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1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 76 Julio - Septiembre de 2000

ESTUDIOSGERENCIALES

CaliColombia

P.P.100

ISSN0123-5923

Relaciones a largo plazo entre compradores y proveedores:la importancia de la tecnología en el desarrollo de laconfianzaJosé Roberto Concha VelásquezAngela Solikova

Cómo mejorar la eficiencia operativa utilizando el trabajoen equipoCarlos Alberto FrancoFrancisco Velásquez

William Stanley Jevons: el uso de las probabilidadesy el cálculoJohn James Mora

¿El consenso sobre la racionalidad económica?Natalia González Gómez

Hacia una nueva métrica financiera basada en teoríade restriccionesDiego Fernando Manotas DuquePablo César Manyoma VelásquezLeonardo Rivera Cadavid

Mexcode (Caso de estudio)Gabriel Arturo García GómezHolmer José Reyes Sotelo

Reseñas bibliográficas

2 ESTUDIOSGERENCIALES


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ESTUDIOSGERENCIALES

CONTENIDO

Relaciones a largo plazo entre compradores y proveedores:la importancia de la tecnología en el desarrollo de la confianza 13José Roberto Concha VelásquezAngela Solikova

Cómo mejorar la eficiencia operativa utilizando el trabajoen equipo 27Carlos Alberto FrancoFrancisco Velásquez

William Stanley Jevons: el uso de las probabilidadesy el cálculo 37John James Mora

¿El consenso sobre la racionalidad económica? 49Natalia González Gómez

Hacia una nueva métrica financiera basada en teoríade restricciones 61Diego Fernando Manotas DuquePablo César Manyoma VelásquezLeonardo Rivera Cadavid

Mexcode(Caso de estudio) 79Gabriel Arturo García GómezHolmer José Reyes Sotelo

Reseñas bibliográficas 95


INTRODUCCIONLas tendencias e investigaciones másrecientes muestran claramente quelos mercados industriales han expe-rimentado un cambio significativo.Los proveedores y clientes cambiaronsu orientación y hoy están más enfo-cados hacia el mercadeo de las rela-ciones que al de las transacciones.Puesto que el mercadeo de las rela-ciones está estrechamente conectadocon el largo plazo, la confianza entrelas partes juega un papel muy impor-tante. En este artículo se definen losfactores que afectan esa confianza.Igualmente, se combina la investiga-ción que se ha dado en esta área y seadiciona una nueva variable al mo-delo, la tecnología compartida. El es-tudio se concentra en la firma com-

pradora para mostrar que las carac-terísticas y las relaciones del provee-dor y el vendedor, al igual que lascaracterísticas del entorno y la tec-nología compartida, tienen un efectopositivo en la confianza que desarro-lla el comprador. La creación de con-fianza es cuestión de un proceso alargo plazo, pero los resultados posi-tivos de esta relación en el futuro seextienden más allá del esfuerzo re-querido para su desarrollo.

NUEVOS RETOSLos factores más influyentes del ám-bito económico actual son los cambiosradicales en el entorno global de ne-gocios donde se ha pasado de organi-zaciones estructuradas a organizacio-nes simplificadas y muy flexibles quepueden enfrentar los cambios y opor-

RELACIONES A LARGO PLAZOENTRE COMPRADORES

Y PROVEEDORES:LA IMPORTANCIA DE LA

TECNOLOGÍA EN EL DESARROLLODE LA CONFIANZA

JOSÉ ROBERTO CONCHA VELÁSQUEZCandidato a Doctorado en Negocios, Tulane University, USA. Departamento de Mercadeo,Universidad ICESI, Colombia. Ingeniero Químico, Universidad del Valle, Colombia. Magíster

en Ingeniería Industrial y Sistemas. Universidad del Valle, Colombia. Programa de AltaGerencia. Incae. Costa Rica.

ANGELA SOLIKOVABachellor en Administración, Universidad Commenius. Bratislava. Eslovaquia.

Estudiante de Magíster en Administración de la misma Universidad.Practicante de Aiesec.


tunidades que traen los tiempos. Lasfirmas de todo el mundo están enfren-tando nuevos retos, y uno de los másgrandes es afrontar la competenciacada vez mayor. En el pasado podía-mos ver que las firmas principalmen-te buscaban aumentar al máximo susutilidades y ganar dinero lo más rápi-do posible, lo que es una orientación acorto plazo. Hoy en día, existe unatransición en todo el campo de los ne-gocios hacia la creación y el sosteni-miento de una fuerte posición en elmercado para poder estar a la alturade la intensa competencia. La orien-tación de las empresas es ahora haciael logro de metas futuras y búsquedade resultados a largo plazo. ¿Pero cómopuede una empresa, no importa si escompradora o proveedora, lograr unafuerte posición competitiva que se sos-tenga durante largo tiempo? Para lo-grar esto es necesario que se hayacreado un nivel de confianza interper-sonal y/u organizacional para podermanejar tanto el marcado aumento ennúmero como la variedad de relacio-nes de intercambio y la mayor com-plejidad e incertidumbre del entornode negocios (Lane, 1998). La confian-za se ha convertido en un activo alta-mente deseable.

DEFINICIÓN DE CONFIANZALa mayoría de los conceptos concuer-dan sobre ciertos elementos comunesen la definición de confianza entresocios de negocios. “Confianza se de-fine como la disposición para depen-der de un socio en una serie de nego-cios” (Moorman, Deshhpande, y Zal-tma, 1993). Considerando esto desdeuna perspectiva interpersonal, con-fianza es “...una expectativa genera-lizada que tiene un individuo de quese puede contar con la palabra deotro” (Rotter, 1967). La confianza

otorga a los socios de negocios unaforma de enfrentar el riesgo o la in-certidumbre en las relaciones de in-tercambio y la creencia de que la otraparte no abusará de la situación. Estaexpectativa limita el conjunto de ac-ciones posibles, reduciendo así la in-certidumbre de las acciones de lossocios, pero al mismo tiempo propor-ciona libertad de elección para em-prender acciones alternas. La “... fir-me creencia de que la otra compañíaemprenderá acciones que produciránresultados positivos para mi empre-sa al igual que no emprenderá accio-nes inesperadas que produzcan resul-tados negativos” (Anderson y Narus,1990) supuestamente hace que lasrelaciones funcionen de manera másefectiva que antes reduciendo la con-ducta oportunista, la complejidad yfomentando la cooperación y la coor-dinación. Tanto Parsons (1951) comoFukuyama (1995) argumentan que laconfianza evoluciona a partir de losvalores compartidos y metas comu-nes de los socios y este concepto desolidaridad puede convertirse en unarelación a largo plazo.

ANTECEDENTESEn la actualidad hay muchos auto-res que en sus trabajos tratan el temade la confianza. El interés por estetema no sólo proviene del campo psi-cológico (por ejemplo, Lewicki yBunker, 1995) y sociológico (por ejem-plo, Lewis y Weigert, 1985), sino tam-bién de áreas que aparentemente noestán estrechamente relacionadascon este tema, tales como la econo-mía (Williamson, 1991; Dasgupta,1988) y mercadeo (Anderson y Weitz,1989; Ganesan, 1994; Moorman, Des-hpandé y Zalman, 1993). Los inves-tigadores insisten en que la gentepuede desarrollar confianza en insti-


tuciones públicas (Lewis y Weigert,1985) o en organizaciones (Morgan yHunt, 1994), lo que en el contexto dela compra industrial significa que losclientes pueden confiar en las empre-sas proveedoras, en sus vendedoreso en ambos. Los altos niveles de in-tercambio relacional permiten a laspartes enfocarse en los beneficios alargo plazo de la relación (Ganesan,1994), mejorando así la competitivi-dad y reduciendo los costos de lastransacciones (Noordewier, John, yNevin, 1990).

Smith y Barclay (1997) hicieron unainvestigación sobre el surgimiento dealianzas y asociaciones nuevas. Ellosinvestigaron la efectividad de estasrelaciones y generalizaron que laconfianza era un ingrediente impor-tante en el desempeño de las labo-res y la satisfacción de las partes.Achrol, Scheer y Stern (1995) iden-tifican factores como el compromiso,el desarrollo de la confianza, la co-hesión del grupo y la motivación delos participantes en la alianza comoalgo primordial. Otros factores queinfluyen en la relación comprador-vendedor y canalizan las relacionesde trabajo son: la solución de conflic-tos, la historia previa de las relacio-nes de negocios, los cambios tecno-lógicos (Bucklin y Sengupta, 1993),los compromisos, los lazos relaciona-les, la comunicación abierta, la co-operación, la dependencia, las metascompartidas, la similitud cultural yla compatibilidad organizacional(Ford, 1984; Wilson, 1995). Hay mu-chos factores que determinan lasfuertes expectativas de la coopera-ción potencial en el futuro. Cuandolas partes esperan dar continuidada sus relaciones en el largo plazo, lascorrecciones a las desigualdades que

surgen en el corto plazo son rápidas(Kelly y Thibaut, 1978). Cada parteconfía en que la otra realizará susactividades lealmente debido a lasmetas futuras comunes (Axeldro,1984), y la duración a largo plazoproporciona a los socios la oportuni-dad de compensar la buena conduc-ta y castigar el oportunismo.

Al recurrir a la literatura que tratael tema de la confianza no debemosomitir una parte especial: el merca-deo de las relaciones. La necesidadde este tipo de mercadeo tiene origenen la dinámica cambiante del merca-do global, lo cual va de la mano conlos requerimientos de cambio paraalcanzar el éxito competitivo. En elmercadeo industrial, Jackson (1985)se refiere al mercadeo de relacionescomo un “mercadeo orientado hacialas relaciones fuertes y duraderas concuentas individuales”. No el poder,sino la presencia del compromiso y laconfianza en las relaciones son esen-ciales para alcanzar el éxito. Estosdos factores son claves, porque esti-mulan a los hombres de mercadeo aconcentrarse principalmente en elfuturo, resistirse a las atractivas al-ternativas de corto plazo a favor delos beneficios esperados a largo pla-zo y a no considerar el riesgo poten-cial como algo tan dañino, debido ala creencia de que los socios no ac-tuarán de manera oportunista (Mor-gan y Hunt, 1994). Por lo tanto, laconfianza en la empresa proveedora,o en el vendedor que la representa,influye en la interacción futura delcomprador y en la cooperación con elproveedor. Una de las posibilidadesde cómo desarrollar esta interacciónes compartir tecnología entre las dospartes de la relación, donde el pro-veedor permite a sus clientes conse-


guir información específica (por ejem-plo, acerca de su inventario de mer-cancías) y de esta forma acelerar elproceso de las transacciones.

Para resumir, los factores que afec-tan el desarrollo de una relación a

largo plazo y la confianza entre laspartes son las características de laempresa, del vendedor, el entorno(económico, cultural, político, etc.), aligual que de la disposición para com-partir tecnología, información, etc.

Característicasy relación conel proveedor

MODELO

Figura 1

Característicasy relación conel comprador

Tecnologíacompartida

Característicasdel entorno

Confianzade la

empresacompradora

Expectativasobre la

continuidad

Relacionesorientadas

hacia el largoplazo

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H7

H8


En nuestro modelo, combinamos cua-tro dimensiones para explicar los efec-tos diferentes sobre la confianza y lasexpectativas de la empresa comprado-ra sobre la continuidad del negocio. Alfinal nos enfocamos en la relaciónorientada hacia el largo plazo, y ha-blaremos de cómo todos los factoresmencionados anteriormente la afec-tan. La investigación previa de otrosautores que estudiaron cada uno delos factores y sus relaciones apoya lasdescripciones de las características delproveedor y el vendedor y las relacio-nes y las características del entorno.La nueva parte de nuestro modelo esla tecnología compartida. Puesto queeste factor es nuevo, explicaremos surelación con otras variables, al igualque la variación y el aporte que hacea los resultados finales.

La investigación de Donney y Can-non (1997) quienes examinaron a másde 200 gerentes diferentes y sus pers-pectivas de las relaciones de negocioscon otras empresas respalda la hipó-tesis mencionada anteriormente. Lainvestigación identificó que las doscaracterísticas principales de un pro-veedor que tienen un efecto sobre laconfianza de un comprador son sureputación y su tamaño. Los estudiosmuestran que la confianza que tieneuna empresa compradora en el pro-veedor está positivamente relaciona-da con la reputación y el tamaño delproveedor.

Algunos investigadores definen lareputación de un proveedor como elgrado hasta el cual las empresas y laspersonas en la industria creen que unproveedor es honesto y se preocupapor sus clientes (Doney y Cannon,1997). Los compradores desarrollanconfianza en sus proveedores a tra-vés de la experiencia previa, a travésde palabras y acciones de otras orga-nizaciones y de otras personas. Losproveedores, por otro lado, saben quelas acciones emprendidas que seanindignas de confianza les resultan alfinal muy costosas, especialmente sitienen una buena reputación, porquepierden muchos clientes y el procesode reconstruir la reputación perdidaes largo y difícil. Desarrollar una bue-na reputación requiere de grandesinversiones y es un activo valioso(Dasgupta, 1988) que las firmas nodesean arriesgar al actuar de mane-ra oportunista. La evidencia empíri-ca encuentra que la percepción favo-rable que tiene un comprador sobreun vendedor también conduce a unamayor credibilidad. El tamaño delproveedor proporciona una señal a loscompradores de que se puede tener

Características y relaciónentre el vendedor y el compradory su efecto sobre la confianza

Las características de una empresacompradora, al igual que las de suproveedor juegan un papel importan-te en la relación y desarrollo de unasociedad orientada hacia el largo pla-zo. Para comprender mejor estas re-laciones, explicaremos los principalesfactores que se combinan para formaruna perspectiva y definición generalde una firma proveedora y su efectosobre la creación de confianza en unarelación. Nuestras dos hipótesis son:

H1: La confianza de una firma com-pradora está positivamente relaciona-da con las características y relacionesde la empresa proveedora.

H2: La confianza de una firma com-pradora está positivamente relaciona-da con las características y las rela-ciones del vendedor.


confianza en la empresa vendedora,porque el tamaño general y la parti-cipación en el mercado indican quemuchas otras empresas confían eneste proveedor y hacen negocios conél. El comprador es visto como un so-cio que consistentemente cumple suspromesas con los demás, o de otromodo no podría crear una fuerte po-sición en el mercado. La disposiciónde un proveedor de adaptarse al clien-te o hacer inversiones que se adap-tan a las necesidades específicas delcomprador es una prueba para esteúltimo de que puede confiar y creeren este proveedor, que él se preocupapor la relación, y está dispuesto ahacer sacrificios (Ganesan, 1994).Compartir tecnología confidencial, locual involucra compartir informaciónprivada con los clientes (como estu-dios de investigaciones y desarrollosfuturos, metas y acciones), tambiénindica que los compradores confiaránen la firma. Puesto que este tipo deinformación es muy específica, losproveedores corren el riesgo de quesus clientes puedan usarla contraellos revelando la información a lacompetencia. Pero demostrar la “bue-na fe” a los proveedores de la empre-sa compradora es una señal de con-fianza en la transición de la relación.La mayoría de los investigadores es-tán de acuerdo en que la confianzase desarrolla y construye con el tiem-po (Doney y Cannon, 1997). La longi-tud del tiempo representa una inver-sión que hacen ambas partes, y alactuar de modo oportunista ambaspodrían incurrir en pérdidas. Con eltiempo, los socios también puedenapelar a un proceso de predicción. Lasexperiencias de las acciones anterio-res proporcionan una retroalimenta-ción para la posterior interacción ypor lo tanto para mejorar y profundi-

zar la relación de negocios en el largoplazo.

Como lo indica la segunda hipótesis,la confianza está positivamente rela-cionada con las características y lasrelaciones del vendedor del provee-dor. No deberíamos pasar por alto niolvidar la importancia de la confian-za, puesto que un vendedor es un re-presentante de una empresa vende-dora. La percepción que tienen losclientes de esta persona determina laposición que ellos tendrán hacia todala organización. Este hecho es espe-cialmente visible en el mercado inter-nacional donde una empresa tendráuna oficina principal en un país yprobablemente un distribuidor la re-presentará en otro. Los compradoresinteractúan con el distribuidor y nodirectamente con la compañía pro-ductora. Por lo tanto, la confianza sedesarrolla en la relación entre un ven-dedor y un comprador. Tanto la in-vestigación como la evidencia empí-rica demuestran que la confianza dela empresa compradora en el vende-dor del proveedor está positivamen-te relacionada con la percepción deque el vendedor posee experiencia ypoder en la empresa. Doney y Can-non (1997) investigaron factores ta-les como la percepción del carácteragradable (el vendedor es amable,amistoso), similitud (el representan-te comparte valores e intereses simi-lares), contacto social y/o de negociosfrecuente, y tiempo que lleva la rela-ción; y encontraron que todos estosfactores tienen un efecto positivo y serelacionan con la confianza de la em-presa compradora.

Tecnología compartida

La tecnología compartida es una nue-va adición a nuestro modelo. El de-


sarrollo y el uso cada vez mayor de latecnología en todas las áreas de lavida dieron origen a la necesidad deconsiderar e incorporar esta variabledentro de las relaciones de negocios.Aunque anteriormente los proveedo-res eran principalmente dependien-tes del trabajo y la retroalimentaciónde los vendedores y distribuidores,por estos días están descubriendo lasventajas de la tecnología compartida.Por medio de inversiones específicasen una relación, como suministrar aun socio del negocio lo último en tec-nología, herramientas, equipo u ofre-ciendo una posibilidad de usar el sis-tema de un proveedor para orientarlos pedidos con el fin de acelerar elproceso de suministro, los proveedo-res demuestran su interés en el so-cio. A través de estas inversiones, losproveedores construyen la confianzade la empresa compradora conside-rando que ella cree en una conductade buena fe o en la buena voluntadde la otra parte. En consecuencia laempresa que invierte necesita prote-ger sus inversiones específicas de laposibilidad de que se termine la rela-ción o de la “expropiación oportunis-ta” (Klein, Crawford y Alchian, 1978).Por lo tanto, si la empresa hace in-versiones en una relación, es porquedesea involucrarse en actividades queson exclusivas para la otra parte otener seguridad en la relación futuracon el fin de reducir a un mínimo losriesgos y costos involucrados. La per-cepción de una relación a largo plazosirve como una buena protección. Apartir de estos hechos podemos con-cluir que:

H3: La confianza de una empresacompradora está positivamente rela-cionada con la tecnología comparti-da con la empresa proveedora.

Cuando una empresa proveedorahace un esfuerzo adicional, como com-partir tecnología con un comprador,la perspectiva que tiene el compra-dor es positiva respecto a sus expec-tativas sobre continuar la relación enel futuro. El comprador es conscientede que el proveedor invirtió dinero otiempo extra en una tecnología paraque se ajustara a las necesidades es-pecíficas de su cliente. Esta accióndemuestra que el proveedor realmen-te está interesado en continuar lasociedad en el futuro. Las expectati-vas del proveedor sobre la continui-dad tienen un efecto positivo sobre elcomprador que responde de manerasimilar; piensa continuar la coopera-ción porque puede percibir que laprincipal meta del proveedor no sóloes la ganancia presente, sino una ex-pectativa de desarrollo futuro con lamaximización de ganancias en el fu-turo para ambos.

H4: Las expectativas de continuidadestán positivamente relacionadas conla tecnología compartida.

Por otro lado, la incapacidad de pro-nosticar con exactitud los requeri-mientos técnicos en la relación redu-ce las expectativas mencionadas an-teriormente. Las empresas mantie-nen la flexibilidad para cambiar susintereses hacia los socios con capaci-dades tecnológicas mejores y másapropiadas (Balakrishnan y Werner-felt, 1986).

Características del entorno

La investigación realizada por Heidey John (1990) respalda nuestra si-guiente hipótesis y afirma que:

H5: Las expectativas sobre continui-dad están positivamente relacionadascon las características del entorno.


El entorno afecta positivamente lasexpectativas sobre continuidad. Ladefinición del entorno es muy difícil,porque cubre muchas áreas. Paranosotros es importante saber cómopodemos predecir la volatilidad, di-versidad e incertidumbre del entor-no y cómo estos factores afectan laconducta de los socios de la relaciónen el largo plazo.

La volatilidad ambiental se refiere algrado hasta el cual los cambios en elmercado y en la demanda son rápi-dos. Cuando las fluctuaciones en lademanda del cliente son rápidas, y esmuy difícil predecir tendencias y re-sultados futuros en el mercado, deci-mos que la volatilidad es alta. En estecaso es difícil formular contratos es-critos, porque serían demasiado com-plicados y costosos en caso de quecubrieran todas las contingencias noprevistas. Por lo tanto, en ocasiones,los vendedores pueden sacar ventajade los compradores implementandocláusulas no especificadas en el con-trato para su propio beneficio. Paraevitar estas conductas, los comprado-res prefieren desarrollar relaciones alargo plazo que permitan una tomade decisiones adaptativa y tenganprobabilidad de aumentar la depen-dencia de los socios.

El grado hasta el cual existe incerti-dumbre en el entorno se denominadiversidad ambiental (Aldrich, 1979).Una firma con una amplia variedadde segmentos del mercado tendríadificultades en conseguir informacióny formular su estrategia y metas efec-tivas para cada uno de los elementosdel mercado. Esta diversidad animaal comprador a desarrollar muchasrelaciones con múltiples socios parasatisfacer las demandas de mercados

especializados; es decir, la empresaprefiere tener muchas relacionesflexibles y temporales para reducir ladependencia sobre un solo socio. Nu-merosos investigadores de las relacio-nes a largo plazo comprador-vende-dor mostraron que no sólo en teoría,sino también en la realidad, la vola-tilidad del entorno se relaciona posi-tivamente con la dependencia de uncomprador en el vendedor, mientrasque la diversidad del entorno tieneun efecto negativo sobre esta depen-dencia (Ganesan, 1994).

Curiosamente, varios tipos de impre-dictabilidad afectan las expectativasde la continuidad en diferentes for-mas. Por ejemplo, la impredictabili-dad del volumen tiene un efecto po-sitivo en las expectativas como la di-versidad y la impredictabilidad tec-nológica. La incapacidad de pronos-ticar con exactitud los requerimien-tos de volumen en la relación requie-re del desarrollo de un mecanismoque funcione bien para la adapta-ción. Para llevar a cabo estos proce-sos los socios deben compartir expec-tativas firmes sobre la continuidadde la relación y la cooperación. Enotras palabras, con la percepción dela impredictabilidad del volumen lasexpectativas sobre la continuidadaumentan.

Confianza de la empresacompradora

Al comienzo de este documento defi-nimos la confianza y todos los facto-res que la afectan. Puesto que lasempresas necesitan confiar en el otrosocio durante las épocas de incerti-dumbre como una variable que redu-ce el riesgo, esta confianza se consti-tuye como el motor de las relacionesestrechas y de la cooperación. Por otro


lado, cuando una parte cree que unsocio adopta una conducta oportunis-ta frente al compromiso de la relación,la mayor parte del tiempo dicha con-ducta produce una disminución delcompromiso de la relación porque lossocios creen que ya no pueden tener-se mutua confianza. Por lo tanto,cuando se habla del compromiso y dela cooperación, afirmamos que las fir-mas que reciben beneficios de su re-lación también estarán comprometi-das con su desarrollo en el futuro. Laexpectativa que tiene el proveedorsobre la continuidad afectará a sussocios de negocios e igualmente des-pierta la confianza de la empresacompradora. La confianza y la expec-tativa de continuidad son muy impor-tantes para intensificar la relación enel largo plazo. Ambas combinan: (1)esfuerzo para preservar las inversio-nes en la relación por parte de lossocios del intercambio, (2) resistirsea los atractivos beneficios del cortoplazo de permanecer con los sociosexistentes, y (3) ver las acciones queinvolucran un riesgo potencialmentealto como prudentes debido a lacreencia de que sus socios no actua-rán de manera oportunista (Morgany Hunt, 1994). Con estos hechos res-paldados por los investigadores endiversas áreas, expresamos la si-guiente hipótesis:

H6: La confianza que tiene una em-presa compradora está positivamen-te relacionada con las expectativassobre la continuidad.

