inbound logistics méxico 2

Inbound Logistics México - Marzo 20052

CONTENIDO

30 Panama Gold

EN PORTADA

42 G.Acción En acción con nuevos desarrollos Industriales

DEVELOPMENT

16 VIEWPOINT Cómo convertir las devoluciones en una ventaja competitiva

50 ITMATTERS El transporte de carga se enlaza globalmente

12 3PL LINE Es el tiempo decisivo de la capacidad

18 Hechos para escalar: LLevando el PLM a las masas

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY Palpando el futuro

Vol. 1 • Núm. 2

52 El mundo es nuestro proveedor, es nuestro cliente

MEXICAN ENTERPRISES

60 Convierta sus obsoletos en dinero contante y sonante

PROJECTIONS

Marzo 2005 - Inbound Logistics México 3

56 CARRIER CORNER ¿Puede la colaboración curar la crisis de la capacidad en Estados Unidos?

26 L.I.T. TOOLKIT ¿A qué hora llegará mi entrega?

68 RISKS & REWARDS Problemas que afectan el manejo de la responsabilidad

8 Maquiladoras en ReynosaON BORDER

62 Reynosa en crecimiento

70 10TIPS Escoger un programa de postgrado para SCM

72 Next Issue

46 Educación, Metodología y Tecnología: Elementos fundamentales para el éxito de un proyecto logísticco

RESEARCH

58 Empresas certificadas: Agilidad y seguridad en el comercio internacional

CUSTOMS DUTY


Núm. 2, Vol. 1 Marzo de 2005

www.inboundlogisticsmexico.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Haistings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director José Domínguez Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Director Vincent Velasco

[email protected] [email protected] Cargo Sales Director Carlos Barrera

[email protected] Lines Sales Director Gustavo Maya

[email protected] Estate Sales Director Carlos Caicedo

[email protected] Monterrey Hugo Rodríguez

hrodrí[email protected] México Alejandro Rocha

[email protected] Eduardo Ramírez Ogarrio

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 fax (52 81) 83 68 24 25Frontera: Reynosa, 52 8999 220-663 52 8999 220-636

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 2 Año 1Impreso por: Editorial de impresos y revistas SA de CV, Publicación mensual Marzo de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacional

Inbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de

los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

CARTAEDITORIAL

En el mundo global en el que vivimos, cada vez es más co-mún hablar de tecnologías aplicadas a nuestro negocio; por ello, nuestro equipo editorial se ha dado a la tarea, no tan sólo

de traérles el conocimiento de las tecnologías aplicadas en los países líderes, sino también de buscar y dar a conocer las que nuestras em-presas mexicanas están implementando como en el caso de Sensient Colors S.A. de C.V. Asimismo, hemos desarrollado temas “herramienta” con ideas para simplificar los procesos en la cadena de abastecimiento (3PL Line, Supply Chain Technology, Viewpoint, IT Matters), que sin duda serán de utilidad para mejorar la productividad y eficiencia de sus empresas. No siendo menos importante el tema del desarrollo industrial en nuestro país, G. Acción hace de nuestro conocimiento las tendencias de inversión en el sector inmobiliario industrial proporcionándonos un interesante recorrido por los proyectos del grupo y las alianzas del mismo con AMB, la segunda REIT industrial más fuerte de Estados Unidos de Norteamérica. Igualmente, y muy de la mano del desarrollo de centros de distribución, la Asociación Maquiladora de Reynosa, por medio de la Secretaría de Desarrollo Económico de McAllen, nos comparte los esfuerzos de crecimiento de esta indus-tria y ciudad que enorgullecen a nuestro país y enaltecen el trabajo de nuestros obreros mexicanos. Este mes de marzo, hemos querido destacar el interesante tema del Canal de Panamá ante la problemática de la congestión de la cos-ta oeste de Estados Unidos y la demanda de una ruta interoceánica más eficiente y segura. Sensibles ante el impacto que la optimización de esta vía traería a la logística mundial, hemos decidido resaltar su importancia dándole un digno lugar en la portada. En fin, amables lectores, siendo nuestra misión proveerles solu-ciones logísticas, así como información fresca del terreno industrial, no me queda más que invitarlos a disfrutar del contenido de este número esperando satisfacer sus expectativas y necesidades.

Guillermo AlmazoPublisher

EN TORNO A LA TECNOLOGÍA APLICADA…


La innovadora tecnología de

sensores tiene a las compañías

progresistas con su mira en el

futuro de RFID.

Palpando el futuro

Robert Malone es el editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

La innovadora tecnología de senso-res tiene a las compañías progre-sistas con su mira en el futuro de

RFID. Pero, si considera que RFID y su tempestuosa aplicación es “la solución”, píenselo dos veces, porque no es así. Los códigos de barras siguen circulando por todas partes, y en la mayoría de los casos realizan una buena labor. Ambos, tanto los códigos de barras, como RFID pueden y podrán seguir trabajando pa-ralelamente, cada uno sirviendo para la aplicación a la que mejor se ajusten. Sin embargo, es posible que en-tremos a una era de nuevas tecnologías de sensores que podría afectar amplia-mente las comunicaciones, el flujo de trabajo y las cadenas de abastecimien-to de formas nunca antes imaginadas. ¿Cuántos de nosotros vimos venir al RFID hace tres años? Actualmente hay una gran varie-dad de sensores en el mercado; algu-nos tienen un tamaño micro, mientras que otros siguen siendo macro. Estos sensores miden de todo: la proximidad, la presión, la posición, la imagen, la ve-locidad, el movimiento, la temperatura, las propiedades eléctricas, las propieda-

des químicas, el flujo y el nivel. También hay variaciones disponi-bles dependiendo del tipo de mercado o de las especificaciones de la aplica-ción: automotrices, incluyendo camio-nes; industriales; militares/espaciales; consumidor/doméstico; seguridad elec-trónica; médica; e informática. Y, en la mayoría de los casos, sigue disminuyen-do su costo. Es un error suponer que cualquie-ra de estos sensores no pueda dar un giro y proporcionar a los códigos de barra y RFID mayor valor por su dine-ro. En algunos casos, los nuevos desa-rrollos serán invenciones persiguiendo un mercado o condiciones de mercado en busca de soluciones innovadoras. A continuación ofrecemos un resumen de algunas nuevas tecnologías de senso-res:

Tecnología Near Field Com-munication (NFC) - algunas veces denominada Near Field Magnetic Com-munication (NFMC). Con esta tecnolo-gía, al igual que con RFID, la etiqueta y el lector no tienen un contacto directo entre sí, lo que los hace diferentes de


¿Requiere información sobre la cadena de

abastecimiento?La columna mensual del editor ejecutivo, Robert Malone, que proporciona una amplia y profunda cobertura de TI de logística, está también disponible en lí-nea en: www.inboundlogistics.com/arti-cles/supplychain.

los códigos de barras. NFC fue desarro-llado entre Sony y Philips, y combina la tecnología Milfare de Philips con la tecnología de tarjetas inteligentes de no contacto FeliCa de Sony. Un ejemplo de NFC en el trabajo es una tarjeta inteli-gente que los usuarios sólo tienen que acercar al lector sin tener la necesidad del contacto. La información reside en la etiqueta y se puede acceder a ella desde un lector remoto. La etiqueta NFC no emite una frecuencia de radio, en su lugar utiliza impulsos magnéticos para retransmitir la información. Estas tarjetas ya se usan en Hong Kong y en otras áreas del mundo.

La tecnología de comunica-ciones por inducción magnética ha existido por décadas y ofrece una al-ternativa para los sistemas comunes de comunicación inalámbrica de radio fre-cuencia - que son mejores para trans-mitir grandes cantidades de datos a través de distancias largas. Los sistemas inalámbricos convencionales consumen una gran cantidad de energía, y están abiertos a problemas de seguridad a causa de la amplia difusión, los pro-blemas de interferencia y una posible aglomeración entre los dispositivos. En contraste, la comunicación magnética opera en una banda industrial y médica de baja frecuencia a 13.5 MHz, creando una burbuja tridimensional que envuel-ve el espacio específico o personal del usuario. El sistema es tan seguro como privado y aprovecha el uso eficaz de la energía y de la banda ancha a bajo cos-to.

Aplicaciones más recientesLas compañías visionarias deben co-menzar a considerar las aplicaciones que van más allá de lo actualmente dis-ponible. Por ejemplo, foneGEAR fabrica unos audífonos inalámbricos que em-plean una forma mejorada de comuni-cación magnética desarrollada por Aura Communications. Este producto utiliza

la privacidad similar a una burbuja de NFC en el proceso de la comunicación. El departamento de soluciones de sensores de IBM se enfocó, al igual que muchas otras organizaciones de con-ductores de sensor, en las muy diver-sas aplicaciones RFID, como aquellas implementadas en el almacén del de-partamento Metro, el Departamento de Defensa y la Coordinación Internacio-nal Postal. Junto con la Oficina Postal, IBM probará 1 millón y medio de car-tas que llevan repetidores RFID y que se pueden leer automáticamente. IBM también está ayudando a DoD a aplicar RFID a 43,000 proveedores, lo cual no es una tarea fácil. Sin embargo, éstos son sólo algu-nos de los giros en los que se puede aplicar dicha tecnología. Conforme pro-gresa, IBM podría enfocar su esfuer-zo en objetivos como la biométrica, química y supervisión de crudo. Una aplicación como ésta utiliza sensores incrustados para medir temperaturas y tipos de fluidos dentro de conductos de petróleo para Chevron Corp. Esta infor-mación se puede comunicar vía satélite a un sistema de facturación para auto-matizar la facturación de las cuotas de uso, entre otras tareas.

El anaquel inteligente, por ejemplo, es un anaquel de depósito o almacén que puede reabastecerse por sí mismo utilizando la tecnología RFID. Proporciona un inventario en tiempo real para software que puede emitir una orden de reabastecimiento de almacén, o medir el flujo de bienes en una cam-paña de marketing específica. A través de una asociación entre SAMSys y LG&P, algunas compañías están desarrollando y probando pro-gramas para depósitos inteligentes, en-tre las que se encuentran International Paper y Revlon. Wal-Mart había pla-neado probar la tecnología de anaquel inteligente, pero dio marcha atrás. Posi-blemente los estantes no le resultaron

tan inteligentes como ellos creían, o tal vez Wal-Mart tan sólo está siendo pre-cavido debido a que los costos de los anaqueles inteligentes todavía no están plenamente establecidos, pues más allá del costo de estos mismos se encuen-tran los costos de los cambios y de la instalación. Ciertamente existen enor-mes consecuencias a considerar antes de aplicar cientos de instalaciones de anaqueles inteligentes. Quizá el em-plear etiquetas RFID en los productos dentro de la cadena de abastecimiento de Wal-Mart sea suficiente por el mo-mento. La tecnología RFID es un subcon-junto de tecnología RF, que incluye a participantes tan importantes como la tecnología celular avanzada, la radio di-gital, HDTV, redes inalámbricas, plasma RF y GPS. La tecnología RF es mucho más que sólo un mercado saludable. En el 2003, el mercado representaba más de US $24 mil millones, y seguirá creciendo a más de US $100 mil millo-nes para el 2008, según la revista Elec-tronics. Esta cifra incluye tanto a RFID como a las metodologías alternativas. Planear, analizar, comprar e insta-lar nuevas tecnologías de comunicación es lo que predomina tanto en las deci-siones, como en los presupuestos de las compañías hoy en día.

Es posible que entremos a una era de nuevas tecnologías de sensores que podría afectar

ampliamente las comunicaciones, el flujo de trabajo y las cadenas de abastecimiento de formas

nunca antes imaginadas.


Una maquiladora es una compañía que en la mayoría de los casos es extranjera en México y opera bajo la licencia del Gobierno de México por un periodo es-pecífico (generalmente 35 años). El término “maquiladora” evolucionó a partir del proceso agrícola de “compartir la producción”. La materia prima y el equipo se importan a empresas mexicanas donde, con el empleo de la mano de obra disponible, esta materia prima se transforma o ensambla y luego se reexporta. De este proceso proviene el término “indus-tria in-bond1”, ya que la materia prima entra a México libre de impuestos y los impuestos sólo se aplican a los bienes una vez que regresan a Estados Unidos. Cuando los bienes se destinan a un tercer país, éstos pasan a través de Estados Unidos in-bond a la zona de comercio extranjero. En muchos casos hay una instalación de apoyo en el lado de Estados Uni-dos, por lo general para el ensamblado o distribución posterior. Comúnmente se le conoce como operación de “planta gemela”. Las maquiladoras se emplea-ban por tradición para el ensamblado que requería mucha mano de obra pero recientemente se han inclinado hacia la transformación completa de la materia prima en un producto terminado. Esto continúa en desarrollo con la disponibili-dad de una planta laboral altamente capacitada y tasas de impuestos favorables bajo el TLCAN.

Fuente: McAllen Economic Development Corporation

ONBORDER

En México han existido maquila-doras desde 1965. Originalmente, el gobierno mexicano desarrolló

el Programa Maquiladora para promo-ver el desarrollo industrial, la inversión extranjera y el crecimiento económico a lo largo de la frontera entre México y Estados Unidos. Desde entonces, el programa se ha expandido para permi-tir las maquiladoras en cualquier parte de México, excepto en la zona central de las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara. En Reynosa, la Asociación de Ma-quiladoras local cuenta con un total de 73 miembros desde 1996. Las compa-ñías asociadas operan bajo el liderazgo de una mesa directiva voluntaria con subcomités que coordinan los esfuer-zos financieros, la importación/exporta-ción, las relaciones industriales y aspec-

tos educativos y ambientales. Para ser miembro de la Asociación Maquiladora de Reynosa, una compañía debe pre-sentar su propósito de cumplir con las leyes mexicanas y en particular firmar una declaración de compromiso para obedecer todas las regulaciones am-bientales de México. La Asociación Maquiladora de Reynosa pertenece a una asociación nacional (CONSEJO), cuyo número de afiliados de 1996 incluye aproximada-mente 3,200 miembros que emplean alrededor de ochocientos cincuenta mil personas. La Asociación Nacional de Maquiladoras interactúa directamente con el gobierno mexicano a nivel fede-ral. Estas asociaciones están bien orga-nizadas y son miembros respetables de la industria en México, la cooperación mutua con el gobierno en todos los

Asociación Maquiladora De ReynosaMiembro de la Asociación Nacional Maquiladora

Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación [email protected]

MAQUILADORAS EN REYNOSA

1 Un término aplicado al estado de la mercancía admitida provisionalmente a un país sin pago de impuestos aduanales, ya sea por almacenamiento en un depósito aduanero o por un trasbordo a otro punto donde los impuestos se aplicarán finalmente.


niveles continúa siendo benéfica para ambas partes.No todas las compañías extranjeras de-finidas como una “maquiladora” eligen ser miembros de una asociación local, pero aquellas que lo hacen, encuentran apoyo y beneficios para la operación se-gura de su compañía en México. La existencia de maquiladoras en México ha dado como resultado la en-trada de efectivo extranjero, mayores oportunidades de apoyo a la industria local, expansión industrial, un incre-mento en las oportunidades de empleo y una base impositiva más diversa. A decir de todos, las maquiladoras verda-deramente cumplen con los objetivos originales del gobierno.

MAQUILADORAS Y EL AMBIENTE

La publicidad en torno al impacto am-biental de la inversión extranjera en México y su efecto posterior en Esta-dos Unidos continúa siendo polémica. Históricamente, México ha tenido una reputación de tener controles ambien-tales laxos, lo cual, consideran algunos, fue el incentivo para que algunas com-pañías extranjeras invirtieran y se ubi-caran allí. En diciembre de 1994 se rees-tructuraron los asuntos ambientales de México y actualmente la mayoría concuerda en que las regulaciones ac-tuales y los niveles de respeto a la ley son iguales o mayores que aquellos de

Estados Unidos en lo que se refiere a protección ambiental. La reestructuración creó una nue-va dependencia, la Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP), el organismo que super-visa la industria de la maquila y man-tiene a la Procuraduría Federal de Pro-tección al Ambiente (PROFEPA), que es el organismo que hace respetar las regulaciones. La Asociación Maquiladora apoya totalmente los esfuerzos ambientales realizados en México y a través del sub-comité ambiental trabaja estrechamen-te con las autoridades locales, estatales y federales, así como con la Agencia de Protección Ambiental (EPA) y la Comisión para la Conservación de los


Recursos Naturales de Texas (TNRCC). De hecho, para afiliarse a la Asociación Maquiladora de Reynosa, un nuevo miembro debe firmar una Declaración de Política Ambiental donde asegura que protegerá el ambiente y cumplirá con las leyes ambientales del país. Desde 1993, la Aso-ciación ha hospedado foros ambientales anuales con TRNCC, EPA, SEMARNAP, PROFEPA y CNA (el or-ganismo que controla el agua en México). Estos se-minarios han mejorado la comunicación entre dichas dependencias y la industria maquiladora, y han con-formado una estructura de apoyo mutuo para ayudar en el cumplimiento de las regulaciones ambientales. Es la meta y la obliga-ción de cada compañía afi-liada hacer todo lo posible por conseguir y mantener-se de conformidad con las regulaciones ambientales de México.

MAQUILADORAS Y EL TLCAN

Mientras que las maquila-doras han existido desde 1965, el TLCAN es un de-sarrollo más reciente. La publicidad actual a menudo asocia a las maquiladoras y al TLCAN en una relación más estrecha de la que tienen en reali-dad. Bajo el Programa Maquiladora, se garantiza a los inversionistas extranje-ros un estatus libre de impuestos adua-nales por el desplazamiento de materia prima a México para su procesamiento posterior y en la mayoría de los casos los productos resultantes son reexpor-tados a mercados extranjeros. A pesar de la devaluación de la moneda, México es un mercado joven, en especial para el consumo de bienes. El TLCAN permitió a las maquiladoras vender directamente un porcentaje cada vez mayor de su producción al mercado mexicano. Con la demanda constante de las empresas para incre-

mentar tanto los ingresos como las utilidades, la proximidad a este joven mercado ha provocado un crecimiento continuo del programa. Otra consecuencia del TLCAN ha sido el incremento en el traslado

de compañías de países de la costa del Pacífico y otras empresas extranjeras a Norteamérica debido al declive en la escala de los impuestos aplicados al co-mercio entre los países miembros del TLCAN. Con los beneficios adicionales del Programa Maquiladora, muchas de estas compañías han elegido ubicarse en la región estratégica de la frontera entre México y Estados Unidos. La Asociación de Maquiladoras apoya al TLCAN y a los esfuerzos de países involucrados para crear una base industrial competitiva con el fin de par-ticipar satisfactoriamente en una econo-mía global.

MAQUILADORAS Y TRABAJO

El proceso de producción de una maqui-ladora requiere mucha mano de obra, fundamentalmente de personal no ca-

lificado. El salario promedio diario y los beneficios en el sector “no calificado” de la planta laboral de la industria maquiladora son dos o tres veces el mínimo nacional establecido. Los beneficios proporcionados a los em-pleados de maquiladoras tradicionalmente exceden el 50% de la compensación total e incluyen, aunque no se limitan a ello, un plan de ahorro acorde con la com-pañía, adquisición de vi-vienda, beneficios médicos completos bajo el sistema del Seguro Social ( IMSS), cupones para adquirir pro-ductos domésticos básicos y reparto de utilidades. Asimismo, muchas compañías han adoptado programas de incentivos de sus compañías matrices como bonos de producción y préstamos sin intereses. El hecho de que muchas compañías hayan ampliado el alcance de sus operaciones para incluir una producción intensiva en ca-pital - que requiere mayores habilidades técnicas -, es una evidencia de la crecien-

te disponibilidad de una planta laboral cada vez más diversificada en México. En este sector - siempre en expansión - de trabajo calificado, los beneficios con frecuencia exceden aquellos de los trabajadores no calificados y la escala de salarios va a la par del nivel de habi-lidades. Aparte de los salarios y beneficios, las maquiladoras proporcionan instala-ciones con clima completamente con-trolado, áreas para preparar comida, cafetería, y un novedoso equipo de se-guridad. México tiene una legislación labo-ral estricta y las compañías miembros de la Asociación Maquiladora procuran

Viene de la página 9


cumplir completamente con estas leyes. Cada compañía está obligada a repor-tar estadísticas mensuales al gobierno ( INEGI) de todos los aspectos de su planta laboral y ésta es información pú-blica. De hecho, la industria maquilado-ra generalmente es conocida por ofre-cer salarios, beneficios y condiciones de trabajo que superan los de muchas compañías nacionales. Al considerar la tasa de natalidad nacional y el promedio de edad de los ciudadanos del país junto con las ten-dencias económicas recientes, la parte de la oferta laboral también permanece firme. Con un ingreso neto de aproxi-madamente un millón de personas por año en la planta laboral, el efecto esta-bilizador de la generación de empleos ha fortalecido y renovado el apoyo del Programa Maquiladora por parte del gobierno mexicano. Es a través de esta planta laboral diversa y creciente que los objetivos del gobierno mexicano de desarrollo indus-trial, inversión extranjera y crecimiento económico se siguen cumpliendo.

MAQUILADORAS Y LA COMUNIDAD

Las compañías miembros contribuyen con una cuota anual a la Asociación Maquiladora de Reynosa. De este fon-do, la Asociación asigna recursos a mu-chos proyectos comunitarios en ambos lados de la frontera. En 1996, hubo un excedente de $20,000 dólares de reser-va para apoyar programas tales como la Cruz Roja, el Banco de Alimentos, Boys and Girls Clubs, becas educativas y or-fanatos, por mencionar algunos. Aunque los fondos son limitados, la Asociación realiza contribuciones en las áreas que pueden tener el mayor impacto en las comunidades a las que sirve. También se consideran contribu-ciones a organizaciones comunitarias que no tienen recursos económicos. Además de la participación eco-nómica en la comunidad, las compañías individuales tienen un papel invaluable en la promoción del desarrollo indus-trial. La participación de empleados individuales también prevalece en mu-chas organizaciones voluntarias como Rotarios, cámaras de comercio, corpora-ciones de desarrollo económico y otras.

