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1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 81 Octubre - Diciembre de 2001 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Historias de Aprendizaje: Una herramienta para el desarrollo organizacional 13Ana Cristina Marín FernándezMaría Isabel Velasco de Lloreda

Presente y futuro del canal tradicional en la ciudad de Cali 21Carlos Alberto Areiza Vélez

Factores para la dirección y efectividad de los equipos de trabajo 27Carlos Alberto Franco G.

Microfinanzas urbanas: evaluación del desempeño de algunas EmpresasAsociativas de Trabajo (E.A.T.) en el Valle del Cauca 33Bernardo Barona Z.Wendy Catalina Valenzuela

¿Es posible explorar nuevas alternativas para la formación de creenciasen la decisión de invertir en capital humano? 57Natalia González

Guerra y pobreza en Colombia 69Juan Fernando Garrido

La crisis en Valderrama Impresionamos 79(El caso del trimestre)Jenny Díaz CalderónPablo César Parra Villa

Reseñas bibliográficas 101

2 ESTUDIOSGERENCIALES


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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• Debilidades (puntos no tan atrac-tivos del libro).

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• Lenguaje ejecutivo (breve, no aca-démico, darle ayuda / consejopráctico para hoy, con ejemplos deltexto).


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EL EDITOR


HISTORIAS DE APRENDIZAJE:UNA HERRAMIENTA

PARA EL DESARROLLOORGANIZACIONAL

ANA CRISTINA MARÍN FERNÁNDEZTrabajadora Social de la Universidad del Valle; Especialista en Administración, con énfasis en

Desarrollo Organizacional de la Universidad Icesi; Magíster en Administración de la UniversidadIcesi. Actualmente es Coordinadora de Desarrollo Humano y profesora del Departamento de

Administración de la Universidad Icesi.

MARÍA ISABEL VELASCO DE LLOREDAPsicóloga de la Universidad Javeriana; Especialista en Relaciones Industriales –Convenio

Universidad Icesi– EAFIT. Magíster en Administración de la Universidad Icesi. Actualmente esDirectora del Programa de Desarrollo Profesional y profesora del Departamento de

Administración de la Universidad Icesi.

RESUMENEl presente artículo parte de una re-flexión acerca de la importancia delaprendizaje al interior de las organi-zaciones en función de su desarrolloorganizacional. Presenta una reseñade la metodología de historias deaprendizaje desarrollada por los pro-fesores Art Kleiner y George Roth, enel Center for Organizational Lear-ning y el Reflection Learning Asso-ciates de MIT, como una herramien-ta de tipo administrativo, utilizadapara promover el aprendizaje y eldesarrollo organizacional.

PALABRAS CLAVESHistoria de aprendizaje, aprendizajeorganizacional, desarrollo organiza-cional.

Clasificación: AEn la década de los años noventatoma especial auge el tema del apren-

dizaje como una condición para eldesarrollo organizacional, se haceénfasis en que éste se constituye enuna de las ventajas competitivas paralas organizaciones que buscan res-ponder a la globalización, y a los re-tos que la incertidumbre y el cambiopermanente significan para ellas.

Cuando desde la academia y el ejer-cicio de consultoría se abordan lasorganizaciones, es sorprendente con-firmar todo el potencial y experien-cia acumulados con que ellas cuen-tan, pero aún es más sorprendenteconfirmar que es necesario que al-guien desde afuera facilite el apropiardicha experiencia y la revierta en laorganización.

Es común encontrar que al interiorde las empresas se generan procesosde cambio, se desarrollan estrategias,se asumen riesgos y toman decisio-nes en forma permanente, sin que


sobre ello se sistematice o se reflexio-ne. Esto se vuelve parte del día a díade las empresas, perdiéndose en elquehacer cotidiano los espacios paracomprender y aprender de su propiaexperiencia.

El aprendizaje organizacional supo-ne procesos de reflexión y de cambioque permiten ir más allá del resulta-do, independientemente de si éste hasido exitoso o no. Las personas y lasorganizaciones capitalizamos comoexperiencia aquello que vamos vivien-do, y por ello esperamos haber apren-dido. Pero esto no implica que el ni-vel de aprendizaje alcanzado indivi-dualmente se transfiera a toda la or-ganización; en el mejor de los casosse logra que los involucrados ponganen común la experiencia y puedan lle-gar a concretizar los aprendizajespara sí mismos.

La naturaleza del aprendizaje orga-nizacional implica construir sobre labase de la experiencia colectiva, apartir de lo que ocurre en tiempo realen la empresa. “Aprender es aumen-tar la capacidad mediante experien-cia ganada siguiendo una determina-da disciplina, genera conocimientoque dura, aumenta la capacidad parala acción eficiente de quien aprende”1.

Los procesos de transformación cul-tural y de cambio en las organizacio-nes no ocurren de la noche a la ma-ñana, se van dando en pasos silen-ciosos al interior de las personas y losequipos, a través de la gestión queresponde a los cambios en el entor-no, a los nuevos requerimientos de

estrategia, etc., no siendo siempreperceptibles, ni planeados; la geren-cia y los equipos responsables vangenerando dinámicas sin que al finalde dichos esfuerzos se logre visuali-zar con claridad el qué y el cómo delas acciones que se llevaron a cabo.Por lo tanto, estos esfuerzos no se lo-gran consolidar en procesos de apren-dizaje.

Alrededor de este tema surgen in-quietudes respecto al por qué las or-ganizaciones no aprenden de sus pro-pias experiencias, por qué son inca-paces de replicar el éxito y por qué serepiten los errores.

Una primera aproximación a respon-der por qué no se consolidan los pro-cesos de cambio estaría en función delaprendizaje organizacional, cuyo ob-jetivo es permitir que la organizaciónsea consciente de sus esfuerzos detransformación, desarrolle las condi-ciones necesarias para facilitar y pro-mover los cambios requeridos y seacapaz de aprender de sí misma a par-tir de su propia experiencia, y gene-rar procesos que involucren a todossus miembros.

La ausencia de reflexión y conoci-miento extendida en toda la organi-zación conlleva a que muchos de losesfuerzos de cambio, liderados lamayoría de las veces por la alta ge-rencia, no trasciendan a todos los ni-veles de la organización y por endeno sean plenamente asumidos en lacultura de la misma, reduciéndose amodas, estilos gerenciales o momen-tos muy puntuales de la organización

1 SENGE, Peter. La Danza del Cambio. Los retos de sostener el impulso en organizaciones abiertas al apren-dizaje. Editorial Norma, 1999.


que responden a una situación espe-cífica y de corto plazo.

Lo anterior va ratificando la necesi-dad de generar al interior de las or-ganizaciones estructuras y formas derelación capaces de responder a losrequerimientos de aprendizaje quetienen que ver con aspectos talescomo:

• En la actual cultura organizacio-nal prevalece el reconocimientodel cumplimiento de metas indi-viduales, de resultados por áreasfuncionales, generalmente vincu-ladas a unos objetivos estratégi-cos, siendo tal la presión por elresultado y la meta que se deses-timan procesos reales de partici-pación hacia el logro de una visióncompartida. Se pierde el sentidode la estrategia global de la com-pañía, reduciéndose la posibilidadde empoderamiento del personal.

Pese a la creciente importancia porel desarrollo del capital intelectual enlas organizaciones, y al interés explí-cito en el aprendizaje como ventajacompetitiva, aún no se logran gene-rar procesos continuos de comunica-ción e información, que contribuyana la construcción de significados com-partidos, capaces de generar una di-námica continua de aprendizaje, quevalide y confronte la propia experien-cia como eje de transformación y de-sarrollo organizacional.

Los investigadores del aprendizajeorganizacional, conscientes de las di-ficultades que a este respecto vivenlas compañías, y valorando de mane-ra especial la experiencia tanto de lasorganizaciones como de las personasque hacen posible el desarrollo de lasmismas, han diseñado herramientasque faciliten la generación de proce-sos de aprendizaje enmarcados en lapropia experiencia, como por ejemplolas Historias de Aprendizaje.

Las Historias de Aprendizaje sonuna herramienta administrativa quepermite a las organizaciones apren-der de sus propias experiencias, en-tender la dinámica de sus procesos,de sus resultados exitosos o no, me-

• El día a día impone un ritmo queno permite los espacios de re-flexión, no hay mucho tiempo parareunirse, para conversar, paraintercambiar puntos de vista, li-mitándose de esta manera el de-sarrollo de habilidades para elaprendizaje en equipo, que garan-tice una clara comprensión de ladinámica que se está generando,de los cambios que se están pro-moviendo, del marco estratégicoy de decisión de la compañía en elmediano y largo plazo.

• Los programas de capacitación yentrenamiento son los medios for-males a través de los cuales se es-pera haya generación de aprendi-zaje; sin embargo, los nuevos co-nocimientos adquiridos en estosprogramas no siempre respondena las expectativas y requerimien-tos de la organización.

• La formalización excesiva de lasrelaciones y los niveles de espe-cialización y compromiso de lasáreas de trabajo, hacen que el ac-ceso a información, al conocimien-to y al desarrollo de estrategiassea limitado a ciertos niveles dela organización, lo cual supone lafragmentación del conocimiento ylimita las posibilidades de desa-rrollo integral de la compañía yde su gente.


diante la documentación y análisisde los mismos.

Los profesores Art Kleiner y GeorgeRoth en el Center for OrganizationalLearning y el Reflection LearningAssociates de MIT, diseñaron estametodología para generar procesos dereflexión y aprendizaje a partir de lasexperiencias de la gente en las com-pañías, como una manera de suplirla necesidad de aprendizaje, en unaforma consistente con la naturalezadel aprendizaje organizacional.

En palabras de Kleiner y Roth (1999),una historia de aprendizaje es “undocumento que cuenta unos hechoscríticos de la organización en las pa-labras de muchas de las personas in-volucradas y en donde se respeta laperspectiva del por qué y el cómo decada una de ellas. La historia ayudaa empezar conversaciones abiertas alo largo del resto de la organización”2.

Una historia de aprendizaje es unanarrativa escrita de un conjunto deepisodios críticos recientes en unaorganización: un cambio corporativo,una nueva iniciativa, una propuestade innovación, un nuevo producto oun evento traumático como una fuer-te reducción en la fuerza de trabajoentre otros hechos.

Beneficios de una historiade aprendizaje (HA)• La metodología propia de las His-

torias de Aprendizaje, genera pro-cesos de aprendizaje organizacio-nal que se constituyen en una delas ventajas competitivas paraafrontar el presente y el futuro.

• Posibilita sistematizar y actuali-zar hechos que pueden ser trans-mitidos, convirtiéndose en oportu-nidades de aprendizaje tanto in-dividual como colectivo; puedecontribuir a generar miradas nue-vas de dinámicas actuales.

• Es un proceso que permite la par-ticipación directa de muchos delos colaboradores de la organiza-ción, de sus clientes y proveedo-res, para lograr una compensiónsistémica del resultado notableque se espera documentar.

• Permite identificar factores gene-radores de cambio, a partir de loscuales se originan procesos entérminos de reproducción, correc-ción de errores, identificación deaciertos y validación del procesocomo tal.

• Despierta el interés y la motiva-ción para que las personas deci-dan aprender y cambiar; estimu-la el sentido de pertenencia y sir-ve para aumentar la capacidad deconducir esfuerzos personales ycolectivos para el alcance de lamisión de la organización.

• Rescata valores y crea compromi-sos personales de los empleadospara con la institución, lo cual fi-nalmente es la base del óptimo de-sarrollo de las empresas.

Desarrollo conceptualy metodológico de la HAComo proceso de aprendizaje, la HAexige trabajar tres imperativos quehacen posible articular lo que la gen-te dice, lo que realmente hace, y lo

2 Citado en The Dance of Change. Seven Learning Histories, creating a reflective infrastructure. GeorgeRoth and Art Kleiner, pág 460. 1999.


que esto es capaz de generar, permi-tiendo una construcción dinámica enla que se van entretejiendo concep-tos que surgen de la experiencia.

Cada imperativo es un conjunto delealtades, que representan considera-ciones que están contenidas en todala historia, respondiendo a miradasdiferentes del o los acontecimientosque se pretenden observar. Estos im-perativos son los siguientes:

Imperativo investigativoCultiva la lealtad a los datos. Los his-toriadores de aprendizaje leen docu-mentos y entrevistas para codificarlos conceptos que emergen de lasfuentes, los agrupan e identificancomo temas claves de las entrevistasque se llevan a las historias de apren-dizaje.

Para el logro de este imperativo den-tro de la historia se recurre a fuentesdocumentales de diferente orden y aentrevistas que buscan constatar laveracidad de los hechos, los cuales,narrados a través de la historia, seratifican y se documentan desde lateoría y desde los datos.

Imperativo míticoTodo cambio significativo involucraemociones que necesitan ser revivi-das en el documento para darle sen-tido a la historia. Hace referencia ala condición humana, trasciende losdatos y revive los sentimientos y ex-periencias personales de quienes par-ticiparon. Implica “hacerse detrás delos hechos” en varios momentos, paraapreciar “la evocación del corazón decada tema”.

Reconocer la parte mítica es dar ca-bida a la experiencia personal comoun insumo importante en la creaciónde la historia. Va más allá de los he-chos en la medida que toca sentimien-tos, motivaciones y relaciones.

En el proceso de las entrevistas hayuna información que va integrandoconceptos e identificando datos. De-trás de estos existen múltiples moti-vaciones, creencias, temores e ilusio-nes que son interpretados al interiorde los datos para darle fuerza a lacomprensión de por qué sucedieronlas cosas o por qué se dieron de de-terminada manera.

Imperativo pragmáticoEste imperativo busca desarrollarsensibilidad en la audiencia para des-encadenar el proceso de aprendizaje.

Busca identificar qué es lo que la gen-te hace, por qué lo hace y qué utili-dad puede tener esto. Desde este im-perativo se busca responder al cómola historia ayuda a las organizacio-nes a madurar, mejorar, apropiarsede un aprendizaje. Es una forma depresentar a la audiencia el mensajey las reflexiones que la compañía ne-cesita. Esto se convierte en una pie-za fundamental para el aprendizajeorganizacional.

Relación entre los imperativosLos imperativos nos ponen en unaactitud de “escuchar con tres oídos,pedaleando constante y regularmen-te dentro de las tres perspectivas”3.Las Historias de Aprendizaje repre-sentan un puente entre disciplinas,que podrían hacer las investigaciones

3 KLEINER, Art, ROTH George. Field Manual for a learning historian. Pág. 3-11. Octubre, 1996.


de negocios más efectivas en el largoplazo.

La historia de aprendizaje pone enuna balanza los tres imperativos, loscomponentes pragmático y mítico delas historias necesitan ser probadosdesde el imperativo investigativo yeste a su vez enriquecido con los dosanteriores para lograr un objetivo deaprendizaje.

Construcción de la Historia deAprendizajeLa construcción de la historia deaprendizaje supone la generación deuna dinámica de aprendizaje a lo lar-go de toda la organización, lo cualrequiere la identificación de la situa-ción o situaciones de las que se quie-re aprender, el compromiso de todoslos miembros que van a participar deuna u otra manera en el proceso, paraasí garantizar los resultados delaprendizaje y la transferencia de losmismos a toda la organización.

Para lograr una historia de aprendi-zaje se requieren los siguientes pasos:

Planeación: Hace referencia al ran-go y alcance del proyecto. Está deter-minado por los historiadores delaprendizaje y las personas protago-nistas de la historia. Incluye la iden-tificación de resultados notables quehacen que los sucesos sean de inte-rés para la organización.

Para identificar los resultados nota-bles es necesario entender qué fue loque pasó; para esto se utilizan entre-vistas que indagan sobre los hechoscon los protagonistas directos e indi-rectos.

Investigación: Se realiza a travésde entrevistas y recolección de datos.Se busca reunir las diferentes pers-

pectivas frente a los acontecimientosque constituyen la Historia de Apren-dizaje. Para la realización de esta eta-pa se conforman equipos de aprendi-zaje con los protagonistas de la his-toria, con el apoyo de unos líderesexternos, coordinados por el equipode historiadores del aprendizaje.

Las funciones de estos equipos son lassiguientes:

• Equipo de Historiadores delAprendizaje. Responsable decoordinar el proceso y operaciona-lizar los resultados.

• Equipo de Líderes Externos.Conformado por personas de laorganización que participaron delproceso y están dispuestas a ayu-dar a clarificar, integrar, interpre-tar y establecer relaciones para lahistoria de aprendizaje.

• Entrevistados. Constituido porlas personas que protagonizarondirecta e indirectamente los he-chos presentes en la historia. Estegrupo se aborda a través de en-trevistas previamente elaboradas.

Durante el transcurso de las entre-vistas se van desarrollando una se-rie de supuestos teóricos desde loscuales se van construyendo concep-tos, estos se vuelven tema de conver-sación en las entrevistas. Las entre-vistas se realizan con las personasque vivieron directamente el proce-so, ellas mismas se van refinando yevolucionando en la medida que lainvestigación requiere más precisión,aportan nuevos conceptos y retomanpuntos anteriores que necesitan serobservados desde otra perspectiva.

Depuración de la información: Sepretende la identificación de los as-pectos realmente significativos, im-


plica rectificar, purificar y refinar lainformación de acuerdo con el propó-sito de la Historia de Aprendizaje.Garantiza la validez de toda la inves-tigación.

Esta es la parte vital, la más impor-tante de todo el proceso de la Histo-ria de Aprendizaje. En ella podemosobservar cómo el resultado de conden-sar cantidades de páginas de mate-rial (entrevistas y observaciones delos participantes y de los investiga-dores, documentación de otras fuen-tes, como notas de reuniones, agen-das de eventos, etc.), volverlas cohe-rentes, darles significado y organizartodo el material, se encamina a ladepuración de la información paraidentificar qué es lo realmente impor-tante en función del objetivo deaprendizaje. Desde el proceso de de-puración se va construyendo todo elandamiaje necesario para redactar elmanuscrito final de la historia deaprendizaje.

Con el proceso de depuración se llegaal centro del análisis cualitativo, esdecir, al centro de la información, ge-nerándose la conceptualización basa-da en hechos, donde se junta toda lainformación recogida para darle unnuevo orden, respetando la pertinen-cia de los imperativos investigativo,mítico y pragmático.

El documento final refleja el impera-tivo investigativo en dos vías:

1. Es un documento creíble, es de-cir, es una historia validada. Cual-quiera es capaz de ver cómo el pro-ceso va evolucionando y, cómo suspuntos de vista son reflejados alinterior de la historia sin ser juz-gados; por esto en la columna dela izquierda de la historia estaránlos puntos de vista de los histo-

riadores, mientras que en la co-lumna de la derecha se mostra-rán los puntos de vista de las per-sonas que fueron entrevistadas.

2. De alguna manera la HA es undocumento que registra qué pasóen el proyecto; esa es la validezinterna que incluye preguntascomo: ¿Quién se reunió con quién?¿Qué fue lo que se discutió? Cuálera el tema? Todo esto hace partede los registros.

Terminada esta etapa se da paso a laescritura de la historia propiamentedicha, no sin antes chequear que losmateriales actuales refuercen los te-mas que se han ido desarrollando.

Escritura de la historia: Se tratade producir un documento que recojaa manera de “narración articulada”la Historia de Aprendizaje.

La Historia de Aprendizaje es escri-ta en las palabras de quienes la pro-tagonizaron. Con los conceptos que sehan elaborado se busca crear un do-cumento que sirva de punto de parti-da para continuar el proceso deaprendizaje. Los historiadores delaprendizaje establecen un orden quearticule los diferentes conceptos quese han desarrollado y que le permi-tan al lector una comprensión fácil delproceso, de lo que sucedió.

La Historia de Aprendizaje se escri-be en dos columnas; la de la derecharepresenta toda la gestión de re-flexión y análisis de quienes partici-paron en el proceso y la de la izquier-da encarna las intuiciones, reflexio-nes, comentarios y conceptos que des-de la mirada del equipo de los histo-riadores del aprendizaje se aportana la historia. Es importante anotarque este equipo escribe desde los tres


imperativos teniendo siempre comoreferencia la audiencia de la historia,pensando si eso que se dice contribu-ye o no al proceso de aprendizaje.

Retroalimentación reflexiva: Serealiza con los participantes directos,quienes validan los supuestos de lahistoria. Se busca garantizar la in-terpretación de los supuestos hechapor los Historiadores del Aprendiza-je, estos conducen un taller de vali-dación con pequeños grupos de parti-cipantes claves, lo cual les permiterevivir sus experiencias en compañíade otros.

Al terminar esta etapa la Historia deAprendizaje se ha enriquecido, apa-recen otros conceptos que aportan ele-mentos de análisis, fruto de la re-flexión compartida. El documentocomo tal vuelve a ser revisado paragarantizar que efectivamente conten-ga los nuevos aportes y responda conmayor precisión a los objetivos delaprendizaje.

Aplicación y transferencia delaprendizaje: Mediante la utilizaciónde metodologías de investigación–ac-ción, se busca diseñar talleres para losposibles auditorios interesados en elaprendizaje recopilado en la historia.

Publicación: Documento preparadocomo informe investigativo, para la

propagación y divulgación del apren-dizaje.

A manera de conclusión podemos afir-mar que las Historias de Aprendiza-je se constituyen en una herramien-ta válida para desencadenar dinámi-cas de cambio, tanto personal comoorganizacional.

El seguimiento de esta metodologíaproporciona espacios de reflexión,fruto de conversaciones ordenadasalrededor de prácticas empresaria-les concretas que se van sistemati-zando, recuperando así las secuen-cias de los hechos que antecedieronlos resultados notables, el esfuerzode aprendizaje organizacional seconcentra en la generación de unproceso participativo durante el cualse van cambiando esquemas menta-les, se validan y se comprenden di-ferentes puntos de vista, se adquie-re una visión más amplia de los he-chos, lo cual va modificando los com-portamientos y percepciones de laspersonas alrededor del tema objetode aprendizaje.

Como resultado de este proceso selogra el empoderamiento de la gentea través de una mejor comprensiónde su papel en la organización y delos requerimientos para el desarrollode la misma.


PRESENTE Y FUTURODEL CANAL TRADICIONAL

EN LA CIUDAD DE CALI

CARLOS ALBERTO AREIZA VÉLEZMagíster en Administración de la Universidad Icesi; Especialista en Mercadeo Estratégico

de la Universidad Icesi; Administrador de Empresas de la Universidad Eafit;Maestro de la Normal Piloto de Medellín.

e-mail:[email protected]

RESUMENEl artículo muestra la importanciadel canal tradicional en la distribu-ción de productos de consumo masi-vo en la ciudad de Cali y le brinda allector elementos para el diseño deestrategias efectivas para llegar a susmercados.

CLASIFICACION: B

PALABRAS CLAVESCanal tradicionalCanal de distribuciónAdaptabilidadServicio al clienteDistribuidorFrecuencia de compraHipermercados

nas reflexiones tomadas de un traba-jo serio que realizaron unos estudian-tes de Administración en la Universi-dad, dirigidos y orientados por mí.

Las tiendas actuales se conformarona través de los años, adquiriendo ele-mentos del comercio indígena, conrespecto a la forma de negociar eintercambiar bienes y servicios. De latienda de rayas (monopolio estable-cido por un hacendado en sus tierraspara obligar a sus peones a comprar-le elementos necesarios que aqueltrae de un mercado y revende a pre-cios de usura) adquirieron el sistemade crédito, de la plaza la función so-cial, como lugares de comunicación yaprovechamiento, y de las chicheríasla función cultural en el sentido dereunir gente de la misma región concostumbres similares.

Las tiendas, especialmente en los es-tratos más bajos, pero no en formaexclusiva, se han convertido en sitios

INTRODUCCIÓNDada la importancia que ha tenido enColombia el canal tradicional he que-rido compartir con los lectores algu-


para reuniones sociales donde se com-parte con los amigos y especialmentelos hombres lo hacen al son de lamúsica popular que coloca el tende-ro, o de la emisora que sintoniza y secomparten unas cuantas cervezas oaguardientes. La tienda pues se con-vierte en el punto de referencia paralos coloquios de los amigos, para“arreglar el país”.

En la ciudad podemos encontrar dis-tintos tipos de tiendas entre los quepodemos contar:

Tienda-Cafetería: Son sitios muyvisitados por los amantes del tinto,pero además del tradicional tinto elcliente puede encontrar allí gran va-riedad de artículos de consumo masi-vo, aunque no halla en estos ni mu-cha amplitud ni mucha profundidad(a lo sumo una o dos marcas por pro-ducto y una presentación). La mayo-ría de los clientes se conocen entre síy el dueño de la tienda forma con es-tos un círculo de amistad, participa ensus coloquios y les sirve como finan-ciero pues les fía; los espacios quemaneja son muy reducidos.

