inbound logistics méxico 76

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012

La LogístIca de santa:* Móviles de comunicación* Muñecas mexicanas de exportación

lo bueno y lo malo del 2011

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 76, VOL. 5 - diciEMbRE 2011-ENERO 2012

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Inbound Logist ics México4

8 in perspectiveInterprete las señales

10 it MAtters Construcción de la excelencia

operacional mediante EDI

12 projections INTERPUERTO MONTERREY:

Nodo industrial y logístico

18 tech solutions GS1 México celebra 25 años

del Código de Barras en Tierra Azteca

22 expertcoMMent Perspectivas 2012, para el contexto

global de deuda

24 globAl fActs ¿Por qué es HOY el momento de estar

certificado en C-TPAT?

32 los ejecutivos de logística siguen subiendo como

la espuma

38 coMunicAciones MÓviles: la administración de cadenas

de suministro no se detiene

44 genoveva pérez: inspiración y reflexión

48 sumario anual, lo mejor y lo peor del 2011

58 projections Barranquilla, Puerta de entrada al Tratado

de Libre Comercio

62 business context

66 globAl logistics

70 propÓsitos Mejore la eficiencia de su cadena

de abastecimiento para 2012

72 next issue

contenido12.11/01.12


Núm. 76, Vol. 5

Diciembre de 2011/Enero de 2012


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Director Ejecutivo Víctor Almazo

[email protected]

Director de Ventas Carlos Caicedo

[email protected]

Director de Diseño Vincent Velasco

[email protected]

Asesor Jurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

Fotógrafos Federico de Jesus,

Adriana Alanis, Roberto Hiram Cortés

Traducción Lorena Peralta

Ventas Monterrey Cordelia Farías

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 76 Año 5. Revista del mes de Diciembre de 2011/Enero de 2012. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. Reserva de derechos al uso exclusivo Nº 04-2011-030712303200-102 expedido por el Instituto Nacional del Derecho de Autor. Número de certif icado de licitud de título y contenido 15166. Expediente: CCPRI/3/TC/11/19100. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F. Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

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editoRiAL

Certif icado de circulación, cobertura y perf il del lector folio 00182-RHY emitido por RHY y registrado en el Padrón Nacional de Medios Impresos de la SEGOB.

Un año más llega a su fin, condu-ciéndonos a la obligada reflexión y el necesario recuento de hechos.

Venturosamente, México pudo sostener la estabilidad económica suficiente para mantenerse a buen resguardo de impac-tos financieros y políticos, a pesar de la violencia e inseguridad que se incremen-tó a lo largo y ancho del país. Lograr re-cuperar ocho posiciones en el ranking de competitividad global, proyecta el valor de los esfuerzos que se han venido ha-ciendo desde hace algunos años, y el en-

foque razonablemente adecuado que se ha tenido. Ciertamente, los problemas económicos de Europa y los políticos de África y Medio Oriente, tanto como el desastre natural de Japón, hirieron dolorosamente a este 2011, recordándonos la natural fragilidad del orbe desde todos los aspectos, pero también, la impe-rante necesidad de fortalecer nuestros “bastiones” con medidas prudentes y vi-sionarias en lo económico, político y social. Sin duda, el maravilloso ejemplo de recuperación y organización que Japón ha dado al mundo, no puede ser otra cosa que el resultado de haber tomado medidas de esta naturaleza en el pasado.

Tras el recuento hecho de los avances que en materia de competitividad logís-tica tuvimos a lo largo de 2011, dichosamente observamos una mejor actitud y desempeño del país en cuanto a planeación, visión y prudencia, tanto en la ini-ciativa pública como en la privada; sin embargo, importantes pendientes siguen impidiéndonos despegar e integrarnos a ese grupo potencial de economías emer-gentes. Ciertamente la inseguridad, la violencia, la corrupción, la falta de refor-mas estructurales, y la ineficiencia del Congreso, entre otros, siguen haciendo lento nuestro paso, cual grilletes al tobillo. Sin embargo, deseamos que los esfor-zados logros obtenidos a lo largo de 2011, nos sean suficiente fuente de inspira-ción para motivar nuestro caminar a lo largo de los próximos meses.

Reciban ustedes, estimados lectores, un cálido y significativo abrazo de par-te del equipo INBOUND LOGISTICS MÉXICO, deseándoles una feliz Navidad y un próspero año nuevo.

Adriana LealEditora


inpeRspective

Por Perry A. TrunickEditor adjunto, Inbound Logistics

[email protected]

Interprete las señalesAl pronosticar el futuro, es fácil distraerse con indicadores externos que parecen importantes. En la administración de la cadena de abastecimiento, los indicadores externos a su empresa, pero internos a la cadena de abastecimiento, merecen su atención.

según un viejo proverbio, hay tres tipos de opiniones: la tuya, la mía y la correcta. En estos tiempos de

dificultades económicas, el negocio de la investigación de opiniones está adqui-riendo auge ya que todos tratamos de abrirnos camino entre la niebla de las malas noticias para encontrar una se-ñal positiva de recuperación -o cuando menos de estabilidad. Las señales están ahí, aunque a veces parecen eclipsadas por una nueva avalancha de negativi-dad. Tratar de encontrar ese tipo correc-to de opinión o de previsión puede resul-tar abrumador.

El pronóstico correcto puede estar en su cadena de abastecimiento. De hecho, me arriesgo a decir que, para usted, está ahí. No corrí un gran riesgo, ya que aca-bo de reconocer que nuestras opiniones están equivocadas, pero la opinión de nuestro socio silencioso puede ser la co-rrecta. Preguntemos a la cadena de abas-tecimiento.

El estado de la administración de la cadena de abastecimiento ha mejorado en muchas organizaciones, como resul-tado de la prolongada recesión econó-mica y la inestabilidad. Eso significa que

der, también son cruciales para el éxito tanto en los buenos como en los malos tiempos. Esa visibilidad debe extender-se más allá del primer nivel de provee-dores (aunque tal vez no sea importante para administrar todos los niveles sucesi-vos directamente). Exigir a los proveedo-res que tengan la misma visibilidad que usted está buscando le ayudará a asegurar que lo que oye y ve en su cadena de abas-tecimiento es a la vez preciso y oportuno.

Cuando su cadena de abastecimien-to comienza a hablarle, y usted está escu-chando, obtener resultados en las otras áreas de preocupación importantes que inquietan a los ejecutivos de la cadena de abastecimiento -la contención y reduc-ción de costos y la administración de in-ventarios- no parecen estar fuera del al-cance de su cadena de abastecimiento.

A la hora de predecir el futuro eco-nómico, algunos escritores de titulares de noticias buscan el valor de impacto, mientras que otros analistas tratan de paliar los temores de los consumidores e inspirar confianza. Usted tendrá una ventaja, ya que va a escuchar la opinión que cuenta.

Su cadena de abastecimiento puede proporcionarle una visión clara de la rea-lidad: buena o mala. Y esa información le permitirá responder sin reaccionar exa-geradamente. n

el consejo de administración está escu-chando, pero también significa que quie-re escuchar respuestas. Y expresa algunas preocupaciones importantes para los eje-cutivos de la cadena de abastecimiento.

¿Qué está impulsando la agenda de su cadena de abastecimiento? La variabi-lidad de la demanda suele ser la principal preocupación de los ejecutivos corpora-tivos. Predecir el comportamiento de los clientes y responder a las demandas de los mismos ha sido siempre una tarea di-fícil. Quizá por eso los buenos pronosti-cadores tienen una gran demanda entre los reclutadores de ejecutivos.

Usted puede tomar algunas medidas para ayudar a manejar la demanda. Con un poco de buena tecnología, la recopi-lación de datos sobre la demanda es rela-tivamente fácil. Los datos de la deman-da le ayudarán a satisfacer los requisitos cambiantes de los clientes si su cadena de abastecimiento es lo suficientemente ágil para responder rápidamente a las señales de la demanda. El problema es que esa in-formación es histórica y tal vez no sea el mejor predictor del rendimiento futuro.

La visibilidad de la parte de la oferta de la cadena, y la capacidad de respon-


itMATTERS

Chad CollinsVicepresidente de marketing y estrategia de

HighJump Software [email protected]

Por: Chad Collins

Impulse la excelencia operacional, tomando

ventaja del intercambio electrónico de

datos; fortalezca su servicio al cliente y la competitividad de su

empresa.

Construcción de la excelencia operacional mediante EDI

Aunque muchas compañías aprovechan el intercambio electrónico de datos (EDI, por

sus siglas en inglés), para cumplir con los requisitos de sus socios comercia-les, pocos toman ventaja de EDI para impulsar la excelencia operacional. Al limitar el uso de EDI a transaccio-nes básicas, como las órdenes de com-pra y las facturas, el dinero se queda sobre la mesa y se pierde la oportuni-dad de fortalecer el servicio al cliente y la competitividad general.

Las empresas obtienen los mayo-res beneficios de excelencia operacio-nal cuando amplían el uso de EDI a una amplia gama de transacciones y lo integran con un sistema de admi-nistración de almacenes para crear vi-sibilidad a lo largo de la cadena de abastecimiento. Los beneficios de la cadena de abastecimiento al usar EDI incluyen: nVisibilidad mejorada. EDI permi-

te una comprensión más clara de la cadena de abastecimiento para redu-cir los costos de inventario. Usted al-macena sólo lo que necesita.

nCostos de mano de obra redu-cidos. Las empresas que utilizan EDI para avisos avanzados de envío (ASN) pueden ahorrar hasta un 40 por ciento de los costos de mano de obra asociados con el procesamien-to de entrada.

nCostos de flete minimizados. El uso de EDI junto con un sistema de administración de transporte pue-de reducir al mínimo los gastos de transporte, y permite al mismo tiempo mantener niveles de servi-cio altos mediante la consolidación de la carga y la selección de modos.

nServicio al cliente mejorado. Los clientes, proveedores y regu-ladores se benefician del flujo sin complicaciones de la información de negocios crítica entre los socios.

Inbound Logist ics México 11

nMejora de la visibilidad de en-víos. Las regulaciones de importa-ción cambian constantemente y a menudo requieren que se captu-ren y reporten más datos. Por ejem-plo, la iniciativa de Declaración de Seguridad del Importador de Aduanas y Protección Fronteriza, comúnmente conocida como 10+2, exige a los importadores y transpor-tistas marítimos y fluviales que pro-porcionen datos comerciales adicio-nales con antelación. Las empresas pueden aprovechar estos datos para mejorar la visibilidad de su cadena de abastecimiento de entrada. El reglas 10+2 requieren que los im-

portadores proporcionen Mensajes del estatus del transportista, que se utili-zan para rastrear el movimiento físico de los contenedores de carga a medida que viajan por la cadena de abasteci-miento. Esta información también es útil para los importadores y los clien-

tes finales, porque les ayuda a pronosti-car las fechas de entrega y a tomar me-jores decisiones de envío si ocurre un retraso en el proceso de importación.

Dados los beneficios, ¿por qué no hay más compañías que aprovechen EDI totalmente para los avisos ASN? La razón principal es que los ASN son transacciones complejas, muy perso-nalizadas, que pueden dificultar la implementación debido a que el sis-tema EDI debe hacer un seguimiento de las especificaciones de todos los so-cios comerciales.

Otra razón es la geografía. Aun cuando las compañías contratan pro-ductos de Asia, la infraestructura EDI de muchos proveedores de la región es limitada.

PromoCIón DE la aDoPCIón DE EDI ¿Qué se puede hacer para aumentar la adopción de EDI? En primer lugar, los minoristas pueden mantener las espe-

cificaciones lo más simples posible. Si limitan los ASN a capturar sólo la in-formación más importante, será más fácil para sus socios comerciales cum-plir y la adopción de EDI aumentará.

Además, es conveniente imple-mentar un portal de administración de proveedores como parte del siste-ma EDI. Esta herramienta le ayudará a compartir documentos electrónicos con los proveedores de bajo volumen que no cuentan con la capacidad de EDI. Para que EDI impulse el mayor valor para todas las partes, debe ser una vía de doble sentido.

Ya sea que usted esté buscando planificar su mano de obra con mayor eficacia, identificar oportunidades de distribución sin almacenamiento o sencillamente hacer un mejor uso de su espacio, EDI puede ayudarle a lo-grar estas metas. Es una herramienta valiosa que a menudo se pasa por alto o se malinterpreta. n


InTErPUErTo monTErrEY:nodo industrial y logístico

Interpuerto Monterrey ha iniciado su

construcción, producto del esfuerzo de un grupo de empresas regiomontanas, con una gran trayectoria

en el medio industrial, logístico y de construcción:

GP Desarrollos, Metroalianza-Nexxus,

Empresas Santos, Grupo INSAR y Grupo

CBS.

pRojections

comienza el desarrollo de la prime-ra de ocho etapas con que cuenta el proyecto, de un total de 1,254

hectáreas, en el municipio de Salinas Victoria en Nuevo León. Esta obra ha sido catalogada como el puerto interior más grande de México y contará con Recinto Fiscalizado Estratégico, sección aduanera y colindancia con las vías fé-rreas de las dos concesionarias más im-portantes del país.

El plan maestro del proyecto, cuya primera piedra se colocó en días pasa-dos, cuenta con extensas áreas con voca-ción industrial, de transporte, logística y otros servicios generales como hoteles, restaurantes y oficinas. La idea es que los inquilinos cuenten con la ventaja de te-ner todo en un mismo lugar, en donde puedan realizar sus operaciones de pro-ducción y de movimiento de mercancías.

Hugo González, Director de Desarrollo y Relaciones Gubernamentales de Interpuerto Monterrey comentó al res-pecto: “Esta plataforma está ubicada so-bre la carretera Monterrey – Colombia y tiene una conexión con la carretera libre y de cuota a Laredo. Ambas carreteras es-tán modernizadas y ampliadas.”

El Plan maEsTro Interpuerto Monterrey contará con una terminal de aceros, gráneles mi-nerales y líquidos que serían abaste-cidas por dos líneas férreas operadas por Ferromex, con dirección a Piedras Negras, y Kansas City Southern de México (KCSM), con dirección hacia Nuevo Laredo.

Igualmente, Interpuerto Monterrey tendrá un área para productos perece-deros adecuadamente preparada para agregar valor a estos productos, y otra zona dedicada a logística y transporte. “Aquí tendremos un área especializada para facilitar el intercambio de transpor-te, así como la estancia de los operado-res y sus mercancías, en un lugar segu-ro con cámaras de vigilancia, cercado y sobre todo, con los servicios esperados por los transportistas. De esta manera se contempla coadyuvar y ser un gran es-labón en el tráfico de las mercancías, si-guiendo los atributos de seguridad como son BASC y C-TPAT, entre otros”, afirmó su director.

Es de destacar el área de servicios en donde el proyecto contará con infraes-tructura para promoción del mismo, ta-les como hoteles, oficinas y restaurantes,

Por: Carlos Armando Caicedo [email protected]


con lo que se fortalecerá un nuevo polo de desarrollo.

“Dos espacios muy importantes en Interpuerto Monterrey son el parque in-dustrial con acceso por vía terrestre, fé-rrea y gran cercanía al aeropuerto del Norte y al Internacional de Monterrey, además de contar con un Recinto Fiscalizado Estratégico, que revolu-cionará el comercio internacional de México, ya que la mercancía, insumos o productos extranjeros nacionales o na-cionalizados, entrarán a una zona para ser manipulados, así como almacenar, procesar, custodiar, exhibir, distribuir, elaborar, reparar o transformar las mer-cancías en territorio nacional, contan-do con grandes beneficios financieros, arancelarios y fiscales”, dijo José María Garza Treviño, Presidente de Consejo y Socio de Interpuerto Monterrey.

En el Plan Maestro, también se con-templa un área de Preliberación de mer-cancías y seguridad en el origen; es decir, las mercancías que salgan de Interpuerto Monterrey serán verificadas por rayos x y gamma para poder ser monitorea-dos hasta la frontera, para cruzarla con el mismo equipo, ya que será custodia-do por un sistema de visibilidad y traza-bilidad, dando a las autoridades de se-guridad y aduanas un rastreo completo

del trayecto, generando como resulta-do, otro eslabón de valor agregado en el tema de seguridad.

ProYECTo sUsTEnTablEEnTrEvIsTa a HUgo gonzálEz Director de Desarrollo y relaciones gubernamentales – Interpuerto monterrey

P: Hugo, el proyecto consta de ocho etapas, ¿qué corresponde a la prime-ra con la cual inicia la construcción?r: En efecto, el desarrollo se compo-ne de ocho etapas de 1,254 hectáreas totales. En su primera fase se contem-pla el desarrollo de 250 hectáreas, mis-mas que se conforman por una parte de desarrollo industrial, así como la operación de un Recinto Fiscalizado Estratégico (RFE) con su respectiva sección aduanera, siendo estos com-ponentes fundamentales para el desa-rrollo de Interpuerto Monterrey.

P: ¿Cuáles son los grupos empresa-riales regiomontanos que participan como inversionistas?r: Interpuerto Monterrey está com-puesto y soportado por un gran y des-tacado grupo empresarial, como lo son: GP Desarrollos, Metroalianza Nexxus, Empresas Santos, Grupo INSAR y Grupo CBS. Sin duda, todos con una gran tra-yectoria en el medio industrial, logísti-co y de construcción.

P:¿Cuáles son los componentes de Interpuerto Monterrey y sus distin-tas etapas?r: La magnitud de este desarrollo alber-gará zonas de tipo industrial, logístico (conectores carreteros, aduana, RFE, co-lindancia de terminales intermodales KCSM y Ferromex), áreas de logística y transporte, oficinas, restaurante y hote-les, y un carrusel ferroviario para el ma-nejo de productos como gráneles mine-rales, acero y líquidos, entre otros. Pero sin duda, un componente a destacar será

el Área de Preliberación de mercancías y seguridad en origen, esto es pasar los fil-tros de los componentes antes mencio-nados desde Interpuerto Monterrey. La idea es que las dependencias involucra-das, tanto mexicanas como norteame-ricanas, puedan realizar la visibilidad y trazabilidad del vehículo y mercan-cías transportadas hasta la frontera con Estados Unidos, dando como resultado menor costo y tiempo de cruce, pero so-bre todo, mayor seguridad en el trayecto. Todos estos elementos están distribuidos en diversas etapas del desarrollo, siendo la industrial, aduana, RFE y las conexio-nes ferroviarias las prioritarias; no obs-tante, se trabajan en paralelo los demás componentes, dando celeridad a los más demandados, ya que las inversiones son importantes.

P: ¿Es éste un proyecto sustentable?r: Sin duda, este desarrollo ha sido cui-dadosamente planeado y evaluado por los socios y por grandes firmas del me-dio industrial y logístico. Interpuerto Monterrey no es obra de la casualidad, ya que los siguientes elementos lo ha-cen único: Su área de captación econó-mica, la cercanía con la frontera y el po-der mover mercancías desde y hacia los puertos del Golfo y Pacífico; colindan-

José María Garza TreviñoPresidente de Consejo y Socio

Interpuerto MonterreyHugo González

Director de Desarrollo y RelacionesGubernamentales


cia con vías férreas e intermodales de las empresas más importantes de este me-dio, conectores carreteros ampliados y modernizados, es decir, conectado des-de el libramiento Noreste con la carrete-ra Monterrey – Colombia, y de ahí hacia Laredo en vialidad continua, pasando por Interpuerto Monterrey; la capacidad de realizar los despachos de impo/export dentro del complejo; la cercanía a los ae-ropuertos del Norte e Internacional de Monterrey; la creación de un nuevo polo de desarrollo social y económico; y cer-canía de mano de obra calificada. Y to-dos estos elementos, bajo un cuidadoso y planeado desarrollo amigable con el medio ambiente. En concreto, este de-sarrollo será el “mall” logístico e indus-trial demandado por la industria, usua-rios y operadores logísticos.

DEsarrollo mIxToEnTrEvIsTa a José maría garza TrEvIñoPresidente de Consejo y socio Interpuerto monterrey

P: ¿Cómo se puede catalogar a Interpuerto Monterrey: como un de-sarrollo industrial o de uso mixto?r: Esta obra es el resultado de las nece-sidades actuales de las empresas, donde contarán con un desarrollo industrial y mixto derivado de sus componentes tan-to logísticos como de servicios generales, ya que los usuarios e inquilinos, podrán accesar a estos servicios en un lugar se-guro y funcional.

P: ¿Qué características tiene el pro-yecto en cuanto a metros de cons-trucción y áreas verdes? ¿Qué otras características de construcción nos puedes dar? r: En definitiva, el tamaño sí importa, por eso contará con una extensión de 1,254 hectáreas, donde se podrán cons-truir un gran número de naves indus-triales y de servicios (hoteles, oficinas, restaurantes), y todo bajo un esquema de lineamientos de construcción que van acorde al desarrollo sustentable y ecoló-gico; así mismo, cuenta con áreas desig-nadas por usos industriales como son: automotriz, electrodomésticos, aeroes-pacial, metalúrgica y perecederos, entre otros. En la parte de construcción, se es-timan alrededor de 5 millones de m2 en todas sus etapas y más de 700 mil m2 de áreas verdes y equipamiento urbano.