Muchos miembros también aplican sus habilidades y experiencia al desarrollo y apoyo a la comunidad a través de varias organizaciones voluntarias rurales. De interés particular ha sido la re-ciente organización de presentaciones y jornadas sobre la industria maquiladora a los líderes de la comunidad y perso-najes políticos del Valle de Río Grande hasta Washington DC. La meta de estas jornadas educativas es proporcionar a estos individuos una clara comprensión de la industria maquiladora así como un conocimiento preciso de primera mano de las industrias que tienen un impacto económico relevante en su comunidad. Se cree que con esta información serán más eficientes al promover el desarrollo exitoso de la comunidad. La Asociación Maquiladora tam-bién ha desempeñado un papel impor-tante en la creación exitosa del Texas University College al igual que en la acreditación del Programa Panamerica-no de Ingeniería de la Universidad de Texas. Las instalaciones locales de edu-cación superior en el Valle de Río Gran-de garantizan oportunidades futuras para la juventud y abastecen al sector industrial de la planta laboral apropiada para el crecimiento futuro. Las compa-ñías asociadas serán los empresarios del mañana para estos universitarios bilin-gües biculturales.

IMPACTO ECONÓMICO DE LAS MAQUILADORAS EN McALLEN MSA

El impacto del Programa Maquiladora en la ciudad de McAllen y el condado de Hidalgo puede medirse hasta cierto punto en valores monetarios. El aspecto más importante del Programa Maquila-dora es la diversificación de la economía de McAllen a partir de uno de sus inte-reses básicos sobre ventas al menudeo, agricultura y vacacionistas texanos de invierno. La introducción de compañías basadas en la manufactura y la industria en la economía del área ofrece a McAllen y zonas aledañas la oportunidad de ser mucho más estables y adaptables a un mercado global internacional. De acuerdo con un estudio de 1993, la industria maquiladora fue res-ponsable de más de $381.5 millones de dólares en ingresos para las empresas

en McAllen MSA, $825.1 millones en rendimiento o producto bruto y $203.3 millones en ganancias. La industria tam-bién es reconocida por jugar un papel importante en la creación y retención de más de 10,504 trabajos nuevos en McAllen MSA. Los principales beneficios econó-micos asociados con la industria maqui-ladora son el resultado de salarios paga-dos a sus empleados estadounidenses quienes compran en los negocios lo-cales así como el ingreso derivado de bienes y servicios proporcionados di-rectamente a las compañías. El perso-nal mexicano empleado por las plantas maquiladoras también trae beneficios económicos a la economía del área. A través de la compra de bienes y servi-cios al menudeo en Estados Unidos, el trabajador mexicano de la maquila tam-bién aumenta enormemente las ventas brutas totales de la industria minorista local. De hecho, estudios recientes de 1993 muestran que los trabajadores mexicanos de maquiladoras fueron responsables por ingresos directos de $21.5 millones en las economías loca-les. Existen muchos beneficios tan-gibles que dan cuenta de la industria maquiladora y que afectan a casi todos los sectores de la comunidad, empleos adicionales derivados de ventas al me-nudeo, bienes raíces, boletos de avión, automóviles, hoteles, transportes, servi-cios, proveedores, etc., son sólo algu-nos de ellos. Recientemente, McAllen fue nombrada la tercera ciudad de más rápido crecimiento de la nación y sin duda esto se debe en gran parte a la existencia de la industria maquiladora que se encuentra ahí. A nivel internacional, tanto Mcallen como Reynosa se promueven como una sola entidad económica. Al emplear gente en ambos lados de la frontera, las economías tanto de McAllen como de Reynosa se benefician del programa de manera directa o indirecta.


3PLLINE

Dennis Schoemehl es presidente y director ejecutivo de

Logistics Management Solutions800-355-2153 x101

[email protected]

Por: Dennis Schoemehl

Una iniciativa exitosa de la industria de transporte

implica la participación de varios componentes, los cuales pueden

representar un gran reto en su implementación. No obstante,

ninguno de estos desafíos supera el“ganar-ganar” que generan los programas de colaboración para

empresas de transporte, transportistas, conductores y

consignatarios.

Es el tiempo decisivo de la capacidad.¿Puede ayudar la colaboración entre múltiples empresas de transporte?

Todo mundo reconoce un producto cotizado: la deman-da es alta, la oferta es baja y el precio... no es lo rele-vante. Entonces, ¿cuál es el producto más cotizado hoy

por hoy en la industria de carga? La capacidad. Discúlpenme por iniciar por lo más obvio, pero cierta-mente la capacidad es algo muy escaso actualmente. La es-casez de trailers y conductores, la incertidumbre que rodea a las nuevas reglas respecto a las horas de servicio, entre otros factores, han dejado a las empresas de transporte compitien-do por “la propiedad sobre el camino”. Los recursos son limitados, por lo cual la mayoría de las empresas de transporte deben recurrir a otros recursos a su vez. Hoy es momento de salir del área de operaciones y cose-char los beneficios de la colaboración en el manejo de carga mediante múltiples empresas de transporte. La colaboración en el manejo de carga mediante múlti-ples empresas de transporte no es algo nuevo, sin embargo es un concepto que merece una seria consideración. Una ini-ciativa exitosa de múltiples empresas de transporte implica la participación de varios componentes, los cuales pueden representar un gran reto en su implementación. No obstante, ninguno de estos desafíos supera el“ganar-ganar” que gene-ran los programas de colaboración para empresas de trans-porte, transportistas, conductores y consignatarios.

Sacar el mayor provecho de los activos

A través de la colaboración entre múltiples empresas de transporte, éstas, incluso siendo competidores, optimizan sus actividades colectivas de carga para sacar el mayor provecho de la utilización de sus activos, ahorrar dinero y cumplir con las fechas límite de entrega. ¿Cómo? De dos maneras: carga compartida y enrutamiento de movimiento continuo. La modalidad de Carga compartida involucra el que va-rias empresas de transporte combinen una cantidad inferior a la carga de un camión (LTL: less-than-truckload ) para crear una carga completa (TL). Como resultado, las empresas de transporte participantes logran los beneficios financieros del


cambio de modalidad y maximizan el uso de sus activos. Por otro lado, el enrutamiento en movimiento continuo requiere de que varias empresas de transporte utilicen sus envíos de cargas colectivas para crear recorridos constantes y así redu-cir los movimientos unidireccionales, las millas en vacío y los altos costos de los cargos mínimos. Ello transforma los envíos separados en viajes de múlti-ples paradas que reducen los costos y, de nuevo, maximizan el uso de activos para las empresas de transporte.

Beneficios compartidos

La optimización de activos representa el beneficio más oportuno de la cola-boración entre múltiples empresas de transporte. Esta táctica, por supuesto, no genera capacidad adicional en el mercado, pero permite a las empresas incrementar su oferta de capacidad sin salirse de sus bases centrales de trans-porte. Estas tácticas, sobre todo, utilizan al máximo los activos motrices y apor-tan un beneficio colectivo a todas las empresas del giro. Sin embargo, no son estas empre-sas las únicas beneficiadas. Los trans-portistas, los conductores e incluso los consignatarios también se ven impacta-dos por los efectos positivos de las ini-ciativas de colaboración. Por ejemplo, el enrutamiento de movimiento continuo es especialmente atractivo para los transportistas. Si éstos pueden llevar y sacar su equipo de los mercados con un mínimo de millas en vacío, o incluso sin vacíos, la carga se vuelve más atractiva para aquellos que se pueden dar el lujo de elegir cuidado-samente sus rutas. Este escenario también funciona para los conductores. El enrutamiento de movimiento continuo inherentemen-te devuelve a los conductores a su lugar de origen. También es una ruta desea-ble para los operadores-propietarios, en especial con el incremento en los

Cuando las empresas de transporte optimicen sus actividades colectivas de

carga para maximizar el uso de sus activos, ayudarán a eludir el mal temporal que representa la escasez de capacidad.


viene de la página 13 3PLLINE

precios del combustible.Y los consig-natarios, finalmente, se benefician con costos mínimos de transporte y con un servicio mejorado y consistente.

Componente para lograr el éxito

Un programa de colaboración exitoso beneficia a todos los participantes por igual debiéndose satisfacer las necesi-dades de seguridad, servicio y finan-cieras de cada una de las empresas de transporte implicadas. Para asegurar que se logren estos resultados, el pro-grama tiene por consigna: - Asegurar que las empresas de trans-porte participantes desarrollen y estén de acuerdo con un conjunto de reglas que establezcan los términos de pago, describan un proceso para dirimir con-flictos y marquen los parámetros de tiempos de tránsito de manera que se asegure el cumplimiento de los requisi-tos de servicio al cliente.- Establecer referencias (benchmarks) y fórmulas para responder preguntas vitales, entre ellas: ¿Cómo se determi-

narán los ahorros? ¿Cómo se asignarán los costos?- Instrumentar una tecnología habilita-da por la web con diferentes sistemas, tales como EDI. La tecnología deberá incluir cierta lógica para apoyar las múl-tiples facetas que implica un programa de colaboración. Esta tecnología utiliza-rá la información de LTL y TL de varias empresas de transporte para identificar las oportunidades de colaboración, pro-poner rutas de movimiento continuo y realizar carga con cambio de modali-dad de LTL a carga completa. El sistema también debe ofrecer rastreo vía Inter-net de tal manera que las empresas de transporte puedan aceptar o rechazar su porción de carga compartida y/o ru-tas de movimiento continuo, así como verificar en línea el estado de un envío. - Reclutar a un tercero para que super-vise la colaboración, ejecute los planes de envíos, asegure que la información privada se mantenga confidencial y ase-gure que los costos se asignen en forma adecuada. A pesar de que la colaboración entre múltiples empresas de transporte es un concepto sencillo, la tecnología y los requerimientos necesarios para instrumentarla pueden resultar dignos de consideración. No obstante, estos requerimientos son fáciles de lograr. La tecnología está ahí, y aunque algunos parámetros operativos requie-ran de cierta planeación y negociación, se pueden establecer eficazmente las normas, las referencias y las fórmulas al utilizar prácticas comerciales sólidas. El mayor desafío es cambiar la ma-nera en que las empresas de transporte utilizan sus recursos. ¿Seguirán bus-cando dentro de sus operaciones? O, ¿se aventurarán a formar parte de una comunidad de empresas de transpor-te más grande? Para la mayoría de las compañías, optar por lo segundo es un gran paso. Pero la capacidad no será un bien abundante en los próximos años. Hoy es el momento de sacar el mayor provecho del producto más cotizado de nuestra industria.

capacidad no será un bien abundante en los próximos años.

Hoy es el momento de sacar el mayor

provecho del producto más

cotizado de nuestra industria.


E l crecimiento de las ventas direc-tas al consumidor a través de ca-tálogos, televisión e Internet sigue

creciendo. De acuerdo con la Oficina de Censos de Estados Unidos, las ven-tas de comercio electrónico al detalle alcanzaron en el tercer trimestre del año 2003 $13.3 mil millones, un incre-mento del 27 por ciento con respecto al año 2002. Mientras que el comercio directo hace que el proceso de compra de mercancía sea fácil y conveniente para los clientes, ésta no les permite tocar ni probar el producto antes de adquirirlo – impul-sando así la necesidad de los detallistas por tener un método eficiente para el manejo de devoluciones de producto. Muchos detallistas manejan las de-voluciones como transacciones indivi-duales, desarticuladas y no consideran la totalidad de las devoluciones, ni su impacto en el cliente ni en sus opera-ciones. En la mayoría de los casos, antes de reconocer la devolución, la mercancía tiene que regresar a la bodega, gene-rando incertidumbre en el cliente y operaciones ineficientes por parte del establecimiento. Y, debido a que el pro-ceso de devolución puede tomar varias semanas, con frecuencia el vendedor pierde una importante cantidad de tiempo de venta en el ciclo de vida del producto y posiblemente, hasta sacrifica su margen de utilidad.

Simplificación del proceso

Los establecimientos de venta al de-talle que son proactivos se dan cuenta que la simplificación de su proceso lo-gístico de devoluciones les genera una ventaja competitiva – además de ser esencial para incrementar su rentabili-dad. Actualmente, muchos comercian-tes perciben la administración de devo-luciones como un método lógico para completar la cadena de valor. Para promover un alto nivel de satis-facción del cliente, el proceso de devo-lución tiene que ser conveniente y fácil de entender. Todos los envíos de mer-cancía deben incluir una etiqueta de de-volución pre-pagada, pre-direccionada, con código de barras con instrucciones claras de uso e información sobre luga-res convenientes para la devolución del empaque. Una vez que inicia el proceso, la comunicación con el cliente se vuelve esencial para asegurar una devolución satisfactoria y para restituir la confianza de éste en el establecimiento de venta. Es importante contar con sistemas para colectar los datos del código de barras en el ciclo ya que esto permitirá al co-merciante reportar información vital al cliente. Las bodegas de venta al detalle tam-bién pueden capitalizar el rastreo de la devolución desde su inicio. Al recibir infor-mación sobre una devolución, el equipo de operaciones puede programar mejor

VIEWPOINT

J. Michael Smith es vice presidente,de Retail Business Solutions, Newgistics Inc.

[email protected]

Cómo convertir las devolucionesen una ventaja competitiva

por J. Michael Smith

Una solución de devoluciones bien

administrada puede marcar la diferencia

entre un comerciante y sus competidores y

mejorar la lealtad del cliente. Los

comerciantes proactivos están

integrando las devoluciones a una

parte substancial del éxito del negocio.


su fuerza de trabajo, reducir obstáculos en la carga de trabajo y prepararse para las entregas antes de la llegada de la mercancía devuelta. Asimismo, Un incremento inespera-do en el número de devoluciones de un producto específico podría indicar un problema potencial y daría lugar a que los comerciantes tuvieran tiempo para quitar el producto del anaquel, nego-ciar una devolución con el proveedor o reemplazar rápidamente la mercancía problema para salvar las ventas. Dicho proceso de devolución tam-bién reduce tiempo “perdido” o “inte-rrumpido” ya que da la oportunidad al comerciante de regresar el artículo al inventario en la misma temporada de venta. Así, el comerciante podrá surtir pedidos pendientes o atrasados y ven-der el artículo a precio normal, sin tener que hacer rebajas.

Elementos de ÉXITO

Los programas exitosos de manejo de devoluciones empiezan con el pedi-do original y tienen éstas tres caracte-rísticas:

• Facultan al cliente a través de un proceso simplificado de devolucio-nes, ubicación conveniente para la deposición del empaque devuelto y gastos mínimos de operación.• Ofrecen un mejor rastreo de las devoluciones a todas las partes in-volucradas, lo que permite a las compañías estar actualizadas con respecto al volumen de paquetes entrantes, reduciendo las llamadas sobre devoluciones y permitiendo al comerciante concentrarse en otras actividades generadoras de ingreso.• Facilitan el flujo físico de devolu-ciones en las operaciones y ofrecen mayor flexibilidad de proceso al permitir el control de la mano de obra y la planeación de espacios, programación de entregas y la pre-selección de empaques de acuerdo con reglas específicas del negocio.

Una solución de devoluciones bien administrada puede marcar la diferen-cia entre un comerciante y sus competi-dores y mejorar la lealtad del cliente. Al brindar mayor conveniencia a éste – y al mismo tiempo alcanzar el máximo control sobre las operaciones – los co-merciantes proactivos están integrando las devoluciones a una parte substancial del éxito del negocio.


por Joseph O’Reilly

HECHOS PARA ESCALAR

Llevandoel PLMa las masas

En la medida en que la globalización siga

emparejando el terreno de juego, las pequeñas

empresas adoptarán soluciones de PLM como una estrategia de entrada

al mercado, tanto para administrarse como para

mejorar el rastreo y la comunicación dentro

de la cadena de abastecimiento.

Los manufactureros y minoristas estadounidenses están muy cons-cientes de la importancia que tie-

ne administrar y controlar flujos de pro-ductos, sobre todo si los incrementos en la capacidad, el congestionamiento y la continuidad de los negocios amenazan la distribución puntual y la rentabilidad durante las temporadas pico de los en-víos. En forma similar, el crecimiento de mercados nuevos en Asia, Europa y América del Sur ha abierto el paso a miles de oportunidades de subcontrata-ción para los manufactureros; esto, a su vez, extiende la amplitud y profundidad de las cadenas de abastecimiento globa-les, además de incrementar la demanda de un rastreo absoluto del producto y de la capacidad para compartir informa-ción en tiempo real entre los socios de negocios. El desarrollo exitoso de una red global, que pueda ordenar y asimilar estas dinámicas de rápido cambio, re-quiere de una estrategia interna coordi-nada, cuyo soporte será una tecnología sofisticada pero accesible. La dificultad

radica en descubrir cuál es el mejor lu-gar para dirigir este enfoque de colabo-ración. Para industrias grandes y discre-tas, la truculenta magnitud de los pro-blemas de la cadena de abastecimiento (controlar el flujo de partes y de com-ponentes que proceden de miles de proveedores y manufactureros por con-trato, administrar el diseño y el desa-rrollo de líneas de productos nuevas o existentes, así como la agilización en la distribución de estos bienes con mino-ristas y clientes finales) ha resaltado la eficacia de las soluciones PLM (Product Lifecycle Management, administración del ciclo de vida de los productos). La exposición de los PLM ha estado limi-tada sobre todo a las industrias que tie-nen tanto líneas de productos variables y complejas como redes de proveedores muy densas, en especial en los sectores automotriz, aeroespacial y de electróni-cos. Sin embargo, la globalización está cambiando gradualmente este paradig-ma. Han surgido múltiples tendencias:


• Las empresas más pequeñas tienen ahora un apalancamiento global, gracias a las tecnologías basadas en la Web y el apoyo de proveedores externos de logística. Esto, en última instancia, les per-mite competir con sus contrapar-tes de mayor tamaño.• El surgimiento de nuevos mer-cados da pie a oportunidades de crecimiento para negocios que, por tradición, habían sido unidi-mensionales.• La importancia de la logística in-terna y la administración efectiva del producto desde su punto de origen ha dado pie a eficiencias de amplio alcance en toda la cadena de abastecimiento. • Los proveedores de soluciones PLM reconocieron muy pronto el potencial de crecimiento de los mercados no tradicionales. Ahora están incrementando la adaptación de sus ofertas para las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que antes se mostraban renuentes a in-vertir en estrategias y tecnologías recién introducidas al mercado.

Un malentendido usual

Los manufactureros de gran escala fue-ron los primeros en adoptar las estra-tegias de PLM, simplemente porque el diseño, desarrollo y distribución de los

productos era la razón de ser de sus negocios. “Los productos son la savia vital de los manufactureros. Sin productos quedan como simples proveedores de servicios”, afirma John Moore, vicepre-sidente y director general de solucio-nes empresariales para ARC Advisory Group. “Los PLM son el cimiento de una compañía de manufactura porque no se limitan a administrar los produc-tos en transición, sino que crean clases completamente nuevas de productos que permiten a una compañía mante-ner su competitividad”. De acuerdo con esto, las industrias discretas darán cuenta de la mayor par-te del crecimiento en el mercado PLM, como lo hace notar un reporte reciente elaborado por la consultora Dedham, con sede en Massachussets. “La industria discreta sigue sien-do, por mucho, el mayor sector indivi-dual de soluciones PLM, lo cual repre-senta casi 90 por ciento del mercado total” hace notar el estudio, y señala a la industria automotriz como el mayor mercado individual para las soluciones PLM. “El balance del mercado PLM está representado por las industrias de procesos, pues éstas, aún siendo pe-queñas, percibirán un crecimiento por encima del promedio durante el perio-do pronosticado. Tanto las industrias de productos para el consumo como las de comidas y bebidas serán mercados

particularmente fecundos para las solu-ciones PLM durante el periodo pronos-ticado”, continúa el estudio. Los expertos esperan que el mer-cado mundial de software y servicios PLM crezca más de 11 por ciento du-rante los siguientes cinco años. Este mercado fue de 5.3 millones de dólares en 2003, y el estudio de ARC pronosti-ca que este mercado crecerá hasta su-perar los 9.2 millones de dólares para 2008. A pesar de estas tendencias de crecimiento, aún es común que se ge-nere un malentendido entre las peque-ñas empresas; éste consiste en pensar que el costo y las cuestiones estructu-rales provocan que la inversión en sis-temas PLM resulte prohibitiva y que, por lo mismo, no sean prioritarios. Pero ocurre lo contrario, es decir, la deman-da de cadenas de abastecimiento más globales han provocado que las PYMES emprendan una reingeniería de sus procedimientos para administrar ciclos de vida de productos, a decir de los es-tudios recientes elaborados en Boston, Massachussets, por el equipo de pensa-miento (think tank) de AMR Research. “Por lo general se malentiende que los procesos de negocios de los manufactureros de la parte media del mercado no son tan complejos como sus contrapartes que generan miles de millones de dólares”, hace notar el re-porte “SMBs: Your PLM Options”, es-crito por Michael Burkett, Dineli Sama-raweera y David O’Brien. “Esto no es cierto, y en muchos casos los manufactureros más peque-ños se han tornado más complejos, pues se han apoderado de las tareas de diseño y manufactura subcontratadas a ellos por grandes clientes manufacture-ros de equipo original (OEM, Original Equipement Manufacturer)”, explica el estudio. “La satisfacción de las deman-das globales, la administración de los cambios en la ingeniería y la colabo-ración en el diseño, han incrementado el costo por hacer negocios, y sólo los manufactureros más sofisticados sobre-viven a esto”.

