inbound logistics méxico 18

Inbound Logistics México - Julio 20062

CONTENIDOVol. 2 • Núm. 18

6 L.I.T.TOOLKIT Frenar al mal comportamiento de los proveedores

8 DEVELOPMENT La Transformación de la Industria Maquiladora

de Exportación

16 ExPErT COMMENT Entre la espada y la pared

20 MEXICAN ENTERPRISES ¡CUIDADO! Zona de confort = Campo minado

28 Puerto de Manzanillo Número uno en movimiento de contenedores

en el sistema portuario de México

34 Armando el rompecabezas intermodal

46 Intermodalismo en México

52 Punto de ruptura Puertos funcionando bajo presión

64 Conocimiento… por asociación

Julio 2006 - Inbound Logistics México �

07.06

70 CASEBOOK El proyecto de PET mejora el rastreo-

seguimiento por ferrocarril

74 RESEARCH Los términos internacionales de compra-venta

76 VIEWPOINT Asegure la capacidad de transporte por

camión mientras se reducen los costos generales

78 TRENDS

82 GLOBAL LOGISTICS Fletes aéreos globales

84 RISKS & REWARDS ¿Contrata intermediarios?

¡Vigile sus operaciones!

86 10TIPS Cómo seleccionar middleware

para aplicaciones RFID

88 Next issue

Inbound Logistics México - Julio 2006�

Núm. 18, Vol. 2 Julio de 2006

www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

Executive Director Víctor Almazo

[email protected]

Legal Director Joaquín Tello de Meneses

Administrative Director Jesus Vargas

Communications & Issamary Blanco

PR Director [email protected]

Art Director Vincent Velasco

[email protected]

Photographers Federico de Jesus,

Sebastián Calleros, Francisco Lubbert

Translators Arturo González, Lorena Peralta,

Sales Director Carlos Caicedo

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Sales Mexico Deborah D. Gándara

[email protected]

Sales Monterrey Cordelia Farías

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Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 5091-0440

Fax (52 55) 5091-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 8368-2425Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 18 Año 2. Revista del mes de Julio de 2006. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de

certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 0�-2005-070508�92200. Número de certificado de licitud de título 1�29�. Número de certificado de

contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas.

Imprenta: Impresos y Revistas S.A. de C.V. Emilio Carranza 100. Col Zacahuizco, C.P. 0�550. Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 6� Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso Epress a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Calor y agua… Parece que este verano lluvioso nos regala el escenario perfecto para hablar de uno de los temas “candentes” en la logística mexicana, Puertos marítimos e Intermodalismo. Sin duda, hemos

notado esfuerzos importantes en los últimos años en los puertos mexicanos a partir de las privatizaciones; no obstante ello, el rezago acumulado y la corta visión de décadas pasadas impiden que el esfuerzo luzca, mostrándose todavía insuficiente. Sumado a ello, la falta de confianza del mercado en el transporte ferroviario ha hecho que el desarrollo de éste sea lento, pese a las fusiones y adquisiciones recientes de las grandes firmas operadoras. Una vez más, la oportunidad parece llegar a destiempo, pues en momentos en que la infraestructura portuaria e intermodal de los Estados Unidos de Norteamérica está colapsando, las limitaciones de estos dos escenarios en México siguen impidiéndole al país acabarse de conformar como un hub logístico estratégico para América Latina. Manzanillo, sin duda, protagoniza en esta ocasión la temática, pues al margen del rebase de sus capacidades, se ha destacado entre los puertos mexicanos, mostrando que apenas la suma de esfuerzos gubernamentales y privados, con actitud de servicio al cliente nacional y extranjero son la clave para salir adelante. Y, siendo Manzanillo el puerto de mayor crecimiento nacional, no podemos dejar de reconocer el impacto económico positivo que a Guadalajara -su área de influencia logística más cercana- ha traído. Por ello, en este número Inbound Logistics México le acerca, estimado lector, a esta región próspera y con desarrollo incontenible esperando que la visión de sus profesionistas y empresarios refresquen el desarrollo de nuevas estrategias y nuevos tiempos. En este contexto, y reconociendo la importancia del Occidente de nuestro país como una de las regiones logísticas de mayor relevancia, damos la bienvenida al Ing. Genaro de Jesús Portales Rodríguez al Consejo Editorial de Inbound Logistics México. Sin duda, su experiencia académica al frente de las asignaturas logísticas y de comercio exterior del ITESO y su influencia en el desarrollo profesional de las nuevas generaciones de administradores de cadenas de suministro, así como su activa participación en agrupaciones promotoras y propulsoras del desarrollo logístico conjunto entre instituciones académicas y privadas como el CEUCE, enriquecerá nuestro contenido mes con mes. Y, no teniendo más que agregar que mis saludos y mejores deseos para este segundo semestre del año, les dejo al disfrute de este número.

Adriana LealEditora


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

Frenar al mal comportamiento de los proveedores

Cansado de lidiar manualmente con las violaciones de envíos

de los proveedores, la cadena de

refacciones automotrices Pep

Boys cambió a un sistema de cumplimiento automatizado

para dirigir a los proveedores en la dirección correcta.

Los grandes minoristas siempre están a la caza de formas más eficientes de mover grandes

volúmenes dentro y fuera de sus centros de distribución. Para Dave Schneider, director de logística de Pep Boys, recibe más de 91 mil en-víos al año de proveedores y ven-dedores, lo que significa tratar a la cadena de abastecimiento como si fuera una tubería de vidrio. Schneider y su equipo dentro de la minorista de refacciones con sede en Philadelphia están miran-do constantemente por la ventana, “buscando estorbos y obstáculos que interrumpan el flujo de mer-cancía hacia nuestras instalaciones”, comenta. En 2001, el comportamiento de los proveedores estaba generan-do estorbos en la línea de Pep Boy. Muchas compañías que enviaban mercancía a Pep Boys desprecia-ban su guía de ruta. Los proveedo-

res recibían solicitudes casi con 72 horas de antelación, “pero casi un tercio de esos compromisos eran modificados en las últimas 24 ho-ras o simplemente nunca llegaban”, menciona Schneider. Otros camio-nes llegaban sin anuncio previo. Los proveedores cometían otras violaciones como mandar car-gas incompletas, mandar la carga por la noche, perdían paquetes y omitían los números de la nota de carga (bill of lading). Estos inconve-nientes obstaculizaban a Pep Boys alcanzar dos importantes objetivos: mover mercancía con eficiencia dentro y fuera de sus centros de distribución y mantener sus 593 tiendas bien surtidas siempre.

Puro dolor y nada de gananciaEn Pep Boys trataron de hacer que los proveedores cambiaran su pro-ceder, pero no lograban nada. Los

Julio 2006 - Inbound Logistics México 7

empleados del centro de distribu-ción dedicaban cada mes horas a ensamblar hojas de cálculo que detallaban cuáles proveedores ha-bían cometido violaciones, y el de-partamento de cuentas por pagar aplicaba reintegros del cobro. Pero cuando los proveedores vieron esos cambios a sus facturas, se quejaron con los compradores de Pep Boys, y la mayoría de las ocasiones los co-bros se aplicaban. “El año pasado nos ocupamos manualmente de las violaciones de los proveedores y logramos reinte-gros por 390 mil dólares”, menciona Schneider, “pero unos 200 mil dó-lares por concepto de esos cobros eran rescindidos. Sin reintegros de cobro, los proveedores no tenían in-centivos para resarcir sus acciones. Pese a todo el disgusto que involu-craba el programa de reintegro de cobros, ofrecía pocas ganancias. De modo que Pep Boys detuvo el pro-grama. En vez de eso, el grupo de distribución comenzó a trabajar de cerca con algunos de los peores pro-veedores. Los invitaron a visitar el centro de distribución de Pep Boys cuando los productos llegaban, de modo que pudieran ver de primera mano los problemas que provoca-ban sus violaciones. Los equipos de Pep Boys también visitaron las ins-talaciones de los proveedores para observar sus procesos.

Ver para creerEsas visitas generaron mejoras rea-les. “Pero nunca pudimos hacerlo con cada uno de nuestros 650 pro-veedores”, comenta Schneider. Pep Boys necesitaba un procedimiento automatizado para ubicar violacio-nes, aplicar reintegros de cobros y abrir canales para comunicarse con los proveedores. En 2004, Pep Boys comenzó a usar el programa rCMS, Retail Compliance Management Solu-tion de Compliance Networks, con sede en Sugar Land, Texas. Siendo un sistema hospedado con el pro-veedor, rCMS guarda los datos de

cada transacción entre el minorista y sus proveedores. También guarda las guías de rutas y otras reglas que gobiernas las transacciones de los proveedores. Cuando un minorista emite y recibe órdenes, rCMS monitorea las transacciones para buscar discre-pancias entre las órdenes de com-pra y los recibos, fechas de solicitud de embarques y el comportamiento de los proveedores. El objetivo es ubicar errores, aplicar reintegros de cobros automáticamente, monito-rear las actividades de los provee-dores en el paso del tiempo, ubicar factores que provocan problemas e incitar interacciones fluidas. “Una vez que un minorista de-cide implementar rCMS, Complian-ce Network hace la mayor parte del trabajo”, comenta su presidente ejecutivo Grez Holder. La principal función de Pep Boys durante la im-plementación fue escribir software para extraer datos de sus sistemas de administración. Para su personal de TI eso significaba crear un pro-tocolo de descarga para transferir archivos cada noche de su sistema heredado de órdenes de compra y

de su sistema de administración de bodegas de EXE Technologies a la base de datos rCMS. La información de transaccio-nes incluye órdenes de compra de reciente creación y cambios recien-tes a las órdenes de compra exis-tentes, detalles de envíos recibidos, notas de embarques adelantados y otras formas de alimentación de in-tercambio electrónico de datos de los proveedores o los transportistas. La compañía sigue trabajando en la forma de transferir datos de reinte-gros de cobros procesados o rever-tidos desde su software de finanzas en rCMS.

Reglas y capacitaciónEl departamento de distribución le dio a Compliance Networks las reglas que debería incluir en su sistema y ayudó a capacitar a los empleados. “Compliance Networ-ks proveyó el hardware, ayudó con la instalación y realizó la mayor parte de la capacitación”, comenta Schneider. “Además, hizo pruebas para asegurarse de que los datos estuvieran trazados correctamente en sus sistemas. Dos empleados de

Sin meter las manos: La refaccionaria Pep Boys cambió un método manual de cumplimiento de proveedores por una solución automatizada, y obtuvo grandes resultados. El nuevo sistema ubica errores, aplica reintegros de cobros y monitorea las actividades del proveedor en forma electrónica.


Compliance Networks estuvieron en nuestro edificio por unos 60 días”. Ejecutivos de Pep Boys tam-bién trabajaron con Compliance Networks para refinar las reglas del sistema y las penalizaciones. Aun-que ambas compañías no siempre estaban de acuerdo, “fuimos capa-ces de desarrollar un conjunto de reglas sólidas y razonables”, reporta Schneider. Pep Boys comenzó a usar rCMS en mayo de 2004, aplicando sus reglas en fases. La fase uno se enfocaba en problemas como si los embarques usaban el tipo correcto de tarimas, si los camiones llegaban a tiempo para recibir las entregas y si las notas de embarque estaban completas y eran correctas. Implementar las reglas de la fase dos, que se enfocaban en las tasas de abastecimiento (el porcen-taje de órdenes enviadas sin una orden con fecha de vencimiento), fue un gran reto según Schneider. “Había una gran confusión sobre las tasas de abastecimiento reales”, comenta, y los ejecutivos de la com-pañía deseaban no ser demasiado rudos con los proveedores en pri-mera instancia. “Nos comenzamos a hacer cargo de las violaciones en la tasa de abastecimiento hasta este otoño dados los retos que suponía medirlo.” “Nuestras tasas de abas-tecimiento por parte de algunos proveedores eran atroces, incluso de 50 o 60 por ciento”, recuerda Schneider. Desde que Pep Boys co-menzó a usar rCMS para aplicar sus reglas, las tasas de abastecimiento mejoraron. Según un reporte re-ciente, la compañía ahora tiene en general 93 por ciento.

Ubicación de las violacionesHoy día, rCMS monitorea continua-mente las actividades de los provee-dores y si encuentra una violación

notifica de inmediato al proveedor y emite un reintegro de cobro. Aun-que Pep Boys no ve los avisos, la administración puede ejecutar re-portes que describan las activida-des y el desempeño de cualquier proveedor. “Puedo ver qué les compra-mos, qué nos han enviado y todas las violaciones que han cometido”, explica Schneider. Pero rCMS no es sólo para se-ñalar con el dedo a los vendedores. El sistema también ha ayudado a Pep Boys a evaluar su propio desempe-ño y mejorar la interacción con los proveedores. Gracias a sus exáme-nes de cuánto tiempo requiere para descargar traileres, por ejemplo, la compañía ahora procesa 60 por ciento de los traileres que llegan a sus puertos en 24 horas, y 95 por ciento en 48 horas. Ese tipo de autoexamen es común entre los usuarios de Com-pliance Networks, comenta Holder. Si rCMS muestra que un proveedor viola repetidamente las expectati-vas, el minorista puede descubrir que las expectativas son irreales. “Si un proveedor o expedidor suele tardar cinco días en procesar una orden con x cantidad de visibi-lidad en días, quizá necesitaremos alargar nuestro tiempo de acción para esa compañía”, comenta. “El nuevo sistema permite a los socios trabajar juntos para resolver los asuntos que causan problemas de negocios”. Los minoristas como Pep Boys pueden pagar por adelantado para obtener una licencia de rCMS, pero muchos eligen sacar ventaja del modelo “pago por desempeño” de Compliance Networks. Según este acuerdo, durante una cantidad de años, cada vez que rCMS note que hay una violación y emita un rein-tegro de cobro, Compliance Net-works recibe un porcentaje de ese

pago. Entre más violaciones note el sistema y más cargos ayude a reco-lectar al minorista, más gana Com-pliance Networks. Compliance Networks cobra este porcentaje incluso si el mino-rista decide perdonar el cobro o incluso si la aparente violación fue provocada por un error del mino-rista. Si rCMS comente un error y detecta una violación que resulta ser falsa, Compliance Networks no recibe el pago. Idealmente para Pep Boys, rCMS eliminará la mayoría de las violaciones eliminando los reinte-gros de cobro y, a su vez, sus pa-gos para Compliance Networks. Es parte del trato, comenta Scneider. “Compliance Networks entiende —y habla al respecto abiertamen-te— que después de unos años de trabajar con un cliente, el flujo de ganancias se elimina”, comenta. Con este modelo de aplica-ción de servicio para el proveedor, los usuarios pagan a Compliance Network por seguir ejecutando el sistema, igual que una cuota por mantenerlo y mejorarlo. “Pero no es necesario pagar la participación de ganancia nunca más”, explica Schneider.

Un nuevo fundamentoLas violaciones de proveedor y rein-tegros de cobros de Pep Boys no han desaparecido por completo, pero rCMS se ha convertido en una herramienta importante para mejo-rar las relaciones con los provee-dores. Ahora rCMS es una de las piezas fundamentales de Pep Boys para lograr una buena posición ac-cionaria, comenta Schneider. “Este nuevo sistema ha incre-mentado nuestros resultados”, co-menta Schneider. “Nos ha ayudado mucho a lograr un mejor flujo en la tubería de vidrio.”n


La Transformación de la Industria Maquiladora de Exportación

No obstante la disminución

de empresas maquiladoras en

nuestro país, éstas incrementaron su espacio de producción y

distribución en los últimos años.

DEVELOPMENT

Javier Llaca G.Senior Vice President - Northern Mexico Operations

Jones Lang [email protected]

“En un país progresista el cambio es constante, el

cambio es inevitable”Benjamín Disraeli (1804-1881)

A mediados de la década de los noventa la industria en nues-tro país se caracterizó por el

franco crecimiento de la industria maquiladora de exportación como consecuencia lógica e inmediata de la puesta en marcha del Tratado de Libre Comercio de Norteamérica, a pesar de tener sus orígenes en 1966 cuando se instalaron las pri-meras empresas maquiladoras en Baja California y Ciudad Juárez. Hacia finales del año 2000, la industria maquiladora de exporta-ción en México contaba con más de 3,600 empresas establecidas en nuestro país, empleando a más de 1millón 250 mil trabajadores. En ese momento sectores como el tex-til – particularmente la confección de prendas de vestir – y eléctrico dominaban la industria ocupando a más del 50 por ciento de la pobla-

ción dedicada a la maquila, en más de 1,800 establecimientos. A partir del 2001 comenzó una desaceleración importante en el crecimiento de la industria ma-quiladora de exportación, e incluso se presentó una disminución en la producción y reducción en el núme-ro de empresas establecidas y del personal ocupado. La fuerte rece-sión en la economía de los Estados Unidos, aunada a la migración de procesos productivos hacia los mer-cados asiáticos – particularmente China – y algunos en Centroaméri-ca provocaron en tan solo dos años el cierre de más de 750 empresas maquiladoras y el despido de cerca de 140 mil trabajadores. Fue preci-samente el sector textil el más gol-peado, el cual al primer trimestre del 2006 presentaba una reducción de más del 40 por ciento con res-pecto a 1998. Durante los últimos 5 años ha sido una constante ver cómo em-presas de confección han reubicado su operación en mercados centro-


americanos como Honduras y El Salvador, maquiladoras de juguetes trasladando gran parte de su pro-ducción a China, y empresas de cal-zado simplemente claudicando ante la invasión de artículos producidos en mercados con costos de mano de obra imposibles de mejorar e in-cluso igualar. Sin embargo, la industria ma-quiladora de exportación en Méxi-co no solo ha sabido reponerse ante los embates económicos y co-merciales del exterior, sino que ha presentado un crecimiento en su producción bruta del 67 por ciento en términos reales durante los úl-timos 8 años. A pesar de que ac-tualmente existen en nuestro país cerca de 2,800 empresas (en 1998 existían prácticamente 3,000), el personal ocupado en la industria pasó de poco más de un millón de trabajadores a 1 millón 150 mil en el mismo periodo (durante el año 2000 existían cerca de 1millón 300 mil empleos). Estas cifras hablan claramente de la transformación que ha sufrido la industria maqui-ladora de exportación hacia proce-sos productivos más eficientes y la modernización de la maquinaria y herramientas de trabajo. Particularmente han sido tres mercados distribuidos a lo largo de nuestra frontera Norte los que se han consolidado como bastiones de la industria maquiladora de ex-portación en nuestro país: Tijuana, Ciudad Juárez y Reynosa, ocupan-do a más del 40 por ciento del total de trabajadores empleados a nivel nacional. Tan solo Ciudad Juárez ocupa a más de 230 mil personas en la industria, equivalente a más del 27 por ciento de la población


Costo Anual de Renta de InmueblesIndustria Maquiladora de Exportación

Renta de Edificios y Terrenos (miles de Dólares)

-

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

01-90 01-91 01-92 01-93 01-94 01-95 01-96 01-97 01-98 01-99 01-00 01-01 01-02 01-03 01-04 01-05 01-06

económicamente activa en todo el estado de Chihuahua, y a más del 68 por ciento de la misma a nivel Municipal. Por otro lado Reynosa, la me-nor de estos tres mercados en tér-minos de personal empleado, es la única que ha mantenido un creci-miento sostenido en este rubro du-rante los últimos 8 años, mientras que Tijuana y Ciudad Juárez no se han recuperado aún de los empleos perdidos a partir del 2001.

Espacios de distribución y producción de la Industria Maquiladora de Exportación en aumentoNo obstante la disminución de em-presas maquiladoras en nuestro país, de casi 3 mil a poco más de 2,800 de 1998 a 2005, éstas incre-mentaron su espacio de producción y distribución. La empresa maquila-dora promedio ocupa poco más de 5 mil metros cuadrados cuando en 1998 ocupaba alrededor de 2,600. Este incremento de espacio del 91 por ciento representa una tasa anual de crecimiento de 11.4 por ciento anual. En términos de espacio por trabajador, éste era de aproxima-damente 7.7 metros cuadrados por cada trabajador en 1998 crecien-do hasta 12 metros cuadrados en 2005; un incremento del 56 por ciento en términos netos. Por lo que respecta al costo de ocupación del portafolio inmobilia-rio, las empresas manufactureras gastaron por concepto de rentas un total de 304 millones de dólares du-rante 1998. A finales del 2005 esta cifra era de aproximadamente 600 millones de dólares, un incremento bruto de prácticamente el doble en tan sólo ocho años. Es decir, la em-presa maquiladora promedio desti-nó 102 mil dólares anuales de renta


en 1998 y aproximadamente 214 mil dólares en el 2005. Otro cambio importante que se ha presentado durante los últimos años respecto de la ocupación de la industria maquiladora de expor-tación se manifiesta en los términos promedio de arrendamiento de las instalaciones. La evolución de la in-dustria, aunada a la sofisticación del mercado inmobiliario industrial ha provocado que, mientras en 1998 el plazo promedio de arrendamien-to de las maquiladoras era de en-tre 18 y 24 meses, hacia finales del 2005 éste se haya incrementado a un promedio de entre 36 y 42 meses. Asimismo, se ha presentado una importante dolarización en los contratos de arrendamiento. Estas variables han permitido la entrada de inversionistas institu-cionales, tanto nacionales como ex-tranjeros, al desarrollo inmobiliario industrial enfocado a empresas ma-quiladoras, segmento de mercado que era usualmente atendido por desarrolladores locales privados. En términos de inversión de capital, y de acuerdo a la capitali-zación de rentas a diciembre del 2005, el portafolio inmobiliario de la industria maquiladora de expor-tación en México tendría en este momento un valor estimado de aproximadamente 4,600 millones de dólares, nada mal para una in-dustria que tan sólo en Febrero del 2006 realizó exportaciones por casi 8,300 millones de dólares, y tuvo un superávit en su balanza comer-cial por más de 1,900 millones de dólares.n

• Análisis elaborado por Jones Lang La-Salle con información del Consejo Nacional de la Industria Maquiladora de Exportación, Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática, y del Banco de México.

Las empresas manufactureras registraron a finales del 2005

un gasto promedio en renta de inmuebles por 600 millones de

dólares, un incremento significativo respecto a años anteriores.