Estos negocios son atendidos por lasparejas, mezclando la mujer sus ac-tividades de ama de casa con las decomerciante. Presentan unos hora-rios muy amplios pues abren antesde las 6 a.m. y cierran a las 10 p.m.Es de destacar que en las horas de lanoche son atendidos casi exclusiva-mente por los señores.

Tienda cervecera: Son tiendas debarrio, en las cuales sus mayores in-gresos provienen de la venta de cer-veza y aguardiente, tienen algunoscomestibles pero no venden muchograno, se encuentran decoradas conalmanaques generalmente de muje-res que exhiben algunas de sus «for-

talezas», están provistas de mesitas,por lo regular metálicas, cuentan conequipo de sonido o grabadora, dondese suele colocar música vieja, tangosy rancheras. Frecuentadas por gru-pos de amigos son consideradas comositios de diversión sana, en muchoscasos se involucran las familias de losclientes, especialmente los niños,quienes van a buscar a sus padres yaprovechan para consumir refrescosy golosinas.

Tienda miscelánea: Es la tiendamás común en los barrios. A diferen-cia de las otras no tienen un productobásico como fuente de ingresos sinouna variedad de artículos y alimentosde todo tipo. Entre los productos quecomercializan figuran: cuadernos, lá-pices, hilos, leche, cartulinas, etc.

Tienda granero: Los productos másvendidos son los granos, pero tambiénofrecen, aunque en menor proporción,artículos procesados y para el aseo.Los clientes de este tipo de negociosuelen ser muy fieles y compran todoel mercado en ellos, con una caracte-rística especial: que los que mercangeneralmente son los hombres, lo cualles da cierto “status”, mercan los díassábados y lo hacen al fiado, pagandoel mercado anterior (siempre estándebiendo una “remesa”) lo cual parael tendero es bueno pues garantizaque el cliente siempre va a seguircomprándole: El nivel de servicio esmuy alto pues el tendero les cambialos cheques de la empresa y les reci-be los cheques del subsidio familiar,además le envían al cliente el merca-do a la casa cuando éste lo requiere,sus horarios son muy amplios. El tra-to entre los propietarios y empleadoscon los clientes es muy familiar (in-formal).


El canal tradicional es una importan-te fuente generadora de empleo puesen su mayoría requieren de más detres personas para atenderlas y so-bre todo, en el caso de los graneros,los dependientes son asalariados; di-cho canal genera más de un millónde empleos directos, en el país.

El mayor flujo de clientes se da enhoras de la mañana y la tarde la de-dican los tenderos a realizar laboresde merchandising y a sus compras.

Aunque los hipermercados, super-mercados y almacenes de cadenahan crecido en los últimos años estono ha reducido el número de tiendas.Por el contrario, se han incrementa-do debido a algunos de los factoresque he mencionado antes y ademásporque en Colombia una parte muyimportante de su población merca adiario por no tener ingresos suficien-tes para hacerlo en forma semanal oquincenal, además las facilidadesque les brindan los tenderos a susclientes no se las pueden ofrecer lossupermercados (crédito, cambio decheques, envío de los productos a sucasa, etc.).

En Cali, según datos de la Cámarade Comercio, el registro de nuevastiendas mostró un aumento del 30%en el período comprendido entre 1997y 2000.

Un factor que puede haber contribui-do al incremento de este tipo de ne-gocio es el hecho de estarse cerran-do muchas empresas y el que la po-blación se está haciendo vieja y seestá jubilando, y estas personas sinestar preparadas para la vida fuerade la empresa ven que la actividadcomercial es una fuente no sólo ge-neradora de empleo sino una entre-tención, algo que les puede prolon-

gar la vida, que les permite seguirsintiéndose útiles.

Es de destacar que la mayoría de lastiendas en Colombia se encuentranen los estratos 1, 2 y 3 los cuales de-dican un porcentaje muy alto de susingresos al consumo de alimentos yson también los que más caros lospagan.

El nivel de inseguridad que ha veni-do creciendo en todos los sectores denuestro país ha afectado mucho a lostenderos y a las relaciones de estoscon sus clientes, pues los ha obligadoa cerrar más temprano y a colocar ba-rreras entre estos y sus clientes (re-jas).

En la investigación realizada por elgrupo de estudiantes de la universi-dad y el cual coordiné, se encontróentre otros aspectos importantes lossiguientes:

1. El 83% de las tiendas son nego-cios familiares o están adminis-tradas por sus propietarios, lo cualles permite tener autonomía parafijar sus objetivos de rentabilidad,portafolio de productos a manejar,posicionamiento a darle al nego-cio y tipo de servicio que quierenprestar.

2. Las tiendas en un 69% han surgi-do como un medio para generaringresos que les permitan sobre-vivir en estos tiempos de crisis dela oferta laboral.

3. El nivel de escolaridad de unagran parte de los tenderos es muybajo y sólo alcanza a la primariaen un 36%. Es de anotar que enlos últimos años esto ha mejora-do y ya existe un 6% de los tende-ros con estudios universitarios lo


cual les permite administrar elnegocio como una empresa (másorganizados y con objetivos másclaros).

4. Al preguntárseles a los tenderossobre la frecuencia de visita de susclientes a sus negocios, el 68.35%cree que estos los visitan por lomenos una vez al día y piensanque esto se debe a su poca capaci-dad adquisitiva, pues compranpara el diario. Esto es bueno parael tendero porque le permite co-nocer mejor a su cliente y surtirlocon los productos que más necesi-ta o desea.

5. Los tenderos creen que la lealtadde sus clientes se debe primordial-mente al trato amable y persona-lizado que les brindan (53.87%) ya la facilidad para crédito que lesdan (19.53).

6. Los productos más vendidos eneste tipo de negocio son lácteos(23.4%), pan (21.6%), granos(18%). Esto puede explicar por quéel cliente visita diariamente estosnegocios.

7. El 62.63 % de los tenderos dicenrealizar sus compras de contado,esto le brinda al proveedor peque-ño la oportunidad de llegar másfácilmente al canal tradicional ymanejar mejor su flujo de caja.

8. Frecuencia de compra de los pro-ductos por parte del tendero. Lagran mayoría de estos compransus productos entre un día y unasemana, lo cual puede ser signifi-cativo del tamaño de sus compras,así como del volumen del negocio.

9. En cuanto a las estrategias deprecios cabe señalar que el 64.65%

de los tenderos no tienen en cuen-ta el mercado ni la competenciapara fijar sus precios y se basanen el margen de rentabilidad quedesean.

10. El rango de compras de los clien-tes por visita a la tienda oscilaentre $1.001 y $2.500 siendo estouna muestra del nivel de serviciodel tendero (adaptabilidad) y almismo tiempo nos muestra la ca-pacidad de compra del cliente y lesirve al industrial para programarlas cantidades a ofrecer (unidadde empaque).

11. Al preguntar sobre la forma depago de los clientes, los tenderosmanifestaron su preocupaciónpues el 66% de sus ventas las ha-cen a crédito cuando ellos com-pran de contado, esto les dificultasu flujo de caja.

12. Los tenderos (47.1) no ven a lossupermercados e hipermercadoscomo sus competidores importan-tes, por el contrario, piensan quesus competidores son las tiendasvecinas.

13. Los tenderos han visto reflejadala crisis que vive el país, sobretodo en lo referente a la inseguri-dad que los ha afectado mucho,llevándolos a reducir el nivel deservicio y los horarios pues sobretodo la noche se ha vuelto muypeligrosa. Esto les ha traído comoconsecuencia una baja significa-tiva en su nivel de ingresos.

14. Los clientes que más compran susproductos en la tienda pertenecena los estratos 0, 1, 2, y 3. Adqui-riendo en pequeñas cantidadespara el consumo diario.


15. La distribuidora juega un papelmuy importante como proveedordel tendero en todas las líneas quemaneja pues estos prefieren com-prarles a pesar de que los preciosque les cobran son un poco másaltos que los de los mayoristas,pero el tendero no tiene que ce-rrar la tienda o dejar a alguiencuidando para ir a buscar la re-mesa y arriesgarse a que le robenla plata o el mercado.

Los productores deben desarrollarmás la red de distribución y buscarque estos cumplan todas las funcio-nes que les son propias como:

Distribución: Los distribuidoresdeben hacer el cubrimiento adecua-do, de acuerdo con los objetivos defi-nidos por el productor, es decir, siquiere hacer distribución selectiva odistribución intensiva.

Financiera: Los distribuidores de-ben financiar a los canales tradicio-nales para competir con los mayoris-tas que sí los financian y por lo tantoel tendero los prefiere.

Almacenamiento: El distribuidordebe tener la disposición y la capaci-dad de almacenar mercancías que

Sitio de Abastecimiento

Producto Plaza Centro Distribuidora Galeríade mercado de a1copio

Lácteos 7.75% 92.25%

Pan 86.53 %

Granos 17.17% 4.71% 68.5% 9.62%

Gaseosas 100%

Dulces 85.18%

le permitan cubrir las necesidades delos tenderos sin permitir que se dencomo agotados.

Adaptabilidad: Una función muyimportante del distribuidor en estostiempos de crisis es la de acondicio-nar el producto a las necesidades delcliente, en cuanto al tamaño del loterequerido por éste.

Asumir riesgos: Uno de los mayo-res problemas que está viviendo lared de distribución es la inseguridad,pero el canal debe asumir este riesgoy continuar su tarea de hacer distri-bución.

Promoción: El distribuidor debe pro-mocionar los productos mediante unadecuado merchandising, una estra-tegia publicitaria que permita alcan-zar los objetivos de posicionamientoy participación en el mercado, y rea-lizando promociones tipo push paramotivar al canal.

CONCLUSIONESLa tienda en lugar de desaparecertiende a fortalecerse en Colombia yseguirá siendo un canal muy impor-tante para los productores de bienesde consumo masivo.


Por su estructura tan simple, la tien-da es un canal que presenta múlti-ples ventajas para los productoresentre las que se pueden destacar:

1. Facilidad para llegar a este canal,pues no requiere estudios ni co-mités de codificación.

2. Economía porque no le exige alproductor mercaderistas ni impul-sadoras.

3. La tienda casi nunca “cumpleaños” y por lo tanto no hay querealizar promociones costosas coneste canal, como sí pasa con elcanal hipermercado, supermerca-do o almacén de cadena.

4. Para las empresas que quierentener una distribución intensivaes el canal más adecuado.

5. Se pueden diseñar estrategias decomunicación menos costosas ymás eficientes en este tipo de ca-nal.

BIBLIOGRAFÍAGUTIÉRREZ, María Victoria y otros.

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FACTORES PARA LA DIRECCIÓNY EFECTIVIDAD

DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

CARLOS ALBERTO FRANCO G.Profesor y Director de la Maestría en Administración de Empresas,

Universidad Icesi, Cali, Colombia.E-mail:[email protected]

RESUMENAlgunos directivos no conocen los di-versos factores que controlan la efec-tividad de los equipos de trabajo y enconsecuencia no están en condicionesde dirigirlos, para obtener los mejo-res resultados de ellos. Es posible quetampoco tengan suficientemente cla-ro el concepto de efectividad y sólo secentran en el desempeño, dejando aun lado otras condiciones que alteransu comportamiento.

En este artículo se presentan los fac-tores que determinan la efectividadde los equipos de trabajo, sus inte-rrelaciones y la manera como influ-yen en la efectividad del equipo. Tam-bién se define claramente lo que seentiende por efectividad y la maneracomo todos estos conceptos se puedenutilizar para dirigir a los equipos des-de su gestación, para obtener losmáximos resultados que la organiza-ción se propone.

PALABRAS CLAVESEfectividad, resultados de equipo, laexperiencia del equipo como genera-dor de bienestar y de capacidad paraaprender, administración del entor-no del equipo y administración delequipo mismo.

CLASIFICACIÓN: B

EFECTIVIDADTratemos en primer lugar de explicarqué es un equipo efectivo. Existen trescriterios interrelacionados que se uti-lizan para evaluar la efectividad con-junta de un equipo de trabajo.

1. Los resultados del equipo (produc-tos, servicios, decisiones) debencumplir los estándares de todosaquellos que tienen que utilizar-los. Esto implica que los objetivosdel equipo tienen que definirse entérminos de quienes se verán afec-tados por los resultados que él


obtenga. Es posible que varios delos interesados se concentren enobjetivos totalmente diversos.Esta es una consideración quedebe tenerse en cuenta al estruc-turar equipos.

2. La experiencia que obtenga elequipo en su accionar debe con-tribuir al bienestar y al desarro-llo de sus miembros. Algunos equi-pos proveen múltiples espaciospara que esto ocurra, otros por elcontrario frustran su satisfacciónpersonal.

3. La experiencia que el equipo ad-quiera debe aumentar la capaci-dad de sus miembros para traba-jar y aprender juntos en el futu-ro. En ciertos equipos, por ejem-plo, la presencia de «agendas es-condidas» y el no jugar con lascartas sobre la mesa impide queese aprendizaje, tan valioso parala organización, no se presente,aunque algunos de los objetivos secumplan.

Es necesario señalar que algunos di-rectivos sólo se centran, en el mejorde los casos, en el primer criterio,dejando a un lado los otros dos queson de vital importancia para la or-ganización como un todo.

CÓMO OBTENER EFECTIVIDADPara dirigir con efectividad un equi-po de trabajo se requiere asumir dosconjuntos de responsabilidades: poruna parte es necesario administrarel entorno, lo cual implica tener queobservar constantemente el entornocompetitivo y manejar las relacionescon los grupos, con el equipo es inter-dependiente, y por otra parte, admi-nistrar el equipo en sí, en lo que res-pecta a su diseño y la facilitación de

su proceso de operación. Considere-mos primero las actividades de laadministración del entorno.

Administración del entornodel equipoLos directivos de la organización,como líderes naturales de sus equi-pos, deben trabajar en forma proac-tiva para garantizar su éxito. Paraello deben estar alertas a los cambiosde su entorno competitivo y monito-reando constantemente las activida-des claves que tienen que ver con susgrupos de interés (clientes, proveedo-res, competidores, el medio) de loscuales ellos dependen. Se deben man-tener relaciones con los gremios, elgobierno, los competidores para po-der explotar con el equipo las oportu-nidades y contrarrestar las amena-zas que se presentan. Entre más cam-biante el entorno, mayor esfuerzo sedebe prestar a su monitoreo.

Los directivos también deben admi-nistrar las relaciones con todas aque-llas entidades que se encuentran alinterior de su organización. Para ellotienen que comprender la dinámicade poder dentro de la organización yestar dispuestos a negociar con otroslas condiciones que faciliten una ope-ración del equipo sin ningún tropie-zo. De alguna forma los directivosdeben educar a otros en aspectos dela estructura organizacional, los sis-temas y las políticas que puedan afec-tar la efectividad de su equipo.

La administración del mismoequipoLos directivos también deben admi-nistrar el equipo en sí, considerandolos aspectos que tienen que ver consu diseño y facilitando su proceso deoperación.


Diseño. El diseño comprende diversasactividades tales como la elección delequipo requerido, su composición y es-tructura y la definición de la agenda.

Definición de la agenda. Los miem-bros del equipo necesitan compren-der con claridad lo que se espera deellos y saber hacia dónde se debendirigir y cómo el propósito de ellosencaja dentro de la misión, la estra-tegia y las directrices centrales de laempresa. La agenda debe ser razona-ble pero retadora y contener objeti-vos significativos que comprometana sus miembros. El directivo debeempoderar a los individuos para quedesarrollen a plenitud sus capacida-des y se sientan satisfechos. Una vezconstituido el equipo, los directivosdeben dejar cierto campo en la agen-da para permitir que los miembrosrecomienden algunas modificacionesque contribuyan a que se obtenganmejor los objetivos y con las cualesellos se sienten suficientemente có-modos, encajando dentro de sus inte-reses, aspiraciones y talentos.

Tipo de equipo requerido. Después detener claridad en la agenda el direc-tivo debe determinar el tipo de equi-po que necesita. Druker distingueentre los equipos similares a los debéisbol, fútbol americano y el equipode dobles de tenis. En el de béisbol,los jugadores desempeñan posicionesfijas no intercambiables. Aquí es po-sible formar un equipo de gente conmuchas destrezas, aunque su nivel desocialización y trabajo mutuo sea re-ducido. En el equipo de fútbol, se ne-cesita más cooperación e integración,al igual que manejo de destrezas in-dividuales con algo de intercambia-bilidad, y en el equipo de dobles losjugadores tienen más bien funciones

primarias que posiciones fijas y elintercambio, coordinación, confianzay compromiso son los máximos.

¿Cuál de estos esquemas se requie-re? Es necesario examinar detenida-mente las tareas, los objetivos y elpropósito para llegar a realizar el di-seño adecuado.

Composición y estructura. Los direc-tivos deben ser cuidadosos en la se-lección de los miembros que debenintegrar los equipos, particularmen-te en lo relativo a sus habilidades tan-to técnicas como humanas y la de so-lución de problemas.

También se debe ser cuidadoso en lo-grar un buen balance entre similari-dad y diversidad. Algunos directivostienen la tendencia a elegir a aque-llos que se parecen a ellos en su for-ma de actuar, pensar o tomar deci-siones. Los miembros de un buenequipo no deben ser ni tan similaresque parezcan clones, ni tan diferen-tes que el uno no pueda aprender delotro.

Los equipos homogéneos se acoplanmuy fácil y rápido, pero carecen de lariqueza de ideas, experiencia y com-plementariedad de los heterogéneos,que a largo plazo pueden resultardesplegando más efectividad que losprimeros.

Facilitación de la operaciónLos directivos exitosos en la direcciónde equipos no sólo se centran en latarea, sino que también dedican con-siderable atención al proceso de cómoel equipo logra realizar el trabajo quese le ha asignado. Ellos tratan de en-señarles a minimizar las pérdidas enel proceso que inevitablemente se danen la operación de grupos y equipos y


logran que estos obtengan gananciassinérgicas.

Hay dos aspectos importantes que sedeben considerar en esta parte, comoson el moldeamiento de la cultura delequipo y el asesoramiento del mismo.

Moldeamiento de la cultura. Uno delos aspectos en que los directivos de-ben centrar más su atención es en eldesarrollo de las normas, las rutinasy los valores. Estos tienen una in-fluencia tremenda en la efectividadde un equipo. Las normas o expecta-tivas acerca del comportamiento delos miembros se establecen y debenreforzarse muy temprano, en las pri-meras etapas de gestación del equi-po. De alguna manera ellas fijan lasreglas que determinan cómo se debenhacer las cosas.

Los equipos desarrollan normas endiversos aspectos: En la distribucióndel poder y su influencia (quiénes sonlos líderes, qué grupos son más influ-yentes); en los patrones de comuni-cación dentro del grupo (quién hablamás, cómo se manejan las interrup-ciones); qué es el legítimo discutir (¿sepueden expresar emociones?); cómose manejan los conflictos (¿se puedenexpresar diferencias de opinión libre-mente?).

Las normas son difíciles de cambiar.Por consiguiente, los directivos debenluchar para estimular el desarrollo denormas productivas cuando se hacencargo de sus equipos, desde las eta-pas más tempranas, y no esperar aque ellas emerjan naturalmente amedida que el tiempo transcurre. Losdirectivos deben estar conscientes delimpacto de su propio estilo de direc-ción en el establecimiento de las nor-mas de su equipo.

En algunas oportunidades los equi-pos no son conscientes de las normasque han desarrollado. Es importan-te, entonces, que el mismo equipoautomonitoree y autoevalúe su des-empeño. Aquellos que lo hacen mues-tran más efectividad que los que nolo realizan. Sin retroalimentación esdifícil que los equipos aprendan y sedesarrollen.

Asesoramiento. Frecuentemente losdirectivos de las empresas suponenen forma errónea que los miembrosde un equipo conocen la forma comose puede trabajar conjuntamente conefectividad. En realidad ellos puedentener el expertismo requerido parallevar a cabo la tarea, pero no el ex-pertismo humano o interpersonal.Por consiguiente se requiere brindarorientación y asesoramiento en estosaspectos.

Los directivos deben brindar retroa-limentación oportuna sobre los rolesy su impacto en el desempeño delequipo. Deben hacerlos responsablesde sus comportamientos y acciones yproporcionar retroalimentación alequipo en su totalidad.

Debe tenerse en cuenta que los equi-pos en su proceso de obtener sus re-sultados deben vencer tres barrerasen su camino de obtener elevados ni-veles de desempeño.

Por una parte deben ejercer suficien-te esfuerzo para cumplir con la tareacon el más alto nivel de efectividad.En segundo lugar deben emplear es-trategias para el desempeño de la ta-rea, esto es, formas o métodos paralograr cumplir con su trabajo y en ter-cer lugar, aportar niveles adecuadosde conocimientos y habilidades paracumplir con la tarea que se tiene.


Si el equipo presenta dificultades esnecesario indagar las razones con elfin de implantar los correctivos ade-cuados. Los directivos deben permi-tir que los equipos experimenten connuevas formas de hacer las cosas parano sólo disponer de un equipo que tra-te de lograr cosas, sino también quepueda mejorar continuamente susfunciones. Los equipos no nacen ex-celentes, se hacen a través de la prác-tica, el esfuerzo y cierta experimen-tación.

CONCLUSIONESLos equipos efectivos no evolucionanen una forma natural, y no es tareafácil el conseguir de ellos un alto ni-vel de efectividad. Esta efectividad esel resultado de un esfuerzo conjuntoy constante de los directivos y de susmiembros, compartiendo responsabi-lidades y desplegando una gran do-sis de compromiso. Es necesario mo-nitorear constantemente el entornopara encontrar nuevas oportunidadesy para enfrentar los retos. Se requie-re solucionar los problemas en el in-terior de la organización que impidanobtener los resultados.

Por otra parte hay que dedicar ungran tiempo a la construcción de laagenda, la selección de los miembrosy el análisis de la tarea. Los directi-vos tienen que poner atención al de-sarrollo de las normas y los roles y

estar vigilantes para brindar un ase-soramiento adecuado, tanto indivi-dual como colectivamente, a través deuna retroalimentación correcta.

El esfuerzo se debe balancear orde-nadamente en cada uno de estos fac-tores, enfatizando aquellos que en unmomento son los más coyunturales.Hay que recordar y observar que ellosestán interrelacionados entre sí y quetanto el monitoreo del ambiente comola dirección del mismo equipo se afec-tan por acciones tomadas en amboslados, influyendo finalmente en laefectividad del equipo que es lo quequeremos optimizar.

BIBLIOGRAFÍAGABARRO, J.J. The Dynamics of Ta-

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MICROFINANZAS URBANASEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

DE ALGUNAS EMPRESASASOCIATIVAS DE TRABAJO (EAT)

EN EL VALLE DEL CAUCA

BERNARDO BARONA Z.Director de la Carrera de Contaduría Pública y Finanzas Internacionales,

Profesor de la Universidad Icesi.e-mail:[email protected]

WENDY CATALINA VALENZUELAEstudiante de las carreras de Economía y Administración, de la Universidad Icesi.

RESUMENEl artículo discute los resultados en-contrados en una tesis de grado en laUniversidad Icesi y en entrevistas conseis personas afiliadas a EmpresasAsociativas de Trabajo (EAT), y loscontrasta con los hallazgos de otrostrabajos previos adelantados en la ciu-dad sobre las mismas organizaciones.Los resultados que aquí se discutense basan en dos fuentes de informa-ción: los estados financieros deposita-dos en las Cámaras de Comercio y enentrevistas con una muestra no repre-sentativa de dueños de EAT. La evi-dencia sugiere que la mayoría de losasociados estaban satisfechos con supapel de propietarios y considerabanque su situación económica era mejorque en el caso de que hubieran conti-nuado como asalariados. Varias EAT

no hacían las provisiones para pres-taciones sociales requeridas por Ley,lo cual ubica a sus dueños en posicióneconómica vulnerable en el largo pla-zo. La dependencia de algunas empre-sas de un solo cliente las sitúa en po-sición muy frágil.

CLASIFICACION: A

PALABRAS CLAVES:Microfinanzas, Empresas asociativasde trabajo, Microempresas.