Expectativassobre la continuidad

La continuidad se define como la per-cepción de la expectativa bilateral dela interacción futura. La definiciónimplica dos puntos importantes: (1)

duración esperada hacia el futuro,más que la duración histórica a lafecha, y (2) la percepción de una ex-pectativa bilateral de intercambiocontinuado. En otras palabras, lasmetas y cooperación futuras jueganun papel más importante que la in-teracción del pasado, y ambos sociostienen que demostrar un interés enla relación. Las fuertes expectativassobre el intercambio continuado (ma-yores expectativas de continuidad)sirven como base para niveles supe-riores de acción conjunta (aumentanel nivel de acción conjunta) por va-rias razones. Cuando las partes es-peran su cooperación para trabajaren el futuro, corrigen las desigual-dades en el corto plazo más rápidode lo usual para ayudar a que la in-teracción funcione bien. La asocia-ción es más durable, y las partes tie-nen más confianza acerca de la leal-tad de la otra que en los casos en queno esperan una relación futura. Engeneral, la tendencia muestra queprincipalmente las relaciones estre-chas tienden a ser continuas o de fi-nal abierto.

En su investigación Heide y John(1990) identificaron e investigaron losfactores que afectan la continuidad.Encontraron una conexión muy estre-cha entre las expectativas de la con-tinuidad y el nivel de acción conjun-ta. La acción conjunta, el grado deunión de las fronteras organizaciona-les, puede ocurrir en diferentes for-mas que abarcan desde la cooperaciónpara el desarrollo de un nuevo pro-ducto, pasando por su diseño, planea-ción a largo plazo, control, hasta elanálisis de costos y la fijación de ob-jetivos. Las fronteras de las organi-zaciones son penetradas por la inte-gración de las actividades a medida


que el proveedor se involucra más, ylas empresas conforman una alian-za. Las inversiones específicas quehacen los fabricantes y proveedores,como la tecnología compartida, au-mentan las expectativas de la conti-nuidad e igualmente la acción conjun-ta. Las firmas que hacen estas inver-siones desean involucrarse en las ac-tividades de la otra parte con el finde reducir a un mínimo el riesgo in-volucrado. Los costos cambiantes delos activos específicos hacen que elintercambio a corto plazo sea insegu-ro; por lo tanto, el escudo y soluciónes una relación duradera. A partir deestos hechos podemos establecer que:

H7: Las relaciones orientadas haciael largo plazo se relacionan positiva-mente con las expectativas de la con-tinuidad.

Relaciones orientadashacia el largo plazo

Hay muchos factores que influyen enun vendedor para adoptar una orien-tación a largo plazo; la confianza y ladependencia también influyen en elcaso de un comprador. Las perspecti-vas de ambos indican que podemosdeterminar la orientación a largo pla-zo hasta el grado en que exista con-fianza mutua. Aunque el estudio so-bre las relaciones a largo plazo indicaque la dependencia juega un papelimportante para determinar la orien-tación en el largo plazo, no es suficien-te para una explicación. La confianzaes una necesidad de las partes, y tam-bién existe la necesidad de accionesque fomenten este clima de confianzapara construir una relación orienta-da hacia el futuro. Los vendedores conuna orientación hacia el largo plazose enfocan en el logro de las metasfuturas y se preocupan por los resul-

tados actuales y futuros. Ellos creenen los intercambios racionales, y a tra-vés de la eficiencia obtenida a travésde las sinergias conjuntas, aumentanal máximo sus utilidades sobre unaserie de transacciones.

Existe una distinción a partir de lasrelaciones orientadas hacia el largoplazo y la longevidad de una relación.Aunque el tiempo afecta la orienta-ción de una sociedad, la longevidadmisma no es suficiente para captarla orientación a largo plazo del com-prador. En otras palabras, la orien-tación hacia el largo plazo en una re-lación existente más que su duraciónparece ser un mejor indicador paratener mejores relaciones comerciales(Ganesan, 1994).

La confianza, según como ha sidomencionada en numerosas ocasionesen este trabajo, juega un papel im-portante en la orientación hacia ellargo plazo de una relación. No im-porta si la confianza se basa en la cre-dibilidad de un socio (que contieneexperiencia y confiabilidad) o en labenevolencia (creencia de que el so-cio actúa benéficamente para amboscuando surgen nuevas condiciones),los vendedores que se preocupan porlos resultados de sus compradores aligual que por los suyos propios seránmás dignos de confianza que aquellosque muestran interés únicamente porsu propio bienestar. La confianza delvendedor afecta la orientación haciael largo plazo de un minorista en tresformas básicas: reduce la percepciónde riesgo, aumenta la confianza pararesolver problemas más rápidamen-te, y lo que también es muy impor-tante, reduce los costos de las tran-sacciones en una relación de inter-cambio. Ganesan (1994) en su inves-


tigación sobre la relación comprador-proveedor afirmaba que la confianzaen la credibilidad y benevolencia deun proveedor está positivamente re-lacionada con la orientación hacia ellargo plazo del comprador. Sin embar-go, en algunos casos, si los proveedo-res sienten que un comprador depen-de de ellos, tienen poca motivaciónpara desarrollar una relación fuertey de cooperación en el largo plazo,especialmente si los costos de man-tener este tipo de relación superan losbeneficios. La dependencia de uncomprador en un proveedor está po-sitivamente relacionada con la orien-tación hacia el largo plazo del com-prador. Especialmente si un compra-dor es muy dependiente de su vende-dor, tiene mayor probabilidad de fo-mentar una fuerte orientación haciael largo plazo para asegurar que noperderá los recursos necesarios y crí-ticos que este proveedor le suminis-tra. La satisfacción de un compradorcon los resultados pasados está posi-tivamente relacionada con su orien-tación en el largo plazo. La investi-gación indica que las personas que sesienten insatisfechas con los resulta-dos pobres en el pasado tienen pro-babilidad de enfocarse en gananciasy orientación a corto plazo (Corfmanny Lehmann, 1987). Por lo tanto, re-sumiendo:

H8: Las relaciones orientadas haciael largo plazo se relacionan positiva-mente con la confianza de la empresacompradora.

terísticas de la empresa (por ejemplo,tamaño) y las conductas reales (porejemplo, investigar la tecnología com-partida). En conjunto, estos factoresproporcionan al comprador una indi-cación de que actuar de una manerainfiel podría ser costosa para el pro-veedor. En los mercados industrialesla calidad del producto hoy en día esuno de los “calificadores de pedidos”en muchas decisiones de compra. Lainvestigación muestra que la otravariable necesaria es la confianza. Esel primer requerimiento para poderconsiderar la idoneidad de un clientepara que haga negocios con el provee-dor. Los hallazgos sugieren que lasempresas que se enfocan únicamen-te en proporcionar el producto de másbajo costo de manera oportuna, po-drían encontrar que la empresa com-pradora ni siquiera está consideran-do hacer negocios con ellos, sin ha-ber establecido antes una relación deconfianza entre los dos. Por lo tanto,la importancia de la confianza en lasintenciones futuras indica que ésta esun criterio que los compradores usanpara evaluar a los proveedores. Eldesarrollo de este tipo de relación re-presenta una inversión que tiene unacompensación en el largo plazo. Porlo tanto, cuando consideramos los cos-tos de invertir en tecnología compar-tida, un beneficio que no debiéramosolvidar es su efecto en la construcciónde confianza y por lo tanto en las re-laciones de negocios a largo plazo.

CONTRIBUCIÓNTanto los proveedores como los ven-dedores aplican el proceso de cons-truir confianza. Los compradores pa-recen crear confianza en las empre-sas vendedoras con base en las carac-

Implicaciones teóricas

Los hallazgos sugieren que el papelque juega la confianza en las teoríassobre las relaciones comprador-ven-dedor es importante en varias formas.El marco de trabajo suministrado dauna nueva perspectiva teórica sobre


cómo podemos generar confianza conla ayuda de la tecnología comparti-da. Nuestra investigación sirve defundamento teórico para comprendercómo se desarrolla la confianza eneste caso.

Una contribución de este trabajo su-giere que el desarrollo del entorno yla totalidad del mundo cambiante delos negocios afecta los procesos pormedio de los cuales producimos con-fianza. Cada vez más, la confianzadepende de encontrar nuevas tecno-logías, procesos y actitudes hacia losclientes con el fin de mantener la po-sición dentro de un ambiente de fuer-te competencia. Aunque la confianzade una empresa proveedora influyedirectamente en las intenciones decompras futuras, la confianza del ven-dedor también es un factor importan-te en la creación de confianza de laempresa proveedora. El estudio am-plía la investigación en el área explo-rando un nuevo contexto y teniendoen cuenta el efecto de la tecnologíacompartida. Los resultados sugierenque la situación de la venta podríamoderar la influencia de la confian-za en el desarrollo de una relación alargo plazo.

Implicaciones gerenciales

Uno de los hallazgos clave de estainvestigación es que la confianza quetiene una empresa compradora en unproveedor creada y apoyada por latecnología compartida está positiva-mente relacionada con la probabili-dad de que los compradores piensenhacer negocios con los proveedores enel futuro. Aparentemente, las empre-sas compradoras valoran a los provee-dores dignos de confianza y conside-ran ésta como un importante factordeterminante de la oportunidad de

negocios futura. La tecnología com-partida es otra posibilidad de la se-guridad que tiene un comprador enun proveedor. El comprador es cons-ciente de que el proveedor hizo lasinversiones específicamente para quese ajustaran a sus necesidades, mos-trando directamente las intencionesy el interés del proveedor de conti-nuar la relación en el futuro. La ma-yor parte del tiempo los compradoresvaloran altamente estas acciones eintensifican su confianza, al igual quesu posición hacia el socio.

Los hallazgos han demostrado que loscompradores que sienten que los pro-veedores están dispuestos a hacerinversiones específicas juzgaron a sussocios como dignos de confianza. Aun-que las adaptaciones específicas alcliente implican costos para el ven-dedor, los hallazgos sugieren que es-tas son inversiones que atan a lasempresas estableciendo fuertes rela-ciones comprador-proveedor. Debidoa que estas inversiones contribuyena forjar una fuerte confianza del com-prador en la empresa vendedora, pue-de esperarse que haya una compen-sación en el largo plazo.

CONCLUSIÓNLas firmas proveedoras prestan mu-cha atención al desarrollo y mante-nimiento de la confianza de los clien-tes. El valor de dichos esfuerzos esmuy evidente cuando los altos nive-les de confianza de la empresa com-pradora conducen a resultados decompra que son favorables para elproveedor. Los resultados del estudiosugieren que aunque el proceso decreación de confianza es costoso (de-bido a las inversiones especiales comola tecnología compartida), toma tiem-po y es complejo, sus resultados en


una fuerte relación comprador-vende-dor duradera son muy importantes yvaliosos.

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modity,” in Trust: Making andBreaking Cooperative Rela-tions, Diego Gambetta, de. NewYork: Basil Blackwell, Inc.1988.

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RESUMENEn este artículo se presenta un mo-delo para aumentar la eficiencia ope-rativa de diversas organizaciones dela economía con el fin de mejorar susresultados financieros y por consi-guiente su competitividad. Este mo-delo permite aprovechar los talentosde las personas que laboran en laempresa, organizándolos en equiposo grupos para que puedan identificary aprovechar oportunidades de me-joramiento que conduzcan a un au-mento significativo de la eficienciaproductiva. La metodología que aquíse expone es particularmente útilpara las empresas medianas y peque-ñas que regularmente no cuentan conrecursos ni infraestructura suficien-te para introducir los cambios que

CÓMO MEJORAR LA EFICIENCIAOPERATIVA UTILIZANDO EL

TRABAJO EN EQUIPO

CARLOS ALBERTO FRANCODirector MBA de la Universidad Icesi en convenio con la Universidad de Tulane.

Ingeniero Eléctrico de la Universidad del Valle.Máster en Ingeniería de Carnegie Mellon University, Pisttsburg.

Ph.D. en Ingeniería Eléctrica de USC (U.S.A.)

FRANCISCO VELÁSQUEZ V.Director del Programa de Administración de Empresas Plan Diurno.

Ingeniero Electricista de la Universidad del Valle.Magister en Administración del Instituto de Estudios Superiores de Monterrey,

Campus ciudad de México.

mejoren su productividad. El modelose puede aplicar directamente por losjefes o supervisores de cada una delas áreas de la empresa, sin necesi-dad de recurrir a asesorías costosas.

INTRODUCCIÓNLa economía de Colombia y en gene-ral la de América Latina está atrave-sando por una crisis de recesión queha llevado a la liquidación o desapa-rición de diversas empresas en todoslos sectores que la integran. Por unaserie de factores diversos, uno de lospaíses más afectados es Colombia. Enparticular, la ciudad de Cali se ha vis-to golpeada por este proceso que seha traducido en un aumento peligro-so de las tasas de desempleo. A pesarde que los efectos de la crisis se han


sentido en todas las empresas, lasmás afectadas son las compañías pe-queñas y medianas que no cuentancon recursos ni infraestructura paraemprender programas de mejora-miento que les permitan sobrevivir.

El modelo que se propone en este ar-tículo tiene como propósito mejorarla eficiencia operativa de las empre-sas mediante la utilización de gruposo equipos de trabajo, conformados porlas personas que laboran en las di-versas áreas en donde se identificanoportunidades de mejoramiento. Es-tos grupos son entrenados por los je-fes o supervisores en técnicas senci-llas de trabajo en equipo, identifica-ción, análisis y solución de problemasy toma de decisiones.

La eficiencia operativa de una má-quina, área o sección se define comoel valor del margen de contribuciónbruto de esa unidad por unidad detiempo.

Este margen no es más que la dife-rencia entre el valor de las unidadesproducidas y los costos directos demateriales y mano de obra emplea-dos. El objetivo del grupo consiste enidentificar los factores de la máqui-na, área o sección que afectan estavariable y empezar a trabajar en losque predominan en el Pareto de lascausas que lo afectan con el fin demaximizar esta eficiencia. Es fácilobservar que los factores que afec-tan esta variable son el desperdiciode materiales, los tiempos muertosde las máquinas y la velocidad deoperación de ellas. Es necesario, portanto, disponer de una hoja de con-trol que nos permita analizar estosfactores para construir un Paretoque nos indique sobre cuáles de ellostrabajar. Será necesario además,

contar con referentes o “benchmar-ks” que nos permitan saber hastadónde podemos mejorar y qué metasdebemos alcanzar. La labor de losgrupos o equipos consiste en identi-ficar las causas que inciden en losfactores dominantes que afectan laeficiencia y determinar las accionespara mejorar.

Esta metodología ha sido aplicada congran éxito en diversas empresas delos sectores de manufactura en con-gelación de alimentos, carpinteríaarquitectónica, envasado de bebidas,fabricación de productos higiénicos,industrias metalmecánicas y artesgráficas. En el pasado estas organi-zaciones no habían utilizado técnicasde mejoramiento, porque posiblemen-te las consideraban como una pérdi-da de tiempo o no eran conscientesde sus beneficios.

En la mayoría de las organizacionesantes mencionadas se consiguieronmejoras en los parámetros que afec-taban la eficiencia operativa del or-den del 60%. Los resultados numéri-cos no fueron los únicos importantes,sino los resultados motivacionales, deintegración y de crecimiento personalde los miembros de los grupos y equi-pos que indirectamente también con-tribuyeron al mejoramiento de la efi-ciencia global . Este hecho fue resal-tado como el más importante por losdirectivos de estas empresas.

MARCO DE REFERENCIA¿Por qué trabajar en equipo?

Hay dos posibles respuestas según laperspectiva desde donde se mire. Des-de la óptica individual, trabajar enequipo se justifica por razones de se-guridad (protección de amenazas co-munes), de autoestima (reconocimien-


to de la contribución individual en ellogro de los objetivos), de beneficiosmutuos (recibir el reconocimiento y losbeneficios obtenidos colectivamente) yde sociabilidad (satisfacción de lanecesidad de estar con otros).

Desde la óptica organizacional se jus-tifica porque se reúnen habilidadesmás allá de las que un individuo pue-de adquirir, se crea sinergia (desem-peño superior a la suma de los des-empeños individuales), se da mayorcompromiso y desarrollo de los em-pleados (querer hacerlo versus tenerque hacerlo), se libera tiempo de losjefes para las decisiones estratégicas,se da mayor comunicación entre losniveles de la organización, se incre-menta la eficiencia en la toma de de-cisiones, se da mayor flexibilidadpara asumir cambios, se da aprendi-zaje de la organización y se incremen-ta la creatividad.

¿Qué es un equipo?

«Un equipo es un número pequeño depersonas con habilidades comple-mentarias que están comprometi-das con un propósito común, con

metas de desempeño y con una pro-puesta por la que se consideran mu-tuamente responsables » (Katzem-bach-Smith).

Existen diferentes modelos que des-criben cómo funcionan los equipos ycómo evolucionan en el tiempo (mo-delo Katzembach-Smith, modelo AlanR. Horning, modelo Bucholz y mode-lo Tuckman).

Para la elaboración del marco de refe-rencia del artículo se ha seleccionadoel de Katzembach-Smith. Este mode-lo considera como elementos del equi-po los que se observan en la Figura 1.Los vértices del triángulo señalan loque ofrecen los equipos: Resultados dedesempeño, crecimiento personal yproductos de trabajo colectivo. Los la-dos y el centro describen los elemen-tos de la disciplina para hacer que esoocurra. La mejor forma de compren-der a los equipos es observándolos. Sushistorias revelan sus logros, habilida-des, emociones y compromiso, mejorque cualquier comentario abstracto.Los equipos reales están profunda-mente comprometidos con su propósi-to, metas y enfoque. En el más amplio

Figura 1

Los elementos básicos del equipo


sentido «el equipo» es siempre el re-sultado de buscar un verdadero retoen el desempeño.

¿Evolución de un grupo?

La curva de desempeño del equipo(ver Figura 2) describe la formacomo opera cualquier grupo pequeño.A diferencia de los equipos, los gru-pos de trabajo dependen de la sumade los mejores individuos para su des-empeño. No buscan productos de tra-bajo colectivo que requieran un es-fuerzo conjunto. Al seleccionar la víadel equipo en lugar del grupo de tra-bajo, las personas se comprometen acorrer riesgos de conflicto, de produc-tos de trabajo conjunto y de accióncolectiva, necesarios para crear unpropósito común, un conjunto de me-tas, una propuesta y una responsa-bilidad mutua. Aquellos que se lla-man a sí mismos equipos, pero que

no corren estos riesgos son, cuandomucho, seudoequipos.

La unidad o grupo de trabajo de unsolo líder la puede motivar y adecuarsu dirigente con relativa rapidez. Elgrupo tiene menos probabilidades decometer errores gracias a los conoci-mientos y experiencia del líder enrelación con la tarea que tiene entremanos, siempre que el líder sepa real-mente qué es lo que más conviene, encuanto a metas y métodos de trabajose refiere.

Un equipo real, por el contrario, esmotivado por un compromiso comúnentre sus miembros, más bien que porsu líder. Ese compromiso incluye pro-pósitos, metas y métodos de trabajoen equipo. Al principio el líder ayudaa estimular a los miembros de suequipo hasta que lleguen a un nivelcomún de compromiso que sólo pue-

de venir de trabajarjuntos durante untiempo. Más tarde omás temprano, unequipo real se vuelveautomotivado. Susmiembros establecenmetas que los obligana combinar las destre-zas individuales en unmétodo conjunto detrabajo que capta lomejor de cada uno. Esemétodo asegura tam-bién la alternación delpapel del liderazgopara ajustarse a los re-quisitos de las diferen-tes tareas. La modali-dad de conducta deequipo real es más exi-gente y al principioresulta menos eficien-te. Es por esta razón

Figura 2

La curva de desempeño del equipo


Figura 4

El modelo para mejorarla eficiencia operativa

EL MODELOEl modelo que se propone para mejo-rar la eficiencia operativa se mues-tra en forma esquemática (Figura 4 ).Este modelo comprende el desarrollode varias etapas que deben planear-se cuidadosamente:

que iniciamos con grupos de trabajoporque hay orientación rápida haciaresultados buscando obtener mejorassustantivas en la Eficiencia Operati-va. La Figura 3 ilustra la compara-ción de rendimientos.

Figura 3

Comparación de rendimientos


ETAPA I. Conformación y entrena-miento de los grupos y equipos detrabajo

En esta etapa se debe escoger, entre-nar y motivar a las personas que in-tegrarán los grupos o equipos quedeben participar en el mejoramientode la eficiencia. El entrenamientoconsiste en una inducción general yen una específica sobre el área enparticular y los problemas específicosque se deben resolver.Se deben conformar tres tipos de gru-pos: el grupo de comando, que lodeben integrar el gerente general ylos jefes de las áreas. Este grupo tie-ne por función la evaluación y planea-ción del proceso de mejora. Ademástoma decisiones sobre inversiones,planes de capacitación e incentivos ydebe reunirse una vez por semana.Todos sus integrantes deben escogery manejar indicadores que muestranel progreso de sus áreas.Un segundo grupo es el de tareaque está compuesto por los jefes delárea de sección, un supervisor y unoperario. El supervisor y el operarioson el canal de comunicación con elgrupo operativo. El grupo analiza yaprueba las propuestas de mejora-miento. Lo lidera el jefe del área res-pectiva y se reúne cada quince días.El tercer grupo es el operativo quees liderado por el supervisor. Estegrupo identifica las oportunidades demejoramiento, las analiza y las llevaa la práctica una vez aprobadas porel grupo de tarea que se reúne sema-nalmente.Los tres grupos deben trabajar en for-ma coordinada y ascendente y el gru-po de comando debe conocer y respal-dar todas las iniciativas que se lle-van a cabo en la planta.

ETAPA II. La identificación deoportunidades

Es necesario disponer de herramien-tas para que los grupos operativospuedan identificar las oportunidadesde mejorar.

Se deben elaborar formatos como ho-jas de control de tiempos muertos deoperaciones, desperdicios y rendi-mientos horarios de las operacionesque permitan elaborar Paretos parael análisis. Estos formatos deben serpropuestos por el grupo de tarea yllenados y elaborados por el grupooperativo. Se deben analizar perió-dicamente para controlar y medir elprogreso e identificar las oportuni-dades.

ETAPA III. Búsqueda de referentesy definición de metas

Para poder colocar metas de mejora-miento es necesario identificar refe-rentes de los parámetros de la etapaanterior. Estos se pueden conseguircon los gremios, en bibliotecas o enasociaciones de referenciación. Elgrupo de comando y el de tarea de-ben colaborar con este fin.

ETAPA IV. Identifique la oportuni-dad y determine metas

Elija la oportunidad de mejorar quemás impacte la eficiencia operativa.De acuerdo con la referenciación de-termine las metas. Esta etapa la de-ben ejecutar el grupo de tarea y eloperativo.

ETAPA V. ¿Hay oportunidades?

El grupo de tarea debe determinarsi existen o no oportunidades de se-guir mejorando. Si existen, se debeproseguir a la etapa VI, si no, a laetapa II.


ETAPA VI. Aplique técnicas deanálisis y solución de problemas

El grupo operativo inicia la solucióndel problema elegido y pone en prác-tica los procedimientos y métodosacordados.

ETAPA VII. Medición de los resul-tados

El grupo analiza los resultados obte-nidos y los confronta contra las me-tas fijadas.

ETAPA VIII. Verificación de resul-tados

Si los resultados obtenidos igualan osuperan las metas se procede a es-tandarizar en la etapa IX. Si no selogran es necesario regresar a la eta-pa VI.

ETAPA IX. Estandarización

Se diseñan estándares y se escribenprocedimientos con el fin de mante-ner los resultados mejorados en losniveles obtenidos. Se regresa a la eta-pa II con el fin de trabajar en otrasoportunidades para mejorar.

RESULTADOSDos clases de resultados se exponenaquí, obtenidos de la aplicación de lametodología descrita en este artículo.

Un grupo de estos resultados tieneque ver con beneficios de orden moti-vacional, crecimiento personal e in-teracción entre los miembros de losequipos que participaron en el proce-

so de mejoramiento. Estos resultadosse exponen como testimonios dadospor los supervisores de los equiposrespectivos y están documentados enla Bibliografía (No. 5).