ExpertPor Adriana Holohlavsky

Comment

Entre la espada y la pared

Visualizar la conveniencia de una

inversión significativa que detone

infraestructura y capacidad operativa

suficiente para un futuro sustentable, es

la clave.

Hemos estado viendo en los últimos años un incremen-to en cuanto a capacidades

instaladas y en cuanto a inversiones detonadas a partir de las privatiza-ciones portuarias, pero esta infra-estructura sigue estando un tanto rezagada con respecto a las nece-sidades de comerciantes y navieras. Un acumulado de ineficiencias, mu-chas veces originado por esta insu-ficiencia de infraestructura, ponen entre la espada y la pared a ope-radores logísticos intermediarios que, por consiguiente, demandan capacidad de operaciones, sistemas y tecnología más competentes para hacer más expeditas las transferen-cias de arrastre marítimo a arrastre terrestre. ¿Cómo viven dichos ope-radores logísticos intermediarios esta situación? Para dar respuesta a este cuestionamiento platicamos en esta ocasión con Carlos Tama-yo, Regional Sales Manager de Kuehne+Nagel.

“Para nosotros el puerto de entrada más importante en la parte marítima es Manzanillo. Un 60 o 70 por ciento de nuestras operaciones fluyen a través de este puerto. Tene-mos una presencia importante, más no muy representativa en puertos como Altamira y Veracruz. Pero la infraestructura aún está muy reza-gada. Hacia Lázaro Cárdenas, por ejemplo, no nos hemos atrevido to-davía a mover carga, pues todavía está en un proceso de expansión y de prueba”, comenta Carlos Tama-yo. “Creemos que las inversiones que se están realizando en Man-zanillo pudieran ayudar de manera importante a solucionar cuellos de botella que nosotros tenemos ac-tualmente”, agrega. A decir de Tamayo, actual-mente se tienen tiempos de ciclo -una vez que llega el buque y se manipula la carga- de día y me-dio y a veces hasta de más tiem-po (cuatro días promedio). Esto les


preocupa demasiado porque tienen muchos clientes que, si bien no se encuentran bajo un esquema justo a tiempo, si están sincronizando de una manera más cerrada su logís-tica, buscando cerrar esos tiempos de ciclo y simular lo más posible la sincronización y visibilidad del transporte aéreo. Esto les obliga a ser mucho más precisos, y a darles mayor visibilidad a los clientes, pero cuando llegan a puerto, el control se pierde, sin poder saber con pre-cisión qué es lo que está pasando, pues depende de terceros la libera-ción de los contenedores. “Esta par-te nos está impactando de manera negativa. Clientes de High-Tech han sido en ocasiones afectados se-riamente por los tiempos perdidos en puerto”, comenta Tamayo. En Manzanillo, pese a ello, hay cosas positivas y mejores en com-paración con otros puertos. Hay un tanto de transparencia en el mane-jo, hay seguimiento y compromiso en agilizar los procesos de descarga y de aduanas. “En cuanto Altamira y Veracruz, aún cuando la infraestruc-tura es mucho más antigua que en Manzanillo, nos hemos encontrado que, dada la menor afluencia de Ve-racruz con respecto a Altamira, los servicios portuarios son mucho más eficientes” puntualiza Tamayo.

Carlos TamayoRegional Sales Manager - Kuehne+Nagel

[email protected]

Arrival NoticeNoticia escrita enviada por la naviera en la cual da conocimiento al consignatario de la llegada del buque y/o de un particular embarque.

Bill of ladingDocumento generado por parte de la naviera en el cual se muestra la evidencia de un contrato de carga marítimaEl documento tiene las siguientes funciones:• Recepción de las mercancías,

firmada por una persona autorizada en beneficio del transportista.

• Documento que incluye una

pequeña descripción de las mercancías en movimiento.

• Evidencia de los términos y condiciones que la naviera acordó con ambas partes.

Break Bulk CargoTérmino referido al cargo por la desconsolidación.

Bunker adjustment factor: BAFAjuste cambiario de los cotos fijos en los que incurre un barco.

CargoMercancía transportada o en trámite de serlo, es decir, toda la mercancía cargada que se encuentre en un B/L

Se conoce como mercancía IMO a aquella considerada peligrosa.

Cargo ManifestDocumento en el cual se enlista todas las “bills of lading para propósitos administrativos.

Certificate of OriginCertificado que muestra la procedencia original de la mercancía. Frecuentemente usada por las aduanas con el objeto de proveer tarifas preferenciales.

CIFIncoterm que se refiere al Cost Insuran-ce and Freight (Costo, seguro y flete)

Glosario de términos comunes de la transportación marítima e intermodal

No obstante los esfuerzos de los puer-tos mexicanos, algunos clientes siguen prefi-riendo pagar el costo de arribar su mercan-cía en los puertos de la costa oeste de EU para después arrastrarlos vía terrestre a México. Esta preferencia, pese al di-ferencial de 6 u 8 días, obedece a la seguridad y eficiencia del trans-porte terrestre, por lo que no todo es inefi-ciencia portuaria. “Nos hemos encontrado con que los flujos de arras-tre terrestre de Man-zanillo a Guadalajara o alguna otra ciudad, también están provo-cando un cuello de bo-tella. De las compañías especializadas en este tipo de maniobras, en realidad hay pocas que están dispuestas a car-gar con costos operativos originados por tiempos muertos que se dan en el proceso de descarga en puerto y de descarga en el sitio de nues-tros clientes”, nos comparte Carlos Tamayo. “La planeación de nuestros

clientes a veces no es la idónea. He-mos estado a veces en el extremo de impactar líneas de producción con algunos de nuestros clientes, porque hay ciertas compañías de transportación terrestre que dicen


no querer trabajar con determina-do cliente por hacerle éste esperar de dos a cuatro días para recibirle la mercancía, pese a que dijo estarle urgiendo. Hemos buscado negociar con estos clientes, ya sea utilizando patios de maniobra donde se pue-dan descargar sus contenedores, o bien almacenar temporalmente la mercancía, evitando nos trasladen riesgos y costos injustamente.” Actualmente, pese a las inefi-ciencias registradas, se cuenta con una estabilidad en cuanto al flujo y

a la capacidad para manipular este flujo de parte de los puertos, tan-to clientes como proveedores han madurado entendiendo las comple-jidades propias de la transportación y desembarque marítimo, tanto como el costo total del mismo. A decir de Carlos Tamayo, el tener el contenedor en el agua (Seafreight) representa un 30 o 40 por ciento del costo total de transportación, más otro porcentaje igual en tem-porada alta; el resto corresponde a operaciones administrativas y de

ConsigneeParte mencionada en el documento de transporte en la cual indica a quien se le entregará la mercancía.

ContainerEquipo utilizado para el transporte de mercancía.

Currency Adjustment Factor: CAFAjuste aplicado por navieras en base a la fluctuación en el tipo de cambio de las tarifas aplicadas.

Customs BrokerAgente especializado y autorizado en despachos aduanales de productos de exportación e importación.

Dangerous GoodsLas mercancías son consideradas peligrosas si al ser transportadas pudieran causar daño o riesgo a las personas, ambiente, o equipo en transado.

Delivery OrderDocumento utilizado por parte del transportista en el que autoriza la liberación de la mercancía importada la cual se encuentra manifestada en

un “Bill of lading”.

DemurrageCargo adicional impuesto por el excedente en el tiempo libre que se incluya en la tarifa de transporte por el uso de cierto equipo en la Terminal.

DryageDeterminado con el cruce de frontera.

Flat rack ContainerContenedor con dos paredes que se encuentra abierto por los lados.

Forty Foot Equivalent Unit: FEUUnidad de medida equivalente a un contenedor de cuarenta pies

Forwarder (Freight Forwarder)Parte que se encarga de arreglar el transporte de la mercancía incluyendo la contratación de los servicios y todos los trámites en beneficio del cargador o del consignatario.

Free Trade ZoneZona libre de impuestos a la importación.

Freight All Kind: FAKSe refiere al flete que carga cualquier tipo de mercancía siempre y cuando no se considere peligrosa.

Freight CollectTipo de transporte que es pagado en su totalidad por el consignatario al recibir la mercancía.

Freight PrepaidTipo de transporte que es pagado por el embarcador.

Full container load: FLCTipo de contenedor que se transporta lleno de mercancía.

General CargoCargo, se denomina a cualquier tipo de mercancía empacada o desempacada, con frecuencia palletizada. El cargo general puede ser embarcado en contenedor completo o consolidado.

Gross WeightPeso (Masa) de las mercancías incluido el empaque y el equipo de transportista.

maniobra. Por lo que el costo total no implica solamente el subir el contenedor al buque y transportarlo en agua, sino que hay otro tipo de componentes que es precisamente donde los clientes buscan negocia-ciones para optimizar costos, sobre-todo si son volúmenes altos. “Dado los volúmenes que no-sotros manejamos, a veces con-seguimos para los clientes precios mucho más atractivos que aquellos de las mismas navieras”, añade Ta-mayo, “lo cual nos permite buscar

Mejor planificación y mayor sensibilidad a los tiempos y al costo final de la transportación

marítima es necesaria de parte de las empresas para una mejor compatibilidad operativa.


Less than container load: LCLSe determina LCL a la carga consolidada, es decir un contenedor completo con diferentes productos para diversos consignatarios.

Net WeightPeso de la mercancía que incluye todo el empaque, pero excluye el equipo del transportista.

Non Vessel Operating Common Carrier: NVOCCEmpresa que ofrece servicios marítimos con el respaldo de un b/l expedido por una empresa certificada, lo cual implica que tal empresa no cuenta con barcos para ofrecer eses servicio

Notify PartyLa parte que es notificada al momento del arribo de la mercancía.

Open Top CarrierContendor utilizado en fletes similar al contenedor común a diferencia de que carece te techo, o éste puede ser movible o flexible.

Port Of DischargePuerto donde la mercancía es físicamente descargada por la naviera.

Port of loadingPuerto donde la mercancía es físicamente cargada por la naviera

Pre-CarriageConsiste en el modo de transporte del lugar de recepción al puerto de carga de la naviera.

Pick SeassonTemporada del año donde las empresas transportistas incrementan tarifas por medio de rubros especiales. (De mayo a Diciembre)

QuotationPrecio especificado de acuerdo a una prestación de servicios.

reefer ContainerContenedor con temperatura controlada de la mercancía.

roll-on roll-off: roroSistema de carga y descarga por medio de rampas dentro de un barco.

routingEs la determinación de la más eficiente ruta de personas, mercancías y materiales que la que el transporte deberá de seguir.

ShipperExportador y/o embarcador que envía bienes de un punto A a un punto B.

SurchargeCargo adicional que las navieras aplican al flete marítimo

Twenty Foot Equivalent Unit: FEUUnidad de medida equivalente a un contador de 20 pies.

Terminal Handling Charge: THCGastos de manejos de Terminal el puerto

WaybillDocumento no negociable que da evidencia del contrato de transporte de mercancías.

un equilibrio con ciertas rutas es-tratégicas, así como con las mismas navieras, de tal manera que po-demos ser atractivos en términos de ciclo total. Una de las grandes ventajas que ofrecemos a nuestros clientes es la plataforma de visibi-lidad que hemos implementado, aun con la combinación de rutas y estrategias de transporte que realizamos. Nuestro objetivo será siempre proporcionarle al cliente la mejor alternativa para movilizar sus productos reduciendo el costo final que ello implique, de tal manera que siempre buscaremos la combinación idónea de transportación y servicios. Periódicamente estamos teniendo reuniones con los operadores del puertos en las cuales les entregamos un sumario de nuestras necesida-des y áreas de oportunidad donde nos pueden ayudar, de tal manera que ellos puedan tomar acciones

preventivas y correctivas en tiempo y forma. De esta manera comparti-mos responsabilidad y riesgos, no obstante nosotros somos quienes le damos la cara al cliente.” No queriendo hacer una larga carta a Santa Claus, y con base en su experiencia con clientes, navieras, y operadores logísticos, Carlos Tama-yo pide a clientes y gobierno mayor sensibilidad y consciencia. “Partien-do de que nuestros clientes se han convertido en expertos en logísti-ca, yo les pediría mejor planeación, ofreciéndoles de nuestra parte todo el apoyo debido, tanto como nues-tra mejor orientación para realizarla conjuntamente en tiempo y forma. En la medida en que los clientes nos permitan conocer sus procesos, po-dremos orientarles mejor evitándo-les tropiezos costosos. Por otro lado, yo les pediría sensibilidad al costo fi-nal, no sólo al costo de compra. Hay

dos maneras de mejorar el costo, una por negociación directa; pero otra, por medio de la eficiencia del servicio. Un balance entre los dos es lo que nosotros podemos ofrecer. El cliente debe recordar que lo barato sale caro.” “Al gobierno le pediría una inversión significativa dado el pro-medio de atraso que tenemos con respecto a puertos de primer mun-do. Tenemos un rezago de 15 a 20 años en cuanto a la manipulación de contenedores. Si bien sabemos que en 3 o 6 años disfrutaremos los be-neficios de mejoras que actualmente se están proyectando y construyen-do en Manzanillo, también sabemos que en ese tiempo nos seguirán to-mando ventaja otros puertos; enton-ces, se debe tomar la decisión inme-diata para atender las demandas y tendencias del mercado.”n


MEXICAN ENTERPRISES

Por Adriana Holohlavsky

¡CUIDADO! Zona de confort = Campo minado

Enfoque y colaboratividad han sido los valores que

han determinado el éxito de WTC

Confianza, empresa logística tapatía que

con visión y tesón ha sabido capitalizar

las oportunidades de mercado tanto

como librar tiempos y circunstancias

adversos.

En tiempos como los presen-tes en los que el mercado se ha saturado de un oferta de

servicios “cómodos”, poco o nada comprometidos con el crecimiento del cliente, y mucho menos con el propio, las tarifas bajas y las nulas garantías de calidad están prota-gonizado la inminente convulsión del desarrollo logístico del país. La pregunta se escucha una y otra vez: ¿Porqué, si la geografía mundial nos ha privilegiado colocándonos a un lado del mercado más impor-tante del planeta, no acabamos de conformarnos como una hub logís-tico estratégico?… Sin duda, la so-breoferta de servicios segmentados de corta visión está conformando un “tapón” que impide el flujo de una economía muy promisoria para el país. México ha sido históricamente un mercado reactivo, normalmente actuando 10 o 15 años después con relación al primer mundo, ¿cómo hacemos para transformar esa acti-tud reactiva en proactiva? Dichosa-mente algunos casos de éxito pode-mos contar y conocer sus secretos: valores puntuales y definidos. Después de 14 años de haber

iniciado en Guadalajara su división logística, WTC Confianza ha conso-lidado su experiencia a partir de una serie de oportunidades, evoluciones, éxitos y descalabros en lo que han venido realizado; no obstante ello, han entendido que construir desde una zona de confort es tanto como hacerlo sobre un campo minado. “Cuando iniciamos, teníamos una gama muy amplia de oportunidades en cuestiones logísticas, pero en los últimos cinco años hemos entendi-do que el enfoque es determinante para nuestro crecimiento”, comenta José Medina Blanc, director general de la división multimodal de WTC Confianza. Comprometidos con el desarrollo logístico del país, WTC Confianza ha determinado poner infraestructura donde no la haya y, donde la haya, colaborar para su desarrollo. “Nos hemos enfocado prácticamente en tres objetivos: el desarrollo de aeropuertos y termi-nales de carga aérea, operaciones de centros de distribución y termi-nales intermodales, y lo que es la distribución a través de flotillas de-dicadas de transporte”, agrega Me-dina Blanc.


“Cuando iniciamos, nosotros fuimos precursores de la infraes-tructura en el estado, lo que per-mitió que el estado creciera ofre-ciendo una serie de oportunidades al sector industrial, y que el estado tuviera un nivel competitivo por la oferta de infraestructura que había aquí. Siempre hemos sido promo-tores de crecimiento en el estado, y ahora no sólo para Jalisco, sino para las áreas de influencia y todo el país como tal.” Del 2000 hacia atrás, fue para WTC Confianza una etapa de aprendizaje, de consolidación y de diversificación en distintos sectores industriales y tipos de servicios. Del 2000 a la fecha ha sido una eta-pa de focalización en satisfacer los requerimientos de los clientes; en llegar no sólo a la línea de produc-ción, sino llegar al consumidor final y desarrollar soluciones acordes a la globalización que se está presen-tando. “Hoy por hoy las fronteras ya nos son físicas, sino virtuales; por lo que nos hemos dedicado a buscar soluciones específicas para que los consumidores tengan el producto en tiempo, en forma y al menor costo posible”, enfatiza José Medi-na. “Con este enfoque en mente hemos desarrollado ciertas inteli-gencias; una, es que nos hemos especializado en operaciones de rápido crecimiento que pocas em-presas han querido tomar, donde la complejidad o la constante radica en el tiempo de posicionamiento de los productos, ya sea en la línea de producción o en el anaquel o pun-tos de venta; y la otra, desarrollar tecnología e infraestructura tecno-lógica que permita a los jugadores de la cadena de abastecimiento te-ner una integración con todos los eslabones y proporcionar una sola información con un solo canal de comunicación para tomar decisio-nes en tiempo y forma.” En la opinión de Medina Blanc, la logística en México ha evolucio-nado, pero en términos generales se ha quedado en una parte cómo-

da, no viendo más allá de servicio que se presta, y dejando oportuni-dades interesantes para empresas extranjeras. El modelo que WTC Confianza ha venido desarrollando les obliga a no caer en esta zona de confort, pues obedece a una serie

Hay varios rubros que atender en ese sentido. Uno, es que tienes que tener un enfoque al cliente. Muchas veces tenemos el enfoque a la in-fraestructura o al servicio; es decir, acabamos ofreciendo sólo lo que tenemos sin importarnos atender la necesidad del cliente en su con-junto. Debemos conocer al cliente para anticipar sus necesidades y para exceder sus expectativas. Por otro lado, debemos profesionali-zar la logística en el país. Cuando se empezó a dar esta evolución de la logística y el “boom” en la ofer-ta de servicios, muchas empresas que nacieron siendo logísticas se quedaron dando un servicio “tra-dicional” de logística; es decir, un servicio de almacenaje, un servicio de transporte, o un servicio local, regionalizado, sustentado en una infraestructura limitada, sin visuali-zar la integración de la cadena en su conjunto y perdiendo de vista que es para la eficiencia de esa ca-dena para la que hay que trabajar. Ahí es donde nace, precisamente, la prostitución de los precios. Cuan-do tú no profesionalizas tus servi-cios compites por un diferenciador temporal. Un precio bajo, miente necesariamente en algún lado, la relación precio-servicio tiene que ir íntimamente ligada. Ahora, si bien los proveedores deben considerar los puntos ante-riores, el cliente también debe en-tender que no todo es el precio del servicio. Normalmente los clientes se preocupan por buscar el menor costo en el almacenaje o en el trans-porte, sin percatarse de que es la in-tegración de toda la cadena la que al final debe representar beneficios de costo, donde va a haber rubros más altos que otros, pero donde fi-nalmente se equilibrarán con otros más bajos. Será la sinergia coopera-tiva y estratégica entre los operado-res logísticos y los administradores de la cadena lo que al final del día generará beneficios en los costos. El cliente deberá tomar decisiones no sólo basados en precio, sino en ca-

José Medina BlancDirector General División MultimodalDivisión Logística WTC [email protected]

de oportunidades que los jugado-res actuales no están visualizando. “Las compañías de logística tene-mos un diferenciador entre uno y otro de tiempo; es decir, es cuestión de tiempo que llegue otro que haga exactamente lo mismo que uno, mejorado y a un menor costo. Si nosotros no buscamos una ventaja competitiva que no radique en los costos, sino en el valor agregado al cliente, estamos fuera”, puntualiza.

Hoy por hoy vivimos en México una problemática preocupante en el sector logístico. La oferta de ser-vicios ha crecido descomunalmente dejando a los jugadores compitien-do por precio, lo que ha castigado considerablemente las tarifas, re-duciendo por consecuencia las uti-lidades y el margen de operación. ¿Cuál debiera ser entonces el valor agregado que generara diferencia-ción en los servicios logísticos?


lidad, en eficiencia, en servicio, en posicionamiento, en seguridad, en compromiso, y en respaldo, entre otros.

¿Cómo percibe José Medina el pro-fesionalismo del sector logístico en Guadalajara?Definitivamente ha ido evolucio-nando, pero el caso de Guadalajara es muy curioso, pues nacemos de un “boom” del sector manufacture-ro de la industria electrónica, don-de las empresas que se posicionan para hacer los servicios de transfor-mación de productos empiezan a requerir una serie de servicios que no existen en la región, y muchas de las empresas de logística nacen en ese contexto, con las mismas personas que trabajaban dentro de esta industria y que conocían esas necesidades. Sin embargo, volve-mos a lo mismo, lo hacen ofrecien-do servicios segmentados, no ofre-ciendo un servicio integrado para la cadena completa. Ahora, haciéndo-lo para un mercado tasado por el precio como el electrónico, el cual, de no obtener costos de operación bajos se mueve fácilmente a otros mercados como China, India, o in-clusive otras regiones mexicanas como Monterrey u otros estados más competitivos, las tarifas jugaban un papel determinante, más allá del valor agregado que se pudiera ofre-cer. Entonces, empresas que tienen una estructura mucho más forma-da, que buscan, no mejorar tu cos-to, sino tus márgenes operativos, se ven en desventaja.

