inbound logistics méxico 67

Inb

ou

nd

Lo

gIs

tIc

s M

éxIc

oLí

der

en

so

Luc

Ion

es d

e Lo

gís

tIc

a67

, vo

L. 5

- M

arZo

- a

br

IL 2

011

generatIongreen

consuLta M-experts: México ante el extranjero

especIaLMIchoacán

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 67, VOL. 5 - MaRzO - abRiL 2011

www.inboundlogistics.com.mx

Andres Bello 10, 11 th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

PREI has been investing in Latin America since 2000. We currently manage funds specializing in industrial, residential, and retail properties in Mexico, Brazil, Chile and Argentina, and we have transactions capabilities throughout Latin America.

As of March 2010, PREI has over 70 associates operating in Mexico City, Rio de Janeiro, Miami, New York, and Los Angeles.

Through its industrial and retail platforms, PREI Latin America has developed and managed 11 shopping centers and 151 industrial facilities. Through its housing platform, it has developed 207 projects and sold over 250,000 housing units. Additionally, we currently hold 150 million square feet of improved-land in 4 projects under development, a high-end second home project including a 250-slip marina and more than 5,000 apartments are under construction.

“Who can help us trigger and materialize Real Estate opportunities in Mexico and Latin America?”

© 2009. PRuDENTIAL AND ThE RoCk Logo ARE REgIsTERED sERvICE MARks oF ThE PRuDENTIAL INsuRANCE CoMPANY oF AMERICA .

l A p A R t M E n t s

l C o n d o s

l H o u s i n g

l i M p R o v E d L A n d

l i n d u s t R i A L

l R E t A i L

Proven experience in Mexico since 2003

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...”

As of december 31, 2009, pREi managed 151 industrial projects in more than 26 markets in Mexico.

pREi is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team of dedicated investment professionals who actively manage its expanding

industrial portfolio in association with local partners.

Amistad

Contact: Claudio F. Ramontel: +52 (844) 416 4040

Grupo O’Donnell

Contact: david o’donnelltel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS)

Contact: Lachlan Eltingtel: +52 (55) 3098 9002

Real Estate Management and Services Group (RMSG)

Contact: pablo Culebrotel: +52 (614) 432 0950

A team you can trust

Look no further

NorthwesterN regioN l Availability in Nuevo Laredo,

Monterrey, Ramos Arizpe and Reynosa markets

l spaces from 30,000 to 163,000 sq.ft.

l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution

buildings

NortheasterN regioN l Availability in Ciudad Juarez, Tijuana,

hermosillo and Casas grandes markets

l spaces from 40,000 to 118,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution

buildings

CeNtral regioN l Availability in Cuautitlan Izcalli,

huehuetoca, Queretaro, guadalajara, san Luis Potosi, Puebla and silao markets

l spaces from 20,000 to 300,000 sq.ft. l Class A & B industrial facilities l Manufacturing / Distribution buildings

Inbound Logist ics México4

8 GlobalFactsNaceunarevoluciónverde

12 expertcomment Sustentabilidadparaeltransportedecarga

16 projections Negociossinfronteras

20 GreenGeneration Nuevaconcienciaempresarial

26 por un planeta mejor

32 cumpliendo con el leeD

40 pregunte a los (m)expertos

50 michoacán. lázaro cárdenas

54 research Reportedeinfraestructura

56 GreenlanDscape Hacerdelasustentabilidadunarealidad

58 Global loGistics

64 businesscontext

66 trenDs

70 10tips Cómoencontrarahorrosen

losserviciosdeflete

72 nextissue

Inbound Logist ics México

contenido03/04.11


Núm. 67, Vol. 5 Marzo/Abril de 2011


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

DirectorEjecutivo Víctor Almazo

[email protected]

DirectordeVentas Carlos Caicedo

[email protected]

DirectordeDiseño Vincent Velasco

[email protected]

AsesorJurídico Sergio Dávila

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta y Arturo González

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: +52 (55) 1253-7124

Fax +52 (55) 1253-7091Monterrey: +52 (81) 8000-7150

Fax +52 (81) 8000-7091Frontera; Reynosa: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636E.U.; Nueva York: + 1 (212) 6291-560 Fax + 1 (212) 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 67 Año 5. Revista del mes de Marzo/Abril de 2011. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de

certif icado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certif icado de licitud de título 13294. Número de certif icado de contenido 10867. Domicilio de

la publicación: Av. Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certif icada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certif icado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

Síganos en Facebooky en Twitter

Adriana LealEditora

editoRiAL

desde hace un par de años hemos venido dando una im-portancia sustancial al tema de la Sustentabilidad en nuestro calendario editorial, conscientes de la urgente

necesidad que tiene el hombre -desde cualquiera que sea su área de desempeño- de ejercer acciones para recomponer abusos co-metidos en el pasado en contra de nuestro medio ambiente y de nuestra sociedad, tanto como evitar abusos y desgastes in-necesarios en el presente, y de esa manera sustentar la existen-cia del planeta y la especie humana en el futuro. En este senti-

do, Inbound Logistics México ha dividido el tema en dos áreas: Sustentabilidad, el cual tratamos en esta edición de marzo, y Cadenas Verdes, el cual trataremos en la edición de agosto.

¿Cuál es el compromiso que Inbound Logistics México tiene respecto a la Sustentabilidad? Sin duda, un compromiso férreo, pues el tema constituye la co-lumna vertebral que sostiene nuestra misión primaria: la difusión. ¿Cómo po-dríamos difundir una cultura logística en nuestro país sin respetar el entorno al cual nos debemos y para el cual trabajamos? Además, ¿cómo podríamos ejer-cer un trabajo periodístico sin entender la responsabilidad que como medio te-nemos para influir en el mercado a través de una comunicación asertiva, cons-tructiva y formativa?

Conscientes de nuestra responsabilidad y compromiso ante un mercado in-teligente y ávido de crecimiento y competitividad, este número trae para usted, estimado lector, un interesante compendio de voces que se pronuncian en dife-rentes sentidos por una cultura verde en el sector, proporcionando para el mis-mo un sinnúmero de propuestas, ideas, tips, reflexiones y ejemplos para condu-cir nuestro desempeño cada día más en el camino de la sustentabilidad.

Asimismo, abrimos para usted una ventana hacia el estado de Michoacán, el cual, cada día adquiere mayor notoriedad e importancia para el mercado asiáti-co y el norteamericano.

Sin más, y esperando que esta primavera traiga para usted y su empresa un radiante esplendor y un cálido repunte, le dejo al disfrute de este número, de-seando sea de su agrado.

Green Generation


¿Sabe usted cómo usar la

Sustentabilidad como estrategia,

para lograr competitividad y encaminarse

hacia el Eco-Eco Management y el

Eco-Factory?

GLobALFacts

Nace una revolución verde

CynthiaAcevesGutié[email protected]

Por: Cynthia Aceves Gutiérrez

A pesar de que el Índice Dow Jones de Sustentabilidad de-muestra claramente los bene-

ficios que un buen desempeño puede lograr la preferencia y confianza de los mercados y los accionistas, cuando se habla de competitividad en el sector privado, con poca frecuencia se pien-sa en el medio ambiente como estra-tegia para lograrla.

Como producto del deterioro am-biental y de la creciente preocupación de la raza humana por encontrar ma-neras menos dañinas de interactuar con su medio ambiente, las empre-sas empiezan a enfrentarse al aumen-to de la presión de la comunidad, del gobierno y de los clientes (tanto in-ternos como externos), los cuales les impulsan a mejorar sus desempeños ambiental y social.

Estas presiones pueden traducirse en muchas formas: leyes, impuestos, tasas, presión interna de los accionis-tas y equipos gerenciales, preferencias

de los consumidores, presión de la co-munidad, etc.

Todo esto, está obligando a las empresas a implantar nuevos mo-delos de gestión en pro de su pro-pia imagen pública. Y en este senti-do, la Sustentabilidad y la Logística Verde se presentan como elementos clave que permiten no sólo conseguir y optimizar los recursos minimizan-do el impacto negativo sobre el medio ambiente y los costos, sino utilizar-los como herramientas de marketing para conseguir nuevas oportunidades de negocio y potenciales beneficios.

La SuSteNtabiLidad eN MéxicoNo hace mucho tiempo, las empresas han empezado a hablar sobre la res-ponsabilidad social y medioambien-tal. Los fenómenos de calentamien-to del medio ambiente, el incremento del costo de las materias primas (por ejemplo el petróleo) y la mayor difi-cultad en la búsqueda de nuevas fuen-

Inbound Logist ics México 9

tes de energía, justifican el concepto de Sustentabilidad.

Actualmente, para que las empre-sas en México puedan responder de manera adecuada ante las presiones del medio ambiente, en primer lugar tienen la tarea de integrar el térmi-no Sustentabilidad como una estrate-gia de negocios; y en segundo lugar, deben ver las oportunidades que ésta ofrece para reducir costos, poniendo más atención en todos los procesos de las cadenas de suministro.

Existen algunos ejemplos inte-resantes sobre la aplicación de la Sustentabilidad. Por ejemplo, algu-nas compañías automovilísticas es-tán diseñando nuevos modelos cons-truidos con materiales reciclables o con componentes fabricados con ma-

teriales reciclados, que son fácilmen-te desmontables para reducir el costo de desmantelamiento.

En la producción, un ejemplo que puede entrar en el ámbito de la Sustentabilidad es la lean manufactu-ring o, más en general, el lean thinking, filosofía nacida en Japón que desde los años setenta ha tratado de optimizar los recursos y minimizar los residuos.

Estos ejemplos permiten afirmar que la Sustentabilidad es principal-mente una meta alcanzable, pero que debe ser seguida por todos los sujetos que pertenecen a una cadena; en don-de la ventaja no es sólo para el medio ambiente, ya que la empresa no sólo gana una mejor imagen ante sus clien-tes y socios de su cadena de suminis-tro, sino que también puede disfrutar

de un beneficio directo que se tradu-ce en un ahorro de costos.

eL éxito de La “LogíStica Verde” Se podrá decir que el éxito del térmi-no “verde”, toma importancia al rela-cionarlo con la idea de “hacer algo a favor del medio ambiente”. Así mis-mo, la “moda verde” apareció a fina-les de los años sesenta trayendo con-sigo la nueva vinculación del hombre con la naturaleza.

“La adopción y eficacia de los re-querimientos ambientales y el desem-peño de los mismos entre las activi-dades logísticas tradicionales que se llevan adelante entre proveedores y clientes”, se identifica como Logística Verde. La Logística Verde considera aspectos ambientalistas en todas las


actividades logísticas tradicionales (del productor al consumidor).

El objetivo de la Logística Verde es coordinar el transporte, el almace-namiento, la gestión de inventarios, el manejo de materiales y todos los procedimientos relacionados con la transmisión de la información, con el fin de satisfacer las necesidades del mercado a un costo mínimo.

Para que la Logística Verde pueda alcanzar un éxito dentro de las em-presas, hay algunas condiciones ne-cesarias:n La integración de la industria:

donde los sujetos cooperan y tra-bajan juntos para reducir los resi-duos.

n La trazabilidad del producto: ne-cesaria para recuperarlo cuando se ha agotado su utilidad.

n La planificación del transporte de los productos: realizado con mo-dalidades o con medios con bajas emisiones de CO2.

n La organización para la recupera-ción: un sistema de sujetos y re-laciones que son capaces de in-terceptar todas las materias que acaban en los vertederos.

n Productos nacidos para ser recupe-rados: o diseñados de manera que resulte más fácil y más rápido re-cuperar los componentes o partes de ellos para volver a introducirlos

en el ciclo de producción directa.Después de haber leído los puntos

anteriores, se puede decir que el reto para los próximos años estará repre-sentado por el hecho de que las em-presas sean capaces de transformar las cadenas de suministro en cadenas ce-rradas: la "Closed-Loop Supply Chain", con las cuales se podrán generar nue-vos flujos de materiales que regresen a etapas anteriores de elaboración y/o transformación.

Asimismo, las empresas del nue-vo milenio deberán desarrollar una fi-losofía de Eco-Eco (económica y am-bientalmente sostenible) Management: la cual se trata de una visión de crea-ción de productos de forma ambien-talmente sostenible. Y también, te-nemos que empezar a hablar de Eco Factory, es decir, de plantas en armo-nía con el medio ambiente.

Así que todo parece indicar que la ola de Sustentabilidad y Logística Verde no sólo formarán parte de la competitividad de las empresas, sino que podrán funcionar como estrate-gias de supervivencia a largo plazo. n

Cynthia Guadalupe Aceves Gut iérrez es consul-

toraenlogísticaytransporteenOmonia.Cuenta

conestudiosdeposgradodeMásterInternacional

en Logíst ica por la ENAE Business School de la

UniversidaddeMurcia,España.Puedesercontac-

[email protected]


Los mapas más recientes del Atlas

ambiental de América del Norte de la Comisión

para la Cooperación Ambiental muestran congestionamiento y

cruces fronterizos que ocasionarán aumentos en las emisiones previstas de CO2 a lo largo del principal corredor de transporte de

América del Norte.

expeRtcomment

Sustentabilidad para el transporte de carga

Por: Comisión parala Cooperación Ambiental

NueVo eStudio ofrecerá guía para La SuSteNtabiLidad deL traNSporte de cargaEl Secretariado de la Comisión para la Cooperación Ambiental (CCA) ha em-prendido la realización de un nue-vo estudio en el que se evaluarán las oportunidades para aumentar la sus-tentabilidad del transporte de carga en América del Norte.

El sector del transporte es respon-sable de alrededor de 26 por cien-to del total de las emisiones de ga-ses de efecto invernadero en América del Norte. Al menos una cuarta parte de ese porcentaje se relaciona con el transporte de carga.

Cada año se movilizan miles de mi-llones de toneladas de bienes a través de complejas cadenas de abasto industria-les y comerciales que se extienden por todo el territorio de América del Norte. Dos terceras partes de estos bienes se transportan en camiones y la mayor parte del tercio restante, en ferrocarril, por lo que el sector de carga genera una importante huella ambiental.

Aunque no recibe tanta atención como los automóviles y el transporte público, el transporte de carga repre-senta, junto con las mejoras energéticas relacionadas con la edificación, una de las mayores oportunidades de avance en materia ambiental para América del Norte", señala el director ejecutivo inte-

rino de la CCA, Evan Lloyd. "En el mar-co del TLCAN, la gente suele asociar las actividades de carga con asuntos fronte-rizos, pero en este estudio adoptaremos una perspectiva sistémica, identifican-do acciones regionales de mayor alcan-ce para apoyar la sustentabilidad del transporte de carga en toda la región."

Con objeto de apoyar al Secreta-riado en la elaboración del informe Sustentabilidad del transporte de car-ga en América del Norte, un grupo ase-sor, integrado por representantes de las industrias del transporte, organi-zaciones no gubernamentales y de-pendencias de gobierno, evaluará escenarios para mejorar el desempe-ño ambiental del transporte de car-ga hacia 2030 y recomendará vías ba-sadas en políticas para alcanzar esos objetivos. Lloyd Axworthy, presiden-te y vicerrector de la Universidad de Winnipeg y exministro de Transporte de Canadá, presidirá el grupo asesor.

"El transporte de carga está intrínse-camente ligado al comercio en América del Norte", comentó Axworthy. "Hacer más limpios y eficientes nuestros mo-dos de transporte tanto como la in-fraestructura que los sustenta tendría una notable repercusión en la compe-titividad de América del Norte a esca-la internacional y, al mismo tiempo, contribuiría al cumplimiento de los compromisos ambientales."


The Home Depot, Wal-Mart, FedEx, Pollution Probe, la Asociación Estadounidense de Autotransporte de Carga (American Trucking Association), la Asociación de Ferrocarriles de Canadá (Railway Association of Canada) y el Instituto Mexicano del Transporte son algunas de las empresas y organizacio-nes representadas en el grupo asesor.

A fin de formular los escenarios y recomendaciones para los gobiernos nacionales de Canadá, Estados Unidos y México, en el estudio se esbozará el estado actual del transporte de carga en América del Norte y se analizarán las oportunidades -incluida la cons-trucción de infraestructura apropia-da a lo largo de los corredores de co-mercio- para hacerlo ambientalmente más sustentable.

aLerta eN eL corredor México-caNadáLos mapas de las emisiones de CO2 del transporte de carga carretero y ferroviario previstas para los años 2010 - 2035 en el corredor Ciudad de México-Montreal indican que:n El movimiento de carga seguirá emitiendo cantidades sustanciales de dióxido de carbono (CO2), no obs-tante los esfuerzos encaminados a la mitigación que se lleven a cabo desde ahora hasta 2035.n Los niveles actuales de las emi-siones ferroviarias son considerable-mente menores que las procedentes del movimiento carretero de mer-cancías; sin embargo, el porcentaje de emisiones ferroviarias aumentará con el paso del tiempo.n Habrá mayores emisiones en tor-no de los cruces fronterizos y las gran-des zonas metropolitanas.n En términos generales, se estima que el transporte de carga carretero ge-nerará mayores emisiones para 2035.

Estos datos, recabados por el Instituto de Transporte de Texas (Texas Transportation Institute, TTI) a

partir de varias fuentes, forman par-te del documento Sustentabilidad de los corredores de transporte de carga en América del Norte: retos y oportunidades, recién publicado por la CCA (www.cec.org/freight). La principal fuen-te de datos sobre movimiento ca-rretero y ferroviario de carga fue el Marco de Análisis de Carga (Freight Analysis Framework, FAF y FAF2) de la Administración Federal de Carreteras (Federal Highway Administration, FHWA). En Canadá, la informa-ción incluida para los cálculos pro-viene de los flujos e información de transporte carretero de carga del mi-

nisterio de Transporte de Canadá, así como de la Canadian National Railway Company. En México se in-cluyó información sobre flujos ca-rreteros de carga de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) y el Instituto Mexicano del Transporte (IMT). Otras fuentes de información fueron la Base de Datos del Atlas Nacional de Transporte (National Transportation Atlas Database, NTAD) y los Datos sobre Carga Transfronteriza de América del Norte (North American Transborder Freight Data, NATFD), de la Oficina de Estadísticas de Transporte (Bureau of Transportation Statistics, BTS)

eMiSioNeS de co2 deL traNSporte ferroViario, 2010 y 2035


El transporte de carga en América del Norte ha experimentado un importante crecimien-

to en los últimos 15 años, y está intrínseca-mente ligado a las economías regionales y la actividad comercial entre los socios del TLCAN.

Aunque el uso de camiones para despla-zar mercancías es una de las modalidades de transporte más flexibles y ágiles, los camio-nes de carga —tal como está configurada su flota actual— también representan el mayor desafío ambiental, pues generan más emisio-nes de carbono por tonelada transportada que los ferrocarriles y los buques. un solo buque contenedor puede transportar la misma can-tidad de carga que seis trenes intermodales y 1,200 camiones.

El sector del transporte es responsable de alrededor de 26 por ciento del total de las emi-siones de gases de efecto invernadero (gEI) en América del Norte. vistas por país, las emisio-nes de gEI de este sector dan cuenta de los siguientes porcentajes: Estados unidos 27%, Canadá 27% y México 20%.

Las huellas ecológica y de carbono del transporte de carga varían directamente en función del volumen de comercio, los modos de transporte utilizados, las tecnologías aplica-das por éstos y las políticas públicas en vigor.

La red de transporte de carga de América del Norte está estructurada en torno de nodos y puertos, lo que incluye puertos de transpor-te terrestre, puertos marítimos, puertos de en-trada fronterizos y las principales ciudades. Cuando se colma la capacidad de estos nodos y puertos, los congestionamientos vehiculares pueden generar una contaminación atmosfé-rica aún mayor.• Más de 70% del transporte de mercan-cías en América del Norte pasa por Detroit y Buffalo, en el norte de Estados unidos, y por Laredo, Texas, en la frontera sur de ese país.• Los corredores de comercio más importan-tes de América del Norte, que van del centro de México a Canadá, se ubican en la parte este de la región, donde se concentra alrededor de 75% de la población.• De acuerdo con un estudio en el que se instalaron dispositivos localizadores gPs en camiones de carga que salían de Laredo, 20% de esa carga llega a Detroit y 7% se entre-ga en las provincias canadienses de ontario y Quebec.• En estudios realizados en Tijuana, México, se observó que 50% de los camiones que cru-zaban la frontera iban vacíos.

Hacia uNa cuLtura de coNcieNcia

expeRtcomment

de Estados Unidos, además de otras bases de datos de ferrocarriles y carga. Los archivos de datos digitales de estos mapas, al igual que una imagen

cartográfica, una capa de Google Earth y un recorrido también de Google Earth, están disponibles ya, sin costo alguno, en el sitio web del Atlas ambiental de América del Norte (http://www.cec.org/atlasambiental).

