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Estudios Gerenciales
ISSN: 0123-5923
Universidad ICESI
Colombia
Velásquez V., Francisco
El enfoque de sistemas y de contingencias aplicado al proceso administrativo
Estudios Gerenciales, núm. 77, octubre - diciembre, 2000, pp. 27-40
Universidad ICESI
Cali, Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=21207702
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EL ENFOQUE DE STSTEMASY DE CONTINGENCIAS
APLICADO AL PROCESOADMINISTRATIVO
FRANCTSCOVELASQUEZV.D¡rectot del Prcgomo de Administroción de Empresos Plon Diumo. lngeniero Electr¡dsto
de to universidod detvole. Mo{tster en Ad^t,*,;:ff":::r!gT:^ff rHlni:r;;n
RESUMENEl presente artículo corresponde auna reflexión sobre el proceso admi-nistrativo de las organizaciones (lasfunciones de planeación, organiza-ción, dirección o influencia y control)desde la perspectiva del enfoque desistemas y de contingencias. Para ellose abordan los planteamientos másrepresentativos de los distintos enfo-ques, desde el enfoque clásico, hastalos aportes más contemporáneos. Elartículo finaliza con una descripcióndel proceso administrativo según latipología de la organizaciín (mecáni-co-estable y orgánica-adaptativa) ylas implicaciones que tiene para lagerencia.
El enfoque de sistemas para la admi-nistración se fundamenta en la teo-ría general de sistemas. Ludwig vonBertalanffy, científico que trabajóprincipalmente en las áreas de la fi-sica y de la biología, ha sido reconoci-
do como el fundador de la teoría ge-neral de sistemas. Bertalanff! elabo-ró una teoría interdisciplinaria capazde trascender los problemas exclusi-vos de cada ciencia y de proporcionarprincipios (sean físicos, biológicos,psicológicos, sociológicos, químicos,etc.) y modelos generales para todaslas ciencias involucradas, de forma talque los descubrimientos efectuadospor cada ciencia pudieran ser utiliza-dos por los demás.
La Teoría General de la Administra-ción experimentó una gradual y cre-ciente ampliación de enfoque, desdeel enfoque clásico, el enfoque de lasrelaciones humanas y el enfoque ho-lístico. El enfoque clásico mediante laconcepción de la organizaciín formaly técnica buscó dar respuesta a losproblemas de productividad y eficien-cia organizacional. En este enfoque esmuy clara la contribución de la inge-niería y el supuesto de que la única
ibÉsi o=*=.'ntYRl?¿ 27
motivación de los individuos en lasorganizaciones es la motivación eco-nómica.
El enfoque de las relaciones huma-nas trabajó sobre la organización in-formal y con "rostro humano" y tam-bién buscó dar respuestas a los pro-blemas de productividad y efrcienciaorganizacional. En este enfoque esmuy evidente la contribución de lapsicología y de la sociología y el su-puesto de que el hombre es un sersocial y que su respuesta en térmi-nos organizacionales está más en fun-ción del grupo que como ser indivi-dual.
El enfoque holístico mediante la con-cepción de la organízación como unsistema abierto, flexible, que depen-de de los cambios del entorno y de latecnología, no solamente da respues-ta a los problemas de productividady eficiencia organizacional, sino a losproblemas de eficacia organizacional.En este enfoque es muy clara la con-tribución de la frlosofía, la psicología,la sociología y sobre todo la genera-ción de conocimiento teniendo presen-te la interdisciplinariedad. En esteenfoque se percibe al hombre como unser complejo, al que además de satis-facerle las necesidades fisiológicas ysociales, se le deben satisfacer lasnecesidades psicológicas y trascen-dentales.
APORTES DE LATEORIAGENERAL DE SISTEMASA LAADMINISTRACIONSistema: Unidad completa y organi-zada, compuesta por dos o más par-tes interdependientes, componenteso subsistemas y delineada por lími-tes identificables de suprasistemaambiental.