¿Cómo incursiona WTC Confianza en el intermodalismo en México?Nuestra incursión al intermodalis-mo obedece a tres cuestiones: La primera obedece a la intención de posicionar de una forma mucho más segura y al menor costo productos en diversas partes del país. A raíz de la privatización, las empresas fe-rroviarias han tenido una evolución muy interesante, han hecho cosas muy beneficiosas para el sector lo-

gístico, y tienen planes de expansión muy ambiciosos. Yo sí creo que cada vez hay más gente apostándole al transporte intermodal, haciendo cre-cer los volúmenes manejados por empresas ferroviarias. La segunda obedece a que hay una falta de infraestructura en el país versus la gran cantidad de productos que se mueven a lo largo del mismo. Estamos convencidos de que en la medida en que instalemos infraestructura y dejemos a México como una región con las ventajas de un hub logístico, será la medida en la que el país saldrá adelante aba-tiendo esa serie de problemas que hoy por hoy tenemos en la mesa. No todo es parte del gobierno, sino también de la iniciativa privada, la cual tenemos que hacer cosas inno-vadoras, coherentes y eficientes a favor de la productividad del país. Tenemos una saturación en puer-tos, específicamente el puerto de Manzanillo, donde por una serie de temas se ha venido retrasando la ampliación de sus instalaciones y capacidades, por lo que tenemos que ver cómo desahogar las mer-cancías para que los consumidores finales sigamos teniendo productos a precios competitivos. La tercera obedece a que para nosotros es una ventaja competiti-va tener bajo un mismo paraguas y bajo un mismo territorio (aéreo, marítimo, ferroviario, terrestre) la oferta de nuestros servicios. Ofre-cemos en una sola instalación una diversidad de productos y servicios garantizando el flujo de las mercan-cías con una excelente calidad y al menor costo posible. El 50 por ciento de lo que los clientes manejan depende del ope-rador logístico. El que una empre-sa perdure o fenezca en el tiempo depende de este operador. La res-ponsabilidad que tenemos de que esa empresa sea exitosa nos obli-ga a buscar rutas nuevas, modos de transporte nuevos, y mercados nuevos. Puedo decir que nos cos-tó muchísimo trabajo entrar en la

industria intermodal por la misma operación, el desarrollo y la con-cepción que tienen los ferrocarriles tradicionalmente. Durante muchos años Ferromex, nuestro operador ferroviario, y nosotros nos vimos como competidores, pero en la me-dida en que abrimos el diálogo y pusimos sobre la mesa el porqué es-tamos buscando crear más infraes-tructura y porqué estamos buscan-do hacer operaciones intermodales, hemos tenido una muy buena acep-tación, y ahora nos vemos como complemento. Debo decir que he-mos tenido un muy buen apoyo de la gente de Ferromex Intermodal, en el sentido de que todos esos ta-búes de que la carga llega dañada, de que los tiempos de tránsito son muy lentos, de que el transporte fe-rroviario es ineficiente, etcétera, los hemos podido abatir y hoy por hoy estamos subiendo cada vez más clientes a la industria intermodal. Todo es cuestión de comunicación, de cambiar paradigmas, de trabajar en conjunto. Ferromex ha invertido mucho, nosotros también lo hemos hecho, así es que ahora es tiempo de darle valor a esas inversiones. Si nosotros pretendiéramos competir con el ferrocarril, estaríamos locos; la clave, sin duda, es la colaborati-vidad. Igual que con Ferromex, es-tamos teniendo una buena relación con Kansas City y Ferrosur. Si nosotros como país somos capaces realmente de colaborar con las infraestructuras que existen, vamos a tener mercado para todos. Es natural que compitamos y trate-mos de destacar, pero también, es evidente que en la medida en que empecemos a hacer bloques y em-pecemos a unificarnos y cooperar, vamos a hacer mucho más robustos como país en un mercado que tiene cualquier cantidad de oportunida-des por desarrollar.

¿Crees que las recientes fusiones ferroviarias sean suficientes para eficientar el servicio intermodal?Hace un par de años, con la privati-


zación de los ferrocarriles, teníamos cuatro grandes jugadores, teníamos una combinación de esfuerzos en el centro, pero finalmente infraes-tructuras aisladas donde no había cooperación. En la medida en que las empresas ferroviarias empe-zaron a fusionarse comenzaron a surgir rutas mucho más largas y eficientes. Sin duda creo que este tipo de fusiones permite empezar a incursionar en una red logística que realmente vea beneficios en el NAFTA; sin embargo, hoy por hoy veo, pese a las salvedades de estos beneficios, dos regiones muy dividi-das: el Este y el Oeste. Necesitamos tener mucha más cooperación de parte de las dos grandes alianzas:

mos cinco años circuitos logísticos, vamos a posicionar infraestructura que no existe y para la cual hay un requerimiento muy específico, como es el caso de la central de car-ga aérea de Puebla. Con esta ter-minal de carga aérea tendremos la oportunidad de descongestionar el aeropuerto de la Ciudad de Méxi-co, de captar mucha más carga, de traer más vuelos y líneas aéreas, así como desarrollar nuevas rutas. Es-tamos trabajando también en con-solidar la Ciudad de México con los centros de distribución que tene-mos ahí como un centro de transfe-rencia de productos, de generación y posicionamiento en los puntos de venta. También estamos trabajando en San Luis Potosí, en un centro de distribución bajo el esquema de Re-cinto Fiscalizado Estratégico, dentro de la terminal intermodal existente Interpuerto. Estamos yendo hacia San Antonio para hacer un centro de consolidación de carga, tanto de importación como de exportación. En fin, estamos conformando estos circuitos logísticos que nos permi-tan dejar las mercancías en las re-giones donde deben de estar y no tener ese costo que se está gene-rando actualmente al bajar al centro del país los productos provenientes del norte, y luego regresarlos a éste para ser consumidos. Estamos, obviamente, consoli-dando la zona de Occidente, pues es nuestra zona de influencia natu-ral, donde nacimos y donde hemos ido evolucionando con el mercado, pero el norte, centro y sur del país constituyen para nosotros un obje-tivo claro de interés que trabajamos actualmente y seguiremos trabando en los próximos años. El Sureste, por ejemplo, aún cuando tradicio-nalmente ha significado dificultad para la transportación de mercan-cías por su complejidad geográfica, representa indudablemente una oportunidad de desarrollo intere-sante pudiendo convertirse en un centro logístico importante para el mercado centroamericano.n

Ferromex-Kansas City y Ferromex-Ferrosur. Entendemos que las divi-siones operativas han obedecido en gran medida a la división geográ-fica del país, pero también enten-demos que estas tres empresas no podrán crecer en infraestructura y eficiencia mientras el mercado no les de un voto de confianza. Elevan-do los volúmenes de carga es como contribuiremos al desarrollo y evo-lución de este modo de transporte tan necesario en la operación logís-tica y económica de un país.

¿Qué viene José, hacia donde ca-minará en los próximos años WTC Confianza?Estamos haciendo para los próxi-

fuente: Depto. de Comunicación Social, API Manzanillo


El gran dinamismo que ha demostrado el Puerto de Manzanillo en está década, y en especial en estos cuatro últimos años, ha despertado el interés de empresarios e inversionistas de todo el mundo.

El puerto de Manzanillo se en-cuentra ubicado en el estado de Colima, en la República

Mexicana, en las coordenadas geo-gráficas: latitud norte 19° 03.45 y longitud oeste 104° 18.08. El Puerto de Manzanillo ha tomado gran importancia a nivel nacional e internacional, como re-sultado de la intensa promoción del Capitán Héctor Mora Gómez, director general de la Administra-ción Portuaria Integral de Manzani-llo (API), así como de la gerencia de comercialización a cargo del C. P. Alfonso Pérez Martínez, quienes de manera conjunta han llevado la promoción de este puerto para

consolidarlo como un puerto de clase mundial. El gran dinamismo que ha de-mostrado el Puerto de Manzanillo en está década y en especial en estos cuatro últimos años ha des-pertado el interés de empresarios e inversionistas de todo el mundo, es por ello que se han realizado di-versos eventos en los que el Puerto de Manzanillo ha sido sede, como por ejemplo el “Seminario de Plani-ficación Portuaria Impulsor del De-sarrollo” celebrado en abril del año pasado, en el que se tuvo la presen-cia de directores de las APIs de toda la República Mexicana, además de que se contó con la asistencia de

representantes de varios puertos de América y Europa, y dentro de este marco se calificó al Puerto de Manzanillo como uno de los cinco puertos más importantes de Améri-ca por el desempeño que ha venido presentando en últimas fechas y su importante participación en el co-mercio internacional. Con la visita que el Presidente de México, Vicente Fox Quesada, realizó a Manzanillo en el mes de mayo del año pasado se instauró por primera vez “El Día Nacional Portuario” en el que se tuvo como marco la inauguración de diversas obras, con una inversión de más de 340 millones de pesos, entre

Inbound Logistics México - Julio 2006�0

las que destacan el muelle 11 y 15, patio 15, la Central de Emergencias Portuarias y la ruta fiscal. Con estas obras se incrementa la capacidad de recepción de buques; asimismo, la eficiencia y modernidad en el puerto se reflejan en los altos nive-les de productividad del mismo. Además, el puerto de Manzani-llo estableció un acuerdo de coope-ración con el Puerto de Shanghai, con la finalidad de intensificar el in-tercambio comercial mutuo y apro-vechar su potencial para apoyar la asociación estratégica entre México y la República Popular China. Con

base en dicho entendimiento se podrá iniciar entre los dos puertos un servicio con el cual México se convertirá en una alternativa real para desahogar los tráficos de mer-cancías de los corredores logísticos Long Beach-Los Ángeles. Este convenio ayudará a desa-rrollar las relaciones bilaterales entre China y nuestro país, con la finalidad de encontrar los mecanismos para fortalecer el comercio recíproco. EL Puerto de Manzanillo, ade-más, ha suscrito otros convenios de cooperación comercial y de amistad con Houston, Texas y con Kansas City que ya trabajan con el puerto de Manzanillo. Igualmente, se está en negociaciones con dos de las na-vieras más importantes a nivel mun-dial como son China Ocean Ship-ping Company (COSCO) y China Shipping Line, para que arriben di-rectamente de China a Manzanillo en sus propios buques sin efectuar ninguna escala. El puerto de Manzanillo es el único que cuenta con tres tránsitos internacionales por ferrocarril entre las aduanas: Aduana de Manzanillo

y Aduana de Ciudad Juárez; Aduana de Manzanillo y Aduana de Nuevo Laredo y Aduana de Manzanillo y Aduana de Piedras Negras. Con lo anterior, Manzanillo es el único puerto en el país que cuen-ta con autorización para tres puntos en la frontera norte; además, tiene conexiones vía ferrocarril hacía los siguientes destinos: Mexicali, No-gales, Ojinaga y Matamoros, repre-sentando una gran ventaja compa-rativa con otros Puertos del Pacífico mexicano. El puerto de Manzanillo es el número uno en el movimiento de contenedores por cuarto año con-secutivo, y ello se demuestra con las estadísticas en las que se observa su crecimiento: en el 2002 movilizó 638,597 TEUs; un año más tarde la cifra llegó a 709, 209, con un creci-miento del 11 por ciento; mientras que en el 2004 movilizó 830,777 TEUs y obtuvo un crecimiento del 17 por ciento; y para el 2005 creció un total de 872 mil 569 TEUs y en el primer semestre del año movilizó 174, 262 TEUs más con respecto al mismo periodo del año pasado, ob-

Julio 2006 - Inbound Logistics México �1

Evolución dEl movimiEnto dE contEnEdorEs En El Pacífico mExicano


teniendo un crecimiento de 43.58 por ciento. Esto demuestra que el puerto de Manzanillo es un puerto de clase mundial, por su moderni-dad y eficiencia.

ASPECTOS RELEVANTES

Puerto No.1 en MéxicoManejamos el 90 por ciento de la carga contenerizada en el Pacífico mexicano. Más del 43 por ciento de la carga contenerizada en el país se mueve a través del puerto de Man-zanillo, convirtiéndose así en el puer-to más dinámico en todas las áreas en la última década. Su zona de In-fluencia Nacional abarca más de la mitad de los estados de la República Mexicana, lo cual representa el 62 por ciento del PIB y más del 43 por ciento de la población. Su zona de influencia internacional se extiende a más de 74 destinos en el mundo, con 33 líneas navieras que lo comu-nican alrededor del mundo.

VENTAJASManzanillo es un puerto multipro-pósitos (mueve contenedores, carga general, vehículos, ganado, perece-deros, cruceros, etcétera), cuenta con una excelente relación con la Unión de Estibadores (CROM) con más de 85 años sin presentar nin-guna huelga, y sus niveles de com-petitividad son superiores a los es-tándares internacionales.

PROYECTOS A CORTO PLAZODesarrollar la zona norte del puerto con el fin de contar con suficiente área para doblar su capacidad, lo cual le permitirá contar con 26 po-siciones de atraque.

PROYECTOS A LARGO PLAZOAdaptar la “Laguna de Cuyutlán”, para contar con suficiente capaci-dad -hasta para 80 posiciones de atraque- y más de 20 kilómetros para instalar empresas e industrias.

ACUERDOS SUSCRITOSn Houston, conectará a Manza-nillo con millones de personas que viven en esa área a través de los canales Intercosteros y Barcazas, convirtiendo así a Manzanillo en uno de los puentes de Asia hacia la Costa Este de los Estados Unidos por medio de una excelente infra-estructura ferroviaria.n Kansas City Smart Port (Cora-zón de EU.), conecta a más de 20 millones de personas que viven en esa zona. n Shangai, se promueve este puerto a través de Manzanillo como una manera de conectar a Asia con México, con lo que el puerto espe-ra incrementar tanto en carga como en arribo de buques. A nivel Nacional el Puerto de Manzanillo tiene acuerdos suscri-tos con Guanajuato, Guadalajara, Aguascalientes, y próximamente Querétaro, Zacatecas, Nuevo León y Estado de México.n

Inbound Logistics México - Julio 2006��

Armando el rompecabezas

intermodal

¿Se siente presionado por retos de transporte como la elevación de costos, congestión de la capacidad e

infraestructura insuficiente? He aquí una pista: trate de mezclar modos y saque provecho de la forma intermodal.


por Joseph o’reilly

a administración de la cadena de abastecimiento, con todas sus complejidades y permutaciones, se ha con-vertido en un rompecabezas global. ¿Cómo pueden hacer los transportistas para mover mejor sus produc-tos, a menudo en márgenes de tiempo estrechos, de ubicaciones de manufactura inconcebibles en países extranjeros, a través de numerosos puntos de distri-bución, hasta sus clientes en su propio país? ¿Qué modo o modos de transporte es o son más eficientes y efectivos en costos? Dados los múltiples puntos de transferencia y so-cios de negocios involucrados en los intercambios de carga, incluso el menor estornudo que resulte de una comunicación deficiente, opciones de transporte insu-ficientes, congestiones imprevistas (y por lo mismo es-casa visibilidad), o la falta de capacidad pueden crear problemas para los transportistas. Puesto que esos res-friados pueden tener impacto en la rentabilidad y re-laciones con los clientes, los transportistas y sus socios de transporte deben pensar en forma estratégica para reunir las piezas de las opciones de transporte que balanceen los requerimientos de costo y servicio.

La buena noticia es que los transportistas e intermediarios están colaborando para desarrollar solu-ciones intermodales innovadoras y ofrecer visibilidad en tiempo real a sus socios de cadena de abasteci-miento, creando en última instancia una cadena de abastecimiento más confiable y flexible. La industria es-tadounidense está siguiendo rápi-damente su camino en un esfuerzo por reducir costos y tener capaci-dad adicional. “En los últimos cinco años, los servicios de ferrocarriles y camio-nes han comenzado a converger. Esto se debe en parte a que los transportistas de carga e interme-diarios ofrecen una abundancia de servicios intermodales”, comenta Steve Weiby, vicepresidente de C. H. Robinson, un proveedor externo de logística (3PL) y una compañía


Muchos proveedores de servicios están refinando sus redes para manejar el crecimiento del volumen. CSX Intermodal, por ejemplo, está incrementando su capacidad de arrastre en vías de alto volumen y añade vías para satisfacer la demanda.


de marketing intermodal ( IMC; In-termodal Marketing Company) con sede en Prairie, Minnesota. La cantidad creciente de so-cios intermodales experimentados ha generado mayor confiabilidad en las transferencias modales, creando un nivel más granular para medir el desempeño. Las nuevas medidas fuerzan a un mejor cumplimiento y propician una estructura de cadena de abastecimiento más viable y confiable. “Por tradición sólo las grandes compañías se involucraban en las complejidades de la administración de tránsito intermodal”, menciona Weiby. Pero también eso está cam-biando. Los 3PL y transportistas es-

tán comercializando servicios inter-modales a pequeños negocios que antes no poseían los recursos ni los medios económicos para pretender este tipo de soluciones.”

Una encrucijada intermodalEn Estados Unidos, las cargas in-termodales han crecido en forma constante durante los cinco años recientes (vea la tabla en la página 53). Este crecimiento sugiere que los transportistas e intermediarios están haciendo evolucionar sus ser-vicios para satisfacer las demandas del mercado. Entre 2001 y 2005 las unidades intermodales (tractores y contenedores) crecieron de 10.3 millones a 13.6 millones de dólares, según el Reporte de Tendencias y Estadísticas en el Mercado Intermo-dal de la IANA (Intermodal Associa-tion of North America’s, Asociación Intermodal de Norte América). Gran parte de este crecimien-to se atribuye al crecimiento en el volumen de importaciones, como afirma Tom Malloy, vicepresidente y miembro de desarrollo de servi-cios y negocios de la IANA. Es in-teresante que el total de actividades IMC durante ese mismo periodo se haya reducido de 2.4 millones de recolecciones a 2.1 millones de éstas. Parte de esa discrepancia se debe a que la industria de camiones se ha convertido en una parte más integrada de la escena intermodal estadounidense. “Mas transportistas motoriza-dos están participando en activida-des intermodales, y los transportis-tas que tienen equipo privado están creciendo hasta las nubes”, explica Malloy. “Las oportunidades de ahorros en costos han hecho que varios transportistas usen métodos inter-modales”, comenta Weiby. “Mien-tras puedan obtener precios o ser-vicios comparables o mejores con un precio similar, obtendrán con-siderables ventajas por mover más envíos a través de múltiples modos, en especial cuando la capacidad es

limitada en ciertos mercados.”

RETOS DE LA CAPACIDADOtros problemas de las industrias de camiones, como cortos en la ca-pacidad y de conductores, han con-tribuido en el crecimiento del inte-rés por las soluciones intermodales.“La preocupación sobre la capaci-dad de los camiones sólo empeora-rá, en especial en cuanto comiencen a aplicarse las restricciones al com-bustible y a los nuevos motores en 2007. Igual de desafiante es hallar y conservar operadores calificados”, comenta Jim Hertwig, presidente de CSX Intermodal, subsidiaria de CSX Corporation, con sede en Jackson-ville, Florida. Pero la verdadera clave para el crecimiento intermodal es el desarrollo continuo de las carrete-ras de carga en Estados Unidos, en especial porque los transportistas tratan de cambiar filas de contene-dores de camiones a ferrocarriles para conseguir mejores economías de escala. Los transportistas por fe-rrocarril también están buscando servicios que complementen a los camiones, en especial en mercados ocluidos como Florida y Nueva In-glaterra, añade Hertwig. “Los procedimientos intermo-dales son una oportunidad de creci-miento para las ferrocarrileras. Pero para aprovechar estas nuevas de-mandas, deben adaptarse a las ex-pectativas de los clientes típicos de los camioneros”, comenta Weiby. Esto comienza en los puertos, donde el volumen de contenedo-res de entrada sigue en ascenso. Los transportistas necesitan mayor flexibilidad en cuanto a asegurar la capacidad e involucrar a los trans-portistas por ferrocarril, y los pro-veedores de servicio, incluyendo los portuarios, deben utilizar el capital existente con mayor efectividad e invertir en intercambios intermoda-les para hacer posible el crecimien-to futuro. “En especial las autopistas donde el volumen de carga se in-crementa y la capacidad se reduce,


los transportistas tienen las mismas oportunidades de apoyarse en la amplitud de ferrovías más peque-ñas”, comenta Hertwig. El área de Jacksonville, Florida, por ejemplo, está bien colocada para convertirse en el mayor nexo intermodal, gra-cias al incremento en el volumen de contenedores hacia la Costa Este de Estados Unidos, así como el éxito del ferrocarril de la Costa Este de Florida (FECR, Florida East Coast Railroad), comenta Hertwig. Dicho ferrocarril opera 351 millas de vías entre Jacksonville y Miami, y fun-ciona como un gran conductor de carga hacia una de las regiones de Estados Unidos con mayor creci-miento. El transportista con sede en Jacksonville ha ganado renombre en el sur de Florida como resultado de sus soluciones intermodales in-novadoras. A diferencia de los grandes fe-rrocarriles, los operadores regiona-les y de corto alcance son capaces y están dispuestos a adaptar sus ser-vicios a las necesidades específicas de sus clientes, ofreciendo servicios intermodales de puerta a puerta, por ejemplo. Aunque Jacksonville es por tradición un mercado oclui-do con pocas oportunidades de

concentración para los transportis-tas, los operadores de camiones se están ajustando a la FECR para uti-lizar y ubicar mejor los equipos en esa área.

Atacando mercados complicados“Florida es un mercado difícil para los conductores. Las preocupacio-nes por los congestionamientos y el robo de carga son ya incontenibles”, afirma David MacInnes, vicepresi-dente de FECR intermodal. “Sub-contratar entregas en este mercado a compañías que poseen los recur-sos, la experiencia y la amplitud de servicios para hacer el trabajo con seguridad y eficiencia, constituye una clara ventaja para los transpor-tistas.” FECR ha tenido el mismo éxito diri-giéndose a los minoristas:n En 2002, comenzó a trabajar con

BJ’s Wholesale Club para entre-gar productos directamente a la tienda. Su servicio camión-ferro-carril-camión tuvo tal éxito con el minorista que ahora el ferrocarril sirve directamente a 10 tiendas en la región.

n Hace poco Wal-Mart abrió una instalación de distribución de

más de 92 mil metros cuadrados en Fort Pierce, Florida, donde FECR tiene una rampa que no está en operación. “Abrimos una nueva rampa intermodal espe-cíficamente para Wal-Mart y sus transportistas, la cual posee una gran presencia de distribución en esa región”, comenta MacInnes.

n El transportista también está tra-bajando con Home Depot y Pier 1 en Savvanah, Georgia, hace entregas por tren a Jacksonville, y luego le alquila un conductor al minorista para hacer entregas in-dividuales a sus tiendas del área.