INTRODUCCIÓNDesde comienzos del año 2000, la Uni-versidad Icesi viene participando enun programa internacional de inves-tigación en microfinanzas coordinadopor la Universidad de Laval (Cana-dá)1. En pocas palabras, los diferen-tes proyectos de dicho programa bus-

1. Ver página web del programa www.cofi.ecn.ulaval.ca/


can: (a) evaluar el impacto que han te-nido las cooperativas financieras y deahorro y crédito (por simplicidad, CF)rurales, sobre la situación de pobrezade las familias de varios países; (b)evaluar el desempeño financiero de lasCF rurales en los últimos años; (c) exa-minar formas alternativas de organi-zación, regulación y supervisión de lasCF; y (d), formular recomendacionespara mejorar el desempeño de las CFy su impacto sobre la reducción de lapobreza.

En países como Colombia, en dondeun alto porcentaje de la población viveen zonas urbanas, y una fracción muysignificativa labora en empresas mi-cros y pequeñas y en el sector infor-mal, el estudio de las microempresasurbanas es también altamente rele-vante2. Sin embargo, es relativamen-te poco lo que se ha publicado sobre eltema. En la Universidad Icesi se vie-ne impulsando la realización de tra-bajos de grado sobre este tema. El pre-sente escrito se basa en los resultadosde uno de estos trabajos, así como enuna serie de entrevistas semiestruc-turadas realizadas por uno de los au-tores. Los hallazgos que aquí se pre-sentan y discuten son preliminares,pues se basan en una muestra no alea-toria de 16 EAT. Estos resultados (jun-to con los de una tesis de grado ade-lantada por estudiantes de la Univer-sidad del Valle, ver Becerra y asocia-dos) servirán como hipótesis de tra-bajo para un estudio más extenso queestá en el proceso de elaboración, elcual será presentado para financiacióna algunas entidades del país.

Los autores desean agradecer a losestudiantes que realizaron su traba-

jo de tesis sobre el tema (ver Cárde-nas y asociados), a los diferentes aso-ciados a EAT y funcionarios de orga-nizaciones que aceptaron conceder-nos entrevistas y, a los siguientes pro-fesores de la Universidad Icesi: JuanPablo Portilla, quien nos colaboró condiferentes sugerencias y facilitó elacceso a algunas empresas asociati-vas, Jaime Valenzuela, quien nos dioalgunas sugerencias importantes deorden jurídico y Melquisedec Lozanoy Blanca Zuluaga, quienes hicieronsugerencias a una versión anteriordel artículo. Ninguna de estas perso-nas, sin embargo, es responsable porlos errores que puedan presentarseen este escrito.

1. OBJETIVO DEL ESTUDIOEste artículo y los estudios en que sefundamenta buscan: (a) generar in-formación de un conjunto de empre-sas asociativas de trabajo (EAT) queoperan en el Valle del Cauca sobre sudesempeño financiero y otras carac-terísticas operacionales; (b) hacer unaevaluación de las dimensiones de ren-tabilidad y riesgo de dicho desempe-ño; y (c) formular recomendaciones denaturaleza financiera para que losobjetivos buscados por el gobierno alpromover la creación de este tipo deorganizaciones se alcancen y para quelos microempresarios deriven de suoperación los mayores beneficios.

2. Según el Cede (1998:9) las microempresas aportan cerca del 50% del empleo nacional y el sector informalgenera cerca del 18% del PIB urbano.

2. JUSTIFICACIÓNA comienzos de la década de los añosnoventa, Colombia cambió su mode-lo de desarrollo económico, pasandode uno caracterizado por la proteccióna la industria nacional mediante al-


tos aranceles, a otro de apertura eco-nómica, en el que tal protección des-apareció y la industria se vio enfren-tada en un lapso relativamente cor-to, a unas reglas de juego bastantediferentes. Tal cambio hacía previsi-ble la necesidad de que las empresasprivadas, acostumbradas a mercadoscautivos, tuvieran que reestructurar-se para eliminar las ineficiencias quetal esquema incentivaba. De igualmanera, para que la industria pudie-se ser competitiva en el ámbito inter-nacional, era necesario tener un sec-tor público más eficiente. Esto últi-mo también hacía prever despidos detrabajadores. La ley 10 de 1991 bus-caba facilitar la conformación de em-presas a las personas que habían per-dido su trabajo o lo fuesen a perderen el futuro, así como a personal sub-empleado y otros grupos vulnerables3.Con el fin de facilitar la operacióneconómica de estas nuevas organiza-ciones, la Ley estableció algunos be-neficios fiscales y parafiscales comola exención del impuesto a la renta yde la obligatoriedad de las contribu-ciones a las Cajas de Compensación,al Sena y al Instituto Colombiano deBienestar Familiar ICBF.

El Valle del Cauca es una de las re-giones que con mayor intensidad hasentido el efecto negativo de la rece-sión que afecta al país desde 1997.Sus principales organizaciones públi-cas (Alcaldía de Cali, Gobernación,Empresas Municipales y la Univer-sidad del Valle) vienen desde hacealgunos años afrontando y buscandosoluciones a agudos problemas fi-nancieros, los cuales les han impedi-do prestar los servicios a la comuni-

dad en la manera debida y cumpliroportunamente con sus obligacioneslaborales y comerciales. Similaresproblemas han aquejado a las empre-sas del sector privado: muchas deellas han debido cerrar o sometersea la Ley 550 de intervención econó-mica (entre las más representativasde la región se pueden mencionar aLloreda Grasas y a Holguines y Aso-ciados) y otras han pasado al controldel Estado por imposibilidad de susanteriores propietarios o administra-dores de continuar operándolas demanera económica (ejemplos: Funda-ción para la Educación Superior–FES– e Interbanco, sin mencionaralgunas de las principales cooperati-vas de la región). Quizás una de lasprimeras entidades en verse forzadaa reestructurarse en los años noven-ta (aunque por razones algo diferen-tes a las otras mencionadas) fue elCentro Internacional de AgriculturaTropical, Ciat, organización que pasóde una situación boyante, con finan-ciación relativamente garantizada enel tiempo, a tener que competir ar-duamente por los fondos necesariospara continuar realizando sus in-vestigaciones. Para lograr esto tuvoque reducir su planta de personalaproximadamente a la mitad. Con elfin de aminorar el efecto que dichadecisión tendría sobre la situacióneconómica de sus empleados, el Cen-tro fomentó entre el personal retira-do la creación de EAT. Los directivosdel Ciat en varias ocasiones han ex-presado estar satisfechos con los ser-vicios prestados por las EAT creadas.Sin embargo, poco se conoce de laopinión de los ex empleados sobre los

3. Ley 10 de 1991. Exposición de motivos.


resultados obtenidos al pasar de asa-lariados a propietarios de microem-presas. En este estudio se obtuvierontestimonios de asociados a cuatro di-ferentes EAT que en el pasado habíansido empleados del Centro. En igualforma se recogieron las versiones deasociados a dos Empresas Asociati-vas que se crearon con motivo de lareestructuración de Emsirva.

En el año 2000, el Gobernador encar-gado del Departamento del Valle hizouna significativa reestructuraciónadministrativa como resultado de lacual la planta de personal se redujode 3.634 a 1.141 trabajadores4. A fi-nales de junio de 2000 la Alcaldía deCali se vio forzada a reducir 1.520empleos5. Tanto en el caso de la rees-tructuración de la Alcaldía como dela Gobernación, a los empleadospróximos a quedar cesantes se lesrecomendó, entre otras opciones, laposibilidad de crear EAT, algunas delas cuales podrían contratar con susantiguos patronos la prestación deciertos servicios. Muchos de los em-pleados han manifestado su descon-fianza ante esta alternativa, actitudcomprensible, no sólo por lo difícil quees pasar de ser asalariado a empre-sario, sino por el desconocimiento queexiste acerca de los resultados obte-nidos por quienes en el pasado, ensituaciones similares, tomaron la de-cisión de acoger las recomendacionesde sus antiguos patronos y conformarlas nuevas empresas. En este estu-dio, además de presentar los testimo-

nios de antiguos empleados del Ciaty Emsirva, se exponen opiniones deasociados a cuatro empresas queprestaban servicios al Dagma y deasociados que prestan sus serviciosal ingenio Riopaila, y tres empresasindependientes (adicionalmente,cuando se considere pertinente se to-marán en cuenta los resultados deltrabajo de Becerra y Asociados). Todaesta evidencia se espera que les seaútil a quienes están considerando laposibilidad de conformar una nuevaempresa empleando la forma jurídi-ca de EAT. Adicionalmente, el análi-sis sistemático de la información re-colectada permitirá presentar algu-nas recomendaciones fundamentadasa quienes tienen la potestad paracambiar el marco regulatorio de es-tas organizaciones (algunos de nues-tros hallazgos servirán también comohipótesis de trabajo en un estudio enque se hará una indagación más am-plia del estado de estas organizacio-nes y se compara en algún detalle laforma jurídica de la EAT con la deEmpresas Cooperativas de Trabajo).

3. MARCO TEÓRICOLa óptica con la que se analizará lasituación de las EAT está conforma-da por dos campos relativamente se-parados de la disciplina económicamoderna: la teoría económica finan-ciera de las organizaciones, la cual vea la organización económica (empre-sa) como una unión (nexus) de con-tratos. Los que se llevan a cabo entre

4. Juan Fernando Bonilla Otoya, Memorias. 18 meses de gestión. El estado financiero del Departamento.Perspectivas de futuro. Gobernación del Valle del Cauca. Cali, noviembre de 2000. p. 3.

5. A partir del 3 de julio de 2001, la administración municipal comenzó el proceso de ajuste, encaminado afortalecer la nueva estructura determinada por el acuerdo 070 y los techos presupuestales fijados por laLey 617. En total fueron suprimidas diez dependencias y sus funciones y competencias asumidas porotras que cumplían labores similares.


los dueños y los administradores, ylos dueños y los proveedores de re-cursos de deuda son los que hasta lafecha han recibido más atención (Al-chian and Demsetz; Jensen & Mec-kling; Hart). Según esta teoría, el cri-terio fundamental que debe guiar lasdecisiones financieras empresarialeses el de la maximización de la rique-za de los propietarios; ésta se logramediante una combinación adecuadade los parámetros rendimiento y ries-go. La otra corriente de la disciplinaeconómica que se empleó, básicamen-te para obtener hipótesis prelimina-res sobre las rentabilidades espera-das de las EAT, fue la liderada por elprofesor Michael Porter sobre el aná-lisis de los sectores económicos y losdeterminantes de la rentabilidadempresarial (Porter, 1999;2001).

3.1 Economía FinancieraPrincipales supuestosy definiciones

Los supuestos principales en que sebasa la economía financiera hacenreferencia al objetivo normativo fun-damental de la empresa: la maximi-zación de la riqueza de sus propieta-rios6, la naturaleza de la informacióny la conducta de las personas.

En la búsqueda del objetivo de maxi-mización de la riqueza, los directivosempresariales deben lograr combina-ciones adecuadas de rentabilidad yriesgo. En un mercado de capitaleseficiente tales combinaciones se ma-nifiestan, en las empresas por accio-nes, en precios de mercado óptimosde las acciones. En este trabajo se

definió como rentabilidad la relaciónentre la utilidad obtenida por la em-presa en un período determinado ylos recursos propios invertidos en éstaal comienzo del mismo. El riesgo seconsideró en sus dos dimensiones bá-sicas: del negocio y financiero. Porriesgo del negocio se entiende la pro-babilidad de que la empresa no pue-da cubrir sus costos operacionales;riesgo financiero, de otra parte, tieneque ver con la eventualidad de que laempresa sea incapaz de cubrir lasobligaciones financieras adquiridas.

Con respecto a la información se con-sidera que es costosa de conseguir yque se encuentra distribuida de ma-nera asimétrica, entendiéndose poresto que los participantes en unatransacción económica no disponenen muchos casos de la misma calidado cantidad de información. En cuan-to a la conducta, la teoría supone queel individuo en sus decisiones trataprimero de satisfacer o maximizar supropio interés. En caso de conflicto,el individuo privilegiará la satisfac-ción de sus propios intereses a los dela organización donde trabaja o los dela sociedad. Los principales propo-nentes de esta manera de ver la con-ducta humana aceptan que ésta estálejos de capturar la complejidad dedicha conducta; sin embargo, consi-deran que es bastante útil para lapredicción de la conducta agregadaque subyace detrás del cambio eco-nómico y social en general (Jensen &Meckling, 1994).

Se entiende por una relación deagencia un contrato (formal o infor-

6. Se podría argumentar que siendo las EAT organizaciones clasificadas como sin ánimo de lucro este obje-tivo no les sería aplicable. Sin embargo, dichas organizaciones buscan prioritariamente objetivos finan-cieros para sus asociados.


mal) en el cual una o más personas,denominada(s) principal compro-mete(n) a otra(s) a realizar en su nom-bre ciertos servicios; esta última per-sona es denominada el agente. Labúsqueda de la satisfacción de susintereses particulares lleva a la pre-sencia de conflictos en todas las rela-ciones entre principales y agentes.

PRESCRIPCIONESAunque la teoría considera que lamaximización de la riqueza de los pro-pietarios es el objetivo normativo bá-sico, reconoce que en el mundo realpuede no alcanzarse por que el agen-te (el gerente) no siempre actuará enel mejor interés del principal (los ac-cionistas), lo cual hace que se presen-ten los denominados costos de agen-cia, que se definen como la suma delos gastos de monitoreo, en que incu-rre el principal para monitorear alagente; los gastos en que incurre elagente para indicar al principal queno hará uso indebido de la autoridaddelegada, o gastos de compromiso (de-nominados en inglés bonding expen-ditures), y la pérdida residual, la cualse explica porque en las situacionesen que las actividades de monitoreo yde compromiso sean óptimas aún ha-brá alguna divergencia entre las deci-siones que tome el agente y aquellasque maximizarían el bienestar delprincipal (Jensen & Meckling, 1976).

Las relaciones contractuales son,para los proponentes de la teoría fi-nanciera de las organizaciones, laesencia de la firma siendo importan-tes no sólo los contratos entre propie-tario(s) y empleados, sino también dela empresa con los proveedores, clien-

tes, acreedores, etc. Para todos estoscontratos existen problemas de cos-tos de agencia. La principal respon-sabilidad de la gerencia debe serminimizar tales costos.

En la literatura financiera en gene-ral, y en particular en aquella que sefocaliza en las organizaciones de tipointermediario financiero, incluyendocooperativas, se hace la distinciónentre los conflictos que surgen entrelos dueños y la gerencia (que origi-nan los costos de agencia) y los pro-blemas entre los socios que son inver-sionistas netos de las organizacionesy aquellos que son acreedores netos.Estos últimos forman parte del pro-blema amplio que se conoce con elnombre de riesgo moral (moral ha-zard en idioma inglés; el término fueacuñado en la literatura sobre segu-ros y hace referencia al cambio deconducta poscontractual que con fre-cuencia se observa entre los signata-rios de un acuerdo. Es particularmen-te relevante en los contratos de pres-tación de servicios de salud (Ver Ba-rona). Como se discutirá en la sección8, en el caso de las EAT, su estructu-ra jurídica presenta ciertas caracte-rísticas que les permite controlar ra-zonablemente los costos de agencia;los problemas de riesgo moral, aun-que siempre presentes, no parecenser tan relevantes como en el caso delas organizaciones que operan el sec-tor financiero, como bancos, coopera-tivas financieras o entidades asegu-radoras. Los costos de realizar cier-tas actividades (como aseo, jardine-ría, etc.) que antes se ejecutaban porasalariados de las organizaciones7 y,después de la reestructuración por

7. En este artículo nos referiremos a la empresa en que originalmente trabajaban las personas que poste-riormente conformaron una EAT, empresa generalmente de bastante mayor tamaño que las EAT, como laOrganización.


EAT, es de esperarse que se disminu-yan. Esto se debe a la substituciónde incentivos de bajo poder (William-son, 1985: Ch. 6), característicos deltrabajo asalariado, en el que el em-pleado recibe la misma remunera-ción, independientemente de qué tanbien le vaya a la organización, porincentivos de alto poder en los que laremuneración depende fundamental-mente de los beneficios residuales quequeden para los propietarios despuésde cubrir todos los costos. Al cambiarde asalariado a propietario se produ-ce un cambio adicional al menciona-do antes y es el desplazamiento delriesgo de la organización a la EAT.Debido a la menor capacidad que tie-ne esta última de diversificarse, di-cho cambio producirá un efecto deineficiencia en la sociedad (Milgrom& Roberts, Ch 7). El beneficio netopara la sociedad del menor costo derealizar la actividad y el traslado delriesgo a quienes tienen menor capa-cidad de diversificarlo no es claro. Eneste estudio se medirá, preliminar-mente, por el grado de satisfacciónque presenten los dos actores de latransacción (ver sección de pregun-tas de investigación).

artículos en que se desarrolla estateoría; ver también Porter 2001). Se-gún este autor, los dos factores fun-damentales que determinan la ren-tabilidad de una organización son: laestructura de la industria y la venta-ja competitiva sostenible. A su vez, lasfuerzas de la industria que determi-nan la rentabilidad promedio de uncompetidor en ésta son: el grado derivalidad entre los competidores ac-tuales, la amenaza de entrada denuevos competidores, la amenaza deproductos o servicios sustitutos, elpoder de negociación de los clientes yel poder de negociación de los provee-dores. Un examen rápido de las ca-racterísticas de las EAT (muy pocopoder negociador frente a clientes ya proveedores y bajas barreras deentrada de nuevos competidores) lle-va a la hipótesis de que la rentabili-dad esperada de sus operaciones esbaja; por esta razón el diseño y pues-ta en operación de una estrategiacompetitiva cobra particular relevan-cia. Como lo dice Porter, si la renta-bilidad promedio en una industriaespecífica está bajo fuerte presión,“más importante es para las firmasindividuales apartarse del promedio.La única forma de hacer esto es me-diante el logro de una ventaja com-petitiva sostenible mediante la ope-ración a un costo más bajo, la provi-sión de un precio con prima (premiumprice), o la realización de ambas co-sas”. (Porter, 2001:70).

3.2 Análisis sectorialy los determinantesdel desempeño económicode las organizaciones.

En los últimos veinte años se vieneelaborando una teoría económica confuerte contenido empírico, lideradapor el profesor Michael Porter, me-diante la cual se descomponen los di-ferentes elementos del sector econó-mico en que opera la empresa quemayor influencia tiene sobre su des-empeño (en Porter, 1999, se presen-tan algunos de los más importantes

4. MARCO REGULATORIOLas EAT están reglamentadas por laLey 10 de 1991 y el decreto reglamen-tario número 1100 de 1992.

El objetivo inicial que buscaba la leyal regular la operación de estas orga-nizaciones era facilitar la generación


de ingresos que ayudaran al susten-to de las familias, mediante la crea-ción de autoempleo por parte de cier-tos grupos como los de delincuenciajuvenil, reinsertados de guerrillasurbanas y pandillas juveniles, gruposvulnerables (discapacitados, gruposde tercera edad, madres comunita-rias, etc.), y los que como resultadode la modernización y reestructura-ción de empresas estatales y priva-das hubiesen perdido sus empleosimprevistamente con un conocimien-to y experiencias potenciales basa-dos en las labores que venían desem-peñando. Normalmente estas perso-nas serían también poseedoras de undeterminado conocimiento, al cual nosabían bien qué destino darle (Expo-sición de Motivos de la Ley 10 de1991).

Algunas de las característicasde estas organizacionesestablecidas por la ley son:

• Actividades a las que pueden de-dicarse las empresas que adoptenesta figura: producción, distribu-ción y comercialización de bienesbásicos de consumo familiar ypuede prestar servicios individua-les o conjuntos de sus miembros.Las EAT no pueden ejercer fun-ciones de intermediación ni ejer-cer como patronos, ni se permitela subcontratación. Las personasprofesionales pueden tambiénconformar EAT (ej. PortafolioConsultores EAT). Estas no gozande los mismos incentivos tributa-rios que se aplican a las otras.

• El número mínimo de personasnecesario para conformar una em-presa: tres, para las empresas quese dedican a la producción de bie-nes se pueden asociar máximo

diez; cuando se dedican a prestarservicios el número máximo seráde veinte.

• Con respecto a la responsabilidadsocial, se aplican las normas desociedades de personas previstasen el Código de Comercio, es de-cir, la responsabilidad es solida-ria e ilimitada.

• El Gobierno, a través del Sena yotras entidades oficiales se hacomprometido a apoyar el funcio-namiento eficiente de estas orga-nizaciones con actividades comoasesoría y capacitación.

La Ley 454 de 1998 les da carácterde organizaciones solidarias a lasEAT. Se estableció que los rendimien-tos e ingresos de los miembros de unaEAT por conceptos de que trata elartículo 13 de la Ley 10, estarán exen-tos del pago del impuesto a la renta ycomplementarios, en una proporcióndel 35% sin perjuicio de que se apli-quen normas generales de caráctertributario más favorables. Para ha-cer aún más atractiva la figura seintrodujo la no-obligatoriedad de ha-cer las denominadas contribucionesparafiscales (Cajas de CompensaciónFamiliar, Sena e Instituto Colombia-no de Bienestar Familiar).

Con el paso del tiempo ha sido noto-ria la acogida de esta figura jurídicaentre profesionales, inicialmente losde la salud, pero posteriormente deotras disciplinas, que encontraronatractivos los diferentes beneficiosestablecidos por ley mencionados an-tes (Cárdenas y asociados).

Las utilidades que se obtengan en undeterminado período deben distri-buirse en forma proporcional a la par-ticipación del asociado, siendo esta


determinada principalmente por suaporte laboral (la Ley permite apor-tes diferentes al laboral). Entre losasociados y la empresa no existenrelaciones laborales sino comerciales.

Los legisladores consideraban que elcambio de mentalidad generado alpasar de ser empleados a ser empre-sarios (en nuestro léxico, los mayo-res incentivos), lograría que ellos sepreocuparan –y se dolieran– de con-ceptos que antes les resultaban aje-nos, como la eliminación de desper-dicios, racionalización de pasos y re-inversión de procesos para hacer máseficientes las tareas.

P.5. ¿Cómo ha sido el riesgo opera-cional de las EAT? En razón al ori-gen de varias de las EAT estudiadas(reorganización de organizaciones) y,quizás, del poco entrenamiento enconceptos administrativos básicos (ej.riesgo operacional) y de ventas, lasEAT no han hecho esfuerzos suficien-tes para conseguir bases amplias declientes. Las que surgieron como con-secuencia de reestructuraciones deorganizaciones continuarán mante-niendo como únicos /principales clien-tes a dichas empresas.

P.6. ¿Están siendo adecuadamentesatisfechas por el sistema financieroinstitucional las necesidades de fi-nanciación de las empresas? Abun-dante evidencia empírica sugiere quelas EAT, como miembros que son dela familia microempresarial, han te-nido que enfrentar una inadecuadaoferta de recursos de crédito del sis-tema bancario institucional. Entre lostrabajos que apuntan hacia esta con-clusión se pueden mencionar el deRhyne y Otero quienes en su estudioFinancial services for Microenterpri-ses: Principles and Institutions, con-cluyen que “tanto los sistemas finan-cieros formales como informales, dela forma en que están constituidos almomento, ofrecen pocas perspectivaspara aumentar de manera significa-tiva la disponibilidad de servicios fi-nancieros a microempresarios”. (EnBrugger & Rajapatirana, 1995: 81).Igualmente, después de revisar la si-tuación en varios países, Gulli con-cluye que «la carencia de acceso alcrédito es con frecuencia una limita-ción importante, pero no siempre lalimitación principal percibida por losmicroempresarios» (Gulli, 1998: 12).En Colombia varios trabajos han do-cumentado las falencias del sistema

5. PREGUNTASDE INVESTIGACIÓNEn este escrito se trató de dar res-puesta preliminar a las siguientessiete preguntas:

P.1. Los directivos de las organizacio-nes que se reestructuraron, fomenta-ron la creación de ciertas EAT y sub-contrataron con ellas la prestación deciertos servicios, ¿se sienten satisfe-chos con los servicios hasta ahora re-cibidos de las EAT?

P.2 ¿Se sienten satisfechos los sociosde las EAT con los resultados quehasta ahora han obtenido, al partici-par en el proceso y ejercer como pro-pietarios?

P.3 ¿Mejoró en el agregado la socie-dad como resultado del proceso men-cionado?

P.4. ¿Cómo ha sido la rentabilidadobtenida por las EAT? (Su bajo poderde negociación frente a clientes y pro-veedores y las bajas barreras de en-trada al sector en donde operan ha-cen prever que ha sido baja).


bancario institucional en satisfacerlas necesidades de los microempresa-rios (ver Parra, En Mezerra) y en or-ganizaciones del sector solidario (ver:Seminario Taller Nacional de Forta-lecimiento de las Cooperativas deTrabajo Asociado y las Empresas Aso-ciativas de Trabajo).