P: ¿Cumplen los espacios destinados a almacenaje, parques industriales, naves y bodegas con requerimientos

especiales de altura, tamaños, ande-nes, etcétera?r: En efecto, una gran ventaja al tener espacios como los antes mencionados es que podemos realizar prácticamente cualquier tipo de construcción, con las especificaciones que nos soliciten. La in-dustria es muy variada, por lo cual hare-mos realmente un traje a la medida para cada cliente.

P: ¿Se podría afirmar que Interpuerto Monterrey es el Puerto Interior más grande de México?r: Así es, y está dentro de los más gran-des de Latinoamérica; sin embargo, lo

Beneficios Logísticosn Se explotará drásticamente el

desarrollo logístico del Noreste del país, y principalmente del Estado de Nuevo León, a través del principal corredor comercial de Norteamérica.

n Se logrará captar mayores volúmenes de carga de Asia y Europa, por los principales puertos marítimos del país.

n Se descongestionarán los puertos, creando un nodo logístico interno en el noreste de México.

n Se reducirán los costos en la cadena de suministro de los usuarios finales.

n Se facilitará el intercambio de equipo de transporte.

Fuente: Interpuerto Monterrey

Componentes de Interpuerto Monterrey

n Puerto Interior con desarrollo logístico e industrial de última generación.

n Sección aduanera y Recinto Fiscalizado Estratégico.

n Área de preliberación de mercancías y seguridad en el origen.

n 1,254 hectáreas.n Colindancia con las dos

principales líneas de ferrocarril.

n Área de logística y transporte.n Estación multimodal con

carrusel ferroviario.


Socios y miembros del consejo de Interpuerto Monterrey, ceremonia primera piedra.

pRojections


que realmente hay que destacar son sus bondades, como por ejemplo, las co-nexiones en carretera que están prác-ticamente terminadas y su colindancia con líneas férreas; así mismo, contará con un Recinto Fiscalizado Estratégico para facilitar el comercio.

P: ¿Qué facilidades le entregará este Puerto Interior al inquilino, y por otra parte, por qué debería de elegir a Interpuerto Monterrey para insta-lar sus operaciones?

El inquilino contará con una cons-trucción de gran calidad y con todos los servicios requeridos -“utilities”- para su construcción y operación; pero tam-bién, reitero, podremos satisfacer cual-quier necesidad específica o especial.

P: ¿Por qué escoger a Interpuerto Monterrey? r: Bueno, hay diversas razones, pero las que más resaltan son: primero, con-tar con un respaldo de empresarios im-portantes del medio industrial y del Real Estate, cuyos corporativos están en Monterrey; segundo, cercanía a la fron-tera con Estados Unidos; tercero, realizar

una construcción acorde a necesidades del cliente con ubicación privilegiada, ya que es el nuevo lugar de crecimiento industrial en Nuevo León y con mayores beneficios (aduana y RFE); cuarto, poder accesar a los servicios ferroviarios únicos por su colindancia de área; quinto, poder enviar o recibir productos de los puertos más importantes del Pacífico, como lo son Manzanillo y Lázaro Cárdenas, y por el Golfo, Altamira y Veracruz, entre otros; sexto, plusvalía en su inversión, éste es un desarrollo único en su tipo en México. Por estas y otras características, Interpuerto Monterrey es el eslabón de valor entre la parte industrial y logística.

No hay duda de que Interpuerto Monterrey es una obra de gran enverga-dura, lo interesante es que la inversión -que se contempla será de más de dos mil millones de dólares- ayudará a crear en la zona un nuevo polo de desarrollo eco-nómico que hará a México más compe-titivo a nivel mundial. n

Beneficios Sociales n El proyecto obedece al plan nacional de infraestructura del gobierno

federal.

n Con este proyecto conceptual se proyecta una inversión cercana a 2 mil

millones de dólares.

n Se crearán más de 50 mil empleos directos e indirectos.

n La competitividad de México se elevará a nivel mundial.

n Con este proyecto se creará un nuevo polo de desarrollo económico.


maYorEs InformEs:[email protected]


techSoluTionS

gs1 méxico celebra 25 años del Código de barras en Tierra azteca

Fuente: Infosol

El código de barras revolucionó la manera de hacer negocios entre clientes y proveedores,

cambió la forma de realizar procesos

comerciales, facilitando la comunicación y convirtiéndose en la mayor fuente de eficiencia en los

negocios.

GS1 México y el empresaria-do mexicano se encuentran de manteles largos al conmemo-

rar el 25 aniversario de la llegada del Código de Barras a territorio nacional, el cual se ha convertido en un icono comercial y sinónimo de orden, efi-ciencia, productividad, confiabilidad y ahorro para cada eslabón de la ca-dena de suministro, así como la llave de acceso de las compañías al mercado formal y nuevas latitudes comerciales.

Miguel Ángel Peralta, Director General de GS1 México, comentó que “Hoy celebramos un cuarto de siglo de una herramienta que revolucionó la manera de hacer negocios entre clien-tes y proveedores, cambió la forma de realizar diversos procesos comerciales, facilitando la comunicación y convir-tiéndose en el pilar del comercio for-mal nacional: El Código de Barras, el cual se puede describir como la mayor fuente de eficiencia que jamás haya tenido el comercio en toda su histo-ria. Su trascendencia cambió la visión

de negocio y ha permitido entablar el mismo lenguaje comercial en cual-quier parte del mundo”.

El Código de Barras se ha conver-tido en parte fundamental de la histo-ria del comercio en México, así como un elemento distintivo y de calidad en el empaque y estética de los productos, por lo cual, al realizar una retrospec-tiva de las transacciones comerciales antes de la llegada de la herramienta a nuestro país, hace valorar de manera importante las eficiencias, beneficios y productividad que ha generado su im-plementación masiva en diversos juga-dores del ciclo comercial.

1986: InICIa la HIsTorIa EnTrE línEasEl Código de Barras o Código de Producto como también se le conoce, es una tecnología que viene de fina-les de los años cincuenta. En Estados Unidos habían empezado a surgir dife-rentes necesidades para capturar datos de manera automática, pero fue hasta


1972 cuando esta herramienta se lleva a los supermercados con la finalidad de tener un mayor control de la infor-mación y conocer el desplazamien-to de los productos. Paralelamente en Europa, también establecían el Código de Barras para la identificación de artí-culos y transacciones comerciales.

Respecto a su implementación en México, anteriormente las cadenas de-tallistas para realizar sus inventarios tenían que cerrar la tienda por más de dos días, las filas en las cajas a la hora de pagar eran interminables y genera-ban malestar en los clientes, además de que los cajeros tenían que teclear el nú-mero del producto, unidad por unidad, con la posibilidad cometer errores y co-brar otros artículos. Esto se incremen-taba de manera sustancial en época de Navidad, Fin de Año y Reyes, volvién-dose un caos el punto de venta.

Ante esta problemática, en 1986 un grupo de 18 empresarios (9 cade-nas y 9 fabricantes), bajo la iniciati-va de Henry Davis, entonces Director

General del Grupo Aurrerá, se reúnen con la finalidad de establecer el Código de Barras en México. Es así como nace la Asociación Mexicana del Código de Producto (AMECOP), como organismo empresarial sin fines de lucro, donde participan la industria y el comercio privado con la finalidad de implemen-tar la herramienta en sus productos y solucionar dos problemáticas funda-mentales: Disminuir el tiempo en las cajas registradoras y dejar de etiquetar los artículos de manera individual en el punto de venta.

En aquella época había caracte-rísticas que eran muy interesantes, se conocía muy poco sobre el tema del Código de Barras y solamente algunos productos de importación lo incluían en su empaque, lo cual era para mu-chas empresas y para la gente un dis-tintivo de calidad.

El primer producto con Código de Barras en México fue un jabón llama-do “Don Máximo” y a pesar de que había un crecimiento importante en-

tre 300 y 400 asociados de AMECOP a cuatro años de su fundación, la masi-ficación de la herramienta se detuvo entre los fabricantes al no contar con ningún establecimiento o tienda que leyera dichos Códigos.

Por su parte las cadenas de auto-servicio, no implementaban la tecno-logía porque no tenían los suficientes productos codificados para que fue-ra una inversión rentable. Finalmente en 1990 las tiendas del sector detallista se comprometen a tener al menos una tienda habilitada con lector de Código de Barras para el siguiente año y como consecuencia los proveedores multina-cionales y PyMEs implementarían la herramienta.

A través de esta iniciativa, en 1991 se da el Boom en la adopción del Código de Barras y para septiembre de 1992 ya era un movimiento mu-cho más importante, reflejándose de manera palpable en beneficios hacia el consumidor como la reducción de tiempo y tamaño de las colas en los su-


techSoluTionS

permercados. Actualmente, 98% de los productos mexicanos cuentan con un Código de Barras y 38 mil empresas en-tre PyMEs y Grandes Corporativos han implementado la herramienta.

“Esto propició una forma total-mente diferente de hacer negocios, en particular en el sector comercial. Antes del Código de Barras, la información surgía a cuentagotas y era muy gené-rica. Sin embargo, hoy podemos tener información de valor y estructurada de los productos desde cualquier punto de la cadena de suministro. Incluso per-mite conocer el desplazamiento que tuvo un artículo en una hora específi-ca y en una tienda determinada, datos que facilitan la planeación del resurti-do, la entrega, la logística, entre otras actividades. Hoy se estima que a nivel mundial se realizan 5 mil millones de lecturas de Códigos de Barras por día” destacó Miguel Ángel Peralta.

El fUTUro DEl CóDIgo DE barras Posteriormente, al identificar nue-vas herramientas de negocio para las empresas como el Intercambio Electrónico de Datos (EDI), AMECOP se transforma en 1997 en la Asociación Mexicana de Estándares de Comercio Electrónico (AMECE) y fortalece su oferta de productos y ser-vicios al incluir herramientas como el Catálogo Electrónico de Productos y Comunicaciones Electrónicas como el Aviso de Embarque, Orden de Compra, Aviso de Recepción de Mercancía y la Factura Electrónica, entre otros. En 2010 AMECE evoluciona a GS1 México

con el respaldo de GS1 Global, organis-mo con presencia en más de 145 paí-ses y más de 2 millones de empresas usuarias.

GS1 México, como organismo en-cargado de asegurar la integridad del Sistema de Identificación del país, asig-na a las empresas el Código de Barras de manera estándar para identificar un producto de manera única e in-equívoca en México, Sudáfrica, China, España, Brasil o en cualquier parte del mundo. El Sistema de Identificación GS1 cubre diversas áreas, en las cuales se incluyen la identificación y codifi-cación de artículos comerciales, unida-des de expedición o corrugados, bienes o activos, identificación de servicios, y ubicaciones a través del Código de Barras; lo que permite hablar un mis-mo idioma y facilitar las operaciones en el Ciclo Comercial.

Miguel Ángel Peralta agregó: “Hoy estamos en un momento en el que el Código de Barras no es sólo parte de la vida de las empresas, sino de la vida de cualquier consumidor. Se usa en muchas aplicaciones como en cre-denciales de acceso a oficinas, decla-raciones de impuestos, recetas médi-cas, facturas electrónicas, entre otras, convirtiéndose en un ícono de la cul-tura moderna. En los próximos años lo seguiremos viendo como una pieza fundamental al seguir siendo la hue-lla digital del producto y con su pro-yección al Comercio Móvil, podremos escanear los códigos del producto tra-dicionales y bidimensionales con el ce-lular y dispositivos móviles para obte-

ner información adicional, con lo cual vendrá un renacimiento del interés de las empresas para aprovechar sus be-neficios”.

Utilizar de manera adecuada el Código de Barras genera eficiencias logísticas; disminuye tiempos de ope-ración; permite dar seguimiento de pedidos, entrega y recepción de mer-cancía; menor índice en merma de producto; así como un rastreo segu-ro de los artículos que se comerciali-zan. Además, el Código de Producto es la base para otros modelos de negocio como Trazabilidad y Recibo Único de Pagos, soluciones que estarán marcan-do la pauta en los próximos años para beneficio de las empresa y el consumi-dor, así como su difusión e implemen-tación en otros sectores como Militar, Cuidado de la Salud, Farmacéutico, Aeroespacial, Automotriz, entre otros.

“En los próximos 25 años, el Código de Barras seguirá siendo uno de los pi-lares de GS1 México. Seguramente ve-remos muchas otras cosas en paralelo. Cuando oímos que el 90% de las cosas que vamos a usar en el año 2020 toda-vía no han sido inventadas, natural-mente no sabemos tampoco qué tan-tas cosas más vamos a tener que hacer. Estamos seguros de que el Código de Barras convivirá con muchas otras so-luciones, por lo cual en la Asociación seguimos trabajando y generando in-novación para los negocios y las cade-nas de valor, así como fortalecer nues-tra posición como socio de negocio del empresariado mexicano”, finalizó Miguel Ángel Peralta. n


expeRtcoMMEnT

Perspectivas 2012,para el contexto global de deuda

Fuente: KPMG

Aun cuando bancos mexicanos presentan

niveles de capitalización adecuados y las políticas

de otorgamiento de crédito han sido

prudentes, los recientes eventos en Europa y

la entrada en vigor de nuevos criterios de

capitalización impactarán negativamente su

actividad crediticia.

después de casi tres años de es-tancamiento económico, mu-chos mercados están empezando

a sentir la presión de la creciente deu-da, según una reciente revisión de mer-cado realizada por KPMG. Como resul-tado, los inversionistas pueden esperar ver niveles importantes de actividad en los mercados de venta de deuda durante los próximos dos a tres años a medida que los bancos busquen deshacerse de carteras de deuda morosas que no pro-ducen intereses o que son secundarias como forma de reducir su exposición a riesgos, e incrementar el capital.

En la segunda edición de Ventas Globales de Deuda (Global Debt Sales), profesionales de KPMG examinan el estado de los mercados de venta de deuda en 22 países y ofrecen pre-dicciones ilustrativas para el futuro de los mercados a nivel local, regio-nal y mundial. “Aun cuando bancos mexicanos presentan niveles de ca-pitalización adecuados y las políticas de otorgamiento de crédito han sido prudentes, los recientes eventos en

Europa y la entrada en vigor de nue-vos criterios de capitalización impac-tarán negativamente su actividad cre-diticia”, comentó Federico Hernández, Socio de la Práctica de Transactions & Restructuring de KPMG en México.

“Pensamos que los inversionistas, en este tipo de carteras vencidas, co-menzarán a acercarse a los bancos eu-ropeos con el interés de adquirir estos portafolios. Tal sería el caso de países como Reino Unido, Irlanda, España e Italia por los eventos que han recurrido recientemente”, declaró Hugo García, Director de la Práctica de Transactions & Restructuring de KPMG en México. “Creemos que un número de institu-ciones financieras importantes tiene objetivos muy ambiciosos de desinver-sión de activos para los próximos años, así que debiera haber grandes oportu-nidades para inversionistas tanto es-tratégicos como financieros”.

Sin embargo, muchos países conti-núan experimentando una actividad discutible en los mercados de venta de deuda locales. Las brechas en los pre-

cios entre las expectativas de los compra-dores y los vendedores continúan obsta-culizando operaciones de importancia, así como que los inversionistas pueden enfrentar obstáculos en la obtención de recursos por la volatilidad en el mercado.

”México ha visto una reducción ge-neral en el número de créditos moro-sos que no producen intereses en com-paración con 2010. En gran parte, esto es resultado de dos factores principales: la modesta recuperación económica del país (que ha ocasionado mayor capaci-dad de los deudores para pagar sus prés-tamos) y las prácticas crediticias más es-trictas establecidas por la banca después de la crisis de 2008-2009. Combinados, estos dos factores -en general - se traduje-ron en carteras crediticias más sanas en los principales bancos”, comentó García.

El informe apunta hacia una activi-dad continua en los mercados europeos de deuda morosa en gran medida a la

diversidad de mercados de ventas de deuda eu-ropeos. También sugie-re que las disposicio-nes de Basilea III muy pronto comenzarán a ocasionar una acti-vidad repentina en los mercados mun-diales de ventas de deuda a medida que se torne más claro el impacto de dichas dispo-siciones. “Una

peculiaridad del cambio impulsado por la normatividad es que aplica las mismas presiones –en la misma dirección– a toda la industria bancaria al mismo tiempo”, señaló Federico Hernández. “Así que aunque puede haber presión para ven-der esos portafolios de crédito, también se espera que habrá inversionistas intere-sados en tomar el riesgo de su cobranza”.

De hecho, en muchos mercados, los bancos que buscan deshacerse de carte-ras de crédito vigente tendrán la opción de encontrar otras instituciones de cré-dito o inversionistas interesados en ellas. Y si bien un número de nuevos compra-dores como son fondos de pensiones y fondos soberanos de inversión están bus-cando cada vez más invertir directamen-te en carteras crediticias, el reequilibrio previsto de las carteras crediticias de los bancos requerirá el regreso masivo de los compradores estratégicos al mercado.

“Con base en nuestra investigación, vemos el potencial para un repunte en la actividad de los mercados de venta de portafolios de crédito a medida que se empiecen a resolver los motivos de preocupación e inquietud en materia económica y de deuda soberana”, agre-gó Hugo García. “En los próximos 12-18 meses, deberemos ver una combina-ción perfecta de mayor liquidez de los inversionistas, mayor confianza en los mercados financieros y la llegada de una nueva oleada de carteras crediticias en el mercado. En ese punto, la actividad global de ventas de deuda deberá estar definitivamente al alza”. n



GLobALfAcTSPor: Integration Point

Las amenazas de seguridad continúan

siendo la mayor preocupación, y a

pesar de los esfuerzos preventivos, el número de atentados ha continuado incrementándose. CBP

continúa buscando maneras para enfocar los recursos limitados en los embarques de alto riesgo que cruzan las fronteras

internacionales. Los programas de socios

como C-TPAT continúan jugando un papel clave.

han pasado casi diez años desde que inició el desarrollo e im-plementación del Programa

de Certificación Aduanal-Comercial contra Terrorismo (C-TPAT), del Departamento de Aduanas y de Protección Fronteriza de los Estados Unidos (CBP). Lo que comenzó con siete miembros fundadores, se ha ex-pandido ahora a un programa de más de 10,000 participantes, cubriendo todas las entidades involucradas en las cadenas de suministro. Aunque el crecimiento del programa ha sido impresionante, con más de 810,000 importadores de EE.UU. (1) y más de 11,000 agentes aduanales activos, to-davía hay una gran oportunidad de crecimiento.

El programa de C-TPAT está de-finido por CBP como una “iniciati-va gubernamental–empresarial para crear un relación más cooperativa que fortalezca y mejore en general la ca-dena de suministro internacional, así como la seguridad de la frontera de EE.UU.” Al participar en el programa, las empresas proveen una cadena de suministro más segura y expedita.

Además, los miembros certifica-

¿Por qué es HoY el momento de estar certificado en C-TPaT?

dos pueden disfrutar de beneficios adicionales: nCalificaciones más bajas de riesgo en

el sistema de selección automáticanSabía usted que…nReducción del número de inspec-

ciones de CBP, reduciendo los re-trasos en la frontera.

nTrato preferencial en las inspec-ciones (front-of-line).

nAsignación de un Especialista de Cadena de Suministro de CBP (SCSS), que trabajará con la em-presa para mejorar la seguridad en general de la cadena.

nReducciones adicionales en las san-ciones por posibles violaciones.

nElegibilidad para la línea FAST (Línea Express) en la frontera te-rrestre.

nElegibilidad para el programa de Autoevaluación del Importador (ISA), con énfasis en la auto vigi-lancia contra las auditorias de CBP.

nReconocimiento del estatus de “Transportista de Confianza” con socios de negocios en el ámbito mundial.

nProtección de marca.Además, muchas empresas que


participan en C-TPAT re-conocen los beneficios, así como las reducciones en los robos, mayor transparencia e integridad de la cadena de su-ministro.