Aunque históricamente los fe-rrocarriles existieron en su propio continuo y dictaron términos espe-cíficos para cumplir las demandas de sus clientes principales, la co-operación está incrementando en-tre los transportistas por ferrocarril y motorizados. Que un transportista por ferrocarril como FECR ofrezca a los clientes un servicio con tiempo definido es un testamento para la dinámica cambiante intermodal.

Ecolab experimenta con intermodalGracias a una disminución en la ca-pacidad, introducir un producto al mercado se ha vuelto más desafian-te para Ecolab, con sede en St. Paul, Minessesota, un transportista multi-modal que manufactura y distribu-ye agentes químicos de limpieza y desinfectantes para la industria del cuidado de la salud. Puesto que gran parte de sus envíos son de material peligroso, Ecolab transporta sus productos a través de una variedad de mo-dalidades, incluyendo paquetería, transporte consolidado, camiones e intermodal. En sus negocios en América del Norte la mayoría de sus productos son generados en Estados Unidos y permanecen ahí; y menos del seis por ciento son ex-portados al extranjero. “Hemos expandido nuestros envíos intermodales en forma con-siderable”, comenta Scout Wheeler,

Transportistas ferroviarios y carreteros, así como IMCs continúan evolucionando sus servicios para satisfacer las demandas del mercado. Así lo evidencian las estadísticas de los volúmenes de carga intermodal, la cual ha crecido de manera constante en los últimos cinco años.

ACTIVIDAD INTERMODAL FERROVIARIO 2001 2002 2003 2004 2005

Contenedores 7,921,213 8,588,822 9,472,518 10,283,491 11,057,610

Trailers 2,413,933 2,345,508 2,424,407 2,639,545 2,584,262

Volumen total Intermodal ferroviario

10,335,146 10,934,330 11,896,925 12,923,036 13,641,872

ACTIVIDAD IMC 2001 2002 2003 2004 2005Cargas IMC

Intermodales 1,406,342 1,345,072 1,309,474 1,306,237 1,130,451

Cargas IMC en Autopistas 1,026,267 1,065,379 1,225,683 1,046,222 945,473

Actividades Totales de

IMC2,432,609 2,410,451 2,543,229 2,355,475 2,081,402

Fuente: Reporte de Tendencias y Estadísticas en el Mercado Intermodal de IANA.


director de distribución en América del Norte para Ecolab. Esto se debe en gran parte a que los transportis-tas están menos dispuestos a llevar carga de materiales peligrosos. “Los transportistas por camión están saliendo del negocio de ma-teriales peligrosos y están impo-niendo sobreprecios a este tipo de envíos. Por el contrario, los ferroca-rriles han sido una gran opción para nosotros y tienen menos problemas de capacidad”, comenta Wheeler. La dependencia cada vez ma-yor de Ecolab en el transporte in-termodal es clara. De hecho, dos de sus tres principales socios para transporte por camiones C.H. Ro-binson y Triple Crown Trucking, son compañías intermodales. Hace tres años, por el contrario, C. H. Robinson estaba en quinto lugar en la clasificación de transporte por ca-

miones de Ecolab. Ecolab también ha encontrado efectivo recurrir a un IMC para ser efectiva. Aunque el tráfico intermo-dal generado por la IMC se ha man-tenido estático durante varios años, IMC sigue conservando valor para los transportistas, comenta Malloy de IANA. “IMC aún tiene valiosas pro-puestas de negocios, y poseen más flexibilidad para apoyar sus conexio-nes con los transportistas que otros proveedores de fletes”, menciona Malloy. Para Ecolab esto es el centro de todo. Una ventaja de asociarse con C.H. Robinson es que ofrece ma-yor acceso a la capacidad, comenta Scott. “En el mercado por carrete-ra la capacidad sigue disminuyendo mientras que los costos se elevan. Es más fácil llevar contenedores de 12 y

16 metros con un proveedor de ser-vicios con múltiples contactos que un transportista basado en bienes con una cantidad finita de equipo.” Además, puesto que todo el negocio de contenedores entran-tes pasa a través de los puertos, las oportunidades de carga que regre-san a la Costa Oeste resultan copio-sas. Esto hace más fácil para Ecolab asegurar la capacidad. Un reto clave para los trans-portistas intermodales como Ecolab y otros que mueven carga peligrosa o con tiempo específico, se están asegurando de ser predecibles. Por tradición, el tránsito por ferroca-rril no ha sido confiable en cuanto a tiempos, y eso es un problema que se incrementa por la cantidad múltiple de transferencias, comenta Weiby. “Una clave para el transporte

Los ferrocarriles desempeñan un gran papel en el crecimiento intermodal, en especial en la medida en que los transportistas tratan de mover grandes cargas de camiones a ferrocarriles para conseguir mayores economías de escala.


intermodal es asegurar que la visi-bilidad y comunicación no se vean en riesgo por los cambios de moda-lidad”, comenta. “Los transportistas necesitan procedimientos operati-vos bien definidos, de modo que puedan enterarse de los eventos que ocurran con la carga, sin im-portar el modo en que se nueva, casi en tiempo real.”

Preparándose para el futuroLos negocios que coquetean con los socios intermodales necesitan asegurarse de que sean flexibles y ofrezcan la tecnología necesaria para generar decisiones intuitivas.“La visibilidad es crucial. Los trans-portistas deberían ajustarse con los socios que ofrezcan servicios y oportunidades por encima de la

frentan los consignatarios estado-unidenses, la clave para mantener un flujo constante en la cadena de abastecimiento consiste en invertir en infraestructura de transporte in-termodal. Aunque se ha discutido mucho sobre la congestión en las carreteras de Estados Unidos, la disminución en la cantidad de operadores de ca-miones y las preocupaciones por la capacidad de transportes motoriza-dos, los transportistas por ferrocarril también están preocupados. La in-fraestructura de ferrocarriles en su estado actual sólo puede dar cabida a un nivel finito de crecimiento. “Los ferrocarriles son redes complejas con muchas capas de inversión de capital, desde las vías y terminales hasta el equipo. Éstos

mejorar el balance de las vías. Si los ferrocarrileros pueden mejorar el balance entre las principales vías, mejorará la fluidez de la red y los costos de control”, según el Repor-te de Tendencias y Estadísticas en el Mercado Intermodal de IANA, correspondiente al primer trimestre de 2006. Algunos transportistas, puertos y entidades gubernamentales están haciendo mejoras. Anticipándose al mayor volumen intermodal, CSX Intermodal, por ejemplo, está incrementando su capacidad de arrastre en vías de alto volumen, duplicándolas y, en ocasiones, triplicándolas para gestionar la

En la medida en que los transportistas pueden obtener servicios mejores o comparables a un mejor precio, obtienen ventajas considerables moviendo más carga por múltiples modos, en

especial cuando la capacidad es limitada.norma”, añade Wheeler. Tomemos un caso como ejem-plo: Ecolab usa la visibilidad y las herramientas de C.H. Robinson para mantener a la vista sus envíos, espe-cialmente cuando salen del país. Con reportes adecuados y tec-nología de rastreo que mida y re-gistre información histórica, los pro-veedores de servicio son capaces de ofrecer a los clientes actualizaciones frecuentes de los envíos que predi-gan mejor los tiempos de llegada y mantengan el flujo de la cadena de abastecimiento en movimiento. Los negocios están más deseosos de subcontratar intermodales a IMC por esos retos. Los intermediarios como C.H. Robinson están hacien-do su parte al hacer que sus servi-cios y tecnologías estén más acorde con las necesidades de sus clientes. Dados los obstáculos actuales al transporte, así como el creciente volumen de importaciones que en-

requieren una gran cantidad de co-ordinación y colaboración”, sugiere Weiby.

SUPERANDO OBSTÁCULOSEs mucho más difícil para los trans-portistas coordinar sus actividades cuando los envíos tienen múltiples transferencias. Sobre todo en Esta-dos Unidos la pobre infraestructura de transporte puede ser un gran obstáculo para una red intermodal irrestricta. Los transportistas, auto-ridades portuarias, intermediarios y gobiernos locales deberían enfren-tar estos obstáculos de transpor-te, en especial en derredor de los puertos, donde se requieren inter-cambios eficientes de ferrocarriles para transiciones fluidas en la distri-bución dentro del país. “Muchos ferrocarrileros refina-ron sus redes en 2005 siguiendo el crecimiento record de 2004. Un objetivo de este esfuerzo ha sido

demanda. Asimismo, las terminales de intercambio están uniendo carrocerías para ayudar a reducir los retrasos por transembarque entre camiones y ferrocarriles, reporta Hertwi. Los puertos como Savannah también parecen estar tratando de desarrollar sociedades más efectivas con los ferrocarriles para acelerar el rendimiento de entrada y salida de sus instalaciones. “Nuestros esfuerzos se enfoca-rán en comunicarnos con las pre-dicciones de demanda de nuestros clientes respecto de los ferrocarriles, con suficiente antelación para ase-gurarnos de que su capacidad esté

acorde con nuestros planes de ex-pansión en el puerto”, comenta Cur-tis J. Foltz, presidente ejecutivo de la autoridad de puertos de Georgia. “Asimismo, reconocemos el papel cada vez más importante del servicio intermodal a través de nuestros puertos, y hemos iden-tificado 75 millones de dólares de capacidad de servicio intermodal expandido en nuestros programas de diez años de capital.”

Interés creciente en el transporte intermodalEl crecimiento del transporte inter-modal en Estados Unidos seguirá elevándose en la medida en que los

negocios busquen soluciones alter-nativas de transporte que aseguren un tránsito puntual sin comprome-ter las restricciones de servicio y costos. La clave para los socios de cadena de abastecimiento en Esta-dos Unidos es superar siempre esta curva de crecimiento e invertir en la infraestructura necesaria y en so-ciedades intermodales para ayudar al comercio extranjero y doméstico a crecer. Para Wheeler, de Ecolab, el reto es claro: “Es realista pensar que Es-tados Unidos necesita un plan com-pleto para hacer evolucionar su es-tructura de transporte”, comenta.n

Julio 2006 - Inbound Logistics México ��

Se espera que el crecimiento intermodal en Estados Unidos siga desarrollándose en la medida en que los

transportistas busquen soluciones alternativas que aseguren entregas puntuales sin comprometer las

restricciones de servicio y costo.


INTERMODALISMOEN MÉXICO


Por Humberto Uribe

El proceso de creación de conocimiento tiene un componente dialógico. Cuando se ofrece un curso, diplomado, o conferencia, este se hace a través de

un centro u organización educativos; cuando se analizan estrategias dentro de una empresa o cuando se acude al mercado en busca de un tipo determinado de servicios, la claridad conceptual tiene una importancia relevante. En el caso del servicio de transporte multimodal, la can-tidad de actores que han surgido ofreciendo este tipo de servicios, tales como operadores logísticos, expedido-res de carga, 3PLs, empresas de transporte intermodal, operadores de transporte intermodal de mercancías u OTMs, etcétera, han creado confusión en el mercado y desde el punto de vista legal plantean un alto grado de incertidumbre al usuario en lo que se refiere a la perso-nalidad jurídica del otorgante del servicio en el momento que se requiere hacer una reclamación por daño, robo o incumplimiento. Asimismo, y al no cumplir con los requerimientos que establece el reglamento de transporte internacional de mercancías en vigor, tales como fianzas, seguros, reportes informativos y registro de tarifas, genera una competencia desleal para aquellos actores como los agentes de carga o agentes aduanales, que para el ejercicio de su función si deben de cumplir con los requerimientos de las leyes que los regulan. A pesar de que existe un reglamento que estable-ce claramente los requisitos, autorizaciones, derechos y obligaciones de un OTM, cuando analizamos la relación de empresas operadoras de transporte multimodal ubi-cadas en el portal de la SCT a través de la subdirec-ción de transporte multimodal, surge la pregunta: ¿Bajo qué régimen jurídico actúan las empresas que proveen

La característica más relevante de esta estrategia de transporte es el intercambio libre y eficiente de equipo entre distintos modos. Para lograr esta libertad y eficiencia, los países deben de contar con infraestructura necesaria, los operadores con los equipos, nivel de servicio y precios que el mercado requiere, y los clientes con un marco jurídico que de seguridad a las mercancías que transportan, ¿contamos con ello en México?


estos servicios y no están contem-pladas en esta relación? La figura que adoptan es la de comisionistas o agentes comerciales de sus em-presas en el extranjero, y de esta forma no requieren de registros o de sujetarse al reglamento por no aparecer como OTMs. Independientemente del tema jurídico, sabemos que una fuerza impulsora de este servicio ha sido la globalización de los merca-dos. En este sentido, Méxi-co ha suscrito una gran cantidad de tratados de li-bre comercio con distintos países y bloques econó-micos; sin embargo, estos no han podido ser aprove-chados al cien por ciento, entre otras razones, por las restricciones existentes en la operación de cadenas de suministro internacio-nales eficientes, y paradóji-camente, la mayoría de las restricciones se encuentran en México. Recientemente hemos escuchado que nuestro país ha perdido competi-tividad frente a mercados emergentes, tales como China o países de Centro América, y es cuando nos preguntamos qué estamos haciendo para ofrecer a los importadores y expor-tadores de nuestro país elementos que les permitan crear cadenas de suministro eficientes. La SCT ha lanzado iniciativas y proyec-tos orientados a la integración de un sistema nacional de transporte. Si revisamos la situación actual que guardan los servicios intermo-dales en los principales puertos y zonas fronterizas de nuestro país, encontraremos siempre dos tipos de restricciones: tiempos de espera y falta de eficiencia (equipo) en el transporte. Si a esto le agregamos el alza de tarifas que de forma uni-lateral se presenta en ciertos modos

de transporte, estamos fomentando el regreso al transporte segmenta-do o unimodal. La operación por particulares de puertos marítimos y del trans-porte ferroviario despertaron en su momento grandes expectativas; sin

embargo, la falta de un mecanismo que garantizara el compromiso de apoyar el desarrollo de servicios y costos eficientes para las empresas mexicanas, sin importar si el capital de operación era nacional o extran-jero, ha dado como resultado que en lugar de observar mejoras signi-ficativas, hemos sido testigos de liti-gios espectaculares. Se ha creado la percepción de que la preocupación principal ha sido obtener la carga con buen nivel de utilidades en el presente, pero no conservar la car-ga históricamente.

Considero que bajo este entor-no difícilmente el transporte mul-timodal podrá ser una alternativa viable u ofrecer una ventaja compe-titiva para los usuarios potenciales de este servicio. Si continuamos por este camino, el transporte multimo-

dal será utilizado para mo-ver productos de bajo valor, debido a que son aquellos a los que el costo de tener inventarios en tránsito les afecta poco en sus resulta-dos, y debido a que el costo del transporte es significa-tivo en la maximización de sus utilidades. Y a la pregunta expresa de qué se requiere para resol-ver la situación actual, yo di-ría que se requiere la inter-vención de las autoridades, tal como lo está haciendo la Dirección General de Tari-fas, Transporte Ferroviario y Multimodal, para realizar un análisis profundo de las res-tricciones que no están per-mitiendo el contar con cade-nas de suministro eficientes que apoyen al comercio internacional del país, y se obtengan las oportunidades que, de hecho, ofrecen to-dos los tratados comerciales suscritos por México. Tam-bién es necesario promover la formación de organizacio-nes de usuarios que apoyen el análisis antes mencionado

y que generen mayor fuerza de ne-gociación frente a los prestadores de los servicios de transporte. Asi-mismo, que exista una figura oficial y con neutralidad, reconocida por los distintos proveedores de servi-cios que analice tarifas, estructu-ras de costos y niveles de servicio que ofrecen los distintos modos de transporte, estableciendo compro-misos claros de mejora que permi-tan relaciones de ganar-ganar entre proveedores y usuarios, evitando prácticas monopólicas y resolvien-do controversias entre competi-

Dr. Humberto Uribe PreciadoConsultor y Catedrático experto en Logística Estratégica y cadena de [email protected]


dores, usuarios y prestadores del servicios sin necesidad de esperar largos procesos legales que afectan a la planta productiva nacional. Recientemente estuve en el Salvador, y es impresionante cómo este país, bajo el lema de “Un país unido hace sentido”, ha desarrolla-do, tras 14 años de haber librado una guerra, todos los instrumentos necesarios para que se establezcan empresas maquiladoras, zonas libres a lo largo del corredor del aeropuer-to y condiciones diversas para que sus productos puedan competir en el exterior. ¿Porqué en México no podemos ponernos de acuerdo y trabajar en forma conjunta?

Ante tal problemática, ¿cuáles son las tareas prioritarias a realizar entre aquellas concernientes a la operación, la infraestructura, las soluciones tecnológicas y logísticas?Yo creo que en la parte de infra-estructura, tomando en cuenta que la SCT está desarrollando análisis de integración de modos de trans-porte, tenemos que enfocar los re-cursos limitados que tenemos ha-cia proyectos efectivos y no seguir pensando en proyectos como aquel del Corredor Transoceánico entre Salina Cruz y Coatzacoalcos que tiene casi 20 años desarrollándose sin que produzca nada. Insistentemente hemos mani-festado que los puentes terrestres en otros países como EU son efi-cientes porque los buques que lle-gan del lejano Oriente o de Europa con 8 mil teus, por ejemplo, dejan 5 mil en territorio norteamericano y, aprovechando la economía de es-cala de estos, cruzan los otros 3 mil por el puente terrestre hacia otros destinos. Realmente el área donde se está promoviendo el corredor transoceánico del Itsmo es un área que no tiene industria, y ningún na-viero va a bajar con un buque de 8 mil teus para cruzarlos todos del otro lado. Hay proyectos mucho más rentables como aquellos de generar

corredores eficientes, completar y modernizar la red ferroviaria, unien-do los puertos y las fronteras a través de nodos logísticos eficientes que permitan el flujo de las mercancías; entonces, olvidémonos de proyec-tos faraónicos y enfoquémonos en aquellos que realmente van a elevar la productividad de México. En cuanto a la operación, yo creo que se requiere una participa-ción más activa de la autoridad para promover que los riesgos y los be-neficios de la cadena de suministro se compartan entre todos los acto-res de ésta, y no que éstos recaigan en un solo actor. En la operación tiene que haber un equilibrio entre usuarios y operadores de servicios en donde se conozcan entre sí, co-nozcan sus mercados, sus productos y que realmente desarrollen conjun-tamente negocios de ganar-ganar para todos. Para tal fin, es necesario recordar que el objetivo de eficientar las cadenas de suministro es maximi-zar las utilidades, no necesariamente generarle un ahorro a la empresa vía optimización de costos. Si bien una puede ser consecuencia de la otra, el ahorro no necesariamente maximiza las utilidades, a veces, inclusive, las castiga. En cuanto a la tecnología de la información nos falta muchísi-mo. La SCT debería de formar un sistema de información de carga y transporte en el cual puedan ingre-sar con sus distintas plataformas los usuarios. Pero va a ser muy difícil que se logre una plataforma a nivel nacional pensando que la iniciativa privada la va a desarrollar. Un sis-tema de información de este tipo podría permitir que los transportis-tas ocupen sus espacios tras el des-embarque de mercancía para que no regresen vacíos, impactando los costos de sus servicios. Esto redu-ciría la flota de transporte, la haría más eficiente, maximizaría las utili-dades, etcétera.

En relación al intermodalismo, ¿cómo estamos preparándonos?Hace algunos años, con la aparición del Internet, pasamos de ser logísti-cos a ser administradores y financie-ros; es decir, la logística está orien-tada prácticamente a la operación, a reducir costos; mientras que la cadena de suministro es un proceso de negocio. Las habilidades de un gerente de logística tienen diferen-cia con las de un administrador de cadenas de suministro. Afortunada-mente las instituciones académicas como el Tecnológico de Monte-rrey y la Universidad Anáhuac, por ejemplo, lo han entendido y están modificando y adaptando sus carre-ras y postgrados con más visión y estrategia. No obstante ello, empre-sas de capacitación privadas como Global Training, empresa formado-ra en logística y administración de cadena de suministro con amplia trayectoria, ha conformado un cur-so de intermodalismo que pretende mostrar lo estratégico, no lo básico del transporte: el marco legal y los beneficios a nivel de maximización de utilidades que puede ofrecer un buen uso de transporte multi-modal, observando éste desde la negociación de los contratos hasta las obligaciones, el establecimiento de tarifas, la seguridad de la car-ga, tanto desde el punto de vista legal como operativo, permitiendo así que los participantes del curso salgan con el conocimiento especí-fico de lo que implica el transporte intermodal desde el punto de vista legal, estrategia de empresa y esta-blecimiento de tarifas. Ante la gran confusión que genera la sobreofer-ta, los participantes podrán percibir claramente qué riesgos están co-rriendo y qué derechos tienen en el reclamo de daños de acuerdo al tipo de servicio que contraten. Sin duda, partir del conoci-miento es una estrategia importan-te para el desarrollo de un intermo-dalismo inteligente en México.n

Julio 2006 - Inbound Logistics México 5�

Por Lisa H. Harrington.

“Los Estados Unidos y su economía están siendo transformados por un crecimiento sin precedentes en importaciones, y la infraestructura empieza a ser insuficiente. Si no se toman cartas en el asunto, las cadenas de distribución se desplomarán, los precios al consumidor se elevarán y la economía sufrirá un fuerte revés”. Esta advertencia fue anunciada en mayo por John Bowe, presidente para América de APL y su compañía hermana, APL Logistics.

Tratando de actualizar la infraestructura que envejece y deshacer la congestión de los puertos mientras la demanda

crece, el punto de ruptura se hace más inminente que nunca. ¿Pueden el

gobierno y el sector privado ayudar? ¿Qué

es lo que sostiene a la infraestructura actual?