ViSite eL corredor de traNSporte ciudad de México-MoNtreaL eN GooGle earth Conozca las emisiones de CO2 del transporte de carga carretero que se calculan a lo largo del corredor en la visita o recorrido por Google Earth del Atlas. Esta ima-gen muestra cómo las emisiones estimadas para 2010 (izquierda) y las previstas para 2035 (derecha) suben o bajan a lo largo del corredor. Haga este recorrido en: <http://www.cec.org/Page.asp?PageID=122&ContentID=2790> o descargue el recorrido y los archivos kml en: <http://www.cec.org/atlasambiental>. n

eMiSioNeS de co2 deL traNSporte carretero, 2010 y 2035


Seguro, confiable, eficiente y moderno.

En ello se traduce el servicio de

transporte de carga del KCSM.

pRojections

Negocios sin fronteras

Por: Equipo de Redacción Inbound Logistics México

La compañía ferroviaria Kansas City Southern de México S.A. de C.V. (KCSM) es una de las tres lí-

neas troncales del sistema ferroviario mexicano y es parte del Grupo Kansas City Southern (KCS), el cual cuenta con más de 120 años en el negocio de transporte de carga por ferrocarril en Norteamérica y 13 años en México.

KCSM tiene un firme compromiso con el desarrollo del sector del trans-porte, para impulsar el crecimiento industrial y comercial que México y la región del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) nece-sitan. Este compromiso se traduce en un servicio de transporte de carga por ferrocarril seguro, confiable, eficiente y moderno.

La inversión en infraestructura fe-rroviaria es definitivamente una bue-na política pública y por supuesto una inversión estratégica para el desarro-llo de la industria y la economía de la

región y cada uno de los países inte-grantes del TLCAN.

KCSM mueve alrededor del 40% de la carga ferroviaria en México, y tiene presencia en 15 estados del centro y no-reste y el corazón industrial de México, incluyendo Toluca, Morelia, Querétaro, San Luis Potosí, Monterrey, y Saltillo.

Con aproximadamente 4 mil empleados, KCSM opera además en los puertos de Lázaro Cárdenas, Michoacán, Tampico y Altamira, Tamaulipas; y Veracruz, Veracruz, cruzando por los puentes internacio-nales de Nuevo Laredo y Matamoros, Tamaulipas.

El ferrocarril reduce costos de trans-portación y es responsable con el cuida-do del medio ambiente, debido a su ca-pacidad para mover grandes volúmenes en distancias largas.

La recuperación económica pos-terior a la debacle de 2009 impuso un reto crucial para la generación de


empleos. La industria ferroviaria y KCSM generan empleos en cada esta-do por donde cruza, contribuyendo al desarrollo económico y la capacidad industrial de México.

En México, el ferrocarril ha sido una constante fuente de ingreso y de-sarrollo económico. En KCSM tenemos el compromiso de continuar desarro-llando proyectos estratégicos a lo largo del país, a fin de generar más fuentes de empleo y progreso.

ViSióN y eStrategia de NegocioSLa visión y estrategia de KCS y KCSM han sido las de ampliar su servicio en ambos lados de la frontera, a fin de for-talecer su oferta y ubicación, tomando en cuenta la competencia ferroviaria en Norteamérica.

E l Cor redor Internac iona l Intermodal, el cual comienza en el

Puerto de Lázaro Cárdenas, cruza y sirve al corazón industrial de México hasta la frontera con Nuevo Laredo, conectando a su vez al Puerto con los principales centros industriales del su-reste de los Estados Unidos, impulsa y fortalece el comercio de nuestro país a nivel nacional como internacional.

Proveemos servicio a los centros co-merciales e industriales más importan-tes, por medio del transporte de mate-ria prima o productos finales al Norte, a los Estados Unidos y Canadá, o al Sur, al Puerto de Lázaro Cárdenas, para em-barcarse posteriormente a Asia.

puerto Lázaro cárdeNaS, puerta de eNtrada a aMérica deL NorteParticularmente en el estado de Michoacán, tenemos una concesión que representa una gran inversión y un compromiso a largo plazo con el

Puerto de Lázaro Cárdenas, el cual es, sin duda, el puerto de mayor potencial en México. KCSM tiene proyectada la construcción de la Terminal Ferroviaria en la Isla de la Palma, la cual fortalece-rá el Corredor Internacional para bene-ficio no sólo del estado de Michoacán, sino de la región, de la economía del país y de un alto número de compañías a lo largo del Corredor TLCAN.

Estamos seguros que el proyecto de la terminal será fundamental para brindar al Puerto de Lázaro Cárdenas, la capacidad que requiere para su de-sarrollo y contribuir al fortalecimiento de la industria nacional y la capacidad comercial de nuestro país. El 70% de la carga que maneja el puerto es trans-portado por ferrocarril.

El Puerto de Lázaro Cárdenas se ha convertido en uno de los más im-portantes puntos de México y América


Latina para transportar de una mane-ra rápida, segura y eficiente, productos y mercancías hacia el corazón indus-trial de nuestro país y el centro de los Estados Unidos. KCSM, comprometidos con el crecimiento integral de México.

KCSM reitera su compromiso con México, de manera que en este 2011 invertirá $125.7 millones de dólares en mantenimiento, infraestructura, equi-po y tecnología de la red que tiene con-cesionada. A la fecha, KCSM ha inverti-do más de tres mil millones de dólares, incluyendo el pago de la concesión.

La compañía invierte adicional-mente en varios proyectos estratégi-cos para fortalecer y modernizar de manera integral la Red ferroviaria y el Corredor Intermodal Internacional (CCI). Actualmente, la competitividad en los mercados globales requiere de re-des de distribución eficientes, con el fe-rrocarril como vínculo clave.

Somos incansables promotores del desarrollo de la infraestructura en México, por tal motivo, estamos de-sarrollando diversos proyectos alrede-dor de la república dentro de los cuales destacan el Plan Maestro Ferroviario de Nuevo Laredo, y la adquisición de la ter-minal multimodal Puerta México, ubi-cada en el Estado de México.

Como parte de su compromiso con la comunidad, KCSM invierte una gran cantidad de recursos en el desa-rrollo de nuevas prácticas ambientales. En 2009, enriquecimos nuestra flota con 12 locomotoras verdes, las cua-les cuidan el ecosistema al minimizar el consumo de combustible y cumplir con la cantidad de emisiones permiti-das. Estas locomotoras representan un ahorro en combustible, una importan-te disminución en materiales contami-nantes y una reducción en emisiones de gas de efecto invernadero.

Asimismo, como parte de este cre-cimiento integral, KCSM mantiene un fuerte compromiso con la comunidad implementando diversos programas como “Alto Total”, el cual consiste en educar a la población sobre las medi-das de seguridad que se deben tomar al cruzar las vías del tren, éste ha llegado a más de 400 mil personas. n

pRojections


Para empresas de transporte y logística

la sustentabilidad será un factor importante de

diferenciación.

GReengeneration

Nueva conciencia empresarial

Por: Adriana Holohlavsky

dichosamente, una nueva con-ciencia empresarial empezó a emerger a lo largo de la pri-

mer década del siglo XXI, permitién-donos empezar esta segunda década con intensos bríos sustentables. No hay mal que por bien no venga, di-cen por ahí. Y es que habiendo llevado el hombre al extremo su abuso, sobre los recursos naturales y sociales, las dolorosas consecuencias empiezan a sacudir conciencias y a movilizar ac-ciones. Escenarios sociales tan devas-tados en nuestro país, como el de Cd. Juárez, por ejemplo, no puede menos que encogernos el corazón y llevarnos a la reflexión… ¿qué tuvo que suceder para que una sociedad se corrompie-ra a tal nivel?

Con profundo interés leía yo en la edición 64 de la revista Inmobiliare, las reflexiones emitidas en el contexto de un panel realizado en Chihuahua sobre Desarrollo Sustentable, donde importantes representantes del go-bierno y de la iniciativa privada –de-sarrolladores inmobiliarios- acepta-ban y reconocían su responsabilidad en la conformación de aquel coto de devastación y desgracia social; cuan-

do en el contexto del boom manu-facturero de la maquila y ante la de-manda de cuantiosa mano de obra, las empresas promovieron -bajo el consentimiento o bien la indiferen-cia del gobierno estatal-, un lacerante éxodo de madres de familia hacia los parques industriales, provocando con ello el abandono de miles de niños en centros urbanos, donde por cierto -también producto de una mala pla-neación y desarrollo- las escuelas que-daban lejanas, el transporte público no llegaba dada la falta de infraestruc-tura, los parques de diversión y espar-cimiento brillaban por su ausencia, y donde las casas reducidas a minúscu-los espacios de 25 metros cuadrados de superficie, propiciaban un hacina-miento inhumano a todas luces.

Así se expresaba el Director del Instituto de la Vivienda del Estado de Chihuahua, Ricardo Yáñez, en aque-lla mesa de discusión: “En el norte y en Chihuahua, el proyecto maquila-dor que se inició hace 40 años, le qui-tó a los hogares chihuahenses la base de la educación y de la cultura mexi-cana, que es la madre, y quien es la proveedora natural de orden en la fa-

milia. Darle trabajo a las señoras pa-recía bueno, pero nunca pensamos en la sustentabilidad de la sociedad; se nos olvidó que el niño quedaría solo. Hoy el estado tiene una de las cifras más altas de diabetes, obesidad e hi-pertensión, como consecuencia de este descuido. De diez matrimonios en Chihuahua, cinco están divorcia-dos y viven en casas de 33 o 35 me-tros cuadrados, en hacinamiento con hogares que son formados por hijos de diferentes papás. Actualmente, el 30% de los embarazos en el Estado acon-tecen entre los 13 y 17 años. Por otra parte, el desarrollo urbano de Ciudad Juárez - en donde vive la mayoría de las personas que trabajan - está a 53 km de Sacramento, una de las zonas empleadoras, por lo que la sustenta-bilidad urbana no es posible. Los des-plazamientos a los lugares de trabajo son de cuatro horas; los hijos, los cua-les quedan solos, no pueden despla-zarse a sus escuelas porque no gozan

ni de infraestructura ni de un siste-ma de transporte eficiente, por lo que las consecuencias no se dejaron espe-rar. Hoy tenemos 95 mil niños perte-necientes a alguna pandilla. Los de-sarrollos siguen creciendo, seguimos construyendo ‘casitas’. Seguimos pre-sionando la construcción masiva, sin pensar en la calidad de vida. El auge de ese tipo de vivienda tuvo lugar hace 13 años, justo la edad que hoy tienen los sicarios de la zona; esos niños abando-nados y sin atención a los cuales sólo les dimos cuatro paredes, como si eso hubiese sido la única solución. El reto, más que pensar en qué más hacemos, es corregir estos problemas…”

Sin duda, mucho se podrá hacer para corregir los errores del pasado y revertir el problema social que estos ocasionaron, lo importante es que ya hemos comenzado por lo indispensa-ble… hacer conciencia.

En nuestra pasada edición núme-ro 65, publicamos un artículo titu-

lado “Sustentabilidad Social”, don-de a partir de la reflexión de temas como el desempleo y la delincuencia; la educación y la cultura; las institu-ciones y el desarrollo competitivo, tratamos de vislumbrar soluciones y transformación encaminadas hacia el rescate de una sociedad perdida en-tre las garras de la pobreza, la inde-fensión y la falta de oportunidades, a través de la participación activa de las empresas, desde cuya natural capaci-dad generadora de riqueza económi-ca, bien pueden encontrar los recur-sos para generar riqueza humana. Por ello, en esta ocasión nos permitimos compartir con nuestro mercado lec-tor el quehacer sustentable de dos im-portantes empresas del sector, como lo son ProLogis y Schenker, esperan-do que en números sucesivos poda-mos seguir compartiendo las acciones de responsabilidad social de muchas de las empresas que hoy forman parte de la nueva “Generación Verde”.

ProLogis, por una Responsabilidad Social Corporativa

El enfoque de ProLogis hacia la res-ponsabilidad corporativa se divide en tres aspectos fundamentales: el medioambiente, las personas y la eje-cución del negocio, lo cual se traduce en la excelencia y liderazgo en la par-te ambiental, ética y gobierno. Para ProLogis, este enfoque significa, que para conseguir el éxito a largo plazo necesitan ser responsables con el pla-neta y las personas a través de las me-jores prácticas de negocio; ejemplo de ello es la dedicación que plasman en los diversos aspectos del negocio, tan-to, que han incluido este compromi-so en su misión de empresa. Pero para hablar al respecto, su director, Silvano Solís, nos platica:

Creo que en México hemos avanzado en este tema considerablemente y parte

de este avance se palpa en las iniciativas del gobierno en este rubro. Constantemente esta-mos escuchando que empresas invierten en la generación de energías alternas y que nuestro Congreso está haciendo progre-sos en ese ámbito. En esta línea, en el campo de nuestro negocio, día con día vemos cómo se ha incrementado el interés de nues-tros clientes por establecer operaciones de distribución o manufactura en espa-cios con mayores consideraciones al me-dio ambiente, tanto en la forma de cons-truirse como en la de operarse.

El principal error que cometemos tan-to las empresas, como en su caso los go-biernos, es querer adoptar políticas de responsabilidad social simplemente por

moda o por cumplir con algún requisito impuesto por asociaciones, organismos, organizaciones no gubernamentales o le-gislación. Pero, tal como lo demuestra el éxito de los programas de responsabilidad corporativa de ProLogis, es vital que ésta sea considerada como parte de la estra-tegia de negocios, de ello depende el fra-caso o lo virtuoso del programa. La res-


ponsabilidad social va de la mano con la estrategia, es parte integral de la misma y no un rubro que se elige sin sustento.

Me complace saber que el ámbito de la responsabilidad social está traspasan-do fronteras. Coincido con lo que ustedes resaltan en el artículo de Sustentabilidad Social de la edición 65, donde citan lo escrito por la Dra. Pick, con quien en su momento estudiamos la posibilidad de patrocinar los programas de educa-ción de IMIFAP en algunas escuelas que ProLogis tiene adoptadas. Se requiere in-vertir en la gente que conforma las fami-lias, las instituciones, las comunidades y los procesos, si se quiere romper con el ci-clo de pobreza de una manera sostenida.

Definitivamente ProLogis puede ha-cer mucho más por México en materia de sustentabilidad social; y no solamen-te ProLogis, sino todos los que pertene-cemos a la comunidad logística y a los

“La responsabilidad social corporativa no es un asunto menor. En ProLogis la concebimos como parte fundamental de nuestro negocio; equilibrio imprescin-dible entre operación y entorno, entre rentabilidad y consciencia. Integralidad que recupera la esencia de nuestra mi-sión: crear espacio industrial, sin olvi-dar el espacio en el que operamos nues-tro negocio.”

Apoyo a comunidades marginadasEn ProLogis estamos conscientes de que pequeñas acciones sistemáticas, alber-gan grandes diferencias. Por ello apoyan en comunidades marginadas de las ciu-dades en las que tienen presencia, como es el caso del proyecto llevado a cabo en el Estado de México, en donde en coordi-nación con los esfuerzos del DIF, trabajan apoyando los programas destinados a ni-ños y niñas adolescentes.

“Un Techo Para mi País”Durante 2010, ProLogis apoyó a “Un Techo Para mi País”, organización que busca erradicar la pobreza extrema me-diante la construcción de vivienda de emergencia, seguida del desarrollo de planes de salud, educación y fomen-to productivo. ProLogis participó en la construcción de 10 viviendas.

“Space for Good” Ante las contingencias generadas por el embate de la naturaleza, ProLogis ha provisto espacio en los mercados en donde opera, para el almacenamiento de alimentos o acopio para ayuda humani-taria.

EducaciónProLogis mejora la infraestructura esco-lar, apoyando a la Escuela Benito Juárez de Apodaca, en Nuevo León; la Escuela Benito Juárez en Tultitlán, Estado de México; la Escuela Club Rotar io en Reynosa, Tamaulipas; y la Fundación Lazos.

GReengeneration

ProLogis, asumiendo su responsabilidad social, quiere ser el proveedor global líder en bienes raíces industriales

sustentables, maximizando el valor de los inversionistas a través del servicio a clientes, la excelencia organizacional y

su compromiso con la sociedad.

diversos sectores empresariales de nues-tro país. En ProLogis creemos firmemen-te que para lograr tener impacto en cuan-to a responsabilidad corporativa se refiere hay que empezar en casa. Nosotros he-mos implementado un programa inter-no llamado “Green Path”, a través del cual buscamos conscientizar a nuestros empleados y proveedores sobre la impor-tancia de cuidar cuatro aspectos funda-mentales para la operación de nuestro negocio: energía, residuos, aprovisiona-miento y agua. Mediante esta conscien-tización buscamos realizar una serie de acciones que reducen el impacto que ejercemos en el medioambiente. De igual manera, nuestro programa de responsabi-lidad social considera a nuestros emplea-dos como eje principal, y les facilita la po-sibilidad de destinar tiempo dentro del horario laboral, para que sean volunta-rios en las organizaciones que consideren puedan beneficiar más a su comunidad, o la causa en la que creen que pueden ha-cer una diferencia. Es obligación de las empresas ofrecer estos incentivos y pro-gramas; está comprobado que esto genera mayor retención laboral y promueve un espacio de trabajo en donde todos gus-tan colaborar.


DB Schenker, por una Generación de Conciencia Ecológica y Social

Por su parte, el enfoque que le ha otorgado Schenker a la responsabili-dad social, es llevando a la empresa a ser responsable de sus productos y procesos, así como a comprometer-se con el medio ambiente; diseñan-do toda una estrategia que permi-ta a sus clientes utilizar un servicio con los mismos estándares de calidad que le han caracterizado, pero aho-ra enfocados a una amplia oferta de transportación en todos sus modos, para lograr así la reducción de tiem-

gión a región. El compromiso de Schenker a nivel mundial es reducir para el 2020 el 20% de nuestras emisiones emitidas a la atmósfera.

Adicional a esto, y reforzando nues-tro compromiso, en todo el mundo nos estamos certificando en la Norma ISO-14001; en el caso específico de México, en diciembre pasado presentamos la Auditoría de Certificación y fuimos re-comendados para la obtención de la ésta, ahora solamente estamos esperando la emisión del certificado.

Para nosotros, esto es también parte del compromiso. Algo que precisamente nos

como una urgente necesidad y compromi-so con el presente y generaciones futuras.

Esta generación de “conciencia ecoló-gica y social” se puede palpar claramente a nivel micro con acciones individuales, y a nivel macro con importantes iniciativas de gobierno, como el uso de fuentes alter-nas de energía, celebración de acuerdos internacionales, utilización de las mejo-res prácticas en otros países, etc.

La experiencia que podemos compar-tir nosotros, como empresa con presen-cia mundial, es que nuestro compromiso es el mismo, a pesar de que las situacio-nes y entornos sean muy diferentes de re-

po y emisiones contaminantes. Para hablar al respecto, su directora de Calidad y Desarrollo Organizacional, Luz Ivonne González, nos comparte:

México es un país que figura ya clara-mente en el ámbito internacional en va-rias áreas. Consideramos que el tema de sustentabilidad es uno realmente sensi-ble, al ser un país tan rico en biodiversi-dad y al mismo tiempo ser una economía en crecimiento.

Día a día son más las compañías que, como la nuestra, perciben los temas de sustentabilidad y responsabilidad so-cial, no como una moda, sino en realidad

SChENKEr rEduCE EL CrECiMiENtO dE LA EMiSióN CO2 EN LA trANSPOrtACióN SChENKEr AMPLíA Su ACCióN SuStENtAbLE

Crecimiento del transportedemanda de transporte (Crecimiento del Pib)CO2 desde el transporte

Sus proyectos de vanguardia ambiental


GReengeneration

logra caracterizar es nuestra gente, somos una empresa de servicio y el recurso huma-no es clave para el éxito y la trascendencia.

La comunidad que hemos adoptado es precisamente el conjunto de colaboradores que conforma Schenker, es decir, nos pre-ocupamos por su bienestar, propiciamos que las capacitaciones que se imparten no sean solamente enfocadas al giro del nego-cio, sino que aporte también algo a su vida personal, también fomentamos la partici-pación y convivencia, a través de eventos de integración o actividades deportivas, así como también actividades enfocadas a la salud y a su seguridad.

En los próximos meses verán un

DB Schenker, en el marco de su estrategia ambiental, quiere convertirse en el

primer prestador de servicios logísticos con este enfoque.

¿Qué hace Schenker para reducir sus emisiones CO2?