No obstante, muchas empre-sas todavía tienen que seguir algu-nos pasos para aplicar el programa. Las razones para no participar son va-riadas y pueden incluirse las siguien-tes:nLos costos percibidos en que se in-

currirían al llevar los estándares de la compañía a un nivel más alto, donde los criterios mínimos para cumplir con el programa son de-masiado altos -Esto es verdad, es-pecialmente para las pequeñas em-presas con recursos limitados. El clima económico actual también hace de esto todo un reto para las grandes empresas.

nEl miembro potencial actualmen-te tiene muy pocas inspecciones o exámenes para la carga, y por lo tanto no ve el beneficio adicional para la reducción prometida.

nPara los pequeños y medianos transportistas, hay una incapaci-dad de tomar ventaja del acelerado proceso en los puertos de entrada. La mayoría de las pequeñas em-presas embarcan menos de la mi-tad del transporte (LTL) o menos de la carga del contenedor (LCL). Esta carga se mueve en medios de transporte consolidados, el carga-mento es típicamente una mezcla de C-TPAT y No C- TPAT. Sólo las cargas 100 % C-TPAT son elegibles para el proceso acelerado.

nAlgunas fronteras actualmente es-tán bloqueado la línea rápida, por lo que la realidad del beneficio no existe.

nLos negocios que están regu-lados por más de una agen-cia gubernamental (FDA, CPSC,

USDA, etc.) no se be-nefician de la libera-ción rápida a menos que todas las agencias involucradas en el em-barque provean una liberación acelerada. CBP estima que el 42 % de los embarques an-tes de llegar al puerto de EE.UU. son deteni-dos por otras agencias gubernamentales. Los miembros de C-TPAT tienen 3.5 veces me-nos probabilidad de que sean de-tenidos por CBP (4.8 veces menos probable si es nivel 3), pero si otra agencia gubernamental está invo-lucrada, el beneficio que provee CBP es neutralizado. (2)

¿QUé EsTá CambIanDo?Desde que fue nombrado para el cargo de comisionado de CBP, Alan Bersin ha hablado en numerosas ocasiones del replanteamiento de la misión comer-cial de CBP. Esto involucra una nue-va orientación de CBP en el rol cru-cial que el flujo comercial juega para mantener la competitividad mundial de las empresas en EE.UU. El objeti-vo ahora es asegurar y acelerar el co-mercio y viajes legítimos mediante la segmentación del riesgo. El progra-ma de C-TPAT es un eslabón funda-mental para el cumplimiento de esta meta. Bersin ha declarado que los pro-gramas de embarques confiables tales como el C-TPAT son algunas de las he-rramientas de segmentación de riesgo

más efectivas de la agencia, y la expan-sión de programas de asociación tales como C-TPAT son esenciales.

Este mensaje fue reforzado du-rante la reciente presentación del co-misionado Bersin en el simposio de comercio de CBP, donde planteó un incremento de membresías en el pro-grama, de 10,000 a 40,000 miembros para dentro de cinco años; un prome-dio de 6,000 nuevos miembros al año, que para cualquier estándar, es una meta agresiva.

Sin embargo, la expansión del programa requerirá que CBP haga frente a una serie de retos:nRestricciones presupuestales: El presupuesto 2012 que la Casa

Blanca asigna es de 45 millones de dólares, para administrar el progra-ma C-TPAT. Esto es una disminu-ción de aproximadamente 18 mi-llones a partir de 2010 y 2011.

nLimitación en los Recursos: Hoy, hay aproximadamente 200

Especialistas de Seguridad de la Cadena de Suministro (SCSS), ad-ministrando a los miembros de C-TPAT existentes. No existe finan-


ciamiento para aumentar el núme-ro de SCSS, lo cual será necesario si el número de miembros se cuadru-plica.

nBeneficios por la participación: El debate sobre los beneficios de

participación en el programa ha continuado durante años y es un problema para muchas empresas cuando intentan justificar ante su gerencia el costo por la participa-ción, versus el retorno cuantifi-cable de inversión -especialmente para las pequeñas y medianas em-presas- y es un área que tendrá que abordar CBP si planean traer más negocios a bordo. Todas las em-presas enfrentan austeridad presu-puestal y una inversión en la cer-tificación debe ser considerada contra los beneficios.

nReconocimiento Mutuo: Realización del reconocimiento

mutuo - la meta clave para el co-mercio con respecto a los progra-mas de asociación - requerirá una consistencia mundial en los pro-cesos de aprobación y mejores be-neficios. Esto incitará una mayor participación del comercio. A pe-sar de que los problemas mencio-nados anteriormente parecen ser difíciles de superar, hay indicios de que se está haciendo el esfuer-zo para manejar estas cuestiones en una serie de frentes. El 14 de abril del 2011, la ley de reautorización SAFE Port fue introducida en el congreso por los senadores Collins (R-ME) y Murray (D-WA). El finan-ciamiento propuesto para C-TPAT de 66.4 millones de dólares, para el 2012 incrementará a 74.7 millo-nes. Adicionalmente, el proyecto permitirá nuevos beneficios a los participantes, como proveer entre-namiento de seguridad voluntario para las industrias participantes, incrementar el intercambio con los miembros del nivel 3 y otras partes, con las autorizaciones apropiadas de información clasificada y no cla-sificada de las amenazas y vulne-rabilidades en la cadena de sumi-

GLobALfAcTS

nistro y la creación de guías para reportar de las violaciones de segu-ridad potenciales y reales. El pro-yecto también requiere que CBP proporcione aviso previo al con-greso de cualquier plan de acuer-dos de reconocimiento mutuo.CBP está buscando además las ma-

neras de enfrentar los desafíos de la expansión. Durante su discurso de apertura en el Simposio de Comercio 2011, el Comisionado Bersin dijo que él "no tiene miedo de la palabra con 'B' (de beneficios) y que la Agencia ne-cesitaba oír del mercado, cuáles be-neficios son los que realmente están haciendo crecer las membresías del programa. Ésta es una buena oportu-nidad, ya que el comercio ha estado pidiendo a CBP un profundo debate acerca de los beneficios adicionales durante años.

Otros indicios de que CBP está to-mando cartas en lo referente a C-TPAT, son los siguientes:nAtraer a los 100 importadores más

importantes, los cuales no son aún miembros de CTPAT, para ayudar-les a superar los factores que les im-piden aplicar.

nConsideración de terceras partes (ta-les como agentes aduanales), como partes certificadas para someter a in-vestigación los procesos de seguri-dad de las empresas pequeñas.

nIntercambio de información adicio-nal con los embarcadores certifica-dos acerca de las posibles amenazas o vulnerabilidades en las cadenas de suministro mundiales.

nAlentar a los miembros existentes de C-TPAT para atraer a sus socios co-merciales y persuadirlos de partici-par en el programa.

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Aduanales de la Unión Europea, etc.). Para

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nSincronización de los progra-mas de embarque confiables con otras agencias gubernamentales de EE.UU. Recientemente la Secretaria del Departamento de Seguridad Napolitano ordenó a CBP y a la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) integrar sus pro-gramas de asociación (3). Existen otras oportunidades de sinergia en-tre CBP y la Comisión de Seguridad de Productos para el Consumidor (CPSC), desde que se asociaron en 2008 para conducir un progra-ma piloto de Autoevaluación de Importador (ISA) – Seguridad de Productos y el decreto de moder-nización de la seguridad alimen-taria, el cual fue promulgado en enero de 2011, requiriendo que la Administración de Alimentos y Medicinas (FDA) establezca un pro-grama voluntario del importador calificado.

nEl posible movimiento hacia la Administración por una Cuenta (MBA) el cual permitirá a los socios de confianza (C-TPAT e ISA) trami-tar sus importaciones de una mane-ra transaccional desde un sistema basado en cuentas, proporcionan-do un mínimo de datos antes de los plazos de presentación, los cua-les puedan proporcionar informa-ción antes de la llegada de embar-ques. Este enfoque también está más acorde con las normas de la Organización Mundial de Aduanas (WCO) bajo el marco SAFE y pro-grama de Operadores Económicos Autorizados (AEO), el cual también incorpora estabilidad financiera y el cumplimiento de las aduanas con la certificación.

n Una próxima generación propues-ta del Portal TI C-TPAT que integra-rá la información con otras agencias gubernamentales y países a un nivel de socios. Este sistema de la asocia-ción de la industria proporcionará una ventana única para el comercio dentro de los programas de clien-tes, y un fácil mantenimiento de la cuenta de la asociación de los pro-

gramas de la industria, a través de múltiples agencias y países.Estos nuevos enfoques al progra-

ma son indicios de que C-TPAT está en-vuelto no sólo en un programa fuer-te con respecto a la responsabilidad, sino que también CBP tiene el deseo de continuar incrementando las mem-bresías, observando, valorando y aten-diendo las implicaciones, desde todas las perspectivas posibles, en beneficio de sus miembros. Pero si bien es cierto que CBP está intentando utilizar pro-gramas de embarques confiables para reducir los riesgos, también las empre-sas necesitarán evaluar si su absten-ción de participación en el programa vale la pena versus los beneficios que su carga de alto riesgo pudiera recibir con el mismo. Sin duda, un mayor es-crutinio evaluativo será necesario.

Es el momento adecuado para con-siderar una asociación en C-TPAT

Con el actual énfasis de CBP para expandir el programa de C-TPAT a 40,000 miembros, combinado con el enfoque más creativo de la Agencia para hacerlo así, ahora es el tiempo para que las empresas, que han estado al margen, reconsideren.

Para aquellas empresas que deseen convertirse en miembros del progra-ma de C-TPAT, hay una serie de pasos que se deben seguir para lograr la cer-tificación:

Paso 1: Revisar los requisitos de elegibilidad de CTPAT (por en-tidad) para asegurar que su em-presa está calificada.

Los siguientes tipos de negocios pueden ser elegibles para aplicar:nImportadores de Registro de EE.UU.nTransportistas de carretera de

EE.UU./CanadánTransportistas de carretera de

EE.UU./MéxiconTransportistas marítimosnTransportistas aéreosnTransportistas ferroviariosnAutoridad del puerto de Marina

EE.UU. / Operadores de terminal o consolidadores de carga aérea de EE.UU., transportistas marítimos,

intermediarios y transportistas co-munes que operan sin equipos pro-pios (NVOCC).

nFabricantes mexicanos y canadien-ses o ciertos fabricantes extranjeros invitados

nAgentes aduanales de EE.UU. o proveedores de logística (3PL) o transportistas de largo trayecto en México.

Paso 2: Evaluación de los cri-terios mínimos de seguridad en su entidad.

Los criterios son claramente defi-nidos y establecidos con las medidas de seguridad base que deben ser em-pleadas por miembros del programa. Controles adecuados y procedimien-tos de cumpliendo son los requisitos mínimos que deben llevarse a cabo cuando se presente la aplicación, es muy importante que las empresas lle-ven a cabo este repaso antes de inscri-birse al programa.

Paso 3: Llevar a cabo una com-pleta evaluación de riesgo de se-guridad de las cadenas de su-ministros internacionales de la cadena de suministros de la em-presa de acuerdo con los criterios mínimos de seguridad.

La evaluación de riesgo debe in-cluir el mapeo del flujo de carga y la identificación de los socios comercia-les; conducir una evaluación de las amenazas, enfocándose en el terroris-mo, contrabando, crimen organizado y condiciones en un país y/o región que fomentan las amenazas; condu-cir una evaluación vulnerable; prepa-rar un plan de acción y documentar cómo la evaluación de riesgo fue lle-vada a cabo. CBP provee un proceso de evaluación de riesgo de 5 pasos en su página de Internet (4) como una guía para ayudar a los miembros y solici-tantes, de cualquier forma la guía no es obligatoria y otros métodos también son aceptados.

Paso 4: Preparar el perfil de se-guridad de la cadena de suminis-

GLobALfAcTS


tro de la empresa, basado en los cri-terios de C-TPAT para la respectiva entidad.

Este paso debe completarse antes de presentar la solicitud de inscripción. Una vez que el solicitan-te complete el perfil de empresa y acepte los términos y condi-ciones, tendrá 60 días para completar la so-licitud y el perfil de seguridad, a través del portal en línea. Completar la evalua-ción de riesgo de seguridad de la ca-dena de suministro y el perfil de se-guridad puede llevar mucho tiempo, especialmente para las grandes organi-zaciones internacionales. Además, de-ben ser identificados los espacios en blanco durante este proceso, y es pro-bable que sea necesario tiempo adicio-nal para cerrar estos espacios antes de ingresar la solicitud de manera formal.

Paso 5: Completar la solicitud en línea, incluyendo el perfil de la empresa de acuerdo a los tér-minos y condiciones, y el perfil estructurado de seguridad de la cadena de suministro.

Para el perfil de seguridad, los so-licitantes deberán proporcionar una descripción narrativa de los procedi-mientos y controles utilizados por la empresa para cumplir con los criterios mínimos que aplican a la categoría de su inscripción.

Paso 6: Una vez que el proceso de solicitud ha sido completado, el perfil de seguridad se asignará a los especialistas de Seguridad de la Cadena de Suministro C-TPAT de CBP, a una de las sie-te oficinas de C-TPAT para su re-visión.

CBP tomará una decisión dentro de los siguientes 90 días al ingreso de la

solicitud; si lo hace, el solicitante será notificado de que ha logrado la certi-ficación como miembro de nivel 1 del programa.

Aunque algunas empresas desea-rían dar un suspiro de alivio una vez que la certificación se ha logrado, es importante recordar que la certifi-cación es sólo el primer paso. La Ley Puerto Seguro (SAFE Port Act) exige que las empresas deben validarse al año de la certificación. Las revalida-ciones posteriores deben hacerse den-tro de los 3 años de la validación inicial (5). La validación y revalidación, a di-ferencia de la certificación inicial, in-cluirá visitas por parte de CBP a las dos ubicaciones, tanto dentro como fuera de EE.UU., para confirmar la existen-cia de la implementación de las prácti-cas y procedimientos presentados en el perfil. Las validaciones exitosas darán como resultado el estatus de nivel 2, el cual proporcionará beneficios adicio-nales. Las empresas que exponen “me-jores prácticas” pueden alcanzar el es-tatus de nivel 3 con el mayor número de beneficios (6). Las revalidaciones no exitosas darán como resultado la sus-pensión de la empresa en el programa y la pérdida de todos los beneficios.

mEJorEs PráCTICas Para lograr la CErTIfICaCIón C-TPaTAunque muchas empresas sienten que

emprender el proceso de aplicación del programa C-TPAT puede ser abruma-dor, hay varias prácticas que deben ser consideradas para que el proceso sea más fácil:nTómese el tiempo para revisar los re-

quisitos del programa con anticipa-ción, para entender las obligaciones que involucran.

nContar con la participación de los altos directivos. La exitosa partici-pación en el programa C- TPAT está directamente relacionada con el apoyo de la alta dirección. CBP ha afirmado que una política de mane-jo empresarial que apoya la seguri-dad de la cadena de suministro es esencial y debe ser adoptada al más alto nivel de la empresa (CEO, COO y CFO). Este apoyo asegurará que sean proporcionados los recursos necesarios para la administración continua del programa.

n Formar un equipo de C-TPAT que sea multifuncional. Los requisitos de C-TPAT abordan todos los aspec-tos de una empresa (personal, TI, lo-gística, manejo de riesgo, controles de acceso, cumplimiento de impor-tación, etc.). Tener una representa-ción sólida de los departamentos apropiados asegurará que la infor-mación proporcionada a CBP es pre-cisa y que una posible mejora en va-rios procedimientos es real. Además,


Referencias1. Fuente de información: “Estrategia Comercial de CBP, Años Fiscales 2009-2013” 2. Fuente de Información: Presentación de CBP, en el Seminario Anual de Entrenamiento de Seguridad 2011.3. Artículo de American Shipper, “¿Simplificar o Perecer?”, publicado el 25 de Abril de 2011.4. Proceso de 5 pasos para la Evaluación de Riesgo de CBP: www.cbp.gov/xp/cgov/trade/cargo_security/ctpat/supply_chain 5. Para autotransportistas mexicanos, las revalidaciones serán llevadas a cabo anualmente. Para importadores de Nivel 3, las revalidacio-

nes serán cada 4 años.6. Desde Marzo de 2011, había 326 importadores que lograron el estatus de Nivel 3 en el programa 7. Comentarios de la presentación de

John Miller, Subdirector de Análisis de la oficina del Subdirector de Inteligencia Nacional para la Integración de Inteligencia, durante la conferencia de C-TPAT de CBP 2011.

8. El frustrado complot aéreo de Reino Unido implicó el uso potencial de explosivos líquidos disfrazados como una botella de bebida es-tándar -los componentes de una cámara, batería y la bebida de la misma.

un equipo aligerará la carga de tra-bajo por el manejo del programa - una tarea difícil si se asigna a un solo individuo.

n Considere el uso de recursos de ter-ceros para ayudar con el proceso. Aunque cada empresa es diferente, el uso de terceros para ayudar con el proceso de evaluación de riesgo pue-de ser beneficioso. Existen numero-sas opciones disponibles a precios variables (consultores de comercio, firmas de abogados, agentes aduana-les, etc.) Muchos de ellos ofrecen un servicio personalizado en colabora-ción con un equipo de gestión inter-na de la empresa y pueden ayudarle a optimizar el proceso. Estos recursos pueden ser utilizados en cualquier etapa de la implementación del pro-grama C-TPAT, incluyendo la ayuda para futuras revalidaciones.

n Investigue qué soluciones Software pueden proveer el soporte necesario para el programa. Como el progra-ma C-TPAT se ha fortalecido, muchas empresas encuentran difícil el mane-jo de los aspectos del programa que tienen grandes exigencias adminis-trativas. Un ejemplo perfecto es la realización de evaluaciones de ries-go de todos los socios comerciales de la cadena de suministro. Esto es espe-cialmente tardado para las empresas internacionales con cientos o hasta miles de socios comerciales. Además de que el deseo de CBP para el uso de métodos mesurados más comple-jos hace menos eficiente el formato simple de encuestas.

vEnTaJas DEl sofTwarELas soluciones software son una opción real para ayudar a administrar los re-quisitos. Una solución efectiva propor-cionará una recopilación electrónica; calificación del riesgo, estandarización y organización de los datos del provee-dor. La tecnología de flujo de trabajo, basada en el perfil, permite a los usua-rios distribuir electrónicamente las soli-citudes y avisos a través de las empresas, departamentos y personas, reduciendo el costo y la carga de tener todo el se-guimiento en papel. Una solución más sólida proporcionará al usuario un cier-to nivel de personalización para garan-tizar que las evaluaciones de riesgo no sólo cumplan con los requisitos míni-mos de la agencia gubernamental, sino también tomará en consideración las diferencias que existan con el tamaño de la empresa, la industria y los países de operación.

Además, cada vez más empresas buscan llevar a cabo una exhaustiva evaluación de riesgo de sus proveedo-res en áreas más allá de la seguridad (seguridad de los productos y respon-sabilidad social), sistemas que propor-cionan soluciones para estos aspectos, así como un beneficio adicional. Esto será lo más importante que CBP debe-rá integrar C-TPAT con otros programas de asociación de la industria/agencia.

ConClUsIónLas amenazas de seguridad continúan siendo la mayor preocupación, y a pesar de la falta de éxito de las organizacio-nes terroristas desde 9/11, el número de

atentados ha continuado incrementán-dose. Se estima que entre 2001 y 2011 se han producido aproximadamente 70 atentados terroristas en los EE.UU. 54 de éstos entre 2009-2010 (7). Estos atentados destacan que los métodos continúan cambiando con un enfoque más descentralizado, un mayor uso de Internet y técnicas más creativas, resul-tando en “ataques de bajo costo y alto impacto” (8). En situaciones como és-tas, blancos fáciles (el sector privado) son más vulnerables. El frustrado com-plot en Yemen de carga aérea – utilizan-do cartuchos básicos de impresora- es un buen ejemplo de ello.

CBP, así como otras agencias guber-namentales y de administración adua-nera para nuestros socios comerciales, continúa buscando maneras para en-focar los recursos limitados en los em-barques de alto riesgo que cruzan las fronteras internacionales. Los progra-mas de socios como C-TPAT continúan jugando un papel clave. La facilitación del comercio estará directamente rela-cionada con el nivel de riesgo presenta-do por un importado/exportador. Con la amenaza constante del terrorismo, es aconsejable que las empresas que operan a través de las fronteras consi-deren qué pasos deben tomar para mi-nimizar el riesgo y posicionarse como un “Comerciante de confianza”.

Con un énfasis renovado de CBP en el programa C-TPAT, junto con el nue-vo enfoque de beneficios y la coopera-ción entre agencias, hoy es, sin duda, el momento de repensar, sin vacilación alguna, en participar. n

GLobALfAcTS


Los profesionales de la cadena de suministro ascienden a medida que más compañías aprecian el valor estratégico de una operación logística bien manejada.

Por Merrill Douglas


¿dónde piensa usted que esté el centro de acción de la cadena de suministro actual? ¿En el muelle de carga, o en una oficina administrativa atiborrada de computadoras? Piense de nuevo. A medida que los líderes empre-sariales llegan a entender el papel crítico que juegan las operaciones de la cadena de suministro en el éxito

de una compañía, la logística es un tema de discusión cada vez más frecuente en una sala de juntas –y se está volvien-do común encontrar ejecutivos con títulos en la cadena de suministro o en logística que ocupan un asiento en la mesa de conferencias.

suministro ayudan a incrementar los ingresos, según el 80 por ciento de los altos directivos de la cadena de sumi-nistro encuestados para un estudio pu-blicado a principios del 2011 por SCM World, un instituto educativo con sede en Londres. El sesenta y uno por ciento respondieron que las mejoras en la ca-dena de suministro ayudan a sus com-pañías a obtener ganancias de capital a largo plazo, por ejemplo un mejor ser-vicio al cliente y una mayor lealtad de los clientes.

Para demostrar cómo las compa-ñías usan sus cadenas de suministro para generar valor, Reuben Slone, vice-presidente ejecutivo de la cadena de su-ministro de OfficeMax en Naperville, Illinois, y coautor de The New Supply Chain Agenda: The Five Steps That Drive Real Value, cita el ejemplo de Walmart. Cuando la cadena de tiendas minoris-tas decidió añadir abarrotes a su mez-cla de productos, utilizó su cadena de suministro bien elaborada como arma en una licitación exitosa para dominar el sector de supermercados.

