herramientas para g.p
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HERRAMIENTAS PARA G.P
Indique como se utiliza las siguientes herramientas y técnicas para la Gestión
de Proyectos (G.P) en una empresa:
Técnica de Revisión y Evaluación de Proyectos (PERT)
La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project Evaluation and Review
Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un modelo para
la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos
Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE.UU. como parte del
proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una
respuesta directa a la crisis del Sputnik.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un
proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo
mínimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administración científica,
fundada por el fordismo y el taylorismo. No es muy común el ´´modelo de proyectos´´, todos se
basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación
DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de tiempo que se
interconectan.
Redes PERT. Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar, en
una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para llevar a
feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración esperada de
cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.
Principios. Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una
malla PERT:
Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números
naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido
nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de
más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de
terminación del proyecto.
Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las
actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.
Duración de una Actividad. Para estimar la duración esperada de cada actividad es
también deseable tener experiencia previa en la realización de tareas similares. En
planificación y programación de proyectos se estima que la duración esperada de una
actividad es una variable aleatoria de distribución de probabilidad Beta Unimodal de
parámetros (a, m, b) donde:
= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una
actividad.
= Es el tiempo más probable que podría durar una actividad.
= Éste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.
= Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al
tiempo CPM, asumiendo que los cálculos son exactos).
NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribución de de Euler
El valor (o tiempo) esperado en esta distribución. Esta se expresa en la siguiente
fórmula:
cuya varianza está dada por:
y una desviación estándar:
En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos, los NODOS
representan instantes en el tiempo. Específicamente, representan el instante de
inicio de una o varias actividades y simultáneamente el instante de término de otras
varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un
nodo inicial y otro de término donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco
está la duración esperada de la actividad. Más información de un diagrama de
actividades es representar éstas con una valoración de complejidad para minimizar
el efecto de cuello de botella.
Dibujo de una Malla PERT. Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla
PERT, la de “Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la
más utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las
aplicaciones computacionales especialistas en este tema.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:
Nombre de la actividad
Duración esperada de la actividad (t)
Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)
Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)
Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)
Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)
Holgura de la Actividad (H)
Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la derecha, hacia el
nodo de término del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se
comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de él se dibujan las actividades que
no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras
actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuación, se dibujan las restantes
actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la
malla preliminar, existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan
aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que
no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las actividades terminales y
concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.
Cálculo de los Tiempos de Inicio y Término más Tempranos. El tiempo de inicio más
temprano “ES” (Early Start) y de término más temprano “EF” (Early Finish) para cada
actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de término del
proyecto según la siguiente relación:
La duración esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de todas las
actividades que desembocan en el nodo de término del proyecto.
Cálculo de los Tiempos de Inicio y Término más Tardíos. El tiempo de inicio más tardío
“LS” (Latest Start) y de término más tardío “LF” (Latest finish) para cada actividad del
proyecto, se calculan desde el nodo de término retrocediendo hacia el nodo de inicio
del proyecto según la siguiente relación:
Donde (t) es el tiempo esperado de duración de la actividad y donde LF queda definida
según la siguiente regla:
Regla del tiempo de término más tardío:
El tiempo de término más tardío, LF, de una actividad específica, es igual al
menor de los tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente
después de ella.
El tiempo de término más tardío de las actividades que terminan en el nodo de
término del proyecto es igual a la duración esperada del proyecto (T).
Holguras, Actividades Críticas y Rutas Críticas. La Holgura de una actividad, es el
tiempo que tiene ésta disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien
alargarse en su tiempo esperado de ejecución, sin que ello provoque retraso alguno en
la fecha de término del proyecto.
La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:
H = LF – EF
o bien
H = LS – ES
Actividades críticas
Se denomina actividades críticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y
que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su
ejecución más allá de su duración esperada, provocarán un retraso
exactamente igual en tiempo en la fecha de término del proyecto.
Rutas críticas
Se denomina rutas críticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el
nodo de término del proyecto, cuyos arcos componentes son todas actividades
críticas.
Las rutas críticas se nombran por la secuencia de actividades críticas que la
componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
Nótese que un proyecto puede tener más de una ruta crítica pero a lo menos
tendrá siempre una.
Holgura total
La holgura total es el intervalo durante el cual una operación, que se inicia a
partir de las fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que
se vean afectadas las fechas más tardías de las operaciones sucesoras o la
fecha final extrema del grafo. La holgura total puede ser menor que, mayor que
o igual a cero (holgura total =fin más tardío - fin más temprano). Si las fechas
más tempranas y más tardías de una operación coinciden en el mismo día, la
holgura total será cero. Las operaciones con la holgura total menor se
denominan "críticas". El camino crítico es el camino a través del grafo en el que
se ordenan las operaciones y sus relaciones de ordenación de manera que la
holgura total es mínima. Por lo general, el camino crítico es el tiempo más largo
que se necesita para elaborar el grafo.