P.7 ¿A qué fuentes de financiación porfuera del sistema financiero institu-cional han recurrido las EAT? En ra-zón a la forma en que surgieron al-gunas de las empresas (de crisis delas organizaciones donde trabajabansus fundadores) los clientes se po-drían constituir en fuente importan-te de financiación (mediante antici-pos, facilidad de uso de ciertos acti-vos fijos, etc.).

identificaron diez EAT que les veníanprestando servicios. Posteriormente,y gracias a la colaboración de un pro-fesor de hora-cátedra de la Universi-dad Icesi (profesor Juan Pablo Porti-lla) se identificaron otras seis EAT.En tercer lugar, con el fin de obtenerinformación sobre la situación finan-ciera actual y el desempeño obtenidose recurrió a los archivos de las Cá-maras de Comercio de Cali y de Pal-mira. Aunque la información obteni-da en estas instituciones no era tancompleta como se esperaba inicial-mente, se hizo un análisis financierode ésta. Posteriormente entrevista-ron a los directivos de las tres empre-sas que estaban empleando serviciosde EAT y a seis asociados a estas.Finalmente, se examinaron las res-puestas a las entrevistas y se rela-cionaron con los datos obtenidos me-diante otras fuentes de información.

6. METODOLOGÍAPARA RECOGER INFORMACIÓNEn el estudio se emplearon variosmecanismos para recoger la informa-ción. En primer lugar, se hizo unarevisión de los estudios previos sobreel tema y del estado actual (a finalesdel año 2000) de la regulación de lasEAT. Esta incluyó revisiones de la Ley10 de 1991, la 454 de 1998, el Decre-to reglamentario 1100 de 1992. Ensegundo lugar, mediante métodos noprobabilísticos (facilidad de tener ac-ceso a la información) se identifica-ron tres organizaciones que estabanempleando servicios de EAT: El Cen-tro Internacional de Agricultura Tro-pical CIAT, entidad que se financiaprincipalmente mediante fondos in-ternacionales, y dos empresas del sec-tor público ubicadas en Cali: Empre-sa de Servicios Varios (Emsirva) yDepartamento Administrativo deGestión del Medio Ambiente (Dag-ma). Mediante la colaboración de fun-cionarios de estas organizaciones se

7. RESULTADOS

7.1 Aspectos descriptivos7.1.1 Perfil de las EAT estudiadas

Razones para constituir la empresa.Nueve de los dieciséis encuestados (el56%) indicaron que sus respectivasempresas se constituyeron para res-ponder a la iniciativa de las organi-zaciones contratantes que estaban enproceso de reestructuración. El 25%indicaron que la conformación se de-bió a compromisos políticos previa-mente adquiridos (dos de las que con-trataban con el Dagma y dos que lohacían con Emsirva). Las tres restan-tes indicaron que al asociarse busca-ban primordialmente mejorar el ac-ceso a oportunidades laborales. Otrasrazones expresadas en las entrevistasfueron: salir de la crisis económica yaprovechar la exención tributaria.


Número de asociados: mínimo tres,máximo veinte.

Nivel educativo de los encuestados:El 31% (5) habían cursado estudiosde educación superior; nueve teníaneducación secundaria (el 56%) y elresto educación básica.

Tipo de actividad. Tres se dedicabana la limpieza de ríos, cerros y a refo-restaciones; tres a prestar serviciosde alimentación y aseo; dos al cortede caña; y uno a cada una de las si-guientes actividades: construccionesciviles, mantenimiento mecánico yenlucimiento de vehículos, manteni-miento y reparación de aires acondi-cionados y refrigeración, manteni-miento de zonas verdes y labores dejardinería, distribución de lubrican-tes, comercialización y distribución deinsumos agrícolas y semillas, y ser-vicios al agro.

7.1.2 Aspectos legales y tributarios

Como se mencionó antes, las EAT tie-nen algunos beneficios tributarios.Para acceder a estos es necesario elcumplimiento de ciertos requisitoslegales. La inscripción en Cámara deComercio es la forma legal de adqui-rir personería jurídica para contra-tar y obligarse.

Los asociados a las EAT pueden afi-liarse al ISS; al ser considerados comotrabajadores independientes, sin em-bargo, no pueden afiliarse a una Cajade Compensación Familiar, beneficioque sí gozan los miembros de las Coo-perativas de Trabajo Asociado.

La Ley 10 estableció en su artículo16 que las empresas asociativas detrabajo estarán exentas de los im-puestos de renta y complementariosy de patrimonio. La Ley 383 de 1997(Artículo 44) eliminó estos beneficios

cuando se trate de rentas que proven-gan del ejercicio de profesiones libe-rales y los servicios inherentes a lasmismas. Posteriormente la reformatributaria de 2000 (ley 633) modificóla situación tributaria de estas em-presas con el siguiente artículo:

ART. 58. Modifícase el artículo 16 dela Ley 10 de 1991, el cual quedará así:“Las empresas asociativas de traba-jo estarán exentas del impuesto so-bre la renta y complementarios, siem-pre y cuando en el respectivo año operíodo gravable hayan obtenido in-gresos brutos inferiores a cuatrocien-tos millones de pesos ($400.000.000)(valor año base 2000), y su patri-monio bruto en el último día delaño o período gravable no excedade doscientos millones de pesos($200.000.000) (valor año base 2000).Para efecto de los beneficios previs-tos en este artículo, y los artículos 14y 15 de esta misma Ley, se excluyenlas rentas provenientes del ejerciciode profesiones liberales y los servi-cios inherentes a las mismas”.

7.1.3 Aspectos financieros

Al examinar la situación financiera delas empresas, una primera dificultadque hubo que superar fue la ausenciade información completa de calidadrazonable. Los entrevistados fueron engeneral renuentes a compartir los es-tados financieros con los investigado-res. De otra parte, en las Cámaras deComercio sólo fue posible obtener Ba-lances Generales (no estuvieron dis-ponibles ni los Estados de Resultadosni de Flujos de Efectivo).

Los comentarios que se presentan acontinuación se basan solamente enlas diez empresas estudiadas porCárdenas y asociados. Como era de


esperarse, ninguna de las empresasestudiadas tenía activos de conside-ración; la mayor parte no mostrabaen sus balances Activos Fijos. En elcaso de las cuatro que prestaban ser-vicios al Ciat, sus activos fijos alcan-zaron el 3% de los activos totales en1998, pero aumentaron a un 18% en1999, dicho centro les prestaba elequipo (una aspiradora) que necesi-taban para realizar sus labores deaseo. Las otras firmas, mostraron elmismo comportamiento: así, las em-presas que prestaban sus servicios alDagma aumentaron del 17% al 39%;las que lo hacían a Emsirva de 0% al72 %. Los activos estaban conforma-dos principalmente por corrientes. En1998, los activos corrientes represen-taron el 89% de los activos totales enlas diez empresas analizadas y para1999 el 44%. Dentro de los activoscorrientes el disponible era el princi-pal rubro. En 1998 este ítem repre-sentó el 73% de los activos totales yen 1999 el 22%.

El principal componente de las par-ticipaciones fue el patrimonio. Lasinversiones patrimoniales, como erade esperarse, eran pequeñas: en 1999el patrimonio de las diez empresasestudiadas por Cárdenas y asociadosascendió a $42.128.997 ($4.212.899de valor promedio por empresa).

Las razones deuda sobre activo estu-vieron en el rango de 0% a 86% en1999, siendo el consolidado para lasempresas estudiadas por Cárdenas yasociados del 27.6%. La principal fuen-te de recursos de deuda era el créditode proveedores. Solo una de las diezempresas mostraba en sus balancescréditos bancarios. Sin embargo, enlas entrevistas se detectó que variasorganizaciones recibían sobregiros de

los bancos para satisfacer sus necesi-dades temporales de efectivo.

Con respecto a la rentabilidad se ob-servó que las tasas (utilidad del pe-ríodo/ patrimonio inicial) oscilaron en1999 entre un mínimo de cero y unmáximo de 58%, y en 1998 entre un-17.70% y 81.7%. Cabe anotar, sin em-bargo, que en un porcentaje alto deempresas no se hacían contribucionesa la seguridad social, lo cual conducea una sobre-estimación de las tasasde rentabilidad (la razón que dio unode los encuestados para no hacer estofue que «los ingresos son insuficien-tes, sólo alcanzan para satisfacer lasnecesidades del presente»).

Ninguna de las empresas que em-pleaba activos prestados por la orga-nización contratante consideraba quetales activos tenían un costo (de opor-tunidad) y consecuentemente no loincluían en los cálculos acerca de losbeneficios netos obtenidos por la EAT.

7.2 Respuestas a las preguntasplanteadas.

P.1. Grado de satisfacción de las em-presas que fomentaron la conforma-ción de EAT para la realización deciertos trabajos.

Al preguntárseles a representantes delas organizaciones del Ciat y Emsir-va sobre si estaban o no satisfechoscon los servicios prestados por las EATel 100% respondió estar satisfecho.

P.2. Grado de satisfacción de traba-jadores que pasaron a ser dueños deEAT. Catorce asociados a las EAT (delos dieciséis encuestados) manifesta-ron estar satisfechos con su nuevasituación (propietarios en vez de asa-lariados); dos (el 12.5%) respondió noestar satisfechos. Entre las razones


para estar satisfechos las menciona-das más frecuentemente fueron las deque es mejor trabajar para el bienes-tar de su propia empresa y que reci-bían un pago más justo.

P.3. En el agregado, la sociedad me-joró como resultado del proceso men-cionado. Si se toman como indicadordel grado de beneficio para la socie-dad los resultados de la satisfacciónde quienes usaron los servicios de lasEAT y de los propios asociados, sepodría afirmar que la sociedad en suconjunto mejoró (Esta conclusión es,por supuesto, muy preliminar. Comolo anotó uno de los lectores, para unainferencia más en firme es necesarioestudiar el efecto de estas organiza-ciones sobre variables tales como elnivel de empleo y el volumen de pro-ducción).

La Tabla 1 se construyó con base enlos informes encontrados en la Cáma-ra de Comercio para las diez empresasdel estudio de Cárdenas y asociados.

A pesar de que la muestra fue de diezempresas, sólo se pudo obtener esta-do de resultados para todas las em-presas en 1998.

Cuando se observaron las cifras deutilidad relativas al tamaño de la in-versión se obtuvieron las cifras resu-midas en la Tabla 2.

La respuesta dada por los dueños deEAT a la pregunta de si obtenían me-jores ingresos como propietarios quecomo asalariados puede tomarse comoindicador indirecto de la rentabilidadrelativa de la empresa (relativa encomparación con el trabajo asalaria-do): esta pregunta se hizo a 16 de losencuestados. 9 (el 56%) respondieronque como propietarios obtenían mejo-res ingresos. 2 (el 13%) indicaron que

Tabla 1Utilidades del ejercicio

1999 1998 1997 1996

No. de empresas que reportaron pérdidas 1

No. de empresas que reportaron utilidades 8 9 8 5

Tabla 2

Razón: Utilidad del ejercicio/Patrimonio inicial

1999 1998 1997 1996

Promedio aritmético 15,04% 16,97% -5,55%

Valor mínimo 0,00% -17,70% -228,00%

Valor máximo 58,00% 81,70% 87,20%

Desviación estándar 20,59% 31,39% 99,85%

N (número de observaciones) 9 9 8

P.4. La rentabilidad obtenida por lasEAT.


recibían los mismos ingresos y el res-to (31%) indicó que sus ingresos eranmejores como empleados.

P.5.El riesgo operacional de las EATes alto.

De las 16 EAT para las que se obtuvoinformación, 9 (56%) tenían sólo uncliente.

P.6. Las necesidades de financiaciónde las EAT no están siendo adecua-damente satisfechas por el sistemabancario.

Nueve de las diez empresas para lasque se obtuvieron estados financierosdel año 1999 no tenían obligacionesfinancieras (o sea, sólo una tenía prés-tamos con el sistema bancario).

De las seis adicionales encuestadas,sólo dos respondieron que sí teníancréditos con el sistema financiero; elreducido número se debe a que losbancos y entidades de financiaciónexigían un respaldo, principalmentecodeudor o propiedad. Estos créditostenían la forma de sobregiros banca-rios, los cuales, como se sabe, aca-rrean las más altas tasas de interés.Para conceder esta financiación losbancos exigían como garantía che-ques posfechados que los clientes (in-genios) emitían a las EAT como pagoanticipado por sus servicios.

P.7. Para el total de las diez empre-sas con cifras disponibles, el créditode proveedores representó el 23% deltotal de pasivos en 1999 (contra el20% que representaron las obligacio-nes financieras). El número de EATque en 1999 reportaron crédito conproveedores fue considerablementemenor que en 1998 (1 contra 5), indi-cando que esta fuente perdió impor-tancia relativa entre esos dos años.

8. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

8.1 Características de las EATestudiadas.

De las respuestas proporcionadas porlos encuestados en este estudio (asícomo de las dadas en el trabajo deBecerra y asociados) se puede inferirque las organizaciones abocadas aprocesos de reestructuraciones hansido promotoras significativas de lacreación de EAT. Adicionalmente, suapoyo permanente (en la forma decontratos de prestación de servicios)ha contribuido a la supervivencia dealgunas de las empresas estudiadas.En este sentido las EAT han sido, almenos parcialmente, eficaces en lo-grar amortiguar el efecto que produ-ce la recesión económica que afectaal país sobre los niveles de empleo.En el estudio se pudo observar tam-bién que en su forma de operar ac-tual las EAT presentan ciertos aspec-tos preocupantes, entre los cualesestá el hecho de que en muchos casoslos asociados no están haciendo pro-visiones para salud ni para los ries-gos de invalidez, vejez y muerte, locual hace que su situación económi-ca sea en el largo plazo inquietante yque se incremente el riesgo de cierrede la empresa.

Al analizar la reglamentación vigen-te se puede anotar que el objeto so-cial que pueden desarrollar las EATque pueden gozar de las exencionestributarias consagradas en la ley esmuy restringido, puesto que la pro-ducción, comercialización y distribu-ción sólo están circunscritas a bienesde consumo familiar, lo que por unaparte no es fácil clasificar y por otralimita el crecimiento de estas empre-sas que podrían producir, comerciali-zar o distribuir otra clase de bienes


(Artículo 3 de la Ley 100). Tambiénse ha notado (Cárdenas y asociados)cierta imprecisión legal en la respon-sabilidad de las EAT y sus miembros,ya que el artículo 15 del decreto 1100de 1992 hace reenvío a las normas delCódigo del Comercio aplicables enesta materia a las sociedades de per-sonas, pero sin definir la clase de res-ponsabilidad que en los tres tipos esdiferente, porque en la Sociedad Co-lectiva los asociados responden soli-daria e ilimitadamente por las ope-raciones sociales, en la Sociedad Li-mitada su responsabilidad es limita-da a sus aportes, y en la Sociedad enComandita los asociados gestores res-ponden como en la colectiva y los co-manditarios como en la limitada. Fi-nalmente, no es claro que, como loestablece la ley 454 de 1998, las EATqueden bien clasificadas como orga-nizaciones solidarias; más aún, algu-nas de las características que debenobservar en su funcionamiento lasentidades solidarias, señaladas en elartículo sexto, riñen con las caracte-rísticas y naturaleza especial con quefueron creadas las EAT (Cárdenas:2000 ).

8.2 Aspectos financierosLas EAT son organizaciones con es-tructuras de activos y financiera bas-tante simples. En la primera predo-minan los activos corrientes y en lasegunda se observa que la principalfuente de financiación ha sido el pa-trimonio. La dependencia que tienenestas empresas del crédito de provee-dores es bastante más alta que en elconjunto de empresas de servicios (Enla base de datos Benchmarking parael sector servicios, el crédito de pro-veedores representó en 1999 el 3.82%del pasivo total (para un total de

2.787 empresas en este sector) en tan-to que en las diez EAT estudiadasesta cifra ascendió al 23%.

La mayor parte de EAT analizadasno disponían de crédito bancario y,algunas de las que sí disfrutaban deéste, recibían el servicio más caro delsistema (sobregiros bancarios). A esterespecto la comparación con las em-presas de servicios de la base de da-tos BenchmarkingTM muestra que enésta el promedio de las obligacionesfinancieras representó en 1999 el47.34% de los pasivos totales; en lasEAT dicho porcentaje sobre óptimossólo alcanzó el 20%. En el trabajo degrado de Becerra y asociados los ex-pertos que respondieron a sus pre-guntas, así como algunos asociados,indicaron que la falta de capital detrabajo y la dificultad para acceder acrédito bancario se han constituido enobstáculos importantes para el desa-rrollo de estas organizaciones.

Como lo han anotado varios expertos,el problema de la falta de acceso alcrédito es en buena medida exacer-bado por la falta de activos en los ba-lances de las microempresas. La pro-puesta del economista Hernando deSoto (2000) de lograr el registro de lasnumerosas propiedades que tienenmuchos microempresarios (particu-larmente del sector informal) cobravigencia aquí. La Ley permite que losasociados de las EAT hagan aportesal patrimonio de éstas, diferentes alos de su trabajo. Si así procediesen,uno de los obstáculos más frecuente-mente citados para la ausencia de cré-dito disminuiría su relevancia (Conposterioridad a la crisis del sistemafinanciero colombiano de los últimosaños, se viene insistiendo mucho enque los establecimientos financieros


presten mucho mayor atención en losanálisis de concesión de crédito a laestimación de los futuros flujos de cajade los solicitantes. Esta recomenda-ción es a nuestro juicio enteramenteválida. El mayor análisis de los flujosde caja, sin embargo, puede posible-mente reducir pero no eliminar lapreocupación de los intermediariosfinancieros por el colateral (en otraspalabras, los análisis going concern ygone concern, posiblemente continua-rán coexistiendo).

8.3 Análisis de las respuestas alas preguntas de investiga-ción.

P.1. Grado de satisfacción con los re-sultados obtenidos por las EAT.

Los directivos encuestados de empre-sas que en sus procesos de reestruc-turación promovieron la creación deEAT indicaron estar satisfechos conlos servicios prestados por éstas; lagran mayoría de encuestados asocia-dos a las empresas asociativas dieronigual respuesta. Lo anterior nos lle-va a concluir que la percepción pre-dominante tanto entre las organiza-ciones como entre las EAT es que lasdecisiones de separar a empleadospor parte de la organización, y de losempleados retirados de constituirEAT, fueron en su mayoría acertadas.

No parece existir, con base en los re-sultados de este estudio preliminar,razón objetiva para que los trabaja-dores de empresas en proceso de re-estructuración consideren que su si-tuación al retirarse de las organiza-ciones va a ser necesariamente peor.Desde el punto de vista de las orga-nizaciones, los resultados permitenafirmar que las decisiones de reducirpersonal y después contratar con estela realización de ciertas labores bási-cas fueron acertadas en el sentido delograr las reducciones de costos es-peradas.

Tabla 3

Razón: Utilidad del ejercicio / Patrimonio inicial

2000 1999 1998 1997

Promedio aritmético -3.6% -1.7% 5.9% 4.6%

Valor mínimo -2186.4 -604.9% -133.3% -201.2%

Valor máximo 2.895.9 844.7% 896.2 747.3%

Desviación estándar 5.748

P.4. Rentabilidades obtenidas por lasEAT.

Las cifras de la Tabla 2 muestran al-gunas estadísticas para la razón Uti-lidad del ejercicio/Patrimonio inicial.En la Tabla 3 se presentan paráme-tros similares para el conjunto deempresas del sector servicios, «otrosservicios», de la base de datos Ben-chmarking (tamaño de la muestra en1999: 529 empresas).

Al comparar las Tablas 2 y 3 se notaque las EAT parecen tener una renta-bilidad superior al conjunto de empre-sas de servicios (promedios de 15.04%vs -1.7% en 1999 y 16.97% vs 5.9% en1998) (para el año 2000 los indicado-res de rentabilidad del sector servicios


empeoran, teniendo un promedio arit-mético aún más negativo que los añosanteriores, mostrando un comporta-miento decreciente por año).

La aparente mayor rentabilidad delas EAT (algo que es necesario some-ter a prueba con muestras mayoresantes de poderse dar por sentado) co-incide con la afirmación de la mayo-ría de los encuestados de que estabanobteniendo mayores ingresos de losque obtendrían siendo asalariados.

La posible mejor situación, tanto delas organizaciones como de los exempleados, es consistente con la pre-dicción de la teoría económica conrespecto a la substitución de incenti-vos de bajo poder (remuneración fija,independiente del esfuerzo) por los dealto poder (remuneración como pro-pietario residual, la cual depende delesfuerzo). Sin embargo, las pruebasrecogidas en este artículo deben in-terpretarse con mucha cautela, yaque hay evidencia de que las cifrasde utilidades en algunos casos esta-ban sobrestimadas, por no tomar encuenta los gastos relacionados con laseguridad social (la magnitud de taldistorsión no se pudo calcular). Losingresos y bienestar futuros de losasociados están en mayor riesgo aho-ra de lo que estaba cuando eran asa-lariados. La situación puede ser equi-valente a la de trasladarse de unasituación laboral con derecho a todotipo de prestaciones a otra en la queel asalariado recibe un salario inte-gral y no hace contribuciones perió-dicas a los seguros de salud, invali-dez y vejez.

P.5. El riesgo operacional de las EATes alto.

Un porcentaje importante de lasEmpresas Asociativas estudiadas de-pende en grado significativo de loscontratos de servicios de sus antiguospatrones. Esto no solamente les re-duce el poder de negociación de lascondiciones (precios y demás) de losservicios, sino que las coloca en unasituación muy vulnerable: sus ingre-sos futuros dependen de la decisiónque tome un funcionario del cliente.A pesar de que las organizacionesmanifestaron estar satisfechas conlos servicios de las Asociativas, envista de los bajos costos de cambiarde proveedor en los casos de los ser-vicios que prestan estas últimas, elriesgo de una disminución drástica enlas ventas se puede materializar encualquier momento.

P.6. Las necesidades de financiaciónde las EAT no están siendo adecua-damente satisfechas por el sistemabancario.

Los resultados obtenidos aquí indicanque el sector bancario tradicional noestaba prestando los servicios quepodría a las empresas asociativas.Esto puede deberse en parte a un bajointerés por los asociados en contraercréditos y en parte a desinterés delsector financiero en atender las ne-cesidades de los microempresarios8.En este campo parece haber bastan-tes oportunidades para el sector fi-nanciero convencional. Como semuestra en varios estudios, los mi-croempresarios no necesariamente

8. Algunos estudios recientes muestran que «el tener un préstamo bancario es, ceteris paribus, un predictorsignificativo positivo de la supervivencia de compañías con fecha de fundación reciente» (Astebro yBernhardt: 2001: 12). esta es información que puede ser muy útil para analistas financieros.


son clientes más incumplidos que losgrandes empresarios (Por ejemplo, enun estudio del Banco Mundial sobreel banco Grameen, una instituciónfinanciera rural en Bangladesh queatiende principalmente mujeres y queha reemplazado el requisito del cola-teral en el crédito por préstamos conresponsabilidad grupal, se encontróque la tasa de recuperación de lospréstamos ha estado consistentemen-te por encima del 90% (Khandker,Khalily and Khan: i)). El satisfacerlas incipientes demandas de créditode algunas de estas empresas consobregiros bancarios, los cuales, comose sabe, acarrean las más altas tasasde interés, muestra una visión mio-pe, de muy corto plazo, de los funcio-narios bancarios que tomaron talesdecisiones en algunos de los casosdocumentados.

P.7. Las fuentes de financiación nobancarias empleadas.

Como se mencionó en sección ante-rior, el crédito de proveedores fue unafuente de financiación importante. Sieste se concediese en condiciones noonerosas (algo que no se analizó enel presente estudio), las EAT deberíanhacer esfuerzos por mantenerlo (Fis-man y Love encontraron en trabajoreciente que en países con mercadosde capitales poco desarrollados, in-dustrias con mayor dependencia delcrédito comercial exhibían mayorestasas de crecimiento).

En algunos casos los clientes se cons-tituyeron en garantes de los créditosbancarios al emitir cheques posfecha-dos por los servicios adquiridos a lasEAT, los cuales las últimas entrega-ban a los bancos como garantías porlos préstamos. Este mecanismo per-mitió a algunas EAT suplir parcial-

mente sus necesidades de capital detrabajo. Sin embargo, hizo a quieneslo emplearon más dependientes aúnde los pocos clientes que tienen (au-menta su vulnerabilidad).