“Consideraron la venta de abarro-tes desde el punto de vista de la distri-bución, en contraposición al punto de vista de una tienda de abarrotes o un comerciante”, comenta Slone. Los com-plejos sistemas de puntos de ventas y reabastecimiento de Walmart le permi-tieron mantener los precios bajos y ven-der al mismo tiempo mercancía de alta calidad, tomando por sorpresa a rivales como Kroger y Safeway, añade.

ConsolIDar los vínCUlosPara apoyar estrategias de este tipo y crear tanto valor como sea posible, las compañías están usando el puesto de CSCO para consolidar todas las acti-

vidades que conforman las operacio-nes de la cadena de suministro. Pero éste no siempre es el caso. Todavía en el 2000, la mayoría de las compañías trataban los elementos de la adminis-tración de la cadena de suministro, es decir, la planificación de la oferta y la demanda, las adquisiciones, la ma-nufactura/operaciones y la logística, como disciplinas separadas, según The New Path to the C-Suite, un documen-to de Boris Groysberg, L., Kevin Kelly y Bryan MacDonald publicado en Harvard Business Review el marzo de 2011.

Ese enfoque ha empezado a cam-biar. “Cada vez más compañías consi-deran la administración de la cadena de suministro holísticamente”, ase-gura Groysberg, profesor de adminis-tración de empresas de la Escuela de Negocios de Harvard.

Esas empresas han diseñado el rol de CSCO para dar a un ejecutivo una visión global de las actividades de la ca-dena de suministro. La globalización, los tiempos de entrega más largos, los costos de transporte más altos y la ne-cesidad de apoyar múltiples canales de ventas han hecho de la cadena de sumi-nistro un elemento importante en los costos de operación generales de una compañía, expone Heaney. Ese incre-mento hace que orquestar las diversas funciones de la cadena de suministro que tiene una compañía sea más impor-tante que nunca, de tal manera que una decisión en el área, por ejemplo, cons-truir más centros de distribución, no tenga consecuencias negativas no bus-cadas en otra área, como la situación del inventario de la compañía.

“Ahora que el inventario y la dis-tribución a menudo caen dentro del mismo paraguas, las decisiones deben

“Las compañías ahora están con-firiendo más poder y responsabilidad a sus ejecutivos de la cadena de sumi-nistro”, comenta Bob Heaney, analis-ta senior en la práctica de adminis-tración de la cadena de suministro de Aberdeen Group, con sede en Boston.

Ya sea que los funcionarios de alto rango de la cadena de suministro por-ten el título de director de la cadena de suministro (CSCO, por sus siglas en in-glés), o se unan a las filas como vicepre-sidente senior o ejecutivo, una cosa es cierta: los líderes de la logística están influyendo e incluso tomando decisio-nes operativas de alto impacto en sus organizaciones.

“Las responsabilidades de un CSCO por lo general son las mismas que las de otros puestos de liderazgo de alto rango en la cadena de suministro”, comenta Neil Collins, socio y co-líder de la práctica de transporte y logística de Heidrick and Struggles, una empre-sa de reclutamiento de ejecutivos en Atlanta. El título específico dice más de las convenciones de nomenclatura de una empresa que el poder otorgado al ejecutivo que lo ostenta.

“Lo importante no es si usted tie-ne una ‘C’ en su título, sino si tiene audiencia con los tomadores de deci-siones clave de la corporación”, acep-ta Heaney. “¿Le tratan como su igual? ¿Está enterado de los cambios estruc-turales importantes que ocurren den-tro de la organización?”

Una razón más de que los ejecuti-vos de la cadena de suministro ascien-dan por el escalafón es una creencia creciente de que una cadena de sumi-nistro bien operada impulsa el éxito no sólo al controlar los costos, sino al crear valor. Las mejoras en la cadena de


equilibrar los impactos en ambos grupos”, afirma Heaney. “La promo-ción de un ejecutivo a director de la cadena de suministro es una mane-ra de lograr el equilibrio.”

El mismo tipo de lógica se aplica a la contratación en un mercado glo-bal. “Hay un acto de equilibrio en-tre el precio del producto mismo y el transporte e inventario que necesita estar en el canal de distribución”, ex-pone Heaney. “Al centralizar el con-trol de esos factores en un puesto, las compañías logran un mejor equili-brio y toman decisiones más pru-dentes.”

Una razón más detrás de la pro-moción de los ejecutivos de la ca-dena de suministro es la crecien-te importancia de la sostenibilidad, de acuerdo con Groysberg, Kelly y MacDonald. “Las compañías están descubriendo que pueden crear valor al ejecutar y compartir estrategias en todas sus cadenas de suministro, des-de los proveedores hasta los clientes”, escribe el autor. Encargar a un CSCO que dirija estos esfuerzos facilita la colaboración en toda la empresa, con la meta de operar una compañía más respetuosa del medio ambiente.

la CaJa DE HErramIEnTas DE ExCElEnCIaJunto con la gama más amplia de res-ponsabilidades, el CSCO necesita po-seer una variedad de competencias mayor que los ejecutivos de la cade-na de suministro de menor jerarquía en la pirámide. Collins identifica las siguientes características importan-tes de un CSCO:1. Conocimientos en finanzas.

Eso incluye la comprensión de elementos que pueden afectar las utilidades y pérdidas –el costo de los productos y los márgenes de operación– debido a que tiene un impacto tan importante no sólo

en las ventas netas, sino también en los ingresos brutos de la orga-nización.

2. Conocimientos tecnológicos prácticos. Los CSCO deben cap-tar la importancia de usar la tec-nología para ganar visibilidad de extremo a extremo a lo largo de la cadena de suministro. No sólo en-tienden la tecnología de la infor-mación, sino que además entien-den cómo aprovechar la TI como una herramienta estratégica para la transparencia a lo largo de la ca-dena de suministro con el fin de tomar decisiones más inteligentes.

3. Liderazgo. Es fundamental la capacidad para dirigir números grandes de personas que trabajan en diferentes niveles y hacen dis-tintos tipos de trabajo en múlti-ples ubicaciones.

4. Conocimientos culturales y una perspectiva internacio-nal sólida. La cadena de sumi-nistro global actual demanda una comprensión de los mercados mundiales.

5. Habilidades de administra-ción de cambios. Los líderes de la cadena de suministro necesitan ser ágiles y flexibles en su mane-ra de pensar y actuar. Un CSCO debe poseer “habilidades socia-les”, como la resolución de proble-mas, y habilidades operativas tra-dicionales. Pero esto no significa que las habilidades operacionales sean menos importantes que en el pasado. “No es que el pastel se esté dividiendo de manera diferente”, asegura Groysberg. “El pastel en realidad está creciendo. La exce-lencia operativa es más impor-tante ahora de lo que fue hace 10 años.” Pero como director de una organización grande a menudo multinacional, un CSCO también debe ser un líder talentoso, un ad-

ministrador de cambios y un pen-sador estratégico. Los líderes de la cadena de suministro que desarro-llan conjuntos de habilidades más amplios y asumen responsabilida-des muy diversas también pueden ocupar un puesto de mayor jerar-quía que el CSCO. “Veremos que más líderes de la cadena de sumi-nistro logran ascender al rol de CEO o presidente de la división”, comenta Collins.En los días cuando las compañías

ponían una persona diferente para la planificación, las adquisiciones, la manufactura y la logística, ninguno de esos ejecutivos obtenía una vista completa de la operación. “Por defi-nición, no podían ocupar un rol de gerente general mucho más amplio”, añade Collins. Eso está cambiando. Más ejecutivos con formación en la cadena de suministro se están vol-viendo directores de operaciones, presidentes de divisiones corporati-vas grandes o CEO de corporaciones privadas más pequeñas.

La perspectiva más amplia y la experiencia que los CSCO ganan también facilitan que se muevan en-tre verticales diferentes, por ejemplo, desde una empresa de productos de consumo empacados a un fabricante de tecnología. Las compañías pueden buscar otras categorías de la indus-tria para los ejecutivos con perspec-tivas frescas sobre temas como la planificación de la demanda y la ma-nufactura global. “Los sectores están mucho más abiertos a infundir talen-to de otros sectores, siempre y cuan-do tengan esa experiencia de lideraz-go”, observa Collins.

A medida que aumente el núme-ro de ejecutivos de la cadena de su-ministro que adquieren esos cono-cimientos amplios, busque más de ellos para que suban desde abajo has-ta el primer nivel. n

Lo que es importante no es si usted tiene una ‘C’ en su título, sino si tiene audiencia con los tomadores de decisiones de la empresa. ¿Le tratan como su igual? ¿Está enterado de los cambios estructurales importantes que ocurren dentro de la organización?”—Bob Heaney, Aberdeen Group


Reuben slone, vicepresidente ejecutivo de la cadena de suministro de officeMax, com-pañía de productos de oficina con sede en Naperville, Illinois, se graduó como ingenie-ro en la universidad de Michigan, y completó los requisitos escolares para cursar la carrera de filosofía. Al principio de su carrera, aplicó sus conocimientos previos en cinemática, di-námica y controles, así como su conocimien-to de diseño asistido por computadora (CAD), a la industria automotriz. su proyecto incluía la reingeniería del proceso de desarrollo de productos de general Motors, el desarrollo de prototipos de automóviles que se volvieron el Chevrolet geo Tracker y el saturn vue, y el re-diseño de la van Econoliner de Ford.

slone también ha trabajado como con-sultor administrativo en Ernst and Young; ha dirigido la estrategia, la tecnología de la in-formación y la distribución para el fabrican-te de componentes de automóviles Federal-Mogul; administró el comercio electrónico para gM y Whirlpool, y dirigió la cadena de sumi-

nistro de Whirpool Norteamérica.

La ruta que slone siguió des-de la estación de trabajo CAD hasta ocupar el puesto de administración de la cadena de suminis-tro en officeMax tal vez no parezca ob-via, pero existe una lógica detrás de su

avance. “El pensamiento sistémico que he aprendido en mis estudios de filosofía y en el desarrollo de productos se aplica al trabajo de la cadena de suministro”, asegura.

Las responsabilidades de slone en

officeMax incluyen la administración de in-ventarios, el reabastecimiento, las importa-ciones, la administración de proveedores, el transporte, el almacenaje y la contratación es-tratégica, la cual consiste en comprar pro-ducto que la compañía utiliza internamente, en vez de las ventas. “También dirijo nuestra unidad de negocios de servicios, la cual tiene tres componentes: impresión y copiado, ser-vicios de impresión administrados y ventas de tecnología de empresa a empresa”, agrega.

Desde que trabajó por primera vez en la cadena de suministro mientras apoyaba la dis-tribución en Federal-Mogul, slone ha presen-ciado una evolución. “La comprensión de la cadena de suministro y su rol estratégico en los negocios está cambiando para muchas in-dustrias y compañías que trabajan intensiva-mente con la cadena de suministro”, obser-va. Esas compañías están promoviendo a sus altos ejecutivos de la cadena de suministro a puestos que informan directamente al CEo o presidente de la unidad de negocios.

“En las compañías que trabajan intensi-vamente con la cadena de suministro, como

los minoristas o fabricantes, los CEo están llegando a entender que la cadena de sumi-nistro es un aspecto de crear valor”, observa slone. “No es simplemente una función en la cual usted quiera tener costos mínimos. Es una función que usted quiere aprovechar es-tratégicamente.”

Durante su carrera, slone ha visto que el papel gana estatura y, al mismo tiempo, un mayor alcance. hace conjeturas de que hay dos dinámicas en juego. “Existe un deseo de tomar el rol más importante, así que usted pone más contenido en él para atraer más ta-lento”, prosigue. “Y además, necesitamos al-guien que sea responsable de todas estas fun-ciones y su interacción.”

una compañía que promueve a su líder de la cadena de suministro gana un ejecutivo que piensa cómo integrar todas las disciplinas bajo el paraguas para producir resultados. “un gran líder de la cadena de suministro coordina las interfaces entre las funciones. Y cuando lo hace de manera correcta, la cadena de sumi-nistro se asocia estrechamente con el direc-tor de información, quien habilita el flujo de información y la administración”, dice slone.

Esa clase de integración aporta varios beneficios a una empresa. uno de ellos es la disponibilidad. “Podemos entregar al cliente lo que necesita, cuando lo necesita”, asegu-ra slone. “Y podemos hacerlo de manera efi-ciente, sin mucho inventario en el sistema.”

La vista de extremo a extremo de la ca-dena de suministro también ayuda a las com-pañías a reducir el costo total de los produc-tos. “si puedo reducir el conteo de partes en el producto terminado, incluso si algunas par-tes tienen un valor mayor y por consiguiente cuestan más, en general, el producto tiene un costo total más bajo”, añade. Ese tipo de com-prensión viene de la integración de la contra-

tación con el diseño de productos.En officeMax, una de las contribuciones

de slone es su capacidad para entender cómo varias piezas de la compañía se integran en un todo más grande –“una perspectiva de sín-tesis contra una perspectiva de análisis”, se-ñala. “¿Eso se debe a mi modo de pensar? ¿se debe a que estoy en la cadena de suministro o tengo mucha experiencia en la cadena de su-ministro? No estoy seguro de poder separar ambos aspectos.”

Esta comprensión de extremo a extremo permite a slone aplicar la perspectiva del pa-norama general a los detalles de la cadena de suministro.

Se requiere una perspectiva amplia para supervisar la cadena de suministro de una compañía de extremo a extremo, y la experiencia de Reuben Slone brinda el punto de ventaja correcto.

La vista de extremo a extremo: Un profesional de la logística asciende al liderazgo

Los CEO están llegando a entender que un aspecto de la creación de valor es la cadena de suministro. No es simplemente una función en la cual se quiera tener costos mínimos. Es una función que se quiere apalancar de manera estratégica.”

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COMUNICACIONES MÓVILES:

Los dispositivos y las aplicaciones móviles se han vuelto herramientas recurrentes para los profesionales de la logística y el transporte que buscan mantenerse conectados y administrar sus cadenas de suministro desde cualquier lugar.

no se detiene

La administración

de suministrode cadenas

por Amy Roach Partridge


TrucksTransportation Warehouse InventorySecurityRouting (GPS) Option ShipmentsForkliftsShipments Bar Codes

COMUNICACIONES MÓVILES:LA AdMINIStrACIÓN dE CAdENAS dE SUMINIStrO NO SE dEtIENE

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RFID y la funcionalidad de activación por voz. La inteligencia integrada en la generación actual de impresoras portá-tiles "inteligentes" les permite producir etiquetas sin estar conectadas directa-mente a una computadora.

Pero la nueva tendencia en el sector de la distribución es lo que Stubbs lla-ma "soluciones móviles totales”. En vez de optar por un solo dispositivo móvil, las empresas están adoptando una serie de herramientas portátiles que traba-jan en conjunto para mejorar el rendi-miento del almacén. "Muchas empresas combinan las computadoras portátiles y los escáneres con impresoras portáti-les, emparejan las soluciones de voz con la impresión portátil o usan computa-doras portátiles con capacidades de voz en lugar de un dispositivo de voz dedi-cado", explica Stubbs. Este enfoque evi-ta que los empleados tengan que trasla-darse de ida y vuelta entre estaciones fijas y les permite a cambio "llevar el proceso hasta el producto", concluye.

La aparición deL SmartphoneEl uso creciente de smartphones o te-léfonos inteligentes comerciales como los dispositivos BlackBerry, iPhone y Android, y las Tablet PC como el iPad, por parte de los profesionales de la cade-na de suministro puede invadir el terri-torio de estos dispositivos de uso rudo. Los teléfonos inteligentes son el dispo-sitivo móvil más utilizado en la cadena de suministro y las operaciones logísti-cas, según un estudio reciente realizado por la empresa de investigación de mer-cados ARC Advisory Group. Las com-putadoras portátiles ocupan el segun-do lugar (véase gráfica).

Los dispositivos de consumo dura-deros como los teléfonos inteligentes y las Tablet PC también tienen un gran potencial para las aplicaciones de alma-cén, asegura Tim Zimmerman, director de investigación de la empresa Gartner Research dedicada a la investigación de tecnología. Con sus capacidades cada vez mayores, los precios de venta al pú-blico bajos y una mayor aceptación de los usuarios, estos dispositivos pueden llegar a ser tan ideales para los entor-nos de distribución como lo han sido

En un campo que está orientado a llevar los productos a donde se necesitan de forma rápida y ren-

table, no es de extrañar que las apli-caciones y los dispositivos móviles se estén volviendo rápidamente herra-mientas imprescindibles para la logís-tica, la cadena de suministro y los pro-fesionales del transporte.

Una variedad de dispositivos y apli-caciones móviles nuevos para la cade-na de suministro ayuda a las empresas a hacer de todo, desde rastrear los activos y envíos hasta ejecutar las operaciones y procesos, y colaborar con socios inter-nos y externos. El aprovechamiento de estas herramientas permite a los ejecu-tivos de la logística mejorar la funcio-nalidad, la productividad y la eficiencia de la cadena de suministro, sin impor-tar dónde se encuentren.

orígeneS en eL aLmacén La tendencia de la movilidad comenzó con el uso de computadoras portátiles en los almacenes y entornos de distri-bución, y desde entonces se ha logrado

su adopción generalizada. "Los dispositivos móviles robustos

para múltiples propósitos funcionan bien en entornos de distribución, ya que permiten a los trabajadores del al-macén ser ágiles y productivos, y rea-lizar varias tareas y procesos sin estar atados a una estación o área específica", explica Bruce Stubbs, director de mar-keting de la industria de Intermec, em-presa con sede en Everett, Washington, que fabrica dispositivos móviles tales como computadoras portátiles, impre-soras de códigos de barras, escáneres, etiquetas RFID y soluciones de voz. Los dispositivos móviles pueden aumentar la productividad y la precisión de la se-lección y el empacado, y ayudan a pro-veer un ambiente de manos libres er-gonómico y seguro para los empleados, que a la larga resulta en un mejor servi-cio al cliente para los usuarios finales.

Las computadoras portátiles de uso rudo más recientes cuentan con una amplia gama de funcionalidades mejo-radas para la productividad y flexibili-dad del almacén: escaneo 1D y 2D de códigos de barras de largo y corto al-cance, cámaras integradas, capacidad

Las computadoras portátiles, como las que comercializa Intermec, ayudan a estimular la productivi-dad y flexibilidad de un almacén.


TrucksTransportation Warehouse InventorySecurityRouting (GPS) Option ShipmentsForkliftsShipments Bar Codes TrucksTransportation Warehouse InventorySecurityRouting (GPS) Option ShipmentsForkliftsShipments Bar Codes

los dispositivos móviles de uso rudo por tradición.

"Los dispositivos de consumo se están apoderando de tareas que his-tóricamente han estado confinadas a los dispositivos de uso rudo", explica Zimmerman. "No sólo son duraderos, sino que ahora es común que ofrezcan funcionalidades que anteriormente es-taban reservadas a los dispositivos de uso rudo: batería de larga duración, funcionalidad de copia de seguridad por lotes, capacidad de entrada de te-clado completo, escaneo de código de barras y cámaras digitales sofisticadas; así como la funcionalidad de reconoci-miento de voz para las operaciones de manos libres."

Además, el bajo precio de venta al público de los dispositivos y el servicio, así como su amplia aceptación por par-te de los usuarios, hacen que los teléfo-nos inteligentes y las tabletas sean par-ticularmente atractivos, señala.

Pero Stubbs de Intermec no está de acuerdo. Los smartphones no propor-cionan una buena funcionalidad para

la distribución, admite, la mayoría no se han reforzado lo suficiente para so-portar los rigores de un ambiente de dis-tribución típico.

Aquí es donde destacan los smartphones de uso rudo especiales. Al igual que los teléfonos inteligentes re-gulares, permiten a los gerentes y super-visores de CD acceder a la información en sus sistemas de la cadena de sumi-nistro o alojar sistemas empresariales, y pueden realizar el escaneo y la captura de firmas. No obstante, los teléfonos de uso rudo están diseñados para soportar condiciones físicas duras, como caídas sobre concreto desde alturas elevadas y temperaturas extremas. Estas capaci-dades los hacen más versátiles que los smartphones tradicionales.

Mientras que los teléfonos inteli-gentes y las tabletas se venden a un pre-cio menor que las computadoras por-tátiles especializadas, el costo total de propiedad puede ser mayor. "Los dispo-sitivos de uso rudo tienen una duración de cinco a siete años en ambientes hos-tiles", advierte Stubbs. "Si se considera

el número de veces que se tendría que reemplazar un dispositivo de calidad comercial en ese periodo, la diferencia en los costos no es tan grande."

Una HErramIEnTa InDIsPEnsablEFuera del entorno de distribución, hay menos debate –los smartphones están tomando el control de la cadena de su-ministro móvil.

“Los smartphones se están vol-viendo rápidamente una plataforma de cómputo ubicua”, explica Adrian Gonzalez, quien realizó el estudio de ARC y ahora es director del blog Logistics Viewpoints. “Los profesiona-les de la cadena de suministro y la logís-tica se basan en los smartphones para aprovechar aplicaciones empresariales tales como los sistemas de planeación de recursos empresariales o de admi-nistración de transporte, así como para rastrear envíos y activos, y tener acceso a los informes y la inteligencia de ne-gocios.”

