gerenciales - universidad icesi · 2007. 6. 30. · estudios 7 gerenciales guÍa para los autores...

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 98 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

There exists circularity between WACC and value? Another solution 13Ignacio Vélez–ParejaJulián Benavides-Franco

Internacionalización de Leonisa:Una empresa colombiana de ropa interior 25Carlos Enrique Ramírez R.

Los consorcios exportadores:Estrategia para vender extralocalmente 57Margot Cajigas RomeroElbar Ramírez

El deber ser de la auditoría 83Omar de Jesús Montilla GalvisLuis Guillermo Herrera Marchena

Sistema de transporte masivo en la ciudad de Cali:¿Podrá el municipio financiar el proyecto? 111Julio César Alonso CifuentesJulieth Alejandra Solano Villa

La dinámica de los despidos en España 131Jhon James Mora

Modelo de gerencia para toma de decisiones en salud perinatal 141(Caso de estudio)Jorge Mejía LópezMarta Cecilia Jaramillo Mejía

Enero - Marzo de 2006

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006


ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

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Cali

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Cali

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Año: 22 de publicación

EL EDITOR



Fecha de recepción: 21-10-2005 Fecha de aceptación: 12-11-2005

There Exists Circularity between WACC and Value? Another Solution.

ABSTRACTAlthough we know there exists a sim-ple approach to solve the circularitybetween value and the discount rate,known as the Adjusted Present Va-lue proposed by Myers, 1974, it see-ms that practitioners still rely on thetraditional Weighted Average Cost ofCapital, WACC approach of weig-hting the cost of debt, Kd and the costof equity, Ke and discounting the FreeCash Flow, FCF. We show how to sol-ve circularity when calculating valuewith the free cash flow, FCF and theWACC. As a result of the solution wearrive at a known solution when weassume the discount rate of the tax

THERE EXISTS CIRCULARITY BETWEENWACC AND VALUE? ANOTHER

SOLUTION.Ignacio Vélez–Pareja

Politécnico GrancolombianoBogotá, Colombia

[email protected]

Julián Benavides-FrancoICESI

Cali, [email protected]

savings as Ke, the cost of unleveredequity: the capital cash flow, CCF dis-counted at Ku. When assuming Kdas the discount rate for the tax sa-vings, we find an expression for cal-culating value that does not impliescircularity. We do this for a singleperiod and for N periods.

KEY WORDSFirm valuation, cost of capital, cashflows, free cash flow, capital cash flow,WACC, circularity

JEL CLASSIFICATIONM21, M40, M46, M41, G12, G31, J33


INTRODUCTIONAlthough we know there exists a sim-ple approach to solve the circularitybetween value and the discount rate,known as the Adjusted Present Va-lue proposed by Myers, 1974, it see-ms that practitioners still rely on thetraditional Weighted Average Cost ofCapital, WACC approach of weig-hting the cost of debt, Kd and the costof equity, Ke and discounting the FreeCash Flow, FCF. We show how to sol-ve circularity when calculating valuewith the free cash flow, FCF and theWACC. As a result of the solution wearrive at a known solution when weassume the discount rate of the taxsavings as Ke, the cost of unleveredequity: the capital cash flow, CCF dis-counted at Ku. When assuming Kdas the discount rate for the tax sa-vings, we find an expression for cal-culating value that does not impliescircularity. We do this for a singleperiod and for N periods.

The typical solution for solving thecircularity between value and WACCis to activate the option for iterationin a modern spreadsheet (Vélez-Pa-reja and Tham, 2000,

Tham and Vélez-Pareja, 2004, andVélez-Pareja and Tham, 2005).However, this approach seems to benot easy to apply. We have examinedthe analytical solution of this problemand found what is known well befo-re: when discounting with the properdiscount rate the CCF will give iden-tical answer to the calculation of va-lue with the FCF discounted at theweighted average cost of capital,WACC.

THE PRACTICAL SOLUTION OFCIRCULARITYThe solution of circularity is very sim-ple. This problem can be easily sol-ved: in the Excel spreadsheet selectTools, then select Options, and the-re, select the tab Calculate and tickthe option Iterations. Done this, theformulas for WACC and Ke, (the costof the levered equity), that imply cir-cularity, can be constructed. (See,Vélez-Pareja and Tham, 2000 and2005, Tham and Vélez-Pareja, 2004).The analytical solution is simple aswell.

AN ANALYTICAL SOLUTIONFOR CIRCULARITYModigliani and Miller (1958 and1963), in illuminating and seminalworks defined the relationship bet-ween cash flows and values. Theseare the free cash flow, FCF, the cashflow to debt, CFD, the cash flow toequity, CFE, the tax savings, TS andthe capital cash flow1 and their co-rresponding values. These relations-hips are:

FCF + TS = CFD + CFE = CCF (1a)

Where VL is the levered value of thefirm, VUn is the unlevered value of thefirm, VTS is the value of TS, D is themarket value of debt and E is themarket value of equity.

In Taggart, 1991, Tham and Velez-Pareja, 2002 and 2004, Vélez-Parejaand Burbano-Pérez, 2003 and 2005it is shown the general formulationfor the WACC and the Ke, as follows


1. The Capital Cash Flow, CCF, is the essence of the original Modigliani and Miller proposal in 1958; however,it was popularized by Ruback, 2000.

(1b)


1. The general expression for theWACC for the free cash flow, FCF, is

(2a)

A particular and special case of (2a)is the traditional expression forWACC:

Where ψ is the discount rate for theTS and Ku is the unlevered cost ofequity.

2. For discounting the Capital CashFlow CCF, (CFD + CFE = FCF + TS),we use the general formulation forWACCCCF.

(3a)

Depending on the assumption for thediscount rate for the tax savings ψ,we have the WACC for the CCF asfollows:

For ψ = Kd, the cost of debt

For ψ = Ku

(3c)

WACCCCF = Ku

3. If we use CFE we should discount itwith (in this case we have to add thevalue of debt to obtain the total value)

(5)

We have for a single period:

(6)

USING A GENERALEXPRESSION FOR WACCIf we replace equation (2a) into equa-tion (6) we find:

(2b)

(3b)

(7a)

(7b)

(7c)

(7d)

(7e)

Single periodo


This expression is just (see equation (3a))

USING THE TRADITIONAL AND SPECIAL EXPRESSION FOR WACCIf we replace (2b) in (6) and replace Ke for its general expression (5) we have

Replacing Ke in (9a) with (5) we have

Simplifying,



Again, this expression is the value of the CCF and the discount rate is (3).

In both cases we find circularity again. In order to solve it we depart from (9h)

And with the circularity fully solved we have for each case, for ψ = Kd

This means that when solving the circularity and assuming ψ = Kd we needto “adjust” the CCF by (Ku1-Kd1) V0

TS.

Observe the clean, neat and easy formulation when we assume ψ = Ku.


THE N-PERIOD CASEThere is a recursive equation to calculate the present value of a cash flow forany discount rate:

Replacing (2a) into (12) we have,

When ψ =Ku

And this is the recursive equation to calculate the present value of a cashflow (in this case with the CCF and Ku as discount rate).

When ψ =Kd



This is the same equation as beforeusing the recursive equation to cal-culate the present value of a cashflow, in this case, the “Adjusted” CCF.

CONCLUDING REMARKSWe have shown that circularity canbe solved analytically. The interestingfinding is that when solving for cir-cularity we arrive at a well know re-sult: the discounting of the capitalcash flow, CCF.

When we assume that the discountrate for the tax savings is Ku, the costof unlevered equity, the solution isvery simple: discount it with Ku. Ifwe assume that the discount rate isKd, then we have either to adjust theCCF with an amount function of thevalue of the tax savings, or we usethe traditional expression for theCCF and discount it with Ku adjus-ted with some percent that is func-tion of the value of the tax savings.

APPENDIX

AN EXAMPLEAssume the following input data:

Table A1. Input Data

And the following FCF and debt, D

Table A2. FCF and Debt

From this information we can calcu-late TS

Table A3. TS calculation

PROPOSED APPROACHUsing (13f) and assuming ψ = Kd

We have


Table A4. Alternative solution of circularity

THE APV METHODUsing the Adjusted Present Value, APV we have

Table A5. Solution with the APV Method

PRACTICAL SOLUTION OF CIRCULARITYFinally using the practical solution for perpetuity we have

Temporal solution for WACC = 0%

Table A6a. Temporary solution of value calculation (using practical approach tothe solution of circularity)



Observe that this is not the final solution because we are using WACC = 0%.Now, introducing the general formulation (2a) for WACCFCF and solving thecircularity, we have

Table A6b. Final solution of value calculation (using practical approach to thesolution of circularity)

As can be seen, the circularity can be solved not only with the practical me-thod, but using formulation (13f).

Observe as well that we do not need to set any target leverage. The approachallows for non constant leverage that is the usual situation in reality.

Table A7. Market value leverage

Note: The paper can be accesed at the SSRN (Social Science Research Net-work) www.ssrn.com


REFERENCESModigliani, Franco y Merton H. Miller,

1958, The Cost of Capital, Corpo-ration Taxes and the Theory of In-vestment, The American EconomicReview. Vol XLVIII, pp 261- 297

Modigliani, Franco y Merton H. Miller,1959, The Cost of Capital, Corpo-ration Finance, and the Theory ofInvestment: Reply, The AmericanEconomic Review, XLIX, pp. 524-527.

Modigliani, Franco y Merton H. Miller,1963, Corporate Income Taxes andthe Cost of Capital: A Correction,The American Economic Review.Vol LIII, pp 433-443.

Myers, Stewart C, 1974, “Interactionsof Corporate Financing and Invest-ment Decisions: Implications forCapital Budgeting”, Journal ofFinance, 29, Marzo, pp 1-25.

