inbound logistics méxico 28

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� Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007

CONTENIDO 05/06.078 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY

Pelea en la jungla de TI: ERP versus Best-of-breed

12 PROJECTIONS INTERTOUR, Consultoría en tránsito y

transporte + TMS integrado

14 ¿Por qué fracasan las compañías al implementar tecnologías nuevas?

18 De la moda, lo que te acomoda… RFID en la pasarela actual

22 PERSPECTIvAS TI 2007

30 FORUM VI Congreso Nacional de Logística

38 PANEL DE DISCUSIÓN I. L. M. La tecnología en México

48 Definiendo las tendencias de la tecnología

56 DHL Exel Supply Chain, continua su crecimiento en México

58 Especial de Frontera Norte I

60 Maersk Seletar, el barco más grande que ha tocado costas Mexicanas

62 GLOBAL LOGISTICS

65 vISUM 2007: Noveno año de excelencia en SCM

66 TRENDS

60 Hacia la competitividad global, desde la Conferencia NASCO 2007

70 10TIPS Cómo automatizar la administración de

flujos de trabajo

72 NEXT ISSUE

Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007�

Núm. 28, Vol. 3 Mayo/Junio de 2007

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher [email protected]

Editor [email protected]

Executive Director Ví[email protected]

Legal Director JoaquínTellodeMeneses

Administrative Director JesusVargas

Communications & IssamaryBlanco

PR Director [email protected]

Art Director VincentVelasco

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Photographers FedericodeJesus,

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Sales Monterrey CordeliaFarías

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Publisher KeithBiondoEditor FeleciaJ.StrattonManaging Editor AmyPatridgeArt Director MichaelMurphyPublication Manager Sonia Casiano

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Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565 Madrid; España: +34 913832183 Fax +34 917664321

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 28 Año 3. Revista del mes de Mayo/Junio de 2007. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número

de certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 1329�. Número de certificado de

contenido 108�7. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 03550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. �� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.

Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los

editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Por fin, Tecnología, uno de los temas más esperados por nuestros lecto-res en el año. Todavía me escucho diciendo que el tema lo trataríamos hasta junio… ¡Pues junio llegó y la tecnología también! Y deseando a

nuestros lectores que este primer semestre del año los negocios y las deci-siones hayan caminado exitosamente, entramos en materia con un conteni-do sumamente interesante, pero sobretodo, con un alto grado de pertinencia ante la urgente necesidad de evolucionar tecnológicamente en México. ¿Qué se requiere para habilitar una cadena con tecnología adecuada? Cada día la demanda de visibilidad es más cruda y, por consiguiente, la im-plementación de tecnología más necesaria. Sin tecnología es impensable caminar en ese sentido, pero ¿qué tanto estamos concientes de ello actual-mente en México? ¿Qué tanto estamos actuando y qué tanto estamos re-accionando? Para responder a ello, INBOUND LOGISTICS MÉXICO reali-zó su panel “Tecnología en México”, donde usted encontrará la interesante reflexión de jugadores involucrados día a día en dicha tarea. Sin duda, un largo camino nos queda por recorrer en materia tecnoló-gica, sin embargo, es importante considerar que los pasos dados en el pre-sente deben servir de base y fundamento para un futuro próximo. En este sentido, Omar Pelcastre y Javier Carregha traen a usted importantes y va-liosas consideraciones para no fracasar en el intento. No brinque al vacío sin una red de apoyo, su empresa pudiera lamentarlo seriamente. Y si bien es importante conocer nuestra realidad y actuar en consecuen-cia, también es importante tener la referencia de lo que en materia tecno-lógica se está haciendo globalmente. Como es costumbre, traemos a usted la referencia del mercado norteamericano desde un interesante sondeo a proveedores de tecnología logística, tanto como un interesante referente de cómo las pequeñas y medianas empresas en Estados Unidos están sacando provecho de su condición para incursionar con el pie derecho en un terre-no tan escabroso como el tecnológico. Sin más, le dejo al disfrute de este número, deseándole un feliz segun-do semestre.

Adriana LealEditora

Inbound Logistics México - Mayo / Junio 20078

Amy Roach Partridge es asistente de la dirección de edición de Inbound Logistics.

[email protected]

Por Amy Roach PartridgeTECHNOLOGY

Pelea en la jungla de TI:ERP versus Best-of-breed

SUPPLYCHAIN

Al igual que Ali y Foreman, las

tecnologías ERP y Best-of-breed (lo mejor en su

clase) son dignos adversarios. ¿Cuál sistema ganará el

combate del dominio de la logística?

Si el mundo del software de lo-gística realizara un campeonato de peso pesado, presentaría a

los sistemas ERP como Oracle, SAP e Infor en una esquina, contra los pro-veedores best-of-breed Manhattan Associates, i2 y HighJump en la otra. Aun cuando ERP sea el campeón ac-tual, best-of-breed es un es un rival importante y la pelea sería a unos cuantos rounds. Este combate virtual de la TI re-presenta el debate actual en curso sobre si los sistemas ERP monolíticos para toda la empresa, o estilo bouti-que, los especialistas best-of-breed ofrecen las capacidades más efecti-vas de logística y administración de la cadena de abastecimiento (SCM, por sus siglas en inglés). Los provee-dores, consultores y periodistas de cada bando han llegado lejos en la discusión, y los profesionales de la lo-gística probablemente tienen opinio-nes firmes al respecto. Los sistemas ERP con frecuen-cia reciben malas críticas. La que-ja por los dos años y más que tar-

da la implementación de tu SAP u Oracle ahora es una conversación común entre la gente de negocios. Para los profesionales de la logística y de SCM, en específico, las quejas son aún mayores, ya que aseguran que los sistemas ERP con frecuen-cia carecen de la sólida funcionali-dad de almacenamiento, transporte y comercio global que necesitamos para optimizar la cadena de abaste-cimiento.

Un duelo a golpesHaciendo a un lado los rencores, los fabricantes, minoristas y distribuido-res siguen invirtiendo dinero en los sistemas ERP, y la búsqueda por es-tandarizar los sistemas dispares y he-redados en una sola plataforma para toda la empresa aún es una de las principales metas que tienen los de-partamentos de TI. Además, la ra-pidez a la cual los principales pro-veedores de ERP se apoderan de los competidores y proveedores com-plementarios sugiere que sus arcas no están vacías.

Mayo / Junio 2007 - Inbound Logistics México 9

Al mismo tiempo, en años re-cientes las soluciones best-of-breed han suscitado un rumor importan-te, tienden a ser más innovadoras al adoptar métodos de entrega nuevos tales como la entrega bajo deman-da, y siguen ganando usuarios rápi-damente, al mismo tiempo que par-ticipan en una serie de adquisiciones particulares continuas. Como dije, esto no es un knoc-kout técnico rápido. Los sistemas ERP han evolucio-nado y madurado a tal punto que ahora ofrecen a los profesionales de la logística mucho más de lo que les ofrecían en el pasado, lo cual es una de las razones de su continua popu-laridad. “Lo ERP se consideraba hace 10 años es sólo una fracción de lo que constituye en la actualidad. Las funciones avanzadas como la inte-ligencia de negocios, SCM, análisis y administración de almacenes aho-ra se incluyen dentro de las aplica-

ciones ERP”, comenta Rod Winger, director de marketing de productos en Epicor, un proveedor de software con sede en Irvine, California. La suma de estas nuevas capa-cidades, no obstante, no siempre es una apuesta segura. La rapidez a la cual los proveedores de ERP están adquiriendo compañías para llenar los vacíos en sus soluciones no ne-cesariamente se equipara con la ra-pidez con que pueden integrar estas nuevas capacidades en sus ofertas, afirma Jane Barrett, director de in-vestigación y manufactura industrial de AMR Research. “Los usuarios potenciales nece-sitan una prueba de que estos pro-ductos nuevos pueden integrarse con la solución ERP que ya tienen. Los proveedores están cambiando a una estrategia de arquitectura orien-tada a los servicios (SOA, por sus si-glas en inglés), la cual disminuirá los requisitos de integración, pero esto tardará un tiempo”, explica.

Asimismo, las nuevas capacida-des no siempre son compatibles con las versiones anteriores del produc-to ERP del proveedor, por lo que los usuarios pueden requerir actualizar todo el sistema para poder integrar, por ejemplo, un módulo de manejo de inventario de otro vendedor.

La lucha por el cambio Los usuarios de ERP también citan como una frustración común la fal-ta de capacidad de los sistemas para adaptarse a las condiciones cambian-tes del mercado. Los sistemas ERP, sostienen algunos, son tan flexibles como una banqueta. “Los ERP son como el concreto: se vierte y se le puede dar cualquier forma. Una vez que seca, darle una forma distinta es casi imposible”, afir-ma Julie Smith David, profesora ad-junta de sistemas de información en la escuela de negocios W.P. Carey, de la universidad estatal de Arizona (“Why ERP Systems Face Extinction” ,


Knowledge@WP Carey, 28 de febre-ro de 2007). Esta rigidez proviene de la ubi-cuidad de los sistemas ERP, ya que con tantos procesos que se ejecu-tan en un solo sistema, en todo el sistema ocurre un marcado efecto de onda expansiva, con frecuencia desconocido, en cualquier momen-to que se añaden capacidades o se hace un cambio en el proceso, acla-ra Smith David. Rodney Winger de Epicor no podía estar más en desacuerdo con esto. “Los sistemas empresariales que utilizan SOA proporcionan el mayor nivel de flexibilidad posible ya que están diseñados para permi-tir una reorganización de los nego-cios”, añade. “Las compañías tienen más restricciones cuando tratan de trabajar con múltiples soluciones de software que necesitan comunicarse entre sí.” El paso de la industria de la TI hacia soluciones basadas en SOA también ayuda a facilitar las dificul-tades de la integración para los pro-veedores best-of-breed. La integra-ción de soluciones puntuales, con sistemas heredados, otras solucio-nes puntuales o sistemas ER, cada vez es más sencilla. Otra ventaja de las soluciones best-of-breed es que sólo tienen que ser dominio de un universo peque-ño, por ejemplo de las soluciones de administración de almacenes o co-

mercio global, y por consiguiente cuentan con la flexibilidad para pro-porcionar a los usuarios justo lo que desean dentro de ese nicho. “Los proveedores best-of-breed ofrecen a un área de problema es-pecífica el software y la experiencia, asesoría en el desarrollo de procesos y asistencia en el manejo del cam-bio para obtener el mayor valor de esa solución en el menor tiempo”, comenta Charlotte Diener, vicepre-sidenta y gerente general de admi-nistración de la cadena de abasteci-miento en ON Semiconductor. Diener tiene esta información de primera mano. Su integración de TI en ON Semiconductor repre-senta un modelo común para las cadenas de abastecimiento globa-les: uno que incorpora soluciones ERP y best-of-breed. El fabricante con sede en Phoenix, Arizona, uti-liza un sistema ERP de Oracle jun-to con herramientas de planeación de i2, software de administración de previsiones de Manugistics y una so-lución de administración de almace-nes de Manhattan Associates. “Los sistemas ERP pueden con-siderarse como profesionales gene-rales –todos deben tener uno. Pero para resolver los problemas cróni-cos, uno necesita un especialista: un proveedor best-of-breed”, explica Diener. Barret de AMR también es un defensor del modelo híbrido. “Todas las compañías deben tener ERP como sistema básico; es la columna vertebral del sistema transaccional para la compañía”, observa. “Pero

las soluciones puntuales son donde las

compañías

obtienen el mayor valor. Un sistema de manejo de transporte en un alma-cén de alto volumen es donde se ob-tiene el mayor ROI. “Los vendedores de ERP están tratando de mejorar sus soluciones, pero ningún proveedor puede ofre-cerlo todo”, añade. “Si una compañía quiere estandarizar la ejecución de manufactura en 40 plantas distribui-das en todo el mundo, o si sólo está buscando una solución para manejar sus requisitos de transporte, el pano-rama del vendedor simplemente está demasiado fragmentado.” Sin embargo, esta práctica de usar ERP con capacidades integra-das de otros proveedores genera sus propias preocupaciones. En al-gún punto se vuelve difícil utilizar la carambola de TI en múltiples niveles como una solución global. “Uno termina con un sistema que no se diseñó originalmente para lo que se pretende que haga. Así que el sistema resulta ineficiente e inade-cuado para el trabajo práctico”, ex-pone Smith David de ASU.

Empate técnicoY aquí estamos en el round 12 sin ningún claro ganador todavía. Al final, la elección ERP, best-of-breed o un enfoque combinado por parte de las compañías con frecuen-cia es cuestión de lo que permite el presupuesto de TI o lo que han de-cidido los ejecutivos por encima de la cadena de abastecimiento. La buena noticia es que si va a manejar su cadena de abastecimien-to dentro de un entorno ERP, pro-bablemente éste es más capaz de lo que usted piensa. Y si utiliza una so-lución best-of-breed pero carece de un sistema empresarial más grande, cuando menos tiene funcionalidad dedicada en ciertos aspectos de su cadena de abastecimiento. Por tanto, ¿vale la pena discutir si ERP o best-of-breed ganarán el título de peso pesado? Tal vez, pero a todos les encantan las buenas peleas.n


Todo cliente ansía más entregas a menor cos-to, pero con ciudades cada vez más conges-tionadas, restricciones cambiantes para las

vialidades o infraestructura nueva esta tarea se hace extremadamente compleja. Sin duda, las he-rramientas informáticas ayudan a reducir y con-trolar los costos de distribución, automatizar el proceso, planear rutas óptimas, controlar almace-nes, conductores y vehículos, así como incremen-tar el nivel de servicio, pero ante la gran cantidad de TMS (Transport Management Systems) y apli-caciones informáticas que han surgido en el en-torno. ¿Cómo elegir la adecuada?

Confianza…Es claro que todas las empresas proveedoras de aplicaciones informáticas le ofrecerán una so-lución de optimización de rutas, asegurándo-le considerar las características de su entorno, sus procedimientos, su factor de servicio y sus costos actuales, pero no cualquiera lo respal-dará con una consultoría formal en tránsito y transporte garantizándole resultados finales es-perados, ni tampoco constatará su ofrecimien-to mediante la elaboración de un proyecto pilo-to muestra de las metodologías necesarias para una correcta implementación del producto. Cal y Mayor y Asociados, empatizando con la frustración del mercado y comprendiendo su urgente necesidad de soluciones confiables en materia de operaciones de tráfico y transporte, lanzó en México un nuevo producto de tecnología alemana llamado INTERTOUR. “La gente ya está cansada de soluciones Out of the Box, es decir, de herramientas que se instalan insertando un disco y tecleando una contraseña de usuario”, comenta Alejandro Macías Becerril, subdirector de logística

de Cal y Mayor y Asociados, “el mercado demanda urgentemente soluciones integrales”. INTERTOUR es una solución integral que consiste en una consultoría aplicada para el área de tráfico y transporte, optimizando y automati-zando las operaciones mediante la implementa-ción y el uso de un TMS especializado que con-trola: vehículos, rutas, conductores, entregas, colectas y almacenes, entre otros. INTERTOUR integra tecnologías líderes para la optimización de procesos logísticos: PTV AG, la empresa ale-mana más importante en logística, transporte y sistemas de navegación en Europa, y Cal y Mayor, empresa mexicana líder en ingeniería de tránsito y transporte en América Latina.

¿Qué puede obtener con INTERTOUR?• Ahorros reales en los costos de distribución.• Un incremento de ventas debido a la

eficiencia en distribución.• Una reducción en el número de vehículos

totales.• Incremento en los niveles de servicio.• Reducciones en el personal operativo.

Metodología…Crear confianza paso a paso: 1) Evaluación de la aplicabilidad, 2) Desarrollo de un proyecto pi-loto conjunto, y 3) Implementación, seguimien-to y ejecución de los resultados de consulto-ría. Éstos son los tres componentes del servicio INTERTOUR. Estudiando su entorno y evaluando sus costos, INTERTOUR le permite optimizar sus ope-raciones mediante un breve periodo de planea-ción, ejecución y medición, llevándole a los índi-ces de reducción esperados.

Funcionalidad…El TMS de INTERTOUR se conecta fácilmente a su actual sistema de gestión, no importando la marca o si es de desarrollo propio (ERP, FIS, XML). Así, garantiza el flujo continuo y veraz de datos confiables desde todos los departamentos involucrados en tiempo real. Gracias a un mapa detallado y de excelen-te calidad, INTERTOUR proporciona a sus clien-tes la certeza de que los datos arrojados por el sistema son confiables, y que la solución en sí misma es una herramienta de toma de decisio-nes. Este mapa cuenta con velocidades obteni-das de recorridos de campo, restricciones viales, peligrosidad en los cruceros, entre otras carac-terísticas. INTERTOUR permite la flexibilidad de cam-bios y adaptaciones ante contingencias eventua-les para el control del transporte, como el hecho de que una avenida importante sea cerrada, por ejemplo; también permite simular nuevos y es-tratégicos escenarios; así como evaluar decisio-nes operativas versus decisiones gerenciales. Una vez implementado el TMS usted será capaz de gestionar totalmente la operación, aho-rrando significativos márgenes, desde la pla-neación de rutas hasta la elaboración de repor-tes gerenciales precisos. Sin duda, INTERTOUR será su mejor aliado en la operación del día con día.

Cal y Mayor y Asociados S.C.C&M Logistica

Alejandro Macías BecerrilSubdirector de LogísticaTel. 5033 6190 ext. 208

[email protected]

PROJECTIONS

INTERTOUR, Consultoría en tránsito y transporte + TMS integrado

¿Porqué fracasan las compañías al implementar tecnologías nuevas?

Por Adriana Holohlavsky ¿Qué implica seguir un proceso de madurez integral?Las empresas deben estar concien-tes de que una transformación tec-nológica dentro de la compañía requiere orden y alineación. Los procesos y la organización se vin-culan estrictamente a la implanta-ción de tecnología, por lo cual de-ben estar en un nivel de madurez suficiente para no entorpecer la operabilidad de los sistemas. Para tal fin, Javier Carregha nos propor-ciona los cuatro pilares indispensa-bles para la construcción de una im-plantación exitosa:

Lamentablemente son muchas las empresas que, habiéndose arriesgado a incursionar en la

implantación de tecnologías nuevas, viven experiencias dolorosas. Sin em-bargo, no obstante ser la implanta-ción de tecnología una tarea comple-ja y costosa, hay algunas compañías que sí han sido muy exitosas llevan-do a cabo un proceso de implanta-ción completo, ¿porqué? “Porque han sabido reconocer un proceso de madurez integral”, puntualiza Javier Carregha, Business Development Manager, Manufacturing Industries, Microsoft México.


En México, un importante número

de empresas fracasan al implementar

nuevas tecnologías, por no seguir

un proceso de maduración

adecuadamente.

¿Porqué fracasan las compañías al implementar tecnologías nuevas?

1) Seguridad y Plataforma. Las empresas deben asegurarse de con-tar con una plataforma sólida y robus-ta que permita el acceso de diferentes fuentes de información, así como ma-nejar muchas bases de datos, que a su vez, permitan escalabilidad. Una pla-taforma con estas características, fa-cilitará la conformación de los pilares. Asimismo, la información debe ser segura, es decir, información estric-tamente necesaria para la operación del nivel que manejarán los usuarios. Esta información debe poder circular dentro y fuera de la compañía con un sentido de introperabilidad.

2) Análisis de información. Ante la gran cantidad de información que las empresas generan, éstas deben tener capacidad para poder crear un esquema de análisis y discrimi-nación. Si no facilitamos al usuario ese análisis, la empresa proporciona-rá una información sobrecargada, la cual difícilmente podrá ser utilizada de manera práctica.