DB Schenker, el segundo prestador de ser-vicios de transporte y logística más grande del mundo, a través de sus programas Green Roads, Green Networks, Green Monitoring y Green Consulting lleva a cabo las siguientes acciones:n Conduce ahorrando gasolina.n Reduce la velocidad de sus vehículos.n Utiliza camiones nuevos y modernos.n Usa gasolinas mejoradas.n Incrementa el uso del ferrocarril.n En el transporte ferroviario, utiliza

exclusivamente fuente de energía regenerativa.

n Al contar con todas las modalidades de transporte a su disposición, ofrece a sus clientes la combinación de transportes ideal en todo el mundo.

n Reduce y optimiza las emisiones de CO2 en sus terminales, utilizando energía fotovoltaica, geotérmica y eólica, además de utilizar sistemas innovadores de iluminación, entre otras acciones.

n Se asocia con proveedores ambientales, a los que evalúa constantemente.

n Analizan la huella de emisiones del cliente, para ofrecerle criterios económicos y ambientales.

Schenker trabajando para hacer de esta conciencia una nueva forma de vida, donde la Organización da, a través de la acción, ejemplo de cambio y transfor-mación, haciendo mejoras a instalacio-nes ya existentes, enfocadas a la reduc-ción de aspectos ambientales, tales como agua y luz; a la reducción y uso adecua-do de materiales, específicamente papel.

También podrán observar cómo es que materializamos nuestra visión de convertirnos en el proveedor logístico más ambientalmente sustentable, gra-cias al estudio de corredores verdes, la utilización de la red verde, el monitoreo verde y la consultoría verde. n

CritEriOS E iMPOrtANCiA PArA LA SELECCióN dE SErviCiOS dE trANSPOrtE y LOgíStiCA.

ACtuALMENtELa importancia de la

sustentabilidad ambiental se juzga mucho más baja que otros

factores.

EN EL FuturOLa sustentabilidad ganará

importancia en forma extraordinaria.

acciones que inspirana mejorar la

calidad de vidaPor Adriana Holohlavsky

Walmart de México y Centroamérica fortalece su compromiso por un planeta mejor e integra por primera vez la categoría de Sustentabilidad en la premiación a sus mejores proveedores

del año, reconociendo a Unilever como el mejor.


Con el fin de desarrollar y fomen-tar la sustentabilidad entre sus proveedores, así como favorecer el intercambio de buenas prácti-

cas en pro del medio ambiente e impul-sar la innovación, Walmart de México y Centroamérica incluyó en su edi-ción 2010 esta nueva categoría, reco-nociendo a Unilever de México como el “Proveedor Sustentable del Año” por Tetris, un modelo innovador de distri-bución que aprovecha eficientemente el espacio, mediante el acomodo ópti-mo de cajas y tarimas en los remolques de los tráileres, reduciendo significati-vamente la huella de carbono.

Notarika, Alen del Norte, Bonafont y Aires del Campo, entre otros, fueron parte de los cuarenta proveedores que cubrieron los siguientes criterios de ca-lificación para participar en este reco-nocimiento: Emisiones de CO2 no ge-neradas; Impacto económico y social de la acción; Participación del proveedor en el Sistema de Empaque Sustentable (Packaging ScoreCard); y Acción repli-cable por otros proveedores.

En el contexto de esta premia-ción, Inbound Logistics México en-trevistó a Manuel Gómez Peña, direc-tor de Sustentabilidad de Walmart de México y Centroamérica, y a Laura Bonilla y Jorge Acosta, gerentes de Asuntos Regulatorios, y de Seguridad y Medio Ambiente respectivamente:

ILM (Inbound Logistics México): ¿Cuál es el enfoque que han dado Walmart y unilever al tema de sustentabilidad en sus proyectos y cómo se han sumado a este esfuerzo global desde su core Business?

MGP (Manuel Gómez Peña): Para nosotros, la Sustentabil idad es parte muy importante de nuestra estrategia de negocios; es uno de los pilares de lo que reconocemos como Responsabilidad Social Corporativa. Nuestro compromiso con México es parte de nuestra visión, y ejercer proyectos de largo plazo en este sentido es hacer lo correcto. Pero también es muy importante la Sustentabilidad, porque hace sentido de negocio. De tal manera que, por ambas razones –porque es lo correcto y hace sentido de negocio- la Sustentabilidad forma parte fundamental de la estrategia a largo plazo de Walmart. Nosotros trabajamos la Sustentabilidad en cinco frentes frentes: Energía, Desechos, Agua, Producto y empaque, Gente.

En el caso de la energía, por ejem-plo, buscamos utilizar 100% energía renovable. Ya tenemos 348 tiendas en el área metropolitana conectadas a un parque eólico en Oaxaca, y vamos por más. Durante el año estaremos anunciando más proyectos de energía renovable. También tenemos muchos

proyectos de eficiencia energética, he-mos invertido cerca de 200 millones de dólares en nuevas tecnologías para ir mejorando continuamente la efi-ciencia de nuestras tiendas.

En el caso de los desechos, busca-mos que el 100% de los residuos que tenemos se reciclen o se reutilicen. El año pasado logramos hacerlo en un 68%, lo cual significa 170 mil tonela-das de residuos que liberamos de re-lleno sanitario.

Respecto al tema del agua, tene-mos más de 400 plantas de tratamien-to de aguas residuales, y buscamos continuamente ser más eficientes en el uso de este recurso.

En cuanto a los productos, tam-bién buscamos ser cada vez más sus-tentables, no sólo por la reducción del impacto al medio ambiente, sino por-que también hace sentido de negocio, disminuyendo los costos de transpor-tación y eficiencia logística. En ma-teria de empaques trabajamos muy de cerca con proveedores como Unilever, quien es muy activo en el tema, mejo-rando continuamente sus empaques para lograr estos fines sustentables.

De esta manera trabajamos con nuestros más de 200 mil asociados, en pro de una cultura de cuidado al medio ambiente y sustentabilidad.

LB (Laura Bonilla): El Plan de Vida Sustentable es una iniciativa global que, en Unilever, se lanzó el pasado mes de noviembre por nuestro CEO en Londres, y tiene tres metas importantes de alto alcance en todos los mercados del mundo, y a


Manuel Gómez Peña, Director de Sustentabilidad de Walmart de México y Centroamérica.


fecha se han reducido más de 80 to-neladas de sal en nuestros productos.

Asimismo, la gente también es im-portante, por lo que hemos ejercido compromisos con la comunidad, a través de alianzas por medio de las cuales trabajamos temas importan-tes como el autoestima de la mujer y nuestros empleados.

En fin, la sustentabilidad confor-ma un abanico muy grande de ac-ciones, que Unilever desarrolla por medio de sus cinco pilares. Siempre buscamos aliados, como es el caso de Walmart, con quienes buscamos co-incidencias para trabajar en conjunto.

ILM:En este ámbito, sabemos que Walmart ha desarrollado un programa de sustentabilidad logística llamada Backhaul, ¿en qué consiste?

MGP: Es una iniciativa por medio de la cual buscamos aprovechar los transportes en su trayecto de tiendas a centros de distribución, para que estos no regresen vacíos. Ahí lo que hacemos es trabajar con

lo largo de toda la cadena de valor: Uno, traducir el impacto de la huella ambiental de nuestros productos; dos, ayudar a más de mil millones de personas a ser proactivas, mejorando su salud y bienestar; y tres, obtener el 100% de nuestras materias primas agrícolas de manera sustentable.

Con algunos proyectos de la hue-lla ambiental tenemos ya resultados, porque hemos venido trabajado con ellos desde 1995. En este sentido he-mos reducido considerablemente el porcentaje de uso de agua en un 40% y 60% en residuos.

Coincidimos con Walmart en que estos son la visión, la misión y el ob-jetivo correctos de cualquier empresa responsable en el mundo.

La parte “Verde” es importante para Unilever, pero para lograrla tam-bién nos es necesario trabajar en otros dos pilares, que son la salud y la nutri-ción de nuestros consumidores, y lo hacemos ofreciéndoles producto de la más alta calidad. De hecho hay nutri-mentos que se han reducido significa-tivamente como la sal; del 2005 a la

proveedores, para que en el trayecto de regreso pasen nuestros transportes a sus instalaciones por mercancía, para ser llevada a nuestro centro de distribución. Así optimizamos los transportes y somos más eficientes en la cadena de valor.

ILM: y, ¿en qué consiste el modelo tetris por el que unilever fue galardonado?

Ja: Tetris es un proyecto de eficiencia logística que nace de la preocupación que Unilever ha tenido respecto al tema de la Sustentabilidad, desde hace muchos años. Para nosotros es muy importante cuidar la sustentabilidad en toda la cadena de valor o ciclo de vida del producto; es decir, desde que nace el producto hasta que se va a un reciclaje o una disposición final, pasando por diferentes etapas: producción, distr ibución, punto de venta, consumidor. En esta cadena hemos hecho diferentes trabajos, evaluando y analizando el ciclo de vida del producto. Lo que hacemos es someter una metodología bajo los exámenes

Sam’s Club Cola de Ballena en la Paz, Baja California Sur, cuenta con mil 215 paneles

solares en una superficie de 3 mil 724 metros cuadrados, para abastecer a la

tienda de energía.

POR UN PLANETA MEJOR


ISO 14 000, y aplicarla para saber cuáles son los impactos ambientales a lo largo del ciclo de vida de un producto en particular, conformando una base de datos informativos a partir de los cuales detectamos oportunidades. De esta manera, fue como detectamos una oportunidad en la parte de distribución para incrementar eficiencia, a través de la logística, transporte o la manera en la que acomodamos el producto en el mismo. Nuestros empaques nos permiten optimizar el acomodo del producto en el transporte, así como disminuir el número de tarimas que utilizamos en nuestros productos secos. Con esta iniciativa, se redujo la emisión de más de 200 toneladas de CO2, evitando la tala de 3,000 árboles durante el año pasado, además de optimizar recursos como el uso de montacargas. Tetris es, sin duda, resultado del entendimiento sustentable de la cadena de valor que mantiene Walmart de México y Centroamérica con Unilever de México.

ILM: Manuel, celebrando el que Walmart haya incluido esta categoría en su premiación anual, platícanos ¿cómo fue el proceso de selección?

Ciertamente es la primera vez que in-cluimos esta categoría en la premiación a nuestros proveedores. Fue un proce-so muy riguroso de selección, donde los proveedores mandaban sus propuestas con los proyectos que ellos consideraban tenían más impacto. Nosotros evalua-mos las propuestas de una manera muy cuidadosa, de hecho invitamos a exper-tos del Tecnológico de Monterrey, para que nos ayudaran a evaluar a los pro-veedores. Finalmente nos fue muy gra-to darle este premio a Unilever, ya que es una empresa totalmente comprome-tida, con una estrategia integral seria, y convencidos de que la Sustentabilidad hace sentido para el negocio a largo pla-zo. Con esto buscamos que el tema de Sustentabilidad tenga todavía más vi-sibilidad, y que cada vez sean más las empresas que se sigan sumando a la im-plementación de buenas prácticas y así tener un impacto más significativamen-te en el medio ambiente.

El Parque Eólico Oaxaca I Lamatalaventosa cuenta con 27 aerogeneradores que abastecen 348 unidades de Walmart de México y Centroamérica, en sus diferentes formatos, ubicadas en el Distrito Federal, Estado de México y Morelos.


ILM: ¿Consideran que el tema de la sustentabilidad se esté abordando y comprendiendo debidamente en México?

MGP: En Walmart vemos como cada vez más proveedores se suman a este esfuerzo; algunos como estrategia de negocio, como es el caso de Unilever; otros más enfocados en algún tema en particular, como energía, agua o empaques. Pero lo cierto es que cada vez más lo hacemos por convicción propia, y porque hace sentido de negocio, más que por una imposición regulatoria o de políticas públicas.

Yo creo que el error de algunas empresas es considerar que abordar el tema sustentable implica proyec-tos costosos o que nada tienen que ver con su negocio. Sin embargo, cada vez vemos más ejemplos que demues-tran que no está peleada una cosa con otra. Si se tiene una visión a largo pla-zo, vale la pena invertir e innovar en este tema. Sin duda, concebir que es-tos dos ejes están contrapuestos es uno de los errores más comunes que cometen las empresas mexicanas.

En Walmart continuamente es-tamos apoyando pequeñas y media-nas empresas; de hecho, gran parte de nuestra base de proveedores son pe-queños, muchos son negocios fami-liares. A través de la fundación apo-yamos a más de 200 comunidades, comprándoles sus productos y ayu-dándoles a que estos cumplan con los estándares del comercio moder-no, para que se puedan ir incorporan-do a una cadena de valor moderna, y comercializarlos en nuestras tien-das. Así es como apoyamos de mane-ra integral, no sólo al medio ambien-te, sino también a las comunidades mexicanas.

Para nosotros, el tema de la Sustentabilidad es un compromiso con resultados medibles, no es un tema de mercadotecnia. Nuestras iniciativas son acciones concretas. Trabajamos en ello a fondo, y lo ha-cemos de manera muy seria.

Lb: Nosotros creemos que sí se está comprendiendo y abordando adecuadamente el tema sustentable en México. Después de la Cop 16,

POR UN PLANETA MEJOR

Premio a Proveedor Sustentable 2010. De izquierda a derecha: Marcel Urcuyo, Director de Customer Development para Walmart- Unilever de México; Fabio Prado, Presidente de Unilever de México; Carlos Azcuaga, Vicepresidente Customer Development de Unilever de México.

el tema tomó mucha fuerza. Hoy comprendemos que la sustentabilidad es tener respeto por el entorno, y que todo lo que hagamos tendrá un impacto. Sin duda, este tema llegó para quedarse.

JA: Recientemente participamos en un programa que se llamó Liderazgo Ambiental, que la SEMARNAT ha promovido desde hace un par de años. Bajo este programa nosotros trabajamos con los 15 proveedores más importantes que tiene Unilever, en cuestión de impacto ambiental y volúmenes; es decir, cómo ahorrar más agua; cómo hacer mejor uso de los recursos naturales; cómo disminuir residuos y emisiones; o cómo encontrar más eficiencias día a día. Todas éstas son iniciativas que no sólo se quedan en un contrato, sino que trascienden a objetivos claros entre proveedores y nosotros, para ver qué más podemos hacer en forma conjunta, y qué podemos compartir nosotros con algunas pequeñas o medianas empresas, para que también puedan mejorar su cadena de suministro; es decir, tratamos de hacer de esto un trabajo holístico. Con nuestros cl ientes también estamos haciendo sinergias muy importantes, como las que hacemos a través del programa Packaging Score Card, a través del cual se evalúan nuestros empaques.

Con pequeñas acciones, juntos podremos hacer una gran diferencia y mejorar la calidad de vida. n

energíanAhorramos 90 millones de kWh de energía en México y Centroamérica.nDejamos de emitir 15% de gases de efecto invernadero en México y 4%

en Centroamérica.nEn coordinación con el sistema de Empaques sustentables

incrementamos eficiencias en los traslados de mercancía. un ejemplo de ello es el Centro de Distribución (CEDIs) de Culiacán sinaloa, México, el cual ha dejado de generar más de 7,100 viajes a tiendas, equivalente a no recorrer cerca de cinco millones de kilómetros que resultan en dejar de quemar 2.1 millones de litros de diesel reduciendo las emisiones de Co2 en 5,700 kilogramos.

desechosn Redujimos el consumo de bolsas de plástico en 17%.n Reciclamos 68% de los residuos generados (173 millones de kilos).n Acopiamos 147 mil 900 toneladas de cartón corrugado para su

reciclaje.n Recuperamos el aceite comestible quemado de 242 restaurantes en

México para evitar la contaminación del agua y reciclarlo en otros procesos productivos.

aguan Ahorramos 718 millones de litros de agua. 21% de nuestro consumo total fue agua reutilizada.Reciclamos 1.1

millones de metros cúbicos de agua tratada.

producto y empaquen Lanzamos el sistema de Empaques sustentables, cuyo objetivo

principal es la reducción de residuos y buscar una mayor eficiencia en la cadena de suministro.

genten Llevamos a cabo el Primer Foro de sustentabilidad Juntos por

un Planeta Mejor, en conjunto con nuestros proveedores, grupos de expertos de la industria, académicos y empresas líderes en temas de energía y gases de efecto invernadero; agua; agricultura sustentable; ciclo de vida del producto; greenwashing, y ejecución de las estrategias. Este foro tuvo más de mil participantes, incluyendo competidores, autoridades gubernamentales, universidades y oNg’s.

n Lanzamos campañas masivas como el Mes de la Tierra, en conjunto con nuestros proveedores, dentro de las tiendas para impulsar la adquisición de productos amigables con el entorno y aumentar la conciencia ambiental.

n Implementamos campañas internas de comunicación para incentivar el ahorro de agua (Ahorra es cuando) y energía (8% más brillante) dentro de todas nuestras tiendas, restaurantes, clubes de precio, centros de distribución y oficinas. Además de que los asociados podrían trasladar estas actividades a sus hogares.


ESfUERzOS dEL EqUIPO WALMART POR UN PLANETA MEJOR


LEEDPor Joseph O’Reilly

Cumpliendo con el

Los desarrolladores de propiedades industriales están creando instalaciones

de distribución más ecológicas y cuidando el cumplimiento de las normas del

Liderazgo en Diseño Energético y Ambiental (LEED). ¿La recompensa? Una

cosecha de beneficios para sus inquilinos›


Su presencia es poco notable: lámparas T5 que de repente parpadean para iluminar un pasillo oscuro de un alma-cén, flora sin pretensiones

que invade los espacios de estacio-namiento, y el color y la textura del pavimento de una pista de camiones. Pero las economías de sentido común que vienen con innovaciones en el almacenamiento de bajo consumo de energía –dentro de las cuatro pa-redes y más allá del muelle- se están volviendo tan transparentes como la inundación de luz natural que atra-viesa el claristorio.

Los desarrolladores de propieda-des industriales, como AMB Property Corporation con sede en San Francis-co, toman en consideración las cer-tificaciones del Liderazgo en Diseño Energético y Ambiental (LEED), del Consejo de Construcción Verde de Estados Unidos, para incursionar en nuevos sitios de bienes raíces y re-modelar los lugares existentes. Como resultado, los fabricantes están en-contrando eficiencias y ahorros en los costos en lugares que nunca antes habían considerado.

Aquí está un ejemplo: En septiem-bre de 2008, Dorel Juvenile Group, un fabricante de Foxboro, Massa-chusetts, y distribuidor de produc-tos infantiles, tales como asientos para automóviles, cochecitos y sillas altas, se asoció con AMB para arren-dar 150,000 pies cuadrados de espa-cio en un centro de distribución en Bloomingdale, Georgia, a 18 kilóme-tros del puerto de Savannah.

Dorel seleccionó Bloomingdale como su nueva puerta de entrada al

mercado del sudeste en pleno auge, y complementó su red de distribución actual de la Costa Oeste. En cuanto a dar servicio a los principales mino-ristas como Walmart, Home Depot, Lowe's y Best Buy, el área de Savan-nah presenta una ubicación óptima para la recepción y redistribución del producto en una de las poblaciones de consumo de más rápido crecimien-to de Estados Unidos.

La construcción Building 100 de AMB en Bloomingdale, de 347,000 pies cuadrados, es también el primer desarrollo industrial especulativo en el sudeste de Estados Unidos construi-

do bajo la norma LEED Gold. Cuando esté terminado, el parque de negocios basado en un plan maestro general del diseñador contará con cuatro ins-talaciones que suman un total de 3.3 millones de pies cuadrados de espacio de distribución certificado por LEED.

Para los clientes minoristas como Do-rel, la conformidad con la sostenibi-lidad la cadena de abastecimiento se está volviendo parte del proceso de toma de decisiones y un tema de dis-cusión antes de celebrar contratos de propiedad industrial.

"Hace unos cuatro años, varias compañías crearon una campaña enorme para ser más sostenibles, lo que llevó a un empuje hacia la certifi-cación LEED", comenta John Morgan, vicepresidente de desarrollo de AMB Property Corporation. "Así que deci-dimos construir una instalación bajo las normas LEED en Savannah. Ya

construíamos y desarrollábamos pro-piedades con un alto nivel de soste-nibilidad, así que cumplir con los re-querimientos de LEED tenía sentido. También era rentable, sólo una inver-sión adicional de cinco por ciento."

Building 100, cerca del puerto de

“La operación de una instalación bien

ubicada da como resultado costos de

transporte más bajos y emisiones de

carbono menores, en comparación con una

instalación situada lejos de los centros de

la población local. – John Morgan, vicepresidente de desarrollo de, AMB Property Corporation

CONCIENCIA ECOLÓGICA, UN PASO A LA VEZAdemás de completar el proceso de certificación LEED, las compañías pueden lograr grandes ganancias con

inversiones en sostenibilidad por medio de medidas pequeñas en los almacenes, terminales de transporte,

puntos de venta o incluso oficinas administrativas. Enseguida se listan ocho pasos para impulsar la eficiencia

energética en edificios existentes, recomendados por Sarah Gude, un ingeniera de diseño mecánico que trabaja

para Morrissey Engineering, una empresa de diseño con sede en Omaha, Nebraska.