Subsistemas o componentes: Pordefinición un sistema está compues-to por partes o elementos interrela-cionados. Todo sistema tiene al me-nos dos elementos, y estos elementosestán interconectados.
Holismo, sinergismo, organicis-mo y gestalt: La unidad no es sólosuma de las partes, el sistema sólo sepuede explicar a sí mismo como tota-lidad.
Sistema abierto: Sistema que inter-cambia información, energÍa o mate-riales con su entorno. Los sistemasen general son relativamente abier-tos o relativamente cerrados.
Entrada-Tfansformación-Salida:El sistema, en su relación dinámicacon su entorno recibe insumos, lostransforma de alguna manera y ge-nera salidas.
Límites de sistema: El sistema po-see límites que lo separan de su en-torno. El sistema relativamente ce-rrado posee límites rígidos e impene-trables. El sistema abierto posee lí-mites permeables entre él mismo ysu suprasistema.
Entropía: Grado de desorden. El sis-tema abierto tiene la capacidad dedisminuir esta entropía y equilibrar-se, gracias a su interrelación con elentorno.
Homeostasis: El sistema abierto semantiene en equilibrio dinámico conrespecto a entradas y salidas de ma-teriales, energía e información.
Retroalimentación: Es la informa-ción de entrada acerca de las propiassalidas de la organización y le sirvepara corregir desviaciones o ajustar-se a un nuevo estado.
Jerarquía: Jerarqucomponentes de un si
Elaboraciónabierto se mueve haciaboración y hacia altosganización.
Búsqueda de múltisistema. como unacial, está compuestosubunidades con diobjetivos.
Equifinidad: Alcanzacon diversas entradasactividades.
Evolución deldad de evolución de upende de la habilidahacia formas más corenciación e inteeraciriedad en el sistemahabilidad para tratarriedades y oportunidaterizan el entorno.
EL ENFOQUE DEY LATEORIA DE LAORGANIZACIONChester Barnard fuemeros escritores quetración utilizó el enfoqHebert Simon y susconsideraban laun sistema complejotoma de decisiones. Sizado en la búsqueda denocimiento disciplinaride sistemas ha sidomuchos otros escritoresde la administración.
28 #ibÉsi ESTUDIOSGERENCIALES
Jerarquía: Jerarquización de loscomponentes de un sistema.
Elaboración interna: El sistemaabierto se mueve hacia una gran ela-boración y hacia altos niveles de or-ganización.
Búsqueda de múltiples metas: Elsistema, como una organización so-cial, está compuesto de individuos ysubunidades con diferentes valores yobjetivos.
Equifinidad: Alcanzar el mismo fincon diversas entradas y variando susactividades.
Evolución del sistema: La capaci-dad de evolución de un sistema de-pende de la habilidad de moversehacia formas más complejas de dife-renciación e integración, mayor va-riedad en el sistema de facilitar unahabilidad para tratar con las contra-riedades y oportunidades que carac-terizan el entorno.
EL ENFOQUE DE STSTEMASY LATEORIA DE LAORGANIZACIONChester Barnard fue uno de los pri-meros escritores que en la adminis-tración utilizó el enfoque de sistemas.Hebert Simon y sus colaboradoresconsideraban la organización comoun sistema complejo de procesos detoma de decisiones. Simon ha avan-zado en la búsqueda de un nuevo co-nocimiento disciplinario. El enfoquede sistemas ha sido promovido pormuchos otros escritores en la cienciade la administración. Churchman fi-
guró entre los primeros en destacaresta posición. El enfoque de sistemasha sido adoptado y utilizado amplia-mente en laAdministración. Al prin-cipio, los modelos que se empleabaneran cerrados. Más recientemente,técnicas como el análisis de decisio-nes han adoptado un enfoque de sis-temas abiertos.