3) Colaboración. Las empresas de-ben tener la disposición de colabo-rar interna y externamente, compar-tiendo información y comunicación entre diferentes áreas internas, tan-to como entre proveedores, clientes y usuarios, pues de esta disposición dependerá la evolución tecnológica de la empresa misma. 4) Integración de datos. Las em-presas suelen tener sistemas diferen-tes, suelen también accesar infor-mación de diferentes fuentes, con diferentes lenguajes, por lo que se requiere una herramienta que pueda integrar toda esta información bajo

un solo código. La comple-jidad de este pilar requie-re asesoría especializada, pues es en esta etapa don-de se ubican la mayoría de los problemas al momento de implantar una nueva tec-nología. “Cuando una com-pañía empieza de diseñar su arquitectura, estos cuatro pilares le dan a los directo-res de sistemas una direc-triz inequívoca para arran-car adecuadamente, pues estos pilares irán ayudan-do a la empresa a madurar hacia la evolución tecnoló-gica, desde una etapa don-de un área funcional de la compañía empieza a traba-jar con una solución integra-

da, hasta una etapa donde la empre-sa se integra con socios de negocios, para crear una visibilidad absoluta en la cadena de suministro”, señala Carregha. “Si bien la tecnología va facilitando el avance de etapa a eta-pa, si hay que tomar en cuenta que los pilares son el sustento. Sabemos que hoy en día, por la dinámica que tiene el mercado, las empresas ne-cesitan elementos de visibilidad, de colaboración, procesos de planea-ción y procesos de ejecución. Estos son componentes necesarios para el desarrollo eficiente de implantación tecnológica.” Una etapa incipiente de madu-rez, explica Carregha, la vemos en una empresa cuyas áreas internas no se hablan entre sí; así vemos que marketing no conoce las metas de ventas, ni ventas los planes de mar-keting, ni esta última las expectativas de finanzas. Pero cuando la compa-ñía va madurando, estas áreas faci-litan una comunicación activa para crear una visibilidad interna, y cami-

Javier CarreghaBusiness Development ManagerManufacturing IndustriesMicrosoft Mé[email protected]



nan poco a poco hacia la integración de datos específicos, hasta culminar con la integración de redes o cade-nas donde ya participan clientes y proveedores. Cuando vemos que una com-pañía tiene una operación muy so-fisticada, en un grado de madurez muy eficiente, observamos también sistemas de información muy sofisti-cados, tanto como procesos y organi-zación, mismos que se complemen-tan y soportan entre sí, al final del día. Muchos casos de fracasos suce-den porque se implantan las tecno-logías cuando los procesos no están bien definidos, ni los roles y funcio-nes de las personas que los mane-jan. Si procesos y organización no han mostrado madurez definiéndo-se con precisión, la evolución tecno-lógica será un dolor de cabeza. “La mayoría de las empresas mexicanas andan alrededor de un nivel uno y dos”, señala Carregha. “Ciertamente, tenemos en México la presencia de empresas trasnaciona-les con procesos de sofisticación muy avanzados que andan en niveles 3 y 4, pero la mayoría de las empresas mexicanas son medianas y peque-

ñas, por lo que sus niveles de madu-ración son incipientes.” A decir de Carregha, el paso de maduración del nivel 2 al 3 es que cuesta más trabajo realizar dentro de una compañía, pues el trabajo que implican los niveles uno y dos es de carácter interno, mientras que el nivel tres demanda sacar informa-ción de la compañía e integrarla a otros sistemas. Sin duda, los obstá-culos encontrados en este paso obe-decen a un problema cultural y a un grave problema de confianza, como compañía me da temor compartir información sensible, con mi clien-te o proveedor, temo que esta infor-mación pueda ser compartida con mi competidor. Sin duda, una acti-tud de este tipo refleja el hecho de no haber madurado bien el benefi-cio que hacerlo representa para la cadena, pero también pudiera ser consecuencia de incompatibilidad en sistemas. Y este es uno de los retos más importantes que presen-ta la evolución de etapas. El reto de pasar del nivel 3 al 4, nos lo da la magnitud de la integra-ción. En esta etapa los retos son di-ferentes: Volumen muy alto de infor-

mación y usuarios, diferentes niveles de seguridad y diferentes sistemas de comunicación, pero ya llegados a ese nivel, la experiencia del camino andado facilita las estrategias de so-lución. Ante la disyuntiva de si el soft-ware se debe adaptar a la compa-ñía o la compañía al software, Javier Carregha recomienda considerar lo siguiente:

n Es importante reconocer que la tecnología de la información es un facilitador de eficiencia y madurez, pero esa herramienta depende del apoyo que le brinden los cuatro pi-lares fundamentales y de la informa-ción con la que se alimente. El soft-ware no falla, como muchos piensan. Los softwares son probados con es-trictos procesos de calidad, no tienen porqué fallar. n Es importante ser realistas res-pecto a dónde estamos hoy. Quizá en cuanto a sistemas su empresa esté en una etapa muy inicial, pero en cuanto a definición de proce-sos pudiera estar en una etapa muy avanzada. Ser realistas nos facilitará identificar qué tengo que hacer para evolucionar.n Es importante también definir hacia dónde quiero moverme. Habrá compañías para las cuales lo más im-portante será bajar el costo de su operación, pero habrá otras que de-seen elevar el nivel de satisfacción de sus clientes, aunque sacrifiquen parte del costo operativo. En función del tipo de compañía que soy y que quiero ser, entonces debo definir el modelo de sistemas de información que debo tener. ¿En qué etapa se encuentra su empresa? n

Camino hacia la madurezTransitional 2 and Below Mature 2 and AboveEtapas de transición Etapas de madurez

Etapa 2Integración

Etapa 3Colaboración

Etapa 4Sincronización

Etapa 1Funcional

- Procesos discretos- Recursos adminis- trados por depto.- Áreas incomunicadas

- Procesos más complejos- Recursos administradosinterdepartamentalmente- Áreas interrelacionadas

- Colaboración estratégica de sociosde negocio a través de la cadena de valorglobal

- Procesos y tecnología alineados en redes de suministrocomplejas para respuesta y desempeño óptimos.

De la moda, lo que te acomoda…

Por Omar Pelcastre

En el mundo empresarial también tenemos pasarelas. Así como en su momento, hace diez o quince

años, hablamos del intercambio elec-trónico de datos como la gran panacea, así también RFID hoy marca la tenden-cia, surgiendo con una aplicación in-teresante y diferente, sin que necesa-riamente sea nueva. Es una tecnología vieja, madura en estricto sentido, pues data desde la Segunda Guerra Mundial, pero eventualmente tiene un nuevo en-foque: cubrir una necesidad que hoy el código de barras no cubre. Los grandes jugadores como Wal-Mart o Metro en Alemania, por ejem-plo, decidieron adoptarla y posicionar-la como la tecnología, la tendencia. ¿Qué sucedió? Bueno, generó una expectativa inmensa de mercado, a mi gusto enorme, que precipitó el proceso natural de adaptación. La exigencia que Wal-Mart impuso a sus proveedores provocó una cri-

sis, al verse estos obligados a adop-tar una tecnología costosa y deman-dante, provocando que las empresas se especializaran muy rápido en una tecnología a la cual no habían pre-visto integrarse todavía. Tuvieron que asignar partidas especiales en los presupuestos, y veinte mil cosas más, que al final del día, las pusieron en jaque. De pronto, una vez que ya ha-bían implantado la tecnología, las empresas respiraron, observaron y preguntaron, “¿cuál era la prisa? Esta tecnología sí nos genera un retorno de inversión, pero no de inmedia-to…” En función de ello se empeza-ron a aprender muchas cosas, la más importante: Toda tecnología tiene un proceso natural de maduración.

¿Qué pasa en México? A México llegó el tema como uno más de tendencia internacional. En

Ante los problemas de piratería e inseguridad, las empresas mexicanas le apuestan a RFID.

RFID en la pasarela actual


su momento, la organización que ad-ministra el estándar para RFID, EPC Global, hizo un sondeo de mercado, creándose una expectativa a muy lar-go plazo. Sin embargo, más pronto de lo esperado, aparecieron empre-sas valientes que levantaron la mano, invirtieron y adoptaron la tecnología. El caso de Levy s me parece el más relevante. Ellos dijeron, “nosotros no que-remos ser el número 103 de la lista”. Curiosamente, Levy s em-pieza a implantar esta tecnolo-gía en México, específicamen-te en el mercado nacional, pues su modelo de negocio aquí es muy diferente al que tiene en otros países del mundo. En algún evento, pusimos una tienda muestra con el pro-ducto de Levy s, para que la gente palpara y sintiera la tec-nología RFID. Eventualmente empezaron a pasar varias co-sas: Empresas como Liverpool empezó a evaluar cómo adop-tarla con una paso cauto y cer-tero; empresas como Selther y Nissan deciden explorar, dando así el siguiente paso en el pro-ceso. Entonces las empresas co-mienzan a valorar para qué pro-ductos pudiera servirles la tecnología nueva y para cuales no. Hoy, no todos los productos ne-cesitan RFID. Por el momento, en México son los productos altamente falsificables y aquellos que, perdien-do visibilidad en alguna parte de la cadena, ponen en riesgo al factor hu-mano, pienso con ello, por ejemplo, en los medicamentos. Ciertamente RFID no es “plug & play”, requiere un nivel de espe-cialización y tiene que estar casada con procesos maduros. La tecnología perse no resuelve nada, la tecnolo-gía ligada a procesos de eficiencia y mejores prácticas genera eficiencia. Una empresa que no ha pasado por el código de barras, tendrá proble-

mas para implementar RFID. Yo, en lo personal, recomiendo una aplica-ción paralela, por ejemplo. Un pro-ducto puede estar etiquetado con código de barras junto con RFID, así podrá ser identificado vía escáner

donde no haya todavía la tecnología de identificación por radiofrecuencia, o desde el chip, donde sí la haya. De ninguna manera pienso que ambas tecnologías tengan que ir disociadas, como tampoco pienso que el código de barras haya de morir con RFID. El primer producto en el mundo que tuvo un código de barras fueron los chicles Wringle s, sin embargo, se dice que seguramente será de los úl-timos productos que tengan una eti-queta RFID, ¿porqué? Por costo. Hoy, ponérselo a aquellos productos alta-mente falsificables o hurtables hace sentido, por el costo en pérdidas. En el caso de un producto como los chi-cles, quizá haga sentido identificar el pallet que tiene 25 cajas con 10 mil

chicles adentro, para efectos logísti-cos, pero no cada chicle.

Consideraciones inteligentesPara decidir incursionar en el proceso de maduración RFID, hay que conside-

rar tres elementos importantes: 1) Nivel de urgencia: ¿Un cliente importante para mí lo estará implementando en los próximos seis meses? El caso de los proveedores de Wal-Mart, por ejemplo. 2 ) Va l o r a g r e g a d o : ¿Implementar RFID me dará una ventaja competitiva en el mercado? ¿El beneficio que RFID habrá de otorgarle a mis clientes me dará una posición de liderazgo en el mercado?3) Retorno de capital : ¿Implementar esta tecnología será suficientemente retornable en función de los beneficios que habré de obtener? ¿Cuánto di-nero dejo de ganar hoy por no tener RFID? ¿Cuánto pierdo en robos? Ahora bien, RFID no nece-sariamente me significará un beneficio en los productos que comercializo, quizá éstos no ne-cesiten la nueva tecnología por

el momento, pero ¿qué tal algunos in-sumos internos? Pienso, por ejemplo, en una empresa transportista con una flota considerable de unidades, don-de las llantas representan un activo importante, y por tanto, requieren de un control mucho más preciso.

RFID y la regulación gubernamentalPara todos es claro que la falsifica-ción y el robo de productos tolerados puede pulverizar economías comple-tas, por lo que RFID debiera ser valo-rada por los gobiernos como una so-lución al desarrollo de su economía interna, más que como una tecno-logía de moda cuyos beneficios van dirigidos estrictamente al sector em-


Omar Pelcastre CarioDirectorMAS-RFID [email protected]

presarial o industrial. Si los gobier-nos realmente quisieran acabar con dicho problema, RFID es la solución ideal. Sin la trazabilidad de una tec-nología como ésta, la promulgación de leyes y la aplicación de éstas aca-ban conformando un circo donde lo único que se pierde es tiempo y di-nero, a precio de un desgaste brutal. Pongamos un ejemplo, si un camión de rastrillos es robado y se logra ubi-car la mercancía robada, al momento de llegar con la autoridad, ésta soli-citará se compruebe que la mercan-cía ahí contenida es la que la factura presentada ampara, ¿cómo hacerlo, si el único elemento de identificación es el código de barras del empaque, mismo que aparece en el total de los productos fabricados, y bueno,

protegerse. Hoy estamos en pláticas con ellos, para que evalúen el valor de esta herramienta.

Un caso de implementación mexicanoUn caso muy interesante es Liverpool, por la estrategia que han segui-do y por la riqueza de aprendiza-je. Eventualmente, Liverpool decide irse con mucho tiento, empezando a probar con una serie de jugadores, y decidiendo finalmente identificar sus cajas “azules”, que es donde el pro-veedor le tiene que entregar la mer-cancía. Este proceso empezó como un proceso de auditoría de produc-to interna, por medio del cual se pre-tendía asegurar que los embarques a tiendas de otras ciudades fueran


ner una ventaja competitiva al imple-mentar la nueva tecnología.

¿Qué perfil han de tener estas empresas valientes?Deben tener visión, presupuesto, pro-ductos identificables y motivación. Sin duda, las empresas que primero adopten la tecnología, tendrán mayo-res beneficios en la curva de adop-ción. Quienes marquen liderazgo en sus sectores implementando identifi-cación por radiofrecuencia, sin duda tendrán el liderazgo en el tiempo.

RFID no es magiaEl hilo más delgado es la expectativa que se tiene de la tecnología versus lo que realmente puede hacer, de lo que yo deseo que haga. RFID no es

Proceso de maduración rFid:Conocimiento (teoría) r Exploración (práctica)

r Ponderación (evaluación) r Implementación (desarrollo)si el ladrón tuvo la osadía de quitar-les el empaque para reempacarlos, ni para qué perder tiempo. Gillette pierde cantidades millonarias por ca-sos como éste. Sin embargo, si cada rastrillo está amparado por una espe-cie de número de serie, proporciona-mos a la autoridad un elemento de peritaje inapelable. El que los gobiernos difundan anuncios mediáticos apelando a la moral y conciencia de una pobla-ción, cuya mayoría está disminuida en su poder adquisitivo, es hacerle al tío Lolo. Recientemente, el Senado de esta legislatura lanzó una iniciati-va para la promulgación de una ley anti-piratería, y se apoya en algo muy interesante, una alianza con la inicia-tiva privada. Ciertamente las empre-sas se cansaron de que el gobierno no hiciera nada, por lo que en esta alianza contra la piratería empresas como Nike, Microsoft, varias de la in-dustria farmacéutica y todas las que sufren sensiblemente el tema se sen-taron a la mesa proactivamente para

los indicados, para evitar a toda cos-ta el retorno de mercancía, pues el costo de la logística inversa era muy alto. Después, empezaron a probar con la misma tecnología en otros elementos, lo hicieron entonces con “Big Ticket”, como le llaman a aque-llos productos que sólo se exhiben en tienda, pero que se entregan al cliente desde el centro de distribu-ción. Hoy, Liverpool ya probó, cono-ció la tecnología y definió la visión que tiene al respecto de su implan-tación. Decide, entonces, empezar por fases. Invita a 20 proveedores que quieran sumarse al proyecto, sin obligar a nadie. En esta etapa de con-vocatoria se encuentra la empresa. Ahora ya hay un cliente en México del tamaño de Liverpool que haga entrar a otras empresas –sus pro-veedores- en la reflexión de consi-derar el nivel de urgencia. Ahora ya tienen esas empresas la justificación para implementar la tecnología en sus productos, ya hay un cliente im-portante ante el cual podrían obte-

únicamente antenas y tags, es una herramienta que, para ser realmen-te eficiente, debe integrarse al res-to de la operación de la empresa, lo cual incluye a otros sistemas. Integrar RFID con un ERP, por ejemplo, hace el proyecto aún más complejo. No obstante ello, incursionar en el tema con un criterio realista, aminora sig-nificativamente el estrés que la im-plementación puede generar.

¿Quienes lo están haciendo en México?Además de las ya mencionadas, em-presas como Estrella Blanca están im-plementando la tecnología para ras-trear su paquetería; varias empresas del sector higiene, belleza y cosme-tería; varias, también, de los sectores calzado y textil; asimismo, la indus-tria de la joyería, también ha decidi-do incursionar; no se diga la indus-tria farmacéutica; Prada, Zara… En fin, cada vez son más. La mesa está puesta, ¿quién se sienta a comer?n


Perspectivas TI2007¿Q

ué tienen en común los temas que in-quietan a las empresas como la admi-nistración de la logística orientada a la demanda, la reducción de los costos

de transporte, la colaboración con los socios y el mejo-ramiento del servicio al cliente? Además de desconcer-tar a los gerentes de negocios que están a cargo de su solución, todos constituyen retos que pueden superar-se con la tecnología correcta. Las soluciones de logística actuales ofrecen una va-riedad de opciones para mejorar la selección intermina-ble de funciones de la cadena de abastecimiento. ¿Intenta domar a los costos de transporte que están fuera de con-trol? Pruebe con un sistema de administración de trans-porte (TMS). ¿Está luchando para cumplir con los requi-sitos del comercio global en constante cambio? Resuelva ese problema con soluciones de administración de co-mercio global. ¿Necesita pagar facturas de un proveedor poco confiable? Revise los sistemas de administración del proveedor más recientes. Esto le dará una idea.

Encuesta de Percepción del Mercado de TI Logística

Por Amy roAch PArTrIdge

23Mayo / Junio 2007 - Inbound Logistics México

Pero aun cuando la diversidad de las ofertas de tec-nología a la larga es de gran valor, puede ser difícil de revisar el abarrotado mercado para elegir a los provee-dores correctos con los cuales asociarse. De manera se-mejante, mantenerse actualizado en el campo de la tec-nología logística que cambia de forma constantemente –parpadee y se habrá perdido otra fusión– y en la ma-nera como impacta sus decisiones de tecnología repre-senta todo un reto, por no decir más. Para ayudarle a abrirse camino a través del univer-so de la tecnología logística y comprender mejor las so-luciones más novedosas, los métodos de entrega y los principales competidores, Inbound Logistics ofrece una fuente de información de valor agregado: la Encuesta de Percepción del Mercado de TI Logística. La Encuesta de Percepción del Mercado de TI Logística proporciona una cobertura a fondo del merca-do de la tecnología logística según informan quienes lo conocen mejor: los mismos proveedores de tecnología. Inbound Logistics solicitó aportaciones de proveedores

de TI para ver cómo están invirtiendo en sus servicios y cómo los están desarrollando para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. Sus respuestas ofrecen una percepción valiosa sobre las tendencias en la tecnología logística actuales y por venir.

Elementos comunes Como el mercado de TI logística está tan diversificado, los proveedores ofrecen una amplia gama de servicios, dificultando un análisis comparativo. La industria inclu-ye a gigantes de la planeación de recursos empresariales (ERP) tales como SAP y Oracle, miles de proveedores de WMS y TMS, así como un gran número de proveedores de nicho que ofrecen todo desde servicios de rastreo de activos hasta control de inventario, logística inversa, ad-ministración de depósitos y soluciones telemáticas de flo-tas, entre muchos otros. Muy por encima de sus diferencias, no obstante, es-tán las semejanzas entre las expectativas de sus clien-tes. Preguntamos a los proveedores de TI logística cuá-

2� Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007

les son los temas polémicos de sus usuarios para el próximo año, y surgieron unos cuantos temas comunes. Considere estas respuestas:

“Mayor visibilidad de la cadena de abasteci-miento en toda la empresa…

El mensaje que recibi-mos de nuestros clientes es: Integrarse o morir.”

-BGI Internacional

“Mejor visibilidad de los transportistas marítimos res-pecto al hoyo negro intermo-dal.”

—Horizon Services Group

“Visibilidad de envío más es-trechamente integrada con los sistemas y procesos inter-nos.”

—CargoSmart

“La capacidad para tener una visibilidad real de punta a punta en todos los modos.”

—LOG-NET

“Visibilidad transparente en un solo portal de todos los mo-dos y proveedores/vendedo-res.”

