Gestão Estratégica de Recursos Humanos no Setor Público

Nelson Marconi

Estágios das Políticas de Recursos Humanos

• 1º estágio: controles e ajuste das despesas

• Centralização do cadastro e da folha de pagamento

• Controle e parametrização da despesas e ocupação de vagas

• Restrição aos aumentos salariais e contratações

• Desenvolvimento de sistema de informações para dar suporte às decisões gerenciais

Estágios das Políticas de Recursos Humanos

• 2º estágio: definição de políticas consistentes porém desarticuladas; preocupação com a estrutura de incentivos para o servidor

• Recrutamento mais seletivo• Mudanças na estrutura remuneratória• Início do realinhamento da hierarquia salarial• Redefinição de carreiras e regras de progressão• Criação de mecanismos de avaliação de

desempenho• Definição de uma política de capacitação

Estágios das Políticas de Recursos Humanos

• 3º estágio: definição de uma política estratégica de recursos humanos, que esteja alinhada aos objetivos da organização

• O desenho da política estaria todo voltado para o alcance do perfil e do quantitativo de servidores necessário e para estimulá-los a desenvolver suas atividades de forma eficiente, de modo a garantir o alcance dos resultados desejados pela organização

Gestão Estratégica de RH

Planejamento Estratégico da OrganizaçãoMissão, Objetivos, Metas e Macro-Atividades

Planejamento da Força de Trabalho

Definição do Perfil Qualitativo e Quantitativo Necessário para o alcance dos objetivos definidos

Comparação entre o Perfil Atual e o Perfil Necessário

Elaboração de Políticas Integradas de RH para corrigir defasagens e obter o Perfil Necessário

Pré-requisitos para Políticas Integradas de RH

• Consistência e coerência• Sistema de informações para dar suporte

às decisões gerenciais• Legislação clara e consolidada• Sistema de comunicação e atendimento

eficiente• Papel relevante dos gerentes

Componentes de uma política de recursos humanos

O recrutamento,O desenvolvimento profissional, incluindo a progressão e a mobilidadeOs incentivos remuneratórios,A capacitação eA avaliação de desempenhoe devem ser desenhados de forma a contribuir para a atuação sob a lógica da contratualização

Componentes de uma política de recursos humanos

Dois princípios fundamentais devem permear todo o desenho dos componentes da política de RH:

A busca da melhoria das competências e

A busca da melhoria do desempenho,

pois ambos são fundamentais para o alcance dos resultados desejados pela organização

Depois do recrutamento (baseado nas competências)

CAPACITAÇÃO(COMPETÊNCIAS)

DESENVOLVIMENTOPROFISSIONAL

(COMPETÊNCIAS EDESEMPENHO)

AVALIAÇÃO DEDESEMPENHO

REMUNERAÇÃO(COMPETÊNCIAS E

DESEMPENHO)

Recrutamento e Seleção

Planejamento da Força de Trabalho

Perfil Quantitativo e Qualitativo Necessário para o alcance dos objetivos da organização

Políticas de Recrutamento e SeleçãoCargos Ofertados

Nº de Vagas

Competências requeridas

Regime e Jornada de Trabalho

Duração e intervalo entre concursos

• Concursos com número de vagas pré-determinado e prazo limitado para convocação

• Curtos intervalos temporais entre os concursos

• Resultados:– Seleção restrita aos melhores classificados– Redução da defasagem etária entre funcionários– Aproveitamento dos profissionais no momento

próximo ao do concurso– Profissionais passam a se programar para prestar os

concursos

Propostas para Recrutamento e Seleção

O Papel das Competências• Cargos não são somente baseados em atribuições,

mas também em competências requeridas: conhecimentos, habilidades e atitudes

• Competências podem ser definidas: 1. de forma agregada, para toda a organização

2. para um determinado perfil de funcionário

3. de forma comum a todos os integrantes de um cargo largo

4. de forma específica para as diferentes disciplinas ou funções dentro de um mesmo cargo largo

Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras

• Construção das carreiras com diferentes níveis de responsabilidade e complexidade de atividades relativas ao mesmo cargo

• Ascensão pode estar associada ao acúmulo de competências, atribuições e/ou ao desempenho

• Atualmente há discussões sobre carreiras que unam cargos de nível médio e superior

• Estrutura piramidal, retangular ou “cilíndrica” ?