Taggart, Jr, Robert A., 1991, ConsistentValuation Cost of Capital Expres-sions with Corporate and PersonalTaxes, Financial Management,Autumn, pp. 8-20.

Tham, Joseph and Vélez-Pareja, Ignacio,2002, An Embarrassment of Riches:Winning Ways to Value with theWACC. Working Paper en SSRN,Social Science Research Network,http: / /papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=352180.

Tham, Joseph and Vélez-Pareja,Ignacio, 2004a, Principles of CashFlow Valuation. An IntegratedMarket Approach, Academic Press.

Vélez-Pareja, Ignacio and JosephTham, “A Note on the WeightedAverage Cost of Capital WACC,”Social Science Research Network,2000

Vélez-Pareja, Ignacio and Burbano-Pérez, Antonio, 2003, “A PracticalGuide for Consistency in Valuation:Cash Flows, Terminal Value andCost of Capital” (November 9, 2003).http://ssrn.com/abstract=466721

Vélez-Pareja, Ignacio and Burbano-Pérez, Antonio, 2005, Consistencyin Valuation: A

Practical Guide

Vélez-Pareja, Ignacio and JosephTham, 2005, Proper Solution ofCircularity in the Interactions ofCorporate Financing and Invest-ment Decisions: A Reply to the Fi-nancing Present Value Approach,Working Paper en SSRN, SocialScience Research Network, http://p a p e r s . s s r n . c o m / s o l 3 /papers.cfm?abstract_id=653222.Forthcoming in Management Re-search News, Vol 28, No. 7, 2005.



Fecha de recepción: 5-9-2005 Fecha de aceptación: 21-11-2005

Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior

RESUMENEste documento analiza el proceso deinternacionalización que ha tenidoLeonisa, una empresa colombianaque ha logrado destacarse en el ex-clusivo mundo de la ropa interior fe-menina. Se presentan las diferentesestrategias que esta empresa ha uti-lizado (exportaciones, montaje de dis-tribuidoras en el exterior e inversiónextranjera), así como los mercadosdonde ha tenido presencia (Suramé-rica, Centroamérica y Europa). Amanera de marco de referencia, seestudian los rasgos más caracterís-ticos del mercado de las confecciones,

INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA:UNA EMPRESA COLOMBIANA

DE ROPA INTERIOR1

CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ R.Director Programa de Economía y Negocios Internacionales, Universidad Icesi. Master en “InternationalBusiness”, University of North London. Master en Estudios Políticos, Universidad Javeriana. Economista,

Universidad Javeriana.

así como los principales retos y ame-nazas que los cambios del entorno leimponen a la empresa. También seexplican los orígenes de Leonisa y sehace una descripción de la formacomo ha evolucionado la propiedadaccionaria hasta el momento en quela empresa quedó en manos de la fa-milia Urrea Arbeláez, en marzo de2005.

PALABRAS CLAVEInversión extranjera, inversión co-lombiana en el exterior, confecciones,ropa interior, Leonisa, internaciona-lización.

1. En la elaboración de este documento se contó con un valioso trabajo investigativo de Johann Rodríguez yMaría Angélica Cruz.


ABSTRACTThe main objective of this documentis to analyze the internationalizationprocess of the firm Leonisa, a com-pany with outstanding performancein the world of exclusive women´sunderwear. The different strategiesin exports and direct investment, aswell as the various markets in Southand Central America, and Europe,where Leonisa products are present,are analyzed. For a better unders-tanding of the market where Leoni-sa functions, this paper explores the

main trends and players in the appa-rel industry. Additionally, the originsand evolution of this family business,and the latest conflict which resultedin changing the family ownership isdescribed in the document.

KEY WORDSForeign direct investment, Colom-bian foreign investment, internatio-nalization, underwear, third worldmultinationals, apparel industry,Leonisa.

Clasificación: B


INTRODUCCIÓNUna compañía que es capaz de ven-der productos, tan íntimos como bras-sieres en más de veinte países, queademás de su planta en Colombiaproduce desde el año 1965 en CostaRica, que tiene presencia directa enonce mercados por medio de distribui-doras propias, que produce 26 millo-nes de prendas al año y facturaaproximadamente US$90 millonesanuales, será el objeto de análisis deeste documento.

Leonisa es una empresa colombianade ropa interior, cuya presencia in-ternacional, principalmente en mer-cados latinos, representó en el año2004 el 35% de sus ventas totales.2

Debido al alto grado de reconocimien-to que tiene en Colombia y en un buennúmero de países latinos, Leonisa esun interesante caso de la forma comouna empresa proveniente de un paísen vía de desarrollo como Colombia,ha logrado incursionar con éxito enel mundo de la confección internacio-nal.

En la primera parte se establece unmarco de referencia al presentar lahistoria de la ropa interior, el merca-do global y el mercado colombiano delas confecciones y la ropa interior. Enla segunda parte, se introduce la com-pañía como tal, al presentar su his-toria, mercado objetivo y sistemas dedistribución. La tercera parte, queconstituye el núcleo central del docu-mento, analiza la presencia interna-cional de Leonisa en los mercadoscentroamericano, suramericano, nor-teamericano y europeo. La última

parte esboza los principales retos yoportunidades que tiene esta empre-sa colombiana de cara al futuro.

1. EL MERCADO DE LASCONFECCIONES Y LA ROPAINTERIOR

1.1 Nota histórica sobre el brassiereLa ropa interior femenina ha sido unode los íconos de expresión de la mu-jer. En los años sesenta y setenta, porejemplo, el sostén sirvió de símbolopara el movimiento de liberación fe-menina. Las primeras mujeres enutilizar el corset como prenda íntimafueron las cretenses en el siglo II A.C,que lo usaron para levantar los se-nos y poder lucirlos desnudos fuerade la ropa. Años después, las muje-res griegas y romanas, buscando loopuesto, usaban bandas pectoralespara reducir el tamaño de su busto.En aquella época el sujetador no eracomo hoy en día se conoce pues con-sistía en una banda plana sin formaalguna, que permitía sujetar y redu-cir. Desde finales del siglo XIX, vinola era del brassiere gracias a la fran-cesa Hermine Cadolle, quien creó unmodelo de sostén basado en dos pa-ñuelos unidos por una cinta estrechay sujetados por dos tirantes. No obs-tante, éste se comercializó mundial-mente a partir de 1914, cuando laseñora Mary Phelps Jacob registró laprimera marca moderna de este pro-ducto en Estados Unidos, creando unmodelo liviano que separaba el bustonaturalmente. Pero su uso cotidianose generalizó, especialmente, duran-te los años cincuenta y esto ha segui-

2. A finales del año 2000, el mercado internacional representó aproximadamente el 25% de las ventas.



do evolucionando a través de las dé-cadas siguientes, expresando fiel-mente los cambios del rol de la mu-jer. A pesar del auge inicial alcanza-do por esta prenda, en los años se-tenta, este producto bajó su popula-ridad entre las mujeres pues era ma-yor el deseo de libertad que maneja-ban; mientras que en los años ochen-ta, volvió a surgir fuertemente concaracterísticas antes no existentescomo los encajes y los realces, entreotros.3

1.2 El mercado globalde las confeccionesLos grandes cambios de la industriade las confecciones se han visto gra-cias al auge de las fibras sintéticasen las décadas de los años cincuentay sesenta, el aumento de la compe-tencia internacional a raíz del surgi-miento de grandes exportadores depaíses asiáticos durante los años se-senta y setenta, y las nuevas estrate-gias de empresas norteamericanas yeuropeas para reestructurar sus in-dustrias durante los años setenta yochenta.4

El desafío asiático a los países indus-trializados de Norteamérica y Euro-pa empezó con Japón y continuó enlos años sesenta y setenta, primerocon economías como Hong Kong, Co-rea del Sur y la provincia china deTaiwán y recientemente con China.La subcontratación de mano de obrabarata y la eficiencia ganada en pro-cesos de integración vertical hizo que

las economías asiáticas se volvieranextremadamente competitivas.

Los países industrializados para po-der mantenerse competitivos en elmercado global, tuvieron que restrin-gir la competencia internacional pormedio de aranceles y cuotas. Estasrestricciones se han aplicado sobrepaíses en desarrollo, especialmentedel Asia, que alcanzaron a tener casiel 50% de las importaciones norte-americanas de prendas de vestir en1970.

El comercio de textiles y confeccionesse ha caracterizado por estar sujeto aun régimen restrictivo, mediante elcual los países importadores “nego-cian” o imponen cuotas bilaterales deimportación, en el marco de una seriede acuerdos que estaban exentos delas reglas y disciplinas del AcuerdoGeneral sobre Aranceles Aduaneros yComercio (GATT). El uso de cuotasotorga a los países importadores unalto poder de negociación frente a losproductores que por lo general son depaíses en desarrollo. Del mismo modo,los regímenes aduaneros especiales delos países industrializados fomentanel ensamblaje de productos finales so-bre la base de insumos provenientesdel país importador, lo cual obstaculi-za la búsqueda de insumos a preciosmás competitivos. Todas estas situa-ciones impiden que los productorescompetitivos de los países en desarro-llo gocen plenamente de sus ventajascomparativas, en una industria quetiene escasas barreras de entrada.5

3. Tomado del artículo Historia de las prendas. Edición digital. www.afife.cl4. Mortimore, Michael y Zamora, Ronney. Serie de Desarrollo Productivo No. 46: “La competitividad inter-

nacional de la industria de prendas de vestir de Costa Rica”. Capitulo 1: Aspectos generales de la indus-tria de textiles y prendas de vestir, p.40. Edición: Julio 1998.

