gestão estratégica de recursos humanos

Gestão Estratégica de

Recursos Humanos

Gestão estratégica de Recursos Humanos

• Gerenciar recursos humanos significa integrar entre si PESSOAS e ORGANIZAÇÕES:

• ou seja, conseguir obter o máximo de correlação possível entre o sistema dos OBJETIVOS a atingir, de uma parte, e o sistema dos COMPORTAMENTOS, de outra.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-

USP 2

Gestão Estratégica de Pessoas

Organização

- Objetivos - Estratégias

Pessoas

- Comportamentos - Capacidade

Organizacional

3

Gestão Estratégica de Recursos Humanos

• Sob esse aspecto, é muito eficiente aquela organização que consegue obter a mais alta coincidência possível entre aquilo que se pede façam os seus componentes e aquilo que estes, concretamente, fazem.

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 4


• O problema de uma gestão otimal dos recursos humanos implica que esta correspondência ideal seja mantida no tempo

• O esforço de “integrar” organização e homens seja tal que propicie garantia suficiente de duração, não somente no curto, mas também no longo prazo.


USP 5


• Gerir recursos humanos significa dispor, em cada momento, de recursos quantitativos e qualitativos tais que permitam obter um máximo de integração entre o que a organização se propõe obter e o que efetivamente consegue.


USP 6

Evolução da Função Pessoal

Fase Normativo - Contratual

teorias

organizacionais

Taylorismo

A Pessoa Variável Dependente da Organização

Tempo e Métodos

Prêmios e Incentivos Econômicos

Conflitos Inadmissíveis

Rígida escala Hierárquica

papel da função

de pessoal

Assegurar a Disciplina e o Respeito às Normas

Confirmar o Poder da Hierarquia e da Organização

Integrar de Modo Passivo

Negação da Mudança

instrumentos

Normas Contratuais /

Direito do Trabalho

Regulamentos Internos

Prêmios e Incentivos Econômicos

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP

8

Fase das Relações Humanas

teorias

organizacionais

Elton Mayo

Importância do Fator Humano

A Pessoa deve ser o objeto da atenção

Cuidar do ambiente e das relações

Motivação-Produtividade

papel da função

de pessoal

Assegurar boas relações com o pessoal

Melhorar o clima, sem alterar as normas

Integrar de Modo Passivo, mas paternalístico

Mudança como Ajustamento

instrumentos

Pesquisas sobre Clima

Seleção, Testes, Psicologia do Trabalho

Job Evaluation/ Descrição de Cargos

Treinamento

Caixa de Sugestões


9

Fase da Gestão dos Recursos Humanas

teorias

organizacionais

McGregor

Importância dos Recursos Humanos

A Pessoa Sujeito Ativo que influencia e é influenciado

O Lugar Certo para o Homem Certo

Eficiência-Motivação

papel da função

de pessoal

Otimizar o Emprego dos Recursos Humanos

Melhorar a Eficiência

Integrar de Modo Ativo

instrumentos

Contratações Sindicais

Avaliação de Desempenho

Retribuição baseada no Mérito

Treinamento Técnico e Gerencial

Mobilidade

Motivação, Participação


10

Fase Desenvolvimento de Recursos Humanos

teorias

organizacionais

Herzberg, Blake, Mouton

Motivação nasce do Job Content (Autonomia, Execução, Responsabilidade, Desenvolvimento)

Organização: instrumento flexível em função dos Objetivos

Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Eficácia

papel da função

de pessoal

Assegurar o Desenvolvimento dos Recursos Humanos

Integrar as Variáveis Organizacionais com as Humanas

Melhorar a Eficácia

Mudança Social

instrumentos

Análise Organizacional

Sistema Informação

Job Enrichment e Job Enlargement

Planos de Desenvolvimento e de Carreira, Rotatividade

Avaliação de Potencial

Treinamento Generalizado

Gerência por Objetivos


11

Fase Desenvolvimento Organizacional

teorias

organizacionais

Teoria dos Sistemas

Organização é Sistema Sócio-Técnico, Interdependente e Aberto

Variáveis Estratégia, Estrutura, Mecanismos Operativos, Sistema Retributivo, Comportamento