Compañía de Artes Gráficas. «Desa-rrollamos un sentido de responsabi-lidad y de compromiso que se tradujoen un deseo por mejorar nuestrasoperaciones en la planta y en un sen-tido por servir mejor a nuestro clien-te interno y encontrar soluciones parasatisfacer las necesidades más impor-tantes de nuestros clientes externos».

Compañía de alimentos congelados.«La gente venía al trabajo porque estaera la única fuente de subsistencia.Hoy en día se ven participando másactivamente en muchos problemasdel trabajo del día a día y buscandoformas diversas para hacer mejor lascosas».

Productos sanitarios. «Es sorpren-dente la forma en que se cambió lamotivación de nuestra gente. Ellosusan gráficos, herramientas estadís-ticas para detectar las causas espe-ciales como si hubieran asistido a laUniversidad por varios años».

El otro conjunto de resultados es máscuantitativo y también aparece docu-mentado. Estos se refieren a cambiosdramáticos obtenidos en los tiemposde alistamiento, desperdicio de ma-teriales y pedidos reprocesados y sepresentan en la Tabla 1.

Tabla 1

Negocio Gaseosas Metalmecánica Artes gráficasVariableTiempo de Valor antiguo 9.5 H Valor antiguo 6.0 H

alistamiento Valor nuevo 2.5 H Valor nuevo 2.0 HReducción % 73 Reducción % 67


CONCLUSIONESY RECOMENDACIONESEn este artículo se ha presentado unmodelo para mejorar la eficiencia ope-rativa de las organizaciones.

El modelo propuesto hace uso de di-versos conceptos como el trabajo enequipo, las metodologías para el aná-lisis y solución de problemas y losprocesos de estandarización.

Estos conceptos deben revisarse yestudiarse detenidamente por el gru-po de comando de la organización, conel fin de obtener éxito en la implan-tación del modelo.

Las ganancias obtenidas por las or-ganizaciones han sido sustanciales,permitiéndoles elevar el margen bru-to global y proporcionándoles un fuer-te apalancamiento para competir enun momento tan crítico para el país.

Un resultado importante de la apli-cación del modelo es la ganancia hu-mana obtenida a través de la integra-ción de las personas por el trabajogrupal, el incremento productivocomo consecuencia de las ganancias

en motivación y el desarrollo y creci-miento personal de los empleados queparticipan en estas iniciativas.

La metodología se puede extenderfácilmente para aplicarla en otrasorganizaciones productoras de servi-cios y en otras áreas de la organiza-ción, diferentes al área de manufac-tura.

La metodología contribuye al incre-mento significativo de la motivacióny productividad laboral.

Los resultados obtenidos son de granvalor para la «Pequeña y MedianaEmpresa» (Pymes). Particularmenteen los últimos cinco años el Gobiernoy muchas ONG han estado tratandode estimular el desarrollo de estasorganizaciones. La Universidad Ice-si ha realizado un gran esfuerzo endiseñar e implementar modelos ad-ministrativos para mejorar la compe-titividad de estas empresas. Uno deestos modelos es el de las metodolo-gías para «Mejorar la eficiencia ope-rativa a través de los equipos de tra-bajo».

Negocio Gaseosas Metalmecánica Artes gráficasVariable

Trabajo Valor antiguo 5%reprocesado Valor nuevo 3%

Reducción 40%Desperdicio de Valor antiguo 10/Th

etiquetas Valor nuevo 4/ThReducción % 60

Velocidad de Valor antiguo 2.200 u/hoperación Valor nuevo 3.100 u/h

Mejoramiento 41%Desperdicio de Valor antiguo 14%

papel Valor nuevo 6.5%Reducción 53%


Después de diez años de tener en vi-gencia el nuevo modelo de desarrolloeconómico del país, basado en la aper-tura y globalización, Colombia nece-sita aumentar sus niveles de expor-tación y crear nuevas fuentes de em-pleo. Por esta razón se ha lanzado unplan y un programa denominado Ex-popymes a fin de crear las condicio-nes adecuadas para cumplir este ob-jetivo.

Las compañías que participen en es-tos programas deben presentar unplan de exportación para estar en con-diciones de recibir los beneficios queofrece el programa. Este plan debeincluir no sólo aspectos relativos almercado, sino también accionesorientadas a mejorar la organización,desarrollando sus competencias enfinanzas, operaciones, logística y pro-ductividad.

Los autores consideran que la me-todología que se presenta en este ar-tículo se puede aplicar con éxito aotros países en América Latina endonde las variables culturales y deproductividad son similares.

RECONOCIMIENTOSEl trabajo presentado en este artícu-lo se basa en parte en el trabajo detesis para obtener el título de Maes-tría en Administración de Empresas

del estudiante Francisco Pizarro dela Universidad del Valle en Cali, Co-lombia, y fue supervisado y dirigidopor Carlos Alberto Franco.

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RESUMENEn el capítulo tercero de la TPE, Je-vons recurre al uso de las probabili-dades como un método alternativopara analizar el intercambio de lasmercancías. Jevons, decide no con-tinuar con el uso de las probabilida-des en los capítulos siguientes; suteoría se bifurca imperando el usodel cálculo diferencial. La explica-ción de esta bifurcación radica en laexistencia de dos métodos alternati-vos para explicar el análisis del in-tercambio: La teoría de las probabi-lidades y el cálculo diferencial. Usarel cálculo diferencial no significaba

que fuese el método más eficiente,pues no sólo existieron errores almaximizar como muestra Wester-gaard (1874), sino también proble-mas metodológicos, como muestranStigler (1956) y Blaug (1985). Porotro lado, el método de las probabili-dades habría significado para el aná-lisis del intercambio, un problema devalores esperados y un camino total-mente diferente para la revoluciónmarginalista.

WILLIAM STANLEY JEVONS:EL USO DE LAS

PROBABILIDADESY EL CÁLCULO

JOHN JAMES MORA R.1Economista Universidad del Valle.

Maestría en Economía Ambiental Universidad Autónoma de Madrid.Jefe del Departamento de Economía de la Universidad Icesi

e-mail:[email protected]

1. Este ensayo comenzó a escribirse hace casi cinco años, cuando era asistente de investigación del profesorBoris Salazar en la Universidad del Valle. Muchos eventos impidieron culminar esta “deuda intelectual”que tenía con Boris, quien nunca ha reparado en brindarme su desinteresada crítica y, de quien siempreestaré en deuda.

Palabras claves: Historia de la eco-nomía, Teoría de la utilidad.

JEL classification: A11, B1, B41.


INTRODUCCIONEn el año de 1871 aparece la prime-ra publicación de Theory of PoliticalEconomy2 de W.S. Jevons, que juntoa la publicación de Leon Walras yFrancis Edgeworth, fueron eventosconocidos posteriormente como laRevolución marginalista (Schumpe-ter (1954), Blaug (1985), Black et al(1979)). La simultaneidad entre lasobras de Jevons y Walras ha sido tra-tada por Schumpeter (1954), Mirows-ki (1989) e Ingrao e Israelsen (1990)entre otros, siendo este evento uncapítulo en la historia económica, quetal vez habría sido diferente si en lu-gar de utilizar el análisis marginalJevons hubiese usado las probabili-dades que estaban a su alcance porsu relación con De Morgan y Boole.

Este artículo discute en primer lugar,hasta dónde, con las herramientas dela época, se podría explicar la utili-dad usando probabilidades. Y, en se-gundo lugar hasta dónde Jevons usólas probabilidades y qué tan acerta-do fue en escoger el cálculo para so-lucionar el problema de la utilidad eintercambio como método alternati-vo a las probabilidades.

JEVONS Y EL USO DE LA LOGICADespués de su estadía en Australia,3

Jevons regresa a University College(Londres) complementando su Masterof Arts en 1842. Durante los años se-

senta Jevons vive un período de prolí-fico pensamiento y, es en éste cuandogracias a su primo H. Enfield Roscoe,que Jevons se acerca al círculo acadé-mico y produce dos obras “Pure logic,or the logic of quality apart from quan-tity” en 1863 y “Brief account of a ge-neral mathematical theory of politicaleconomy” en 1866. Durante este pe-ríodo se da un rápido desarrollo en lalógica simbólica por George Boole yAugustus de Morgan (Black, 1982).Jevons, por su parte, también reali-zará contribuciones al pensamientoinglés,4 una de las más recordadas essu famosa “Machina Logic”,5 que apartir del principio de sustitución desimilares, se constituye en pionera delas modernas computadoras (Black,1988).

Hacia 1874, Jevons publica “ThePrinciples of Science”6 formalizandosu método lógico. Los trabajos sobrelógica le permitirán a Jevons madu-rar la idea, de que al igual que lasciencias naturales, la economía podíaser tratada como una ciencia formal“la cual además de ser lógica es tam-bién matemática” (Jevons TPE,1871,78) y, por lo tanto, que no reque-ría de una construcción específicacomo ciencia social. El desarrollo dela lógica va a permitirle a Jevonsmantener un “Principio unificador”en la economía, de tal forma que su

2. En adelante TPE.3. En donde se interesaría por los problemas sociales según Black (1976, 1987).4. Sus trabajos sobre la lógica fueron tan importantes, que fue Cobden Professor of Logical, Mental and

Moral Philosophy en Owen College, en 1866.5. Esta máquina se describe en el “Proceeding of the Royal Society, 20 January 1870”. Las bases de esta

máquina están en la obra “Sustitución de similares, 1869”, de Jevons.6. En este libro, la lección 21 “Sofismas materiales” es todo un homenaje al libro de De Morgan “Lógica

formal”.


creencia de que la economía estabadentro de la jerarquía de las ciencias,justificaba “un cálculo de los efectosmorales, una clase de investigaciónastronómica física de las perturbacio-nes mutuas de los individuos” (TPE).7

El punto de partida consistió enton-ces en elegir aquella rama del cono-cimiento, que le permitiera tratar lossentidos de igual forma que las can-tidades “Nosotros siempre tratamoslos sentimientos como capaces de sermás o menos, y yo ahora sostengo queellos son cantidades capaces de sertratadas científicamente” (1866,pág.9), de tal forma que existiera unaclara ruptura con el método imperan-te de la época: la aproximación deCliffe Leslie con la metodología de laescuela histórica alemana y, el méto-do abstracto - deductivo de Ricardo yMill que a la vez combinaba una con-cepción interpretativa de la “natura-leza humana” (Ellen 1979, pág. 269).

Primera hipótesis : A partir del usode la lógica, el paso siguiente paratratar la utilidad eran las probabili-dades, este camino fue trazado porBoole.

George Boole (1854), al igual que Je-vons, se fundamenta en Senior “Lariqueza consiste en las cosas transfe-ribles, limitadas en cuanto a la ofer-ta y, o bien productoras de placer opreventivas del dolor” (pág. 96). Si wes la riqueza, s las cosas limitadas enla oferta, t las cosas transferibles, p

7. Mirowski usa esta frase para hacer de la energética el núcleo de la obra de Jevons. Esta interpretación escuestionable en tanto a Jevons debe considerársele a partir de un enfoque meteorológico en torno almétodo usado en economía según Keynes y, como señalara Salazar (1995) esto “lo distancia y lo coloca enun lugar aparte de su compañero de revolución marginal, Leon Walras” Salazar (pág. 44).

8. El principio de exclusión de términos.

las productoras de placer y, r las queprevienen el dolor, Boole llega a lassiguientes ecuaciones:

(1) w = st(pr+p(1-r)+r(1-p))

(2) w = st(p+r(1-p))

Como señala Boole(pág.97) a partirde la ecuación anterior se puede eli-minar cualquier término que no sedesee tener en cuenta y, expresar elresultado por solución y desarrollo.Considerando la expresión para lariqueza utiliza el sistema lógico comoindicativo de eliminación de términosmedios, para esto, toma a r como tér-mino a eliminar. Si se hace r= 1, elprimer miembro se convierte enw – st y si se hace r= 0 entonces seconvierte en w – stp. De donde:

(3) (w-st)*(w-stp)= 0

stp

st+stp-1

Y, desarrollando la ecuación obtene-mos:

(5) w=stp+(0/0) (st(1-p)).

(4) w=

Lo cual significa que la riqueza con-siste en todas las cosas limitadas enla oferta, transferibles y productorasde placer y, un indefinido remanentede cosas limitadas en las ofertastransferibles y, no productoras de pla-cer. El uso que hace Boole de la lógi-ca8 como método para explicar la ri-queza en relación con las cosas que


producen placer, es diferente al apli-cado por Jevons. En el análisis reali-zado por Boole, sólo se necesita sa-ber las cosas que producen placer ono placer, así se elimina el término r.De esta forma, como lo expresa Boole,la lógica posee dos clases de relacio-nes: relaciones entre cosas y relacio-nes entre hechos. Sin embargo, yaque los hechos son expresados porproposiciones, las relaciones podríanser resueltas dentro de una relaciónentre proposiciones. Así, Boole mues-tra cómo la forma de expresar la uti-lidad no es exclusiva en términos deaumentos o decrecimientos, ya quepuede ser definida en una sola direc-ción: posee la cualidad o no la posee.

A partir de la ecuación (5), es posi-ble aplicar la teoría de las probabili-dades para definir la riqueza en Se-nior, lo que indudablemente lleva ala teoría de la utilidad en Jevons.Como Boole señala, la lógica es elpunto de partida de la teoría de lasprobabilidades: “El propósito del si-guiente tratado es investigar las le-yes fundamentales de aquellas ope-raciones en la mente mediante lascuales se lleva a cabo el razonamien-to; expresarlas en el lenguaje sim-bólico de un cálculo, establecer so-bre esta base la ciencia de la Lógicay construir su método; hacer de di-cho método la base de un método ge-neral que permita la aplicación de ladoctrina matemática de las probabi-lidades” (Boole, pág. 11) y “Como lasinvestigaciones en que estamos apunto de entrar ahora se basan en elempleo del cálculo de la lógica, esnecesario explicar ciertos términos ymodos de expresión que se derivan deesta aplicación. Por el suceso X en-tiendo aquel suceso del cual la pro-posición que afirma el acontecimien-

to se expresa simbólicamente por laecuación X=1” (Boole, pág. 226). Esdecir, la lógica permite a través delprincipio de eliminación de términosllegar a las probabilidades y, a partirde la investigación de Boole sobre lariqueza en Senior es posible llegar auna teoría de la utilidad usando lateoría de las probabilidades.

JEVONS, DE MORGAN Y BOOLEPara Black (1972) University Colle-ge influenciaría el pensamiento deJevons en dos vías, por un lado la in-troducción de la economía al hedonis-mo psicológico a través de la filosofíautilitarista de Jeremías Bentham y,por otro lado, la influencia de la lógi-ca y el tratamiento de cantidades porAugustos de Morgan en el uso de lalógica matemática.

De Morgan es el primer profesor dematemática de University College, ala edad de 22 años y, sus contribucio-nes a las relaciones entre las mate-máticas y la lógica permiten situarlojunto con Boole entre los mejores deInglaterra (D.E, Smith 1951, Black1972).

Jevons toma clases con De Morgancomo “Lower Junior” y después como“Higher Junior”. Las clases con DeMorgan le permiten pensar a Jevonsla utilidad como un concepto suscep-tible de tratamiento estadístico segúnHicks y, es en los años de “HigherJunior”, entre 1852 y 1853, que DeMorgan introduce en sus cursos losconceptos elementales sobre las pro-babilidades (Black 1972). Este tam-bién es el inicio de Jevons en unanueva forma de tratar las relacionesentre los individuos, pero que no sereflejará en “Brief account of a gene-ral mathematical theory of politicaleconomy” , sino en la TPE: “Antes de


la época de Pascal, ¿quién hubierapensado en medir la duda y la creen-cia? ¿Quién podría haber concebidoque la investigación de los juegos pe-queños de oportunidad habría de lle-var a la creación de tal vez la mássublime rama de la ciencia matemá-tica: la teoría de las probabilidades?”(TPE, pág. 8).

Entre Brief Account y la TPE, madu-ra Jevons sus ideas sobre las proba-bilidades, pero también es un perío-do en el cual se evidencia un gran di-lema en su obra:

1. Entender la probabilidad como labase para un grado de creenciaracional (White 1989, 426).

2. Entender que el camino de lasprobabilidades no da mayores fru-tos en términos del análisis eco-nómico, ya que es evidente el rom-pimiento en la TPE con sus obrasanteriores (Black 1988, 1009), yen la misma TPE, con el capítulotercero.

No cabe duda de que el avance enprobabilidades realizado por Boole,era un buen punto de partida paraJevons, aun cuando la mayoría de lasciencias estaban en formación. Cour-not es un buen ejemplo de la incerti-dumbre reinante en la época, en tor-no al uso de las probabilidades, pueséste no creía en el uso de la estadísti-ca como algo científico (White 1989)y entonces ¿cómo desarrollar una teo-ría del intercambio en un método queapenas se estaba desarrollando? Laeconomía, una ciencia que compara-da a las demás era menor ¿requeríade una construcción específica?

Si las probabilidades constituían elmétodo que le permitiría analizar losdeseos humanos, que de hecho, comopensaba Jevons, son “el grado finalde la utilidad que es la función sobrela cual la teoría económica podría serfundamentada” (TPE, 5 edición, pág.52) entonces ¿por qué Jevons cambióel método de las probabilidades, porel uso del cálculo diferencial en elcapítulo cuarto? Lo que significa asu-mir un esquema de utilidad fija don-de las probabilidades de las causasaccidentales o fortuitas se anularían9

y, entonces, el grado de utilidad sería“en lenguaje matemático, el coeficien-te diferencial de µ considerado comouna función de X,” (TPE, 5).

Suponer que Jevons requiriese de uncontexto específico, esto es, que nopudo encontrar un lenguaje económi-co que se adaptara a la teoría de lasprobabilidades, es falso, en tanto paraJevons las probabilidades no se dife-rencian, como método, del cálculo, porlo cual no había necesidad de buscarun contexto específico.

Sin embargo, la relación que el capí-tulo tercero guarda con toda la TPE,es un interrogante que ha llevado aKriström (1990) a suponer que en elcapítulo tercero, más específicamen-te la sección 2 “Distribución de lamercancía en el tiempo” (pág. 71-74),existe la posibilidad de que Jevonsintrodujera un concepto, cuya analo-gía moderna sería “option price” entérminos de Weisbrod´s, para diferen-ciar la existencia de una mercancíaen el futuro: “Within modern econo-mic terminology it is possible thatboth Jevon´s and Weisbrod´s ideas

9. Jevons en White (1989).


are more closely related to what isknow as option price (the sum of ex-pected consumer surpluses and op-tion value)” Kriström, pág. 86.

Las conclusiones de Kriström, estánbasadas en el siguiente párrafo deJevons: “Only when there arises adegree of probability, however slight,that a particular object will be nee-ded, does it acquire prospective utili-ty, capable of rendering it desirablepossession” (TPE, pág.70).

La idea de Kriström es interesante,sin duda, pero no deja de ser una es-peculación, sobre las conclusiones dedicho capítulo, ya que el grado de uti-lidad asignado a cada mercancía, enrelación con una cantidad, sólo sedefine en el intercambio y no ex ante,como lo indica el mismo Jevons y,entonces “como la probabilidad esmenor, la mercancía asignada a cadadía es menor, y así el grado de utili-dad es mayor” (Jevons pág. 72).

Esto significa, siguiendo el análisisde Kriström, un valor esperado me-nor en el tiempo, y una diferencia enel intercambio cada vez mayor en elvalor de las mercancías. Mientraspara Kriström, el capítulo tercero sig-nifica un problema del valor espera-do con antecedentes en Jevons, parala teoría económica podría haber sidodecisivo en el análisis económico siJevons hubiese considerado seguirbajo el naciente mundo de la estadís-tica y las probabilidades. Jevons,como muy bien lo expresa Kriström,parte en dicho capítulo de analizar lacapacidad de las cosas de ser desea-

bles y de generar utilidad, una ideaque Boole (1854) ya había analizadoen la época.

Hipótesis No. 2: El uso del cálculocomo método para tratar la utilidaden Jevons fue un camino irreversibleque se autorreforzó.

Jevons considera que las cosas no tie-nen una cualidad inherente a ellas,algunas poseen utilidad y otras no.Esta cualidad resulta de las relacio-nes entre los placeres y los dolores.Expresado de esta forma, algunas co-sas poseerán utilidad y otras no. Lascondiciones según las cuales se deter-mina el valor suponen la existencia deuna ley, bajo la cual en cualquier ins-tante del tiempo se puede determinarla utilidad de cualquier mercancía.Dicha “ley” requeriría en primer lu-gar de una estrategia que tuviera laelegancia de los métodos que se utili-zaban en las ciencias más avanzadasde la época, como eran la física y lamatemática. En segundo lugar, quefuera lo suficientemente explicativa y,en tercer lugar, que el método utiliza-do fuese “neutral” para no dar lugar aconfusiones y, por lo tanto, posible deser aceptado por cualquiera.

Para cumplir con estos requisitos,Jevons recurre al uso del cálculo di-ferencial, pues “la variación de la fun-ción expresando el grado final de lautilidad es el más importante puntode los problemas económicos” (TPEpág. 53). Una vez definida la canti-dad de un bien, el problema radicaen cómo determinar el grado final deutilidad.10

10. Y no el grado promedio, ya que es en la unidad marginal del bien donde se determina el grado de saciedaddel mismo. ¿Por qué no es posible utilizar la utilidad promedio? Debido a que el intercambio sólo se definea partir del grado de utilidad que se pueda derivar de una determinada cantidad de un bien y, una vezdeterminado el nivel en el cual se sitúa la cantidad necesaria de éste, la utilidad promedio estaría conte-niendo la cantidad del bien que no se intercambia en el mercado.


Para definir el grado final de utilidad,es necesario suponer que la variaciónde la utilidad es decreciente con res-pecto a las cantidades, cuando ésta escreciente “La ley general, el grado deutilidad varía con la cantidad de lamercancía, y al final decrece con lascantidades crecientes” (Jevons capítu-lo III), lo cual se hace suponiendo va-riaciones con respecto a las cantida-des (∆X). Jevons, consideró entoncesque el concepto de cálculo diferencialestaba lo suficientemente explícitocomo para realizar explicaciones másexhaustivas sobre estas relaciones.11

Así, Jevons comienza el capítulo cuar-to con la siguiente cita: “El intercam-bio es un proceso importante en lamaximización de la utilidad y en elahorro del trabajo, esto resulta de lanecesidad de definir las condicionescon las cuales aparece el valor”.12

Para Jevons este punto era más im-portante que tener toda una teoríasistemática del “mundo económico”,donde existieran unas interrelacioneslógicas y formales como en Walras.Jevons, sin duda era más modesto,su preocupación radicaba en cómoconciliar una teoría donde el valorestuviera determinado para la tasamarginal de la utilidad con una teo-ría del intercambio. Así, como men-cionará Jevons, el principio de la utili-

dad radica en poder distribuir unamercancía en varios usos y la teoríade la utilidad “da, teóricamente ha-blando, una solución completa a lapregunta” (TPE, pág. 59).

En el capítulo tercero, Jevons definela utilidad, no pareciendo necesitar elintercambio para definirla. El supues-to que necesariamente debiere satis-facer, como lo menciona Creedy (1980),consistirá en maximizar la utilidad deuna persona sujeto a la condición deque la utilidad de la segunda personapermanezca constante (pág. 373). Y,que según Westergaard (1874) podríaverse como un problema de maximi-zación restringida:

(6) Max P=X (I1)+ X (I2)+ X (I3).

(7) Sujeto a I=I1+I2+I3

Siendo p el posible producto, X = elproducto de la tierra, I = el trabajousado en la tierra, i,j=1,2,3. I = totalde trabajo disponible y dx /dI es el pro-ducto marginal del trabajo, en dondelas condiciones de segundo orden sond2p 0 y la solución implica“I1+I2+I3=1” bajo rendimientos decre-cientes y competencia perfecta [Logany Yeung(1990)].13 Antes de la publica-ción de la segunda edición de la TPE,esta solución se la envió Westergaarda Jevons.14 Jevons aduciendo que es-cribía para un lector que no era un

11. Incluyendo la operación inversa del cálculo diferencial: la integral.12. Un punto de partida problemático, ya que para Jevons “El coste de producción determina la oferta de la

utilidad, La oferta determina el grado final de la utilidad, El grado final de la utilidad determina el valor”(Marshall). En primer lugar, esto no parece consistente con la proposición básica según la cual el valordepende solamente del grado final de utilidad, de hecho según las premisas establecidas por Jevons, elprimer determinante es el costo clásico de producción, y en segundo lugar “los determinantes del valorhay que buscarlos, en todo caso, no en condiciones causales unilaterales, sino en la determinación recípro-ca y en la interdependencia” Marshall en Hutchinson (1974, 328).