Savannah, es la culminación de esa visión y sirve como una hoja de ruta para el desarrollo futuro dentro de este parque de negocios y otros lugares. Es también un riesgo preferible para los inquilinos como Dorel que se embar-can en una búsqueda a largo plazo de instalaciones de bajo consumo.

Para tener una idea de cómo las empresas pueden beneficiarse de los almacenes más ecológicos tanto en el ámbito operativo como económico, Inbound Logistics agregó junto con Morgan de AMB una visita virtual a Building 100, y una investigación de por qué muchas empresas están prio-rizando los requisitos LEED en sus de-cisiones de selección de sitios.

ubicacióN cúbica "La ubicación nunca envejece", afirma Morgan. Siempre hay oportunidades para buscar la eficiencia en otros lu-gares, tales como explorar mejores in-centivos fiscales y optimizar las redes de distribución, haciendo coincidir la oferta con la demanda. Por mucho que las innovaciones LEED comien-cen y terminen en el almacén, la ubi-cación de las instalaciones es también importante.

"Hemos estudiado una serie de clientes habituales y encontramos que la operación desde una instala-ción de relleno bien situada cerca de los puertos y los principales centros de población produce un promedio de

21 por ciento menos costos de trans-porte y 23 por ciento menos emisio-nes de carbono en comparación con la operación desde una instalación alejada de los centros de población local", agrega Morgan.

Muchos productos que llegan a un puerto se consumen localmente, por lo que enviarlos fuera de la ciudad y luego traerlos de vuelta es ineficiente. A pesar de que Savannah no es tan grande ni está tan densamente po-blada como, por ejemplo, el área de la cuenca de Los Ángeles, la instalación de AMB se localiza cerca del puerto y cuenta con enlaces de transporte di-rectos con Atlanta y otros centros de población de la región.

1. Reduzca la contaminación lumínica. Adopte criterios de iluminación del sitio para man-tener niveles de luz seguros y evitar al mismo tiem-po la iluminación fuera de sitio y la contaminación del cielo nocturno. Las tecnologías para reducir la contaminación lumínica incluyen tragaluces con apantallamiento completo, superficies de baja re-flectancia y luces con ángulo pequeño. 2. Use las tuberías interiores y los acceso-rios para baño de manera eficiente. Reduzca el uso de agua en interiores mediante tuberías y accesorios para baño que cumplan con los requisi-tos uPC 2006 o IPC 2006 junto con alta eficiencia o baños secos y tecnologías de control.

3. Optimice el rendimiento de la eficiencia energética. La revisión de todos los sistemas e instalaciones existentes en un edificio, incluida la instalación eléctrica, ayudan a identificar las

áreas de operaciones de las instalaciones que pueden mejorarse. Implemente modernizaciones de eficiencia energética y técnicas de ahorro de energía para reducir el consumo energético del edi-ficio. Además de mejoras en la eficiencia, considere opciones de energía renovable como una forma de minimizar el impacto ambiental del edificio.

4. Participe en la compra sostenible. Evalúe los artículos que se compran para el edificio, iden-tifique alternativas que respeten el medio ambien-te y establezca una política de compra de estas alternativas cuando sea económicamente viable. 5. Optimice el manejo del desperdicio só-lido. Trabaje con su transportista de desechos o proveedor de servicios para recopilar y analizar información sobre las cantidades y tipos de des-perdicios generados por el laboratorio e identifique maneras de reducirlo.

6. Siga una política de limpieza verde. Establezca una política de limpieza ecológi-ca por escrito que incluya los procedimien-tos estándar, los productos sostenibles y el equipo, el manejo y almacenamiento de productos químicos y la capacitación del personal.

7. Garantice la comodidad de los ocupan-tes. Realice una encuesta de los ocupantes del edificio para determinar su satisfacción con el confort térmico del edificio. Elabore un plan de ac-ciones correctivas para hacer frente a problemas o preocupaciones.

8. Proporcione luz natural y vistas al exte-rior. Asegúrese de que los ocupantes del edificio cuentan con vistas directas hacia el exterior y luz natural.

LOS PARqUES INDUStRIALES MExICANOS

PIENSAN SUStENtAbLE

El convenio del Programa Nacional de Auditoría Ambiental

que fuera firmado en 2009 entre la AMPIP y la PROFEPA,

demanda que los parques industriales sean incorporados a

dicha iniciativa, con esto se crea el reconocimiento a Parques

Limpios; no obstante, éste será entregado a los desarrollos

inmobiliarios industriales que hayan cumplido la Certificación

de Calidad Ambiental y la de Empresa Limpia.

Hay que aclarar que el Certificado de Calidad Ambiental, se

enfoca a la auditoría ambiental en las áreas de uso común de

un parque industrial, por lo tanto, se otorga a la administración

del mismo. El Certificado de Empresa Limpia, abarca la

auditoría ambiental de cada empresa instalada dentro de dicho

parque industrial, pero lo hace de manera individual. Así las

cosas, cuando en un parque se han certificado sus áreas y a

las empresas que lo ocupan, se logra el certificado Parque

Industrial Limpio.

Por otra parte, la AMPIP en conjunto con la PROFEPA y con

el CNIME – Consejo Nacional de la Industria Maquiladora

de Exportación, vienen trabajando de manera conjunta, de

tal manera que la Asociación cubrirá la parte de los parques

industriales y el CNIME a los inquilinos. Esta iniciativa

arrancará con una serie de talleres y capacitaciones en distintas

partes de la república tanto para dueños como para inquilinos,

con la idea de lograr a corto plazo un mayor número de Parques

Limpios.

Desde 2009, todos los parques industriales están caminando

hacia la Certificación de Parque Industrial Limpio. En este

momento, quien ya ha cumplido con todos los requerimientos

es el Parque Industrial Querétaro.

Fuente: Revista Inmobiliare

Desde la perspectiva del desa-rrollador, otro factor importante en la selección del sitio LEED es poder contratar materiales de construcción de la región, racionalizando por con-siguiente los costos y la producción de carbono durante la fase de cons-trucción.

"Los edificios industriales se com-ponen principalmente de concreto y acero", señala Morgan. "El abasteci-miento de estos materiales pesados a granel desde las zonas cercanas ayuda a aumentar la fiabilidad y reducir el tiempo de transporte, y por lo gene-ral es más económico porque los ma-teriales se transportan a lo largo de distancias más cortas.

"También se les manipula menos que un producto procedente de miles de kilómetros de distancia, lo que re-duce la probabilidad de daños y retra-sos", añade.

Por otra parte, los desarrolladores a menudo favorecen el uso de contra-tistas y proveedores locales debido a que hacerlo ayuda a construir una so-ciedad dentro de la comunidad, aun-que LEED no mide esto.

ecoLogizar La ecoNoMía de La eNergía Dentro y fuera del centro de distri-bución, las innovaciones LEED se refieren a la administración eficiente del consumo, que a menudo signifi-ca recuperar la energía y eliminar el desperdicio. Con el equipo de ilumi-nación de pasillo T5, por ejemplo, cada aparato se conecta a un sensor de movimiento para que las luces sólo se enciendan cuando hay activi-dad. AMB también utiliza claristorios grandes en y alrededor de los muelles de carga para aprovechar la luz solar ambiental.

En Savannah, el calor del verano puede ser un reto considerable cuan-do se trata de reducir los costos de refrigeración. Building 100 se cons-truyó originalmente con un techo de olefina termoplástica -un sistema de techo de color blanco de una sola capa- que desvía el calor radiante. La evolución de las superficies termo-plásticas y productos equivalentes sigue neutralizando los costos de ca-


Síguenos en Facebook y en Twitter

MéxICO: +52 (55) 1253-7124 Fax +52 (55) 1253-7091

MOnTERREy: +52 (81) 8000-7150 Fax +52 (81) 8000-7091

FROnTERA; REynOSA: +52 (899) 9220-663 +52 (899) 9220-636

nuEVA yORk, ESTADOS unIDOS: +1 (212) 6291-560 Fax +1 (212) 629-565

LA REVISTA LíDER

En SOLuCIOnES

DE LOGíSTICA

En EL MunDO

SuSCRIPCIOnES:

[email protected]

COnTáCTAnOS:

[email protected]

Perfil de naveganteHombres 63% Mujeres 37%

AB 89%C+ 11%

EstadísticasVisitas promedio mensuales: 12,600Visitas promedio diarias: 420Clicks mensuales: 179,000Page Views mensuales: 2,020,000Tiempo de navegación: 17 minutosSuscriptores fijos en la web: 16,146

Cifras sujetas a cambio (Día a día en aumento)

Nuestra versión on-line de la revista líder en so-luciones de logística, Inbound Logistics México,

le ofrece a sus navegantes información de interés que le ayudará a tomar decisiones y a enterarse de las aplicaciones, instrumentos, productos y solu-ciones más actuales en materia logística, casos de éxito en la industria que nos colocan como un sitio de altísimo tráfico y visitas diarias.

EspaciosBanners Frontales y laterales en: n Sitio webn News Letters IILM Otros espaciosn Perfiles logísticosn Envíos masivos

Máxima efectividad de su campaña en InternetInformes para planear su campaña en nuestros espacios digitales:

PUBLICIDAD CONTENIDOLic. Carlos A. Caicedo Zapata Adriana [email protected] [email protected]éxico +52 (55) 1253-7124 Monterrey +52 (81) 8000-7150


lefacción y refrigeración. En el suelo, pavimento de hormi-

gón absorbe menos calor y elimina la acumulación de todo el almacén, con lo cual se reducen los costos de refrigeración en las instalaciones. "El asfalto negro absorbe el calor de cinco a 10 por ciento más que el concreto", explica Morgan. "Las empresas pue-den eliminar ese gasto de sus facturas de energía sencillamente al cambiar los materiales".

La acumulación de calor en las zo-nas urbanas, conocida como el efecto isla de calor, es un tema candente ya que las comunidades de todo Estados Unidos buscan reducir las emisiones de gases de efecto invernadero y las huellas de la energía. Las islas de ca-lor aumentan la demanda de energía máxima del verano, los costos del aire acondicionado, la contaminación at-mosférica, las enfermedades y la mor-talidad relacionadas con el calor, y la calidad del agua, de acuerdo con la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.

La mediación de la isla de calor es especialmente importante en los par-ques de negocios, dada la densidad de la infraestructura y la actividad industrial. Los techos de eficiencia energética, el paisajismo y el pavi-mento de concreto ayudan a reducir la absorción de calor.

En los patios de camiones con grandes volúmenes de movimiento de carga, el uso de concreto en lugar de asfalto también elimina los costos de mantenimiento asociados, explica Morgan. Un gran número de vueltas de camiones desgastan el asfalto. La diferencia de costos entre el asfalto y el concreto por lo general es impul-sada por el mercado, dependiendo de los precios del diesel y el cemento, pero puede ser un diferenciador de costos a largo plazo.

deSHacerSe de La iNeficieNcia Las estrategias de pavimento en frío y de jardinería también mejoran la eficiencia de agua y el drenaje. En Bloomingdale, AMB diseñó el sistema de techos para conducir el agua de lluvia directamente bajo tierra hacia

un cuenco de control de sedimentos, que, naturalmente, filtra el agua.

El uso de un estanque de control de la erosión a la orilla del pavimento ayuda a recoger los desechos que se asientan en el fondo con el tiempo, eliminando así los posibles contami-nantes de las aguas subterráneas y cualquier efecto nocivo en los ecosis-temas locales. En otros sitios verdes, las entradas para vehículos y los es-tacionamientos permeables logran el mismo objetivo.

Además de proporcionar sombra y reducir las temperaturas de la su-perficie y el aire, los árboles y la ve-getación también juegan un papel importante en la mejora de la estética y la reducción del consumo de agua. Algunas especies de flora, como las palmeras, requieren poco riego y son agradables a la vista.

"Las palmeras no crecen de forma natural en Savannah", observa Mor-gan. "Así que la pregunta es, ¿cómo podemos presentar una vista estética y usar un paisaje autóctono sosteni-ble?"

En consecuencia, es fundamental para los desarrolladores tener como objetivo el riego del paisaje para una instalación específica. AMB utilizó plantas nativas tolerantes a la sequía en Building 100 y tuberías interiores y accesorios para baño que hacen un uso eficiente del agua para ayudar a reducir el consumo de la misma en un 67 por ciento. Este ahorro equiva-le a dos millones de galones al año, suficiente para suministrar agua po-table para los 2,700 residentes de la ciudad de Bloomingdale por más de tres años.

"El plan de riego es una iniciati-va de sostenibilidad medible", agraga Morgan. "Todo lo que teníamos que hacer era ofrecer un programa de rie-go para lograra que las plantas se de-sarrollen."

En Georgia, donde la economía y el uso del agua es un tema crítico, el mantenimiento de la jardinería puede ser costoso. Cada vez que los usuarios consumen 300 galones de agua, pagan una Unidad Residencial Equivalente adicional, una unidad

de medida que sirve como un índice para comparar la escorrentía genera-da por las propiedades de diferentes tamaños, y luego asignar cargos por exceso.

terapia ocupacioNaL Una de las ventajas de las estrategias de LEED que a menudo se pasa por alto es el impacto sobre las personas que trabajan en un edificio. El desa-rrollo de instalaciones de distribu-ción ecológicas puede mejorar la mo-ral del empleado.

"Un edificio de almacenes típi-co atrae a una alta concentración de empleados por las puertas del muelle, donde los envíos se cargan y se des-cargan", asegura Morgan. "Usamos clerestorios que iluminan con luz na-tural en estas áreas. Ofrecen un con-traste marcado con la iluminación artificial."

Si bien es difícil cuantificar la moral de los empleados, los costos asociados con la alta rotación y la ca-pacitación son considerables. Según los cálculos de Morgan, las empresas pueden ahorrar un cinco por ciento en los gastos operativos, con el simple hecho de garantizar la retención de empleados.

cóMo toMar eL Leed Con el tiempo, las inversiones de AMB en Building 100 cubrirán una fracción de los ahorros que los inqui-linos recuperan al usar la instalación. Junto con la iluminación controlada por sensores, sistemas de climatiza-ción y los esfuerzos de refrigeración externa y drenaje, se proyecta que los clientes ahorrarán casi $100,000 anuales tan sólo en costos de energía. Ya sea que las empresas se interesan en invertir y construir su propio centro de distribución, en alquilar o comprar una instalación existente y hacer las renovaciones necesarias, en asociarse con un desarrollador para diseñar y construir un nuevo alma-cén para rentar, o en subcontratar a un proveedor de logística tercero, la especificación de credenciales LEED puede tener un impacto importante en el balance final. n


VERDES POR ExCELENCIAFINSA, desde que inició sus operaciones en 1977, ha tenido la visión del desarrollo sustentable

mediante el desarrollo de infraestructura y la implementación de políticas ecológicas dentro de su ámbito

empresarial, procurando minimizar el impacto ambiental en cada uno de sus desarrollos industriales. Como

ejemplo, a principios de los 90´s el Parque Industrial FINSA Iztapalapa, que es el único parque Industrial

autorizado en el D.F., obtuvo por parte de las autoridades la denominación de Parque Modelo en Ecología

Banderas Verdes, por haberse desarrollado con respeto pleno al medio ambiente.

La compañía, continuando con esta convicción, en 2009 construyó el primer edificio sustentable que

consiguió la certificación “LEED” (Leadership in Energy and Environmental Design) que por sus atributos,

obtuvo la categoría “Certificación ORO”. Más tarde, en el 2010, FINSA obtuvo el certificado de Calidad

Ambiental para el Parque Industrial FINSA Apodaca, el primero otorgado por la PROFEPA a un Parque

Industrial en el Estado de Nuevo León.

En FINSA tienen la convicción, que mediante el impulso de la cultura del desarrollo sustentable en su

ámbito empresarial se generan sinergias positivas. Por lo tanto, consideran esta medida importante y

transcendental. Han establecido parámetros de medición, control e identificado beneficios. En otras

palabras, como sus mismos directivos lo afirman, “la idea es buscar que nuestros socios, empleados y

principalmente nuestros clientes, se integren al desarrollo sustentable.” Fuente: Revista Inmobiliare

(M)eXPertosPregUNte a los

para mantenerse al día con las novedades en la seguridad, la infraestructura

y la manufactura en México desde la edición del último año de Pregunte a

los expertos, Inbound Logistics habló con una nueva generación de líderes de la

cadena de abastecimiento y expertos en desarrollo económico, y con algunos

de los profesionales más valiosos del último año.



¿Cómo se compara México con otros lugares internacionales en cuanto a la competencia por la inversión extranjera directa (ieD)? ¿Cuáles son sus activos y obstáculos?

Gilberto Salinas, vicepresidente de marketing, comunicaciones y relaciones públicas de Economic Development Council, con sede en Brownsville, Texas

salinas develops marketing cam-paigns to promote Brownsville, and re-cruit and expand industry in the region. He also assists in making incentive pack-ages and suitable industrial sites available to companies expanding in the area. in his role as legislative affairs liaison, he en-sures the community and its public proj-ects are represented at the texas Capitol.

John LaRue, director ejecutivo del Puerto de Corpus Christi

LaRue supervisa las operaciones dia-rias del puerto. también se desempeña como tesorero de las industrias portuar-ias de Corpus Christi, es presidente de la Asociación internacional de transporte Refrigerado y presidente del Comité Asesor de puertos del departamento de transporte del Estado de texas.

GILbERtO SALINAS, vicepresidente de Economic development Council (bEdC), con sede en Brownsville, Texas: Uno de los activos más importantes de México en cuanto a la captación de IED es su proximidad a Estados Unidos. Sólo otro país puede afirmar tener esa proximidad. La mano de obra joven y asequible es otro activo.

JOhN LARUE, director ejecutivo del Puerto de Corpus Christi: Las dos costas oceánicas de México y la amplia infraestructura portuaria hacen que el país sea ideal para que las compañías de comercio internacional inviertan en infraestructura. Cerca de casi todos los puertos de aguas profundas hay activos tales como terrenos y carreteras en buen estado. Los obstáculos más grandes que enfrentan los inversionistas extranjeros son la miríada de permisos gubernamentales requeridos para iniciar un negocio nuevo. Trabajar con la burocracia de México puede consumir mucho tiempo.

DANIEL PARDO, director general de dhL Supply Chain México: Los salarios estables, la mano de obra trabajadora y calificada, y las relaciones largas y sólidas con los socios comerciales son algunos de los activos más importantes de México. El país también ofrece relaciones sindicales amistosas en general, que incluyen la capacidad de permanecer no sindicalizado. Algunos retos a enfrentar incluyen la eficiencia de la infraestructura carretera, la seguridad y los marcos legales, ninguno de los cuales es infranqueable. Un de largo plazo será bajar los costos de transacción en comparación con otras economías desarrolladas.

bOb COOk, presidente de El Paso regional Economic development Corporation: México ofrece una infraestructura de transporte bien desarrollada y una variedad de servicios de apoyo a la manufactura. Históricamente, México ha ofrecido costos de manufactura competitivos a nivel internacional, que son más competitivos en el entorno actual, con cambios favorables en el tipo de cambio en comparación con el dólar durante los dos años pasados.

tROy RyLEy, director administrativo de transplace México: La contratación de productos mexicanos permite a las compañías beneficiarse del bajo costo y la flexibilidad del transporte de carga intermodal y de distancias cortas. Gracias a los tiempos de abastecimiento que varían de 24 a 72 horas, México presenta una opción de contratación más aceptable que otros lugares más alejados en el extranjero. Las compañías pueden ahorrar hasta 30 días en el ciclo de pronóstico, lo que permite que los pronósticos estén más alineados con la demanda. También ganan más flexibilidad para reaccionar en tiempo real, ya que pueden cancelar, aumentar y disminuir la capacidad de los pedidos según las necesidades del mercado.

GUILLERMO CháVEZ, director de desarrollo empresarial de Meridian 100°: La proximidad a Estados Unidos permite a México tener una ventaja competitiva clara. En 2010, el comercio con Norteamérica mostró signos de recuperación después de un muy incierto 2009. Los principales operadores portuarios y las compañías marítimas

han ajustado sus pronósticos y siguen proyectando un volumen monumental de mercancías dirigidas al bloque comercial de Norteamérica. El aumento de los precios del petróleo hará de México un lugar deseable para la manufactura de subcontratación cercana o para añadir valor especializado a los productos dirigidos a los mercados americanos y latinoamericanos.

››› ¿Qué desarrollos actuales, por ejemplo proyectos portuarios, puertos interiores, ferrocarriles y carreteras, afectarán el comercio en México? ¿Por qué son significativos y cuál será su impacto?