Un procedimiento proactivo para controlar el desarrollo de productos fa-culta a las pequeñas empresas para convertirse en mejores participantes en la cadena de abastecimiento y para competir con mayor efectividad

contra compañías de las grandes ligas.

Colubris, un proveedor global de sistemas LAN inalámbricos, apalancó una solución de Software PLM para ayudar a controlar su movimiento de bienes, reducir sus costos y asegurarse de cumplir con sus clientes.


viene de la página 19

Asumir un procedimiento pro-activo para controlar el desarrollo de productos, desde su diseño hasta su terminación, faculta a las pequeñas empresas para convertirse en mejores participantes en la cadena de abasteci-miento, para disminuir sus costos y para competir con mayor efecti-vidad contra compañías de las grandes ligas. Por el contrario, des-preciar las ventajas poten-ciales de una estrategia PLM da como resultado un control pobre sobre la in-formación de los productos y los procesos. “Los nego-cios sufrirán por no haber sabido cómo actuar ante una respuesta lenta de los clientes, por la incapacidad para cumplir con los reque-rimientos de calificación de proveedores, los cuales son cada vez mayores, por los costos severos de la globa-lización y el alto ritmo del cambio de los productos en los mercados de hoy día”, añade el autor. AMR predice que la influencia de manufacture-ros de mayor tamaño y de quienes adopten la tecno-logía en forma temprana se derramará a empresas de las ligas medias, y que los gastos en PLM por este segmento se incremen-tarán 16 por ciento hasta 2008. “Los manufacture-ros de la parte media del mercado seguirán la ten-dencia de los manufactu-reros de mayor tamaño, e incrementarán su inversión en PLM en los varios años por venir. Esta inversión es provocada tanto por pequeños manufactureros, que necesi-tan estar conectados electrónicamente a una cadena de abastecimiento global, como por proveedores nuevos y exis-tentes de aplicaciones más asimilables a este mercado”, concluye el reporte.

Vinculación del PLM con SCM

El reconocimiento de que la administra-

Data Management).5. Administración del proceso de manufactura.6. Administración del servicio y del soporte.

Estos procesos específicos reco-rren toda la gama del ciclo de vida del

producto, desde su diseño inicial y la contratación de materiales, hasta la termi-nación del producto y el soporte después de su en-trada al mercado. Los ne-gocios deben examinar la forma en que el cambio en la administración durante la maduración del produc-to tiene impacto en otros procesos dentro de la ca-dena de abastecimiento, como la elaboración de pronósticos, las ventas y el marketing, el transporte y la distribución. Por ejemplo, “mien-tras que las soluciones PDM han estado en el mercado durante varios años, su adopción y uso se ha visto limitado a ubicar las necesidades del depar-tamento de ingeniería de una empresa”, comenta Moore. “Las compañías se están percatando con rapi-dez de que el PDM ya no puede estar confinado a la ingeniería, sino que debe convertirse en el funda-mento y el depositario de toda la información cen-trada en el producto, para hacer posible una multitud de procesos de negocios entre divisiones”. A diferencia del SCM, una estrategia PLM ade-

cuada enfatiza la importancia de una comunicación sin límites y la integra-ción de información durante el desarro-llo del producto. Mientras que el SCM genera el cumplimiento y la eficacia entre los proveedores, manufactureros, intermediarios externos y consignado-res, el PLM va un paso más allá, identi-ficando cambios en puntos específicos durante el ciclo de vida de un producto, y administra estas excepciones en toda la cadena de abastecimiento.

ción del desarrollo de productos va más allá de las fases de diseño e ingeniería, hasta cubrir muchas otras funciones dentro de una compañía, está esparcién-dose cada vez más entre los negocios, y para muestra está la superposición entre la administración de la cadena

de abastecimiento (SCM, Supply Chain Management) y los procesos PLM. A decir de Moore, el PLM no es una aplicación sino una estrategia. Éste incorpora seis subconjuntos específicos:

1. Definición de requerimientos y administración de la innovación.2. Administración de programas y proyectos.3. Diseño en colaboración4. Administración de la informa-ción de productos (PDM, Product

Para administrar el ciclo de vida de sus sistemas de iluminación LED, Color Kinetics se graduó del uso de hojas de cálculo Excel para asociarse con un proveedor de soluciones de software PLM.



Conceptualmente, tanto SCM como PLM luchan por un rastreo sin lí-mites en la información y el movimiento de los productos, así como facultar a los grupos de ingeniería, logística, ventas y marketing para tomar decisiones proac-tivas con base en dicha información. Mientras los manufactureros dis-cretos están comenzando a hacer pro-gresos vinculando los procesos PLM en otros departamentos al interior de sus empresas, la curva de crecimiento para las pequeñas empresas es mucho más lenta. No obstante, las PYMES están apalancando las soluciones PLM como una estrategia de entrada al mercado para administrar y escalar el crecimien-to, tanto externo como interno, y para mejorar el rastreo y la comunicación dentro de la cadena de abastecimiento. En esencia, PLM se está convirtiendo en un medio para lograr un SCM más eficiente. “No es posible comunicarse den-tro de la cadena de abastecimiento sin tener el control del producto que se está moviendo”, afirma Paul Giancona, vicepresidente del canal de marketing de Agile Software Corporation.

La cadena de abastecimiento de Kinetics

El PLM desempeña un papel crucial a la hora de dictaminar cómo adoptarán el SCM las empresas. “El PLM define qué productos serán construidos, cómo se-rán construidos y a qué mercados están dirigidos”, afirma Moore. Debido a que estas aplicaciones sustentan las activi-dades de logística vitales (contratación de proveedores, la administración de datos, y la elaboración de pronósticos, entre otras), la administración de datos del producto a través de la canalización de la producción puede tener un im-pacto significativo en la eficiencia de toda la cadena de abastecimiento. Asociarse con un proveedor de soluciones PLM le permitió a Color Ki-netics (una empresa de manufactura y minorista de sistemas de iluminación con LEDs de semiconductores inteli-gentes), con sede en Massachussets, impulsar un desarrollo a gran escala de su portafolios de productos, facilitar la integración de datos entre socios de ne-gocios diversos y extender su alcance a nuevos mercados.


“Nuestros clientes recurren a no-sotros porque desean crear un efecto”, señala Fritz Morgan, vicepresidente de ingeniería para Color Kinetics. Ellos no se percatan de que “crear un efecto” requiere una gran cantidad de colabo-ración y comunicación con contratistas manufactureros y proveedores ubica-dos en Asia. Con más de 10 mil instalaciones realizadas en todo el mundo, los siste-mas de iluminación de Color Kinetics son utilizados sobre todo en instala-ciones de tiendas al menudeo, recep-ciones, hoteles, casinos y museos, así como en residencias de lujo. “Prácticamente toda nuestra ma-nufactura se realiza en China, pero la mayor parte del trabajo de diseño se realiza en Boston”, comenta Morgan. “Trabajamos directamente con los di-señadores de iluminación para ayudar-les a precisar un conjunto de nuestros productos y desarrollar un sistema que satisfaga sus necesidades”.

“Crear este tipo de sistemas de ilumi-nación requiere hacer una lista de ma-teriales que contenga todas las partes del producto. Es importante mantener la exactitud del listado, de modo que nuestros grupos en Estados Unidos y China trabajen con un documento común, para asegurarnos de que el producto contenga los componentes adecuados, y que éste sea construido correctamente”, añade. Asimismo, cuando Color Kinetics hace cambios a un producto, necesita comunicar rápidamente esos cambios a sus manufactureros, proveedores y de-partamentos internos.

Un ciclo de vida simple

Hace tres años, Color Kinetics se aso-ció con el proveedor de software Arena Solutions para que le ayudara a admi-nistrar el ciclo de vida de su producto. Arena PLM, su solución propietaria por solicitud, ofrece un método nuevo para las PYMES como Color Kinetics. “Históricamente, las herramientas de PLM han sido complicadas de usar”, comenta Mike Topolovac, presidente ejecutivo de Arena, con sede en Men-lo Park, California. “No obstante, si se elaboran bien, la simplicidad y la sofisti-cación van de la mano. Hemos desarro-

llado una herramienta sofisticada muy accesible”. La forma de trabajo por solicitud permite a los negocios pagar por la tec-nología sólo cuando la usan, lo cual les proporciona la flexibilidad para incre-mentar o disminuir su capacidad según sea necesario. A diferencia de las apli-caciones cliente/servidor, Arena PLM es entregada por Internet, lo cual la hace más accesible en precio y más fácil de usar. “Podríamos haber adaptado nues-tra versión, pero nosotros buscábamos una interfaz simple con una base de da-tos relacional”, comenta Morgan. “Con otros sistemas habríamos tenido que abrir entre cinco y 10 pantallas para in-troducir una sola parte. Además, estos sistemas requieren que configuremos plantillas, lo cual significa gastar más dinero para obtener un sistema ‘adap-tado’”. Antes de asociarse con Arena, Co-lor Kinetics usaba hojas de cálculo de Excel para enviar y recibir información a través del intercambio de correo elec-trónico con sus socios en Asia. “Nunca tuvimos la lista de materiales más actua-lizada, siempre estábamos retrasados por varias revisiones en ese proceso, de modo que cometíamos una cantidad impresionante de errores”, añade Mor-gan. Ahora, Color Kinetics puede decir-le a un manufacturero contratista que se ha generado un cambio, y luego regis-trarlo cuando éste haga el cambio. Todo a través de una base de datos común. Dado que es una aplicación en línea, la información se actualiza con frecuencia y los cambios o adiciones al sistema se pueden hacer sobre la marcha. “Éste nos permite crear la lista de materiales y cargar todos los docu-mentos de diseño, incluyendo dibujos, esquemas, hojas de información de las partes y guías de usuario, todo en el sistema, durante la fase de diseño”, co-menta Morgan. “Nosotros usamos esto como la forma común de intercambio entre los grupos en China y Estados Unidos”.

Derrame de las eficiencias

Esta flexibilidad permite a Color Kine-tics incrementar su velocidad de desa-rrollo, “porque estamos usando la in-

formación más actualizada, lo opuesto a buscar entre información fechada”, afirma Morgan. “Con Arena PLM pro-cesamos las órdenes de cambios de ingeniería (ECOs, Engineering Change Orders) 75 por ciento más rápido de lo que solíamos hacerlo”. Esto también simplifica el proceso de cotizaciones y le da a Color Kinetiks un mayor apalancamiento para selec-cionar proveedores y facilitar la integra-ción con socios nuevos”. “Puedo permitir a los nuevos ma-nufactureros que vean las listas de ma-teriales para un producto, así como el material de diseño y la información que requieren para hacer una cotización. Puedo obtener cotizaciones fácilmente de varios manufactureros distintos para asegurarme de obtener el mejor pre-cio”, agrega. Dado el incremento de las expec-tativas de los clientes en el entorno de negocios actual, esta comunicación en-tre proveedores y manufactureros re-sulta crucial, anota Moore, de ARC. “A medida que los manufactureros traten de introducir productos al mer-cado con mayor rapidez, la información del producto tendrá que ser adicionada al proceso, de modo que sean capaces de asegurar la calidad del producto y que éste cumpla con las regulaciones y requerimientos de una región, un país o una agencia. Las compañías deben trabajar estrechamente con los provee-dores para asegurarse de que este pro-ceso sea irrestricto”, afirma Moore.

Colaboración de toda la empresa

Lo mismo se aplica a la colabora-ción en otras áreas de la empresa, in-cluyendo la elaboración de pronósticos y las actividades de logística. “Nosotros generamos un docu-mento con requerimientos de mercado que contiene información sobre pro-nósticos iniciales, el cual utilizamos para el primer desarrollo”, comenta Morgan. “Para productos más maduros vincula-mos Arena PLM con el sistema Oracle que usamos para nuestras finanzas y logística. En esta instancia, Arena PLM actúa como maestro de las partes, en esencia el patrón de oro para la última revisión de todas las partes y los bienes terminados”.



La base de datos se transfiere con frecuencia a Oracle, de modo que los empleados de Color Kinetics puedan usar el sistema para determinar, por ejemplo, si deberían obtener un mejor precio de un proveedor, o ver qué par-tes están siendo usadas en distintas lí-neas de productos para averiguar cuán-tas más necesitan, explica Morgan. Con el sistema de Arena, las partes específi-cas que se usan en múltiples productos pueden ser identificadas fácilmente. “Sabemos cuál es el volumen de esos productos gracias al sistema de Oracle y a nuestra información his-tórica, de modo que podemos hacer pronósticos sobre nuestra tasa de cre-cimiento proyectada de partes en bruto y bienes terminados”, explica Morgan. “El sistema de Arena permite que esto ocurra con facilidad porque concentra toda la información en un solo lugar. Éste le da a nuestro grupo de cadena de abastecimiento la visibilidad de rastreo que requiere para funcionar con mayor eficacia”. Como resultado, Color Kinetics produce ahora una gran cantidad de productos, con más rapidez y con ma-yor exactitud, además de poseer un registro histórico para documentar los cambios que se realizaron durante el desarrollo de un producto. “Antes con-fiábamos en la gente para guardar un archivo distinto cada vez que se hacía

un cambio”, comenta Morgan. “Arena PLM elimina el error humano”. En forma similar, administrar sus flujos internos de productos permite al manufacturero escalar con mayor efica-cia el crecimiento externo, creando un plano progresivo para la expansión fu-tura. “Estamos en el proceso de cam-biar nuestra base de manufactura y ha-cer evolucionar a nuestros proveedores a medida que la compañía crece. Para añadir manufactureros más grandes y con mayor calidad a su red, tendrá que ser capaz de simplificar el intercambio de información”, comenta Morgan. “La capacidad para introducir y emitir infor-mación, así como para buscar y aprobar cambios en los productos en cualquier parte del mundo, es muy poderosa.” La forma en que los bienes son lle-vados al mercado genera una demanda adicional para el PLM, comenta Gian-cona de Agile. “Los productos mismos son más complejos, los tiempos de ciclo están más comprimidos, y la cadena de abastecimiento está dispersa en todo el mundo. Estos tres factores entran en conflicto entre sí. Hace cinco años la administración efectiva de la información de productos era responsabilidad del OEM, pero aho-ra es manejada por la cadena de abas-tecimiento. Para que las pequeñas em-presas hagan negocios con la siguiente

liga, deben ser capaces de demostrar que tienen control de las revisiones de productos, compartir información elec-trónicamente y cumplir con las agencias regulatorias”, añade Giancona. Los riesgos son aun mayores para los negocios recién formados que no poseen los recursos ni la infraestructura para absorber los percances de la cade-na de abastecimiento. “La mayoría de los manufacture-ros principiantes no poseen una infra-estructura sofisticada de tecnología de la información”, comenta Giancona. “Su aptitud principal es la ingeniería y la manufactura de partes. Para estas com-pañías el efectivo lo es todo, de modo que si una partida de manufactura se arruina porque alguien utilizó la versión incorrecta de un producto, el negocio puede estropearse”.

Uso del PLM por solicitud

El uso similar de aplicaciones PLM en-tre manufactureros virtuales les ayuda a administrar el crecimiento sin hacer inversiones costosas en infraestructura de tecnología de la información. Colubris, con sede en Waltham, Massachussets, un proveedor global de sistemas LAN inalámbricos escala-bles para múltiples servicios, comenzó a desplegar el producto On-Demand PLM de Agile Software Corporation el año pasado, para ayudar a soportar y desarrollar el ciclo de vida de su pro-ducto. “Con On-Demand PLM puede tener a Agile en sus propias instalacio-nes”, señala Giancona. “Muchas com-pañías eligen hacer esto porque tienen sistemas administrativos con los que deben integrarse, o no se sienten có-modos teniendo la aplicación fuera de la compañía. Nosotros podemos hospe-dar la aplicación para el cliente y asumir la responsabilidad del mantenimiento, respaldo y utilerías de sistema, así como de las actualizaciones regulares”. Desde su nacimiento hace cinco años, Colubris ha crecido con rapidez hasta convertirse en un proveedor líder de soluciones WLAN, y en la actuali-dad tiene más de mil clientes en todo el mundo. Apalancar la tecnología de Agile, con sede en San José, California, ha permitido a Colubris controlar el

Se espera que el mercado mundial de soluciones PLM crezca más de 11 por ciento en los siguientes cinco años, de 5.3 millones de dólares en 2003 a más de 9.2 millones de dólares en 2008.


movimiento de bienes en la red de su cadena de abastecimiento, recortar los costos y asegurarse de entregar productos de calidad a sus clientes. Con casi 100 por ciento de su ma-nufactura subcontratada globalmente, la clave para el crecimiento de Colubris ha sido su capacidad para crear una lí-nea de comunicación confiable entre los socios de su cadena de abastecimiento. “La decisión de trabajar con Agile fue muy fácil”, asegura Ken MacLure, vicepresidente de operaciones de Co-lubris, “y fue así porque la mayoría de nuestro personal operativo utilizó su sis-tema de tecnología PLM en los trabajos previos”. La fuerza real de la solución de Agile es su capacidad para crecer con el cliente, añadió MacLure. La naturaleza de la solución y su capacidad para facilitar la comunicación entre múltiples unidades de negocios también ha fomentado un entorno de trabajo más eficiente. “El método clásico para dirigir el PDM (usar tablas de órdenes de cam-bios de ingeniería o ECOs y hacer re-uniones semanales) hace difícil transfe-rir la información con rapidez entre los miembros del equipo”, explica MacLu-re. “Con el sistema de Agile una gran cantidad de presión que sienten los pa-res está asociada con los ECOs, porque todos son notificados al mismo tiempo, sean empleados internos o vendedores ejecutando la aplicación basada en la Web. La gente se siente presionada al ver los ECOs y realizar las diligencias necesarias, de modo que las compañías pueden reducir drásticamente el tiem-po de sus fechas de afectación”. En última instancia, la flexibilidad del On-Demand PLM de Agile brinda a las pequeñas empresas como Colubris las herramientas necesarias para antici-par los cambios en el ciclo de vida de un producto y comunicar las revisiones a otros socios en la cadena de abaste-cimiento, así como a los departamentos internos de la empresa”. “Antes de que existieran herra-mientas como la de Agile, la subcon-tratación de una prueba de procesos siempre generaba una queja común: ‘Si me hubiera enterado antes del cambio, habría podido reaccionar con mayor efectividad a las necesidades del clien-te’”, comenta MacLure.

“Ahora todos están involucrados con los cambios desde momentos tan tempranos que esas excusas casi han sido eliminadas”. Los cinco años próximos serán una fase crucial para mantener la evo-lución de las estrategias y tecnologías PLM, iluminadas por una mayor conso-lidación y una separación en el mercado entre proveedores fuertes centrados en el diseño de soluciones que permiten el PLM, y proveedores de soluciones centrados en el ERP (Enterprise Resour-ce Planning, planeación empresarial de recursos), a decir de Moore, de ARC. Los negocios que han enfatizado la ingeniería y la innovación de los pro-ductos seleccionarán soluciones centra-das en el diseño, mientras que las que se basan en la administración de órde-nes y transacciones se inclinarán por las soluciones basadas en ERP. El surgimiento de los mercados nuevos, el incremento de la subcon-tratación y la introducción de múltiples proveedores y manufactureros por con-trato en la cadena de abastecimiento in-fluirá en forma similar la forma en que las compañías elijan un método PLM. En tanto que Asia siga desarrollando su base industrial de manufactura, surgi-rán mayores demandas de herramien-

tas y soluciones CAD para la adminis-tración del proceso de manufactura y el PDM. Un descenso en la manufactura en Estados Unidos y Europa significa un cambio hacia soluciones PLM más orientadas hacia el servicio. Sin embargo, en última instancia el cliente dictaminará la dirección en que se muevan los manufactureros, tanto en términos de los productos que construyen como de los sistemas que instalan para disminuir el tiempo en el que entran al mercado. “Esto dependerá de la rapidez con que las compañías puedan conectar y desconectarse de múltiples socios en su cadena de abastecimiento para introdu-cir el producto al mercado y moverse más rápido que la competencia”, anota Moore. “Las compañías con buenos pro-cesos de negocios de compromiso y ruptura de compromisos tendrán éxito en el futuro”, comentó Moore. Siendo así, las estrategias PLM permiten a las pequeñas empresas ad-ministrar con mayor efectividad el de-sarrollo de su portafolios de productos, mejorar la flexibilidad y velocidad de su cadena de abastecimiento y expandirse a mercados nuevos, así como competir con negocios fuera de sus límites.