El sociólogo George Homans utilizalos conceptos de sistemas como labase para su investigación científicaen grupos sociales. Desde su puntode vista, una organización está for-mada por un sistema ambiental ex-terno y un sistema interno de rela-ciones que son interdependientes.Hay tres elementos en un sistemasocial: las actividades, son las ta-reas que la gente desempeña; las in-teracciones, ocurren entre las per-sonas en el desempeño de dichas ta-reas, y los sentimientos, que desa-rrollan entre las personas. Estos ele-mentos se refuerzan mutuamente, esdecir, las actividades conjuntas con-ducen a interacciones v sentimientos.
MODELO GENERALDE LA ORGANIZACIONCOMO SISTEMALas organizaciones son sistemasabiertos que se necesita gestionarcuidadosamente, satisfacer y equili-brar sus necesidades internas y adap-tarse a las circunstancias cambian-tes del entorno. El autor Samuel Cer-to, en su libro Modern Management,presenta el modelo que se consideraen el presente artículo.
* ibÉsi ESTUDTOS ') oGERENCIALES Z. '
Sistema Administrativ o General
Una organizaciín recibe insumos dela sociedad como son: personas, ma-teriales, dinero e información, éstalostransforma o procesa en salidas queson productos, servicios y recompen-sas para sus miembros, lo sufrciente-mente buenas para mantener susparticipaciones en ella.
(Jn punto d.e aista integral d.e la,sorganizaciones
Debido a los insumos, salidas y Pro-cesos que afectan o involucran a laorganizaciín como un sistema abier-to; una organización no es simPle-mente un sistema técnico o social. Es
[-lla estructuración e integración de lasactividades humanas alrededor devarias tecnologías.
La tecnología afecta a los tipos de in-sumos de la organizaciín,la natura-leza de los procesos de transforma-ción, y las salidas del sistema.
Sin embargo, el sistema social deter-mina la eficacia y la eficiencia de lautilización de la tecnología.
Parsons, Petit y Thompson: Concibena la organización dividida en niveles'En cada uno de ellos la orientación delsistema general es diferente.
E¡{TORNO DEL
Entradasal sistema
El subsistematiene relación directalidad económica técni
El niuel estratégico:aspectos con un altodumbre en términosentorno sobre las cuao ningún control. Porrente a este nivel debetivo punto de vista deto y concentrarseadaptativas e i
EI niaelel operativo y elpara coordinar a loslo incierto del entornoria racionalizaciónnica de la entrada alrativo.
La tarea gerenciakde abarcar y ligar losuna organización. Eltemas sugiere que elque a situaciones queinciertas y frecuenten
El gerente tiene unpercibir y determinarambientales y detemas internos.
Una de sus funcionesdesarrollo congruente
Subsistema
lnsumo
30 #ióÉsi ESTUDIOSGERENCIALES
Sistema estratégico
Subsistema coordinador
EIVTORNO DEL SISTEMA
Entradasal sistema
El subsistema operatiuo.'Es el quetiene relación directa con la raciona-lidad económica técnica.
El niael estratégico.' Se enfoca aaspectos con un alto grado de incerti-dumbre en términos de entradas delentorno sobre las cuales se tiene pocoo ningún control. Por lo tanto, el ge-rente a este nivel debe tener un rela-tivo punto de vista de sistema abier-to y concentrarse sobre estrategiasadaptativas e innovadoras.
El nível coordinatiuo.' Opera entreel operativo y el estratégico y sirvepara coordinar a los dos. Thansformalo incierto del entorno en la necesa-ria racionalización económica y téc-nica de la entrada al subsistema ope-rativo.
La tarea gerenciak Su papel es elde abarcar y ligar los subsistemas deuna organización. El enfoque de sis-temas sugiere que el gerente se dedi-que a situaciones que son dinámicas,inciertas y frecuentemente ambiguas.
El gerente tiene un papel vital depercibir y determinar las relacionesambientales y de diseñar los subsis-temas internos.
Una de sus funciones claves es la deldesarrollo congruente entre la orga-
Entradas de fuerza ambientales
Salidasal sistema
nización y su entorno y de diseñarsubsistemas internos que sean con-venientes a los objetivos de eficien-cia, eficacia y satisfacción de los par-ticipantes. El anexo muestra las di-mensiones de la tarea gerencial se-gún el nivel jerárquico.