9. CONCLUSIONESY RECOMENDACIONESEn este articulo se presentó y anali-zó información relacionada con el fun-cionamiento y desempeño de unamuestra no representativa de Empre-sas Asociativas de Trabajo. A conti-nuación se resumen las conclusionesderivadas del análisis de los datos, asícomo algunas recomendaciones paralos propietarios de las EAT y para lasentidades responsables de la regula-ción del funcionamiento de estas or-ganizaciones.

CONCLUSIONES1. En términos financieros las EAT

son empresas con una estructurade activos y participaciones bas-tante simple. Su principal activoes el disponible (efectivo) y tien-den a no tener registrados en suslibros activos fijos. Aunque la in-versión patrimonial es bastantepequeña, es la principal fuente definanciación.

2. La rentabilidad media obtenidapor las empresas fue satisfactoriacuando se compara con la genera-da por el sector servicios en el país.Los asociados encuestados se en-contraban satisfechos con las uti-lidades obtenidas. Por lo anteriorpuede decirse que los incentivosestablecidos por el gobierno paraeste tipo de empresas fueron ade-cuados para compensar las debili-dades inherentes a los sectores eco-nómicos en los que operan (bajasbarreras de entrada, poder de ne-


gociación con proveedores y clien-tes bajos, bajos costos para losclientes de cambiar de proveedor).En vista de estos resultados pue-de afirmarse que las personas queestán estudiando la creación denuevas empresas de esta natura-leza no tienen razones objetivaspara suponer que los resultadoseconómicos esperados sean nece-sariamente malos.

3. La anterior conclusión hay quetomarla con mucha precaución de-bido principalmente al hecho deque algunas de las empresas noincluyen entre sus costos ni lasprovisiones para la seguridad so-cial ni el valor económico consu-mido de los activos que ciertasorganizaciones les permitieronutilizar (esto hace relación espe-cíficamente a las empresas queprestan servicios al Ciat, las cua-les utilizaban en la prestación desus servicios algunos activos –porejemplo brilladoras– de dicha or-ganización).

4. Varias empresas tenían un solocliente, lo cual las coloca en unaposición muy vulnerable (Como loanotó un lector, es evidentemen-te menos riesgoso comenzar unanueva empresa teniendo un clien-te que no teniendo ninguno. Sinembargo, para reducir la vulnera-bilidad de la empresa es necesa-rio lograr una base amplia declientes).

5. El uso que hacen las empresas delos servicios crediticios del siste-ma bancario es bastante bajo. Adi-cionalmente, la forma que adquie-ren estos servicios con mayor fre-cuencia es la de sobregiros, lo cualva en detrimento de la rentabili-

dad y la supervivencia de estasunidades económicas.

6. Otra fuente importante de recursosfinancieros de corto plazo emplea-da fue el crédito de proveedores; suimportancia relativa parece estardisminuyendo en el tiempo.

7. Los resultados obtenidos en esteestudio sobre dependencia de unsolo cliente, tipo de servicios ban-carios utilizados y nivel educati-vo de los asociados, así como losobtenidos en su trabajo de gradopor Becerra y asociados sugierenque el nivel de conocimientos ge-renciales de los directivos de lasEAT es bajo. Lo anterior arrojadudas acerca de la eficacia con quehan sido llevados a la práctica losmecanismos de capacitación pre-vistos en la reglamentación.

RECOMENDACIONES1. Es importante establecer meca-

nismos que garanticen efectiva-mente que las empresas hagan pe-riódicamente las contribucionesdebidas a la previsión social. Estoles permitirá a los asociados te-ner un futuro económico más des-pejado, y calcular con mayor pre-cisión el nivel de rentabilidad ob-tenido por las empresas.

2. Para poder hacer estudios quebrinden información más preci-sa, tanto a los propietarios deEAT como al gobierno, del desem-peño económico obtenido por es-tas, es necesario que reporten pe-riódicamente a algún ente (Cá-mara de Comercio, Superinten-dencia), además de los balancesgenerales, estados de resultadosy de flujos de efectivo. Los esta-dos de resultados deben tener un


rubro para incluir las previsionesa la seguridad social. Es necesa-rio diseñar mecanismos creativos(por ejemplo, formatos de estadosfinancieros simplificados paraeste tipo de organizaciones) paraque la obligación de preparar es-tos informes no se traduzca enerogaciones significativas paralas empresas.

3. Los directivos de las empresas quetenían un solo cliente deberíantomar medidas en el corto plazopara corregir dicha situación. Unabase más amplia de clientes lesreduciría el riesgo operacional yles incrementaría su potencial desupervivencia en el largo plazo(De acuerdo con el profesor Jai-me Valenzuela, desde el punto devista de las organizaciones quecontratan con las EAT debe que-dar muy claro que sus relacionesson comerciales y no laboralesporque si en la ejecución de loscontratos civiles de prestación deservicios suscritos se estableceque hay trabajo personal, remu-neración con contraprestación ysubordinación personal con la em-presa, habrá contrato de trabajocon todas sus consecuencias pres-tacionales. Para disminuir esteriesgo es necesario que las EATcontraten con varios clientes y nose circunscriban a prestar servi-cios con exclusividad a una solaorganización).

4. La debilidad inherente a muchasEAT de un bajo poder de negocia-ción frente a proveedores y clien-tes puede corregirse en el media-no plazo, fortaleciendo la uniónentre este tipo de organizaciones(fomentando el establecimiento deuna especie de federación deEAT). Existe bastante evidenciade los beneficios que trae la crea-ción de este tipo de redes a lasmicroempresas participantes enellas (Spath, 1993: 3).

5. La banca comercial no está pres-tando los servicios que este tipode unidades económicas requiere.Evidencia empírica recogida envarias partes del mundo indicaque los microempresarios no re-presentan intrínsecamente ries-gos crediticios mayores que losgrandes empresarios. La bancadebería diseñar procedimientos deanálisis para prestar a este tipode clientes9. Adicionalmente, losbanqueros deberían contribuir aque los microempresarios pierdanla desconfianza hacia el sistema,asesorando a los clientes acerca delas operaciones crediticias másconvenientes para ellos, pensan-do más en el potencial de rentabi-lidad de una relación duradera enel tiempo que en las utilidadesinmediatas para los bancos que sederivan de los sobregiros. Parecenecesario examinar por qué no hasido eficaz el mecanismo del Fon-

9. En el estudio antes referenciado sobre el Banco Grameen el Banco Mundial concluye que «su organiza-ción (del crédito) basada en grupos, puede ser aplicable donde un mercado imperfecto de crédito haceimposible por parte de la institución financiera un adecuado examen (screening), monitoreo y exigencia alcliente del cumplimiento forzoso de sus obligaciones. Khandker, Khalily and Khan: xv). En un artículopublicado en la revista Dinero (No. 141, septiembre 14 de 2001, pp. 38 a 65) se menciona que el BancoSocial ha desarrollado experiencia con los créditos a microempresarios y que otros bancos están exploran-do este mercado asociándose con ONG que conocen este tipo de clientes.


do de Garantías establecido por elGobierno.

6. Es necesario estudiar en mayordetalle por qué la capacitación quedebe darse a propietarios de EATy la asesoría que éstas deberíanrecibir de instituciones como elSena, las Alcaldías y Gobernacio-nes (Gómez y Medina, p.92) noparece estar produciendo los efec-tos esperados (como lo sugiere elhecho de que varias operen con unsolo cliente y no mantengan rela-ciones crediticias satisfactoriascon el sistema bancario).

10. FUTURA INVESTIGACIÓNEl presente estudio puso de mani-fiesto algunos temas que ameritanestudiarse en mayor profundidadcon el fin de identificar mecanismosespecíficos que permitan mejorar lascondiciones de competitividad de lasEAT. Desde el punto de vista finan-ciero, un aspecto bastante urgentetiene que ver con la forma en que es-tas organizaciones podrían tener unmejor acceso al crédito del sistemafinanciero institucional. Esto les per-mitiría tanto una mayor productivi-dad (medida por un menor costo decapital) como una mayor flexibilidad.En este orden de ideas convendríadeterminar las condiciones según lascuales el Fondo de Garantías esta-blecido por el Gobierno podría fun-cionar efectivamente. Adicionalmen-te merece la pena explorar con el

sistema financiero institucional lasrazones por las que estas organiza-ciones, y en general las microempre-sas no le han sido atractivas, y lascondiciones con las cuales podríanconvertirse en clientes potencialesvaliosos. La hipótesis lanzada porHernando de Soto en su libro El mis-terio del capital (2000) de que los mi-croempresarios y empresarios delsector informal de las economíasmenos desarrolladas tienen unagran cantidad de activos que no es-tán siendo utilizados adecuadamen-te como capital, y avalada por emi-nentes académicos como el premioNobel de Economía Ronald Coase,merece ser examinada con este tipode organizaciones, ya que de resul-tar cierta e implementable con rela-tiva facilidad, podría ser un elemen-to importante en el mejoramiento delacceso al crédito institucional de estafamilia de microempresas. Otro as-pecto que merece ser examinado enmayor detalle es el grado en que elcrédito grupal, empleado en otrospaíses en vías de desarrollo por al-gunas instituciones pioneras en laatención de las necesidades de losmicroempresarios, podría tambiénemplearse en Colombia, con el fin dedisminuir la asimetría de informa-ción entre el banquero y el cliente y,de esta forma, hacer menos necesa-ria en la transacción la concesión deuna garantía real por parte del pres-tatario.


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¿ES POSIBLE EXPLORARNUEVAS ALTERNATIVAS

PARA LA FORMACIÓNDE CREENCIAS

EN LA DECISIÓN DE INVERTIREN CAPITAL HUMANO?

NATALIA GONZÁLEZEconomista de la Universidad del Valle. Profesora de tiempo completo de la Universidad

Icesi. Departamento de Economía de la Universidad ICESI.email:[email protected]

RESUMEN

Es imposible negar el sentimiento defastidio por parte de uno que otro eco-nomista frente a la teoría clásica.Fastidio que nace cuando insistente-mente se compara el supuesto de ra-cionalidad perfecta y la manera comoel ser humano en realidad se compor-ta. Pero, no sólo ha sido la insatisfac-ción de muchos economistas frente adicha construcción teórica, sino tam-bién los intentos por reemplazar elmodelo básico del hombre racional,los que han hecho que surjan una se-rie de propuestas para modelar elproblema de la toma de decisiones deuna manera diferente. Así como mu-chos han expresado su disconformi-dad, este artículo tendrá como pro-pósito hacer lo mismo. Es decir, in-tentará explorar una nueva alterna-tiva para entender cómo y por qué losagentes toman la decisión de inver-tir en capital humano.

PALABRAS CLAVESProcesamiento de información, for-mación de creencias, el uso de los sen-tidos de la vista y el oído como cana-les de transmisión.

CLASIFICACIÓN: BJEL classification numbers: D82-D83

Todos los economistas hemos tenidoque estudiar al hombre económicocomo aquel que toma decisiones siem-pre teniendo una meta particular, porejemplo la maximización de la utili-dad o del beneficio, aparte de ser per-fectamente racional. Sin embargo,para muchos de nosotros resulta im-posible no contemplar al hombrecomo un pensador, es decir, como unsistema de procesamiento de infor-mación. Así pues, el supuesto de lamaximización de la utilidad o del be-neficio, por una parte, y el supuestode la perfecta racionalidad, por laotra, se han encargado de liberar a


la economía de toda dependencia dela psicología. Y, mientras estos dos su-puestos no fuesen refutados, no ha-bría razón para que un economistadebiera familiarizarse con la biblio-grafía psicológica de los procesos cog-nitivos humanos o de la elección hu-mana.

Pensar que el problema de la eleccióndepende del agente solo en un senti-do, sus metas, sería desconocer quela elección es el resultado de una de-liberación apropiada, es decir, es elresultado del proceso que los generó.Por ejemplo, “si ponemos un billetede mil pesos y otro de cien pesos fren-te a un sujeto y le decimos que puedeescoger cualquiera de ellos, pero noambos, podemos, casi con perfectacerteza pronosticar cuál billete esco-gerá pero no aprenderemos nadaacerca de sus procesos cognitivos, noaprenderemos nada acerca de lo quemotivó al sujeto a escoger uno u otrobillete. Es por esto que la intenciónde este artículo es explorar una nue-va alternativa para estudiar el pro-blema de cómo toman las decisioneslos individuos, más específicamente,el problema al cual se enfrenta el su-jeto al tener que decidir si invertir ono invertir en educación. Se trata deexplorar una nueva alternativa parala formación de creencias en la deci-sión de invertir en capital humano.Para ello, se examinará la importan-cia e influencia de los sentidos en laobtención de información, como un

aspecto particular que está presenteen cada individuo a la hora de tomarla decisión de invertir o no en capitalhumano.

Los teóricos del capital humano, GaryBecker, Theodore Shultz y Jacob Min-cer entre otros, sugieren que el ingre-so que percibe un individuo se incre-menta cuando incrementa la inver-sión en capital humano, ya que dichainversión trae consigo incrementos enla productividad del trabajador. Pa-rece razonable pensar que la educa-ción imparte una variedad de conoci-mientos y destrezas1 que potencial-mente son útiles a la hora de utilizarsu fuerza de trabajo en cualquierempleo, aun cuando no sólo se tratade la variedad de conocimientos ydestrezas con que se dota al indivi-duo, sino que también existen insti-tuciones educativas que creen que “laeducación no puede caracterizarse,únicamente, como un proceso de en-señar y de aprender, sino que, suesencia está en el ejercicio real de unpoder individual para recorrer unproceso, también individual, zigza-gueante, de prueba y error, de estu-dio de esfuerzo individual en el cualse va formando nuestro carácter,nuestra capacidad de juzgar y por lotanto de construir nuestro propio co-nocimiento”2. No se trata sólo de lascapacidades intelectuales, sino de losvalores y capacidades profesionales,capacidad de comunicación, capaci-dad de trabajo personal y efectivo y

1. Ver, Andrew WEISS, Human Capital vs. Signalling: Explanation of Wages. Journal of Economic PerspectiveVol. 9. No. 4 Fall 1995.

2. Ver, Hipólito GONZÁLEZ, El Proyecto Educativo de la Universidad Icesi y el Aprendizaje Activo. CartillaDocente Universidad Icesi, pág. 15, Santiago de Cali. Dic., 2000. Tercera edición.


capacidad de trabajo efectivo conotros3.

Por otro lado, la tesis central de laTeoría de la Señalización, al igual quela del Capital Humano, plantea queexiste una relación positiva entre elingreso de un trabajador y su niveleducativo, sólo que en este caso laeducación sirve exclusivamente comomecanismo para señalizar4. En esteenfoque los empleadores poseen in-formación incompleta acerca de laproductividad real del candidato oaspirante al cargo, y de lo que se tra-ta es de que, previo a la contratacióny dadas las condiciones de incerti-dumbre, el demandante pueda distin-guir los candidatos más productivosde los menos productivos. A su vez,la teoría supone que los trabajadoresmás productivos incurren en unosmenores costos por adquirir un niveleducativo adicional que los trabaja-dores menos productivos. Por lo tan-to, si un trabajador se enfrenta amenores costos5 es de esperar que elinvertir en capital humano sea mu-cho más rentable para los trabajado-res más productivos que para losmenos.

Los modelos pioneros, tanto de Mi-chael Spence, John Riley, MichaelRothschild6, son ejemplo de lo queplantea la teoría de la señalización.

Sugieren que la educación es recom-pensada exclusivamente por su capa-cidad como señal para diferenciarcandidatos de alta productividad deaquellos de baja productividad, y nopor la variedad de conocimientos ydestrezas que imparte.

La dificultad de ambas corrientes depensamiento, tanto la del capital hu-mano, como la de la señalización, noes si la educación a la que accede unindividuo está o no, estrechamenterelacionada con mayores ingresos, víaproductividad o simplemente por sucapacidad como señal, sino en cono-cer por qué y cuáles son las razonespara creer en cualquiera de estas re-laciones ¿Por qué toma la decisión unindividuo de educarse?

Si un individuo toma una decisión;cualquiera que sea, de forma racio-nal, es necesario entender las impli-caciones que hay detrás de dichaelección racional. Primero, la acciónque se elija debe ser óptima7 dadoslos deseos y creencias del agente. Se-gundo, la formación de creenciasdebe ser óptima, dada la disponibi-lidad de información que tiene elagente. Y por último, la cantidad ycalidad de recursos deben distribuir-se óptimamente para poder obtenerinformación, dados los deseos y lascreencias que construye el agente

3. Ibid. Ver Apéndices.

4. Ver, Joseph STIGLITZ. The Theory of Screening Education and the distribution of Income. The AmericanEconomic Review. Vol. 65. No. 3. June 1975; Michael SPENCE, «Market Signalling». Cambridge, Mass;Harvard University Press (1974).

5. Jon ELSTER; Alchemies of the Mind: The traditional view, pág. 285. Cambridge University Press (1999).

6. Ver, Michael SPENCE, Job Market Signalling, Quarterly Journal of Economics; John RILEY, CompetitiveSignalling, J. Economic Theory, April 1975; Michael ROTHSCHILD, Models of Market Organization withImperfect Information, J. Polit. Econ. Nov./Dec. 1973.

7. «La capacidad que tienen los agentes para optimizar consiste en una ilimitada habilidad para realizarcualquier cálculo con el fin de descubrir el mejor curso de acción». Ver Ariel RUBINSTEIN: Modeling BoundedRationality.


acerca de los beneficios y costos es-perados8. Así, algunas de las posiblescausas por las cuales la toma de de-cisiones de un agente puede llegar aser irracional, es que la obtención deinformación, la formación de creen-cias, o la lógica de acción, se trastor-ne. Por ejemplo, no todos los indivi-duos tienen a su disposición la mis-ma calidad y cantidad de informa-ción, debido a que no utilizan susrecursos9 óptimamente. Es decir, silos agentes tienen diferentes capa-cidades para resolver los problemasque se presentan en la toma de deci-siones, si los individuos están suje-tos a obtener información de diver-sas clases y procesarla de forma di-ferente10, es posible que se equivo-quen a la hora de formar sus creen-cias. Como resultado, la toma de de-cisiones no será la óptima, ya queesta depende no sólo de que la for-mación de creencias sea óptima, sinotambién del óptimo uso instrumen-tal de la razón.

Ahora bien, suponiendo que todos losagentes tienen la capacidad de elegirracionalmente, pasaremos a examinarun aspecto importante de dicha elec-ción. Más específicamente, se exami-nará un punto importante que corres-ponde a la toma de decisiones de in-vertir o no en capital humano. Se tra-ta de examinar la forma como los in-dividuos procesan información como

medio para formar sus creencias. Esteartículo tiene como objetivo examinardos medios a través de los cuales losindividuos procesan información. Elprimero, por la capacidad de observa-ción que tiene el agente, y la segundapor la capacidad que tiene de sociali-zar. En el caso de la capacidad de ob-servación, se habla de la habilidad quetiene el individuo de saber interpre-tar lo que ve para luego saber qué ha-cer con ello, mientras que la capaci-dad de socializar tiene que ver con lahabilidad de interpretar lo que se es-cucha para luego conocer la utilidadde dicha información.

Hace casi dos mil cuatrocientos años,Aristóteles, filósofo griego nacido enEstagira, Macedonia, reconoció, iden-tificó y comprendió la importancia delos sentidos en el proceso de aprendi-zaje.

8. Jon ELSTER; Alchemies of the Mind: The traditional view, pág. 285. Cambridge University Press (1999).

9. Ver, Natalia GONZÁLEZ. ¿El consenso sobre la racionalidad económica? Revista Estudios Gerenciales No.76. Julio-Septiembre de 2000, pág. 55, Universidad Icesi.

10. Ver, Herbert Simon; De la racionalidad sustantiva a la procesal. Filosofía y Teoría Económica (Breviariosdel Fondo de Cultura Económica).

11. ARISTÓTELES; Metafísica. Edición trilingüe por Valentín García Yebra, vol. 1, Editorial Gredos, S.A. Dirigi-da por Ángel González Álvarez, Biblioteca Hispánica de Filosofía.

Todos los hombres desean por na-turaleza saber. Así lo indica elamor a los sentidos; pues, al mar-gen de su utilidad, son amados acausa de sí mismos, y el que másde todos, el de la vista. En efecto,no solo para obrar, sino tambiéncuando no pensamos hacer nada,preferimos la vista, por decirlo así,a todos los otros. Y la causa es que,de los sentidos, éste es el que noshace conocer más, y nos muestramuchas diferencias11.


Han pasado dos mil cuatrocientosaños, y aún así, seguimos intentandocomprender la importancia que tie-nen los sentidos en el proceso deaprendizaje. Y no sólo en el procesode aprendizaje, sino en la forma comolos seres humanos reunimos informa-ción con el fin de formar nuestraspropias creencias.

Si los individuos procesan informa-ción con el fin de formar sus creen-cias, y dada la heterogeneidad en eluso instrumental de la razón, es deesperar que no todos tengan las mis-mas creencias, aun cuando el proce-so de la elección racional sea el mis-mo. Por ejemplo, las creencias de losagentes en el mercado laboral pue-den estar respaldadas por aspectos ofactores no pecuniarios, esto depen-diendo del papel que juega el proce-samiento de la información en latoma de decisiones. Es decir, hayquienes disfrutan las actividades aca-démicas, y otros que definitivamenteno, hay quienes disfrutan asistiendoa la universidad y hay otros que no.De esta manera, la decisión de inver-tir en capital humano está sujeta alas creencias de los agentes, y éstasdependerán en buena parte del usoinstrumental de la razón.

De esta manera se examinará cómolos individuos procesan informaciónutilizando la vista y el oído como ca-nales para recoger dicha información,ya que la racionalidad maximizado-ra (T.C.H. y T.S.) dice muy poco acer-ca del comportamiento del candidatou oferente en el mercado laboral. Nosolo se trata de entender el papel que

juegan las creencias del agente en elproceso de elección, en este caso elinvertir o no en capital humano, sinode examinar los recursos que utilizael agente, en este caso la vista y eloído, con el objeto de recoger infor-mación para formar sus propiascreencias. Por lo tanto y así como semencionó antes, no se trata de ver sila educación está o no, estrechamen-te relacionada con mayores ingresos,sino en entender que cada núcleo teó-rico, llámese teoría del capital huma-no o señalización, depende de cuántainformación cree el economista o teó-rico que puede obtener el agente, ade-más de lo que se puede hacer con ella,para así poder tomar una decisión. Enotras palabras, mientras que la for-mación de creencias desarrolladaspor los teóricos del Capital Humanotiene que ver con el papel de la edu-cación como aquella que imparte unavariedad de conocimientos y habili-dades con el fin de incrementar suproductividad futura y por ende susingresos, los teóricos de la señaliza-ción argumentan que la formación decreencias de los agentes gira alrede-dor de la educación como capacidadseñalizadora: (i) filtrar las diferenciasde productividad que el empleador noalcanza a percibir y (ii) incrementarlos ingresos de aquellos trabajadoresmás productivos en relación con losmenos productivos12.

Este artículo no intenta desconocerla existencia de individuos que tomandecisiones de la manera como lo pre-tenden explicar ambas teorías. Ade-más, no se busca negar la existenciade individuos que en el mercado la-

12. Ver, Andrew WEISS. Human Capital vs. Signalling: Explanation of Wages. Journal of Economic Perspective,vol. 9. No. 4 Fall 1995.


boral toman la decisión de invertir encapital humano no sólo porque lesbrinda la oportunidad de ampliar susconocimientos, sino porque en últi-mas les proporciona incrementos ensus ingresos como es el caso de la teo-ría del capital humano.

Sin embargo, la presencia de infor-mación asimétrica como también deirracionalidad, permiten pensar, demanera diferente, el problema de de-cidir si invertir o no invertir en capi-tal humano. Por ejemplo, en un esce-nario de información asimétrica eirracionalidad, la acción que elija elcandidato puede no ser óptima, yaque la formación de creencias no esla correcta, según el núcleo teórico delcapital humano. Es decir, si el indivi-duo que menos invierte en capitalhumano es al que le incrementa elingreso, y viceversa, si el agente quemás invierte en educación es el queparticularmente no le está incremen-tando el ingreso, ¿dónde queda lacreencia de los economistas al pen-sar que el invertir en capital huma-no trae como consecuencia incremen-tos en sus ingresos?