Eficácia depende do grau de Coerência das Variáveis

papel da função

de pessoal

Promover Desenvolvimento Organizacional (Estruturas e Pessoas, etc) em coerência com as estratégias

Melhorar coerência do sistema

Responsabilizar os vários atores da organização

Gestão construtiva do conflito

Mudança Planejada

instrumentos

Análise da Relação Negócio-Estratégia-Estruturas- Pessoas

Desenvolvimento Organizacional

Formação sobre a Realidade, atrelada as Estratégias

Planejamento Global de Recursos Humanos

Utilização das Metodologias como Instrumento e não como Fim

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP 12

Teoria de Sistemas

AMBIENTE EXTERNO

Mecanismos

Operativos

Pessoas Sistema

Retributivo

Processos

Interpessoais

Estrutura

ORGANIZAÇÃO


USP 13

Implicações e Conseqüências

• variáveis interagentes entre si.

– objetivos e estratégias da empresa, ou seja

o sistema de fins , ou do objetivo primário a

que a organização realmente tende, em um

determinado período de tempo;

– objetivos e estratégias da empresa que são,

por sua vez, a resposta que a empresa dá,

para assegurar a própria continuidade e

prosperidade, em um determinado contexto

(mercado que opera). Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-

USP 14

Implicações e Consequências

• As diversas variáveis já descritas são todas

interdependentes entre si.

•Dentro do sistema descrito, cada variável

influencia e é influenciada reciprocamente em

uma série de relações bilaterais que a interliga

com todas as outras variáveis do sistema.


USP 15


• Fica superado desta forma, o conceito de sistema organizacional de Modelo Otimal, para passar ao conceito de Coerência.

• Não há muito sentido sustentar este ou aquele modelo se não se interroga sobre:

Qual é o fim a ser atingido?

Qual é o sistema mais coerente?

•que são as únicas e verdadeiras perguntas em que deve haver um esforço de resposta.


USP 16


•O sistema é aberto, no sentido que se comunica com o

ambiente externo. Isto significa que cada uma das

variáveis do sistema é influenciada pelo ambiente

externo

–O ponto de mais significativa comunicação do sistema

com o ambiente externo, é através dos objetivos e das

estratégias, que constituem o real ponto de

interdependência entre os sistema interno (os recursos

da empresa) e o sistema externo ( as expectativas do

mercado).


USP 17

Componentes do Ambiente

• o mercado: a sua dimensão, sua perspectiva de

desenvolvimento, a sua estrutura, a sua

ciclicidade, o seu nível de concorrência, a sua

rentabilidade, etc..

• a economia: o andamento, em particular dos

seus custos e lucratividade;


USP 18

Componentes do Ambiente

• a tecnologia: o ciclo de vida dos conhecimentos

tecnológicos do setor em que opera a empresa, o

estágio de maturidade, o nível de inovação, a

transferibilidade do know-how, etc.

•o aspecto sócio-político: nos seus diversos

componentes sociais, sindicais e de aspectos

institucionais (legislação nacional e

internacional, etc.


USP 19

Implicações e Consequências

• Contínua Evolução

– Cada sistema organizacional está sempre em contínua evolução, mesmo porque é por definição aberto, voltado ao ambiente externo mais ou menos mutável, com o qual interage.

– Cada processo de mudança nasce por uma escolha política da empresa, mas é estimulado e solicitado pelas mudanças que provêm sempre do ambiente externo.


USP 20

Modelo estratégico de gestão de pessoas

• Não existe um caminho ótimo, depende da coerência e aos objetivos e estratégias da organização

• Elaborar políticas e intervenções que suportem as estratégias de mudança

• Promover o desenvolvimento organizacional


USP 21

Grid para análise de negócio

VARIÁVEIS CONDIÇÕES DE NEGÓCIO

Estabilidade Elasticidade estratégica

Produtos Ciclo de Vida

Diferenciação "marketing-mix"

Longo

baixa

pobre

curto

alto

rico

Mercados Estágio de Desenvolvimento

Dimensões

Concorrência

Preços

Maduro

nacional

oligopólio

estáveis

expansão

internacional

alta competitividade

instáveis

Tecnologias

Estágio de Desenvolvimento

Ciclo de Vida

Conteúdo

Maduro

Longo

pobre

imaturo

curto

sofisticado

Objetivos / Estratégias

Manutenção

Racionalização

COMO FAZER

eficiência

Crescimento

Diversificação/ inovação

O QUE FAZER

eficácia


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Gestão de RH em diferentes ambientes