5. González, Anabel. Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica. “Los resultados del caso textil en laOrganización Mundial del Comercio”. 1 de Noviembre de 1996. En: www.comex.gov.cr


Los productores de los países indus-trializados lograron institucionalizarinternacionalmente esta protecciónen el primer Acuerdo Multifibras(AMF) que se dio en 1974. Este acuer-do otorgaba tiempo suficiente a lospaíses industrializados para que sepudieran adaptar a la competenciaproveniente de los países en vías dedesarrollo, los cuales eran acusadosde recurrir supuestamente a la “com-petencia desleal” por hacer uso de lasventajas comparativas que les otor-gaba el contar con una mano de obraque era relativamente más baratapero que no gozaba de garantías la-borales.

El 1º de enero de 1995, el AMF fuereemplazado por el Acuerdo sobre losTextiles y el Vestido (ATV) de la OMC,que establece un proceso de transi-ción para la supresión definitiva delos contingentes, el cual comenzó aoperar desde los primeros meses de2005.

Adicional a los mecanismos de pro-tección, los países industrializadostuvieron que adelantar procesos dereconversión industrial entre los cua-les se destacan los siguientes tres ele-mentos: mejoras a la eficiencia gra-cias a maquinaria nueva que incor-poró tecnología y prácticas organiza-cionales más modernas, como ocurriócon el caso de Japón; especializaciónen nichos de mercado más exclusivoscon respecto a la moda como lo suce-dido en Italia; y, por último, aprove-chamiento de las ventajas competiti-vas de los países en desarrollo a tra-

vés de la inversión extranjera direc-ta por medio de licencias o la subcon-tratación de ensamblaje, como lo hi-cieron las firmas de Estados Unidoscon la maquila que instalaron enMéxico, Centroamérica y más recien-temente en China.

Este último elemento fue el principalcausante de la internacionalizaciónde la producción de confecciones enpaíses en desarrollo durante la últi-ma década, en la medida en que ex-plica en gran parte los “acuerdos es-peciales” que tiene la Unión Europeacon Europa Oriental y los EstadosUnidos con América Latina.6

1.3 Confecciones en ColombiaEl sector de confecciones en Colom-bia es altamente competitivo. La ac-tividad de fabricación en este sectorse encuentra apoyada en una serie deempresas productoras de materiasprimas que permite la formación deuna cadena productiva de textiles yconfecciones. Esta cadena está com-puesta por 533 empresas textileras(de las cuales 400 son PYMES) y 348empresas de confecciones.7

La orientación exportadora que hatenido este sector en las dos últimasdécadas ha sido uno de los principa-les factores a favor de su desarrollo.Por otro lado, la estructura laboral deeste sector se caracteriza por ser in-tensiva en mano de obra, en la medi-da en que el factor laboral represen-ta entre el 25% y 30% del costo total.Además, se debe tener en cuenta queel sector de confecciones goza de una

6. Para el caso colombiano, se tiene el acuerdo ATPDEA, por medio del cual los Estados Unidos otorganpreferencias arancelarias a las confecciones colombianas que quieran ingresar a su mercado. Lo anteriorestá sujeto al cumplimiento de unas reglas de origen y a no sobrepasar una cuota de exportaciones que sele asignó a Perú, Bolivia, Ecuador y Colombia.

7. Tomado de Perfil Sectorial-Sector de las Confecciones 2003. Coinvertir.



alta sensibilidad a la devaluación deltipo de cambio porque el sector im-porta poca materia prima, en com-paración con la producción que ex-porta.

En el Cuadro 1.2 se presentan 15 delas principales empresas de confec-ción que hay en Colombia. En el año2003, Leonisa ocupó el tercer lugaren este ranking y en el 2004 –como lomuestra el cuadro– ocupó el segundolugar en ventas a escala nacional.

Las empresas Vestimundo S.A., C.I.Nicole, Sotinsa S.A. y la Fábrica de

Calcetines Crystal (FCC) se fusiona-ron y hoy en día hacen parte del Gru-po Crystal al que también pertene-cen Calcetería Nacional, BordadosCrystal y Tintorería Industrial Crys-tal (TIC).

El sector de las confecciones incluyetodas las prendas de vestir, exceptoel calzado. Entre los principales pro-ductos del sector se encuentra la ropainterior, con una participación de laproducción total del 8.0%, al igual quelas camisetas tejidas en algodón y losblue jeans para hombres (ver Gráfi-ca 1.1).

Puesto 2004 Puesto 2003 Compañía 2004 20031 2 Vestimundo S.A. (Marca GEF) 230,845 207,4882 3 Confecciones Leonisa S.A. 219,811 190,2803 6 Socks y Textiles Industriales 128,391 116,560

Sotinsa S.A. (Marca Galax)4 9 Nicole S.A. Sociedad 126,593 95,686

de Comercializacion Internacional(Marca Baby Fresh)

5 4 Fábrica de Calcetines Crystal S. A. 125,077 130,191(Marca Punto Blanco)

6 5 C.I. Expofaro S.A (Jeans Levi´s) 122,776 122,9117 7 Confecciones Colombia S.A. 109,572 104,723

(Marca Everfit)8 6 Didetexco (Productos de los 106,520 107,204

almacenes Éxito)9 11 C.I. Jeans S.A.(Maquila 106,130 93,341

para Calvin Klein, Polo,Gap, entre otros)

10 15 Permoda S A (Marca Armi - Pronto) 102,059 66,91411 10 Industrias Cannon de Colombia S.A. 101,225 94,96312 14 C.I. Hermeco S.A. (Marca Off Corss) 81,789 67,15113 12 C. I. Index S.A. (Maquila para Gitano, 75,773 77,830

Britannia, Calvin Klein, Old Navy)14 Supertex S.A. (Maquila 75,530

para Adidas, Arena)15 C.I Compañía de Inversiones Textiles S.A 68,598

Fuente: Análisis de Riesgo-Benchmark.

Cuadro 1.2 Ventas de las principales empresas colombianas de confecciones(cifras en millones de pesos)


Para el año 2004, Colombia exportóa Estados Unidos US$21.489.088, locual lo convierte en el principal des-tino de las exportaciones colombianasseguido de Venezuela y México con$6.885.257 y $3.347.041, respectiva-mente. En los últimos cuatro años, elsector de la ropa interior ha tenidoalgunos altibajos en términos de ex-portaciones. En el Anexo 1 se puedeobservar que las exportaciones colom-bianas de ropa interior cayeron en el2002 y 2003 y se recuperaron nueva-mente en el 2004.

2. DESCRIPCIÓNDE LA COMPAÑÍA

2.1. Los propietariosEl origen de Leonisa se da el 20 denoviembre de 1956, cuando en la ciu-dad de Armenia (Colombia), los her-manos Urrea –Marco Aurelio, Joa-quín, Luis Enrique y Julio– fundaronla compañía. En Colombia, para eseentonces, no existía ninguna empre-sa dedicada a la producción de ropa

interior femenina y los hermanosUrrea vieron en esto una oportuni-dad de negocio. De Armenia se tras-ladaron a Medellín donde montaronun taller, consiguieron una fileteado-ra, una máquina plana y empezarona importar telas e insumos.8 En el año1972, dos de los hermanos Urrea–Luis y Marcos–, por diferencias quetuvieron con sus otros hermanos seretiraron de esta sociedad familiarpara crear Confecciones Lumar.

En la nueva sociedad, en la que sóloquedaron dos hermanos, uno de losfactores que más favoreció el desarro-llo de Leonisa fue la combinación dedos personas de distinto perfil; por unlado Joaquín Urrea se dedicó a la or-ganización industrial de la compañíay la modernización de las plantas fa-briles; y por el otro, Julio ErnestoUrrea se enfocó en el aspecto comer-cial y empresarial de la naciente em-presa. A medida que fueron crecien-do y la compañía fue ganando presen-cia en el mercado nacional e interna-

Gráfica 1.1 Participación de los productos en el sector de confecciones

8. Tomado de: Revista Dinero. “Los Visionarios”. Edición digital No. 214. Septiembre 17 de 2004. En:www.dinero.com


Fuente: DANE, cálculos ANIF: Mercados Industriales, 2004


cional, los dos empresarios decidierondespersonalizar el manejo adminis-trativo de la empresa por medio delnombramiento de un tercero comogerente general. Fue así como Leoni-sa tuvo tres gerentes generales queno pertenecían a la familia; primerofue Joaquín Díaz, quien duró alre-dedor de diez años y consolidó el do-minio del mercado nacional; poste-riormente Alejandro Ceballos, mane-jó la administración durante la si-guiente década y estableció las ba-ses para incursionar en los merca-dos internacionales. Finalmente, es-tuvo Oscar Echeverry, quien ademásde tener el timón de la empresa des-de mayo de 1998, le tocó mediar enun conflicto familiar que se empezóa gestar con la segunda generaciónde propietarios.

Desde finales del 2003, tras la muer-te de Julio Ernesto Urrea, uno de losdos fundadores de Leonisa, se gene-ró una disputa familiar por el controlde la compañía. Específicamente lasdiferencias se centraron en el temade la distribución de las utilidades delaño 2003. La familia Urrea Jiménez,conformada por la viuda de “don Ju-lio” y sus tres hijas, Myriam, Marga-rita Rosa y Ana Patricia, pensaba quelo más conveniente era reinvertir lasutilidades. Por el lado de “don Joa-quín”, la familia Urrea Arbeláez con-formada por once hijos, nueve de loscuales son varones, buscaba canali-zar los dividendos hacia negocios ex-ternos de la empresa.

En un principio, los dos hermanosfundadores se limitaron a servir comoasesores de la empresa, ciñéndose acriterios de gobernabilidad dados porrecomendaciones de consultores ex-ternos. La intención de los hermanos

Urrea de no participar de maneradirecta en la conducción de la empre-sa no se logró, a tal punto que se die-ron casos como el de Ana Patricia, hijade don Julio, operando como gerentede investigación y desarrollo, y Car-los Ignacio, hijo de Joaquín, actuan-do como vicepresidente de exportacio-nes. Los conflictos familiares comen-zaron a aflorar por diferencias en pro-cesos administrativos y criterios deinversión, hasta que finalmente se“rebosó la copa” por diferencias rela-cionadas con el destino de las utili-dades.