13. Bob Logan se refiere a la carta que Westergaard le envió a Jevons en 1874, donde se menciona la solución,para encontrar un máximo utiizando el método de Lagrange.

14. Publicada por Black R.D., ver Logan y Yeung (1990).


profesional en matemáticas15 rehusóutilizar las notaciones necesarias,para encontrar en una función, cuan-do hay un máximo o un mínimo. Estono implica que Jevons no conociera laspropiedades del cálculo diferencial16

aunque queda la duda de hasta dón-de manejaba Jevons el uso de las he-rramientas matemáticas como lomenciona Creedy “Walras y Jevons nopudieron usar el método Lagrangia-no” (Creedy 1980).

El método usado por Westergaard,para demostrar que a partir de lascondiciones de primer y segundo or-den, se puede encontrar la máximautilidad17 no fue usado por Jevons enla TPE. Pero este método podría con-ciliar las diferencias que Stigler ob-servaba entre el capítulo tercero y elcuarto, y que da lugar a la crítica deStigler, para quien la respuesta deJevons de apelar a un cuerpo comer-ciante y a la ley de indiferencia, esingeniosa pero ilícita, “un cuerpo co-merciante es un cuerpo de compra-dores y vendedores de una mercan-cía en un mercado competitivo y laley de indiferencia es solamente un

precio en un mercado” (Stigler, 1956,pág. 90).18

Parte de la controversia radica en quela solución de Jevons es posible, yaque como menciona Walras, Jevonsutiliza cantidades, mientras que losprecios son desconocidos,19 por lo tan-to, la solución estará dada en térmi-nos de cantidades. Blaug (1973 pág.425) menciona que Jevons al llegar aeste punto “formula la ley de la utili-dad marginal decreciente y apela ala ley fisiológica, citando a Jenningsen su ayuda”.20 Esta estrategia le per-mite suponer que en equilibrio noexisten pérdidas o ganancias en lautilidad (TPE pág. 96), siendo inge-nioso en esta parte: “En otras pala-bras si los incrementos de las mer-cancías intercambiadas son estable-cidos a una tasa, sus utilidades po-drían ser iguales para ambas partes”(pág. 96), lo cual está garantizado conuna función decreciente.

Sin embargo, Jevons no consigue ga-rantizar que en el intercambio se al-cance el grado final (máximo) de lautilidad21 y, como menciona Blaug “la

15. “Theory of political economy 1871 pág. XII”.16. Como puede observarse en la página 84 de la TPE Jevons dice que “El valor de uso de Adam Smith o la

utilidad total, es la integral de U.dM y tiene dimensión MV”.17. Jevons pensó que era suficiente con el análisis realizado en el capítulo tercero para definir la utilidad

expresable en el mercado, contrario a lo que pensaba Westergaard: Maximizar con restricciones y encon-trar las condiciones de primer y segundo orden.

18. El ambiguo concepto de “trading body” es un procedimiento ilícito sobre su propia visión de que las utili-dades de diferentes individuos no son comparables. Stigler pág. 91.

19. Walras en Logan (1989).20. “Así nosotros llegamos al principio que los grados de utilidad de las mercancías intercambiadas podrán

estar en proporción inversa de las magnitudes de los incrementos intercambiados” (TPE, pág. 99). Recor-demos que el grado de utilidad es definido como “lo estimado o la urgencia de desear más” (TPE, pág. 84)apelando de esta forma a los sentimientos.

21. “La tasa de intercambio de dos mercancías debe ser recíproca a la tasa de los grados finales de la utilidadde las cantidades de una mercancía disponible para el consumo después de que el intercambio es realiza-do” (TPE, pág. 95).


utilidad marginal no es la derivadade la utilidad con respecto a la canti-dad, sino el incremento diferencial dela utilidad” (pág. 426). En este senti-do, los agentes económicos de Jevonspodrían resultar engañados: la utili-dad total puede bajar a medida quese va consumiendo un mayor núme-ro de unidades, a pesar de que la uti-lidad marginal continúe siendo posi-tiva (Paradoja de Wieser).22 De estaforma, el grado de utilidad podría sermáximo antes del intercambio y, en-tonces ¿para qué realizar este?

La estrategia de usar cantidades, rei-vindica el uso de las matemáticas, yaque “nuestra ciencia debe ser mate-mática, simplemente porque entien-de con cantidades” (TPE, pág. 3). Sinembargo, le impone a Jevons el mé-todo del cálculo pues para garantizarel intercambio entre los agentes de-berá maximizar. No cabe duda, quela presentación del problema con res-pecto a sus predecesores, usando lasmatemáticas, muestra un claro rom-pimiento con la teoría clásica. Sinembargo, no seguir la vía de las pro-babilidades y rehusar utilizar el La-grangiano, dejan la duda de hastadónde su incursión en la teoría eco-nómica habría sido exitosa.

CONCLUSIÓNEn el capítulo tercero de la TPE, Je-vons recurre al uso de las probabili-dades como un método alternativopara analizar el intercambio de lasmercancías. Sin embargo, este méto-

do es abandonado en el siguiente ca-pítulo, eliminando la posibilidad deintroducir aquellas “causas fortuitas”que pudieran modificar el valor de lasmercancías. Como muestra Kriström,esta es una primera aproximación alanálisis de la utilidad esperada, des-de un esquema de probabilidades.

Jevons decide no continuar con el usode las probabilidades, en los siguien-tes capítulos de la TPE, su teoría sebifurca imperando el uso del cálculodiferencial. La explicación de esta bi-furcación radica en la existencia de dosmétodos alternativos para explicar elanálisis del intercambio: La teoría delas probabilidades y el cálculo diferen-cial. La razón de porqué el cálculo di-ferencial imperó sobre las probabili-dades no es clara, uno podría argüirque el cálculo diferencial era más com-plementario con la teoría de Jenningsy, por lo tanto, que reforzaba los re-sultados encontrados, al punto que lepermitía hablar con ilimitada confian-za, como observara Schumpeter (1954)“Los primeros teóricos de la utilidadhablan de los hechos psíquicos con ili-mitada confianza, los considerabanelementos del acervo de la experien-cia común, como salidos de esa fuentede conocimientos de la marcha de lavida cotidiana, que ninguna personarazonable puede poner en juicio” (pág.1.150).

Haber usado cálculo diferencial nosignificaba que fuera el método máseficiente que pudiera utilizar Jevons,

22. Como opina Blaug: “El grado final de utilidad de Jevons es nuestra utilidad marginal dividida por elincremento marginal. Los libros de texto actuales aún hablan en ocasiones de la utilidad marginal, comosi se tratara de la utilidad de la unidad marginal, esto puede dar lugar a errores, la utilidad marginal dela última unidad es la utilidad de cada unidad, puesto que cualquiera de ellas puede ser la última; asípodrá obtener la utilidad total multiplicando la utilidad marginal por el número de unidades consumi-das” [Blaug(1985) pág. 426] lo cual da lugar a la paradoja de Wieser.


pues no sólo existieron errores almaximizar como muestra Wester-gaard, sino también problemas me-todológicos al usar el cálculo diferen-cial, como lo señalan Stigler (1956) yBlaug (1985).

No cabe duda de que la suerte de Je-vons fue menos afortunada que la desu compañero de “revolución margi-nalista ” Leon Walras, pues Jevonsno trascendió en la historia de la eco-nomía como sí lo hizo Walras. Estoen parte se debe a que la estrategiaen torno al uso de las matemáticasfue diferente también: Mientras Wal-ras usó los elementos brindados porPiccard(Salazar, 1996) Jevons recha-zó los que le brindó Westergaard.

Finalmente, el método de las probabi-lidades en el intercambio hubiera re-presentado para el análisis del inter-cambio un problema de valores espe-rados y un camino totalmente diferen-te para la revolución marginalista:este camino significaba buscar que lasprobabilidades tuvieran su espacio.

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RESUMENEste artículo examina la robustez quesostiene el núcleo teórico ortodoxo,más específicamente, los supuestosde información y racionalidad perfec-tas. Se hace alusión a un modelo detoma de decisiones bajo racionalidadacotada y perfecta información comoalternativa teórica.

JEL classification numbers: C91, C92

Palabras claves: Problemas cogni-tivos, Incertidumbre, modelos deter-minísticos y estocásticos.

INTRODUCCIÓNGran parte de los estudios hechos enel campo de la economía han centra-do su atención en el comportamientode los agentes, comportamiento quegira alrededor de los pensamientosdel hombre. Por consiguiente, se es-tudian los agentes desde una teoría

de los pensamientos, por ejemplo,cuando los hombres de negocios re-flexionan sobre los usos que intentandar a sus recursos, e indirectamente,cuando se ponen a considerar e ima-ginar los pensamientos de los demásacerca de lo que van a hacer con losrecursos que les han sido confiados.

Los teóricos de la economía ortodoxasuponen que los hombres atiendena sus intereses aplicando la razón asus circunstancias. Suponen que sonracionales y, a la vez, que están ple-namente informados. Apoyándose eneste supuesto, los teóricos puedenpredecir lo que harán los hombres.Es por esto que la actitud del econo-mista respecto a su arte de teoriza-ción, consiste en gran parte, de laideación de medios que permiten darun aire de exactitud y de rigor a no-ciones esenciales e incurablementeimprecisas.

¿EL CONSENSOSOBRE LA RACIONALIDAD

ECONÓMICA?

NATALIA GONZÁLEZ GÓMEZEconomista Universidad del Valle

Profesora tiempo completo Universidad Icesi.


Durante 200 años los grandes teóri-cos pensaron la teoría económica al-rededor de ciertos esquemas de pen-samiento preestablecidos y por endeya explorados y exactos, esto es, lagrandiosa física newtoniana. Siendoasí, el camino hacia la construcciónde un cuerpo teórico consistente ycuasi transparente, consistió en uti-lizar la esencia de la mecánica newto-niana para solucionar los fenómenoseconómicos.

De esta manera la teoría económicaterminó adaptando los aspectos regu-ladores que gobernaban el comporta-miento del universo físico para darexpresión a un sistema de leyes natu-rales que gobernarían el comporta-miento de la sociedad. Por lo tanto lateoría económica cobraría un caráctermanipulable y calculable, ajena a lasinterrelaciones entre agentes. En

otras palabras, los defensores de lateoría económica ortodoxa no se pre-guntaron cuál era la naturaleza oesencia del mundo al cual pertenecíanlos fenómenos a estudiar. Por ejemplo,la masa de la teoría económica que noslegó el siglo XIX ignoró en gran parte,aunque fuese implícitamente, lascuestiones de qué es lo que sabe elagente a la hora de elegir entre cur-sos de acción rivales y cómo llega asaber lo que sabe, y concentró su aten-ción, en cambio, en la lógica de la com-paración entre cursos de acción quetenían resultados supuestamente co-nocidos. Finalmente el producto deeste proceso fue un modelo de elecciónpuramente lógico, la concepciónneoclásica del equilibrio general, unsistema económico plenamente ajus-tado a un conjunto subyacente de co-nocimientos completamente necesa-rios y perfectamente completos.

INFORMACION

PERFECTA IMPERFECTA

RACIONALIDAD

PERFECTA

ACOTADA

MODELOSDE ELECCION

BAJOLOGICA PURA

MODELOSDE ELECCION

BAJOINCERTIDUMBRE

MODELOSDE ELECCION

BAJOPROBLEMASCOGNITIVOS

MODELOSDE ELECCION

BAJOINCERTIDUMBRE

EIRRACIONALIDAD


En el enfoque convencional, es decir,según los dos supuestos mencionadosanteriormente, el mundo de los fenó-menos económicos está encerrado ensí mismo, es autosuficiente, capaz dedesentenderse del resto de pensamien-tos y ambiciones de la humanidad,permitiendo finalmente que la conduc-ta de los agentes siempre adopte laforma maximizadora. En otras pala-bras, los teóricos ortodoxos formaliza-ron la manera como el agente elige apartir de algún conjunto específico deopciones, seleccionando aquella opciónque maximiza alguna función objeti-vo, con gustos y preferencias fijos.

Pero no pasó mucho tiempo para quese despertara la atención sobre laposible insuficiencia de estos dos su-puestos, el de conocimiento (informa-ción perfecta) como también el de ra-cionalidad perfecta.

“No encontramos a los consumi-dores paseando por los pasillosde los supermercados consul-tando una función de utilidada maximizar cuando realizansus elecciones...”

(David Kreps, 1988).

El objetivo de este artículo es supe-rar la intrascendencia de tantas crí-ticas que sobre la teoría económicaortodoxa se han hecho. Intrascenden-cia que no implica, naturalmente, quela teoría ortodoxa merezca una con-fianza muy grande. Se trata de sobre-pasar el carácter inmortal de que hangozado los supuestos (durante tantotiempo), tanto de información comotambién de racionalidad perfecta.

LA REVOLUCIÓN INSERTA LOINCIERTOEn un mundo donde prevalece la com-petencia, donde los agentes interac-túan utilizando de la mejor manerala información que tienen a su dispo-sición con el fin de poder tomar lamejor decisión y alcanzar su nivelmáximo de bienestar (John Holland,1983), la teoría económica ortodoxasupone individuos capaces de com-prender completamente (en su tota-lidad) el entorno en el que actúan, yde no ser así, supone que los agentesestán en capacidad de realizar cálcu-los fantásticos hasta hallar su mejorcurso de acción sin incurrir en nin-gún costo de transacción como tam-bién de deliberación,1 ni requerir nin-gún espacio de tiempo.

Pero, dado que los fenómenos econó-micos que viven nuestras sociedades,padecen de una naturaleza comple-ja, como también la complejidad dela interrelación de los agentes queviven en cada una de estas (no comola modelan los ortodoxos), la teoríaortodoxa se enfrenta a situaciones deextrema complejidad analítica, comolo fueron el uso y la disposición delconocimiento.

Por ejemplo, la elección de conductaes, en efecto, una elección entre posi-bilidades dadas, entre cosas imagina-das, originadas. Nuestro conocimien-to es conocimiento del presente, perola elección es elección de aquello queesperamos alcanzar.

“No podemos elegir el presente:es demasiado tarde. El presen-

1. Por costos de transacción y de deliberación se entiende como el gasto en el que tiene que incurrir el agentecuando padece de incertidumbre y racionalidad acotada. Esto con el fin de acortar la brecha existenteentre la incertidumbre y la información perfecta, como también la irracionalidad y la racionalidad perfec-ta. Este significado fue tomado del texto escrito por André de Palma, Gordon M. Mayers y Yorgos Y.Paageorgiou, “Rational Choice Under an Imperfect Ability To Choose”.


te es único, pero la elección re-quiere posibilidades rivales. Esmatemáticamente imposibleque la elección se ocupe del pre-sente único. El presente está de-terminado de manera única.Puede ser visto por el testigopresencial, y sólo el presentequeda abierto al testigo presen-cial. El pasado existe única-mente en huellas perceptiblesen el presente, y en la memoria.Por lo que a lo demás se refie-re, es puramente ficción (pormás vívidamente que nos sugie-ran esas huellas). ¿Qué es el fu-turo sino el vacío?”.2

Y aun cuando la teoría ortodoxa sevio enfrentada a situaciones de extre-ma complejidad, debido al carácterabstracto y formal de sus preocupa-ciones, siguió apoyándose en el mé-todo maestro de las ciencias exactasde la conducta, es decir, la convicciónde que existía determinación en elcosmos y a la inferencia de que estadeterminación debía incluir necesa-riamente los asuntos humanos, comotambién al consiguiente deseo natu-ral de encontrar un solo y sencilloprincipio de tal determinación. Eseprincipio se encontró en el supuestode que los hombres persiguen sus fi-nes aplicando la razón y el conoci-miento a sus circunstancias, y se con-sideró que esta suposición era equi-valente a suponer que sus circunstan-cias gobiernan directa y perfectamen-te sus acciones.

Sin embargo, una parte importantey esencial de ese gobierno no se ejer-ce ni directamente, ni perfectamen-te, sino a través del grado de conoci-miento y de los pensamientos de loshombres. Y aun cuando la economíaestudia la conducta de los hombresguiada por la razón y el conocimien-to, dicha guía es para el futuro, entanto que la razón y el conocimientosólo pueden basarse en premisasacerca del pasado. Por lo tanto, y envirtud de este hecho, todo el esque-ma determinístico proveniente de lafísica tradicional, no podía adecuar-se a la materia de estudio de la eco-nomía, a pesar de los grandes esfuer-zos hechos por la teoría ortodoxa deintroducir la lógica pura de elección.

Entonces, cabe preguntarse, ¿cuál fuela razón, como también la solución alintentar sobrepasar el paradigma quesostiene la lógica pura de elección:racionalidad e información perfecta?

En 1962, Thomas Kuhn dijo: “El fra-caso de las reglas existentes es elque sirve de preludio a la búsque-da de otras nuevas”. 3 Según Kuhn,los problemas seleccionados por lasciencias normales, y las reglas pararesolverlos son dirigidos por un pa-radigma.4 Sin embargo, muchas ve-ces la presencia de cambios paradig-máticos de poca magnitud no es sufi-ciente cuando se presenta un proble-ma que no puede explicarse dentrodel marco prevaleciente, por lo tantoaparecen las llamadas crisis intelec-tuales que son las que conducen a las

2. G.L.S. Shackle, Epistemics and Economics, Libro II, capítulo 12. Cambridge University Press, Primeraedición. 1972.

3. Thomas Kuhn, The structure of scientific revolutions. The University of Chicago Press, Cap. VII, pág. 68.4. Ibid.


revoluciones científicas cuyos resul-tados son el reemplazo del paradig-ma existente por un modo alternati-vo de resolución de problemas.

Así como la historia reconoce el naci-miento y desarrollo de las revolucio-nes científicas con respecto al com-portamiento del universo físico,5 quedio como resultado la expresión de unsistema de leyes naturales, es impres-cindible reconocer también las revo-luciones intelectuales en el campo delas ciencias económicas, que busca-ron identificar las leyes que goberna-ban el comportamiento de la sociedad.

Por ejemplo, a partir de la década delos cincuenta, el famoso psicólogoHerbert Simon escribió varios artícu-los donde presentaba sus desacuer-dos con respecto a los paradigmas deperfecta racionalidad e informaciónperfecta. Decía que “el objeto de es-tudio (hasta el momento) de la cien-cia económica se había preocupado engran parte por la obtención de resul-tados derivados de un proceso de elec-ción perfectamente racional, es decir,maximizar el valor esperado de sufunción de utilidad, y no en el proce-so de obtención de dicha elección”.6

El equilibrio general es el punto dellegada natural, y hasta lógico, de eseprocedimiento de teorización que su-pone que los hombres tratan de con-seguir sus fines aplicando la razón y

el conocimiento a sus circunstancias.Pero, para que los hombres obrenmediante la razón, estos deben estarinformados plenamente de sus cir-cunstancias7 en la medida en que tie-nen que ver con el resultado de suelección. Aquello en lo que se procu-ra insistir en este artículo es que lagama de situaciones en que se cum-plen las condiciones necesarias paradarle a tal racionalidad su significa-do y efecto plenos (la categoría quepregonan los ortodoxos), es extrema-damente limitada. Ya que discernircuál acción o elección específica esracional tiene utilidad únicamente exante, pero es posible, sobre todo, úni-camente ex post.

De hecho, el estudio de la aplicaciónpura de la razón expulsó y excluyólógicamente la cuestión de la posibi-lidad, de la naturaleza y de la fuentedel conocimiento. El papel que la ra-zón puede desempeñar en la organi-zación de un cuerpo de conocimien-tos y en la determinación de la mejorelección, mantiene en sí un agudocontraste; pues la racionalidad —entérminos ortodoxos— no puede abar-car una sucesión intertemporal desituaciones. Cada situación, en talserie, incluye dentro de su especifi-cación un conjunto de datos específi-cos que está a disposición de deter-minado individuo. Por la naturalezadel mundo y las cosas, estos datos se

5. Tal fue el caso de la concepción ptolemaica del universo desarrollado por el astrónomo grecorromano másimportante que vivió en el siglo II, Claudio Ptolomeo. Pasaron alrededor de trece siglos para que se dierapaso a una nueva concepción revolucionaria basada en los estudios de Nicolás Copérnico (1473-1543). Deaquí que fueron Galileo Galilei (1564-1642) y Johannes Kepler (1571-1630) quienes, a partir de los estu-dios de Copérnico, proclamaron la existencia de las leyes que gobernaban el comportamiento de los cuer-pos celestes, que por último quedaron comprendidos como casos especiales en la mecánica de Isaac Newton(1642-1727).

6. Herbert Simon: Rationality as a Process of Thought. American Economic Review, Vol. 68 No. 2, May 1978.7. Véase el texto de Daniel Mcfadden: Rationality for Economists - Economic Rationality and The Standard

Model.


circunscriben, cuando mucho, alpresente y al pasado. Pero, finalmen-te lo que es pertinente en la toma dedecisiones, es el futuro.

¿Es concebible que cada momentopresente pueda ser tratado median-te una organización adecuada, demanera que sus acciones puedan serpre-reconciliadas?8

Todo lo que en un momento llega aun momento subsiguiente, todo lo queahora es presente que depende parasu significado, propósito y valor de unmomento subsiguiente, le quita a laelección toda posibilidad de compor-tarse racionalmente, en el sentidoestricto de una superioridad demos-trable del resultado con respecto atodos los demás cursos de acción(toma de decisiones) que se hubiesenpodido seguir; superioridad demos-trable, es decir, por anticipado a laejecución de la elección.

Por lo tanto, dado que el futuro nun-ca puede formar parte activa del pre-sente, y que la ejecución de la elec-ción por parte de los agentes (oferen-tes y demandantes), desde el supues-to de perfecta racionalidad, sí formaparte de ella, ¿cómo alcanzan losagentes la mejor elección cuando estadepende del conocimiento completode una serie intertemporal de situa-ciones del que se carece cuando se lenecesita?

Conocimiento, falta efectiva-mente por siempre y para siem-pre y lo tenemos por siempre ypara siempre demasiado tarde.

EL MITO DE LA RACIONALIDADPERFECTA Y LO INNEGABLE DELA RACIONALIDAD ACOTADASi identificar a hombres que gozan depleno conocimiento acerca de su en-torno, es limitado, imagínense lo com-plicado que debe ser identificar ahombres que gocen de capacidadesperfectas a la hora de tomar decisio-nes, hombres que no padecen de de-ficiencias cognitivas, es decir que pue-den deleitarse con la perfección de susprocesos de conocimiento.

Aunque el supuesto de perfecta ra-cionalidad ha dominado los modeloseconómicos durante varias décadas,tal dominio se ha ido relajando len-tamente. Hace cuarenta años (aproxi-madamente) economistas tales comoBaumol y Quandt (1964) se refirie-ron a una de las fallas de la teoríaeconómica como, “una pasión irracio-nal por una racionalidad desapasio-nada”.9 ¿Pero, por qué racionalidadacotada como alternativa teórica10 alcomportamiento de agentes perfecta-mente racionales?

Primero, existen suficientes pruebasempíricas para querer incorporar laracionalidad limitada a los modeloseconómicos, es decir, hay evidencia

8. La pre-reconciliación asegura que cada individuo, dada su dotación de destrezas, capacidades y posesio-nes materiales o poder de compra, obtiene el máximo de satisfacción que le es posible en su ambientedado que otros individuos con sus respectivos deseos y dotes, en el supuesto de que cada uno de losindividuos prescindirá de la fuerza y del fraude, tendrá libertad igual de realizar cambios disponibles.Véase G.L.S. Shackle: Epistémica y Economía. F.C.E./1976/.