Holgura Libre. La holgura libre es el intervalo durante el cual una operación, que se
inicia a partir de las fechas más tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que
se vean afectadas las fechas más tempranas de las operaciones sucesoras o la fecha
de fin extrema del grafo. La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la
holgura total. El sistema calcula primero la fecha de inicio más temprana para todas las
operaciones sucesoras y resta el intervalo de la relación de ordenación. La fecha más
pequeña menos la fecha de inicio más temprana de una operación determina la
holgura libre. Asumiendo que la duración esperada de una actividad es una variable
aleatoria independiente, podemos también suponer que la duración esperada del
proyecto es una variable aleatoria que aproxima a la distribución de Gauss (para tareas
> 30) y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una
tabla de distribución normal, tomando en consideración las siguientes relaciones: -
Consideremos que para números de Tareas < 30, debemos aproximar a una
distribución de Student P=JI-1-i
La probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duración dada t0 está dada
por:
donde es el valor de entrada a una tabla de distribución normal y que se calcula
según:
Método de la Ruta Crítica (CPM)
El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de
tiempos y plazos en la planificación de proyectos. Este sistema de cálculo conocido por sus
siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de
América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y
programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto.
Si bien el método de la ruta crítica no constituye un sistema de gestión per-se, muchos
sistemas de gestión de proyecto han utilizado este algoritmo para obtener indicadores válidos
para la planificación.
En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos
terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo
más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la
duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la
fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.
Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de
la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se
llama ruta sub-crítica.
Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega
dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta
crítica se presente.
A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta
crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un
proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
o Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar
relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.
o Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más
usado), que implican el proyecto.
o Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las
actividades que componen el proyecto.
En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar
el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos
de holgura.
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de
dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado. A pesar de esto, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades.
La posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas
relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló
y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia
como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede
visualizar el camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar
la asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin
embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements) o
las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta básica en
la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas
y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en
las diferentes actividades haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en
un calendario la duración de cada una de ellas.
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy sencilla,
marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea. Existen macros
que automatizan esta elaboración en MS Excel y Libre/Open Office Calc. Sin embargo, existen
herramientas de gestión de proyectos dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que
utilizan el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos
son capaces de producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del
gráfico de Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho
tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una página
web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos. Entre los software libres para
trabajar con diagramas de Gantt tenemos: OpenProj, KMKey, KPlato, GanttProject, Planner y
NavalPlan.
Análisis DAFO (FODA)
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz o Análisis FODA, es una metodología de
estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz
cuadrada. Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y
Threats).
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización,
empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
¿Cómo se puede defender cada debilidad?
¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el
campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas
competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que
más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se
mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter").
Análisis Interno.
Confección de la Matriz DAFO.
Determinación de la Estrategia a Emplear.
Lluvia de Ideas (Tormenta de Ideas)
La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Esta herramienta fue ideada en el año 1938 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso
interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los
individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de hacer
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los
participantes.
Numerosos estudios recientes demuestran justamente lo contrario, que individualmente se
generan más ideas que en grupo, por lo que la utilidad de esta técnica está en entredicho. Las
conclusiones fueron obtenidas de 22 estudios de los cuales 18 corroboraron sus hipótesis.
Pasos. La principal regla del método es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es
válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunión para la resolución de
problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observación
"juiciosa" sobre su inutilidad o carácter disparatado. De ese modo se impide que las ideas
generen, por analogía, más ideas, y además se inhibe la creatividad de los participantes. En un
brainstorming se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la
originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole, la
cual crea conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota estratégicamente la
validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión se debe aportar una idea por
ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone. Se elige un tema, establece un
tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el tema.
Tormenta de Ideas en la Red. El uso de técnicas como la de la lluvia de ideas en la empresa es
cada vez mayor. Muchas empresas se apoyan en los resultados de las tormentas de ideas,
además del habitual estudio de mercado, a la hora de tomar decisiones estratégicas. Es por
esto que cada vez están surgiendo más programas software y herramientas vía Internet que
permiten a las empresas realizar sesiones de lluvia de ideas con sus empleados, clientes o con
el público en general.
Diagrama de Ishikawa (Diagrama Causa-Efecto)
El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de tiburón, diagrama de causa-
efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de una película que por su estructura
ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación
escénica en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es
una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su
derecha. Es una de las diversas armas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la
industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue
concebido por el licenciado en química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.
Este diagrama causal es la cara gráfica de las relaciones múltiples de causa-efecto entre las
diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas, un diagrama
causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y
las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su
respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.
Causa. El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de
productos y servicios, fenómenos sociales, organización, etc. A este eje horizontal van llegando
líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales
por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas
que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las
causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa primaria y las causas
secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo
de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de
análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y
otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema,
con lo que puede ser posible la solución del mismo.
Procedimiento. Para empezar, se decide qué característica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:
1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categorías que se consideren apropiadas al problema: máquina, mano de
obra, materiales, métodos, son las más comunes y se aplican en muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relacionarlas con
cada categoría.
