tos”, el cual fue publicado en el Diario Oficial de la Federación (DOF) el 01 de noviembre de 2010.

Asimismo, durante el último tri-mestre del año el Grupo Técnico de Autotransporte elaboró el Estándar de Competencia “Establecer la de-manda / oferta del transporte de car-ga de productos en México”, el gru-po fue coordinado por la Dirección de Modernización del Comercio y los Servicios, de la SE, y contó con la partici-pación de representantes de la Cámara Nacional de Autotransporte de Carga (CANACAR), la Asociación Nacional de Transporte Privado (ANTP), directi-vos de las empresas: Recurso Confiable, CEMEX, Consulca, PET Profesionales en Transporte, Centro de Capacitación del Autotransporte, A.C. y Transportes Pitic. En breve será presentado el Estándar ante el Comité Técnico del CONOCER, organismo dependiente de la Secretaría de Educación Pública, para su aprobación y posterior publica-ción en el DOF.

En cuanto al Grupo Técnico de Transporte Ferroviario, hasta el momento han definido el mapa Funcional del Sector y se enfocarán en el desarrollo del Estándar “Operar los sistemas de información en el transporte internacional ferroviario”, el cual se espera concluir en el primer semestre de 2011.

Sello Procesos Logísticos ConfiablesDurante 2010 se concluyó la segun-da Fase del Sello Procesos Logísticos Confiables, consistente en la realiza-ción de una Prueba Piloto, que ayu-dó a afinar el diseño y esquema del Sello, así como a definir las estrate-gias para su aplicación; la población meta para una prueba del sistema de certificación; los criterios para la se-lección/creación del organismo ope-rador del Sello y los criterios para la selección del (los) organismo (s) cer-tificador (es).

Durante los últimos meses del año, la Secretaría de Economía,



Desarrollan laboratorio de logística y transporte en Guanajuato: CORELOG

propone Comisión Regional de Logística (CORELOG) al mandatario estatal de Guanajuato, Lic. Juan Manuel Oliva, construir el Primer Laboratorio Nacional

de Logística y Transporte en Guanajuato, para que en su conjunto el empresaria-do y los sectores académicos de todo el país puedan hacer sus pruebas de trans-porte ferroviario y aéreo, así como de almacen e inventarios, siendo sede GTO Puerto Interior.

Durante la reunión Plenaria de la CORELOG, el Grupo Técnico de Desarrollo y Capital Humano representado por universidades de la región manifestaron la necesidad de trabajar sobre un esquema de diagnóstico en competitividad logísti-ca en cada una de las empresas que ya están establecidas, a fin de detectar las de-bilidades y fortalecer las acciones en los rubros de infraestructura aérea, carretera, ferroviaria y terrestre en la región.

Jorge Arturo Acevedo Alarid, Coordinador General, manifestó que con dicha iniciativa se tiene contemplado que en la planeación y ejecución del diasgnóstico al sector empresarial en Guanajuato involucre de manera activa a los jóvenes uni-versitarios de las instituciones públicas y privadas, así como de las instancias edu-cativas de los tres niveles de gobierno correspondientes a objeto de respaldar e im-pulsar las acciones de logística, comercio exterior y competitividad.

Por otra parte, se anunció la Certifación del Programa de Alta Dirección en Cadena de Valor que, en Conjunto con GTO Puerto Interior, el Instituto Mexicano de Logística y el Instituto Politécnico de Guanajuato emprenderán a propósito de analizar los conceptos teórico-prácticos en los lugares de trabajo de cada compa-ñía, al igual de conocer las diferentes tecnologías de información logísticas (TIL), utilizadas por los países de clase internacional.

en conjunto con la Secretaría de Promoción Económica del Estado de Jalisco (SEPROE Jalisco) lanzaron la “Convocatoria nacional para la presentación de propuestas de can-didatos a Organismos Operador y Certificador(es) del Sello Procesos Logísticos Confiables” en la cual par-ticiparon organismos empresariales y empresas de alto nivel en México.

Para el presente año se tiene con-templado llevar a cabo la tercera Fase del Sello, referente a su Lanzamiento;

esta fase tiene como objetivo defi-nir las Reglas de Operación del Sello Procesos Logísticos Confiables y la se-lección/formación y puesta en funcio-namiento del Organismo Operador y Organismo(s) Certificador(es).

Evaluación del desempeño de las cadenas de suministro en México: Segunda Medición de Indicadores NacionalesSe realizó el estudio “Evaluación del Desempeño de las Cadenas de

Suministro en México. Segunda Medición de Indicadores Nacionales”, que permitió comparar el desempeño logístico de las empresas instaladas en México con la primera medición que se realizó en el año 2008. Al igual que en la ocasión anterior, el estudio se realizó con recursos provenientes del Fondo Prologyca, y colaboraron para su realización el Council of Supply Chain Management Professionals Roundtable Mexico (CSCMP) y el Instituto Mexicano de Ejecutivos en Comercio Exterior, A.C. (IMECE), quienes contrataron a la empre-sa de Consultoría Internacional AT Kearney.

La principal variante de la encues-ta 2008 con respecto a esta última (2009-2010), fue la orientación que se dio para evaluar las prácticas de la cadena de suministro, en el marco de referencia del comercio exterior.

En esta Segunda Medición, los re-sultados obtenidos mostraron una mejora en el servicio logístico al cliente. Entre los principales datos obtenidos destacan:n El indicador de órdenes perfectas (Porcentaje de órdenes que cumplen en cantidad, tiempo y calidad con los requerimientos del cliente) de las em-presas en México (mismas empresas encuestadas) paso de 88.3% en 2008 a 89.6% en 2009, lo que representa una mejora en 1.3 puntos porcentuales.n Este mismo estudio reveló que los costos logísticos de México, como porcentaje del precio de venta de los productos, han presentado mejora en los últimos años, pasando de 12.6% en 2002 a 10.3% en 2009, lo que muestra una disminución de 2.3%.n Asimismo, la logística de comer-cio exterior muestra que en los últi-mos años se han reducido entre un 15% y 30% los tiempos de tránsito puerta a puerta en importaciones, y de un 5% a 30% en exportaciones. n Se mejoraron los tiempos de esta-día en puertos y aeropuertos. Hace 3 años una mercancía permanecía has-ta 10 días en puerto o 4 días en un aeropuerto, el año pasado el tiempo promedio de estadía se redujo a 7 días en puerto y 2 en aeropuerto, según los resultados del estudio.

UPDATE - Desarrollo y Logística desde la función pública


Querétaro, en franco crecimiento

Habiendo alcanzado en 2010 un crecimiento de 7.3% en su producto inter-no bruto (PIB), del 14% en su actividad industrial y un incremento del 34%

en sus exportaciones, el estado de Querétaro espera este 2011 inversiones en los sectores aeroespacial, automotriz y eléctrico, los cuales generarán cerca de 25,000 empleos. Como parte de la estrategia para consolidarse como destino de inversión industrial, el gobierno estatal le ha apostado a la logística aprove-chando su infraestructura -aeropuerto, carreteras y ferrocarril-, además de su mano de obra calificada y su alto nivel en investigación y desarrollo, del cual dan fe sus 1,900 investigadores, 40 centros de tecnología y el cluster biotecno-lógico que próximamente será consolidado.

Tras el anuncio de inversión que el año pasado hiciese Bombardier -cuyos 250 mdd generarán 1,200 empleos directos y 3,600 indirectos en 7 años- y la conformación del centro de distribución DHL, Siemens empieza haciendo lo propio este 2011, pues además de inaugurar su planta de equipos de alta ten-sión en Querétaro, invertirá en dos centros de investigación en el Marqués, bus-cando generar 500 empleos nuevos para 2015. La firma invertirá 50 mdd en la ampliación de instalaciones y la construcción de dos centros de investigación y desarrollo para la manufactura de equipos para el sector eléctrico, además de los 80 mdd que ha invertido en los últimos 4 años. Asimismo, Siemens in-crementará sus compras a proveedores en México a fin de contribuir a elevar su competitividad.

Además, como parte de su estrategia para consolidar a Querétaro como destino de inversión, el estado inauguró el pasado 5 de febrero su Centro de Congresos y Convenciones, el cual pretende atraer a personas y empresas que deseen invertir y proponer nuevos modelos de desarrollo para el país desde la entidad. El CCCQ ayudará a consolidar también el turismo, pues acompaña-rá al atractivo de negocios un intenso programa de conciertos y exposiciones culturales y artísticas. Sus 10 salas potenciales tienen una capacidad para al-bergar 9 mil personas simultáneamente y la inversión destinada para su cons-trucción ascendió a 640 millones de pesos aproximadamente.

Por su parte, y tras el anuncio que el pasado mes de noviembre hiciera la aerolínea American Airlines, este 10 de febrero aterrizó el primer vuelo de su filial American Eagle en el Aeropuerto Internacional de Querétaro, inauguran-do con ello los vuelos que diariamente hará la empresa con aparatos Embraer ERJ-135 de 37 asientos, desde la ciudad de Dallas.

Dado este impulso de crecimiento y desarrollo, Querétaro ha sido desig-nada ciudad anfitriona para celebrar la próxima Cumbre de Negocios, que se llevará a cabo del 23 al 25 de octubre de 2011, y la cual constituye el evento de negocios de mayor impacto y relevancia en México. Llevando por título “Prioridades para iniciar una nueva era”, la novena edición de este evento pre-tende dar foro a líderes empresariales y políticos, jefes de estado, ideólogos y académicos, así como líderes de opinión y ONGs para discutir los temas clave que habrán de dar forma al futuro de la nación, desde el punto de vista econó-mico, político y social.

Portal DNA en LogistiK (dnalogistik.com)Este Portal, público y gratuito, dispo-nible en Internet para la comunidad empresarial, ha venido representando un gran apoyo para las empresas que a través de él han obtenido el diagnósti-co de su desempeño logístico.

Ha sido tal su éxito, que incluso está siendo consultado por empresas de otras partes del mundo.

Desde su lanzamiento, en sep-tiembre de 2009 y hasta diciembre del año pasado, el Portal recibió 22 mil vi-sitas de 20 países. Asimismo, el núme-ro de registros fue de 1,047 empresas, cada una de las cuales pudo obtener un reporte detallado sobre el nivel de madurez de sus prácticas logísticas y la identificación de sus áreas de opor-tunidad para mejorar su desempeño.

De los registros generados, el 79% son de empresas mexicanas. En cuan-to a la caracterización de esas empre-sas puede decirse que el 47% de ellas son del sector comercio, el 34% co-rresponde a empresas industriales y el 23% a empresas del sector servicios. Por su tamaño, el 39% de los regis-tros son de empresas grandes, el 25% de empresas medianas, un 18% de pe-queñas y 18% de micro empresas.

Este proyecto que está en constan-te mejora por parte de sus creadores, la empresa Net LogístiK y la Universidad Anahúac, seguirá puesto al alcance de la comunidad empresarial, ofreciendo más y mejores herramientas para las empresas que se registren.

Comité Técnico del FIDESUR.Durante al año anterior se participó en los trabajos del Comité Técnico del Fidesur, con el propósito de eva-luar los avances de un estudio para impulsar la Creación de un Corredor Logístico, Industrial y Económico de la Frontera Sur.

Este esfuerzo se dio por el lide-razgo del Grupo Económico de los Estados de la Región Sur-Sureste del país (GEERSE) que involucran a 9 es-tados del país (Campeche, Chiapas, Guerrero, Puebla, Oaxaca, Quintana Roo, Veracruz, Tabasco y Yucatán).

El estudio se concluyó a finales del año pasado, los resultados están


Baja California Norte recibe más inversión para la aeroindustria

parece que 2011 también será el año para Baja California, pues en los próxi-mos seis meses podrían llegar los primeros 30 mdd, de un total de 300 mdd

que se esperan de inversión en el estado. Además del interés que firmas estado-unidenses y canadienses han mostrado, el pasado mes de enero la Aerospace Defense and Security (ADS), invitó a 13 corporaciones británicas a conocer y evaluar ciudades como Mexicali y Tijuana, entre las que se dieron cita estuvie-ron ThyssenKrupp, Micro Spring, Delcam y Teledyne Technologies. Sin duda, la cercanía con los Estados Unidos, una mano de obra altamente calificada y el programa de incentivos fiscales que el estado ha puesto en marcha a través de la ley de Fomento para la Competitividad del Estado -el cual incluye la exención al Impuesto sobre la Nómina de entre 10 y 80% en un periodo de uno a cinco años-, hacen de Baja California Norte uno de los estados más atractivos para la inver-sión Aeroespacial. Asimismo, los más de 40 años de experiencia de su mano de obra calificada permite a empresas altamente especializadas del sector mirar con viabilidad la oportunidad. Entre ellas se encuentran fabricantes de sistemas de navegación, piezas estructurales para aviones, sistemas de control para maqui-nado, proveedores de equipo altamente especializado y maquinaria para maqui-nado de piezas de aluminio de alta precisión, entre otros.

siendo dados a conocer y en conti-nuidad a los trabajos, la Subsecretaría de Industria y Comercio ha identifi-cado los proyectos que están relacio-nados con logística, con la finalidad de colaborar con el grupo GEERSE y FIDESUR, para impulsar su desarrollo.

De manera inmediata se ha decidido promover un Centro Logístico en Chiapas, un Centro de Distribución en Yucatán y partici-par en un conjunto de acciones para aprovechar las oportunidades logís-ticas de Quintana Roo.

Estudio del Eslabón de Logística en el Sector Pesquero MexicanoEste estudio tiene como objetivo dise-ñar una estrategia de competitividad para los canales de distribución de los productos pesqueros, desde su produc-ción hasta el consumidor final, enfo-cándose en aspectos de tecnología, estructura empresarial y política pú-blica. En este último elemento se ob-tendrán propuestas de estrategia sobre las áreas en las que el Estado pueda te-ner un impacto positivo en la moder-nización del eslabón a nivel nacional.