• Cargos de chefia e assessoria fazem parte da carreira “individual”

• Prazo para alcançar os níveis mais elevados da carreira depende das regras previdenciárias

Estrutura de Desenvolvimento nas Carreiras

Remuneração

Dois princípios para a política salarial:• Aproximação dos valores pagos pelo

setor privado: permite a comunicação entre os mercados de trabalho

• Estrutura de salários relativos baseada na complexidade de atribuições, responsabilidades, desempenho e competências

• Aumento da amplitude remuneratória• Uma parcela fixa associada a uma parcela

variável – percentualmente reduzida ou que pode ser um bônus

• Parcela variável associada ao resultado da avaliação de desempenho da equipe e institucional, de forma a reforçar os mecanismos associados à contratualização e ao trabalho em equipe

Ganhos indiretos:• Espaço para análise e avaliação do trabalho• Maior transparência e controle social

Remuneração

Avaliação de desempenho Os mecanismos de contratualização têm se

disseminado no setor público por se mostrarem adequados a uma nova forma de gestão que privilegia a busca de resultados e o cumprimento de metas

Uma gestão baseada na contratualização implica no estabelecimento de compromissos entre os diversos envolvidos em uma atividade

Tais compromissos são estabelecidos através da fixação de metas e resultados esperados e da concessão, em geral, de maior autonomia para os executores das ações os quais, em troca, serão cobrados pelo alcance destas metas

Avaliação de desempenho

Os mecanismos de contratualização podem ser adotados entre organizações, entre setores, equipes ou ainda entre chefes e subordinados

A contratualização requer, necessariamente, que indicadores e mecanismos de avaliação de desempenho sejam largamente adotados para possibilitar a análise dos resultados alcançados

Avaliação de Desempenho

• Vínculo estreito com os mecanismos de contratualização: estabelecimento de metas, maior autonomia, cobrança de resultados

• Conscientização do papel das chefias• Avaliação de acordo com metas pré-

estabelecidas e amplamente divulgadas: reduz caráter subjetivo

• Participação do maior número de pessoas possível (Avaliação 360 graus)

Avaliação de Desempenho

• Avaliações institucionais ou de grupos fortalecem o trabalho em equipe

• Vínculo entre a nota da equipe e dos indivíduos

• Distribuição de pontos entre os integrantes de uma equipe

Capacitação

• Diretrizes do Planejamento Estratégico• Informações extraídas das Avaliações de

Desempenho e dos modelos de gestão por competências

• Alterações nas tecnologias e processos de trabalho

Planos de Capacitação

Capacitação• Planejamento das ações de capacitação• Os instrumentos utilizados para capacitar

dependem dos recursos disponíveis, objetivos a serem alcançados, tempo disponível, número de servidores, entre outros

• Algumas estratégias de capacitação: cursos tradicionais, treinamento à distância, coaching, treinamento no trabalho, formação de multiplicadores e utilização de manuais de procedimentos

Banco de Talentos

• Banco com dados sobre servidores, como escolaridade, competências (atuais e requeridas), resultados de avaliações de desempenho, experiência profissional, áreas de interesse

• Concentração de todas as informações importantes sobre os funcionários de uma mesma instância de governo, para serem compartilhados por secretarias ou ministérios

Os Cargos de Confiança• Devem estabelecer as conexões entre as

diretrizes do governo e a força de trabalho permanente, para promover a adequada execução dessas políticas públicas pelos servidores.

• Conflito de papéis e assimetria de informações em relação aos funcionários permanentes

• Algumas propostas:– Busca de gestão mais participativa– Desenvolvimento profissional dos comissionados– Certificação de profissionais para ocuparem os cargos

Como solucionar a dificuldade em estruturar contratos de trabalho adequados a cada situação ?

Possíveis regimes contratuais: Estatutário: para atribuições típicas de Estado Celetista: para funções não típicas, mas a eficácia

de sua adoção é questionável Empregado (regime de emprego): para situações

transitórias e por prazo determinado Para situações que exigem maior agilidade ou

nas quais a demanda por serviços oscila muito: a solução passa pela implementação de um novo modelo de gestão como as OS e OSCIP’s; os atuais regimes não conseguem atender às necessidades destas situações

Instrumentos importantes que podem contribuir para a implementação de uma política de recursos humanos estratégica

Planejamento da força de trabalho Avaliação de desempenho vinculada às metas da

organização Plano de capacitação associado à definição de

competências necessárias Banco de talentos Certificação ocupacional Critérios técnicos para a ocupação da maioria dos cargos

em comissão Regras de progressão nas carreiras vinculadas à aquisição

de competências Mecanismos de remuneração mais flexíveis, associados ao

resultado Mecanismos de avaliação dos resultados da política Regimes de trabalho distintos

Tendências da gestão de RH

• Vínculo muito estreito com os objetivos organizacionais

• Adoção de mecanismos que valorizem a contratualização e a cultura de metas e resultados

• Valorização da avaliação de desempenho, do acúmulo de competências, da mobilidade e da atuação ética

• Adoção de regras que realmente estimulem o desenvolvimento profissional dos servidores e possibilitem, como contrapartida, cobrar resultados

Tendências da gestão de RH

• Forte envolvimento dos gerentes nas decisões sobre o desenvolvimento profissional de seus subordinados

• Envolvimento dos funcionários no processo decisório

• Criação de mecanismos que possibilitem reduzir a dicotomia entre a necessidade de isonomia e a de premiar aqueles que se destacam no exercício de suas atividades

• Privilégio ao trabalho em equipe e em rede

Considerações Finais

• Necessidade de uma gestão mais estratégica dos recursos humanos no setor público brasileiro

• Políticas de RH devem ser integradas, nunca contraditórias entre si

• Importância da observação das características peculiares de cada organização