Enfoque de sistemas de procesoadministrativo
Henry Fayol plantea que en una or-ganización sea grande o pequeña,simple o compleja se da un conjuntode actividades, una de ellas, que esla más importante, es la actividadadministrativa y dentro de ésta sur-ge el proceso administrativo caracte-rizado por las funciones de planea-ción, organización, dirección o in-fluencia y control. Las actividadesque menciona Fayol se describen así:
Actividades técnicas: Relacionadascon la producción, transformación yfabricación.
Actividades comerciales: Compra,venta e intercambio.
Actividades financieras: Captación yadministración de capitales.
Actividades de seguridad: Protecciónde bienes y personas.
*ióÉsi o=*=='nLYRl?8 3 |rli )i
Actividades contables: fnventarios,balances, costos, estadísticas.
Actividades administrativas: Planea-ción, organización, dirección y con-trol.
Las funciones del proceso administra-tivo se describen a continuación.
PLANEACIONLa planeación implica la elección delas tareas que deben ser ejecutadaspara alcanzar las metas organizacio-nales, esbozando la forma como di-chas tareas deben ser realizadas. e
Subsístema d.e planeación
indicando el momento en que se de-ben ejecutar. La actividad de planea-ción se concentra en el logro de me-tas. Los administradores, a través desus planes, describen en forma exac-ta lo que las organizaciones debenhacer para tener éxito. Lo que inte-resa a los administradores es el éxitoorganizacional en el futuro cercano oa corto plg,zo, así como el éxito en elfuturo más distante o a largo plazo.
El sistema de planeación considera-ría los siguientes elementos (insumo,proceso y producto) para el sistemageneral de la organización.
Los responsables de lbuscan responder a lpreguntas trascendent
1 . ¿En qué dirección dplazándose la orgar
¿En qué dirección esdose actualmente la
¿Debería hacerse a.biar esta dirección?
¿Continúa la orgardirección apropiada
ORGANIZACIÓNLa organización puecomo la asignación desarrolladas durante la
I t" o'"
ll: IU
1. Refl2. Est¡3. Diü4. Asif
subl5. Eva
d e o
2.
3 .
4.
Insumo
Proceso(P¡oceso de Planeación)
Producto
Planes Organizacionales.
Subsistema de orgar
32 * ibüsi ESTUDIOSGERENCIALES
La Organización. Una porción de su:1. Gente2. Dinero3. Materia prima4. Maquinaria
1. Planteamiento de los objetivos organizacionales.2. Listado de formas alternativas para alcanzar los
objetivos.3. Desarrollo de las premisas en las cuales se basará
cada alternativa.4. Elección de la mejor alternativa para alcanzar re-
sultados.5. Desarrollo de planes para la consecución de la al-
ternativa elegida.6. Puesta en marcha de los planes.
Los responsables de la planeaciónbuscan responder a las siguientespreguntas trascendentales :
1. ¿En qué dirección debe estar des-plazándose la organización?
2. ¿E'nqué dirección está desplazán-dose actualmente la organización?
3. ¿Debeúa hacerse algo para cam-biar esta dirección?
4. ¿Continúa Ia organización en ladirección apropiada?
ORGANIZACIóNLa organización puede concebirsecomo la asignación de las tareas de-sarrolladas durante la planeación de
Subsistema de organización
diversos individuos, grupos o de am-bos dentro de la empresa. Esta fun-ción crea los mecanismos para ponerIos planes en acción. Las personasque operan dentro de la organizaciónreciben asignaciones de trabajo quecontribuyen al logro de las metas. Lastareas están diseñadas de tal formaque el rendimiento individual contri-buya al éxito de los departamentos,el cual contribuiría al éxito de las di-visiones, y éste a su vez al éxito ge-neral de la organización.
El subsistema organización conside-raría los siguientes elementos (insu-mo, proceso y producto) para el siste-ma general de la organización.