Los puertos a lo largo de Texas y la Costa del Golfo de México están mejorando su infraestructura y modernizando el equipo como previsión ante el aumento en los volúmenes de contenedores.

Daniel Pardo gerente de DHL Supply Chain México

daniel pardo ha trabajado con dHL supply Chain desde hace 17 años. En el 2003, dirigió la integración de las operaciones con tibbet & Britten en dHL supply Chain, lo cual representó un crecimiento del negocio en México de más de 100 por ciento. desde 2006, ha sido vicepresidente y director general de la cadena de suministro de dHL supply Chain México, y responsable del crecimiento operativo, administrativo y de negocios.

Bob Cook, presidente de El Paso Regional Economic Development Corporation (REDCo)

REdCo es responsable de la contratación de empresas e industria para la región de El paso/Juárez. Cook y su equipo se han unido con los socios regionales para reclutar personal para varias empresas de renombre en la región desde el inicio de REdCo en junio de 2004

SALINAS, DE bEDC: El desarrollo más significativo es la ampliación del Canal de Panamá. Esta expansión representará una oportunidad para los puertos a lo largo de Texas y la Costa del Golfo de México así como una competencia inflexible para los puertos a lo largo de la Costa del Pacífico mexicano. El Puerto de Brownsville está invirtiendo en infraestructura importante previendo la gran actividad que producirá la expansión del canal, cuya terminación está programada para 2014.

LARUE, del Puerto de Corpus Christi: El comercio por ferrocarril y camión sigue creciendo entre México y Estados Unidos. La ciudad de Kansas, el sur de México y Ferromex han desarrollado centros/puertos interiores en varios estados mexicanos para las operaciones de contenedores. Además, para reducir la congestión de camiones pesados en la frontera, las empresas inversionistas están previendo la construcción de otro cruce de

puente, así como de instalaciones en zonas de libre comercio a ambos lados de la frontera.

CháVEZ, de Meridian 100°: Las zonas metropolitanas estarán mejor conectadas para 2012. Por ejemplo, la carretera North Arc, que ya sirve como una carretera de circunvalación de la Ciudad de México, con el tiempo enlazará a los estados del centro de México. El nuevo desarrollo carretero ha permitido mayor viabilidad hacia varios parques industriales que ahora están bajo construcción.Otras inversiones importantes están implementándose en el Puerto de Lázaro Cárdenas, en el Pacífico. Ade-más de su terminal de contenedores, el puerto construirá una nueva insta-lación ferroviaria. México se benefi-ciará del incremento del comercio en el bloque de Norteamérica si propor-ciona infraestructura portuaria y de transporte de talla mundial, lo cual atraerá a operadores portuarios glo-bales importantes y creará un clima competitivo saludable.


Guillermo Chávez director de desarrollo de negocios, Meridian 100°

La experiencia de Chávez radica en la creación de empresas conjuntas y la estrategia de modelos de negocios. Ha jugado un papel decisivo en el desarrollo de la proposición de valor, la identificación y la coordinación de asesores estratégicos de Meridian 100°. Meridian 100° es un desarrollador de infraestructura logística de propiedad privada, con sede en México.

Troy Ryley, director general de Transplace México

Ryley ha participado en la logística de México y Latinoamérica desde 1993. después de graduarse con una MBA de la escuela American graduate school of international Business (thunderbird), se trasladó a la Ciudad de México, donde trabajó y vivió durante más de 12 años. Es responsable de dirigir y administrar las operaciones de logística de transplace para México y la frontera sur de Estados unidos.

¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento para la ieD y el comercio como resultado de la clase de consumidores mexicanos en aumento?

SALINAS, DE bEDC: La clase de consumidores mexicanos ha recorrido un largo camino, pero al menos sigue siendo una generación alejada de hacer cualquier avance significativo en cuanto a la inversión extranjera directa. Los fabricantes estadounidenses y europeos siguen siendo la mayor atracción para la inversión extranjera directa en México.

PARDO, de dhL Supply Chain: El consumidor mexicano es cada vez más sofisticado y exigente. Los patrones de gasto de los ingresos disponibles han cambiado, lo que aprecia mejor en bienes de consumo tales como aparatos electrónicos, teléfonos móviles y automóviles, y en servicios como la banca, la comida y la diversión. Los consumidores mexicanos tienden a ser más leales que sus homólogos de países desarrollados, por lo que es buena idea asociarse con marcas establecidas que busquen innovar y mantenerse a la vanguardia de la curva. Por otra parte, y contrario a la ley económica de un solo precio, un porcentaje sorprendente de productos que resultan atractivos al "nuevo" consumidor mexicano todavía se consideran, gravan y marcan como artículos o servicios de lujo. Esto da márgenes más altos a las empresas que pueden ofrecer lo que los consumidores quieren.Hay gran potencial de crecimiento para las industrias con procesos que requieren mano de obra intensiva y necesidades de mano de obra espe-cializada, incluyendo las cadenas de abastecimiento de entrada y salida de compañías que incluyen alimen-tos y bienes de consumo.

COOk, de rEdCo: México no ha experimentado la crisis hipotecaria/deudora que ha obstaculizado la economía estadounidense. Dado

que más de la mitad de su población es menor de 30 años, el país tiene un mercado interno fuerte y en crecimiento. El sistema bancario mexicano es sólido, tiene más de $100 mil millones en reserva y un ingreso corriente per cápita de aproximadamente $8,000 dólares que va en aumento. Al igual que cualquier economía emergente, México ofrece oportunidades sólidas para la inversión extranjera directa y el comercio.

RyLEy, de transplace México: Durante los últimos 10 años, la clase media mexicana ha tenido acceso al crédito de consumo convencional, que ha cambiado la dinámica de sus hábitos de compra en gran medida. Este aumento en el gasto se demuestra por la presencia de automóviles nuevos y desarrollos de viviendas, y la gran selección de productos globales tanto de Estados Unidos como de minoristas mexicanos en las tiendas.

CháVEZ, de Meridian 100°: La IED puede asignarse de manera benéfica en áreas como la logística y las instalaciones industriales. México tiene tres grandes ciudades y más de 50 zonas metropolitanas, por lo que será necesaria la distribución local y regional y la creación de centros de manufactura, así como mejoras en la infraestructura. Las empresas de transporte y 3PL también pueden reforzar sus estrategias de transporte global en México. Las industrias aeronáutica y auto-motriz de México se benefician de la fuerza de trabajo calificada del país y de las condiciones de negocios favorables para las industrias especia-lizadas.Por último, el crecimiento de zonas metropolitanas como Querétaro y Aguascalientes crea potencial para el desarrollo de instalaciones relaciona-das con los servicios, desde centros de atención telefónica al cliente hasta desarrollo de software.


La Aduana y Protección Fronteriza de Estados Unidos coordina las autoridades de México para que patrullen las vías fluviales de la frontera en un esfuerzo por frenar el tráfico de drogas.

¿Cuál es el estado de la seguridad fronteriza en México? ¿los programas de gobierno han combatido el crimen de manera eficiente? según sus predicciones, ¿los índices delictivos aumentarán o disminuirán durante los próximos cinco años?

LARUE, del Puerto de Corpus Christi: Para mejorar la seguridad a lo largo de la frontera, el gobierno ha establecido puntos de revisión de la Policía Federal y del Ejército, que de alguna manera han sido eficaces. Los agentes aduanales también han examinado los sistemas para revisar los traileres y vagones de ferrocarril que se mueven en ambas direcciones a través de la frontera. Con el trabajo conjunto de las autoridades estadounidenses y mexicanas, los índices delictivos deberán seguir disminuyendo durante los próximos cinco años.

COOk, de El Paso: La violencia relacionada con los cárteles aumentó en México durante los 36 meses pasados, pero tiene un efecto directo menor en el sector manufacturero y de distribución del país. En Ciudad Juárez hubo un aumento de 22,000 empleos de manufactura durante los 16 meses pasados y el volumen de comercio de importación/exportación relacionado con la manufactura en nuestra región aumentó 56 por ciento durante los primeros tres trimestres de 2010, en comparación con el mismo periodo del último año.Esperamos que las nuevas estrategias que los gobiernos locales y estatales están implementando, junto con la ayuda que proporciona el gobierno de Estados Unidos, reduzcan los inci-dentes de crímenes violentos durante los meses siguientes y desde luego durante los próximos cinco años.

RyLEy, de transplace México: Aun cuando los problemas de seguridad en México están lejos de resolverse, las reuniones recientes con Seguridad

Nacional han contribuido a mejorar la situación, y la colaboración entre México y Estados Unidos es mejor que nunca. La reciente captura de los delincuentes más buscados, incluidos La Barbie y los miembros de La Familia, ha afectado la eficacia de los cárteles de la droga. Hay más retenes en carretera y el gobierno mexicano está rompiendo los sellos en varios lugares para buscar drogas y armas en los envíos que cruzan la frontera. Los problemas de los cárteles, no obstante, seguirán afectando el comercio y la seguridad de la mercancía durante los próximos años, y los esfuerzos de mejora de la seguridad han significado un gran

costo para la estrategia económica actual del país.

CháVEZ, de Meridian 100°: La decisión del gobierno mexicano de enfrentarse a los traficantes de drogas ha demostrado su eficacia para frenar el auge de las drogas ilegales en Estados Unidos, pero el aumento de la violencia entre los cárteles ha tenido una consecuencia negativa. Sin embargo, la actividad comercial continúa en México y a lo largo de la frontera, ya que las compañías más importantes y admiradas del mundo importan y/o manufacturan productos en México.


teniendo en cuenta las elecciones recientes de estados Unidos y las próximas elecciones de México, ¿qué posibilidades hay de una cooperación más estrecha entre los dos gobiernos?

LARUE, del Puerto de Corpus Christi: Desde un punto de vista histórico, e independientemente de quién sea el próximo presidente de México o de Estados Unidos, la cooperación entre los gobiernos de ambos países ha sido cordial. México es uno de los socios globales más importantes de Estados Unidos para el comercio y el desarrollo. Esa relación debe continuar en el futuro inmediato.

PARDO, de dhL Supply Chain: Los países del TLCAN dependen unos de otros por diversas razones, entre ellas las materias primas, la mano de obra por hora, las ingeniería, las prácticas más recomendables de manufactura, las habilidades administrativas y la expansión hacia mercados nuevos. Unos cuantos capítulos del TLCAN no se han llevado a cabo, y necesitan revisarse desde un punto de vista holístico y global para determinar cómo generar una situación donde ambos países ganen.Estados Unidos y México harán bien en reconocer que la sociedad no sólo es natural sino necesaria para prosperar como parte de lo ‘nuevo normal’ y que es una forma impor-tante de mantener una presencia sólida en sus arenas respectivas. Se necesita forma vínculos más estre-chos entre la diplomacia, la industria y el gobierno con la finalidad de alinear los deseos y los espíritus de ambas poblaciones. Una vez que los países logren esta estabilidad, la cooperación fluirá en cinco corrientes principales: marcos legales más eficientes, la simplifica-ción de los términos comerciales con un enfoque en las metas reales, la eliminación de cuellos de botella en

la infraestructura, la planeación de la capacidad bilateral y la creación de agrupaciones industriales geográficas que trabajen al unísono para mejorar la competitividad de cada país. La cooperación entre los vecinos inmediatos rara vez es automática, requiere líderes fuertes y un esfuerzo unido concertado.

COOk, de rEdCo: Estados Unidos y México comparten una frontera común de más de 3,326 kilómetros y nuestros países tienen intereses comunes que se relacionan con los problemas económicos, sociales y de seguridad, lo cual necesita colaboración en el comercio y la inmigración. Por ejemplo, en el gobierno estadounidense, el nuevo comisionado de Aduanas y Protección Fronteriza de Estados Unidos, Alan Bersin, está

difundiendo las iniciativas en los puertos de entrada a lo largo de la frontera del suroeste, lo que aumentará la seguridad y mejorará al mismo tiempo el flujo de comercio y el tránsito de personas con propósitos de negocios legítimos.

RyLEy, de transplace México: En la década pasada, hubo un interés y apoyo enormes para el desarrollo de programas gubernamentales bilaterales y pactos comerciales entre Estados Unidos y México. Dado que México es nuestro vecino más cercano en la frontera sur, nos interesa seguir manteniendo lazos estrechos con él, así como una mayor cooperación y el comercio entre los dos países.

MÉxICO en el contexto GLObALLa economía de México se clasifica como la 12ava más grande del mundo. Las estadísticas siguientes muestran el papel de México en el comercio global.

80 por ciento del comercio internacional de México es con Estados unidos.

En 2009, las actividades comerciales de Estados unidos y México se estimaron en $305.5 mil millones; para los primeros 10 meses de 2010, su comercio valía $322 mil millones.

México es el socio comercial más grande de Estados unidos, ocupa el tercer lugar después de Canadá y China —constituye hasta 12.3 por ciento de todo el comercio estadounidense.

En 2009, 23 estados estadounidenses exportaron $1 mil millones de dólares o más en productos y servicios hacia México, creando miles de empleos en cada estado.

source: Bob Cook, El paso Regional Economic development Corporation


Las inversiones de Kansas City Southern de México han ayudado a mejorar la infraestructura ferroviaria del país.

Kans

as C

ity S

outh

ern

de M

exic

o

¿Qué papel puede jugar México en ayudar a las compañías multinacionales a ampliar sus oportunidades en toda américa latina?

¿las inversiones en infraestructura ferroviaria recientes son adecuadas? ¿Qué otro desarrollo se necesita?

LARUE, del Puerto de Corpus Christi: La economía y las finanzas de México son sólidas, su comercio de importación y exportación está equilibrado, y el peso ha mantenido su valor durante los cinco años pasados. El país está bien posicionado para servir como un centro para las corporaciones multinacionales, lo cual se complementa con personal que hable español y esté adaptado a la manera latina de hacer negocios.

PARDO, de dhL Supply Chain: México es un entorno piloto ideal para

que las compañías aprendan con facilidad los patrones de consumo y el comportamiento de los gastos representativos de toda la región. Su proximidad cultural y geográfica a Estados Unidos permite a las compañías establecer centros de competencia donde los productos pueden personalizarse para Latinoamérica, y las innovaciones de manufactura pueden repetirse fácilmente del país de origen hacia México. Las instituciones educativas de talla mundial del país producen empleados con una reserva de habilidades y creatividad única que

son adecuados para la implementación exitosa en toda la región.

CháVEZ, de Meridian 100°: Mientras el bloque comercial de América del Norte siga creciendo como el mayor mercado de consumo del mundo, México se convertirá en el centro de logística para el comercio dirigido a Norteamérica desde el sudeste de Asia, Sudamérica y Europa. Los países latinoamericanos que producen bienes en México pueden beneficiarse de sus diversos acuerdos comerciales y zonas de comercio exterior.

LARUE, del Puerto de Corpus Christi: Todas las compañías ferroviarias que operan en México han invertido miles de millones de dólares para mejorar las vías, ampliar los túneles y crear centros interiores que les permitan mejorar sus operaciones logísticas y ahorrar costos de transporte a los clientes locales. Pero debido a los aumentos en el comercio de contenedores y en los volúmenes de carga general o a granel, aún se requiere de más infraestructura.

PARDO, de dhL Supply Chain: La infraestructura y las ofertas de servicios han mejorado, pero todavía hay áreas de oportunidad en lo que se refiere a la cantidad de volumen que podría manejarse por ferrocarril.

Aún queda mucho por hacer para aumentar la capacidad ferroviaria y el uso del ferrocarril.

COOk, de rEdCo: La privatización de los tres corredores principales del país que lo unen con Estados Unidos mejoró de manera considerable su eficiencia, por lo cual el uso del sistema se intensificó. Se han invertido alrededor de $4 mil millones en mejoras ferroviarias, divididos casi en partes iguales entre los sectores público y privado de México.

RyLEy, de transplace México: Aunque se han hecho mejoras en el sistema ferroviario mexicano, aún le falta la agilidad a la que estamos acostumbrados en Estados Unidos. Y en muchos casos, el ferrocarril es

más costoso que los camiones que transitan por las carreteras para trayectos cortos y medianos.Kansas City Southern ha mejorado algunas líneas de servicio, pero in-cluso con sus inversiones significati-vas, la infraestructura ferroviaria de México necesita mejorar para lograr que sea tan competitiva como los sistemas de otros países. n


En tan sólo 72 horas (comprometido 90 hrs), Kansas City Southern de México transporta las mercancías

del puerto de Lázaro Cárdenas, a la frontera norteamericana (Laredo) en sistema doble estiba.

Lázaro CárdenasMiChoaCán

Michoacán prepara jóvenes re-cién egresados como agentes de cambio, liderando rela-

ciones de comercio e inversión entre Michoacán y Asia.

Con una clara vocación por las industrias agropecuaria y metalme-cánica, Michoacán presenta un gran auge industrial y de negocios, que junto con Lázaro Cárdenas genera una clara y segura oportunidad de crecimiento e inversión.

Dadas las dimensiones del país, la evolución del desempeño logístico en-cuentra diferencias regionales impor-tantes, por lo que Inbound Logistics México ha considerado necesario pro-yectar la trayectoria de las zonas que, por su vocación logística, se erigen hoy en día como los puntos económi-cos estratégicos del país.

Al ser el punto de inicio del Súper Corredor NASCO, cruzando el centro del país a través de sus conexiones carreteras y ferroviarias, así como el centro de los Estados Unidos de Nor-teamérica, el puerto de LÁZARO CÁR-DENAS y el estado de MICHOACÁN se convierten en uno de los puntos estratégicos para la logística interna-cional, brindando al comercio pro-veniente de Asia la oportunidad de transportar sus mercancías hacia el Este del mercado más importante del mundo de una manera expedita. Pro-ducto de esta importante actividad comercial, el estado se ha beneficiado de una economía de escala en franco crecimiento, por lo que el desarrollo de parques industriales y el estableci-miento de empresas proveedoras de servicios logísticos diversos han en-

Por: Equipo de redacción de Inbound Logistics México


contrado en la entidad un nicho de oportunidad y proyección.

Para hablar sobre la entidad y sus oportunidades, Inbound Logistics México entrevistó al Lic. Miguel Án-gel Servín, Director General del Fi-deicomiso de Parques Industriales de Michoacán, FIPAIM.

¿Por qué MiChoaCán es un niCho de oPortunidades Para invertir en Materia industriaL?Michoacán cuenta con una red estruc-turada de Parques Industriales que se ubican dentro de la red del Corredor In-dustrial Logístico de Michoacán (CILM), el cual está abriendo los mercados más importantes de México, el sureste Norte-americano y Asia, posicionando al Estado en un contexto de inversión nacional e in-ternacional, gracias a la conectividad que tiene con el corredor multimodal NASCO, el tri-nacional de comercio y transporte, que trabajan para la coalición internacio-nal y el comercio interno más eficiente y seguro a lo largo de la red existente de los sistemas de transporte (incluyendo carre-teras, ferrocarril, puertos de navegación interior y de aguas profundas) que corre de norte a sur a través de la central de EE.UU., Canadá y México y el Proyecto Mesoamérica -mismo que representa un espacio político de alto nivel, que articu-la esfuerzos de cooperación, desarrollo e integración de diez países de Sudamérica, facilitando la gestión y ejecución de pro-yectos orientados a mejorar la calidad de vida de los habitantes de la región. Este co-rredor les brinda ventajas competitivas a nivel tanto nacional como internacional.

Dentro de los parques industriales se cuenta con toda la seguridad jurídica en cuanto a la propiedad de la tierra, y cuenta con la infraestructura necesaria para la instalación y desarrollo de inver-siones dentro de estos. Michoacán es un estado que ofrece grandes oportunidades en materia industrial, ya que cuenta con sólo siete parques industriales con-tra ochenta y seis que tiene el estado de México, nuestra reserva territorial permi-te ofrecer terrenos a un precio competiti-vo, los cuales llevan implícito en su pre-

cio el incentivo, además de que no existe saturación en cuanto espacio y servicios dentro de los parques, como suele ocurrir en otros estados de la república.

Al invertir en infraestructura y re-habilitación de los Parques Industria-les, el estado se convierte en punto clave para la colocación de nuevas empresas, logrando el desarrollo económico en el Estado, el cual nos dará como resultado que las poblaciones obtengan una mejor calidad de vida. Y esto se debe a la gene-ración de mano de obra que se queda en cada localidad, creando mayores oportu-nidades laborales, mejor educación en la zona, mayor desarrollo socio económico y mejores resultados profesionales.

De esta manera, y para fortalecer el programa de empleo a través de la inver-

sión, el gobierno estatal se ha dado a la tarea de dotar con infraestructura a los parques industriales del estado.