El conflicto parecía no tener soluciónpues cada familia mantenía su posi-ción radical sobre el manejo de lasutilidades de la empresa. Para tra-tar de resolver las diferencias, lashijas de Julio Urrea manifestaronestar dispuestas a llegar a un proto-colo en el cual ningún miembro de lafamilia podía ocupar cargos en Leo-nisa, sin embargo, la familia de donJoaquín se opuso pues consideró quela participación familiar, si se tratade personas competentes, es un granactivo al cual no se debía renunciar.

Las discrepancias familiares conti-nuaron hasta que en noviembre delaño 2004, en la Superintendencia deSociedades en Bogotá, ambas partesconscientes del peligro que estabacorriendo el nombre y futuro de lacompañía, decidieron establecer unmecanismo de subasta por medio delcual una familia compraría la parti-cipación accionaria de la otra. El me-canismo se basó en la realización deuna subasta donde cada una de laspartes, que representaban el 50% dela firma, aumentaba su oferta hastallegar a un punto en que la contra-parte desistía y aceptaba el último


ofrecimiento. Esta operación “de mar-tillo” privada se realizó el 11 de mar-zo de 2005 y duró desde las 10 de lamañana hasta las 7 de la noche. Lasfamilias Urrea Arbeláez y Urrea Ji-ménez se realizaron diferentes ofer-tas entre sí a lo largo del día, hastaque al final, las mujeres (grupo UrreaJiménez) consideraron los 120 millo-nes de dólares9 que les ofrecieroncomo una propuesta satisfactoria y ledejaron la totalidad de la empresa asus primos. Como resultado de lo an-terior, la familia Urrea Arbeláez que-dó como única propietaria.

Como se mencionó al comienzo deesta sección, esta división de las fa-milias dueñas no es la primera quese da en la historia de esta compa-ñía. Paradójicamente, tras la muertede Luis Urrea, Lumar, la compañíaresultante de la primera separaciónde los hermanos Urrea, fue absorbi-da por Leonisa, y hoy esta marca seconserva para la línea de productosde menor categoría. Después de laabsorción, el socio de Lumar, MarcosUrrea –hoy fallecido–, fundó otraempresa de corsetería llamada Adány Eva Internacional, la cual es actual-mente administrada por los hijos deMarcos Urrea.

2.2 La orientaciónEn su inicio la producción de Leoni-sa estaba dirigida a un mercado ma-sivo sin ninguna diferenciación. Diezaños después de fundada (1966), hizo

su primera exportación a Costa Ricacon el fin de abrir las puertas de suexpansión comercial. En 1970, yavendía en once países y se convertíaen una de las primeras empresas co-lombianas del sector que tenía expor-taciones. La vocación exportadoraque la empresa comenzó a desarro-llar desde finales de los años sesentaimplicó un cambio en el paradigmade producción; se introdujo el concep-to de productos diferenciados y amol-dados a las necesidades de la mujer,de acuerdo con sus etapas de desa-rrollo o con las actividades que reali-za. Así, la empresa empezó a produ-cir para mujeres adultas, jóvenes,deportistas e, incluso niñas y adoles-centes, enfatizando en su eslogan:“Leonisa, Sí es mujer».

A lo largo de sus 47 años de historia,Leonisa ha evolucionado teniendocomo filosofía una visión global de lamoda interior femenina, que la ha lle-vado a obtener múltiples reconoci-mientos nacionales e internaciona-les.10

Se ha identificado el mercado objeti-vo como las mujeres latinas que resi-dan en cualquier parte del mundo;esta compañía ha evolucionado has-ta convertirse en una firma multi-marca y multicanal,11 que tiene a Leo-nisa como la marca sombrilla bajo lacual se agrupan sus diferentes con-ceptos de moda íntima. Asimismo,cuenta con un departamento de in-vestigación de mercados y diseño que

9. Esta cifra es extraoficial y fue tomada del artículo “Leonisa exporta desde España al resto de Europa”.Diario La República, agosto 9 de 2005.

10. Algunos de los más recientes reconocimientos han sido: 2003, Premio excelencia logística – mejor proyec-to; 2002, Orden Nacional al Mérito – Presidencia de la República; 2001, Distinción Excelencia Empresa-rial – revista América Economía.

11. Para el año 2004 en Colombia, el 30% de las ventas totales se hacían por medio de cadenas comerciales ytiendas especializadas. Las ventas a terceros representan el 30%, y el restante 40% es venta directa, elcual genera empleo indirecto para aproximadamente 70.000 mujeres.



realiza propuestas y desarrolla con-ceptos de moda que le permiten par-ticipar en ferias de ropa íntima tanimportantes como la que se cumpleen Lyon (Francia).

Se opera 24 horas continuas a tra-vés de un centro logístico en su casamatriz en Medellín (Colombia) y decuatro plantas de confección, una deellas en Costa Rica. La comunica-ción se realiza por medio de una redsatelital directa que permite a lasfábricas programarse tres veces dia-rias para atender los pedidos de lasúltimas ocho horas. Esta capacidadde respuesta obliga a planear conbase en escenarios. Dicho enfoquefunciona mediante mapas de riesgoque le permiten anticiparse a im-pactos negativos que se puedan de-rivar de cambios en los mercados.Leonisa controla los inventarios delos casi 20.000 clientes que tiene pormedio de un sistema de produccióncercano al concepto japonés de “Justin Time”, y que permite tener infor-mación precisa de cómo rotan el 70%de los inventarios que hay en todoslos puntos de venta nacionales e in-ternacionales. Se produce de acuer-do con los requerimientos de la de-manda, y se hacen reposiciones se-manalmente en todos los puntos deventa. Luis Alberto Gómez, gerentenacional de ventas de Leonisa Co-lombia, comenta al respecto: “Ma-nejamos unos niveles de inventarios

bajos y así mismo lo hacemos ennuestras tiendas que son las tiendasde nuestros clientes. Tenemos moni-toreado todo, sabemos el inventarioque tiene una tienda, sabemos queese inventario es demanda. Lo quemanufacturamos es el movimientode los inventarios, eso hace que lasreposiciones que se realizan a losclientes sean más frecuentes”.

Hoy en día, Leonisa también produ-ce ropa interior masculina y trajesde baño, aunque la línea más reco-nocida sigue siendo la de ropa inte-rior femenina, en especial, la de losbrassieres que es la más diferencia-da. El Anexo 3 presenta informaciónfinanciera de los últimos cinco años.

3. EL MERCADOINTERNACIONAL12

Leonisa vende sus productos en másde 20 países, en 11 de los cuales tie-ne presencia directa por medio dedistribuidoras propias (ver Cuadro3.1). Las plantas de producción es-tán ubicadas en Colombia y en Cos-ta Rica. La primera distribuidoraque se montó fue la de Puerto Ricoen el año 1986, y la más reciente esla de República Dominicana. Parael 2001, la distribuidora que tienemás empleados vinculados de ma-nera directa es la de Chile, mien-tras la que más factura, alrededorde 10 millones de dólares anuales,es la de Puerto Rico.

12. Para la construcción de esta sección, se tuvieron como insumos las entrevistas que se realizaron entre losaños 2003 y 2004 con los siguientes ejecutivos de Leonisa: Luis Alberto Gómez, Gerente Nacional deVentas y de Exportaciones; Juan Camilo Yepes, Director de Planeación; Oscar Sevillano, Gerente GeneralPerú; Juan Carlos López, Gerente Panamá; Jorge Obreque, Gerente Administrativo y Financiero Chile;Sergio Gaviria Piedrahita, Jefe de División Venta Directa Perú; y Felipe Andrés Vélez, Director de RetailCosta Rica. Así mismo, en Enero 28 de 2005 se tuvo una entrevista con Oscar Echeverri, ex presidente deLeonisa .


Para analizar la presencia interna-cional de esta empresa se agruparonlos países en los siguientes cuatromercados: a. Centroamérica y el Ca-ribe; b. Suramérica; c. Norteamérica;d. Europa.

3.1 Centroamérica y el CaribeCentroamérica representa un merca-do significativo para Leonisa ya quefue la primera región a la que llegó.Se ha logrado incursionar en estazona a través de la planta en CostaRica, que atiende, entre otros países,a Nicaragua y Puerto Rico, a travésde la distribuidora en Guatemala, lacual cubre a Honduras y a El Salva-dor; y recientemente por medio de ladistribuidora en República Domini-cana.

3.1.1 Costa Rica: la plantade producción extranjeraEn 1965, cuando primaba el modeloproteccionista en América Latina,nadie se imaginó que una empresacolombiana como Leonisa pudierainstalar una planta de producción enCosta Rica.

Todo comenzó cuando Bejos Yamuni–empresa con la cual se tenían ini-cialmente negocios de exportación–,le propuso a Leonisa construir una

planta donde se manufacturaran pro-ductos para atender el mercado cen-troamericano. Esta sociedad perdu-ró por 30 años, hasta que a mediadosde los años noventa Bejos Yamunipasó a ser solamente el distribuidorexclusivo de la ropa interior de Leo-nisa en Costa Rica.