Insumo
Organización
* ibÉsi "'*E'^'8Rl?: 3 3
La Organización. Una porción de su:1. Gente2. Dinero3. Materia prima4. Maquinaria
Proceso(Proceso de Planeación)
1. Reflexión sobre los planes y objetivos.2. Establecimiento de las tareas principales.3. División de las tareas principales en subtareas.4. Asignación de recursos y directrices para las
subtareas.5. Evaluación de los resultados de la estrateeia
de organización.
Los responsables de la organizaciónbuscan dar respuestas a considera-ciones relacionadas con la estructu-ra,la amplitud de control,la divisióndel trabajo y niveljerárquico de la or-ganización.
INFLUENCIALa influencia es otra de las funcio-nes básicas dentro del proceso admi-nistrativo. Esa función también seconoce como motivación, liderazgo,dirección o desempeño, y se relacio-na principalmente con las personasdentro de las organizaciones. La in-fluencia puede defrnirse como el pro-ceso de guiar las actividades de losmiembros de una organización en di-
El subsistetna d.e la influencia
34 *ibtsi ESTUDIOSGERENCIALES
recciones apropiadas. La direcciónapropiada, tal como se usa en estadefinición, es cualquier dirección queayude a la organización a desplazar-se hacia el logro de metas. El propó-sito final de la influencia es incremen-tar la productividad. Las situacionesde trabajo orientadas hacia el aspec-tohumano normalmente generan ni-veles más elevados de producción enel largo plazo que las situaciones detrabajo que las personas encuentrandesagradables.
El subsistema influencia considera-ría los siguientes elementos (insumo,proceso y producto) para el sistemageneral de la organización.
Los responsables de Iel control buscan darconsideraciones relaciejercicio del liderazgo,el manejo de grupos y Icomunicación.
CONTROLEl control es la funciónva a través de la cual lrdores: (a) reúnen infmide el desempeño recila organización; (b) corempeño actual con ltpreestablecidos de de¡
Subsistema de Cont
I El traba"
t M.dtI rendj
| . n ,I srtua
Insumo
La Organización. Una porción de su:1. Gente2. Dinero3. Materia prima4. Maquinaria
Producto
iento apropiado de los miembros de la organización.
: $ los grupos
4 Z\Comunicación :
f".rur*lf, a-f t]@*r""'io"-
Los responsables de la influencia yel control buscan dar respuestas aconsideraciones relacionadas con elejercicio del liderazgo, la motivación,el manejo de grupos y los procesos decomunicación.
CONTROLEl control es la función administrati-va a través de la cual los administra-dores: (a) reúnen información quemide eI desempeño reciente dentro dela organización; (b) comparan el des-empeño actual con los estándarespreestablecidos de desempeño, y (c)
Subsistema de Control
a partir de esta comparación, deter-minan si la organización debe sermodificada para satisfacer los están-dares preestablecidos. El control esun proceso continuo. Los administra-dores reúnen constantemente infor-mación, hacen sus comparaciones, ytratan de encontrar nuevas formas demejorar la producción a través de mo-dificaciones organizacionales.
El subsistema control consideraríalos siguientes elementos (insumo,proceso, producto) para el sistemageneral de la organización.
Insumo
La Organización. Una porción de su:1. Gente2. Dinero3. Materia prima4. Maquinaria
Producto
Planes Organizacionales.
* ibÉsi o=*=.'"'3Rl?s 3 5
Los pasos fundamentales de la fun-ción de control consisten en medir elrendimiento, comparar el rendimien-to medido con los estándares y tomarla medida correctiva.
EL ENFOQUEDE CONTINGENCIASDE LAS ORGANIZACIONESLos conceptos de sistema nos proveenun modelo amplio Para entender atodas las organizaciones. La contin-gencia reconoce que el entorno y lossubsistemas internos de cada orga-nización son únicos y proveen las ba-ses para diseñar y administrar orga-nizaciones específrcas. Contingenciarepresenta el punto de vista medioentre:
El concepto de que los PrinciPiosde organización Y de administra-ción son universales.