Dentro de los parques industriales del estado se ubican pequeñas, medianas y grandes empresas, nacionales e inter-nacionales, que gozan de disponibilidad de espacios dentro del Corredor Indus-trial Logístico de Michoacán, con precios e incentivos gubernamentales, financia-miento, calidad laboral, infraestructura, conectividad, calidad de vida, proveedu-ría, ubicación y conservación del medio ambiente sustentable.

dentro de Los Parques industriaLes, ¿CuáLes Considera Con Mayor oPortunidad Para eL desarroLLo LogístiCo?Se pueden resaltar dos áreas de opor-tunidad muy importantes. La primera, el Desarrollo Intermodal de Isla de la Palma, el cual contará con un Recinto Fiscalizado Estratégico, que estará con-cluido este año. Éste permitirá ser un complemento de las actividades que se desarrollan actualmente en el Puerto de Lázaro Cárdenas. El segundo es el Parque Industrial de Contepec, el cual ofrece ventajas logísticas, por su loca-

INFRAESTRUCTURA

FerrocarrilLázaro Cárdenas es el único puerto del Pacífico mexicano desde el cual un solo operador ferroviario, kan-sas City southern de México, conecta la costa oeste de México con la costa este de los Estados unidos de Norteamérica, con un sistema doble estiba a lo largo de todo su recorrido, y en tan solo 72 horas.

CarreterasLa conectividad carretera del estado es inigualable, ya que cuenta con la Autopista de occidente, que conecta las ciudades de México, Toluca, Atlacomulco, Morelia y guadalajara; la Autopista siglo XXI, que conecta las ciudades de Morelia, Pátzcuaro, uruapan, Lázaro Cárdenas y salamanca; y la carretera Cos-tera, que conecta los principales puntos portuarios entre Manzanillo y Lázaro Cárdenas.

AeropuertosMorelia, la capital del estado, cuenta con un aeropuerto internacional, el cual ofrece vuelos diarios a los Estados unidos. Asimismo, los aeropuertos nacionales de Lázaro Cárdenas y uruapan ofrecen vuelos diarios a la Ciudad de México y Morelia; mientras Zamora y Apatzingán cuentan con aeropuertos para vuelos privados.

Puerto de Lázaro CárdenasEste puerto cuenta con la Mega Terminal de contenedores más grande de la República Mexicana, con-virtiendo a Lázaro Cárdenas en uno de los puertos complementarios para el sistema logístico mundial, y entre los puertos del país, en uno de los más importantes. Cuenta con uno de los pocos Recintos Fiscalizados con puerto marítimo en México, así como una terminal de desmantelamiento de barcos, la primera en el Pacífico mexicano. Asimismo, cuenta con una gran reserva territorial para el crecimiento y desarrollo de industria y negocios.

Lic. Miguel ángel ServínDirectorGeneraldelFideicomisodeParquesIndustrialesdeMichoacán,FIPAIM


lización. Este parque se encuentra en la parte final de nuestro corre-dor logístico industrial, cuenta con una zona de impacto de 300 km a la redonda, colindando con los estados de México, Querétaro y Guanajuato, se encuentra a sólo 5 ki-lómetros de la caseta de cobro La Venta, ubicada en la Autopista de Occi-dente, y a una distancia de 141 km de la ciudad de Morelia, 186 km de la ciudad de México, 100 km de Querétaro, a 20 minutos de Ma-ravatío y a 20 minutos de Atlacomulco. Este parque se establece dentro de una zona industrial y cuenta con un área de 104 hectáreas, con servicios de agua para uso industrial, alumbrado público, vialidades pavimentadas, red de drena-je, sanitario industrial, red telefónica, electrificación y vigilancia, excelentes conexiones a través del corredor NAS-CO, la autopista Siglo XXI, el Arco Nor-te, el cual lo conecta con Puebla y con el Proyecto Mesoamérica. Este parque cuenta con vías de comunicación ági-les, como ferrocarril a través del Kansas City Southern de México, que va desde el puerto de Lázaro Cárdenas y lo vincula con gran parte de la República, hasta la Costa Este de los Estados Unidos y Ca-nadá, autopista y dos aeropuertos inter-nacionales a tan solo hora y media. Su ubicación céntrica y disponibilidad lo hacen atractivo para inversionistas que quieran posicionarse en esta región del País, puesto que los parques del Estado de México se encuentran a su máxima capacidad. Sin duda, éste es uno de los parques con más potencial en el estado de Michoacán.

LáZaro Cárdenas, eL ProyeCto Portuario Más iMPortante de MéxiCoLázaro Cárdenas Terminal Portuaria de Contenedores S.A. de C.V., com-pañía perteneciente al Grupo Hutchi-son Port Holdings -líder mundial en el desarrollo, construcción y opera-ción de terminales portuarias- cuen-ta con un área de operación de 122

PARQUE INDUSTRIAL CONTEPEC

nServicios: Agua uso industrial, energía eléctrica, FFCC.nUbicación: A 3 hrs. de guadalajara, 2 hrs. de la Ciudad de México, 5 hrs. del Puerto Lázaro

Cárdenas.nClusters: Agronegocios, Alimentos, Transformación, Metal-mécanica.nValor Agregado: Mano de obra disponible, capacitación, turismo.nubicado a 5 km. de la caseta de cobro de la Autopista de occidente. nEste Parque es ideal para la instalación de industrias del ramo agroindustrial, alimenticio, textil,

químico-farmacéutico, etc.nLa región colinda con el Estado de México, guanajuato y Querétaro.nSuperficie total: 104 hectáreas.nSuperficie Urbanizada 25.39 hectáreas.nVías de comunicación ágiles (Ferrocarril, Autopista, 2 Aeropuertos Nacionales y 1 Aeropuerto

Internacional a una hora y media).nservicios 1ª Etapa: Alumbrado público y vialidades pavimentadas, agua para uso industrial, red de

drenaje sanitario industrial, red telefónica, electrificación y vigilancia.nFerrocarril: Al pie del Parque con conexión de doble estiba y sin costuras a Laredo TX; a los

puertos de Lázaro Cárdenas, Altamira, Tampico y veracruz; así como a las ciudades de México, guadalajara, Querétaro, san Luis Potosí, Puebla, Aguascalientes y el valle de México.

hectáreas, muelle de 1480 metros, almacén de 10 mil metros cuadrados, 2400 metros de vías férreas, y todas las instalaciones necesarias para el adecuado manejo de las mercancías de comercio exterior. Cuenta con tres grúas de muelle o pórtico, tipo Post-Panamax (únicas en el país), que per-miten descargar contenedores hasta un máximo de 23 hileras, sobre la manga o ancho del buque; además de seis grúas de patio con capacidad para estibar hasta seis contenedores.

Lázaro Cárdenas cuenta con la aduana más moderna del país, la cual realiza inspecciones de sanidad de 1 a 2 horas. Cuenta con circuito cerrado de TV y más de 110 cámaras que abarcan cada rincón del puer-

to, permitiendo el monitoreo simultá-neo de autoridades y usuarios.

Por otro lado, el Recinto Fiscalizado de Lázaro Cárdenas, ubicado en Isla de las Palmas, con un área de 52.22 hectáreas, permite el manejo de mercancía impor-tación (recepción, almacenaje, cus-todia, exhibición, venta, distribución, elaboración y trans-

formación) libre de impuestos.Isla de las Palmas, certificada bajo

la norma NMX-R-046-SCFI-2005, cuenta con una superficie de 628 hec-táreas; un parque para pequeñas y medianas empresas con 18 hectáreas de superficie; un parque industrial de 135 hectáreas; y un área de servicios de 18 hectáreas, además del RFE cita-do anteriormente.

auge industriaL MiChoaCanoCon una clara vocación por las indus-trias agropecuaria y metalmecánica, Michoacán presenta un gran auge in-dustrial y de negocios, que hace víncu-lo con el puerto de Lázaro Cárdenas, para generar una clara y segura opor-


ISLA DE LA PALMA

nServicios: Agua uso industrial, energía eléctrica, gas natural, FFCC, Recinto Fiscalizado Estratégico, red de fibra óptica.

nUbicación: A 7 hrs. de guadalajara, 7 hrs. de la Ciudad de México, 3.5 hrs. de Morelia.

nClusters: Automotriz, Metal-mecánica, Ferroviario, Transportes.

nValor Agregado: Aduana, A.P.I.nárea total: 654 hectáreas integradas por

los siguientes proyectos: 215 para Recinto Fiscalizado Estratégico; 135 para el Parque Industrial; 181 para la terminal ferroviaria; 18 para el Parque PYME; 18 para área de servicios; 109 para vialidades, áreas de donación municipal, estatal, zonas verdes y cordón ecológico.

náreas desincorporadas en hectáreas: 18 para Parque PYME; 18 para área de servicios; 48 para RFE; 46.3 para terminal ferroviaria.

tunidad de crecimiento e inversión.En respuesta a la demanda de los

sectores productivos, y para favorecer la instalación de empresas e indus-trias, el gobierno del estado, a través del FIPAIM, ofrece infraestructura como: energía eléctrica, agua para uso industrial, red de drenaje sanita-rio y pluvial, gas, y planta de trata-miento de aguas residuales.

Por otra parte, gracias a la diver-sidad de climas y suelos, Michoacán ofrece una gran cantidad de eco-sistemas que lo colocan como líder nacional en producción agrícola. Actualmente existen empresas que cuentan con certificaciones interna-cionales que garantizan la calidad de sus productos y procesos, por lo que Michoacán se posiciona como el pri-mer exportador a nivel nacional de frutas y hortalizas. Entre ellas: agua-cate, durazno, fresa, ciruela, guaya-ba, lenteja, zarzamora y pera.

Michoacán ofrece oportunida-des de negocio en la instalación de invernaderos e hidroponia, así como

en la comercialización y procesa-miento de alimentos, intercambio de tecnología y alianzas con producto-res locales para aprovechar las venta-jas de la exportación.

MiChoaCán en La eConoMía deL ConoCiMientoEl Parque de Tecnologías de la Infor-mación y el Programa de Formación de Negocios en Tecnologías de la In-formación Michoacán Silicon-Valley tienen como objetivo el detonar el sector de Información y Comunica-ciones, generando alianzas estratégi-cas con otros sectores de la economía del estado, del país, y del mundo.

Por otro lado, el Programa de For-mación de Negocios México-Repú-blica Popular de China es un proyec-to nacional creado e impulsado por el estado, donde se tiene la finalidad de preparar jóvenes recién egresados como agentes de cambio, liderando relaciones de comercio e inversión entre Michoacán y Asia. n

Fuente:FIPAIMf ipaim@michoacán.gob.mx

Fuente:SEDECOMichoacánwww.sedeco.michoacan.gob.mx


Cuando el Plan Nacional de infraestructura sea completado en 2012, el sistema de autopistas

brindará mayor seguridad y movilidad

a la población, al tiempo que facilitará la integración económica

de los distintos sectores geográficos del país.

ReseARch

reporte de infraestructura

Por: Equipo de investigación de ProLogis

proLogis, el proveedor líder a ni-vel mundial en instalaciones de distribución, anunció la publi-

cación de un nuevo reporte de inves-tigación titulado “La moderna red de carreteras interestatales de México”. Este informe describe el progreso que ha alcanzado México en la expan-sión y modernización de su sistema de autopistas interestatales, en con-formidad con el Plan Nacional de Infraestructura presentado en 2007.

El gobierno mexicano ha asig-nado 230 billones de dólares para el Plan Nacional de Infraestructura 2007-2012. De esta cantidad, el 18% ha sido destinado a proyectos de in-fraestructura para el transporte, prin-cipalmente para la modernización y la mejora de los 17,598 km de carreteras y caminos rurales. Cuando los proyec-tos sean completados en 2012, México tendrá dos nuevos y modernos corre-dores norte-sur, que complementarán la carretera Panamericana, así como dos nuevos corredores este-oeste. n Corredor Mazatlán-Matamoros:Cuando esta carretera de 1,242 km esté completa, servirá como entrada del Puerto de Mazatlán al resto de México, vinculándolo con ciudades como Durango, Torreón, Saltillo, Monterrey, Reynosa y Matamoros. El tramo de la

carretera entre Mazatlán y Durango re-quirió de la construcción del Puente Baluarte, el cual es una maravilla de la ingeniería con 1.2 km de largo y 390 m de alto, lo cual lo convertirá en el puen-te atirantado más largo y alto de toda América Latina, una vez que su cons-trucción sea terminada en 2012. n Corredor Manzanillo-Tampico: Esta carretera tendrá una extensión de 985 km desde el Puerto de Manzanillo hasta Tampico, pasando por las ciu-dades de Guadalajara, Aguascalientes y San Luis Potosí. El proyecto inclu-ye la modernización de la carretera que conecta a Manzanillo con Lázaro Cárdenas. Este corredor este-oeste in-tersectará los cuatro corredores nor-te-sur más importantes de México, lo cual facilitará el acceso a ciudades de la frontera norte como Nuevo Laredo, Reynosa y Juárez. n Corredor Costa del Pacífico: Este corredor, cuya construcción está casi completa, se extenderá por 3,075 km, y con el tiempo integrará las ciu-dades del noroeste y oeste de México a la economía nacional. La carretera re-corre de Nogales a Hermosillo, rodea la Costa Pacífico al pasar por Guaymas, Topolobampo y Mazatlán, y cruza des-pués por Tepic, Guadalajara, Morelia y la Ciudad de México.


n Corredor Costa del Golfo: Este corredor tendrá una extensión de 246 km y conectará las ciudades de Veracruz, Tampico y Monterrey con un camino a Matamoros. El proyec-to consiste en una autopista interes-tatal de dos carriles de Tuxpan hacia Altamira, con lo cual se tendrá una ruta alterna al norte de México sin te-ner que pasar por Tampico. n Carretera Panamericana: Es el corredor que se extiende por 1,734 km de Nuevo Laredo a lo largo de la fron-tera entre México y Estados Unidos. La carretera Panamericana está com-puesta por varias autopistas más pe-queñas, y durante los últimos 20 años ha sido la principal vía hacia Estados Unidos. La construcción en curso es la ampliación de la carrete-ra de Querétaro a Atlacomulco, en el punto en que el Arco Norte intersec-tará la autopista Atlacomulco-Venta de Bravo. En la actualidad, cualquier transporte de carga trasladándose por la carretera Panamericana debe pa-sar por la Ciudad de México en su ca-mino al Puerto de Lázaro Cárdenas, pero cuando esta extensión –co-nocida como Atlacomulco-Piedras Negras- esté terminada, el transpor-te no tendrá que pasar por la Ciudad de México. De esta forma, las ciuda-des de Querétaro, San Luis Potosí y Aguascalientes tendrán un acceso di-recto al Puerto de Lázaro Cárdenas y al Puerto de Manzanillo. n Circuito Exterior Mexiquense: En México se están buscando rutas alternas para maniobrar alrededor de la Ciudad de México, la segunda más grande del mundo. Uno de es-tos caminos es el Circuito Exterior Mexiquense, el cual tendrá una ex-tensión de 445 km. La primera etapa del proyecto fue completada en 2008, y se trata de una carretera que conec-ta las autopistas México-Querétaro y

México-Pachuca. La segunda etapa in-tegrará dichos caminos con la carrete-ra México-Puebla.

Al día de hoy, pocas personas se han dado cuenta del gran progreso que ha tenido México al mejorar y modernizar su red de carreteras inter-estatales desde que el Plan Nacional de Infraestructura fue presentado en 2007. No obstante, cuando éste haya

sido completado en 2012, el sistema de autopistas brindará mayor segu-ridad y movilidad a la población, al tiempo que facilitará la integración económica de los distintos sectores geográficos del país. Con esto, se in-crementará la calidad y la eficiencia de los caminos, lo cual tendrá un im-pacto directo en el desarrollo econó-mico y la prosperidad de México. n

iNFrAEStruCturA CArrEtErA dE MéxiCO

CirCuitOS y ANiLLOS CArrEtErOS PArA LA Cd. dE MéxiCO


El sector del mercado de la logística y el transporte

contribuye con 5.5 por ciento al total de las emisiones

globales de gases de invernadero, según la investigación de 2009 realizada por el Foro Económico Mundial.

GReenlanDscape

Hacer de la sustentabilidad una realidad

Por John PattulloSuStENtAbiLidAd EN LA CAdENA dE SuMiNiStrO

John PattulloesCEOdeCEVALogistics.31-23-568-3310•[email protected]

La falta de comprensión del sec-tor acerca de las utilidades es el mayor obstáculo para establecer

una estrategia verde significativa de la cadena de abastecimiento.

Incluso con un punto de partida de tal magnitud, más del 80 por cien-to de las empresas globales han he-cho más ecológicas sus operaciones de transporte/logística. Además, el 66 por ciento han adoptado un enfoque verde de abastecimiento, y el 59 por ciento han implementado operacio-nes de logística inversa. Pero es poco probable que estos esfuerzos sean su-ficientes si se consideran las últimas predicciones sobre el bienestar de nuestro planeta.

En los últimos años, la legisla-ción centrada en el medio ambiente se ha dirigido a personas y negocios. Actualmente no tenemos ningún acuerdo global sobre los objetivos ni una ruta preferida para nuestro sec-

tor. Muchos profesionales de la logís-tica y el transporte esperaban que la Cumbre del Clima de Copenhague en diciembre de 2009 sentara las bases de los objetivos globales, pero no fue así.

En algunas regiones del mun-do, como la Unión Europea, la polí-tica ha avanzado desde la Cumbre de Copenhague. Pero en otras regiones, como Estados Unidos y Australia, la po-lítica parece haberse estancado, lo que significa que no podemos depender de los gobiernos para dar respuestas.

Pasos en la dirección correcta No debemos, sin embargo, dar-

nos por vencidos. Varias iniciativas mundiales fuera de la regulación del gobierno están haciendo avances: La Reforma del Gobierno Ambiental Internacional, un programa de las Naciones Unidas que llevó a cabo un proceso de consulta sobre la reforma del gobierno ambiental internacio-nal; Greenhouse Gas Protocol, una


agencia líder de estándares de CO2 y la herramienta de contabilidad inter-nacional más utilizada para que el go-bierno y los líderes empresariales en-tiendan, cuantifiquen y gestionen las emisiones de gases de efecto inverna-dero, y el Proyecto de Revelación de Carbono, una agencia independien-te de medición de CO2, sin fines de lucro, que mantiene la base de datos más grande del mundo con la infor-mación empresarial más importante sobre el cambio climático.

Estos esfuerzos, sin embargo, no bastan para descarbonizar el sector logístico y de transporte. Todos de-bemos examinar nuestro propio im-pacto e identificar las formas de cola-borar con los competidores, colegas y clientes para impulsar el cambio ha-cia adelante mientras se usan estos es-tándares globales emergentes como punto de partida.

En un entorno más complejo y confuso, la responsabilidad para de-cidir sobre un enfoque adecuado caerá en las empresas. Aquí es don-de la colaboración entre la industria se vuelve vital. Para tener éxito, esta colaboración debe ir acompañada de la educación sobre los retos y de un

compromiso corporativo que ofrezca beneficios de ne-gocios, así como una inver-sión adecuada.

La buena noticia es que el sector del transporte y la logís-tica está hablando acerca de la sostenibilidad y el impac-to ambiental, y muchas empre-sas están avanzando. Por ejem-plo, la Alianza Europea para la Logística reúne a empresas como BASF, Air France/KLM, Kuehne + Nagel, DHL, Motorola y eBay para ayudar a los políticos a desarrollar una regulación constante que en última instancia afecte a la in-dustria de la cadena de abas-tecimiento.

Éste es sólo un ejemplo. Tenemos que asumir la res-ponsabilidad colectiva y de colaboración para garantizar que la descarbonización de la cadena de abastecimiento se convierta en realidad. Esto signifi-ca mantener una mente abierta y tra-bajar con los clientes y competidores para aprovechar las prácticas más re-comendables y aplicar los aprendiza-jes en beneficio de todos. n

GLobAL LOGISTICSELMUNDODEUNVISTAzO porJosephO’Reilly

The Trans-Siberian Railway, a major freight artery connecting Russia and China, offers fully developed container service across Eurasia and could result in more freight volume between the two countries.

Rusia y China: La vieja pareja de Eurasia


Para dos países que colindan y tienen lazos comerciales estrechos geográfica e históricamente, Rusia y China son dos mundos aparte en cuanto a vitalidad económi-ca. Mientras que Rusia bombea petróleo ociosamente para su exportación, dejando a su economía vulnera-ble ante las fluctuaciones de los precios globales de la materia prima, China es exigente hasta el extremo, al proteger sus propios intereses económicos mientras controla los de todos los demás. Sin embargo, cada país tiene un interés común en el potencial del otro, y am-bos tienen mucho que ganar del trabajo conjunto, in-dependientemente de si el progreso se mide en dólares, rublos o yuanes.