De acuerdo con Juan Carlos Yépez,director de planeación, “En los años70 y 80 muchas empresas llegaron aCosta Rica para aprovechar el boommaquilero. Leonisa canalizó el cono-cimiento que había logrado en el mer-cado para iniciar algunos proyectospiloto de maquila y conocer así siste-mas internacionales de producción.Entre estos proyectos se le produjo acompañías como Bali”

A lo largo de los últimos años, CostaRica ha venido desarrollando acuer-dos comerciales con México, Chile, laUnión Europea y recientemente losEstados Unidos, lo cual ha traídoimportantes ventajas para la empre-sa. Juan Carlos Yépez dice al respec-to: “La instalación en Costa Rica esparte de la estrategia para el merca-do centroamericano, pero en un mun-do tan globalizado algunas ventajashan ido desapareciendo y otras hansurgido. Costa Rica ha permitido

Norteamérica Centroamérica Suramérica EuropaPlanta de producción Costa Rica Colombia (3)

y distribución propiaPanamá Venezuela

Distribuidoras propias Guatemala EcuadorMéxico Perú España

Puerto Rico ChileRep. Dominicana

Puerto Rico

Fuente: www.leonisa.com

Cuadro 3.1 Producción y distribución internacional



abrir mercados tan importantes comoel de Puerto Rico”. Para Oscar Eche-verri, ex presidente de Leonisa, “laplanta de Costa Rica es pequeña peroestratégica, en la medida en que pue-de responder a problemas coyuntura-les como los ocurridos en Venezuela acomienzos de 2005, cuando se cerrótemporalmente el mercado venezola-no para exportaciones colombianas”.

Paradójicamente, en el mercado cos-tarricense lo que se vende de Leoni-sa es traído desde Colombia, debidoa que el 95% de la producción de estaplanta es destinado para la exporta-ción, principalmente a Puerto Rico ypaíses centroamericanos.

En términos generales, la participa-ción de Leonisa en Costa Rica es deaproximadamente el 25% de las ven-tas totales de los segmentos mediosy altos de la población, lo que la con-vierte en la marca líder de este mer-cado. El principal canal de distribu-ción es la venta directa, la cual re-presenta más del 60% de las ventastotales. Curiosamente, fruto de unviejo acuerdo que se hizo con los pri-meros distribuidores, la ropa interioren este país no se vende bajo la mar-ca Leonisa sino Natural Collection,lo cual no deja de ser un obstáculopara efectos de posicionamiento.

La programación con la que cuentala planta de Costa Rica es coordina-da desde Colombia. A Costa Rica sonenviadas órdenes de producción, di-seños, modelos, insumos, telas corta-das, y lo que se hace, entonces, esensamblar las piezas y enviarlas a losdiferentes destinos.

Al principio, Leonisa era percibidapor los trabajadores como una firmaque imponía una forma de trabajo,Juan Carlos Yépez comenta: “Llega-

mos con una cultura organizacionalque habíamos construido en Colom-bia, con una disciplina de trabajo. EnCosta Rica tratamos de formalizar losprocesos partiendo de la convicción deque todo se gana con lucha y muchotrabajo. Toda esa experiencia se refle-ja en lo bueno que hacemos. Los tra-bajadores costarricenses se han adap-tado bien y han comprendido que so-mos distintos”.

La forma de trabajo del colombianofrente al costarricense es muy distin-ta, puesto que se considera que lacultura laboral de Costa Rica es máslaxa que la de Colombia. En CostaRica, por ejemplo, la mujer puede lle-gar a considerarse más dependientedel esposo que en países como Colom-bia, donde se caracterizan por man-tener cierta autonomía e independen-cia a la hora de tomar decisiones.Corregir una actitud o un esquemapreestablecido culturalmente es muycomplicado, sin embargo, la empresaha optado por transferir su culturaorganizacional. De esta forma se halogrado que los principios que guíanel actuar de esta empresa colombia-na, hayan sido transmitidos a aproxi-madamente 200 costarricenses quetrabajan para Leonisa.

3.1.2 Panamá: reposicionando lamarcaLa presencia en este país comenzó en1985, con un contrato de distribuciónque se hizo con la empresa paname-ña Industrias Modernas, con la cualno se obtuvieron buenos resultadosdebido a que esta empresa, ademásde los productos de Leonisa, tambiéndistribuía productos de su marca pro-pia llamada Capris. Una vez conclui-do el contrato con Industrias Moder-nas en 1995, Leonisa entabló víncu-


los para la distribución de sus pro-ductos con otro representante llama-do Credikids. Esta nueva empresaempezó a manejar la marca en Pana-má y a distribuir los productos en lu-gares muy populares, los cuales nocorrespondían al perfil de cliente parael cual estaban elaborados los produc-tos de Leonisa; algo similar a lo an-terior había ocurrido con IndustriasModernas.

Cuando en el año 2000, Leonisa es-tableció su distribuidora propia enPanamá, se encontró un problema deaceptación de la marca en el merca-do objetivo (segmentos económicosmedio-alto y alto), debido a los erro-res de posicionamiento en que habíanincurrido los anteriores distribuido-res. La ubicación directa en Panamátenía como primer objetivo recons-truir el valor de la marca; por lo quefue necesario entrar a recoger susproductos de las tiendas populares,para poder promocionarse en las tien-das de mayor prestigio. Según JuanCarlos López, gerente de Leonisa enPanamá, “ha sido muy difícil [entrarde nuevo al mercado panameño], por-que no es arrancar de cero, sino demenos. [De otro lado] la presencia di-recta ha sido muy productiva a pesarde la fuerte competencia que hay queenfrentar por los bajos precios de pro-ductos asiáticos que dejan los barcosque a diario pasan por el canal dePanamá”.

Para contrarrestar el efecto de losprecios, se decidió hacer un manejopublicitario enfocado en los beneficiosy el valor agregado de sus productos.“En ningún momento estamos dicien-do que somos baratos, sino que tene-mos muchos beneficios; es decir, quetenemos productos de realce, de reduc-

ción, de control, productos con enca-jes, elásticos, de microfibras, con copasuave y muy elaborados”, agregaJuan Carlos López. La compañía sedestaca en Panamá por ser de laspocas empresas de ropa interior quepauta en los medios masivos. Se uti-lizan revistas de moda como Vogue yse participa en los desfiles organiza-dos por Caranté, una de las tiendaspor departamento más importantesde Panamá.

La estrategia publicitaria del primeraño estuvo dirigida más a los consu-midores que a los intermediarios.Para el segundo año, se buscó cons-truir una relación de valor con losintermediarios por medio de inversio-nes en los puntos de venta, que gene-raran diferenciación en el uso demuebles específicos, manejo de ima-gen y capacitación de promotoras. Elpunto de venta resulta fundamentalsi se tiene en cuenta que es donde el80% de los consumidores toman sudecisión de compra.

Las anteriores acciones de reposicio-namiento de marca hicieron que enel año 2003 se alcanzara el 20% departicipación en los segmentos medioy medio alto del mercado, segmentosen los cuales Triumph, su principalcompetidor, tiene el 40%.

El mercado de Panamá es un merca-do muy pequeño, aproximadamentede 3.000.000 de personas, de las cua-les más de un millón se concentranen Ciudad de Panamá. Sin embargo,es un mercado atractivo si se tieneen cuenta que tiene un PIB per cápi-ta de US$ 3.500 y una cultura de altoconsumo. Juan Carlos López, compa-ra este mercado con el de Barranqui-lla (Colombia), al decir que en amboscasos “existe una diferencia de clases



sociales muy marcada; el consumidorpanameño de estrato C y D, que equi-vale a los estratos 5 y 6 en Colombia,no consume productos que tambiénsean consumidos por gente de estra-tos A y B; a excepción, tal vez, de Coca-Cola y Colgate, ellos sólo quieren com-prar Tommy y Lacoste”.

El consumo de la mujer panameñatiene una característica muy particu-lar relacionada con el alto valor agre-gado que se le da al brassiere en com-paración con el panty. Una mujerpuede estar dispuesta a pagar por unbrassiere alrededor de US$ 25 mien-tras que puede comprar un panty quecueste US$ 0.99. Esta característicadel mercado va muy acorde con la ten-dencia mundial de percibir la ropaíntima prenda por prenda.

Por otro lado, al igual que en CostaRica, en Panamá también se mane-jan ventas por catálogo, aunque deuna manera más informal. La estruc-tura de Panamá cuenta con tan sólo400 personas inscritas que comprany venden de contado; no se cuenta conel sistema DLM (Data Lifecycle Ma-nagement) debido a que el monto detoda la estructura que requiere esmuy alto y el mercado es muy peque-ño. Respecto al tema de facturación,el sistema de ventas por catálogo al-canza un rango entre el 25% y el 30%de las ventas, siendo el segundo ca-nal de distribución más importante;el primero es el de las tiendas pordepartamento con el 50% de la factu-ración; y por último, el de las bouti-ques que tienen una participaciónentre el 20% y el 25%.

La estructura organizacional queLeonisa ha montado en Panamá esliviana en la medida en que cuentasólo con cinco personas encargadas de

diferentes áreas como facturación,bodegaje y mensajería. Contabilidad,importación, aduana y publicidad sonatendidas por contratos que se tienencon terceros.

3.1.3 Puerto Rico: el líder en factu-ración internacionalEste es el mercado líder en factura-ción internacional para Leonisa,quien ha colocado productos en estaisla desde hace 25 años. Para el 2002,se vendieron en promedio 12 millo-nes de dólares, convirtiéndose en lamarca líder de un mercado que tiene4.5 millones de habitantes.

En todo el interior de Puerto Rico sevende a través del sistema retail y detiendas tipo show room. Sobre estepunto añade Luis Alberto Gómez: “EnPuerto Rico el principal canal lo con-forman las grandes tiendas por de-partamentos. Adicionalmente se tie-ne el sistema de show room, en el cualuna mujer que está acreditada, [esdecir] que tiene una tarjeta de la tien-da, merca todo por consignación; lue-go va y vende [los productos] en lacalle, y lo que no vende, al mes, lodevuelve. Así funciona Puerto Rico,una figura que sólo hay allá, y [que]es muy interesante”.