9. Alan Kirman y Mark Salmon. Learning and Rationality in Economics, pág. 236. Basil Blackwell Inc.10. Existen contextos en los cuales el supuesto de perfecta racionalidad funciona y encaja bien. Véanse traba-

jos de Tversky y Kahneman (1983) y (1986).


suficiente para echar a perder uncuento de hadas: “los agentes gozande perfecta racionalidad”.

Should the facts be allowed to spoil agood story? (Michael Lowell 1986,p.120).

Lowell se hizo esta pregunta con res-pecto a la perfecta racionalidad cuan-do se refirió a la habilidad que tie-nen los agentes para predecir. “Sabe-mos que los procesos de conocimien-to, cognición, tienen límites psicoló-gicamente críticos”,11 pero, ¿son im-portantes estos límites al desarrollode un núcleo teórico en economía?¿Estropea el cuento de hadas quenarra la teoría clásica del comporta-miento optimizador?

El problema central no es si es im-portante o no incluir la racionalidadperfecta dentro del modelo porque sílo es,12 ya que existen diversos con-textos y entornos donde el supuestode racionalidad perfecta funciona yencaja adecuadamente. La preguntamás bien consiste en si resulta o no,ser lo suficientemente importanteponerle límites a la racionalidad paraincluirla en el análisis económico. Yde ser esto así, ¿cuándo y cómo sedebía de incluir?

Para dar respuesta a esta última pre-gunta se utilizarán dos instrumentosque dan evidencia a dicho problema,(i) el primero señala brevemente losdiversos estudios de tipo experimen-

tal que ponen a prueba la racionali-dad económica (ortodoxa), es decir,cuando se presentan anomalías en elproceso cognitivo de los hombres, (ii)el segundo presenta, a manera deejemplo, un caso particular donde semodelan límites a la racionalidad;esto con el fin de valorar y compren-der la importancia de dicha fuerza enlos modelos económicos.

11. Herbert Simon. Theories of Decision-Making in Economics and Behavioral Science. A.E.R. (June), vol.XLIX, No. 3.

12. Véanse los trabajos metodológicos y filosóficos de Mark Blaug (1985), Milton Friedman (1953), TiallingKoopmans (1957), Amartya Sen (1994).

13. Queriendo decir con esto que el entorno no era hermético como lo supone la teoría ortodoxa. VéaseKahneman, D.; Tversky, A.; Slovic, P, “Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. CambridgeUniversity Press, (1982).

Poniendo a pruebala racionalidad e informaciónortodoxa

Señalar rápidamente los diversos es-tudios de tipo experimental que hanpuesto a prueba el supuesto de racio-nalidad perfecta, tiene como fin ex-presar el inmenso descontento de mu-chos economistas frente al modelo or-todoxo.

A través de los años, no sólo los eco-nomistas sino también los psicólogos,han llevado a cabo una serie de expe-rimentos intentando evaluar el com-portamiento de los agentes desde unentorno dinámico y complejo;13 agen-tes que mal interpretan la indepen-dencia estadística, que confunden in-formación aleatoria con patrones deinformación, que subestiman el sig-nificado del tamaño de las muestrasestadísticas, que se equivocan al ajus-tar sus probabilidades cuando se ba-san en nueva información, que omi-ten información oportuna pero quepor otro lado utilizan información in-


oportuna, que infieren de maneraequívoca la casualidad de un evento,que exageran al determinar la pro-babilidad ex ante de un evento alea-torio que ha ocurrido ya, que demues-tran excesiva confianza (en la mayo-ría de casos peligrosa) en los juiciosque emiten con respecto a la eviden-cia que analizan, que se equivocanfrecuentemente en la construcción derazonamientos deductivos; como porejemplo silogismos, que fallan al des-cartar la consistencia acerca del fu-turo, que fracasan cuando ajustandecisiones repetidas con el fin de aco-modar relaciones de tipo intertempo-ral, que carecen de toda la informa-ción del entorno, que tienen perfectainformación a la hora de tomar ladecisión y en el transcurso de la elec-ción se altera el entorno, que son in-fluenciados por el riesgo moral, quese enfrentan a problemas de selecciónadversa, que están en el lugar equi-vocado a la hora equivocada, etc...

Por ejemplo, en el campo de la cien-cia de tomar decisiones existen lostrabajos publicados por Daniel Kah-neman, Paul Slovic y Amos Tversky(1982), las investigaciones de JohnPayne, James Betteman y Eric John-son (1992), George Loewenstein yRichard Thaler (1989), Tversky yThaler (1990). En cuanto a experi-mentos desde sesgos de racionalidad,David Grether (1992), decisiones su-bóptimas bajo complejidades dinámi-cas Drazen Prelec y Richard Herrns-tein (1991).

En estos experimentos los procesosmentales a los que se enfrentan losagentes son relativamente sencillos;al menos en relación con las decisio-nes económicas, considerando que lamayoría de veces sus respuestas seencuentran desfasadas. Los proble-

mas que pudieron encontrar cada unode estos autores, después de haberconducido sus experimentos, fueronsimilares. Como por ejemplo, los erro-res de razonamiento son sistemáticos,metódicos, donde los agentes conti-nuamente están cometiendo erroresal tomar decisiones heurísticas, esdecir empleando reglas de descarte;que fallan al ajustar la construcciónlógica para la toma de decisiones. Escomo, cuando un agente constante-mente comete errores de predicciónal utilizar expectativas de tipo adap-tativo en vez de racionales.

Por otro lado, cabe señalar los traba-jos de Pitz y Sachs (1984), donde sesugieren múltiples formas o sendaspara resolver los problemas que sepresentan en la toma de decisionesya que “existe un costo de oportuni-dad entre esfuerzos cognitivos y laprecisión de criterios”.

Aunque han sido psicólogos los quegeneralmente analizan y reconocendicho costo de oportunidad; ya que enel caso de los economistas la raciona-lidad perfecta ha eliminado toda po-sibilidad de análisis, no se descartala necesidad de modelos o experimen-tos donde los agentes aciertan en surazonamiento, y por lo tanto no seequivocan en la toma de decisiones.

Otro tipo de experimentos fueron losque condujeron psicólogos y economis-tas tales como Raymond Battalio,John Kagel y Komain Jiranyakul(1990), donde los agentes estaban su-jetos a determinadas condiciones ini-ciales; mayores incentivos, mayorespagos, mejores oportunidades paraaprender, etc..., con el fin de determi-nar si los agentes minimizan o no laexistencia de los límites a la raciona-lidad. La interrogante que tanto psi-


cólogos como economistas deseabanresolver era, cuándo y por qué (en quécircunstancias del entorno) es que losagentes toman una decisión sin equi-vocarse como también equivocándose.En lugar de si era pertinente saber silos agentes carecían o gozan de racio-nalidad perfecta.

En cuanto a los experimentos hechosa la luz de los modelos de tipo adap-tativo de Vernon Smith (1989, 1991)este concluyó que “a pesar de lasmúltiples intenciones de atenuar loslímites de la racionalidad; típicamen-te tal debilitamiento está restringi-do, ya que los efectos de determina-das tendencias de comportamientoque presentan los agentes en el mer-cado, no desaparecen por arte demagia”. Finalmente, Smith suponeagentes que adquieren una alta ca-pacidad computacional debido a loselevados riesgos que implica sobrevi-vir en el mercado, “los agentes debenalcanzar un equilibrio entre los be-neficios que se pueden alcanzar altomar una decisión acertada y los cos-tos; en términos de esfuerzos, paraacertar en dicha decisión” (1993).14

Los experimentos que condujo Vernonintentaban resaltar la importancia delos costos de deliberación; “existendecisiones económicas de alto y bajoriesgo, lo importante es saber reco-nocer entre cada uno de ellos”.15

Con la breve exposición de los diver-sos estudios de tipo experimental, quepone a prueba la racionalidad econó-mica (ortodoxa) cuando se evalúan laspertinentes habilidades cognitivas

para la toma de decisiones económi-cas, es posible entender que la mag-nitud y la naturaleza de las decisio-nes dependen de las condiciones delentorno económico, como por ejemplolos costos de deliberación, los incen-tivos, la experiencia, etc. Así, la com-plejidad a la que se enfrentan losagentes cuando se trata de tomardecisiones no tiene límite, al igual quelos procesos de razonamiento que uti-lizan para poder tomarlas; por esto,es pertinente reconocer las condicio-nes iniciales e implicaciones que traeconsigo dicha complejidad.

En este sentido introducir el concep-to acerca de la racionalidad acotadano resulta ser una desviación del ra-ciocinio económico, sino una exten-sión de él.

14. Smith, Vernon L. “Theory, experiment and Economics”. J. Econ. Perspectives, Winter 1989, 3 (1), pp. 151-169.

15. Smith, Vernon L. “Monetary Rewards and Decision Cost in Experimental Economics”. Econ. Inquiry, Apr.1993, 31 (2), pp. 245-261.

El problema de elección:un común denominador

Actions are constrained by income,time, imperfect memory and calcula-ting capacities, and other limitedsources.

Gary Becker (1993, p.386. Nobel)

Adicionalmente concluye: My workmay have sometimes assumed toomuch rationality (p.402. Nobel)

A continuación y con la ayuda de unode los tantos modelos de elección bajoincertidumbre de Howard Raiffa(1968, p.266) se discutirá cómo elagente puede elaborar un análisis delproblema, basándose en la razón, ladeliberación y la lógica. Un análisisque puede indicar el mejor rumbo


tanto de experimentación como deacción bajo incertidumbre.

Típicamente, la racionalidad perfectase formula desde el supuesto de queel agente tiene plena capacidad demaximizar una función objetivo suje-to a costos y otras restricciones. Re-sultaría simple y sencillo incluir loscostos en un modelo de optimización,sin embargo se presenta un obstáculocompletamente desconcertante.

Suponga que inicialmente se abordael problema de toma de decisiones dela misma manera que se haría con unejemplo convencional; basándonos enel supuesto de que el agente goza deperfecta racionalidad y por lo tantolos costos de deliberación son igualesa cero, CD = 0. Ahora bien, suponga-mos que posteriormente se identifi-can costos de deliberación positivos,CD > 0; incluyendo dicho costo den-tro del problema inicial. Cuando seincrementan los costos de delibera-ción, el problema de optimización sevuelve costoso de analizar, razón porla cual los ortodoxos abandonan elproblema de CD > 0. Enfrentados aun problema adicional; ¿cómo resol-ver el problema de optimización cuan-do los costos de deliberación son po-sitivos?, aparece una cadena de pro-blemas adicionales de la misma ín-dole; ¿cómo resolver el problema delproblema de optimización cuando loscostos de deliberación son positivos?,y así sucesivamente. Finalmente lacadena de problemas produce un efec-to bola de nieve16 que al parecer notiene vuelta atrás.

Siendo P el problema inicial, ¿cuál esla decisión perfecta para poder opti-mizar la función objetivo?, ademásF(P) indica cuán costoso será para elagente deliberar (dado que no existeinformación perfecta), en términos deenergía, tiempo y dedicación consumi-da, con el fin de aproximarse a la de-cisión perfecta. El problema F2(P) in-dica cuánto debe gastar el agente de-liberando para poder aproximarse atomar la decisión perfecta. Así el pro-blema se extiende, complicándosecada vez más; F3(P), F4(P),......Fn(P), deaquí nace un asunto importante, queel núcleo teórico ortodoxo ignoró.

Suponga que el agente elige la varia-ble decisión X (escalar o vector) con elobjeto de que su función de pago Π(X)sea grande, además sea X* el argumen-to que optimiza la función Π(X). Su-ponga que el agente dispone de infor-mación perfecta para calcular el valorde Π(X) para todo X, y de esta manerapuede hallar X*. Si suponemos perfec-ta racionalidad tenemos que X = X*.Sin embargo si Π(X) es una funcióncompleja, los costos de deliberaciónpara hallar X = X* resultarían extre-madamente elevados. Por lo tanto elagente incurre en un proceso de deli-beración eligiendo un posible (X) conel fin de aproximarse al valor de lavariable que optimiza la función obje-tivo (X*). Tenemos que T es el esfuer-zo en que incurre el agente paraaproximarse a X*, donde Ç es el costode una unidad de esfuerzo (T). Siendoasí tenemos que X(T) es la decisión quetoma el agente, como consecuencia

16. Chaim Perelman. El Imperio Retórico, Retórica y Argumentación. Traducción: Adolfo León Gómez, Uni-versidad del Valle.


tanto del proceso de deliberación comotambién del grado de incertidumbre.Si el agente opta por no incurrir enningún esfuerzo (T=0), el valor de lavariable será: (X0). Finalmente supon-gamos que µ representa la incertidum-bre en el proceso de deliberación, y si-gue una distribución aleatoria. Ya quede no ser así, el agente conocería deantemano la respuesta. Por lo tantola función de dicho proceso de delibe-ración quedaría:

X(T) = Ω(T, µ) (ï)

Ya que parte de la información nece-saria para la toma de decisiones nose conoce con certeza (problema detipo estocástico), sino que más biense comporta de una manera probabi-lística, se dice que la variable X0 seaproxima a X* cuando T aumenta de0 a ∞. En términos formales supone-mos queΩ(0, 1 – µ) = X0, (∂/∂T)E[Ω(T, µ)]2 < 0,y Ω(∞, µ) = X*.

De manera intuitiva, y desde los su-puestos anteriormente descritos, sepuede concluir que si los costos dedeliberación son elevados, es decirque tienden a ∞, el agente no se es-fuerza adquiriendo información adi-cional con el fin de acertar perfecta-mente en su decisión, es decir (T =0). Por lo tanto el agente se somete;de acuerdo con sus capacidades, a supropio método de descarte (X = X0),probablemente; y sin darse cuenta,utilice un comportamiento de tipoadaptativo. En el caso contrario, esdecir si los costos de deliberación son

iguales a cero (Ç = 0) el agente seencontrará motivado a buscar infor-mación adicional que utilizará con elfin de acertar en la toma de decisio-nes, es decir (T = ∞). De esta manera(X = X*) es decir, los agentes, gozande perfecta racionalidad.

En síntesis tenemos que el problema(P) que inicialmente enfrentan losagentes, es tener que elegir el X queoptimice Π(X), si sumamos adicional-mente la presencia de costos de deli-beración, el problema F(P) resultan-te sería elegir la cantidad de esfuer-zo (T) necesaria para alcanzar elmáximo valor esperado de la funciónde pago EΠ[X(T)] – CT, donde CTson los costos totales.

CONCLUSIONESCon lo expuesto arriba es posible en-tender y concluir que la obtención desoluciones a los problemas de cadauna de las dos categorías básicas deproblemas —determinísticos y esto-cásticos— a menudo requiere de téc-nicas muy diferentes. Abordar el artede tomar decisiones depende de lascondiciones del entorno, como tam-bién de los agentes, por eso existendistintas alternativas e instrumenta-ción matemática, para tratar los pro-blemas de racionalidad.17 Por ejem-plo, está el agente que optimiza sufunción de pagos o el agente que adop-ta otro tipo de reglas de comporta-miento; como es el caso de un com-portamiento de tipo adaptativo (JohnHolland, 1983). Aparece entonces lo

17. Raiffa Howard. “Decision Analysis: Introductory lectures on choices under uncertainty. Reading, MA:Addison Wesley, 1968.


que Evans y Ramey (1992)18 denomi-narían, las categorías de racionali-dad. La primera categoría está ama-rrada al supuesto de racionalidadperfecta, donde se ha concentrado lamayoría de modelos en economía,mientras que la segunda categoríaestá sujeta a casos donde la raciona-lidad es acotada.

1. Solucionar el problema (P); su-jeto a un comportamiento per-fectamente racional, optimizan-do la función de pagos.

2. Solucionar el problema (P); su-jeto a un patrón de comporta-miento adaptativo, intentandoaproximarse a la mejor eleccióndado que parte de la informa-ción no se conoce.

Finalmente, ¿existe consenso sobre laracionalidad económica?

Existen pues, múltiples razones porlas cuales los modelos en economíase ven urgidos a adoptar límites a laracionalidad; aparte de las presenta-das en el transcurso de este artículo.Con el uso del pasaje anterior pode-mos resaltar una más.

Mantener el supuesto de informaciónperfecta como también el de agentesperfectamente racionales, implica al-canzar soluciones per se, es decir co-nocer el resultado antes de siquierahaber formulado el problema. Por otrolado el suponer límites a la racionali-dad (como también de información),implica alcanzar soluciones en el ca-mino. De esta manera, incluir en unmodelo límites a la racionalidad o pre-sentar agentes perfectamente raciona-les depende de determinadas condicio-nes como por ejemplo, incentivos, ex-periencia, capacidad computacional,complejidad de información, etc.

¿Homogeneizar las condiciones decomportamiento y funcionamientotanto del entorno como también de losagentes que se mueven en él; es de-cir el mercado...? Es la última razónpor la cual resulta oportuno y nece-sario el uso de los límites a la racio-nalidad.

“As every mathematicianknows, it is one thing to have aset of differential equations,and another rhing to have theirsolutions. Yet the solutions arelogically implied by equations–they are all there,– if we onlyknew how to get to them!”.19

19. Herbert Simon. Theories of Decision - Making in economics and behavioral science, A.E.R. vol XLIX, No.3, June 1959.

18. Evans, George, and Ramey, Garey. “Calculation, adaptation and rational expectations” University ofCalifornia San Diego, 1992.


INTRODUCCIÓNLa Ingeniería Industrial y la Admi-nistración de Empresas llevan bue-na parte de su historia intentandomodelar el comportamiento de los sis-temas que son su objeto de estudio,como son las organizaciones y los sis-temas productivos.

Sin embargo, estos modelos se hanbasado sobre todo en la descomposi-ción de los sistemas en sus componen-tes y las relaciones entre ellos, paraluego describir sus comportamientosen estados ideales, estableciendo re-glas que los sistemas deberían obe-decer. Estos modelos pueden denomi-narse normativos, en el sentido deque se les está indicando a los siste-mas cómo deben funcionar.

Un ejemplo de ello son los sistemasMRP (Materials Requirement Plan-ning, Planeación de los Requerimien-tos de Materiales), que partiendo deuna fecha en el futuro en la cual debeestar terminado un producto o lote deproductos regresa en el tiempo deacuerdo con unos tiempos de respues-ta predeterminados para poder indi-car en qué momento se debe colocarel pedido de compra o la orden de pro-ducción de las materias primas, com-ponentes y subensambles que se pro-cesarán. Todo esto se hace suponien-do que los tiempos de respuesta secumplirán (y se incluyen previsionese inventarios de seguridad porque seconfía de todas formas en que no todoresultará según lo previsto).

HACIA UNA NUEVA MÉTRICAFINANCIERA BASADA EN TEORÍA

DE RESTRICCIONES

DIEGO FERNANDO MANOTAS DUQUEProfesor Asistente. Departamento de Producción

e Investigación de Operaciones de la Universidad del Valle.

PABLO CÉSAR MANYOMA VELÁSQUEZProfesor Auxiliar. Departamento de Producción e Investigación de Operaciones de la

Universidad del Valle.

LEONARDO RIVERA CADAVID, M.S.I.E.Jefe del Departamento de Producción, Universidad Icesi.

[email protected]


Al intentar utilizar estos modelossiempre se realizan salvedades como“en la práctica se debe ajustar paraaspectos como...”, “El modelo opera-rá bien siempre y cuando se manten-gan las siguientes circunstancias”, yotras más, con las obvias limitacio-nes que esto acarrea en cuanto a laaplicabilidad y sentido práctico de losmodelos.

En contraposición con esto, en la dé-cada de los años 80 y 90 apareció unenfoque diferente. Como ha sucedidoen muchas ocasiones, algunos de losaportes más interesantes provienende otras profesiones. En este caso enparticular, Eliyahu Goldratt (físico deprofesión) aplicó ideas tomadas de sudisciplina a la gestión empresarial yproductiva. En particular, observóque los sistemas productivos son al-tamente complejos, lo que hace quesea más útil tratar de entendercómo se comportan en lugar de or-denarles cómo deben funcionar. Esdecir, en lugar de intentar aplicarmodelos normativos sugirió el usode modelos descriptivos. Con baseen este principio y en otros que seenunciarán a continuación formuló laTeoría de Restricciones (de ahoraen adelante se utilizará abreviada-mente TOC, que son las siglas en in-glés de Theory of Constraints ).

Sistemas de medición de desem-peño basados en la creación devalor: Valor económico agregado(EvaTM, Economic V alue Added)

En la literatura financiera contem-poránea se hace referencia perma-nente al denominado objetivo finan-ciero básico: “la creación de valor”. Lacreación de riqueza es un deber de lasempresas, es su razón de ser, la dis-tribución de la riqueza es una deci-

sión política. El deber de todas lasempresas es crear valor para los di-ferentes grupos de interés vinculadosa la empresa; accionistas, empleados,clientes, proveedores y el Estado. Di-versos autores y compañías de con-sultoría han desarrollado modelos demedición del desempeño financieroorientados hacia la creación de valor.Probablemente uno de los más cono-cidos en la actualidad es el llamadoEVATM (sigla en inglés de EconomicValue Added) metodología registradacon este nombre por la firma norte-americana Stern & Stewart. No obs-tante, el concepto básico detrás de lapráctica del EVA parte de las premi-sas formuladas por el famoso econo-mista Alfred Marshall, quien afirma-ba que la verdadera rentabilidad deun negocio surgía al comparar la ren-tabilidad del mismo con el costo fi-nanciero de los recursos asignados ala empresa. De esta forma un EVApositivo significa que la empresa hagenerado una rentabilidad superioral costo de los recursos utilizados, delo contrario, si es negativo, la empre-sa no ha logrado cubrir el costo de susrecursos financieros. La anterior esuna explicación sencilla, pero a la vezpoderosa cuando se lleva a la prácti-ca administrativa cotidiana. El pro-blema surge cuando se intenta dar aesta medida un significado que real-mente no tiene. En el primer caso(rentabilidad superior al costo de ca-pital) se dice que se ha creado valor yen el segundo caso se afirma haberdestruido valor. El valor de una em-presa depende siempre de las expec-tativas de generación de dinero deésta en el futuro.

Probablemente uno de los puntos másinteresantes detrás del EVA, ademásde su facilidad es la comprobada co-


rrelación existente entre esta medi-da y el indicador denominado MVA(Market Value Added), el cual repre-senta el incremento en el valor de lasacciones de una compañía. Por estemotivo el MVA sí es considerado unamedida de creación de valor. Teórica-mente el MVA está definido como elvalor presente de los EVAs futuros deuna empresa, de acuerdo con la si-guiente expresión.

MVA = Valor Presente(EVAs futuros)

Para entender con mayor precisión elconcepto detrás del EVA, es necesa-rio recurrir a los elementos incorpo-rados en su cálculo (ver Figura 1).

nes pueden enmarcarse en cualquie-ra de los siguientes planteamientos:

• Aumentar el NOPAT en mayorproporción que el capital.

• Invertir en proyectos que puedanalcanzar una rentabilidad supe-rior al costo de los recursos utili-zados para la inversión.

• Desviar los recursos de capital deaquellas inversiones que no alcan-zan los beneficios esperados (in-versiones económicamente impro-ductivas).

Como el propósito de este artículo noes sólo hablar de EVA, sino explorarsus relaciones con la denominadateoría de restricciones, a continua-ción se realizará una breve presen-tación de los principales postuladosde esta teoría.

NOPAT

Capital

WACC

EVA= NOPAT-(Capital x WACC)

Figura 1. Cálculo del EV A

Para medir las utilidades obtenidasse utiliza el NOPAT (Net OperatingProfit After Taxes) que es la utilidadoperacional neta después de impues-tos y por lo tanto antes de gastos fi-nancieros. El costo de los recursosestá determinado por el monto delcapital utilizado y el WACC (Weig-hted Average Cost of Capital) quehace referencia al costo financieropromedio de las diversas fuentes definanciación utilizadas por la empre-sa, es decir el costo ponderado de sudeuda y de su capital. La simplicidadde la expresión presentada en la Fi-gura 1, es el poder detrás del EVA,puesto que permite identificar lasacciones que conducen a la genera-ción de EVAs positivos. Estas accio-

TEORÍA DE RESTRICCIONESProbablemente uno de los problemasque se presentan en las “CienciasEmpresariales” es el de las modasgerenciales, que ocurren cuando al-gún autor famoso escribe un libro, daconferencias y realiza asesorías y con-sultorías que desembocan en el des-lumbramiento de académicos y ejecu-tivos por igual, con el resultado ne-gativo de que en muchos casos estasmodas son percibidas como “lo quehay que hacer ahora, lo que se hacíaantes no sirve”.