China y Rusia decidieron recientemente renunciar al dólar estadounidense y recurrir al uso de sus propias monedas para el comercio bilateral, una decisión que China califica no como un reto para la moneda estadounidense, sino más bien como un reflejo de las relaciones económicas entre Pekín y Moscú.

El yuan ha comenzado a operar contra el rublo ruso en el mercado financiero chino, y en poco tiempo se permitirá operar en Rusia con renminbis (denominación monetaria de China) en contra del rublo. Al alinear las monedas, el primer ministro Wen Jiabao y el primer ministro Vladimir Putin aho-ra entablan más conversaciones acerca de cómo ambos países pueden beneficiarse mutuamente de sus recursos.


GLobAL LOGISTICSELMUNDODEUNVISTAzO porJosephO’Reilly

Al asociarse con el Ministerio Ferrocarriles de Chino para mejorar el transporte de carga

por ferrocarril, compañía ferroviaria alemana Deutsche Bahn espera aprovechar el potencial de

crecimiento de China.

Rusia quiere que China pague un precio alto en rublos por el petróleo, China quiere un descuento. El mayor productor mundial de energía y el mayor consumidor del mundo final-mente encontró un terreno común, conectado por un nuevo oleoducto que cruza Siberia hasta la frontera con China y un puente terrestre in-termodal de rápido crecimiento que enlaza a Europa con Asia.

Russian Railways está desarrollan-do infraestructura en Siberia y el Le-jano Oriente para que hacer coincidir los volúmenes comerciales cada vez mayores provenientes y con destino a China. Se espera que los volúme-nes de mercancía transportada por ferrocarril directo con China aumen-ten hasta en un 100 por ciento en la próxima década. El petróleo ruso, la madera, la química y las exportacio-nes de fertilizantes minerales cons-tituyen la mayor parte de la carga. Pero en 2010, debido a los mayores volúmenes de maquinaria y produc-tos técnicos chinos, las importacio-nes empezaron a aumentar de forma gradual.

Viendo una oportunidad, Russian Railways asignó más de 12 mil millo-nes de rublos (cerca de $390 millones de dólares estadounidenses) al desa-rrollo de infraestructura ferroviaria en su región del Lejano Oriente du-rante 2010; en 2011, se espera que esa cifra aumente.

Puede sonar como un cuento de principios del siglo XX, pero Rusia es-pera que el desarrollo de infraestruc-tura de terminales e instalaciones de distribución a lo largo de la línea fe-

rroviaria eurasiática hacia China por fin pueda conectar y desarrollar las zonas del interior del país. Esta revo-lución significaría un mayor volumen de carga, más cruces fronterizos entre Rusia y China, y más interés por parte de otros países, en especial europeos.

Russian Railways ya ha estable-cido acuerdos con socios chinos y alemanes para crear una empresa conjunta para el transporte de conte-nedores en toda Eurasia.

El transportista ferroviario ale-mán Deutsche Bahn (DB) y el Mi-nisterio de Ferrocarriles Chino han comenzado una iniciativa para co-laborar de manera estrecha en el transporte de carga ferroviaria y para mejorar la infraestructura china. Chi-na representa un potencial de creci-miento para el DB y sus clientes, y a medida que los sitios de producción

del país buscan mano de obra barata más hacia el interior, el ferrocarril se vuelve más atractivo para muchos fa-bricantes europeos.

La visión alemana del transporte y la logística y la demanda del mer-cado, combinada con las necesidades de infraestructura y la abundancia de capacidad de mano de obra barata en China, ofrecen proposiciones de va-lor complementarias. Mientras tanto, Rusia tiene mucho que ganar.

Wen y Vlad… China y Rusia… el suministro de energía y la demanda de consumo… A veces la pareja más extraña tiene un gran sentido.

Estados Unidos y Brasil han acordado ejecutar gradualmente un régimen de aviación de Cielos Abiertos, que liberalizará de manera significativa los servicios para las aerolíneas que atien-den a ambos países. Los compradores de transporte aéreo se beneficiarán de los precios más competitivos y los servicios de calidad.

El acuerdo elimina inmediatamente las restricciones sobre la fijación de precios y las rutas en que dan servicio actualmen-te las aerolíneas regulares y chárter de Estados Unidos y Brasil. También prevé plenos derechos de código compartido y la fle-xibilidad de vuelos chárter adicionales.

Cielos Abiertos de Estados Unidos y BrasilEntre octubre 2011 y octubre de 2014, se permitirá a los

transportistas estadounidenses aumentar progresivamente los vuelos de combinación programada, de sólo carga y chárter, incluidos los servicios adicionales para los aeropuertos de Sao Paulo y Río de Janeiro, que actualmente están restringido y muy congestionadas.

Cuando el acuerdo de Cielos Abiertos entre en vigor en octubre de 2015, se permitirá las aerolíneas de Estados Unidos y Brasil seleccionar las rutas, los destinos y los precios para la carga, los pasajeros y los servicios charter con base en la demanda de los consumidores y las condiciones del mercado.


GLobALlogisticsELMUNDODEUNVISTAzO

TNT divide para ampliar

grupo holandés de correo postal y servicios urgentes tnt separó oficialmente sus divisiones de correo y servicios urgentes, una medida dirigida a fortalecer el negocio de servicios urgentes existente al mismo tiempo que permite a la compañía expandirse hacia segmentos del mercado adyacentes.

tnt, la compañía de entregas urgentes número uno de Europa después de dHL, conservará una participación del 29.9 por ciento en la unidad de servicios urgentes para cubrir los requisitos de la separación. La venta, que se anunció originalmente en agosto de 2010, ha aportado su parte de especulación de que ups o FedEx que hacer un movimiento de adquisición.

La división de entrega urgente segmentará la cobertura en las regiones siguientes: Europa y oriente Medio/África, Asia y el pacífico, y América. En cuanto a la pieza de correo, la compañía tiene previsto ampliar sus actividades en áreas con competencias básicas, tales como el transporte de carga de alto valor y los envíos de paquetería que demandan servicios de valor añadido. En los mercados emergentes, la división de entra urgente seguirá desarrollando los servicios de un día determinado y hará crecer su negocio intercontinental.

tal humano en la logística mediante la creación de repositorios y modelos que apoyen el análisis comercial, el desarrollo de rendimiento, la inte-gración y los sistemas de visibilidad. Esto permitirá facilitar los vínculos más fuertes de la industria y la infra-estructura para mejorar la competiti-vidad de Panamá, proveer liderazgo para el desarrollo de un plan nacional de logística y un consejo nacional de logística, y asentar una base para ser-vicios de logística y empleos nuevos.

Como previsión para la expansión del Canal de Panamá en el 2014, el país está recibiendo una educación logística. El Tecnológico de Georgia inauguró hace poco el Centro de In-novación e Investigación Logística de Panamá en la Ciudad de Panamá, la última incorporación a la red global de agrupaciones de innovación de la universidad tiene por objeto mejorar la logística en todo el país y aumentar la competitividad comercial.

Gracias a un acuerdo entre la Se-cretaría Nacional de Ciencia, Tecno-

Los Tecnológicos de Panamá y Georgia se vuelven compañeros de clase

logía e Innovación de Panamá y el Instituto Tecnológico de Cadena de Suministro y Logística de Georgia, la agrupación de investigación está dirigida a aumentar la investigación aplicada, la educación y la competi-tividad del país. Los objetivos prin-cipales de la escuela son mejorar el rendimiento logístico de Panamá y establecer el país como un centro de comercio de América.

El centro desarrollará una licen-ciatura formal y programas de educa-ción ejecutiva para aumentar el capi-


Al operar un Cd logístico de pescado vanguardista cerca del aeropuerto de Frankfurt, Metro puede ofrecer pescado fresco a sus almacenes de venta al por mayor en Alemania y Austria en un plazo de 48 horas después de su pesca.

METRO ofrece pescado con papas fritas

La operación alemana Cash & Carry de Metro group ha concentrado la logística del pescado fresco en un nuevo centro de distribución cerca del aeropuerto de Frankfurt. La cadena de supermercados vende la pesca del día -275 toneladas de pescado fresco y mariscos a la semana- a

establecimientos de venta al por mayor en Alemania y Austria. La eficiencia y la sostenibilidad son las principales razones para implementar el nuevo enfoque de logística.

Metro Cash & Carry es el mayor distribuidor de pescado fresco en Europa, abastece con 70 especies diferentes de peces y 300 productos de pescado fresco a mayoristas y consumidores por igual. uno de los beneficios principales de concentrar la logística en un solo lugar es que los pasos de envíos que requieren una gran inversión de tiempo costos se eliminan del proceso. Esto significa que casi todos los productos de la pesca llegarán a las tiendas dentro de las 48 horas después de ser pescados, lo que garantiza una mayor frescura para los clientes.

desde el almacén a la tienda, los envíos de pescado se mueven por medio de camiones equipados con dispositivos automáticos que monitorean la temperatura. Lufthansa Cargo y GMR Group, el

operador del Aeropuerto Internacio-nal Rajiv Gandhi en Hyderabad, la India, planean desarrollar de mane-ra conjunta la instalación como un centro de carga para el transporte de productos farmacéuticos sensibles a la temperatura en el sur de Asia.

Los esfuerzos futuros implican la construcción de mejoras a infraes-tructura del aeropuerto para apoyar los complejos requisitos de proporcio-nar soluciones fiables de transporte con temperatura controlada.

Por su parte, Lufthansa Cargo pro-porcionará la capacidad necesaria al estacionar su propia flota de conte-nedores con refrigeración en Hydera-bad. En agosto de 2010, la compañía estrenó su sistema de contenedores de cadena fría Opticooler, el cual desem-peñará un papel fundamental en la empresa conjunta que busca capturar negocios en uno de los mercados de productos farmacéuticos genéricos más grandes del mundo.

Lufthansa enfría a la India

Los sensores revisan constantemente los signos vitales del producto, que se transmiten a una base de datos central vía satélite y luego se evalúan. si las temperaturas exceden los límites especificados, Metro group puede reaccionar de inmediato y desviar los envíos a instalaciones con refrigeración.


Una ráfaga ártica prolongada en el Reino Unido e Irlanda en el otoño de 2010 congeló las actividades de transporte y logística, y llevó a los consignadores y transportistas a tomar un curso intensivo sobre planificación de contin-gencias.

Una intensa nevada impropia de la estación de nieve pesada y las carreteras cubiertas de hielo causaron un caos para las empresas de mensajería y dejaron a las gasolineras sin combustible. La red de autopistas del Reino Unido que-dó paralizada gravemente debido a los vehículos descom-puestos y abandonados que no pudieron moverse a lo largo de las carreteras repletas de nieve y cubiertas de hielo del país, lo que llevó a cierres generalizados. Los aeropuertos y puertos del área experimentaron interrupciones similares, ya sea cerrando o funcionando a capacidad reducida por periodos largos.

En el lado positivo, para algunos puertos del Reino Unido fue lo mismo de siempre. A pesar de las condicio-nes climáticas adversas, el Puerto de Teesport permaneció abierto y en operación, algo notable dado el hecho de que se encuentra en la costa noreste de Inglaterra, una de las zonas más afectadas por la severa acumulación de nieve.

Teesport implementó una operación diaria de limpie-za y deshielo durante las 24 horas, lo que le permite dar servicio de forma segura a un porcentaje importante de consignadores.

Conforme la inflación entra sigilosa-mente en la economía de China y los precios internos de los alimentos au-mentan, las autoridades están hacien-do esfuerzos por acortar la cadena de abastecimiento agrícola. El gobierno planea incrementar el suministro di-recto de productos alimenticios de los agricultores a los supermercados, aumentando de la cuota de contra-tación local de los niveles de 10 por ciento actuales a más del 30 por cien-to en 2015.

Como parte de esta estrategia global, un proyecto piloto está ope-rando actualmente entre una tienda Walmart y 10,000 agricultores en un

Las leyes mexicanas que limitan la propiedad ex-tranjera en la industria de las aerolíneas restringen la capacidad de los transportistas para asociarse con sus homólogos latinoamericanos, explicó Andrés Cone-sa, el director general de Aeroméxico, en el Foro de Líderes de Aerolíneas ALTA en la Ciudad de Panamá, Panamá. En la actualidad, México requiere de una participación nacional mayoritaria de las aerolíneas.

La crítica del director de la mayor aerolínea de México llega después de una ola de fusiones y adqui-siciones en la industria de las líneas aéreas de Amé-rica Latina en 2010, con la unión de Avianca de Co-lombia a TACA de El Salvador y el plan de fusión de LAN Airlines de Chile con el transportista brasileño TAM.

El llamado de Conesa para aliviar los límites a la inversión extranjera en el espacio aéreo de México se vio ensombrecido por la decisión de la Administra-ción Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos de rebajar al país a la categoría 2 de seguridad en 2010. La decisión de la FAA estuvo motivada por las preocu-paciones por el descuido de las aerolíneas del país por parte del gobierno laxo, y restringe la expansión del servicio de los transportistas mexicanos hacia Esta-dos Unidos y el uso del código compartido con líneas aéreas estadounidenses.

GLobALlogisticsELMUNDODEUNVISTAzO

El Reino Unido hace frente al invierno prematuro

Asia intenta el abastecimiento local

Aeroméxico busca menos leyes y más seguridad

suburbio de Pekín. La medida no sólo aumenta los ingresos de los agricultores, sino que también mejora el control de calidad y supervisión de la seguridad alimentaria, plantea el Ministerio de Comercio de China.

El abastecimiento local está ganando terreno en otras partes de Asia. Nestlé SA, por ejemplo, planea invertir cerca de $100 millones de dólares estadouni-denses en Indonesia para producir los productos con sabor a chocolate Milo y la fórmula de destete Cerelax.

La compañía estima que en su fábrica de Java Occidental se emplearán alre-dedor de 300 personas y entrará en operación a finales de 2012. Nestlé tiene la intención de comprar 10,000 toneladas de cacao en polvo al año directamente a los agricultores locales, una medida que aumentará la eficiencia de la cadena de abastecimiento y bajará los costos de envío.

En términos de estrategia, Nestlé se centrará en la venta a un segmento de la población de Indonesia, cuyo poder adquisitivo está creciendo rápidamente. Con la ampliación de operaciones en la isla, la compañía espera asegurar que su cadena de abastecimiento esté diversificada y pueda responder rápidamente a los cambios en la oferta y la demanda.


businessCOnTexTNOTICIASEMPRESARIALESDEMéxICO porRedacciónInboundLogisticsMéxico

selecciona Grupo Abengoa al puerto de Dos Bocas, para efectuar la logística de los componentes de

la planta de cogeneración de energía, que contruye en Tabasco.

Con la confirmación de la lista de embarque y la programación de arribos, se espera que para el día 30 de marzo, comiencen a llegar a la Terminal de Usos Múltiples del Puerto de Dos Bocas, las piezas principales de la nueva Planta de Cogeneración de Energía Eléctrica que la empresa Abengoa de México construye actualmente en el complejo petroquímico Nuevo Pemex, en Tabasco.

El proyecto de cogeneración de energía de 640 millones de dólares, considerado como el más gran-de que se construye en México actualmente, con ca-pacidad de generar 300 megavatios, logrará reducir en un 50% las emisiones de gases invernadero, abas-tecerá el 55% de la demanda de vapor y el 100% de la demanda de electricidad de este complejo petro-químico.

La logística de los componentes en el Puerto de Dos Bocas, se llevará a cabo a través de embarca-ciones provenientes de USA, China, Japón, Nápoles, India y Bélgica, las cuales descargarán aproximada-mente 359 piezas, incluyendo 2 turbinas de 170 to-neladas y 2 generadores de 240 toneladas de peso por cada pieza, con el apoyo de los maniobristas especia-lizados del Puerto.

La Secretaría de Comunicaciones y Transportes, a través de la Coordinación General de Puertos y Marina Mercante, impulsan fuertemente el desarro-llo comercial e industrial de Dos Bocas como com-plemento a su amplia vocación petrolera, fortale-ciendo la infraestructura multipropósito del Puerto, que en 2011 iniciará el proceso de construcción de un segundo muelle de 250 metros, así como la urba-nización de la primera etapa del Parque Industrial, generando oportunidades de inversión para los sec-tores económicos de la región.

Miebach concluye proyecto de CD en Aranjuez

Miebach Consulting Group -firma líder en el mundo en logística e ingeniería para la cadena de suministro y

el flujo de materiales- dio a conocer la conclusión del pro-yecto de rediseño total de la cadena de suministro que lle-vó a cabo en España para Grupo Cortefiel (Cortefiel, Pedro del Hierro, Springfield y Women’secret), uno de los mayores distribuidores de moda españoles que cuenta actualmente con más de 1600 puntos de venta repartidos en 61 países, el cual incluyó el desarrollo de un nuevo centro multimar-ca de distribución que será punta de lanza para el sector de la moda a nivel mundial.

En los últimos años Grupo Cortefiel desarrolló su estra-tegia empresarial a través de un sólido plan de expansión internacional, en el que una cadena de suministro ágil y eficiente era absolutamente fundamental. Por este motivo, hace tres años Grupo Cortefiel inició un proyecto de redise-ño total de su cadena de suministro que incluía, entre otras medidas, la construcción de un nuevo centro multimarca de distribución, ubicado en Aranjuez.

Grupo Abengoa selecciona a Dos Bocas


businessCOnTexTNOTICIASEMPRESARIALESDEMéxICO porRedacciónInboundLogisticsMéxico

Miebach Consulting Group fue la empresa que, en co-laboración con el área de Cadena Suministro de Grupo Cortefiel, se responsabilizó del diseño del centro y de la di-rección de la implantación logística, así como del soporte a la definición funcional del SGA y de la licitación del opera-dor logístico del centro.

Este centro, una de las grandes apuestas estratégicas del grupo, cuenta con avanzados sistemas tecnológicos tanto en lo referente a instalaciones como a los procesos y a los siste-mas de información. Se trata de un centro multimarca con

capacidad de gestión mixta, de prenda colgada y de prenda doblada, que ha permitido al grupo centralizar los stocks, acelerar y agilizar los envíos a los puntos de venta y captu-rar todas las sinergias.

Característicasdelcentro:

dHL anunció el lanzamiento de sus servicios directos “Less than Container Load (LCL) – Carga Menor a la

Capacidad de un Contenedor – entre Busan, en Corea del Sur, y Manzanillo, México. El nuevo servicio semanal LCL reducirá el tiempo de tránsito de Busan a Manzanillo a solo 15 días, facilitando el comercio entre Corea del Sur y México.

Desde 1999, México ha sido el mayor importador Latinoamericano de productos surcoreanos por volumen, y representa el mayor superávit comercial de Corea del Sur entre las naciones latinoamericanas. Las relaciones comer-ciales entre México y Corea del Sur ascendieron a USD$13.6 mil millones de dólares en 2010, lo que representa un 19.4% de crecimiento con respecto al año anterior. Corea del Sur es el sexto socio comercial más importante de México. Las principales industrias que impulsan este crecimiento son

productos electrónicos para el consumidor y componentes automotrices.

Operado por Danmar Lines, transportista interno de DHL Global Forwarding, el nuevo servicio directo LCL Busan-Manzanillo apoyará el saludable comercio entre Asia y México. Los cargamentos que lleguen a Manzanillo, cen-tro portuario clave y puerto de trasbordo en la costa oeste de México, será distribuido a otras ciudades en México como Guadalajara, León, Ciudad de México, Monterrey, Puebla y Toluca, entre otras, a través de la red terrestre de DHL.

DHL opera la red LCL más grande del mundo con alre-dedor de 2.000.000 metros cúbicos de carga LCL maneja-da anualmente vía 45.000 puntos dentro del sistema inter-no de DHL.

El proyecto ha supuesto una inversión en equipos logís-ticos de 22 millones de euros y ha permitido reestructurar la cadena de suministro a través de una distribución multien-seña, así como consolidar toda la logística europea de Grupo Cortefiel. Actualmente, desde Aranjuez se abastece a todas las tiendas propias del grupo y, junto con el centro de distribu-ción ubicado en Hong-Kong, a todos los clientes franquicia-dos de cualquier lugar del mundo.

Las mejoras tecnológicas del centro también han supuesto un beneficio para los proveedores, que se traduce en la mejora de la planificación en las entregas y en una mayor rapidez en la carga y descarga de mercancías. Los propios puntos de ven-ta también han salido beneficiados, tanto en la presentación de las prendas, que llegan con una alta presencia, sin arrugas ni dobleces, como en la mayor frecuencia de servicio, la fiabi-lidad de las entregas y en la reducción del tiempo que tienen que dedicar a tareas logísticas.