“Las importaciones norte-americanas en contene-dores asiáticos crecerán

un 30 por ciento en los próximos 3 años, pero los puertos no mejoran en productividad como para man-tener ese ritmo de crecimiento, y las vías ferroviarias no agregan mas vías, equipos y capacidad terminal como para soportar la carga”, se-ñaló Bowe en una conferencia de tecnología en Massachussets. “Es-tamos mandando mucha carga por ductos semitapados. Eventualmente su capacidad será superada, tene-mos que actuar ahora para prevenir estancamientos.” Pese a ser los comentarios de Bowe radicales, estos reflejan una realidad preocupante. Una mira-da a las estadísticas de volúmenes portuarios demuestran como desde 1990 el tráfico de contenedores en Los Ángeles y Long Beach se incre-mentó 180 por ciento, de 3.7 mi-llones de TEUs a 14.2 millones. El puerto de Seattle vió su volumen de contenedores incrementarse un 78 por ciento, Charleston tuvo un crecimiento del 147 por ciento y Savannah creció 354 por cien-to. “Nadie puede decir hoy que los puertos norteamericanos están bien”, dice Richard Bank, socio de la firma jurídica Thompson Coburn LLP en Washington, DC, y ex direc-tor de la oficina para asuntos maríti-

mos en el Departamento de Estado de EU.

CAMBIO MONUMENTALEl estado actual de asuntos portua-rios de EU proviene de un cambio monumental en el volumen y flu-jo del comercio mundial. “Como el tratado con China y el resto de Asia disparó y creció las economías a una escala mayor (usando buques más grandes y reduciendo el costo por contenedor), el flujo comercial cam-bió drásticamente”, explica Bank. Ahora, el gran volumen de pro-ductos se mueve del lejano oriente a EU por la costa oeste porque el tránsito de grandes buques que no caben por el canal de Panamá. Los cargueros con productos destina-dos a la costa este dejaron de usar la ruta todo agua cambiándola a partir de los puertos del Oeste por trenes para tres pilas de contenedo-res. “Este volumen rebasó los límites de nuestro puerto y problemas de infraestructura y contratiempos co-menzaron a emerger”, explica Bank. Las inadecuaciones causaron retra-sos y otros problemas aumentando las preocupaciones entre cargue-ros y forwarders. Hace cinco años, grandes tiendas departamentales que operan hasta 1,400 outlets en territorio norteamericano, cambia-ron su transportación proveniente de Asia a “todo agua” de acuerdo

con Marion Zíngaro, director de operaciones de importación para un mayorista de Columbus, Ohio. “El problema no era la congestión portuaria, sino contratiempos en el servicio ferroviario”, dice Zingaro. En otros casos, los cargueros diri-gieron su mirada más al norte de Los Ángeles y Long Beach, man-dando sus productos a Oakland y Seattle. Los desvíos de Los Ángeles causaron un incremento del 25 por

Puertos de EU atacan los retos de infraestructura y capacidad invirtiendo billones de dólares en construir nuevas terminales, desarrollando programas de productividad e implementando nuevas soluciones tecnológicas.


ciento el año pasado, de acuerdo al reporte de Linda Hothem, CEO de Pacific American Services estableci-da en Oakland Ca. Por lo menos el 15 por ciento de ese crecimiento se debió a impor-tadores buscando puertos alternos. “Aunque la costa oeste de EU se las ha arreglado para acomodar el cre-cimiento del comercio proveniente de China, está caminando sobre hielo delgado”, advierte Banks. Con

las reglas de trabajo actuales, capa-cidades e infraestructura de carre-teras y vías férreas, los puertos no están listos para el próximo paso. Si el comercio asiático continúa cre-ciendo 10 por ciento anualmente, los puertos de la costa oeste alcan-zarán sus límites pronto. Veremos más retrasos y elevación de tarifas de almacenamiento”, agrega. Las empresas no tendrán los insumos cuando los necesiten, las fábricas

no tendrán las piezas cuando las re-quieran y los consumidores no ten-drán producto cuando lo quieran comprar. Ciertas industrias como la de alta tecnología serán significati-vamente afectadas. En la opinión de Edward Ham-berger, presidente y CEO de la Aso-ciación Americana de Vías férreas (AAR), el problema se agrava por la inflexibilidad resultante de una sobrecarga en la red, provocando


que los sistemas de transporte se vuelvan frágiles. Con la redundan-cia inadecuada hay menos rutas al-ternativas e instalaciones. Las caídas del sistema y de los respaldos pro-liferan más rápidamente y a mayor distancia, y la recuperación de la disrupción toma más tiempo.

Llamando a la puertaLa comunidad portuaria no ha permanecido inmóvil. En este mo-mento gasta billones de dólares construyendo nuevas terminales, desarrollando programas de pro-ductividad e invirtiendo en nueva tecnología; esfuerzos, sin duda, dig-nos de reconocimiento. Entre ellos se incluyen:n Plan estratégico de crecimien-to: En California, el gobernador Ar-nold Schwarzenegger formuló un plan de crecimiento proponiendo una inversión de 107 billones de dólares en transportación,18.9 bi-llones en corredores por comercio de expansión y 2 billones para los puertos estatales. Su objetivo es re-ducir congestión en el transporte estatal por un 20 por ciento en la próxima década, para incrementar la capacidad hasta un 15 por ciento. El plan incluye un llamado a elevar el uso de vías carreteras.n Programa OffPeak: En los puer-tos de los Ángeles y Long Beach, una solución ha sido el programa OffPeak lanzado en julio del 2005. OffPeak reduce la congestión alre-dedor de los puertos estableciendo jornadas nocturnas y sabatinas en las terminales. En diciembre, más de un millón de viajes por camión fueron desviados del tráfico diurno

reduciendo considerable-mente los congestionamien-tos. Desde el inicio del pro-grama, de un 30 a 35 por ciento del cargamento en contenedores de Los Ángeles y Long Beach se ha movido por medio de OffPeak en un día típico. “Las 12 termina-les que actualmente partici-pan en el programa OffPeak

procesan un promedio cercano a 2 camiones por minuto por termi-nal”, dice Bruce Wargo, presidente y CEO de PierPass Inc.n Programa de seguridad TruckTag: En enero, PierPass Inc. reveló que el programa de seguridad para me-jorar el proceso de revisión de ca-miones y camioneros entrando a las terminales incluyó la distribución de credenciales RFID para ser identifi-cadas en la entrada. Cuando los ca-miones entran a la terminal, un lec-tor electrónico montado en la reja de entrada lee automáticamente la tarjeta RFID. Simultáneamente, el chofer inserta su licencia de manejo en una máquina que verifica que el chofer y el camión tiene negocios autorizados en esa terminal. Ante-riormente cada chofer mostraba su licencia a un guardia de seguridad en la entrada de la terminal. Actual-mente los operadores marítimos financian el programa estimado en 1.2 millones de dólares.n El corredor Heartland: Por dé-cadas Portsmouth, Va. ha estado tratando de desarrollar un frente de río de 568 acres con un acce-so de agua profunda en terrenos conocidos como la Propiedad Cox. Cuando la autoridad del puerto de Virginia identificó en el 2000 que éste podría tener una capaci-dad instalada para el año 2010, el programa adquirió tracción. En el 2001, A.P. Moller-Maersk compró la propiedad Cox con la intención de desarrollarlo como un “Primary Shipping Hub” en la costa este. En el 2004 Maersk y el estado de Vir-ginia anunciaron planes conjuntos: Las terminales APM gastarían 500

millones de dólares para construir la terminal, el estado expandiría el acceso a las instalaciones y, por otro lado, el estado y el gobierno federal apoyarían la expansión de vías fé-rreas de manera conjunta, destinán-dole otros 266 millones de dólares para comunicar a Virginia y Ohio con trenes de doble pila. n Nuevo equipo y proyectos de expansión: La autoridad de puer-tos del estado de Carolina del Sur (SCSPA), el cual aumentó su tráfico de contenedores en un 14 por cien-to el año pasado, invirtió 64 millo-nes de dólares en grúas nuevas, y reemplazó en el puerto de Charles-ton un puente viejo sobre el canal, colocando un puente colgante para la nueva generación de buques Pa-namax. Charleston también consi-dera 2 proyectos fuertes de expan-sión: 280 acres para la terminal de contenedores en el ex complejo naval y una nueva terminal al lado del río Savannah en el condado de Jasper. La autoridad de puertos de Georgia (GPA) abrió la primera fase de su primer atracadero en la ter-minal de Garden City. La fase uno presenta un muelle de 1,200 pies extendiendo el atracadero a 8,800 pies lineales, lo que la convierte en la terminal más grande dentro de la categoría de terminales simples en EU y las costas del este y del golfo. La fase dos programada para ser completada en el 2007 incluirá 100 hectáreas de bodegas pavimen-tadas y 1,000 metros lineales de muelle. La nueva inversión de 109 millones de dólares incrementará la capacidad total de la terminal un 20 por ciento. El plan a diez años de la GPA llama a invertir más de 700 millones de dólares en el puerto de Savannah, de acuerdo con Doug Marchand, director ejecutivo del mismo. El plan incluye hacer más profundo el puerto, de 42 pies a 48. El puerto tendrá la capacidad de manejar 4.37 millones de TEUs en el 2015. El tren representa, sin duda, un


activo importante para el comercio de todo país, y EU no es la excep-ción. desde 1980 hasta el 2005 la inversión de capital en infraestruc-tura de expansión ferroviaria ha sido de más de 120 billones de dó-lares, y de 10 a 12 billones de dóla-res en reparación y mantenimiento de vieja infraestructura. Las vías fe-rroviarias de EU de clase 1 gastarán más de 8.2 billones de dólares al término del 2006, instalando vías nuevas, adquiriendo equipo nue-vo y mejorando infraestructura de acuerdo con AAR. El presupuesto calculado será 21 por ciento mayor con relación al año pasado. Entre 1995 y 2004 los ferrocarriles invir-tieron 17.8 por ciento de sus utilida-des en capital de gastos. Pero, mientras este capital de inversión es substancial, “¿será sufi-ciente para descongestionar los cue-

llos de botella? ”, pregunta Christo-pher Koch, presidente y CEO en el Consulado Mundial de Mensajería, el cual representa a la progresiva industria en Washington.

Presión en Panamá:Indudablemente el canal de Pana-má juega un papel crítico en el co-mercio de EU. El 69 por ciento del comercio del canal se mueve desde los Estados Unidos, de los cuales, el 47 por ciento se mueve hacia o des-de Asia. La importancia del canal de Panamá para el comercio marítimo es difícil de valuar, dice Koch. Car-gueros y forwarders han incremen-tado drásticamente la utilización del canal, sobretodo para aquellos servicios “todo agua” provenientes de Asia. El canal, sin embargo, ope-ra a una capacidad cercana al tope, comenta Koch. Los navíos Post-Pa-

namax no caben en el canal la cual actualmente representa el 27 por ciento de la capacidad mundial de carga marítima de acuerdo a la au-toridad del canal (ACP). Los puertos tienen un contrato para construir más de 250 navíos adicionales de este tamaño en los próximos cuatro años. Para finales del 2011, la flo-ta Post-Panamax estará compuesta de aproximadamente de 670 bu-ques con una capacidad de casi 4.6 millones de TEUs. Por el 2011, aproximadamente el 37 porciento de la capacidad de buques cargue-ros mundiales no cabrá por el ca-nal. Una parte grande de esta flota será colocada en rutas competitivas como la Transpacific-Intermodal y el canal de Suez de acuerdo con la ACP. El canal llegará a su capacidad máxima sustentable entre el 2009 y el 2012, la autoridad puntualiza:

Un buque CGM, aparcado y cargado en instalaciones

portuarias de Carolina del Sur, estado cuyo crecimiento de tráfico

en contenedores aumentó un 14 porciento el año pasado.


Una manera de poner los contratiem-pos de los puertos de EU en perspec-tiva es considerar el tamaño de la flo-ta mundial que suma la capacidad de rutas oceánicas. Mientras los puertos son retados a superar su capacidad, los cargueros deben agregar más buques a su flota e incrementar la frecuencia de llamados portuarios. En vista de que los puertos no pueden mantener estas demandas, los cargueros están diversifi-cando los puntos de entrada para agre-gar capacidad, velocidad en tiempos de retorno y crear mejores soluciones a las cadenas de distribución globales. Las navieras, en contraste, continúan

consolidando sus bienes y construyen-do buques más grandes, tal como lo ha evidenciado Maersk Sealand tras su reciente adquisición de P&O Nedlloyd.¿La consecuencia? Cargueros más grandes, cargando más contenedores, a puertos cada vez más limitados en espacio… Y esta tendencia parece que continuará. Para finales del 2004 la flota de contenedores globales fue estimada en 3,375 buques de 7.2 millones de TEU promedio. 69 porciento de la capacidad de flota existente fue construida des-pués de 1995, y el 55 porciento de la capacidad es de Post-Panamax. Otros

950 buques transportadores de conte-nedores nuevos (3.6 millones de TEUs) están programados para ser entregados en los próximos tres años. La línea Maersk marcó el camino en la administración marítima de EU en el 2005. Los 50 cargueros TOP clasi-ficados, con 3,231 buques, cuentan con una capacidad de 10.8 millones de TEUs. MSC, APL, Hapag-lloyd y Ever-green destacaron por los volúmenes de carga transportada. Juntos, Maersk y MSC, operan 298 buques, es decir, el 27 porciento de la flota mundial.

MáS grAndE, MEJor

OPeraDOr NaVes llaMaDOs CaPaCIDaD (TeUs)

Maersk Line 204 3,231 10,838,765

MSC 94 1,425 4,616,685

APL 40 762 3,602,263

Hapag-Lloyd 30 806 3,367,491

Evergreen 50 813 3,162,560

Hanjin 56 741 3,105,669

CP Ships 48 870 2,440,411

MOL 26 579 2,288,863

K-Line 39 573 2,279,654

OOCL 27 411 2,113,417

NYK 37 657 2,076,039

Horizon Lines 15 1,117 2,044,819

Hyundai 18 404 2,022,588

Zim 38 612 1,927,966

COSCO 41 513 1,803,287

Yang Ming 31 491 1,796,662

CSCL 46 398 1,784,036

CMA-CGM 37 562 1,740,089

Hamburg-Süd 27 499 1,358,565

Matson 10 458 1,106,266

Hatsu 6 109 691,364

CSAV 18 251 568,908

LT 16 201 566,565

Wan Hai 13 152 467,002

Norasia 15 151 466,727

OPeraDOr NaVes llaMaDOs CaPaCIDaD (TeUs)

Dole 7 265 408,600

Libra 5 154 374,880

Alianca 3 96 356,362

UASC 11 131 295,574

Independent 4 155 215,696

Turkon Line 4 126 149,133

CCNI 6 64 147,392

Safmarine 4 67 141,746

Montemar 2 44 136,202

Gold Star 4 43 129,063

Great White 4 112 117,565

Tropical 2 96 115,200

FESCO 3 66 114,930

ANL-CL 1 25 99,025

Maruba 6 36 75,741

Macandrews 1 20 72,120

Seafreight Lines 2 64 70,464

PM&O 3 47 68,274

TSK 2 20 52,780

Marfret 3 21 41,326

Sinotrans 4 15 40,591

Rickmers 1 15 28,320

CNCO 1 25 28,050

Anchor Transport 1 12 18,864

Mercosul Line 2 10 17,525

Fuente: la administración marítima de EU en el 2005

El Top 50 de cargueros por capacidad


“Una vez que alcance su capacidad no será posible manejar la demanda de crecimiento, la calidad de servi-cio se deteriorará, disminuyendo la competitividad en la ruta marítima de Panamá. Los votantes de Panamá de-cidirán este año si deben invertir en una expansión de 6 billones de dólares en la capacidad del canal, generando dimensiones suficientes para 10,000 navíos cargueros. Su capacidad máxima es de aproxima-damente 330 millones de toneladas con un tercer atracadero con capa-cidad de 600 millones de toneladas. El proyecto de expansión incluye otros tres componentes principa-les: n Construcción de otros dos em-barcaderos: uno del lado del Atlán-tico, y otro del lado del Pacífico.

n Excavaciones de canales de ac-ceso para los nuevos embarcaderos y ensanchar los canales de navega-ción existentes. Si los votantes panameños aprueban el proyecto, la construc-ción podría comenzar en el 2007, previendo su terminación para el 2013 o el 2014. Puertos de EU como el de Houston se podrán beneficiar de la expansión del canal de Pana-má, colocándo a este puerto en una posición de competitividad para bu-ques de gran escala. Para colocar el creciente tráfico marítimo y prepa-rarse para el incremento explosivo del canal de Panamá, el puerto de Houston planea invertir 1.2 billones de dólares en su nuevo contenedor Bayport y una terminal de cruceros. La fase 1 abrirá sus instalaciones a finales de agosto, y las fases siguien-

tes serán construidas con base en la demanda de mercado.

No bala de plataNinguna solución simple existe para encarar el reto de los contratiempos y la limitada infraestructura maríti-ma intermodal de EU, pero mientras el sector privado se ha preocupado más por este asunto, el gobierno fe-deral ha sido comparativamente y desconcertantemente silencioso sa-biendo que esa congestión es una amenaza constante a la economía. El Secretario de Transporte de EU, Norman Mineta, anunció en mayo una iniciativa para combatir la con-gestión por carretera y vía aérea. “La congestión mata tiempo, des-perdicia combustible y cuesta di-nero”, dice Mineta. Él enfatizó que EU pierde 200 billones de dólares

El puerto de Charleston planea construir dos terminales para contenedores nuevas, un puente nuevo y profundizar sus muelles como parte de un plan capital agresivo.


por año en cuellos de botella y en-tregas retrasadas, los consumidores pierden 3.7 billones de horas y 2.3 billones de galones de combustible esperando en embotellamientos y retrasos aéreos. La iniciativa del go-bierno provee un plan para oficiales federales, estatales y locales para combatir la congestión de acuerdo con Mineta. Igualmente, en los me-ses siguientes el departamento de transporte planea enfocar recursos, inversión, staff y tecnología con el mismo fin.

PUERTOS DE LA COSTA ESTE SE PREPARAN PARA RECIBIR BUQUES GRANDES

PORT

MOVIMIENTOS EN EL 2005

(MILLONES DE TEUS)

CAPACIDAD (M. TEUs)

INVERSIóN ($ MILLIONS)

LíMITE MáxIMO ACTUAL MEjORASEN CURSO FUTURO

NY/Nj 4.40 4.60 6.20 1,700 46'

l Canal profundizándose a 50 pies (en prueba)

l Espacio adicional

l 4 grúas Post-Panamax

Savannah 1.70 2.41 4.37 707 42'

l Longitud de muelle de 2,100 pies

l grúas Post-Panamax

l Profundizándose a 48 pies

Charleston 1.98 2.00 4.00 823 45'

l Construcción de nueva terminal

l 4 grúas Súper Post-Panamax

l Equipo de patio

Virginia 1.98 2.40 10.22 2,756 45'

l Terminal APM será terminada en julio 2007

l dragado de canal de 50 a 55 pies

l 29 grúas Post-Panamax

l Puerto “Inland” (tierra adentro)

l A largo plazo: la construcción de la terminal Isla Craney (2017-2032)

Los puertos del este de EU continúan haciendo inversiones en infraestructura para manejar buques más grandes que los Panamax, de acuerdo con información portuaria (abril del 2006). Si el canal de Panamá no se expande, estos buques usarán la ruta del canal de Suez.

El plan deja un bache en el plan portuarioLa colaboración pública y privada es la única manera de lidiar con los contratiempos de la infraestructura. El llamado a formar una política na-cional es unánime. El sector privado debe seguir colaborando con sus inversiones, pero el gobierno debe proveer incentivos que estimulen esta inversión. Las vías férreas apo-yan esta idea de la inversión finan-ciera federal vía impuestos. El AAR trabaja en una propuesta para una inversión crédito en el impuesto que incrementaría y aceleraría la cantidad de vías férreas que otros sectores invierten en infraestructura de ferrocarril. Los proyectos expan-dirían la capacidad férrea pudiendo significarle un impuesto crediticio, inclusive para cargueros. Mientras EU se debate en cómo mejorar e incrementar su infraes-tructura de transporte, otros países hacen grandes avances. “China tie-ne un plan muy bien estructurado de construcción para acomodar el crecimiento de exportación de la

nación”, dice Richard Bank, “aunque los EU están en el lado receptor sin que ese crecimiento encuentre co-rrespondencia coordinada suficien-te en programas de construcción para territorio norteamericano.

¿Es tiempo para un plan nacional? Esta problemática nos obliga a pre-guntar, ¿debería haber un plan na-cional relacionado con el comercio de inversión en este país? Nuestros puertos compiten uno contra otro por negocios. ¿El mercado genera-rá suficientes incentivos para puer-tos individuales como para hacer las inversiones necesarias y acomodar el crecimiento proyectado? “Aunque las mejoras son fre-cuentemente vistas como proyectos regionales, su impacto nacional está en la mira y debería ser analizado de la siguiente manera”, dice Bank. “Los puertos de EU no sólo sirven a su territorio sino a mercados in-ternacionales, ¿no debería acaso alcanzarles el mismo criterio con el que fue construida la carretera interestatal? ”n


Conocimiento… por asociación

LE PrESEnTAMoS Un ConCEPTo dE LogÍSTICA

QUE LE AHorrArá MILLonES

SE ConVErTIrá En Un VALIoSo

CoLEgA Y MEnTor Por

EL rESTo dE SU CArrErA

LE dArá EL MEJor ConSEJo PoroFESIonAL

QUE ESCUCHArá En

SU VIdA

LogrArá PArA USTEd Un

PUESTo CoMo VICEPrESIdEnTE dE LogÍSTICA En

CInCo AÑoS

en la medida en que la administración de la cadena

de abastecimiento sigue evolucionando, así también

necesitan hacerlo las organizaciones de logística. He aquí

cómo CsCMP, NassTraC y otras están reinventándose a sí mismas

para servir mejor a sus miembros y mantener las carreras en ascenso.

por Joseph O’Reilly

A veces no se trata de lo que uno sabe sino de a quién conoce. rodearse de colegas que tengan intereses similares y la intención de alcanzar el éxito puede generarle dividendos considerables; ellos pueden ayudarle a descubrir y acoger nuevas ideas y hacer crecer su curriculum profesional. ¿Pero dónde encontrarlos? Las organizaciones de comercio industrial son un gran lugar para comenzar. dado el rápido ritmo del cambio en el mundo globalizado actual, las redes entre los encargados de logística y la cadena de abastecimiento se manifiestan casi de la noche a la mañana, pues sus negocios y sus cadenas de abastecimiento se vuelven más largas y complejas. Mantenerse a la par de las tendencias de mañana suele significar mantenerse en contacto con los amigos de ayer. “Es importante que los profesionales en logística sigan su educación y mejoren sus habilidades”, comenta grez Chalkely,


administrador de logística y servi-cios de negocios para Texas Instru-ments, con sede en Dallas. “Si no se mantienen actualizados sobre nue-vas estrategias y tecnologías, sus habilidades se estancarán. La mem-bresía dentro de las asociaciones de logística puede ser benéfica para el desarrollo educativo y profesional.” Terri Ferraro, directora de la cadena de abastecimiento y trans-porte para Sun Prairie, con sede en Wisconsin, del minorista Famous Footwear, hace eco de sentimientos similares. “Los beneficios tangibles por pertenecer a una organización industrial de comercio son obvias: desarrollo de la carrera, educación, conocimiento por asociación” men-ciona Ferraro. “Una educación for-mal en administración de la cadena de abastecimiento o en logística lo aproximará a sus objetivos de ca-rrera, pero no puedo enfatizar lo suficiente el valor en el mundo real y cara a cara de involucrarse en una organización industrial”. La importancia del “conoci-miento por asociación” ha acelerado a muchos profesionales en logística y de la cadena de abastecimiento para asociarse a consorcios específi-camente adaptados con las dinámi-cas cambiantes del transporte y el comercio. Para algunos, las asocia-ciones industriales son una caja de resonancia de las tendencias globa-les, mientras que para otros son un vehículo para expandir el conoci-miento y crear una red de contactos industriales. Para muchos, las aso-ciaciones industriales realizan estas funciones y muchas otras.