Es de destacar que en la distri-bución de productos perecederos se presenta un problema fuerte por las mermas que se obtienen, ya que la ca-dena de frío para su manejo es prác-ticamente inexistente, y en el caso de los productos pequeros, atender este asunto es de vital importancia.

El estudio, que comenzó a fina-les del año pasado, está siendo de-sarrollado por el Centro de Estudios de Competitividad, del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM) y se espera que esté conclui-do durante el primer cuatrimestre de este año.

Estudio “Competividad de la Carga Aérea en México. Análisis de la situación actual de las operaciones, infraestructura y concesiones en logística de carga aérea”

Su objetivo es realizar un análisis de la situación actual de las prácticas en operaciones logísticas de carga aé-rea, de las Terminales de Carga Aérea y del impacto de las concesiones rela-cionadas con éstas, con particular re-ferencia a los casos de los Aeropuertos de la Cd. de México, Guadalajara, Monterrey y Cancún.

Adicionalmente, el estudio pro-pondrá un conjunto de políticas públicas, mediante las cuales se contribuya a innovar la logística em-presarial, el marco de las concesiones y la infraestructura de apoyo, para mejorar la competitividad de la car-ga aérea en el país.

El estudio, que ha sido desarrolla-do por el Instituto de Ingeniería de la Universidad Nacional Autónoma de México, será dado a conocer en breve.

SCTEl pasado 25 de enero, e l

Subsecretario de Infraestructura de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, Ing. Oscar De Buen, ofreció en conferencia de prensa un importante recuento de los avances que en los primeros 4 años de la ad-ministración actual se han tenido respecto al Programa Nacional de Infraestructura; programa por medio

UPDATE - Desarrollo y Logística desde la función pública


del cual se contempla un esquema combinado de inversión proveniente de recursos presupuestales y recursos privados que, a través de concesiones y otros mecanismos de asociación pú-blico-privada, fortalecen la capacidad de respuesta ante las demandas del país en materia de infraestructura. En ese mismo contexto se repasaron las metas cuantitativas y se identifi-caron algunos de los principales pro-yectos donde se ha podido avanzar, así como aquellos en marcha y los que se van a realizar con el presupuesto 2011, ahora bajo la dirección del nue-vo Subsecretario de Infraestructura, el Maestro Fausto Barajas Cummings.Entre las obras más significativas que ya están en operación se destacaron:1. El proyecto Arco Norte de la Cd. de México.2. La autopista Monterrey- Saltillo.3. La autopista Arriaga-Ocozocoautla, que comunica las intermediaciones de Tuxtla Gutiérrez con la costa de Chiapas.4. Los tres nuevos puentes interna-cionales que se han abierto en los últi-mos dos años en la frontera norte: uno en Sonora, en San Luis Río Colorado; y dos en Tamaulipas, el Reynosa-Anzaldúas, y Río Bravo-Donald.

A dos años del término de la admi-nistración en turno y siendo la meta sexenal planteada en el Programa Nacional de Infraestructura de 17,400 kilómetros de construcción y mejo-ramiento en todo tipo de carreteras y caminos (carreteras troncales, ali-mentadoras y rurales), los resultados son muy buenos, considerando que se han terminado y puesto en servi-cio 15,500 kilómetros. “Además, te-nemos en marcha 14 obras que se van a construir y poner en operación en 2011 y 2012 que nos van a ayudar a profundizar el impacto en las condi-ciones de la red: Entre ellas, la auto-pista Durango-Mazatlán, la autopis-ta México-Tuxpan, la autopista Río Verde-Cd. Valles; así como varios li-bramientos en ciudades muy impor-tantes y obras de ampliación y mo-dernización en prácticamente todas las regiones del país”, señaló el Ing. Oscar De Buen.

Con relación al porcentaje de par-

ticipación que tendrá la iniciativa pri-vada en los proyectos, el Ing. De Buen comentó que se espera una participa-ción muy importante, no sólo en lo que se refiere a la aportación de capi-tal y créditos, sino también en lo que se refiere a la posibilidad de combi-nar recursos que provienen del Fondo Nacional de Infraestructura. “En es-tos dos años deberán concluirse pro-yectos con un valor de 60 mil mdp, que se derivarán de esquemas públi-co-privados o partidas no presupues-tales. Esta cifra estará concentrada en proyectos muy significativos en mate-ria de impacto y función estratégica dentro de nuestra red”, agregó.

Sin duda, el trabajo del Ing. De Buen al frente de la Subsecretaría

fue muy bueno, no obstante ello, si-gue preocupando el esquema de re-quisitos diseñado por SCT, pre-vio al proceso de licitación, pues la dilación del mismo lleva a la Subsecretaría al subejercicio año con año. Ciertamente, uno de los grandes desafíos será diseñar un mecanismo mucho más ágil para liberar los di-ferentes requisitos previos al concur-so de licitaciones, una vez autoriza-dos los presupuestos por la Cámara de Diputados -Disponibilidad de pro-yectos, disponibilidad de derechos de vía, permisos ambientales, permi-sos de cambio de uso de suelo, y re-gistro del proyecto en la cartera de Hacienda-, para evitar que al final del año tengan que hacerse transferen-

Entre las obras más significativas que ya están en operación se destacaron:1. El proyecto Arco Norte de la Cd. de

México.2. La autopista Monterrey- Saltillo.3. La autopista Arriaga-Ocozocoautla,

que comunica las intermediaciones de Tuxtla Gutiérrez con la costa de Chiapas.

4. Los tres nuevos puentes internacionales que se han abierto en los últimos dos años en la frontera norte: uno en Sonora, en San Luis Río Colorado; y dos en Tamaulipas, el Reynosa-Anzaldúas, y Río Bravo-Donald.


cias de recursos a proyectos secunda-rios, impidiendo que el programa de desarrollo se concluya con la rapidez y la extensión planeada.

Respecto a otros proyectos de in-fraestructura como lo son puertos, ferrocarriles, aeropuertos, teleco-municaciones, agua, electricidad y otras fuentes de energía, se sigue ca-minando para ubicar a México entre los 20 países mejor evaluados en el índice de competitividad por infra-estructura para el 2030. No olvide-mos que la meta del Plan Nacional de Infraestructura 2006-2012 ha sido subir unas 20 posiciones aproxima-damente, partiendo de que en 2006 México se encontraba en el número

UPDATE - Desarrollo y Logística desde la función públicanocer si la meta de cobertura, calidad y competitividad de la infraestructu-ra nacional se alcanzó de acuerdo a lo planeado. Por lo pronto, vale la pena seguir pulsando los avances parciales espejeando eventualmente las metas propuestas por el PNI, publicadas en la página Elogística referida al princi-pio de este artículo.

AMSDEPor su parte, el presidente de la

Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico, Ing. Tonatiuh Salinas, compartió en entre-vista las tareas prioritarias que para

Volkswagen arranca la construcción de la planta de motores en Gto Puerto Interior

pAutoridades del los tres ni-veles de gobierno, directi-

vos de GTO Puerto Interiro y de la Volkswagen dieron el banderazo oficial para la cons-trucción de la nueva planta de motores en México, ubicada en Silao, Guanajuato.

La primera piedra de este complejo industrial, se esta-blece en Guanajuato Puerto Interior, sobre una superficie de 60 hectáreas con una inver-sión inicial de 550 millones de dólares y generará inicialmente 700 empleos de calidad para las familias de Silao y toda la región, así como otros 2 mil empleos indirectos.

A partir del próximo año entrará en funcionamiento y para 2013 producirá 333 mil motores anuales, de los cuales el 90 por ciento están destinados a la exportación.

Durante la ceremonia, el Sr. Hubert Waltl, miembro del Consejo Ejecutivo para el Área de Producción comunicó que la consolidación de la marca Volkswagen en el mercado norteamericano es un elemento esencial de su estrategia de cre-cimiento a nivel mundial, pues el Grupo Volkswagen estima alcanzar un volumen anual de 1 millón de vehículos en los Estados Unidos en el 2018.

Además, se detalló que las piezas clave de esta estrategia son también los vehículos diseñados de acuerdo a las nece-sidades de los clientes estadounidenses, como el Nuevo Jetta y el Nuevo Passat, los cuales se producen en las plantas de Volkswagen en México y los Estados Unidos respectivamente, con un alto índice de componentes locales.

La planta de Silao abastecerá de motores de última generación a las factorías de Volkswagen en Puebla y en Chatanooga a partir de 2013.

En el evento el presidente del Consejo Ejecutivo de Volkswagen de México, el Sr. Otto Lindner, se refirió al satisfacto-rio crecimiento de la industria automotriz en México durante el 2010, en el que Volkswagen contribuyó con la fabrica-ción de 435 mil vehículos: “Este desarrollo positivo fortalece la importancia de México como centro de producción en el marco de la estrategia de crecimiento del Grupo Volkswagen”, señaló. “La planta de motores representa uno de los hitos en esa estrategia.”

En la planta de Puebla se producen los modelos Nuevo Jetta, Golf Variant, Clásico y Beetle, a un ritmo de más de 2 mil automóviles al día.

64. En este sentido, y considerando que los proyectos de infraestructura de esta naturaleza son proyectos de largo plazo -a diferencia de la infraes-tructura carretera- y que en gran me-dida están sujetos a las reformas es-tructurales del país, no podemos por el momento reportar obras termina-das y mucho menos reportar su im-pacto de eficiencia en la economía al día de hoy; sin embargo, con base en los tres escenarios previstos por el Plan Nacional de Infraestructura, se sigue caminando hacia las metas 2012, previendo que sólo la Reforma Hacendaria se lleve a cabo. Al respec-to, sólo nos queda esperar al término de la administración actual para co-

Lic. Ramón Alfaro Gómez, Secretario de Desarrollo Económico Sustentable del Edo. De Guanajuato; Otto Linder, Presidente de Volkswagen México; Ing. Jorge Arturo Acevedo Alarid, Director General de GTO Puerto Interior


este 2011 estará realizando la asocia-ción, con el fin de alinear los esfuer-zos de la federación y los estados en materia de desarrollo y atracción de inversión. En este sentido, la asocia-ción buscará consolidar dos proyec-tos iniciados en 2010, para dejarlos en operación a partir de 2012. Estos proyectos pretenden complementar y fortalecer el trabajo realizado por la Secretaría de Economía y ProMéxico, para hacer más equitativo el esquema de incentivos estatales por parte de la Federación.

Entendiendo que México es un mosaico de diferentes realidades, y que por consiguiente no se puede aplicar una fórmula general para todo el país, la AMSDE se ha sumado al es-fuerzo que la SE ha venido realizando para encontrar las vocaciones regio-nales -aquellas que nacen de las pro-pias fortalezas de los estados-, para poder delinear una política industrial nacional que nos permita ordenar de una manera planeada el desarrollo competitivo del país, tanto en mate-ria de infraestructura como en ma-teria de proyección socioeconómica. Para tal efecto, la asociación contra-tó al Tecnológico de Monterrey para complementar el estudio cualitativo que la dependencia federal ha hecho – estudio a partir del cual se hacen recomendaciones de sectores indus-triales y actividades empresariales adecuadas para cada estado, en fun-ción de sus fortalezas y recursos. Lo que la asociación ha pretendido ha-cer con este análisis altamente cuan-titativo, es un cruce de información entre ambos estudios para identifi-car cuáles son los sectores industria-les que participan activamente en los estados, así como la derrama econó-mica que representan y, con base en ello, identificar cuáles pueden ofre-cer más empleos y tener mayores pro-babilidades de crecimiento y desarro-llo. “Estamos justo en el proceso de conformar conclusiones a partir de la cuales podamos presentar una radio-grafía de cada estado y así delinear una política donde se tenga en con-sideración ese carácter endógeno que debe tener el desarrollo. Tan pronto tengamos los resultados los daremos

a conocer”, señaló Tonatiuh Salinas. “Este estudio pretende darnos a los secretarios de desarrollo económico las herramientas para abonar mejora a los indicadores macroeconómicos y participar, desde cada estado, en la conformación de una economía mo-derna para el país”, agregó.

Ciertamente, crear una política industrial nacional no sólo ordena-ría el desarrollo con bases cualitativas y cuantitativas, sino también permi-tiría conformar una política de incen-tivos mucho más clara y transparente, que garantice inversiones en todos los estados; pues uno de los problemas que se ha buscado solucionar desde la AMSDE ha sido el de hacer llegar los recursos federales de manera sencilla y equitativa a todos los estados. A de-cir de su presidente, no todos los fon-dos han tenido ese espíritu federalis-ta que sí se aprecia en los fondos del CONACYT , por ejemplo. Por fortu-na, el fondo PYME –quizá el más im-portante para el desarrollo de los es-tados- acaba de reformar sus reglas de operación, publicando recientemente su manual de operaciones, el cual, si bien no hace tan sencilla como se qui-siera la operación del mismo, por lo menos avanza un paso más en el ca-mino de mejora.

De acuerdo a lo explicado por Tonatiuh Salinas, el desarrollo de los estados siempre va contra reloj, por lo que cada mes perdido en la gestión de trámites para bajar fondos de la fede-ración, licitar y ejercer presupuestos representa una lamentable pérdida de oportunidad. Si los manuales de los fondos se dan a conocer muy entrados en el año, los proyectos no se pueden concluir oportunamente como para tener la retroalimentación debida, ni la comprobación que requieren los mismos. Dichosamente las cosas pa-recen empezar a cambiar. “Las reglas que se nos presentaron recientemen-te sí muestran avance en ese sentido. Inclusive ya podemos enviar proyec-tos para consideración de la federación desde enero”, agregó el funcionario.