DHL Lanza Nuevo Servicio LCL entre Busan y Manzanillo

Superficie logística: 100.000 m2

Superficie de planta: 39.000 m2

Altura libre: 17 mPrendas colgadas: 1,4 millones de unidades en stock42 km de barras estáticas para almacenaje 25 km de barras dinámicas.Prendas dobladas: 8 millones de unidades en stock 5,5 km de transportadores automáticos de cajas.Procesamiento anual de prendas: 80 millones de unidades.Sistema de preparación de pedidos: ‘pick to light’


Por Joseph O’Reilly

tRendsNoTICIAs Y EvENTos

QuE DETERMINAN EL FuTuRo DE LA LogÍsTICA

Recientemente, un blog de la in-dustria intentó documentar las 10 innovaciones más importantes de la cadena de abastecimiento de todos los tiempos, una tarea admirable, si no es que errónea. No hay argumen-to en contra de clasificar la línea de

ensamblaje de Henry Ford, el conte-nedor de Malcom McClean y el Sis-tema de Producción de Toyota. Pero hay lapsos inevitables. ¿Qué ocurre con el tiempo estándar? A mediados del siglo XIX, los ferrocarriles estado-unidenses dieron a los consignadores

Influencias de la cadena de abastecimiento que han dejado huella

La innovación de la cadena de abastecimiento es tan antigua como la his-toria. Considere el principio mismo, ese primer impulso de sembrar una semilla. Las varas con forma de pedernal permitieron a los cazadores y

recolectores asentarse, luego cultivaron y cosecharon alimentos básicos. La cría de animales vino poco tiempo después. Esto creó un impulso por almacenar y transportar los bienes. El excedente se convirtió en capital. El capital creó poder y cultura. El poder permitió a los comerciantes difundir la cultura. Las culturas con un comercio de gran alcance crecieron hasta convertirse en blo-ques de consumo colectivos que construyeron grandes redes de transporte vin-culadas a nuevas fuentes de oferta y demanda.


y consignatarios un punto de referencia para medir lo que era y no era justo a tiempo.

Regresando al principio: ¿Qué lugar ocupa la agricultu-ra? ¿El impulso que con el tiempo hizo girar las ideas, la integración vertical y el transporte de carga por carretera? ¿Las fuerzas impulsadas por la demanda que inspiraron a Ford, Taichi Ohno de Toyota y muchos otros?

El tiempo es un aspecto delicado. Al igual que lo son las listas de las 10 principales innovaciones de la cadena de abastecimiento que rechazan influencias más amplias. El pasado es demasiado largo y el tiempo demasiado corto para tratar de dividir en categorías todos los logros del transporte y la logística que se han desarrollado. Pero los medios de comunicación tienen una inclinación a detectar los "princi-pales" –en especial cuando empieza un nuevo año.

Inbound Logistics no es diferente. Pero vamos a aprove-char nuestras oportunidades con una vara de medir mucho más corta. Tantas cosas han cambiado en la última década que considerar las fuerzas recientes que determinan la cade-na de abastecimiento actual es útil para algunos propósitos.

Por un lado, la retrospección ofrece una perspectiva. El pasado proporciona un punto de partida para reflexionar sobre los fundamentos, considerar las rutas nuevas y di-

ferentes hacia la innovación y resistirse a la prisa que a menudo da las cosas por sentado.

En segundo lugar, las empresas en el entorno económi-co de hoy tienen todas las razones para comparar antes y después, medir el rendimiento, realinear las metas y luego volver a hacerlo. La evaluación comparativa se ha conver-tido en un estándar de la cadena de abastecimiento.

Decidimos seguir un rumbo similar al ofrecer un bre-ve repaso a los estímulos de la cadena de abastecimiento que dejaron su huella en la última década. Para elaborar nuestra pequeña lista, solicitamos a los consignadores, transportistas, académicos y consultores que compartie-ran sus perspectivas sobre los agentes de cambio impor-tantes entre el 2000 y el presente.

No nos basamos en los criterios de innovación y tec-nología únicamente, tampoco probamos ni clasificamos las “principales” innovaciones. Más bien exploramos la dinámica más amplia que ha exigido y exprimido a los profesionales de la logística externamente en la cadena de abastecimiento e internamente dentro de la organi-zación. Dentro de estos puntos "influyentes", profundi-zamos en Los Notables, es decir, las innovaciones y la evolución que se ha producido como resultado.

LAS 10 INFLUENCIAS PRINCIPALES DE LA CADENA DE AbAStECIMIENtO DURANtE LOS 10 AñOS PASADOS:Logística impulsada por la demanda. Inbound logistics sigue jugando un papel importante en las cadenas de

abastecimiento globa-les a medida que las empresas exploran es-trategias para reducir el inventario y con-

trolar el transporte y los costos. Sin embargo, y siempre que la demanda muestre una tendencia y la oferta se mueva, la logística impulsada por la demanda sigue siendo un denomina-dor común y un diferenciador com-petitivo.

Aparición de los 3PL. La competencia global proporcionó un gran incentivo para que las empresas con-trataran funciones de transporte y logística que no eran básicas a

una creciente legión de proveedores de logística terceros. La explosión de 3PL ha producido una miríada de ti-pos de proveedores de servicios sin activos y basados en activos, desde expedidores y transitarios de carga

internacionales hasta compañías de transporte vertical dirigidas a un nicho. El abastecimiento global y la venta, la innovación tecnológica y la creciente complejidad de la cade-na de abastecimiento han dado a los fabricantes, minoristas, mayoristas y al gobierno una breve pausa para alinear sus organizaciones con com-pañías que puedan operar dentro y fuera de sus cuatro paredes, en los ámbitos nacional e internacional.Los Notables: 4PL, LLP, subcontra-tación cercana (nearshoring), sub-

contratación de intereses (vested outsourcing)

terrorismo. La respuesta de la indus-tria al terrorismo ha sido difundida y sigue determinando la manera en

que los consignadores y los proveedores de servi-cios administran sus ca-denas de abastecimiento. La seguridad de la cade-na de abastecimiento y la

planificación de contingencias solían ser mejoras de procesos de negocios y servicios de valor agregado. Para la mayoría de las compañías actuales, son simplemente negocios.Los Notables: C-TPAT, TWIC, 10+2

Comunicación masiva. La revolución de Internet de la déca-da de 1990 abrió paso a una tormenta de me-dios que saturó el mer-cado con tecnologías nuevas y aplicaciones de comunicación. Des-

de una perspectiva macro, estas in-novaciones cambiaron la manera en

“Es una innovación que una compañía como UPS haya

usado la palabra ‘logística’ en una campaña publicitaria

de los medios de corriente principal.”


que los consumidores compran y las empresas venden. En la actualidad, los canales de comercio electrónico compiten con los canales de distri-bución minoristas con sede física, lo que obliga a modificar las estrategias de distribución para que sigan los cambios en la demanda. En el seg-mento de la logística, los avances en la presentación de informes y el uso compartido de la información, desde los dispositivos de comunicación per-sonal hasta la computación en nube (es decir, en la red y no en la propia computadora) y los medios sociales, han ampliado de manera radical la capacidad y velocidad con la cual las compañías agregan y diseminan los datos en todo el mundo en tiempo real.Los Notables: Computación en nube, medios sociales, conectividad ina-lámbrica, navegación GPS

Recesión. Un dece-nio complementado por el estrés econó-mico presionó a las empresas a apoyarse en el transporte y la

logística como un medio de reducir los costos y añadir valor y servicios que los consumidores con poco dine-ro estaban dispuestos a comprar. En épocas de carencia, los esfuerzos por impulsar la creatividad y la innova-ción, la eficiencia y la economía, se magnifican.

Intermodalismo. En el espacio de transporte, la creciente eficacia del transporte intermodal ha cambiado rápidamen-te las expectativas de la forma de mover la carga.

La conversión de la carga terrestre a fe-rroviaria, en gran parte debido a la es-tabilización del servicio y a la expan-sión entre los ferrocarriles de Estados Unidos, y las presiones de capacidad y costo en el campo, han permitido a los consignadores y consignatarios considerar opciones de transporte alternativas. En los puertos, y tierra adentro, la combinación de los mo-dos ofrece a los usuarios oportunida-

des para eludir la congestión, raciona-lizar la necesidad de mano de obra y reducir los costos de combustible y las emisiones de carbono.Los Notables: Ferrocarriles de Estados Unidos, puertos interiores, transporte en barcazas

Sustentabilidad. No hay luz roja para el movi-miento verde. A pesar de la recesión económica, la industria ha captado el espíritu de la sustentabi-

lidad de la cadena de abastecimiento y todas sus trampas. En parte impulsadas por la exposición a los medios masivos, la ciudadanía corporativa y las mejores prácticas de la cadena de abastecimien-to, las compañías están muy dispuestas a hacer más con menos. La proposición del valor de negocios está impulsada por la demanda de consumo así como por la eficiencia y la economía. Desde la cadena de alimentos hasta el desa-rrollo de energía renovable, en el pun-to de venta y en la fuente de materias primas, la innovación verde sigue plan-teando expectativas.Los Notables: El programa SmartWay de la Agencia de Protección Ambien-tal, los calculadores de emisiones de carbono, la energía eólica y solar, la certificación LEED

Software como servi-cio (SaaS). Si bien la maduración de las tec-nologías básicas de la

logística como TMS y WMS ha man-tenido a la industria cautiva, la chispa tecnológica real ha sido el método de

implementación. El software como servicio (SaaS) y otras soluciones ba-sadas en la red han transformado el mercado. Permiten a las empresas de todo tamaño aprovechar solucio-nes dirigidas y complejas que se in-tegran fácilmente con los sistemas heredados y entre los socios globales. Más revelador aún es el hecho de que las implementaciones de SaaS han creado una plataforma común para combinar las herramientas logísticas en todas las funciones básicas, cons-truyendo sinergias más sólidas y una mejor visibilidad mientras se propor-ciona un rendimiento sobre la inver-sión inmediato y escalable.

La cadena de abaste-cimiento se vuelve una corriente dominante… en cierto modo. Las campañas publicita-rias por la televisión en red… Los partidos

amistosos de futbol americano uni-versitario… Los títulos universitarios y los programas vocacionales… Wal-mart, Amazon, Dell… De muchas maneras, la cadena de abastecimiento se está abriendo camino hacia la are-na pública. Curiosamente, su ascenso por la ladera corporativa sigue siendo una tarea desalentadora.

Guerra. La intervención de Estados Unidos en los escenarios de Afganis-tán y de Irak ha tenido un impacto enorme en el sector del transporte y la logística, tanto desde la

perspectiva de la industria comercial como de la defensa. La abundancia de talento se ha reunido para administrar los envíos globales de armamentos y pertrechos necesarios para apoyar la campaña de guerra. El Departamento de Defensa se ha beneficiado en gran medida de la experiencia y la capaci-dad de ascenso de sus socios del sec-tor privado. A cambio, el sector del transporte y la logística cuenta con un terreno fértil para la contratación de mano de obra altamente calificada.

“La mayor innovación de la

última década es que final-

mente estamos llegando al

punto donde las empresas

reconocen los increíbles

beneficios de los procesos

y la ejecución de la cadena

de abastecimiento.”

Olla de presión ambiental

Las compañías globales están bajo una presión cada vez mayor para identificar alternativas ecológicas que les permitan administrar los riesgos de las operaciones, en

particular cuando se trata de la cadena de abastecimiento. Las organizaciones deben enfrentar los riesgos del cambio cli-mático y de sustentabilidad "muy cargados" cuando intentan eliminar los residuos procedentes de sus cadenas de abasteci-miento, según un informe de Ernst & Young.

El informe advierte que la demanda está creciendo a par-tir de la proliferación de los programas de calificación de pro-veedores y los tableros de indicadores que las grandes corpo-raciones emplean para examinar sus huellas de carbono. Los consumidores, inversionistas, analistas y otros interesados también están exigiendo transparencia en la información so-bre los ciclos de vida de los productos y servicios.

"Los profesionales de la cadena de abastecimiento y del medio ambiente comparten una menta común: reducir el desperdicio”, expone Steve Starbuck, líder de cambio climáti-co y servicios de sustentabilidad, de Ernst & Young América. "Aunque estos programas de proveedores podrían conside-rarse una carga, en realidad son grandes oportunidades para bajar los costos y reducir al mismo tiempo la huella medio-ambiental de una organización.

"Los riesgos de la sustentabilidad -una vez identificados y administrados- pueden ayudar a fomentar las relaciones con los clientes y a producir ventajas competitivas", añade.

Ernst & Young aconseja a los profesionales de operacio-nes de la cadena de abastecimiento que evalúen el cambio climático y las necesidades de presentación de informes de sustentabilidad, incluyendo la evaluación de la integridad de datos y la alineación en toda la cadena de abastecimiento. Asimismo, deben vigilar y evaluar las regulaciones guberna-mentales existentes o posibles. También necesitan asegurarse de que el cambio climático y el riesgo de sustentabilidad se incluyan en el registro de riesgos corporativos y las políticas de administración de riesgos.

Los cinco riesgos del cambio climático y sustentabilidad muy cargados para las operaciones de la cadena de abasteci-miento son, según Ernst & Young:

1. Estratégico. Para muchas compañías, la cadena de abas-tecimiento proporciona cada vez más una oportunidad para mejorar la ventaja competitiva y reducir el costo y el desper-dicio. Las compañías líderes entienden este vínculo, en parti-cular cuando los interesados se preocupan más por los costos sociales y ambientales.

2. Cumplimiento. Las organizaciones que deben cumplir con programas de proveedores verdes ahora necesitan ras-trear los datos sobre el uso de energía y poner la información disponible para las auditorías. En el lado negativo, si una or-ganización ha instituido un programa de proveedores verde, necesitará procesos nuevos para rastrear y monitorear el cum-plimiento del proveedor y usar los datos para dirigir la toma de decisiones.

3. Financiero. Los problemas de la cadena de abasteci-miento tienen un efecto en la estrategia financiera de una

organización de varias maneras, que incluyen: opor-tunidades para reducir los costos, administración del posible efectivo e implicaciones de liquidez como un precio distinto para el carbón en diferentes jurisdic-ciones y nuevos requisitos de diligencia debida para las adquisiciones. Además, conforme las compañías aumentan la divulgación pública de los informes no financieros, los directores de finanzas y los comités de auditorías se vuelven más descuidados.

4. Reputación. Muchas compañías están imple-mentando programas de calificación de los proveedo-res para garantizar que hacen negocios con provee-dores que comparten sus valores, lo cual les ayuda a administrar las marcas y el riesgo de la reputación. Estas compañías pueden realizar auditorías de pro-veedores regulares que podrían incluir emisiones, desperdicios y el cumplimiento de las pautas de se-guridad.

5. Operativo. La administración de inventario de refacciones, la utilización del equipo de manufactura y el mantenimiento planeado son sólo unas cuantas áreas donde la eficiencia podría mejorarse. Otras áreas operativas a evaluar incluyen: el periodo de inactivi-dad no planeado, la reducción y los usos innovadores del desperdicio de la manufactura, el transporte, la logística y las instalaciones.



10TIPSporDeborah Catalano Ruriani

soLuCIoNEs PAso A PAso

cómo encontrar ahorrosen los servicios de flete

subcontratar a un operador logístico que administre los servicios de trans-porte de carga siempre facilitará más el proceso de pago y visibilidad de gastos relacionados con los fletes; pero si usted todavía no cuenta con el

apoyo de un tercero para sus operaciones logísticas y sigue administrando sus propios fletes, le sugerimos considerar los consejos de John Stitz, socio admi-nistrativo senior de enVista, un proveedor de servicios de administración de costos, con sede en Indianápolis. Hoy en día, los mejores proveedores de transporte de carga cuentan con siste-mas que permiten ofrecer servicios Web para ayudar a los consignadores a agi-lizar el intercambio de información. Algunos sistemas ofrecen incluso acce-so móvil para la elaboración de informes y la toma de decisiones inmediatas. Partiendo de esta base inútil sería pensar que hubiese alguien administrando fletes sin hacer uso de la tecnología y que pretendiera, a su vez, ser competi-tivo; por consiguiente estos consejos van orientados hacia el aprovechamien-to de la misma.

1Utilice las capacidades de elaboración de informes de su proveedor de servicios. Un

transportista competitivo, así como un operador logístico deben tener la capacidad de proveer en cualquier momento informes, gráficas y tablas que muestren a su cliente cuánto paga por transportista, cuánto gasta por ruta, y permitiéndole comparar los modos de transporte, para que pueda ajustar sus gastos y lograr más ahorros.

2Emplee las capacidades del sistema de administración de transporte (TMS) del

servicio. Tanto transportistas com-

petitivos como operadores logísticos cuentan hoy en día con un sistema TMS, cuyas capacidades ayudan a elegir rutas, planear cargas y mane-jar avisos de entrega. Este paquete de soluciones podría satisfacer varios de los requisitos de su negocio.

3Realinee responsabilidades para reducir la mano de obra. En general, el uso de un

operador logístico le ayuda a reducir considerablemente su personal opera-tivo, pero si usted administra directa-mente sus fletes, un administrador de pagos y facturas pudiera aminorar la comunicación entre usted y sus trans-portistas hasta en un 75 por ciento,

haga de la administración

de los fletes una estrategia inteligente, y planifique de

una manera más adecuada.

permitiéndole liberar a sus empleados para realizar otras tareas.

4Utilice los datos para ga-nar visibilidad. Aproveche los datos que los sistemas de

transportación ofrecen y que muchos operadores logísticos proveen, para comprender las tendencias del trans-porte, el rendimiento de los transpor-tistas y los gastos de transporte por región.

5Realice una auditoría glo-bal. Las auditorías periódicas pueden dar como resultado un

ahorro de dos a cinco por ciento en todos los modos de transporte. Cuan-do seleccione proveedores, asegúrese de que estén abiertos a la rendición de cuentas, las cuales deberán ir mu-cho más allá de los errores de servi-cio y el índice de errores. Recuerde, “el que nada debe, nada teme”, por lo que el mismo transportista, segu-ro del nivel de competencia, que tan-to en servicio como en precio ofrece, deberá promover la transparencia en su propio beneficio.

6Utilice el sistema de con-sulta. Los sistemas de adminis-tración de transporte ofrecen la

posibilidad de consultar una variedad de temas, entre ellos si existen opor-tunidades de consolidación y descon-solidación para eliminar redundan-cias, o si su empresa hace múltiples envíos a un cliente el mismo día o envía mercancía a los clientes en días consecutivos. El descubrimiento de estos patrones puede ayudarle a ajus-tar los gastos y optimizar los planes de transporte.

7 .Pida a su proveedor que le ayude con las cuentas inter-nacionales. Las facturas para

el transporte internacional son com-plejas, tienen varias líneas y cargos. Asegúrese de que su proveedor pueda ayudarle a revisar estas cuentas de manera eficiente y a personalizar el sistema según sus necesidades.

8Transfiera ahorros en los costos administrativos. El uso de un operador logístico

reduce las revisiones, el almacena-miento y los costos de envío, pu-diendo transferir esos ahorros a otros servicios o simplemente disfrutar de los resultados del balance final, pero si no cuenta con los servicios de un 3PL, entonces asegúrese de que su proveedor de transporte le ahorre lo más posible en dichos servicios.

9Asegúrese de que la empre-sa proveedora que elija sea financieramente estable.

Revise la historia del proveedor para verificar cuánto tiempo ha estado en el negocio y si tiene los recursos para sobrevivir a una recesión económica. No se pueden apreciar los ahorros si la empresa no está ahí para ofrecerlos.

10Asegúrese de que la em-presa elegida sea robus-ta en experiencia. El pro-

veedor deberá disponer de sistemas lo suficientemente robustos como para manejar solicitudes complejas. Ase-gúrese también de alinearse con una empresa que cuente con suficiente experiencia para brindar asesoría de calidad que le ayude a simplificar las reglas. n


nextISSUe


forMacióN eN LogíStica

Indudablemente la capacitación juega un papel preponderante en el éxito de los proyectos

industriales. Sin duda, ésta es la única manera de cambiar la mentalidad hacia nuevos horizontes. no se pierda nuestro siguiente número, el cual se enfocará

específicamente en la formación y obtención de conocimiento en nuestro país y en el extranjero,

acercando para usted la oferta disponible: carreras, diplomados, cursos, talleres y seminarios.

Inb

ou

nd

Lo

gIs

tIc

s M

éxIc

oLí

der

en

so

Luc

Ion

es d

e Lo

gís

tIc

a67

, vo

L. 5

- M

arZo

- a

br

IL 2

011

generatIongreen

consuLta M-experts: México ante el extranjero

especIaLMIchoacán

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICANÚMERO 67, VOL. 5 - MaRzO - abRiL 2011


inbound logistics méxico 67

Documents