Por consiguiente, los vendedores de software de la cadena de suministro es-

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Tecnología móvil en el trabajoLos smartphones son líderes en el uso de tecnología móvil en la cadena de suministro y las operacio-nes logísticas, de acuerdo con un estudio de ARC Advisory Group.


tán desarrollando cada vez más versio-nes móviles y de tableta para sus solu-ciones empresariales de modo que los usuarios puedan acceder a los informes y paneles de control en sus dispositi-vos móviles.

Los proveedores de logística terce-ros (3PL) también están desarrollando aplicaciones smartphone para ayudar a incrementar el acceso a datos móvi-les por parte de sus clientes consigna-dores. Por ejemplo, el 3PL Echo Global Logistics, con sede en Chicago, lan-zó recientemente EchoTrak Mobile, una aplicación móvil para dispositivos iPhone, iPad y Android que permite a los usuarios rastrear y hacer un segui-miento de los envíos, calcular las tari-fas y recibir notificaciones de envío. Los consignadores que usan la aplicación ahora tienen acceso a los mismos da-tos de envío en tiempo real que estaban disponibles previamente sólo a través del portal en línea EchoTrak.

“El ritmo rápido del entorno de logística actual exige herramientas que permitan a las compañías tra-bajar de manera eficiente”, comenta Doug Waggoner, CEO de Echo Global. “Nuestra aplicación está diseñada para proporcionar datos de envío a cualquier usuario que no esté sentado frente a una computadora todo el día.”

Una semana después del lanza-miento de EchoTrak, casi 2,000 de los 24,000 usuarios de EchoTrak descarga-ron la aplicación, observa Waggoner. La compañía ya está trabajando en la segunda fase de la aplicación, la cual ofrecerá la funcionalidad de entrar en contacto directo con los transportistas.

movIlIDaD En la CaDEna DE sUmInIsTroLos profesionales de la cadena de su-ministro están recurriendo a los smartphones, las computadoras portá-tiles y otros dispositivos móviles para aprovechar los beneficios de la movili-dad y la flexibilidad mejoradas. “Estas tecnologías móviles facilitan el rastreo, la comunicación y la ejecución de pro-cesos”, asegura Gonzalez.

“La productividad mejorada es el principal beneficio de las tecnologías

móviles”, observa. “La mayoría de los empleados actuales trabajan con me-dios inalámbricos. Quieren acceso a la información y la capacidad de ejecutar transacciones donde quiera que estén.”

Asimismo, los dispositivos móviles pueden proporcionar a los conducto-res de camiones y al personal de cam-po o de ventas el mismo acceso fuera de la oficina. “Poder ganar visibilidad del estado de los pedidos y envíos a la larga mejora el servicio al cliente”, afir-ma Gonzalez.

El transporte es otra área donde la popularidad de los dispositivos móviles está aumentando de manera vertigino-sa. Las computadoras a bordo y dentro de las cabinas se están volviendo rápi-damente una vista común en el interior de los camiones, lo que ayuda a ejecu-tar procesos tan variados como la cap-tura de firmas para la prueba de entre-gas y el cálculo de las horas de servicio de los conductores –e incluso ayuda a seguir la pista de los camiones mismos.

“El costo de la computación a bordo ha bajado y las funciones que los con-ductores pueden realizar en la cabina se han ampliado”, comenta Dwight Klappich, director de investigación en Gartner. “La tecnología ahora permi-

te la localización automatizada de ve-hículos en tiempo real, por ejemplo, y proporciona a los despachadores infor-mación más precisa y oportuna sobre dónde están sus activos en cualquier momento dado.”

Los sistemas también pueden cap-turar información de tráfico en tiempo real y sugerir rutas alternas para evitar retrasos, o proporcionar geocercas para confirmar de manera automática una cita cuando un camión se mueve den-tro de cierto perímetro alrededor de un CD. “Este tipo de funcionalidad mejo-ra el servicio al cliente debido a que los transportistas pueden mejorar los tiem-pos de llegada reales del proyecto”, ex-plica Klappich.

Una de las metas del distribuidor Labatt Food Service con sede en Texas fue proporcionar tiempos de llegada estimados más precisos cuando imple-mentó una solución de cómputo mó-vil para sus casi 400 conductores de camiones. Al buscar una solución que dispusiera de la trifecta de capacidades de navegación y mensajería, la habili-dad para capturar datos del motor y te-lemetría, la interacción con los clientes, la información de las horas de servicio y la durabilidad requerida para operar

TrucksTransportation Warehouse InventorySecurityRouting (GPS) Option ShipmentsForkliftsShipments Bar Codes

comunicaciones móViLes:La administración de cadenas de suministro no se detiene

La computadora móvil Panasonic Toughbook u1 ayudó al distribuidor Labatt Food Service a mejorar la comunicación del conductor al despacho y del transporte a las ventas.


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de manera confiable en el entorno de alta vibración y frío y calor extremos que suele encontrarse en las cabinas de los camiones, Labatt eligió la PC portá-til Panasonic Toughbook U1.

Labatt desarrolló software propieta-rio para establecer un puente entre los datos que fluyen desde las computado-ras portátiles hacia sus sistemas empre-sariales y seleccionó a AT&T como su proveedor de ancho de banda móvil.

“La U1 combina la portabilidad de una computadora de mano con los beneficios de un sistema operativo Windows completo; tiene una pantalla táctil visible a la luz del día, un ancho de banda móvil integrado, GPS y es fá-cil de usar”, comenta Blair Labatt III, lí-der de proyecto de Labatt Food Service.

Con la nueva solución, Labatt ha aprovechado beneficios significativos, que incluyen tener acceso a la informa-ción del campo casi en tiempo real, lo cual permite hacer un análisis de da-tos más oportuno y proporcionar tiem-pos de llegada estimados más precisos a sus clientes. La nueva solución registra automáticamente los datos de las rutas y las interacciones con los clientes, eli-minando el tiempo que los conducto-res invierten en introducir datos en for-ma manual en cada parada y en volver a tramitar los documentos en el centro de distribución.

El GPS incrustado también ha per-mitido a Labatt optimizar su red de en-

trega, al reducir de manera considerable la cantidad de combustible que consu-me, lo cual ahorra dinero y reduce su huella de carbono. Y la compañía ha visto una mejora en la seguridad de los conductores, gracias a la capacidad de analizar datos sobre los patrones de ma-nejo y los reportes de horas de servicio.

“En general, la confiabilidad de Toughbook U1 ha permitido a Labatt centrarse en problemas de crecimiento estratégico que pueden mejorar aún más el servicio que ofrecemos a los clientes”, comenta Labatt III. “Y ya hemos visto una mejora marcada en la comunica-ción desde el conductor al despacho y desde el transporte a las ventas.”

¿DónDE EsTán mIs aCTIvos?Otra funcionalidad de la cadena de su-ministro que los dispositivos móviles están mejorando es el rastreo y la admi-nistración de activos. Los dispositivos RFID móviles y los escáneres de códi-gos de barras están ganando populari-dad en esta arena como una manera en que las compañías mantienen bajo con-trol los activos de transporte y el equi-po de gran valor.

Una compañía que lo ha logrado es NES Rentals Holdings Inc., empresa con sede en Chicago que renta equipo como grúas, plumas, elevadores de tije-ra y montacargas de terreno escabroso para los clientes industriales y de cons-trucción. La compañía recientemente

adoptó una aplicación empresarial móvil GPS TimeTrack y una aplica-ción de administración hospedada en la nube, del desarrollador de apli-caciones móviles Xora, ubicado en Mountain View, California. La so-lución se ha vuelto un componente clave del sistema de rastreo de ac-tivos que NES Rentals utiliza para rastrear en forma electrónica su in-ventario de casi 20,000 piezas de equipo. Debido al gran volumen de equi-po que la compañía ren-

ta en todo el país, necesita un sistema de rastreo de activos móvil para moni-torear el inventario.

“Nuestros conductores y mecánicos escanean el equipo siempre que cam-bian de un lugar o estatus a otro –por ejemplo, del servicio de mantenimien-to al estatus de estar listo para alquilar-se o del sitio de un cliente a una sucur-sal”, explica Phyllis Nykamp, director de TI de NES Rentals.

Una vez que el equipo se escanea, la aplicación móvil de Xora transmite de manera automática los datos a la apli-cación de administración de Xora hos-pedada en la nube, la cual es accesible por medio de una PC o cualquier dispo-sitivo móvil con un explorador. “Ahora bien, cuando los clientes llaman desde su lugar de trabajo y necesitan una pie-za de equipo en ese preciso momento, un gerente de sucursal puede decirles rápidamente si la tiene y cuánto tiem-po tardaríamos en entregarla”, agrega Nykamp.

El sistema ha ayudado a NES Rentals a mejorar la eficiencia y también le ha dado una ventaja competitiva, comenta Ananda Rakhit, vicepresidenta y CEO de NES Rentals. La integración de los datos de Xora con sus sistemas admi-nistrativos permite a NES Rentals ge-nerar una vista global del desempeño operativo del negocio. Y, como ayuda a la compañía a proporcionar una co-municación instantánea para notificar a los clientes cuando una pieza de equi-po se ha entregado, la integración de Xora ha dado a NES Rentals una venta-ja sobre su competencia. “Ninguno de nuestros competidores es capaz de ha-cerlo”, asegura Rakhit. “Es un diferen-ciador claro.”

Ese sentimiento puede resonar en el terreno de la logística. La miríada de dispositivos móviles que actualmen-te están ganando aceptación en la ca-dena de suministro está tratando de ayudar a las compañías en su búsque-da interminable por llevar el produc-to correcto al lugar correcto en el mo-mento preciso.

Ahora, esa tarea puede intentarse y perfeccionarse casi desde cualquier parte. n

nES Rentals Holdings monitorea su inventario mediante el escaneo de datos de la ubicación de su equipo en un sistema

de rastreo de activos móvil.

En estos tiempos decembrinos, en los que el espíritu de la Navidad y el fin de un ciclo que da inicio a otro nos invitan a la reflexión, las historias inspiradoras siempre son un maravilloso regalo de vida. ¿Qué enseñanza o aprendizaje pudiera usted regalar esta navidad?


Por Adriana Holohlavsky


hace un año, a través de la logística de Mattel, nos acercamos a esa mágica arista de la temporada, a través de la cual, los ju-

guetes dan cauce a la imaginación y concretizan, de alguna forma, las ilusiones y sueños de los pe-queños. Coloridas fotos de muñecas Barbie y ca-rros Hot Wheels, decoraron alegremente nuestro artículo central, y nos permitieron entrever que la estresante labor de la Logística también tiene una cara mági-ca –sobretodo aquella propia de las empresas que proveen a “Santa”.

Este año también alegraremos éste, nuestro artículo central, con hermosas y coloridas muñecas, las cuales también alguna vez dieron cauce a los juegos de una niña otomí, pero cuya imaginación rebasó por mucho los sueños inspirados por las “Barbies” citadinas y cosmopolitas. Genoveva Pérez, hoy reconocida y premiada nacio-nal e internacionalmente por su esfuerzo, visión y creatividad, concretizó sus ilusiones de niña, convirtiéndose en una ejemplar empresaria y mujer, cuya condición indígena y limitados recursos nunca le impidieron soñar.

llegara, señalándoles el camino hacia el éxito. En 2004, Culturas Populares lle-gó a San Ildefonso a conocer y evaluar el trabajo artesanal de la comunidad. Tras el diagnóstico, el “humo blanco” apareció… “Harán muñecas”, dijeron.

“Pero nosotras no queríamos ha-cer muñecas”, nos cuenta Genoveva, “porque no se nos habían vendido bien anteriormente. No nos pagaban ni 15 pesos por cada una. ¿Cómo po-díamos entonces insistir?” Sin embar-go, Culturas Populares dijo cómo.

“Ellos vieron que teníamos muchos bordados, los cuales eran bonitos, pero cuyos estambres eran de muy mala ca-lidad, entonces nos cambiaron el ma-terial a hilos y telas de algodón. Nos traían unas telas que para nosotras eran feas, opacas y tristes, comparadas con las telas brillantes que a nosotros nos gustaban; pero nos enseñaron a pen-sar en el gusto del mercado, no en el nuestro… Y entendimos las razones. De igual manera, nos trajeron a una maes-tra a que nos capacitara para trabajar con calidad, pues si bien nuestros bor-dados eran bonitos, no todos tenían la calidad necesaria. Entonces, trabajaría-mos por calidad, no por cantidad, en-tendiendo que sólo lo bien hecho se vendería”, puntualizó Genoveva.

Cuando CDI vio lo que Culturas Populares estaba haciendo con este gru-po de mujeres, entonces decidió unirse al apoyo. Para 2005, Genoveva, sus her-manas y compañeras otomíes estaban listas para lanzar sus muñecas al estre-llato. El producto estaba totalmente re-definido, y listo para conquistar no sólo

Integrante de la comunidad Hñähñü de San Ildefonso Tultepec, ubicada en el municipio queretano de Amealco de Bonfil, e hija primogénita de nueve hermanos -siete mujeres y dos hombres-, Genoveva se introdujo al si-glo XXI con apenas 25 años de edad, pero con un espíritu de lucha y una vi-sión de crecimiento, que parecía inspi-rada por la sabiduría de toda una vida. Con brillantes telas sintéticas y estam-bres de baja calidad, Genoveva y sus hermanas se las arreglaban para confec-cionar muñecas de trapo, las cuales in-tentaban vender a 15 pesos en las calles y mercados de Querétaro, para ayudar a su madre con la manutención del ho-gar. Sin embargo, la escasa venta que las muñecas generaban, llevó a Genoveva a pensar en otras alternativas.

Sin otro aprendizaje que aquel he-redado por su tradición indígena, y un liderazgo nato inspirado desde el más allá, Genoveva animó a otras mujeres de su comunidad a llevar esta activi-dad productiva a otro nivel, buscando aprovechar y capitalizar la experien-cia que en materia de bordados tenían, para crear otros productos en los cuales pudieran aplicarlos, y sustituir con ello la producción de muñecas. Esta nue-va inquietud condujo a la empresaria en ciernes a la instancia representati-va del CDI (Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas) en su comunidad, para solicitar algún tipo de apoyo u orientación, pero lamenta-blemente sin éxito alguno.

Sin embargo, no pasó mucho tiem-po antes de que la providencial ayuda


al más exigente mercado nacional, sino también al internacional. Cuando las primeras muñecas se fueron al merca-do de la ciudad de México, retribuyén-doles sus primeros 11 mil pesos de ga-nancia, la sonriente cara de una nueva etapa empresarial les dio la bienvenida.

“Nunca había visto tanto dinero junto, pero comprendí que si quería se-guir viéndolo tenía que administrarlo”, comentó Genoveva. “Cuando le dije a mis compañeras que no nos repartiría-mos todo el dinero, sino que sólo paga-ría el trabajo de cada una, para reinver-tir la diferencia en materiales, el grupo empezó a sufrir bajas. Unas se fueron, pero otras llegaron, aquellas que real-mente entendían la visión del negocio y la oportunidad de crecimiento que éste representaba para ellas.”

Culturas Populares y CDI les ha-bían ayudado a encontrar su vocación y les habían dado el primer impulso

hacia la productividad, pero aprove-char éste era ahora su responsabilidad. Entenderlo fue, sin duda, la variable que marcó la diferencia. A partir de en-tonces, Genoveva empezó a observar cómo otros presentaban sus productos, cómo sus clientes exhibían las muñecas en sus puntos de venta, y aprendió que de la presentación dependía, en gran medida, el valor del producto.

“La primera vez que exhibimos nuestro producto en la ciudad de México, alguien le puso un ‘papelito’ a las muñecas, y vimos que el papelito –que después aprendimos que se llama-ba etiqueta- hacía que las muñecas se vendieran mejor”, comenta Genoveva. “Las primeras 80 etiquetas nos las re-galaron, pero las siguientes ya las pa-gamos nosotras. A donde yo iba, obser-vaba. Poco a poco fue surgiéndome la inquietud de tener nuestra propia tien-da, pues nuestras muñecas estaban ex-

hibidas en varios estados del país, me-nos en San Ildefonso, y yo quería que cuando la gente visitara nuestra comu-nidad, encontrara algo de calidad. Así que me di a la tarea de concebir y cons-truir el taller y la tienda.”

“Después nos empezaron a invitar a exponer en diferentes foros, sobreto-do en Expo FONAES, en el palacio de los Deportes. Ahí todas las artesanías de México son invitadas, y nosotros íbamos como parte de la CDI, quien ha sido nuestro principal promotor. Después, alguien nos inscribió en el concurso de artesanías de FONART, y para nuestra sorpresa, no tan solo gana-mos, sino que además nos dieron dine-ro, por lo que a partir de entonces con-cursamos cada año. Así empezaron a tener reconocimiento nuestros produc-tos, los cuales nos solicitaban por telé-fono o visitando nuestra tienda en San Ildefonso. A partir de ahí comenzamos

Dirección de Desarrollo Intercultural su propósito es contribuir a generar condiciones para que los portadores de las tradiciones populares urbanas, rurales e indígenas fortalezcan sus valores culturales, sus marcos esté-ticos de producción y sus identidades como expresiones de la diversidad cultural de la nación, así como propiciar y potenciar el diálogo y el intercambio cultural que permitan la construc-ción de una sociedad plural e incluyente. Desde aquí se desarrolla y opera el Programa para el Desarrollo Integral de las Culturas de los Pueblos y Comunidades Indígenas (PRoDICI), el cual atiende a un sector importante de la sociedad mexicana: la población indígena, portadora de expresiones culturales y artísticas que son una parte fundamental de nuestra diversidad. Además, lleva a cabo la coordinación del Programa Nacional de Arte Popular, cuyo objetivo es promover y acompañar procesos de producción, preservación, fortalecimiento, promoción y difusión de esta manifestación cultural, a partir de los conceptos contemporáneos de preser-vación y salvaguardia del Patrimonio Cultural material e inmaterial.La sustentabilidad social no es tan solo satisfacer una necesidad temporalmente, sino po-tenciar y facilitar el talento y habilidades de otros, enseñándoles y compartiéndoles nuestros conocimientos. Llevar nuestra experiencia productiva e industrial a las comunidades indíge-nas de México es, sin duda, uno de los desafíos de nuestra sociedad, hacia donde podamos encausar nuestra voluntad y creatividad en los próximos tiempos.

La Dirección general de Culturas Populares (DgCP) del Consejo Nacional para la Cultura y las Artes tiene más de 30 años de promover el estudio, conservación, difusión y desarrollo de las culturas popula-res e indígenas de México. su objetivo es fomentar la preservación y la difusión de las manifestaciones populares, urbanas, rurales e in-dígenas. su misión es contribuir a la creación de condiciones sociales e institucionales que posibiliten el diálogo intercultural respetuoso y armónico, en el que se exprese toda la riqueza y diversidad cultural de nuestro país. Y la visión que fundamenta su trabajo es la de un país de relaciones interculturales basadas en el diálogo, en el valor que tiene la diversidad de sus comunidades y en el fortalecimiento de su patrimonio cultural; un país que reconoce y respeta plenamente las diferencias culturales y étnicas de sus integrantes. un país que trabaja para que la discriminación desaparezca.

Dirección General de Culturas Populares


a visitar otros países, como Venezuela y Chile, por ejemplo, donde nos han invi-tado para intercambiar artesanías y cul-turas. Cuando nos invitan a participar en algún evento, nunca nos negamos, pues entendemos que es la manera de dar a conocer lo que hacemos.”

Hoy, la empresa de Genoveva Pérez le da empleo a 34 mujeres de su co-munidad, las cuales siguen haciendo lo que sus abuelas y madres les ense-ñaron, bordar, pero organizadas y li-deradas bajo la visión empresarial de Genoveva. Cada una de ellas se ha ido especializando en un tipo de bordado en particular, según el producto para el cual la tarea sea asignada, unas se dedi-can a hacer tiras para las muñecas, otras para blusas y camisas, otras para bolsas, caminos de mesas, cojines, etcétera ; así que, mientras le echan leña al fuego, cuidan el rebaño o atienden a sus hijos, ellas capitalizan su talento para mejorar su calidad de vida.