Aunque los autores de los libros enTOC no son explícitos en este senti-do, es claro que lo que proponen noes una panacea ni exige el desmontede avances anteriores, por el contra-rio la incursión en TOC exige que laempresa se encuentre en un nivel deevolución importante. Presentandoun par de ejemplos, es necesario que


la calidad de proveedores, proceso yproductos esté controlada y asegura-da, que la empresa tenga sistemas deinformación funcionando y que secuente con un sistema claro de pro-gramación y control de producción einventarios.

Es decir, en lugar de reemplazarlos,TOC es una visión que pretende cons-truir sobre y aprovechar los avanceslogrados con la aplicación de otrastécnicas, herramientas y filosofías.

TOC tiene dos partes plenamente di-ferenciables, que (según los autores)tienen sus máximos resultados cuan-do son aplicadas de manera simultá-nea: la metodología para solución gru-pal de problemas (procesos de pensa-miento, según los autores) y la lógicaoperacional (con implicaciones en pro-ducción, logística, programación depersonal, manejo de los recursos y porlo tanto, contabilidad y finanzas enla empresa).

Los procesos de pensamiento son po-derosos en su capacidad de producirresultados, sin embargo su aplicaciónes compleja y no es del interés delpresente artículo, que se concentra-rá en explorar las posibles relacionesentre la lógica operacional de TOC yel sistema de medición del desempe-ño financiero conocido como EVATM

(Economic Value Added).

to que pueda ser relacionado conun factor tangible del proceso deproducción.

• Restricciones de mercado: Cuan-do el impedimento al desempeñosea impuesto por condiciones ex-ternas a la compañía por el ladode la demanda de sus productos oservicios.

• Restricciones de políticas: Cuan-do la compañía ha adoptado prác-ticas, procedimientos, estímulos oformas de operación que son con-trarios a su productividad o con-ducen (a veces sutil e inadverti-damente) a resultados en realidadcontrarios a los deseados.

La belleza y el poder de la TOC radi-can en que le proporcionan al analis-ta una manera estructurada e inteli-gente de concentrar esfuerzos. Si eldesempeño del sistema está limitadopor las restricciones, es evidente quelos esfuerzos para mejorarlas cubri-rían a todo el sistema; en cambio, sise intenta mejorar aspectos que nosean restricción su impacto en el re-sultado final será invisible.

Para poder tratar las restricciones deuna manera estructurada, se propo-ne un proceso cíclico de cinco etapas,más o menos como sigue:

1. Identificar las restricciones delsistema.

2. Decidir cómo explotar las restric-ciones del sistema.

3. Subordinar todo lo demás a ladecisión anterior.

4. Elevar las restricciones del siste-ma.

5. Si en los pasos anteriores se rompeuna restricción, volver al paso 1.

¿Qué es una restricción?

Una restricción es aquel aspecto quelimita el desempeño de todo el siste-ma. TOC define tres tipos principa-les de restricciones:

• Restricciones físicas: Cuando lalimitación es impuesta por unamáquina, un material, un provee-dor, o en general cualquier aspec-


Se puede ahondar en las vastas im-plicaciones que este proceso tiene enla programación de la producción, enel establecimiento de sistemas logís-ticos y de evaluación del desempeño.En general se busca lograr a travésde estas medidas operativas la dis-minución de los niveles de inventa-rios, el mejoramiento de la capacidadde respuesta a través de la reducciónde los tiempos de ciclo, el mejoramien-to en la precisión de los sistemas decompromiso para entrega de pedidos(lead time quoting) y la simplificaciónde las operaciones de planeación ycontrol de la producción.

Sin embargo, parte importante de lafilosofía “descriptiva en vez de nor-mativa” de la TOC radica en obser-var lo adecuados o no que son los sis-temas de contabilización y reporte deresultados, en qué se basan y cómoreconocen la realidad de la existen-cia de restricciones en el funciona-miento de las empresas.

Contabilidad de costostradicional

Antes de ilustrar los puntos de con-troversia defendidos por Eliyahu Gol-dratt y su teoría de restricciones, esnecesario hacer referencia a aquellossupuestos base de la técnica conta-ble.

• Los costos directos (materias pri-mas y mano de obra directa) sonla mayor parte de los costos tota-les en los que se incurre en la fa-bricación de un producto.

• Es importante contar con la capa-cidad de asignar los diferentescostos en los que se incurre entrediversos productos y líneas de pro-ductos para saber si son rentables,si vale la pena continuar con ellos

o para detectar que deben tomar-se acciones correctivas.

• Por lo tanto, los costos indirectosde fabricación (overhead) se pue-den asignar de alguna manera enproporción con los directos (casisiempre con la mano de obra),dado que en general su tamaño esrelativamente pequeño.

La contabilidad de costos tradicionales hija de la revolución industrial, esdecir, sus principios y costumbres seremontan a comienzos del siglo XX omás atrás. Evidentemente, mucho hacambiado la forma de hacer negociosdesde esa época hasta nuestros días.

• Supuesto 1. Muchas empresashan ido prescindiendo cada vezmás de instalaciones fabriles pro-pias, optando por la subcontrata-ción y la maquila, esquemas en loscuales estos costos que se consi-deraban directos se convierten engastos o en pagos por serviciosprestados.

Además, los componentes de diseñoy servicio a los clientes se han con-vertido cada vez más en factores de-terminantes de la competitividad delas empresas.

Esto ha conducido a la desapariciónde la infraestructura fabril en empre-sas cuyo atractivo está en el diseño,ya que posteriormente contratan lafabricación con otras compañías.

Supuestos 2 y 3. La teoría de res-tricciones insiste en la variabilidadde los procesos, por lo que no aceptalos promedios como estándar de pro-ducción de una planta. Los sistemasde costos basados en estándares es-tán destinados a incorporar los pará-metros de variabilidad de proceso quemenciona TOC.


Por otra parte, los procesos de asig-nación de costos sin importar la téc-nica que se use, son una respuestaequivocada a un problema, que nonecesariamente es el centro de la dis-cusión, la determinación del costounitario de los productos. La teoríade restricciones (TOC) incorpora loscostos directos en el cálculo de un in-dicador que se denominará throug-hput, sin embargo, no exige que laempresa intente hacer directos loscostos que definitivamente no lo son.

Implicaciones financierasde la teoría de restricciones

Probablemente uno de los puntos quemayor controversia ha generado entorno a la teoría de restricciones pro-puesta por Eliyahu Goldratt es sinlugar a dudas, el concerniente a lasherramientas y técnicas de medicióndel desempeño financiero de la em-presa. Para Goldratt, los procesos detoma de decisiones fundamentados demanera exclusiva en información con-table son totalmente errados. A par-tir de esta premisa básica, Goldrattconstruye lo que según él, deben serlos indicadores más importantes decualquier empresa en procura delobjetivo primario de ganar más dine-ro. Los indicadores a los cuales se estáhaciendo referencia son:

• Throughput• Inventarios• Gastos de operaciónLos postulados de Goldratt van inclu-so más allá de estos indicadores, ins-cribiéndolos en lo que él ha queridollamar la contabilidad del “throug-hput”, contraponiéndola al mundo delos costos y criticando los métodosconvencionales de identificación ydeterminación de costos.

A continuación se pretende dilucidarde manera más sencilla los principa-les postulados y efectos financieros dela teoría de restricciones.

En su libro “La Meta” Goldratt afir-ma que el principal objetivo de unaempresa es ganar dinero ahora y enel futuro y según él, los indicadoresque permiten saber si una empresaestá ganando dinero son: la utilidadneta, rendimiento sobre capital inver-tido (ROIC) y el flujo de caja. Comopunto de partida, este principio deganar dinero aunque simple y quizásun poco parco se podría incorporar enlo que se ha denominado el objetivofinanciero básico de una empresa, lacreación de riqueza para los accionis-tas. Adicionalmente, los investigado-res del tema financiero han insistidoen que la creación de riqueza para losaccionistas es el resultado de la inte-racción de diferentes elementos (pa-lancas de valor), que de alguna ma-nera se recogen en la utilidad neta,el retorno sobre capital invertido y elflujo de caja, sin embargo es conve-niente intentar una relación entre lospostulados de la teoría de restriccio-nes y el valor de una empresa.

A continuación se hará referencia alos indicadores de desempeño opera-tivo propuestos en la teoría de res-tricciones. El propósito de estos indi-cadores es valorar de forma correctael efecto de las acciones de manufac-tura en la productividad y rentabili-dad de toda la empresa. La base deeste nuevo método es el desarrollo demedidas intuitivas con las que sepueda evaluar de forma correcta elefecto de las actividades operativas.

· Throughput. La definición normal dethroughput es la producción total. Sinembargo, desde el planteamiento de


la teoría de Goldratt, para el cálculodel throughput sólo deben considerar-se las ventas y no las unidades produ-cidas. La razón de esta situación esmuy simple ya que los productos ter-minados no generan ingresos hastaque se venden, o mejor aún, hasta queno se produce el recaudo de lo vendi-do. El throughput ha sido definidocomo la velocidad con la cual el siste-ma genera dinero a través de las ven-tas. Una unidad producida y no ven-dida no genera throughput. Operati-vamente, el throughput ha sido defi-nido mediante la siguiente expresión:

Throughput = Precio de venta- Costo de materia prima

En este punto, aparece la primeracrítica grande a los postulados finan-cieros de la teoría. ¿Por qué sólo con-siderar el costo de la materia prima,cuando existe otro conjunto de costosvariables, que según la teoría conta-ble hacen parte del costo? Incluso,algunos autores han llegado a afir-mar que Goldratt incluye sólo la ma-teria prima porque es la más fácil dedeterminar. Sin embargo, si se anali-za en detalle se observará que las crí-ticas son sólo cuestión de forma y po-sición en el estado de resultados.

En procura de conocer con más deta-lle el costo del producto parece ser unmejor indicador que el throughput lacontribución marginal de los produc-tos, en la cual se incluyen todos loscostos directamente imputables alproducto, pero de manera precisa.Las técnicas contables actuales comoel costeo basado en actividades, noson de importancia aquí porque sededican a tratar de volver directos loscostos indirectos. El uso y abuso deesta técnica podría ser en ocasionesmás perjudicial que los mismos pro-

blemas de distorsión contable queintenta corregir ya que aunque se tra-ta de una metodología con cierta pre-cisión también incorpora bastantejuicio de los analistas. No obstante,se reconoce su importancia al momen-to de identificar actividades que pue-dan generar costos directamente im-putables a los productos.

• Inventario. La definición de inven-tario propuesta en la teoría derestricciones es muy sencilla, yaque restringe el valor del mismoúnica y exclusivamente al costo delos materiales incorporados en él.En el concepto tradicional los in-ventarios incorporan el costo de lamano de obra directa y los costosindirectos de fabricación. SegúnGoldratt y otros autores que hanexpresado sus opiniones sobre eltema, el concepto contable tradi-cional del costo del inventario de-forma la perspectiva y conduce apensar que se ha agregado valora un producto que aún no ha sidovendido. Lo cierto es que los in-ventarios de producto terminadoy producto en proceso poseen unvalor agregado superior al inven-tario de materiales, aunque esevalor agregado no sea percibidopor el cliente, lo cual sería un pro-blema posterior, ya que en caso deque los inventarios de productoterminado perdieran posibilidadde venta serían un elemento des-tructor de valor.

• Gastos de operación. Con este con-cepto, Goldratt aclara las cosas,puesto que la definición de gastosde operación es el dinero consumi-do por la empresa para convertir losinventarios en throughput en undeterminado tiempo. Los gastos de


operación incluyen todo el dineroque la empresa gasta, excepto elconsumido en materias primas.Todas las actividades que agreganvalor (incluso la mano de obra di-recta e indirecta) se consideran gas-tos operacionales. Los costos demanipulación de inventarios tam-bién son un gasto operacional.

Analizado de la manera tan simplecomo fue concebido, se puede observarque el dinero es el común denomina-dor de los indicadores propuestos porGoldratt, que son muy atractivos yaque simplifican la comprensión de con-ceptos contables complejos y en oca-siones artificiales. La teoría propues-ta por Goldratt guarda mucha simili-tud en los postulados financieros conel concepto clásico de la economía quepermite el cálculo de un valor agrega-do por sustracción o por adición, conla única diferencia que el throughputen estos planteamientos involucra todala producción incluyendo los inventa-rios de producto final, lo que bien po-dría ser considerado un error.

Desde las premisas de la teoría derestricciones, el throughput es el di-nero que ingresa a la empresa; el in-ventario es el dinero invertido en cier-

to momento en el sistema; los gastosde operación son el dinero pagado porel sistema por todas las actividadesque soportan el funcionamiento de laempresa. El único elemento que nose visualiza claramente en estos pos-tulados es la inversión en capital fijoo de largo plazo. Según los criteriosanteriormente presentados, en la teo-ría de restricciones los principalesindicadores de desempeño económi-co se visualizan así:

Figura 2. Mapa de la creación de valor

Utilidad neta = Throughput- Gastos de operación

Rendimiento sobre capitalinvertido = (Throughput

- Gastos de operación)/ Inventarios

La idea lógica en relación con el re-torno sobre capital invertido es queel denominador de la razón debe serel capital total invertido en el nego-cio, es decir, el capital fijo de opera-ción y el capital de trabajo. La consi-deración de los inventarios como úni-co elemento relevante del capital estotalmente inapropiada, puesto queexcluye otros activos que han repre-sentado cuantiosas inversiones paralas empresas.


En la Figura 2 se propone el denomi-nado mapa de creación de valor de unnegocio, incorporando el concepto dethroughput como primer elementohacia el cálculo del NOPAT. Partien-do del primer planteamiento dethroughput formulado por Goldratt,que considera únicamente los costosde materia prima, (ya se ha dicho demanera reiterativa que esta defini-ción podría incluir otros costos quetengan la característica de ser direc-tamente asignables), entender elmapa de creación de valor propuestoen la Figura 2 es muy importantecomo herramienta de gestión, ya quesi bien es cierto no dice nada nuevo,plantea de forma organizada los pun-tos focales de la discusión sobre lacreación de valor. En torno a estetema los autores han considerado lapresencia de al menos seis elemen-tos generadores de valor (value dri-vers). Sobre los primeros cuatro ele-mentos recae la gestión del grupo di-rectivo de una empresa, por lo cualpueden ser considerados de algunamanera como elementos discreciona-les para generar valor. Por otra par-te, los elementos 5 y 6 no poseen estacaracterística ya que se encuentranfuera del alcance de los directivos.

1. Aumentar el NOPAT en los perío-dos futuros.

2. Incrementar el uso de deuda,aprovechando el descuento tribu-tario de los gastos financieros yen consecuencia su menor costofinanciero frente a las fuentes pro-pias, manteniendo el equilibrio dela relación costo - riesgo.

3. Dirigir capital hacia aquellos pro-yectos con rentabilidades atracti-vas, es decir superiores al costo decapital.

4. Retirar el capital de aquellos ne-gocios que no logran obtener larentabilidad mínima exigida deacuerdo con el costo del capitalempleado.

5. El costo de capital aunque es ensí mismo un elemento clave en lageneración de valor, está condicio-nado por el perfil de riesgo de laorganización.

6. El lapso de ventaja competitiva,entendido como el período en elcual la rentabilidad de una empre-sa puede sostenerse por encimadel costo de capital de la misma.Se supone que esta rentabilidaddebe decaer en la medida en queingresan nuevos competidores yse deterioran los márgenes de ope-ración.

SISTEMA DE GESTIÓNFINANCIERA BASADO ENTEORÍA DE RESTRICCIONES(TVA)1

Actualmente, parece existir un con-senso entre los estudiosos del temafinanciero en torno al objetivo finan-ciero básico de las empresas: la nece-sidad ineludible de crear y medir elvalor que aportan las diferentes es-trategias adoptadas durante el desa-rrollo de una organización. Con esteantecedente, se reconoce explícita-mente que una empresa debe crearvalor para los diferentes grupos deinterés vinculados a ella (empleados,

1. TVA es la sigla utilizada para denominar la expresión Throughput Value Added, la cual se usa repetida-mente en el artículo.


gobierno, accionistas, proveedores,clientes, etc.). En este sentido los aca-démicos y las firmas de consultoríahan propuesto y difundido diferentestécnicas para estimar el valor contri-buido por las acciones administrati-vas. Entre estos esquemas de gestiónse podrían mencionar:

• Cash Flows Return on Invesment(CFROI) propuesto por el BostonConsulting Group.

• Cash Value Added.• Utilidad Económica (Economic

Profit).• Economic Value Added (EVATM)

registrado por Stern & Stewart.

Probablemente uno de los que gananmás auge en el país es el Valor Eco-nómico Agregado (EVATM, por sus si-glas en inglés). Durante los últimosdos años se han realizado foros y engeneral eventos académicos tendien-tes a difundir el esquema de gestiónempresarial detrás de EVATM. En lospárrafos siguientes se hablará de unconcepto que la verdad de innovadortiene muy poco, no es pretensioso yno es en sí mismo un gran descubri-miento, el sistema de gestión finan-ciera basado en teoría de restriccio-nes conocido como Throughput ValueAdded (TVA). Se explican los funda-mentos financieros del sistema y seexploran los principales puntos derelación con el concepto de Valor Eco-nómico Agregado (EVATM). La modes-tia con la cual se presenta el concep-to de TVA no pretende restarle im-portancia, sino por el contrario, real-zar sus grandes posibilidades de apli-cación, puesto que constituye en símismo un retorno a lo simple, a ci-

fras más depuradas y más veracesque las cifras contables.

El sistema de gestión financiera TVAconsidera a la empresa como un siste-ma, en el cual se diferencian claramen-te dos grupos de interés, los accionis-tas y los que se podrían denominargrupos de interés de múltiple propó-sito. Los primeros crean riqueza a par-tir del aumento sostenido del valor dela empresa y los segundos influenciande forma directa el establecimiento decondiciones necesarias para que el sis-tema continúe funcionando.

El Throughput Value Added (TVA) esdefinido como todo el dinero que el sis-tema empresarial genera a través delas ventas. Por este motivo el TVA seobtiene a partir de las ventas, sustra-yendo los descuentos de ventas, el cos-to de la materia prima y en generaltodos aquellos costos que sean razona-ble y técnicamente variables. De estamanera el TVA para una unidad pue-de obtenerse de la siguiente expresión:

TVAunidad = Ventasunidad- Costos variables totales

(CVT) unidad

TVApara un período contable = TVAunidad xNúmero de unidades vendidas

A partir de las expresiones anterio-res, es posible determinar algunasrazones financieras de importanciapara la empresa utilizando como pun-to de referencia el cálculo de TVA.

TVAtotal - Gastos operacionales= Utilidad operacional

Retorno sobre capital invertido(ROIC 2) = Utilidad operacional /Capital invertido

2. ROIC (Return on Invested Capital).


Seguramente los lectores, ya se hanenterado de que el equivalente ennuestro idioma del TVA podría ser ladenominada contribución marginal

aunque los gastos de mano de obradirecta no se incorporan como un cos-to variable sino como un gasto de ope-ración del período.

%

Ventas Costos Variables Totales (CVT)

Throughput Value Added

Gastos Operacionales

Utilidad operacional antes de impuestosNet operating profit before tax (NOPBT)

Impuestos

Utilidad operacional después de impuestosNet operating profit after tax (NOPAT)

Costo de capital

$

$ %

ROI - Costo de capital

Figura 3. Relación entre TV A y EVATM

Las siguientes expresiones, obtenidasa partir de la Figura 3, pretendenilustrar el concepto de EVA en fun-ción del indicador clave de la teoríade restricciones (throughput), hacien-do énfasis en que lo importante estrasladar la discusión sobre la asig-nación de los “indirectos” a la gene-ración de throughput para pagarlos.

EVAj+1 = NOPATJ+1 - (Capital j) *CPPC

EVAj+1 = (Throughtput J+1 - GastoOperacional J+1) * (1-%impuestos)

- (Capital J ) * CPPC

concretamente en lo que se refiere ala incorporación de indicadores degestión a nivel del sistema de opera-ciones logísticas y productivas en laempresa.

POSIBLES ACCIONESOPERACIONALES PARAMEJORAR EL TVA - EVADe acuerdo con la discusión anterior,es importante mencionar en qué pun-tos se pueden encontrar relacionesentre el funcionamiento de TOC y los

NOPATJ+1 = [Ventas - (CostoMateriales + MOD + CIF) - (Gto.

Admón y ventas)] * (1-%impuestos)

NOPATJ+1 = (Throughtput J+1- Gasto Operacional J+1) *

(1-%impuestos)


planteamientos operacionales querealiza y la medición del valor gene-rado a través de EVA o TVA, que se-gún se vio presentan una notable con-sistencia.

Posición frente a laaplicabilidad de la TOC

Cabe decir que en la literatura deTOC siempre se utilizan como ejem-plos industrias manufactureras deproducción masiva, productos discre-tos y varias líneas de productos. Porejemplo, el sistema de control de pro-ducción DBR (Drum - Buffer - Rope)y sus aplicaciones a plantas con dife-rentes distribuciones son específica-mente diseñados para este tipo deempresas.

Esta tipología de empresa ha sido lamás estudiada en administración dela producción, y las razones para estoson claras:

• Las industrias de procesos conti-nuos definen sus cuellos de bote-lla con base en limitaciones físi-cas de los equipos del proceso. Engeneral, la solución planteadapara mejorar el desempeño delsistema está en la esfera de losequipos y activos fijos.

• Las industrias que trabajan porproyecto tienen condiciones muydiferentes de trabajo por el tipode recursos especializados queutilizan y la capacidad es finita.TOC puede manejar estos casoscuando se ha establecido la rutadel proyecto, los calendarios, losusos de los recursos y las capaci-dades de los mismos utilizandoherramientas a medio camino en-tre la programación de un job shop(planta de producción por lotes) yun PERT de capacidad finita.

La pregunta que surge entonces es:¿Es aplicable la TOC a empresas di-ferentes a las de producción discretamultilíneas de productos? La respues-ta sin duda es afirmativa.

• La parte de TOC que trata de lossistemas de control de procesos(DBR) perfectamente puede apli-carse a procesos de servicio y pro-cesos de oficina, facilitando la de-tección de las restricciones (cue-llos de botella) y el tratamientoadecuado que se les debe dar.

• El sentido de operar con la menorinversión atada en activos siguesiendo igualmente aplicable. Estarea de los gerentes mantener eldelicado balance entre los nivelesadecuados de servicio y equipa-miento.

En cuanto a la asignabilidad de cos-tos, aun en las empresas de serviciosdeben existir algunos rubros de cos-tos directamente asignables a cadaprestación del servicio, para poderconfigurar la definición de throug-hput y proceder a la medición del des-empeño financiero. En las empresasque trabajan por proyectos la porcióndirectamente imputable es mayor ymás claramente definible, por lo quela definición de throughput es mássencilla. Queda la sensación de queen estos casos el throughput resulta-rá menor y por lo tanto siempre seráevaluado pobremente, sin embargo sedebe observar que de igual maneralos gastos operacionales se reducirán,por lo que los resultados netos resul-tarán equilibrados.

Posición frente al equipamientoy los activos fijos

La posición tradicional frente a unproblema de capacidad de producción


era casi siempre la de recomendar laadquisición de nuevos equipos de losconsiderados “restricción” o “cuello debotella” para corregir estos proble-mas.

Al respecto, TOC postula que el pri-mer paso no es la adquisición deequipos si no el análisis del sistemay sus restricciones como ya se hamencionado. Haciendo esto es pro-bable que a). se llegue a la conclu-sión de que la limitación está en otraparte o b). se definan procedimien-tos de operación o políticas que per-mitan subsanar la restricción sinadquirir equipos extra.

Aparecen la subcontratación, elarrendamiento financiero en sus di-ferentes modalidades, la maquila o lautilización de un nuevo turno o manode obra temporal como elementos desolución en una situación de este tipo.