3.2 El mercado suramericanoEl mercado de Leonisa es y ha sido elde la mujer latina, por tal motivo, laexpansión por países suramericanosha sido estratégica. La distribuidoraque se tiene en Ecuador es una de lasque mayor dinámica de crecimientoha mostrado en los últimos años. Eneste país, el 60% de las ventas se rea-lizan por el canal del comercio orga-nizado, ya que las tiendas por depar-tamento no tienen el peso que tienen


en países como Chile y Perú. Deacuerdo con el ex presidente de Leo-nisa, “Ecuador ha sido uno de lospaíses con el cual la compañía másse ha identificado. Sin embargo, estono se había aprovechado de la mejormanera, pues existen muchos merca-dos y nosotros no lo habíamos podidoentender bien. Bolivia y Uruguay seatienden a través de terceros, y enBrasil y Argentina no se tiene presen-cia. A continuación se presentaránaspectos relevantes de la expansióninternacional por medio de las distri-buidoras que tiene Leonisa en Perú,Chile y Venezuela

3.2.1 Perú: almacenes propiosy el “boom” de la venta directaEn 1996, después de quince años dehaber manejado sus exportaciones aeste mercado por medio de terceros,Leonisa decidió establecer una distri-buidora propia en Perú, en la cuallaboran aproximadamente cincuentapersonas de forma directa.

La decisión de establecer se en el Perúse tomó a pesar de que este país noofrecía un comercio dinámico y orga-nizado como sí ocurría en Colombia,Puerto Rico o Chile. De otro lado, elnombre de Leonisa no era tan fuerteallí, por lo que se requería una graninversión en soporte de marca. Seutilizó como primera estrategia deentrada la venta a grandes distribui-dores como Ripley, Aldeasa y Saga-Falabella.13

Actualmente, Leonisa ha logrado al-canzar un porcentaje de participación

en el mercado de ropa interior del10% al 15% en los estratos 2 y 3; ydel 25%, en los estratos 4, 5 y 6. Loscompetidores más importantes sonLise Charmel y Maidenform.14 Cabeanotar que la clase media en Perú noestá muy bien definida, pues la po-blación se encuentra dividida en dospolos; en un extremo las “cuicas”,mujeres de alto nivel económico, muysensibles a la calidad, con gustos muyrefinados; en el otro, las mujeres deestratos bajos cuyo factor de elecciónse relaciona con el precio.

En este país, además del método tra-dicional de distribución, se instalarondos almacenes propios en mayo y di-ciembre del año 2002. Los almacenesestán ubicados en los centros comer-ciales Plaza San Miguel –estrato me-dio–, y Jockey Plaza –estrato alto–.También se tiene presencia directa enPrimavera Park Plaza, un outlet don-de se manejan ventas de saldos. ParaLeonisa, la franquicia es una formade establecer mercados pilotos por símismo, por lo que ambos almacenessimularon ser franquiciantes de lacasa matriz de Medellín. Los alma-cenes, que se establecieron con lasmismas características de las que setienen en Colombia, han tenido muybuena aceptación.

Los almacenes representan la opor-tunidad de construir una relación cer-cana con los clientes, de tener docu-mentada la evolución de esta relacióny de poder responder en consecuen-cia. Frente a esta nueva estrategia enlos mercados internacionales Luis

13. Estos almacenes apoyan su actividad comercial en el recurso financiero que ofrece la venta por tarjetas decrédito propias, las cuales cobran tasas de interés superiores a las del mercado. En Perú, el 62% de lasventas se hace a través de tarjeta de crédito.

14. Empresa creada en Nueva York en 1920 cuya marca de ropa interior tiene la mayor participación enventas en Estados Unidos.



Alberto Gómez comenta “Las tiendaspropias no se tienen que mirar sólocomo negocio, sino como una manerade posicionar marca. Para la compa-ñía, tener un almacén en el centro co-mercial más importante de Perú estener una valla por donde pasan mi-llones de personas siete días a la se-mana. El consumidor está cambian-do permanentemente, va cambiandode experiencias, de valoraciones, vateniendo evolución de una u otra ma-nera. Cuando uno no llega a él direc-tamente, sino por medio de retail, sepierde la sintonía”.

Se distribuye a grandes superficies(40%) y al comercio organizado (5%),pero es el sistema de distribución porcatálogo el que más peso tiene en eltotal de las ventas (55%). Este siste-ma vincula de manera indirecta a3.600 señoras bajo la coordinación dequince líderes directamente relacio-nados con la empresa. Para OscarSevillano, gerente de Leonisa Perú,“Este canal de distribución es prefe-rido por las compradoras debido a laconfianza que les toman a las vende-doras, la comodidad en la compra, lagarantía de que el producto llega di-rectamente a ellas y el trato persona-lizado”. Perú, al haber dado origen aempresas como Yanbal, Unique yEbel, es pionero en este tipo de ven-tas. Las ventas directas necesitanmucha logística para asegurar la dis-ponibilidad y envío del producto. Lacompra por catálogo se hace por im-pulso, es menos racional que ir a unalmacén a comparar modelos y mar-

cas; De acuerdo con Oscar Sevillano,“la venta directa resulta exitosa por-que es más factible que las mujeres seidentifiquen más con las modelos delos catálogos que con el espejo de unatienda”.

3.2.2 Chile: por fuera del trópico“Nosotros pensamos que era una mar-ca chilena”, fue la frase expresada porun funcionario de Prochile cuandouna misión internacional de estu-diantes de Icesi, manifestó su inte-rés por visitar una empresa represen-tativa de la inversión colombiana enChile, como lo era Leonisa. Despuésde veinte años de presencia en elmercado, Leonisa es la segunda em-presa más antigua en el sector de lacorsetería en Chile. Inicialmente, seexportaba desde Colombia y un ter-cero manejaba la distribución, peroen 1991, cuando la marca ya habíaganado terreno, se tomó la decisiónde comprar la distribuidora para es-tablecerse directamente.

Dado que Leonisa es una compañíaintegrada verticalmente y que losproductos colombianos se encuentranexentos de arancel para entrar a Chi-le,15 no se ha visto como necesario elestablecimiento de una planta pro-ductiva. Por otro lado, la dinámica delmercado chileno tiende a mostrar unamayor inclinación de los consumido-res por la ropa interior importada quepor la nacional. Se estima que el con-sumo de ropa importada equivale al44% del consumo total.16

15. Acuerdo de complementación económica para el establecimiento de un espacio económico ampliado entreChile y Colombia, dentro del contexto del proceso de integración establecido en el Tratado de Montevideode 1980 (ACE No 24)

16. Tomado de Mercado Chileno de la Ropa Interior Femenina. Estudio de aproximación. Oficina comercialde Proexport en Chile.


El portafolio de productos en Chileestá conformado por referencias se-leccionadas del portafolio de Colom-bia. Para responder a los cambios delas estaciones, este portafolio se re-nueva cada tres meses. Para JorgeObreque, gerente administrativo yfinanciero de Leonisa Chile, “la rota-ción del producto es muy diferente ala de los países del trópico. Con lasestaciones cambian los hábitos y lafrecuencia de uso de la ropa interior.El invierno es una mala temporadaya que al estar abrigada, la chilenano siente necesidad de comprar ropainterior fina. El verano, al contrario,se caracteriza por ser la época demayores ventas (65%), debido a unamayor disposición a comprar”.

Para ajustarse a la consumidora chi-lena ha sido necesario adaptar cier-tos productos. De acuerdo con JorgeObreque “las mujeres chilenas sonmenos atrevidas que las colombianasy, por lo tanto, menos atentas al tipode ropa interior que usan. Este moti-vo ha hecho que las tiendas por de-partamento chilenas asignen espaciosmás pequeños en comparación conColombia para vender la ropa inte-rior”.

Debido a la diferencia en la contex-tura de las mujeres chilenas, se hahecho necesario incluir en el portafo-lio de productos sostenes con diferen-tes tamaños de copas. Chile es el pri-mer país latinoamericano con proble-mas de obesidad; de acuerdo con laOrganización Mundial de la Salud, el24.4% de las mujeres chilenas adul-tas son obesas y de este porcentaje la

mayoría están en estratos bajos. Enlos estratos altos, las mujeres lucenmuy delgadas y las cirugías de im-plantes tienen muy poca acogida porlo que se demandan brassieres de co-pas pequeñas. En opinión de JorgeObreque “contrario a lo que se podríacreer, los brassieres de realce no sonmuy utilizados. En general, las chile-nas son mujeres muy conservadorasy de gustos más parejos. Se visten degris y negro con ropas que les cubrenhasta el cuello y su ropa íntima secaracteriza por tener pocos encajes yser poco colorida”.

Chile es un país con quince millonesde habitantes, la mitad compuestapor mujeres. De éstas, el 40% tienenentre 15 y 39 años.17 El mercado decorsetería chileno vende alrededor de75 millones de dólares anuales. Leo-nisa tiene una participación del 20%,ubicándose en el segundo lugar enventa de ropa interior después deTriumph, quien es el principal com-petidor y tiene una participación del15%. El 50% de las ventas se hace através de tiendas por departamento,el 15% venta directa por catálogo, el25% en tiendas y el 10% por mediode los detallistas.

Comparativamente con otros países,el canal de venta directa en Chile havenido perdiendo participación debi-do a que este sistema no se terminóadaptando a los estándares de finan-ciación que se manejaban en el mer-cado. Otro de los factores que influyóen esta disminución se centró en lamovilidad de la venta directa sobretoda la pirámide poblacional ya que

17. Porcentaje tomado del documento de Mercado Chileno de la Ropa Interior Femenina. Estudio de aproxi-mación. Oficina Comercial de Proexport en Chile.



las personas en Chile se caracterizanpor no mezclarse entre las diferentesclases sociales: “(normalmente) unavendedora de estrato 2 o 3 – por dife-renciarlo en estratos – va y le vendea la de estrato 6 o 7 sin ningún pro-blema; en Chile eso es un problema”,comenta Luis Alberto Gómez.