¿A qué hora llegará mi entrega?Bad Boy y Cube Route a la conquista de los clientes

Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

P robablemente los clientes amen sus productos, pero si les hace esperar demasiado la entrega, los

sentimientos se irán enfriando. “La principal preocupación de nuestros clientes en la actualidad es el tiempo”, advierte Murray McMichael, gerente de distribución en Bad Boy, una cadena de venta al detalle localizada en el área de Toronto. Si no se tiene una idea clara de cuándo esperar la entrega a domicilio, un cliente podría pasar gran parte del día echando humo mientras espera la llegada del camión. Los funcionarios de Bad Boy tenían el deseo de mejorar el servicio al clien-te en este sentido. La compañía vende mobiliario, enseres y artículos electró-nicos desde cinco salas de exhibición ubicadas en el área metropolitana de Toronto y entregan productos a esta-blecimientos y hogares partiendo de un centro de distribución centralizado. Doce conductores independientes solían hacer las entregas a domicilio. Bad Boy utilizaba la información pro-porcionada por dichos contratistas para determinar cuándo llegarían a cada des-tino. Por supuesto, algunos conductores

hacían mejores estimaciones que otros. Los estilos de trabajo difieren, igual que el tráfico en diferentes partes de la ciu-dad. “Teníamos listas en cada escrito-rio de despacho de mercancía”, dice McMichael. “Éstas nos indicaban, por ejemplo, que un camión generalmente terminaba sus primeras cinco entregas a las 10 a.m., mientras que otro termi-naba a las 11 a.m.” Provistos de esta elemental infor-mación, los empleados llamaban a los clientes por la mañana ofreciendo un lapso de entrega de cuatro horas. “Si pensábamos que el conductor iba a es-tar ahí al mediodía, le decíamos al clien-te que esperara la entrega entre 11 a.m. y 3 p.m., por si el chofer tenía alguna dificultad”, dice McMichael.

¿Dónde está el conductor?

Hacer un seguimiento del avance de los conductores también era una labor imprecisa. Después de cada parada, los conductores utilizaban un teléfono ce-lular para reportar la entrega realizada. Pero teniendo únicamente dos líneas dedicadas a recibir estas llamadas, con

Una solución logística basada en

la red ayuda a los detallistas a

satisfacer a los clientes con

reducidos lapsos de entrega.



frecuencia los conductores enfrentaban señales de teléfono ocupado. “A veces los conductores decían, ‘Olvídalo. Llamo después de la siguiente entrega’. Teniendo que hacer dos o tres llamadas antes de que les fuese posible comunicarse.” indica McMichael. Mientras tanto, los despachadores apenas tenían una vaga idea de dónde se encontraban los conductores. Al tratar de mejorar el servicio al cliente, McMichael observó el desem-peño de Grocery Gateway, un abarro-tero local de servicio en línea que tenía la reputación de notificar a sus clientes de manera precisa la hora en que reci-birían sus pedidos. La experiencia posi-tiva de los clientes de Grocery Gateway motivó a McMichael. Casualmente, Bad Boy recibió una llamada del Cube Route, un proveedor de tecnología de logística para operaciones de entrega

del área de Toronto. Cube Route había trabajado para Grocery Gateway ante-riormente. Su Presidente había sido uno de los fundadores de la e-abarrotería. Los ejecutivos de Bad Boy escucha-ron la presentación de Cube Route, “y nos gustó lo que escuchamos”, dice McMichael. “Cube Route es una compañía pequeña como nosotros. Sentimos que nos estaban brindando un buen servi-cio y podíamos aprender juntos”, dice. Bad Boy empezó a utilizar el sistema de Cube Route a principios del año 2004. Cube Route diseño una suite de servicios logísticos en la red para sa-tisfacer las necesidades de compañías pequeñas que entregan productos a consumidores o a otros negocios. “El objetivo era brindar a estas empresas servicios como la optimización de ru-tas, gestión de despacho de producto y notificación a clientes, sin que ello signi-

ficara solicitarles inversiones cuantiosas por anticipado”, dice Greg Rossi, Direc-tor de Operaciones de Cube Route. “La tecnología que instaló Grocery Gateway para administrar sus entregas fue cara”, explica Rossi. “Gastamos mi-llones de dólares para adquirir la tec-nología y más millones para integrarla y ponerla en marcha”, afirma. Grocery Gateway tenía patrocinadores con gran-des bolsillos; sin embargo, la mayoría de las pequeñas empresas no son tan afortunadas. No obstante ello, Cube Route ofre-ce solución en la modalidad de servicio de red ‘paga-mientras-avanzas’. Des-pués de un cargo inicial de $2,500, Cube Route factura al usuario sobre la base del número de entregas que ma-neje el sistema. “Mientras más paradas mensuales haga una compañía, menos se le cobra

Bad Boy usa el sistema Cube Route para monitorear el avance de sus conductores. Actualmente, el lapso de espera de los clientes se ha reducido a tan sólo dos horas.


por parada”, dice Rossi. “No se necesita ningún contrato de servicio, por lo que si hubiese alguna compañía a la que no le gustase el sistema, sólo deja de utili-zarlo”. Igual que Bad Boy, el sistema de Cube Route lo utilizan varios distri-buidores de servicios alimenticios, una gran empresa de entrega de hielo, una compañía que distribuye botanas em-pacadas y un importante abarrotero en línea de Estados Unidos. “El cliente típico de Cube Route opera en un área metropolitana con flotillas desde 15 hasta 100 camiones. Cada uno hace aproximadamente 30 entregas al día”, indica Rossi. Para cada cliente, Cube Route de-sarrolla un sitio en la red para ser usado por los empleados del mismo. Los des-pachadores, representantes de servicio al cliente y otros empleados de oficina acceden al sistema a través de un bus-cador o explorador (browser); los con-ductores, por su parte, usan teléfonos celulares activados por red. El sistema de Cube Route calcula un tiempo estimado de llegada (ETA, por sus siglas en inglés) para cada en-trega. El sistema monitorea el avance de los conductores y da a los usuarios in-formación sobre sus entregas. “Algunos clientes usan el sistema para optimizar las rutas de entrega; normalmente los clientes que ya tienen software de ru-teo o que sus conductores siguen rutas fijas, ya tuvieron ese servicio anterior-mente”, dice Rossi. Todas las noches, el usuario carga un archivo plano que contiene datos so-bre las entregas del día siguiente en el sitio de Cube Route. El sistema hace ru-tas para los conductores o recibe rutas que le proporciona la compañía. Des-pués, con los datos que están almace-nados sobre el tiempo que se necesita para desplazarse entre diferentes pun-tos de la región, calcula una ETA para cada parada.

El lapso de entrega se reduce a la mitad de tiempo

Cada mañana, los sistemas de Cube Route avisan a los clientes cuándo es-perar sus entregas. Bad Boy usa un

sistema de teléfono automatizado para hacer las llamadas desde aproximada-mente las 7:30 a.m. “En lugar del lapso de entrega de cuatro horas que ante-riormente ofrecía Bad Boy, el sistema reduce la ETA a dos horas, permitiendo así a los clientes organizar mejor su día”, dice McMichael. El sistema automatizado también brinda una mayor eficiencia. “Cuando hay que hacer 160 llamadas telefónicas, a mi personal le toma mucho más tiem-po que al sistema de llamadas telefó-nicas automatizadas”, dice McMichael. “En lugar de hacer llamadas, los repre-sentantes de la compañía se pueden concentrar en seguimientos posteriores a la entrega con los clientes”. A medida que los conductores van de una entrega a otra, usan la interfa-se de datos de sus teléfonos celulares para reportar su avance y transmitir más información sobre las entregas. Los conductores de Bad Boy usan teléfonos con receptores integrados del sistema de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés) entonces el sistema puede monitorear su ubicación aún en-tre paradas. Los clientes de Bad Boy que de-sean preguntar sobre el avance en sus entregas pueden llamar a servicio al cliente y tener una respuesta inmediata ya que los representantes encuentran la información en línea de manera in-mediata. Si los clientes llaman a la sala de exhibición, la respuesta es igual de rápida. Antes “los empleados de mostra-dor tenían que llamar al departamento de entregas para saber dónde estaba el camión,” dice McMichael. “Actualmente es posible buscar la información en la misma tienda. A los agentes de ventas no les gusta estar atados a las llamadas telefónicas”, indica. “Quieren estar en el campo tratando de vender. Por lo que una liga desde el sitio de Bad Boy hasta el sistema de Cube Route permite a los mismos clientes monitorear sus pedi-dos”. Cada usuario determina qué datos quiere que sus conductores capturen y Cube Route diseña la interfase corres-pondiente. Una compañía que entrega a es-tablecimiento de venta al detalle, por

ejemplo, podría capturar datos sobre los rechazos o la temperatura de los productos frescos al momento de la entrega. Una compañía como Bad Boy, que entrega a clientes y acepta el pago en efectivo contra entrega (COD, por sus siglas en inglés) puede capturar da-tos sobre el dinero que se haya cobrado y el método de pago que se haya utili-zado. “La compilación de información COD en tiempo real permite al de-partamento de contabilidad cerrar los libros de esos pedidos de inmediato, y no tener que esperar a que lleguen los conductores un día después con infor-mación sobre sus cobros”, indica McMi-chael.

Generación de informes

Aparte de ayudar a la administración de entregas a lo largo del día, el sistema de Cube Route usa los datos que compila para generar una variedad de reportes que las compañías pueden usar para monitorear el desempeño del conduc-tor o evaluar las cuentas comerciales. Bad Boy usa reportes diarios, se-manales y mensuales para archivar re-gistros sobre su flotilla. “Por ejemplo, puedo ver si tengo un conductor con muchos percances o un conductor más cuidadoso que otros”. dice McMichael. De igual forma, debido a que los conductores toman nota sobre los de-fectos que aparecen en los productos que entregan, Bad Boy usa los informes para monitorear su calidad. Las ETAs que calcula Cube Route por lo general son exactas; los conduc-tores llegan dentro del lapso de dos ho-ras previsto en aproximadamente el 95 por ciento de los casos. Además Cube Route mejora constantemente el siste-ma al comparar predicciones con los tiempos reales de manejo y refinando los algoritmos según se necesite. Cube Route también ha asistido a Bad Boy a ganarse la preferencia de sus clientes. “Siempre hemos recibido co-mentarios positivos”, dice McMichael. “El sistema atiende el principal reclamo de nuestros clientes: ¿Cuándo llegará mi entrega? ”.


La creciente congestión en los puertos de la costa oeste, la gran demanda

de previsión en la cadena de abaste-cimiento y la capacidad cada vez más

limitada aumentan la importancia del Canal de Panamá como una ruta alterna viable. ¿Están dispuestos los

exportadores globales y sus socios de la cadena de abastecimiento a jugarse

todo por la ruta interocéanica?

Por Joseph O’Reilly


En un mundo manejado por las tecnologías de comunicación ba-sadas en el web y por el acceso

en tiempo real a la información es fácil olvidar que gran parte del flujo y reflu-jo del comercio global se basa en una construcción de la época dorada. La terminación del Canal de Pa-namá en 1914 concretó una idea que duró en obras casi 400 años, la cual se remonta al interés inicial del rey Carlos V en un atajo para acelerar el flujo de las riquezas de Sudamérica a España en el siglo XV. Apenas a noventa años de su navegación inaugural, el legado del Canal de Panamá continúa. Los compradores de transportes están considerando al Canal de Pana-má con miras al futuro ya que reconsi-deran el valor de la ruta interocéanica, en especial la ruta de comercio del le-jano oriente a la costa este de Estados Unidos. La creciente congestión en los puertos de la costa oeste, la gran demanda de previsión en la cadena de abastecimiento y la capacidad cada vez más limitada están obligando a los compradores globales y a los socios de la cadena de abastecimiento a buscar otras rutas. “El horizonte es claro para el Canal de Panamá, para los compradores de origen asiático y para los consignatarios de Estados Unidos”, según Robert Blair, director de economía y análisis político.

World Shipping Council

“A medida que los volúmenes de car-ga crezcan durante las dos décadas siguientes –y dependiendo de qué tan bien puedan adaptarse a ese crecimien-to los puertos, terminales, operaciones ferroviarias y sistemas de carreteras de la costa oeste– es probable que más importaciones de Asia a Estados Uni-dos pasen por el Canal de Panamá a los destinos de la costa oeste, o incluso en embarcaciones que transiten por el Canal de Suez y pasen por Europa an-tes de visitar la costa oeste”, afirmó Blair en una presentación web de junio de 2004, Perspectives from Freight Trans-portation Providers: Ports and Shipping

(Perspectivas de los proveedores de transporte de carga: puertos y navega-ción).

Eficacia de la ruta interocéanica

“El movimiento normal de la carga des-tinada a los sectores este, sureste y cen-tral de Estados Unidos ha dependido del costo de la carga y de las necesida-des de tiempo de tránsito”, comenta Jim McEwan, director de carga internacional de PBB Global Logistics, un proveedor de servicios de logística integrada con sede en Fort Erie, Ontario. “Los diez años pasados, no obs-tante, mostraron un movimiento hacia la navegación interocéanica a través del Canal de Panamá como resultado de dos factores principales: la conges-tión en los puertos de la costa oeste y el aumento en las tarifas del transporte por carretera y ferrocarril en el interior debido al aumento en el costo del com-bustible”, asegura McEwan. “Más o menos la mitad de la carga que pasa por los puertos de Long Beach y Los Ángeles se destina a puntos al este de las Montañas Rocallosas”, observa

Art Wong, vocero del puerto de Long Beach. Dado el enorme volumen de tras-bordo en el interior, cualquier retraso en los puertos impacta a la larga la ca-pacidad disponible en el interior –ya sea por carretera o por ferrocarril– y provoca retrasos en la entrega a los consignatarios en otras partes de Esta-dos Unidos. En promedio, los barcos que nave-gan desde Asia a la costa oeste tardan alrededor de dos semanas; los barcos que atraviesan directamente el canal hacia la costa oeste requieren dos se-manas más. Sin embargo, el proble-ma es que los embarques de la costa oeste corren cada vez más peligro de sufrir retrasos debido a la congestión de los puertos, dejando a los socios de la cadena de abastecimiento el reto de encontrar rutas de transporte alternas para evitar retrasos posteriores. “Los consignatarios comenzaron a considerar con seriedad por primera vez una ruta interocéanica directa de Asia a la costa oeste después de la fu-sión de las empresas ferroviarias Union Pacific y Southern Pacific en 1997, y los

El Canal de Panamá registró un año que bate todos los récords en 2004, manejando más de 266 millones de toneladas –un aumento del 10 por ciento sobre el año anterior. La creciente congestión en los puertos de la costa oeste ha dado popularidad a la ruta interoceánica a través del Canal de Panamá entre los consignatarios.


problemas de congestión que le siguie-ron”, advierte Mario Lopez, vicepresi-dente adjunto de desarrollo empresarial de P&O Nedlloyd Logistics con sede en East Rutherford, New Jersey. Tras el desastre del 11 de septiem-bre y el paro patronal del puerto de la costa oeste en 2002, se fortaleció aún más la idea de que la formalidad del transporte es tan importante como la velocidad, en especial dentro del marco de una cadena de abastescimiento a es-cala mundial. “La ruta interocéanica tal vez sea más larga, pero para los consignatarios lo esencial no siempre es qué tan rápido es el transporte sino qué tan confiable es”, comenta Lopez. “La velocidad de la cadena de abastecimiento está impulsa-da por la previsibilidad.”

McEwan está de acuerdo. “La for-malidad debe ser el factor que impulse más el transporte a través del Canal de Panamá”, afirma. “Una vez que los volú-menes aumenten en esa ruta, podemos esperar un mayor equilibrio del comer-cio y por consiguiente una menor pre-sión en los puertos de la costa oeste.” “Es probable que se opte por el uso del Canal de Panamá en los dos o tres años siguientes, con base en las solicitudes directas de los clientes que han incorporado el tiempo de tránsito mayor en su cadena de abastecimien-to”, dice McEwan.

Demanda de Estados Unidos

En la industria de la ropa, el tiempo lo es todo. Las tendencias de la moda de

consumo son tan caprichosas como los vientos alisios, mientras que las deman-das del minorista son considerablemen-te menos arbitrarias. Para OshKosh B’Gosh, depender más de la compra de materiales en Asia, la congestión creciente en la costa oeste y la exigencia de entregas más rigurosa por parte de los clientes minoristas ha recalcado la importancia de la formali-dad de sus rutas por el interior. Como resultado, el fabricante de ropa para ni-ños con sede en Oshkosh, Wisconsin, está considerando la ruta interoceánica a la costa oeste como una solución po-sible. “Cualquier interés que OshKosh tiene en el Canal de Panamá se basa en la congestión actual de la costa oeste y en el hecho de que creemos que ésta

La ruta interocéanica –de Asia a la costa oeste a través del Canal de Panamá– aumenta los tiempos de tránsito, pero los consignatarios encuentran que el estímulo en la fiabilidad y flexibilidad que incorpora a la cadena de abastecimiento es una compensación justa.


continuará a medida que avancemos el 2005”, comenta Marty Smith, director de operaciones de OshKosh. Smith también reconoce que la presión cada vez mayor de los mino-ristas estadounidenses para recibir sus envíos a tiempo exige un enfoque di-ferente a la manera como OshKosh en particular, y los importadores en gene-ral, manejan la cadena de abastecimien-to en el lugar de origen. “El resultado final es que existe un período establecido, desde la presenta-ción del producto al minorista hasta la entrega del producto”, explica Smith. “Todo el ciclo está dictado por los pla-zos de entrega de las materias primas, el tiempo de producción real y el trans-porte.” Los minoristas quieren comprar el producto de una manera más y más directa en el mercado, lo cual reduce el número de días desde la compra hasta la entrega. “Esto presiona más a los fa-bricantes para que reduzcan el ciclo, y los trastornos de transporte o retrasos no pueden aceptarse como un proble-ma a largo plazo”, añade. En junio de 2004, OshKosh cedió una gran parte de su trabajo logístico de origen en Asia a APL Logistics, in-cluyendo la consolidación de los envíos de vendedores de nueve países de Asia, así como un programa de consolidación entre 3PL s de múltiples países del cen-tro de Asia. La sociedad con APL Logis-tics ofrece al fabricante y al minorista un apalancamiento mucho mayor sobre cómo se maneja el transporte que llega a Estados Unidos. “Siempre es importante para no-sotros equilibrar nuestras opciones de transporte con las necesidades del mer-cado y APL será un socio en cualquier modificación de la ruta”, agrega Smith. Por el contrario, Summer Classics, un importador de muebles finos para jardín, ha estado trabajando con Ave-ritt Express International para manejar y enviar mercancías de Asia, algunas de los cuales pasan por el Canal de Pana-má. Summer Classics abastece a casi 1,000 distribuidores y puntos de ven-ta al menudeo en Estados Unidos in-

El Canal de Panamá mide aproximadamente 80 kilómetros de largo, está situado entre los océanos Atlántico y Pacífico. Este canal nave-gable se abrió paso a través de uno de los pasos más estrechos del istmo que une a América del Norte con América del Sur.

El canal utiliza un sistema de esclusas –compartimentos con com-puertas de entrada y salida– que funcionan como ascensores de agua, elevando los barcos a 26 metros por arriba del nivel del mar hasta la superficie del lago Gatún. Después los barcos navegan por el canal a través de la cordillera Continental.

Cada conjunto de esclusas lleva el nombre del pueblo donde se construyó: Gatún en el lado del Atlántico y Pedro Miguel y Miraflo-res en el lado del Pacífico.

Las cámaras de las esclusas, o escalones, miden 335 metros de ancho y 305 metros de largo. Los barcos que transitan por el canal deben medir un máximo de 32 metros de bao, 12 metros de calado en agua dulce y 294 metros de eslora, dependiendo del tipo de barco.

El agua utilizada para ascender y descender los barcos viene del lago Gatún. El agua entra a las esclusas por medio de un sistema de alcantarillas centrales que se extienden bajo las cámaras de las esclusas a lo largo de los muros laterales y el muro central.

La porción más estrecha del canal es el Corte Gaillard, el cual se extiende desde el extremo norte de las esclusas de Pedro Miguel al extremo sur del lago Gatún en Gamboa. Este segmento mide aproximadamente 13.5 kilómetros de largo, está tallado en la roca y el esquisto de la cordillera Continental.


cluyendo a Brookstone, Home Depot, Crate & Barrel y Neiman Marcus. La compañía recibe productos que llegan de Asia a través de las costas oeste y este. “Compramos muebles de alumi-nio fundido en Shanghai y muebles de mimbre en Hong Kong”, asegura Andy Kennedy, director de compras de la im-portadora con sede en Montevallo, Ala-bama. Hace poco, Summer Classics hizo arreglos con sus clientes de Florida para traer los contenedores directamente de Asia a través del Canal de Panamá de-bido a las consideraciones de la costa. “Nosotros pagamos todos los cos-tos de transporte y atravesar el canal es menos caro. A los clientes, por lo gene-ral, no les importa cómo llega un envío a su tienda siempre y cuando llegue ahí en la fecha prevista”, afirma Kennedy. Generalmente, cuando un envío de Summer Classics atraviesa el canal, transborda por el puerto de Charleston a través del complejo de la compañía cerca de Birmingham. “En promedio, un envío tarda de 37 a 40 días”, asegu-ra. Summer Classics, el cual también trasborda producto a través de los puertos de Long Beach, Los Ángeles y Tacoma, ha incorporado suficientes opciones de rutas en su estrategia de logística de llegadas que puede acomo-dar los retrasos y desviar los envíos en consecuencia. Éste es un factor impor-tante a tomar en cuenta para los con-signatarios y consignadores, en especial en lo que se refiere a la continuidad de los negocios y a los planes de contin-gencia. Las compañías quieren un mayor equilibrio de opciones de transporte para satisfacer las demandas del mer-cado, observa Lopez de P&O Nedlloyd. “Fundamentalmente es un equilibrio –aceptar tiempos de tránsito mayores a cambio de previsibilidad. La ventaja resulta de crear una ruta alterna que añada flexibilidad a la cadena de abas-tecimiento”, comenta.