Esta posición es por completo consis-tente con la forma de medir los re-sultados del TVA o EVA, en el senti-do de que el resultado económico semide en relación con la cantidad decapital utilizado en su obtención.Desde este punto, siempre se conse-guirán mejores indicadores si la can-tidad de capital y activos propiosempleados en la producción son losmenores posibles. Es decir, el resul-tado económico medido a través deTVA o EVA resultará mejor entremenos activos fijos se utilicen.

Posición frente a los GastosOperacionales

Aunque no se enfrentan directamen-te en la literatura de TOC, que pare-ce más inclinada a trabajar en fun-ción de las instalaciones productivas,está claro que los procesos de pensa-miento y la eliminación de restriccio-

nes de políticas conducen a mejora-mientos en los procesos no producti-vos del negocio.

El hecho de realizar ofertas de valorimportantes a los clientes, de poderdisminuir los niveles de inventariosy mejorar su rotación, de mejorar eltiempo de ciclo y de agilizar varios delos aspectos de la administración deproducción generará una reducciónde los gastos operacionales de mane-ra natural, sin necesidad de empren-der “programas de reducción de cos-tos” formales dirigidos a esto.

En este sentido, la lógica operacionalde TOC guarda similitudes con elprincipio (bien intencionado, aunquenotablemente mal aplicado) de laReingeniería de los Procesos de Ne-gocios, aunque de nuevo la diferen-cia se encuentra en el enfoque y elestablecimiento de prioridades. EnReingeniería se buscaba analizar to-dos los procesos para eliminar pasosredundantes, controles innecesarios,demoras no justificadas y otras opor-tunidades de mejorar. TOC está deacuerdo con todo lo anterior, siemprey cuando se aplique desde el princi-pio de actuar primero donde seconsiga el máximo impacto. Esdecir, en Reingeniería se buscabamejorar simultáneamente todos losprocesos del negocio. En TOC se bus-ca mejorar aquellos que tengan unefecto real sobre las ganancias de laempresa, y empezando por aquellosque con el menor esfuerzo logren elmayor impacto (aquellos mejoramien-tos realizados en restricciones).

De modo que las actividades típicasde TOC son consistentes con la me-dición de los resultados en el aparta-do de disminuir los gastos operacio-nales.


Posición frente a la “tiranía dela asignación”

Uno de los grandes aportes de TOCes el de proveer un sistema de admi-nistración de producción que permi-ta concentrar esfuerzos en donde seobtenga el mayor impacto de mejora-miento. En este sentido, es interesan-te observar que en el pasado recientese han realizado esfuerzos bastantenotables para lograr mejores asigna-ciones de los costos no directos, lle-gando a la contratación de sofistica-dos asesores que proponen fórmulasminuciosas y milimétricas. Se podríaargumentar que en muchos casos seha gastado más de lo que se ha gana-do al hacer este tipo de estudios, por-que intentar “asignar lo no asigna-ble” es un ejercicio cuando menosdispendioso.

En lugar de ello, lo que se proponees:

• Asignar lo claramente asignable,es decir, los costos que inequívo-camente puedan asociarse y tra-zarse de manera directa a los pro-ductos.

• Los no asignables, manejarloscomo gastos operacionales en co-mún.

• Como ya se ha discutido, la apli-cación de los principios TOC con-ducirá entonces al mejoramientode estos niveles de gastos opera-cionales.

Casi que equivale a decir que “no semida lo que no se debe medir, tómen-se las acciones necesarias y adecua-das que finalmente el resultado seráel mejoramiento natural del desem-peño, con un ahorro de esfuerzos im-portante”. Entonces, lo que se debemedir son las utilidades de la empre-

sa y la inversión realizada para obte-nerlas, y las herramientas para ha-cer esto son conocidas y utilizadas. Loque se debe abolir es el milimetrismode la asignación de los costos indirec-tos con la utilización de microscopioy escalpelo.

CONCLUSIONESLa teoría de restricciones proponeuna nueva forma de administrar lasempresas, sin desconocer la impor-tancia de enfoques anteriores y pro-curando en todo momento un reco-nocimiento de los conceptos más sim-ples. Este planteamiento es eviden-temente muy atractivo para los di-rectivos en las organizaciones, con-siderando que sus postulados pro-mueven un retorno hacia métricas fi-nancieras menos complejas que pue-dan ser entendidas por aquellas per-sonas de la empresa ajenas a la fun-ción financiera. En su desarrollo lateoría de restricciones reconoce queel objetivo básico de una empresa esla generación de dinero, por lo quepondera la importancia del procesode creación de riqueza para los ac-cionistas y demás grupos de interésen la empresa.

Sin lugar a dudas, una de las contri-buciones más importantes de la teo-ría de restricciones es que define cla-ramente que no es necesario utilizarel 100% de los recursos, puesto quesólo resulta deseable una utilizaciónmáxima de aquellos recursos con res-tricciones. Si un recurso no es consi-derado una restricción, no debe usar-se más de lo que permitan los que tie-nen restricciones, ya que esto generaproblemas para la empresa como in-ventarios, elevados niveles de costosy desperdicio en su más amplio sig-nificado.


Si se observa detalladamente, las im-plicaciones financieras de la teoría derestricciones no van más allá de unsimple agrupamiento de cuentas ocategorías de costo. En todo caso, estono le resta mérito, ya que ese nuevoagrupamiento permite visualizar me-jor el desempeño de la empresa y so-bre todo evita concentrar los esfuer-zos en actividades en ocasiones infruc-tuosas como los procesos de asignaciónde costos. Su premisa de no hacer“asignable” lo “no asignable”, lejos deser un agravio contra la técnica con-table tradicional, es simplemente unainvitación a enfocar los esfuerzos enel mejoramiento del desempeño y noen técnicas complejas y costosas queno necesariamente finalizan en bue-nos resultados.

El enfoque propuesto en la teoría derestricciones permite enlazar los prin-cipios básicos de la gestión de produc-ción en su más fino nivel (la progra-mación de taller y la carga de máqui-nas) con indicadores financieros liga-dos a la creación de valor en la empre-sa, lo que conduce a pensar en la for-mulación de modelos de gestión em-presarial que integren las decisionesde planta y su impacto sobre el des-empeño financiero corporativo.

En torno a la teoría de restriccionesse han construido nuevos procesos de

pensamiento que proponen un nuevorumbo a la investigación en Ingenie-ría Industrial. Sería interesante pen-sar en nuevos esquemas de progra-mación de planta, de asignación decarga, de flujo de materiales en laplanta o en posibles aplicaciones delos postulados de TOC en ambientesde producción masiva, produccióncontinua, producción por lotes o pro-ducción por proyectos y sus impactosen todas las áreas de la empresa.

BIBLIOGRAFÍACASPARI, John A. Can Throughput

Accounting (or Constraints Ac-counting) Help You Get a BetterHandle on Cost? http://members.aol.com/caspari Junio,2000.

KENDALL, Gerald. Securing the Fu-ture: Strategies for ExponentialGrowth Using the Theory of Con-straints. APICS. 1998.

MCMULLEN, Thomas B. Introductionto the Theory of Constraints (TOC)Management System. APICS.1998.

UMBLE, Michael y SRIKANTH M. L.Manufactura Sincrónica. México:CECSA. 1995.


En cada una de las entregas de la revista inclui-mos un caso seleccionado de los mejores presen-tados por los estudiantes de postgrado de la Uni-versidad Icesi en el trimestre anterior. Incluimosademás comentarios acerca del caso, presentadospor profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi»,está disponible a profesores de las facultades deadministración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre eluso que hagan de este caso.

El Editor

SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE


RESUMENEl caso plantea la reactivación de unproyecto que se presentó en el año1995 como alternativa para el desa-rrollo del centro del Valle y mejora dela eficiencia en el manejo del comer-cio exterior de la Cuenca Pacífica. Elproyecto se revivió a raíz de la nece-sidad de la compañía patrocinadorade mejorar sus flujos de caja proyec-tados y la reciente autorización parasu funcionamiento.

El proyecto es el popularmente deno-minado “Puerto Seco” de la ciudad deGuadalajara de Buga, internamentenombrado Mexcode.

Los estudios iniciales estaban enca-minados a que el proyecto fuera ma-

nejado por el municipio de Buga, sinembargo, posteriormente se vio lanecesidad de buscar que pasara amanos de la empresa privada.

El municipio, después de analizar laspropuestas de varios inversionistasde la región en las cuales se evalua-ba la ubicación dentro de la zona delos predios de sus empresas, su área,proximidad a la línea férrea y a ladoble calzada Buga-Tuluá (sitio depaso del 80% de la carga de importa-ción y exportación por Buenaventu-ra) y evaluar aspectos relativos a sutrayectoria empresarial y compromi-so con el desarrollo de la región, deci-dió otorgarle el proyecto al Grupo Em-presarial Agri-Supplies S.A.

MEXCODE*

CASO DE ESTUDIO

GABRIEL ARTURO GARCÍA GÓMEZ

HOLMER JOSÉ REYES SOTELOEstudiantes del Programa de Posgrado de Especialización en Finanzas

* Realizado en la Universidad Icesi como trabajo en el Programa de Posgrado de la Especialización en Finan-zas, promoción XV. Su asesor fue Julián Benavídez, Director del Departamento de Finanzas de la Univer-sidad Icesi. Es propiedad de la Universidad Icesi. Santiago de Cali, Colombia, mayo de 2000


Simultáneamente, se estaba desarro-llando el proyecto de Puerto Seco parala ciudad de La Tebaida, en la víahacia Bogotá y el centro del país, locual inicialmente se convirtió en unobstáculo para la aprobación por par-te del Ministerio de Desarrollo Eco-nómico del proyecto en Buga, ya quese pensaba que presentaban incom-patibilidades por su proximidad geo-gráfica. Actualmente se ven como dosproyectos complementarios quecoadyuvan al desarrollo del comercioexterior del país.

Expedidas las autorizaciones y regla-mentaciones correspondientes, se diovía libre al inicio de operaciones delPuerto Seco de Buga.

Durante el desarrollo del proceso an-terior y en marzo de 1997, Agri-Su-pplies fue convocada a un proceso con-cursal (concordato).

Una vez autorizada su operación,Mexcode aparece como una alterna-tiva para mejorar los flujos de cajaproyectados de las empresas del gru-po ante los acreedores, por lo cual sehizo necesario realizar una nuevaevaluación financiera de acuerdo conlas condiciones actuales.

ba como “piedra de salvación” parala mejora de las proyecciones globa-les debido a que se estimaba que suflujo de caja libre sumado al de lasproyecciones del Grupo Empresarialduplicaría el disponible proyectado amostrar en la negociación.

UN SERVICIO QUE CAMINAAgri-Supplies S.A. nació hace trein-ta años como una empresa familiaren la ciudad de Guadalajara de Buga,donde se dedicaba inicialmente a laventa de insumos agrícolas como her-bicidas, fungicidas, productos veteri-narios, etc.

Posteriormente, motivado por la vi-sión de empresario de su propietario,creció aceleradamente para ofrecerun servicio aún mejor al agricultorcubriendo todas sus necesidades, des-de la siembra hasta la comercializa-ción de sus productos, para ello creóempresas alternas y productos nove-dosos y auténticamente colombianoscon el eslogan: “Un servicio que ca-mina”.

Fundó una empresa la cual se con-virtió en proveedora de llantas, re-puestos para maquinaria agrícola yservicio de reparaciones en las fincas.Para suministro de combustible seadquirieron dos estaciones de servi-cio, una en Buga y la otra en Tuluá.

Con el fin de cubrir la demanda de se-milla, la organización adquirió una tra-dicional hacienda, la cual dedicó a laproducción de gramíneas y legumino-sas como maíz, sorgo, arroz y soya devariedades e híbridos tanto externoscomo producidos por la empresa en elCentro de Investigación Agri-Supplies,el cual fue creado para realizar fito-mejoramiento con fines comerciales deestas especies vegetales para los dife-rentes ecosistemas del país.

INTRODUCCIÓNAnte la renuncia del Gerente de Pro-yectos, la evaluación de Mexcode que-dó acéfala, por ello el Presidente delGrupo Empresarial recurrió a un em-pleado que acababa de terminar supostgrado en la Universidad Icesipara que se encargara de la misiónde hacer una evaluación del proyectoantes de dos semanas, fecha en la cualse tenía reunión con los acreedorespara mostrar la viabilidad de todaslas empresas del Grupo Empresarial,entre las cuales Mexcode se perfila-


Se montó una planta de tratamientode semillas para ofrecer un productode óptima calidad. Paralelamente secreó el Departamento de Agronomíael cual se encargó de asesorar al agri-cultor para la obtención de óptimosrendimientos de sus cosechas.

Para aprovechar los subproductos delas cosechas se creó una planta deconcentrados para alimentación deequinos y ganado vacuno, la cual sedestinó primordialmente al suminis-tro de alimento balanceado al gana-do del también nuevo proyecto deceba intensiva en condiciones de es-tabulación, el cual se ubicaba en lamisma hacienda.

Buscando el mejor uso de los reser-vorios de agua para regadío de loscultivos, se creó una empresa dedi-cada a la cría y venta de alevinos detilapia y a la ceba de cachama, tila-pia y otras especies acuáticas paraprocesamiento y pesca deportiva.

Para comercializar las cosechas de losagricultores y estimular el movimien-to de commodities en la zona, se creóuna división Comercializadora y seadquirió un puesto en la Bolsa Na-cional Agropecuaria.

El manejo de la voluminosa carga agranel se realizaba mediante equiposadecuados de pesaje y transporte ysu almacenamiento en grandes bode-gas destinadas para tal fin.

Con la finalidad de complementar elportafolio de productos para el agri-cultor el Grupo adquirió una fábricade agroquímicos ubicada en la ciudadde Cartagena.

El aumento de la demanda permitióa la compañía abrir nuevas agenciasen las ciudades de Cali, Palmira, Gi-nebra, Tuluá, Zarzal, Cartago, Nei-

va, Espinal, Bogotá, Villavicencio,Saldaña y Acacías.

La casa matriz se encontraba ubica-da en Buga y era allí donde se toma-ban las decisiones y se definían laspolíticas del Grupo Empresarial.

EL PROCESO CONCURSALEl acelerado crecimiento del grupoapoyado en un sobreapalancamientofinanciero y operativo, en una épocaen que ya se perfilaba la recesión eco-nómica de finales de los años 90 y querepresentó una grave disminución enlas ventas, ocasionó una crisis de li-quidez con sus nefastas consecuencias.

Algunos proveedores financieros y demercancías, en vista del incumpli-miento del Grupo Empresarial parael pago de sus obligaciones decidie-ron recurrir a la Superintendencia deSociedades y solicitar el concordatopara Agri-Supplies S.A. principalacreedor, el cual fue seguido poste-riormente por las otras empresas delGrupo.

Una vez oficializada la convocatoriay pasada la reacción inicial, se respi-ró un aire de descanso temporal mien-tras se planteaban las estrategiaspara cumplir con las pasadas obliga-ciones, disminuir costos y buscar larecapitalización del Grupo.

Varias operaciones fueron cerradascomo la ganadería y la planta de con-centrados, hubo una reducción fuertede personal experimentándose unDownsizing forzoso a todo nivel y lareducción de la capacidad productiva.

La dificultad para lograr fórmulas deacuerdo con los acreedores llevó alGrupo a esforzarse por demostrar quetodavía tenía viabilidad debido a sumercado potencialmente amplio.


Mexcode se convertiría en un nuevoproyecto que entraría a reforzar lasproyecciones del Grupo, en un mo-mento en que se estaba agotando lapaciencia de los acreedores.

FASESEl Proyecto Mexcode consta de tresfases, las cuales están planteadascomo etapas consecutivas:

1. Centro de acopio y estación de con-tenedores vacíos: Significa recibirmercancía de terceros hasta com-pletar cantidades de régimen ydestino para exportación, pudien-do disponer sin costo y en formapermanente de contenedores de20 Ft3 y 17 Tm. de capacidad(TEU) y de contenedores de 40 Ft3

y 30 Tm. de capacidad (FEU).Además, recibir carga de impor-tación para distribución, rotulado,etiquetado y preparación de pedi-dos (sin restricción de área). EsteCentro permite realizar tanto estalabor como los trámites correspon-dientes a la etapa siguiente.

2. Centro aduanero o depósito públi-co habilitado: El cual tiene comofunción revisar la consolidación deexportaciones y realizar inspec-ción de importaciones con fines denacionalización. Los predios des-tinados a esta función tienen unárea de 52.000 m2.

3. Centro de transformación y ensam-blaje de mercancía: Su objetivo esmaquila para reexportación y latransformación para distribuciónnacional en predios delimitadospreviamente. La mercancía im-portada para maquila entra alcentro de ensamblaje para ser lue-go reexportada, por lo que figura-tivamente no ingresa al país. Suárea es de 700.000 m2.

SOCIEDAD PORTUARIAREGIONAL DE BUENAVENTURALa Sociedad Portuaria Regional deBuenaventura (SPRBuenaventura)ha sido históricamente el Puerto másimportante del país en cuanto a mo-vimiento de carga general y granelessólidos, excluyendo carbón, petróleoy azúcar (Tabla 1).

El intenso y creciente movimiento decarga requiere cada vez más de am-plias áreas para manejo de mercan-cía (Tabla 2).

Los estándares internacionales plan-tean que la operación de contenedo-res y mercancía requiere 50 m2 deárea acondicionada, por metro linealde muelle.

Actualmente la SPRBuenaventuraposee 3.000 m2 de muelle, lo que im-plica tener 150.000 m2 de área en elPuerto. El área actual es de aproxi-madamente 80.000 m2.

Su ubicación actual sobre el islote“Cascajal” limita la posibilidad deespacio.

Debido a las difíciles característicasdel suelo a nivel del mar y su elevadonivel freático, la adecuación del áreadisponible requiere de una inversióna precios de octubre de 1999 de$358.000/m2 de piso. En los prediosde Mexcode en Buga, el costo seríade $35.000/m2 de piso.

Adicionalmente las dificultades cli-máticas como la alta humedad rela-tiva (80%) y las frecuentes y copiosasprecipitaciones de la vertiente pací-fica, que sólo permiten un promedioanual de 100 “días luz”, es decir 100días al año que no llueve, hacen difí-cil e irregular el manejo de consoli-dación y desconsolidación de mercan-cía y los trámites normales inheren-


Tabla 1

COMERCIO EXTERIOR 1974 A 1993, COLPUERTOS (MILES DE TM)EXCLUYE PETRÓLEO, CARBÓN, AZÚCAR

Año Total Buenaventura Cartagena Santa Marta BarranquillaMercado Total (TM) % Total (TM) % Total (TM) % Total (TM) %

1974 3.199 1.471 46 475 15 647 20 606 191976 2.356 1.381 59 386 16 555 24 34 11978 3.792 1.911 50 589 16 819 22 473 121980 4.925 2.670 54 746 15 826 17 683 141982 4.625 2.692 58 666 14 604 13 663 141984 3.872 2.094 54 748 19 542 14 488 131986 4.127 2.295 56 764 19 654 16 414 101988 4.954 2.843 57 875 18 782 16 454 91990 5.501 3.176 58 908 17 994 18 423 81992 8.025 3.986 50 1.240 15 1.894 24 905 111993 7.947 4.342 55 1.132 14 1.752 22 721 9

Tabla 2

PUERTO DE BUENAVENTURAMOVIMIENTO DE CARGA (MILES DE TM)

Año TM % de variación

1974 1.4711976 1.381 -6.121978 1.911 38.381980 2.670 39.721982 2.692 0.821984 2.094 -22.211986 2.295 9.601988 2.843 23.881990 3.176 11.711992 3.986 25.501993 4.342 8.931997 6.068 39.751998 7.405 22.031999 6.837 -7.67


tes a la actividad de importación yexportación.

Las dificultades mencionadas ante-riormente han ocasionado que algu-nas empresas domiciliadas en el Va-lle del Cauca decidieran efectuar susoperaciones de importación y expor-tación a través de puertos en la Cos-ta Atlántica.

La alternativa de Mexcode en Buga,como Centro de Consolidación y deactividad aduanera, permite a la SPR-Buenaventura disminuir la presiónactual debida a las limitaciones de es-pacio y a las dificultades climáticas,posibilitando mejorar su eficiencia enservicios netamente portuarios.

Después de evaluar los aspectos an-teriores, se concluyó que Buga conMexcode, es un lugar calificado parael Proyecto de Puerto Seco.

¿POR QUÉ BUGA?El análisis previo a la decisión inclu-yó los siguientes factores básicos:

1. Ubicación geográfica estratégica.2. Conexiones férreas, terrestres y

aéreas.3. Infraestructura de servicios pú-

blicos.4. Clima ambiental.5. Clima social.Posteriormente se desarrollaron y

analizaron factores detallados:1. Inversionistas dispuestos a entrar

al proyecto.2. Legislación local y nacional que lo

posibilite (El 1o. de julio de 2000entra en vigencia el nuevo Códi-go Aduanero que establece la pla-taforma legislativa para actuar).

3. Alianza estratégica entre puntosde partida y puntos de distribu-ción y consumo.

1. Se plantea sólo el movimiento de contenedores de 20 pies3 (Teu) debido a que los de 40 pies3 (Feu) estáncada vez más en desuso por las dificultades de manejo de espacio por su tamaño y porque tienden aflejarse.

METAS

Las metas de movimiento de carga deMexcode dependen directamente delmovimiento futuro estimado de car-ga de la SPRBuenaventura.

Se presentan cuatro alternativas decrecimiento para el Puerto:

1. La proyección hecha por TamsConsultants, Inc. hasta el año2004 y un incremento estimadoposterior (Tabla 3).

2. Un incremento basado en la ten-dencia lineal de los datos históri-cos de movimiento de carga por elPuerto (Tabla 4).

3. Proyección con base en la tenden-cia geométrica de la serie de da-tos históricos (Tabla 5).

4. Pronóstico con un crecimientoanual resultante de aplicarle elpromedio de los porcentajes decrecimiento histórico disponibles(Tabla 6).

Actualmente el 65% del movimientode carga de Buenaventura correspon-de a importación, el restante 35% esde mercancías importadas.

De cada uno de los porcentajes ante-riores el 50.3% corresponde a carga agranel y el 49.7% a la denominadacarga general.

De la carga general, 38% correspon-de a la que se mueve en contenedo-res1 y 62% a carga suelta.


Tabla 3

PUERTO DE BUENAVENTURAPROYECCIÓN DEL MOVIMIENTO DE CARGA (MILES DE TM)

TAMS

2000 8.068 18%2001 9.520 18%2002 9.614 1%2003 10.170 6%2004 11.287 11%2005 12.416 10%2006 13.657 10%2007 15.023 10%2008 16.525 10%2009 18.178 10%2010 19.995 10%

Cifras Berger-Tams.Co

Tabla 4


Tendencia lineal

2000 6.733 -1.52%2001 7.163 6.38%2002 7.592 6.00%2003 8.021 5.66%2004 8.451 5.35%2005 8.880 5.08%2006 9.310 4.84%2007 9.739 4.61%2008 10.169 4.41%2009 10.598 4.22%2010 11.028 4.05%


Tabla 5


Tendencia geométrica

2000 7.672 12.21%2001 8.670 13.02%2002 9.799 13.02%2003 11.074 13.02%2004 12.516 13.02%2005 14.145 13.02%2006 15.986 13.02%2007 18.067 13.02%2008 20.418 13.02%2009 23.076 13.02%2010 26.080 13.02%

Tabla 6


Tendencia del promedio histórico

2000 7.8072001 8.913 14.18%2002 10.177 14.18%2003 11.620 14.18%2004 13.268 14.18%2005 15.149 14.18%2006 17.297 14.18%2007 19.750 14.18%2008 22.550 14.18%2009 25.747 14.18%2010 29.398 14.18%

La carga estimada tanto para expor-tación como de importación, de cuyomanejo Mexcode podría tener algu-na participación se determinó conbase en el área de los predios asigna-

dos para cada una de las operacionesbásicas del Puerto Seco, asumiendoque sumando la carga de exportacióne importación se tiene capacidad parael manejo inicial de 70 a 100 conte-


nedores (TEU) diarios,2 un manejoinicial aproximado de 2.800 a 3.000toneladas de carga suelta por día yentre 30 y 40 Tm. diarias de carga agranel3 que corresponden al manejohistórico de graneles sólidos por par-te del Grupo Empresarial.