Ponerse bajo el paraguasLas organizaciones como el Consejo de Profesionales de Administración de la Cadena de Abastecimiento (Council of Supply Chain Mana-gement Professionals, CSCMP) y NASSTRAC concentran a sus miembros bajo una sombrilla aca-démica generada por convenciones anuales, reuniones regionales e in-vestigación industrial, todo lo cual

enfatiza el establecimiento de redes y la colaboración. “Como organización, nuestro trabajo es entender que los miem-bros necesitan resolver los problemas que enfrentan, como las dinámicas cambiantes de los clientes, la globali-zación, el mercado de transporte ac-tual y las restricciones a la cadena de abastecimiento”, comenta Rick Blas-gen, presidente del CSCMP. “Desa-rrollamos productos y servicios que los miembros pueden usar en la administración cotidiana de sus ca-denas de abastecimiento.”

para cambiar su nombre de Con-sejo de Administración de Logística (Council of Logistics Management, CLM), una decisión que el enton-ces presidente Elijah Ray atribuyó a “satisfacer las necesidades cambian-tes de nuestros miembros y nuestra profesión.”

Rompiendo las barreras, mejorando la colaboraciónÉste no fue el primer cambio. Desde su inicio en 1963, la organización ha cambiado con frecuencia, des-de el National Council of Physical

CSCMP trabaja en coopera-ción con la industria privada y va-rias organizaciones para proveer de actividades organizadas, investi-gación y reuniones diseñadas para desarrollar la teoría y comprensión de la administración integrada de la cadena de abastecimiento. Estas ac-tividades también estimulan el diá-logo profesional y el desarrollo de sus socios globales para más de 14 mil profesionales de la cadena de abastecimiento. En julio de 2004, el comité ejecutivo del CSCMP votó

Distribution Management (Consejo Estadounidense de Administración de la Distribución Física) al CLM y ahora al CSCMP, para reflejar el cambio en la dinámica del transpor-te, la distribución y el comercio. “Nuestra industria ha cam-biado como el CSCMP”, comenta Blasgen. Un gran ímpetu para el cambio en la dirección del CSCMP fue percatarse de que necesitaba reflejar con mayor exactitud nuevas reglas de combate en la cadena de abastecimiento, así como ofrecer

Mantenerse al paso de las necesidades en evolución de los negocios es un enfoque clave para los profesionales de la logística. A través del CSCMP y otras asociaciones de comercio, los miembros pueden colaborar con sus colegas y profesionales de la industria para mejorar su conocimiento y sus carreras.


un mejor modelo para los negocios emprendedores. La clave para este cambio ha sido enfatizar la impor-tancia de la colaboración. “Estamos colaborando con otras organizaciones para generar beneficios mutuos en investigación y educación, así como para atraer valor a nuestros integrantes colec-tivos”, comenta Blasgen. “Nadie en la organización puede hacer todo. Igual que en una cadena de abas-tecimiento exitosa, todos los parti-cipantes deben trabajar juntos para asegurarse de tener una ejecución sin barreras.”

Los negocios ya no son lo mismoPara los miembros del CSCMP los miembros y para los profesionales de la cadena de abastecimiento en general la globalización es otro agente clave del cambio. El incre-mento en la globalización demanda una aproximación estratégica para integrar con eficiencia funciones de silo, no sólo entre las corporaciones sino dentro de la cadena de valor extendida también. Para Texas Instruments, hacer evolucionar las estrategias de abas-tecimiento tiene un impacto con-siderable en la forma en que cola-bora con sus socios globales de la cadena de abastecimiento. “Nues-tros clientes están ubicados en todo el mundo y tienen demandas estric-tas. Nuestra capacidad para colabo-rar con ellos es crucial, en especial porque nuestra cadena de abasteci-miento está haciéndose más larga”, comenta Chalkley. La participación de Chalkley como miembro activo del CSCMP y su mesa redonda regional en Da-llas, Texas, ha sido un recurso va-lioso para expandir su perspectiva sobre los negocios globales. “A través del CSCMP y otras organizaciones puedo ponerme en contacto con colegas de varias in-

dustrias y disciplinas para ver qué están haciendo y acoplar sus expe-riencias con la forma en que opera Texas Instruments. Entre más se ha-bla con la gente más se aprende”, explica. La nueva dirección y el nue-vo nombre del CSCMP reflejan la realidad en que miembros como Chalkley se encuentran operando. “Tenemos que estimular la investi-gación y la educación en áreas nue-vas, nunca perder de vista nuestro núcleo logístico y aún así ampliar nuestra perspectiva”, comenta Blas-gen. “Los límites siempre están cam-biando y expandiéndose, y nuestra evolución nos forzará de cualquier modo a cambiar mientras tratamos de entregar un valor mayor”. Aunque CSCMP ha probado ser adepto a mantener el ritmo rá-pido del entorno global de la admi-nistración de la cadena de abasteci-miento, no todas las organizaciones comerciales de logística han evolu-cionado con tanta fluidez, ni han funcionado como distrito electoral. Algunos apoyan grupos específicos o modos sustentados en intereses fundamentales. Por ejemplo NASSTRAC, con sede en Wasconia, Minnesota, siem-pre ha apoyado visiblemente los in-tereses de los pequeños transpor-tistas de Capitol Hill. Su legado ha sido crear una voz unificada entre quienes hacen envíos consolidados, pequeñas paqueterías para asegu-rarse de que la actividad legislativa y las políticas sean compatibles con sus intereses.

Una piedra en el caminoEl discurso cada vez mayor entre los expertos acerca de la importancia de generar mayor colaboración en-tre los expedidores, transportistas e intermediarios externos ha puesto un precio mayor a la diversidad. Este cambio en la forma de pensar

provoca perplejidad en las organi-zaciones pequeñas con intereses principales como NASSTRAC: los miembros los ven como un bastión de liderazgo y defensa, así como un árbitro de innovación y progreso. ¿En dónde más dibujarían la línea entre ajustarse a su misión principal o adoptar un cambio, quizá dilu-yendo su papel fundamental? En 2003, por ejemplo, la Liga Nacional de Transporte Industrial (National Industrial Transportation League, NITL), en un esfuerzo por atraer mayor colaboración, decidió cambiar sus reglas de membresía para permitir el acceso a trans-portistas y socios de logística con igual estatus que los expedidores. NASSTRAC, por el contrario, sigue operando primordialmente como organización de expedidores, de tal modo que sólo transportistas e intermediarios pueden obtener el estatus de miembros. Esta defensa no cambiará, pero eso no significa que la organización sea una “piedra en el camino”, co-menta Denny Grim, presidente de NASSTRAC. NASSTRAC está avanzando progresivamente educando a nues-tros miembros”, comenta Grim. “es-tamos cumpliendo las necesidades de los expedidores para una orga-nización que ya no atiende sólo en-víos expeditos y pequeños”. Ahora la organización incorpora todos los modos, y está afrontando la globa-lización y otros problemas clave. “El impacto del globalismo y el inter-modalismo nos ha obligado a rea-lizar este movimiento estratégico”, sugiere Grim. “Nuestros miembros tienen responsabilidades más am-plias que nuestro nicho anterior”. De hecho, la organización se identi-fica ahora simplemente con su acró-nimo y no con su nombre original, Convención Nacional de Tráfico de Envíos Pequeños.


Para miembros como Terri Fe-rraro, el cambio de dirección de NASSTRAC ofrece lo mejor tanto de lo antiguo como de lo nuevo en términos de conciencia legislativa y defensa de los expedidores, así como información sobre tendencias globales amplias.

Fuente de información “ir a”“Como expedidor, estaría perdida sin la información legislativa que me da NASSTRAC”, comenta. “Me da la perspectiva de alguien ente-rado de las propuestas legislati-vas mientras éstas son elaboradas.

debe navegar, pues trata de vincu-lar su responsabilidad tradicional central con su nueva visión. “NASSTRAC está evolucio-nando para anticipar y estructurar servicios que satisfagan las necesi-dades de la siguiente generación de profesionales de la cadena de abastecimiento”, añade. “Empero, sus líderes también trabajan para sopesar y apoyar a los logísticos ac-tuales. Es un acto de balance.” Una forma en que las organi-zaciones han ayudado a facilitar la transición para los miembros enfati-zando más las iniciativas educativas.

providencial para el éxito de la or-ganización.” El enfoque educativo también provee a los miembros de recursos cuando avanzan en sus carreras. Ferraro, por ejemplo, recientemen-te cambió de una compañía de manufactura de productos para el consumo a su posición actual con el minorista Famous Footwear de pro-ductos para el consumo. Aunque los modelos de negocios son distintos y sus necesidades de transporte son variadas, NASSTRAC sigue siendo su fuente “ir a” para obtener infor-mación industrial y profesional.

NASSTRAC, por ejemplo, nos no-tificó con antelación sobre la sobre-carga de combustible en la última Highway Bill (cuota por autopistas)”, añade Ferraro. “Una vez enterados sobre las implicaciones en el aprovisiona-miento nos permitió emprender ac-ciones en pro de mi compañía para tratar de influir en un resultado fa-vorable.” Pero Ferraro también recono-ce el balance fino que NASSTRAC

Las organizaciones industriales de comercio como NASSTRAC organizan juntas y actividades para unir a los profesionales de la cadena de abastecimiento con los expertos en la industria. Dichos eventos ayudan a los miembros a obtener una mayor comprensión de los problemas clave que enfrentan actualmente los administradores de la cadena de abastecimiento.

NASSTRAC y su junta de directo-res, por ejemplo, patrocinó más programas y actividades educativas regionales incitando también más información de los profesionales del transporte.

Estimulando el crecimiento profesional“Ofrecemos una red que permite a nuestros miembros crecer pro-fesionalmente”, comenta Grim. “El nivel de enfoque educativo ha sido

“A través de los seminarios educativos de NASSTRAC, sus se-minarios por web y sus convencio-nes anuales para miembros, man-tengo mis habilidades actualizadas”, comenta Ferraro. “La organización ofrece la información que requiero para anticipar desarrollos industria-les, así como información práctica para cumplir con mis responsabili-dades en Famous Footwear. “Además, he aprendido el sig-nificado real de la colaboración con


socios, expedidores y clientes a través de mi afiliación con NASS-TRAC”, añade. El papel de las organizaciones de comercio es ofrecer una red en la que los profesionales puedan sa-tisfacer tres grandes objetivos, co-menta Grim. “Los profesionales de la cadena de abastecimiento que desean mantenerse en la cima del juego necesitan continuar su educa-ción, entender la defensa (entre más saben mejor podrán resolver proble-mas) y, en tercer lugar, hacer redes y colaborar con profesionales que no sean su competencia”, acota. El éxito que han conseguido las organizaciones industriales de comercio y el nivel de comunica-ción e información compartida que han generado, no ha pasado desa-percibida. Las operaciones empre-

sariales en todas las industrias y todos los modos están reconocien-do igualmente la importancia de crear conocimien-to para mantener-se juntos en sus cuatro paredes y con sus socios cla-ve de negocios. Uno de esos eventos es Tr ans fo rmat i on 06, una conven-ción anual patro-cinada por Yellow Transportation y Meridian IQ para socios de nego-cios y colegas industriales. La convención y la exhibición ofre-cen educación, sesiones de sepa-ración y talleres, así como redes de

trabajo y oportunidades de mejoras laborales para los asistentes. “La convención está diseñada en torno al aprendizaje, con una mezcla de grandes sesiones gene-rales y seminarios individuales de separación”, explica James Welch, presidente y presidente ejecutivo de Yellow Transportation, con sede en Overland PArk, Kansas. En las conferencias previas al evento con más de mil empleados de Yellow este año, Yellow/Meri-dian develó un nuevo método de aprendizaje llamado “aprendizaje raíz”, un proceso que Welch vincula con el aprendizaje por ósmosis. “Es un método visual”, añade. “La idea tras del aprendizaje raíz es que la gente es más apta para rete-ner información si está presente en formas creativas y estimulantes.”

Este procedimiento fresco e innovador para aprender proyecta a la perfección la misión de la con-vención. “Deseamos transformar continuamente nuestra compañía y hacerla seguir progresando porque la industria está evolucionando”, ex-plica Welch.

Creando causa y efectoEs un ejemplo de causa y efecto: las corporaciones asumen un pro-cedimiento proactivo para facilitar el crecimiento profesional y el de-sarrollo dentro de sus empresas y entre los negocios y sus socios de la cadena de abastecimiento; justo eso tratan de crear las organizacio-nes de comercio. “Desde fechas recientes trata-mos de ayudar a nuestros miembros a abrirse a las mejores prácticas en múltiples disciplinas”, comenta Grim de NASSTRAC. “Las compañías no le hablan a otras compañías, la gen-te habla entre sí. Por eso, nuestra red debe poseer una profundidad real que pueda llegar al mercado.” NASSTRAC, CSMP y otras organizaciones de logística están ayudando a sentar las bases para una colaboración entre compañías, educando a sus miembros y crean-do foros abiertos para los discursos y para compartir información. “La verdad genera confianza y la confianza vende productos. Pero primero debe hallarse la verdad so-bre uno mismo, su compañía y el mercado”, comenta Grim. Las organizaciones industriales de comercio ubican el fundamen-to de esta “búsqueda de la verdad” porque crean entornos en los que proveen a los profesionales de la industria con herramientas, habili-dades e información que necesitan para tomar decisiones racionales e intuitivas sobre su cadena de abas-tecimiento.n

“Nuestro trabajo es entender lo que los miembros necesitan para ser exitosos y enfrentar las dinámicas cambiantes de los clientes, la globalización, el mercado de transporte actual y las

restricciones en la cadena de abastecimiento”.—Rick Blasgen, presidente del CSCMP.


CASEBOOKpor John Edwards

El proyecto de PET mejora el rastreo-seguimiento por ferrocarril

logística En fErrocarrilEs

El origen de la irritación de Amcor PET era la información intacta de los

envíos de entrada en ferrocarriles.

Un nuevo sistema automatizado

de rastreo-seguimiento regresó a la compañía a sus

rieles.

Usted tiene contacto con el tereftalato de polietileno (PET) todo el tiempo, y qui-

zá ni lo sabe. De hecho, es posible que haya tenido en sus manos un producto de PET o que lo haya to-cado con sus labios. Quizá suene terrorífico, pero no se asuste. El PET es un produc-to para empacar que se utiliza am-pliamente para alimentos y bebidas, incluyendo refrescos carbonatados, agua embotellada, aderezos, ali-mentos para untar y salsas. El PET también es utilizado por industrias agro químicas y manufactureras para aplicaciones que van de alfom-bras a fibras para el rellenado de ropa hasta el fleje de tarimas. Amcor PET Packaging, con sede en Manchester, Michigan, es uno de los proveedores líderes de empaques de PET en el mundo, para la industria de productos de consumo. La compañía tiene ventas anuales aproximadas por 2.3 mil millones de dólares y da empleo a 5800 personas en 50 ubicaciones

de manufactura y 20 operaciones de campo en 20 países distintos. Amcor PET Packaging es una sub-sidiaria de Amcor con sede en Mel-bourne, Australia, una compañía glo-bal de empaquetado con valor de 4 mil millones de dólares. Además de PET, la compañía matriz de Amcor ofrece soluciones de empaquetado en plástico flexible y cartones espe-ciales, así como tapas removibles y servicios de distribución. Los contenedores de PET están convirtiéndose cada vez más en una parte del mercado global de empa-quetado, afirma Charles Adamczyk, analista de la cadena de abasteci-miento de Amcor PET. En gran me-dida, esto se debe a las característi-cas deseables del material para los consumidores: es ligero, resistente a la ruptura, barato, se puede volver a sellar y es reciclable. El material plástico de alta claridad es manu-facturado con múltiples productos secundarios de la industria del pe-tróleo y el gas, en especial el etileno y el ácido tereftálico.


Corrigiendo los rielesAmcor PET envía contenedores PET a manufactureros de productos para el consumidor en todo el mundo, in-cluyendo muchas marcas de produc-tos caseros. Sin embargo, la compa-ñía ha experimentado retos logísticos cruciales en su parte de entrada. “Los envíos de entrada en tren son cruciales para el lado de ma-nufactura de nuestro negocio”, co-menta Adamczyk. “Necesitamos obtener información de entrada de los ferrocarriles que sea más efi-ciente y exacta.” Sacando ventaja del bajo costo y servicio confiable de esta forma de transporte, Amcor PET depende del transporte por ferrocarril para mover resinas (su materia prima básica) a una docena de instala-ciones de producción en Estados Unidos. La compañía contaba con sus proveedores para rastrear y dar seguimiento a los envíos de entrada por ferrocarril. “Fue fácil para no-sotros”, comenta Adamczyk. “Sólo teníamos que usar un teléfono para confirmar el estatus de la carga.” Pero la creciente necesidad de información oportuna y exacta para los envíos, incluyendo actualizacio-nes e historiales del estatus, forza-ron a la compañía a reexaminar su metodología existente, la cual comenzó a desmoronarse cuando las cargas anuales por ferrocarril superaron la marca de los 12 mil. En 2004, la situación estaba alcan-zando el nivel de crisis. “Llegó a un punto en el que asumíamos la información que re-

Amcor PET envía sus contenedores de empaque a fabricantes de bienes de consumo en todo el mundo, pero enfrenta los mayores retos para envíos de entrada.

El sistema ferroviario en América del Norte es muy complejo, diseñado en rutas y prácticas más acordes con el sistema fabril

del siglo XIX, que con las cadenas logísticas del siglo XXI.


cibíamos sobre los envíos por ferro-carril entrantes dentro de nuestra compañía eran incorrectos”, comen-ta Adamczyk. Sorpresas desagradablesLos malos datos causaban toda cla-se de sorpresas desagradables a los gerentes de Amcor PET. Los en-víos podían aparecer de pronto de la nada, mientras que las entregas críticas llegaban tarde. La compañía a menudo era forzada a ordenar entregas expeditas por camión cos-tosas a plantas que estaban en pe-ligro de carecer de existencias. “Era una situación inaceptable”, recalca Adamczyk. Con su ingreso neto en riesgo, Amcor Pet decidió automatizar su sistema lo más rápido que fuera posible. Para recoger información continuamente de sus envíos de abastecimiento por ferrocarril, la compañía llamó a Railinc, un pro-veedor de datos ferroviarios en tiempo real e interlinea que presta servicio a la industria de la trans-portación en América del Norte. Railinc, con sede en Cary, Caolina del Norte, recibió el encar-go de desarrollar un servicio de in-formación que daría a los directores de Amcor PET información instantá-nea, comprensible y oportuna acer-ca del estatus de cada ferrocarril que se dirigía a sus instalaciones. “Queríamos una forma inteli-gente pero simple de rastrear ferro-carriles desde nuestros proveedores de resina hasta nuestras plantas”, comenta Adamczyk. “Railinc estaba mejor posicionada para proveer de esta información.” Crear un servicio confiable y exacto para Amcor PET constituyó un verdadero reto para Railinc. Las compañías de produc-tos de consumo han utilizado des-de hace mucho el rastreo logístico en tiempo real para seguir envíos de productos de alto valor mien-tras viajan de las instalaciones de manufactura hasta las bodegas de los minoristas. Pero usar la tecnolo-gía para envíos de entrada de bajo

valor, de materia prima, en especial con conexiones de ferrocarriles len-tos, era algo nuevo. “Tomando en consideración to-dos los beneficios que podría ofrecer un sistema así, tenía sentido darle a Amcor PET capacidades para ras-trear y dar seguimiento”, comenta Richard Flynn, vicepresidente asis-tente de marketing y ventas.