3.2.3 Venezuela: un comienzoinformalAl mercado venezolano se llegó des-de finales de los años sesenta pormedio del comercio de la Isla Marga-rita, el cual era desarrollado en sumayoría por buhoneros, que es comose le llama en Venezuela a un merca-derista informal que vende en las ace-ras. Inicialmente, la presencia en estemercado fue muy informal en la me-dida en que respondía a las condicio-nes del entorno que se daban en laIsla. La marca se dio a conocer en estepaís gracias a la labor que desarro-llaron intermediarios venezolanosque compraban productos de Leoni-sa en Isla Margarita y los vendían porsu cuenta en territorio continental.

En los años noventa “tomamos la de-cisión de empezar a vender con otroperfil que le diera más valor a nues-tra marca. Recogimos los productosque el comercio informal tenía en lasaceras y buscamos que se colgaran entiendas y almacenes, como debe ser;al mismo tiempo, se pasó de exportarproductos básicos a productos queincorporaran un mayor valor agrega-do. Fue por eso que entramos a Cara-cas para trabajar en un comercio or-ganizado”, afirma Luis Alberto Gó-mez.

Para el año 2004 la participación deLeonisa en el mercado venezolanoestaba aproximadamente en 15%, lo

cual es significativamente inferior aniveles cercanos al 30% que se alcan-zaron en años anteriores. Parte de ladisminución en las ventas se explicapor la crisis política que se dio en 2002y 2003, la cual obligó a suspender lasventas por medio del canal de ventadirecta.

3.3 Mercado norteamericano3.3.1 México: trabajando concanales mayoristasMéxico tiene la particularidad de con-tar con un canal mayorista que contro-la una buena parte del mercado de lasconfecciones de este país. Los mayoris-tas operan como unos redistribuidoresque se ubican en grandes depósitos demercancía, a los cuales llegan vende-doras acreditadas a comprar los pro-ductos. En este canal, que representaaproximadamente el 60% del mercadode confecciones, Leonisa no se sientemuy cómoda debido al distanciamien-to que se genera con el consumidor fi-nal. Con los canales mayoristas, losesfuerzos están centrados en venderproductos, más que en satisfacer lasnecesidades de sus clientes, lo cual selogra cuando se les llega de maneradirecta.De acuerdo con Luis Alberto Gómez,“cuando nosotros tenemos productoscolgados en una tienda, estamos escu-chando todos los días a nuestro consu-midor y estamos registrando y tratan-do de responder a eso que escuchamos.Por esta razón, parte del trabajo enMéxico lo tenemos que hacer a la anti-gua, que es concentrando esfuerzos envender en grandes cantidades sin sa-ber con precisión el destino final de losproductos”.La venta por medio del canal de hiper-mercados y multitiendas representa el40% restante del mercado. Adicional-


mente, en el 2004 se empezó con unalmacén propio en la ciudad de Gua-dalajara, lo cual ha ayudado a construirpresencia de marca.

3.3.2 Estados Unidos: un mercadolatino por explotarAunque Estados Unidos es el prin-cipal destino de la exportación de con-fecciones de Colombia, paradójica-mente éste no es un mercado en elque Leonisa tenga una presencia im-portante.18 Si se tiene en cuenta quela población latina constituye la prin-cipal minoría étnica en Estados Uni-dos, este mercado representa unagran oportunidad en regiones comoMiami, Nueva York, New Jersey, Chi-cago y Los Ángeles.

A partir del año 2005 se comenzó adesarrollar un proyecto piloto parapenetrar el mercado de los EstadosUnidos por medio de despachos quese hacen a través de la distribuidorade Puerto Rico. Inicialmente se selec-cionó el estado de New Jersey y NewYork para captar por medio de la ven-ta directa el mercado latino. “El temade vender en el exterior es el tema depermanecer, es entrar la marca. No-sotros no tenemos planta para haceruna presencia de marca y menos enlos Estados Unidos, entonces lo quetenemos que aprovechar es la presen-cia de marca que está en la mente delos latinos [ecuatorianos, colombia-nos, chilenos, venezolanos y costarri-censes] que ya nos conocen y que es-tán en los Estados Unidos”, agregaOscar Echeverri, ex presidente deLeonisa.

En relación con el Canadá, a pesarde que la cultura y el aspecto fisioló-gico de la mujer canadiense son muydistintos al de la mujer latina, Leo-nisa intentó atender este mercadoadecuando un diseño particular de losproductos, sin embargo, este nuevoportafolio no se ajustó y la operaciónse canceló. Hoy en día, se atiende estepaís a través de terceros.

3.4 Mercado europeoGracias al Sistema Generalizado dePreferencias (SGP), las confeccionesno tienen arancel para entrar a laUnión Europea. Sin embargo, Leoni-sa sólo ha podido aprovechar estaventaja en España y en menor medi-da en Portugal debido a que la ventay creación de marca en Europa esmuy costosa. Se atiende a los demásmercados europeos como Bélgica yFrancia a través de Barcelona.

Para darse a conocer en España, Leo-nisa ha utilizado la tienda El CorteInglés19 como una plataforma de pu-blicidad y reconocimiento. Luis Alber-to Gómez comenta: “Este punto deventa es una plataforma de imagen,una manera de hacerle publicidad ala marca. Otra manera de hacerseconocer sería invertir en televisión o[en] avisos, lo cual resulta demasia-do costoso en Europa. Lo anterior sehace en alguna medida, pero lo cen-tral es la presencia [que actualmentese tiene] en 40 tiendas del Corte In-glés”. No obstante, la anterior estra-tegia se ha venido replanteando porlo que Oscar Echeverry, gerente de la

18. Exceptuando Puerto Rico, que tiene la particularidad de comportarse como un mercado latino con un altopoder adquisitivo.

19. El Corté Inglés es una tienda por departamentos con mucho prestigio en España y otros países europeos.



firma, comenta“[nosotros] esperamosque El Corte Inglés no sólo sea unpunto en donde podamos exhibir lamercancía sino ganar plata” y ade-más, “[estar presentes en todos lospuntos de venta] nos significaba es-tar en puntos en donde no se vendía ose vendía mal. Hicimos un replantea-miento y nos quedamos en almacenesdonde vamos a expresar bien nuestracategoría. Nos quedamos entre 6 y 10puntos [de venta solamente]”.20

En planes futuros, se busca iniciar elnegocio de venta por catálogo con elprograma Club de Compras Leonisa,el cual está dirigido especialmente alos colombianos residentes en Espa-ña que quieran establecer su propionegocio.21 Al respecto, dice Luis Alber-to Gómez: “En los países europeos, lavaloración que tiene un consumidor[de una marca] depende de la expe-riencia que tenga con el producto; unapersona no valora algo por comenta-rios de otros, valora sólo lo que expe-rimenta por sí mismo. Por lo tanto,en países desarrollados como los eu-ropeos, las escalas de valoración quetienen los consumidores son muy al-tas [así que] no es fácil que la ventadirecta se desarrolle tan fuerte en unpaís de esos”.

Frente a esta expansión por Europa,Andrés Martínez agrega: “Leonisaadelanta negociaciones para consti-tuirse como un proveedor mundial deproductos de ropa interior para elGrupo Casino de Francia, al tiempoque también adelanta conversacionescon Carrefour Internacional. Tenemosconfianza en lograr estos acuerdos,

ellos saben que cuentan con produc-tos de talla mundial y eso es lo quebuscan”.22 No obstante lo anterior,para Leonisa no ha sido fácil lograrun acuerdo con estas empresas euro-peas, ya que como lo afirma Luis Al-berto Gómez, “lo que no hemos podi-do conciliar es lo que vamos a ven-der; nosotros queremos vender arte yno maquila. No hemos tomado la de-cisión de la maquila, no la hemos con-siderado porque creemos que tenemosunos valores agregados que es lo quenos gusta vender; no es simplementemano de obra; es conocimiento, esarte, son muchas cosas...”. Lo ante-rior les ha impedido llegar a acuer-dos que beneficien a ambas partespues los grandes operadores de esaregión han mostrado un mayor inte-rés por la maquila que les podría rea-lizar Leonisa. “Una maquila le copaa uno toda la capacidad y yo no sérealmente si algún día tendremos quevender maquila, pero lo que sí tene-mos seguro es el orgullo por el capitalintelectual que hemos desarrollado yese orgullo nos da la tranquilidad yla confianza de ofrecer y de venderproductos de alta calidad”, agregaLuis Alberto Gómez.

“En Europa tenemos que hacer ungran trabajo. Hay que empezar a sem-brar la marca fuertemente porque esmuy difícil que a uno, en medio detanta competencia y sin tener unamarca valiosa [para ese mercado] lovayan a tener en cuenta”, afirma Os-car Echeverri. Lo fundamental paraLeonisa en estos momentos es posi-cionar la marca, tanto en España

20. Diario La República. “Leonisa replantea su negocio con la cadena El Corte Inglés”. Edición digital. 29 deJunio de 2004. En www.repnet.com.co

21. Diario La República. “Leonisa venderá por catálogo en España”. Edición digital. Febrero 25 de 2004. Enwww.repnet.com.co

22. Ibíd.


como en Portugal, pues la cuestiónno es vender en cantidades sino conla mejor calidad posible, así esto sig-nifique vender en menores propor-ciones.

4. LOS RETOS Y LAS OPORTUNIDADESSon muchos los temas en los que Leo-nisa da muestra de su calidad comoempresa internacional. El estar ope-rando por más de cuatro décadas unaplanta de manera exitosa en CostaRica, el establecimiento de distribui-doras propias en once países latinoa-mericanos, el sistema de ventas mul-ticanal y su constante preocupaciónpor la calidad, muestran la “casta”que tiene esta empresa colombianapara asumir desafíos y buscar alter-nativas en el competitivo mercadomundial.