Un camino seguro hacia el futuro

Para satisfacer las necesidades cada vez mayores de los consignatarios, agen-cias de transportes y clientes finales, mientras que, al mismo tiempo se ma-neja más volumen de contenedores, la Autoridad del Canal de Panamá (ACP, por sus siglas en inglés) está buscando construir alianzas de negocios coopera-tivas con los puertos de la costa este y del Golfo. También planea hacer una fuerte inversión en mejoras a la infraes-tructura, al protocolo de seguridad y a las conexiones intermodales para mejo-rar su proposición de valor para el largo trayecto. Aliarse con los puertos de Estados Unidos ha ayudado al Canal de Panamá a aprovechar el interés de los consigna-tarios en la ruta interoceánica. En 2003 la ACP entró en una sociedad estratégi-ca con varios puertos de la costa este y del Golfo para estimular el comercio a lo largo de la ruta interoceánica. Las autoridades portuarias –las cuales incluyen Nueva York/New Jer-sey; Norfolk, Virginia; Savannah, Geor-gia; Charleston, Carolina del Sur; Nue-va Orleans, Louisiana; y Houston, Texas –trabajarán directamente con el canal para generar oportunidades de nego-cios mutuas en cinco áreas específicas:1. Ensamble de actividades de mar-keting diseñadas para generar nuevos negocios de consignaciones a través de actividades promoción, publicidad y re-laciones públicas.2. Información compartida para pre-ver flujos de comercio y tendencias del mercado futuras.3. Intercambio de estudios de merca-do para beneficiar a cualquier parte en el futuro desarrollo de productos o de empresas.4. Proyectos compartidos de moder-nización y mejora que proporcionen un beneficio a los negocios y estimulen la creciente demanda.5. Intercambio de capacidades de tecnología avanzadas para estimular programas de vanguardia en el embar-que y la comunidad marítima.

El puerto de Houston, por ejemplo, ya ha visto recompensas inmediatas por su alianza con la ACP. “Los consignata-rios están cada vez más interesados en evitar la congestión en la costa oeste, mientras que siguen teniendo acceso a servicios diversificados, instalaciones y trabajo abundante”, comenta Thomas Kornegay, director ejecutivo de la Auto-ridad Portuaria de Houston. Estadísticas recientes dan validez al optimismo del puerto. Entre 1998 y 2003, el volumen de contenedores ha aumentado de poco más de ocho millo-nes de toneladas a casi 12 millones de toneladas.Se espera que la tendencia de crecimiento continúe. El volumen de importación y exportación de y hacia Asia casi se duplicó entre 2002 y 2003, de 46,330 TEU a 81,370 TEU. En parti-cular, el volumen de importaciones casi se duplicó durante el mismo período, de 22,984 TEU a 41,584 TEU.

Infraestructura portuaria

Un reto más difícil para el canal es hacer las mejoras de infraestructura necesa-rias para acomodar, no sólo el volumen cada vez mayor, sino también embarca-ciones de carga más grandes. En 2004, el Canal de Panamá ma-nejó un total de 266,916,576 de tone-ladas (sistema de medición del Canal de Panamá/Universal), un aumento de más de 10 por ciento que el año an-terior. Los transportes aumentaron 6.7 por ciento, de 13,154 en 2003 a 14,035 en 2004 –de ellos, más de 5,000 fue-ron travesías de barcos tamaño Pana-max, un 12.5 por ciento de aumento respecto a 2003. A pesar de los números sin pre-cedentes en tonelaje, las limitaciones de estructura actuales restringieron las embarcaciones de carga que excedían aproximadamente 290 metros de eslo-ra (largo) y 12 metros de calado (pro-fundidad). El canal está en proceso de ensanchar el Corte Gaillard, y hacer más profundos el lago Gatún y los ca-nales de modo que barcos más grandes puedan navegar por el canal. “Para continuar operando en to-dos los niveles y para cumplir con la


creciente demanda de la industria ma-rítima, así como con nuestros clientes, debemos modernizar y ampliar nues-tros servicios”, dice Rodolfo Sabonge, director de planeación empresarial y marketing de la ACP. Con esto en mente, la ACP realizó estudios formales para desarrollar un plan maestro –un proyecto de negocios estratégico a largo plazo para determi-nar la dirección fundamental del canal hacia el 2025.

Satisfacer las demandas crecientes

Estos estudios están relacionados con la modernización, mejora y expansión po-tencial del canal, así como con el futu-ro de la industria marítima, incluyendo

cómo satisfacer las crecientes demandas del comercio internacional y permitir el tránsito de las embarcaciones Post-Pa-namax. “En los últimos años, la ACP ha invertido más de mil millones en la modernización de la infraestructura del canal”, afirma Sabonge. “Esto incluye el reemplazo de su flota remolcada por locomotora, la actualización de 16,150 metros de vías de remolque, el aumen-to de su flota de remolcadores, el en-sanchamiento del Corte Gaillard y la instalación de un sistema mejorado de control de tráfico de embarcaciones que utilice satélites de posicionamiento glo-bal para rastrear las embarcaciones.” En el tema de la seguridad, el canal ha implementado requisitos de Código Internacional para la Protección de los

Buques y de las Instalaciones, y ha reci-bido una certificación de cumplimiento del American Bureau of Shipping para aumentar la compatibilidad entre sus socios de la cadena de abastecimiento. “La seguridad mejorada simplifica-rá la manera en que funciona el canal con servicios de barcos y puertos para detector e impedir amenazas a la se-guridad dentro de un marco estanda-rizado y consistente”, afirma Sabonge. “Las mejoras incluyen el intercambio de información pertinente, el estableci-miento de métodos para evaluar la se-guridad y asegurar que se cumplan las medidas para lograrla. “Hemos implementado un siste-ma automatizado de colección de datos (ADCS, por sus siglas en inglés) para en-viar y recibir datos con las embarcacio-

El puerto de Houston se ha aliado con el Canal de Panamá para estimular el comercio a lo largo de la

ruta interoceánica. Los minoristas importantes están estableciendo centros de distribución cerca del

puerto, lo cual muestra un gran interés en la ruta del canal como una alternativa a los puertos

congestionados de la costa oeste.


nes que planean transitar por el canal. El sistema ADCS sustituye la colección de datos por medio de papel con un intercambio electrónico de información entre la ACP y sus clientes”, añade. En términos de la conformidad con la seguridad, las inversiones pare-cen valer la pena. En 2004, la ACP re-gistró el menor número de accidentes en 81 años, a pesar de un aumento en el tráfico. El índice de accidentes oficial bajó 22 por ciento –de 0.91 accidentes en 2003 a 0.71 accidentes por 1,000 transportes en 2004. Antes de que existiera el canal, es-taba el ferrocarril de Panamá, el primer ferrocarril transcontinental en el mun-do. Actualmente el ferrocarril y el canal están conectados. Una parte vital de la infraestructu-ra del canal es la ubicación de los dos puertos, el puerto de Balboa y el puerto de Colón, en las entradas del Pacífico y del Atlántico del canal, respectivamente. La actividad principal de ambos puertos es el trasbordo.

Servicio de puerto a puerto

Los barcos grandes que no pueden transitar por el canal pueden pasar ma-teriales de océano a océano por medio del ferrocarril. El sistema permite que los contenedores se lleven de un lado a otro en las terminales de los puertos y se manden por tierra en una hora, proporcionando seguridad in-bond, de puerto a puerto. Esto permite a los consignatarios diferentes opciones para mover su car-ga, incluyendo descargar parte de la misma en un puerto panameño antes de transitar por el canal, o llevarla a un puerto al otro lado del istmo, donde puede desviarse. “Las conexiones intermodales me-joran de manera indirecta el valor del canal para los consignatarios ya que éste complementa sus operaciones”, afirma Sabonge. “Como resultado, al-gunos consignatarios utilizan los puer-tos panameños como un centro para actividades de trasbordo en las regio-nes del Caribe y de Sudamérica.”Transbordo de la costa oeste

Otro indicador importante de la crecien-te importancia del Canal de Panamá es el simple hecho de que las compañías navieras están evaluando oportunidades de inversión en nuevas embarcaciones y rutas teniendo en mente a los puertos de la costa oeste y a los consignatarios. “Ante las previsiones de crecimien-to comercial actuales, las compañías na-vieras deben decidir cuánto invertir en embarcaciones y equipo nuevos, y dón-de poner dichos recursos”, afirma Blair del World Shipping Council. “Pero esas opciones están estrechamente relacio-nadas con decisiones afines sobre cuá-les rutas operar y qué puertos visitar.” “Las decisiones sobre la inversión en equipo y embarcaciones nuevas, las opciones de ruta, los servicios de logís-tica y el transporte por tierra se toman para satisfacer la demanda esperada –en particular las demandas de los clientes importantes de la empresa de transportes”, añade. Maersk Sealand, uno de los clien-tes más grandes y viejos del canal, ac-tualmente opera dos embarcaciones a la semana, el Transpacific TP3 y el TP7, ofreciendo servicio interoceánico des-de Asia a la costa oeste. El New World Alliance, que está compuesto por APL, Hyundai Merchant Marine y MOL, ofrece servicios dos días fijos a la sema-na hacia la costa este. NYK también opera tres rutas –dos directas y una indirecta– entre Asia y la costa este. Conforme aumenta el interés de los clientes en la ruta intero-céanica, las compañías navieras actua-lizarán sus calendarios para satisfacer estas demandas. Los importadores de Estados Uni-dos también están mostrando un cre-ciente interés en establecer servicios de trasbordo y distribución en las cos-tas del este y del Golfo para facilitar el transporte de carga desde Asia. “Muchos importadores de Estados Unidos están desarrollando centros de distribución a lo largo de la costa oc-cidental, así que anticipamos un inte-rés constante en la ruta interoceánica como una alternativa competitiva –aun cuando los problemas de congestión

subsistan”, comenta Sabonge. “A corto plazo, vemos que las tribulaciones de la congestión continuarán en 2005.” “Con esto en mente, muchos im-portadores de Estados Unidos que no pudieron colocar sus contenedores en embarcaciones porque los servicios es-taban saturados este año, es muy pro-bable que aseguren espacios para sus contenedores el año próximo”, añade. El puerto de Houston espera una inversión continua en la distribución y el espacio para almacenaje en estas instalaciones. Los principales minoristas como RadioShack, JC Penney y Target continúan localizando servicios de dis-tribución importantes en la región, he-cho que Kornegay considera como una validación de que las rutas interoceáni-cas tienen tracción. “La desviación de los barcos asiáti-cos a Houston y a la costa del Golfo no es un fenómeno a corto plazo”, afirma. McEwan de PBB Global reconoce tam-bién el potencial para los importadores de establecer instalaciones de trasbordo en la costa este como un siguiente paso lógico, pero dice que la dependencia en las agencias de transportes y en los 3PL es una evolución más realista. “Es muy probable que los impor-tadores contraten servicios externos de compañías de logística integrada”, ase-gura. “La contratación de servicios ex-ternos proporciona a los consignatarios la flexibilidad para mover las mercancías a los puertos de la costa este o la costa oeste, o por medio de operaciones lo-gísticas en tierra que geográficamente se adaptan mejor a las demandas de sus usuarios finales.”

El avance

Una ironía del éxito reciente del Ca-nal de Panamá es que ha influido de manera similar en su principal compe-tidor para atraer nuevos negocios. El crecimiento explosivo en el sudeste de Asia, especialmente en la India y Sin-gapur, ha aumentado en gran medida la eficiencia de la ruta interoceánica en dirección oeste por el Canal de Suez. En comparación, el Canal de Suez tie-ne una infraestructura más avanzada y

tiene cabida para los barcos Post-Pa-namax más grandes, al mismo tiempo que ofrece tiempos de navegación más competitivos hacia la costa oeste. El crecimiento del tráfico de conte-nedores ha sacado a la luz otras inquie-tudes que a la larga necesitarán aten-ción. El tiempo de tránsito por las aguas del canal (CWT, por sus siglas en in-glés) -el tiempo promedio que le toma a un barco atravesar el Canal de Panamá - aumentó 17.4 por ciento en 2004, de 22.7 horas a 26.7 horas. Esto se atribu-yó principalmente a un aumento en el número y el tamaño de los barcos que transitaban por las aguas del canal, así como a los cierres periódicos de rutas para realizar mejoras. La mayor demanda de las rutas in-terocéanicas a través del canal también atenuará con el tiempo el ahorro en los costos. “Los retrasos actuales en los puertos de la costa oeste no disminuirán en un futuro próximo, así que las com-pañías están volviendo a examinar sus

plazos de entrega de producción para incorporar un mayor tiempo de tránsi-to si optan por la ruta interoceánica, o para permitir retrasos en los puertos de la costa oeste”, comenta McEwan. “Sin duda el volumen que transita por las aguas del canal aumentará, y es probable que la demanda del mercado por esta ruta incremente los costos de transporte por el océano”, añade. “El otoño pasado, el recargo de la temporada pico del canal se extendió hasta noviembre, marginando cualquier ahorro en los costos que pudiera haber-se logrado comparado con pasar por la costa oeste”, observa Kennedy de Sum-mer Classics. Estas molestias en aumento pre-sentan retos aún mayores para que la ACP incremente la capacidad a medi-da que el volumen y el tamaño de los barcos continúen creciendo. Pero parte del legado y el éxito del canal ha sido su capacidad para adaptarse: primero, como un conducto para abrir mercados

nuevos durante la era industrial y ahora como una compuerta de contenedores importante para el comercio global. Es dentro de este contexto que Sa-bonge reconoce lo oportuno del canal ya que se relaciona con la globaliza-ción. “La localización geográfica del ca-nal hace de esta vía navegable la ruta de comercio más vital y de más rápido crecimiento del presente y del futuro próximo”, afirma. “Es un recurso inter-nacional que debe desarrollarse más para aprovechar al máximo los bene-ficios potenciales en pro del comercio global.” Dentro de cincuenta años a partir de ahora, los historiadores y especialis-tas en logística bien podrían hablar de la época dorada del Canal de Panamá en un contexto muy diferente: el siglo XXI.



G. Acción en ACCIÓN con nuevosdesarrollos industriales

DEVELOPMENT

En el contexto de un mercado industrial pujante, LUIS GUTIÉRREZ, Presi-dente y Director General de G. Acción, nos comparte las acciones de par-ticipación del grupo al que representa y su sentir respecto a la inversión industrial extranjera en México. Luis Gutiérrez Guajardo es también uno de los socios fundadores de G.Acción habiendo iniciado sus funciones en el grupo en 1988 como subdirector de operaciones, cargo que desempeñó hasta 1989 cuando fue nombrado director general del mismo. Ingeniero Civil de carrera por la Universidad Iberoamericana y con maestría en Alta Dirección por el IPADE, Gutiérrez Guajardo es también Director del Fomento de Investiga-ción de Cultura Superior A.C. (FICSAC) de la Universidad Iberoamericana y Consejero de FINACCESS, Asociación de Desarrolladores Inmobiliarios (ADI), así como Presidente de la Asociación Mexicana de Parques Indus-triales A.C. (AMPIP).

Buenas noticias

Inbound Logistics México:Desde el anuncio de la venta del porta-folio adquirido por medio de The Pea-body Group, ¿qué buenas noticias nos comparte hoy G. Acción respecto a sus operaciones en el sector industrial de México?

Luis Gutiérrez:“Nuestra filosofía siempre ha sido ser una plataforma estratégica para inver-siones institucionales en el sector de bienes raíces y así hemos escogido so-cios estratégicos en cada una de nues-tras operaciones. En la parte industrial específicamente, tras haber concluido exitosamente nuestras negociaciones con Peabody Group, empezamos a bus-car otro socio estratégico. Este nuevo socio estratégico es AMB, la segunda REIT industrial en los Estados Unidos de Norteamérica con más de 100 millones

de pies cuadrados en portafolio. Con AMB estamos desarrollando principal-mente centros de distribución en lo que le llamamos “ubicaciones interiores”, no tanto suburbanas. En ellas estamos con-siderando la Ciudad de México, Gua-dalajara y Monterrey. Ahora, en vez de hacer adquisiciones como lo hicimos antaño, estamos comprando tierra y desarrollando naves industriales. Las buenas noticias es que en tan sólo un período de casi dos años ya hemos conformado un portafolio muy importante con AMB con quien tenemos alrededor de 1.8 millones de metros cuadrados. La mayor parte del portafolio está ubicado en la Ciudad de México y el resto en Guadalajara. Éste es un portafolio de primera clase para el que tenemos clientes muy importantes como Kraft, Caterpillar, Ryder y Palacio de Hierro, entre otros. Actualmente contamos con más de 100 hectáreas de reserva territorial en las cuales vamos

G. Acción, junto con AMB, la segunda REIT industrial de Estados Unidos, invierten en nuevos desarrollos industriales.

Foto página anterior

Ing. Luis Gutiérrez GuajardoPresidente y director de G.Acción


a construir otros 4 millones de pies cuadrados con una inversión aproxima-da de 300 millones de dólares en los próximos tres años. La perspectiva es muy interesante.

Los fondos de oportunidad están moviéndose hacia la inversión industrial

Inbound Logistics México:Sabemos que China ha acaparado la inversión extranjera tras su repunte en el desarrollo económico mundial; sin embargo, también hemos vista la fuerte recuperación que ha tenido la industria maquiladora desde el año 2000, ¿cómo ha vivido esta situación G.Acción en mira de nuevas inversiones?

Luis Gutiérrez:Ciertamente hay muchos inversionis-tas buscando buenas oportunidades y, aunque nosotros terminamos el pro-grama de la industria maquiladora con Peabody Group, estamos analizando los mercados donde habrá desarrollo. Lo interesante es que con ello, el sector se está transformando, primero llega-ron los fondos de oportunidad, después las REIT y ahora los fondos de pensión. Está habiendo mecanismos de salida, inversiones que entran al país y siem-pre que haya un interesado, estaremos prestos a encontrarles una propiedad.

La logística es uno de los sec-tores que va a tener más crecimiento. Definitivamente las empresas van a po-ner cada vez más énfasis en el costo-beneficio de sus procesos y productos buscando ser más competitivos. Nues-tra cercanía con Estados Unidos de Norteamérica nos da una gran ventaja sobre China, por lo que toda vez que haya infraestructura que nos permita reducir tiempos, todos los que estemos en el sector de logística, directa o in-directamente, vamos a beneficiarnos y G.Acción está sensibilizado en este sen-tido.

La ubicación de méxico es envidiable

Inbound Logistics México:Entendiendo que Brasil y México están atrayendo la inversión de capitales ex-tranjeros en América Latina, ¿cómo se comporta uno en relación al otro en el terreno de la inversión industrial?

Luis Gutiérrez:En inversión extranjera directa, Méxi-co algunos años está arriba de Brasil y otros viceversa. Pero, en el sector in-dustrial concretamente, la atracción de inversión extranjera en México es muy competitiva con relación a todos los países de América Latina. En Brasil no están muchos de los fondos interesa-

dos en México porque, a diferencia de éste, en Brasil no se puede invertir en dólares, ni tampoco hacer contratos en dólares y éstas son limitantes importan-tes para que estos fondos puedan estar ahí. Por otro lado, la cercanía de México con la frontera de Estados Unidos hace que, en definitiva, muchas de las com-pañías norteamericanas – arrendatarios de naves industriales – se acerquen a nuestro país. Entonces, en este sentido, México es probablemente quien sigue teniendo las mejores condiciones para atraer este tipo de fondos en América Latina.

Los procesos de logística obligan a construir plantas cada vez más inteligentes

Inbound Logistics México:¿Cómo está participando G.Acción res-pecto al interés ambientalista en el di-seño y habilitación de las plantas indus-triales que compra, vende y arrienda?

Luis Gutiérrez:Desde luego que el tema ambiental ha ido evolucionando en México día a día. Antes el tema ambiental no era tema simplemente. Ahora, dado que los prin-cipales financiadores de los centros de distribución son bancos extranjeros – la banca en México ya se extranjerizó casi en su totalidad – han traído consigo



una serie de requisiciones ambientales que aunque no estén en la legislación mexicana, son muy celosos de cumplir. Antes de hacer ninguna nave industrial, G. Acción hace estudios de fase 1, es decir, los relativos al rubro ambiental, adicionalmente, la SEMARNAT ya ha legislado al respecto. Hoy por hoy, los desarrollos que sean más sensibles al tema ecológico, que presenten más atractivos en cuanto a la conservación de energía, reciclamiento de agua y conversión de ésta en agua de riego, energía solar, plantas de tratamiento, reciclamiento de desechos, etcétera, se-rán los parques industriales que tengan mayor demanda de parte de empresas multinacionales y compañías mexicanas prestigiadas.

La industria ya no construye sus plantas. La tendencia: comprar o rentar

Inbound Logistics México:¿Se vislumbra un giro importante en la compra, venta y arrendamiento de plantas industriales a corto plazo?

Luis Gutiérrez:Sí. La consolidación es la tendencia. Los grandes fondos están comprando las naves y desarrollos industriales. La cadena se está especializando, es decir, los desarrolladores se están dedicando exclusivamente a hacer naves, mientras que los inversionistas a invertir, y aun-que esto no es absoluto, si es en defi-nitiva la tendencia. Los dueños de las naves en arrendamiento son los fondos de largo plazo y éstos tendrán dividen-dos impresionantes.

Inbound Logistics México:¿Hacia dónde se enfocarán los esfuer-zos de inversión de G.Acción en re-lación a parques industriales durante 2005 - 2006?

Luis Gutiérrez:Principalmente Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara. Durante 2005 desarrollaremos alrededor de un millón de pies cuadrados en la Ciudad de México, para después continuar en Monterrey y Guadalajara. Luego empe-zaremos a analizar algunos mercados

de maquila para después analizar el tema de los puertos como uno de los temas de posible interés.

Inbound Logistics México:¿Hay alguna iniciativa que el sector in-mobiliario quisiera que el gobierno de México implementara para incrementar la inversión en plantas industriales en nuestro país?