Tampoco intentamos rechazar la in-fluencia que tienen las señales a lahora de revelar información acerca decualquier emisor. Sin saberlo, las per-sonas día a día participan en activi-dades donde constantemente señali-zan, por ejemplo, aplaudirle la actua-ción a un artista. ¿Qué quiere decirel aplauso? ¿Qué señal intento enviar-le al artista? Pensar que un aplausose debe al inmenso placer que se sien-te de juntar las palmas de las manos–aun cuando casos se pueden dar– no

suena muy convincente. En cambio,pensar que un aplauso se debe a unaseñal que envía el emisor, tanto alartista como también a los demás in-tegrantes del público, con el fin deexpresar lo mucho que ha disfrutadode la presentación, parece tener mássentido. La señal no solo surge por-que al emisor le gustó la actuación ydesea desahogar ese sentimiento degozo o dicha por la presentación, sinoporque quiere que los demás sepantambién que ha disfrutado de la pre-sentación.

Al igual que un individuo aplaude laactuación del artista como señal queintenta transmitir y revelar informa-ción que estaba oculta, un individuose educa como señal que revela y di-ferencia el tipo o calidad de candida-to altamente productivo13 que es conrespecto a los demás. Entonces, unarespuesta tentativa de por qué unindividuo puede decidir educarse, escomo instrumento para distinguirseo diferenciarse de los demás aspiran-tes al cargo. Pero, si lo que desea elaspirante al cargo es ser preferido porencima de sus competidores con elobjeto de ser contratado y de estamanera incrementar sus ingresos, loque intentará hacer es que el emplea-dor lo identifique como un candidatopotencial a través de las señales queenvía hacia el receptor o empleador.

El punto esencial es que los economis-tas se han encargado de formar lascreencias de los agentes. Y la mane-ra de hacerlo es argumentando quelos individuos de alta productividadsiempre encontrarán menos costosoeducarse que un oferente de baja pro-

13. SPENCE, A.M. Market Signaling. Cambridge, Mass: Harvard University Press (1974).


ductividad. De esta manera, la edu-cación tiene la capacidad de señalara los trabajadores de alta calidad locual permitirá que inviertan en capi-tal humano. Pero, ¿qué sucederá silos futuros candidatos no conocen lasdiferencias de costos que hay en elhecho de educarse, es decir, no logranidentificar los costos no pecuniarios14?

No todo individuo sabe ex ante queeducarse le va a costar más de lo quepensaba, bien sea, porque le tocó re-petir cursos, o no tuvo un promediotan alto como otros, que hace que lue-go sea menos preferido en el merca-do laboral. Entonces, ¿qué sucederási ya no es el economista el que seencargue de formar las creencias delos agentes de acuerdo con cómo ex-perimenta y percibe el mundo él?

Entonces, así como se mencionó, nose intenta desconocer la existencia deindividuos que invierten en capitalhumano con el fin de poder diferen-ciarse de los demás y así incremen-tar sus ingresos, o que invierten encapital humano, ya que esto incre-menta la productividad del trabaja-dor y por ende sus ingresos. Simple-mente se trata de explorar una nue-va alternativa para explicar cómo losindividuos forman creencias, para fi-nalmente decidir si invertir o no in-vertir en capital humano.

individuo dice: “tengo frío, por lo tan-to debo abrigarme”, o cuando se ríede algún chiste que le acaban de con-tar, el cerebro le deja saber al cuer-po, cómo debe coordinar y llevar acabo sus reacciones para que por úl-timo sus músculos respondan a lasnecesidades del cuerpo. Lo mismopuede suceder cuando un individuove o quizá oye, que la persona queinvierta en capital humano puedeincrementar sus ingresos, indepen-dientemente de que sea por su capa-cidad como señal, o por incrementosen su productividad. Finalmente, estal la capacidad del cerebro humanoque un individuo puede abrigarse,reírse o invertir en capital humanoal mismo tiempo, gracias a la com-plejidad y habilidad del cerebro paramanejar y controlar al instante unaserie de mensajes sensoriales a unavelocidad tal que permite convertir-los en reacciones simultáneas. Por lotanto, el ser humano posee la virtudde experimentar y enfrentarse almundo que tiene a su alrededor a tra-vés de sus cinco sentidos, y a su vez,interpreta y utiliza las señales sen-soriales que percibe el cerebro paraobtener información.

Si cada agente recoge información através de sus sentidos, la procesa, ycomo consecuencia, reacciona com-portándose particularmente, ¿seráque todos los individuos se compor-tan homogéneamente? Aun cuandotodos los seres humanos tienen cir-cuitos cerebrales y sistemas sensoria-les iguales, ¿es posible que respondanigual? ¿O de forma diferente? Es de-cir, aun cuando cada agente obtengay procese información que le permita

14. Ver, FRANCINE, D. BLAU, Marianne, A. FERBER: The Economics of Women, Men and Work. Prentice-Hall.Englewood Chiffs, New Jersey.

EL PAPEL DE LA VISTAY EL OÍDOConstantemente, nuestro cerebro re-cibe señales sensoriales que tienencomo fin informarle a este, la necesi-dad que tiene el cuerpo frente a algu-na acción. Por ejemplo, cuando un


tomar la decisión de invertir o no encapital humano, no necesariamentetomará la misma decisión que los de-más, o lo que es igual, no necesaria-mente reaccionará y se comportará dela misma manera que los demás. Porejemplo, supongamos que los agentestienen diferentes capacidades pararesolver los problemas que se presen-tan en la toma de decisiones, es de-cir, supongamos que los individuosestán sujetos a obtener informaciónde diversas clases y procesarla de for-ma diferente15. Es posible que difie-ran en la formación de creencias ycomo resultado reaccionen y se com-porten heterogéneamente.

Por otro lado, todo aquel que tome ladecisión de invertir en capital huma-no, o lo que es igual, todo aquel quese comporte y reaccione homogénea-mente, no necesariamente lo haceporque recoja y procese informaciónde la misma forma que los demás. Porejemplo, imagine un individuo que hadecidido invertir en capital humanodebido a que constantemente ha es-cuchado a sus padres y profesoresdecirle que obtener un título traerábeneficios (monetarios) a la hora deenfrentarse al mercado laboral. Otroejemplo podría ser, imaginar el casode un individuo que decide invertiren capital humano, no sólo porque haescuchado a sus padres y profesoresdecirle lo mismo, sino que a su vez,ha visto cómo sus padres, tíos y her-manos, han alcanzado dicho objetivo.

Aun cuando los individuos se enfren-tan a situaciones particulares, cadacual tiene distintas formas de reco-ger y procesar información para po-der finalmente tomar una decisión.Por lo tanto, no se trata de un esce-nario donde todos los individuos re-ciben la misma cantidad y calidad deinformación. Tampoco se trata de unproblema en el cual, agentes dotadosde distintas fuentes de información,hayan sido influenciados o afectadosde la misma manera. Se trata másbien, de un aspecto particular queestá presente en cada individuo: lamanera como los seres humanos pro-cesan información, para finalmentetomar una decisión.

Para explorar y entender de dóndevienen las diferencias en el procesa-miento de información, vamos a su-poner que la manera como los indivi-duos procesan información depende-rá, por un lado, de su pasado (la me-moria), y por otro, de las diferentespautas de procesamiento. Sin quererrestarle importancia al pasado quecada uno ha construido16, nos concen-traremos particularmente en el as-pecto que tiene que ver con las pau-tas de procesamiento. Cabe pregun-tarse, ¿en qué consisten las pautas deprocesamiento? ¿Cuál es la relaciónentre las pautas de procesamiento yel oído y la vista?

Día a día, los agentes, sin estar cons-cientes de ello, se enfrentan a una

15. Ver, Herbert SIMON: De la racionalidad sustantiva a la procesal. Filosofía y Teoría Económica (Breviariodel Fondo de Cultura Económica).

16. Es imposible e inaudito desconocer el pasado de un individuo. En la Trilogía de Nueva York, el autor, PaulAuster, describe lo que significa intentar ser otra persona, lo que siente Quinn al intentar ser Auster:«Siendo Auster no podía evocar recuerdos ni temores, sueños o alegrías, porque todas estas cosas, puestoque pertenecía a Auster, eran un vacío para él».


ardua tarea: procesar informacióncon el fin de tomar decisiones. Peropara procesarla, el cerebro recurre atres pautas generales. La primera deellas tiene que ver con la capacidadque tiene un individuo de encontrar-le sentido a las cosas. La segunda tie-ne que ver con las emociones17, esdecir, todo aquello que proporcionamotivación, disposición, vigor, entreotros. Y por último, la capacidad depercepción, que tiene que ver con lahabilidad que tiene el individuo decontemplar el mundo desde diferen-tes perspectivas, a partir de los sen-tidos.

Cada vez que un individuo recoge in-formación, lo hace a través de los sen-tidos, particularmente el oído y la vis-ta. En otras palabras, una manera deentender cómo las personas formansus creencias, para luego tomar deci-siones, tiene que ver con el hecho deque la información que recoge un in-dividuo por medio de los sentidos, seencuentra codificada o representadaen imágenes, figuras o palabras. Porejemplo, cuando un individuo, no sóloha escuchado a sus padres y profeso-res decirle que obtener un título trae-rá como consecuencia unos mayoresingresos, sino que ha visto cómo suspadres, tíos y hermanos, han alcan-zado dicho objetivo, lo más probablees que el individuo tenga almacena-dos en su memoria tanto las imáge-nes de éxito de sus familiares, comoel diálogo que sostuvo con sus padresy profesores. De esta manera los diá-logos sostenidos en el pasado, comolas imágenes internas del individuo,serán aspectos decisivos para enten-

der el comportamiento de un indivi-duo, es decir, para entender la tomade decisiones.

Las imágenes internas a las que ac-cede un individuo, como medio pararecoger información, pueden ser dedos clases, las que se construyen o lasque provienen de la memoria. Es de-cir, hay imágenes que el individuo tie-ne almacenadas debido a alguna ex-periencia pasada, mientras que hayotras que ha construido ya que gozade una habilidad creativa.

Ahora bien, imagine un individuo queaccede a imágenes, bien sea construi-das o almacenadas, con el fin de to-mar una decisión, “invertir, o no in-vertir, en capital humano”. Las imá-genes a las que accede el agente pue-den ser construidas, es decir, para queun individuo tome la decisión de in-vertir en capital humano ha construi-do una imagen de lo que podría sersu futuro después de haber hecho lainversión. Se trata de elaborar unaimagen a partir de una experiencianunca antes vivida, se trata de unaintuición de lo que podría ser su vidaa partir de la decisión que se tome,se trata de vislumbrar un posible fu-turo. Por otra parte, las imágenes queprovienen de la memoria consisten derecuerdos, por lo tanto, el que un in-dividuo traiga de su pasado los re-cuerdos de éxito que han tenido suspadres, hermanos y tíos, a lo mejorayude a determinar su futuro com-portamiento.

Entonces, desconocer la heterogenei-dad en los recuerdos, o la variedad

17. Para conocer una definición completa de emoción, véase Jon ELSTER: Alchemies of the Mind. The nature ofthe emotions. Cambridge University Press, 1999.


en las habilidades creativas de cadauno de los agentes, sería desconocerque cada ser humano, experimenta,y percibe el mundo que lo rodea deforma particular. En otras palabras,desconocer el papel que juegan la vis-ta y el oído como canales para obte-ner información, sería desconocer laparticularidad que tiene el ser huma-no de percibir mensajes sensorialespor medio de la vista y el oído paraluego ser procesados.

Aun cuando la decisión de todos losparticipantes potenciales sea inver-tir en capital humano, esto no quieredecir que todo lo que recogió la vistay el oído haya sido igual para todos.Es decir, ya que el cerebro se encargade procesar todo lo que minuciosa-mente recogieron el oído y la vistapara luego poder formar sus creen-cias, que en últimas son las que de-terminan la toma de decisiones deinvertir, ¿cómo se explica que unagran mayoría tome la decisión de in-vertir cuando cada uno procesa la in-formación de forma particular? Enotras palabras, si la decisión genera-lizada de invertir en educación no sedebe al hecho de que todos los agen-tes recojan y procesen información deforma idéntica, entonces, ¿a qué sedebe?

Para entender el porqué los agentesdeciden invertir en educación comoun problema de elección racional, esimportante tener en cuenta que si unindividuo decide educarse, ya que di-cha inversión incrementará su pro-ductividad futura, y por ende sus in-gresos, o por el contrario, si la deci-

sión se toma porque esta convencidode que la educación le permitirá dife-renciarse de los demás, y por lo tan-to, incrementar sus ingresos debidoa su capacidad como señal, en amboscasos la toma de decisiones debe seróptima, dadas las creencias de cadauno de ellos. Entonces, si cada uno,de forma racional elige educarse más,es necesario recordar nuevamente,que detrás de toda elección racional,los individuos, (i) utilizan los mensa-jes sensoriales que perciben la vistay el oído, y el cerebro se encarga deprocesar todo lo que ve y lo que oyepara así obtener información, (ii) for-man sus creencias de acuerdo con lainformación que tienen a disposicióny (iii) toman la decisión de invertirdadas sus creencias.

Así, si cada agente procesa los men-sajes sensoriales de forma particular,pero además, la decisión de invertires generalizada, es de esperar que lascreencias de todos los que han toma-do la decisión sean iguales: Si invier-to en educación, obtendré unos mayo-res ingresos18. Por lo tanto, indepen-dientemente del argumento que cadauno tenga para tomar la decisión deinvertir en educación, es importantereconocer que cada uno de estos ar-gumentos se ha formado por mediode la influencia e importancia de losmensajes sensoriales que perciben lossentidos y que finalmente el cerebrose encarga de procesar. Es importan-te no confundir las creencias de cadaindividuo, con la forma como la teo-ría económica justifica sus creencias- porque incrementa su productividad

18. De aquí nace la eterna polémica entre sociólogos y economistas acerca del papel de los incentivos. VerWEIBUL Jörgen; Nyberg STEN; Lindbeck ASSAR. Social Norms Economic Incentive in the Welfare State. TheQuarterly Journal of Economics, vol. CXIV, No. 1. February 1999.


futura, o simplemente por su capaci-dad como señal -. Entonces, si un in-dividuo decide invertir en capitalhumano porque cree que en un futu-ro tendrá mayores ingresos, la formacomo los economistas justificamos lascreencias de los agentes dependerá de(i) su pasado y (ii) las distintas pau-tas de procesamiento, entre ellas lacapacidad que tiene cada individuo depercibir mensajes sensoriales pormedio de los sentidos y procesarlos.

De esta manera, tanto la teoría de laseñalización, como la del capital hu-mano se han encargado de justificarla creencia de cada agente frente a ladecisión de invertir o no en capitalhumano. Es decir, una cosa es acep-tar que lo que impulsa a la gente atomar la decisión, es poder incremen-tar sus ingresos o mejorar sus condi-ciones económicas, y otra cosa es co-nocer cómo la teoría económica justi-fica las creencias. Y, aun cuando ladecisión de invertir se deba, o no sedeba, a incentivos económicos, el pun-to central no es ese. Se trata de ex-

plorar una nueva alternativa, y esque los individuos creen en la deci-sión y por lo tanto la siguen, no porsu capacidad como señal, no por sucapacidad de impartir conocimientosy destrezas, es decir por la capacidadde incrementar su productividad,sino por la particularidad en la ma-nera como los agentes forman suscreencias. Se trata de que como eco-nomistas entendamos que en la ma-yoría de los problemas que encuen-tra el hombre en el mundo real, nin-gún procedimiento que pueda seguircon su equipo de procesamiento deinformación le permitirá descubrir lasolución óptima aunque la noción deóptimo esté bien definida. En otraspalabras, no hay razón lógica paraque así ocurra de manera forzosa,más bien se trata de un simple hechoempírico obvio acerca del mundo enque vivimos: un hecho acerca de larelación existente entre la compleji-dad enorme de ese mundo y las mo-destas y particulares capacidades deprocesamiento de información quetiene el hombre.


RESUMEN

Vale la pena aclarar que este trabajofue realizado a finales del año 2000,por consiguiente las cifras que aquíse encuentran han podido sufrir va-riaciones durante el presente año.

¿Existe alguna relación entre estaguerra que nos azota desde hace másde cuatro décadas y los niveles depobreza que presenta el país?

Por conflicto armado me refiero bási-camente al problema con la guerri-lla. A los secuestros, a las extorsio-nes, a los bloqueos a las carreteras, alas voladuras de torres de energía yoleoductos, y a las demás accionesterroristas. Mientras que por pobre-za hago alusión a una mayor escasezde nuestros limitados recursos. A quela «torta de la riqueza» que nos tene-mos que repartir todos los colombia-nos se hace cada vez más pequeña. Ylo que es peor aún, que la porción que

GUERRA Y POBREZAEN COLOMBIA

JUAN FERNANDO GARRIDOEstudiante de quinto semestre de Economía y Negocios Internacionales

de la Universidad Icesi. Este trabajo fue realizado en el cursode Teoría Macroeconómica I con la profesora Blanca Zuluaga.

les corresponde a los ciudadanos me-nos favorecidos es la más afectada.

¿El conflicto armado que actualmen-te está padeciendo nuestro país es en-tonces una causa o una consecuenciade la pobreza?

Por una parte, la incapacidad delEstado para satisfacer las necesida-des básicas de muchos ciudadanos(educación, salud, seguridad, empleo,etc.) es causa directa de nuestro con-flicto armado. Por otra, el conflictoarmado le quita competitividad anuestros productos, provoca una fugamasiva de capital tanto económicocomo humano, produce desempleo,etc. El problema adquiere más bienla dimensión y las características deun círculo vicioso.

Yo considero que se genera violenciacuando hay un Estado incapaz de sa-tisfacer las necesidades más elemen-tales de algunos miembros de la so-


ciedad. Sin embargo, de la mismamanera creo que toda forma de vio-lencia destruye la riqueza.

CLASIFICACIÓN B

PALABRAS CLAVESPobreza, conflicto armado

PRIMERA PARTE

Ante todo vamos a hacer el análisisdesde el siguiente punto de vista: lapobreza es la que provoca la guerra.

Todo ser humano busca satisfacerunas necesidades. Estas las podemosorganizar de manera piramidal. Sicomenzamos desde la base hacia lacima encontramos en primer lugar lasnecesidades fisiológicas, aquellas quepermiten el normal desempeño denuestro cuerpo (agua, alimentación,sexo, aire ). En segundo lugar tene-mos las de seguridad, éstas se refie-ren al deseo humano de estar fuerade peligro o riesgo. Luego aparecenlas necesidades sociales, el hombrebusca pertenecer a un grupo, buscacompañía, amor, amistad. Posterior-mente siguen las relacionadas con laestima, se trata de la búsqueda porel respeto a sí mismo y el de los de-más. Finalmente, en la cima de lapirámide vemos las de realizaciónpersonal, aquí hallamos todo aquelloque tiene que ver con el deseo demaximizar el potencial personal. Valela pena mencionar que los individuosintentan satisfacer estas necesidadesen forma secuencial, de la más a lamenos elemental, de la base de la pi-rámide a la cima.

Se supone que el Estado debe velarpara que cada uno de sus individuoslogre satisfacer al menos las necesi-dades básicas, las fisiológicas. Sin

embargo, el Estado colombiano esineficiente y no alcanza a proporcio-narle a una enorme cantidad de com-patriotas las más elementales nece-sidades como lo son la alimentación,la salud, entre otras. Muchos campe-sinos que cultivan por ejemplo papao yuca, reciben unos ingresos insufi-cientes para sobrevivir. Estos campe-sinos se ven entonces obligados a sus-tituir sus cultivos tradicionales porlos cultivos ilícitos (coca y amapola).Sabemos que todo lo que va al mar-gen de la ley genera más dinero y deforma más rápida. También conoce-mos que el narcotráfico es el peor fla-gelo de nuestro país. Es el motor, laprincipal fuente de financiación denuestro conflicto armado.

Ahora bien, si nuestro Estado es in-capaz de satisfacer las primeras ne-cesidades de sus ciudadanos, ni quéhablar del resto. Las necesidades quesiguen en la jerarquía son las de se-guridad. Es claro que este es uno delos principales «lunares» de nuestroEstado. Vemos cómo cada día quepasa, nuestro gobierno, nuestras fuer-zas armadas se muestran más impo-tentes frente a las extorsiones, fren-te a los secuestros. En las ciudades,los individuos que se encuentran bajoamenazas se movilizan en carros blin-dados y protegidos por guardaespal-das. Mientras que en el campo, laspersonas que temen por su integri-dad deben organizarse para poder fi-nanciar a los grupos de autodefensa,o bien sea a la misma guerrilla paraque las proteja donde el Estado noexiste. En los últimos años, estos gru-pos paramilitares han crecido expo-nencialmente y se han convertido enuno de los agentes de nuestra gue-rra. Ni para qué entonces hablar delas necesidades que se encuentran en


niveles superiores: las sociales o lasde realización personal.

Tomemos el ejemplo del empleo.Cuando el ser humano tiene unasbuenas condiciones de trabajo, ocuando por lo menos tiene trabajo,está satisfaciendo su deseo de per-tenecer a un grupo (necesidades so-ciales). Además, está maximizandosu potencial personal (necesidadesde realización personal). Pero lo quees más importante aún en la mayo-ría de los casos, está contando conun ingreso que le permite satisfacera él y a su familia las necesidadesmás elementales: la alimentación,un lugar en donde vivir, algo paravestirse, y si alcanza la educaciónpara sus hijos.

Sin embargo vemos cómo nuestroEstado es cada día menos capaz degarantizarnos este derecho al traba-jo, o necesidad si la queremos llamarasí. Cada vez los niveles de desem-pleo son más altos. Actualmente elíndice de desempleo es del 20.5% entodo el territorio nacional, y del 21.5%en Cali. Cada vez son más las perso-nas que las empresas tienen que des-pedir por las reestructuraciones quela crisis económica ha obligado a ha-cer. O quizá son las organizacionesburocratizadas e ineficientes las quehan provocado la crisis. En fin, eseno es el punto, el hecho es que cadadía hay más colombianos que pierdensu empleo. Por lo general, estas rees-tructuraciones se comienzan a hacerpor la base de la pirámide laboral, esdecir, despidiendo a una enorme can-tidad de obreros. Para mucha gente,la guerrilla y los grupos paramilita-res se han convertido en una únicasolución al problema del desempleo.Estos grupos al margen de la ley, re-

clutan hombres, mujeres y niños, acambio de un salario mensual, de unpar de trajes camuflados y de un parde botas al año. Todas estas personasque se insertan de esta forma, pasana ser «obreros» o «soldados rasos» deestos grupos subversivos.

SEGUNDA PARTEEn nuestra primera parte hicimos unanálisis desde la óptica «La pobrezaes la que genera la guerra». En estasegunda parte abordaremos el proble-ma desde el punto de vista opuesto:« La guerra crea pobreza».

Hoy en día escuchamos muy frecuen-temente hablar de la globalización.Nosotros, por ser estudiantes de Eco-nomía y Negocios Internacionales looímos y lo estudiamos más a fondo.Pero, ¿tiene alguna relación este con-cepto, o más bien este fenómeno deintegración que están viviendo lospaíses, con la problemática que esta-mos estudiando? ¿Qué tiene que vereste asunto con nuestro conflicto ar-mado?

Pues sí tiene que ver y mucho. Parano quedarnos rezagados y llevar acabo un adecuado proceso de integra-ción con los países de la región y conel mundo entero debemos ir desmon-tando gradualmente nuestras tarifasarancelarias. Pero lo que es muchomás importante, tenemos que sermuy competitivos en diversos secto-res para que de esta manera nues-tros productos puedan ser bien aco-gidos por el resto del planeta. Muchasempresas colombianas tienen mu-chas más dificultades que las empre-sas de otros países para lograr conéxito el objetivo mencionado anterior-mente. Por ejemplo, la falta de tec-nología avanzada, de recursos econó-


micos, de una mano de obra bien ca-lificada, entre otras. Sin embargo,aparte de estos obstáculos los empre-sarios colombianos tienen un incon-veniente adicional: la guerra.

La guerra disminuye la competitivi-dad de nuestros productos frente a losde muchos otros países. Los bloqueosa las vías, los paros, las voladuras detorres de energía y oleoductos, incre-mentan los costos de nuestros produc-tos, por consiguiente nuestros pre-cios. Tiene un efecto similar al quetiene un incremento en nuestra tasade cambio real, una apreciación realreduce pues las exportaciones y au-menta las importaciones. La situa-ción es aún más grave para algunosempresarios cuando pierden sus pro-ductos, bien sea porque la guerrillaquema los camiones en que los trans-portan o porque son productos no pe-recederos y se dañan debido a los blo-queos de las vías.