ESTRUTURA ESTABILIDADE INSTABILIDADE

Modelo de Estrutura

Organizacional

Funcional Divisional

Desenho dos Papéis Prescrito Autonomia

Sistema de Gerência Procedimentos/Normas Políticas/Objetivos

Controle Hierárquico Tarefas Resultados

Decisões Centralizadas Descentralizadas

Comunicações Verticais Horizontais

Papel das pessoas Execução adequada das

tarefas

Autonomia dos resultados


23

Interdependência entre diversas variáveis do sistema organizacional

GRAU DE

ESTABILIDADE

ESTRATÉGIA

COMERCIAL

PAPEL DO

VENDEDOR

CARACTERÍSTICAS

DO VENDEDOR

CRITÉRIOS DO

SISTEMA DE

INCENTIVO

Muito estável

Simples Distribuição

Física do Produto

Entregar o Produto Trabalhador e

Empenhado

Nº de Visitas

Pouco

Competitivo

Impulso

Indiferenciado dos

Volumes

Vender Quantidade Agressivo e com

Iniciativa

Faturamento

Impulso

Diferenciado

Vender Qualitativa

e Seletivamente

Capacidade de

Análise de Mercado

Mix Produtos e

Canais

Competitivo

Serviço ao Cliente Selling-in e

Selling-out

Capacidade de fazer

Marketing junto ao

Cliente

Rotação ao Ponto de

Venda

Instável Estímulo à

Rentabilidade

Otimizar, no tempo,

a rentabilidade de

seu mercado

Capacidade de

Gestão do Mercado

Margem de

Contribuição das

Vendas efetuadas


24

Pessoas são críticas para o sucesso da organização

• Escolhas estratégicas são largamente influenciadas pelo tipo de pessoa que atuam na organização

• A realização das escolhas estratégicas é grandemente condicionada pelo tipo de pessoas


25

EVOLUÇÃO DOS PAPÉIS

Papel de gestão: orientado para o negocio, voltado para o atendimento das necessidades de controle e custo e cumprimento dos objetivos e planejamento.

Papel de parceiro de negócios: Componente integrante do planejamento estratégico e de negócios da equipe gerencial, flexibilidade na execução das tarefas, desenvolvimento pessoal e organizacional em consonância e redesenho das capacidades e competências.

Papel de parceiro estratégico: RH exerce influencia na estratégia de negócios. Terceirização dos trabalhos transacionais, gestão do conhecimento e mudança e desenvolvimento organizacional (permite que o RH participe da formulação e atue na implementação da estratégia da empresa).

7

Papéis de Gestão de RH Lawler III et al. (2006)

Arquitetura estratégica de RH

Fonte: Becker et al. (2001).

14

Modelo de criação de valor em RH. Fonte: Becker; Huselid; Pickus; Spratt (1997)

13

+

Integração estratégias de negócio e de RH

+

Estratégia de RH

• Está relacionada com as decisões que têm um grande efeito no longo prazo – No emprego e desenvolvimento das pessoas na

organização e

– Nos relacionamentos que existem entre a administração e as pessoas

• Existe para apoiar a realização da estratégia de negócio – Proativo

– Reativo


35

+ Integração estratégias de

negócio e de RH (1)

• Problemas de integração

– Diversidade de processos estratégicos, níveis e estilos

– Natureza evolucionária da estratégia

– Falta de formalização

– A natureza qualitativa dos assuntos de RH.