Superando las complejidadesEl servicio tuvo sentido económico, pero eso no significó que desarro-llar y desplegar la tecnología sería ya una anotación. El sistema ferro-viario en América del Norte es muy complejo, diseñado en rutas y prác-ticas más acordes con las fábricas del siglo XIX que en las redes de manufactura del siglo XXI. Como resultado, un ferrocarril que lleva un cargamento de resina con des-tino a una instalación específica de Amcor PET podría ser enrutada en vías controladas por distintas líneas de ferrocarriles durante su jornada. La experiencia de Railinc resi-de en saber desenmarañar las rutas y los horarios que llegan a ser bi-zantinos, de cientos de líneas ferro-viarias cortas y largas, que van de los largos transportes Clase I a las pequeñas compañías de intercam-bio y terminales. Amcor PET eligió a Railinc para que le ayudara a tomar el pulso de su logística de entrada de los ferrocarriles, comenta Adamczyk. “Railinc tiene la aptitud para poner distintos segmentos de información de distintas líneas de ferrocarril en una sola área”, explica. Puesto que Railinc estableció un diseño de servicio de rastreo y seguimiento para Amcor PET, la pri-mera consideración era asegurarse de que la tecnología funcionara con el sistema de abastecimiento de ad-ministración de cadena de Amcor PET, llamado Wesupply. Amcor PET depende del software de Wesupply con sede en Coventry, Inglaterra, y brinda soporte para la planeación de cadena de abastecimiento y para las

aptitudes de comercio electrónico. Wesupply estaba muy emocio-nado por la oportunidad de ayudar a Amcor PET a obtener un mejor manejo de sus envíos de materia prima y sugirió los ferrocarriles como un componente valioso de una solución más amplia, comenta Andrew Word, director de consulto-ría de Wesupply. “Fue una oportu-nidad significativa para Amcor PET acoger un enfoque distinto para administrar su cadena de abasteci-miento de entrada”, explica. Wesupply también actúa como conducto de información sobre en-víos por ferrocarril para el sistema SAP de planeación de recursos em-presariales de Amcor PET. “Nuestros sistemas Wesupply, Railinc y SAP se comunican entre sí para ordenar resinas a nuestro proveedor y pro-gramar entregas en la estación ade-cuada”, comenta Adamczyk. “Los sistemas también pueden vincular órdenes individuales con su ubica-ción respectiva de Amcor PET”. Gracias a la colaboración de Railinc y Wesupply en el proyecto, Amcor PET fue capaz de comenzar a rastrear y dar seguimiento a sus envíos de entrada de los materiales en octubre de 2004. A pesar de su complejidad, diseño, construcción y despliegue, el sistema sólo requirió dos meses.

El sistema en acciónEl software Wesupply inicia el pro-ceso de envío calculando exac-tamente cuánta resina necesita Amcor PET en alguna instalación de producción. También determina cuándo debe ser enviado el pro-ducto. Los planeadores de cada ins-talación usan las recomendaciones de Wesupply para hacer pedidos electrónicos de resina. Las 12 plan-tas de Amcor PET están dispersas en Estados Unidos, con instalacio-nes en Allentown, Pennsylvania; Le-nexa, Kansas; Fairfield, California; Orlando, Florida y en Tumwater, Washington. La resina es provista principalmente por compañías en


el sureste de Estados Unidos. Una vez que una orden es en-viada, el servicio de Railinc entra en acción. RailSight, el sistema automá-tico de rastreo de equipo ferroviario de Railinc, “empuja” los reportes de eventos en equipo específico usan-do información provista por más de 460 ferrocarrileras. Los mensajes de ubicación de carros y el tiempo estimado de llegada están disponi-bles para Amcor PET en cuestión de minutos al ser reportados a Railinc. “Railinc selecciona y registra información cuando los envíos cru-zan distintas conexiones hasta que llegan a la vía designada por la ins-talación individual de Amcor PET”, explica Adamczyk.

Información crudaCuando el envío pasa por su ruta, Railinc alimenta automáticamente información al software Wesupply. “Railinc provee de información “cru-da” sobre la ubicación y tiempo es-timado de llegada de cada vagón”, explica Wood. El software Wesupply hace que la información cruda sea accesible a los usuarios permitiendo hacer con-sultas sobre el estatus y proveyendo de pantallas de estatus actualizadas. La información da a Amcor PET la vista actualizada y ubicación de úl-timo minuto de cada vagón, pero lo más importante es que muestra cualquier cambio que pudiera dar-se en los tiempos esperados de en-trega. “Railinc es invisible para los re-presentantes de Amcor PET porque ellos rastrean ferrocarriles usando Wesupply”, comenta Adamczyk. Una vez que el ferrocarril llega a su destino final, muchos eventos se graban, desde la liberación del envío hasta su entrega en la ubi-cación correspondiente. “El evento final disparará mensajes de agra-decimiento a los participantes con relevancia que deban saber que el envío ha llegado”, comenta Flynn. “El proceso se repite con cada nuevo envío por ferrocarril”. Des-

pués de completar cada envío, los planeadores de Amcor PET pueden revisar los datos recolectados para ver dónde hubo cuellos de botella durante la jornada del ferrocarril. También pueden analizar los datos para identificar las rutas que fun-cionan mejor y planear con mayor eficiencia y efectividad en costos los envíos futuros. Además de facilitar el proceso de planeación, la tecnología tam-bién ayuda a Amcor PET a lidiar con problemas de envíos cuando éstos surgen. “Los transportistas hacen su mejor esfuerzo para llevar los ferrocarriles en el tiempo ade-cuado pero es lo más que pueden hacer”, comenta Wood. La información que ofrece el nuevo sistema de rastreo- seguimien-to de Amcor PET nivela el terreno dando a la compañía la oportunidad de ver los problemas con antelación. De esta manera pueden trabajar con los ferrocarrileros para resolver problemas sin desperdiciar tiempo. “Ahora tenemos un nivel de exacti-tud que antes no era posible”, añade Adamczyk. “Ha sido de gran ayuda”. Quizá la tecnología ostentosa de rastreo-seguimiento de Amcor PET no sea tan cómoda como las llamadas telefónicas que remplazó, pero los datos de alta calidad que genera el sistema ya están gene-rando dividendos. La compañía ha

recortado sus costos por transporte en forma significativa al eliminar la necesidad de recurrir a envíos por camión a las plantas que estaban por quedarse sin resina. La informa-ción confiable y oportuna también ha permitido que Amcor PET re-duzca su inventario de seguridad. Además, los tiempos de acción de entrega han sido reducidos gra-dualmente desde la implantación del sistema. “Hemos conseguido una re-ducción promedio de cinco días en tiempos de acción en los 18 meses recientes”, comenta. Sin embargo, Adamczyc no está seguro de atribuir la mejora en el desempeño sólo al nuevo sistema de rastreo. “Nuestros proveedores podrían darnos infor-mación incorrecta sobre el tiempo de acción, pero después de hablar con ellos directamente creo que las líneas ferroviarias también están ha-ciendo un buen trabajo”, acota. El único problema operativo significativo para Amcor PET des-de que se desplegó el sistema fue causado porque los proveedores introdujeron en forma accidental información incorrecta del envío. “Si un proveedor escribe mal nuestro nombre, el sistema no se puede ubicar o rastrear ese ferro-carril en particular”, explica. Por fortuna el problema ocurre pocas veces y Railinc fue capaz de ubicar el ferrocarril “perdido” en su base de datos. “Hice saber a nuestros provee-dores que deberían conocer me-jor sus rutas”, comenta Adamczyk. “desde entonces no hemos tenido otro problema.” El servicio de Railinc ha con-vertido a Adamczyk en un creyente de los sistemas de rastreo-segui-miento. Ahora está trabajando para ganar adeptos para la tecnología. “He tratado de convencer a nues-tros proveedores para actualizarse y adoptar sistemas electrónicos de rastreo”, menciona. “Estos sistemas podrían beneficiar casi a cualquier compañía que desee obtener con-trol de los envíos entrantes.”n

“Necesitamos reunir información

más eficiente y exacta sobre

nuestros envíos de entrada, lo cual

resulta crucial para la parte de manufactura en

nuestro negocio.”—Charles Adamczyk, analista de la cadena de abastecimiento de Amcor PET


Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

RESEARCH

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

¿Conoce usted los términos

internacionales de compra y venta? El desconocimiento y

desalineamiento de estos podría, incluso, llegar a representar

un problema en torno al pago

negociado a través de carta de crédito

si el “Incoterm” utilizado no es el

adecuado.

Los términos internacionales de compra-venta

Aunque alguna vez escuché a uno de los referentes del comercio exterior mexicano

(conocido consultor de empresas y asiduo participante en congresos y seminarios cuyo nombre me guar-do porque no creo que valga la pena mencionarlo), decir que “exis-te un gran conocimiento respecto al uso de los Incoterms entre empre-sas importadoras y exportadoras, agentes aduanales y proveedores de servicios de transporte”, debo decir que no estoy de acuerdo. Los Incoterms son términos in-ternacionales de compra-venta cuya función es definir derechos y obli-gaciones de las partes involucradas. Los Incoterms son definidos por la Cámara Internacional de Comercio y definen tres cosas: a) el lugar de venta, b) la forma de entrega y c) la forma de transporte. Están divi-didos en cuatro grupos representa-dos con las letras E, F, C y D, y no son otra cosa que una “escalera” de responsabilidades cuyo escalón más

bajo en cuanto a lo que tiene que hacer el vendedor es EXW (exworks o franco fábrica) y el más alto es DDP (delivery duty paid o entrega impuestos incluídos). Algunos de estos Incoterms son exclusivamen-te para un tipo de transporte como FOB para marítimo, mientras que otros se pueden utilizar para cual-quiera de ellos como DDP. Los Incoterms tienen carácter contractual y están insertos en “la Convención de las Naciones Unidas sobre los Contratos de Compra-Venta Internacional de Mercaderías” de la “Comisión de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil Internacional”. Nacidos desde la dé-cada de los años treintas, a partir de la década de los ochentas se revisan cada diez años, siendo la versión 2000 la que se encuentra en vigor. En cuanto a su uso puedo co-mentar que a lo largo de casi veinte años de experiencia profesional me ha tocado ver de todo: desde un completo desconocimiento respec-


to a su uso, hasta un uso erróneo de los mismos. La verdad sea dicha, para algunos de los actores involu-crados en el comercio internacional, los Incoterms tiene poco significa-do. Permítaseme dar un ejemplo. He interactuado con empresas que manejan ensambles para la in-dustria electrónica. Por el alto valor y bajo peso de este tipo de embar-ques (en general), la empresa re-curría a los servicios ofrecidos por una empresa de paquetería y men-sajería. El servicio de línea de estas empresas, también conocidas como “courrier”, es ir al domicilio del ex-portador a recolectar el producto, llevarlo a un aeropuerto, coordinar

que se realice el desaduanamiento de exportación de las mercancías, volar el producto al aeropuerto más próximo al destino final del embar-que, coordinar el desaduanamiento de importación y llevar el producto al domicilio del consignatario. En la mente del Gerente de Logística de esta empresa maqui-ladora, el servicio contratado era “puerta a puerta”, dado que el pro-veedor se encargó del embarque desde su planta hasta la de su clien-te. Sin embargo, ni dentro de las “definiciones” del servicio ofrecido por las empresas courrier ni dentro

de los Incoterms existe algo pareci-do a “puerta a puerta”. En el caso de las empresas courrier el servicio podría llamar-se “priority”, “next day”, “standard”, etc., mientras que el Incoterm más parecido a un “puerta a puerta” sería DDP (delivery duty unpaid), pero las guías de servicio de las em-presas de paquetería y mensajería no tienen recuadros para seleccio-nar el Incoterm. Si queremos complicar un poco más este esquema y le pre-guntamos a algunos de los integra-dores logísticos (agentes de carga o 3PLs), podríamos encontrarnos con que, para ellos, “puerta a puer-

ta” significa recolectar la mercancía, volarla de origen a destino, en-tregarla al consignatario, pero sin tener responsabilidad por los des-aduanamientos ni en origen ni en destino. ¿En dónde queda entonces el supuesto alineamiento en el uso de los Incoterms? Peor aún, nuestro vecino del norte, Estados Unidos de América, trató sin éxito de lograr aceptación internacional para su propia termi-nología denominada RAFTD (Re-vised American Foreign Trade De-finitions). De acuerdo con ésta, un comprador norteamericano puede

indistintamente solicitar una coti-zación FOB Nuevo Laredo, Tamau-lipas o FOB Cleveland, Ohio para una exportación que se realice por autotransporte. Esto representa una contradicción en relación con los Incoterms para los cuales FOB es únicamente para transporte maríti-mo (free on board port of origin). Resulta de vital importancia enton-ces, solicitar clarificación de térmi-nos cuando se negocia con empre-sas de Estados Unidos. Estos desconocimientos y desalineamientos en el uso de los términos internacionales de com-pra-venta podría, incluso, llegar a representar un problema en torno

a un pago negociado a través de carta de crédito si el Incoterm utili-zado no es el adecuado (habría que consultar a un licenciado en dere-cho internacional para determinar el riesgo asociado). Creo haber presentado sufi-cientes argumentos para sostener mi afirmación inicial. Sólo me resta-ría dar una recomendación a aque-lla empresa que esté realizando una negociación de compra-venta inter-nacional de mercancías: tengan cui-dado con el uso de los Incoterms.n


VIEWPOINT

Gary Girotti es vicepresidente de transportate

de Chainalytics LLC

770-433-1566 • www.chainalytics.com

por Gary Girotti

Asegure la capacidad de transporte por camión mientras se reducen los costos generales

Administrar tan sólo la transportación del

punto A al punto B no basta. Las compa-ñías tienen que asu-mir un acercamiento más estratégico para

ajustar mejor sus relaciones principales con sus propias capa-

cidades internas.

La industria de transporte por camiones sigue plagada por presiones de costos que man-

tienen la capacidad limitada y que hacen que los costos alcancen ni-veles record. En la actualidad los transportistas motorizados están lidiando con:n El recorte cada vez mayor de

operarios. La falta de operarios de cargas grandes ocupa el déci-mo quinto lugar en Estados Uni-dos: 195 mil conductores menos de los necesarios.

n Reglas de horas de servicio. Las reglas de horas de servicio en 2004 siguieron incrementando el recorte al restringir la produc-tividad.

n El alza rápida en los precios del combustible. El petróleo está avi-vando el fuego. En sólo dos años los precios del combustible se han incrementado 95 por ciento, con un record en 2005 de 2.90 dólares por galón.

n Regulaciones ambientales. Las nuevas reglas de protección am-

biental complican el problema del petróleo. Las estimaciones preliminares muestran que el nuevo combustible de diesel con menores niveles de azufre ten-drán como resultado de uno a tres por ciento de reducción en los kilómetros por litro. Para in-crementar la presión, se pronos-tica que los nuevos requerimien-tos de sistemas de diagnóstico a bordo costarán a la industria más de cuatro mil millones de dóla-res al año. A pesar de todas estas presiones de costos, los transpor-tistas por camión siguen con ga-nancias récord debido a que se están capitalizando en el entorno restringido sin buscar volumen.

Para mantener el crecimiento de las ganancias, muchos transportistas están instituyendo la ubicación de modelos para hacer crecer la ca-pacidad en autopistas de grandes márgenes a la vez que restringen las autopistas con bajo margen. Ya es cosa del pasado comprar por


volumen para incrementar las ga-nancias. Una parte cada vez mayor del mercado de transporte es con-trolada por compañías públicas, de modo que Wall Street tiene cada vez mayor influencia en el compor-tamiento de los transportistas, ge-nerando mayor énfasis en el cum-plimiento de objetivos financieros que tengan poco impacto en las acciones. ¿Por qué los expedidores no pueden reducir el impacto? En mu-chos casos las estructuras organiza-cionales, no la presión de la indus-tria, limitan las oportunidades de reducción de costos. Las divisiones organizacionales que provocan que los directores de flotas se enfoquen en maximizar la utilización de bie-nes dedicados, y no la reducción de costos generales, complican apalan-car las oportunidades de capacidad común y dedicada, como las flotas privadas y los camiones dedicados. Muchos expedidores no inte-gran el proceso de decisión entre el equipo de abastecimiento que administra contratos comunes de administración, y los operadores de flotas que administran capacidad dedicada. Los objetivos separados para equipos de abastecimiento llevan a un incremento en costos generales. Cuando las operaciones de flotas se enfocan en maximizar la utilización de bienes, a menu-do pasan por alto las alternativas comunes de transporte. De modo que un expedidor puede mejorar la utilización y, de todos modos, incre-mentar los costos generales.

El plan maestroEn el entorno actual de restricción de la capacidad en el transporte por camión, los expedidores necesitan hallar una manera más creativa de trabajar en forma más cooperativa con sus transportistas principales para alcanzar la mayor eficiencia posible. Tan sólo administrar las ta-sas del punto A al punto B no basta. Las compañías tienen que asumir

un acercamiento más estratégico para ajustar mejor sus relaciones principales con sus propias capaci-dades internas. Una manera de hacerlo con-siste en aplicar un abastecimiento de transporte con un plan maes-tro para apalancar todas las tarifas de transporte y las estructuras de relaciones, inyectar la planeación maestra en el proceso de ofertas y trabajar con los transportistas prin-cipales para conseguir soluciones creativas. Al moverse a las autopistas tra-dicionales que operan carga de al-tos costos para capacidad dedicada, los expedidores pueden incremen-tar el gasto de las flotas pero evitan el incremento en las tasas comunes de carga, por lo que se reducen los costos generales de transporte. Esto exige que las firmas sigan evaluan-do continuamente las oportunida-des de capacidad dedicada en la medida en que cambian las tasas de transporte, en lugar de basar las decisiones dedicadas en informa-ción histórica.

Comenzar a cooperar Hacerlo significa asumir un acer-camiento de cooperación con los transportistas. El abastecimiento me-diante un plan maestro requiere que las compañías hagan ingeniería de su portafolios de transportistas y au-topistas en su nivel más eficiente. Por este proceso de coopera-ción, los expedidores no pueden trabajar con cientos de transportistas —ni siquiera con 10— para conseguir este proceso de ingeniería. Trabajar sólo con algunos transportistas hace más fácil innovar y desarrollar solu-ciones realmente creativas. Para apalancar la capacidad dedicada, los expedidores deben construir envíos y factorizar el re-torno con carga útil en contra de los contratos comunes. Sin embar-go, en una gran red los expedido-res deben evaluar millones de com-binaciones de autopistas, viajes y

ubicaciones. Las herramientas ana-líticas llegan al rescate, ayudando a los usuarios a evaluar alternativas a la vez que toman en consideración restricciones del mundo real como horas de operación de instalaciones y límites en horas de servicio. Al introducir la planeación maestra en la optimización de las ofertas de transporte, los transpor-tistas son capaces de:n Cotizar en forma adecuada las

opciones dedicadas.n Comparar alternativas

comunices y dedicadas.n Apalancar los bienes de las

flotas.n Trabajar con transportistas

principales para identificar soluciones que maximicen los costos de reducción.

Para comparar con exactitud los costos de ambos métodos, los ex-pedidores tienen que entender los costos operativos viaje por viaje de las flotas privadas. También deben programar reuniones de abasteci-miento anuales o bianuales con los transportistas para asegurar precios punto a punto en las autopistas. Un proceso de oferta en múltiples ron-das que señale primero los intentos de transporte, luego identifique el precio de mercado y genere el me-jor resultado. Después de identificar alternativas aceptables, un modelo detallado ayudará a evaluarlos en sentido holista. Puesto que los expedidores eli-gen la mejor autopista para la capa-cidad dedicada, pueden re-optimizar punto por punto las autopistas para asegurar la efectividad operativa. En este escenario para planear lo que podría ocurrir, los expedidores pue-den considerar limitar la cantidad de transportistas, fijar una cantidad mínima de premios, asegurar una cobertura suficiente en casos mino-ritarios y limitar el grado en que se involucran los accionistas.n


TRENDSCONFIGURANDO EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

por Amy Roach Partridge

La colaboración en la cadena de abastecimiento genera una ventaja competitivaLas compañías mejores en su clase entienden el valor de crear un entorno de cadena de abastecimiento integrando procesos, tecnología e información. Dichas compañías consiguen procesos y un diseño organizacional superiores, además de utilizar con mayor efectividad la tecnología de cadena de abastecimiento, a decir de la nueva investigación realizada por Aberdeen Group.

� RETRAsADOs PROMEDIO EN LA INDusTRIA MEjOR EN su CLAsE

PRO

CEsO

n�Con�menores�probabilidades�de�tener�procesos�estandarizados�con�socios�de�la�cadena�de�abastecimiento.

n�Con�mayor�probabilidad�de�tomar�el�control�de�procesos�de�negocios�en�donde�los�socios�de�la�cadena�de�abastecimiento�tengan�un�nivel�de�desempeño�inferior.

n� La�mayor�tasa�de�procesos�de�estandarización�con�socios�de�la�cadena�de�abastecimiento.

ORg

ANIz

ACIó

N n�Administrar�las�relaciones�comerciales�y�de�servicio�en�el�nivel�departamental.�n� Escasa�evidencia�de�colaboración�entre�departamentos.

n�Reconocer�la�necesidad�de�colaboración�entre�departamentos�aunque�se�demuestre�un�nivel�bajo�de�adopción.

n�Mayor�colaboración�entre�departamentos�para�la�administración�de�socios�de�cadena�de�abastecimiento.

CON

OCI

MIE

NTO

n�Coloca�un�valor�bajo�en�la�visibilidad�de�la�cadena�de�abastecimiento.

n�Usa�con�frecuencia�herramientas�de�análisis�de�la�cadena�de�abastecimiento�en�el�nivel�local.

n�Usa�herramientas�de�análisis�de�la�cadena�de�abastecimiento�por�una�tasa�baja,�pero�muestra�una�mayor�tasa�de�adopción�en�los�siguientes�dos�años.

n�Usa�la�mayor�tasa�de�análisis�de�la�cadena�de�abastecimiento,�tiene�mayor�probabilidad�de�tener�estandarizados�dichos�análisis�en�toda�la�compañía.

n�Considera�que�la�planeación�frecuente�es�vital.

TECN

OLO

gíA n� Tiene�mayores�

probabilidades�de�usar�teléfonos,�faxes,�hojas�de�cálculos�y�correo�electrónico�para�integrar�información�y�procesos.

n� Tiene�menor�probabilidad�de�usar�tecnología�para�incrementar�la�integración�de�los�procesos.

n� Tiene�menor�probabilidad�de�usar�tecnología�para�incrementar�la�integración�de�los�procesos.

Fuente: Aberdeen Group, mazro de 2006.