Pero si bien las ganas de progresar y las oportunidades impulsaron e ins-piraron a Genoveva, también los desa-fíos la han fortalecido. Llama la aten-ción que a lo largo de los casi siete años que el negocio tiene, sólo dos hom-bres formaron parte del equipo even-tualmente. “Sí, el machismo es uno de los grandes problemas que limitan al pueblo mexicano para el progreso”, co-menta Ma. De los Ángeles Pérez, her-mana de Genoveva, “Cuando empeza-mos a organizarnos éramos 20 mujeres, y fuimos muy criticadas por nuestra co-munidad, la cual nos llamaba mitote-ras. Despertaba muchas suspicacias el que nos reuniéramos, y no tardó la re-presión de los maridos para muchas de ellas. Hoy, la mayoría de las mujeres que participan en la empresa son madres solteras, y el hecho de que Genoveva se mantenga soltera por decisión, le ayuda a enfocarse en la dirección del negocio. Por otro lado, los apoyos gu-bernamentales para las comunidades indígenas han aumentado, lo cual es bueno –siempre será mejor que existan a que no los haya-, pero también han hecho a la gente muy floja y atenida; ahora sólo se conforman con las ayudas que eventualmente llegan y les es impo-sible pensar en el mañana; cuando la

ayuda se agota, tan solo esperan la si-guiente mirando la televisión. De no-sotras se habla mu-cho, ven que viene gente importante a visitarnos, que Genoveva gana premios, y creen que todo es porque alguien nos ayuda con intereses obs-curos, pero no ven el trabajo que den-tro del taller tene-mos, no miran a Genoveva desve-lándose por la no-che para terminar un pedido o los muchos esfuerzos que obtener el re-conocimiento del mercado ha impli-cado. México es un país muy rico, por-que sigue dando oportunidades de tra-bajo, pero esa es la clave, trabajar. De los nueve hermanos que somos, cinco se han ido a Estados Unidos, querien-do mejorar sus condiciones, pero tres ya se regresaron, al ver que estamos me-jor aquí. Creo que lo que México nece-sita es visión y ganas de trabajar con es-fuerzo.”

Una de las fortalezas del liderazgo de Genoveva Pérez ha sido reconocer que el trabajo debe ser devengado en tiempo y forma, lo que le ha significa-do el respeto y compromiso de sus com-pañeras. “Yo siempre las he respetado y pagado, pues nadie trabaja de gratis, la mejor manera de reconocer su tra-bajo es pagándoles. Del mismo modo, cuando entrego producto a algún clien-te, me tienen que pagar, de lo contra-rio, no podría llevarles más producto. He aprendido que este respeto en do-ble sentido, hacia mi trabajo y el de los demás, es la clave de la prosperidad en cualquier negocio; cuando hay explo-tación de por medio, tarde o temprano el negocio se cae. Algunos clientes del extranjero han querido hacer negocio con nosotras, pero quieren un barco lle-

no de producto a consignación, ¿quién pudiera ver en eso una oportunidad de negocio real?”, señala Genoveva.

“Hoy me doy cuenta que ser indí-gena no tiene por qué hacerme menos, por el contrario, soy especial y me sien-to muy orgullosa de mis orígenes. Antes pensaba que mis circunstancias me ha-rían difícil salir adelante sola y más aun siendo mujer, pero ahora pienso dife-rente, yo misma me he sorprendido de lo que las mujeres podemos hacer, cuando tenemos ganas de salir adelan-te. Hoy mantengo a mi familia y ayudo a mis compañeras con fuentes de em-pleo, viajo a otros países y mi muñeca le gusta a la gente”, concluye Genoveva Pérez, cuyo esfuerzo, voluntad y anhe-los le han hecho ganar el premio a “La Mujer del Año 2011”, otorgado por la revista Mujer, y el premio “Corazón de Oro”, como mujer empresaria destaca-da, además de ser reconocida con pre-mios diversos por su participación en exposiciones nacionales y extranjeras, así como por revistas y programas de te-levisión que le han distinguido entre-vistándola en diferentes ocasiones. n

Comisión Nacional para el Desarrollo de los Pueblos Indígenas

La CDI fue creada el 21 de mayo de 2003, como un organismo des-centralizado de la Administración Pública Federal, no sectorizado, con personalidad jurídica, con patrimonio propio, con autonomía operati-va, técnica, presupuestal y administrativa, con sede en la Ciudad de México, Distrito Federal.La CDI se estableció como instancia de consulta obligada en mate-ria indígena para el conjunto de la Administración Pública Federal, así como de evaluación de los programas y acciones de gobierno y de capacitación de servidores públi-cos federales, estatales y municipales para mejo-rar la atención a la población indígena.A partir de los planteamientos de los representan-tes indígenas, expresados en procesos de consul-ta, así como del marco institucional que re-conoce las prioridades señaladas por ellos, la CDI define el desarrollo con identidad para los pueblos y las comunidades indígenas, como el objetivo en tor-no al cual se han de articular los esfuerzos de las depen-dencias y entidades de todas las instituciones, de los dife-rentes órdenes de gobierno y de todos los actores sociales.


Al término de un ciclo, siempre es necesario hacer un recuento de lo caminado a lo largo del mismo. En este sumario, recogemos lo mejor que en materia logística se realizó, así como los retos y desafíos que quedan pendientes para 2012; un año que, sin duda, empezaremos con sentimientos encontrados de esperanza, pero también de incertidumbre, ante lo que las elecciones presidenciales puedan traer consigo, pero también, con un ánimo optimista, apoyado en los muchos logros que sí se han alcanzado en materia de competitividad, pese a las circunstancias adversas que operan en contra.


Al iniciar el año, advertimos que Visión, Prudencia y Valor serían los lazarillos de los cuales tendríamos

que asirnos para atravesar un 2011 incier-to, cuya aparente y sospechosamente equi-librada economía, no dejaba de inquie-tarnos. Si bien cierta estabilidad se había logrado tras los efectos de la crisis econó-mica de 2009, el clima de violencia e inse-guridad desatado por la narcoguerra ponía en riesgo los precarios niveles de competi-tividad, apenas alcanzados entonces. Los logísticos nacionales, sustentados por las predicciones de especialistas financieros, predecían un efecto de campana, donde las altas y bajas podían presentarse intem-pestivamente. Pues bien, esa sensación de temor que provoca caminar sobre terreno minado -con la cual iniciamos 2011- vuel-ve a presentarse en la antesala del 2012, a pesar de los momentos de confianza que se tuvieron a lo largo del año.

Y es que el inevitable impacto de los dolorosos eventos que golpearon al orbe, nos recordaron cuán vulnerables nos ha hecho la globalización ante el efecto do-minó, a pesar de los muchos esfuerzos que local o regionalmente se hagan. Así lo pudimos apreciar al suscitarse los even-tos más sobresalientes del año: El alza de los precios en los combustibles, provocado por la crisis política de Medio Oriente; las interrupciones en las cadenas de suminis-tro del sector automotriz, provocadas por el tsunami de Japón; y la falta de credibi-lidad en los políticos, tras su probada in-capacidad para administrar las economías de sus países y solucionar los problemas de deuda, como lo vimos en Grecia e Italia, y

De acuerdo al Banco Interamericano deDesarrollo, México ha dado un paso clave

para mejorar su competitividad con la estructuración del Sistema Nacional de

Plataformas Logísticas (SNPL). El desafío será implementarlo.

el mismo Estados Unidos, lo cual nos deja, a países menos potencializados, a merced de la desesperanza.

Sin embargo, los claro-obscuros de los diferentes escenarios nos obligan a otorgar el beneficio de la duda… Ciertamente lo bueno, puede restarle impacto a lo malo. Para forjarnos un juicio razonablemente objetivo, analicemos las perspectivas des-de diferentes panoramas.

Economía global Ciertamente, predecir 2012 vuelve a ser difícil, pues a pesar de un cierre de año “tranquilo”, los mercados volverán a nave-gar con numerosos factores de riesgo laten-tes en los próximos meses, tal como lo se-ñala Rodolfo Campuzano Meza, Director de Estrategia y Gestión de Portafolios de Banco INVEX. “La incertidumbre en el en-torno económico mundial ha ido al alza en los últimos meses, principalmente por la lentitud con que se combate la crisis de deuda en la Unión Europea. Los avances observados, hasta el momento, no clari-fican los temas prioritarios que causan la desconfianza en mercados financieros, por lo que se ha incrementado la percep-ción de riesgo”, señala.

Por esta misma razón, Campuzano Meza advierte que los costos de financia-miento serán mayores, principalmente por la aversión al riesgo de los inversionis-tas. La debilidad financiera, en última ins-tancia, podría crear una contracción cre-diticia mayor a la observada en los últimos meses, la cual afectaría negativamente al sistema bancario en general.


“Derivado de ello, las perspectivas glo-bales de crecimiento económico han ido a la baja a partir de la segunda mitad de 2011. Es casi inevitable una recesión en la Unión Europea a principios de 2012, y su profundidad y duración dependerá en gran medida de la clarificación de los te-mas expuestos arriba. Por otro lado, si se logran acuerdos que permitan neutralizar parcialmente los efectos de la crisis, po-dríamos observar a nivel global un creci-miento económico moderado, y anticipar un crecimiento cercano al 2.0% en el PIB de Estados Unidos”, agrega Campuzano Meza.

A decir del financiero, en México, se ha observado que la economía sigue con un ritmo de crecimiento superior al es-perado. En la producción industrial se ha podido observar que la desaceleración, hasta el momento, es menor a la anterior-mente estimada. En particular, se obser-va que el sector de las manufacturas -muy influido por la economía norteamerica-na- no ha sido afectado de manera signi-ficativa, por la debilidad en ese país. Por su parte, el consumo interno se mantiene con tasas positivas, influido por la estabi-lización de la tasa de empleo en el país, una inflación muy moderada, y una ex-pansión del crédito personal. Por consi-guiente, Campuzano Meza considera que el crecimiento en México podrá mante-nerse arriba del 3% trimestral anualizado durante 2012.

“Los principales riesgos para la econo-mía nacional son los efectos que pudie-ra tener un menor crecimiento del sector externo. La principal fuente de debilidad sería un agravamiento de la situación en Europa o la continuidad de la volatili-dad financiera global”, agrega el directi-vo de INVEX. “Por su parte, en Estados Unidos, falta el arreglo de su problema fis-cal, algo que luce difícil por las diferencias en el Congreso. En China, la desacelera-ción económica preocupa a muchos paí-ses emergentes y existe el riesgo de un aterrizaje brusco.”

En fin, a jui-cio del financiero, pese a que todos

estos asuntos tengan evoluciones correctas, habrá más episodios de presión a lo largo de 2012, por lo que la prudencia deberá seguir guiando nuestros pasos a lo largo de los me-ses venideros.

Comercio InternacionalLos disturbios políticos constantes, el terro-rismo, la piratería, la guerra y los efectos per-sistentes de la recesión mundial crearon una tormenta perfecta para que las cadenas de su-ministro navegaran durante 2011. Hoy en día, la volatilidad global constituye un reto para las empresas que reconsideran sus huellas globales, explorando lugares estratégicos que aporten flexibilidad a sus cadenas, e identifi-cando nuevos mercados de manufactura y ex-portación. Las estrategias de contratación se-cundaria y terciaria, la contratación cercana y la expansión de las empresas -teniendo en mente los costos de la logística total y la recep-tividad a la demanda- centran la atención en los objetivos secundarios y consideran las vie-jas direcciones desde puntos de vista nuevos.

Sin embargo, en este dinámico contexto, dos cuestiones siguieron destacándose en el ámbito del comercio internacional: la poten-ciación del bloque BRIC y el crecimiento de la clase media de Asia, que le dinamiza ahora como potencia de consumo, además de serlo -desde hace varios años- en el terreno de la manufactura. Sin duda, estas dos circunstan-cias globales reajustarán las cadenas de sumi-nistro en los próximos meses.

Los países del bloque BRIC (Brasil, Rusia, India y China), que ya representan 14 por ciento del PIB mundial a la paridad del po-der adquisitivo (PPA), irán adquiriendo mu-cha mayor fuerza en la economía mundial en los próximos 25 años, gracias a sus tasas de

De acuerdo a los indicadores del Foro Económico Mundial, México mejoró su posición 8 lugares en 2011 (58), siendo la tercer economía más competitiva de Latinoamérica, después de Chile (31) y Brasil (53).


crecimiento y grandes poblaciones; incluso, regiones como Indonesia y Sudáfrica, que si-guen a pasos agigantados el trayecto de los cuatro grandes. En nuestra edición 69, seña-lábamos cómo algunos expertos predicen que en los próximos 40 años, China y la India po-drían llegar a ser los proveedores mundiales dominantes de bienes manufacturados y ser-vicios, mientras que Brasil y Rusia podrían al-canzar un dominio similar como proveedores de materias primas.

Por su parte, Asia, sigue representando un desafío importante para las grandes empresas trasnacionales, pues mientras se ven atraídas por el creciente capital de consumo que re-presentan sus países, la infraestructura de la mayoría de las ciudades aún no es la adecua-da para el establecimiento de centros de dis-tribución y la estructuración de redes multi-modales para el flujo de las mercancías. En la mayoría de los mercados asiáticos el cre-cimiento económico ha superado el desarro-llo de infraestructura logística, por lo que las trasnacionales seguirán “adaptándose” a lo que hay –mientras se prospera en ese senti-do-, para capitalizar el poder adquisitivo de dichos mercados.

En América, mientras Canadá, Chile y Brasil siguen haciendo lo propio para poten-ciar sus capacidades competitivas, México si-gue batallando con sus múltiples problemas internos, los cuales hacen deslucir los esfuer-zos que realiza para elevar el nivel competiti-vo del país, dándole ventaja a Brasil en mate-ria de proveduría de materia prima y mano de obra. Mientras tanto, Panamá sigue avanzan-do en la ampliación de su canal, y Colombia sigue gestionando con China la construcción de su propio canal seco, para competir con su vecino del norte.

Europa, por su parte, sigue batallando con la congestión y la cohesión para sanar las frac-turas existentes entre sus países, a pesar de su infraestructura logística de talla mundial. El mosaico de circunstancias adversas que se presenta en un terreno tan pequeño, hace di-fícil evitar los efectos colaterales, a pesar de los muchos esfuerzos de intervención que los Países Bajos, Suiza y Alemania hacen para no desequilibrar la fuerza del bloque comercial

La economía de México obtiene calificaciones destacadas, en diversos índices internaciona-les. El reto será mejorar esas posiciones.

número 14 del mundo en extensión territorial, 11 en población, y en tamaño de economía (considerando la base de paridad de poder de Compra).

número 35, en el índice doing Business del banco Mundial, 44 lugares por encima del mejor posicionado de los BRiC (China 79).

número 8 en el índice de confianza para inversión extranjera, elaborado por la consultora internacional At Kearney, por encima de países como Canadá, Reino unido, o Rusia.

La mejor calificación entre los países de la oECd , en cuanto a déficit público como porcentaje del piB con 2.5%, siendo el promedio oECd de 7.5%.

Entre los mejores clasificados en cuanto a deuda pública como porcentaje del piB, con un índice de 34%, siendo el promedio oECd de 96% .

Calificación de riesgo entre las mejores del mundo con 145 pb, superando a países como Brasil (175) .

europeo. Los fracasos financieros de Grecia e Irlanda, así como los problemas económicos de España, la corrupción política de Italia y los conflictos entre los sindicatos de Francia, han puesto en duda las bondades del bloque comercial y su liderazgo, generando moles-tias y provocando la reactivación de tenden-cias socialistas, así como la conformación de redes de asistencia social; lo cual, en opinión de algunos, pone en riesgo el capitalismo del libre comercio en la región.

Por último, en materia de comercio internacio-nal, cabe mencionar que la convulsionada situa-ción del Oriente Medio y África, ponen en riesgo

Fuente: ConocerConsejo nacional de normalización y

Certificación de Competencias Laborales

Las exportaciones de manufactura en México son mayores que las de toda Latinoamérica juntas.

México es el principal exportador de vegetales de AL.


constante la ruta del Canal de Suez, nexo natural del comercio euroasiático; sin em-bargo, la promesa de un cambio político y diplomático entre los países de la región pudiera abrir la posibilidad de nuevos pun-tos estratégicos para la logística y el comer-cio globales, sobretodo si consideramos el potencial logístico de los Emiratos Árabes Unidos, identificados por el Banco Mundial como el centro logístico con mejor desem-peño del Golfo.

TecnologíaEn la última década, la tecnología ha desa-rrollado un sinnúmero de programas para la administración de cadenas de suminis-tro, administración de almacenes y trans-porte, los cuales han ido evolucionando en dife-rentes formas; sin em-bargo, 2010 y 2011 se caracterizaron parti-cularmente por un au-mento significativo del uso de la Red para inter-conectar clientes, pro-veedores y distribuido-res, en aras de mejorar la productividad, eficien-cia y rentabilidad de las cadenas de suministro. Asimismo, el uso de las redes sociales para tales fines aumentó conside-rablemente a lo largo de 2011. No obstante ello, la Nube fue, sin duda, la innovación del año.

Ciertamente, las so-luciones multi-inquili-

nos basadas en la Nube ayudan a las com-pañías a alcanzar una mejor ejecución, visibilidad, ahorro en costos y colaboración con socios comerciales en toda la cadena de suministro. La variedad de proveedores, so-luciones y redes disponibles ayudan a hacer que el cómputo en nube se vuelva una elec-ción cada vez más popular. Para el año 2013, el gasto total de ejecución de un software para cadena de suministro será en total de 2.3 billones de dólares, y el 18 por ciento de ese gasto será en soluciones de tipo nube, se-gún los pronósticos de la investigación tec-nológica de la firma Gartner Research.

Y aun cuando para algunos la diferen-cia entre la Nube y SaaS no es significativa, la mayoría de las compañías encuentran en ella gran facilidad para la toma de decisiones cuando se trata de funciones administrati-vas tales como transportación, administra-ción de comercio internacional, adquisición, compra y manejo de almacén. Ciertamente lo bueno de esta nueva herramienta, po-dría verse opacado por la mala actitud de no probarla, sobretodo ante el pronóstico de Gartner Research.

Cimientos sobre los cuales México ha trabajando hasta 2011 para consolidar al país como una plataforma logística estratégica en América Latina. El desafío será opti-mizar el desempeño de cada uno de ellos.

ventaja comparativa: 3 mil kilómetros de frontera con al mercado más grande del mundo y 11 mil kilómetros de litorales en los océanos pacífico y Atlántico.

Red de tratados: Acuerdos comerciales con 42 países y un mercado comercial de mil millones de consumidores.

Fortalecimiento de infraestructura: 76 aeropuertos, más de 26 mil kilómetros de vías férreas, 81 terminales intermodales de carga puestas en operación, 13 nuevos corredores intermodales, más de cien mil kilómetros de carreteras, y 116 puertos marítimos.

Facilitación comercial: simplificación arancelaria y replanteamiento de esque-mas de excepción; facilitación aduanera y del comercio exterior; fortalecimien-to institucional; y desarrollo de Agenda de Competitividad Logística.

incremento del valor agregado: Estrategias de innovación, fortalecimiento de capital humano (competencias) y mayores actividades de diseño.

Fuente: SE y SCT

De acuerdo al informe Doing Business 2011, México es el país con mayor facilidad para hacer negocios en América Latina


ca y el transporte constituyen hoy en día la triada estratégica de México, cuya vin-culación se antoja cada vez más insepa-rable, y cuyo servicio, en beneficio de la competitividad del país, se hace cada vez más necesario; por esta razón, el Sistema Nacional de Plataformas Logísticas pudie-ra ser el eje estratégico para dar cohesión a los diversos esfuerzos que en materia de infraestructura continúen realizándose en el próximo sexenio.

Ciertamente, integrar el desarrollo de infraestructura (incluyendo desde luego el desarrollo inmobiliario industrial), las prácticas logísticas y la evolución de los di-ferentes modos del transporte a lo largo de 2012, será el desafío más importante tan-to para el sector público como para el pri-vado, además de mantener la estabilidad económica del país; sin embargo, no po-demos perder de vista que, siendo un año electoral, el cierre de una administración y el inicio de otra marcará un impasse in-evitable, en el cual las obras, licitaciones y concesiones se detendrán temporalmente, por lo que tan solo los proyectos del sector privado mantendrán su ritmo evolutivo.

No obstante ello, y a pesar de que la administración saliente sólo alcanzará a terminar entre un 65 y 70% de las obras que se planearon inicialmente por el Plan Nacional de Infraestructura, importantes avances se lograron a nivel de carreteras, proyectos ferroviarios y corredores mul-timodales (tal como lo especificamos en nuestra edición pasada), lo cual nos per-mitió subir un poco en el ranking de com-petitividad mundial.

En materia de transporte, lo “bueno” del año fue la activación del Programa Demost rat ivo de Autot ranspor te Fronterizo, liberado el 21 de octubre pasa-do, al ingresar el primer camión mexicano a territorio estadounidense. Lo “malo” es que el avance de este programa será muy lento, dado el acotamiento del mismo y la desconfianza que despierta en los trans-portistas mexicanos, además de la cuan-tiosa inversión que representa para ellos. Sin embargo, cierto es que con ello se le dio cumplimiento a uno de los grandes pendientes del TLCAN, aunque eso signi-fique esperar 3 años para apreciar los re-sultados.

Por su parte, los esfuerzos del re-cién constituido Consejo Mexicano del Transporte por encausar los intereses de

Infraestructura,Logística y Transporte

El Programa Nacional de Infraestructura, el cual ha pretendido constituir a México en una plataforma logística que facilite el intercambio comercial hacia el interior y exterior, avanzó de una manera razona-ble a lo largo de 2011. Con el fin de esta-blecer el desarrollo de infraestructura en México, el Gobierno Federal, a través de la SCT y la SE, con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), han decidido impulsar un Sistema Nacional de Plataformas Logísticas (SNPL) en México, que permita establecer las prioridades y los proyectos estratégicos para el desarro-llo de infraestructura y servicios logísti-cos en el país.