El concepto de que cada organi-zación es única Y que cada situa-ción debe ser analizada seParada-mente.
C aracterísticas de Ia organización
mecúnico-estable
El entorno es relativamente esta-ble y predecible.
Las metas están bien defrnidas.
La tecnología es relativamenteuniforme y estable'
Existen actividades rutinarias YIa productividad es el maYor ob-jetivo
La toma de decisiones es Progra-mable. La coordinación Y los Pro-cesos de control tienden a mante-ner una estructura fija.
36 # ib ü si c ¡ n'es"rcYRl-?8
3 .
4.
Características de la organizaciónorgónico-adaptatiua
1. El entorno es relativamentecierto y turbulento.
2. Las metas son diversas Y cam-biantes.
La tecnología es comPleja Y diná-mica.
Existen muchas actividades no-rutinarias en las cuales creativi-dad e innovación son imPortantes.
El proceso de toma de decisioneses heurístico. La coordinación y elcontrol ocurren a través dejuiciosrecíprocos. El sistema es menos je-
rarquizado y más flexible.
EL ENFOQUE DE
Organización
¡ En condiciones esyor tendencia ay políticasnes son más detallpronóstico se utilricos.
o En condicionessibles tienden a serpuestos sobre el "hmico" y se puedendos de toma dena o <prograse incluyen el usoescritura de la orga
"investigación de
Organizacíón mecón
o En condiciones estapleos son aldos. Se insiste másla compañía porgocios (producción,
nanzas etc). másneas de producto.más personal deo asesor, y depa
5.
a.
b.
1 .
La contingencia reconoce similitudesy diferencias entre organizacionespero mantiene énfasis en que el Pa-pel primario gerencial es el de bus-car congruencia entre sus subsiste-mas.
Los conceptos de sistemas de contin-gencias no nos Proveen PrinciPiosgenerales para administrar a todaslas organizaciones, Pero sí Puedenproveer importantes lineamientospara un diagnóstico organizacional y
acciones generales en una situaciónespecífica.2.
3 .
4.
5 .
EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DEL PROCESOADMIN¡STRATIVO
La función de planeación
Org anizacíón mec á.níc o- e st ab le
o En condiciones estables, hay ma-yor tendencia a confiar en reglasy políticas establecidas. Los pla-nes son más detallados y para elpronóstico se utilizan datos histó-ricos.
o En condiciones estables y previ-sibles tienden a ser válidos los su-puestos sobre el "hombre econó-mico" y se pueden aplicar méto-dos de toma de decisiones de ruti-na o <programadas". Entre estasse incluyen el uso del hábito, laescritura de la organización y la"investigación de operaciones".
Organizaciónorgú.nico-adaptatiua
Aquí se usan las reglas y políticasestablecidas. Los planes son menosdetallados y hacen hincapié en loshechos principales. Para el pronósti-co se confía menos en datos históri-cos y más en la intuición y la creati-vidad.
En condiciones imprevisibles, sonapropiados los métodos de toma dedecisiones no rutinarias o no progra-madas. Entre estas se incluyen laheurística y la creatividad.
La función de organización
Org anizac ión tnec á.nic o- e st ab le
o En condiciones estables, los em-pleos son altamente especializa-dos. Se insiste más en organizarla compañía por funciones de ne-gocios (producción, mercadeo, fi-nanzas etc), más bien que por lí-neas de producto. También haymás personal de "estado mayor>o asesor, y departamentos.
Organizaciónorgánico-adaptatiaa
En condiciones diversas y cambian-tes, los empleos suelen ser de másvasto alcance y los individuos reali-zan labores diversas. Las compañíastienden a organizarse por productosy cada gerente de producto tiene supropia unidad de producción, merca-deo y compra a su disposición. Se uti-liza menos el Estado Mavor.