La colaboración no es sólo una palabra de moda para la cadena

de abastecimiento, es una herra-mienta que se torna esencial para el éxito de la logística, a decir de una investigación nueva de Aber-deen Group, con sede en Boston. Con una complejidad logística cada vez mayor y siendo que las cadenas de abastecimiento global se están convirtiendo en la norma, es más importante que nunca para los pro-fesionales de la cadena de abaste-cimiento compartir información y sus mejores prácticas en sus redes, así lo señala el estudio Reporte de estándares comparativos para la in-tegración de la cadena de abaste-cimiento: bodega sin paredes (The Supply Chain Integration Bench-mark Report: Warehouse Without Walls). Aunque la colaboración en la cadena de abastecimiento solía sig-nificar poseer la capacidad para ha-cer pasar las transacciones de nego-cios hacia atrás y hacia delante en forma eficiente, ahora comprende series completas de valores agrega-dos, tanto dentro de una organiza-ción como a través de redes exter-nas de los socios. Crear un entorno de colaboración significa, en la ac-tualidad, integrar procesos, tecno-logía e información, comenta John Fontanella, vicepresidente superior de investigación para Aberdeen y autor del reporte. Las compañías “mejores en su clase” se involucran en una colabo-ración de alto nivel, compartiendo

conocimiento en todas sus opera-ciones (vea la caja abajo). Estas compañías cosechan re-sultados tangibles como los tiempos del ciclo de efectivo que son 25 por ciento menores que las compañías con redes promedio o que carecen

de colaboración. También generan un mejor desempeño de entregas a tiempo y tasas de abastecimiento de órdenes, lo cual disminuye los gastos e incre-menta los resultados, según hallaz-gos del estudio. Las compañías con

Colabore y conquiste


mejor desempeño de colaboración también mostraron las siguientes características:n Pueden ensamblar o reen-samblar con rapidez servicios de cadenas de abastecimiento para satisfacer necesidades específicas utilizando servicios de contratación externa o interna en logística, así como servicios de manufactura.n Evalúan a los proveedores de servicios de logística en excelencia operativa y técnica.n Incluyen medidas del desem-peño de la cadena de abastecimien-to como parte de sus acuerdos con los proveedores.

Perspectivas optimistas para los ferrocarrilesAunque la demanda de servicios

de ferrocarril ha avanzado un poco, debido a que los expedido-res tratan de evitar la congestión en las carreteras y los grandes costos del combustible, el desempeño de los ferrocarriles nunca ha estado a la altura de las expectativas de los expedidores. El incremento en los envíos por ferrocarril también ha provocado la congestión en éstos, ha reducido las velocidades de los trenes y ha habido una caída en las salidas y llegadas puntuales, además de mayores tarifas, lo cual no pinta un futuro halagüeño. Pero los expe-didores por ferrocarril podrían tener

un mejor futuro según la agencia ca-lificadora internacional Fitch Ratings, que delimita muchas tendencias po-sitivas para los ferrocarriles en su re-porte más reciente llamado Railroad Resurgence Fueling Rise in Capital Spending. La industria estadounidense de ferrocarriles está enfocándose en las solicitudes de los expedidores para mejorar la capacidad y el servi-cio a los clientes incrementando los gastos en capital. Colectivamente las cuatro mayores compañías fe-rrocarrileras en Estados Unidos han proyectado gastar 7.3 mil millones de dólares en capital de inversión en 2006, un incremento de 20 por ciento superior del gasto de 2005 y de 34 por ciento con respecto a 2004, según el reporte Fitch. Gran parte de los gastos pla-neados se dedicarán al tendido de vías nuevas, mejorar los sistemas de señales, comprar locomotoras y actualizar los sistemas de tecnolo-gía de la información. Además, los transportistas por ferrocarril están implementando planes para usar la tecnología de la información con el objetivo de utilizar mejor las vías, locomotoras y equipo rodante, se-gún Fitch. En la medida en que la econo-mía estadounidense siga creciendo y la capacidad se mantenga estre-cha, los ferrocarriles esperan una mejor eficiencia y los niveles de servicio al cliente ayudarán a ser-vir mejor a los clientes existentes y atraer más expedidores a las vías.


TRENDS

Un recibo de 100 mil millones de dólares por combustibleLos costos por combustible para

la industria camionera en 2006 casi alcanzarán los 100 mil millones de dólares, de acuerdo con las aso-ciaciones estadounidenses de ca-mioneros (ATA, American Trucking Associations), que recientemente alcanzó su gasto proyectado en combustible de 98.3 mil millones de dólares. El pronóstico representa un incremento de 10.6 mil millones de dólares por encima del gasto de 87.7 mil millones de dólares en combustible de 2005. Las noticias de ATA son la continuación de una actualización de la Administración de Información sobre Energía, que ajustó su pronóstico de 2006 para el precio promedio del diesel de 2.59 a 2.70 dólares por galón. Estos incrementos suscitan pro-blemas para los expedidores, pues los transportistas seguirán cobran-do sobreprecios por combustible en sus servicios, en un intento por enfrentar los costos del diesel que están por las nubes. Para muchos transportistas motorizados el com-bustible representa 25 por ciento de sus costos operativos totales, reporta Bill Graves, presidente de la ATA. Parte del incremento po-dría provenir de la introducción del diesel bajo en azufre, cuya entrada al mercado se planea para media-dos de este año. Este tipo de diesel cuesta más dinero para refinarlo y distribuirlo que el actual, lo cual podría ejercer una presión adicional en el alza de precios, acota la ATA.

“El gobierno no puede asumir el costo masivo de la mejora en la infraestructura. El sector privado desempeñará un papel muy importante. Pero recurriremos al gobierno para ofrecer incentivos que estimulen la inversión.”- John Bowe, presidente de APL para América, en un discurso el mes pasado en el simposio de innovación en el transporte en el MIT.

Grabación

Cuestión de dineroLa administración del abasteci-

miento puede ser una carrera lucrativa según el primer reporte completo de salarios del Instituto para administración de abasteci-mientos, que coloca el salario pro-medio de 2005 en 78 470 dólares. Si bien los factores obvios como la antigüedad ayudan a elevar las ta-sas (los presidentes de compras, por ejemplo, obtuvieron un promedio de 161 082 dólares en 2005 contra 57 081 dólares de los agentes/com-pradores/planeadores de compras), otras variables interesantes entran en juego. Los salarios aumentan en la medida en que se incrementa la cantidad de empleados en una or-ganización, según la encuesta apli-cada a 1223 profesionales de abas-tecimiento en varias industrias. El salario promedio en 2005 para or-ganizaciones con más de cinco mil empleados fue de 87 313 dólares, contra uno de 64 484 dólares para organizaciones con menos de 100 empleados. El salario promedio también es más elevado para quienes tienen certificaciones profesionales: 80 758 dólares de salario en promedio

para profesionales de abastecimien-to con uno o más certificaciones, contra 76 411 dólares para quienes no tenían certificaciones. Los pro-fesionales del abastecimiento con nombramiento de Administrador de compras certificado obtuvieron algunos de los salarios más eleva-dos (83 172 dólares en promedio) entre los que poseen certificación. Otros resultados notables de la encuesta incluyen:n Cincuenta y ocho por ciento de los encuestados obtenían bonos que promediaban 12 483 dólares.n El salario promedio varía según la industria, con el sector de minería promediando 94 227 dólares, hos-pedaje y servicios de alimentos con un promedio de 89 350 dólares y el sector de manufactura con sala-rios promedio de 78 277 dólares. El menor sueldo anual promedio fue de 61 587 dólares, reportado por los administradores de aprovisiona-miento reportado por el sector de servicios educativos.n Las mujeres tienen una gran desventaja en relación con sus con-trapartes masculinas. El salario pro-medio para las mujeres fue de 66 032 dólares, mientras que el pro-medio para los hombres fue de 86 662 dólares. n


GLOBALLOGISTICS

Courriers volando establemen-te pero con turbulencia para

fabricantes, mayoristas y distribui-dores, quienes mandando sus bie-nes alrededor del mundo los han mantenido ocupados últimamente. El esfuerzo se ve reflejado en las cuentas de las compañías líderes de mensajería, pero también en sus propios bolsillos. El incremento en el comercio global ha obligado a las aerolíneas a realizar esfuerzos para ofrecer tarifas razonables, y estos comienzan a dar resultados. “Información reciente de las aerolíneas y estadísticas de comi-

Fletes aéreos globalessiones muestran que la industria del flete aéreo disfruta de un creci-miento y un nivel de ingresos ma-yor”, dice Chris Morgan, analista en jefe de Datamonitor, una firma de encuestas Londinense. El tráfico de transporte aéreo, por ejemplo, ha crecido 6.2 porciento en el 2006 (datos del reciente mes). Este incre-mento es superior al 5.4 porciento registrado en febrero de este mis-mo año. Ha crecido a niveles su-periores al 5 por ciento por cuatro meses consecutivos de acuerdo a la Asociación Internacional de Trans-porte Aéreo (IATA).

La mayor mejora viene de Áfri-ca y el Oriente medio (16.6 por-ciento), seguido por Asia Pacífico (5.7 por ciento), América del norte (4.4 por ciento) y Europa (2.2 por ciento). Este tráfico aéreo se traduce en ganancias para líneas aéreas de carga. Air France-KLM por ejemplo, recientemente anunciaron un incre-mento del 3 por ciento en tráfico de carga. Pero, pese a estos significativos logros, ell mercado de carga encara retos importantes, advierte Mor-gan: 1- El potencial varía de la carga a los fletes especializados. Dado que la carga y las rutas de pasajeros en este momento están desempatadas en cuanto a rutas de comercio se refiere, difícil está siendo desarrollar las estrategias. La carga aérea en el Asia Pacífico, por ejemplo, se incrementa rápidamen-te mientras el tráfico de pasajeros no. Pero cambiar la carga de los aviones de pasajeros a espacios de cargueros dedicados no es una so-lución simple. Cargueros y courriers utilizan usualmente vuelos fuera de los límites de Asia, pero viajan rela-tivamente vacíos de regreso, lo que impacta negativamente a las aerolí-neas y su eficiencia. Este fenómeno

FUENTE: Asociación Internacional de Transporte Aéreo.

El flete aéreo se incremento al 6.2 por ciento en marzo, desde 5.� por ciento en febrero. El transporte aéreo crece a su paso mas acelerado desde abril del 2005 debido al incremento del comercio global.

Carga aérea creciendo


obliga a la aerolíneas a incrementar los costos para los courriers a pre-cio de manchar la reputación de ambos. 2- El incremento de me-didas de seguridad cambió las reglas, las cuales particular-mente meten en problemas a los courriers. Las leyes de Esta-dos Unidos especifican que objetos transportados vía aérea deben ser etiquetados por categoría, lo que puede desencadenar retrasos o multas, un problema significativo, dado que la carga sólo puede ser mandada por un número limitado de vuelos. 3- La amenaza de incremen-to de costos de combustible. “La industria encara un incremento de costos en combustible debido a la existencia de diversos programas”, dice Morgan. Aunque las aerolíneas han formado estrategias contrarres-tando precios altos en combustible con planes de eficiencia, los costos de combustible escalados pueden ser un serio obstáculo para la indus-tria y su crecimiento continuo.SoCal brilla en el comercio interna-cional La disputa del 2003 hizo que la frase “puertos de la costa oeste” re-sonara como malas palabras para los fletes globales. Pero la costa oeste y el sur de California en particular to-davía se mantienen como líderes en la capacidad de comercio de E.U. En el 2005 el sur de California retuvo su primer lugar de ranking para dos medidas de comercio internacional

de acuerdo con la Corporación de Desarrollo Económico del Condado de Los Ángeles (LAEDC). El distrito de aduanas de L.A. fue número uno en registrar comercio de importa-ción y exportación en el 2005 por un monto total de 293.9 billones de dólares. Entre los puertos de Long Beach y Los Ángeles administraron más de 9.2 millones en contenedo-res cargados. Nueva York ocupó el segundo lugar moviendo cerca de 3.4 millones de contenedores entre el puerto de Nueva York y Nueva Jersey por un monto total de 267.5 billones de dólares de acuerdo con LADEC. ¿Qué es lo que esta comer-ciando el sur de California mayori-tariamente con el resto del mundo? Aparatos eléctricos con un valor de 10.8 billones de dólares, mientras el top de sus importaciones fue la ma-quinaria electrónica, la cual tiene un valor de 31.8 billones de dólares. La industria de la moda depende del sur de California por la estructura de sus cadenas de distribución, la exportación de moda de Los Ánge-les en el 2005 totalizó 3.1 billones de dólares. China continua siendo de Los Ángeles el socio comercial principal con un comercio bilateral de 102 billones de dólares, seguido de Ja-pón con 46.4 billones de dólares. No obstante el liderazgo comer-cial del Oeste norteamericano, la re-gión encara amenazas importantes. Su infraestructura le genera proble-mas ambientales causados por el ex-

cesivo uso del Diesel y la seguridad portuaria que se ha vuelto ineficiente, razones por las que la relación co-mercial con China está prendida de alfileres en la opinión de Bill Allen, presidente y CEO de LADEC.

Giro global para UPSReflejando su crecimiento inter-

nacional en el volumen de los paquetes aéreos, UPS recientemen-te anunció su expansión por 1 billón de dólares a Louisville, Ky., puerto mundial de UPS. La expansión trae a WorldPort una superficie de 5.1 millones de pies cuadrados, incre-mentará su capacidad al 60 por ciento durante los próximos 5 años e incluirá una instalación de carga y una rampa para acomodar aviones de carga A380 y boeing 747-400.

Giro global para Orient Express

El operador ferroviario alemán Deusche Bahn AG planea man-

dar cargas diarias entre Alemania y Shanghai en el 2008 de acuerdo con su CEO, Hartmut Mehdorn. La compañía recientemente firmó un acuerdo con un operador ferro-viario Ruso para juntar operaciones logísticas que mandaría trenes de Europa a China por Siberia. El tren alcanzaría Shanghai desde Alema-nia en nueve días. n


RISKS

C. Daniel Negron

es vicepresidente de TT Club

201-557-7320

[email protected]

Problemas que afectan la administración de responsabilidades

por C. Daniel Negron

REWARDS

P: ¿Pueden los importa-dores responsabilizar-se por actos no autori-

zados y fraudulentos realizados por terceros independientes subcontratados?

R: En la Corte Internacional de Comercio enfrentaron este cues-tionamiento recientemente durante un caso donde fabricantes textiles contrataron un courrier para ac-tuar como importador y gestor de información. El courrier ingresó in-formación de un cargamento en el sistema de la aduana y la patrulla fronteriza (CBP) a nombre de su compañía. Al hacerlo, éste descri-bió falsamente la carga para eludir restricciones y declarando valores inferiores para reducir el cobro de los impuestos. El fabricante textil nunca ins-truyó al courrier de hacer estas de-claraciones ilegales, sin embargo las autoridades lo persiguieron por fal-sificar la información. Al encontrar al fabricante directamente respon-sable de las declaraciones fraudu-lentas, la corte determinó que éste

¿Contrata intermediarios? ¡Vigile sus operaciones!

había autorizado estos actos ilega-les y fue intransigente declarando violación a la política publica. ¿Es razonable permitir que los importadores se protejan a si mismos de conductas ilegales de intermediarios deshonestos? La corte encontró que permitir que un ajustador de aduanas tenga acceso al sistema CBP con su pro-pio nombre en vez de el nombre del propietario de los bienes no li-bera de culpabilidad o liabilidad al propietario. La lección para los im-portadores es clara, realizar accio-nes a nombre de otra persona es delicado. Examinar la reputación y las credenciales de sus intermedia-rios habrá de ser una de sus más signficativas labores a realizar. Otros incluyen considerar lo siguiente: n Visitar a sus intermediarios en su oficina para conocer su staff y los sistemas que utilizan para conducir transacciones.n Firmar un acuerdo por escrito entre remitentes e intermediarios es esencial ante los riesgos que están asociados con el tránsito de mer-cancías. El acuerdo deberá subrayar

los servicios del intermediario, así como sus limitantes. Este acuerdo deberá perfilar políticas de liabili-dad y responsabilidad profesional para errores u omisiones.n Gestionar un seguro cuya co-bertura proteja al propietario de un fraude o un mal manejo de la infor-mación es recomendable. n Asimismo, de ser posible el in-termediario habrá de ser protegido contra multas, castigos y otras res-ponsabilidades impuestas por una autoridad como resultado de leyes o regulaciones de importación. Esto protegerá sus intereses contra un costo adicional incurrido por el proceso y le permitirá extender sus servicios con mayor seguridad. A falta de una buena cobertura de seguros, los intermediarios en-caran la difícil tarea de tener que recuperar las pérdidas, a riesgo de no contar con los recursos suficien-tes para tal fin; por consiguiente, recuerde mantener contacto per-manente con su intermediario para asegurar que esté desempeñando servicios de acuerdo a sus requisi-tos y lineamientos. n


10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Ante la diversidad de servicios ofrecidos por este tipo de herramien-tas tecnológicas (algunas incluyen reporte de búsqueda y segui-miento; los equipos y la red incluyen diagnósticos y utilidades, y

una plataforma de desarrollo; otras soluciones se enfocan solamente en la consolidación de datos y en la traducción de estos), ¿cómo escoger el middleware apropiado? He aquí 10 sugerencias propuestas por Damon Bramble, director ge-neral del centro de soluciones de RFID, una división de Alien Technology Corporation, Morgan Hill, California.

Cómo seleccionar middleware para aplicaciones RFID

1 Conozca y comprenda aquello que está comprando y examine lo que necesita.

La información del sistema es cap-turada, filtrada, analizada y actúa sobre la misma información. Usted necesita entender todos los com-ponentes del sistema y como podría éste acomodarse con el middleware. Si compra un sistema completo RFID podrá incorporar la tecnología en sus operaciones sin comprometerla con su sistema ERP. Pero si compra un paquete de funcionalidad mínima, éste le proveerá una integración más sencilla a los sistemas back end y a los costos bajos de propiedad, limitando la escalabilidad y tolerancia.

2Haga su tarea antes de comprar middleware, in-vestigue industrias espe-

cíficas y verticales, así como las soluciones que ofrecen. Revise los periódicos, los centros de solución RFID, y los inventos de la industria anunciados por Internet. Visite los shows o expos de comer-cio y programas de educación RFID. Hablar con las personas que han im-plementando sistemas RFID exitosa-mente le ayudará indudablemente a conformar un criterio objetivo.

3Integre un comité interno de instalación. Su equipo de instalación debe estar represen-

tado por personal experto en tecno-


logía, operaciones, servicio al cliente y financiamiento de negocios. Una óptima selección de éste puede con-sistir de un comprador, un especialis-ta de sistemas de RFID back end, un administrador de red, un especialista en integrar equipos de identificación en piso, un analista de negocios, un administrador de programa para la implementación de middleware, y un jefe de programa tecnológico de RFID.

4Construya un plan. Co-mience por plantearse a dónde quiere que el RFID le lleve. Este

plan de alto nivel necesita presentar una visión balanceada e integrada de los riesgos, costos, beneficios, personal y algunos otros factores que pudieran impactar sus nego-cios. Un plan IT que puede ayudar-le a la toma de decisión correcta es aquel que identifica problemas potenciales antes de que ocurran y planea inversiones sabiamente con un plan de corto plazo que esta-blezca exactamente lo que quiere lograr, incluyendo mediciones y cri-terios de éxito.

5Conozca el equipo com-pleto del vendedor. Sólo porque un vendedor de

middleware diga que su punto di-ferenciador es importante o profese competitividad, no significa que sea el proveedor correcto. Conozca al equipo completo de aquel que le proveerá una relación de negocios, una estrategia técnica, y una im-plementación determinante para su negocio. Contar con el apoyo con-

fiable de este equipo determinará el éxito de su instalación.

6Envíe sus requerimientos a diferentes proveedores y solicite propuestas. RFPs

son herramientas eficientes para conocer la capacidad de los ac-tuales y los futuros vendedores de middleware para RFID, no se fíe del dicho de los vendedores únicamen-te, compare diferentes propuestas.

7Identifique quién de los pro-veedores de middleware ofrece el mejor servicio.

Recuerde que el RFID sigue estando en sus fases tempranas de adopción, por lo que no espere encontrar una oferta tan tangible como la de aque-llos productos colocados en estantes o puntos de venta. Cuando un pro-blema ocurre, usted necesita saber quien posee la experiencia suficiente como para solucionarlo. Idealmente usted deseará seleccionar a un ven-dedor que esté comprometido con el servicio al cliente tras implemen-tar una solución middleware, que busque satisfacer las necesidades del mismo atendiendo sus requerimien-tos en tiempo y forma.

8Escudriñe el mercado pro-fúsamente para encontrar las innovaciones disponi-

bles. Más allá del precio y otras inquietudes comunes, pregunte a su proveedor potencial qué tan fácil sería integrar el middleware RFID con sus sistemas back end. También pregunte por aquellos negocios pre-

viamente concebidos con procesos similares a los que usted requiere. Pregunte cuál será la visión de corto y largo plazo, cuánto tiempo su IT necesitará implementar y mantener ese sistema, qué tolerancia de fallos tiene y cómo garantizará el vende-dor la operación del middleware.

9Obtenga referencias con un proveedor de middle-ware que mantenga una

buena bitácora de problemas. Las empresas que tienen experien-cia con middleware tienen un pro-ceso de calidad para administrar los horarios de los sistemas y la capaci-dad de alertar automáticamente a los administradores ante problemas potenciales. Ellos también tienen equipos integrados con la flexibili-dad para permitir configuraciones que optimicen el desempeño.

10Tomar la decisión con base en la propues-ta más adecuada para

usted, no para otros. Una vez que haya reunido suficiente infor-mación para hacer la selección de middleware, es importante definir y priorizar aquellas constantes que habrán de impactar su negocio. No se conforme con la recomendación de otra empresa similar, recuerde que sus requerimientos no tienen por que ser iguales a los de otros.

Siguiendo los pasos anteriores, us-ted agregará valor a su inversión y disminuirá considerablemente los riesgos.n


3PLCompradores y proveedores analizan los beneficios y limitaciones de los 3PL y 4PL. Cada día son más las empresas que hacen de un 3PL su socio comercial y paladean las bondades de dicha alianza. ¿Qué ventajas tienen? ¿Quiénes son los mejores del mercado actual? ¿Funcionan en México? ¿Por qué todavía algunas empresas prefieren seguir manejando directamente los servicios de transportación y distribución? Conozca los pormenores de este sector tan exitoso en los últimos años; así como el interés que los proveedores del servicio mexicanos han puesto últimamente en las Pymes y su desarrollo logístico.

inbound logistics méxico 18

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