Claro está que con los bloqueos a lasvías, la voladura de puentes y peajesy la destrucción del parque automo-tor, el sector de transporte es la prin-cipal víctima. Según el viceministrode Transporte, el país pierde cerca de$33.000 millones anuales a causa delos bloqueos en las vías. Hasta octu-bre de este año, las voladuras de pea-jes le han costado al gobierno $2.479millones, tan sólo en la reposición deequipos. Otros $1.329 millones se handestinado a la reconstrucción de ca-setas, de acuerdo con el Departamen-to Nacional de Vías, Invías. Guiller-mo Sarabia, subdirector de Valoriza-ción y Peajes, aclara que estos gastosno siempre los asume la nación enforma directa. Ello en razón a que,en muchos casos, el Estado ha entre-gado en concesión a firmas privadas

el mantenimiento, la seguridad y elrecaudo de los peajes, por lo que nopuede decir que los atentados afec-tan el presupuesto nacional. Segúnla Confederación Colombiana deTransporte de Carga por Carreteras,Colfecar, sólo en el pasado mes demayo los bloqueos viales y la paráli-sis del parque automotor hicieron quela industria dejara de facturar másde $125.300 millones.

Por su parte los atentados contra elnegocio del transporte de energía,desde febrero del año pasado hastaoctubre de este año, dejaron 563 to-rres derribadas y 57 líneas de trans-misión fuera de servicio. De acuerdocon la Empresa de InterconexiónEléctrica S.A., ISA, los costos por da-ños en la infraestructura eléctricasuperan los US$18.5 millones. Esosin contar con la reparación delas torres, que se calcula en unos$400.000 millones. La reparación decada torre le cuesta al país $100 mi-llones. Como consecuencia de las vo-laduras, tan sólo en febrero de esteaño el país pagó cerca de $1.600 mi-llones diarios por la compra de ener-gía de mayor costo. La salida de ser-vicio de líneas de transmisión deenergía de 500, 230 y 110 kilovatiosha reducido la capacidad de trans-misión entre los grandes centros pro-ductivos y de consumo. Por eso, re-giones como la Costa Atlántica que-dan aisladas, debido a que las doslíneas que las unen con el centro delpaís han llegado a tener hasta 30torres derribadas.

Ahora bien, el problema de la vola-dura de oleoductos no es menos gra-ve. La Empresa Colombiana de Pe-tróleos, Ecopetrol, de propiedad esta-tal, ha sido víctima de una cantidad


absurda de atentados. Cada uno deestos ataques representa tres gravesperjuicios a la economía colombiana.El primero es el costo ecológico por lacontaminación de las aguas, por cul-pa de la cual disminuyen o desapare-cen los recursos naturales que apro-vechan los campesinos para la pescao el riego de las tierras. El segundoes el costo económico que representael crudo derramado. El tercero es el

costo de las reparaciones y el del pe-tróleo, que mientras éstas se realizan,se deja de producir.

La siguiente tabla nos muestra lostres costos mencionados anterior-mente para el caso particular del oleo-ducto Caño-Limón Coveñas. Cifras enmillones de pesos 1995. (Fuente: Di-rección Corporativa de Seguridad/Ecopetrol).

Año Reparación Desconta- Crudo Crudo dejado Total

minación derramado de producir

ambiental

1987 965.70 0.00 157.99 2762.57 3886.25

1988 2304.11 2753.79 3607.00 109295.61 117960.51

1989 1214.04 1678.89 1275.50 119842.22 124007.64

1990 1274.58 2816.14 1818.56 61008.67 66917.96

1991 2068.57 2268.36 2889.90 75687.58 82914.40

1992 1561.58 2754.43 2136.41 69683.82 76136.24

1993 1137.11 964.91 1097.56 25766.33 28965.90

1994 1424.11 1143.07 1245.89 22351.26 26164.32

1995 1649.23 1313.08 1220.32 19403.33 23585.97

1996 1907.17 1825.06 1126.40 10057.02 14915.67

Oct-97 1179.32 2171.82 2171.82 12414.91 17937.88

Totales 16685 19690 18745 528273 583393


Al grave inconveniente de la falta decompetitividad de nuestros productosse agrega otro obstáculo para el de-sarrollo de Colombia.

Se trata de la disminución de la in-versión a causa del conflicto armado.Tanto los inversionistas locales comolos extranjeros prefieren no tener ca-pital en el país debido al alto riesgoque esto implica.

En lo que a los inversionistas extran-jeros se refiere, vemos que el ingresode capital a Colombia cayó en 54%durante el primer semestre de esteaño. Ante la incertidumbre económi-ca y política que nos rodea, las firmasinternacionales calificadoras de ries-go le han ido bajando progresivamen-te la calificación a nuestro país. Estoha desatado una fuga masiva de capi-tales extranjeros. No es que no searentable invertir en Colombia, lo quesucede es que el riesgo es demasiadoalto. En el primer semestre de 1999,la inversión extranjera directa cayó enUS$800 millones. De acuerdo con elBanco de la República esto se produjoporque las multinacionales petrolerassacaron US$762 millones en reembol-sos a sus casas matrices en los prime-ros seis meses. Las multinacionalespetroleras hicieron mayores reembol-sos a sus casas matrices, dado que losproyectos en los que trabajan supera-ron la etapa de exploración en la quese invierten sumas de capital y se en-cuentran ahora en una explotación ycomercialización. Claro que tambiénlas firmas petroleras sacaron «petro-dólares» a causa de la guerra, puesrecordemos que ellas son blanco fre-cuente de ataques dinamiteros y cam-pañas extorsivas de la guerrilla.

Y si los inversionistas extranjeros noestán invirtiendo en Colombia, noso-

tros mismos tampoco lo estamos ha-ciendo. Ante el aumento de maneraexponencial de los secuestros, anteanuncios como el de las FARC de suley 002, muchos inversionistas loca-les intentan trasladar su capital apaíses más seguros.

Según el presidente de la Bolsa deOccidente, el movimiento de capita-les cayó en 24.8% entre 1995 y 1999,y presenta además un preocupanteatraso en Latinoamérica frente a paí-ses de economías más pequeñas comoCosta Rica y El Salvador, en los cua-les se han disparado las inversionesprivadas. No hay otra razón que ten-ga un impacto tan definitivo en elcampo de la inversión productiva quela inseguridad y el auge de la violen-cia. Tal comportamiento, subrayó elpresidente de la Bolsa de Occidente,es una muestra de la fuga de capita-les y el empobrecimiento del ahorronacional que se ha venido viviendo.

Pero los inversionistas nacionales notemen solamente por su dinero sinoademás por sus propias vidas. Es de-cir, que no sólo estamos experimen-tando una fuga del capital físico na-cional sino también una fuga de ca-pital humano. Muchas de las perso-nas que tienen la riqueza de este paísse han ido junto con ella a lugaresmás seguros. Muchos profesionales,sobre todo gente joven que se acabade graduar, han decidido buscar me-jores horizontes en otros países antela imposibilidad de encontrar un em-pleo en Colombia. Estamos pues des-perdiciando un potencial humano ca-pacitado que podría estar contribu-yendo al progreso de nuestro territo-rio. Muchos de estos colombianos sonmuy talentosos, por consiguiente muybien acogidos y sobre todo muy bien


remunerados por el país al que hanemigrado. Este fenómeno es lo que seconoce como la «fuga de los cerebros».

Con la inversión por parte del Esta-do sucede algo particular. No es queel gobierno colombiano esté invirtien-do los recursos económicos en otrospaíses; no, ni más faltaba. Lo que ocu-rre es que la guerra hace que este tipode inversión esté mal canalizada. Sedestinan demasiados recursos paralas fuerzas armadas y se deja de in-vertir adecuadamente en otros secto-res de vital importancia como los dela educación, la salud, la investiga-ción y el desarrollo. Con esto no quie-ro decir que estemos desperdiciandola plata en nuestro ejército, pues lamagnitud del conflicto así lo requie-re. En muchas oportunidades vemosque nuestras fuerzas armadas semuestran impotentes frente al pode-río de la guerrilla, cómo sería enton-ces si les recortáramos el presupues-to. Claro está que aquí debemos te-ner en cuenta otro flagelo que azotaa nuestro país y que a su vez es gene-rador de pobreza, la corrupción. Amuchos altos mandos militares lesconviene que la guerra nunca se aca-be ya que ellos roban buena parte delos recursos que el gobierno nacionalles asigna para la lucha armada. Po-dría extenderme hablando acerca decómo la corrupción trae pobreza, peroconsidero que me estaría saliendo demi tema central que es guerra y po-breza.

Continuando con lo que al presupues-to militar se refiere, vemos que enpromedio América Latina utilizó en1995 el 1.7 por ciento de su ProductoBruto en defensa, mientras que Co-lombia destinó a este rubro el 2.6 porciento en el mismo año.

Ahora bien, la pérdida de la fuerzapor parte del Estado, la disminuciónen la inversión, el debilitamiento dela capacidad productiva y de la com-petitividad del país en los mercadosinternacionales, han traído consigoenormes perjuicios sociales.

Uno de los que más nos aqueja y tocanuestros hogares es el desempleo. Siel gobierno y la guerrilla logran con-cretar un cese de hostilidades, y unacuerdo para la reactivación del em-pleo, en menos de cuatro años el paíspodrá bajar la tasa de desocupaciónal 10%. Así lo considera Nicanor Res-trepo Santamaría, presidente delGrupo Empresarial Antioqueño, enuna entrevista que concedió al diarioEl País «Las cuentas que nosotroshacemos es que con un cese de hosti-lidades el solo desempleo caería sietepuntos, y con una estrategia de cho-que adicional podríamos tener unatasa de desempleo del 10% en el 2004.Para eso es fundamental el ingredien-te de la paz...»

Tanto el desempleo como el incremen-to en los impuestos de guerra que lapoblación se ve en la obligación depagarle al Estado (los Bonos de Pazpor ejemplo), terminan por disminuirel poder adquisitivo de los colombia-nos, por volvernos más pobres a to-dos. Peor aún si agregamos los im-puestos no oficiales que muchos com-patriotas han tenido que pagarle a lasubversión (boleteo, extorsión, se-cuestro, etc.)

CONCLUSIONEntrar a discutir qué fue primero, sila pobreza o la guerra, sería comocaer en el dilema: la gallina estuvoprimero que el huevo o el huevo es-tuvo primero que la gallina. Para


muchos la criminalidad no es conse-cuencia directa de bajos niveles deactividad económica, pero estos des-empeños sí pueden darse como con-secuencia de altos índices de crimi-nalidad. Sin embargo, en nuestra pri-mera parte vimos que la incapacidaddel Estado para satisfacer las necesi-dades básicas de muchos ciudadanos(educación, salud, seguridad, empleo,etc.) es causa directa de nuestro con-flicto armado. En lo que si todos co-incidimos es en que la guerra generapobreza. En la medida en que el con-flicto armado le quita competitividada nuestros productos, provoca unafuga masiva de capital tanto econó-mico como humano, produce desem-pleo, etc. El problema adquiere másbien la dimensión y las característi-cas de un círculo vicioso. Cada día quepasa la guerra destruye «riqueza»,cada vez nos volvemos más pobres.Al ser más pobres nuestras necesida-des se incrementan y tenemos mayo-res dificultades para satisfacerlas. Laviolencia se convierte así en una al-ternativa para aplacar nuestras ca-rencias, o en una señal de protestapor no lograr saciarlas. Y de esta for-ma la historia vuelve y se repite.

De pronto la pobreza como tal, no estanto la causa de la guerra. ¿No serámás bien nuestra falta de simpatía,de la cual hablaba Amartya Sen (pre-mio Nobel de Economía en 1998), laculpable de nuestro conflicto arma-do? Esa indiferencia que nos caracte-riza a nosotros los colombianos, elhecho de no meternos en el «pellejo»

de los demás, de los menos favoreci-dos. En el coloquio sobre pobreza quehubo en nuestra Universidad, se con-cluyó que existen los recursos nece-sarios para solucionar los casos demiseria. Entonces, ¿no sería saluda-ble si nos detuviéramos a pensar quépuede hacer cada uno de nosotrospara disminuir nuestros actuales ni-veles de pobreza?

BIBLIOGRAFIACERTO, Samuel C. Modern Manage-

ment. New Jersey, 1997.

APULEYO MENDOZA, Plinio; MONTA-NER, Carlos Alberto; VARGASLLOSA, Álvaro. Fabricantes deMiseria. Barcelona, 1998.

TRUJILLO Ciro, Edgar; BADEL RUEDA,Martha Elena. Los costos eco-nómicos de la criminalidad yla violencia en Colombia: 1991-1996. Bogotá, 1998

Portafolio. Economía baja si sube elcrimen. Jueves 12 de octubrede 2000.

EL PAÍS. El gran ladrón del empleoes la guerra. Domingo 27 deagosto de 2000.

EL PAÍS. Se desplomó la inversión fo-ránea; Violencia frenó capita-les. Viernes 13 de octubre de2000.

EL PAÍS. El mejor negocio es la paz.Domingo 22 de octubre de2000.


SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista se presen-ta un caso seleccionado de los mejores presentadospor los estudiantes de posgrado de la UniversidadIcesi en el trimestre inmediatamente anterior. Ade-más, comentarios acerca del caso presentado porprofesores.

La base de datos de la Facultad de Ciencias Econó-micas y Administrativas, Universidad Icesi, estádisponible para todas las personas interesadas enobtener los casos colombianos desarrollados por pro-fesores y estudiantes de la Universidad Icesi a tra-vés de la página web www.icesi.edu.co por medio dela cual se podrá acceder a la página de biblioteca endonde se encontrarán el link Catálogo Público deDocumentos. Por medio de éste se pueden consultarlos casos teniendo como entrada el título, autor,materia, palabra clave. Para acceder a los casos sedebe digitar en la parte inferior de la página la res-tricción por localización Biblioteca Universidad Ice-si y luego por tipo de publicación Casos de Estudiode la Universidad Icesi, de esta manera podrán ac-ceder a los casos de estudio.

Son de interés los comentarios sobre el uso que ha-gan de este caso. E-mail: [email protected]

EL EDITOR


LA CRISIS EN VALDERRAMAIMPRESIONAMOS*

YENNY DÍAZ CALDERÓN

PABLO CÉSAR PARRA VILLA

De seguir así las cosas, dudo muchoque nuestra empresa logre subsistir,pues nuestra cartera cada vez rotamenos y los gastos financieros nos vana llevar a la quiebra. Eran las pala-bras de uno de los socios de Valde-rrama Impresionamos, al analizar losestados financieros de su organiza-ción al cierre contable del año 2000.

SUS INICIOSValderrama Impresionamos surgiócomo iniciativa empresarial en mayode 1996 con carácter de sociedad encomandita simple, con el ánimo deoperar en el ramo de las artes gráfi-cas en el Valle del Cauca, concreta-mente en la producción, elaboracióny distribución de productos de tipo-

grafía, litografía, tampografía y engeneral cualquier producto que tuvie-se relación directa o indirecta con lasartes gráficas y similares.

Su socio gestor fue durante muchosaños empleado de empresas del sec-tor papelero, y gracias a su trayecto-ria logró adquirir una gran experien-cia y conocimiento del mercado. Sumayor estímulo fue la disposición deun socio capitalista que contaba conrecursos financieros suficientes parainvertirlos en un proyecto empresa-rial. Así mismo se tenía la idea de queera un negocio de buenos márgenes,de atractiva rentabilidad, y que gra-cias al conocimiento del sector y loscontactos en el medio harían de estaidea un éxito empresarial con la vi-sión de convertirse en el 2005 en una

* Este caso fue preparado por Yenny Díaz Calderón y Pablo César Parra Villa, en la Universidad Icesi,como trabajo de grado en el programa de posgrado de Especialización en Finanzas; el lector del caso fueGuillermo Buenaventura. Es propiedad de la Universidad Icesi.


de las empresas más destacadas deartes gráficas en el Valle del Cauca,apuntando con mayor fuerza hacia elsegmento institucional.

Esta última es la cooperativa que re-presenta los intereses de los impreso-res en el Valle del Cauca. Con 24 añosde funcionamiento, cuenta en la actua-lidad trescientos asociados activos,ofreciendo los servicios de venta depapeles e insumos para las artes grá-ficas con regulación de precios, des-cuentos en compras, asesoría técnicay comercial, bolsa de maquinaria, bol-sa de empleo, capacitación, bienestarsocial, subsidio de seguros, integracióny participación en eventos. No obstan-te la existencia de esta cooperativa, lapresencia de las grandes productorasde papel y el enorme poderío del ma-yor grupo editorial del país se ha ten-dido hacia la atomización de estos ser-vicios, lo cual redunda en una enormecompetencia y oferta. Esto ha llevadoa una fuerte guerra de precios y unalucha casi desleal, así como una altadependencia de este gran grupo em-presarial en el ramo editorial paraservicios de maquila.

LA ESTRUCTURAORGANIZACIONALLa empresa es manejada bajo la di-rección de un gerente general, unsubgerente (encargado de los temasadministrativos y financieros), tresdirectores de departamento, tres je-fes de área, dos asistentes, cinco ven-dedores, tres auxiliares administra-tivos y veinte operarios que trabajanen dos turnos de ocho horas cada uno(Ver Anexo 1).

A su vez, la estructura salarial estádefinida, en términos mensuales, dela siguiente manera:

-Gerente: $5.000.000 (sa-lario integral)

-Subgerente: $3.000.000 (sa-lario integral)

EL MERCADOEl mercado de artes gráficas ennuestro país se encuentra divididoen las categorías de impresión edi-torial y de impresión de libros, folle-tos y similares.

Dentro de estas categorías, el merca-do de impresión editorial es atendidopor grandes empresas tales comoCarvajal, Printer de Colombia (CasaEditorial El Tiempo), Prensa Moder-na (Casa Editorial El País) y Dana-ranjo, entre otras.

Por su parte, el negocio de impresiónde libros, folletos y similares es cu-bierto por medianas y pequeñas em-presas distribuidas a nivel nacional,tales como Legis, Editorial Planeta,Editorial Voluntad, Santillana,MacGraw Hill, Editorial Plaza y Ja-nés y Editorial Temis, entre otras.

Por fuera de estos segmentos existeun numeroso grupo de pequeñas em-presas que también participan en elnegocio, ya sea de outsourcing paralas grandes empresas, o de maquilay servicios de impresión para el pú-blico en general, como también en locorporativo.

En el orden nacional, las cooperati-vas de impresores se hallan agre-miadas a través de Feimpresores(Federación Nacional de Cooperati-vas de Impresores y Papeleros), conun total de ocho cooperativas afilia-das, entre las que se encuentran lasde Antioquia, Bogotá, Boyacá, Nor-te, Nororiente, Oriente, Sur y Occi-dente.


-Director de Ventas: $1.000.000(sueldo básico y3% de comisiónpor recaudo decartera).

-Director de-Producción: $800.000

-Vendedores: $450.000 más3% de comisiónpor recaudo decartera

-Asistente-Administrativa: $600.000

-Contadora-Externa: $600.000

-Recepcionista: $370.000

-Mensajero: $370.000

-Conductor: $370.000

-Operarios-de máquina-grande: $550.000

-Operarios-de máquina-pequeña: $350.000

-Operarias-de acabados: $270.000

cia, facturas y documentos inter-nos, tales como recibos de cajamenor, recibos de parqueo, memo-randos, etc.

- Material de empaque en cartón.

- Ayuda ventas: catálogos, afiches,pósters y volantes.

- Editorial: impresión de revistas ylibros

- Maquila en servicio de impresiónpara empresas de artes gráficas.

Política de ventasLas ventas se realizan en un 90% acrédito y con períodos de facturacióna 60 días para todo el grupo de clien-tes.

Principales proveedores- Proveedores de papel: Dispapeles,

Central Papelera, F.K. , Ashe.

- Proveedores de tinta: Tintas S.A.,Cali gráficas.

- Proveedores de productos quími-cos: Convergraft, Hernán Aceve-do, Equipadora Gráfica.

- Proveedores de repuestos y ma-quinaria: Heidelberg.

Los proveedores de papel y tinta ofre-cen entre 60 y 90 días para el pago,los proveedores de productos quími-cos brindan plazos de 30 y 60 días.Los repuestos de maquinaria sí de-ben pagarse a 30 días como plazomáximo.

Adicionalmente se pagan todas lasprestaciones sociales de ley a aque-llos empleados que no devengan unsalario integral, a excepción de la con-tadora a quien se le paga por honora-rios profesionales.

LA OPERACIÓN COMERCIALLa operación comercial de la empre-sa se esquematiza en los siguientesapartes:

Productos ofrecidos- Outsourcing de impresión en las

líneas de papelería, corresponden-

LA SITUACIÓN FINANCIERACon el capital aportado por los socios,Valderrama Impresionamos inicióoperaciones en mayo de 1996. Con lamisión que se habían propuesto y conla esperanza de hacer de esta empre-


sa una de las más destacadas en suramo, se invirtió la mayor parte delcapital social en activos fijos, incluyen-do elementos suntuarios, como divisio-nes de oficina, escritorios de alto cos-to, planta telefónica, lámparas reflec-toras, alarmas, tapetes, etc., lo cualacompañó a una fuerte exigencia decapital de trabajo desde sus inicios.

Los años 1996 y 1997 fueron de aco-modamiento, de buscar mercado y deposicionar el negocio en la plaza, añosque vinieron acompañados de los ini-cios de una recesión económica queaquejaba al país, en donde la compe-tencia se hacía cada vez más fuerteen la mayoría de los sectores produc-tivos. La disminución en las ventas yel círculo vicioso en que se convirtióla poca rotación de cartera fueron elcomún denominador.

Posiblemente sin prever estos aconte-cimientos, Valderrama Impresiona-mos dio marcha adelante a sus opera-ciones con un mínimo de capital detrabajo, viendo cómo en realidad susventas eran importantes a pesar de sujuventud en el mercado, pero con unmargen operativo sumamente bajo.Las condiciones de pago de sus pro-veedores eran bastante estrictas,pues exigían pago cumplido, máximoa los sesenta días, so pena de no efec-tuarles más despachos.

Tal y como lo muestran sus estadosfinancieros (Anexo 2), la empresaarrojó pérdidas desde sus inicios, lascuales se fueron acumulando paralos años siguientes. Su socio inver-sionista, desestimulado por esta si-tuación y al no percibir dividendos,empezó a exigir a la empresa el pagode todos sus gastos personales, quemensualmente ascendían a cincomillones de pesos. Ya para el año de

1999, este socio comenzó a exigir ladevolución de su dinero invertido,presionando con unas letras de cam-bio que había firmado el represen-tante legal en cabeza de la empresa,deuda que no tenían con qué cubrir,lo cual redundó en una demanda porparte de este socio, para lo cual em-bargaron parte de los recursos quese tenían en los bancos.Para acabar de oscurecer el panora-ma, la cartera seguía rotando máslentamente, superando los cien díasde período de recuperación; las deu-das con la DIAN también se incre-mentaban y cada vez era más escasoel capital de trabajo. Ante estos he-chos, se planteó la iniciativa de darparticipación a un nuevo socio queadquiriera parte de los aportes efec-tuados por el socio inversionista ini-cial, propuesta que fue aceptada, perocomprando sólo una tercera parte delo que reclamaba el socio inversionis-ta, acordando por el excedente firmade un contrato de mutuo a cuatroaños a una tasa DTF y con pagosmensuales.Posteriormente, en 1999, el nuevosocio aportó $117 millones, de los cua-les $62 millones eran en dinero, y elresto con algunos activos fijos. Comolos recursos aportados en dinero noeran suficientes y fueron absorbidosde inmediato, se tocaron las puertasde algunas entidades financieras sinencontrar respuesta favorable con laexcusa de una mala calificación delsector. Fue entonces cuando se tuvoel ofrecimiento de mesas de dinero deobtener créditos de tesorería a noven-ta días, dando como garantía factu-ras de los principales clientes, che-ques posfechados y firma de pagaréen blanco. Esta propuesta resultó serla única salida financiera rápida para


aliviar la crisis, sin tener en cuentalas nefastas consecuencias que ten-drían estas operaciones sobre sus es-tados financieros.El costo financiero de esta modalidadde créditos resultó bastante onerosopara la empresa; se reconocían inte-reses del 3% mensual más una comi-sión por intermediación del 1.5%;adicionalmente al reconocimiento delpago de la retención en la fuente porun 7.7%. Consolidados todos estoscostos, y si se vieran como intereses,se ubicarían por encima de la líneade usura para préstamos de capital.