4.1 El entorno internacionalLa presencia internacional tiene unarelación directa con las perspectivasde crecimiento, ya que tal como lomanifestó el ex presidente de estacompañía “las posibilidades que no-sotros tenemos de crecer nacional-mente, si bien no están agotadas, sonunas posibilidades mucho más limi-tadas que las que tenemos en el exte-rior” Leonisa tiene una participaciónen los países donde se encuentra queen el mejor de los casos llega al 15%del total del mercado, lo cual mues-tra todas las oportunidades que setienen para crecer en el ámbito in-ternacional.

El sostenimiento de la competitividadinternacional depende en parte de lamanera como se reaccione ante los

retos y oportunidades que impondránlas dos grandes potencias. Por un ladoestá la amenaza de China, quien ade-más de la conocida capacidad que tie-ne para producir a precios muy ba-jos, avanza en el mejoramiento de lacalidad, y a partir del 2005 goza demayor acceso a mercados por la eli-minación de las cuotas que le habíanimpuesto. De otro lado están los Es-tados Unidos, donde empresas comoLeonisa tendrán que ser más agresi-vas comercialmente para aprovecharla enorme capacidad de consumo y laimportancia relativa que ha ganadola población hispana.

Dado el auge de la economía asiáticaen los últimos años, es importanteanotar que China representa en es-tos momentos una de las principalespotencias textiles del mundo. De allíque se espera poder incrementar susexportaciones mundiales para quelleguen a representar, para el 2010,el 47% pues el nivel actual de éstasalcanza un 20% del comercio mun-dial.23 Estados Unidos es el más gran-de importador mundial de confeccio-nes y ropa interior. Sus principalesabastecedores son China, México, ElSalvador, entre otros. Vale la penaanotar que para el año 2004 el prin-cipal destino de las exportaciones detextiles y confecciones chinas no eranlos Estados Unidos sino Japón, al cualle exportó US$352.632.384, mientrasque con el país norteamericano serealizaron transacciones porUS$89.872.992.

La posible entrada en vigencia delTLC entre Colombia y los Estados

23. Bancomext. “Sector textil y confección, oportunidades de alianzas estratégicas con Asia”. Edmundo ArceoHernández - Consejero Comercial en Taiwán. En: www.bancomext.com



Unidos representa un desafío inmen-so, dado que el sector de la confecciónes uno de los que mayor potencial engeneración de empleo y crecimientoeconómico tiene. La firma de esteTLC, es la posibilidad de consolidarlas preferencias arancelarias que seotorgaron con el ATPDEA y que per-miten el ingreso de algunos produc-tos colombianos sin arancel a los Es-tados Unidos. Sin embargo, hay quetener en cuenta que la preferenciaarancelaria no será eterna y que enel mediano plazo, todos los paísespodrán ingresar sin aranceles a estemercado, por lo que se requiere apro-vechar la ventaja temporal que sepuede conseguir vía preferencias paraposicionarse, afianzarse en nichosespecíficos y desarrollar ventajascompetitivas que sean sostenibles.

4.2 La diferenciación comopropuesta de valorLa supervivencia de Leonisa a la ame-naza de competidores provenientes dela China y de otros países que lograntener costos muy bajos de mano deobra, dependerá de la fuerza con la quese mantenga la diferenciación comopropuesta de valor para el consumi-dor. Además del producto, Leonisadebe seguir vendiendo servicio, aten-ción en los puntos de venta y manejode inventarios, entre otros. Al respec-to, Oscar Echeverri comenta: “más quehacer un producto, en este negocio hayque entender la gente. La dificultadmás grande no está en lo técnico sinoen desarrollar una cultura”. Así mis-mo, habrá que seguirse moviendo de

manera estratégica en la distribuciónmulticanal. La venta directa que sehace por medio de catálogos, represen-ta casi la tercera parte de las ventastotales y tiene mucho potencial porexplotar con los países latinoamerica-nos y con las comunidades inmigran-tes radicadas en España y los Esta-dos Unidos. Otro canal importantepara desarrollar, tiene que ver con elestablecimiento de tiendas propiastanto en el mercado interno como enel externo. El año 2004 se cerró condos tiendas propias en Perú, una enEcuador, dos en Panamá, una en Re-pública Dominicana, tres en Venezue-la y una en México. La proyección,según Francisco Moreno, gerente fi-nanciero de la empresa, se basa enponer a disposición del mercado y lasconsumidoras un total aproximado de20 o más tiendas internacionales.24Inicialmente se está evaluando la ope-ración y la rentabilidad que ofrecenestas tiendas para posteriormentepasar a vender franquicias.

Para mantener la competitividad fu-tura de esta empresa, habrá que revi-sar y ajustar constantemente los nive-les de integración vertical. Los eslabo-nes productivos que comienzan en laimportación de las fibras y siguen conel desarrollo de las telas, la confeccióny comercialización requerirán de sociosestratégicos. Un camino podría estaren subcontratar mayores niveles de laproducción con socios estratégicos enColombia o en el exterior, lo cual per-mitiría canalizar mayores esfuerzos aldesarrollo, mercadeo y ventas del pro-ducto.25 Al respecto agrega Oscar Eche-

24. Revista Dinero. “Leonisa abrirá veinte tiendas en mercado internacional”. Edición Digital No. 201. Enero13 de 2004. En: www.dinero.com

25. En la actualidad, Leonisa subcontrata aproximadamente el 15% de su producción con cooperativas detrabajo asociado, localizadas en municipios aledaños a Medellín y en las que trabajan mujeres cabeza dehogar.


verry, “En las integraciones se debe tra-bajar mancomunadamente para un ob-jetivo común. La competencia del futu-ro no va a estar entre compañías; va aestar entre cadenas, por lo cual esta-mos iniciando trabajos muy serios pararobustecer la cadena productiva. Cuan-do nosotros vamos al exterior, no va acompetir Leonisa, es la cadena, y aquelque logre cohesionar mejor la cadena,que logre que su cadena funcione, esees el que logra la mayor competitividad.Hemos estado trabajando también enel tema de unificar el idioma con nues-tros clientes y proveedores, y permitirque nosotros podamos interactuar me-jor con ellos porque es que las socieda-des sólo se pueden hacer cuando se pue-de interactuar, cuando el lenguaje es co-mún; cuando los objetivos se puedenestablecer con claridad y con sinceri-dad entre las partes. Por lo tanto, pri-mero hay que crear la comunidad y deahí sale la oportunidad: la sociedad”.

En relación con el desarrollo de produc-to, se ha estado trabajando intensa-mente en Colombia para modificar laimagen de marca, para hacerla másmoderna y menos asociada a la mujeradulta, este esfuerzo ha dado algunosfrutos, pero será necesario seguir tra-bajando en esta dirección. Así mismo,se ha retomado a nivel publicitario laasociación de la marca Leonisa con lamujer latina, lo cual es bastante perti-nente en los tiempos actuales.

En Colombia, Leonisa ha sido un pio-nero de la ropa interior y ha contribui-do al desarrollo de marcas que hoy leson competencia y que la mantienenactiva en un mercado muy competido.

4.3 Los nuevos dueñosEl caso de conflicto familiar que tuvolugar en Leonisa no es ajeno a otrasempresas de Colombia y el mundo.Las empresas familiares son la basede la economía de cualquier país. EnColombia, el 68% de las compañíasson negocios de familia, mientras queen Estados Unidos este porcentaje seincrementa al 90%. Investigacionesen Estados Unidos indican que sólo3 de cada 10 empresas familiares so-breviven a la muerte o retiro del fun-dador, mientras que sólo el 13% delos negocios se mantienes activos has-ta la tercera generación.26 La princi-pal causa para el desmoronamientode la empresa familiar tiene que vercon los conflictos entre familia y ne-gocio, y con la falta de claridad a lahora de planear la transición entregeneraciones. Debido a lo anterior, elfuturo de Leonisa dependerá de lobien que quede definido el protocolode familia en temas como la sucesión,la participación de los miembros dela familia en cargos directivos y lacreación de juntas directivas que ayu-den a ponerle claridad a la relaciónentre familia y empresa.

Finalmente, la apertura a terceros esun tema fundamental para el futurode la empresa. La familia Urrea Ar-beláez, propietaria de Leonisa, ten-drá que plantearse la posibilidad deabrir la empresa a nuevos socios, queinyecten capital fresco y permitancontinuar la expansión internacionalde la empresa y el posicionamientode la marca Leonisa en la mente demillones de latinoamericanos.

26. Tomado de Empresas Familiares. Sitio web establecido por Dinero.com y el Instituto Colombiano para laEmpresa Familiar ICEF



ANEXO 1Principales importadores y exportadores mundiales de ropa interior

Importadores 2004 2003 2002 2001 2000

Estados Unidos $ 2,572.422.062 $ 2,301,300,224 $ 2,186,455,040 $2,045,366,400 $2,044,944,512

Alemania $ 682,295,000 $ 674,924,992 $ 533,672,640 $ 524,920,704 $ 558,335,232

Francia $ 590,796,598 $ 553,986,496 $ 436,840,256 $ 402,589,760 $ 451,145,856

México $ 44,945,054 $ 49,978,708 $ 41,210,712 $ 43,416,560 $ 43,812,476

Costa Rica $ 44,665,722 $ 40,539,840 $ 43,595,420 $ 41,639,064 $ 51,117,660

China $ 20.481.411 $ 14,882,532 $ 12,793,923 $ 8,582,206 $ 5,620,507

Ecuador $ 7.085.802 $ 4,984,751 $ 5,291,578 $ 2,762,041 $ 1,136,870

Turquía $ 7.039.237 $ 4,210,587 $ 2,750,199 $ 3,131,

gerenciales - universidad icesi · 2007. 6. 30. · estudios 7 gerenciales guÍa para los autores...

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