Otro de los avances logrados du-rante 2010, en esta materia, fue la conformación de bolsas mínimas, a través de las cuales se garantiza a

cada uno de los estados cierta parti-cipación, y en la medida en que es-tos presenten diferentes proyectos con características de competitivi-dad, fomento y apoyo a las Pymes, la federación hará mayores aportacio-nes. “Ahora cada uno de los estados deberemos ganarnos el acceso a estas bolsas presentando proyectos viables y comprobables”, comentó Salinas. “Esto será para todos los programas, aunque las consideraciones van más enfocadas a fondos Pyme y fondos de innovación tecnológica de Conacyt”.

De igual forma, la AMSDE se ha sumado a los esfuerzos de ProMéxico, aportando propuestas de mejora para la promoción estatal en el ex-trajero, pero también insistiendo en la necesidad de conformar el fondo ProMéxico, pretendiendo hacer de éste un fondo transparente, con mon-tos establecidos, y con reglas de ope-ración muy claras como incentivo del gobierno federal a las difetentes em-presas. “Tenemos mucho interés en que se conforme, porque de esta ma-nera ya no estaríamos compitiendo entre nosotros mismos por los incen-tivos. Ello nos daría la tranquilidad de que si el estado puede participar de al-guna forma, contamos con el respaldo garantizado del gobierno federal. Esta iniciativa la propuso inicialmente ProMéxico, pero durante 2010 no re-cibió ningún aportación ni cantidad de parte del Congreso de la Unión. En 2011 pretendemos trabajar de cer-ca con los legisladores, para que ellos conozcan el punto de vista de los es-tados y sepan que los 32 secretarios de desarrollo económico ya estamos de acuerdo al respecto, e incluso estamos listos para proponer reglas de opera-ción”, agregó Tonatiuh Salinas. A de-cir suyo, este fondo podría constar de 3 mil millones de pesos para su arran-que y se podría dividir en una bol-sa estatal y en una nacional, contem-plando proyectos estratégicos para la federación y el país; asimismo, se pretendería que el primer año, por lo menos, estas dos bolsas sean a partes iguales y posteriormente, con la pre-sentación y consolidación de proyec-tos, se redistribuya con base en una reevaluación de criterios. n

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PERSPECTIVAS LOGÍSTICAS 2011

Los referentes de la estructura económica nos dicen que una estabilidad sin crecimiento seguirá su curso durante 2011. Mientras la estabilidad financiera parece defenderse, la economía real se tambalea sin crecer al ritmo necesa-rio: empleos productivos, inversión en infraestructura, fuentes energéticas, educación, ciencia y tecnología. Sin duda, en ello radica el por qué México se deslizó hacia abajo en las diversas clasificaciones internacionales en los últi-mos años. ¿Cómo perciben el panorama los líderes empresariales? ¿Impac-tará al sector logístico este lento crecimiento? ¿Qué retos y desafíos habrán de enfrentarse?


EXPERTOS INVITADOS:

Arturo Fríasglobal groupDirector general

Gustavo Gonzálezglobal groupConsultor

Pedro JardonDB schenkerservicios Aduanales

Eduardo Carstensonest Logisticssubdirector Comercial

Jorge ArteagaCementos Cruz Azulgerente de Logística y Distribución

Beatriz OrvañanosCouncil of supply Chain Management Professionals - Méxicogerente

Edgar Guillauminkansas City southernDirector de Relaciones InstitucionalesAmerican Chamber – Comité de LogísticaPresidente

Jorge ArcePsion TeklogixTerritory Manager

Francisco MuñozCB Richard EllisFirst vice President

Ignacio SzymanskiAPL LogisticsCLs general Manager

Christian ClapesDB schenkersales Director

Mauro Gonzálezkuehne+Nagelvice President sales & MarketingCouncil of supply Chain Management Professionals – MéxicoPresidente

InbounD logIstICs MÉxICo:Guillermo AlmazoPublisherCarlos CaicedoDirector ComercialAdriana LealEditora

“Hablar de perspectivas siempre es un tanto in-cierto” -señaló Arturo

Frías Flores al iniciar la conducción del panel-, “porque aun estimando las condiciones inherentes al negocio, no podemos calcular y prever aque-llas condiciones externas repentinas; sin embargo, estando aquí importan-tes bloques logísticos representados, bien podemos intentar dibujar un panorama cercano, desde las condi-ciones que vislumbra cada uno”. Con esta intención, Arturo Frías condujo a los panelistas a ubicar los principa-les retos y desafíos a los que el sector logístico ha empezado a enfrentarse desde el primer día de enero del pre-sente, y con base en los cuales los lo-gísticos habrán de diseñar estrategias

para alcanzar la competitividad que el país demanda.

A fin de contextualizar la posi-ción de análisis, el conductor presen-tó como referente inicial los números promedio que los analistas publican respecto a lo que nos espera en mate-ria económica: “Si bien se espera un crecimiento del 3.8% en el producto interno bruto, un 5.2% se le atribu-ye al crecimiento laboral; el tipo de cambio, por su parte, pasará de 11.50 pesos a 12.50; y la inflación se cree promediará un 3.3%. Asimismo, vale la pena destacar el importante creci-miento del uso de Internet en México en el contexto latinoamericano, pues siendo que la tendencia mundial se mueve cada vez más hacia las tran-sacciones electrónicas y el uso de la

tecnología para asuntos de trazabili-dad, este aspecto resulta determinan-te para la competitividad del país”, se-ñaló.

Ciertamente, la crisis ha traído para el sector logístico una oportu-nidad de crecimiento, a pesar de las circunstancias periféricas adversas; sin duda, el sector empresarial mexi-cano ha mostrado mayor madurez al entender la valía de la logística en la reducción de costos e incremento de competitividad y, por consiguiente, el panorama 2011 se mira con opti-mismo y esperanza, aun cuando no se espera un crecimiento significativo de la economía en el país. Sin duda, el principal reto será estar preparados para reaccionar ante las demandas del mercado, las cuales, con base en la ex-

Eduardo Carstens, Beatriz Orvañanos Pedro Jardon


periencia del pasado reciente, pudie-ran resultar inesperadas.

“Para los operadores logísticos esta crisis fue diferente a otras. El com-portamiento de mercado sorpren-dió en diferentes momentos”, señaló Eduardo Carstens. “El primer semes-tre de 2010 fue muy atípico, las em-presas reaccionaron lentamente para tomar decisiones, fueron cautelosos y conservadores; sin embargo, en el segundo semestre del año las estrate-gias fueron muy bruscas. De un día para otro solicitaron el doble de ser-vicios respecto a lo demandando tra-dicionalmente. Sin duda, esta expe-riencia nos pone ante la necesidad de estar preparados para poder reaccio-nar ante cambios repentinos del mer-

cado. Esta crisis hizo que muchas em-presas que antes no nos volteaban a ver, ahora nos consideren como parte importante de sus estrategias, sobre-todo empresas mexicanas medianas.”

Sin embargo, no siendo suficiente el golpe de oportunidad para la logís-tica mexicana, es imprescindible no perder de vista los retos y desafíos del sector, pues de no atenderse en tiem-po y forma podrían constituir un pe-ligroso riesgo para la competitividad del país. A continuación agrupamos los destacados por los panelistas.

INSEGURIDADUno de los aspectos más preocupan-tes para este 2011 seguirá siendo el ambiente de inseguridad que vivi-

mos. De acuerdo a los eventos com-partidos por los participantes –los cuales en su mayoría tuvieron anéc-dotas que contar- los actos delictivos en el sector suben de tono vez con vez, sin que nadie pueda hacer nada para detenerlos.

“Antes se robaban el camión para robarse el cemento, pero días después aparecía el camión abandonado en al-gún lado. Hoy no sólo se roban el ce-mento, también el tractor, la plata-forma y con violencia amedrentan al chofer para sacarle información so-bre sus patrones, los cuales son ex-torsionados posteriormente”, co-menta Jorge Arteaga. “En Chiapas y Oaxaca, por ejemplo, dos de los esta-dos más pobres, seguido nos enfren-

tamos a bloqueos o paros en las plan-tas, por consignas populares de todo tipo, y los gobiernos poco pueden ayudar para evitarlo o resolverlo con celeridad”. A lo largo del trayecto del ferrocarril, se van robando la carga, la cual van tirando de los furgones, mientras camiones organizados por mafias la recogen para venderla. De igual forma, flotillas de traileres son robados y conducidos a grandes pro-piedades de narcotraficantes, donde con todo lujo de cinismo y violencia obligan a los transportistas a pagar el valor del vehículo y su carga para po-der recuperarle, y además les obligan a pagar una especie de peaje por la circulación sucesiva del mismo en di-cho territorio. Ciudades como Juárez,

ya han experimentado el inconcebi-ble cobro por “derechos de piso o vía” donde los narcotraficantes no permi-ten que las mercancías sean recogi-das o entregadas sin un pago de por medio. Las mismas vías de ferrocarril son robadas para venderse por kilo, interrumpiéndose el tránsito de co-rredores importantes.

Siendo la logística de México la solución a muchos de nuestros pro-blemas económicos, no podemos per-mitir que sea secuestrada por la delin-cuencia organizada también.

HOMBRES-CAMIóNImportante es también considerar el preocupante fenómeno que en este sector se suscita, no sólo porque con-

forman el 90 por ciento del parque vehicular del autotransporte de carga en México, sino porque siguen siendo un mal necesario para la industria del país, pues a pesar de los 17 años pro-medio de la antigüedad de sus floti-llas y las muchas irregularidades que cargan consigo, siguen siendo una rá-pida y fácil solución para las opera-ciones de muchas empresas, sobreto-do Pymes. Sin duda, el castigo al que han sido sometidos sus precios y las bajas utilidades que por consiguiente generan, ya es inaguantable. Algunos, incluso, hablan de necesitar aumen-tar sus tarifas hasta un 35 por cien-to, cuando lo más que pudieran acep-tar las empresas es un 9 por ciento promedio. El caso de Cementos Cruz


Francisco Muñoz Jorge Arce Edgar Guillaumin



Azul ejemplifica sin duda la situación de muchas empresas mexicanas.

“La mayor parte de nuestro movi-miento lo hacemos en camión. Hubo muchos años, antes de que tuviéra-mos bien ubicadas nuestras plantas, que nos valimos del ferrocarril para la transportación del producto, movien-do un promedio de 150 mil tonela-das a los principales centros de venta, como Puebla o el D.F. Conforme fui-mos ubicando estratégicamente nues-tras plantas en el país, nos fuimos se-parando del ferrocarril; actualmente lo utilizamos sólo para mover las ma-terias primas. Hoy nos es mucho más fácil alcanzar a nuestros 1200 distri-buidores y 4000 subdistribuidores en todo el país, a través del hombre-ca-

mión. Sin embargo, es necesario reco-nocer los retos que ello nos represen-ta, pues la mayor parte de la flota está obsoleta, con sólo 3 o 4 años más de vida útil, lo cual con seguridad nos llevará a regresar al ferrocarril o a ob-tener flotas propias, o bien, a contra-tar más operadores logísticos que nos den el servicio”, señala Jorge Arteaga.

ADUANASA decir de Pedro Jardon y Christian Clapes, las aduanas mexicanas tienen un reto aún mayor al que han tenido en el pasado, dada la sofisticación de los actos delictivos; sin duda, es nece-sario que éstas se sofistiquen a la par para controlar el riesgo. México, a pe-sar de los avances importantes que en

procesos aduanales ha tenido, sigue estando muy mal clasificado por los estándares mundiales. “Antes, el im-pacto de un robo era lento en la ca-dena de suministro, pero hoy en día es inmediato, por lo que cada vez se hace más necesario hacer conciencia de la importancia que tiene la parte que nos toque hacer dentro de la mis-ma”, señaló Jardon. El punto de parti-da es entender al cliente, conociendo sus necesidades y objetivos: entendi-miento del mercado, del cliente, de los procesos. “Debemos sofisticar-nos en materia de seguridad, tiem-pos, movimientos, sistemas, flujo de información y documentos, para re-accionar en tiempo y forma”. A decir de los representantes de Schenker, no

basta con interactuar con el cliente para responder al compromiso, sino tener las herramientas debidas para lograrlo correctamente. Cuando se logra una relación de largo plazo con base en el entendimiento, la adapta-ción y anticipación a las circunstan-cias se hace más fácil, sobretodo ante las crisis.

“En materia aduanal ha habido una evolución importante, el pro-blema es que no hemos logrado recu-perar la confianza del mercado; le es difícil a éste creer en lo que estamos haciendo”, comenta Pedro Jardon. “Sin duda nuestras autoridades bus-can mejoras y también confiar más en los usuarios, por ello los cambios han empezado por brindar un estatus

de credibilidad a las empresas, dán-doles beneficios fiscales basados en confianza, los cuales se valen de es-tándares de calidad, cumplimiento y alineación de procesos con herra-mientas tecnológicas. Sin duda falta mucho por hacer, pero es justo reco-nocer el camino andado”.

“Estos avances no sólo agilizan las gestiones, sino también bajan los costos logísticos que a final del día repercuten en el precio de los pro-ductos y en beneficio de los consu-midores. Ciertamente tenemos que valernos cada vez más de la tecnolo-gía para elevar el nivel de seguridad, pero también para optimizar los cos-tos logísticos de las empresas”, agregó Christian Clapes.