5. Preguntarse ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. ¿Por qué no se
dispone de tiempo necesario? ¿Por qué no se dispone de tiempo para estudiar las
características de cada producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como fácil de
implementar y de alto impacto.
Causas y Espinas. Para crear y organizar las espinas de un diagrama, hay que considerar lo
siguiente:
1. Todas las espinas deben ser causas posibles.
2. Todas las causas deben ser presentadas en las vías que indiquen cómo se relacionan
con el problema.
3. La disposición de las espinas debe reflejar las relaciones entre las causas.
Diagrama de Árbol
Un diagrama de árbol es una herramienta que se utiliza para determinar todos los posibles
resultados de un experimento aleatorio. En el cálculo de la probabilidad se requiere conocer el
número de objetos que forman parte del espacio muestral, estos se pueden determinar con la
construcción de un diagrama de árbol.
El diagrama de árbol es una representación gráfica de los posibles resultados del experimento,
el cual consta una serie de pasos, donde cada uno de los pasos tiene un número finito de
maneras de ser llevado a cabo. Se utiliza en los problemas de conteo y probabilidad.
Para la construcción de un diagrama en árbol se partirá poniendo una rama para cada una de
las posibilidades, acompañada de su probabilidad. Cada una de estas ramas se conoce como
rama de primera generación.
En el final de cada rama de primera generación se constituye a su vez, un nudo del cual parten
nuevas ramas conocidas como ramas de segunda generación, según las posibilidades del
siguiente paso, salvo si el nudo representa un posible final del experimento (nudo final).
Hay que tener en cuenta que la construcción de un árbol no depende de tener el mismo
número de ramas de segunda generación que salen de cada rama de primera generación y
que la suma de probabilidades de las ramas de cada nudo ha de dar 1.
Existe un principio sencillo de los diagramas de árbol que hace que éstos sean mucho más
útiles para los cálculos rápidos de probabilidad: multiplicamos las probabilidades si se trata de
ramas adyacentes (contiguas), o bien las sumamos si se trata de ramas separadas que
emergen de un mismo punto.
Matriz de Prioridades
La matriz de prioridades es una herramienta que permite la selección de opciones sobre la
base de la ponderación y aplicación de criterios.
Hace posible, determinar alternativas y los criterios a considerar para adoptar una decisión,
priorizar y clarificar problemas, oportunidades de mejora y proyectos y, en general, establecer
prioridades entre un conjunto de elementos para facilitar la toma de decisiones.
La aplicación de la matriz de prioridades conlleva un paso previo de determinación de las
opciones sobre las que decidir, así como de identificación de criterios y de valoración del peso
o ponderación que cada uno de ellos tendrá en la toma de decisiones.
La matriz de prioridades consiste en la especificación del valor de cada criterio seleccionado
para, posteriormente, analizar mediante el despliegue de distintas matrices tipo-L, el grado en
que cada opción cumple con los criterios establecidos.
Elaboración de la Matriz de Priorización
1. Definir el objetivo. El planteamiento del objetivo ha de ser claro y explícito.
2. Identificar las opciones. Es posible que las opciones estén ya presentes, es decir, se
hayan definido previamente. En caso contrario el equipo deberá generar las
alternativas posibles para alcanzar el objetivo.
3. Elaborar los criterios de decisión. Si los criterios no están determinados, el equipo
elabora una lista consensuada. Los criterios deben definirse nítidamente para que su
significado no ofrezca duda a los miembros del equipo.
4. Ponderar los criterios. Mediante una matriz tipo-L se ponderan los distintos criterios,
confrontándolos con los demás. Para ello, y partiendo del eje vertical, se compara el
primer criterio con los restantes, asignando el valor más apropiado según la tabla de
valores existente al efecto.
5. Comparar las opciones. Se comparan todas las opciones entre sí en función de cada
uno de los criterios. Se crean para ello tantas matrices tipo-L como criterios se han
definido, estableciendo las comparaciones de las opciones a analizar en cada uno de
los criterios.
6. Seleccionar la mejor opción. Se utiliza una matriz tipo-L en la que se compara cada
opción sobre la base de la combinación de criterios. En esta matriz resumen se sitúan
los criterios en el eje vertical y las opciones en horizontal. Para cada celda de la matriz
de priorización se multiplica el valor obtenido de “ponderación del criterio” (para cada
criterio) por el valor de “calificación de la opción” (para cada opción).
La matriz de prioridades constituye un potente instrumento para la toma de decisiones. Un
tanto laboriosa, pero puede facilitarse enormemente con el uso de alguna aplicación diseñada
al efecto.
Diagrama de Pareto (Análisis de Pareto)
El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica
para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a
derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos
triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy
importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los
"muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica
al principio del artículo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles causas no
es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean originados el 80% de
los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden
de prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas,
saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
Ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipotéticos. Se muestran las frecuencias relativas en un diagrama de barras y en un línea roja las frecuencias acumuladas de las causas por las que los empleados llegan
tarde a trabajar a una empresa.