Luis Gutiérrez:Desde luego que hay muchas cosas que hacer. Desgraciadamente la competitivi-dad de México está muy afectada por cuestiones macro que dependen mucho

Principales mercados para lainversión industrial en méxico:

1. Cd. Juárez2. Cd. De México3. Tijuana4. Monterrey5. Reynosa6. Guadalajara7. Saltillo8. Hermosillo9. Chihuahua10.Silao

de los acuerdos políticos. El hecho de que no haya reformas estructurales que nos hagan tener un eficiente financia-miento para todo lo que es infraes-tructura eléctrica y de energía que nos permita tener costos más competitivos; mientras sigamos teniendo monopolios, servicios de telecomunicaciones caros, una ley laboral todavía muy rígida, ha-brá mucho que resolver. Hay algunos que lo han entendido y han empezado a hacer cosas, pero seguimos inmersos en un proceso donde no hay acuer-dos políticos que beneficien a todos, y mientras eso no suceda las maravillosas perspectivas que vemos en la indus-tria inmobiliaria, no se concretarán del todo.

G.Acción es la empresa mexicana inmobiliaria líder que invierte, renta

y administra propiedades industriales y oficinas corporativas de alta

calidad. Su estrategia de consolidación de portafolio se basa

en la inversión en propiedades industriales a lo largo del país bajo

esquemas como adquisiciones y proyectos llave en mano. Los parques

industriales EL ENCINO, AGAVE Y AMB EAGLE son sus más recientes

desarrollos industriales en la zona de Cuautitlán, en el estado de México.


Fuente:Centro Internacional de Logística y Cadena de Suministros

División de Ingeniería y ArquitecturaTecnológico de Monterrey, Campus Monterrey

Introducción

Los resultados obtenidos en la Imple-mentación de muchos proyectos logís-ticos no han sido totalmente satisfacto-rios. El Costo y la duración de estos han excedido lo presupuestado inicialmente y los resultados obtenidos no han al-canzado las expectativas creadas. Esta situación ha aumentado el escepticismo de muchas compañías en el valor de la Tecnología limitando su capacidad y ve-locidad para generar una ventaja com-petitiva. ¿Que ha fallado? ¿Cómo po-demos asegurar el éxito de un Proyecto Logístico? ¿Cómo podemos obtener los máximos beneficios de la Tecnolo-gía disponible? Este artículo presenta un pun-to de vista práctico para responder a estas interrogantes y propone un mar-co integral de referencia sobre la forma correcta de abordar proyectos logísticos basados en tecnología que garanticen la generación de beneficios y una ven-taja competitiva sostenible.

Enfoque de Negocio

Todas las empresas buscan hacer nego-cio por lo que sus procesos Operativos, Administrativos y Comerciales tienen la finalidad de hacer de la organización

un negocio que genere beneficios a sus accionistas. Por lo tanto, importan re-sultados como:

- Rentabilidad,- Calidad del Servicio,- Flujo de Efectivo,- Capital de Trabajo,- Utilización de los Activos y- Productividad y Competitividad

Algunos indicadores ampliamente utili-zados, como la Calidad, pueden consi-derarse implícitos en alguno(s) de los anteriores. Por lo tanto, cualquier acti-vidad ó proyecto organizacional debe estar orientado a mantener o mejorar el valor de alguno de estos indicadores. Aunque la manera de definir y medir estos resultados y los valores aceptables de los mismos depende de cada orga-nización, existe un convencimiento ge-neral de que estos definen la “salud” de la empresa. Sin embargo, por múltiples razones que no analizamos en este artículo, en muchas organizaciones se realizan actividades que no generan “valor”. Existen en el mercado varios metodologías y herramientas adminis-trativas e ingenieriles (como por ejem-plo Business Process Reingeneering, Lean Manufacturing, Six Sigma, Value

Educación, Metodología y Tecnología:Elementos Fundamentales para el éxito de un Proyecto Logístico

Por Eduardo Cantú José M. Sánchez

Research

Garantizar la generación de

beneficios y una ventaja competitiva

sostenible son factores determinantes en la implementación

de proyectos logísticos


Análisis/Value Engineering) que permi-ten identificar, reducir o eliminar estas “actividades sin valor”. Por otro lado, existen actividades que son necesarias para el funcionamiento de la organiza-ción y que no pueden ser catalogadas como “actividades sin valor”, pero que al no realizarse de manera eficaz, no permiten la obtención de posbeneficios esperados. Muchas de estas activida-des caen en el plano de los procesos de planeación en las cuales se toman las decisiones sobre como operar el ne-gocio. Es en este nivel, en donde se orquestan las actividades alineadas a la obtención de resultados de negocio an-tes mencionados. Un estilo popular de adminis-tración consiste en definir metas para estos indicadores y evaluarlos al final de cada periodo de operación (semanal, mensual, anual). Cuando no se logra alguna de estas metas, se invierte un gran esfuerzo en identificar causas y responsables, logrando satisfacción en la explicación y la esperanza de que los “errores” no volverán a suceder. Sin em-bargo, existen dos desventajas en esta forma de administrar:1- No se considera que los indicadores de negocio, en la mayoría de las veces, están en conflicto. Esto significa que al intentar mejorar alguno de ellos se im-pacte negativamente el rendimiento de los otros. Por lo tanto, existen circuns-tancias en las que puede ser imposible lograr las metas de todos simultánea-mente.2- No se orienta a la detección y apro-vechamiento de oportunidades o mane-jo adecuado de riesgos sino a la preven-ción de errores. El problema es que los errores normalmente son respuesta a situaciones imprevistas y generalmente no se incluye un proceso de aprendiza-je institucional. Un enfoque alternativo, que permite optimizar balanceadamente to-dos los indicadores de negocio es usar una metodología orientada a la identifi-cación de oportunidades y riesgos, so-portada con la tecnología apropiada.

Los Elementos de Éxito.

El no saber identificar y considerar los factores primordiales de éxito en las empresas ha llevado muchas iniciativas

a resultados insatisfactorios tales como.

- La indefinición de los resultados a obtener,- Tiempo excesivo para la imple-mentación de nuevas ideas,- Costo de implementación mayor al presupuestado,- Aceptación de esquemas de ope-ración incorrectos o incompletos,- Actividades innecesarias para ajustar las soluciones de manera manual, puntual y personal,- Enfoque en la operación y no en los resultados y- Desintegración de la toma de decisiones

Cultura Organizacional

En este elemento se incluye la capaci-dad de la organización para adoptar con éxito proyectos de mejora e innovación. Aquí se abordan aspectos relacionados con el Entendimiento de: Conceptos, Metodología y Tecnología; Permeabili-dad para definir si la organización está preparada para adoptar nuevas solucio-nes; Actitud para E evaluar, para Cam-biar, para Romper Paradigmas; Disponi-bilidad y disciplina para hacerlo siempre y Capacidad en las técnicas, los proce-sos y las herramientas necesarias.

Metodología de Operación

En este elemento, es importante consi-derar dos aspectos metodológicos: (1) El proceso de desarrollo e implemen-tación de un proyecto logístico y (2) El proceso operativo que garantice los re-sultados esperados. Por esta razón, una metodología deberá definir claramente como realizar cada actividad simple o compleja. En actividades complejas, se detalla el rol de cada uno de los ele-mentos involucrados, sus interacciones, el orden en que deben realizar sus ac-tividades, los problemas a los que se pueden enfrentar y los procesos de so-lución apropiados en cada caso. Existen diferentes tipos de Metodologías según el énfasis de las mismas. Algunas se enfocan en los as-pectos de interacción humana, otras en los aspectos tecnológicos y algunas en la medición de los resultados sin pre-ocuparse como se llega a ellos, si son mutuamente consistentes o si son lo mejor que se puede lograr. Una buena Metodología debe considerar de manera balanceada todos estos aspectos, siendo su principal en-foque la definición de los objetivos a lo-grar. Definir qué y cómo; quien y cuan-do; que pasa si; y como vamos, son los aspectos fundamentales a considerar.

Tecnología Habilitadora

La Tecnología es un habilitador y facili-tador en la ejecución de tareas comple-jas o muy repetitivas, maximizando la eficiencia de las mismas. La tecnología por si misma no es la solución de los problemas ni debe caerse en la creen-


Para lograr consistentemente buenos resultados de negocio es fundamental considerar 3 elementos:

1. Cultura Organizacional2. Metodología de Operación3. Tecnología habilitadora

La ausencia de cualquiera de estos elementos es un inhibidor para la con-secución de resultados y la obtención de una ventaja competitiva sostenible. Analicemos ahora cada uno de estos elementos.


cia de que el uso discrecional de una tecnología es la mejor forma de enfren-tar una situación difícil. La tecnología mal enfocada o mal utilizada no solo no reduce los problemas sino que pue-de propagar efectos negativos ó crear una cultura de desconfianza que frene la consecución de mayores niveles de competitividad.

Satisfacción Organizacional y Generación de Valor

Tomando en cuenta los tres factores antes mencionados, podemos clasifi-car las organizaciones en función de la Generación de Beneficios de Negocio y el Nivel de satisfacción de las mismas. Esta clasificación se muestra esquemáti-camente en la figura 1. Si numeramos los cuadrantes en el sentido usual, llamaremos 1 al supe-rior derecho, 2 al superior izquierdo, 3 al inferior izquierdo y 4 al inferior dere-cho.La Organización Dormida Una Compañía en el cua-drante 4 esta satisfecha con su nivel de operación pero no genera los máximos resultados de Negocio. Aún cuando cuente con tecnologías para apoyar su operación, no esta obteniendo los be-neficios que podría, posiblemente por-que no esta conciente de que puede mejorar sus resultados. Esta compañía no tiene la intención ni la forma de me-

jorar, lo que la pone en un gran riesgo competitivo. Carece de los 3 ingredien-tes básicos:

- No usa apropiadamente la tec-nología aún cuando la tenga dis-ponible- No sabe como encontrar oportu-nidades y riesgos- No tiene la cultura de competi-tividad

La Organización Inquieta

Si la compañía se encuentra en el ter-cer cuadrante, esta insatisfecha por no lograr mejores resultados. Tiene la con-ciencia organizacional de que puede mejorar, pero no sabe como lograrlo ni cuenta con los habilitadores necesarios. En este caso, ya se ha dado el primer paso hacia la competitividad:

- Se tiene la cultura de competi-tividad - No sabe como encontrar oportu-nidades y riesgos- No se cuenta con la tecnología habilitadora

La Organización Desesperada

El segundo cuadrante agrupa a las com-pañías que si logran generar resultados de negocio, pero con un esfuerzo y desgaste organizacional insostenible si

la organización aumenta su comple-jidad o tamaño. Estas compañías han conjuntado dos de los elementos nece-sarios para ser competitivos:

- Se tiene la cultura de competi-tividad - Se sabe como encontrar oportu-nidades y riesgos- No se cuenta con la tecnología habilitadora

La Organización Competitiva

En el primer cuadrante encontramos a las organizaciones altamente competiti-vas. Son compañías Rentables y Flexi-bles que pueden manejar un alto grado de complejidad en su oferta mantenien-do un alto nivel de servicio y lograr un crecimiento sostenido sin afectar sus resultados de negocio. Estas compañías han conjuntado los 3 factores de éxito:

- Se tiene la cultura de competi-tividad - Se sabe como encontrar oportu-nidades y riesgos- Se cuenta con la tecnología ha-bilitadora para la generación de beneficios

Conclusión.

Los elementos de éxito presentados en este artículo permiten diseñar el Mode-lo del Negocio Correcto al incluir todos los elementos e interacciones relevan-tes que representen objetivamente la organización. En tal modelo se pueden incluir claramente Estrategias de Ali-neación con objetivos múltiples, restric-ciones, mejores prácticas, criterios de evaluación, prioridades y políticas de operación. De esta manera, se podrán encontrar siempre las Mejores Solucio-nes (no solo buenas soluciones) dadas las Restricciones y Criterios de Negocio, en forma consistente, balanceando múl-tiples objetivos aparentemente en con-flicto. Así la empresa podrá enfrentar la toma de decisiones con flexibilidad para adaptarse, según las circunstancias, en un ambiente altamente dinámico.


El transporte de carga se enlaza globalmente.

E l futuro de la tecnología de transporte internacional de carga se fundamenta en la adopción de soluciones basa-das en Internet. Sin embargo, actualmente la mayoría de

las empresas de transporte de carga se ha quedado atrás en el uso de esta tecnología y en hacerla parte de sus procesos de trabajo. Un sistema común en línea para el transporte internacio-nal de carga ofrece la capacidad de aprovechar el intercambio electrónico de datos pudiendo acceder a él fácilmente desde cualquier parte del mundo por medio de un buscador o ex-plorador de Internet ordinario. El uso de sistemas comunes en línea (Native* technology) ha ayudado a las empresas de transporte de carga a eficien-tar y automatizar sus procesos hasta un nivel sin precedente. A continuación se presentan los beneficios adicionales de un sistema de este tipo.

Menores costos de mensajería. Aunque los documen-tos impresos nunca serán completamente reemplazados, aho-ra es posible intercambiar documentos PDF “no impresos” por medio de Internet en muchas transacciones de exportación - en particular, en el caso de grandes compañías con cadenas de abastecimiento globales. Con frecuencia dichas compañías hacen exportaciones a ellas mismas, ya que envían mercancía a sus propias afiliadas en Asia o Europa, como también lo ha-cen muchas otras que tienen relaciones operacionales de lar-ga duración con clientes grandes del extranjero. En como estas circunstancias – intra–compañía o exportaciones “on account”

ITMATTERS

Michael Sadowski es vice presidente y director de estrategia y desarrollo de aplicaciones

de Odyssey Logistics & Techology212-967-3006, x238

[email protected]

Por Michael Sadowski

El uso de sistemas comunes en línea (Native* Technology) ha

ayudado a las empresas de transporte de carga a eficientar

y automatizar sus procesos hasta un nivel sin

precedente.

* Native. Perteneciente, característico o relativo a algo que está en su forma original. Por ejemplo, muchas aplicaciones pueden trabajar con archivos en varios formatos; el formato que la aplicación utiliza internacionalmente es su formato de archivo nativo. Los archivos en otros formatos deben conver-tirse al formato nativo de la aplicación antes de que puedan ser procesados por ésta. (Diccionario de Informática e Internet Microsoft, Editorial McGraw-Hill)


(“en cuenta”)– la transferencia de carga no requiere de una carta de crédito y las compañías no tienen que enviar conoci-mientos de embarque impresos a todo el mundo. La documentación electrónica accesible en un sistema de transporte de carga común en línea es suficiente, ade-más de que reduce significativamente los costos. Piense en una compañía de $ 2 mil millones con 4,000 embarques de exportación al año, de los cuales, el 70 por ciento es transporte “on account” o embarques intra-compañía. Si las cuo-tas promedio de transporte y cuotas de mensajería son de $120 y $60 por envío respectivamente, los gastos totales en este rubro ascienden a $720,000 anua-les. Al eliminar a las empresas dedica-das a la mensajería en el transporte “on account” e intra-compañía, la empresa ahorra $168,000 al año – 23 por ciento de los gastos totales anuales de trans-porte de carga.

• Menores costos de mensajería y una mejor ejecución del transporte. Internet proporciona a los exportadores un método económico para enviar pedi-dos de exportación electrónicamente a su compañía transportista con tan sólo el uso de un sistema de mensajes ba-sado en XML. En la actualidad, los ex-portadores grandes y medianos tienen acceso a económicas herramientas de generación XML que se pueden usar para formatear los pedidos de exporta-ción y ser transmitidos por Internet a su agencia de transporte de carga. Esto re-duce los costos de mensajería y elimina la barrera de comunicación electrónica entre el exportador y los transportistas mejorando así la precisión de los datos y la realización del envío de la mercancía.

• Mayor colaboración entre re-mitentes, agencias de transporte, consignatarios y transportistas. Con frecuencia, los remitentes necesitan y buscan información sobre el estatus del pedido y llaman a su agencia transpor-tista. Sin embargo, el sistema de trans-

porte común en línea permite a los consignadores o consignatarios entrar desde cualquier parte y ver exactamente lo que ve la agencia de transporte per-mitiéndoles rastrear el avance de un car-gamento en el proceso de exportación. En caso de surgir preguntas, la agencia de transporte y el consignador pueden, independientemente, ver el pedido en un sistema común en línea y después resolver el problema de manera rápida y eficiente.

• Resolución de problemas por evento. Algunos proveedores de ser-vicios de logística líderes (LLPs) están desplegando sofisticados sistemas de administración de eventos que les per-miten monitorear el estatus en tránsito de la carga e indicar las excepciones a la persona correspondiente para tomar una resolución proactiva. Al enlazar un sistema de transporte de carga en Inter-net directamente con un sistema de ras-treo en tránsito y de administración de

eventos, las LLPs tienen la oportunidad de monitorear y administrar el proceso de la exportación y llevarlo a un nivel sin precedente – desde el recibo del pe-dido hasta la entrega en un destino en el extranjero. Por ejemplo, se pueden configurar las reglas en el sistema de ad-ministración de eventos para notificar a la agencia de transporte que aún no se despachan los documentos de una car-ga y de esta manera, la agencia podría solicitar los documentos rápidamente y cumplir con las fechas comprometidas. Las LLPs que tengan estos sistemas pue-den expandir sus servicios más allá del transporte de mercancía y monitorear la ejecución punto-a-punto del envío en tránsito. En lugar de simplemente ser una agencia de transporte de mercan-cía, la empresa LLP se convierte en el “cuidador global de la cadena de abas-tecimiento”, ya que detecta problemas en tiempo real – desde el momento en que surgen - y los resuelve de manera oportuna.


“El mundo es nuestro proveedor, es nuestro cliente”

MEXICAN ENTERPRISES

En el mundo de los colores, sabo-res, fragancias, cosméticos, tintas de inyección, plasma y pigmentos,

SENSIENT COLORS S.A. DE C.V. nace hace 40 años como una división de Sensient Technology. Responsable de atender los mercados de América Lati-na, Europa, Asia, Sudáfrica y Australia, la empresa no ha detenido su progreso en la planta industrial de la zona del Lerma, en el Estado de México. Y de ello, los números hablan por sí solos: De 36 toneladas que se producían en 1964, a 3,400 que se producen actual-mente; de 25 empleados con los que inició operaciones, a 250 con los que se labora actualmente; de 8 clientes locales iniciales, a 250 globales hoy en día… ¿Qué ha hecho Sensient Colors para atender con eficiencia y eficacia sus necesidades de logística?

“Hemos implementado un sistema de largo plazo con proveedores basados en la valuación y certificación de los mis-mos”, nos dice Oscar Arce, gerente de compras y logística. “Las navieras, pro-veedores de logística y agentes aduana-les son evaluados en varios rubros: cali-dad del servicio, sistemas de calidad del proveedor e innovación, entre otros. En relación a la calidad de servicio, nos fi-jamos en elementos determinantes para atender debidamente nuestra cadena de abastecimiento como por ejemplo: contenedores limpios y espaciosos,

demoras, documentación completa y en orden, sistemas de información in-terna y a clientes y, por supuesto, cer-tificaciones que como empresa puedan tener ( ISO 9000, por ejemplo). En cuanto a la innovación, es para nosotros muy importante saber qué estrategias proponen para poder reducir costos y eficientar las operaciones”.

Para las empresas mexicanas, el soporte

tecnológico de sus proveedores

logísticos juega un papel importante en

el logro del éxito.

Por Adriana Holohlavsky



En Sensient Colors los proveedores va-lidados son clasificados en tres grupos definidos:

1. Proveedores en Desarrollo, aque-llos que cumplen con las validacio-nes entre un 70 y 79 por ciento.2. Proveedores Aprobados, aquellos que lo hacen entre un 80 y un 89 por ciento. 3. Proveedores Certificados, aquellos que cumplen con los requerimientos entre un 90 y un 100 por ciento.

De estos tres grupos, los proveedores certificados son aquellos a los que se les permite trabajar con Sensient Colors a largo plazo bajo el concepto de “Part-nership” (Socio Proveedor).

* Compatibilidad. Tanto el Socio Proveedor como Sensient Colors deben compartir los mismos valores, cultura y filosofía organizacional, así como misión y visión de negocio. Y, desde luego, saberse prepara-dos para una relación laboral como ésta.

* Entender lo que el negocio necesita. Ambas partes deberán mostrarse transparentemente respec-to a quienes son, qué quieren y qué planes tienen, y en este sentido definir reglas y procedimientos.

* Comunicación abierta. El socio proveedor de-berá probar el uso de una comunicación franca en toda su organización y a todos los niveles: en reunio-nes, visitas e, inclusive, entre compañías afines. Esta comunicación deberá probar ser abierta, honesta y cortés.

* Acuerdos mutuos. Definir las reglas, los dere-chos y las obligaciones es un factor determinante para tener una colaboración armoniosa.

Elementos base para ser un socio proveedor

* Flexibilidad. Para Sensient Colors es muy im-portante que el socio proveedor entienda que las necesidades del cliente y el mercado cambian a ve-ces caprichosamente y ambos deben trabajar juntos adaptándose a las circunstancias para una toma de decisión rápida. La filosofía en este punto parte de que “el cliente es NUESTRO, yo, Sensient Colors, llego al mercado junto contigo, por lo que juntos habremos de responder a la necesidad del mismo”.

* Equidad. Ser empáticos (ponernos en los zapa-tos del otro) debe ser un elemento fundamental ya que ambos deben compartir beneficios y obstácu-los. Bajo ninguna circunstancia se debe permitir que uno lleve más carga que el otro. Esto hablará de su capacidad de percibir por el otro y les permitirá res-ponder de manera más oportuna.