A lo largo de los últimos años ambas secretarías han realizado diferentes labo-res, bajo los objetivos del Plan Nacional de Desarrollo, el cual pretende potenciar la productividad y competitividad de la eco-nomía nacional, para alcanzar un creci-miento sostenido y acelerar la creación de empleos que permitan mejorar la calidad de vida de los mexicanos. Hoy, empieza a verse el resultado de todos estos años de esfuerzo, consolidándose tanto los proyec-tos previstos y licitados de infraestructura, como los muchos estudios y diagnósticos que la SE ha venido realizando a través de sus diferentes equipos de trabajo y apoyo, conformados por empresarios, académi-cos y funcionarios públicos.

Sin duda, la infraestructura, la logísti-

El 62% de la economía mexicana está conformada por servicios. México ocupa el lugar 43 como exportador de servicios

en el mundo.


México cuenta con dos laboratorios Logísticos funcionando en el país, los cuales son referentes importantes en América Latina: Centro de Innovación en Logística y Comercio de México, y el Centro Latinoamericano de Innovación en Logística.

los diferentes modos hacia un mismo ob-jetivo, y lograr una verdadera competiti-vidad intermodal es, sin duda, otro de los grandes aciertos del año, aunque también falta ver los resultados que esta iniciati-va genere.

SustentabilidadMientras la globalización económica si-gue dinamizando a los países para opti-mizar su competitividad, el planeta y la sociedad sigue demandando mejores prác-ticas para elevar la calidad de vida de to-dos los seres vivientes que habitamos el planeta. Ciertamente, el tema “verde” se escucha, lee y comunica cada vez más, lo cual es muy bueno, pues toda difusión que obre a favor de una cultura sustenta-ble siempre será pertinente. Sin embargo, este año, no obstante señalar la importan-cia de ser cada vez más sustentables, adver-timos acerca del abuso que sobre el tema se ha tenido para fines mercadológicos y publicitarios, generando confusión hacia dentro y fuera de las empresas. Sin duda, ésta es la parte “mala” que en materia de sustentabilidad se ha gestado a lo largo de 2011. Una sobredosis de noticias y bole-tines de prensa se hace circular por el to-rrente sanguíneo corporativo del país en un afán por oxigenar la imagen de las mis-mas ante sus mercados. Pero ¡cuidado! No por el hecho de realizar jornadas eventua-les de reforestación, tener recolectores plu-viales, o disminuir el consumo energético, haciendo uso de tragaluces en centros ope-rativos, por ejemplo, las empresas pueden considerarse sustentables; como tampoco lo son llevando a cabo labores altruistas con ciertos sectores sociales. La sustenta-bilidad demanda un esfuerzo más integral, con alcance de largo plazo y bajo la planifi-cación de un modelo estructurado.

Tal como lo señaló en su oportunidad Jesús González Arellano, en nuestra edi-

ción 72, la sustentabilidad es el negocio hoy en día. El factor crítico de éxito en las organizaciones depende de que el modelo de negocio sea sustentable; y es justo esto lo que no se ha logrado entender a cabali-dad. Las empresas y sociedad siguen con-fundiendo sustentabilidad con altruismo o filantropía, pero el tema tiene una con-notación mucho más amplia que la mera responsabilidad social.

En el terreno ambiental, muchos han sido los acuerdos que a lo largo de los últi-mos años se han venido tomando alrede-dor de temas como el cambio climático, la biodiversidad y el movimiento transfron-terizo de residuos peligrosos; no obstan-te, es justo decir que, en general, las ins-tituciones, las leyes y los mecanismos de financiamiento internacionales estableci-dos para proteger el medio ambiente mun-dial aún no han alcanzado el desarrollo, madurez y resultados de sus equivalentes en el ámbito económico, como la OMC. Este 2012, México será anfitrión del G20, lo que llevará al gobierno federal a mane-jar el tema “verde” como una de las bande-ras atenuantes de los efectos negativos del combate al narcotráfico, ante la comuni-dad internacional; sin embargo, más allá del objetivo político-diplomático que ello persiga, conscientes debemos estar de que una actitud “verde integral” es, sin duda, el camino de prosperidad para las empre-sas mexicanas de aquí en adelante.

La Logística no puede ni debe, en este sentido, conformarse con lo que cada em-presa realiza a través de su logística in-versa, o lo que indirectamente practica al hacer uso de un almacén LEED o con espe-cificaciones sustentables de última genera-ción. No, por el contrario, deberá revisar sus procesos y hacerlos sustentables, ade-más de compartir sus modelos de susten-tabilidad con Pymes (tal como lo hace la Asociación de Logística Inversa de Estados Unidos - RLA), y extenderlas hacia la co-munidad social en la que la empresa esté


inserta, buscando tener con ella un encuen-tro de convivencia amigable, pero además dirigido hacia la proveeduría de prosperi-dad y bienestar.

En ese sentido, los múltiples recono-cimientos que distinguieron a Walmart de México y Centroamérica por su vi-sión y enfoque, a lo largo del año, la eri-gieron como la empresa líder en mate-ria de sustentabilidad: Empresa con el Mejor Gobierno Corporativo de acuer-do con Euromoney; Empresa Socialmente Responsable, otorgado por el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI); Empresa líder del Programa de Liderazgo Ambiental para la Competitividad, de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT); Empresa detallista más sustentable del mundo, de acuerdo con la Clasificación Ecologista de Newsweek y las consultoras Trucost y Sustainalytics; y Empresa número uno en México en desa-rrollo de líderes, y una de las cinco mejores de Latinoamérica, de acuerdo al estudio Top Companies for Leaders.

Para cerrar con broche de oro 2011, la empresa fue reconocida por la Bolsa Mexicana de Valores, dada su destacada ac-tuación en los ejes ambiental, social y de gobierno corporativo, y formar parte de la muestra del novedoso índice de sustentabi-lidad de México. “Estamos muy orgullosos de que Walmart de México y Centroamérica esté incorporada en este importante índice IPC Sustentable de la BMV. Estamos com-prometidos a actuar con integridad y estric-to apego a las leyes; a promover el respeto, la equidad de género y la calidad de vida de nuestros asociados; a combatir la pobreza alimentaria a través del desarrollo de co-munidades rurales y a contribuir con la sus-tentabilidad del planeta a través del consu-mo de energía renovable, ahorro de agua, reciclaje de residuos y ampliación de pro-ductos amigables con el medio ambiente para nuestras clientas, que son algunos de los elementos centrales de nuestro compro-

miso de responsabilidad social y desarrollo sustentable”, señaló Scot Rank, Presidente y Director general de Walmart de México y Centroamérica.

Sin duda, la búsqueda de una mejor cali-dad de vida y una distribución mucho más equitativa de la riqueza y las oportunida-des de desarrollo será cada vez más la direc-triz sustentable por excelencia, y por con-siguiente, la directriz operativa de todos y cada uno de nosotros en lo sucesivo.

Principales desafíos 2012Con base en los resultados de la Primera Encuesta Exploratoria Nacional, estructura-da para evaluar la seguridad en la cadena de suministros de exportación, y presentados por el Dr. Miguel Gastón Cedillo Campos en el Congreso de AMTI del pasado mes de octubre, entre los principales desafíos que la industria tendrá para los meses venideros se encuentran los siguientes: Es necesario incrementar la eficiencia y

seguridad logísticas del país, pero falta coordinación de acciones dentro de un Plan Nacional de Logística.

Existe una sobre-oferta de “certificacio-nes” de seguridad que confunde a los usuarios y no muestra beneficios claros.

El acceso a información confiable es la base para la toma de mejores decisiones. Se necesitan bases de datos confiables.

Es necesario estandarizar indicadores a nivel TLCAN para el levantamiento de datos relacionados con la seguridad.

Es necesario el desarrollo de Observatorios nacionales en Latino América, para la evaluación de costos de seguridad en el transporte y su impacto en la compe-titividad.

Es importante el desarrollo de un Manual de Mejores prácticas público.

La oportunidad para desarrollar un blo-que regional seguro con

Estados Unidos y Canadá radica en la imple-mentación de prácticas de colaboración. n

México ocupa el octavo lugar en el Índice de Confianza para la inversión extranjera directa según AT Kearney.


barranquillaPuerta de entrada al Tratado de libre Comercio

Barranquilla, “La Puerta de Oro”, se viene posicionando

como el corazón logístico del Caribe. ProBarranquilla y la sociedad en su

conjunto le apuestan fuertemente a hacer de ella la puerta de

entrada al Tratado de Libre Comercio con

Estados Unidos.

pRojections

Por: Carlos Armando Caicedo [email protected]

Pese a que el Tratado de Libre Comercio entre Colombia y los Estados Unidos se empezó a negociar en mayo 18 del 2004, fue hasta el pa-sado 21 de octubre de 2011 cuando el Presidente Barack Obama lo firmó.

A partir de la f irma de este Tratado, Colombia continuará invir-tiendo en infraestructura tanto de mejoramiento y ampliación de carre-teras, en puertos y aeropuertos para el movimiento de pasajeros y carga, así como en vías férreas. El plan de inversión alcanza una cifra aproxi-mada de 500 mil millones de dóla-res, y Barranquilla apunta a ser una de las principales puertas de entrada de mercancía al país.

En materia logística, la ciudad se ha venido preparando, ya que su posición estratégica da acceso a las empresas que

operan desde Barranquilla, para utili-zar los servicios logísticos que ofrecen las tres principales ciudades portuarias del Caribe colombiano (Barranquilla, Santa Marta y Cartagena).

De acuerdo con la Superintendencia de Puertos y Transporte, el 92% del movimiento portuario de Colombia se realizó por la Región Caribe. “Un total de 131,6 millones de toneladas fueron movilizadas por las sociedades por-tuarias de la Región el año anterior”, afirma Max Rodríguez Barros, Asesor de Inversiones de ProBarranquilla, en-tidad encargada de atraer inversión a la ciudad.

InfraEsTrUCTUra PorTUarIaLa terminal de la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla – SPRB – ac-tualmente tiene una capacidad anual

Barranquilla es una ciudad estratégicamente ubicada en el Caribe colombiano. Se encuentra a 100 km de distancia de Santa Marta y Cartagena, dos poblaciones importantes, tanto como puertos marí-timos, como atracción turística. Está a una hora de Centro América y a dos de Estados Unidos por vía aérea. Barranquilla ofrece una plataforma logística, para atender un mercado de 300 millones de consumidores. En Inbound Logistics México, fuimos testigos del trabajo que vienen haciendo en la entidad ProBarranquilla, que se encarga de atraer inversión a la ciudad.


de manejo de contenedores de 200 mil Teus; sin embargo, esta capacidad se irá expandido en etapas, de tal ma-nera que en 2033 alcanzará una capa-cidad de 420 mil Teus.

La SPRB maneja el 14% del comer-cio exterior de Colombia, y además, el 86% del acero del país. Cuenta con conexiones con más de 459 puertos en 122 países de todo el mundo y son 15 las navieras que recalan en el muelle.

La SPRB tiene acceso a la costa este de los Estados Unidos, el Caribe, el norte de Europa, Centroamérica y el Lejano Oriente.

El puerto de Barranquilla movili-za 6,583,000 toneladas y cuenta con 21 concesiones otorgadas en los 22 Km finales del Río Magdalena. Hay que aclarar que este importante río de Colombia es navegable para los barcos de carga, que llegan al puer-to en el tramo ya señalado. De he-cho, en el puerto se movili-za carga en general, granel, carbón y acero.

La SPRB tiene un plan de inversiones que ascien-de a los 179 mil millones de dólares, de los cuales ya se han ejecutado 32 mil. El dinero está siendo invertido en la subterminal de conte-nedores, en la compra e ins-talación de grúas Straddle Carriers, en la estación de contenedores refrigerados, en la reconstrucción de pa-tios, en la plataforma de ins-pecciones, en las oficinas de las autoridades portuarias, en la ampliación del alma-cenamiento de gráneles y en

un sistema mecanizado para su reci-bo, además de la construcción de más bodegas, muelles, equipos, profundi-zación de los mismos y en tecnología informática.

Barranquilla cuenta además con 3 terminales portuarias: La del Norte, que atiende carga general y a granel, con un nuevo muelle de 242 metros de largo por 41 metros de ancho, y su línea de atraque diseñada, que co-rresponde a un muelle - plataforma con capacidad para el recibo de un buque tipo Sub-Panamax; Palermo Sociedad Portuaria, es una terminal multipropósito que cuenta con un parque industrial y petroquímico, y 300 metros de muelle exclusivos para la terminal de gráneles líquidos; Colterminales Vopak de Colombia, es una terminal especializada en servi-cios de logística de productos líqui-dos a granel y se manejan aceites ve-

getales, combustible no flameable y lubricantes.

movImIEnTo DE PasaJEros Y DE CargaEl aeropuerto Internacional Ernesto Cortissoz, cuenta con la pista más larga de todos los aeropuertos de Colombia, su capacidad le permite atender cual-quier tipo de aeronave y es un aero-puerto que sólo se encuentra utilizan-do el 32% de su capacidad instalada.

De acuerdo a datos suministrados por Aeropuertos del Caribe (ACSA), en 2010, el movimiento de pasajeros del Aeropuerto Ernesto Cortissoz aumen-tó un 32% en comparación al 2009, mientras el movimiento de pasajeros

Departamento del AtlánticoÁrea: 3.388 Km ²

Población: 2.344.140 (2011)

Capital: Barranquilla

PIB: USD$8.722 Miles de Millones (2009)

Participación en el PIB nacional: 4,3% (2009)

BarranquillaÁrea: 166 Km ²

Población: 1.193.952 (2011)

Vista aérea de la Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla

Prácticas de los alumnos de Gente Estratégica

Los alumnos de Gente Estratégica se capacitan en CEDIS


pRojections

en el ámbito nacional creció el 23%. Es el aeropuerto que más mue-

ve carga aérea en la región Caribe de Colombia y tiene un alto potencial de crecimiento de transporte multimodal.

El rECUrso HUmano, alTo PoTEnCIalBarranquilla, una ciudad de casi un millón 200 mil habitantes, cuen-ta con cinco universidades acredi-tadas con el máximo reconocimien-to por el Ministerio de Educación Nacional de Colombia: Universidad del Norte, Universidad Simón Bolívar, Universidad Metropolitana, Universidad del Atlántico y la Corporación Universitaria de la Costa.

Tat yana Orozco, Di rec tora Ejecutiva de ProBarranquilla, co-menta que además, se cuenta con instituciones de educación supe-rior técnica y tecnológica como son: El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) - Centro Nacional Colombo Alemán, la Corporación Instituto de Artes y Ciencias (CIAC) - y el Instituto Tecnológico de Soledad Atlántico (ITSA). “Es importante recalcar que de acuerdo al Programa de Registro Nacional de Certificación en Inglés, ISPEAK y el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Barranquilla, aproximadamente el 80% de las per-sonas certificadas están en un nivel intermedio y avanzado.”

Rutas de compañías navieras que llegan a Barranquilla• sEABoARD MARINE• hAPAg - LLoYD CoNTAINER LINE• APL• hAMBuRg sÜD• CMA CgM• MoL• MAERsk LINE• kINg oCEAN sERvICEs• EvERgREEN• FRoNTIER LINER sERvICEs• CosCo• ZIM

Fuente: ProBarranquilla

Aerolíneas de Carga que operan en Barranquilla• TAMPA CARgo• AvIANCA - TACA CARgo• AERosuCRE• ARkAs

Fuente: ProBarranquilla

Servicios de ProBarranquillasin ningún costo y con total confidencialidad, ProBarranquilla ofrece apoyo en:• Agilización de trámites ante entidades

públicas y privadas.• Conformación de agendas y soporte

logístico en la visita a la ciudad.• Búsqueda de contactos comerciales.• Reclutamiento y selección de personal

idóneo.Además información sobre:• Régimen legal, tributario y laboral.• Regulación de importaciones y

exportaciones.• Trámites para el establecimiento de

empresas.• Costos de servicios públicos.• Disponibilidad de lotes, bodegas,

locales, apartamentos, entre otros.

barranQUIlla UbICaCIón EsTraTégICa En El CarIbEPor otra parte, es sobresaliente El

Centro de Formación Para el Trabajo: Gente Estratégica que ofrece outsour-cing especializado; la empresa, cuya oficina principal se encuentra en Barranquilla, desarrolla programas de formación a la medida de las necesida-des de sus clientes y forma un recurso humano, cada vez más competitivo.

Azucena Guauque de Benedetti, Gerente General de Gente Estratégica, nos dice: “nos enfocamos desde un comienzo en los servicios al sector del comercio minorista colombiano y hoy nos destacamos como una em-presa pionera en la implementación de Nuevos Modelos de Gestión en Punto de Venta.”

Gente Estratégica cuenta con pro-gramas de formación en donde hay que destacar el de Logística Comercial y Punto de Venta, Manipulación de Objetos en Almacén, Bodegas y Centros de Distribución y Agente de Contact Center o Call Center, para los cuales cuenta con laboratorios teóri-co – prácticos. Los egresados de Gente Estratégica hoy son demandados y empleados en las principales compa-ñías colombianas de retail, así como en Centros de Distribución y empre-sas de logística entre otros rubros.

Así las cosas, Barranquilla se viene posicionando como el corazón logís-tico del Caribe y no hay duda que la sociedad en general, los gobiernos de-partamental y municipal, la entidad privada, y ante todo, ProBarranquilla le apuestan fuertemente a hacer de esta importante ciudad colombia-na, la puerta de entrada al Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, no en vano, a Barranquilla se le cono-ce como la “Puerta de Oro.”

En nuestra siguiente entrega es-pere: Las Zonas Francas y Parques Industriales en la región; la importancia de Barranquilla, como polo de atracción de inversión; los casos de éxito de com-pañías, operando en la ciudad; todos los planes de infraestructura que se vienen desarrollando y que la hacen el corazón logístico del Caribe; y los clusters ya con-solidados en la región. n


bUsinesscontextNoTICIAS EMPRESARIAlES DE MéxICo por Redacción Inbound logistics México

en el contexto de la 10ª. Edición de Mexico’s Auto Industry Conference, se señaló que nuestro país representa hoy

en día la posibilidad de reducir costos de producción y operación para la industria automotriz mundial entre un 25 y 35%, razón por la cual la relocalización de la industria en naciones como México es una oportunidad inigualable para las empresas armadoras de autos, al mismo tiempo que para nuestra economía. Nissan Mexicana buscará consolidar su hegemonía en la producción de vehículos en México, y contribuir al objetivo de la industria automotriz del país de romper la barrera de los 2 millones 500 mil vehículos producidos durante el año 2011. Por su parte, ProMéxico señaló que México está teniendo un impacto importante en el sector automotriz al captar en el período 2005-2010 más de 8 mil millones de dólares de Inversión Extranjera Directa, siendo empresas japonesas las que más proyectos están desarrollando en el país en cuanto a número, y las estadounidenses las que se ubican en primer lugar en cuanto a montos de inversión.

Durante los dos días de la cumbre se presenta-ron las nuevas Inversiones y pronósticos de pro-ducción y ventas para el año 2012 en el sector au-tomotriz de Aguascalientes y del país, así como las iniciativas adicionales para frenar la impor-tación de vehículos usados; se abordaron tópi-cos como cambios y nuevas inversiones en el sec-tor, análisis del marco regulatorio legal y fiscal, competitividad, inversión tecnológica, análisis industrial, mejoras en los sistemas y modelos de producción (manufactura), eficiencia logística, integración de cadenas de suministro, manage-ment, desarrollo y capacitación especializada del elemento humano, estrategias de compras y abas-tecimiento, desarrollo de proveedores, sinergias, liderazgo en el siglo XXI, satisfacción del clien-te, etcétera.

La 10ª Edición de Mexico’s Auto Industry Conference analizó las condiciones de negocio de México y Aguascalientes en la industria au-tomotriz y el sector de autopartes para obte-ner información detallada y privilegiada so-bre esta industria, y permitió interactuar a los

ejecutivos asistentes con los directores y representantes de los Fabricantes de Equipo Original / Original Equipment Manufacturer (OEM) de México, desarrollar y explorar a de-talle los costos para apuntalar proyectos de fabricación en México, escuchar en voz de los expertos de la industria las oportunidades de participar en la cadena de valor de la in-dustria automotriz de nuestro país.

La 10ª. Edición de Mexico’s Auto Industry Conference contó con el patrocinio de los Gobiernos de Chihuahua, Sinaloa, Sonora, ProMéxico, Industria Nacional de Autopartes (INA), Nissan, Ford, Volkswagen, Finsa, GE, Colliers International, Intermex, Oradel, Tecma, Baker & McKenzie, Cushman & Wakefield, Entrada Group, Index, así como la participa-ción de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz. Durante su realización también se llevaron a cabo decenas de reuniones B2B y visitas a las plantas de las más importantes empresas del sector como Nissan Mexicana, Jatco y Calsonic Kansel Mexicana. Fuente: CAR & Logistics PR

Representa México la posibilidad de reducir costos de producción y operación para la Industria Automotriz Mundial entre un 25 y un 35%


bUsinesscontextNoTICIAS EMPRESARIAlES DE MéxICo por Redacción Inbound logistics México

el Secretario de Desarrollo Sustentable, Tonatiuh Salinas Muñoz, anunció que el estado de Querétaro será sede del

Primer Laboratorio Empresarial enfocado en Innovación y Creatividad, del Young Americas Business Trust (YABT) de la Organización de los Estados Americanos (OEA).