En el 2000 se pensó en mejorar losniveles de ventas, efectuar mayorcontrol sobre costos e inclinarse ha-cia economías de escala con el áni-mo de mejorar el margen operativo.Fue por ello como se adquirió unanueva máquina ZOR-M a un costode $89 millones, financiada con re-cursos propios a un plazo de seismeses. De igual forma, se aceptóadelantar contratos de outsourcingcon las firmas Comfandi y Tecnoquí-micas, las cuales exigían contar conun nivel de inventarios propios equi-valentes a dos meses de producción.

Los resultados de estas decisiones sepueden enumerar a continuación:

1. Los niveles de ventas se incre-mentaron en un 50% para el 2000,y de igual forma se logró pasar deun margen operativo del 3% en1999 al 8% en el 2000.

2. La adquisición de la nueva máqui-na con recursos propios a cortoplazo deterioró aún más la situa-ción del capital de trabajo.

3. Las operaciones con mesa de di-nero se hicieron tan frecuentespara mejorar la rotación de car-

tera, que en últimas los gastos fi-nancieros fueron desbordadosrepresentando un 166% de lautilidad operativa, y pasando de$43.412.948 en 1999 a$150.281.193 en 2000.

4. Ante la escasez de recursos de cor-to plazo se empezó a trabajar conlos dineros recaudados por con-cepto de IVA y Retención en laFuente, lo que originó otra de-manda por parte de la DIAN, lle-gando a un acuerdo de pago a unaño, con pagos mensuales a unatasa de interés del DTF + 3%.

LAS POSIBLES CAUSASDEL PROBLEMAAntes de entrar a proponer la solu-ción para Valderrama Impresionamoses importante mencionar algunoserrores financieros, los cuales se hanidentificado a lo largo del caso.

• Iniciar operaciones con un alto ni-vel de despilfarro en los recursosde inversión propia que no brindóla oportunidad de contar con uncapital de trabajo suficiente parala marcha normal del negocio.

• Contar con un socio inversionistacon un bajo compromiso empresa-rial y sin una conciencia clara dela realidad del negocio.

• Buscar una salida financiera alproblema de su baja rotación decartera a través de la alternativade mesas de dinero, sin tener encuenta el enorme costo financieroque estaba ocasionando fue otrograve error, máxime si considera-mos que es una empresa con unbajo margen operativo.

• Pensar en hacer inversión en ac-tivos fijos, financiados con recur-


sos de corto plazo, sin tener re-suelto el problema de cartera.

• La aceptación de contratos de out-sourcing con Comfandi y Tecno-químicas que exigían niveles deinventarios para dos meses.

• Financiarse con recursos de laDIAN resulta bastante riesgoso ycostoso a la vez, ya que el no cum-plimiento en el pago de esasacreencias genera severas sancio-nes y altísimos costos financierosy en cierta forma bloqueos desdeel punto de vista comercial.

implicaría obviamente sacrificar enesa operación un máximo del 3%como tasa de descuento.

Como medida complementaria, y unavez saneado el problema de la carte-ra actual, se hace necesario acudir aotras fuentes de financiación más fa-vorables desde el punto de vista fi-nanciero, y es por ello que se planteala posibilidad de tomar créditos ordi-narios a través de sector financiero,a un plazo máximo de doce meses;obviamente esto exigía ofrecer garan-tías lo suficientemente atractivas alas entidades financieras, para lo cualexiste la posibilidad que tienen laspymes de recurrir a la garantía delFondo Regional de Garantías a tra-vés de una garantía automática queavala hasta el 50% del monto de loscréditos, reconociendo una comisiónanual anticipada del 1.75% sobre elmonto avalado. Esta alternativa dis-minuye los costos financieros en laproporción que se presenta en la Ta-bla 1.

Adicionalmente podría proponerse alas entidades financieras la firmaavalista de los socios, para mejorarla garantía del fondo regional.

Así mismo se plantea la obligación depensar en ajustar o reducir los gas-tos de administración y ventas, plan-teándose la posibilidad de reducirtanto al director de ventas como a losvendedores la comisión por venta,pasando de un 3% a un 1.5% y sólo siel recaudo se efectúa en un plazo nosuperior a sesenta días de la fecha defacturación.

De igual forma se hace necesario lle-var a cabo un plan integral de mejo-ramiento que permita consultar elnivel de productividad y de esa for-

LA SOLUCIÓNEn primer lugar para nadie es unsecreto que para hacer empresa sedebe contar con los recursos suficien-tes que garanticen por lo menos laestabilidad del negocio y el cumpli-miento de los compromisos de cortoplazo. Es por ello que necesariamen-te Valderrama Impresionamos debióempezar a conseguir estos recursos através de socios, incrementando elcapital social y así eliminar la posi-bilidad de ser disuelta por acumula-ción de pérdidas, y por ende mejorarel capital de trabajo requerido parasus operaciones.

Esta propuesta exige una inyecciónde recursos de socios por aproxima-damente $200.000.000.

También se hace prioritario sustituirla financiación en forma de carruselque se viene manejando con las me-sas de dinero, buscando por todos losmedios hacer efectiva la venta de lacartera que para el 2000 ascendía acerca de $327.000.000; así se logra-rían disminuir en buena forma lasobligaciones con particulares por$369.000.000 para el mismo año. Ello


ma pensar en la posibilidad de redu-cir personal y como alternativa sub-contratar con empresas satélites lafabricación de ciertos productos.

A su vez se hace necesario replantearlos convenios suscritos con los clien-tes Comfandi y Tecnoquímicas, en elsentido de analizar los niveles de in-ventarios exigidos y reducirlos a

Tabla 1.

Comparación de costos financieros Factoring vs. Créditos

Concepto Factoring Créditode Tesorería

Interés efectivo mensual 3% 1.64% (*)

Comisión de intermediación 1.5% 0%

Pago retefuente 0.35% 0%

Comisión Aval Fondo Regional de Garantías 0% 0.1458% (**)

Total costo financiero efectivo mensual 4.85% 1.7858%

Total costo financiero nominal anual M.V. 58.20% 21.43%

Tasa efectiva anual equivalente 76.53% 23.66%

Diferencia (porcentaje efectivo anual) 52.87%

(*) Corresponde a la tasa promedio del sector financiero para créditos de Tesorería, se-mana comprendida entre el 22 y el 28 de octubre de 2001.

Tasa DTF para la misma semana: 10.75 % nominal por trimestre anticipado.

(**) Corresponde a la tasa efectiva mes equivalente al 1.75% anual.

treinta días, porque de lo contrariosería mejor cancelar estos convenios.

Esta solución propone un fuerte cam-bio en su estructura financiera y en laforma de apalancarse, así como unajuste a los gastos de administración yventas. Las cifras y los resultados es-perados de acuerdo con estas decisio-nes pueden observarse en el Anexo 3.


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Notas relativas a losEstados Financieros adiciembre 31 de 2000

Nota 1. Resumen de las principalesprácticas contables

Las siguientes son las principalesnormas aplicadas por la empresa ensu contabilidad y en la preparaciónde los Estados Financieros.

Ajustes por inflación: El patrimonio,los activos y pasivos no monetarioshan sido ajustados por inflación, quepara el 2000 fue de 8.77%.

Activos: Los muebles e inmuebles es-tán contabilizados al costo de adqui-sición incrementados con el corres-pondiente ajuste por inflación.

Nota 2. DisponibleEste valor ($275.806) está compues-to por el saldo contable en bancos ($75.806) y base caja menor ($200.000),no incluyendo moneda extranjera.

Nota 3. InversionesEste rubro corresponde a inversionesobligatorias redimibles en cinco años:

Bonos de Paz 1997 45.000

Bonos de Seguridadsocial 1999-2000 309.000

Totales 354.000

Retenciónen la fuente 22.587.867 30.394.599

Retención ICA 1.208 4.760.682

Préstamosa trabajadores 875.350 18.043.750

Deudores varios(factoring) 15.067.508 13.863.775

Provisión cartera -20.515.331 -12.778.192

Totales 303.785.070 382.493.645

Nota 5. InventariosA la fecha se presentan así:

2000 1999

Materia prima(papel y planchas) 38.323.073 15.007.429

Productosen proceso 138.294.174 3.987.136

Producto terminado 24.149.590 33.591.062

Totales 200.766.837 52.585.627

Nota 6. Diferidos y cargos diferidosSe registran en esta cuenta los gas-tos causados y/o pagados por la em-presa, en razón de su desarrollo.

A la fecha su valor está conformadoasí.

2000 1999

Diferidos

Intereses 10.429.939

Seguros y fianzas 892.988 514.560

Cargos diferidos

Programas paracomputador 3.219.202 6.190.786

Ajustes por inflación 489.850

Totales 15.031.979 6.705.346

Nota 7. Obligaciones financierasEl valor de $524.303.174 en su tota-lidad es sobregiro contable, chequesgirados posfechados para respaldarpagos con proveedores a corto plazo

Nota 4. DeudoresEste valor está compuesto por:

1999 2000

Clientes nacionales 224.557.820 326.641.943

Cuentas por cobrara socios 14.286.388 0

Depósitos parajuicios ejecutivos 45.431.057 0


($158.284.883) y factoring a largo pla-zo ($369.088.093), según acuerdo conFactoring de Occidente e IngenieríaFinanciera.

Nota 8. Cuentas por pagar2000 1999

Arrendamiento 24.779 1.918.000

Servicios públicos 2.374.775 5.949.997

Totales 2.399.554 7.867.997

Nota 9. ImpuestosDebido a que el resultado del ejerci-cio es negativo, el impuesto de rentase causa con base en la renta presun-tiva calculada para este caso en un5% del patrimonio líquido excluyen-do los bonos de paz, así se tiene:

Impuesto de rentapor el año 2000 $2.766.000

Por la deuda contraída con la DIANpor impuesto a las ventas y retenciónen la fuente en septiembre 22 de 2000se firmó un compromiso de pago.

Nota 10. Otros pasivos2000 1999

Acreedores varios(pensión, salud y ARP) 6.166.042 1.656.000

Obligaciones laborales 4.274.074

Pasivos estimados(Provisión prest. soc.) 15.798.365

Nota 11. Patrimonio1. Capital. Las cuotas de interés son:

Socio Cuotas Valor %

ValderramaJesús Antonio 144.791 144.790.573 66.67

Álvarez Julián 72.384 72.384.427 33.33

Totales 217.175 217.175.000 100.00

Nota 12. Hechos posterioresLa liquidez de esta compañía se basaen préstamos con dos entidades fi-nancieras: Factoring de OccidenteS.A. e Ingefin, a quienes se les entre-ga como respaldo tres garantías: che-que posfechado, pagaré y endoso defacturas, con un promedio de pago anoventa días. A diciembre 31 de 2000esta suma ascendía a $527.372.976.

2. Revalorización del patrimonio. Esel acumulado de los ajustes por in-flación aplicados al patrimonio, estevalor no se puede distribuir comoutilidades, esta partida se puede ca-pitalizar de acuerdo con lo previstoen el artículo 36-3 del Estatuto Tri-butario. En el año se incrementóesta cifra en $13.811.286.

3. Pérdidas acumuladas y pérdidasdel ejercicio: Son el resultado delos años 1996, 1997, 1998 y 1999.


Anexo 2

Análisis: Principales indicadores financieros

1. De liquidez

1998 1999 2000

* Razón corriente 0.95 1.05 0.84

* Prueba ácida 0.77 0.90 0.56

* Capital de trabajo neto -13,913,719 18,250,356 -111,336,477

2. De actividad

* Período promediocobro cartera (días) 60 111 108

* Días de inventario 26 36 88

3. De endeudamiento

* Nivel de endeudamiento 70% 57% 76%

* Cobertura de intereses 0.17 0.56 0.60

* Gastos financ.como % de ventas 7% 6% 14%

* Laverage financiero total 0.82 0.87 2.35

4. De rendimiento

* Margen operacionalde utilidad 1.3% 3.3% 8.2%

* Margen neto de utilidad -4% -4% -5%

* Rendimiento del patrimonio -22.1% -10.1% -25.6%

* Rendimiento del activo total -6.5% -4.3% -6.1%


Anexo 2

Análisis: Fuentes y aplicación de fondos

Valderrama ImpresionamosEstado de fuentes y aplicación de fondos

Año 2000

Fuentes* Corto plazoDisminución disponible 985,589Disminución deudores varios 43,235,308Disminución inversiones 264,904Aumento proveedores 71,890,575Aumento acreedores varios 4,510,042Aumento obligaciones laborales 4,274,074Aumento pasivos esti. y prov. 15,798,365Aumento oblig.con particulares 321,780,603

Total fuentes corto plazo 462,739,460

Aplicaciones* Corto plazoAumento cuenta clientes 102,084,123Aumento anticipo de impuestos 12,122,622Aumento inventarios 148,181,210Aumento gastos prep. y diferidos 8,326,633Disminución oblig. fras.corto plazo 19,988,989Disminución costosy gastos por pagar 5,468,443Disminución impuestos por pagar 29,243,468

Total aplicaciones corto plazo 325,415,488

* LARGO PLAZO

Compra planta y equipo 109.007.502

* Generación interna de rec.

Pérdidas del período 57,406,546(-) Depreciación -23,015,930Disminución provisión cartera 7,737,139

Total generacióninterna de recursos 42,127,755

Total aplicaciones 476,550,745TOTAL 476,550,745

Fuentes de corto plazo 462,739,460

Fuentes de largo plazo 13,811,285

Aplicaciones de corto plazo 325,415,488Aplicaciones de largo plazo 109,007,502

GIR 42,127,755

* LARGO PLAZO

Aumento ajustes por inf.patrim. 13,811,285


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2. Cálculo de gastos financieros, créditos de tesoreríaSupuesto

Se asume que la cartera está rotando a 120 días, la cual debido a la falta decapital de trabajo requiere ser financiada con créditos de tesorería a lo largode todo el año 2001.

Ventas año 2000 1,107,913,398

% de crecimiento estimado en ventas, año 2001 10%

Crecimiento estimado en ventas, año 2001 1,218,704,738

Necesidades de capital de trabajo para 60 días 203,117,456

A partir de esta necesidad básica se construyen tres escenarios de financia-ción así:

1- Recurrir a capitalización de socios por el 100% de las necesidades de capi-tal, es decir $203.000.000

Costo promedio de capital 12%

2. Recurrir a capitalización de socios por el 50% de las necesidades de capi-tal, es decir $101.500.000 y otro 50% con crédito ordinario a doce meses.

Monto crédito 101,500,000

(*) tasa interés 19.68% nominalmes vencido

(**) comisión Fondo Regional de Garantías 1.75% anual

Modalidad: trimestre vencido Capitale intereses


Período Capital Intereses Valor cuota Saldo

0 101,500,000

1 25,375,000 4,993,800 30,368,800 76,125,000

2 25,375,000 3,745,350 29,120,350 50,750,000

3 25,375,000 2,496,900 27,871,900 25,375,000

4 25,375,000 1,248,450 26,623,450 0

Total 101,500,000 12,484,500 113,984,500

Total intereses 12,484,500

Comisión Fondo Regional de Garantías 1,776,250

Total costos financieros 14,260,750

Costo capital deuda 14.05%

Costo promedio de capital 0.50 X 0.12 + 0.50 X 0.1405 = 13.03%

3. Financiación 100% con crédito ordinario a doce meses

Monto crédito 203,000.000

(*) tasa interés 19.68% nominalmes vencido

(**) comisión Fondo Regional de Garantías 1.75% anual

Modalidad: trimestre vencido Capital e intereses

Período Capital Intereses Valor cuota Saldo

0 203,000,000

1 50,750,000 9,987,600 60,737,600 152,250,0002 50,750,000 7,490,700 58,240,700 101,500,0003 50,750,000 4,993,800 55,743,800 50,750,0004 50,750,000 2,496,900 53,246,900 0

Total 203,000,000 24,969,000 227,969,000

Total intereses 24,969,000Comisión Fondo Regional de Garantías 3,552,500Total costos financieros 28,521,500Costo capital deuda 14.05%

Costo promedio de capital 14.05%


Anexo 3

Proyecciones

Crecimiento en Ventas 10%

Valderrama ImpresionamosEstado de Resultados, escenario 1

Enero 1 a diciembre 31

Detalle de operaciones 2000 Part. 2001 Part. Var.

Ingresos OperacionalesVentas netas 1,107,913,398 100% 1,218,704,738 100% 10%Costo de ventas -828,689,015 -75% -914,028,553 -75% 10%Utilidad bruta 279,224,383 25% 304,676,184 25% 9%Gastos OperacionalesGastos de administración -114,612,279 -10% -121,870,474 -10% 6%Gasto de ventas -74,304,591 -7% -85,309,332 -7% 15%Total gastos -188,916,870 -17% -207,179,805 -17% 10%Utilidad operacional 90,307,513 8% 97,496,379 8% 8%Otros IngresosFinancieros 661,127 0.1% 760,296 0.1% 15%Aprovechamientos y otros 385,286 0% 443,079 0.0% 15%Saldo CR Cta. Corrección monetaria 4,286,721 0% 4,715,393 0% 10%Total otros ingresos 5,333,134 0% 5,918,768 0% 11%Otros EgresosFinancieros -150,281,193 -14% -14,173,302 -1% -91%Otros diversos 0 0% 0 0%Utilidad o pérdida por corrección m. 0 0% 0 0%Total otros egresos -150,281,193 -14% -14,173,302 -1% -91%Ganancia o pérdida antes de impuesto -54,640,546 -5% 89,241,845 7% -263%Provisión impuesto de renta -2,766,000 0% -31,234,646 -3% 1029%Utilidad o pérdida del ejercicio -57,406,546 -5% 58,007,199 5% -201%

Para los tres escenarios adicional a estos resultados los gastos por comisiones podrían versereducidos en $18.280.571, de acuerdo con el siguiente cálculo.

Comisiones 1,218,704,738 ventas3% 36,561,142

1.50% 18,280,571

Diferencia -18,280,571


Anexo 3Proyecciones



Enero 1o. a diciembre 31


Ingresos OperacionalesVentas netas 1,107,913,398 100% 1,218,704,738 100% 10%Costo de ventas -828,689,015 -75% -914,028,553 -75% 10%Utilidad bruta 279,224,383 25% 304,676,184 25% 9%

GASTOS OPERACIONALESGastos de administración -114,612,279 -10% -121,870,474 -10% 6%Gasto de ventas -74,304,591 -7% -85,309,332 -7% 15%Total gastos -188,916,870 -17% -207,179,805 -17% 10%Utilidad operacional 90,307,513 8% 97,496,379 8% 8%

OTROS INGRESOSFinancieros 661,127 0.1% 760,296 0.1% 15%Aprovechamientos y otros 385,286 0% 443,079 0.0% 15%Saldo CR Cta. Corrección monetaria 4,286,721 0% 4,715,393 0% 10%Total otros ingresos 5,333,134 0% 5,918,768 0% 11%

OTROS EGRESOSFinancieros -150,281,193 -14% -28,434,052 -2% -81%Otros diversos 0 0% 0 0%Utilidad o pérdida por corrección m. 0 0% 0 0%Total otros egresos -150,281,193 -14% -28,434,052 -2% -81%Ganancia o pérdida antes de impuesto -54,640,546 -5% 74,981,095 6% -237%Provisión impuesto de renta -2,766,000 0% -26,243,383 -2% 849%Utilidad o pérdida del ejercicio -57,406,546 -5% 48,737,712 4% -185%


ANEXO 3

Proyecciones



Enero 1 a diciembre 31


INGRESOS OPERACIONALESVentas netas 1,107,913,398 100% 1,218,704,738 100% 10%Costo de ventas -828,689,015 -75% -914,028,553 -75% 10%Utilidad bruta 279,224,383 25% 304,676,184 25% 9%

GASTOS OPERACIONALESGastos de administración -114,612,279 -10% -121,870,474 -10% 6%Gasto de ventas -74,304,591 -7% -85,309,332 -7% 15%Total gastos -188,916,870 -17% -207,179,805 -17% 10%Utilidad operacional 90,307,513 8% 97,496,379 8% 8%

OTROS INGRESOSFinancieros 661,127 0.1% 760,296 0.1% 15%Aprovechamientos y otros 385,286 0% 443,079 0.0% 15%Saldo CR Cta. Corrección monetaria 4,286,721 0% 4,715,393 0% 10%Total otros ingresos 5,333,134 0% 5,918,768 0% 11%

OTROS EGRESOSFinancieros -150,281,193 -14% -42,694,802 -4% -72%Otros diversos 0 0% 0 0%Utilidad o pérdida por corrección m. 0 0% 0 0%Total otros egresos -150,281,193 -14% -42,694,802 -4% -72%Ganancia o pérdida antes de impuesto -54,640,546 -5% 60,720,345 5% -211%Provisión impuesto de renta -2,766,000 0% -21,252,121 -2% 668%

Utilidad o pérdida del ejercicio -57,406,546 -5% 39,468,224 3% -169%


COMENTARIOS AL CASOEl caso, presentado por los autoresde una manera bastante sencilla, seerige en un ambiente muy cercanopor su actualidad y localización.

Se plantea la crisis que vive la em-presa en una época difícil para la eco-nomía; sinembargo la narración des-taca elementos de gestión empresa-rial muy específicos que enriquecende manera profusa las posibilidadesde abordaje a las soluciones.

Detalles expuestos en los diferentescampos de la administración, desdelas decisiones de inversión hasta laoperación del capital de trabajo y lagestión de financiación del mismo, pa-sando por el tema de la estructura decapital y de las razones financieraspermiten un panorama amplio deanálisis para el estudioso de las fi-nanzas. No obstante, las instanciasde solución se pueden encontrar des-de la simple descripción cualitativade la corrección de las fallas hasta elanálisis cuantitativo de otras, pero

siempre en un enfoque racional y muypráctico.

Componente importante del caso esla misma solución propuesta por losautores (de tal modo que si se omitie-se se perdería gran parte del valorque éste pudiera dar al lector), en lacual se destaca de manera particularel análisis de la financiación del ca-pital de trabajo y la recomendaciónfinal, basada en el análisis cuantita-tivo de los costos de interés de las al-ternativas factibles.

En esta visión sencilla y completa dela situación de una empresa, acom-pañada de su análisis y solución,puede el lector encontrar, por analo-gía, cursos de acción sobre las difi-cultades financieras, posibles o rea-les, en su empresa u organización deinterés.

Guillermo Buenaventura VeraProfesor de Tiempo Completo,Departamento de Finanzasde la Universidad ICESI


PRECEDENTE ANUARIO JURIDICO 2001

RESEÑASBIBLIOGRAFICAS

Autores: Varios

ISSN: 1657-6535

Universidad Icesi

Cali. Valle. 2001

Formato: 16.5x24.5 cm

Páginas: 190

En la Facultad de Derecho y Huma-nidades, el trabajo de los grupos deestudio, de los grupos de investiga-ción y de los seminarios de todos losdepartamentos confluye hacia la exis-tencia real del Centro de investigacio-nes sociojurídicas. Con este primer

número de Precedente Anuario Jurí-dico, el Centro comienza sus publica-ciones. Al mismo tiempo, se inicia lacolección «Precedente: derecho y em-presa», constituida por publicacionesbreves, destinadas a la difusión deinformación, de análisis, de reflexio-nes y noticias jurídicas sobre cuestio-nes que atañen a las organizacionesempresariales.

Tomado de la presentación de la obra.

Editor: Universidad Icesi


HACIENDO PAZ

La paz es un tema de interés primor-dial para todos los colombianos. Lapublicación recoge las ideas sobre eltema de los distintos sectores de lasociedad colombiana y las de especia-listas extranjeros, conocedores de si-tuaciones similares de conflicto en elmundo.

La presente publicación es el resul-tado de un esfuerzo realizado por laFundación Ideas para la Paz y la Ofi-cina de Cultura y Prensa de la Em-

Autores: Varios

ISBN: 958-360077-6

Áncora Editores

Embajada de los Estados Unidos

Fundación Ideas para la Paz

Bogotá 2001

Formato: 15.5x23 cm

Páginas: 314

bajada de Estados Unidos para reco-pilar las ponencias y deliberacionesdel seminario «Haciendo paz: reflexio-nes y perspectivas del proceso de pazen Colombia» efectuado en la ciudadde Cartagena del 9 al 11 de marzo de2001.

El seminario hizo parte de la serie deeventos llevados a cabo dentro delmarco del proyecto Houston, inicia-do por la Embajada de Estados Uni-dos en 1998 y contó con el auspiciode El Tiempo. RCN, Semana, Cara-col, El Espectador, la Fundación Ideaspara la Paz y la Embajada de Esta-dos Unidos.

Tomado de la presentación de la obra.

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