SERVICIOSSe prestan varios servicios básicos:pesaje, consolidación, desconsolida-ción, inspección y almacenaje de mer-cancía.

En forma complementaria se prestanlos servicios de grúa, comunicacióntelefónica, restaurante, alojamiento,arrendamiento de oficinas para la

DIAN y las Sociedades de Interme-diación Aduanera (SIA) que se encar-gan de agilizar los trámites de expor-tadores e importadores.

2. La capacidad de carga promedio de 1 TEU es de 17 Tm. Las unidades FEU tienen capacidad promedio de30 Tm.

3. De 30 bodegas existentes, sólo se cuenta actualmente con la autorización de tres bodegas como Almace-nes de Depósito Público Habilitado, lo que limita el manejo de graneles sólidos.

Tabla 6APolíticas

Báscula Import – Export Tarifa en USDPesaje granel por tonelada 0.13Pesaje contenedores por tonelada 0.18Pesaje carga suelta por tonelada 0.20

ExportacionesTarifa USD Días prom.

Almacenamiento Teus Vacíos/Día 0.25 10Almacenamiento Teus Llenos/Día 3.50 2Almacenamiento Carga GeneralFraccionada (USD/TM/Día) 0.15 5Almacenamiento Granel Sólido(USD/TM/Día) 0.4 5

Consolidación Teus/TEUUso Plataforma/Piso 3.0 1Montacarga 4.5 1

Subtotal 7.5Mano de obra Variable 1

CARTERA CEROAdemás de los beneficios sociales quepara la zona representa el inicio deun proyecto de este tipo, una de lascaracterísticas más importantes parael Grupo estriba en la forma en quese perciben los ingresos.

Como primera característica, la fac-turación de los servicios ofrecidos serealiza en dólares para ser pagada enefectivo y a la TRM (Tabla 6A).


Políticas

ImportacionesDesconsolidación Teus/TEUUso plataforma/Piso 3.0 1Montacarga 3.5 1

Subtotal 6.5Mano de obra VariableAlmacenamiento Teus Llenos/Día 4.50 3Almacenamiento Teus Vacíos/Día 0.25 10Almacenamiento Carga GeneralFraccionada (USD/TM/Día) 0.15 10Almacenamiento Granel Sólido(USD/TM/Día) 0.4 5

Inspección Importación/TEUUso plataforma/Piso 3 1Montacarga 3.5 1

Subtotal 6.5Mano de obra Variable

El Grupo Empresarial estima que nila inflación interna ni la externa su-perarán un dígito en los próximosdiez años (Tabla 7).

No existen ventas a crédito del servi-cio, ni en este proyecto ni en ningúnPuerto Seco.

Tabla 7

INFLACIÓN ESPERADA

Año Inflación interna Inflación externa

2001 8% 2%2002 6% 2%2003 6% 2%2004 6% 2%2005 6% 2%2006 6% 2%2007 6% 2%2008 6% 2%2009 6% 2%2010 6% 2%


INVERSION Y GASTOS

Un punto que el Grupo Empresarialconsidera que puede mejorar el atrac-tivo del proyecto para los acreedoresen el momento de presentar el mode-lo es que gran parte de las inversio-nes preoperativas ya están realiza-das, como son bodegas, restaurante,patios y báscula, oficinas, muebles,enseres y algunos equipos de cómpu-to. Un gran porcentaje de los gastosadministrativos y de ventas durante

la vida del proyecto sería asumido porAgri-Supplies S.A. y no por Mexcode.Esto mejoraría considerablemente losmárgenes del proyecto.

Sólo se requiere hacer una inversiónpreoperativa en maquinaria y equi-po, adquiriendo una banda transpor-tadora.

En gastos de instalación se deben rea-lizar inversiones en adecuaciones deobras civiles y en capacitación de per-sonal operativo (Tabla 8).

Tabla 8

Políticas Millones de $

TerrenoSubtotal terrenoMaquinaria y equipoBanda transportadora $ 50.00Subtotal maquinaria y equipo $ 50.00Vehículo, edificios, muebles y enseresVehículoEdificiosMuebles y enseresSubtotal vehículo, edificios, muebles y enseresEquipos de computación y comunicaciónEquipos de procesamiento de datos en red $ 25.00Cableado estructurado $ 5.00Subtotal equipos de computación y comunicación $ 30.00Total equipos vehículos, edificios, muebles $ 80.00DiferidosEstudios, investigaciones y proyectosProgramas para computador (software) $ 20.00Utiles y papelería $ 2.50Elementos de aseo y cafetería $ 0.50Total diferidos $ 23.00Organización y preoperativos(Gastos de instalación)1. Adecuaciones a bodegas aduana $ 20.002. Patios contenedores en aduana $ 100.003. Adecuaciones instalaciones DIAN, Policía, ICA $ 20.004. Encerramiento depósito público $ 150.005. Portería depósito público $ 20.00Total gastos de instalación semestre 2000A $ 310.00


6. Iluminación patios y áreas de maniobra $ 80.007. Parqueaderos y patios de maniobra

de vehículos articulados $ 100.008. Patios para el movimiento de contenedores vacíos $ 100.009. Plataformas para consolidación y desconsolidación $ 60.0010. Patios para contenedores llenos. Consolidación

o desconsolidación $ 100.0011. Costos de adecuar la infraestructura

de apoyo a terceros $ 20.00Total gastos de instalación del semestre 2000B $ 460.00Total organización y preoperativos(Gastos de instalación) $ 770.00

Otros diferidos (Capacitación).Se requiere financiar la estadía y los viáticosa funcionarios de:1. Sistemas

Enviar a jefe de sistemas a Buenaventuraa conocer aplicación de sistemas $ 5.00

2. AlmacenamientoEnviar a jefe de almacenamiento a Cali(Compañía Colombiana de Logística) $ 1.00Enviarlo a Bogotá (Compañía Colombianade Logística) $ 2.50

3. MantenimientoEnviar a jefe de mantenimiento y operaciónde equipos a Buenaventura $ 2.50Enviarlo a curso de 60 días al Centro Navaldel Sena, en Cartagena $ 1.00

4. Control de operación aduaneraEncargado de auditoría de operaciónaduanera a Buenaventura $ 2.50

Total capacitación $ 14.50Total inversión inicial activos fijos y diferidos $ 887.50


El Grupo Empresarial considera quealgunos de sus directivos pueden des-empeñar las funciones de GerenteGeneral, Gerente Administrativo y dePersonal, Gerente Financiero, Geren-te Comercial y Gerente de Sistemasde Información, por lo que el Proyec-to no requeriría de nuevas contrata-

ciones en estas áreas. Igualmentesucede con la secretaria de GerenciaGeneral y parte del personal operati-vo (Tabla 9).

Como el personal de base (mano deobra variable) que requiere la opera-ción es numeroso, no pudiendo deter-minarse sino en el momento en que


se registre el flujo de carga, se utili-zarían los servicios de una Empresade Servicios Temporales, la cual fac-tura directamente a la SIA, represen-tante directa del exportador, y que seentiende con él en el momento depago, por lo que este rubro no se pre-vé dentro de la facturación de Mex-code.

Según la propuesta del Grupo Empre-sarial, los gastos de arrendamiento

Tabla 9Políticas

Personal requerido

Dependencia Númerode personas

Gerente General 1Secretaria 1Area Administrativa y de Personal 1Area Financiera 1Area Comercial y Publicidad. Venta de servicios 1Total Anual de Gastos Generales de V entasArea de Sistemas y Operaciones 1Personal Operativo 10Total Anual Gastos Generales de Operación

Gastos Generales: % del valor de la nómina: 10%

se limitarían al arrendamiento deequipos como una grúa para conte-nedores y tres montacargas, ya quela báscula, al igual que las construc-ciones e instalaciones son de su pro-piedad, por lo que no le cargaría es-tos gastos al proyecto. Es de vitalimportancia incluir el pago del servi-cio de vigilancia privada dentro delmodelo, por su alto costo y ser de re-querimiento obligado (Tabla 10).

Tabla 10


Arrendamientos Arrend. Anual

Alquiler de básculaAlquiler de grúas contenedores (Una) $ 240Alquiler de tres montacargas(Dos de consolidación, uno de aduana) $ 180Arrendamiento de construcciones e instalaciones

Total de arrendamientos por año $ 420


Gastos de Mantenimiento (% de Vr. activos): 10%


Arrendamientos Arrend. Anual

Servicios

Servicio de vigilancia privada $ 120

Gasto anual de energía $ 240

Gasto anual de acueducto y alcantarillado $ 12

Gasto anual de servicio telefónico $ 300

Total Anual de Servicios $ 672

Total Anual Gastos Generales de Administración

Gasto Anual Mantenimiento $ 8

Gasto Anual Seguros $ 350

Total Anual Gastos deMantenimiento y Seguros $ 358

Se plantea la posibilidad de accedera un crédito a mediano plazo (5 años),a una tasa EA del 20% para realizarlas inversiones preoperativas.

LA PREGUNTAUsted es el empleado al que se le hapedido hacer la Evaluación del Pro-yecto.

¿Considera que Mexcode es viablepara el Grupo Empresarial en las con-diciones mencionadas?


COMENTARIO SOBRE EL CASO

Mexcode

Uno de los puntos críticos relativos ala rentabilidad del citado proyecto loconstituyen las estimaciones del cre-cimiento de movimiento de carga enel puerto de Buenaventura. La infor-mación disponible, a pesar de su altasensibilidad representa un puntofuerte del análisis del caso dado quese cuenta con cuatro tipos de proyec-ciones diferentes: (1) Proyección porparte de un consultor externo (2) Cre-cimiento histórico lineal (3) Creci-miento histórico geométrico (4) Cre-cimiento promedio. Este aspecto tam-bién se constituye en un buen temade discusión dado que estos supues-tos de crecimiento van más allá de lascaracterísticas mismas del proyectoe involucran variables macroeconó-micas y sociales de las cuales no sepuede desligar ninguna evaluaciónrealista de un proyecto. Herramien-tas de pronóstico más sofísticas, ta-les como proyecciones econométricas,podrían también ser un tema intere-sante de aprendizaje relevante al es-tudiar el caso.

Elementos de política financiera talescomo rotación de cartera y facturaciónse convierten en una fortaleza de losflujos de caja del proyecto: Ventas alcontado y facturación en dólares.

Las inversiones necesarias se consti-tuyen en otro punto de discusión im-portante, puesto que el proyecto talcomo se plantea originalmente noasume muchas inversiones dado queestos activos son aportados por laempresa existente. Es claro que elinterés es presentar un proyecto tre-mendamente atractivo, sin embargola teoría nos enseña que el proyectodebe asumir todos sus costos a pre-cios de mercado. Una adecuada tomade decisiones en este aspecto es cru-

Mexcode es un proyecto cuyas carac-terísticas permitirían a una empresaen graves problemas financieros to-mar un segundo aire.

El proyecto aprovecha los activos cla-ves de la entidad para generar unaalternativa que representa un flujode caja adecuado y es atractiva paralos acreedores.

La descripción del desarrollo de laempresa existente o Grupo Empresa-rial (GE) representa un ejemplo quepersonifica muy claramente el patrónde crecimiento con alto apalanca-miento que ha sido característico demuchas empresas colombianas. Estacoyuntura se constituye en un exce-lente punto de arranque para unadiscusión sobre las debilidades delmodelo empresarial colombiano y susposibilidades de supervivencia en ellargo plazo.

El proyecto implica el establecimien-to de un puerto seco en una ciudaddel centro del Valle del Cauca, el cualofrecería servicios de pesaje, consoli-dación, desconsolidación, inspeccióny almacenaje de mercancía.

Utilizando tierras de ubicación privi-legiada, pertenecientes al Grupo y lamagnífica infraestructura de comuni-cación de la región, la compañía estáen capacidad de estructurar un pro-yecto con excelentes perspectivas derentabilidad y alto valor agregado.

El puerto seco constituye una exce-lente oportunidad de inversión parala empresa, puesto que complemen-ta de manera natural las limitacio-nes climáticas y de espacio del actualmuelle portuario de Buenaventura.


cial para el funcionamiento futuro delproyecto, en particular si la carga fi-nanciera de los compromisos pre-exis-tentes del Grupo Empresarial es asu-mida por el proyecto.

La documentación aportada por elcaso relativa a la estructura logísticarequerida por el comercio internacio-nal a través del puerto de Buenaven-tura, también se constituye en unpunto fuerte del caso, ya que ilustraampliamente las necesidades que eneste aspecto debe proveer cualquiersolución que se plantee a la agiliza-ción y optimización del servicio deltransporte internacional de carga.

En suma el caso presenta diferentespuntos de discusión, tanto financie-

ros como logísticos, que lo hacen unbuen tema de discusión en cualquierclase de gerencia financiera o inte-gral. Paralelamente, el esfuerzo rea-lizado por los autores para facilitarel análisis financiero y las facilida-des de sensibilización a diferentescondiciones de mercado y de inversiónlo convierten en una excelente herra-mienta dentro de un curso de evalua-ción financiera de proyectos.

Julián Benavides F .Director Departamento

de Finanzas Universidad Icesi


LAS 22 LEYES INMUT ABLES DE LA MARCA

RESEÑASBIBLIOGRÁFICAS

Autores del libro:

AL RIES y LAURA RIES

Traductores: Raúl Peralba yRaúl G. Del Río

ISBN 84-481-2679-3

Editorial: McGraw-Hill Intera-mericana de España, S.A.U.

Madrid, España 2000

Tamaño: 14.5 cm x 21.5 cm

Número de páginas: 192

Una de las claves del éxito en todaactividad de intercambio muy espe-cialmente en los negocios es la dife-renciación positiva, llamada por losestrategas ventaja diferencial. Lasventajas diferenciales en su granmayoría son difíciles de mantener, lacompetencia las desvanece, pero exis-te una que además de poderosa esinimitable y perpetua, si se manejaadecuadamente: la marca.

En la permanente investigación acer-ca de cómo construir, medir y fortale-cer el valor de la marca, tanto comoarma estratégica de mercadeo así

como generadora de riqueza para lasempresas, encontré en el libro Las 22Leyes Inmutables de la Marca de AlRies y Laura Ries, algunas teorías ehipótesis que hacen muy interesantela lectura de este breve libro, tantopara ejecutivos como para estudian-tes de posgrado y pregrado.

Al Ries, graduado en Artes Liberalesde DePauw University, Grencastle-Indiana, desempeñó diferentes cargosen publicidad desde ejecutivo en elDepartamento de Publicidad y Pro-moción de Ventas de General Electricen Nueva York hasta presidente dela agencia Trout & Ries Advertising,agencia que fundó en 1963, despuésde haber sido ejecutivo de cuenta enla agencia DDB Worldwide desde


1955 hasta 1961 y Supervisor deCuentas en la agencia Marsteller, Inc.

Al Ries es coautor con Jack Trout decinco libros: Posicionamiento, la Ba-talla por su Mente, 1982, La Guerrade la Mercadotecnia, 1985, Bottom-Up Marketing 1988, Horse Sense,1990, y Las 22 Leyes Inmutables deMercadeo, 1993, los cuales desde supublicación han sido de gran influen-cia en las estrategias y tácticas demercadeo, especialmente el primero,que dio inicio a una nueva era, aúnvigente, en las estrategias de comu-nicación de productos y servicios. AlRies también es autor de Enfoque: elfuturo de su empresa depende él,1996; es coautor con su hija LauraRies de dos libros. El que es materiade esta reseña, The 22 InmutableLaws of Branding publicado por Har-perCollins en 1998 y cuya versión es-pañola Las 22 Leyes Inmutables dela Marca hecha por Raúl Peralba yRaúl G. Del Río editada por Mc GrawHill en el año 2000 y The 11 Inmuta-bles Laws of Internet Branding, Har-perCollins, 2000.

Al Ries fue nombrado en 1999 comouna de las cien personas más influ-yentes en relaciones públicas del si-glo XX, por la revista PR Week.

Laura Ries, graduada de la Univer-sidad Northwestern, con especializa-ción en producción de radio/TV/cine,es presidente y socia, con su padre AlRies, de Ries & Ries, firma de aseso-ría en mercadeo que ha realizado tra-bajos estratégicos para muchas de lasgrandes corporaciones, entre las quese encuentran Frito-Lay, Merck,Glaxo Wellcome.

Los Ries estructuraron este libro en22 capítulos, correspondientes, cada

uno, a una, por ellos denominada, leyinmutable del “Branding”, perdón porel galicismo aún no admitido; pero noexiste una palabra que traduzca,apropiadamente, ésta al castellano.

Los autores abordan un tema de ac-tualidad y creciente interés, por sucomprobada influencia en la genera-ción de participación en el mercado,de utilidades y su cada día más reco-nocido efecto sobre el valor en el mer-cado de las empresas.

Los Ries enfocan el tema de “bran-ding” desde su perspectiva de publi-cistas especializados en relacionespúblicas. En su enfoque demuestran,por sus planteamientos, desconoci-miento de los principios de mercadeoa tal punto que se atreven a afirmaren la introducción, al definir qué esuna marca: “La esencia de marketinges el desarrollo de una marca en lamente de los clientes.” Afirmaciónerrónea, porque la esencia del mer-cadeo es el intercambio de valores, sieste intercambio no se da (y no se dasi no hay valores a entregar de partey parte), todas las estrategias, todaslas actividades, no sólo las de merca-deo sino las de toda la empresa seráninútiles desperdicios de tiempo, dine-ro y recursos.

La marca es sólo uno de los elementosque contribuyen al intercambio y pue-de llegar a desempeñar un papel pre-ponderante en la decisión de compra,pero jamás será el único, los demásfactores de mercadeo no desaparecenpor el poder de una marca. El precio,los atributos de los productos y servi-cios, los beneficios funcionales y/o deexpresión personal, la distribución, lasinfluencias de otras personas, las ac-titudes, los valores del comprador y/ousuario, continúan estando presentes


al momento del intercambio entrecomprador y oferente.

De hecho, una significativa propor-ción de intercambios se efectúa sin lapresencia de marcas, lo que ocurre entodos los productos básicos y genéri-cos; pero las demás actividades demercadeo son indispensables paraque se dé el intercambio. Otra signi-ficativa proporción de intercambios seda como resultado principalmente dela conveniencia, y aunque en esascategorías de bienes o servicios exis-tan marcas fuertes y dominantes, yasea de empresa y/o de producto, suinfluencia en la decisión de compraes muy baja, lo que sucede en el mer-cado de productos industriales y aunen muchos productos de consumo per-sonal y familiar. Hechos estos quedemuestran que la esencia del mer-cadeo no es únicamente la marca

Se preguntará usted por qué estoyrecomendando la lectura de un librodel cual estoy resaltando en primerlugar, y en forma vehemente, las de-bilidades en el enfoque del tema tra-tado, en vez de los aciertos y fortale-zas que son normalmente las moti-vaciones para hacerlo.

Porque como lo anoté al principio, eltema es de mucha trascendencia, ade-más está muy de moda y porque enalgunas revistas, irresponsablemen-te, se ha calificado a uno de los auto-res, Al Ries, como el “gurú” de lasmarcas y la revista Business Week loincluyó, durante varias semanas,como uno de los libros de negociosmás vendidos en los EE.UU. Mi re-comendación de leerlo es para evitarque usted cometa los errores que losautores presentan como recetas, atre-vidamente llamadas, por ellos, “Le-yes Inmutables”.

Sugiero leerlo con mente muy abier-ta, buscando las grandes contradic-ciones entre las tales leyes. Pregún-tese, cada vez que los autores susten-tan con afirmaciones de creenciaspersonales ¿en qué hechos, o hallaz-gos de investigaciones de mercado lasfundamentan? ¿Qué lógica hay en susplanteamientos?

Por ejemplo, y este es uno de los mu-chos que usted va a encontrar desdeel primero hasta el capítulo 22, en elCapítulo 1 “La Ley de la expansión”que la definen como “El poder de unamarca es inversamente proporcionala su amplitud” para probarla utilizanel caso de la marca Chevrolet y dicen“Chevrolet. ¿Con qué se asocia?¿Nada en concreto? Es comprensible.Chevrolet es hoy un coche grande,pequeño, familiar, deportivo, barato,caro...” y también un todo-terreno yhasta un camión. Cuando una mis-ma marca se aplica a todo, el nombrepierde su poder. Chevrolet era el co-che más vendido en EE.UU. Ya no loes. Ahora es Ford”. Y como argumen-to de demostración escriben; “Chevro-let tiene diez modelos de coches dife-rentes. Ford tiene ocho. Esta es unade las razones por las que Ford ven-de más que Chevrolet. El poder deuna marca es inversamente propor-cional a su amplitud”.

Pregunto: ¿que una marca de vehícu-los tenga ocho modelos será la razónde peso para decidir comprar esa enlugar de una que tiene diez modelos?

Los Ries caen víctimas de su propioinvento: el título Las 22 Leyes Inmu-tables lo usan para conceptos distin-tos como el mercadeo y el branding.Es probable que algunas personas nolean el segundo porque ya leyeron elprimero y como la diferencia está en


la última palabra, a lo mejor o no lle-gan a ella o creen, como erróneamen-te creen los autores, que marketing ybranding son palabras sinónimas.

Es un libro fácil de leer, su estilo esentretenido y contiene, expresadascomo afirmaciones categóricas, variashipótesis que sería interesante inves-tigar, descúbralas leyéndolo, pero rei-tero: cuidado con las trampas concep-tuales que hay muchas, algunas delas más peligrosas son: miden el éxi-to únicamente con base en participa-ción de mercado, confunden el posi-cionamiento de producto con la equi-dad de la marca, aplican la teoría delenfoque como un dogma.

Por ser la marca, tal vez, el tema másde moda en mercadeo es muy reco-

mendable leer Las 22 Leyes Inmuta-bles de la Marca, y principalmente larecomendación va: para los gerentesgenerales, para quienes desempeñanalgún cargo en el departamento demercadeo y para todas aquellas per-sonas que tienen injerencia en la es-trategia de marca, a fin de que nocaigan en muchas de las trampas queimpiden construir una marca pode-rosa, fuerte y perenne.

Elaboró:Silvio Escobar Naranjo

Profesor del Departamento deMercadeo de la Universidad Icesi


Autor del libro:

JARVEY RINCON RIOS

Editorial: Marín Vieco Ltda.

Impreso en Cali. 2000

Formato: 18x25 cm

Número de páginas: 279

La presente obra, “Esquemas básicosde los principales contratos civiles,comerciales y financieros”, está orien-tada a quienes de una u otra formatienen que abordar la realización decontratos civiles, comerciales y finan-cieros, por tal a abogados y estudian-tes de derecho en primera instanciay a administradores de empresas quedeban realizar contrataciones dentrodel ámbito comercial.

El autor presenta en forma de cua-dro sinóptico los diferentes tipos decontrato amparados por nuestro or-den legal, los cuales conservan unaconstante en su presentación: Defi-nición del contrato, naturaleza jurí-dica, normas, características, clasifi-cación, requisitos, efectos, anotacio-nes y bibliografía.

Su propósito es proporcionar una guíaágil y fácil para el estudio y trata-

miento de los diferentes tipos de con-tratación comercial, fundamentadaen los siguientes factores:

1. Los contratos deben ser estudia-dos por su grado de utilidad en eltráfico jurídico y en especial en elmundo de los negocios.

2. En ningún momento ser aborda-dos a espaldas del derecho civil.

3. Fundamento para el estudio yaplicación del derecho comerciales el conocimiento del derecho ci-vil, en cuanto a que su papel resi-dual termina siendo la solución atodas las deserciones que generanlas nuevas prácticas mercantiles.

Destaca a los maestros del derechocivil colombiano, quienes sin dudaalguna son indispensables para lainterpretación y análisis de los dife-rentes tipos de contrato.

ESQUEMAS BÁSICOS DE LOS PRINCIP ALES CONTRA TOSCIVILES, COMERCIALES Y FINANCIEROS

Elaboró:Mario Tamayo y T amayo

Director de Investigaciones yPublicaciones

Universidad Icesi

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