TECNOLOGíACiertamente la implementación tec-nológica seguirá siendo para el sector logístico la palanca de apoyo por ex-celencia. Desde la alineación de pro-cesos hasta los graves problemas de seguridad encontrarán en ésta la cla-ve del progreso, pero tal como lo seña-laran los representantes de Schenker y Teklogix, es importante hacer que el mercado entienda el valor que la tec-nología aporta al costo final, pues in-vertir en ella implica dejar de gastar en acciones que no aportan valor al producto, como pagar custodias para el transporte o mermar la eficiencia por no poder circular a ciertas horas por tránsito o inseguridad, o bien, pa-gar el costo de los errores humanos

Ignacio Szymanski Gustavo González Christian Clapes


que al final del día repercuten en la productividad de las empresas.

“Una buena tecnología aminora los costos, no sólo mejorando la cali-dad del servicio y elevando la produc-tividad, sino también compensando otros gastos como aquellos generados por los incrementos de combustible o las pérdidas por inseguridad. Por muy pequeña que sea la disminución de los costos, ésta siempre es estratégica para una empresa”, señaló Jorge Arce.

CABOTAJECiertamente, tal como lo señalaran en el panel Ignacio Szymanski y Gustavo González, al hablar de logística en México nos hemos olvidado de uno de los grandes pendientes: la reactivación

del cabotaje; cuando hay países donde este modo de transporte manda sobre otros, y cuando los costos de transpor-tación para muchas empresas se abati-rían sustancialmente por este medio. Al no tener el tema presente y sacarlo a flote en los diferentes foros, el sector no ejerce la presión necesaria para acti-varlo. Al decir de los panelistas, no po-demos olvidar que un plan de cabotaje nacional, además de reducir el costo lo-gístico del país, aumentaría la compe-titividad de los productos transporta-dos por este medio, generaría empleos, proyectaría la vocación logística de al-gunos puertos olvidados, generando en ellos economías de escala, pues propi-ciarían servicios logísticos complemen-tarios de transporte, almacenaje y ma-

nufactura. Sin duda, con la extensión de litoral que tiene México, no pode-mos olvidarnos del tema.

DESARROLLO DE TALENTOOtro de los grandes desafíos para este 2011 seguirá siendo el desarrollo de talento logístico en México. Por un lado tenemos grandes necesidades en ciertos sectores logísticos, y por otro, el talento que hay está mal canaliza-do, resultando sobre-valuado o sobre-explotado por las empresas. Sin duda, este tema ha sido motivo de gran pre-ocupación para instancias como el CSCMP, quienes han buscado la ma-nera de acercar a los logísticos en cier-nes a las empresas, a fin de que va-yan haciendo prácticas de campo y

adquiriendo experiencia suficiente como para empezar una carrera lo-gística bien enfocada.

“El talento logístico existe en México, sólo hace falta acomodar-lo en el lugar correcto con el apo-yo de las empresas”, comenta Mauro González. “Nosotros, como CSCMP hemos conversado mucho con SE, universidades, organismos diversos y empresas a fin de promover el talento existente por medio de bolsas de tra-bajo que publicamos electrónicamen-te, pero las empresas no toman un compromiso social responsable para actuar en consecuencia; son muy po-cas las que han mostrado sensibilidad al respecto y contratan becarios”.

Por su parte, Ignacio Szymanski

habló de la importancia de que las mismas cámaras y asociaciones de cada sector estructuren programas de apoyo a becarios, como lo ha he-cho la AMIQ. Es importante que las empresas tomen conciencia de la im-portancia de integrar a las nuevas ge-neraciones -no sólo de universitarios, sino también de técnicos- a la prác-tica profesional, contratándoles por medios tiempos, facilitándoles per-misos para realizar exámenes y brin-dándoles algún otro tipo de apoyo que les incentive.

“En Onest Logistics estamos llevan-do a cabo un programa de becarios con estudiantes del quinto y sexto semes-tre de carreras como Administración e Ingeniería industrial”, compartió

Eduardo Carstens. “La intención es de-sarrollar talento desde la base. Tras esta práctica, hemos notado que la perspec-tiva profesional de los jóvenes cambia, pues su edad les permite absorber el negocio de una manera sorprendente. En México hay buen talento, pero te-nemos que orientarlo y modelarlo, no podemos seguir esperando a que lle-guen por su propio pie, hay que bus-carlos y encaminarlos si queremos respuestas positivas y competitivas. Debemos estar concientes de que uno puede tener excelentes herramientas de infraestructura o tecnología, pero sin capital humano competente, de nada sirve”.

Del mismo modo, volvió a poner-se sobre la mesa la necesidad de con-

Mauro González Jorge Arteaga Arturo Frías


tar con más universidades que inclu-yan dentro de su oferta la carrera de Ingeniero en Logística, así como de bachilleratos o universidades técnicas que estructuren la oferta para super-visiones medias. Si bien el estado de Tamaulipas ya tomó la iniciativa en ese sentido, no es suficiente la oferta para el resto del país. “Sin embargo, hay otro gran reto que tenemos que afrontar junto con la estructuración educativa, pues si bien necesitamos una carrera que esté ligada a las nece-sidades del sector hoy en día, también necesitamos hacer una promoción a nivel nacional de qué es la logística y para qué sirve, pues de nada servirá conformar los programas sin la debi-da demanda”, señaló Jorge Arce.

VINCULACIóN Y UNIFICACIóN DEL SECTORA decir del Presidente del CSCMP, México no está tomando conciencia de los cambios de fondo que tiene que hacer, sobretodo para lograr la unidad y aunar esfuerzos en programas, no sólo en el sector privado sino también en el público. Las aduanas sin duda están haciendo esfuerzos importan-tes, pero no lo hacen de manera coor-dinada con el área portuaria, y ésta a su vez, no se habla con el ferrocarril o quienes desarrollan la infraestructura carretera, los cuales no tienen diálo-go con los operadores logísticos. Al fi-nal queremos resolver todo con tecno-logía y los clientes acaban pagando el costo de una desvinculación que na-die quiere pagar. “A mi me parece que la perspectiva 2011 va a ser bastante complicada por la situación del país”, comenta Mauro González. “Todos sa-bemos que la tercerización y desarrollo logístico en México está muy atrasado con respecto a Europa, Estados Unidos e incluso algunos países de América Latina, donde algunos como Panamá y Colombia están progresando a pasos agigantados, por ejemplo. Sin embar-go, parece haber una luz al final del ca-mino; hoy hay una nueva conciencia respecto a que las relaciones entre em-presas deben ir más allá de una mera relación de compra-venta, valiéndose de la vinculación y el entendimiento. Sería muy beneficioso para el país que

hubiese un organismo público-priva-do que promoviera y coordinara estas vinculaciones, ya que el 40 por cien-to del mercado está tercerizando ope-raciones marítimas, terrestres, aéreas, almacenaje y distribución”.

Al ponerse sobre la mesa todos los retos y desafíos del sector para este 2011, quedó manifiesta la urgente ne-cesidad de unificar al mismo y dejar de atomizar los esfuerzos en iniciati-vas aisladas de poco empuje y corto al-cance. “A lo largo de los 33 años que llevo en el sector, he podido notar con pena que los logísticos somos muy apáticos. No sumamos en la mayo-ría de las veces y trabajamos de forma muy aislada, cuando otros sectores se

organizan de manera extraordinaria a través de sus cámaras; no obstante ello, tenemos excelentes ideas e inicia-tivas”, puntualizó Arturo Frías.

“Por un lado es apatía, pero por otro es falta de integración”, agregó Edgar Guillaumin. Creo que los orga-nismos involucrados debemos quitar-nos las cachuchas y evitar correr tras las medallas, para buscar un proyec-to conjunto a fondo, pero sin esperar el apoyo del gobierno”.

De acuerdo a los panelistas, es ne-cesario crear un foro donde haya un intercambio de ideas y donde los pro-yectos logísticos estratégicos del país encuentren alineación y orden, par-tiendo del entendimiento de que la logística es un driver de México. Sin

duda, la representatividad del gobier-no debe estar presente, pero compren-diendo que ya no es posible esperar que los gobiernos resuelvan la conflic-tiva y que es la iniciativa privada la que debe tomar cartas en el asunto.

CONCLUSIóNA pesar de los grandes retos del sector, 2011 representa una gran oportunidad para el mismo, y por consiguiente, el momento idóneo para no cesar y pro-seguir en la lucha por elaborar ese pro-yecto conjunto por hacer de la logísti-ca la solución para el país. No obstante los problemas de inseguridad y la mala popularidad internacional, la inversión extranjera sigue llegando y las apues-tas por México siguen manifestándo-se a través de las acciones de diferentes empresas. Mientras el sector manufac-turero calcula crecimientos alrededor del 5 por ciento, las empresas de servi-cios logísticos los estiman entre el 25 y 30 por ciento; sin embargo, el optimis-mo de algunos les lleva incluso a creer en un crecimiento del 100 por ciento, como lo expresó Jorge Arce respecto al sector tecnológico.

Por su parte, Francisco Muñoz apuntaló con su comentario el op-timismo manifiesto, pues tras dos años de una importante contracción en el sector inmobiliario, este 2011 vuelven los desarrolladores naciona-les e internacionales a retomar aque-llos proyectos postergados y para fi-nales de este año volverán a tener en sus portafolios oferta especulativa en naves clase “A”, así como proyectos built to suit. “Por cada empresa trasna-cional que retira su capital y se va de México, dos o tres invierten en nue-vas plantas o en ampliar las existen-tes. En Monterrey, a pesar de los con-flictos actuales, tenemos casos como el de Lego, Electrolux o Callaway que se han expandido. En el Bajío, el desa-rrollo aeroespacial sigue empujando el desarrollo inmobiliario industrial, y en el mercado del centro del país, cada vez más plantas se desarrollan y cada vez la logística se come más a la manufactura y producción. Sin duda, creemos que esta tendencia positiva se mantendrá a lo largo del año”, agre-gó el representante de CBRE. n



De la granja al teneDor

La demanda de alimentos cultivados está

haciendo que la contratación de la cadena de

abastecimiento regrese a sus raíces..

por joseph o'reilly

En 1985, Willie Nelson, Neil Young y John Cougar Mellencamp die-ron a conocer la situación apre-

miante de las familias de agricultores de Estados Unidos con el primer concierto de Farm Aid para apoyar la agricultura, en Champagne, Illinois. Su "música con mensaje" dio la industria de la agricul-tura estadounidense una inyección de publicidad muy necesaria mientras la demanda de productos de cosecha pro-pia y la relevancia económica de la agri-cultura seguía debilitándose.

La década de 1980 fue un detonan-te para los agricultores estadouniden-


De la granja al teneDor

ses, en especial para los cultivadores pequeños. Los años de auge de la déca-da anterior, que se caracterizaron por los altos precios de las materias primas, las exportaciones y los préstamos cre-diticios, se volvieron barbecho cuan-do los mercados en el extranjero se derrumbaron y las deudas se acumu-laron. Entonces surgió la bioingenie-ría como un medio viable para mejo-rar las cosechas de manera artificial. Se produjo una expropiación de las tierras generalizada y las granjas industriales rápidamente se tragaron a los peque-ños operadores por completo.

Durante las tres últimas décadas, la desaparición de las granjas fami-liares fue muy criticada por la agroin-dustria estadounidense y el con-sumismo. El mensaje que Farm Aid transmitió en la década de 1980 des-encadenó una revolución de los me-dios de comunicación masivos en la década de 2000.

Hollywood tomó el arado con la adaptación cinematográfica del libro Fast Food Nation de Eric Schlosser, diri-gida por Richard Linklater. El documen-tal Super engórdame (Super Size Me) de Morgan Spurlock inició un debate enar-

decido sobre la industria de la comida rápida, mientras que Michael Pollan ofreció una solución orgánica en su li-bro El Dilema del Omnívoro. Schlosser y Pollan se unieron después para na-rrar la revelación de Robert Kenner so-bre su experiencia con las granjas in-dustriales estadounidenses en Food Inc.

La programación televisiva tam-biénha sido cómplice, al presentar al público una variedad de platillos de chefs famosos, guías de viaje culina-rio y un reality show de concursos culinarios que entretienen al mismo tiempo que educan.


Cada género a su manera, impul-sado por el populismo, el pragmatis-mo y la publicidad, desenmascaró a la agroindustria estadounidense, y dio un rostro a los agricultores estado-unidenses. En conjunto, estos géneros han contribuido a un fenómeno de la cultura gourmet que se está exten-diendo en Estados Unidos y creando demanda de alimentos frescos, culti-vados en la zona.

Este reciente despertar agrícola

está cambiando la forma en que mu-chas empresas contratan los produc-tos alimenticios de origen. Además del atractivo comercial, la calidad de los alimentos y las preocupaciones de seguridad, los costos de transpor-te y los esfuerzos locales de desarro-llo económico están convenciendo a los restaurantes, las tiendas de aba-rrotes y los mayoristas de involucrar a los productores pequeños y locali-zar sus cadenas de abastecimiento. A su vez, están educando a la gente

respecto al modelo de adquisición de “comida rápida fresca” que ha creci-do desde cero.

El modelo de la granja al tene-dor de ninguna manera es nuevo. A lo largo de la historia, la agricultu-ra y la cría de animales de granja han sido elementos críticos en la cadena de abastecimiento local, proporcio-nando tanto el sustento como un es-tímulo para la actividad económica relacionada. Incluso como fuerza tan-

gencial, la comunidad agrícola dio a los industrialistas como Henry Ford la visión de ideas innovadoras, que in-cluyen la integración vertical. No me-nos importante es que las sensibili-dades y demandas agrarias allanaron el camino para la industria del trans-porte por carretera moderno.

Pero el comercio global cambió ra-dicalmente la dinámica agrícola esta-dounidense durante el siglo XX. La competencia en los mercados emer-gentes, donde la agricultura sigue

siendo la fuerza económica predo-minante, devastó los valores agrarios que inspiraron a gente como Thomas Jef ferson, John Deere, George Washington Carver, General Mills, Kellogg y Quaker Mill Company, en-tre muchos otros.

Ahora esa oleada está cambiando, ayudada en parte por las represen-taciones incendiarias de los medios, así como por un nombre insólito: Walmart.

LA APORTACIÓN DE WALMART El impacto del mayorista de gran-des superficies en la agricultura de Estados Unidos es poco en el mejor de los casos. De hecho, los críticos han argumentado que Walmart ha contribuido en gran medida al decli-ve de las pequeñas empresas, inclui-dos los agricultores. Pero pocos pue-den desacreditar la influencia que la compañía ha tenido en la comerciali-zación y la cadena de abastecimiento. Cuando Walmart se aferra a un nuevo concepto, los consumidores y compe-

Mediante la incorporación de productos orgánicos y agrícolas cultivados en la región en sus ofertas de productos, Walmart espera complacer a los consumidores preocupados por su salud y ahorrar en costos de transporte.


tidores toman nota, y luego compran y piden prestado.

En 2008, Walmart hizo la prome-sa pública de contratar más frutas y vegetales locales para mantener los precios de los productos bajos y ofre-cer a sus clientes selecciones asequi-bles y de calidad. En ese momento, la compañía informó que las asocia-ciones con agricultores locales ha-bían aumentado un 50 por ciento en los últimos dos años. Walmart subió la apuesta en octubre de 2010 con el anuncio de que aumentaría su com-promiso de compra a nivel local, con el objetivo de contratar mil millones de dólares en alimentos de un millón de agricultores pequeños y medianos durante los cinco años siguientes.

"Al tomar un papel de liderazgo en la agricultura sostenible, Walmart re-

ducirá los costos, hará que nuestro ne-gocio sea más fuerte y al mismo tiem-po proporcionará a nuestros clientes alimentos asequibles más frescos y de mayor calidad", comentó el presiden-te y CEO de Walmart, Mike Duke, a favor de la nueva campaña.

"Vamos a crecer las economías lo-cales, ayudando a los agricultores a expandir sus negocios y a obtener ma-yores ingresos por sus productos. Al mismo tiempo, haremos una diferen-cia por medio de una serie de aspectos ambientales y garantizaremos un su-ministro de alimentos más sostenible para las demandas de una población mundial cada vez mayor", concluyó.

Walmart es muy sensible a la de-manda de corriente principal, ya sea que se trate de prácticas de negocios "verdes" o de la venta de productos

más ecológicos. Más importante aún es que cuenta con los medios para aportar ideas innovadoras y llevar los productos de manera eficaz y econó-mica a un público muy cautivo.

"Existe un interés por parte de los consumidores, si no es que de la masa crítica, en los alimentos cultivados en la región", sostiene Mark Psilos, recolector de la granja al chef y gerente de merca-do de Green City Market, una coopera-tiva de agricultores de Chicago.

De la misma manera que el movi-miento de la sostenibilidad ha desper-tado la "conciencia de consumo" du-rante los últimos años, la gente está fascinado con el fenómeno gourmet independientemente de cuál sea su posición respecto a la política am-biental. Simplemente tiene sentido.

En concreto, Walmart reconoció y

En Chicago, Green City Market permite que los restaurantes metropolitanos contraten productos de los agricultores de la región. Los consumidores locales también apoyan a la cooperativa de alimentos; en 2010, el mercado atrajo cinco veces más compradores que tres años antes.


luego evaluó la oportunidad de eco-logizar su cadena de abastecimiento, reducir los costos de transporte y lo-gística, y comercializar ese valor a los clientes. Ahora está haciendo lo mis-mo al apoyar a los productores loca-les. "En algunos lugares, Walmart ya contrató artículos básicos de produc-tores locales", explica Psilos. "En efec-to, comenzó a comercializar algo que ya estaba haciendo."

La eficiencia del transporte y la economía complementan los mode-los de contratación local donde las en-tregas de temporada justo a tiempo y las rutas de transporte más cortas eli-minan la contracción de los costos y del producto. El pedigrí de la logística de Walmart le permitió ejecutar fácil-mente una idea en proceso de madu-ración. Sin embargo, hay obstáculos.

Por un lado, los relativamente po-cos consumidores compran alimen-tos de Walmart. En segundo lugar, la mayoría de las pequeñas granjas de Estados Unidos no tienen la escala o complejidad para satisfacer las nece-sidades de compra del mayorista. Lo mejor de la estrategia de contratación local de Walmart es el rumor que se está esparciendo como consecuencia. La compañía está abasteciendo de ali-mentos frescos a los clientes al costo y los productores locales están cose-chando el valor real.

CAPACIDAD DE COMERCIALIzAR LOS ALIMENTOS Green City Market de Chicago está entre una serie de cooperativas de alimentos que han surgido en todo el país durante la última década, llevan-

do la oferta estacional a la demanda siempre verde.

Abby Mandel, chef de la zona de Chicago, escritora culinaria y em-presaria, fundó Green City Market en 1998. Comenzó con nueve agri-cultores locales en un callejón jun-to al centro de Chicago Theater, pero pronto creció y se mudó a un local más grande en el lado sur de Lincoln Park. Actualmente opera todo el año, moviéndose dentro de los mercados establecidos durante los meses de in-vierno. La operación sin fines de lu-cro acoge a más de 200 agricultores y, en 2010, recibió alrededor de 200,000 visitantes, en comparación con los 40,000 de 2007. Aunque la demanda de calidad de los alimentos locales es cada vez mayor, las presiones sobre la oferta también han ayudado a impul-sar el crecimiento.

"Durante los últimos dos o tres años, las granjas pequeñas que lu-chaban por satisfacer la demanda co-menzaron a formar cooperativas in-formales", dice Psilos. "Combinaron los recursos, los productos, el espa-cio en los camiones y los repartido-res para ayudarse entre sí."

Green City Market evolucionó como un canal para ayudar a los agri-cultores locales a llevar sus productos al mercado y establecer relaciones con los clientes. La cooperativa mantiene a los miembros bajo normas estrictas, que exigen que todos los productos se obtengan en un radio de 300 millas alrededor de Chicago. Los agriculto-res de Illinois, Wisconsin, Indiana,

Michigan e Iowa se sometieron a un riguroso proceso de solicitud -sólo pueden vender lo que cul-tivan y tienen que cumplir con ciertas expectativas respecto a las prácticas de cultivo. Green City Market formó un comité que

aprueba las granjas e inspeccio-na los lugares para asegurar que los productores cumplan con las normas.

Los residentes de Chicago no sólo se han beneficiado con la

presencia de Green City Market, sino que además sus restaurantes están en

la contratación local suena convincenteLos aros de cebolla dulce Walla Walla de Burgerville se rebozan y capean todos los días cuando es época de cosecha de cebollas, luego se fríen en aceite de canola bajo en grasas. Esta es la receta Burgerville para contratar los ingredientes para crear un platillo favorito local. Cebollas dulces Walla Walla. sólo los cultivadores del valle de Walla Walla (un área de dos condados que abarca el sureste de Washing-ton y el noroeste de oregon) pueden comercializar cebollas dulces Walla Walla. La temporada de cultivo es normalmente empieza a finales de junio y termina a principios de septiembre, con la cosecha máxima en julio. Los aros de cebolla dulce Walla Walla se venden en los restaurantes Burgerville sólo de mediados de julio a principios de septiembre, dependiendo de la cosecha del año. .suero de leche. Comprado de sunshine Dairy, ubicado en Portland desde 1938. La compañía utiliza leche fresca sin hormonas rBsT de las granjas agrícolas del valle de Willamette, en oregon, y los valles de Yakima y Chehalis en Washington. harina. Comprada a shepherd’s grain, un grupo de granjas familiares del noroeste del Pacífico dedicadas a la práctica de la agricultura sostenible. salsa ranch casera. Producida por Litehouse Foods, un compañía familiar con sede en Idaho.


medio de un renacimiento culina-rio. El mercado se ha convertido en una institución en toda la ciudad, lo cual fue parte de la visión original de Mandel cuando transplantó el mer-cado sostenible de Europa a Chicago en 1998.

"Abby buscó a los mejores chefs de la zona, Rick Bayless entre ellos, a me-dida que la Red de Alimentos ganaba popularidad", agrega Psilos. "Entonces los restaurantes empezaron a comprar en el mercado sobre ruedas."

Las cadenas de restaurantes que van desde Chipotle a restaurantes de mantel blanco compran los ingredien-tes en el mercado, varias veces a la se-mana. Diez supermercados pequeños e independientes también compran directamente de los agricultores.

"El costo no es un factor tan im-portante para nosotros. Si las empre-sas quieren ahorrar dinero, pueden comprar a un distribuidor grande, como Sysco", explica Psilos. "Pero los grandes distribuidores no suelen pro-porcionar la calidad que los consumi-dores demandan."

Por esta razón, el modelo de ven-tas directo desde la granja es una tendencia de rápido crecimiento en-tre los restaurantes de la zona. Y los productores locales están a favor de la creación de sus propios canales de distribución, a través de Green City Market o de otros canales.

"La tasa de adopción de distribui-dores de comida rápida y distribuido-res de servicios de alimentos que loca-lizan su oferta sigue siendo muy baja en Chicago. De hecho, durante los úl-timos meses hemos visto numerosos distribuidores al por mayor intentar entrar en el mercado y fracasar en su intento", añade Psilos.

Eso podría cambiar con el tiem-po. Psilos reconoce que a medida que el movimiento de contratación local de suministros avance, habrá espacio para más corredores, distribuidores y proveedores de logística de terce-ros que ayuden a las granjas en creci-miento a ejecutar la parte del trans-porte y la logística.

CULTIVO A ESCALA Uno de los retos que enfrentan los pequeños productores y los grandes compradores con ambiciones de ad-quirir productos de la región es la es-calabilidad. Ése es uno de los bene-ficios que Green City Market ofrece a proveedores y clientes por igual: el acceso a un mercado más amplio y a una gran variedad de tipos distintos de alimentos.

Pero incluso los a lmacenes Walmart del mundo y las cadenas de supermercados deben fijar un vo-lumen determinado para que valga la pena su espera, en particular en lo que respecta a la contratación de transporte y logística.

Con la creciente demanda de ali-mentos más frescos, algunas compa-ñías están localizando las plantas de procesamiento y las instalaciones de distribución más cerca de las materias primas, incluso si eso significa estar más lejos de los consumidores.

"La contratación local puede sig-nificar cargas más ligeras cuando los diversos productores no están com-binando sus cosechas. Y estos volú-menes más pequeños colocan una presión a la alza sobre los costos de transporte", explica Jim Emmerling, vicepresidente ejecutivo de Aspen Logistics, un 3PL con sede en California que ha jugado pesado en la arena de los alimentos.

Las limitaciones geográficas tam-bién afectan la eficiencia de la carga y los tiempos de tránsito. "Las gran-jas situadas cerca de las principales zonas urbanas por lo general son más pequeñas y están más alejadas que las granjas de las regiones agrícolas tradi-cionales", añade. "Esto se traduce en múltiples paradas para recoger cargas más ligeras."

Otro obstáculo importante es la estacionalidad. Los restaurantes tie-nen mucho más flexibilidad para adaptar sus menús a las diferentes co-sechas y la disponibilidad de los ali-mentos que los supermercados y las cadenas de comida rápida.

"Los restaurantes de alta cocina cambian sus menús varias veces al

año", agrega Psilos. "La cocina de tem-porada va a la moda según el movi-miento de los alimentos locales. Pero esto presenta un reto para los agri-cultores que trabajan con un cliente como Chipotle que tiene un menú fijo y una demanda de alimentos fija du-rante todo el año."

Una forma en que las cadenas de supermercados eluden las restriccio-nes de estacionalidad es al basarse en las operaciones dedicadas de logísti-ca de terceros para ayudar a las tien-das individuales a incorporar las es-trategias de compra local de la cadena de abastecimiento de las empresas. En efecto, esto crea una flexibilidad de contratación durante todo el año.

"Contamos con un programa de cosecha local en el que usamos alma-cenes establecidos y sistemas de com-pra que especifican los requisitos de cultivo y empacado de alimentos de calidad", comenta Mike Siemienas, portavoz de SUPERVALU, una cadena de supermercados con sede en Eden Prairie, Minnesota, que opera las tiendas de la marca bajo 11 nombres, incluyendo CUB, Albertsons y Lucky.

En 2005, SUPERVALU adquirió el proveedor de logística tercero Total Logistic Control e incorporó a W. Newell & Co. como una nueva divi-sión dedicada exclusivamente a los productos frescos. Una ventaja de contar con este brazo operativo es que los compradores de campo ayu-dan a los minoristas a encontrar cul-tivadores nuevos, así como los medios para llevarlos al mercado. Esto puede incluir la contratación de productos agrícolas de temporada cultivados en la zona o la búsqueda de ingredien-tes frescos de alguna otra parte cuan-do no es época de cosecha.

FRESCO, LOCAL y SOSTENIBLE Llevar a los productores locales al es-tante siempre que sea posible es im-portante para SUPERVALU, explica Siemienas.

"En el otoño, en nuestros alma-cenes de Minnesota CUB, vendemos tomates y manzanas cultivados en la zona", añade. "Desde luego, durante el


invierno no podemos proporcionar-los. Pero W. Newell nos da suminis-tro fresco siempre que no es época de cosecha."

Más allá de atender sus propias necesidades de alimentos al por me-nor, SUPERVALU se ha convertido en el distribuidor más grande que cotiza en bolsa para los minoristas de super-mercados en Estados Unidos, un me-dio de conexión de abastecimiento de productos para más de 5,000 puntos de venta minoristas en todo el país. Y su red de 35 centros de distribución ayuda a garantizar que los productos frescos se recojan centralmente y se entreguen rápidamente en los super-mercados siguiendo parámetros de entrega ajustados.

Mientras que el volumen y la es-tacionalidad son los obstáculos para muchas empresas, otros los utili-zan como elementos diferencia-dores competitivos. Por ejemplo, Burgerville, una cadena con sede en Vancouver, Washington, que opera

39 restaurantes y dos cocinas móvi-les en Washington y Oregon, ha esta-do contratando ingredientes locales desde que comenzó sus operaciones hace casi 50 años. Hoy en día, el 70 por ciento de su menú viene de ven-dedores del "vecindario".

"Estamos profundamente arraiga-dos con nuestros proveedores. Es la forma en que hemos crecido", asegu-ra Cathy Insler, directora de la cade-na de abastecimiento de Burgerville.

La cadena de comida rápida man-tiene una red de vendedores de todo el año y por temporada con los que trabaja para abastecer varios ingre-dientes. Por ejemplo, Franz Bakery ofrece pan fresco cinco días a la se-mana. Fulton Provisions Co., un pro-cesador de carne que ahora forma parte de Sysco, suministra productos de Country Natural Beef, una coope-rativa de carne de res que consta de 120 ranchos familiares en toda la par-te oeste de Estados Unidos, incluidos Oregon y Washington. Ambas empre-

sas están ubicadas en Portland. Además de pan y carne, ofre-

ce un queso artesanal de Tillamook Creamery, huevos de corral de Stiebrs Farms, papas fritas y papas de Lamb Weston; café de Portland Roasting Coffee y agua de Oregon Rain, que no deben confundirse con la natura-leza misma.

Y eso es sólo el principio de la lis-ta de compras del año de Burgerville. Naturalmente, ciertos artículos no se producen en la región. Por ejemplo, la lechuga y los tomates de Burgerville provienen de California.

"Siempre estamos buscando a una fuente local, pero la escalabilidad a ve-ces es un problema debido a los volúme-nes", observa Insler. "No hay una gran cantidad de pollo sin hormonas dispo-nible en el noroeste del Pacífico en este momento. Así que también trabajamos con una amplia gama de servicios de Sysco para contratar productos."

Burgerville es único entre los res-taurantes de cadena, ya que ofrece menús y ofertas por tiempo limita-do para que coincidan con las cose-

La cadena de supermercados SUPERVALU opera una división de distribución de productos dedicada a ayudar a las tiendas individuales a incorporar estrategias de compra local.


chas locales. "Las cebollas dulces de Walla Walla son de temporada, así que nuestros aros de cebolla también lo son", explica Insler. "Liepold Farms se sitúa en la base de Mount Hood y nos proporciona suministros locales de bayas para las malteadas. Nuestro menú sigue las temporadas de culti-vo. Aprovechamos la cadena de abas-tecimiento para obtener calidad.”

Trabajar con los pequeños provee-dores locales implica retos y recom-pensas únicos. Insler recuerda que durante la negociación de un contra-to de suministro con Country Natural Beef, discutió a fondo el volumen que Burgerville necesitaría cada semana para satisfacer su demanda. Para ha-cerlo posible, el restaurante trabajó fuera de línea con la cooperativa du-rante unos años con el fin de determi-nar cuántos animales y ranchos eran necesarios para apoyar el negocio.

"Cuando se administra la cadena de abastecimiento local, hay que estar muy conscientes de la experiencia de un proveedor de productos agrícolas y su acuerdo de cómo llevar el produc-to al mercado", dice Insler. "La contra-tación de lechuga fuera de California es un modelo de distribución hermo-so. A nivel local es diferente: cons-tituye un reto. Contamos con socios de abastecimiento y distribución que nos apoyan. Y nosotros también les permitimos crecer."

Para las empresas que adoptan el mantra de "compra local", uno de los beneficios menos tangibles, pero más gratificantes es el conocimiento ínti-mo que obtienen de su producto -li-teralmente de la granja al tenedor. Saber de dónde viene un producto ge-nera apreciación y añade valor.

"Mi consejo a cualquier compañía que busca contratar productos de la región es que compre un par de bo-tas, salga al campo y aprenda sobre el producto desde el principio", acon-seja Insler.

LA AGRICULTURA ESTADOUNIDENSE SE BALANCEA EN UN MUNDO LIBRE Estados Unidos sigue siendo una fuer-za dinámica, si bien dócil, en la eco-

nomía actual, que comprende a los productores grandes y pequeños, los industrialistas, los naturalistas y los capitalistas. Es un país exportador neto de alimentos, suministra la mi-tad de la oferta mundial de granos. Pero en algunos nichos específicos, en particular entre los pequeños agri-cultores, el desgaste y el cambio han sido inevitables.

A finales del siglo XX, el 41 por ciento de la fuerza laboral estadouni-dense se empleó en la agricultura, se-gún el Departamento de Agricultura de Estados Unidos. En el año 2000 ese número había bajado a 1.9 por ciento. De los dos millones de granjas agrícolas que existen en Estados Unidos hoy en día, el 80 por ciento se clasifica como de propiedad y operación familiar.

La globalización y el proteccio-nismo económico siguen a la som-bra del espíritu del libre comercio y la ley de la oferta y la demanda. La tendencia hacia la contratación de alimentos locales presenta una for-ma orgánica de estimular el consu-mo interno, preservando un sustento económico para los productores lo-cales que de otra manera no podrían competir en el mercado de exporta-ción mundial.

Haciendo un lado la agronomía lado, las influencias que los medios de comunicación tienen debido a los hechos y al temor han desencadena-do una cruzada de los consumido-res para consumir alimentos produ-cidos en la zona. Los consumidores quieren saber lo que están comien-do, de dónde viene, cómo se procesa y por qué cuesta tanto. Cuando sur-gen la salmonela, la E. coli, el botulis-mo, la contaminación de la melami-na, la enfermedad de las vacas locas y otros brotes, las personas se sien-ten más seguras porque saben que las hamburguesas y los aros de ce-bolla de Burgerville con salsa ranch proceden de Fulton Disposiciones Co., Litehouse Foods, Keystone Fruit, Sunshine Dairy y Shepherd’s Grain, todos proveedores locales (véase el re-cuadro, página 54). Ese alimento es una comodidad real.

El concepto de "compra local" también apoya el desarrollo econó-mico de la comunidad. Burgerville creó una marca mediante la asimila-ción de los nombres locales recono-cidos en su cadena de abastecimien-to de alimentos. La mayor parte del dinero que gasta en la compra de ali-mentos se mantiene en las comunida-des donde contrata.

El impacto de Walmart no es me-nos importante. A pesar de su reputa-ción como un anatema para la peque-ña empresa, la compañía ahora está ayudando a apoyar a la misma insti-tución que se la ha criticado por des-truir. Los expertos debatirán si esto es encomiable, egoísta o ambos.

Pero una cosa es cierta: "La publi-cidad de Walmart no hace daño y de-muestra que la compra a nivel local se está tomando en serio", reconoce Psilos. "Pero todas las partes de la ca-dena de abastecimiento tienen que reconocer que la contratación local puede ser rentable. Queremos asegu-rarnos de que este modelo sea sosteni-ble en todos los frentes. La agricultura debe convertirse en una fuerza econó-mica mayor. Tiene un punto de apoyo sólido y está creciendo."

La agricultura estadounidense si-gue adaptándose y cambiando. Por su propia naturaleza, la agricultura es ca-paz de recuperarse, siguiendo los ciclos estacionales del superávit y el déficit. La esperanza es que los cultivadores familiares de Estados Unidos siempre tengan otra cosecha que esperar, y que el optimismo siga fortaleciéndose.

El 2 de octubre de 2010, Farm Aid conmemoró su 25 aniversario en Milwaukee, Wisconsin. Los sospe-chosos de siempre, un poco más gris, pero no menos entusiasta, celebraron la fortaleza de los agricultores fami-liares estadounidenses. Un cuarto de siglo después, Farm Aid ha recauda-do $40 millones para la causa. Más importante aún es que sigue creando conciencia en apoyo de la industria más angtigua de Estados Unidos, la cual ahora está encontrando un estí-mulo en una variedad de fuentes po-sibles e inesperadas. n


A pesar de cualquier situación adversa,

muchas áreas de oportunidad y crecimiento aún se pueden

explorar en nuestro país.

GRoWtHFocUs

las ventajas de los centros de trasvase

Por:Lic. Carlos A. Rangel,M.Sc.,M.C.InstitutoTecnológicoydeEstudiosSuperioresdeMonterrey

ConsultordeSupplyChainManagementyLogísticaInternacional

Por: Lic. Carlos A. Rangel

A pesar de que en nuestro país sigue prevaleciendo el auto-transporte de carga como me-

dio para intercambio de mercancías -el cual abarca un 60% del tráfico to-tal para exportación contra 10% del transporte ferroviario; un 53% del trá-fico total para importación contra un 6% del transporte ferroviario; y un 79% del tráfico doméstico contra un 11.5% del transporte ferroviario (1)-, no hay que perder de vista los benefi-cios y bondades que ofrece el transpor-te por ferrocarril, tales como su costo final, la capacidad de carga, baja sinies-tralidad y su impacto ecológico, tema que toma cada día más importancia.

Obviamente, uno de los facto-res que influyen para que el usuario opte por el envío de sus mercancías vía autotransporte por encima del fe-rrocarril es el tema de la flexibilidad, amén de las cuestiones de seguridad. Ciertamente, si el sector ferroviario busca tener crecimiento económico

-mayor al 7% u 8% anual que ha te-nido en los últimos diez años (2)-, se debe apostar fuertemente a la diversi-ficación de servicios logísticos integra-les que permitan solventar las necesi-dades que dicha flexibilidad demanda.

En el contexto de la mercadotec-nia tradicional, se establece que uno de los factores donde los canales de distribución se apoyan es la Plaza; sin embargo, en el ámbito logístico, don-de se considera más la Conveniencia que la Plaza, se hace evidente aquel re-frán popular: “Si la montaña no va a Mahoma, Mahoma va a la montaña”.

Enfocados en superar dichas ci-fras de crecimiento económico, Kansas City Southern de México está actualmente desarrollando proyectos para establecer Centros de Trasvase en el Noreste del país, que serán un puente económico más efectivo en-tre productores y usuarios. El proyec-to inicial comprende el desarrollo de infraestructura para diversos Centros


de Trasvase dentro de 25 Parques Industriales, que permitirán ofrecer servicios puerta a puerta a más de 300 empresas de manera directa, y a cual-quier empresa interesada en optimi-zar sus operaciones por medio de sus operadores logísticos en un rango de distancia considerable.

Las ventajas que ofrecen los Centros de Trasvase Ferroviarios es que permiten la transferencia de mercancías de manera simple, veloz y eficaz, sin perder de vista la venta-ja de costos que el transporte ferro-viario ofrece. Ahora bien, un Centro de Trasvase comúnmente es relacio-nado de manera directa a un Centro de Transporte Intermodal, cuando no representan lo mismo.

En muchos casos, dentro del ámbi-to logístico no se ha logrado consen-so en las definiciones, sin embargo, la definición que tomaremos como refe-rencia para el Transporte Intermodal es el que está considerando en el Glosario de la OCDE y que resulta por demás acertado: “Movimiento de Bienes o Mercancías por medio de una misma unidad de carga o vehícu-lo, en modos de transporte sucesivos, sin manejo de los bienes o mercancías de manera unitaria cuando cambia el modo de transporte” (4).

Esta definición refleja la diferen-cia principal de lo que es el Transporte Intermodal contra el Trasvase, donde el Trasvase se podría considerar como el Proceso de Trasferencia de Bienes o Mercancías de un contenedor a otro y donde se les da un manejo directo sin restricción de cantidad, sea car-ga general o a granel en cualquier es-tado. (CR)

De igual manera se pueden en-contrar diversas definiciones y teo-rías al respecto, pero al parecer de su servidor, todas ellas dependen di-rectamente del autor o del lugar de donde se esté observando la opera-

ción, ya que para algunos, “Trasvase” se aplica única y exclusivamen-te en la transferencia de Transporte Ferroviario a Autotransporte, o bien, de Contenedores Marítimos a Autotransporte, donde se limitaría mucho la aplicación definitoria.

El Trasvase -que ha estado presen-te en el comercio desde tiempos inme-moriales-, desde hace algunos años ha tomado auge dentro del transporte ferroviario en ciertos países, al tratar de solventar las necesidades de usua-rios que no tienen la infraestructura ferroviaria (espuelas de ferrocarril o rieles) por medio de la cual enviar o recibir mercancías, o cuando el desa-rrollarlo les sería demasiado costoso o físicamente imposible.

El objetivo del Trasvase es entre-gar tan cerca como sea posible las mercancías o bienes, de su punto de proceso final, empaque o consumo, y de la manera más económica po-sible. En términos reducidos, dar a cualquier persona o empresa el acce-so a la vía.

El proyecto del KCSM se desarrolla por medio de su Programa de Centros de Trasvase, área que se encuentra en constante búsqueda para asociarse con diversas compañías logísticas con el objetivo de ofrecer servicios Puerta a Puerta eficientes y rentables.

Asímismo, en los Centros de Trasvase se proyecta ofrecer servicios de Almacenaje y Distribución, lo que le dará diversas ventajas al usuario:n El manejo de una Logíst ica

Integral, donde se puede com-binar la experiencia de diversos operadores logísticos.

n Manejo de una tarifa única en los servicios Puerta a Puerta.

n Las Mercancías o Bienes se entre-garán en tiempo y forma y se po-drán evitar los envíos emergentes.

n Se podrá mantener un flujo soste-nido y constante a la Cadena de Suministros de la empresa, de acuer-do a las necesidades que presente.

n Y la que considero como ventaja principal: Se pueden considerar diversos orígenes y diversos des-tinos para usuarios que no cuen-tan con la infraestructura para el transporte ferroviario.Sirva esto como ejemplo de que el

día de hoy, a pesar de cualquier situa-ción adversa, todavía se pueden explo-rar y atacar muchas áreas de oportuni-dad y crecimiento en nuestro país. n

(1) Instituto Mexicano del Transporte, Estadísticas, www.imt.mx(2) Instituto de Estadística, geografía e Informática, www.inegi.gob.mx(3) kansas City southern de México, www.kcsouthern.com(4) oCDE, organización para la Cooperación y Desarrollo Económico, www.oecd.org


Contrario a lo que se piensa, son más las pymes

que cierran por pensar “en pequeño”, que aquellas que lo hacen por ser

pequeñas.

cHecK-LIstlA guíA práCtICA

DEl ConsultorPor: Nicola Minervini

en un mundo globalizado, y en un mercado altamente competitivo y extre-madamente dinámico, ya no hay espacio para las Pymes que no se diferen-cien por calidad, diseño e innovación. Si quiere mantenerse en el merca-

do, y mejor aún, destacarse entre sus competidores, es necesario pensar y actuar como empresa grande: integrando competencias todos los días.

He aquí una lista de las causas más frecuentes por las que una Pyme fracasa. Échele un vistazo, identifique sus debilidades y trabaje este año para fortalecer-las… Y si necesita ayuda, no dude en preguntar a su consultor experto.

Falta de equilibrio entre la capacidad empresarial, la capacidad de gestión administrativa y un óptimo conocimiento sobre cómo funciona su propio sector de negocios.

Recursos humanos inadecuados.

Escasas informaciones.

Visión de corto plazo.

Falta de conocimiento sobre los apoyos que las instituciones oficiales pueden brindar a las Pymes.

Ausencia de poder contractual.

Falta de una política de marca.

Falta de búsqueda de mercado.

Organización interna insuficiente.


Nicola Minervini es consultor en marketing internacional, con sede en Italia y experiencia en América Latina. Colabora con cursos de postgrado en entidades Italianas, como el Instituto de comercio exterior, ICE y el Centro universitario de organización Empresarial, CuoA; así como en la capacitación de maestros y profesores en el Instituto Tecnológico de Monterrey, ITEsM, en México.

Con formación en Ingeniería electrónica (Italia) y en Economía (Brasil), Nicola Minervini colabora con entidades Europeas y Latinoamericanas para el desarrollo de la capacidad exportadora. Es autor de varios libros en español: La ingeniería de la exportación, Los consorcios de exportación: como (no) hacerlo; así como o Exportador, en Portugués. También ha realizado proyectos de capacitación y consultoría para la promoción de exportación de América Latina. Actualmente es director de la empresa “International Marketing Consulting sAs di Dr. Nicola Minervini”, con sede en Bergamo, Italia. www.minerviniexport.com

Identificación incorrecta del perfil del consumidor a quien se destina el producto o servicio.

Capacidad de producción insuficiente.

Estructura comercial inadecuada.

Falta de selección de socios.

Falta de conocimiento de la legislación.

Orientación al mercado interno.

Inadecuada actitud hacia el riesgo.

Falta de paciencia y perseverancia.

Insuficiente calidad del producto y de los servicios ofrecidos.

Comunicación inadecuada.

Falta de información sobre procesos competitivos.

Instalaciones no adecuadas para un mejor rendimiento.

Falta de recursos financieros.

Falta de optimización de la infraestructura técnica (equipo y maquinaria).

Falta de identidad de la empresa con el mercado.

Poco cuidado en los detalles atractivos del producto.

Falta de elaboración de costos industriales.

Falta de criterios de diseño.


la materia prima de la tarima, el método

de producción, el tamaño, las

especificaciones y el impacto en la eficiencia del

transporte pueden impactar de manera significativa nuestra

huella ecológica.

GReenLandscape

Programas de intercambio de tarimas: mejoras para el Planeta

Hillary FemalesdirectorademarketingdeIFCOSystems.813-463-4124.Hillary.femal@ifcosystems,com

Al comparar un programa de in-tercambio de tarimas con su criterio operacional –y consi-

derar los problemas del medio am-biente–, obtendrá un mejor resulta-do si lo ve desde dos perspectivas: la tarima en sí misma y el programa de tarima utilizado.

La materia prima de la tarima, el método de producción, el tamaño, las especificaciones y el impacto en la efi-ciencia del transporte se han discuti-do y han recibido mucha atención. Sin embargo, el programa de tarimas –la forma en que las tarimas serán en-tregadas a producción y recuperadas después de la venta final– puede te-ner un impacto aún mayor en el me-dio ambiente.

Para el envío y recepción, hay tres tipos básicos de programas de tarimas:1. Programas de un solo uso o uni-direccionales. En estos programas de tarimas de un solo uso, las tarimas

nuevas y ligeras –hechas de cartón o de madera delgada– son entregadas a las áreas de producción para ser usa-das en embarques solo de “ida” hasta llegar al comerciante minorista o al cliente final. Una vez que el minorista termina de usar la tarima, ésta es des-echada, lo que termina en un vertede-ro de residuos. Y debido a que se va re-quiriendo una nueva tarima cada vez, se consumen más recursos naturales.

De los tres programas, los progra-mas unidireccionales son los menos amigables con el medio ambiente. El desperdicio de materiales, junto con los gastos de compra de las tarimas desechables para cada embarque, es la razón de que estos programas uni-direccionales constituyan un porcen-taje pequeño del mercado.2. Programas de uso prolongado o compra/venta. Los programas de compra/venta utilizan tarimas fabri-cadas con travesaños de madera reuti-

Por Hillary FemalsustEntAbIlIDAD En lA CADEnA DE suMInIstro


lizable o de larga duración, las cuales son vendidas a los fabricantes y lue-go recompradas por los minoristas al área de administración de tarimas an-tes de poder ser reparadas y reutiliza-das o recicladas. La reparación local y reutilización de las tarimas fabricadas con travesaños de madera minimiza la transportación, el uso de gasolina y las emisiones, lo cual ofrece venta-jas de sostenibilidad en comparación con su arrendamiento.

Gracias a esta red de compañías de administración de tarimas, las ta-rimas de madera blanca de uso exten-dido son una “agrupación abierta”. Miles de recicladores compran y ven-den tarimas, integrándolas en forma independiente para crear la más com-pleta red de reparación en el mundo, reciclando y reusando las tarimas de manera continua.

Este modelo mezcla los atribu-tos o características tanto del modelo de tarima agrupado como de un solo uso: Capitaliza el reúso extendido en las agrupaciones de arrendamiento

y, al mismo tiempo, ofrece un cam-bio en la propiedad de la tarima pa-recido al de los modelos de un solo uso. Debido a esto, el modelo de tari-mas de travesaños reutilizables redu-ce tanto los costos como el impacto al medio ambiente.

Si después de una recompra por parte del minorista, una tarima no puede ser reparada y reusada, sus componentes son reciclados y utili-zados para reparar otras tarimas, o la madera se entierra para ser usada como “mantillo”, como camas para animales o como tarimas de madera estufada. 3. Programas de arrendamiento o renta. Los programas de arrendamien-to o renta de tarimas tienen las opcio-nes de alquiler de tarimas de plásti-co, metal o madera para los clientes. Después de usarse, las tarimas que no han sido perdidas, son transportadas a un depósito central para almacenarse hasta que puedan ser reutilizadas para otro cliente hacia cualquier otra parte del país. Estos viajes a través de gran-

des distancias incrementan el consu-mo de gasolina y la emisión de gases de efecto invernadero.

Debido a que poseen mayor peso, las tarimas de combinaciones plásti-cas, su reparación y deshecho resul-ta más caro y menos amigable para el medio ambiente.

Las tarimas son parte integral de casi todas las cadenas de suministro, y los programas a través de los cua-les son obtenidas y recolectadas pue-den impactar de manera significativa nuestra huella ecológica. n


GLoBAL LOGISTICSELMunDODEunVISTAzO porJosephO’Reilly

Heineken prueba la flotabilidad de la cerveza

El negocio de Heineken se relacionan totalmente con el flujo, desde la fabricación de cerveza hasta la cerveza como producto final, y toda la logística que interviene en el proceso. gracias a la nueva terminal continental Alpherium en Alphen aan den Rijn, en los países Bajos, la cadena de suministro de los fabricantes de bebidas fluye en forma notablemente mejor.

Actualmente Heineken embarca contenedores de exportación desde su fábrica en Zoeterwoude a Estados unidos mediante el servicio de embarcaciones entre Alpherium y el puerto de Rotterdam. La compañía espera eliminar 100 mil movimientos por medio de camiones, embarcando anualmente alrededor de 200 contenedores al día.

previo a la utilización de los sistemas hidrográficos continentales, Heineken transportaría vía terrestre 70 por ciento de sus embarques a Rotterdam, enviando el resto a Amberes. desde la introducción de la conexión intermodal Alpherium, las distancias de acarreo entre la fábrica y Rotterdam se han reducido a la mitad. se espera que más adelante la transportación por vía fluvial reemplace 95 por ciento de los movimientos por vía terrestre.

Ya que los costos de la energía y la congestión de los caminos amenazan la eficiencia y la economía del transporte en los corredores altamente congestionados que rodean los puertos de la baja Europa, el transporte a través del bien desarrollado sistema continental de rutas fluviales son una buena opción. Además de añadir capacidad al sistema, Heineken espera disminuir las emisiones de Co2 35 por ciento, ya que el transporte por medio de embarcaciones es aproximadamente tres veces más eficiente energéticamente que la utilización de motores.

Combatiendo la piratería en altamar Como en los cuentos de piratas de la edad de oro, los comercian-tes vigilan sus barcos para defenderse de los asaltos de bucane-ros y proteger sus tesoros. Las tres compañías de contenedores para embarque más grandes del mundo se han unido en la lucha contra los piratas somalíes que aterrorizan al Golfo de Aden y el Océano Indico. CMA CGM, MSC y Maersk Line han acordado compartir información acerca de las medidas de seguridad, las políticas antipiratería y los procedimientos en áreas donde los piratas somalíes siguen atacando y secuestrando buques.

“El objetivo de nuestra sociedad es llegar a un consenso en lo relacionado a la piratería para ser capaces de realizar transaccio-nes comerciales sin protección especial como lo hacemos en la ma-


PepsiCo cultiva papas en forma sostenible En medio de las recientes noticias acerca de que Wallmart y H&M intentan hacer verdes sus cadenas de suministro al punto de origen, PepsiCo del Reino Unido e Irlanda anunciaron sus planes para reducir las emisio-nes de carbono y la utilización de agua entre los provee-dores de granjas británicos e irlandeses 50 por ciento en los próximos cinco años.

PepsiCo es un importante comprador de papas, ave-na y fruta. Desde que alcanzo 100 por ciento del culti-vo británico de papas en 2007, para el uso en su marca de papas fritas Walkers, PepsiCo se ha convertido en el mayor comprador de papas de la región.

En el marco de la iniciativa, los agricultores loca-les tendrán acceso a la tecnología de agricultura de precisión i-crop. Esta nueva herramienta de gestión de cultivos, basada en la web y desarrollada junto con la Universidad de Cambridge, permite a los productores rastrear las entradas y salidas de la cosecha, así como calcular con precisión el uso del agua y las emisiones de carbono. La compañía también esta implementando fertilizantes de bajas emisiones con Spearhead Farms -uno de los principales proveedores de Walkers- y planea reemplazar más de 75 por ciento de su actual abastecimiento con va-riedades que mejoren de manera significativa los rendimientos de los agricul-tores y reduzcan los deshechos para 2015.

Los productores de papa también serán capacitados en la utilización de The Cool Farm Tool, un calculador de carbono computarizado que calcula las emisiones de CO2 durante cada parte del ciclo agrícola, ayudando a los pro-ductores a comprender que tanto carbono resulta de las diferentes practicas.

yor parte de los países del mundo”, dice Catherine des Arcis, vocera de la CMA CGM en entrevista con Inbound Logistics.

“Compartimos las políticas y proce-dimientos individuales, pero no soste-nemos la misma opinión en todas las medidas. Por ejemplo, el uso de la guar-dia armada en relación con la piratería. Pero esto no evita que compartamos co-nocimientos acerca de las medidas de seguridad o incrementemos la cons-ciencia acerca de los retos que enfren-tamos como industria frente a la pira-tería”, comenta.

CMA CGM y los demás transpor-tistas participan de los esfuerzos en la lucha contra la piratería estableciendo presencia naval en el Golfo de Aden y buscando un marco legal apropiado para asegurar que los piratas sean procesados y responsabilizados por sus crímenes.

“Las verdaderas causas de este pro-blema no pueden ser ubicadas de la no-che a la mañana”, explica des Arcis. “De ahí el imperativo de que las fuerzas na-vales tengan un fuerte y dinámico li-derazgo que haga juego con la cons-tante situación de cambio en el área. También es vital que los actos de pira-tería no queden sin castigo, por lo que es necesario un marco legal apropiado para procesar a los piratas”.

PAPAS FRITAS VERDES. PepsiCo planea hacer uso de papas ecológicas en su marca de papas fritas Walkers Sensations.

Coronación del corredor logístico de los emiratosgrandiosa arquitectura, y su infraestructura de transpor-

tación y logística no son menos impresionantes. Funcionarios de los Emiratos recientemente cortaron el listón inaugural del Corredor Logístico de Dubai, una puerta de enlace que une las modalidades océano, aire y tierra en un área que abarca 77 millas cuadradas; casi el tamaño de Cleveland.

El corredor incluye al Puerto Jebel Ali, el sexto puerto de contenedores más grande del mundo; la Zona Libre Jebel Ali

que acoge a mas de 6,500 compañías y la Central Mundial de Dubai, sede del Aeropuerto Internacional Al Maktoum, que será el más grande del mundo cuando sea terminado.

El estreno del principal portal de transportación y logísti-ca afianza el estatus de la región de Oriente Medio como cen-tro de distribución global. El corredor logístico reúne todos los componentes necesarios para crear una plataforma logís-tica multimodal, que facilite el incremento y mayor eficien-

cia de los flujos comerciales dentro y a través de la región. La clave para el éxito del corredor es el mejoramiento

de los flujos de carga mar-a-tierra, eliminando los procesos de salida y entrada de una zona a otra, incluyendo dobles inspecciones aduanales. Los funcionarios esperan que la apertura del corredor atraigan mayor inversión y desarro-llo económico, éste representa actualmente más de 25 por ciento del PIB de Dubai.

El Corredor Logístico de Dubai enlaza las modalidades mar, tierra, aire en más de 77 millas cuadradas. El portal facilitará el flujo de intercambios comerciales eficientes y mejorará la competitividad económica en el área.

GLoBAL LOGISTICSELMunDODEunVISTAzO porJosephO’Reilly


Objetivos logísticos de TaiwánTaiwán se convertirá en el centro logístico Asia-Pacifico, gracias a un plan de desarrollo logístico de $3.27 mil millones de dólares, recientemente aprobado por el Consejo de Planeación Económica y Desarrollo, el Ministerio de Asuntos Económicos, el Ministerio de Finanzas y el Ministerio de Comunicaciones y Transportes.

Habiendo comenzado en 2010, el proyecto a tres años busca mejorar la com-petitividad económica del país al mejorar la infraestructura aeroportuaria y por-tuaria, impulsar mejoras en la eficiencia del despacho de Aduanas y promover la cooperación transfronteriza.

Las oportunidades generadas por el Acuerdo del Marco de Cooperación Económica con China y el aumento de los estrechos enlaces, fortalecen los ser-vicios logísticos necesarios para las compañías taiwanesas al buscar hacerse de un hueco en el mercado global. El plan de desarrollo también tiene como meta ayudar a Taiwán a subir al Índice de Desempeño Logístico del Banco Mundial. En 2010, Taiwán se clasificó en 20º lugar de 155 economías.

GLoBALLogIstIcsELMunDODEunVISTAzO

La Tierra del Creciente YenLa confianza en la manufactura japo-nesa se ha mantenido estable en los úl-timos meses. Pero en tanto que las em-presas luchan con el alza del yen, es probable que las expectativas se dete-rioren, de acuerdo a una reciente en-cuesta de Reuters.

Aún así, la economía de Japón muestra signos de reordenación en tanto que gradualmente se diversifica mas allá de las principales industrias, como la automovilística. Toyota infor-ma estar buscando el impulso de una mayor productividad fuera de sus cos-tas; México es un destino probable de expansión. Esto se debe al crecimiento de la capacidad manufacturera de las empresas en Estados Unidos durante la crisis de la industria automotriz que atrajo de regreso a Japón una mayor producción.

Más revelador es que los robustos volúmenes de carga aérea entre Japón y Europa reflejan cambios en la de-manda de la industria manufacture-ra del país. Por ejemplo, Lufthansa Cargo recientemente expandió sus servicios hacia y desde Japón, incre-mentando sus vuelos a 12 veces por semana, duplicando sus frecuencias existentes. Los electrónicos, el entre-tenimiento, los automotores, así como las industrias óptica y fotográfica pro-ducen la mayoría de los bienes que vuelan a Europa. Pero el volumen de productos y componentes de tecnolo-gía solar transportados por vía aérea también se han incrementado.

Acosado por las dificultades del manejo en el control de calidad entre los proveedores desde que se trazaron los planes de producir el Dreamliner 787, Boeing ha estado atacando el problema de ma-nera frontal con la esperanza de hacer despegar el primer avión de línea con componentes de plástico sin mucho retraso.

El fabricante de la aeronave recientemente nom-bró a Mo Yahyavi como nuevo vicepresidente de la ad-ministración de la cadena de proveedores. Yahyavi, que anteriormente era jefe del programa del Boeing 747, se está dando a la tarea de asesorar y mejorar la tasa de disponibilidad de los proveedores, la calidad y la fabricación, así como los sistemas de administra-ción, enfocándose inicialmente en Alenia Aeronautica, con sede en Roma, Italia, a la que se le ha echado la

culpa durante los últimos tres años de un retraso de tres años para entregar el Jet Dreamliner.

En agosto 2010, Boeing re-inspeccionó su flo-tilla de Dreamliners después de encontrar defectos en los estabilizadores horizontales hechos en Alenia. Esto condujo a un paro en la producción inicial debi-do a las preocupaciones que se tenían con el provee-dor italiano de la secciones de fuselaje compuesto.

En los últimos años, Boeing ha tenido una serie de problemas con los sistemas de producción ma-nejado por proveedores que fueron específicamente creados para construir el jet. El fabricante del avión confía en sus socios alrededor del mundo para la construcción de secciones completas de la nave, las cuales son enviadas por aire a la fábrica de Boeing en Everett, Washington, para ser ensambladas.

Boeing ha nombrado a un nuevo vicepresidente de administración de la cadena de suministro para que se enfoque en los problemas de ejecución de los proveedores italianos para sacar el Dreamliner 787.

Boeing va hacia una nueva dirección de SC


Los clientes de FedEx rastrean envíos desde cualquier lugar

FedEx, la empresa de transporte exprés más grande del mundo, presen-tó FedEx® Mobile, la solución automatizada más reciente de la empresa

para que sus clientes rastreen sus envíos desde cualquier lugar. Disponible en América Latina y el Caribe, FedEx® Mobile complementa la reciente in-troducción en la región de FedEx Desktop, un widget que permite recibir en la computadora personal actualizaciones constantes del estado de los envíos, así como comprobar el estado de los mismos, encontrar el Centro Autorizado de Envío FedEx o el Centro de Servicio Mundial FedEx más cercanos, consultar las tarifas de envío y muchas cosas más – todo, direc-tamente desde el dispositivo móvil. El cliente puede tener acceso a FedEx® Mobile a través de cualquier dispositivo habilitado para internet y visitan-do el sitio m.fedex.com. Además, los usuarios de iPhone y Blackberry pue-den descargar la aplicación FedEx® Mobile. “FedEx ha sido pionero de la industria en sistemas de rastreo en línea para permitir a los clientes seguir el estado de sus envíos”, declaró Cliff Deeds, director de Experiencia del Cliente, Servicios, Tecnologías y Comunicaciones Corporativas en FedEx. “A medida que la industria cambia, los clientes están recurriendo cada vez más a los dispositivos móviles para revisar sus transacciones e información en línea. Con FedEx® Mobile, los clientes tendrán acceso a los productos y servicios de FedEx, independientemente de su dispositivo móvil, de su pre-ferencia lingüística y de su localización física”, concluyó Deeds.

Para sacar mayor partido y disfrutar al máximo la comodidad que ofre-ce FedEx® Mobile, los clientes necesitarán crear una identificación de usua-rio y una contraseña en fedex.com. Los clientes interesados pueden visitar: http://fedex.com/mx/mobile/index.html

“Sustentagilidad”: base para un crecimiento eficiente y productivo

durante la comida anual “Outlook of

the Americas” (Panorama de las Américas) de la Asociación Americana d e C á m a r a s d e Comercio (AACCLA), el Presidente de Walmart Latinoamérica, Eduardo Solórzano, comentó so-bre la manera en que Walmart está aprove-chando su experiencia en sustentabilidad como medio para lograr un crecimiento productivo. El Sr. Solórzano comentó “se trata de una región clave para Walmart con oportunidades sig-nificativas de crecimiento en los próximos años. Estamos compartiendo mejores prác-ticas en los mercados y desarrollando nue-vos formatos con el fin de adecuarnos a las costumbres y necesidades específicas de los clientes latinoamericanos, aunque esto sig-nifica apalancar la experiencia de la em-presa en sustentabilidad para manejar los costos. Para mantener este crecimiento en la región no podemos incrementar expo-nencialmente nuestros costos o impactar el ambiente. Nuestro enfoque debe ser ágil e innovador para enfrentar los retos de una región tan diversa, motivo por el cual es-tamos actuando más agresivamente para integrar en nuestra estrategia de negocio y operaciones un plan de sustentabilidad holístico que contempla energía 100% re-novable, cero desperdicios y venta de pro-ductos sustentables, a lo que llamamos Sustentagility, o bien, Sustentagilidad. n


10TIPSporDeborah Catalano Ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

cómo reducir los costos a su presupuesto de logística

Si desea reducir los costos de logística, tiene que tomarse el tiempo para re-visar sus procesos. Nathan Pieri, vicepresidente en jefe de marketing y ma-nejo de productos para Management Dynamics, con sede en Rutherford,

Nueva Jersey, nos brinda estos consejos para recortar el presupuesto de logística:

1Elimine los cuellos de bote-lla de la cadena de suminis-tro. Al revisar y analizar de ma-

nera periódica las redes de la cadena de abastecimiento, las compañías pueden identificar problemas y resol-verlos en forma proactiva. Entre las estrategias para reducir o eliminar los cuellos de botella se incluyen planifi-car los horarios de las embarcaciones, garantizar la documentación requeri-da y el cumplimiento con las regula-ciones de importación y exportación, así como renovar el diseño de la red.

2 Reduzca el inventario en el puerto, las áreas de manu-factura y los almacenes. Las

compañías usualmente almacenan los excedentes de inventario por falta de visibilidad en la cadena de sumi-nistro. Para reducir efectivamente los

excedentes de inventario, se requiere conseguir información confiable res-pecto a futuros pedidos u órdenes. El software de visibilidad puede ser útil para esto.

3 Reduzca las multas por re-trasos y demoras. Una multa ocasional puede no parecer mu-

cho, pero estos costos se van suman-do. Auditar las facturas de transporte y rastrear la ocurrencia de este tipo de cuestiones en la cadena de suminis-tro puede reducir sustancialmente el pago de multas.

4 Identifique oportunidades en los modos de desplaza-miento. Sin una adecuada visi-

bilidad en las operaciones de logística, una compañía no se dará cuenta de que un embarque aéreo podría moverse por

si su presupuesto anual aún está

apretado, considere estos

consejos.


mar a un costo mucho menor. Las com-pañías que utilizan tecnología para evaluar opciones modales normalmen-te experimentan de cinco a ocho por ciento de reducción de costos.

5 Utilice estrategias de apla-zamiento para desviar el inventario hacia un puerto

internacional. Una estrategia de aplazamiento exitosa, puede reducir de manera dramática los errores de pronóstico, así como mejorar el ser-vicio al cliente mediante la disminu-ción de faltantes en las existencias. Las compañías también pueden re-cortar costos de transporte al reducir las malas asignaciones dde inventario y enviar más artículos a granel.

6 Recurra a los acuerdos co-merciales preferenciales. Las compañías que toman ven-

taja de su estatus preferencial pueden ahorrar millones en pagos de dere-chos e impuestos. Un sistema o soft-ware que automatice el proceso de calificación puede ahorrarnos tiempo y esfuerzo, así como también puede mejorar el cumplimiento y la exacti-tud de los datos.

7 Reequilibre las redes de su-ministro y cumplimiento mediante la determinación

de estrategias eficientes de abas-tecimiento y distribución de im-puestos. Las compañías deben re-visar periódicamente sus redes en la cadena de suministro para evaluar los costos de derechos y logística, los cos-tos por mano de obra, los controles regulatorios y el clima político mun-dial. Las compañías pueden optimi-zar su cadena de suministro mediante la comparación de opciones geográfi-cas, tomando en cuenta los costos y regulaciones de cada opción.

8 Conviértase en un auto-clasificador. Utilizar tecnolo-gía para conectarse electrónica-

mente con los corredores disminuye los costos de la clasificación inicial y reduce los errores por la captura ma-nual. También permite pre-autorizar las mercancías en las fronteras y re-ducir el número de personal interno requerido para administrar las ope-raciones de logística impulsando la productividad.

9 Controle su proceso de ad-quisiciones. Mediante la im-plementación de un flujo de

trabajo basado en los procesos, que incluyan el rastreo y la administra-ción de órdenes de aceptación, la con-solidación de facturas, la creación de envíos y la generación de documen-tos –y mediante la extensión de estos procesos a los socios comerciales-, las compañías pueden reducir el tiempo de sus ciclos, recortar los costos de ejecución de las cadenas de suminis-tro y respaldar de mejor forma las ini-ciativas de cumplimiento.

10 Implemente parámetros y herramientas para la gestión del rendimien-

to y desempeño. Las compañías requieren sistemas, datos y herra-mientas para comparar acciones y tomar decisiones bien informadas. El desarrollo de un proceso de ad-ministración del desempeño permi-te a las compañías administrar a los proveedores de servicios y a los ci-clos de tiempo críticos, reduciendo costos y mejorando el rendimiento en forma continua. n

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SUSTENTABILIDAD

Dada la importancia de cuidar los recursos ambientales y sociales, en aras de hacer sustentable el planeta para la

subsistencia de la raza humana, Inbound Logistics México ha decidido darle a este tema la relevancia que demanda. ¿Conocemos realmente el significado de sustentabilidad?

¿Estamos en México preparados para ejercer acciones sustentables? ¿Qué pasos necesitamos dar?

¡Síganos el próximo mes y súmese al cambio!

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REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 66, VOL. 5 - FEBRERO - MARZO 2011

update: Infraestructura y economía

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