“Estos seis elementos deben estar basados en la CONFIANZA, misma que deberá ganarse con integridad: Ser lo que dices ser TODO EL TIEMPO”, destaca Arce.


¿Quiénes son los socios proveedores certificados de Sensient Colors?

APL, Grupo Logistics, Grupo Hernán-dez Garza, Secretaría de Economía y Delegación Estado de México, han probado ser las empresas cuya calidad de servicio y gestión han ayudado a la empresa a cumplir en tiempo y forma con los clientes. Anualmente Sensient Colors hace una premiación con todos los proveedores de bienes y servicios a efecto de reconocer su cumplimiento. El premio, más allá de un bien material, tiene como objetivo fundamental elevar los contratos y el nivel de negocio entre ambas empresas.

Nuevas tecnologías

“Nos apoyamos en el soporte tecnoló-gico de nuestros proveedores logísticos, por ejemplo, las innovaciones del soft-ware de APL nos han permitido conocer en tiempo real el estatus de nuestros embarques con lo cual nuestros clientes internos conocen con precisión tiem-pos de entrega. En el caso de nuestros agentes aduanales, recibimos un re-porte diario del estatus que tiene cada

movimiento de importación o expor-tación. La Secretaría de Economía, por ejemplo, está implementando un siste-ma de acceso vía Internet para conocer el avance de nuestras gestiones, y todas estas tecnologías son para nosotros, a la vez, adelantos en beneficio de nuestra clientela. Por esta razón, la innovación es uno de los elementos importantes a validar de nuestros proveedores”.

“Se acabaron los conceptos regionales, ahora estamos en las ligas mayores”

A decir de Oscar Arce, “debemos en-tender que la globalización no es lo mismo que la estandarización. Las leyes de oferta y demanda son distintas en cada región”, por lo que es importante recibir el apoyo por parte del gobierno mexicano en aras de elevar la competi-tividad de los productos, por ejemplo, “en el renglón de impuestos de impor-tación, se deben disminuir más rápida-mente aquellos impuestos de insumos. Ciertamente el TLCAN nos ha dado ventaja competitiva y hemos sabido aprovechar esas reducciones graduales de aranceles porque nos permiten en-trar con mayor facilidad al mercado ex-tranjero, pero aún hay cosas que hacer”, comenta Arce.

El gran reto

El 60% de crecimiento para el próximo año, no es tarea fácil. El sector alimen-ticio va en proporción directa con el crecimiento demográfico, pero también obliga a Sensient Colors a optimizar sus procesos para ofrecer a clientes y usuarios finales mejores productos. “Es-tamos iniciando a nivel corporativo un programa de integración de todas las fi-liales a efecto de fijar bases de negocio en forma global” dice Arce. “Estamos incursionando en el mercado asiático y nuestros primeros pasos sólidos nos indican que tenemos gran oportunidad en el mismo” continúa. “Actualmente tenemos oficinas de ventas en Singa-pur, Hong Kong y Tailandia con el fin de incrementar nuestra presencia en aque-lla región del mundo. Nuestro siguiente paso será consolidar e incrementar esa presencia”.

Entre los clientes actuales de Sensient Colors se encuentran Kraft, CocaCola, Pepsi, Sabritas, Unilever, McCormick y Maseca.

Ing. Oscar Arce, gerente de compras y logística de Sensient Colors-Latin America


Tom Escott es presidente de Schneider Logistics

800-558-6767

CARRIERpor Tom Escott

CORNER

Cuando veas las barbas de tu vecino cortar,pon las tuyas a remojar...

La crisis actual de la capacidad es una tormenta perfecta de limita-ciones de volumen, que abarca a

las tres principales formas de transpor-te: por camión, por tren y por mar. El pago a los chóferes y el balance entre la vida y el trabajo son temas cla-ve que afectan la capacidad de la indus-tria del transporte por camión. La in-dustria está perdiendo chóferes porque éstos buscan tener carreras con sueldos mayores y estilos de vida más atracti-vos. En la actualidad, los transportistas también están más disciplinados para añadir capacidad y contratar chóferes sólo cuando saben con seguridad que tendrán un buen retorno financiero. En el sector del transporte por tren, la caída de personal ocasionada por retiros anticipados ha restringido las tripulaciones de los trenes; por otra parte, las vías y las restricciones en la velocidad limitan la facultad para hacer circular más capacidad a través de la red ferroviaria actual. Puesto que Estados Unidos no ha construido una cantidad significativa de vías nuevas, la capacidad sólo puede aumentarse incrementando las velocidades de los trenes y haciendo circular más de ellos por la red actual y relativamente fija.

El ciclo largo que se requiere para construir embarcaciones restringirá la capacidad del océano hasta aproxima-damente 2007 o 2008. Además, el cre-cimiento rápido de las importaciones asiáticas hacia Estados Unidos ha pro-vocado una congestión masiva en los puertos. La falta de colaboración en el sec-tor transportista exacerba esta crisis de la capacidad, y afecta a una sección trasversal de industrias. Los vendedores al menudeo se ven forzados a añadir inventario a sus cadenas de abasteci-miento, por lo cual enfrentan una ma-yor obsolescencia y se ven obligados a hacer descuentos, o bien pierden ventas porque la mercancía está agotada. Los consumidores pagan el precio cuando los bienes no llegan en forma eficiente a los estantes de las tiendas. Los expe-didores absorben mayores costos debi-do a los retrasos, a una pérdida conti-nua de capacidad y al incremento en los gastos en transportación expedita para satisfacer la demanda de los consumi-dores. Por su parte, los transportistas enfrentan dificultades para manejar la demanda, lo cual ejerce tensión sobre los niveles de servicio y sobre las rela-ciones.

¿Puede la colaboración curar la crisis de la capacidad en Estados Unidos?

La falta de colaboración en el

sector transportista exacerba esta crisis

de la capacidad, y afecta a una sección

trasversal de industrias.


La colaboración es la clave

Para enfrentar esta crisis, los expedido-res y transportistas deben trabajar jun-tos para desarrollar modos inteligentes y creativos con el objetivo de mantener los niveles de servicio, hallar mayor ca-pacidad y hacer crecer el negocio. He aquí cinco sugerencias:

1. Mejore los salarios y los paque-tes completos de compensaciones de los chóferes de camiones, y tra-baje para encontrar la forma de sa-tisfacer sus necesidades de estilo de vida. Esto ayudará a la industria a atraer chóferes, con lo cual añadirá ca-pacidad al sistema. Los expedidores y transportistas pueden asociarse para mejorar el estilo de vida de los chófe-res; por ejemplo, creando oportunida-des de manejo que requieran mayor dedicación.

2. Use la capacidad como un factor cuando desarrolle estrategias im-portantes y determine la ubicación de los centros de distribución. Igno-rar la capacidad a la hora de determinar qué puerto usará o las ubicaciones de sus centros de distribución, sólo gene-rará redes ineficaces y un servicio de-ficiente para los clientes. La capacidad debe ser la dirección para que estas decisiones promuevan una mayor flexi-bilidad y eficiencia.

3. Considere incluir firmas de co-rreduría de transporte como trans-portistas principales. Los programas de los transportistas principales facili-tan el acceso a la capacidad necesaria para mantener la viabilidad en el mer-cado. Usar socios de comercio limitado sigue siendo una buena estrategia, pero una correduría de transporte puede ser parte del plan.

4. Instrumente procesos inteligen-tes de fletes y oferta, y nivele las cargas de los envíos. Segmente el país en vez de hacer sus entregas a to-

das las regiones cada día; esto ha ayu-dado a muchas compañías a nivelar sus requerimientos de envíos diarios. En los procesos de contratación, los expedido-res y transportistas deben ser más pre-cisos en torno a la capacidad ofrecida, para llegar a acuerdos en cuanto a los precios.

5. Involucre y ejerza presión sobre los oficiales del gobierno para ge-nerar conciencia acerca de la crisis de la capacidad, y asegúreles que las nuevas reglas, regulaciones y gastos no exacerbarán el proble-ma. Si hay una mayor colaboración entre expedidores, transportistas y el

gobierno, los retos que resulten de las nuevas regulaciones, como las reglas de horas de servicio, podrán disminuirse o evitarse. La crisis de la capacidad está for-zando a los jugadores clave de la indus-tria a trabajar en conjunto para crear soluciones sin paralelo. Con una pla-neación adecuada, mejores estrategias y una atención constante al impacto en la capacidad, los expedidores y trans-portistas pueden mantener con éxito un servicio superior, y hallar formas de cumplir con los compromisos de capaci-dad a la vez que siguen haciendo crecer tanto sus negocios como la economía.


La relación entre la Aduana México y el Buró de Aduanas y Protección Fronteriza de los Estados Unidos

(BAPF) ha alcanzado niveles sin prece-dente. La celebración de los acuerdos y tratados bilaterales son una muestra de que ambas administraciones aduaneras han incrementado la confianza mutua y la cooperación. Pero han sido los hechos, el respe-to y la comprensión de las necesidades, intereses y percepciones diferentes, es-pecialmente en los últimos cuatro años, lo que ha permitido materializar nume-rosos proyectos bilaterales. Ambas ad-ministraciones aduaneras han demos-trado no sólo su deseo de cooperar y sus capacidades técnicas, tecnológicas y de infraestructura para lograrlo, sino también su voluntad política y capaci-dad de realización. Desde el inicio de esta Administra-ción, se decidió fortalecer la coopera-ción bilateral mediante la implantación de numerosas iniciativas dirigidas a in-crementar los niveles de cumplimiento y seguridad en los procesos del despa-cho aduanero. Mediante el desarrollo de mecanismos destinados a facilitar los procesos a los importadores, exporta-dores, transportistas y agentes aduana-les se han implantado programas que permiten agilizar el despacho en la frontera común. Desde las primeras semanas de 2001, el Secretario de Hacienda, Fran-cisco Gil Díaz, y el Administrador Gene-ral de Aduanas, José Guzmán Montalvo, se han reunido con frecuencia con sus homólogos estadounidenses. Los temas

e iniciativas de la cooperación entre las administraciones aduaneras de ambos países han ocupado una posición priori-taria. Se establecieron tres grupos de trabajo bilaterales que enfocaron sus esfuerzos a las áreas de cooperación: aduanas fronterizas, fiscalización y tec-nología, y procedimientos aduaneros. Posteriormente, se creó un cuarto gru-po de trabajo para atender los asuntos relativos a la cooperación en materia de seguridad. En esas cuatro áreas se al-canzaron importantes avances en poco tiempo. La Aduana México no sólo ha re-forzado sus mecanismos de seguridad, sino que también ha desempeñado un papel fundamental en el desarrollo e implantación de las iniciativas bilatera-les que se han diseñado para garantizar un flujo seguro y eficiente de bienes en el marco de la Alianza para la Frontera México-Estados Unidos.

Programas con el sector privado: Empresas Certificadas

El programa de Empresas Certificadas está dirigido a los importadores mexi-canos con altos niveles de cumplimien-to fiscal y en sus operaciones de co-mercio exterior. Por su parte, en 2003, el BAPF lanzó su programa Alianza Industria-Aduana contra el Terrorismo (Customs-Trade Partnership Against Te-rrorism CTPAT), dirigido a los importa-dores estadounidenses y exportadores mexicanos deseosos de incrementar los niveles de seguridad en sus cargamentos

La relación entre la Aduana México y el Buró de Aduanas y

Protección Fronteriza de los

Estados Unidos (BAPF) ha alcanzado

niveles sin precedente.

Empresas certificadas: agilidad y seguridad en el comercio internacional

Fuente: Administración General de [email protected]

CUSTOMS DUTY


hacia los Estados Unidos. Más de 7 mil importadores estadounidenses y 130 exportadores mexicanos, así como cientos de transportistas y más de 7 mil conductores, han sido certificados bajo este programa. Ambas administraciones aduane-ras otorgan diversos beneficios a las empresas que deciden incorporarse y mantenerse en esos programas, como la reducción de porcentajes y tiempos de revisión; el despacho a domicilio de la exportación; la no aplicación de aduanas exclusivas; la rectificación del origen de las mercancías hasta tres me-ses después del despacho en el caso de

a 856 mil millones de pesos; en expor-taciones, el valor registrado ascendió a más de 769 mil millones, con más de dos millones de pedimentos en ambos rubros. Este programa permite simplificar y agilizar las operaciones aduaneras, al tiempo que se disminuyen sus costos de operación.

Carriles exclusivos de alta tecno-logía FAST Exprés

Estos carriles están destinados sólo a los importadores, exportadores, trans-portistas y conductores que participan

Los primeros carriles Exprés y FAST se inauguraron en diciembre de 2003 en el puente Córdova, en Juárez-El Paso. Carriles similares se abrieron en 2004 en esa misma aduana, pero en el puente Zaragoza-Isleta. Asimismo, se han inaugurado carriles en las adua-nas de Nuevo Laredo-Laredo, Mesa de Otay-Otay Mesa, Mexicali-Calexico y Reynosa-Pharr. En los próximos meses, se abrirán carriles Exprés y FAST en las aduanas de Nogales-Nogales y Mata-moros-Brownsville.El tránsito por los carriles exclusivos genera un flujo más ágil de vehículos de carga en ambas direcciones y ahorra

desaduanamiento libre, así como bene-ficios fiscales y los carriles exclusivos de alta tecnología. Se han inscrito en este programa 438 empresas, de las que 427 se en-cuentran operando y las 11 restantes están en vías de autorización. Forman parte de este programa empresas como Delphi, IBM, Motorola, Solectron, Jabil, Sony y la industria automotriz, que en total representan 43% de las operacio-nes de comercio exterior. Tan sólo en la frontera norte, durante 2004 las em-presas certificadas realizaron operacio-nes de importación con valor superior

en los citados programas. Los carriles de sur a norte se denominan FAST (que en inglés significa rápido pero que a la vez es un acrónimo del programa Free and Secure Trade, Comercio Libre y Seguro). A éstos sólo tienen acceso las empresas y conductores que participan en el programa CTPAT. De norte a sur, los carriles se de-nominan Exprés y a ellos sólo tienen ac-ceso las empresas que participan en el programa de Empresas Certificadas. El tránsito en los carriles exclusivos reduce sustancialmente los tiempos de espera en la frontera común.

tiempo y dinero a quienes están inscri-tos en los programas que han creado las administraciones aduaneras de México y los Estados Unidos. Durante el 2004, por los carriles exclusivos se movió, en promedio, 30% del total de las operaciones. A finales de 2005 se espera despachar 40% del comercio bilateral de esa forma. Así, la Aduana México y el BAPF podrán con-centrar más sus recursos en los carga-mentos de mayor riesgo, agilizando el proceso de despacho, en general, a lo largo de la frontera común.


José Manuel Ramírez Ogarrio es Director General de CARASA

[email protected]

PROJECTIONS

¿Su almacén se encuentra lleno de

trebejos? ¿Renovará flotillas y teme malbaratar su

parque vehicular? ¿Sus obsoletos hacen

improductivo su inventario?

Convierta sus obsoletos en dinero contante y sonante…CARASA le dice cómo

Las empresas normalmente se enfrentan con la necesidad de li-quidar sus activos improductivos

o fuera de uso con los inconvenientes gastos infructuosos de almacenaje, pro-cesos complejos de venta poco trans-parentes y desconocimiento del valor de los activos en el mercado, entre otros grandes problemas. Para tal fin, CARASA se ha venido constituyendo en una alternativa eficiente desde hace cuatro años en México, adquiriendo y liquidando activos en desuso por medio del sistema de subasta. “¿Qué activos? Desde una tuerca, hasta una sofisticada máquina” dice José Manuel Ramírez, Director General de CARASA. “Las subastas industriales no son nuevas en el mundo, sin embargo en México, tienen poco tiempo de haberse implementado. Ha tomado tiempo ganarse la confianza del cliente y con-vencerle de los beneficios”.

Ganar-ganar, esa es la consigna…CARASA beneficia a dos ti-pos de clientes, aquellos de quienes obtiene los bienes para ser subastados y aque-llos complacidos con la adqui-sición de un activo seminue-

la certeza de la seriedad de las empre-sas vendedoras y la transparencia de los procesos, así como de la regulación de los bienes subastados, los cuales ya fue-ron sometidos a una inspección previa ”, comenta JM Ramírez. Las liquidacio-nes por subasta tienden, cada vez más, a ser implementadas por las empresas mexicanas para eficientar sus procesos de almacenamiento e inventarios. Con-vertir los activos improductivos en dine-ro, representa la posibilidad de adquirir nuevos equipos, productos y flotillas. Indudablemente la estrategia lo-gística de CARASA ha jugado un papel

vo económico y confiable. “El gran valor agregado que ofre-cemos a nuestros clientes es

José Manuel Ramírez Ogarrio Director General de CARASA


importante en la obtención del éxito en sus operaciones. Partiendo de la valua-ción comercial de los bienes; siguiendo con la planeación adecuada para el de-sarrollo exitoso de la subasta; determi-nando la promoción y publicidad espe-cializada mediante Internet, periódicos, revistas, volantes y telemarketing; y, por último, la cobranza de los bienes vendidos. Logística que, de ser imple-mentada directamente por la empre-sa liquidadora de bienes, distraería en demasía las operaciones propias de la misma, reduciendo considerablemente su poder de impacto. “La prueba de fuego para CARA-

SA fue nuestra incursión en gobierno, para el cual vendimos en una primer subasta 150 vehículos obteniendo una visita de 750 compradores. Ahí nos di-mos cuenta de que nuestros procesos de convocatoria son exitosos. Todo se vendió en poco tiempo y en excelen-tes condiciones. El proceso de venta y cobranza se realizó conforme a lo es-perado”, afirma JM Ramírez. “También, tuvimos una experiencia en San Luis Po-tosí, donde participamos en la FENAPO (Feria Nacional Potosina) subastando un lote de Grupo Modelo conformado por 150 vehículos de transporte pesado y recibimos gente de Mazatlán, Chia-pas, Oaxaca, Monterrey, Guadalajara, en fin, varios estados de la República,

comprobando entonces, que el modelo que ofrecemos es muy atractivo y que, además, nos permite vender a distancia llegando a clientes muy alejados de la capital”, comenta Eduardo García, Ge-rente Comercial de CARASA. CARASA ha dirigido sus esfuerzos en crear una nueva cultura de liquida-ción sensibilizando a los empresarios respecto a los beneficios del modelo de subasta y la reintegración de capita-les por medio de este mismo conducto, ya que ésta resulta ser la manera más transparente de realizar los procesos de liquidación, desde el avalúo de los bie-nes, hasta la cobranza de los mismos.

“En Estados Unidos existen empresas muy especializadas en liquidaciones vía subasta y son muy demandas por el mercado industrial y, aunque cierta-mente su mercado tiene una cultura muy diferente a la nuestra, los benefi-cios de éstas también pueden ser goza-das por nuestro mercado mexicano. Por ello hemos enfocado nuestros esfuerzos en crear una nueva cultura haciendo saber a empresarios grandes, medianos y pequeños que pueden encontrar en CARASA una atractiva alternativa de compra y venta” explica JM Ramírez. De acuerdo a lo opinión de su di-rector, CARASA ha tenido una proyec-ción importante por medio de su pági-na web cuyo formato le ha permitido

mericano, Inbursa, Interacciones Grupo Financiero, Banorte, IPAB, y SAE (Secre-taría de Hacienda y Crédito Público), entre otras. En 2003 vendió 954 lotes con un monto de 65 millones de pesos y, en 2004, 1663 lotes con un monto de venta de 95 millones de pesos. El 85% de estos lotes lo ha conformado el parque vehicular - desde montacargas, hasta transporte de carga pesado - y el 15% restante lo han conformado bie-nes diversos como mobiliario, equipo de cómputo y telecomunicaciones, así como equipo industrial en general.

no tan sólo dar a conocer sus servicios, fechas de subasta y contenido de lotes, sino también realizar subastas en línea y darse a conocer en el extranjero con cuyas empresas ya ha realizado algunas operaciones. “El modelo de subasta de CARASA nace en un momento muy oportuno, ya que el Internet ha sido una gran herramienta”. CARASA es una empresa 100% mexicana, líder nacional en subastas industriales y una realidad probada en pro de la eficiencia y eficacia de la lo-gística industrial. Actualmente cuenta con la confianza de clientes como GE Capital, Grupo Modelo, Servicio Pana-


Reynosa en crecimiento

Reynosa, Tamaulipas, es la ciudad con creci-miento más acelerado en todo México y en América Latina, y es la única ciudad mexicana que no ha mostrado un decremento neto en empleos de maquila.

E l área metropolitana de Reynosa es la sede de cientos de compañías, principalmente maquiladoras, cu-

yos productos son distribuidos en todo el mundo. Reynosa, Tamaulipas, es la ciudad con crecimiento más acelerado en todo México y en América Latina, y es la única ciudad mexicana que no ha mostrado un decremento neto en em-pleos de maquila. Desde finales de los años de 1980, Reynosa ha mostrado avances pronun-ciados como comunidad económica, exhibiendo un crecimiento sin prece-dentes en el comercio al menudeo y en su atracción industrial. Compañías de todo el mundo han puesto sus ojos en Reynosa, México y McAllen, Texas, por el incremento de oportunidades para capturar futuros segmentos del merca-do en una de las regiones más dinámi-cas de América del Norte. Reynosa es, ante todo, una comu-nidad industrial con más de 200 ope-

raciones de maquila ubicadas dentro de sus límites territoriales. La ciudad está conectada con el área estadística metropolitana de McAllen a través de tres puentes internacionales: el Puen-te Internacional McAllen-Hidalgo, el Puente Internacional Pharr y uno cuya construcción terminará en poco tiempo, el Puente Anzalduas. Los tres puentes fueron planeados para solventar las ne-cesidades de comercio internacional y están equipados con grandes puertos de importación y exportación para rea-lizar inspecciones de camiones, además de contar con oficinas administrativas y todos los servicios de apoyo indispensa-bles para un cruce fronterizo eficiente y sin demoras. El comercio internacional se ha convertido en el punto focal de toda América del Norte, y es la herramienta económica que están utilizando muchas ciudades para dar promoción a sus co-munidades. La apertura de un corredor

Fuente: McAllen Economic Development Corporation

ONBORDER


comercial hacia México ha colocado a Reynosa y McAllen en el corazón de esta área de comercio.