36

+ Integração estratégias de negócio e de RH (2)

• Abordagem para lidar com problemas

– entender as questões chaves do negócio

• Crescimento ou redução, aquisições,

investimentos, diversificação,

desenvolvimento produto/mercado

• Vantagem competitiva: produtividade,

qualidade, serviço, custos


37

+ Integração estratégias de

negócio e de RH (3)

• Impactos na Estratégia de RH – suprimento de pessoal – treinamento e desenvolvimento – gestão de desempenho – compensação – relações com empregado – cultura, valores e atitudes – comprometimento – produtividade


38

+ Desenvolvendo Estratégia de RH (1)

• Exigências chaves de uma estratégia de RH

– justificada na estratégia de negócio

– imaginativa e criativa

– clara e prática

– seletiva e focando prioridades

– flexível


39

+ Desenvolvendo Estratégia de

RH (2) • Estratégia deve ser baseada:

– plano e estratégia de negócio

– ambiente externo, com particular ênfase no

suprimento de RH e disponibilidade de

habilidades

– ambiente interno, incluindo

• implicações no desenvolvimento de produtos e novas tecnologias,

• exigências de mais flexibilidade e necessidade de novas habilidades e multihabilidades


40

+ Desenvolvendo Estratégia de RH (3)

• Estratégia deve ser baseada

–Questões de RH relacionadas como produtividade, motivação, comunicação, comprometimento, envolvimento e relações com empregados, etc.


41

+ Áreas de estratégias de RH

• Questões fundamentais – Como vamos obter e reter a quantidade e a

qualidade das pessoas para atender as necessidades previstas da organização?

– Como vamos garantir que nós temos pessoas motivadas e comprometidas?

– Que ações serão necessárias para treinar, desenvolver e adaptar as pessoas para:

• maiores responsabilidades,

• mais agilidade para mudar e

• as exigências de mais habilidades e competências?


42

Estratégias

Gestão de Pessoas

Estratégia e Planejamento

Planejamento

Aquisição e colocação de RH

Sistema de informações

Gestão da Diversidade

Analise de cargo

Recrutamento

Seleção

Estágio

Trainee

Maximizar Produtividade do RH

Desenho do Cargo

Treinamento

Desenvolvimento

Carreira

Gestão de Desempenho

Compensação

Aprendizagem

Conhecimento

Retenção

Absenteísmo

Rotatividade

Ambiência

Relações com empregados

Higiene e Segurança

Ética

Benefícios

Qualidade de Vida

Direitos

Sindicatos


USP 43

Estratégia e políticas de gestão de recursos humanos

• Escolhas Políticas ( a quem, desenvolvemos, premiamos, formamos, etc.). – Objetivos e conteúdos das intervenções de gestão dos

quadros gerenciais.

• Instrumentos Técnicos (como desenvolvemos, premiamos, etc.); – Modalidades operacionais das intervenções de

gestão.

• Capazes de gerar modelos de gerência coerentes com as exigências do negócio


USP 44

Planejamento de RH

Relação entre mudanças e GRH

Mudanças

ambiente

•Economia

•Gente

•Sociedade

•Mercado

Mudanças

empresa

•TQM

•CRM

•Downsizing

•Diversidade

Implicações

para a

Gestão de

RH

Atividades

de

Planejamento

de RH

Parcerias nas mudanças e PRH

Gerente de Linha

Consciência das

implicações na GRH em

processo de mudança.

Trabalhar com

empregados para facilitar

a mudança

Escolher a melhor

estrutura e decidir que

empregados devem ser

desligados

Descrever os planos de

negócio e necessidades

de RH

RH

Identificar as implicações em

RH dos planos de negócio

Treinar empregados para

TQM

Ajudar a formular políticas e

procedimentos para

downsizing e diversidade

Facilitar mudanças

Identificar suprimentos de RH

para as necessidades

Desenvolver programas de

RH para ajustar demanda e

oferta de gente

Empregados

Participar nos programas de

treinamento em TQM

Desenvolver habilidades

para flexibilidade e

mudança

Responder aos programas

de empowerment e

participara das atividades

de grupo

Aprender a trabalhar com

diversidade nas

organizações

5 fases do processo de PRH

• Identifique as questões chaves do negócio da empresa

• Determine as implicações de RH

– Demandas de RH

– Suprimento de RH

• Desenvolva os objetivos e metas de RH

• Desenhe e implemente as políticas, programas e práticas de RH

• Avalie, revise e aperfeiçoe

Rotatividade de Pessoal

• Flutuação de pessoal entre uma organização e seu meio ambiente. Pessoal disponível em um período

• Índice de rotatividade:

1002

MédiosEmpregados

tosDesligamenAdmissões

Esquema de um Processo de Gestão

Planejada dos Recursos Humanos

MOMENTOS DO PROCESSO INSTRUMENTOS DO PROCESSO

Análise dos Planos Estratégicos Política de Desenvolvimento Organizacional

Definição das Necessidades Futuras

Quantitativas e Qualitativas

Previsão da Estrutura Futura

Definição de Posições e Perfis

Inventário de Recursos

Atuais e Potenciais

Sistema Informação/Banco Dados RH

Avaliação de Potencial /Desempenho

Relações de Promoções

Balanço Previsão de Turn-Over

Planos Individuais de Desenvolvimento Planos de Treinamento/Desenvolvimento

Planos de Promoção/Carreira/Sucessão

Planos Coletivos de Desenvolvimento Planos de Treinamento/Desenvolvimento

Planos de Recrutamento/Admissões

Gestão de Recursos Humanos

Construindo Uma Parceria Estratégica


USP 52

Desafios atuais

• Competitividade

• Administração de Mudanças

• Novos Conhecimentos

• Novas Tecnologias da Informação

• Questões Legais

• O Novo Empregado


USP 53

Função de Recursos Humanos

Novos Papéis de Valor Agregado

• Comportamento Organizacional

• Consultoria Interna


USP 54

Maneiras da área de RH para contribuir a excelência organizacional

• Parceiro na execução das estratégias

• Especialista administrativo

• Tornando agente de mudança contínuo

• Defensor dos empregados


USP 55

Competências do Profissional de RH

• Conhecer o negócio

• Dominar as práticas de RH - teoria e prática

• Gerenciar processos de mudança

• Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento

• Credibilidade pessoal


USP 56

Crenças que amarram RH

• Gostar de pessoas

• Qualquer um pode ser

• RH lida com o lado subjetivo

• Cortar custos

• O pessoal de RH é legal

• RH é função de RH

+

Desafio

+

Que capacidades podem ser definidas como resultados de RH?

+

Criar clareza estratégica

• Uma organização revela clareza estratégica quando sua estratégia enfatiza

• Objetivos tanto a curto quanto em longo prazo.

• Cria significados para os que estão dentro e fora da empresa

• Traduz com eficiência práticas organizacionais

• Modela o comportamento do funcionário

• Diferencia a empresa para clientes e investidores


59

+

Clareza Estratégica - práticas

• Remuneração deve levar funcionários a se comportarem de maneira coerente com a estratégia

• T&D desenvolver as habilidades para a realização da estratégia

• Coletar informações junto aos empregados que orientem a comunicação da empresa

• Dominar a teoria e prática da formação e implementação de estratégias. Fazer a tradução da estratégia em ação.


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+ Fazer com que mudanças ocorram

• Organizações com essa capacidade demonstram velocidade, agilidade, flexibilidade e redução de tempo de ciclo

• Diante da incerteza demonstram capacidade para inovação e adaptação, mantendo-se sempre atualizadas.

• Em um mundo competitivo, em que velocidade substitui estratégia, o tempo de ciclo reduzido leva ao comprometimento do cliente e a agilidade aumenta a participação no mercado. Fazer com que as mudanças aconteçam é um fator essencial para o sucesso no mundo dos negócios.


61

+

Gerar capital intelectual

• Capital intelectual = competência x comprometimento

• Intelecto profissional como conhecimento cognitivo, habilidades aprimoradas, compreensão de sistemas e criatividade auto motivadora, existentes em pessoas chaves na organização.


62

+ Desenvolvimento de competência

• Comprar

• Desenvolver

• Emprestar

• Reter


63

+ Desenvolvimento de comprometimento

• Significa atrair sua atenção e energia emocional.

• O comprometimento se reflete no modo como os funcionários se relacionam e na opinião que têm sobre a empresa.

• As exigências altamente competitivas demandam um aumento de motivação por parte dos funcionários, que são cobrados e compelidos a destinar suas energias física, intelectual e emocional para garantir o sucesso da empresa.

• Para conseguir comprometimento, precisamos compartilhar informações.


64

+ “Modelo integrativo”

• Todas as três linhas ou focos de ação, devem atuar/agir de forma integrativa


65

Práticas de RH

Estratégias de negócio

Capacidades organizacionais

Satisfação Funcionários

Satisfação clientes

Satisfação Acionistas

gestão estratégica de recursos humanos

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