—Echo Global Logistics

La visibilidad, ya sea de un ex-tremo a otro de la cadena de abastecimiento ge-neral o de algún nicho más específico, no tiene rival. La capacidad para monitorear la informa-ción de envío desde el punto de origen hasta el destino -sin importar si el destino es un cliente, un vendedor, un almacén/CD interno o un 3PL, o la locación de un transitario– es un ingredien-

te esencial de la cadena de abastecimiento mo-derna. Con el aumento de la manufactura en el exterior y la contratación global, así como del im-pulso que Internet ha dado al mercado de con-sumo global, es probable que los consignado-res vayan a enviar o recibir productos en todo el mundo a toda hora del día. Los fabricantes, en particular, han adopta-do la contratación global, lo cual crea una ma-yor complejidad en la cadena de abastecimiento. Como resultado, los fabricantes están aumen-tando su inversión en TI logística. 77 por cien-to de las compañías de TI que respondieron a la Encuesta de Percepción del Mercado de 2007 cuentan a las compañías de manufactura como una parte creciente de su base de clientes (ver fi-gura 1, a la izquierda), comparado con el 66 por ciento en 2006. Para seguir siendo competitivos, los fabricantes también están renovando su es-fuerzo por inventarios más reducidos y una ma-yor eficiencia de operación –todo lo cual suma capas adicionales de complejidad a sus modelos de negocios, lo que al final conduce a la adop-ción de tecnología adicional. Las compañías de TI logística también están ofreciendo sus servicios a los proveedores de trans-porte y 3PL en números cada vez mayores: este año 85 por ciento de los proveedores proporciona-ron sus servicios a la industria del transporte, com-parado con el 71 por ciento en 2006. Dos factores pueden explicar el salto en la vertical del transporte: primero, el mismo au-mento en la complejidad de los negocios a ni-vel global que ha hecho que las compañías usen más TI logística también ha llevado a muchas empresas a buscar esa tecnología en su trans-portista o 3PL en vez de tratar de manejarlo in-ternamente. La TI logística se ha convertido en un arma competitiva para los transportistas y 3PL, y muchos consignadores están más que fe-lices ya que al asociarse con estos proveedores toman decisiones de tecnología en su nombre y

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Perspectivas TI 2007


les ofrecen soluciones de TI. Segundo, servir a la industria del transpor-te proporciona a los proveedores de TI logísti-ca un canal de ventas lucrativo al por mayor, y una manera de impulsar rápidamente su tecno-

logía para llevarla al mercado de usuarios finales. Con la globalización impulsando todos estos cam-bios intrincados en la tecnolo-gía de la cadena de abasteci-miento, es lógico que 85 por ciento de los proveedores de TI que respondieron a nuestra Encuesta de Percepción del Mercado ofrezcan capacida-des de logística global ya sea completas o parciales. A me-dida que el mundo se vuel-va más plano, las soluciones de logística global serán cada vez más sólidas. La necesidad de visibilidad en la cadena de abastecimiento global nunca ha sido más evidente.

Estableciendo la conexiónPara proporcionar el nivel de visibilidad que los consigna-dores requieren, muchos pro-

veedores se han movido más allá de los progra-mas de software hacia aplicaciones móviles que rastrean los datos en el lugar y momento que ocurren las transacciones. El transporte por ca-rretera, en particular, se ha beneficiado de la lle-gada de dispositivos móviles y aplicaciones que mantienen a los conductores, clientes y provee-dores conectados y actualizados sobre la infor-mación de envío. De hecho, sólo 28 por ciento de los proveedores que respondieron a nuestra Encuesta de Percepción del Mercado no ofrecen

capacidades inalámbricas en este punto. “La tecnología inalámbrica abierta que se integra a las operaciones existentes es una solución esencial para las compañías de transporte pequeñas y medianas que buscan mejorar la rentabilidad y reducir la sobrecar-ga”, explica Stephan Karczag, vicepresiden-te de Cheetah Software Systems, con sede en Westlake Village, California. De modo parecido, sólo 35 por ciento de los proveedores de tecnología encuestados no ofre-cen ningún tipo de solución RFID. Aunque no ha transformado del todo el panorama de tec-nología como se esperaba originalmente, RFID ha demostrado ser una herramienta valiosa para los consignadores –con los presupuestos o man-datos para apoyar la implementación– propor-cionando visibilidad de envíos en tránsito en una variedad de modos. “Los consignadores están considerando a RFID y la tecnología de administración de activos para enfrentar problemas tales como una mayor visibilidad de la carga en tránsito, así como la se-guridad y la precisión de los datos del sistema”, asegura Orlando DeBruce, vocero de Navis, un proveedor de soluciones de tecnología con sede en Oakland, California. RFID y las aplicaciones móviles deben se-guir jugando un papel cada vez mayor en los arsenales de la tecnología de los consignadores; por consiguiente, es probable que los proveedo-res de TI continúen invirtiendo y mejorando sus ofertas en esta área. Además de la globalización, está teniendo un gran impacto en el mercado del software de logística el aumento en la popularidad del soft-ware como servicio SaaS (Software-as-a-Service) o del modelo de entrega bajo demanda en el que los usuarios, vía Internet, tienen acceso a so-luciones hospedadas por proveedores terceros y pagan según el uso.

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Las aplicaciones bajo demanda son una so-lución ganadora para las empresas que buscan optimizar las funciones de la cadena de abaste-cimiento sin estar atadas al costo y a la cronolo-gía de la implementación de los sistemas de soft-ware instalados. Muchos consignadores también eligen usar soluciones SaaS para capacidades es-pecíficas, por ejemplo, la optimización de rutas o la planeación de carga, las cuales sus sistemas ERP u otros sistemas de TI logística no cubren. “En todos los segmentos, hemos visto un mo-vimiento hacia el modelo de entrega bajo deman-da y hacia los sistemas que pueden adaptarse a los requisitos cambiantes una vez que se implemen-tan”, afirma Lorne Jones de Sterling Commerce, un proveedor de software que ofrece soluciones globales de colaboración e integración. La tendencia bajo demanda ha estado unos cuantos años en gestación. Este año, 80 por cien-to de los encuestados ofrece alguna forma de so-luciones de tecnología hospedadas, aproximada-mente lo mismo que en 2006.

El precio es correcto El aumento en las soluciones bajo demanda tam-bién ha ayudado a reducir el precio de los sis-temas de TI logística, volviéndolos más asequi-bles para muchos usuarios finales. El Web es una manera menos cara de hacer negocios y, como resultado, los proveedores de TI pueden pasar dichos ahorros a los compradores. Ésta es una causa probable de que se invirtieran las cifras de una encuesta del año pasado: el porcentaje de proveedores que ofrecen soluciones con pre-cios entre $50,000 y $250,000 saltó de 53 por ciento el último año a 62 por ciento en 2007, aun cuando el porcentaje de proveedores que cobran de entre $250,000 a $500,000 d[olares por las soluciones disminuyó de 30 por ciento en 2006 a 21 por ciento este año. No obstante, este cambio no es comple-

tamente altruista: la oferta de soluciones bajo demanda permite a los proveedores de TI más pequeños competir con líderes de la categoría antes impenetrables tales como Oracle y SAP. El desarrollo de tecnología back-end y la amor-tización posterior de los costos de dicho desa-rrollo sobre miles de usuarios de mantenimien-to relativamente bajo, es un modelo de negocios totalmente diferente –y podría decirse que más escalable– que aquel de las compañías que pro-porcionan sistemas instalados más tradicionales de alto costo y trabajo intensivo. El atractivo de las soluciones bajo demanda para las empresas medianas y pequeñas no ha pa-sado inadvertido; muchos de los que respondie-ron a nuestra Encuesta de Percepción del Mercado en los últimos años han incluido más usuarios de PyME en su base de clientes. Aun cuando los pro-veedores de TI logística anteriormente se dirigían a compañías tipo Fortune 100 con muchos recur-sos, el volumen total de PyME –y su necesidad de automatizar las funciones de la cadena de abaste-cimiento– proporciona a los proveedores de TI un mercado creciente para explotar. “Estamos comenzando a dirigirnos a PyMEs además de las grandes empresas”, comenta Subhash Chowdary de Aankhen, un proveedor de soluciones de administración de costos de logística. “Estamos introduciendo una solución hospedada que ofrece visibilidad de la cadena de abastecimiento para rastreo de contenedores de carga de punta a punta, pericia a la que las PyME tal vez no tengan acceso.” El incipiente poder de las PyME en el mer-cado de la tecnología ha hecho que el provee-dor de solución de ejecución de la cadena de abastecimiento Navis también cambie su mez-cla de productos. “Hemos introducido produc-tos nuevos para dirigirnos a las PyME junto con nuestra base de clientes existente. Los paquetes de implementación de rápido inicio y las inter-

28 Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007

faces simplificadas permiten a las PyME reducir el tiempo total para beneficiarse de la tecnolo-gía”, asegura DeBruce. Otros proveedores de tecnología que res-pondieron a nuestra encuesta, incluyendo a Log-Net, Accellos y Echo Global Logistics, también mencionan un enfoque en las PyME, o los 3PL que sirven a las mismas, en su base de clientes.

Frenesí de fusiones y adquisicionesOtra tendencia que ha tenido un gran impac-to en el mercado de la tecnología logística es el flujo aparentemente interminable de fusiones y adquisiciones que han ocurrido en los últimos años. Las fusiones de tecnología de renombre como JDA/Manugistics y Oracle/PeopleSoft se volvieron noticias de primera plana, pero los pro-veedores de TI a lo largo de la frontera están adoptando las fusiones y adquisiciones como un método potencialmente rentable para aumentar su base de clientes y sus ofertas de productos y servicios. Esta tendencia ha sido tanto una ben-dición como una maldición para los usuarios de la TI logística. Tener un proveedor de tecnología con más capacidades siempre es un plus. Sin embargo, la integración de servicios y las plataformas de tec-nología son un proceso delicado que consume tiempo, y los usuarios finales con frecuencia son los únicos que sufren por los errores que con-lleva la integración de proveedores. Resulta interesante que los proveedores de tec-nología que respondieron a nuestra Encuesta de Percepción del Mercado se expresaron con franqueza respecto a los beneficios y las des-ventajas del frenesí de fusiones y adquisiciones. Estas son algunas de las diversas opiniones que recibimos:

“El aumento en fusiones y adquisiciones ha para-do el avance de la tecnología TMS de vanguardia al volver más lenta la implementación de las nue-vas soluciones y aumentar los costos.”

—ShipLogix“La tendencia hacia la fusión de compañías de tecnología se vuelve crucial para los usuarios que están dispuestos a aprender y usar diferentes sis-temas y participar en las transiciones. La integra-ción, facilidad de capacitación y escalabilidad son factores cada vez más importantes en las decisio-nes de tecnología.” —McLeod Software

“La acción de fusiones y adquisiciones de tecnolo-gía está provocando que los clientes se pregunten por qué están ocurriendo las fusiones y qué bene-ficios representan para ellos. Como resultado, la conciencia del comprador aumenta, lo cual es una tendencia excelente.” —BestTransport

“Las adquisiciones recientes están limitando la elección de los clientes a los principales proveee-dores de software y los fuerzan a procesos de im-plementación largos.” —Sterling Commerce

“En el corto plazo, la actividad de fusiones y ad-quisiciones es mala para los clientes. La fusión de plataformas de tecnología es una ta-rea de enormes proporciones, incluso para los pro-veedores más grandes del mundo. Aun cuando la tendencia de fusiones y adquisiciones está crean-do listas de clientes, deja clientes insatisfechos al mismo tiempo.” —GT Nexos

Dado que no se espera que el frenesí de fusio-nes y adquisiciones disminuya pronto, este de-bate debe continuar ad nauseum. Los usuarios de la tecnología, por su parte, necesitarán pres-tar mucha atención al mercado para ver que impacto tienen sus soluciones. Eso también es un buen consejo para mantenerse al día en el impacto de la tecnología en toda la cadena de abastecimiento.n



FORUM

VI Congreso Nacional de Logística

El pasado mes de mayo se dieron cita durante cuatro días un co-pioso grupo de logísticos mexi-

canos en el hotel Pierre Marqués de Acapulco. ¿El objetivo? Actualizarse, intercambiar conocimientos, convi-vir y estrechar relaciones y contac-tos estratégicos. A lo largo del jueves 17 empezaron a llegar los participan-tes, quienes esa noche se reunieron para departir una deliciosa cena bajo el estrellado cielo y la cálida noche acapulquenses. Con un inquieto y embravecido mar de fondo, saludos, abrazos y un activo intercambio de tarjetas el VI Congreso Nacional de Logística les daba una cordial bien-venida a todos los participantes. El Lic. Eduardo Escamilla, direc-tor de la Coordinación de Transporte Multimodal de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con-vocando a la unión de todos los es-labones de la cadena de valor nacio-nal para mejorar la competitividad de México, inauguró el ciclo de con-

ferencias siendo las 10:30 horas del viernes 18 de mayo del 2007. A lo largo de este ciclo de conferencias, varias tareas importantes se puntua-lizaron como necesarias para mejo-rar la logística mexicana, tareas im-prescindibles para trasladar la cultura empresarial e industrial del país hacia una cultura global.

Es necesario mejorar la conec-tividad interna del país a partir de la vinculación multimodal“En México es de suma importancia la realización de eventos como este, ya que proporcionan a los participan-tes una plataforma de conocimiento y experiencia para definir esquemas que permitan el desarrollo de servi-cios logísticos eficientes y con cali-dad”, puntualizó Eduardo Escamilla, quien enfocó su conferencia inaugu-ral hacia la importancia del servicio multimodal en México. Antaño, se-ñaló, cada medio de transporte en México hacía sus esfuerzos de ma-

Por: Adriana Holohlavskyy Carlos Caicedo

“Hoy, es imprescindible que

todos hagamos bien lo que decimos

saber hacer bien, y que el gobierno

haga cumplir la normatividad

estipulada para mejorar la

conectividad y la eficiencia logística

del país”.Eduardo Escamilla


nera independiente, hoy en día es necesario sumar los esfuerzos de todos en aras de facili-tar un flujo ágil de las mercancías. “Antes nos enfrentábamos a una normatividad bastante añeja y a una visión cor-ta para planear las es-trategias de transporte. Los puertos, igualmen-te, se planeaban de lito-ral hacia mar adentro, la conectividad con el in-terior del país no existía en la mente de sus autoridades. El transporte aé-reo también mantuvo su desarrollo estancado en los mismos aeropuer-tos, sin interesarse en incrementar la actividad económica del país a través de la vinculación con otros medios. No fue sino hasta los años noven-tas que se promovió un cambio es-tructural en las leyes para conformar una normatividad que propiciara una mayor conectividad interna.

Es necesario equipar tecnológi-camente a las empresas mexi-canas a partir de procesos ma-duros y completos Por su parte, Javier Carregha, di-rector de desarrollo e industria de Microsoft, habló del proceso de ma-duración tecnológica en las empre-sas. Si bien es claro que la tecnolo-gía permite integrar procesos, ésta no puede alcanzar sus objetivos sin la consolidación de sus grandes pi-lares: seguridad, integración, análisis y colaboración. La globalización es una hebra muy delgada donde los riesgos globales vulneran de manera importante las economías. Identificar y evitar los puntos frágiles o “choke-points” se hace una necesidad impe-riosa día a día. Las empresas deben

comprender que equiparse tecno-lógicamente implica entender e im-plementar un proceso de madura-ción completo, pues la mayoría de las empresas se quedan en las prime-ras etapas de habilitación sin darse la oportunidad de completar el pro-ceso. Viajar desde la sincronización de información dentro de la empre-sa hasta la integración de los socios comerciales a la red, requiere el se-guimiento disciplinado de una serie de pasos estratégicos, tanto como un cambio de mentalidad y visión para compartir información; un factor más de la transformación cultural que las empresas mexicanas deben conside-rar para competir globalmente.

Es necesario resolver la com-plejidad que acarrea el vertigi-noso aumento vehicular en los centros urbanos del país, para mejorar los procesos de distri-bución“Si consideramos que el parque ve-hicular de México aumenta un 6 por ciento anualmente, con una tenden-cia a la alza e irreversible, el proble-ma de congestión urbana representa un reto importante para el desempe-ño logístico de las empresas”, advirtió Alejandro Macías Becerril, subdirec-

tor de logística de Cal y Mayor y Asociados. “Si a ello sumamos la tendencia alcista de los precios del petró-leo y sus derivados, el problema es aún ma-yor. Y si considera-mos que la demanda del cliente es cada vez más exigente respec-to a la recepción de mercancías en tiempo, forma y a menor cos-to, el reto se convierte

en pesadilla”. Una entrega oportuna representa la diferencia, sin embar-go, ¿qué hacer para contrarrestar el aumento en los costos de operación, el decremento en las utilidades y, por tanto, en las oportunidades de nego-cio? Si bien las autoridades guberna-mentales habrán de dar soluciones, las empresas mientras tanto deberán apoyarse en un TMS. Entre las recomendaciones que Macías Becerril hizo para la elec-ción correcta de un TMS destacaron las siguientes: que sus mapas cuen-ten con la cobertura detallada de la región y que tengan atributos rela-cionados adecuados para la correc-ta ejecución del algoritmo de ruteo; el sistema debe ser flexible, es decir, que el mapa sea editable en caso de eventualidades; que tenga tecnolo-gía de transferencia de datos SMS y GPRS; y que sea retroalimentado por GPS.

Es necesario cambiar nuestra mentalidad de negocio, enfo-cando nuestros esfuerzos hacia la satisfacción total del cliente“Nuestra mayor fuente de conoci-miento son nuestros clientes insa-tisfechos”, puntualizó por su parte Carlos Preciado, Logistics Operation


Manager de Hewlett Packard, quien tras hablar de las lecciones aprendidas de HP en la búsqueda de la ex-celencia en la calidad del servicio, resumió en tres puntos espe-cíficos su conferencia “Mejores prácticas en logística de partes”: 1) Ejecutar lo fundamen-tal: calidad, entrega y servicio; 2) Hacer fá-cil el proceso de ha-cer negocios con HP; y 3) Transformar la relación con provee-dores hacia una re-lación de socios de negocio. Asimismo, Carlos Preciado re-conoció que una de las mejores decisio-nes que tomó HP fue la de delegar la res-ponsabilidad logística a un tercero, convir-tiéndose así el out-sourcing en otra de sus mejores prácticas. “Cuando nosotros decidimos incur-sionar en la tercerización, nadie tenía idea de cuántos pedidos llegaban en los tiempos pactados, teníamos cla-ro que los pedidos debían entregar-se al siguiente día antes de las once de la mañana, pero cómo verificarlo. Nuestro proveedor nos ofreció en-tonces las “pruebas de entrega”. No fue sino hasta que pudimos cuanti-ficar el número de entregas fallidas y visualizar así nuestra deficiencia, que pudimos abordar soluciones. El equipo de servicio de nuestro ope-rador logístico se volcó buscando so-luciones adecuadas hasta que final-mente se logró entregar el 100 por ciento de los pedidos en tiempo y forma. Tras observar sus esfuerzos confirmamos que el outsourcing era

una excelente práctica, pues la expe-riencia de nuestro proveedor distri-buyendo y entregando no es el core business de HP”, concluyó Preciado.

Es necesario evolucionar al concepto integral del Centro de Distribución, buscando la calidad y excelencia“¿Quién es un buen desarrollador? Un desarrollador debe tener tierras, debe saber construir, debe saber arrendar, debe saber financiar, y sobretodo debe ser muy buen administrador, teniendo buen cuidado de su cliente”, puntua-lizó Gerardo Ramírez, Vicepresidente Investment & Operation, de GAcción, en su conferencia “Evolución de par-ques logísticos con tecnología”. Hoy, las viejas zonas industria-

les han sido absorbidas por el crecimiento de las grandes ciudades, impidiendo su expan-sión. En aquellas viejas plantas o bodegas don-de las maniobras se ha-cían en la calle, donde había problemas de se-guridad, y donde pocas eran las oportunida-des de modernización, los desarrolladores ac-tuales están redesarro-llando proyectos orien-tados a giros diferentes como lo son el comer-cial y el habitacional, ejemplo de ello son la planta de GM de la ciudad de México, don-de hoy se ubica el cen-tro comercial Antara, y la planta Chrysler de Lago Alberto, donde hoy se ubica un impor-tante desarrollo habita-cional. “Los nuevos centros de distribución han evolucionado”, señaló

Ramírez. “Ya no se encuentran en el centro de las ciudades, sino cerca de vías generales de comunicación, cer-ca de puertos, cerca de tecnológicos para proveer de mano de obra y so-bretodo, cerca de centros de consu-mo”. Resolver la ecuación capacidad de maniobra para tráileres y tractores, separación de puertas y columnas, al-tura de techos, anchura de pasillos, ins-talación tecnológica, seguridad, entre otros factores de diseño y construc-ción; así como aquellos pertinentes a la contratación como son la localiza-ción del predio, el layout, las especifi-caciones, el tipo de contrato, el precio, el plazo de financiamiento, y la confia-bilidad del arrendador, es actualmen-te el reto de los desarrolladores indus-triales, quienes buscan convertirse en

FORUM


un socio de nego-cio más de la cade-na de suministro, al proveer nodos logísticos estratégi-cos para la opera-ción del flujo físico de mercancías.

Es necesario evaluar la ex-periencia de sociedades de negocio exito-sas, valorando la fortaleza que da la uniónEn su conferencia “Tecnología en lo-gística: qué tanto es mucho/poco”, Dan Hojlo, director de desarrollo de negocios de DHL Solutions, América Latina, habló de la experiencia que la empresa ha tenido tras la sociedad de negocio con Sun y Unisys, quie-nes buscando proveedores globales únicos, firmaron un contrato de 7 años con DHL, por un monto de 300 millones de dólares. En este sentido, Hojlo compartió las experiencias que DHL ha tenido conociendo el mer-cado europeo, propio de Sun, donde las diferencias en la cultura laboral, por ejemplo, obligaron a DHL a cam-biar y adaptar estrategias, procesos e implementaciones. Asimismo, Hojlo puntualizó que sin la planeación y la comunicación interna, el proceso de cambio global de la compañía hu-biese sido imposible. Hoy, la unión con otras empresas le ha permitido a DHL sumar, sobretodo en mate-ria de implementación tecnológica, donde la combinación de sistemas le ha permitido obtener el liderazgo en soluciones logísticas, brindando visibilidad absoluta desde la orden de compra hasta la entrega del pro-ducto. “Todavía hay mejoras que en la empresa debemos implementar”,

dijo Hojlo, “no somos una empresa perfecta, pero hacemos todo por al-canzar el 100 por ciento de satisfac-ción en nuestros clientes”.

Es necesario mejorar la funcio-nalidad de las rutas de trans-portación nacional para dismi-nuir el impacto en los costos de operación ¿Cómo satisfacer la demanda de una valor agregado por encima de los beneficios de la mensajería tra-dicional? Federico Tamayo, director general de UPS Technologies, en su conferencia “Tecnología aplicada al transporte de última milla”, puntua-lizó que México tiene ventajas frente al costo del transporte dada su posi-ción privilegiada, así como una oferta de auto transporte heterogénea, sin embargo, las rutas impactan los cos-tos de operación. Para poder mejo-rar la competitividad del transporte, y así mejorar los costos de envío, es necesario atender cuatro iniciativas fundamentales: 1) Renovación del parque vehicular, modernizando la flota y adoptando mejores prácticas; 2) Reducción de costos, acreditando

el IEPS y peajes y ha-ciendo una compra coordinada de insu-mos; 3) Optimización de carga, integrando consorcios y hacien-do uso óptimo de la capacidad instalada; y 4) Liberación de flujo fronterizo. Asimismo, Tamayo enfatizó también la importancia de solu-cionar la problemáti-ca interlineal, fomen-tar y promover el transporte multimo-dal, buscar esque-mas que permitan la

reducción de las tarifas portuarias, implementar una revisión única en todas la aduanas y redefinir el rol del agente aduanal.

Es necesario aprender a admi-nistrar las disrupciones en las cadenas de suministro, propor-cionándoles la flexibilidad ne-cesaria Actualmente, para modelar las com-plejas interacciones de suministro-consumo, la metodología de las cadenas de suministro debe propor-cionar la flexibilidad necesaria, pues la ruptura de un eslabón tiene con-secuencias de distinta magnitud, de-pendiendo de la envergadura del producto del eslabón fracturado. Por lo tanto, es imperativo hacer una ad-ministración de disrupciones en las cadenas para que los efectos nega-tivos de la ruptura se acoten. Así lo puntualizó Alejandro José Phillips, Business Developement Manager de 3M, Latin America, en su confe-rencia “Tecnología en la cadena de suministro: ventaja competitiva o ju-guete caro”. El modelado formal y la simula-ción de disrupciones en una cadena

FORUM


de suministro es un tema canden-te de investigación y desarrollo tec-nológico hoy día. Los factores que la gestión de una disrupción involu-cra, así como la complejidad de las combinaciones a considerar, depen-den de la magnitud de la disrupción. Ante disrupciones severas se requie-re utilizar herramientas sofisticadas que proporcionen soluciones eficien-tes a la par que fiables, pero simples. Alejandro José Phillips señaló que ta-les soluciones conllevan el uso de he-rramientas de cómputo flexible, inte-ligencia artificial y administración del conocimiento.

Es necesario modernizar los sistemas de transporte en México, así como los siste-mas multimodales, mirándolos como el factor clave del desa-rrollo económico “Los esquemas regionales de inte-gración económica o comercial han permitido el crecimiento y la inno-vación del transporte, por eso, hoy por hoy los sistemas de transpor-te intermodal y multimodal son cla-ves para lograr una mayor eficien-cia en los traslados”, puntualizó Hilario Gabilondo, director general de Intermodal México, quien en su conferencia “Intermodal, futuro de la logística en México” señaló que los países industrializados han actuado con gran dinamismo en la moderni-zación de sus sistemas de transpor-te, considerándolos un factor esen-cial para su desarrollo y para definir el destino de sus inversiones. Algunas tendencias que impac-tarán los vehículos del futuro serán la búsqueda de mayores niveles de seguridad para los tripulantes; la ele-vación del rendimiento energético; la menor emisión de contaminantes ambientales; la velocidad; la introduc-ción gradual de unidades propulsadas por fuentes alternativas de energía; y

la oferta de sistemas de navegación e información. Asimismo, Gabilondo comentó que habrá un crecimiento en el tamaño de los buques con el fin de buscar economías de escala y que la futura red del transporte ma-rítimo de contenedores mundial ten-drá un eje principal que unirá Asia, Europa y América, por lo que se es-tima que transitarán en el 2010, bu-ques de hasta 15,000 unidades de contenedores.

Es necesario valorar el trabajo integral de un agente de car-ga, comprendiendo la diferen-ciación de éste en el entorno logístico mexicanoPor su parte, Ernesto Arévalo Schoedl, Secretario de AMACARGA, habló del impacto de la carga aérea en la cade-na de suministro, haciendo una pun-tual distinción entre la logística efecti-va y la logística eficiente, y explicando porqué el agente de carga es el ar-quitecto de la logística. “Coordinar de manera eficiente al agente adua-nal, transportista, operador portua-rio, almacenista, consolidador, ex-portador y comercializador, requiere de una gran habilidad, misma que el agente de carga domina”, comentó.

Asimismo, Arévalo Schoedl habló de los principales problemas por los que el servicio de la logística falla, señalan-do entre ellos: desconocimiento de la operación de la cadena de suminis-tro por parte del cliente, utilización de una gama excesiva de proveedo-res de servicio, altos costos, mal de-sarrollo de la cadena de suministro, errores en la coordinación de la mis-ma, errores en la documentación, fal-ta de previsión, y retrasos en la entre-ga de mercancía.

Es necesario culturizar al mer-cado nacional respecto a los procesos logísticos globalesPor último, Arturo Frías Flores, direc-tor de Global Group (Global Logistics & Consulting y Global Training) ha-bló de las 10 Estrategias Logísticas, tí-tulo del libro de su autoría que próxi-mamente será publicado, y en el cual se describen las diez áreas donde las empresas tienen oportunidad de cre-cimiento, desde la alineación de pro-cesos logísticos adecuados. Con esta exposición, Frías Flores cerró el VI Congreso Nacional de Logística, de-mostrando una vez más porqué se le cuenta entre los pioneros y líderes lo-gísticos mexicanos.n


PANeL de dIScuSIÓN INBouNd LogISTIcS mÉXIco

LA TECNOLOGÍA EN MÉXICO

La complejidad de las cadenas globales ha traído consigo el nada sencillo reto de la visibilidad. A medida que las redes de abastecimiento crecen, la información a manejar aumenta, y con ello, la demanda de una tecnología cada vez más competente que haga visible la información a clientes internos y externos, así como a socios de negocio.

La preocupación de los directivos empresariales se centra principalmente en la forma de transmitir información con mayor integridad, seguridad y calidad a través de las redes, así como proteger a éstas de posibles atentados, sin olvidar mantener la operación a costos razonables y siempre pensando en mejorar los servicios al cliente.

Pero la tecnología avanza tan vertiginosamente, que equiparse en este sentido implica ir un paso adelante. ¿comprendemos este fenómeno debidamente en méxico? ¿es la infraestructura instalada la adecuada para competir globalmente? ¿ha avanzado la cultura tecnológica de méxico a la par de los avances tecnológicos del mundo?


Asistentes:Conductor:Arturo Frías Director GeneralGlobal Group (Global Logistics & Consulting / Global Training)

Participantes:roberto TatemuraSenior Supply Chain ManagerINTELISIS

carlos PinedaDirector de Ventas & Marketing MéxicoFood Tech Structures, LLC

Iván FernándezDirector Comercial Net Logistik

Francisco Jesús garcíaDirectorGD Transport

rodolfo hernández Director de Modernización del Comercio y los ServiciosSecretaría de Economía

omar Pelcastre DirectorMAS RFID Solutions

Inbound Logistics México:guillermo Almazo garzaPublisher

carlos caicedo ZapataDirector Comercial

Adriana Leal holohlavskyEditora

A. Frías: Sin duda, el tema de la tec-nología es verdaderamente intere-sante. El hecho de que sea el uso e implementación de ésta el pará-metro de medición para determinar si un país es avanzado o no, nos da una idea de la relevancia del tema. Ante el flujo de productos, cada vez más complejo, la conectividad y la información son lo más importante. ¿Cómo estamos posicionados no-sotros con respecto a otros países? ¿Qué debiéramos hacer en México para construir una plataforma tecno-lógica apropiada? Ustedes que viven la tecnología día a día, ¿cómo perci-ben la realidad de nuestro país en este sentido?

r. Tatemura: En los últimos diez años ha ido creciendo la demanda de apli-caciones empresariales dedicadas a automatizar e integrar los procesos de negocios. Pero aun así, compa-rándonos con el mundo, hay un re-traso importante ante la resistencia del empresario a invertir en tecno-logías de la información que le per-mitan ser mucho más competiti-vo, aplicando estrategias logísticas de una manera mucho más efecti-va y eficiente. En Intelisis, por ejem-plo, nos preocupan particularmente las empresas pequeñas y medianas, donde el riesgo que se tiene ante la pérdida de visibilidad en productos perecederos (alimentos y bebidas), es altamente peligroso. El hecho de

que en México no esté reglamenta-da la trazabilidad de productos en estos niveles, nos saca de compe-tencia con respecto del mundo, aun cuando haya empresas grandes que manejen cadenas de valor con exce-lencia. Sinceramente, considero que aún estamos lejos de lograr que las empresas mexicanas logren el grado mínimo aceptable de automatización en sus procesos, pese a la concien-cia que ya hay sobre la importancia de hacerlo.

A. Frías: Ciertamente es necesario incrementar el grado de conciencia, pero ¿cómo lograrlo?

I. Fernández: Hace poco hicimos un seminario con un grupo empresa-rial en Toluca, y una de las pregun-tas más interesantes que surgió en el foro, ante los valores que la logística ha agregado al costo-beneficio, fue, ¿me conviene más producir o co-mercializar? Pocos empresarios su-pieron contestar, lo cual nos muestra la gravedad del problema. Sin duda el impacto de las estrategias asiáti-cas ha golpeado al sector industrial, al grado de no saber si sigue siendo conveniente producir, pero creo que en gran medida el sector de tecnolo-gías de la información es responsable de esta falta de motivación, pues he-mos hecho un mal trabajo en lo que se refiere a la venta e implementa-ción de sistemas ERP, por ejemplo.

Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007�0

Hay en el mercado una cantidad im-portante de malas experiencias de empresarios que han invertido en es-tos sistemas sin poder operarlos ade-cuadamente y sin tener un retorno de capital oportuno. Si el empresario, teniendo apenas conciencia de la ne-cesidad de automatizar sus procesos se arriesga, comprando e implemen-tando sistemas a un costo altísimo y

sin un retorno significativo, entonces la conciencia de nada sirve. Yo creo que en muchos casos, la conciencia existe, pero no así la certidumbre y la confianza. Debemos proveer herra-mientas a un costo accesible para las pequeñas y medianas empresas, con un compromiso serio en el proceso de implantación, ofreciendo garantías reales vía contrato.

A. Frías: Yo me iría más allá. He es-cuchado que muchos de los jugado-res importantes en materia tecnoló-gica no han querido venir a operar a México, por considerarle un mer-cado inmaduro todavía. Esto impli-ca que, al ser poca la oferta, los cos-tos se encarezcan. ¿Cómo hacer de México un mercado atractivo?

r. Tatemura: Confianza, ante todo. Si los contratos de compra-venta de sistemas, por ejemplo, garantizan la devolución del pago en caso de no quedar el cliente satisfecho, las cosas cambiarán paulatinamente.

I. Fernández: Sin duda, hacer com-promisos sobre los resultados es la clave, y de ello depende la perma-

nencia de los jugadores en el merca-do. El grupo de proveedores TI para la logística en México es del tama-ño de un juego de dominó, por lo que hay que saber aprovechar el po-tencial del mercado y la oportuni-dad de crecimiento que hay en él. Creo que, sin duda, la responsabili-dad de hacer este mercado atracti-vo está de nuestro lado. Además, no debemos olvidar que México es la puerta a Latinoamérica, pues a ex-cepción de Brasil, los otros merca-dos significan generación de econo-mías de escala.

o. Pelcastre: Yo creo que también habría que desmitificar las tenden-cias. De pronto quisiéramos abrigar cuanta tecnología surge en el mer-cado global, cuando en realidad no

estamos listos para ella. Es importan-te entender que, antes de seguir los pasos de las grandes compañías glo-bales, hay tareas pendientes que rea-lizar todavía. Con ello quiero secun-dar la opinión de que para ser un mercado atractivo hay que madurar, alineando previamente una serie de procesos.

r. hernández: Me pregunto qué tan-to depende la maduración de las em-presas del grado de conciencia de éstas ante las demandas de competi-tividad, y qué tanto de las exigencias del mercado interno. En la SE, por ejemplo, hemos visto como un pro-ductor de jitomate presenta el mis-mo producto de manera diferente ante un mercado extranjero exigen-te y un mercado nacional tolerante. Evidentemente, este productor ha te-nido que modernizar sus procesos para cumplir con el mercado que se lo exige, ¿porqué no utiliza esa mis-ma tecnología para darle un mejor servicio al mercado interno?

J. garcía : Yo me permitiría distin-guir dos ejes de acción para compe-tir tecnológicamente: uno es el de-


Carlos Pineda y Roberto Tatemura


Jesús García e Iván Fernández

sarrollo y otro es la implementación. En México, pese a tener la capacidad de desarrollo, la desvinculación entre empresa-gobierno-universidad impi-de la indispensable comunión entre estos sectores para que los desarro-llos tengan el apoyo económico, la justificación sustentable y la investi-gación suficiente, condición que sí se da en los países desarrolladores. Si bien la implementación es importan-

te, también lo es la obtención de una correcta visión ante el desarrollo.

A. Frías : Ciertamente hemos vis-to como empresas se van a Centroamérica, por ejemplo, a de-sarrollar su paquetería. ¿Qué buscan allá, que no encuentran aquí?

I. Fernández: Facilidades. El surgi-miento de desarrolladores latinoame-ricanos como Uruguay o Argentina tiene que ver con las facilidades que sus gobiernos brindan. Tras haber expulsado en el pasado al 20 o 30 por ciento de su población hacia el extranjero, hoy el gobierno argenti-

no ha entendido que es vital, para la sustentabilidad de su economía, no sólo apoyar el desarrollo tecnológico dando incentivos muy atractivos a las empresas interesadas, sino también sacrificar la ganancia política, hacien-do esfuerzos por encima de intereses partidistas o periodos presidenciales, circunstancia que en México aún se antoja remota.

c. Pineda: Me parece que no pode-mos perder de vista la realidad del mercado mexicano. El 80 por ciento de las empresas medianas y peque-ñas que conforman la mayoría del mercado nacional, no cuentan con computadoras, ¿cómo hablarles de tecnología? Hay un gran descono-cimiento de los empresarios de qué se puede hacer con la tecnología, lo cual nos lleva a otro importante as-pecto que debemos considerar, la educación del mercado. No es ex-traño encontrar en las pocas empre-sas grandes a todos los jugadores TI, pues el universo de clientes poten-ciales es muy reducido.

o. Pelcastre : Bueno, hablando de educación, me gustaría poner sobre la mesa un fenómeno común que vale la pena analizar, el hecho de que los clientes no quieren ser los prime-ros en experimentar una nueva tec-nología, pese a la ventaja competiti-va que ello les pudiera proporcionar. ¿Qué les hace pensar que serán co-nejillos de indias? Remontándonos a la educación más formal con la que

contamos, la uni-versidad, veo con incredulidad la au-sencia de labora-torios tecnológicos donde se puedan probar, palpar y ver las nuevas tec-nologías. La insta-lación de estos la-boratorios debiera surgir del interés empresarial, que sumado al interés natural de la aca-demia, buscara erradicar ese te-mor ante lo nue-vo y desconocido. Y, ¿quién debiera promover dicha vinculación? El go-bierno.r. hernández: Pero las empresas tam-

poco quieren ser el conejillo de in-dias de los proyectos escolares. Por otro lado, si el 80 por ciento de las Pymes le dan empleo al 90 por cien-to de la población, es claro que el target son las Pymes, sin embargo, hay una percepción generalizada de que la tecnología es para las gran-des empresas.

¿Cómo romper el círculo vicioso?

I. Fernández: Ciertamente hay ERP para Pymes, pero no todas las Pymes están listas para la tecnolo-gía, pues tal como lo señalaba Omar, antes de implementar la tecnología


Mayo / Junio 2007 - Inbound Logistics México �3

hay que reordenar procesos y edu-car a la gente involucrada. En diez años que tengo en el sector, he po-dido apreciar la evolución de algu-nas empresas que, tras haber teni-do implantaciones fallidas, pudieron ser reconvertidas a tecnologías mu-cho más flexibles, pero también es cierto que cuando decidimos en NetLogistk incursionar en el sector logístico, nos topamos con el gran obstáculo del desconocimiento, y para que mi producto penetrara en el mercado, la gente tenía que re-conocer su valor. Entonces, lo que hicimos fue acercarnos a las univer-sidades impartiendo diplomados y cursos gratuitamente, con el único fin de educar y sensibilizar a los lo-gísticos en ciernes. A la vuelta de tres años, empezamos a cosechar. El joven que nos había escuchado en la universidad, se había incorpo-rado a la empresa familiar, llevando nuevas ideas y había logrado con-vencer a los suyos de la necesidad de evolucionar hacia la tecnología. Esas ventas fueron muy fáciles, pues no hay como empezar de cero para hacerlo con el pie derecho.r. Tatemura: En Intelisis, lanzamos recientemente un programa uni-versitario al cual se sumaron tres universidades. Lo que hacemos es contratar a becarios que es-tán en el octavo semestre o nove-no cuatrimestre, incorporándolos a la vida laboral. Durante el tiem-po que están en esta “incubado-ra” toman cursos, aprenden cómo se documenta un proceso, cómo se toman decisiones en las cúpu-las empresariales, toman clases de ERP, donde a modo de laboratorio experimentan con el software de Intelisis, etcétera. Cuando terminan como becarios entran a un progra-ma de emprendedores. La idea es que esa gente, al incorporarse al mercado laboral formalmente, pro-muevan Intelisis dentro de las em-presas a las cuales se incorporen, pero también sensibilizarlos ante

las necesidades empresariales rea-les. Nosotros no esperamos a que el gobierno se echara al hombro la tarea, ni que las universidades lle-garan a nosotros. Nos quedó cla-ro que la iniciativa tenía que salir de Intelisis. A. Frías: La clave, sin duda, es vin-cular a las empresas con la acade-mia y subir al gobierno en la pro-moción de dicha vinculación, pues somos todavía un país muy pater-nalista. Necesitamos que el gobier-no se involucre sentando y compro-metiendo a rectores y directores de universidades, tanto como a empre-sas TI. Para ello, me parece que el gobierno también tiene que cono-cer las tecnologías del mercado para apreciar su valor, y generar la exi-gencia, regulando la trazabilidad sa-nitaria de productos desde la implan-tación de la nueva tecnología, pues efectivamente, es muy grave, como decía Roberto, que el gobierno pier-da la visibilidad del consumo de ali-mentos y bebidas en la población.

r. Tatemura: Definitivamente, si el go-bierno regulara una normatividad clara y precisa, el empresario gene-raría mucha más conciencia de la necesidad de invertir en tecnología. Ya lo señalaba Rodolfo, qué tanto la conciencia se genera desde la buena voluntad del empresario y qué tan-to desde la exigencia del gobierno y del mercado.

o. Pelcastre: Si, por un lado somos un país paternalista, cierto, pero tam-bién muy tolerante. Si vamos a un restaurante y la comida nos cae mal, lo peor que puede pasar es que no regresemos al lugar, cuando en otros países implica hasta el cierre del ne-gocio. Y bueno, qué decir del sector salud, donde la falta de trazabilidad en medicamentos está permitiendo que éstos lleguen a la venta infor-mal: robados, caducos, falsos. Como consumidor no tengo la seguridad -

ni siquiera en la farmacia- de que el medicamento que estoy comprando es el original, pues la regulación al-canza solamente a los medicamentos controlados o psicotrópicos.

r. hernández: Estamos claros de que hay mucho que hacer, tanto, que la-mentablemente hemos tenido que priorizar, y cierto es que, aunque en el gobierno no percibimos la evolu-ción tecnológica como un factor se-cundario, se ha quedado en ese nivel por la cantidad de temas urgentes que resolver. Ahí está el tema de las centrales de abasto, por ejemplo, donde ni siquiera andenes tienen. Hemos tenido que abordar primero el tema logístico, el tema operativo, pero sin duda, en la SE tenemos el ánimo de sumar fuerzas con la ini-ciativa privada para desatorar proble-mas. Ahí está el caso de la Central de Abastos La Estrella en Monterrey, donde finalmente se hizo una nego-ciación para fibra óptica, para que to-dos tuvieran Internet, a instancias de un grupo empresarial.

A. Leal : ¿Qué región en el país ha mostrado mayor conciencia respecto a la implementación tecnológica?

r. Tatemura: Me parece que, con base a estadísticas recientes, el estado de México y la ciudad de Monterrey. Seguramente por el tamaño de em-presas que estos lugares acogen. En contraste, me parece increíble que la tercera plaza comercial de México, Guadalajara, presente un rezago tan importante en materia tecnológica, sobretodo cuando es la capital de una región logística por vocación.

I. Fernández: Por otro lado, y por ra-zones naturales, siguen siendo las ciudades fronterizas del norte las que más demandan productos tec-nológicos. Sin embargo, donde no hay tecnología, hay oportunidad.

A. Frías: ¿Qué tanto han crecido us-

Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007��

tedes, como industria TI, en los últi-mos cinco años?

r. Tatemura: Respecto a Intelisis, po-dría yo citar un dato revelador. En el 2000 teníamos una oficina para 30 o 35 personas, hoy somos 450 personas. En aquel enton-ces teníamos 15 proyectos al año, básicamente del sec-tor retail, y hoy atendemos 133 proyectos, tan sólo en la oficina de México. Empezamos con una ofici-na en la ciudad de México y ahora tenemos 30, dentro y fuera del país.

I. Fernández: Sin duda las empresas que tuvimos la visión de prepararnos para la llegada de la gran ola tec-nológica, estamos capitali-zando el “Tsunami” actual mejor que empresas que re-cientemente se subieron al barco. De la visión que tuvo NetLogistik en el 2000, los primeros años fueron bue-nos, pero muy difíciles. Pero del 2004 a la fecha, hemos tenido incrementos en nuestras ven-tas en 150 y 200 por ciento anuales. Cuando empezó el presente año nos pusimos metas muy agresivas ante la inminente llegada del “Tsunami”, estas metas parecían todo un reto, sin embargo, fueron alcanzadas en el primer cuatrimestre. Sin duda, este factor tiene que ver con el incremen-to de madurez en el mercado y con el arduo trabajo de siembra de los primeros años. Por otro lado, para bien o para mal, todas las inversio-nes que se postergaron el año pa-sado ante la incertidumbre política, hoy se están haciendo. Antes hacía-mos cursos “semilleros” al terminar cada ciclo en las universidades, hoy los hacemos cada mes.

J. garcía : Pese a que nosotros te-nemos apenas un año en el mer-

cado, los estudios que hicimos nos proyectaron un crecimiento feroz. El crecimiento de las armadoras o transportadoras lo proyecta la so-bre demanda que tienen. Si tú pides un vehículo de transporte a Dymler, International, Freight Liner, etcéte-

ra, te tardan de 3 a 4 meses para entregártelo. Nuestro mercado está directamente relacionado con este crecimiento, pues nuestra tecnolo-gía viene a facilitar la distribución de las mercancías.

o. Pelcastre: En el caso de nosotros, en febrero de 2003, no hace mucho, se organizó el primer Workshop con algunas empresas. La idea era pre-guntarles cuestiones como si el RFID les hacía sentido como una evolu-ción al código de barras, o en cuán-to tiempo creían que pudiera llegar esta tecnología a México. Aquellas empresas consideraron que la nue-va tecnología llegaría hasta el 2010, y que a partir de ese año llegarían las primeras aplicaciones a nivel cajas, pero que a nivel producto no llega-ría sino hasta 2020. Sin embargo, al

año y medio de esas primeras decla-raciones, Levy`s rompió el esquema de todo lo que se había dicho, bajan-do la tecnología producto a produc-to. Sin duda, la curva de adopción de la tecnología de identificación por ra-diofrecuencia se está comportando

de manera acelerada.

c. Pineda: Es claro que el crecimiento ha sido exponencial, pero me atrevo a pensar que ese crecimiento ha venido más desde la concien-cia de las personas, no de las entidades: em-presas, gobierno o so-ciedad. Por tal razón, yo le apostaría a las perso-nas. En el mercado la-boral, hoy en día hay una movilidad de per-sonal muy importante, lo que hace que las em-presas se resistan a in-vertir en capacitación. Sin embargo, ¿a quién le interesa estar más preparado y ser más competitivo? A la per-

sona misma. Son esas personas ca-pacitadas las que hacen el cambio en las empresas. Son ellos los que convencen al dueño de que invier-ta en tal o cual tecnología. Para un proyecto de implantación tecnológi-ca no hay nada mejor que preparar a la gente para que entienda cuál es el beneficio que le va a brindar la tecnología, pero ir directamente a la gente, no a las organizaciones ni a los gobiernos, pues tarde o tempra-no los proyectos se atorarán en bu-rocracias. Sin embargo, el gobierno juega un papel determinante desde la difusión.

r. hernández: Yo les pregunto, ¿qué tienen en común las Pymes que les han contratado tecnología?

r. Tatemura: Yo creo que tienen dos

Roberto Hernández



cosas en común: una visión muy cla-ra de lo que quieren lograr, y eso tiene que ver con las generaciones nuevas que se están incorporando a estas empresas familiares, pues el 90 por ciento de las empresas que hay en México tienen este perfil. Y segundo tienen un problema grave en sitio de control. Cuando las cosas van bien, los procesos no se mueven, pero cuando las cosas están mal, la preocupación les mueve a la ocupa-ción de ver cómo darle a la empresa 20 o 30 años más. Ahorita tengo un

caso en donde el hijo de un empre-sario está por graduarse, y el papá está esperando que su hijo llegue para tomar la decisión el ERP. Me parece muy intersante que así sea, es claro que a la generación ante-rior le cueste más trabajo apreciar el valor de la tecnología misma, cuan-do durante décadas operaron bien sin ella. Si hacemos un análisis de empresas Pymes, podemos observar que aquellas que han sido líderes en su sector industrial, no tienen nada de tecnología. ¿Cómo operan? Con un ejército de personas, con duplici-dad de trabajo y hojas de Excel por todos lados.


J. garcía: En el caso del sector trans-porte, que es el que compone mi mercado, el total de las empresas son familiares y ya son la tercera o cuar-ta generación las que están al frente. Estas nuevas generaciones ya traen estudios, inclusive del extranjero, y ya se encuentran empresas con im-portantes desarrollos tecnológicos y bajo regímenes de calidad bastante interesantes.

I. Fernández: La pregunta es ¿te vas a quedar en tu zona de confort o te

vas a ir al riesgo que te va a permitir cre-cer? Si una empre-sa es hoy una Pyme y mañana quiere se-guir siendo Pyme, no tiene que inver-tir en tecnología. No, la tecnología es para que las empre-sas crezcan y evolu-cionen. Esa es la vi-sión que nosotros debemos crear. Ahora bien, pense-mos en lo siguiente. Si bien es cierto que el mercado mexica-no no es todavía lo suficientemente ma-duro y que aún que-dan cosas por ha-

cer, también es cierto que México presenta problemas circunstancia-les que demandan urgentemente la intervención de la tecnología y, por consiguiente, generan oportunida-des de oro. Pongamos el ejemplo de los sistemas GPS, cuya venta creció exponencialmente en México por condiciones de inseguridad únicas en el mundo. En el caso de Levy`s, también aceleró la toma de decisión respecto a la implantación del RFID porque le robaban pantalones a lo bárbaro.

A. Leal : Si pudiéramos identificar el mayor logro del avance tecnológico

en México, ¿cuál consideran ustedes que es ese logro? Y si pudiéramos ubicar un fracaso, ¿cuál ha sido el fracaso más lamentable que hemos tenido en este caminar?

I. Fernández: Yo empezaría por el fra-caso. Yo creo que México ha tenido la oportunidad de liderar la evolu-ción en los países tercermundistas, y sin embargo, no somos líderes ni en tecnología, ni en logística, ni en transacción con nuestro vecino del norte. Ciertamente México a evolu-cionado con respecto a su situación pasada, pero con respecto a la evo-lución del mundo, no alcanzamos ni el promedio. Seguimos aprovechan-do las circunstancias geográficas, por las que a Estados Unidos no le queda de otra más que hacer negocio con nosotros. A veces, lo que nos mue-ve es el orgullo, cuando vemos que Brasil, Chile o Argentina empiezan a jalar, entonces nosotros nos po-nemos las pilas. Ahora resulta que le vamos entrar al Ethanol, cuando hace unos meses habíamos declara-do que no.

r. Tatemura: Yo considero que uno de los fracasos del empresario mexi-cano es pensar que la tecnología es algo “nice to have”, es decir, algo deseable, pero que no necesito. Cuando en realidad es la determi-nante de su permanencia en el mer-cado. Ella constituirá su diferenciador competitivo.

J. garcía: Como logro yo señalaría el hecho de que algunas empresas mexicanas han logrado traspasar las barreras, rompiendo paradigmas y demostrando que con voluntad se puede llegar tan lejos como los gran-des a nivel global. Empresas como Cemex, Bimbo, Telmex y otras que le han apostado a las tecnologías de la información, han logrado que se hable de México en el mundo. Finalmente, aunque seguimos en pañales y todavía hay un buen tre-

Arturo Frías


cho por avanzar, estas empresas han marcado la pauta y vienen empujan-do a otras. Al fracaso, yo agregaría el hecho de que somos un país consumista de tecnología y no desarrollador.

o. Pelcastre: Yo, sin embargo, si con-sidero que el hecho de que cada vez haya más empresas interesadas en adoptar tecnologías, que las univer-sidades se estén prestando a trabajar en conjunto con algunas empresas TI para conformar semilleros y que el gobierno actual se esté involucran-do en el tema, me parece el mayor logro, pues cuándo antes habríamos visto esta circunstancia.

r. hernández: Más allá de evaluar lo-gros y fracasos, yo evaluaría el am-biente presente, donde cada vez hay más proyectos de crecimiento, a partir de una actitud cada vez más conciente de los empresarios. El pa-norama, por supuesto, es todavía sombrío, pero yo veo que vamos en una buena dirección. El reto es no cesar y seguir caminando pese al re-zago y las piedritas en el camino.

A. Frias: Yo veo algo muy positivo en este ambiente del que habla Rodolfo, porque este gobierno en particular, a través de la SCT y SE le están apos-tando a la infraestructura y la logís-tica. Le apuesta a Colonet, a puer-tos secos, al Arco Norte, a Ferrocarril Monterrey-Colombia… Y lo intere-sante de esta apuesta es que se pre-tende hacer a través de la iniciativa privada, lo que me hace pensar que sí se va a hacer. Yo no se si se haga todo en seis años, pues los proyec-tos son muy ambiciosos, sin embar-go, sí creo que al término de estos seis años vamos a tener un país di-ferente. Este sexenio va con un re-punte muy logístico, y por consi-guiente muy tecnológico. Yo creo que el punto medular de este panel ha sido el tema de, cómo hacer para que cada vez haya más empresas y

empresarios que reconozcan el valor de la tecnología, y en ese sentido, ha-bremos de puntualizar nuestras con-clusiones. Hemos escuchado en esta mesa como las empresas que han lo-grado darle el debido valor han in-vertido en ella, y la muestra más cla-ra de este avance es el “Tsunami” de demanda que ustedes citaban.

I. Fernández: Yo quisiera puntualizar que somos nosotros los factores del cambio, somos nosotros los interesa-dos en hacer este cambio, y del éxito y del fracaso somos los responsables. A mi me gustaría poner el reto sobre la mesa de que en menos de seis meses hagamos algo específico para sensibi-lizar a la gente sobre el valor de la tec-nología. Empecemos a lanzar juntos la piedrita que genere la avalancha.

Conclusiones:n Empresas TI, gobierno y universi-

dades habrán de trabajar de manera conjunta para sensibilizar a las perso-nas involucradas en procesos produc-tivos ante el valor de la tecnología y los beneficios de ésta. Medios especiali-zados como INBOUND LOGISTICS MÉXICO, habrá de sumarse al esfuer-zo para difundir el tema.n La SE se compromete a desarro-llar el portal que habrá de abrigar la difusión de los esfuerzos de todos los actores logísticos nacionales, con el objeto de incrementar la cultura en materia.n La industria TI, habrá de sensibili-zarse ante la desconfianza del merca-do por hacer inversiones cuantiosas en tecnología, ofreciendo garantías reales, como la devolución de su dinero en caso de no quedar satisfechos.

Generar valor y confianza… El gran reto.n

Carlos Caicedo y Omar Pelcastre

�8 Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007

Las cadenas de abastecimiento están to-mando la forma de entidades globales, complejas e interdependientes, lo que

obliga a las compañías a extender la planeación más allá de las cuatro paredes de su empresa. La tecnología se ha convertido en la herramien-ta esencial para la planeación de la cadena de abastecimiento global, y para casi todos los de-más retos de logística. Las compañías estadounidenses invertirán $2,380 millones de dólares en 2007 en tecno-logía y servicios de inteligencia de negocios (BI) y administración del rendimiento (PM), casi un incremento del 9 por ciento desde 2006, de acuerdo con AMR Research, una empresa de consultoría de Boston. La tecnología BI/PM con-siste en conjuntos de herramientas, aplicaciones y procesos que ayudan a las compañías a con-trolar y manejar los negocios y el rendimiento de operación. Estas herramientas combinan un escenario de metas estratégicas y alineación con la planeación, previsión, capacidades de mode-lado, análisis y creación de informes técnicos. En la arena de la tecnología de la cadena de abastecimiento en específico, los analistas de AMR predicen un aumento de 5 por ciento en los gastos para 2007. Factores tales como la glo-balización, las redes de abastecimiento escasas, mayores expectativas del cliente, la personaliza-ción en masa y una mayor variabilidad de la de-

Definiendo lastendencias delatecnología

Lascincotecnologíasqueimpulsanalascadenasdeabastecimientoactuales:Quéson,quéhacenyquésignificanparalosprofesionalesdelalogística.


manda están impulsando este gasto. “Los enfoques y las presiones de las em-presas nuevas obligan a los vendedores utili-zar sus recursos financieros dedicados a inno-vación y renovación de la empresa en iniciativas de la cadena de abastecimiento”, comenta Mark Hillman, analista de investigación senior en AMR Research. Aun cuando tecnologías comunes como los sistemas de planeación de recursos empresaria-les y el software de almacenamiento y transporte siguen siendo populares, las compañías líderes están adoptando nuevas herramientas y siste-mas de tecnología para mejorar el rendimiento de su cadena de abastecimiento. Inbound Logistics ha identificado cinco tec-nologías que están ganando aceptación con los profesionales de la logística y ayudando a re-estructurar a la cadena de abastecimiento mo-derna: aplicaciones RFID, sistemas de visibili-dad multiempresarial, software para facultar personas, soluciones de planeación basadas en la ejecución y herramientas de administración de recursos humanos en la cadena de abasteci-miento. Cada una de estas cinco tendencias en la tecnología se resume aquí: qué son, qué hacen y qué significan para los profesionales de la lo-gística.


1. RFID: Ponga a trabajar a la TICon una línea de productos tan va-liosa y perecedera como los semi-conductores, el fabricante global Intel Corp. está muy motivado a sa-ber dónde está su producto en todo momento. La compañía necesita este conocimiento para mantener al pro-ducto en movimiento a lo largo de la cadena de abastecimiento global. El gigante de los semiconduc-tores está probando varias tecnolo-gías de punta, incluyendo a RFID, que le ayuden a lograr estas metas. Deb Merizon, gerente de la oficina del programa RFID, y Craig Dighero, líder de la cadena de abastecimiento, dirigen estas actividades para Intel. Un esfuerzo conjunto con DHL es un programa que utiliza senso-res para monitorear la condición de los contenedores a medida que se desplazan por todo el mundo. “Queríamos ver si DHL podía pro-porcionarnos indicaciones de dón-de está nuestro material en tránsi-to en cualquier momento”, informa Merizon. “Si rastreamos nuestros produc-tos en tránsito, podemos dejar los contenedores en un barco que viaje desde China durante 20 o 30 días, y usar el barco como almacén. Luego, cuando los contenedores lleguen al puerto, podemos enviarlos de inme-diato a sus destinos finales, omitien-do el almacén”, explica Merizon. Intel ha desarrollado otro pro-yecto en Costa Rica, usando la tec-nología RFID para reducir al mínimo el escaneo manual de envíos de en-trada y salida. “Usamos RFID para optimizar la recolección de datos que ocurre durante la selección, el procesamiento y el envío”, comen-ta Dighero. “Logramos ahorros en el trabajo entre 18 por ciento y 22 por ciento gracias a que el procesamien-

to es más rápido. Además hemos eli-minado pasos en estos procesos.” Merizon y Dighero son tam-bién responsables de medir el valor de negocios de RFID y los datos que éste genera. “Asegurarnos de que obtene-mos valor de los datos que reuni-mos de nuestras iniciativas RFID es crucial”, observa Merizon. “Sabemos que podemos reunir datos usando RFID, pero necesitamos modificar nuestros sistemas y procesos empre-sariales existentes para aprovechar los datos. Ése es el mayor reto.” “Actualmente”, continua Dighero, “nuestros distribuidores nos propor-cionan indicadores de nivel de in-ventario y de consumo cada semana. Usando RFID, recibimos información sobre el movimiento de inventario en los centros de nuestros distribuidores casi en tiempo real. Con esta informa-ción inmediata, podemos planear me-jor el reabastecimiento de productos y de inventario.” Merizon y Dighero están satis-fechos con el resultado de los pilotos RFID de Intel hasta ahora. “Cuando Intel inició por primera vez estos programas, calculamos que RFID podría beneficiarnos en 20 pro-cesos de negocios diferentes, desde auditorías y reabastecimiento hasta el procesamiento de almacén”, recuer-da Dighero. “Como nuestros proce-sos de negocios son tan complejos, nos concentramos en el uso de RFID para obtener señales de consumo de inventario correctas. Esto es funda-mentalmente importante.” “Nuestro producto tiene un tiempo de abastecimiento largo, de alrededor de ocho semanas”, añade Merizon. “Usamos las previsiones para tomar decisiones de operación respecto a nuestra planta y unida-des de negocios. Pero estamos tra-

bajando para basar nuestro trabajo en las demandas, es decir, para uti-lizar la información sobre el consu-mo de demanda y reabastecimiento para dirigir nuestra planeación tácti-ca a corto plazo. RFID puede ayudar-nos a lograrlo.” “Apenas empezamos a darnos cuenta del valor que RFID puede proporcionarnos”, agrega Dighero. “RFID es como Internet: crecerá en valor entre más lo desarrollemos.”

2. Sistemas de visibilidad mul-tiempresarial: Aprenda a com-partirLos negocios actuales se enfrentan a la visibilidad y al riesgo compartido, asegura Richard Becks, vicepresiden-te senior de administración de pro-ductos en E2open, un proveedor de tecnología de la cadena de abasteci-miento con sede en Redwood City, California. Estos dos problemas están en el fondo de las redes de inventario ma-nejado por el proveedor (VMI, por sus siglas en inglés), y las iniciativas de la cadena de abastecimiento re-lacionadas tales como la eliminación de desperdicios y la tercerización. Estas estrategias multiempresariales de la cadena de abastecimiento han sido ampliamente adoptadas en in-dustrias tales como la de alta tecno-logía y la automotriz. “Existen límites para la cantidad de responsabilidad sobre el inventa-rio que usted puede imputarle a sus socios”, aclara Becks. “En algún pun-to, se vuelven poco rentables y fraca-san. Cuando las compañías adoptan una estrategia VMI eficiente, todo lo que hacen es trasladar la responsa-bilidad y el riesgo hacia abajo por la cadena de abastecimiento hasta los proveedores.” Muchas compañías consideran

que las estrategias multiempresariales como VMI son una manera de cam-biar a una cadena de abastecimiento basada en la demanda, pero no siem-pre implementan la infraestructura o los procesos necesarios para manejar el inventario en un sistema multiem-presarial y multinivel, explica Becks. “En vez de ello, siguen usando un vie-jo sistema de inventario que sólo pro-porciona visibilidad en los niveles de inventario interno”, añade. ¿Cuál es el resultado de estos esfuerzos unilaterales por parte de VMI? “Las compañías obtienen una cancelación de inventario única, pero después de eso los ahorros y las efi-ciencias en el inventario se estancan”, asegura Becks. “Los proveedores, si son inteligentes, comienzan a repro-gramar a sus empresas no en torno

rFIddefiniciónde:

Elusodetecnologíade

identificaciónRFtalcomoetiquetas

ylectoresdeetiquetasparaidentificary

rastrearobjetosqueincluyen

equipo,palletsdestockounidades

individuales.

La tecnología de rastreo de activos se ha convertido en una herramienta va-liosa para la eficiencia de la cadena de abastecimiento, por lo que varios pro-veedores de tecnología, incluyendo a Savi Technology con sede en Mountain View, California, han entrado en el mercado de RFID. “Actualmente existe tecnología que puede rastrear, localizar y monitorear la condición o seguridad de los activos de la cadena de abastecimiento, princi-palmente de los contenedores de carga, pero también cualquier transporte que mueva productos de una caja, un contenedor tipo tote o un contenedor normal a un vehículo”, explica Mark Nelson, director de comunicaciones empresariales de Savi. “Podemos rastrear el ciclo de vida completo de un activo desde el momen-to en que nos hacemos responsables por el mismo hasta que lo entregamos.” Los proveedores de RFID están haciendo grandes avances en el ámbito de los dispositivos. Savi, por ejemplo, está integrando sensores adicionales en sus etiquetas RFID activas y sellos electrónicos, incluyendo un dispositivo RFID que se sujeta en la puerta izquierda de un contenedor de carga. Además de memoria de la posesión, capacidad de procesamiento y comunicación en dos sentidos, el dispositivo RFID contiene sensores que registrar intrusión en las puertas, manipulación, luz, impactos, humedad, sonido y movimiento. “Estos sensores permiten a los usuarios monitorear las condiciones den-tro del contenedor”, explica Nelson. “Digamos que un contenedor transporta aparatos que son vulnerables al impacto. Si el contenedor se cae, los senso-res registran el suceso con un sello de hora, fecha y localización. Esto signifi-ca que los consignadores pueden imputar la responsabilidad por el daño.” Si el sensor registra una temperatura fuera del rango de tolerancia para los productos sensibles a la temperatura, por ejemplo, el dispositivo envía una alerta automatizada a cualquier dirección de correo electrónico, PDA o teléfo-no celular especificados. “Con esta información, las compañías pueden tomar una acción inmediata para corregir la situación”, observa Nelson. Savi también está trabajando en una empresa conjunta con el operador

Rastreo de activos en todo el mundo


a las previsiones de sus clientes sino a su demanda real. Las previsiones siguen siendo incorrectas.” Introduzca sistemas multiempre-sariales de ejecución de la cadena de abastecimiento global –soluciones que hacen un uso compartido en un ámbito nuevo, proporcionando una vista de 360 grados de los sucesos de la cadena de abastecimiento. “Los datos que proporcionan es-tos sistemas no se refieren a prome-sas y previsiones sino a lo que en rea-lidad está ocurriendo en la cadena de abastecimiento”, explica Becks. Becks es rápido para separar los sistemas de ejecución de la cadena de abastecimiento de los sistemas de planeación como ERP, los cuales, ase-gura, no son apropiados para la ad-ministración multiempresarial debi-

do a que sus algoritmos se basan en la planeación. “En el mundo de la ejecución, cada suceso ocurre con un tiempo de abastecimiento cero. Cuando un comprador entra en una tienda, por ejemplo, y el artículo que quiere no está ahí, lo compra en alguna otra parte”, añade Becks. “En este mundo del comercio instantáneo, tenemos que dejar pasar la noción de tiempo de abastecimiento, es una medición pasada de moda. Las personas ya no están dispuestas a esperar por lo que quieren.” El mensaje para los minoristas es que necesitan tener su producto en la tienda cuando los compradores quieran comprarlo, recalca Becks. “Las compañías deben volverse ex-pertas en la reducción de los tiem-

pos de abastecimiento. Tienen que aprender a organizar el material anti-cipándose a la demanda actual”, sos-tiene. “Cuando un producto está en demanda, es porque los clientes lo están comprando, las compañías ya no necesitan hacer previsiones.” “Las empresas no pueden pla-near la solución de un problema, tie-nen que resolverlo”, concluye Becks. “Y para hacerlo, necesitan herra-mientas de tecnología fáciles de con-figurar que proporcionen visibilidad y control de muchos a muchos en tiempo real.”

3. Software para facultar per-sonas: Aproveche el potencial de las personas“La administración de la cadena de abastecimiento del siglo XX está re-

de puertos Hutchison Port Holdings para construir una red global basada en RFID que permita rastrear los contenedores en todo el mundo. Una parte de esta red es SaviTrak, un servicio de información administrado, basado en el Web que ofrece rastreo de contenedores de carga bajo una base de pago so-bre la marcha. El servicio está dirigido a los consignadores internacionales de productos delicados y valiosos tales como materiales peligrosos. Las compañías que utilizan SaviTrak no pagan por infraestructura o ins-talación, sino por el nivel de detalle que desean –ya sea que sólo quieran reci-bir alertas automatizadas u obtener información detallada sobre la seguridad o la condición de la carga, por ejemplo. “En vez de pagar por una solución, los usuarios pagan por la informa-ción”, enfatiza Nelson. “Los usuarios pueden explotar información compleja sobre análisis e informes, la cual puede indicarles cuándo ocurren las excep-ciones, e identificar los patrones de problemas para ayudarles a administrar mejor y optimizar los activos y el inventario.” Además de los nuevos dispositivos y soluciones, los proveedores de tec-nología RFID están enfocados en el avance de los estándares RFID globales para ayudar a habilitar la interoperabilidad de red. “La Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), por ejemplo, tiene su propia columna vertebral de redes basada en RFID que cubre varios países de Europa”, agrega Nelson. “Además, varios miembros de la OTAN incluyendo a España, Suecia, Dinamarca y el Reino Unido han construido sus propias re-des RFID nacionales. Cuando estos países emprenden operaciones multinacio-nales, como el envío de mercancía a Afganistán o Irak, pueden apalancar sus redes entre sí de modo que los suministros que se originan en Dinamarca, por ejemplo, puedan moverse hacia España y ser rastreados continuamente. “Con el tiempo”, continúa Nelson, “veremos una convergencia de estas redes en todo el mundo, no sólo entre las fuerzas de defensa sino también en-tre las entidades comerciales.”

sistemas devisibilidad multiempresarial

definiciónde:

Sistemasqueproporcionanunavistaglobalyoportunadelosprocesos,solucionesymedicionesalolargodetodalacadenadevalor.


Rastreo de activos en todo el mundo

definiciónde:

Tecnologíaquefacultaalas

personasparaanalizar,buscar,usar,colaborarycompartirdatos

paramaximizarlaeficienciayelflujo

detrabajo.

lacionada con la tecnología para fa-cultar personas”, comenta Richard Sherman, director de estrategia de la cadena de abastecimiento global de Microsoft. “La clave es brindar-le a las personas las soluciones y he-rramientas correctas, con base en el software de procesos listo para ERP que muchas compañías implementa-ron al final del siglo veinte.” Aun cuando ERP y otras solu-ciones de software empresarial au-tomatizan los procesos de negocios, estos sistemas sólo alertan a los usua-rios cuando ocurren problemas, no les ayudan a resolver los problemas, explica Sherman. “Las compañías necesitan tecno-logía que ayude a las personas a sol-ventar las situaciones rápidamente”, agrega. “Deben poder localizar in-formación sobre los problemas fuera del sistema empresarial de la compa-ñía y fuera de los procesos de nego-cios internos.” Además, las compañías deben poder usar y analizar esa informa-ción para poner al sistema empresa-rial al día. “Eso significa tener acceso a tecnologías como portales compar-tidos, capacidades de búsqueda em-presarial y comunicación en vivo”, advierte Sherman. Estas tecnologías ayudan a las compañías a identificar, en tiempo real, a las personas que necesitan co-laborar para resolver los problemas de la empresa. Éste es un ingredien-te clave en la economía global actual, donde la colaboración ocurre entre personas que no están en la misma sala, edificio o incluso país. Dadas estas tendencias y de-mandas, las compañías de tecnolo-gía están desarrollando herramien-tas de productividad que permiten a las personas combinar información sin estructurar procesos de nego-cios, con los procesos de negocios estructurados que proporcionan las aplicaciones ERP, agrega Sherman. Sherman ofrece el siguiente es-cenario como prueba de las ventajas de productividad que proporciona la tecnología para facultar personas:

hace algunos años Sherman estaba comiendo con “Bill”, vicepresiden-te de una cadena de abastecimien-to cuando el teléfono celular de Bill empezó a vibrar y mientras su rostro empalidecía. Bill le dijo a Sherman que acababa de recibir 10 alertas. Sherman le preguntó qué significaba eso, a lo que Bill respondió, “Significa que las cosas están saliendo mal”. Sin terminar de comer, Bill se levantó y salió para resolver los 10 problemas de los que le habían aler-tado. En el mundo actual, no obs-tante, si Bill recibiera esas 10 alertas durante la comida, tendría la capaci-dad de resolver los problemas en el momento y desde donde está, acla-ra Sherman. “Digamos que una alerta indi-ca un pico inusual en la demanda, lo que significa que Bill necesita entre-gar directamente al cliente un pedi-do de producto de 100 camiones de carga”, explica Sherman. “Usando su PDA móvil, Bill se conecta a su co-rreo electrónico, mira la alerta y ve el pico en la demanda. Luego abre el panel de control y ve una luz roja que indica un nivel de inventario bajo. Hace clic en la luz roja, en el nivel de almacén, y ve el pedido de 100 camiones de carga. “A continuación, se conecta al portal de Internet de su fabricante y ve que el proveedor está planeando reabastecer ese producto en dos se-manas”, prosigue Sherman. “Bill tam-bién nota que el representante de servicio al cliente (CSR) del provee-dor está en línea en ese momento. Así que envía un mensaje instantá-neo al CSR pidiéndole que envíe el producto mañana en vez de en dos semanas. “Acto seguido, Bill solicita al pro-veedor que le envíe una orden de compra actualizada, para lo cual el proveedor hace clic en la sección Órdenes de compra del portal y lle-na el formulario con la información necesaria”, añade Sherman. “Luego, Bill inicia una sesión rápida en vivo con su comprador y el gerente de al-macén para advertirles del envío de


software para facultar

personas

soluciones de planeación basadas en la ejecución

definiciónde:

Herramientasqueutilizandatosdeprocesosqueestánenejecuciónenelmomentoparadirigirlaplaneaciónyprevisión.

100 camiones de carga.” Con estas capacidades, cabe la posibilidad de que Bill resuelva esta interrupción en la cadena de abas-tecimiento y restablezca el flujo de trabajo, todo para cuando le sirven el postre. “Este escenario ilustra el he-cho de que estamos entrando en un mundo donde la colaboración global en tiempo real es parte del trabajo de un día normal”, aclara Sherman. “Ya no estamos en los días de la pla-neación en colaboración, previsión y reabastecimiento, cuando teníamos que preguntar cómo colaborar. La colaboración es la norma para hacer negocios en el siglo XXI.” Este enfoque en la tecnología para facultar personas significa que el software de infraestructura será más importante que nunca antes, asegura Sherman. “Hace diez años, el software de infraestructura como las bases de da-tos, el análisis, los servicios de crea-ción de informes, los mecanismos de búsqueda y los portales, todos ope-raban en segundo plano”, explica. “Ahora, están en primer plano.” “El software de plataforma actual ya no es el software de plataforma en segundo plano de antaño –es software para facultar personas”, recalca. La información en tiempo real y el análisis en tiempo real, combi-nados con los sistemas listos para las personas, están cambiando el juego, concluye Sherman.

4. Soluciones de planeación ba-sadas en la ejecución: el punto de encuentro de la planeación y la ejecución En alguna parte, entre elaborar un plan y ejecutarlo por lo general está el punto donde las cadenas de abas-tecimiento fracasan. “Existe una desconexión históri-ca entre la planeación y la ejecución. La dinámica del entorno de nego-cios actual con frecuencia no se ajus-ta de manera adecuada a los planes o previsiones”, afirma Stephen Smith, profesor de investigación en robó-

tica y director del Laboratorio de Coordinación Inteligente y Logística de la Universidad Carnegie Mellon. Smith y sus colegas esperan crear un impacto en esta disparidad. “Estamos trabajando en tecnologías para la planeación y programación basadas en la ejecución”, comenta. Empezando con una imagen precisa del estado actual de una empresa, provista por varias tecno-logías de detección –las metodo-logías y tecnologías de planeación basadas en la ejecución ayudan a dirigir la planeación de decisiones según el panorama futuro, asegura Smith. Para hacerlo usan informa-ción acerca de ciertos aspectos de las operaciones de una compañía, por ejemplo qué tipo de material se vende en la tienda o cuáles son los inventarios actuales y proyectados a corto plazo. “Gracias a la madurez de varias tecnologías de detección y a la ex-plosión de Internet, ahora tenemos una capacidad sin precedentes para determinar, en tiempo real, dónde se localizan los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento”, re-conoce Smith. “Estos datos presen-tan una gran oportunidad. Pero sin la capacidad para consolidar y agre-gar datos de maneras significativas, terminamos con una sobrecarga de información.” El laboratorio de Smith está in-vestigando formas para extraer esta masa de datos con el fin de identi-ficar los comportamientos de las re-des en función del tiempo. “Estamos aplicando técnicas de aprendizaje de máquina a los algoritmos de extrac-ción de datos con el propósito de detectar las tendencias de los datos y proporcionar las materias primas para convertir los datos en acción”, explica. La capacidad para encontrar circunstancias donde un proveedor particular está teniendo dificultades para mantenerse al ritmo del resto de la red es un área que Smith está investigando. “Entre más pronto detecten esta


definiciónde:

Solucionesqueaplicanlatecnologíadelacadenade

abastecimientoalprocesode

administrarlosrecursoshumanos.

tecnología de la cadena de

abastecimiento humana

tendencias las compañías, más rápi-do podrán tomar una acción para determinar los problemas y hacer ajustes”, advierte. ¿Qué significa esto para las ope-raciones de la cadena de abasteci-miento? “Más oportunidad para co-nocer el estado de la red en tiempo real”, asegura Smith. “Las empresas tienen el potencial para responder ante los problemas y aprovechar las oportunidades más rápido. A la lar-ga, tendrán un mayor control sobre el flujo de material.”

5. Tecnología humana de la ca-dena de abastecimiento: el to-que del ser humanoEl manejo y la maximización del va-lor de los activos en la cadena de abastecimiento es el principal tema de discusión sobre tecnología de la logística. “Pero otra cadena de abas-tecimiento, la cadena de abaste-cimiento de la mano de obra, me-rece igual atención”, sostiene Tony Pittman, gerente de personal de ca-tegoría global en EDS, un proveedor de tecnología y soluciones de nego-cios con sede en Plano, Texas. “La mano de obra o los servi-cios profesionales son un compo-nente muy importante del negocio de EDS. El manejo de la cadena de abastecimiento humana de EDS es mi mayor reto”, asegura Pittman. “Se han hecho muchas mejoras en la tec-nología para el manejo de materia-les de la cadena de abastecimiento, pero el mercado ha ignorado du-rante mucho tiempo a la cadena de abastecimiento de las personas. Me sorprende que no se haya tratado to-davía este problema y que no se ha-yan aplicado los mismos principios para el manejo de las personas que se aplican a la administración de la cadena de abastecimiento.” Actualmente, EDS está buscan-do soluciones de tecnología que le ayuden a administrar su cadena de abastecimiento de personas. “En el pasado, usamos una gran cantidad de tecnología de cómputo para solicitar mano de obra”, comen-

ta Pittman. “Era difícil estandarizar la manera de describir las habilida-des de los empleados y los activos. Si queríamos solicitar un administra-dor de bases de datos o un analista de sistemas, por ejemplo, teníamos que leer casi 50 solicitudes de tra-bajo distintas para encontrar lo que buscábamos.” Ahora, las nuevas plataformas de tecnología permiten a EDS es-tandarizar las descripciones labora-les, capturar los gastos y las tarifas de mano de obra, y mejorar la manera en que se manejan las prácticas de adquisiciones. “Las soluciones nuevas permiti-rán a EDS integrar la ‘planeación de la capacidad de las personas’ en su cadena de abastecimiento de servi-cios, de una manera muy parecida a lo que hacemos con la planeación de inventario y de capacidad de la plan-ta”, informa Pittman. “Estamos trabajando en un pro-ceso que proporcionará visibilidad completa a nuestras necesidades de personal, y también nos permitirá prever la demanda y aplicar princi-pios fundamentales de la cadena de abastecimiento a la administración de recursos humanos”, añade. “Para empresas tales como EDS, es imperativo administrar a las per-sonas de la misma manera como ad-ministramos el inventario de la ca-dena de abastecimiento”, concluye Pittman. A medida que la tecnología de la cadena de abastecimiento madure y ofrezca mayor visibilidad y control sobre las cadenas de abastecimiento globales, las compañías comenzarán a cosechar beneficios importantes. Una amplia variedad de ganancias que incluyen millones de dólares en reducción de inventario, una mayor productividad de los empleados, ci-clos breves de la cadena de abasteci-miento y una respuesta más precisa a las señales de demanda del merca-do, están disponibles para las com-pañías que se mantienen al día en las tecnologías emergentes de la cadena de abastecimiento.n



DHL Exel Supply Chain, continua su crecimiento en México,

siempre procurando a sus socios comerciales una oferta de valor sólida.

El pasado 24 de mayo, DHL Exel Supply Chain lle-vó a cabo su Tour de Medios en el Macrocentro

de su propiedad ubicado en Cuautitlán, Estado de México. Ahí, dio a conocer sus agresivos planes de crecimiento, soportados por un novedoso progra-ma denominado “oferta de valor”, por medio del cual se tiene contemplado llegar a los 100 millones de dólares en inversiones acumuladas y a los 10 mil empleados para el 2010. Además, anunció el lanza-miento de su nueva solución logística dedicada a la industria farmacéutica, con lo que DHL Exel incre-mentará fuertemente su presencia en este sector y espera mantener un crecimiento anual de dos dígi-tos en un mercado valuado aproximadamente en 66 mil millones de pesos. Para DHL Exel, el 2004 fue un parte aguas, ya que fue en ese año cuando adquirió a la empresa de logística Tibbett & Britten, posicionándose como el líder indiscutible en servicios de logística contra-tada no sólo en México, sino a nivel mundial. Daniel Pardo, Director General de DHL Exel, afirmó “en el 2001 contábamos con cerca de 200 mil m2 de almacenaje a nivel nacional, a finales de 2004 llegamos a 500 mil m2, y hoy en día tene-mos más de 700 mil m2, lo que nos ha hecho con-tar con la red de distribución más amplia y la cober-tura más completa”. Además, Daniel Pardo anunció la inauguración de su nuevo centro de distribución en el área de Monterrey que contará con más de 35 mil m2, tecnología de punta en sistemas e infra-estructura y los estándares de calidad y seguridad más modernos de Latinoamérica. Adicionalmente, Daniel Pardo comentó, “des-de el 2004 DHL Exel ha venido participando con sus clientes en una serie de proyectos de moderni-zación y mejora que nos han llevado a posicionar-nos como el más grande socio comercial en materia logística a nivel nacional. Nuestros socios comercia-les no ven la operación de sus almacenes y trans-porte como parte de su “core business”, es por ello que nos llaman para realizar las inversiones nece-sarias y posicionarnos con ventajas competitivas en su sector o nicho de mercado”. En los últimos años, DHL Exel ha arrancado un promedio de 30 proyectos anuales, con clien-


tes existentes y nuevos, lo que lo ha llevado a tri-plicar su plantilla laboral pasando a más de 6,300 empleados. “Hoy en día el número de solicitudes de tercerización ha crecido exponencialmente, por lo que de continuar esa tendencia, la empresa con-tará para el año 2010 con más de 10 mil emplea-dos”, comentó Daniel Pardo. A nivel mundial, DHL ha invertido en la ad-quisición de compañías especializadas en el ma-nejo de productos farmacéuticos, bajo el concepto multicuenta. En México, para fortalecer aún más su infraestructura, DHL Exel ha creado el concep-to Pharmashare, para lo cual realizó una inversión de cerca de 2 millones de dólares en infraestructu-ra operativa y tecnológica. Mauricio Mejía, Director Senior de Desarrollo de Clientes de DHL Exel, afirmó, “el almacén mul-tiusuario de Pharmashare será administrado por un sistema de última generación diseñado en exclusiva para DHL, con lo que se fortalecerán los servicios integrales que la empresa ofrece a sus clientes de la industria farmacéutica como: recibo, almacena-je, control de temperaturas, pick and pack, surtido y empaque, distribución, importaciones y exporta-ciones, administración de cadena fría, entre otros”. La clave para que DHL Exel haya logrado un cre-cimiento tan sólido en estos últimos años tiene que ver con su estrategia de oferta de valor, que entre otras cosas incluye la introducción de ideas innova-doras con un enfoque de mejora continua y eficien-cias en costos. Además, DHL Exel se ha preocupado por construir una relación de confianza mutua con sus socios de negocio, para esto ha invertido mucho tiempo y recursos para lograr consolidar relaciones de largo plazo. En México, el mercado logístico ha ido evolucionando hacia esta tendencia. Las empre-sas buscan una oferta integral con bases sólidas que pueda sustentar sus crecimientos y mejorar sus pro-cesos sin demeritar la calidad en el servicio. DHL Exel es el único proveedor logístico que ofrece servicios a clientes de diferentes sectores como: automotriz, consumo, farmacéutico, deta-llista, químico, industrial y tecnológico. Su principal ventaja competitiva está en la integración de ser-vicios de logística y la flexibilidad para adaptarse a las necesidades específicas de cada cliente. DHL Exel ofrece una gran adaptabilidad a las necesidades de sus clientes, gracias a su conoci-miento del mercado local, regional y global, a su experiencia en resolver necesidades de manera efi-ciente y a su sólida presencia alrededor del mundo, pues cuenta con más de 3 mil operaciones en los cinco continentes (220 países), y cerca de 150 mil empleados.n

Daniel Pardodirector general de dhL exel Supply [email protected]

Mauricio Mejíadirector de desarrollo de cuents de dhL exel Supply [email protected]

Mexicali

Nogales Cd. Juárez

Cd. Chihuahua

Cd. Acuña

Torreón Monterrey

Nuevo Laredo

Matamoros

Reynosa

Guadalupe

PiedrasNegras

AguaPrieta

Tijuana

58 Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007

BAJA CALIFORNIA49 parques industriales870 maquiladoras237,141 empleosTijuana:564 maquilas159,485 empleosMexicali:128 maquilas54,406 empleosOtras ciudades:178 maquilas23,250 empleos

SONORA28 parques industriales201 maquilas100.492 empleosNogales:78 maquilas30,020 empleosAgua Prieta:20 maquilas6,207 empleosOtras ciudades:103 maquilas44, 105 empleos

El TLC/NAFTA, el bloque económico más gran-de del mundo, ha hecho de la frontera norte de México una de las regiones de mayor intercam-bio comercial del mundo. La vinculación con la mayor economía global y con la de Canadá (dé-cimo primera), hace que nuestro país ocupe un lugar estratégico en el comercio internacional. Tras el lanzamiento del Programa Nacional Fronterizo (PRONAF), para fomentar el desarro-llo industrial y la generación de empleos en la frontera norte, el crecimiento de la región des-puntó de manera importante, desarrollándose infraestructura suficiente como para hacer po-

sible el tránsito diario de decenas de miles de vehículos particulares, personas, camiones de carga, contenedores de tren y aeronaves entre las principales ciudades de Norteamérica y las de México. ¿Qué tanto hemos sabido aprovechar esta circunstancia en México? ¿Cómo aprovecha-mos ahora los cambios que el mundo ha teni-do en materia comercial e industrial? Tras este primer acercamiento a la región, INBOUND LOGISTICS MÉXICO dará cabida a las opinio-nes de aquellos que hacen de la misma la zona más productiva y próspera del país.

ESPECIAL DE FRONTERA NORTE I

Mexicali

Nogales Cd. Juárez

Cd. Chihuahua

Cd. Acuña

Torreón Monterrey

Nuevo Laredo

Matamoros

Reynosa

Guadalupe

PiedrasNegras

AguaPrieta

Tijuana


COAHUILA28 parques industriales 214 maquilas 107,107 empleosCd. Acuña:48 maquilas 33,393 empleosPiedras Negras:31 maquilas11,357 empleosTorreón:44 maquilas23,754 empleosOtras ciudades:91 maquilas38,603 empleos

TAMAULIPAS19 parques industriales359 maquilas171,673 empleosNuevo Laredo:41 maquilas20,160 empleosReynosa:137 maquilas79,547 empleosMatamoros:127 maquilas53,418 empleosOtras ciudades:54 maquilas18,548 empleos

NUEVO LEÓN46 parques industriales289 maquilas59,731 empleosMonterrey:121 maquilas1,731 empleosGuadalupe:24 maquilas14,449 empleosOtras ciudades:144 maquilas43,551 empleos

CHIHUAHUA25 parques industriales405 maquilas311,626 empleosCd. Juárez:285 maquilas207,801 empleosCd. Chihuahua:79 maquilas44,094 empleosOtras ciudades:41 maquilas26,338 empleos

Como parte del continuo esfuerzo por ofrecer al mercado Mexicano el mejor servicio, Maersk Line incrementa la capa-

cidad de sus barcos para el servicio AC2 en las rutas de importa-ción y exportación Asia – Latinoamérica.

Para dar inicio a este proyecto, el pasado 11 de junio, el barco Maersk Seletar arribó al puerto de Lázaro Cárdenas cubriendo la ruta de Asia a México.

Este barco – de reciente construcción - se entregó a la Línea el 16 de Mayo de este año. Tiene una capacidad de 6,500 teu’s lo que lo convierte en el primer barco en su clase en tocar un puer-to Mexicano. El Maersk Seletar pertenece a la clase “K”, lo que lo clasifica como Post Panamax.

El Maersk Seletar cuenta con las siguientes características:n Eslora de 318 m.n Manga de 40 m.n Motor Hyundai Sulzer 11RT-FLEX 96CB que logra una

potencia de 62,920 KW y una velocidad de 25.1 nudosn Lo ultimo en tecnología para la protección ambiental

El Maersk Seletar, comenzó su ruta en Yantian (China) el 25 de mayo y cubrirá semanalmente los puertos de Hong Kong, Kwangyang (Corea), Lázaro Cárdenas (México), Balboa (Panamá), Yantian (China).n

Maersk Seletar, el barco más grande que ha tocado costas Mexicanas


Fuente: Maersk México S.A. de C.V.

www.maerskline.com


GLOBALLOGISTICS

por Amy Roach Partridge

El programa piloto de transporte por carretera entre Estados Unidos y México provoca controversia

Un programa piloto de un año que extendería las operaciones

de transporte por carretera fronteri-zo entre Estados Unidos y México está recibiendo varias críticas de la industria del transporte. El progra-ma, anunciado en febrero por el Departamento de Transporte de Estados Unidos, permite a los trans-portistas estadounidenses hacer en-tregas en México, y concede a un grupo selecto de compañías mexi-canas de transporte por carretera la autoridad para entregar productos más allá de las zonas comerciales li-mitadas actuales establecidas a lo lar-go de la frontera. El piloto aspira a simplificar la política de transporte fronterizo ac-tual, la cual obliga a los transportistas mexicanos a transferir los productos a camiones estadounidenses que es-

peran en la frontera. Las transferen-cias adicionales provocan retrasos que provocan pérdidas de dinero, aumentan el costo de los productos y dejan a los camiones cargados es-perando en la frontera con Estados Unidos, de acuerdo con la Secretaria de Transporte Mary Peters.Varios ejecutivos de la industria han hablado a favor del programa. “Las nuevas disposiciones de transpor-te por carretera eliminarán un sis-tema engorroso, obsoleto y costo-so de movimiento de carga a través de la frontera y lo reemplazarán con un proceso de transporte por ca-rretera fronterizo eficiente, segu-

ro y transparente”, asegura James P. Worthington, presidente de Con-way Freight-Southern, durante el tes-timonio de marzo ante el Senado de Estados Unidos. Rick Jordan, director del gru-po de soluciones logísticas globa-les para el proveedor de servicios de adquisiciones ICG Comerse, está de acuerdo con Worthington. “Este pro-grama permitirá a los transportistas tener cabida para áreas de servicio más grandes; los consignadores po-drán aprovechar el hecho de que los transportistas ya no tienen que coor-dinarse con múltiples proveedores, y los consumidores sentirán el impacto financiero de las cadenas de abaste-cimiento más eficientes”, explica.


Otros expertos en el tema del transporte, así como políticos y de-fensores de la seguridad, se han mostrado renuentes al piloto fronte-rizo ya que temen que el programa conlleve riesgos sustanciales en la se-guridad y otorgue demasiada liber-tad a los transportistas mexicanos. “Es imposible saber cuántas ho-ras o días ha estado manejando un conductor en México, sin descansar, antes de cruzar la frontera y entrar en nuestras carreteras. La eviden-cia anecdótica sugiere que el hora-rio de trabajo de los conductores de camiones en México traspasa los lí-mites de seguridad razonables”, ob-serva James Oberstar, presidente del Comité de la Cámara de Transporte e Infraestructura (D-MN). Sin embargo, el Departamento de Transporte sostiene que a todas las compañías de transporte por ca-rretera mexicanas que se les per-mitió participar en el programa se les exigirá que se aseguren con una empresa estadounidense autoriza-da y cumplan con todos los estánda-res de seguridad de Estados Unidos. Además, los conductores mexicanos estarán restringidos a recoger el pro-ducto y hacer entregas internaciona-les y no podrán mover productos de una ciudad a otra dentro de Estados Unidos, ni transportar materiales pe-ligrosos o pasajeros. Los esfuerzos redoblados por supervisar los camiones mexicanos que trasportan carga a través de la frontera deben ayudar a disipar las inquietudes y llevar el mensaje a los transportistas mexicanos de que no se tolerarán conductores y vehículos que no cumplan con las normas, co-

menta Jordan de ICG. “Esto ayudará a disuadir a proveedores que estén por debajo del estándar de aceptar cargas y cruzar las fronteras”, explica. Los primeros camiones mexica-nos en ser autorizados bajo el progra-ma están programados para comenzar a trabajar cruzando las áreas fronteri-zas de Estados Unidos una vez que las inspecciones iniciales de seguridad y de seguros se hayan completado. Los transportistas estadounidenses, por otro lado, están programados para re-cibir acceso a las carreteras mexicanas hasta dentro de seis meses, un pun-to de contención que podría retrasar todo el programa piloto. Al momento de publicar la versión en inglés de este artículo, la administración Bush y los miembros del Senado y del Congreso seguían discutiendo el tema.

“Los clientes certifican la calidad del servicio de Estafeta”Una encuesta aplicada a más de

1000 cuentas clave para Estafeta Mexicana dio como resultado la ca-lificación de excelente para el nivel de cumplimiento de los compromi-sos de entrega y la confiabilidad de la empresa. Ellos certifican a Estafeta como una empresa en la que se puede confiar una parte nodal de la cade-na de suministro, 97% de los envíos aseguran el cumplimiento del com-promiso de entrega, esta cifra es úni-ca en el ramo en México. Lo anterior fue declarado por Ricardo Becerril, Gerente Nacional

de Operaciones, al explicar que la encuesta fue realizada recientemen-te por la propia empresa. El resulta-do es reflejo del intenso programa de mejora continua que inició en enero de 2004 y que le ha permitido a la empresa alcanzar un índice de cali-dad en el cumplimiento de los com-promisos de entrega de 97%. Ricardo Becerril sostiene que en la actualidad es determinante que las empresas vayan más allá de la elimi-nación de los motivos de insatisfac-ción o las quejas de sus clientes y que se enfoquen en conocer sus necesi-dades y expectativas. De esta mane-ra, podrán asumir una actitud activa y brindar atributos de calidad al servicio que impacten en su satisfacción. Servicios tales como la incorpo-ración de la facturación electrónica, que optimiza el manejo de tiempo y recursos, el apoyo logístico a la me-dida y la asesoría personalizada a cada cliente forman parte de la am-plia gama de valores agregados que Estafeta ofrece. La empresa fue reconocida re-cientemente por un importante gru-po financiero como un proveedor que ofrece un apoyo primordial para la calidad de sus servicios. A punto de terminar el primer semestre del año, Estafeta está segu-ra de cumplir su meta de crecimiento para 2007, incrementando sus ven-tas en dos dígitos y su volumen de envíos hasta 25 millones al cierre del año. Con ello, tiene la seguridad de fortalecer y ratificar su liderazgo en el mercado nacional, manteniendo precios altamente competitivos con el más amplio menú de servicios y soluciones logísticas en el país.


La innovación global es fantástica para los directores generales

Los profesionales de la cadena de abastecimiento innovan todos los

días para encontrar soluciones a una gran variedad de retos de la logís-tica global. Desde errores de envío hasta problemas con el inventario, las compañías continuamente acu-den a los profesionales de logística para idear nuevas formas de perfec-cionar las capacidades de la cadena de abastecimiento. Pero ¿qué pasa con los directores generales: entien-den la importancia de la innovación para la resolución de los problemas de negocios globales? Si el Estudio de Directores Generales Globales de IBM es un in-dicador, sí lo hacen. La promoción de la innovación dentro de sus compañías tiene prioridad en las agendas de los directores generales, revela el estudio anual, con base en entrevistas consul-tivas exhaustivas a 765 directores ge-nerales globales, ejecutivos empresa-riales y líderes del sector público. Dos terceras partes de los direc-tores generales encuestados esperan un cambio radical en sus empresas en los dos próximos años, así que están particularmente concentrados en hacer ajustes innovadores a los procesos operativos, los modelos de negocios y los productos, servicios y mercados para mantenerse en pie.A los profesionales de la logística no les sorprenderá que muchos di-rectores generales califiquen a la in-novación operativa en los primeros lugares de su lista de prioridades, culpando a los procedimientos de operaciones “costosos, lentos, inefi-cientes y anticuados” de ser la razón del bajo rendimiento de la compa-ñía. Según la encuestas, los directo-res generales también comprenden que la implementación de innovacio-

nes en las operaciones puede condu-cir a ventajas competitivas y ventajas que generan ingresos. Las perspectivas adicionales de los directores generales que mencio-na el informe incluyen:n La colaboración externa es indispensable. Los directores ge-nerales enfatizan la gran importan-cia de la colaboración con socios de negocios y clientes globales para de-sarrollar innovaciones y de admitir que sus empresas no colaboran lo suficiente.n La tecnología le prende fuego a la innovación. Combinar la tecno-logía con los negocios y las percepcio-nes del mercado puede ser un catali-zador para la innovación global.n La innovación requiere or-ganización desde la cima. Los di-rectores generales aceptan la respon-sabilidad de promover la innovación. Creen que la creación de un entorno basado en equipos y las recompen-sas a innovadores individuales pue-den ayudar a promover una cultura de innovación dentro de la empresa.

AVIC I y Bombardier Aerospace anuncian acuerdo de cooperación estratégica de largo plazo en la aviación comercial.

La Corporación Industrial de la Aviación China (AVIC I) y la empre-

sa canadiense Bombardier Aerospace anunciaron un acuerdo de coopera-ción estratégica de largo plazo para el mercado de aeronaves de 90 a 149 asientos (de cinco en una línea). Con el acuerdo alcanzado, Bombardier participaría en el desa-

rrollo de aeronaves ARJ21-900 de AVIC I. Esta mutua colaboración resul-taría en beneficios de reducción de costos para ambas partes y en el in-cremento de la producción de estos programas de aeronaves regionales. “En años recientes, AVIC I y Bombardier Aerospace han trabaja-do juntos en el establecimiento de una relación de negocios que permite una evaluación efectiva de los proyec-tos actuales, la identificación de áreas de mutua cooperación y exploración de esfuerzos a futuro”, dijo LIN Zuo Ming, presidente de AVIC I. “Con la implementación de esta cooperación estratégica de largo pla-zo, estaremos en condiciones de ser más efectivos con nuestra visión de desarrollar una mayor competitivi-dad en nuestros aviones comercia-les. El ARJ21-900, un derivado del ARJ21-700, cubrirá las necesidades de líneas aéreas regionales que bus-can soluciones de 5 asientos en lí-nea. AVIC I lanzará al mercado el ARJ21-900 en 2007, con una fecha de arranque de servicio en 2011” , dijo LIN Zuo Ming. Bombardier invertirá 100 mi-llones de dólares. en el proyecto de ARJ21-900 y proveerá asistencia téc-nica para el desarrollo de la aerona-ve. Con la meta de convertirse en un proveedor estructural Tier 1, AVIC I invertirá 400 millones de dólares en investigación y desarrollo de cons-trucción y nuevas instalaciones y equipo para los programas de aero-naves C Series. “Me satisface este acuerdo de co-operación entre AVIC I y Bombardier Aerospace”, dijo Pierre Beaudoin, presidente y jefe de operaciones de Bombardier Aerospace. “Con este acuerdo, ambos experimentaremos beneficios de largo plazo relacio-nados con el intercambio de la ex-periencia técnica y la expansión de nuestro mercado potencial”, señaló Beaudoin.n


Los pasados 16 y 17 de mayo, VISUM, Congreso Internacional de Logística y Cadena de Valor,

se llevó a cabo en el Hotel Sheraton Centro Histórico de la Ciudad de México, donde se reunieron más de 200 ejecutivos de alto nivel de com-pañías nacionales e internacionales. Con el tema de Tendencias en la Cadena de Valor, Hau Lee, Profesor y Director del SCM Forum de la Stanford University, fue el en-cargado de dar inicio al evento con su ponencia titulada “Creating Value with Supply Chain Excellence”, en la que puntualizó que es indispensa-ble crear valor desarrollando nuevos productos, ingresando en nuevos mercados, ofreciendo nuevas solu-ciones y creando fuertes relaciones con nuevos clientes. Por su parte, Benoit Montreuil, Director del Centro de Investigación CRSNG / BELL / C ISCO de l a Université Lavai, en Canada, tra-tó el tema de los problemas del su-ministro global desde la perspectiva del cliente por expectativas irreales, en su conferencia “Global Supply Network Challenges: a Client cen-tric Perspective”. Ramón Rivera, por su lado, pre-sentó “El Bimbo-Way de hacer lo-gística”, siendo él Director General de Operaciones para México y Centroamérica. Rivera se enfocó en

los tres aspectos clave para el éxito logístico: planeación de la demanda, implementación tecnológica y perso-nal capacitado. Dirigentes de distintas Cámaras y Asociaciones del sector de transpor-te en México (AMANAC, SCT, ANTP, CANACAR y T21) compartieron su opinión respecto a la situación de la logística en nuestro país, profundi-zando en los temas de infraestructu-ra, marco regulatorio y mercado. Asimismo, Joseph Fiksel, Co-Director del Center for Resilience de Ohio University, en su ponen-cia “Supply Chain Value Creation through Environmental Excellence”, dijo que era necesario integrar profe-sionales ambientales en los equipos multidisciplinarios para generar sus-tentabilidad en el negocio. Larry Lapide, en el marco de su conferencia “Improving your Sales and Operation Planning Process”, puntualizó la importancia de “comer-cializar” la cadena de suministro de tal modo que se convierta en un ele-mento importante para mercadotec-nia y ventas. La Casa Pedro Domecq, en voz de su director, Francois Bouyra, habló del Precio, el Producto, la Promoción y la Plaza, vinculando nuevamente la la-bor de la logística y la mercadotecnia. Para finalizar el Congreso, Oscar Lozano, Socio Director de Sintec, en

su ponencia “Oportunidades logís-ticas en México: una carrera en la economía global”, señaló que sigue siendo un freno que nuestro país carezca de suficiente infraestructura para transportar productos tanto en el mercado local como en el interna-cional, por lo que planteó las áreas de oportunidad para cada modo de transporte. Visum 2007 contó con un área de exposición empresarial que per-mitió a los patrocinadores líderes, en sus respectivos giros de negocio, ge-nerar una convivencia con los eje-cutivos asistentes al evento, además de promocionar sus productos y ser-vicios. Entre ellos estuvieron: SAP, Necochea, Multipack, G-Acción, Inbound Logistics México, Mundo Logístico, Énfasis Logística, Sinergia Empresarial y Mundo Ejecutivo. Como todos los años, Sintec, a través de Visum, donará una parte de las utilidades recabadas en el con-greso a la Casa Simón de Betania, institución que desde 1987 alber-ga a bebés, niños, jóvenes y adul-tos desahuciados de SIDA, Cáncer y Tuberculosis. A lo largo de 9 años, Visum ha contado con la participación de más de 2200 ejecutivos y más de 140 ex-positores, desarrollando un recorri-do de calidad y liderazgo dentro de México.n

VISUM 2007:Noveno año de excelencia en SCM


TRENDSCONFIGURANDOELFUTURODELALOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

Dos estudios recientes sobre la lo-gística de la industria alimenta-

ria revelan una serie de tendencias interesantes. Por ejemplo, los con-signadores de alimentos están invir-tiendo en tecnología para mejorar la excelencia operacional, y están sub-contratando cada vez más funciones suplementarias de proveedores de logística terceros (3PL). Durante la última década, las compañías de la industria alimen-taria que han manejado de mane-ra eficiente y eficaz las operacio-nes centrales de los negocios han ganado ventaja competitiva y par-ticipación en el mercado, mencio-na el primer Informe Comparativo de Operaciones de Distribución del Servicio Alimentario, realiza-do por International Foodservice Distributors Association (IFDA). Los mejores distribuidores en su clase se dan cuenta de que la precisión en el almacenamiento y el transporte no sólo reduce los errores y costos de operación, sino que además aumen-ta la satisfacción del cliente, obser-va Steve Potter, vicepresidente senior de relaciones industriales de IFDA y autor del informe.

Estas empresas líder logran una precisión de distribución y transpor-te al implementar tecnologías tales como codificación de barras, siste-mas de selección por reconocimien-to de voz, elección de rutas y progra-mación de horarios computarizada, y sistemas de rastreo de vehículos, ex-

pone el informe, el cual se basó en una encuesta realizada a 164 insta-laciones de distribución de alimentos en 2006. Estos distribuidores de alimen-tos también consideran que la inver-sión en tecnología es una manera de aumentar la eficiencia del almacena-

gráfica de subcontratación de transporte

Consignadores de alimentos hambrientos de excelencia logística

27.9%de los consignadores

de alimentos mantienen todas las funciones de transporte dentro de la

empresa

63.5%de los consignadores de alimentos subcontratan

parte o todo el transporte de 3PL

FUENTE: 2007 Food Logistics Industry Report, Saddle Creek Corp.


miento y la tecnología para ayudar a compensar el impacto de los altos precios del petróleo. El costo del com-bustible tiene un impacto importante en la manera en que los distribuido-res de alimentos examinan y diseñan sus funciones de almacenamiento y transporte, según el estudio. Los encuestados citan algunas ideas para mejorar la eficiencia logís-tica, entre las que se incluyen inicia-tivas para:n Rastrear y reducir tiempo impro-

ductivo o indirecto. n Identificar y eliminar las causas de

errores, devoluciones y reenvíos.n Centrarse en la responsabilidad

y los resultados esperados. n Mejorar el programa de trans-

porte de carga de entrada. n Reducir la manipulación del pro-

ducto entrante. n Rastrear y tratar el rendimiento

de proveedores/transportistas y los niveles de precisión.

Para muchas compañías alimen-tarias, centrarnos tan estrechamente en la mejora del transporte, mien-tras también manejamos las tareas de operación básicas, es demasiado. Como resultado, los consignadores de alimentos están desarrollando re-laciones de colaboración con los 3PL para crear prácticas logísticas eficien-tes dentro de su cadena de abasteci-miento, de acuerdo con el Informe de la Industria de Logística de Alimentos de 2007, un libro blanco del 3PL Saddle Creek Corp., quien encuestó a más de 100 compañías de la indus-tria alimentaria. Casi dos terceras partes de los encuestados (63.5 por ciento) sub-contratan parte o todo su transpor-te de 3PL, mientras que un tercio (27.9 por ciento) mantienen todas las funciones de transporte dentro de la empresa (vea la gráfica de la dere-cha). Y, aun cuando no es tan fre-

cuente como la subcontratación de transporte, más de la mitad de los encuestados (53.4 por ciento) sub-contrata el almacenamiento, mien-tras que 57.7 por ciento subcontra-ta parte o todas sus necesidades de embalaje, menciona el libro blanco. La subcontratación no es el úni-co tema en la mesa de la logística de alimentos. Los problemas de capaci-dad y la escasez de conductores si-guen siendo temas de preocupación importantes para la industria alimen-taria –43.2 por ciento de los encues-tados mencionó la capacidad como su mayor reto de logística y 24 por ciento cita la escasez de conductores. Las demandas cada vez mayores de los clientes y los sistemas de tecnolo-gía dispares también encabezan la lis-ta de retos que enfrenta la industria alimentaria.

Otros puntos interesantes en el Informe de la Industria de Logística de Alimentos de 2007 incluyen:nMás fabricantes de alimentos y bebidas están estableciendo centros de distribución de envío para mejo-rar la receptividad y satisfacer las ne-cesidades de entrega en constante cambio.nLos fabricantes y minoristas de alimentos líderes están dedicando re-cursos considerables a la integración de los sistemas de información con sus socios comerciales usando tanto sistemas EDI como, más recientemen-te, sistemas basados en el Web o cen-tros e intercambio de e-market.nGran parte de los métodos de levantamiento de pedidos siguen ba-sándose en papel, pero las tecnolo-gías RF y dirigidas por voz están cre-ciendo rápidamente.

¿Nuevo horizonte de RFID?Aun cuando RFID sigue ganando terreno como una tecnología de al-macén viable, su aceptación en la logística intermodal no ha sido tan rápida. ¿Qué ha provocado la indecisión entre los proveedores inter-modales? Uno de los principales obstáculos es la falta de una infra-estructura de lectores de RFID para el rastreo de contenedores una vez que dejan los puertos hacia la carretera hasta su destino final, co-menta Duncan Wright, director de desarrollo de negocios de Horizon Services Group (HSG), la subsidiaria de investigación y desarrollo de tecnología del transportista Horizon Lines Inc. HSG tiene un enfoque interesante del problema, como anunció recientemente en la conferencia RFID World en Dallas, Texas: la crea-ción de una red de lectores RFID en las carreteras de todo Estados Unidos podría ser la columna vertebral de infraestructura para un sis-tema RFID de rastreo de contenedores a nivel nacional. Al trabajar con los funcionarios de transporte estatales y federa-les, HSG está proponiendo el uso de una infraestructura de lectores RFID ya instalados en las carreteras para crear una red nacional para rastreo de contenedores intermodales en tiempo real de punta a pun-ta. Si resulta exitosa, la red ayudaría a las compañías a rastrear activos en tiempo real, reducir la relocalización innecesaria de contenedores, tratar los problemas de congestión, mejorar la utilización de activos y aumentar la seguridad en la cadena de abastecimiento. “Esto será un paso importante en la resolución del hoyo negro in-termodal”, asegura Wright.

�8 Inbound Logistics México - Mayo / Junio 2007

En marcha, JackieLas mujeres comandan sólo cinco por ciento de los camiones que transitan por las carreteras es-

tadounidenses, pero la recién fundada organización Women in Trucking (WIT) está trabajan-do para cambiar esto. La creación de Ellen Voie, gerente de los programas de retención y recluta-miento en Schneider National, busca promover el empleo y los logros de las mujeres en todos los niveles de la industria del transporte por carretera.

“Queremos que WIT sea un lugar donde las mujeres puedan interconec-tarse y enterarse de las opciones profesionales en el transporte por carretera y expresar sus inquietudes y opiniones respecto al estado de la industria”, co-menta Voie. WIT también tiene la intención de volver al transporte por carretera más “agradable para las mujeres” al reducir al mínimo los obstáculos que las mu-jeres enfrentan en el campo del transporte en camiones dominado por los hombres. Un programa clave es trabajar con fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) en el diseño de entornos de cabinas que to-men en cuenta proporciones adecuadas para las conductoras, observa la Dra. H. Lenora Hardee (ver fotografía), tesorera de WIT y gerente de factores hu-manos y ergonomía de International Truck and Engine Corporation. Hardee, quien ha pasado más de 20 años en la industria del transporte, está dirigiendo la iniciativa de WIT para ampliar la base de datos con medicio-nes de conductoras de camiones con el fin de estimular innovaciones ergonó-micas continuas en OEM tales como International. Cuando los diseñadores de International diseñaron su nuevo tractor ProStar clase 8, por ejemplo, incorpo-raron varias funciones que mejoran la comodidad de las conductoras, incluyen-do un tablero más cercano, asientos bajos y estantes más bajos en la litera. “Las mujeres necesitan poder alcanzar los estantes y ver dentro de los ar-marios en el coche dormitorio”, explica Hardee. “También necesitamos consi-derar la accesibilidad de partes ‘bajo cubierta’ para las mujeres. ¿Podrán sacar ciertos componentes que están detrás de una llanta, por ejemplo?”

WIT también espera resolver ciertas inquietudes del transporte por carretera, como los mayores riesgos en la seguridad, la igualdad de servicios en las paradas de camiones y la ausencia de entrena-dores para mujeres conductoras, que resultan particularmente desalentadores para las mujeres. Para más información consulte: www.womenintrucking.org

Pormenores de la subcontratación de CDLa subcontratación de operaciones de centros de distribución es una práctica cada vez mayor

entre los minoristas y fabricantes. Como es lógico, uno de los principales factores de éxito para estas relaciones es el nivel de comunicación entre el subcontratista y su proveedor de 3PL, men-ciona una encuesta reciente realizada a 100 compañías por la organización de la industria Supply Chain Consortium, con sede en Carolina del Norte. Otros hallazgos importantes incluyen: n Es más probable la subcontratación de CD pequeños que de CD grandes. Setenta y seis por ciento de las operaciones de CD subcontratadas por los encuestados son de 9,290 metros cuadra-dos, mientras que sólo 9 por ciento de los CD subcontratados por un tercero miden más de 27,870 metros cuadrados.n La recepción, almacenamiento, selección y envío son las operaciones que se subcontratan con más frecuencia. La distribución sin almacenamiento y “flow-through” fueron subcontratados por 63 por ciento y 74 por ciento de los encuestados, respectivamente.n La capacidad para temporadas pico/excesos, la flexibilidad para capacidad de crecimiento y adaptación a los requisitos cambiantes, y el servicio mejorado son los tres factores principales que influyen en la decisión de los encuestados para subcontratar operaciones de CD.n

Dra. H. Lenora HardeeTesorera de WIT


Carlos Moreno López, Presidente del Comité NASCO-México y Director General de Hidalgo-COFOIN, presentó

en el Grand Ballroom del Hotel Renaissance Wortington Hotel, Sede de la Conferencia NASCO 2007, y ante un auditorio integrado por un gran número de destacados Líderes de Negocios, representantes importan-tes de los Gobiernos de Canadá, Estados Unidos de Norteamérica y México, y el ple-no de miembros de esta organización trina-cional, la Ponencia denominada “México: la Conexión, por su posición geoestratégica e infraestructura logística intermodal”. Moreno López resaltó que México está en busca de ser un ejemplo de desarrollo vi-sionario, para lo cual convocó ello a gobier-nos, empresarios, trabajadores, institucio-nes académicas y financieras a compartir una visión de largo plazo, con planeación logística estratégica, ordenada y susten-table, concertando acciones que impulsen el desarrollo económico sostenible de cada una de las entidades del país.” Durante su intervención, Moreno López hizo un recuento general de la infraestruc-tura carretera, ferroviaria, marítima y ae-roportuaria, corredores y terminales multi-modales de México, resaltando que: “…los miembros del Comité NASCO-México, cree-mos firmemente en México, en cuanto a su ubicación geoestratégica, conectividad y po-tencial logístico, condición que nos convierte en una opción real para ser la plataforma re-gional intermodal de carga que de servicio a Norteamérica y al mundo”. Asimismo, resal-tó que México tiene una red carretera con un total de más de 340 mil kilómetros y añadió que el centro del país, dada su significativa

posición regional, su conectividad y poten-cial industrial, se encuentra en el epicentro de un gran desarrollo económico y de infra-estructura logística, mismo que se verá for-talecido por el circuito carretero de gran vi-sión denominado Arco Norte, que el Gobierno Federal, conjuntamente con los gobiernos de los Estados de México, Hidalgo, Tlaxcala y Puebla, está desarrollando. Carlos Moreno destaco también que “México cuenta con una importante Red fe-rroviaria que consta de más de 26 mil ki-lómetros y que conecta al país por medio de las empresas ferroviarias Kansas City Southern de México, Ferromex, Ferrosur, Ferrovalle y Chiapas Mayab, mismas que están en una etapa de modernización para responder a las demandas logísticas actua-les. Enfatizó que la zona centro del país es el mercado más grande de Latinoamérica, por lo que se requiere desarrollar en el cor-to plazo, una nueva Terminal Intermodal en la zona metropolitana de la ciudad de México, destacando la demanda urgente de un acuerdo consensuado entre el sec-tor del transporte intermodal, para trabajar de manera complementaria, homogenizan-do criterios, para ser competitivos a nivel nacional e internacional.” Asimismo, Carlos Moreno destacó que las necesidades de responder a las deman-das logísticas que requiere el mundo global, derivan en esfuerzos conjuntos de expan-sión y modernización, y sobretodo, en polí-ticas públicas, cuyos objetivos sean, entre otros, invertir en infraestructura logística, privilegiando la interconexión optimizada complementaria entre los modos de trans-porte. También afirmó, que quienes parti-

ciparían conjuntamente en el diseño de su propuesta, “Sistema Integral de Transporte Intermodal”, con el Comité NASCO-México, serían el Gobierno Federal, los Gobiernos es-tatales y municipales, así como las Cámaras y Asociaciones nacionales e internacionales, entre otros organismos públicos o privados relacionados con el sector. Además, hizo patente que con el apo-yo invaluable de la Comisión de Logística de la Asociación Mexicana de Secretarios de Desarrollo Económico, promoverá que los gobiernos estatales integren en sus respec-tivos proyectos de desarrollo de infraestruc-tura logística, obras complementarias con las inversiones pública y privada, que permi-tan la provisión y desalojo de mercancías de las ciudades y centros industriales estable-cidos en cada entidad federativa. Asimismo, expresó que se necesita que los municipios establezcan medidas de descongestiona-miento y mejoramiento de tránsito y vigilan-cia municipal, de los sistemas de distribu-ción que crucen o lleguen a los municipios y comunidades, a fin de promover un desarro-llo armónico de los asentamientos y sus sis-temas de distribución. Para terminar su conferencia, Moreno López, expresó: “…A todos los aquí presen-tes los convoco a nombre del Comité NASCO-México, a que llevemos a cabo un gran Foro en México, sobre este tema que cada vez tie-ne más impacto en la economía mundial y donde también concretemos y enriquezca-mos la propuesta que aquí he manifestado y que seguramente permitirá eficientar el flu-jo de carga dentro y fuera del país, con una visión de futuro, en un nivel de competitivi-dad en la economía mundial.n

Hacia la competitividad global, desde la Conferencia NASCO 2007Fuente: NASCO / North America s Super Corridor Coalition Inc. Presidencia Comité NASCO-Mé[email protected] / www.nascocorridor.com

Carlos Moreno López. Presidente de Comité NASCO-México.

Carlos Moreno López y Ross Perot Jr. Presidente de Hillwood Development Company

Rolando Durán Rocha, Secretario de Desarrollo Económico de Hidalgo y Presidente de la Comisión de Logística de la AMSDE.


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Cómo automatizar la administración de flujos de trabajo

Al automatizar el flujo de trabajo de la cadena de abastecimiento, los operadores de flotas privadas, los transportistas y los proveedores de logística terceros pueden reunir y utilizar información más fá-

cilmente, así como comunicarse con sus proveedores y clientes de una manera más efectiva. También les ayuda a ganar un mejor lugar en la competencia. Los sistemas de software de administración de flujos de trabajo (WFM, por sus siglas en inglés) son útiles, pero su implementación y manejo puede constituir un reto. Nancy Troutman, vicepresidenta de transporte y logística de Neoris, una empresa de consultoría de TI global, brinda estos consejos para automatizar la administración de flujos de trabajo.

1 Comprenda la administra-ción de flujos de trabajo y defina claramente sus pa-

rámetros. La administración de flujos de trabajo se define como la automatización de procedimientos de negocios, o “flujos de trabajo”, durante la cual los documentos, la información o las tareas se pasan de un participante a otro bajo re-glas o procedimientos específicos. Los sistemas de administración de flujos de trabajo de la cadena de abastecimiento abarcan todos los procesos de transporte, desde la carga de mercancía en un vehículo hasta la entrega del mismo en su destino final.

2Evalúe sus recursos y co-nozca sus sistemas here-dados. Examinar de cerca sus

sistemas de TI heredados, así como sus recursos físicos y humanos, ayu-da a crear transiciones más fluidas entre las tareas y los procesos del flujo de trabajo. A su vez, la consis-tencia de los procesos permite a las compañías una mayor predictabili-dad de los niveles de respuesta de los clientes, permitiéndoles cumplir con o exceder los acuerdos de nivel de servicio existentes, ya sea que el cliente sea un consignador, un mi-norista o un proveedor de logística tercero.

Los WFM (sistemas de software de

administración de flujos de trabajo)

son útiles, pero su implementación y manejo puede

constituir un reto.

3Aprenda a priorizar. Deter-mine el aspecto más vital de su proceso de la cadena de abas-

tecimiento, y construya el resto de su estructura de flujos de trabajo en torno al mismo. Su red de transpor-te, por ejemplo, se ve afectada de muchas maneras por la administra-ción de los flujos de trabajo. Cuando usted usa un sistema de adminis-tración de flujos de trabajo basado en el Web necesita crear reglas y permisos para ver la información de carga y rastrear el progreso de los vehículos de entrega.

4Apalanque la tecnología. Las computadoras pueden pro-cesar la información de flujos

de trabajo más rápido que los seres humanos. Un sistema WFM progra-mado, configurado y administrado adecuadamente puede mejorar de manera drástica la administración de flujos de trabajo. Al usar Inter-net, dispositivos de mano, dispositi-vos de sistemas de posicionamiento global y sensores para proporcionar visibilidad entre las unidades de la flota, por ejemplo, los operadores de flotas pueden identificar más fá-cilmente el estado y la localización de la carga y los vehículos.

5Empiece con un sistema piloto pequeño. La mayoría de las compañías administran

los flujos de trabajo usando una combinación de manifiestos en pa-pel y comunicación celular. Poner a prueba un nuevo sistema WFM au-tomatizado es una manera inteligen-

ción de flujos de trabajo de la cadena de abastecimiento es la visibilidad. La ejecución a ciegas no es la manera de dirigir una empresa.

8Maximice el control. Ejerza un nivel de control sobre cada proceso del flujo de trabajo y sus

puntos de transferencia de modo que pueda monitorear y reducir ineficien-cias posibles. En general, los mejores controles de procesos usan métodos de trabajo y software estandarizados.

9Estandarice, estandarice y estandarice. Asegúrese de que todos los datos intro-

ducidos en su WFM son consisten-tes con todos sus proveedores de logística y rutas de envío, así como las funciones de entrada y salida. También asegúrese de que todos los usuarios del sistema están cons-cientes de cualquier diferencia en los datos. Además, los informes in-ternos deben compartir formatos consistentes a lo largo de las rutas comerciales y con los grupos de usuarios de modo que cualquiera que acceda al sistema encuentre fá-cilmente los datos que necesita.

10Fíjese expectativas reales. Para promover la aceptación del usua-

rio, permita que todos conozcan las limitaciones del sistema antes de implementarlo. Aun cuando un sistema WFM es una herramienta poderosa de apoyo a las decisiones, no optimizará los envíos ni tomará decisiones por los usuarios.n

Abril / Mayo 2007 - Inbound Logistics México 71

te de aprender cómo se implementa el sistema. Luego, tome lecciones rápidas y aplíquelas al resto del sis-tema. Un sistema piloto también le dará la oportunidad de reparar cual-quier error en un sistema de flujos de trabajo nuevo antes de que lo im-plemente en toda su empresa.

6Añada redundancias a su flujo de trabajo. Los siste-mas de administración de flujos

de trabajo pueden equipar a los con-ductores con dispositivos de escaneo basados en celular para asegurar que cargan, entregan y seleccionan los artículos correctos. Estos sistemas se destacan en el procesamiento de mensajes, envío de alertas y habilita-ción de la comunicación en tiempo real con los conductores. No obstan-te, usted debe estar preparado por si ocurren problemas técnicos con la tecnología ya que la adición de re-dundancias, tales como manifiestos en papel, pueden ayudarle a superar un colapso tecnológico.

7Obtenga una sola vis-ta consolidada de su red. Una vista consolidada del flujo

de trabajo de su cadena de abaste-cimiento podría incluir las paradas, rutas y camiones de toda su flota, los clientes a quienes están dando servi-cio y su proximidad a los puntos de entrega. Un beneficio importante de la creación de una sola vista de su red es la capacidad para aprovechar el transporte de carga de regreso (bac-khaul) con el fin de cubrir las millas vacías. La consigna en la administra-

Tema Central:Warehousing

Especial:Frontera Norte II

Panel de discusión:Desarrollo de Centros de Distribución en México

Status de evolución de los Centros de Distribución en México* Centros de Distribución versus infraes-tructura primaria* Hubs Logísticos: colaboratividad pública y privada* Retos y Expectativas en materia de desarrollo industrial para 2007-2012


inbound logistics méxico 28

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