Economía

La ciudad de Reynosa cubre casi tres mil kilómetros cuadrados, y tiene una pujante población estimada en más de 1 200 000 habitantes. Las principales actividades económicas que sirven de sostén al crecimiento de la ciudad son la industria maquiladora y la produc-ción de gas y petróleo. En la actualidad, hay más de 200 plantas maquiladoras en funcionamiento, con una fuerza de trabajo estimada por encima de los 75 000 trabajadores. Hay aún más evidencia de la acti-vidad económica en Reynosa, que re-sulta notoria porque, durante la recien-te recesión económica global, Reynosa fue la ciudad menos afectada en todo México en términos económicos. Aun-que otros estados registraron un decre-mento en la tasa de empleo de hasta 21 por ciento, Reynosa registró sólo un decremento del 3.6 por ciento en su tasa de empleo (e incluso registró un crecimiento en la fuerza de trabajo en la industria maquiladora). Esto se rela-ciona directamente con que la industria en Reynosa está altamente diversificada, con compañías de telecomunicaciones, aparatos electrónicos, computadoras, cables, autopartes, productos médicos, electrodomésticos y entretenimiento. Estos hechos sirven como susten-to para considerar a Reynosa como una ciudad estable en términos de fuerza de trabajo. Los tres sindicatos de Rey-nosa entienden las necesidades y con-diciones de las compañías, y trabajan con ellas para el beneficio tanto de los trabajadores como de las mismas com-pañías. Una de las razones primordiales por las que Reynosa se ha mantenido en crecimiento es su situación geográfi-ca estratégica en el mercado del TLCAN para la comercialización y el transporte de bienes a y desde Estados Unidos. Esta ubicación colocará a la ciudad en la ruta de la carretera interestatal 69 (la autopista del TLCAN) que en el futuro

cruzará a Estados Unidos, partiendo de la ciudad de México y llegando hasta Canadá. La combinación entre las ciu-dades de Reynosa, México y McAllen, Texas, constituye uno de los centros de comercio con mayor crecimiento inter-nacional en la frontera entre Texas y México. Con una población combinada de más de 1.8 millones de habitantes, es-tas áreas metropolitanas internacionales han desarrollado una sociedad única y sin paralelo con cualquier otra frontera internacional. La gente que vive en el área suele ver al Río Bravo (Río Grande en el lado de Estados Unidos) como un río que corre a través de una ciudad, más que como una frontera interna-cional. Esta sociedad se expande a los esfuerzos de marketing para la comu-nidad. McAllen Economic Development Corporation ha trabajado con la ciudad de Reynosa para realizar el marketing del área en beneficio de ambas comu-nidades por más de 17 años, y es el contacto principal para las compañías internacionales interesadas en expan-dirse hacia esta área. El secretario de economía del esta-do de Tamaulipas reportó que Reynosa fue la ciudad con el mayor crecimiento económico en México durante 2001. Además, Reynosa ocupó el cuarto lugar

en cantidad de procesos de importa-ción/exportación y el tercer lugar en ingresos. Reynosa ocupó el segundo lu-gar después de Cancún en términos de crecimiento económico en 2002 según la revista Maquila Social.

Ubicación geográfica

Reynosa está ubicada en la región nor-te del estado de Tamaulipas, a 26º 05’ latitud norte y 98º 18’ longitud oeste, 38 metros sobre el nivel del mar. El Río Bravo la une a Estados Unidos y a la ciudad de McAllen al norte. Reynosa tiene un área de 3 156.34 kilómetros cuadrados y representa 3.7 por ciento del estado de Tamauli-pas. Hay 261 localidades dentro de la región de Tamaulipas, siendo las de mayor tamaño Reynosa, Los Altos, Los Cavazos, El Guerrero, Rancho Grande, Palo Blanco, Llorona Nueva, Las Burras, Matamoros, Santa Gertrudis, Rodolfo M. Rocha, Diez de Noviembre, Alfredo V. Bonfil, Nuevo Santa Ana y El Porvenir.

Infrastructura

Puentes internacionalesReynosa tiene dos puentes internacio-nales que conectan a la ciudad con Es-tados Unidos.



Puente Internacional McAllen-Hi-dalgo: Conecta a Reynosa con McAllen, Texas. Este puente fue construido en 1967 y tiene dos tramos, uno que va hacia Estados Unidos y otro para el tránsito que se dirige hacia México. Los tramos de este puente miden 160 me-tros y 262 metros respectivamente. El flujo de tránsito presente supera los 15 000 vehículos al día. Puente Internacional Pharr: Co-necta a Reynosa con la ciudad de Pharr, Texas. Este puente fue construido en 1995 y es considerado el puente más largo en la frontera entre Estados Uni-dos y México, con una longitud de poco más de 12 kilómetros. El Puente Inter-nacional Pharr provee de servicio a la mayoría de las exportaciones enviadas a Estados Unidos. El flujo de tránsito que cruza este puente supera los 7 000 vehículos al día, incluyendo vehículos transportistas. Puente Anzalduas: El gobierno mexicano y el estadounidense autoriza-ron la construcción de un tercer puente internacional que conectará a Reynosa con Mission, Texas. La construcción se inició en 2004, y su terminación está proyectada para el año 2006.

AutopistasHay cuatro accesos primarios a través de autopistas hacia Reynosa desde México: 1. Autopista Reynosa-Matamoros. La distancia entre estas ciudades es de 97 kilómetros. También hay una autopista de cuota (con una póliza de seguro in-cluida en la cuota). 2. Autopista Reynosa-Nuevo Laredo. La distancia entre ambas ciudades es de 253 kilómetros. Esta autopista es libre. 3. Autopista Reynosa-Monterrey. Esta moderna vía rápida cubre una distancia de 220 kilómetros. Es una autopista de cuota (con una póliza de seguro inclui-da en la cuota). También hay una auto-pista libre que cubre la misma área. 4. Autopista Reynosa-Ciudad Victo-ria. El camino que conecta a Reynosa con la capital del estado mide 325 kiló-metros y es de tránsito libre. Reynosa también está conectada directamente con la Autopista 83 de Es-tados Unidos y la 281 en el tramo 1-69 a través de los puentes internacionales

que se dirigen hacia Estados Unidos.

Distancias respecto de otras ciudades:Reynosa · McAllen: 6 kmReynosa · Pharr: 1.6 kmReynosa · Altamira Port: 474 kmReynosa · San Luis Potosí 603 kmReynosa · Ciudad de México: 905 kmMcAllen · Houston: 555 km McAllen · Austin: 482 kmMcAllen · Brownsville: 90 kmMcAllen · Dallas: 790 kmMcAllen · San Antonio: 380 kmMcAllen · South Padre Island: 117 km

AeropuertosAeropuerto Internacional General Lu-

cio Blanco: Tiene una superficie de 419 hectáreas. El Aeropuerto Internacional de Reynosa se está preparando actual-mente para convertirse en una terminal aérea de carga. Hay cuatro vuelos dia-rios hacia Ciudad de México, Aguasca-lientes, Culiacán y Tijuana. Estos vuelos son operados por Aeroméxico y por Aerolíneas Internacionales. También hay un servicio de taxi aéreo que ofrece vuelos diarios (de lu-nes a sábado) a Poza Rica y a Ciudad del Carmen. Cruzando el Río Bravo se en-cuentra el Aeropuerto Internacional McAllen, en McAllen, Texas: El Aero-puerto Internacional McAllen-Miller es


(lat. 26º 04’ N, long. 97º 08’ 30” O). Puerto de Corpus Christi: 3 ho-ras. Al Canal de Corpus Christi se entra desde el Golfo de México a través del paso de Aransas, Texas. El canal tiene profundidades proyectadas de 13.7 a 14.3 m en la barra externa del canal, y 13.7 m en el embarcadero occidental a Corpus Christi. Puerto de Houston: 7 horas. El puerto de Houston es un complejo de 40 kilómetros de longitud para un público diversificado, con instalaciones privadas a sólo unas horas de navega-ción desde el Golfo de México. El puer-to está clasificado en el primer lugar en Estados Unidos para comercio exterior por barco, en el segundo lugar por su tonelaje total y ocupa el sexto lugar en el mundo. Puerto de Altamira: 6 horas. Este puerto marítimo es el más importante en México, y es el único en su tipo en la ruta marítima Golfo de México/México.

TransportePor camión: En Reynosa hay más de 30 transportistas importantes que ofrecen servicio de transporte de productos por camión. El servicio ofrecido incluye el cruce de los bienes hacia Estados Uni-dos e incluso hacia otras ciudades en México y Canadá. Ferrocarril: Hay trenes públicos de pasajeros y de carga que operan en Reynosa, y ofrecen servicios diarios de transporte hacia el interior de México y de Estados Unidos. Líneas de autobús: Reynosa tie-ne un servicio cotidiano brindado por cuatro líneas de autobuses dentro de la ciudad, que proveen de transporte masivo las 24 horas al día en toda la ciudad. Reynosa posee 13 líneas de au-tobuses adicionales, de las cuales ocho viajan hacia otras partes de México. Las cinco líneas restantes ofrecen sus ser-vicios a la frontera y a las áreas estatal y regional. Los autobuses funcionan las 24 horas del día. Estas líneas de auto-buses incluyen Tamaulipas/Noreste Bus Company, Valley Transit, Autotranspor-tes CD Mantes, Autobús Turismos Ma-nagement y ADO Management. Transportación urbana: Reynosa ofrece transportación urbana a través de un sistema de tránsito masivo que provee de transporte a toda la ciudad durante las 24 horas del día.

el centro de transportación aérea re-gional que ofrece servicio a las cuatro áreas metropolitanas con crecimiento más rápido en Estados Unidos. El ae-ropuerto tiene vuelos diarios frecuentes hacia Dallas y Houston. Los pasajeros de American Airlines pueden continuar su vuelo hacia cualquier destino en el mundo. La espectacular terminal fue diseñada teniendo en mente su expan-sión, y se adecuará al crecimiento de los próximos 30 años: su pista sopor-ta el aterrizaje de aviones Boeing 757. Dentro del aeropuerto se ofrecen varios servicios de vuelos contratados, instala-ciones de mantenimiento para aerona-ves y una base fija de operación. Hay siete compañías de carga con sede en nuestras instalaciones de carga aérea, que ofrecen servicios rápidos de fletes puerta a puerta y de entregas.

Puertos marítimosPuerto de Brownsville: 1 hora. El puerto es una cuenca artificial con 1.28 kiló-metros de longitud y una variación en su anchura de 120 a 365 metros, y está a 4.8 kilómetros del Río Grande y la frontera con México, a 96.5 kilómetros al este de la ciudad de Reynosa y a 11 kilómetros del cruce fronterizo del fe-rrocarril y la autopista. Este puerto está conectado con el Golfo de México por un canal para barcos de 27 kilómetros. La entrada desde el Golfo de México se encuentra en el paso Brazos Santiago

TRANSPORTATION: BORDER vs INTERIOR


El comercio internacional

es la herramienta económica que están utilizando

muchas ciudades para dar promoción a sus comunidades.


RISKS

C. Daniel Negron es vicepresidente de TT Club

201-557-7320 [email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

Problemas que afectan el manejo de la responsabilidad

P: Opero un almacén con un patio cercado. Como un favor, hace poco permití

a un conductor de camión que es-tacionara su camión con un trailer de carga en mi patio durante un fin de semana. No le extendí un recibo normal del almacén porque fue un arreglo temporal y la mercancía no se descargó del trailer. Durante el fin de semana el camión y el contenedor fueron ro-bados, y ahora me enfrento a una demanda por parte de los dueños de la carga por la mercancía robada. ¿Por qué se me acusa de ser res-ponsable? ¿No debería ser el con-ductor del camión el responsable por esta pérdida?

R: Lamentablemente su caso presenta un problema co-mún en la industria de trans-

portes por carretera en la actualidad. El robo de carga es una preocupación im-portante, y los operadores de almace-nes deben estar alertas para protegerse contra este tipo de robo.

Detalles de entrega

La entrega de mercancías de un camio-nero bajo su custodia se conoce como “objeto depositado”. La entrega puede hacerse sobre una base real –donde usted recibe los bienes propiamente di-

chos– o de manera constructiva, donde sus acciones demuestran que ha ocurri-do una entrega. Su acuerdo para permitir al camio-nero estacionar el camión en su patio puede interpretarse como una entrega constructiva de los bienes, aun cuando la intención sea temporal. Aunque las leyes difieren de estado a estado, por lo general concuerdan en que la persona que recibe mercancía bajo su custodia, es decir el depositario, debe mostrar un esmerado cuidado y precaución en la protección de la mer-cancía contra cualquier pérdida previ-sible. Lo que constituye un “esmerado cuidado y precaución” está determina-do por los hechos de cada caso.

Un suceso previsible

El robo de carga en un almacén sin vigi-lancia, por ejemplo, podría considerar-se un suceso previsible. Un depositario que no logra proteger la mercancía con cuidado y precaución contra cualquier pérdida previsible será responsable de esa pérdida, a menos que se haya esti-pulado lo contrario en un contrato. El conductor del camión en esta si-tuación era un depositario, y por lo tan-to, también tenía la obligación de salva-guardar la mercancía. Pero es probable que el conductor del camión emitiera un conocimiento de embarque que in-cluyera una limitación de la responsa-


bilidad por un monto específico o por un monto basado en un factor como el peso de la mercancía. Incluso si el conductor del camión no limitó su responsabilidad, puede elegir no responder por la pérdida por varias razones: su póliza de seguros tal vez no cubra la pérdida; el límite de la póliza podría ser demasiado bajo o po-dría aplicarse sólo al tránsito real, y no al almacenamiento de mercancía, o la póliza podría haber expirado. Cuando el primer responsable no paga, los dueños de la carga tienen el derecho de demandar a cualquier otro involucrado en el almacenamiento de la mercancía, por ejemplo, al operador del patio del almacén. Aun cuando no exis-te una relación contractual directa entre

los operadores del patio del almacén y los dueños de la carga, esto no necesa-riamente impide que los dueños hagan valer una demanda por negligencia.

Deslinde de Responsabilidades

El caso del robo de la carga demues-tra la importancia de emitir recibos de entrega que expliquen claramente los términos bajo los cuales el operador del patio del almacén recibe la mercancía bajo custodia. En ausencia de un con-trato que estipule lo contrario, las con-diciones comerciales deben incluir un deslinde de responsabilidades. También es imperativo asegurar que el patio del almacén esté adecua-damente protegido y verificar el seguro

de todos los contratistas con quienes se opera. Finalmente, hable con su agente de seguros para asegurarse de que su pó-liza de responsabilidad legal cubre las pérdidas de carga en el patio del alma-cén. Aun cuando ningún sistema es com-pletamente infalible, estas medidas pre-ventivas pueden colocarle en una mejor posición para defenderse si ocurre un incidente parecido.


10TIPSPor Deborah Catalano Ruriani

Escoger un Programa de postgrado para SCM

Decida lo que quiere. Si usted es nuevo en la industria de logística, o tendrá a su cargo nuevas responsabili-dades, quizá todo lo que pueda nece-sitar sea un programa rápido de dos a cinco días, o una certificación profe-sional a corto plazo. Estos programas ofrecen cobertura profunda de temas específicos relacionados con la cadena de abastecimiento. Para profesionales que buscan programas en logística de 18 a 24 meses, existe una oferta variada de Maestrías tradicionales.

Asegúrese que el formato del programa sea adecuado para su horario. Trabajar tiempo comple-to y dedicarse a un postgrado puede suponer un gran reto. Asegúrese de conseguir un programa que se acomo-de a su horario. Algunos programas le permiten asistir a clases en fines de se-mana, o en programas de sesiones se-manales intensivas de inmersión total. No permita que la ubicación geográfica

limite sus opciones. Al incluir una com-binación de aula, aprendizaje a distan-cia y proyectos de grupo, el programa de maestría le puede ayudar a mitigar cualquier interrupción en su vida labo-ral y familiar.

Determine la manera en que una maestría le ayudará a ascender en su carrera. Su formación ejecutiva podría beneficiar directamente su ca-rrera, por ejemplo, obtener un aumen-to de sueldo u ocupar una gerencia al graduarse. Si tiene la vista puesta en una carrera en particular, asegúrese de que esta formación le ayudará a lograr sus objetivos. Verifique con el departa-mento de recursos humanos de su em-presa la manera en que este postgrado pudiese impactar su trayectoria interna. Invierta su tiempo en un programa que le permita marcar la diferencia tanto en el terreno empresarial como en el personal.

Un elevado número de compañías actualmente espera que sus mejores ejecutivos entiendan el manejo de la cadena de abasteci-miento. Para resolver esta necesidad, muchas universidades han

incorporado programas relacionados con este concepto a sus currícula. Para algunos ejecutivos, todo lo que se necesita es un programa de certificación profesional, pero para otros, un programa de postgrado completo es lo apropiado. Los ejecutivos ahora tienen numerosos pro-gramas entre los que pueden elegir. Terri Herod, Director del programa de Maestría para Ejecutivos en Logística Internacional del Tecnológico de Georgia, ofrece, con base en la aportación de los profesionistas de cadena de abastecimiento, estos 10 consejos para elegir un programa de postgrado adecuado.

Para algunos ejecutivos, todo lo que se necesita es un programa de

certificación profesional, pero

para otros, un programa de

postgrado completo es lo apropiado.


Vea si existen otras opor-tunidades para colaborar con la universidad. Las universidades pue-den ser un gran recurso para usted y su empresa. No sólo puede reclutar a alumnos y empleados, sino también in-vitar al profesorado universitario a par-ticipar en proyectos de investigación y foros a nivel ejecutivo en su empresa. ¿Se enfrenta con las estrategias de ne-gocios o asuntos que necesiten análisis profundo? Puede utilizar a menudo a los estudiantes universitarios para cons-truir modelos y emplear herramientas analíticas para resolver estos proble-mas. Investigue la manera en que la universidad a la que usted asistirá cola-bora con estos socios de negocios. Examine la fuerza de la red de alumnos. Una vez graduado, la red de alumnos debiese permitirle per-manecer en contacto con otros pro-fesionales de la industria, visionarios, con amplios recursos. Mientras surjan nuevos retos de negocios en su carrera, no tendrá que volver a inventar el hilo negro, podrá confiar en estos recursos para obtener información y visiones diferentes que le ayuden a resolver su problema. Verifique que la universidad tenga un programa sólido que le per-mita continuar aprendiendo de su red de alumnos.

analíticas, el programa debe proporcio-narle interacción con ejecutivos de otras compañías, tener abundantes proyectos de grupo, utilizar estudios de caso, y permitirle traer problemas reales del mercado al salón de clases.

Examine la estructura del grupo. Establecer contactos y aprender de sus compañeros es un componente valioso que en ocasiones se pasa por alto en la formación ejecutiva. Busque un programa cuyos participantes ten-gan al menos cinco años de experien-cia y sean, de preferencia, ejecutivos de alto nivel. Elija programas cuyos partici-pantes de grupo vengan de diferentes industrias y países, y tengan, por con-siguiente, variedad de conocimiento respecto a la cadena de abastecimiento. Conocer diferentes perspectivas le dará a usted gran ventaja.

Entreviste a otros alumnos. Los alumnos del programa son la mejor fuente de información para descubrir cómo será su experiencia ejecutiva. No sólo le darán información de primera mano, también le ofrecerán una visión adicional sobre los participantes del gru-po. Pregunte al director del programa si puede hablar con algunos miembros del alumnado. Hable con alguien que venga de su industria, y alguien que venga de otro tipo de industria. Esto le proporcionará la mejor oportunidad para hacer preguntas difíciles y obtener respuestas imparciales.

Elija una buena escuela con buena reputación. Hay muchos pro-gramas de formación ejecutiva disponi-bles hoy en día. Aprenda del mejor. Lo que resalta en su currículum es una buena universidad con buena reputa-ción en el campo. Verifique la calidad de la escuela y la de las personas que están involucradas con el programa: instructores, presentadores y el conse-jo consultor del programa escolar. Los miembros de este equipo serán quienes den forma a su experiencia.

Revise el programa. Busque un programa completo que se adecue a los objetivos de su carrera a largo plazo. El programa curricular se debe enfocar hacia el nivel ejecutivo y proporcionar el conocimiento y las herramientas para tomar mejores decisiones. Escoja un programa que le permita dominar una cadena de abastecimiento mundial y traducirlo al contexto financiero y/o de negocios.

Asegúrese que sea relevan-te para su experiencia, tanto real como laboral. Asegúrese de que el programa vaya más allá de la discu-sión de teorías y requiera la aplicación de estrategias y principios que puedan impactar con rapidez a las organizacio-nes reales. Su programa ejecutivo de postgrado debe combinar la interacción corporativa real con la del aula, eso le ayudará a tomar decisiones de nego-cios. Más allá del rigor de soluciones


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