Este laboratorio tiene como objetivo llevar a cabo un in-tercambio de modelos empresariales y capacitación integral en desarrollo de micro y pequeñas empresas, fomentando el emprendimiento, la innovación y el desarrollo entre los jóvenes de América Latina.

Durante su intervención, Salinas Muñoz destacó la im-portancia que tiene la realización de este tipo de ejercicios y describió a los asistentes como mentes inquietas.

“Una vez que vayamos alineando nuestras mentes in-quietas con nuestros corazón, seguramente vamos a forjar voluntades, voluntades de cambio, voluntades para cambiar, para hacer las cosas mejor”.

Las actividades de este laboratorio en Latinoamérica ini-ciarán con la participación de diez microempresarios em-prendedores queretanos, además de cinco hidalguenses, diez colombianos y diez chilenos.

Además de la capacitación en el laboratorio, los empre-sarios tendrán otras actividades, como visitas a las empre-sas KOPPERT Y Recicla Electrónicos (REMSA), asistencia a una feria empresarial donde pondrán a la venta prototipos realizados en el laboratorio, además de que asistirán a una conferencia a cargo del Secretario de Desarrollo Sustentable.

Los proyectos queretanos participantes son de activida-

des variadas como la creación de muebles ecológicos a tra-vés de materiales de reciclaje; promoción del talento que-retano a través de la fabricación a mano de ropa, calzado, accesorios, artesanías, etc.; un taller de artesanías ecológi-cas; piñatas plegables; productos de cerámica; producción de pie de crías de chinchilla para venta y exportación de pieles para peletería; una página web de comercio electró-nico; sistemas de alta tecnología, enfocada en el área de co-municaciones e informático; quesos análogos y fórmula lác-tea; metodología de Gestión y administración de energía.

Durante la presentación, también estuvieron presen-tes Antonio José Araníbar, Representante de la Oficina de la Organización de los Estados Americanos en México; Rodica Radian – Gordon, Embajadora del Estado de Israel ante México; Salvador Coutiño Audiffred, Director General del ITESM Campus Querétaro; Alfonso García Alcocer, Presidente de COPARMEX; Pedro Paredes Reséndiz, Presidente de CANACO; Oscar Peralta Casares, Presidente de CANACINTRA; Valerie Lorena, Directora Ejecutiva del Young Americas Business Trust; representantes de las Incubadoras, UAQ, UVM, ITESM, UCO, UTEQ, ITQ; así como los facilitadores israelíes del proyecto, Marcelo Firstman, Asesor en microempresas y Shira Mano, Directora de talleres de capacitación empresarial, especialista en PyMES.

Fuente: SEDESU Querétaro

Primer Laboratorio Empresarial enfocado a Innovacióny Creatividad en México


Mientras tanto, existe una aceptación generalizada cada vez mayor del cre-

ciente valor que tiene el Desarrollo Soste-nible o Sustentable en la estrategia de las empresas en México. De acuerdo con una encuesta de KPMG en México, al menos el 95% de la Alta Dirección del país considera al concepto como prioritario para el logro de su estrategia de negocio.

A pesar de ser considerado crítico, exis-te una brecha relevante entre lo importan-te y lo urgente, ya que únicamente 20% de los encuestados incluye al concepto de sos-tenibilidad en la planeación estratégica y en los indicadores de desempeño en su empre-sa. También es relevante notar que de aque-llas empresas que lo hacen, 65% lo realiza de manera parcial considerando un solo as-pecto, ya sea el económico, ambiental o so-cial, pero no de manera integral.

KPMG en México, firma multidisci-plinaria que provee servicios profesiona-les de Auditoría, Impuestos y Asesoría, de-sarrolló la segunda Encuesta de Desarrollo Sostenible en México 2.0 2011 con el ob-jetivo de conocer las actitudes y el acerca-miento que tienen las empresas en nuestro país sobre este tema (a veces erróneamente llamado Responsabilidad Social) y de com-parar qué tan desarrollado está México con respecto a otros países.

“Es crucial que las empresas de todos los tamaños comprendan la necesidad de extender la visión de negocio al mediano y largo plazo, incorporando el concepto de sostenibilidad en la estrategia del ne-gocio. Un error común de las organizacio-nes es contar con esfuerzos múltiples y ais-lados, en lugar de enfocarse en una solución integrada. Es importante destacar que el Desarrollo Sostenible no sólo se trata de fi-lantropía, sino del análisis integral del des-empeño de la organización bajo tres pila-res: el económico, relativo a la necesidad

bUsinessconTExTNoTICIAS EMPRESARIAlES DE MéxICo

Desarrollo sostenible en Méxicode que la empresa sea rentable para per-durar en el tiempo; el social, que atiende los impactos tanto externos como inter-nos de esta índole que pudieran tener las operaciones de la empresa; y el ambiental, que cuida el impacto que pudiera ejercer la operación de la empresa sobre el medio ambiente y los recursos naturales”, comen-tó Jesús González, Socio de la Práctica de Sostenibilidad de KPMG en México.

Ante la pregunta de que si su organiza-ción ha sufrido impactos económicos por aspectos sociales y/o ambientales, el 67% de los encuestados dio una respuesta positiva. Las empresas maduras y que gestionan su estrategia y riesgos de negocio, están con-sientes de que los temas ambientales y so-ciales cada vez generan más impactos di-rectos en lo económico. Ya sea a través de aspectos como eficiencia energética, ahorro de consumos o consumibles, incremento de eficiencia, mejora reputacional de mar-ca, gestión de conflictos con terceros rela-cionados o gestión de aspectos regulato-rios, entre otros. El aspecto económico del negocio en muchas ocasiones tiene su ori-gen en lo social y ambiental. Aunque no todas las organizaciones tengan concien-cia de lo antes mencionado y su visión sea de tan corto plazo como para creer que el éxito de su negocio se observa de forma in-tegral en un histórico estado de resultados.

González comentó sobre el caso de nues-tro país: “México tiene mucha brecha que cerrar en temas de sostenibilidad. Nuestras tasas de mortandad corporativa siguen sien-do muy elevadas y en muchas ocasiones es por esta falta de visión integral de negocio, consideración del largo plazo y falta de sus-tentabilidad en operación y productos”.

Agregó que: “El concepto de sostenibi-lidad no va a desaparecer; por el contrario, es algo que día con día toma más fuerza en México y a nivel mundial. Como ejem-plo está la COP17, a desarrollarse del 28 de noviembre al 6 de diciembre en Durban, Sudáfrica. La búsqueda de compromisos de reducción y otros aspectos medio ambien-tales se seguirán discutiendo, con sus con-secuentes efectos en empresas de todo el mundo, incluidas las mexicanas”.

Siguiendo con algunos datos relevan-tes de la encuesta, se observa que el 78% de

los encuestados considera que México en general tiene un desarrollo bajo en cuan-to a sostenibilidad. Se puede ver que gran-des organizaciones en México han iniciado esfuerzos en el tema, sin embargo, el ma-yor porcentaje de organizaciones, colabo-radores e incluso ciudadanos, no cuentan con la cultura suficiente en dicho concepto.

“La sostenibilidad no se logra con el esfuerzo de un individuo o una organiza-ción, sino con la relación y sinergia de la mayor parte de los involucrados en un am-biente específico, buscando un beneficio co-mún y a largo plazo”, comentó González. Si bien un alto porcentaje de los encuestados en México considera el concepto de soste-nibilidad como estratégico, sólo 46% de los directivos dialogan sobre éste en su Consejo de Administración y Comités, pero no de manera formal ni bajo agenda, a diferencia del 35% que sí lo hace.

Uno de los factores más relevantes para las empresas en México es el de los grupos de interés o terceros relacionados, como: colaboradores, clientes, proveedores, co-munidades donde se opera, reguladores, observadores, así ONGs, etc. debido a que tienen una alta influencia en la organiza-ción. Es por esto, que el 81% de los direc-tivos encuestados ha realizado análisis de sus terceros relacionados, lo que demuestra que han aceptado la influencia de dichos grupos y tienen interés de gestionarlos. Sin embargo 73% no emite un reporte de sos-tenibilidad o algún tipo de comunicación formal con sus grupos de interés.

Gonzalez añadió: “Podemos concluir que el concepto de Desarrollo Sostenible está en un complejo proceso evoluti-vo. Muchos lo identifican todavía con Responsabilidad Social y filantropía so-lamente; otros lo han trasladado única-mente al marketing, con visión de corto plazo. Pocos conocen realmente su al-cance, y unos menos han logrado tradu-cir los temas críticos en supervisión y ac-ción constante. Asimismo, es importante aceptar que el tema no se limita a compa-ñías públicas o grandes sino a pequeñas y medianas empresas que operan en un negocio dinámico y cambiante, donde la sostenibilidad además incluye nuevos re-tos y oportunidades”. Fuente: KPMG


como otra señal de que el puente terrestre euroasiático se está volviendo un medio preferido para mover los

envíos intercontinentales, DB Schenker Rail Automotive comenzó a supervisar recientemente el transporte de partes de automóviles desde Leipzig hasta Shenyang en el noreste de China, en representación de BMW.

Trenes cargados con partes y componentes salen de la terminal de transbordo de DB Schenker en Leipzig-Wahren en un viaje de tres semanas y 7,000 millas hacia la planta de BMW en Shenyang, en la provincia de Liaoning, donde los componentes se utilizan en el ensamblado de vehículos BMW. A partir de finales de noviembre de 2011, los trenes partirán de Leipzig una vez al día.

"Con un tiempo de tránsito de 23 días, los trenes

directos son el doble de rápidos que el transporte marítimo, seguidos por el transporte por carretera hacia el interior de China", comenta el Dr. Karl-Friedrich Rausch, miembro del consejo de administración para la división de Transporte y Logística de DBV Mobility Logistics.

La ruta llega a China a través de Polonia, Bielorrusia y Rusia. DB Schenker Rail colabora con empresas ferroviarias asociadas en cada país para supervisar los trenes. Sin embargo, la medida no está exenta de retos. Los contenedores deben transferirse por grúa a diferentes anchos de vía dos veces, primero a la vía ancha rusa en la frontera entre Polonia y Bielorrusia, y luego de vuelta a la vía estándar en Manzhouli, en la frontera entre Rusia y China.

GLobAL LoGIStIcSEl MUNDo DE UN VISTAzo por Joseph o’Reilly

La planta de ensamblaje de BMW en Shenyang recibe partes de la terminal de trasbordo del fabricante de automóviles a 7,000 millas de distancia en Alemania.

BMW toma el Expreso de Oriente a China


GLobAL LoGIStIcSEl MUNDo DE UN VISTAzo por Joseph o’Reilly

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500

600

700

800

DEC NOV OCT SEP AUG JUL JUN MAY APR MAR FEB JAN

TEUs (THOUSANDS)

200920102011

Importaciones en navíos estadounidenses desde China

Las importaciones en navíos provenientes de China alcanzaron el nivel máximo de 2011 en agosto; sin embargo, aún están rezagadas de las cifras

del agosto pasado (debajo de 5 por ciento). Con los informes económicos variados, muchos importadores son cautelosos a medida que se aproxima la temporada de compras navideñas.

El transporte por carretera canadiense en buena racha

Las compañías canadienses de t ransporte por car retera han

completado la mayor ía de la s adquisiciones en más de una década. Las 10 adquisiciones de transporte por carretera del país en el año 2011 aumentaron de cuatro en 2010, se redujeron de un récord de 11 en 2006, según datos compilados recientemente por Bloomberg. No hubo adquisiciones en 2009, cuando la 10ª economía más grande del mundo fue duramente golpeada por la recesión mundial.

Para las compañías canadienses, como Contrans Group, Mullen Group y TransForce, la compra de transportistas pequeños es atractiva porque es probable que el país evite el peso de una desaceleración global. Las acciones de los camiones canadienses pueden ver ganancias, incluso con la amenaza de una mayor debilidad en los socios comerciales del país. Todo esto es un buen augurio para la recuperación económica.

Fuente: Zepol Corporation

La industr ia del t ransporte de carga global (representada por la

Mesa Redonda de las asociaciones de transporte de carga internacional) ha pedido a las Naciones Unidas (ONU) que establezca una fuerza armada de guardias militares para hacer frente a la crisis de piratería en el Océano Índico.

E n u na c a r t a a l S e c r e t a r io General Ban Ki-Moon, la Cámara Naviera Internacional (ICS), BIMCO, I N T E R TA N KO e I N T E RC A RG O exigieron a la ONU tomar medidas para frenar los niveles crecientes de piratería. "Ahora está muy claro

para las compañías navieras que la situación actual, en la que el control del Océano Índico se ha cedido a los piratas, requiere una estrategia nueva y audaz", declaran las asociaciones. "Para ser sincero, el enfoque actual no está funcionando."

Lamentando la necesidad cada vez mayor de las compañías navieras de contratar guardias armados privados para proteger a las tripulaciones y a las embarcaciones, la carta continúa: "Parece inevitable que el caos en la costa de Somalia siga generando caos en el mar."

Las organizaciones de la industria del t ranspor te de carga apoyan totalmente las medidas a largo plazo de la ONU en tierra destinadas a ayudar al pueblo somalí, pero les preocupa que éstas "puedan tardar años, si no es que décadas, en tener un impacto significativo en la piratería".

La industria del transporte de carga exhorta a la ONU a combatir la piratería


GLobALlogiSTicSEl MUNDo DE UN VISTAzo

La empresa francesa de logística Geodis está cambiando el panorama de la entrega urbana en

Lille, Francia, mediante el despliegue de camiones remolque híbridos con refrigeración. La nueva iniciativa es parte del sistema de logística urbana Distripolis de Geodis que transportará productos a seis tiendas de Carrefour en el centro de la ciudad de una manera más sostenible.

En 2010, Geodis se asoció con Renault Trucks para poner a prueba un vehículo híbrido único equipado con una unidad de refrigeración criogénica. El vehículo se propuso a varios clientes para realizar pruebas, y el minorista Carrefour fue el primero en solicitar las nuevas unidades, que se ajustan a su estrategia de desarrollo sostenible. Los camiones híbridos de 29 toneladas, que cumplen con la norma de emisiones Euro 5, comenzaron a entregar los productos a las tiendas de Carrefour en octubre de 2011.

La combinación del motor eléctrico térmico en los camiones híbridos reduce el consumo de diesel en un promedio de 20 por ciento, una reducción anual de 11

toneladas en las emisiones de CO2. El uso de nitrógeno líquido, una sustancia no tóxica que no emite CO2, como fluido de refrigeración hace que los vehículos sean aún menos dañinos para el medio ambiente.

Los vehículos también tienen compartimientos de transporte separados, por lo tanto productos frescos como los alimentos secos pueden entregarse al mismo tiempo. Además, la unidad de refrigeración disminuye la temperatura dos veces más rápido, gracias a lo cual los camiones son particularmente útiles para el transporte de verduras. n

Geodis hace ecológico a Distripolis

Los camiones híbridos Distripolis de Geodis cuentan con una unidad de refrigeración criogénica y reducen el consumo de diesel.

La vitalidad y complejidad el mercado del transporte y la logística de Asia Pacífico ofrecen a los

inversionistas y operadores mejores perspectivas de la industria para el crecimiento y la rentabilidad, según el informe Transporte y Logística de Asia Pacífico de 2011, de Transport Intelligence.

Mientras que las empresas de logística de Europa y Norteamérica luchan con un entorno económico débil a largo plazo, Asia ofrece muchas oportunidades más. La compañía de investigación de mercados con sede en Inglaterra identifica tres motores fundamentales para el crecimiento:

El rápido desarrollo de la economía china no muestra signos de desaceleración, y su progresión de una base de manufactura de bajo costo a un sitio de producción de alto valor constituye una nueva etapa en su evolución. A medida que los costos de mano de obra aumentan en China, la producción se extiende hacia los mercados vecinos de menor costo. Ambas

tendencias ofrecen oportunidades a los transitarios y proveedores de logística por contrato.

La integración de las principales economías asiáticas está avanzando rápido, con acuerdos de libre comercio que reducen las barreras al comercio internacional. Las empresas de logística consideran cada vez más zonas de la región como un mercado único.

Los gobiernos de la región están invirtiendo en numerosos proyectos de infraestructura de transporte conforme el comercio intrarregional aumenta, lo cual facilita la prestación de servicios de logística. Países emergentes como Laos, Camboya y Sri Lanka han visto estímulos importantes en sus economías a medida que el número de operaciones de manufactura se incrementa y la renta disponible sube. En consecuencia, estos países aumentan rápidamente los proyectos de construcción de aeropuertos, carreteras y redes ferroviarias con el fin de competir en la economía global.

La logística asiática empieza a aumentar


mejore la eficiencia de su cadena de abastecimiento para 2012

en Logística, la eficiencia en la cadena de abastecimiento lo es todo, y para lograrla, la información es el rey. Entre más sepa, podrá manejar mejor el proceso y las mejoras de ingeniería. Ellen Fontaine, gerente general de

planificación estratégica y desarrollo empresarial de Vascor Ltd., proveedor de logística tercero con sede en Georgetown, Kentucky, nos ofrece esta guía de pa-sos para mejorar la eficiencia de la cadena de abastecimiento en 2012.

1Busque oportunidades para optimizar. La optimización puede proporcionar un apoyo

fiable para tomar decisiones sobre la cadena de abastecimiento tales como el diseño de redes, la asignación de rutas y la construcción de la carga.

2En caso de duda, simule. Aunque el tiempo y el gasto necesar ios para ejecutar las

simulaciones hacen que éstas sean poco prácticas para algunas funciones de la cadena de abastecimiento, proporcionan un valor al mostrar cómo se desarrollarán las soluciones en el mundo real. No pierda un solo peso ni un minuto de su tiempo en una solución que funciona en teoría, pero no en la práctica.

3Pague por la calidad del transportista. Emplear al transportista más barato puede

resultar contraproducente si conlleva a un aumento significativo en los daños o retrasos de las entregas. Algunos registros de desempeño de los transportistas justifican las tarifas ligeramente más altas que manejan.

4Invierta en visibil idad 20/20. Cuanto más pronto y con más frecuencia empiece

a usar los sistemas de visibilidad, de preferencia al nivel de administración de pedidos, podrá evitar mejor las inter rupciones en la cadena de abastecimiento, reducir la necesidad de excedente de inventario y limitar el desempeño deficiente de la misma.

¿Acaso no todo es perfectible?

Si usted cree que ha alcanzado la eficiencia en su

cadena, considere la posibilidad de optimizarla aún

más.

pRopósitosPor: Deborah Catalano Ruriani


5Implemente la distribución sin almacenamiento. El flujo a través de las instalaciones de

almacenamiento le permite recibir sin problemas, organizar y programar con precisión la entrega de la mayoría de los componentes clave de su cadena de abastecimiento. Estas instalaciones también pueden ofrecer servicios de valor agregado, como la secuenciación o el subensamblaje.

6Inspecc ione y prote ja . Contrate a un representante de logística para que inspeccione

los productos en busca de excepciones antes de que se transfieran de la fase de producción a la fase de logística. Encomiende a los profesionales la prevención de daños y la eliminación d e e nv ío s c omp r ome t id o s e n los pr incipales puntos donde la responsabilidad no les atañe, por ejemplo, mientras la carga se estiba y se sujeta, y al final de un tránsito.

7Haga que sus reclamaciones contribuyan a su solvencia. Las reclamaciones por daños son

una fuente de conocimiento valiosa que puede conducir a un mayor rendimiento. Invierta en sistemas que ayuden a su empresa a recopilar y analizar datos para las reclamaciones, incluyendo el modo, el transportista y el lugar, de manera que pueda identificar las tendencias de los daños, determinar el origen y precisar la responsabilidad. Use lo que ha aprendido para perfeccionar sus operaciones.

8Establezca un programa de seguridad formal. Aunque la mayoría de las sedes logísticas

ponen en práct ica esfuerzos de seguridad y prevención de accidentes, esto no garantiza que sus empleados tengan en mente la seguridad tanto como deberían. Un incremento en su "gasto en la seguridad" podría hacer que su compañía reduzca drásticamente los incidentes.

9I n s t i t u y a p r o g r a m a s formales de mejora de la calidad. Invierta en Lean,

Six Sigma y otras iniciativas. Estos programas por lo general no requieren que se comprometa un gran capital para la capacitación, en particular si usted adopta un enfoque básico para entrenar a unos cuantos empleados clave y luego ellos entrenan a los demás.

10Obtenga ayuda donde la neces ite . Desde la liberación de capital hasta

conseguir un inicio más rápido en un mercado clave, hay muchas razones por las que puede ser más conveniente o rentable subcontratar parte de su cadena de abastecimiento a un proveedor externo. Elija un 3PL que emplee estrategias de eficiencia de la cadena de abastecimiento diseñadas para beneficiar a su compañía. n

nextISSUe


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