#ibÉsi EsruDros a7GERENCIALES J I
La función de influencia
Or g anización mec ánic o' e stable
. Las condiciones estables y de ru-tina parecen asociarse general-mente con una supervisión auto-ritaria y rigurosa. Las conclusio-nes de las investigaciones sugie-ren que un líder "orientado a latarea' es más apropiado en talescondiciones, pero que debido a Ianaturaleza intrínseca de las labo-res de rutina, Ia supervisión nodebe ser demasiado "rigprosa".
El personal se motiva para reali-zar aquellas tareas en que se veuna posibilidad razonable de te-ner éxito. Por tanto, cuando Ia es-tructura, el liderazgo y eI climason apropiados, la motivación esmás alta.
Los mismos que en el caso de lasgrandes organizaciones, la estruc-tura y Ia administración del gru-po tienen que ser adecuadas Parala tarea. Por ejemplo, estructurasbien definidas,jerárquicas de gru-po, parecen ser más aProPiadaspara problemas de rutina.
38 ESTUDIOSGERENCIALES
Organizaciónorgónico-ad.aptatiaa
Las condiciones rápidamente cam-biantes se han asociado con un lídermás participante. Los resultados delas investigaciones sugieren que talcomportamiento "orientado a las per-sonas> por parte del líder puede serefectivo en tales condiciones; sin em-bargo, si el ofrcio es demasiado ambi-guo, el líder debe suministrar la ne-cesaria estructura inicial.
Aquí parecen ser más imPortantesincentivos "de más alto nivel", talescomo un empleo más interesante Y laposibilidad de "realización".
Estructuras orgánicas que fluyan li-bremente parecen más aProPiadaspara problemas ambiguos. Además,el liderazgo participante parece me-jor para resolver problemas comple-jos en grupos y comités.
Organización mecón
o Cuando la tarea escriterios de desemexigen eficiencia.tos de control y lacomprueba frecsultados. Los indimenos control o insus oficios.
B¡BLIOGRAFIAFremont E. K¡sr and
SENZWUG,AdmJorganizaciones: U,s is temas y deMcGraw Hill, 1
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#ibtsi
La función de control
Or g aní zac i ón me c óni c o- e s t ab le
¡ Cuando la tarea es de rutina, loscriterios de desempeño son más yexigen eficiencia. Hay más pun-tos de control y la administracióncomprueba frecuentemente los re-sultados. Los individuos tienenmenos control o influencia sobresus oficios.
BIBLIOGRAFIAFremont E. Kesr and James E. Ro-
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Organizaciónorgánico-adaptatiaa
Cuando el ambiente está cambiandorápidamente, los criterios de desem-peño se basan más en los hechos prin-cipales; hay menos puntos de controly relativamente poca comprobaciónde resultados.
En general, los individuos ejercenmucho mayor control sobre la mane-ra como desempeñaban sus oficios.
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ICESI o=*tt*tYRL?8 39
ANEXOLa tarea gerencial
Area o nivelorganizacional
Estratégico
Coordinador
Operativo
Tarea gerencialprimaria
Relaciona¡ a laorganización con suenbomo y diseñarsistemas y planes
Integraractividadesinhrnas
Lograr objetivoseÍtcazy
eficientement¿
Toma dedecisiones
f Aj.,'*l
t/lI tl
JllIÉffi
Perspectivasambientales
l-If,c.lI o" ' . / l
t/tJtVIl/ .,* |f plazo I
Sistemasambientales
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JlL]
Responsabilidad
INTRODUCCIONEl nuevo modelo de inción de la economíacado a partir del 7 dey el cual cumplió reciaños de vigencia, hades controversias sobrey perjuicios que haproceso en el país.
En el caso dellle del Cauca, la aplimodelo presenta en larenglones de lamás desfavorable quepodríamos cuestionar Iabrir la economíaIlecaucana a laantes asumir una posicipecto a la forma demodelo de internaciproblema no fue la asino la forma como sequedó en pañales y nocaminar). El presente imico del Valle estudia
40 # ióÉsi cEREEsNrSRl?: