gerenciales - universidad icesi · estudios 1 gerenciales no. 94 enero - marzo de 2005 issn 0123 -...

154
1 ESTUDIOS GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia Modelo de evaluación de gestión de empresas industriales del subsector de empaques y envases plásticos 13 Omar de Jesús Montilla Galvis Economía en el maquinado para la industria metalmecánica 39 John Jairo Coronado Marín Revisión de precios y reputación de asesores financieros: dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa 47 David Quintana Montero Pedro Isasi Viñuela Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones 65 José G. Vargas Hernández Irene J. Guillén Mondragón Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas 81 José Reinel Bermeo Muñoz Elver Alfonso Bermeo Muñoz Camino a la excelencia 107 (Caso de estudio) Martha Cecilia Jaramillo Mejía Alejandro Arteaga Montero Carmenza Macía Mejía Reseñas bibliográficas 149

Upload: others

Post on 21-Jul-2020

6 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

Page 1: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

1ESTUDIOSGERENCIALES

No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos 13Omar de Jesús Montilla Galvis

Economía en el maquinado para la industria metalmecánica 39John Jairo Coronado Marín

Revisión de precios y reputación de asesoresfinancieros: dos propuestas de índices para explicarel rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa 47David Quintana MonteroPedro Isasi Viñuela

Los procesos de transformación estratégicaen relación con la evolución de las organizaciones 65José G. Vargas HernándezIrene J. Guillén Mondragón

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas 81José Reinel Bermeo MuñozElver Alfonso Bermeo Muñoz

Camino a la excelencia 107(Caso de estudio)Martha Cecilia Jaramillo MejíaAlejandro Arteaga MonteroCarmenza Macía Mejía

Reseñas bibliográficas 149

Page 2: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

2 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 3: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

3ESTUDIOSGERENCIALES

Page 4: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

4 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 5: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

5ESTUDIOSGERENCIALES

ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONÓMICAS

COMITÉ EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD

Francisco Piedrahíta PlataRector

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

Lelio Fernández DruettaDecano de la Facultad

de Derecho y Ciencias Sociales

José Hernando BahamónDirector Académico

Henry Arango DueñasDecano de la Facultad de Ingeniería

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

COMITÉ EDITORIAL DE LA REVISTA

Héctor Ochoa DíazDecano de la Facultad de Ciencias

Administrativas y Económicas

Fernando SuescúnConsultor privado

Julio César Alonso C.Profesor de tiempo completo

del Departamentode Economía

Belisario CabrejosProfesor de la Universidad EAFIT

Medellín

Carlos Alberto FrancoDirector M.B.A.

José Roberto ConchaJefe del Departamento de Mercadeo

Heberth Galvis NaviaDirector Territorial Zona Suroccidente

MincomexCali, Colombia

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

y Publicaciones

Edgar VarelaProfesor de la Universidad del Valle

Cali

Boris SalazarProfesor de la Universidad del Valle

Cali

OFICINA DE INVESTIGACIONES Y PUBLICACIONESUNIVERSIDAD ICESI

EDITOR• «Estudios Gerenciales» es continuidad de «Publicaciones ICESI».• Los autores de los artículos de esta publicación son responsables de los mismos.• El material de esta publicación puede ser reproducido sin autorización, mencio-

nando título, autor y, como fuente, «Estudios Gerenciales», Universidad Icesi.

Http://www.icesi.edu.coInformes: A.A. 25608 Unicentro

Tel.: 555 2334 al 43. Fax: 555 1706e.mail: [email protected]

Cali, Valle, Colombia, Sudamérica

Page 6: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

6 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 7: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

7ESTUDIOSGERENCIALES

GUÍA PARA LOS AUTORESDE ARTÍCULOS

Para los autores de los artículos de la Revista«Estudios Gerenciales» de la Universidad Icesi.

• El autor debe garantizar que su artículono ha sido publicado, en ningún medio.

• Los autores de artículos serán responsa-bles de los mismos, y por tal no compro-meten ni los principios o políticas de la Uni-versidad ni las del Comité Editorial.

• El Comité Editorial se reserva el derechode publicar o no los artículos que no cum-plen con los criterios de publicación porparte de la Universidad Icesi.

• El enfoque y temática de los artículos debeser Económico o Gerencial en las diferen-tes áreas de la administración, resultadodel análisis de situaciones o eventos de ac-tualidad, de investigaciones o producciónintelectual de nuestros profesores, estu-diantes e invitados especiales.

• En ningún caso serán ensayos.• Los artículos deben contener:

– Título (claro y preciso).– Breve reseña del autor.– Abstract o resumen ejecutivo del artí-

culo (máximo doce renglones a doble es-pacio).

– Palabras claves.– Clasificación Colciencias*, o JEL para

artículos de economía.– Introducción.– Desarrollo.– Referencias y notas de pie de página.– Conclusiones.– Bibliografía o fuentes de información.– Extensión: No exceder de 25 páginas

en total.

– Tipo de letra: Arial (o equivalente) fuen-te No. 12 y con interlineado a doble es-pacio.

– Una copia impresa y su respectivo dis-quete en Word Win o compatible IBM.No enviar Macintosh.

Es conveniente resaltar los párrafos u ora-ciones más significativos del contenido del ar-tículo y todo aquello que dé significado a laestructura del mismo.

Los artículos se deben redactar en tercera per-sona del singular, impersonal, contar con ade-cuada puntuación y redacción, carecer de erro-res ortográficos. Conservar equilibrio en la es-tructura de sus párrafos.

* Clasificación Colciencias para artículoscientíficos y tecnológicos:

a) Artículos de investigación científica y dedesarrollo tecnológico: documentos quepresentan resultados derivados de pro-yectos de investigación científica y/o de-sarrollo tecnológico.

b) Artículos de reflexiones originales so-bre un problema o tópico particular: do-cumentos que corresponden a resulta-dos de estudios realizados por el o losautores sobre un problema teórico opráctico.

c) Artículos de revisión: estudios hechospor el o los autores con el fin de dar unaperspectiva general del estado de un do-minio específico de la ciencia y la tecno-logía, de sus evoluciones durante unespacio de tiempo, y donde se señalanlas perspectivas de su desarrollo y deevolución futura.

7ESTUDIOSGERENCIALES

Page 8: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

8 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 9: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

9ESTUDIOSGERENCIALES

GUÍA PARA LAS RESEÑASBIBLIOGRÁFICAS

• Tipo de libro reseñado: Debe serde tipo ejecutivo, no un texto aca-démico.

• Título del libro: Tomado de la ca-rátula.

• Autor del libro: Apellidos, nombre(persona del autor, lo relevante).

• Nombre del traductor (si lo tu-viere).

• ISBN

• Editorial, ciudad y fecha.

• Tamaño: 16.5 cm x 23.5 cm.Número de páginas.

• Fortalezas (puntos del porqué elejecutivo debe leerlo, cómo estáestructurado el libro: partes, ca-pítulos, etc.).

• Debilidades (puntos no tan atrac-tivos del libro).

• Extensión entre 700 a 800 pala-bras (equivalente a página y me-dia, a doble espacio).

• Lenguaje ejecutivo (breve, no aca-démico, darle ayuda / consejopráctico para hoy, con ejemplos deltexto).

9ESTUDIOSGERENCIALES

Page 10: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

10 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 11: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

11ESTUDIOSGERENCIALES

La revista «Estudios Gerenciales» está indexada por Colcien-cias en el Indice Nacional de Publicaciones Seriadas Cientí-ficas y Tecnológicas y en los índices electrónicos de la AEA(American Economic Association), que se incluyen en Jour-nal of Economic Literature (JEL) en e-JEZ y Econlit, en laRed Al y C (Red de Revistas Científicas de América Latina yel Caribe, España y Portugal). Catálogo de Latindex.

Usted puede acceder a ella entrando en nuestra página Weben Internet y bajar en formato PDF el artículo de su interéso la totalidad del número que desee, sólo debe entrar a ladirección: http://www.icesi.edu.co/es/publicaciones y seleccio-nar la edición correspondiente. Para quienes estén interesa-dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y loscorrespondientes descriptores de los temas de EconLit seencuentran disponibles en

http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_system.html

http://www.econlit.org/subject_descriptors.html

www.redalyc.com

www.latindex.org.latindex/cg1-bin/catalogo

Cualquier duda o comentario dirigirlo a la cuenta de [email protected]

EL EDITOR

11ESTUDIOSGERENCIALES

Page 12: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

12 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 13: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

13ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 7-6-2004 Fecha de aceptación: 25-10-2004

MODELO DE EVALUACIÓN DEGESTIÓN DE EMPRESAS

INDUSTRIALESDEL SUBSECTOR DE EMPAQUES

Y ENVASES PLÁSTICOS

OMAR DE JESÚS MONTILLA GALVISContador Público, Especialista en Gerencia Financiera con Énfasis Internacional; Universidad

Libre. Posgrado en Derecho Constitucional, candidato a Doctorado en Nuevas Tendencias deDirección de Empresas; Universidad de Salamanca. Magíster en Administración, Profesor

Asociado; Universidad del Valle. Director Grupo de Investigación en Contabilidad, Finanzas yGestión Pública, reconocido Colciencias 2002 - 2006.

e-mail: [email protected]

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

ABSTRACTThis article discusses a proposal fora management evaluation model thatis applicable to companies engaged inthe plastic packaging and containermanufacturing industry. This modelis the result of both field and acade-mic research and constitutes a deve-lopment in the research project enti-tled Management Evaluation Models,which is currently being conducted bythe Accounting. Finance & PublicManagement Research Group.

This research development is basedon a study of companies in the afore-mentioned industry in Valle del Cau-ca. This industry was selected becau-se it accounts for more thant 52% onthe relevant national production.

KEY WORDSEvaluation models, industrial com-panies, plastic manufacturing indus-try, performance evaluation.

Rating: A

RESUMENEl presente artículo muestra una pro-puesta de modelo de evaluación degestión aplicable a las empresas in-dustriales del subsector de empaquesy envases plásticos, producto de in-vestigación teórica y de campo, comoavance del proyecto de investigacióntitulado Modelos de evaluación degestión, que se realiza dentro del Gru-po de Investigación en Contabilidad,Finanzas y Gestión Pública.

Page 14: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

14 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Este avance de investigación corres-ponde al estudio efectuado en empre-sas del subsector, en el Valle del Cau-ca, subsector que fue seleccionado yaque representa más del 52% de la pro-ducción nacional.

PALABRAS CLAVEModelos de evaluación, empresas in-dustriales, sector plásticos, evalua-ción de gestión.

Page 15: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

15ESTUDIOSGERENCIALES

INTRODUCCIÓNLa realidad empresarial se caracte-riza por un proceso dinámico y conti-nuo de adaptación a un entorno cam-biante, donde la competencia y loscambios tecnológicos son la expresiónde una creciente complejidad. Laempresa es una unidad socioeconó-mica que necesita desarrollar su ac-tividad para conseguir unas metas,utilizando estrategias que le permi-tan sobrevivir en el mercado.

Los notables cambios acaecidos en elsector industrial, en los últimos años,han fomentado el inicio de una nue-va cultura en la administración de lacreatividad, en donde el proceso deintercambio de la información al for-mular e implementar estrategias esesencial. Para que las empresas pue-dan competir exitosamente en estanueva generación, los sistemas de in-teligencia sobre el entorno adquierendimensiones claves al dar respuestasproactivas que permiten adelantar-se al cambio futuro.

Se hace necesario implementar sis-temas de medición que permitan ob-servar, detectar y tomar los correcti-vos o pautas por seguir al evaluar lagestión administrativa en las áreasde negocios, todas ellas encaminadasa tomar las mejores decisiones geren-ciales que generen valor agregado alas unidades económicas y permitansu continuidad preservando el patri-monio de sus inversionistas y asegu-rando el bienestar social de todasaquellas personas que laboran enellas.

En este artículo se presenta un avan-ce de la labor que se viene desarro-

llando en el Grupo de Investigaciónen Contabilidad Finanzas y GestiónPública, dentro del proyecto de Mode-los de evaluación de gestión. En estaoportunidad es una propuesta de mo-delo para la evaluación de la gestiónen las empresas industriales del sec-tor de los plásticos, más exactamentedesarrollada en el subsector de lasempresas dedicadas a la fabricaciónde empaques y envases plásticos, enel Valle del Cauca; ya que este sub-sector representa más del 52% de laproducción nacional del sector.

Este modelo se ha elaborado toman-do en consideración las característi-cas y comportamiento de las empre-sas estudiadas en desarrollo de lainvestigación de campo, aspecto en elque hay que agradecer el apoyo delas cámaras de comercio del Valle delCauca, a cada una de las empresasobjeto de estudio y a la AsociaciónColombiana de Industrias Plásticas- Acoplásticos.

1. RESEÑA DEL SECTORAunque este sector, ubicado dentrode la industria manufacturera, hatenido operaciones en Colombia pormuchos años, se dice que las prime-ras industrias de plásticos se forma-ron a finales de los años treinta conla política de sustitución de importa-ciones. Pero la razón por la que lasempresas de este sector siguieron elmodelo de sustitución de importacio-nes creó en ellas una dependencia enlas exportaciones que, en momentosde crisis internacionales las afecta-ba profundamente.1 Es así como, des-de ese mismo instante, el sector co-menzó a enfrentar una serie de pro-

1. Revista Asociación Colombiana de Industrias Plásticas-Acoplásticos, 2002.

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 16: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

16 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

blemas a medida que su crecimientoiba mejorando con el paso de los años.

Desde los años sesenta, Colombia vi-vía una situación de muchos cambios,especialmente en el campo de la eco-nomía, de la política y del desordencivil. Estos cambios afectaban, demanera muy notoria, a varias de lasprincipales empresas productoras deplástico en el momento, por lo quevieron la necesidad de unirse en unaorganización que las representara ydonde pudieran discutir y analizartodos los factores que lesionaban laindustria. Es así como nació la Aso-ciación Colombiana de IndustriasPlásticas - Acoplásticos, hace alrede-dor de 40 años, y fue desde su crea-ción que se le ha dado un mayor en-foque a las actividades realizadas porlas empresas que conforman el sec-tor. Además, esta unión permitió queel resto de los sectores y empresas sedieran cuenta de los sucesos perte-necientes a este sector y, por lo tan-to, que también tuvieran acceso ainformación sobre ellos; lo que, posi-blemente, en un pasado hubiera sidodifícil conseguir.

Una de las principales característi-cas de este sector es que la produc-ción de las materias primas utiliza-das está muy ligada a la del petró-leo. Es por esto que por la década delos años setenta, la industria sufrióuna gran decaída a raíz de la crisismundial del petróleo que se registróentre 1973 y 1974, aunque durantelos primeros cuatro años de esa dé-cada el sector estaba experimentan-do un buen crecimiento gracias alauge de las exportaciones.2 El perío-do determinante en el futuro del sec-tor plástico apareció con la AperturaEconómica implementada por el pre-sidente César Gaviria Trujillo, en1990. Es aquí donde se debe anali-zar, de manera profunda, cómo hasido el comportamiento del sectordurante la última década.

Como primera medida, es necesarioaclarar qué es el sector plástico. Estesector, que incluye únicamente losproductos de plástico, no sus mate-rias primas, produce principalmen-te bolsas plásticas impresas y sin im-primir, tuberías de polivinilo, pelícu-las tubulares de plástico impresas,

2. Revista Asociación Colombiana de Industrias Plásticas-Acoplásticos, 1994.

Principales productos

Otrosproductos

68%

Bolsas plásticas 10%

Fuente: Dane, cálculos ANIF.

Tubería de polivinilo 7%

Películas tubularesimpresas, 5%

Peliculas depolipropileno, 5%

Películas depolietileno, 5%

Page 17: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

17ESTUDIOSGERENCIALES

películas de polipropileno y películasde polietileno.3 El hecho de no incluira las materias primas utilizadas esporque éstas figuran en el sector deotros químicos industriales.

Tendencias nacionalese internacionales de inversiónextranjera del sector plástico

Dentro de las tendencias que se pue-den observar para el sector plásticosse encuentra la de continuar con uncrecimiento de aproximadamente el8%. Además, es notable cómo en elcampo internacional la industria seha vuelto mucho más competitiva,siendo éste un incentivo para seguirentrando a nuevos mercados.4

El sector se ha caracterizado por sualto nivel de desarrollo tecnológico y,por lo menos en el país, se demues-tra que las empresas pertenecientesal sector están dispuestas a seguirinvirtiendo en investigación y desa-rrollo con el fin de estar mejor prepa-radas a la hora de realizar inversiónen el extranjero.5

Así mismo, el sector ha tenido algu-nos problemas con las variaciones enel precio del petróleo que últimamen-te ha causado un aumento conside-rable en los costos de las materiasprimas, lo que afecta la producciónde plásticos.

Un caso particular es el del sector deplásticos en España, según ArturoCerro en su conferencia sobre estesector: allá se registra un importan-te fomento a la exportación, y se im-pulsa a las pymes a realizar activi-dades internacionales.

Cabe resaltar que en la región exis-ten matriculadas en las distintas cá-maras de comercio más de 270 em-presas en el sector de los plásticos,de ellas unas 75 dedicadas a la fabri-cación de empaques y envases plás-ticos, distribuidas según su tamañoasí:

Empresas grandes 2%

Pequeñas 18%

Medianas 4%

Micros 76%

Para efectos de estudio se debe tenerpresente que en la clasificación na-cional las empresas micro del sectorno aparecen reportadas en las esta-dísticas, de allí la diferencia entre elnúmero de empresas nacionales yregionales del sector.

2. ELEMENTOS CONCEPTUALES

2.1 Evaluación integralde la gestión empresarial

El control de la gestión empresarialse puede clasificar, de acuerdo con elperíodo que abarca su análisis, enrutinarios o de evaluación final. Losrutinarios son aquellos que se efec-túan durante la marcha de un plan,con el objetivo de hacer ajustes o co-rrecciones a las desviaciones obser-vadas.

En tanto la evaluación final es uncontrol que se cumple al terminar unciclo y su objetivo es verificar si losresultados alcanzados fueron plani-ficados a fin de ratificar o reformularel plan.

3. ANIF. Informe de mercados industriales - Productos plásticos. Bogotá, 2000.4. Revista Dinero No. 159. Sectores plásticos. Bogotá, 2000.5. Revista Gerente. Bogotá, 2002.

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 18: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

18 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

A la hora de efectuar los controlessobre la gestión en empresas agrope-cuarias será necesario recordar lascaracterísticas particulares de estaclase de empresas, lo que las distin-gue notablemente de las industrialeso comerciales.

Algunas características que diferen-cian a las empresas agropecuariasson que sus procesos de producción ycomercialización se distinguen porutilizar la tierra como principal fac-tor de producción, son dependientesde condiciones ambientales, empleanseres biológicos cuyos ciclos son es-casamente regulables por el hombre;y, por lo general, no pueden determi-nar el precio de sus productos consi-derando sus costos productivos, sinopor el contrario, son tomadoras deprecios.

Una correcta evaluación de la gestiónempresarial sugiere un análisis inte-gral de los resultados en diferentesaspectos: económicos, financieros,patrimoniales y productivos, entreotros, siendo el sentido de su imple-mentación el encontrar informacio-nes que permitan mejorar los proce-sos de gestión empresarial.

2.2 Etapas para el análisisde la gestión empresarial

Mediante la determinación y análi-sis de los resultados físicos, económi-cos y financieros obtenidos en un ci-clo, es posible evaluar el desempeñode la gestión empresarial, identificarfactores causantes de ineficacias,como así también aquellos que apor-taron al logro de los objetivos.

Por lo tanto, una evaluación integralno sólo debe perseguir un análisisdescriptivo de resultados, sino tam-

bién brindar información suficientepara las futuras tomas de decisiones.

Existen distintas propuestas metodo-lógicas destinadas a la evaluación dela gestión empresarial, las que coin-ciden en destacar como acciones prin-cipales: la recopilación de datos, loscálculos de resultados, el análisis deinformación, la elaboración de conclu-siones y recomendaciones.

• Recopilación de datos: La evalua-ción global de la gestión empre-sarial, requiere de cierta informa-ción básica que dé una imagen dela evolución económica, patrimo-nial y global de la empresa. Estainformación se extrae de los regis-tros de inventarios de almacén,bienes, realización de actividades,etc.

• Cálculo de los resultados: Desdeel supuesto de que el objetivo deuna empresa debería ser la obten-ción del máximo beneficio econó-mico y su crecimiento, el que sepretende alcanzar con el manejoeficiente de los recursos. Los re-sultados centrales del análisis se-rán: el ingreso neto, la variaciónpatrimonial y la rentabilidad. Sise asume que el resultado econó-mico de la empresa es consecuen-cia de cada una de las activida-des que en ella se desarrollaron,también será necesario calcularlos márgenes brutos alcanzadospor éstas.

• Análisis de información: El con-trol integral de la gestión empre-sarial deberá considerar el análi-sis de los diferentes aspectos delnegocio a saber: el análisis patri-monial se concentra en observarcómo ha quedado la empresa en

Page 19: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

19ESTUDIOSGERENCIALES

cuanto a su patrimonio, su solven-cia y liquidez para hacer frente adeudas al finalizar el ciclo de ges-tión, considerando la evoluciónrespecto a situaciones anteriores.

El análisis económico global consisteen identificar el valor de lo produci-do y de los insumos requeridos du-rante el ciclo de gestión, y de la efi-ciencia de este resultado respecto alos capitales invertidos. Para realizarun análisis integral no sólo es impor-tante lo que sucedió globalmente enla empresa, sino también cuál fue elresultado obtenido por cada una delas actividades ejecutadas durante elciclo productivo.

Este tipo de análisis se puede abor-dar considerando parámetros físicosy económicos. Para hacer compara-bles estas actividades, generalmentese los expresa por unidad de superfi-cie, ya que se considera al recurso tie-

rra como el principal componente delcapital que se busca hacer eficiente.

• Elaboración de conclusiones y re-comendaciones: El objetivo de me-jorar los procesos de gestión em-presarial exige, de los procesosevaluatorios, el análisis de los re-sultados, pero principalmentedebe obtener como producto con-clusiones y recomendaciones. A talefecto es necesario identificar as-pectos positivos y negativos de lagestión.

“Sobre los aspectos negativos en-contrados, se deben identificar lasrelaciones causa-efecto de los mis-mos, a fin de detectar los proble-mas modales que impiden un me-jor funcionamiento de la empre-sa. Esta información deberá sen-tar las bases para la búsqueda desoluciones superadoras que toma-rán en cuenta las futuras planifi-caciones”.

2.3 Análisis comparativo

Es un control que se efec-túa al terminar un ciclo y suobjetivo es verificar si losresultados alcanzados fue-ron los planificados a fin deratificar o reformular el plan.

Debe hacer un análisis des-criptivo de los resultados ybrindar información sufi-ciente para las futuras to-mas de decisiones.

Cabe destacar que ella essubjetiva.

Es todo el conjunto de mé-todos y procedimientosadoptados dentro de unaentidad para salvaguardarsu patrimonio, verificar laexactitud de su información,estimular la observancia delas políticas prescritas y pro-pender al cumplimiento delas metas y objetivos pro-gramados.

Es aquella que se realizapara evaluar el grado de efi-ciencia y eficacia en el lo-gro de los objetivos previs-tos por la organización, ycon los que se han mane-jado los recursos.

Vigila la existencia de polí-ticas adecuadas, comprue-ba la confiabilidad de loscontroles.

Las evaluaciones puedenser rutinarias dentro del ci-clo operativo.

Control de gestión Auditoría de gestión Evaluación de gestión

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 20: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

20 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

3. MODELO PROPUESTO

3.1 AntecedentesPara efectos del presente estudio, sepuede vincular a Acoplásticos, orga-nización que produce informaciónpara el sector, evalúa la producciónnacional y la participación de cadaempresa en la fabricación de empa-ques y envases plásticos, la que pre-sentó en el 2000, ante el Ministeriode Comercio Exterior, una propuestade salvaguardia para proteger la pro-ducción nacional de la importación desacos del Ecuador, sin resultados po-sitivos. Esta Asociación establece pa-rámetros promedios salariales porintermedio de encuestas dentro delsector.

No se conoce un modelo específicopara este sector; ni para el subsec-tor de empaques y envases, lo quemotiva a que, fruto de la investiga-ción teórica y de campo, se puedapresentar esta propuesta de mode-lo; dado que se ha obtenido suficien-te información, respecto a produc-ción, ventas, materias primas, ocu-pación, datos históricos e índices,etc., de dicho subsector, hecho en elque se destaca el valioso aporte delas distintas cámaras de comercio delValle del Cauca y de las empresasobjeto de estudio.

Las empresas vienen incorporandonuevos conceptos en su gestión: In-ternet y las nuevas tecnologías, lagestión de recursos humanos y delconocimiento, la globalización, elmayor poder en el cliente, el cambioconstante, la gestión de la innovación,etc.

Estos elementos, que se van integran-do en la gestión empresarial, obliganal modelo de negocio tradicional a

evolucionar hasta nuevos modelos degestión, mejorando así la competiti-vidad y los resultados empresariales.

Estos conceptos pueden ser especial-mente importantes en un momentocomo el actual en el que, ante el másque probable enfriamiento económi-co, la empresa ha de optimizar la ges-tión de sus recursos.

Estos son los conceptos que más afec-tan la gestión empresarial.

– La tecnología bien gestionadapuede y debe ser una ventaja de laempresa sobre sus competidores. Tec-nologías emergentes como la internet,los sistemas de información, el comer-cio electrónico, dispositivos móviles,etc., aportan grandes posibilidadespara el desarrollo de la empresa,siempre que se tengan en cuenta cuá-les son los recursos y necesidades decada organización.

– Los recursos humanos son el ma-yor activo de las empresas y sehan de gestionar como tales, porello, el liderazgo y la capacidadpara atraer y retener a los mejo-res profesionales son elementoscríticos.

– La globalización es un elementode creciente importancia, debidoa que cada vez, los clientes, loscompetidores y los proveedoresson más globales.

– El enfoque al cliente y la innova-ción pasan, de ser recomendables,a ser indispensables. Estos ele-mentos tienen que ser comparti-dos por todos los individuos de laorganización e introducidos en lacultura empresarial.

Es ahora cuando debemos preguntar-nos, ¿está la empresa preparada para

Page 21: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

21ESTUDIOSGERENCIALES

incorporarlos a su actual modelo degestión?

La respuesta es que las empresas vie-nen haciendo mucho, pero les quedabastante por hacer; y es cierto que losmodelos tradicionales funcionan. Dehecho, las empresas han funcionadodurante muchos años con ellos consi-guiendo resultados positivos ejerciciotras ejercicio.

Pero, ¿se podrían mejorar los resul-tados y la rentabilidad empresarialincorporando nuevos elementos almodelo de negocios tradicional? Larespuesta es claramente afirmativa.

En el área de tecnología, aunque escierto que el uso de los sistemas deinformación ha crecido considerable-mente en los últimos años y que lamayoría de las empresas los utilizan,la postura actual ante la internet, elcomercio electrónico, los dispositivosmóviles, etc.; es de expectación y decierta desconfianza.

Estos nuevos conceptos no han de servistos como elementos tecnológicos,sino como importantes oportunidadespara mejorar resultados. La tecnolo-gía siempre ha de ser vista como unaherramienta para optimizar negociosy no como un fin en sí misma.

Por ello, las empresas necesitan me-jorar sus modelos de gestión, y deevaluación de la misma, desarrollan-do esta transición de manera no trau-mática, y consiguiendo mejorar susresultados desde el primer momen-to. Necesitan conocimiento y aseso-ramiento tanto en el área de direc-ción como en el área tecnológica paraobtener soluciones integrales.

De allí que teniendo presente que elprincipal objetivo que se debe perse-

guir es el de aportar para el mejora-miento de la productividad y la ren-tabilidad de la organización, es im-portante que este modelo de evalua-ción de gestión que se propone sirvapara tener información global, tantode los resultados, como de la gestión,para finalmente poder ser utilizados,previa interpretación, en la acertadatoma de decisiones.

Este modelo que se propone presen-ta unos resultados numéricos, que noobstante, deben estar sujetos al aná-lisis de expertos. Por lo tanto el mo-delo lo que presenta es un resultadoque muestra un parámetro global dela gestión en un período determina-do, el que para mejor estudio debe sercomparado frente a parámetros refe-rentes, ya sean históricos, de compe-tencia, teóricos, o programados.

Cabe destacar que el modelo brindauna calificación de la gestión por cadauna de las áreas de la organización,lo que permite visualizar muy rápidola marcha de cada una de ellas, faci-litando la adopción de correctivos in-mediatos en caso de ser necesarios,calificaciones éstas que, a la postre,son consolidadas para mostrar el re-sultado o calificación integral de lagestión en la organización, para loque se debe tener presente que lo másimportante en un análisis de evalua-ción debe ser la tendencia en el com-portamiento.

3.2 Diseño del modeloSe tomó como referente el Modelo deControl de Gestión, realizado por Dia-nelys Nogueira Rivera de la Univer-sidad de Matanzas, Cuba, al que in-tegra tres niveles de dirección: estra-tégico, táctico y operativo.

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 22: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

22 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Este modelo es fácilmente adaptablea las características de las empresasdel subsector y a sus requerimientos,pues necesita una función de controldiario, y siempre orientado a darle elmejor uso a sus recursos. Esto indu-dablemente se fundamenta en unaintegración de todas las funciones dela organización y su entorno.

Como lo enuncia el modelo “... el con-trol no es un simple elemento del pro-ceso de dirección; sino, sin duda, elque contribuye más a mejorar las ac-tuaciones de cualquier sistema”. Larealidad muestra que las organizacio-nes están sometidas a unas leyes deselección natural donde sólo sobrevi-ven las que han sabido adaptarsemejor a su entorno evolutivo.

El modelo consta de tres niveles: el I,en el que se hace toda la parte estra-tégica; el II, en el que se realiza laparte táctica; y el III, donde se ter-mina con la parte operativa.

3.2.1 Etapas del modelo����� Nivel I

• Etapa estratégica: Parte pordefinir objetivos de largo y cortoplazos, dependiendo del análisisdel entorno, de la situación finan-ciera, de la estructura organiza-tiva, del estudio de los mercados,preguntándose ¿qué hay que me-jorar y cómo?, ¿cómo estamos y adónde se quiere llegar? y ¿qué sepuede cambiar?

Dependiendo del diagnóstico se for-mulan las estrategias que se debenseguir. Aquí se establece la conexiónentre el estado actual y el deseado,centrando los esfuerzos de cada unade las áreas implicadas en el procesoentre los recursos decisivos y los fac-

tores claves de éxito. Este proceso esllevado a cabo por la alta dirección,por intermedio de los gerentes deárea:

– Gerente de ventas

– Gerente de producción

– Gerente financiero

– Jefe de recursos humanos

En esta etapa se debe realizar, porcada encargado de área, una encues-ta general de la compañía; una en-cuesta del área; y una reunión paradiscutir y plantear objetivos.

����� Nivel II

• Etapa táctica: Esta etapa esefectuada por los jefes de área consus colaboradores, y comprende elproceso de establecer los presu-puestos y los planes de acción.Aquí se elabora la tabla de califi-cación de los indicadores. Su pre-sentación se muestra más adelan-te. Aquí, para realizar estimativoslo más acertados posibles, se pre-gunta, ¿qué sucederá?

Esta etapa, como ninguna otra, no esestática, por lo tanto, cada vez que serealiza debe analizar nuevos están-dares de desempeño, dependiendo delo establecido en la etapa estratégi-ca. Es aquí donde se efectúan los pla-nes de acción: proyectos, período, eje-cutores, coordinación de tareas deapoyo, presupuesto de resultados ygastos; para asegurar que todos en laorganización vayan en la misma di-rección.

Aquí el gerente financiero, en cola-boración con el departamento de con-tabilidad, elabora el presupuesto ge-neral de la compañía de acuerdo conlos presupuestos individuales de cada

Page 23: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

23ESTUDIOSGERENCIALES

área: ventas, producción y recursoshumanos; que, además de los gastos,debe incluir los diferentes proyectosde cada sección, como maquinaria porsolicitar, programas de mantenimien-to, gastos de viaje para visita de clien-tes, capacitación de personal, progra-mas con empleados; señalando res-ponsables, coordinadores y controlesque se deben efectuar.

����� Nivel III

• Etapa operativa: En estaetapa se encuentra la ejecución delos planes trazados. Aquí es muyimportante el control proactivo dela gestión que debe ser ejercidopor las personas que intervienenen el proceso. Este control debeser constante para determinarcualquier desviación que deba sercontrolada de inmediato, lo queevita pérdidas por reparaciones;y se podría denominar seguimien-to de la gestión.

Sólo la medición contra los estánda-res u objetivos ofrece la informaciónde si se está cumpliendo con las me-tas. Para el modelo propuesto se de-terminó hacer un seguimiento cadacuatro meses, comparándolo con elindicador objetivo, para saber qué tancerca o lejos está de llegar al cumpli-miento. Todas las acciones encamina-das a corregir desviaciones deben sertenidas en cuenta para mejorar futu-ros procedimientos de planificación ycontrol. Por lo tanto el modelo debe-rá ser alimentado con los objetivosque se deben cumplir para dicho pe-ríodo.

Cada cuatro meses se debe hacer unareunión por área y una general degerencia, las que estarían programa-das para finales de abril, agosto y di-

ciembre; no obstante, el modelo estáhabilitado para responder a otrasnecesidades de temporalidad, segúnlos objetivos de cada organización delsubsector.

La medición de los indicadores sehará por el período contable en el mesde enero, por el área financiera (ge-rente financiero, contador, asistente),y los resultados serán evaluados porexpertos.

Los resultados derivados de estos aná-lisis sirven de retroalimentación, atodas las etapas, en los tres niveles.Obviamente que cada cuatrimestre seanalizarán los resultados parcialescontra el objetivo y se entrarán a co-rregir las posibles desviaciones.

����� Características del modelo

• Ordenado

• Lógico

• Práctico

• Flexible

• De fácil implementación

• Permite retroalimentación

• Precisa información confiable

• Requiere voluntad y compromiso

3.2.2 Áreas de mediciónpor indicadores

Para el establecimiento o elaboracióndel modelo propiamente dicho, se to-maron los comportamientos e infor-mación obtenidos de todas las empre-sas estudiadas del subsector; y se es-tableció para el análisis, como pará-metro de referencia, una estructuratipo de la organización.

Un índice o un indicador es una rela-ción entre cifras extractadas bien sea

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 24: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

24 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

de los estados financieros principaleso de cualquier otro informe interno,con el que el analista o usuario buscaformarse una idea acerca del compor-tamiento de un aspecto, o sector dedecisión específico de la empresa, yasea éste en porcentajes o en unida-des de medida.

Después de hacer un análisis se es-tablecieron como áreas susceptiblesde ser medidas, y de que sus resulta-dos fueron factores claves de decisiónen esta clase de empresas, las si-guientes: ventas, producción, finan-ciera y recursos humanos, ya que enellas converge todo el funcionamien-to de la mayoría de empresas estu-diadas.

A cada área se le dio un porcentaje,distribuido en índices e indicadoresdeterminados como los que puedensoportar la información requeridapara la evaluación; cada índice o in-dicador tiene un objetivo determina-do según lo que desea verificar (por-centajes, días, kilos, horas, número,etc.); y su calificación tiene tres pun-tajes: punto alto, punto medio, y pun-to bajo. Se hizo de tal manera que alsumar el punto medio éste fuera igualal puntaje total por área; esto indicaque el punto alto está por encima delobjetivo esperado, y el bajo denotadeficiencia que hay que evaluar deinmediato.

Las calificaciones parten desde elpunto medio, que es el que sumadoda el valor del objetivo por área, dan-do unos puntos por encima al puntoalto y unos puntos por debajo al pun-to bajo. Debiendo asignarse al resul-tado real obtenido un numero de pun-tos, según su comportamiento frenteal objetivo propuesto, número de pun-tos que es sumado por área y luego

comparado frente a un intervalo deresultados de la misma, dando de estaforma la calificación de la gestión delárea específica.

����� Ventas

Las ventas determinan el funciona-miento de la empresa, máxime si estaes industrial, ya que va directamen-te relacionada con la determinaciónde la producción.

Las ventas son el punto de partida yla actividad principal en empresas yasean de índole comercial o de tipo in-dustrial. Una vez analizados los re-sultados reales de las ventas, se de-ben comparar con las proyeccionesrealizadas para evaluar el desempe-ño de la gestión comercial frente a losobjetivos propuestos.

Las evaluaciones cubren no sólo elvolumen de las ventas. Éstas debenabarcar conceptos claves como el dela participación en el mercado, la ten-dencia del crecimiento y la aceptaciónde los precios de venta por parte delos clientes.

Se determinó que los siguientes indi-cadores dan la visión general de par-ticipación, tanto externa como inter-na, con el margen porcentual; ademásde medir los tiempos de entrega, loque mantiene un alto grado de satis-facción del cliente, y esto asegura lademanda del producto.

A esta sección se le dio una puntua-ción, dentro de la calificación de lasáreas, de 30 puntos, distribuidos den-tro de los tres indicadores siguientes,estableciendo para cada uno un obje-tivo estimado. La información de estaárea fue tomada de los estados de re-sultados promedio de las empresasdel subsector por los años 2002 y

Page 25: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

25ESTUDIOSGERENCIALES

2003, de las publicaciones anuales dela Asociación Colombiana de Indus-trias Plásticas Acoplásticos, del con-

trol de pedidos anual, y del informede costos de unidades producidas.

����� Producción

El proceso de producción se definecomo la forma en que una serie deinsumos se transforman en produc-tos mediante la participación de unadeterminada tecnología (combinaciónde mano de obra, maquinaria, méto-dos y procedimientos de operación ydemás recursos utilizados).

Según el flujo, el proceso puede seren serie, por pedido o por proyecto y,tanto el proceso como la tecnologíaque se utilicen, influirán de maneradirecta sobre la cuantía de las inver-siones, costos e ingresos del proyec-to. Para ello es necesario analizar losrequerimientos de materia prima,mano de obra, activos fijos, inversio-nes en adecuaciones y otros costos ygastos inherentes al proceso elegido,haciendo uso de las tablas de cuan-tificación de cada una de estas va-riables.

• Es importante tener en cuenta elvalor residual y la vida útil de lasinversiones requeridas, puestoque con dicha información es ne-cesario proyectar un calendario deinversiones y reinversiones du-rante la ejecución del proyecto asícomo la oportunidad de recibir

% de participación en el mercado = Ventas de la empresaPunto medio = 10 Ventas totales del mercado

Índice de crecimiento de las ventas = Ventas año 2 - 1En unidades margen porcentual Ventas año 1Punto medio = 10

Tiempos de entrega = Días de pedido contra días de entregaPunto medio =10

ingresos futuros por la venta deequipos de reemplazo. La alterna-tiva de valoración de estos equi-pos puede ser a valor de mercadoo su valor en libros.

• En la adquisición de materias pri-mas es necesario tener en cuentalos inventarios máximos y míni-mos, y la capacidad de almacena-miento, determinando el punto depedido que depende de los tiem-pos de entrega y del consumo du-rante el tiempo de entrega. Sedeben tener en cuenta los costosde mantener un inventario alto(costo de oportunidad) frente a losdescuentos que se obtendrán porvolúmenes de compra, así como laperennidad de los materiales.

• En los inventarios se deben con-siderar los materiales auxiliarescomo combustibles, lubricantes,pinturas, disolventes, etc.; asícomo los materiales indirectos ylos elementos de aseo y desinfec-ción.

• Otro factor importante en la ad-quisición de los materiales es elcontrol sobre los recibos, la cali-dad, cantidad, manipulación ybodegaje de los mismos.

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 26: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

26 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

• En las necesidades de personal esimportante considerar los cargos,los costos tanto de salarios comode prestaciones sociales, así comoun detalle de las operaciones y se-cuencias que debe realizar cadacargo con el fin de conformar unmanual de funciones y procedi-mientos, que se convierte en lafuente y memoria de cada empre-sa. Este manual será de gran uti-lidad en la selección y capacita-ción del personal.

• En el manejo de personal es im-portante tener en cuenta factorestales como la selección, el entre-namiento, la promoción y los in-

centivos, remuneración, califica-ción, sistemas de información, etc.

La empresa, al ser manufacturera, seidentifica plenamente con los facto-res de producción antes mencionados.La información para esta área setoma de los datos utilizados en el pro-grama de costos, que contiene unainformación histórica por cada líneade producto y por total, y del cuadrode índices de control de calidad, to-mados del estudio promedio de lasempresas del subsector.

A esta sección se le asignó un total de30 puntos, distribuidos entre los si-guientes indicadores:

����� Financiera

Se entiende por estrategia financie-ra la administración eficiente y efi-caz de las inversiones permanentes oinmovilizadas y sus fuentes de finan-ciamiento de largo plazo. La combi-nación óptima de las fuentes de finan-ciamiento: deudas a largo plazo, ac-ciones preferentes, acciones comunesy las utilidades retenidas, que per-mitirán maximizar el valor de la em-presa en el mercado, es un indica-dor estratégico para la toma de de-cisiones de financiamiento e inver-sión a largo plazo.

% de utilización de la capacidad = No. de unidades producidasinstalada en la fábrica Cap. de unidades de plantaPunto medio = 8

Eficiencia kilos / hora hombre = Kilos producidosPunto medio = 8 Horas hombre

% desperdicio polipropileno = Kilogramos de desperdicioPunto medio = 8 Materia prima consumida

% de reclamos = No. de reclamosPunto medio = 6 Período

En sus términos más sencillos, la fun-ción financiera es aquella que se ocu-pa de la consecución y el uso de re-cursos financieros para desarrollaralguna actividad económica. Vista dela anterior manera la administraciónapoyada en el análisis de la informa-ción interna contable e informacióneconómica, toma una serie de decisio-nes con respecto a cómo se debe usary conseguir el dinero, lo que trascien-de a fronteras organizativas trazadasen la estructura organizacional de laempresa.

Page 27: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

27ESTUDIOSGERENCIALES

La información requerida para la eva-luación se toma del balance generaly del estado de resultados.

Se le asignó un total de 20 puntos.Los indicadores considerados paradar la información requerida, son lossiguientes:

����� Recursos Humanos

El empresario que debe dirigir yorientar el trabajo de sus empleadosnecesita conocer el comportamientode las relaciones humanas aplicadasal contexto empresarial. Sólo este co-nocimiento le permitirá incentivar asus subordinados y ejercer un verda-dero liderazgo moral que permita ellogro de los objetivos fijados.

No hay que perder de vista que elhombre es un ser psicológicamentecomplejo, que se mueve en función deanhelos y necesidades específicos.Este hecho tiene una incidencia muyconcreta en el mundo de las relacio-nes laborales; el empresario debe re-conocer como legítimas las necesida-des de sus empleados y procurar con-ciliarlas con sus planteamientos ge-

Margen operacional de utilidad o = Utilidad operacional x 100rentabilidad operacional Ventas netasPunto medio = 5

Flujo libre de caja = 100 millones de pesosPunto medio = 5

Rotación de cartera = Cuentas por cobrar promedio x 365 díasPunto medio = 5 Ventas a crédito

Rotación de inventarios = Inventarios promedios x 365 díasPunto medio = 5 Costo de ventas

renciales, de modo que el esfuerzo detodos tienda hacia la consecución dela meta común.

El empleado aspira, sobre todo, a sertratado como un ser humano, que sereconozcan sus deseos de promoción,se le recompense moral y material-mente y se respete, en suma, su dig-nidad humana.

Los datos para realizar el informe setoman de los controles llevados en lasección, como también de las estadís-ticas que ofrece el sistema de nómi-na. Según la información obtenida yanalizada para el subsector, se deter-minó asignarle a esta sección un to-tal de 20 puntos. Los indicadores querepresentan los objetivos por medirson los siguientes:

Rotación de personal = No. de empleados retiradosPunto medio = 5 No. empleados al inicio + nuevos contratados

Horas de capacitación = Total horas de capacitación en el períodoPunto medio = 5

Horas perdidas por accidente = Total horas perdidas por accidente en el períodoPunto medio = 5

Horas perdidas por ausentismo = Total horas perdidas por ausentismo en el períodoPunto medio = 5

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 28: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

28 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

3.3 Formulación del modeloConsta de las siguientes fases, que sedesarrollan mediante formatos así:

Esquema del modelo (Cuadro 1)

Esquema del Modelo

Feedback

Feedback

Feedback

Nivel I

Nivel lI

Nivel lII

EtapaEstratégica

AltaGerencia

EtapaTáctica

NivelIntermedio

EtapaOperativa

NivelOperativo

Análisis, medición y resultados

Donde se muestran las etapas o ni-veles que se deben seguir en el pro-ceso de planeación y formulación delos indicadores objetivo, que serán elinicio del modelo.

Cuadro 1

Page 29: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

29ESTUDIOSGERENCIALES

Tabla de calificación de indicado-res (Cuadro 2)

Donde se presentan los distintos in-dicadores con su objetivo, al igual quetres alternativas de calificación, elparámetro que estará dado en rela-ción con el cumplimiento del objetivopropuesto, ya sea igual, superior o in-ferior, asignándole, de acuerdo con elcumplimiento, un puntaje para cadauno de ellos.

Tabla de resultados (Cuadro 3)

En este formato se incluye el objeti-vo ideal esperado para cada indica-dor que ha sido previamente defini-do por la organización, seguido delresultado real obtenido para el mis-mo en dicho período; dándole una ca-lificación a cada uno, dependiendo desu comportamiento, ya sea por enci-ma o por debajo del objetivo; puntos

éstos que son sumados al final paradefinir la calificación del área y, me-diante su sumatoria definir la califi-cación integral de la gestión.

Tabla de calificación por áreas(Cuadro 4)

Este formato permite, trasladandolos puntos obtenidos por cada áreaen el formato anterior, presentar unacalificación cualitativa de acuerdocon los intervalos de la tabla.

Tabla de calificación integral dela gestión (Cuadro 5)

Este formato permite dar una califi-cación integral de la gestión de la or-ganización en un período determina-do, mediante la confrontación del re-sultado total obtenido en forma nu-mérica, con el intervalo de la tabla,lo que brinda un resultado integralcualitativo de la gestión.

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 30: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

30 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

TABLA DE CALIFICACIÓN DE INDICADORES

Objetivo P. Alto P. Medio P. Bajo Parámetros PuntosVENTASPuntaje estimado del área 30 > 14Participación en el mercado 14 10 4 = objetivo 10

< 4> 14

Índice de crecimiento de ventas 14 10 4 = objetivo 10< 4> 4

Tiempo de entrega 14 10 4 = objetivo 10Total área 42 30 12 < 14

PRODUCCIÓNPuntaje estimado del área 30

> 11Utilización de capacidad 11 8 3 = objetivo 8

< 3> 11

Eficiencia : Kg / hh 11 8 3 = objetivo 8< 3> 3

Desperdicio 11 8 3 = 8< 11> 3

Número de reclamos 9 6 3 = objetivo 6Total área 42 30 12 < 9

FINANCIERAPuntaje estimado del área 20

> 7Utilidad operacional 7 5 2 = 5

< 2> 7

Flujo libre de caja 7 5 2 = objetivo 5< 2> 1

Rotación de cartera 6 5 1 = objetivo 5< 6> 1

Rotación de inventarios 6 5 1 = objetivo 5Total área 26 20 6 < 6

RECURSOS HUMANOSPuntaje estimado del área 20

> 2Rotación de personal 7 5 2 = objetivo 5

< 7> 7

Horas de capacitación 7 5 2 = objetivo 5< 2> 1

Horas perdidas por accidentes 6 5 1 =objetivo 56

> 1Horas perdidas por ausentismo 6 5 1 =objetivo 5

Total área 26 20 6 < 6Total General 136 100 36

Cuadro 2

Page 31: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

31ESTUDIOSGERENCIALES

VENTAS% participación en el Ventas de la empresamercado (unidades) Ventas totales del mercado > 14

= objetivo 10< 4> 14

Índice de crecimiento Ventas año 1 - 1 = objetivo 10de las ventas (unidades) Ventas año 2 < 4

> 4Tiempo de entrega Días de pedido contra días de entrega = objetivo 10días: < 14 Total áreaPRODUCCIÓN% de utilización de la No. unidades producidas > 11capacidad instalada Capacidad de unidades de planta = objetivo 8

< 3> 11

Eficiencia Kg / Kilos producidos = objetivo 8hora hombre Horas hombre < 3

> 3% desperdicio de Kilogramos desperdicio = objetivo 8polipropileno Kilos materia prima consumida < 11

> 3Número de reclamos No. de reclamos por período = objetivo 6

< 9 Total áreaFINANCIERAMargen operacional de Utilidad operacional x 100 > 7utilidad: Ventas netas = objetivo 5

< 2> 7

Flujo libre de caja 100 millones de pesos = objetivo 5< 2> 1

Rotación de cartera C x c promedio x 365 días = objetivo 5Ventas a crédito < 6

> 1Rotación inventarios Inventarios promedios x 365 días = objetivo 5

Costo de ventas < 6 Total áreaRECURSOS HUMANOS > 2Rotación de personal No. de empleados retirados = objetivo 5

No. de empleados iniciales +nuevos contratados < 7

> 7Horas de capacitación Total horas de capacitación en el período = objetivo 5

< 2> 1

Horas perdidas por Total horas perdidas x accidentes = objetivo 5accidentes < 6Horas perdidas por > 1ausentismo Total horas perdidas x ausentismo =objetivo

< 56

Total áreaTotal Gestión Integral XXX

Cuadro 3TABLA DE RESULTADOS

Objetivo Resultado Parámetros Puntos Puntaje

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 32: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

32 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Puntaje estimado del área 30

31-42 EVENTAS 42 30 12 24-30 B

18-23 R12-17 M

Puntaje estimado del área 3031-42 E

PRODUCCIÓN 42 30 12 24-30 B18-23 R12-17 M

Puntaje estimado del área 2021-26 E

FINANCIERA 26 20 6 16-20 B12-15 R6-11 M

Puntaje estimado del área 20 21-26 E16-20 B

RECURSOS HUMANOS 26 20 6 12-15 R6-11 M

E= Excelente B= Buena R= Regular M= MalaComentario:Recomendación:

Cuadro 4

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetro Calificación

TABLA DE CALIFICACIÓN POR ÁREAS

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetros Calificación

101-136 E136 100 36 80-100 B

60-79 R36-59 M

TABLA DE CALIFICACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN

Cuadro 5

E= Excelente B= Buena R= Regular M= MalaComentario:Recomendación:

Page 33: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

33ESTUDIOSGERENCIALES

4. PRUEBA DEL MODELO

4.1 Información base para la aplicaciónLos datos tomados para hacer la evaluación y dar un diagnóstico del modelo,pertenecen al año 2002. Hay información con promedios de datos históricosde cinco años.

Financiera

Margen operacional de utilidad o $ (100’096.691) x 100 = (8.00)Rentabilidad operacional $ 12.305’096.402

Flujo libre de caja: = $46’000.158

Rotación de cartera: $ 1.964’506.690 x 365 días = 58 días$ 12.305’096.402

Rotación de inventarios: $ 637’279.360 x 365 días = 21 días$ 10.848’694.077

Recursos humanos

Rotación de personal: 23 = 1.5%175 + 9

Horas de capacitación: = 40 horas

Horas perdidas por accidentes de trabajo: = 2.055 horas

Horas perdidas por ausentismo: = 3.327 horas

Aplicación de Indicadores:

Ventas

% de participación en el mercado: 35’323.000 = 20%(unidades) 180’000.000

Índice de crecimiento de las ventas: 35’323.000 - 1 = 19%(unidades) - margen porcentual 29’777.000

Tiempos de entrega: = 10 días

Producción% de utilización de la capacidad: 34’958.000 = 98.5%instalada en fábrica (unidades) 35’500.000

Eficiencia kilos / hora hombre 2’764.077 = 15 Kilos181.032

% de desperdicio de polipropileno: 125.275 = 4.5%Kilos 2’794.796

No. de reclamos: = 39En número

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 34: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

34 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Objetivo P. Alto P. Medio P. Bajo Parámetros PuntosVENTAS

Puntaje estimado del área 30> 20 14

Participación en el mercado 20% 14 10 4 = 20 10< 20 4> 10 14

Índice de crecimiento de ventas 10% 14 10 4 = 10 10< 10 4> 10 4

Tiempo de entrega 10 días 14 10 4 = 10 10Total área 42 30 12 < 10 14

PRODUCCIÓNPuntaje estimado del área 30

> 95 11Utilización de capacidad 95% 11 8 3 = 95 8

< 95 3> 12 11

Eficiencia: Kg / hh 12 Kg 11 8 3 = 12 8< 12 3> 4 3

Desperdicio 4% 11 8 3 = 4 8< 4 11

> 48 3Número de reclamos 48 9 6 3 = 48 6

Total área 42 30 12 < 48 9FINANCIERAPuntaje estimado del área 20

> 10 7Utilidad operacional 10% 7 5 2 = 10 5

< 10 2> 100' 7

Flujo libre de caja 100' 7 5 2 = 100' 5< 100' 2> 45 1

Rotación de cartera 45 días 6 5 1 = 45 5< 45 6> 10 1

Rotación de inventarios 10 días 6 5 1 = 10 5Total área 26 20 6 < 10 6

RECURSOS HUMANOSPuntaje estimado del área 20

> 5 2Rotación de personal 5% 7 5 2 = 5 5

< 5 7> 150 7

Horas de capacitación 150 h. 7 5 2 = 150 5< 150 2> 1700 1

Horas perdidas por accidentes 1700 h. 6 5 1 = 1700 5< 1700 6> 3000 1

Horas perdidas por ausentismo 3000 h. 6 5 1 = 3000 5Total área 26 20 6 < 3000 6

Total general 136 100 36

4.2 Aplicación del modelo

Cuadro 2TABLA DE CALIFICACIÓN DE INDICADORES

Page 35: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

35ESTUDIOSGERENCIALES

VENTAS% de participación en el Ventas de la empresa 20% 20%mercado (unidades) Ventas totales del mercado > 20 14

= 20 10 10< 20 4> 10 14

Índice de crecimiento de Ventas año 1 - 1 10% 19% = 10 10 14las ventas (unidades) Ventas año 2 < 10 4

> 10 4Tiempo de entrega Día de pedido contra día de entrega 10 días 10 d = 10 10 10días < 10 14

Total área 34PRODUCCIÓN% de utilización de la No. unidades producidas > 95 11 11capacidad instalada Capacidad de unidades de planta 95% 99% = 95 8

< 95 3> 12 11 11

Eficiencia Kg / Kilos producidos 12 Kg 15 Kg = 12 8hora hombre Horas hombre < 12 3

> 4 3 3% desperdicio de Kilos desperdicio 4% 4,5 Kg = 4 8Polipropileno Kilos materia prima consumida < 4 11

> 48 3 3Número de reclamos No. de reclamos por período 48 58 d. = 48 6

< 48 9Total área 28

FINANCIERAMargen operacional de Utilidad operacional x 100 > 10 7utilidad Ventas netas 10% -8% = 10 5

< 10 2 2> 100' 7

Flujo libre de caja 100 millones de pesos $100' $46' = 100' 5< 100' 2 2> 45 1

Rotación de cartera C x c promedio x 365 días 45 días 58 d. = 45 5Ventas a crédito < 45 6 1

> 10 1Rotación inventarios Inventarios promedios x 365 días 10 días 21 d. = 10 5

Costo de ventas < 10 6 1Total área 6

RECURSOS HUMANOS > 5 2Rotación de personal No. de empleados retirados 5% 1.50% = 5 5

No. empleados inic + nuevos cont. < 5 7 7> 150 7

Horas de capacitación Total horas de capacitación período 150 h. 40 h. = 150 5< 150 2 2> 1700 1

Horas perdidas por Total horas perdidas x accidentes 1700 h. 2,055 h. = 1700 5accidentes < 1700 6 1

> 3000 1Horas perdidas por Total horas perdidas x ausentismo 3000 h. 3,327 h. = 3000 5ausentismo <3000 6 1

Total área 11Total gestión integral 79

Objetivo Resultado Parámetros Puntos PuntajeS

Cuadro 3TABLA DE RESULTADOS

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 36: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

36 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetro Calificación

Puntaje estimado del área 30

VENTAS 31-42 E E42 30 12 34 24-30 B

18-23 R12-17 M

31-42 EPuntaje estimado del área 30 24-30 B B

18-23 RPRODUCCIÓN 42 30 12 28 12-17 M

Puntaje estimado del área 20 21-26 E16-20 B

FINANCIERA 26 20 6 6 12-15 R6-11 M M

21-26 EPuntaje estimado del área 20 16-20 B

12-15 RRECURSOS HUMANOS 26 20 6 11 6-11 M M

E= Excelente B= Buena R= Regular M= Mala

Cuadro 4

TABLA DE CALIFICACIÓN POR ÁREAS

P. Alto P. Medio P. Bajo Resultado Intervalo Parámetros Calificación

101-136 E136 100 36 79 80-100 B R

60-79 R36-59 M

TABLA DE CALIFICACIÓN INTEGRAL DE LA GESTIÓN

Cuadro 5

E= Excelente B= Buena R= Regular M= MalaComentario:Recomendación:

COMENTARIOLa evaluación de la gestión integralde la compañía da 79 puntos, lo quela ubica dentro del rango de 60 a 79

como regular; obviamente esto obe-dece a que de las cuatro áreas eva-luadas, la de ventas y la de produc-ción, se obtiene un puntaje alto, lo que

Page 37: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

37ESTUDIOSGERENCIALES

indica por qué la empresa se ha sos-tenido y ha seguido funcionando. Esde resaltar que de acuerdo con los re-sultados de estas dos áreas, se notael esfuerzo por seguir operando.

El área financiera requiere una in-mediata atención, porque de lo con-trario se podría entrar a la iliquideztotal. Se necesita analizar los gastosde operativos a fin de detectar cual-quier generador de costo donde resul-te más eficiente eliminarlo que sos-tenerlo a costa de pérdida. Por el re-sultado del área de personal se pue-de afirmar que es imposible eliminarcualquier gasto, pues con claridad sepercibe falta de capacitación, y míni-ma atención a la seguridad indus-trial; lo que genera un alto ausentis-mo por falta de motivación y princi-pio de pertenencia.

RECOMENDACIÓNNo obstante, se ha dicho que el aná-lisis es muy subjetivo y queda enmanos de los expertos, en cada unade las áreas temáticas, donde el apor-te del modelo es presentar los resul-tados en cada una de ellas dentro dela organización y el resultado de laevaluación integral, aspectos éstosque sirven para el análisis y toma efi-ciente de decisiones correctivas, si esdel caso.

CONCLUSIONESLa construcción de este modelo faci-litó el análisis teórico y práctico deuna buena cantidad de indicadoresque normalmente se utilizan en laevaluación o medición de las distin-tas áreas de la organización, permi-tiendo a la postre seleccionar los quehan sido integrados al modelo.

Este avance de investigación en el

subsector de empresas industrialesdedicadas a la producción de empa-que y envases plásticos, permitió co-nocer su evolución en el país, su si-tuación actual en distintos campos,entre ellos el financiero, el tecnológi-co, de recursos humanos, y la pros-pectiva del mismo, aspectos que brin-daron grandes elementos para el de-sarrollo del modelo.

Este modelo ratifica el hecho, inne-gable y cierto, de que todo lo que sequiere mejorar, debe ser medido.

El modelo propuesto sirve de herra-mienta para la eficiente toma de de-cisiones en las empresas del subsec-tor, ya que permite evaluar en unaforma integral lo que ha sido la ges-tión de la organización en un perío-do determinado.

Con este modelo se contribuye al de-sarrollo del subsector, ya que ha sidoconstruido a partir de informaciónteórica y de campo del mismo sub-sector, teniendo presente aspectos re-lativos al futuro del sector.

Mediante el modelo propuesto se pue-den hacer análisis comparativos en-tre las distintas empresas del sector,puesto que se tendría la oportunidadde que todas lo pudieran aplicar.

Con el modelo se pueden hacer aná-lisis de cada una de las áreas de laorganización, debido a que el mismopresenta una calificación de evalua-ción por cada una de ellas, con la dela selección de indicadores, que en lainvestigación se han considerado losmás representativos y de importan-cia para cada una de ellas.

El modelo permite hacer seguimien-to a la gestión de la organización,mediante la modificación o plantea-

Modelo de evaluación de gestión de empresas industrialesdel subsector de empaques y envases plásticos

Page 38: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

38 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

miento de los objetivos que se debencumplir a determinado período, pro-cediendo a correr el modelo a dichocorte. Esto permite visualizar el gra-do de cumplimiento y establecer loscorrectivos del caso.

Es importante reconocer que estemodelo integral de evaluación de ges-tión, permite la alineación del pen-samiento individual a un criterio con-junto y de trabajo en equipo que fo-menta el sentido de pertenencia dela empresa, en virtud de que el mis-mo parte de los objetivos definidos porla organización, en cada uno de susdistintos niveles jerárquicos, lo quese traduce en resultados positivospara el bien de todos sus clientes in-ternos y externos.

BIBLIOGRAFÍAAnif. Informe de mercados industria-les - Productos plásticos. Bogotá,2000.

Blanco, Yanel. Manual de auditoríay revisoría fiscal. Ecoe ediciones. Bo-gotá, 2001.

Cadavid López, Óscar Armando. Guíapráctica para el control interno. Edi-tores Investigar. Pereira, 2001.

Chiavenato, Adalberto. Introduccióna la teoría general de la administra-ción. Ediciones Mc Graw Hill. Terce-ra edición.

Círculo de Lectores. EnciclopediaPráctica de Administración Micro,Pequeña y Mediana Empresa. Edito-rial Printer Latinoamericana Ltda.Bogotá, 2002.

García S., Óscar León. Administra-ción financiera. Tercera edición, Pren-sa Moderna, Impresores S.A. Cali,1999.

Hernández, Maritza. Centro de Estu-dios de Técnicas de Dirección. Insti-tuto Superior Politécnico José Anto-nio Echeverría. La Habana, Cuba.

Planeación estratégica, táctica y ope-rativa con el enfoque de gestión inte-gral hacia la calidad, la productivi-dad y la competitividad, Gerencia deServicios de Salud. Cali, 2003.

Revista de la Asociación Colombianade Industrias Plásticas Acoplásticos.1994 y 2002.

Revista Dinero No. 159. Sectores plás-ticos. Bogotá, 2000.

Revista Gerente. Bogotá, 2002.

Revista Gestión. Volumen 7 No. 5.Octubre / Noviembre 2004.

Page 39: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

39ESTUDIOSGERENCIALES

ABSTRACTThis article presents a study of theeconomy in the machining process,for: minimum cost criterion and maxi-mum production rate. Three typicalmaterials in the cutting tools wereanalyzed: high speed steel, cementedcarbide and ceramic. The ceramic toolpresented minor cost per unit andminor duration of the cycle, that thecemented carbide and that the highspeed steel. The disposable insertspresented minor time per cycle andcost per unit that the regrindabletooling.

KEY WORDSMachining process, cutting tool,high speed steel, cemented carbide,ceramic, disposable insert, regrinda-ble tooling.

Fecha de recepción: Marzo/2004 Fecha de aceptación: Octubre/2004

ECONOMÍA EN EL MAQUINADOPARA LA INDUSTRIA

METALMECÁNICA

JOHN JAIRO CORONADO MARÍNIngeniero Mecánico, Magíster en Ciencias en Ingeniería Mecánica, Profesor de la Universidaddel Valle. Escuela de Ingeniería Mecánica, Catedrático de la Universidad ICESI. Departamento

de Ciencia y Tecnologí[email protected] ó [email protected]

Rating: A

RESUMENEste artículo presenta un estudio so-bre la economía en el proceso de ma-quinado para minimizar los costospor unidad y maximizar la velocidadde producción. Se analizaron tresmateriales típicos en las herramien-tas de corte: acero de alta velocidad,carburo cementado y cerámico. Se en-contró que las herramientas de ma-terial cerámico poseen menor costopor unidad y menor duración del ci-clo que las herramientas de carburocementado y que las herramientas deacero rápido. Las herramientas des-echables presentaron menor tiempopor ciclo y menor costo por pieza quelas herramientas reafilables.

Economía en el maquinado para la industria metalmecánica

Page 40: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

40 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

PALABRAS CLAVE

Proceso de maquinado, herramientade corte, acero de alta velocidad, car-buro cementado, cerámico, herra-

mienta desechable, herramienta re-afilable.

Clasificación: A

Page 41: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

41ESTUDIOSGERENCIALES

INTRODUCCIÓNLos procesos de manufactura son lacombinación de personal, materiaprima, herramientas y máquinaspara la obtención de un producto fi-nal. Uno de los procesos de manufac-tura más usados en la producción depiezas metálicas es el corte con des-prendimiento de material, conocidocomo maquinado o mecanizado. Esdecir, una herramienta con filos cor-tantes fabricada de un material re-sistente al desgaste y a las altas tem-peraturas, penetra la superficie deuna pieza con desprendimiento dematerial en forma de viruta, hastaobtener el producto final. Los pará-metros fundamentales en un procesode corte son: velocidad de corte, avan-ce y profundidad. La velocidad de cor-te (Vc) es el camino recorrido por elfilo de la herramienta por unidad detiempo. Donde D es el diámetro de lapieza y n es la velocidad de rotación.

Vc = π* D* n (1)

Actualmente las máquinas herra-mientas usadas en los procesos demecanizado vienen altamente auto-matizadas, reduciendo las necesida-des de mano de obra para ciertos pro-cesos productivos. Estas máquinas sepueden programar usando el controlnumérico computarizado (CNC), di-chos programas contienen la informa-ción tecnológica sobre el proceso demecanizado. También se pueden pro-gramar usando la ayuda del diseñoasistido por computador (CAD), don-de se diseñan las partes a mecanizar.Posteriormente pasan a un programade manufactura asistida por compu-tador (CAM) donde se realiza la si-mulación del proceso de corte, selec-

cionando las herramientas, materia-les y parámetros de corte. Los pro-gramas CAD/CAM ayudan a realizarprogramas CNC complejos.

La industria metalmecánica está ad-quiriendo máquinas herramientas deúltima tecnología, pero muchas deéstas no son aprovechadas al máxi-mo por las empresas, debido a que lasvelocidades no se optimizan y losmateriales de las herramientas decorte no siempre son los más adecua-dos. Las herramientas de corte debencumplir con tres propiedades impor-tantes: tenacidad, dureza en calientey resistencia al desgaste. Un mate-rial para herramienta ampliamenteusado desde prncipios del siglo XX esel acero de alta velocidad o acero rá-pido (HSS), se ha seguido usando de-bido a que se han hecho mejoras enlos ingredientes de aleación y por subajo costo. Las herramientas de ace-ro de alta velocidad son reafilables,ya que todo el vástago es del mismomaterial. Actualmente existen nue-vos materiales para herramientas conmejores propiedades mecánicas, comoson los carburos cementados y los ce-rámicos. Estos materiales son des-echables y se fijan mecánicamente enun portaherramientas. La vida de laherramienta es un factor importantepara la reducción de los costos demecanizado y se puede calcular conbase en la ecuación de Taylor:

Vc*Tn =C (2)

Donde T es la vida de la herramien-ta, n y C son parámetros que depen-den del avance, la profundidad decorte y especialmente del material dela herramienta.

Economía en el maquinado para la industria metalmecánica

Page 42: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

42 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

OPTIMIZACIÓNDEL PROCESODE MANUFACTURAEl volumen de producción y los cos-tos se deben considerar en los proce-sos de producción de piezas. En laindustria se debe optimizar el pro-ceso maximizando la producción yminimizando los costos. Para logrardicho objetivo es necesario conside-rar todos los costos y el tiempo re-querido para maquinar una determi-nada pieza.

El tiempo del ciclo de producción deuna pieza (maximización del ciclo deproducción) depende de dos factores:1) el acabado y la exactitud dimen-sional de la superficie y 2) de la can-tidad de material por remover. Eltiempo del ciclo de producción de unapieza (Tp) se puede calcular por lasiguiente expresión:

Tp = Td + Tm + (3)

Td = tiempo para montar y desmon-tar la pieza en la máquina he-rramienta.

Tm = tiempo que la herramienta uti-liza para maquinar durante unciclo.

Tc = tiempo de cambio de la herra-mienta cuando se desgasta.

Np = cantidad de piezas que se ma-quinan con un filo cortante.

Al aumentar la velocidad de corte,disminuye el tiempo de corte, peroaumenta el tiempo de cambio de laherramienta, mientras que el tiem-po para montar y desmontar la piezapermanece constante. El tiempo demaquinado para una operación detorneado se puede calcular mediantela siguiente expresión:

Tm = (4)

Donde L es la longitud de la pieza detrabajo. La cantidad de piezas que semaquinan se puede calcular como: Np= T/Tm. Por tanto, reemplazando enla ecuación (3) tenemos la siguienteexpresión:

La velocidad de corte para máximavelocidad de producción se puede ob-tener haciendo la derivada de la ecua-ción (5) con respecto a la velocidad decorte igual a cero: ∂Tc/∂Vc =O.

La vida de la herramienta para máxi-ma velocidad de producción queda dela siguiente manera:

NpTc

π* D* LVc* F

T max=

(5)

(6)

(7)

Para minimizar el costo por unidadse deben considerar dos factores: 1)la vida de la herramienta de corte,además 2) las fuerzas y potencia. Laeconomía se puede conseguir cuan-do el acabado y la exactitud necesa-rios se logran al mínimo costo porunidad. Las herramientas desecha-bles, insertos o plaquitas intercam-biables, se pueden rotar para usarotro filo de corte, cuando se desgas-tan. Normalmente existen seis uocho filos por inserto, dependiendo

Page 43: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

43ESTUDIOSGERENCIALES

de su forma. El costo de la herra-mienta se puede calcular como:

Donde Cf es el costo por filo cortante,Pf es el precio de cada inserto y Ne esla cantidad de filos cortantes por in-serto. Para herramientas reafilablescomo las de acero rápido o de carbu-ro soldado, se debe considerar el cos-to del reafilado.

Donde Cf es el costo por vida de laherramienta, Pf es el precio de la he-rramienta de vástago sólido o carbu-ro soldado, Ng número de veces quese puede reafilar la herramienta, Tges el tiempo que tarda en afilar laherramienta y Cg es la tasa de afila-

do. El costo total por unidad de pro-ducto (Cp) queda:

Donde Co es la tasa de costo para eloperario y la máquina, CoTd es elcosto de montar y desmontar la pie-za, CoTm es el costo del tiempo de ma-quinado, CoTt/Np es el costo del tiem-po del cambio de la herramienta y Cf/Np es el costo de la herramienta porunidad del producto. Al aumentar lavelocidad de corte disminuye el costodel tiempo de maquinado, pero au-menta el costo de la herramienta y elcosto del tiempo de cambio de la he-rramienta y permanece constante elcosto de montar y desmontar la pie-za. En la Figura 1 se muestra cómovaría el costo de producción para di-ferentes velocidades de corte.

Pf

NeCf (8)=

Pf

NgCf = Tg* Cg+

CoTc CfNp Np

(10)Cp = CoTd + CoTm + +

Velocidad de corte para costo mínimo, Vc

Cos

tos

de p

rodu

cció

n po

r co

mpo

nent

e

Costos de mecanizado

Costos de la herramienta

Costosimproductivos

Velocidad de corte

Figura 1. Componentes del costo en una operación de maquinado

Economía en el maquinado para la industria metalmecánica

(9)

Page 44: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

44 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Expresando la ecuación 10 en térmi-nos de la velocidad de corte, se obtie-ne.

En la derivada de la ecuación 11 conrespecto a Vc se puede hallar la velo-cidad de corte para el costo mínimopor pieza.

La vida de la herramienta para el cos-to mínimo por pieza se puede calcularcomo:

RESULTADOS

Muchas industrias metalmecánicasprefieren usar las herramientas re-afilables de acero rápido debido a subajo costo y reutilización, pero no tie-nen en cuenta otros factores determi-nantes en la economía del maquina-do. A continuación se comparan lostres materiales para herramientas enlas mismas condiciones: operacióntorneado de acabado, el tiempo demontar y desmontar la pieza de tra-bajo es de 2 min, el avance 2.54 mm/rev y la profundidad 0.0127 mm. Lasdimensiones de la pieza en bruto fue-ron: diámetro 57.15 mm y longitud292.1 mm. En la Tabla 1 se muestranlos parámetros C, n, el tiempo de cam-bio de la herramienta y el precio decada material para herramienta.

n C (m/min) Tt Precio ($)

HSS 0.125 70 3 min 37.500 (vástago)

Carburo cementado 0.25 500 1 min 15.000 (inserto)

Cerámica 0.6 3000 1 min 20.000 (inserto)

Tabla 1. Parámetros usados en los materiales típicos para herramientas

En la Tabla 2 se muestran los resul-tados para maximizar la velocidad deproducción, para la herramienta ce-rámica la velocidad de corte es diezveces mayor que para el carburo ce-mentado y ochenta veces mayor queel acero rápido. La vida de la herra-mienta es mayor para el acero rápi-do, pero el tiempo del ciclo de produc-ción por pieza fue menor para la he-rramienta cerámica, seguida por la

de carburo cementado y finalmentela de acero rápido. Es decir, que aun-que inicialmente hay que hacer unamayor inversión para la herramien-ta cerámica finalmente se recuperacon creces en el costo por unidad y laduración del ciclo. Las herramientasdesechables son recomendadas por-que el tiempo por ciclo y el costo porpieza son menores que para la herra-mienta reafilable.

(12)

(13)

Page 45: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

45ESTUDIOSGERENCIALES

El costo de cada inserto de carburo ocerámico es pequeño, comparado conel impacto que tienen dichos insertoscon las costosas y altamente produc-tivas máquinas CNC. El costo de unamáquina CNC industrial puede estaren un rango entre $300.000.000 has-ta $1.250.000.000. Con estos preciosno es buen negocio usar la herramien-ta más barata, especialmente con laeconomía global de competitividad.Para conseguir un sustancial ahorrode costos existen otros factores quepueden incrementarse en el maqui-nado, como son: velocidades, avancesy profundidades de corte. Se bajan loscostos, ya que se está aprovechando

En la Tabla 3 se muestran los resul-tados para minimizar el costo porunidad. Se encontró que el costo porunidad es menor para la herramien-ta cerámica, luego sigue la de carbu-ro cementado y finalmente la de ace-ro rápido. Las empresas metalmecá-nicas pueden escoger la velocidad decorte de acuerdo con las necesidadesdel momento, es decir, si tienen de-

Tabla 2. Parámetros para maximizar la velocidad de producción.

Acero rápido Carburo cementado Cerámica

Vmáx (mts/min) 47.84 379.92 3.826.27

Tmáx (min) 21 3 0.67

Tp (min/pieza) 7.9 2.87 2.16

moras con la entrega de los produc-tos, es conveniente trabajar con lavelocidad de corte para máxima ve-locidad de producción. De lo contra-rio, pueden trabajar con una veloci-dad de corte para minimizar el costopor unidad. Las empresas siempredeben trabajar en este rango de velo-cidad para optimizar el proceso demanufactura.

Acero rápido Carburo cementado Cerámica

Vmín (m/min) 42.32 242.75 1.305.83

Tmín (min) 56 9 2.44

Cp ($/pieza) 10.500 3.800 2.875

Tabla 3. Parámetros para minimizar el costo por unidad.

al máximo la potencia de la máqui-na, debido a la mayor cantidad de pie-zas producidas con un menor tiempode maquinado. Usando la herramien-ta apropiada se puede maximizar laproducción, pero aumentan los cos-tos de la herramienta, por tal motivose debe escoger entre precio y pro-ductividad.

CONCLUSIONESY RECOMENDACIONESLas herramientas de cerámica po-seen menor costo por unidad y me-nor duración del ciclo que las herra-mientas de carburo cementado y quelas herramientas de acero rápido.

Economía en el maquinado para la industria metalmecánica

Page 46: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

46 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Los costos de la herramienta de ace-ro rápido aumentan al tener que re-afilar la herramienta y el tiempo demaquinado aumenta por las veloci-dades de corte tan bajas.

Se recomienda a las empresas metal-mecánicas trabajar con una velocidadde corte en un rango comprendidoentre la velocidad de corte para mí-nimo costo y la velocidad de cortepara mínimo tiempo de producción.

Las velocidades de corte tanto paraminimizar el costo como para maxi-mizar la producción, son directamen-te proporcionales a los parámetros Cy n.

BIBLIOGRAFÍAChen, M.C. Optimizing machiningeconomics models of turning opera-tions using the scatter search ap-proach. International Journal of Pro-duction Research. July 1, 2004, vol.42, No. 13, pp 2611-2625.

Niemi, E. Machining Cost Optimiza-tion Involving Shift and OvertimeWork. Journal of ManufacturingScience and Engineering. November2000, Volume 122, Issue 4, pp. 790-794.

Bakerjian, R. Desing for Manufactu-rability. Society of ManufacturingEngineers, Dearborn, 1992.

Doyle, L. Materiales y procesos demanufactura para ingenieros. Pren-tice Hall, 1988, pp. 547-550.

Gilbert, W.W. Economics of Machin-ing. Machining-Theory and Practice,American Society for Metals, MetalsPark, Ohio, 1950, pp. 465-485.

Groover, M.P. Fundamentos de man-ufactura moderna. Prentice Hall,1997, pp. 641-645.

Schey , J.A. Procesos de Manufac-tura. McGraw Hill, 2002, pp. 719-722.

Page 47: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

47ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 7-6-2004 Fecha de aceptación: 25-10-2004

REVISIÓN DE PRECIOS YREPUTACIÓN DE ASESORES

FINANCIEROS: DOS PROPUESTAS DEÍNDICES PARA EXPLICAR EL

RENDIMIENTO A CORTO PLAZO DELAS SALIDAS A BOLSA

DAVID QUINTANA MONTERO1

Universidad Carlos III, Españ[email protected]

PEDRO ISASI VIÑUELA2

ABSTRACTThis paper presents two new cons-tructs to explain the yield of sharesthe day on which they are acceptedfor listing on the exchange.

The first construct shows the effectof the final bidding price on the non-binding range proposed to investorsduring pre-sale.

The purpose of the second method isto measure the importance of the re-putation of financial advisors who are

Universidad Carlos III, Españ[email protected]

1. Doctor en Ciencias Empresariales, Universidad Pontificia Comillas, España, Ingeniero Técnico en Infor-mática de Gestión, Universidad Nacional de Educación a Distancia, España, y Licenciado en CienciasEconómicas y Empresariales, Universidad Pontificia Comillas, España.

2. Doctor en Informática, Universidad Politécnica de Madrid, España y Licenciado en Informática, Univer-sidad Politécnica de Madrid, España.

responsible for taking the steps torelease the shares to the stock mar-ket.

The explanatory ability of each oneof these alternatives is evaluatedusing linear regression models focu-sed on the structure of the placement.

KEY WORDSRelease of shares to the stock mar-ket and initial yield.

Rating: A

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

Page 48: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

48 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

RESUMENEn este trabajo se proponen dos nue-vos constructos para explicar el ren-dimiento de las acciones el día en queson admitidas a cotización. El prime-ro de ellos captura la influencia delprecio final de oferta en relación conel rango no vinculante propuesto a losinversores durante la preventa. Elsegundo tiene por objeto medir laimportancia de la reputación de losasesores financieros encargados de

gestionar la salida a bolsa. La capa-cidad explicativa de estas alternati-vas se evaluará a través de modelosde regresión lineal centrados en laestructura de la colocación.3

PALABRAS CLAVESalida a bolsa y rendimiento inicial

Clasificación: A

Clasificación JEL: G10, G12 y G32

3. Investigación financiada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, a través del proyecto Tracer, Ref:TIC2002-04498-C05-04.

Page 49: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

49ESTUDIOSGERENCIALES

1. INTRODUCCIÓNA lo largo de los últimos años, la lite-ratura ha venido documentando im-portantes movimientos en el precio delas acciones durante el día de su ad-misión a cotización. Estos, identifica-dos inicialmente en Stoll y Curley(1970), generalmente se traducen enimportantes ganancias medidas porla diferencia entre el precio de ofertay el de cierre. Como ejemplo de sumagnitud, Ritter y Welch (2002) en-contraron un rendimiento medio del18,8% sobre una muestra de 6.249salidas a bolsa que tuvieron lugarentre 1980 y 20014 en los EstadosUnidos. Aunque el caso más estudia-do es el de este país, hay evidenciasde que el fenómeno se da en muchosotros.5

A partir de trabajos pioneros, comoIbbotson (1975), se ha desarrolladouna intensa labor académica centra-da en la búsqueda de explicaciones.Entre las líneas de investigación másactivas se hallan aquellas que tratande explicar el rendimiento inicial através de factores relacionados con laestructura de la colocación.

El objeto de este trabajo es haceraportaciones en este terreno, propo-niendo dos nuevos constructos queayuden a capturar la influencia defactores ya identificados con ante-rioridad, concretamente el prestigiode los asesores financieros que res-paldan la operación y las revisionesdel precio a lo largo del proceso deoferta.

El resto del estudio está organizadocomo sigue: se empezará presentan-do los datos empleados. A continua-ción, se tratará el procedimiento deestimación de modelos en la secciónmetodológica. La descripción detalla-da de las variables explicativas, in-cluyendo las nuevas propuestas, sehará en el siguiente apartado. Poste-riormente se aportará el desarrollo delanálisis para, finalmente, abordar lasprincipales conclusiones que se pue-den extraer del trabajo realizado.

2. DATOSLa muestra empleada recoge infor-mación sobre 1.164 salidas a bolsa,que tuvieron lugar en los EstadosUnidos entre 1996 y 1999. Los datosson relativos a los tres principalesmercados, NYSE, Nasdaq y AMEX,y excluye ADR y unit offerings.

La información se obtuvo del provee-dor de información Hoovers Online.En algunos casos se recurrió a IPOData Systems e IPO.com como fuen-tes suplementarias.

Adicionalmente, el estudio exige eluso de índices que permitan seguirla evolución de los mercados mencio-nados. La información relativa a loscomposites del Nasdaq y AMEX seobtuvo de la NASD6 y se usó Bloom-berg como fuente de los cierres dia-rios del S&P 500.

3. METODOLOGÍAComo se avanzó, el objeto de los cons-tructos propuestos será explicar el

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

4. Media no ponderada de la diferencia entre los precios de salida y el primer precio de cierre.5. Ritter (2003) incluye el resultado de una importante tarea de revisión literaria que contiene un listado de

rendimientos iniciales medios para 38 países.6. National Association of Securities Dealers.

Page 50: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

50 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

rendimiento inicial de las acciones.Definiremos rendimiento inicial ajus-tado de una acción al cambio porcen-tual entre el precio de oferta al pre-cio de cierre del primer día, menos elrendimiento del índice general delmercado en que cotiza, es decir:

Donde Ri es el rendimiento inicialajustado de la acción i; Poi el preciode oferta de la acción i; Pci el preciode cierre de la acción i; Mai el índicede mercado al cierre del día anterioren que la acción i fuese admitida acotización y Mci el índice de mercadoal cierre del día en que la acción i fue-se admitida a cotización.

Los índices empleados en el análisisfueron en S&P 500, el Nasdaq Com-posite y el AMEX Composite, segúnel mercado en que fuese admitida acotización.

Es evidente que este ajuste no es per-fecto, puesto que la hipótesis subya-cente de que las betas son iguales auno no es cierta. Las compañías re-cién admitidas a cotización suelentener un perfil de riesgo superior a lamedia del mercado, por lo que la co-rrección es menor de lo que debiera.Pese a esto, dado que los movimien-tos del mercado son generalmentemuy pequeños en comparación con losde estas acciones, no se espera queesto sea una fuente de distorsionesrelevante. Por otro lado, la dificultadde obtener estimaciones a priori paralas betas de las compañías pendien-tes de admisión a cotización, hace que

la inmensa mayoría de los estudiosconsultados empleen, bien una defi-nición parecida, o desprecien comple-tamente la influencia del movimien-to del mercado.

El análisis de la capacidad de las va-riables explicativas propuestas sehará empleando modelos de regresiónlineal.7 El proceso a seguir empezarácon la estimación de un modelo deregresión lineal múltiple que incor-pore las dos variables clásicas, tal ycomo sugiere la literatura,Prestigio_D, para representar el pres-tigio de los aseguradores yINDI_RAN_HAN, para el índice derevisión de precio. A continuación seajustarán dos nuevos modelos, reem-plazando estas variables por las nue-vas propuestas para, finalmente,comparar los R2 asociados.

Antes de estimar estos modelos, seidentificarán los elementos muestra-les que presenten valores extremospara alguna de las variables. Poste-riormente, y para caso concreto, seempleará el contraste de heterocedas-ticidad de White al 5%. En caso de nopoder rechazar la hipótesis de hete-rocedasticidad se usarán covarianzasy desviaciones consistentes con supresencia.

4. VARIABLES EXPLICATIVAS

4.1. Prestigio de los asesoresfinancieros (Prestigio)

Uno de los factores en el ámbito delas salidas a bolsa cuya influencia hasido más estudiada es la composicióndel equipo de asesores financieros. Laliteratura académica ha tratado ex-

7. Modelos estimados con Econometric Views 3.1.

Page 51: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

51ESTUDIOSGERENCIALES

tensamente la influencia de la repu-tación de los asesores financieros enel comportamiento de la acción a cor-to plazo.

Una primera hipótesis de partida esque un buen banco dispondrá de me-jores analistas y tendrá mayor credi-bilidad entre los potenciales compra-dores de la acción. Esta credibilidadse traducirá en la creencia de que elprecio es apropiado y, por esta razón,se esperaría una fuerte relación en-tre la dirección de un buen banco deinversiones y los rendimientos exce-sivos en el primer día de cotización.

Por otro lado, trabajos como los de Jo-hnson y Miller (1988) o Beatty y Rit-ter (1986) apuntan a otra alternati-va. La categoría del banco de inver-siones sería uno de los indicadoresusados por los inversores para deter-minar la incertidumbre sobre lacompañía. Según esto, los bancoscuentan con un activo especialmen-te delicado que es la imagen. Dadoque la fuente de ésta estaría en unoselevados estándares de calidad enlas tareas de valoración y due dili-gence mantenidos en el tiempo, losbancos de inversiones más prestigio-sos tenderían a centrarse en compa-ñías que ofreciesen una menor incer-tidumbre, reduciendo así su exposi-ción al riesgo.

Un trabajo de Beatty y Welch (1996)puso de manifiesto que la relacióndetallada podría haber cambiado designo a principios de los años noven-ta. En su artículo, quedaba de mani-fiesto cómo cambiaba el signo de estarelación en función del período de es-tudio para pasar de negativa en losaños ochenta a positiva en el período1992-1994 conservando, en amboscasos, su capacidad explicativa.

A la hora de hacer este tipo de estu-dio, la literatura ha ofrecido una se-rie de posibilidades para aproximarla reputación del banco de inversio-nes. Los principales criterios estánfundamentados en dos aspectos: laposición del asesor en los anunciospublicados en prensa y, en segundolugar, la cuota de mercado.

Según Hayes (1971), existe una jerar-quía entre los bancos de inversiones.En su artículo, identifica a partir deanuncios publicados en la prensa(tombstones) cuatro categorías funda-mentales. Downes y Heinkel (1982)adaptan esta idea empleando en sumodelo una variable dicotómica quetomaba valores cero o uno en funciónde la categoría. Carter y Manaster(1990) también parten de esta ideapara elaborar un índice de prestigio.Analizando los anuncios publicadosen el Investment Dealers Digest en-tre 1979 y 1983, asignan a los asegu-radores valores entre cero y nueve enfunción de su posición en los tombs-tones. Johnson y Miller (1988) usanen su trabajo tanto el primer métodocomo una versión del último.

El segundo enfoque consiste en divi-dir los bancos en varios grupos (nor-malmente dos) en función de la cuo-ta de mercado de cada banco, medi-da como la cantidad de capital (endólares) emitido en las operaciones enque la institución ha actuado de coor-dinador global. Entre las variantesmás populares está la propuesta porBalvers, McDonald y Miller (1988).Estos autores seleccionan como ban-cos de prestigio aquellos que apare-cen sistemáticamente durante la du-ración del estudio entre los 25 prime-ros del ranking anual, publicado porla revista Institutional Investor.

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

Page 52: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

52 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Por razones prácticas, la alternativaque se propone es bastante más cer-cana a la segunda. Dado que se care-ce de la información necesaria parareplicar los primeros métodos para elperíodo de estudio, también se aproxi-mará el prestigio del director de laoperación a través de la cuota demercado. Sin embargo, ésta será de-finida de forma distinta a la habitual.La cuota de mercado se entiendecomo un índice compuesto por dosvariables:

– Cantidad de capital (en dólares)emitido en las operaciones en quela institución ha actuado comocoordinador global.

– Número de operaciones de las queha sido coordinador global sobreel total del número de salidas abolsa que se han producido en elmercado.

La justificación es que hay bancosespecializados en grandes operacio-nes y otros que centran sus activida-des en operaciones de menor enver-gadura. Así las cosas, el criterio deaproximar mediante la cuota de mer-cado medida en unidades monetarias,discrimina contra los segundos a pe-sar de que estos puedan gozar de unenorme prestigio en su segmento.Este caso sería el de los bancos espe-cializados en compañías ligadas asectores de tipo tecnológico, que tanrelevante papel tuvieron durante losaños de la burbuja de internet.

La construcción final del índice sehará mediante el empleo de la dis-tancia de Mahalanobis (1936) defini-da como:

Donde es la matriz de varianzas-covarianzas.

La razón para utilizar esta medidaes que tiene la deseable propiedad derecoger la correlación entre las varia-bles a la hora de valorar la semejan-za entre los elementos a comparar. Eneste caso, la distancia a considerarserá aquella entre el punto (0,0) y lascoordenadas correspondientes al ban-co de inversión (definidas como nú-mero de operaciones coordinadas,capital emitido). Este proceso se re-petirá para cada año de forma queobtengamos una tabla de valoresanual.

El rango de los índices varía paracada año, en función del capital quese haya colocado y del número de ope-raciones. Por esta razón, los resulta-dos serán escalados dividiendo losvalores asociados a cada banco entreel mayor índice del año. De esta for-ma, cada asesor financiero tendrá uníndice anual entre cero y uno.

La forma de relacionar estos valorescon las operaciones concretas serásumar el prestigio asociado a todoslos bancos que ejercieron de directoro codirectores en la salida a bolsa.Dado que se parte de informaciónanual, el prestigio de los directoresse definirá a partir de sus resultadosdel año anterior. Esto es, si la opera-ción tuvo lugar en 1999, la informa-ción relativa al prestigio se derivarádel ranking de 1998.

Sería de esperar que una gran ope-ración requiriese una cantidad de res-paldo, en términos de prestigio, bas-tante superior a la que necesitaríauna empresa más pequeña. Por estarazón, la cifra anterior será divididaentre la cantidad de capital a colocarij

-1

Page 53: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

53ESTUDIOSGERENCIALES

(en millones de dólares). El resulta-do de esto será un indicador de res-paldo por unidad monetaria consegui-da que será empleado como variableexplicativa.

El Gráfico 1 muestra un histogramagenerado a partir de los valores de la

variable Prestigio junto con sus prin-cipales estadísticos descriptivos parala muestra objeto de estudio. Tantoen este caso como en los que siguen,se facilita la media, mediana, máxi-mo, mínimo, desviación, sesgo, cur-tosis y el Jarque-Bera, así como suprobabilidad asociada.

de una serie de métodos de valora-ción, como pueden ser los descuentosde flujos de caja, múltiplos de merca-do o transacciones comparables. Elfruto de estos es una serie de preciosque no suelen coincidir exactamentey que marcan un rango de precios enel que, al menos a priori, debería si-tuarse el precio de la salida.

Es razonable pensar que la amplitudde este rango puede ser interpretadapor el mercado como una señal deincertidumbre sobre el precio y, portanto, como un factor explicativo dela volatilidad de la acción tras la sa-lida a bolsa. Por tanto, sería de espe-rar que el rendimiento a corto plazodel activo fuese directamente propor-cional a la amplitud del rango. Entrelos trabajos que han considerado esta

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

Gráfico 1: Histograma y estadísticos de la variable Prestigio

700

0,0000

600

500

400

300

200

100

00,0125 0,0250 0,0375 0,0500

Variable: Prestigio

Observaciones 1164

Jarque-Bera 4847,854Probabilidad 0,000000

Media 0,005142Mediana 0,002328Máximo 0,056550Mínimo 0,000000Desviación 0,007363Sesgo 2,537298Curtosis 11,61419

Durante el período de estudio se pro-dujeron fusiones y adquisiciones en-tre bancos por lo que, para un mismoaño, figuran en distintas posicionesentidades anteriores y posteriores alcambio. En estos casos, se han consi-derado como una única empresa su-mando los volúmenes colocados y elnúmero de compañías admitidas a co-tización para el cómputo del índice.

4.2. Rango inicial de precios(AMP_RAN)

Tras considerar la importancia de ele-gir un buen grupo de colocadores, seprocederá a estudiar la influencia dela elección del rango orientativo deprecios presentado a los inversores.

La tarea de fijar el precio para unasalida a bolsa pasa por la aplicación

Page 54: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

54 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

variable explicativa podemos desta-car el de Hanley (1993).

El modelado de esta variable se limi-tará a considerar la amplitud comoel porcentaje sobre el precio mínimodel rango que supone el precio máxi-mo. Es decir:

400

300

200

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 1,2

100

0

Variable: AMP_RAN

Observaciones 1164

Jarque-Bera 42406,47Probabilidad 0,000000

Media 0,153127Mediana 0,153846Máximo 1,333333Mínimo 0,000000Desviación 0,086501Sesgo 2,004398Curtosis 32,29658

Gráfico 2: Histograma y estadísticos de la variable AMP_RAN

Donde Pm es el precio mínimo delrango y PM el máximo.

Como se aprecia en el Gráfico 2, losestadísticos de esta variable estánafectados por la presencia de valoresextremos. Hay una observación conun valor mucho más alto que el res-to. Ésta corresponde a Immtech In-ternacional, una compañía de biofar-macia cuyo rango de oferta fue de 1,5a 3,5.

4.3. Revisión final del precio deventa (INDI_RAN)

Tal y como se ha explicado, el rangoorientativo de precios recoge la opi-nión sobre el precio del activo a colo-car que tiene el banquero de inver-siones. Esta opinión está cimentadaen la información que posee sobre laempresa y el mercado en un momen-

to determinado y es susceptible desufrir cambios a medida que se incor-poren nuevos datos relevantes. Unainformación crítica que será respon-sable en gran medida de la fijaciónfinal del precio final de oferta es lademanda que muestren los inverso-res potenciales mediante sus ofertasno vinculantes de compra a los dis-tintos precios del rango.

Un colocador que observe una fuertedemanda concentrada en la partesuperior del rango, tenderá a pensarque los inversores poseen informaciónpositiva sobre la compañía que no hasido recogida en el precio. Esto lleva-ría a los emisores a revisar el preciofinal de oferta, llegando incluso a co-

Page 55: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

55ESTUDIOSGERENCIALES

locarlo fuera del rango inicial. Ibbot-son, Sindelar y Ritter (1988) sugie-ren que estas revisiones podrían serde utilidad para predecir el rendi-miento inicial.

Según Benveniste y Spindt (1989), losinversores serían incentivados a re-velar información positiva concedien-do una mayor proporción de las ac-ciones a aquellos que propongan pre-cios más altos. De esta forma, los in-versores compensarían un menor ren-dimiento por acción con una mayorcantidad de acciones.

Hanley (1993) sostiene que la revi-sión del precio puede interpretarsecomo un signo de incertidumbre so-bre las expectativas de la compañía.Desde este punto de vista, una revi-sión fuerte al alza o a la baja del pre-cio indicaría un mayor riesgo a priorique se reflejaría en un mayor movi-miento del precio durante el primerdía. La variable que propone paramedir este efecto responde a la expre-sión:

Por estas razones, se propone unarepresentación alternativa que par-te de la relación entre la diferenciadel precio y el punto medio del rangoofertado y la desviación entre el pre-cio máximo y este mismo punto. Esdecir:

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

Donde Pf es el precio final de la ofer-ta y Pe el precio esperado definidocomo el punto medio del rango deoferta.

Es razonable aceptar que la señalemitida al mercado puede modelarsecomo una función de la distancia en-tre el precio final de oferta y el puntomedio del rango de precios de oferta.Sin embargo, cabría la posibilidad deconsiderar que la señal puede serpositiva o negativa y suponer que larelación entre el cambio de precio yla intensidad de la señal no es lineal,especialmente en los casos extremos.

Donde Pf es el precio final de la ofer-ta; Pmed el punto medio del rango yPM el límite superior del rango pro-puesto.

A la función se le pedirían las siguien-tes características:

– Tiene que ser una función crecien-te y centrada en el cero, en la queun desplazamiento positivo con-duzca a un índice positivo y vice-versa.

– El crecimiento hacia los extremosdel rango de precios tiene que sermás que proporcional, de formaque, a medida que el precio deventa se aproxime a los extremosdel rango, la señal sea mucho másintensa.

– Una vez fuera del rango de pre-cios la función tiene que tener unrápido crecimiento o decrecimien-to, para indicar el salto cualitati-vo de haber desbordado las previ-siones del banco de inversionespara bien o para mal.

– Se considera que la función debeasintotarse en un valor determi-nado al considerar que más alláde un punto, la señal emitida almercado es tan fuerte que un des-plazamiento mayor no debe apor-tar una ganancia marginal de in-formación importante. Esto se ha

Page 56: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

56 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

decidido para controlar los efec-tos perversos que pudiesen tenersobre los modelos los valores ex-tremos.

Una función definida por tramos apartir de los valores del índice x, re-cién presentado, que respondería aestas características, es:

Tal y como queda de manifiesto en elGráfico 3, los valores de la funciónpara las posibles revisiones de pre-

cios se ajustan a los criterios estable-cidos con anterioridad.

Gráfico 3: Función de revisión del precio.3

2

-4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4

1

0

-1

-2

-3

Los detalles sobre la distribución deesta variable para los elementos dela muestra se pueden apreciar en elGráfico 4. Entre los detalles a desta-car se encuentra el hecho de que elprecio final tiende a estar, bien en elpunto medio del rango inicial, o en

los extremos del mismo, pero rara-mente en puntos intermedios. De he-cho, es notablemente menos frecuen-te que la revisión sitúe el precio deoferta en estos últimos que fuera delrango.

400

300

200

100

0-2 -1 0 1 2 3

Variable: INDI_RAN

Observaciones 1164

Media -0,009369Mediana 0,000000Máximo 2,777778Mínimo -2,714286Desviación 1,331055Sesgo -0,059540Curtosis 2,313385

Jarque-Bera 23,55258Probabilidad 0,000008

Gráfico 4: Histograma y estadísticos de la variable INDI_RAN

Page 57: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

57ESTUDIOSGERENCIALES

4.4. Precio finalde oferta (Precio)

Hay autores como Chalk y Peavy(1987) que sugieren que el precio debeser incluido como variable explicati-va. Los resultados de su estudio po-nen de manifiesto una correlaciónnegativa entre el precio de emisión yel rendimiento inicial.

En su artículo desarrollan el argu-mento de que las acciones emitidascon precios muy pequeños han esta-do tradicionalmente muy asociadas acompañías con un perfil de riesgomuy alto. Por esta razón, el preciopuede considerarse un indicador so-bre el tipo de empresa. Como segun-da explicación, sugieren que dado quelas empresas que emiten acciones conprecios bajos suelen ser de pequeño

tamaño, el rendimiento podría enten-derse como una prima riesgo por li-quidez. Chalk y Peavy también men-cionan una tercera causa, los costesde transacción. Aquellas compañíascuyo precio de colocación era peque-ño, presentaban diferenciales entrelos precios de compra y venta8 mu-cho mayores que el resto.

Tal y como ocurría en el caso de lareputación de los asesores financie-ros, la tendencia documentada porChalk y Peavy podría haber cambia-do en los años noventa. Beatty y Wel-ch (1996) detallan cómo el cambio demuestra desde la primera versión desu estudio, que empleaba datos de losaños ochenta hasta la última, llevó aun cambio de signo inconsistente conlas teorías clásicas.

Al igual que se hizo en los casos an-teriores, se facilita información deta-llada sobre la variable PRECIO. ElGráfico 5 permite ver cómo el rango

de precios de oferta es bastante am-plio. Sus valores oscilan entre 3,5 y34 dólares por acción, aunque la ma-yoría se encuentra entre los 5 y 16.

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

8. Traducción del término inglés: bid-ask spreads.

Gráfico 5: Histograma y estadísticos de la variable Precio

120

100

80

60

40

20

04 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34

Variable: Precio

Observaciones 1164

Media 12,03741Mediana 12,00000Máximo 34,00000Mínimo 3,500000Desviación 4,831105Sesgo 0,672241Curtosis 3,514750

Jarque-Bera 100,5211Probabilidad 0,000000

Page 58: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

58 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

4.5. Porcentaje de capital emiti-do (RETE)

El porcentaje de capital emitido, me-dido como el cociente del número deacciones colocadas entre el númerofinal de acciones que no formaronparte de la operación, será empleadopara aproximar el porcentaje de ca-pital retenido por los accionistas.

Según Leland y Pyle (1977), los ac-cionistas de las compañías que estánconsiderando hacer colocaciones, y enespecial los emprendedores suelentener atada una buena parte de susactivos en el capital de estas empre-sas. Por esta razón, los emprendedo-res con aversión al riesgo tenderíana diversificar su riesgo vendiendoparte de sus acciones durante la sali-da a bolsa.

Dado que estos tienen información detipo interno sobre la calidad de laempresa, un inversor podría interpre-tar la ratio de retención como una

señal de calidad. Ante informaciónconfidencial de carácter positivo losaccionistas intentarían diluir lo me-nos posible su participación emitien-do el mínimo capital posible. Por elcontrario, información de tipo nega-tivo llevaría a un intento de liquidarsu posición vendiéndola en la salidaa bolsa. Es más, en el contexto de unasalida a bolsa, los accionistas origi-nales podría llegar a retener una par-ticipación en la empresa mayor de ladeseada, con el objeto de emitir almercado una señal de calidad. Otrosestudios como Grinblatt y Hwang(1989) abundan en esta interpreta-ción del porcentaje de capital emiti-do como señal de calidad.

Desgraciadamente, para un buen por-centaje de las operaciones no se dis-pone de un desglose del porcentaje deacciones primarias y secundarias. Poresta razón, se ha aproximado esteefecto mediante una variable que noes exactamente la tradicional.

El Gráfico 6 pone de manifiesto laexistencia de dos valores, cuya pro-piedad inicial quedó extremadamen-

te diluida. Estos elementos extremos,que potencialmente podrían distor-sionar los resultados de las regresio-

Gráfico 6: Histograma y estadísticos de la variable Rete

800

600

400

200

0

0 2 4 6 8 10 12 14

Media 0,601663Mediana 0,403305Máximo 14,72754Mínimo 0,056151Desviación 1,054727Sesgo 8,669596Curtosis 92,56959

Jarque-Bera 403682,9Probabilidad 0,000000

Variable: Rete

Observaciones 1164

Page 59: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

59ESTUDIOSGERENCIALES

nes, corresponden a compañías finan-cieras que incluyen bancos y fondosinmobiliarios.

4.6. Tamaño de la colocación(LTAM)

Esta variable será representada através del logaritmo del tamaño dela emisión medido en millones de dó-lares excluyendo el green shoe.9 Laliteratura académica ha documenta-do desde Ritter (1984) una relacióninversa entre el tamaño de la coloca-ción y el rendimiento.

Una gran cantidad de artículos pos-teriores como Hansen y Torregrosa(1992) o Jain y Kini (1999), entreotros, recurren a una representaciónque coincide con la que será usada eneste estudio. Estos autores sostienenque, en general, las compañías demayor tamaño se caracterizan portener una base accionaria más am-plia y ser más conocidas por los posi-bles inversores. Esto se traduciría enuna menor asimetría de informacióny, por tanto, en un menor riesgo deinversión, lo que repercutiría en unmenor rendimiento inicial.

La transformación logarítmica deltamaño tiene como resultado la dis-tribución reflejada en el Gráfico 7,caracterizada principalmente por lasimetría.

5. ANÁLISISEn este apartado se evalúan las dosnuevas caracterizaciones propuestaspara recoger la influencia de facto-res presentados en el apartado co-

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

9. Opción de las entidades colocadoras para vender un número de títulos superior al ofrecido inicialmente.

Gráfico 7: Histograma y estadísticos de la variable LTAM

140

120

100

80

60

40

20

0

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Variable: LTAM

Observaciones 1164

Media 1,547170Mediana 1,547159Máximo 3,361728Mínimo 0,000000Desviación 0,443866Sesgo 0,267203Curtosis 3,557002

Jarque-Bera 28,89824Probabilidad 0,000001

Page 60: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

60 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

rrespondiente a la descripción de lasvariables.

Tal y como se avanzó en la secciónmetodológica, se descartarán una se-rie de patrones con el objeto de evi-tar distorsiones provocadas por valo-res extremos. Tendrán este trata-miento todos aquellos elementosmuestrales que cumplan al menosuna de las siguientes condiciones:LTAM>3; RETE>2,5; Presti-gio>0,035; AMP_RAN>1; INFR_AJ>2,5 e INDI_RAN_HAN>=1. El resul-tado es una muestra de trabajo de1.117 elementos, lo que supone unacesión del 4% del conjunto original.

Gráfico 8: Histograma y estadísticos de la variable INDI_RAN_HAN

300

250

200

150

100

50

0

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6

Variable: INDI_RAN_HAN

Observaciones 1117

Media 0,092638Mediana 0,076923Máximo 0,600000Mínimo 0,000000Desviación 0,090497Sesgo 1,407575Curtosis 5,716841

Jarque-Bera 712,3807Probabilidad 0,000000

La definición clásica que pretendecapturar el efecto señalizador del pre-cio final frente al rango propuestoinicialmente ya fue presentada conanterioridad. El Gráfico 8 muestra elhistograma y los estadísticos relacio-nados con esta variable. Su examendeja de manifiesto cómo los preciosde oferta tienden a estar centradosen el punto medio del rango no vin-culante. El número de salidas a bol-sa para las que la revisión en térmi-nos absolutos es superior a cero tien-de a decrecer de forma más que pro-porcional con la distancia.

Ante la imposibilidad de reproducirel análisis de Carter y Manaster, seha recurrido a una variable dicotómi-ca que tome el valor uno cuando elcoordinador global o uno de los codi-rectores de la salida a bolsa se puedaconsiderar prestigioso y cero en casocontrario. La definición de prestigio-so será la avanzada en la descripciónde variables. Todo asesor que aparez-

ca en forma consistente durante losaños del estudio (1996-1999) entre los25 bancos que dirigieron operacionespor un importe más elevado partici-pará de esta consideración.

El resultado de la estimación del pri-mer modelo se presenta en la Tabla1. A causa de la presencia de hetero-cedasticidad, se recurrió al ajuste pro-puesto por White.

Page 61: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

61ESTUDIOSGERENCIALES

El modelo tiene una capacidad deajuste limitada, tal y como se puedeapreciar en los bajos valores de R2.Pese a esto, el estadístico está en lí-nea con los obtenidos por la mayoríade los autores. Los estadísticos t po-nen de manifiesto que todas las va-riables explicativas resultan signifi-cativas al 5%.

Siguiendo el esquema propuesto, trasla primera regresión ajustada sobrelas variables clásicas se procede areemplazar cada una de éstas por lanueva alternativa. La sustitución dela variable Prestigio_D por la medi-da derivada de la distancia de Maha-lanobis, conduce al modelo de la Ta-bla 2.

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

Variable Parámetro Desv. tip. Estadístico t Prob.C 0,161568 0,042264 3,822841 0,0001

AMP_RAN -0,513831 0,138122 -3,720126 0,0002INDI_RAN_HAN 0,512249 0,171175 2,992555 0,0028

LTAM -0,156631 0,049481 -3,165508 0,0016PRESTIGIO_D 0,088473 0,021898 4,040299 0,0001

PRECIO 0,028200 0,004958 5,687566 0,0000RETE -0,126487 0,030353 -4,167188 0,0000

R2 0,144554 Estadístico F 31,26139R2 corregido 0,139930 Prob(Estadístico F) 0,000000Durbin-Watson 2,024137

Tabla 1: Regresión con variables clásicas.

Variable dependiente: RObservaciones incluidas: 1117Desv. tip. y covarianzas consistentes con heterocedasticidad según White

Variable Parámetro Desv. tip. Estadístico t Prob.

C 0,109659 0,04338 2,718528 0,0067AMP_RAN -0,539422 0,136751 -3,944551 0,0001

INDI_RAN_HAN 0,494060 0,172372 2,866236 0,0042LTAM -0,106443 0,043953 -2,421740 0,0156

PRESTIGIO 7,242424 2,024533 3,577331 0,0004PRECIO 0,027484 0,004918 5,588479 0,0000RETE -0,121884 0,029666 -4,108547 0,0000

R2 0,149732 Estadístico F 32,57845R2 corregido 0,145136 Prob(Estadístico F) 0,000000Durbin-Watson 2,018067

Tabla 2: Regresión con nueva representación del prestigio de los asegurado-res.

Variable dependiente: RObservaciones incluidas: 1117Desv. tip. y covarianzas consistentes con heterocedasticidad según White

Page 62: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

62 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Como se puede apreciar, la nuevavariable mejora de una forma muyleve la capacidad explicativa del mo-delo. R2 apenas sube de 0,1446 a0,1497. Sin embargo, la estimación

del tercer modelo en el que se cambiala variable clásica (INDI_RAN_HAN)por la propuesta (INDI_RAN) condu-ce a resultados notablemente supe-riores (Tabla 3).

Tabla 3: Regresión con nueva representación de la revisión del precio.

Variable Parámetro Desv. tip. Estadístico t Prob.C 0,298425 0,043238 6,901944 0,0000

AMP_RAN -0,217394 0,129603 -1,677385 0,0937INDI_RAN 0,110737 0,009021 12,27492 0,0000

LTAM -0,090419 0,047349 -1,909614 0,0564PRESTIGIO_D 0,109989 0,021456 5,126143 0,0000

PRECIO 0,007459 0,005005 1,490452 0,1364RETE -0,123111 0,027405 -4,492292 0,0000

R2 0,238445 Estadístico F 57,92406R2 corregido 0,234329 Prob(Estadístico F) 0,000000Durbin-Watson 2,003463

Variable dependiente: RObservaciones incluidas: 1117Desv. tip. y covarianzas consistentes con heterocedasticidad según White

La comparación del primer modelo coneste último pone de manifiesto dosdiferencias básicas. La primera deellas es que R2 crece de forma impor-tante, desde 0,1497 a 0,2384, lo quepone de manifiesto la superioridad dela representación elegida. La segun-da tiene que ver con la representati-vidad de las variables explicativas.Frente al primer caso, en que todasresultaron relevantes, en el terceropodemos rechazar al 5% que la ampli-tud del rango no vinculante propues-to a los inversores potenciales, el ta-maño de la colocación y el precio defi-nitivo al que se hizo la venta de lasacciones resulten significativas.

6. CONCLUSIONESEn este trabajo se ha estudiado, me-diante modelos de regresión lineal, lainfluencia de una serie de variables

relacionadas con la forma de estruc-turar una salida a bolsa sobre el ren-dimiento del primer día.

Entre las variables explicativas pro-puestas, se han presentado dos nue-vas formas de controlar la influenciade factores cuya relevancia ya ha sidopuesta de manifiesto en la literaturacomo son la reputación de los aseso-res financieros y la relación entre elrango orientativo, propuesto inicial-mente a los inversores potenciales yel precio final de oferta. A la vista delos resultados, todo indica que la pri-mera de éstas introduce una peque-ña prima de capacidad explicativa yla segunda bate por un amplio mar-gen a la representación clásica.

Los histogramas sugieren que latransformación logarítmica, tanto dela variable dependiente como de una

Page 63: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

63ESTUDIOSGERENCIALES

parte de las explicativas, favoreceríaun mejor ajuste de los modelos linea-les. A pesar de esto, se ha optado pormantener la representación para po-der comparar los resultados con losde modelos alternativos recogidos enla literatura (suelen presentar valo-res en torno a 0,15).

Adicionalmente, se puede destacarque en varios casos se han encontra-do ciertas inconsistencias con las teo-rías clásicas.

El precio presenta un coeficiente aso-ciado con signo positivo. Esto chocacon la teoría tradicional que asociaprecios bajos a rendimientos inicia-les altos a movimientos más fuertes.Sin embargo, los resultados están enlínea con los presentados por Beattyy Welch (1996).

El segundo caso corresponde a laamplitud del rango. Según la teoríavigente, un rango amplio podría serinterpretado como una señal de in-certidumbre sobre el valor de la ac-ción. Por esta razón, el inversor de-mandaría un mayor descuento paracompensar el riesgo. A su vez, estodebería manifestarse en un coeficien-te significativo de signo positivo. Eneste estudio se ha obtenido un signonegativo en todos los casos.

La tercera anomalía detectada estárelacionada con el prestigio de losasesores financieros vinculados alproyecto. Los resultados chocan conlas teorías tradicionales de certifica-ción y señalización y asocian un ma-yor prestigio por unidad de capitalemitido a rendimientos iniciales máselevados. De nuevo, se cuenta con elprecedente de Beatty y Welch (1996).

El principal fruto de este trabajo esseñalar dos líneas aparentemente

prometedoras hacia una mejor com-prensión de los factores que influyenen el rendimiento inicial de las sali-das a bolsa. De cara al futuro, cabríala posibilidad de explorar el uso denuevos índices de revisión de precio,probablemente asimétricos. Así mis-mo, podría ser interesante el trasla-do del estudio de la influencia de losasesores financieros a otros períodostemporales. De esta forma, sería po-sible determinar con mayor precisiónsi, efectivamente, la nueva propues-ta es superior a la alternativa dicotó-mica.

7. BIBLIOGRAFÍABalvers, R.J., McDonald, B. y Miller,R.E., 1988. Underpricing of new is-sues and the choice of auditor as asignal of investment banker reputa-tion. Accounting Review, vol. 63, No.4, pp. 605-622.

Beatty, R.P. y Ritter J.R., 1986. In-vestment banking, reputation, and theunderpricing of initial public offe-rings. Journal of Financial Economicsvol. 15, No. 1/2, pp. 213-232.

Beatty, R.P., y Welch, I., 1996. Issuerexpenses and legal liability in initialpublic offerings. Journal of Law andEconomics, vol. 39, pp. 545-602.

Benveniste, L.M. y Spindt, P.A., 1989.How investment bankers determinethe offer price and allocation of newissues. Journal of Financial Econo-mics, vol. 24, pp. 343-362.

Carter, R.B., y Manaster, S., 1990.Initial public offering and underwri-ter reputation. Journal of Finance,vol. 45, pp. 1045-1067.

Chalk, A.J. y Peavy, J.W. III, 1987.Initial public offerings: daily returns,

Revisión de precios y reputación de asesores financieros:Dos propuestas de índices para explicar el rendimiento a corto plazo de las salidas a bolsa

Page 64: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

64 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

offering types and the price effect. Fi-nancial Analyst Journal, vol. 43, No.5, pp. 65-69.

Downes, D., y Heinkel, R., 1982. Sig-nalling and the valuation of unsea-soned new issues. Journal of Finan-ce, vol. 37, No. 1, pp. 1-10.

Grinblatt, M. y Hwang, C.Y., 1989.Signalling and the pricing of new is-sues. Journal of Finance, vol. 44, pp.393-420.

Hanley, K.W., 1993. The underpricingof initial public offerings and the par-tial adjustment phenomenon. Journalof Financial Economics, vol. 34, No.2, pp. 231-250.

Hansen, R.S. y Torregrosa, P., 1992.Underwriter compensation and cor-porate monitoring. Journal of Finan-ce, vol. 47, No. 4, pp. 1537-1555.

Hayes, S.L., 1971. Investment ban-king: power structure in flux. HarvardBusiness Review vol. 49, No. 2, pp.136-152.

Ibbotson, R.G. y Jaffe, J.F., 1975. Hotissue markets. Journal of Finance,vol. 30, No. 4 , pp. 1027-1042.

Ibbotson, R.G., Sindelar, J.L. y Rit-ter, J.R., 1988. Initial Public Offe-rings. Journal of Applied CorporateFinance, vol. 1, No. 2, 37-45.

Jain, B.A. y Kini, O., 1999. On invest-ment banker monitoring in the newissues market. Journal of Bankingand Finance, vol. 23, pp. 49-84.

Johnson, J.M. y Miller, R.E., 1988.Investment banker prestige and theunderpricing of initial public offe-rings. Financial Management, vol.17, No. 2, pp. 19-29.

Leland, H. y Pyle, D., 1977. Informa-tional asymmetries, financial struc-ture and financial intermediation. Jo-urnal of Finance, vol. 32, pp. 371-387.

Mahalanobis, P.C., 1936. On the ge-neralized distance in statistics. Pro-ceedings of the National Institute ofScience of India, vol. 12, pp. 49-55.

Neuberger, B.M., Hammond, C.T.,1974. A study of underwriters’ expe-rience with unseasoned new issues.Journal of Financial and Quantitati-ve Analysi, vol. 9, No. 2, pp. 165-177.

Ritter, J.R., 1984. The ‘hot issue’ mar-ket of 1980. Journal of Business, vol.57, No. 2, pp. 215-241.

Ritter, J.R. y Welch, I., 2002. A reviewof IPO activity, pricing, and alloca-tions. Journal of Finance, vol. 57, No.4, pp. 1795-1828.

Ritter, J.R., 2003. Differences betweeneuropean and american IPO markets.European Financial Management,pendiente de publicación.

Stoll, H.R., y Curley, A.J., 1970. Smallbusiness and the new issues marketfor equities. Journal of Financial andQuantitative Analysis, vol. 5, No. 3,pp. 309-322.

Page 65: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

65ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 7-6-2004 Fecha de aceptación: 25-10-2004

LOS PROCESOS DETRANSFORMACIÓN ESTRATÉGICA

EN RELACIÓN CON LA EVOLUCIÓNDE LAS ORGANIZACIONES

JOSÉ G. VARGAS-HERNÁNDEZ, M.B.A.; Ph.D.Assistant Research

Institute of Urban and Regional Development316 Wurster Hall, # 1870

University of California at BerkeleyBerkeley, CA. 94720-1870

Tel.: (510) 642 4874(510) 643 9576

Email: [email protected]

IRENE J. GUILLÉN MONDRAGÓNProfesora Investigadora

Departamento de Economía de la UAM-I

ABSTRACTThe objective of this paper is to ana-lyze the transformation processes instrategy formulation in relation tothe evolution of the organization. Itis determined that strategic thinkingand strategy formulation has been aunique privilege of top managementuntil the 70’s when the context wascharacterized by being more or lessstable, in which the comparative ad-vantages were sufficient to achievethe organization’s success startingfrom the role of traditional manage-ment.

However, when the competitive en-vironment changes due to the turbu-lence phenomena, with more com-plexity and uncertainty, top manage-

ment of organizations must respondto increasing demands imposed bythe new social and economic condi-tions. And through a continuous pro-cess of innovation of all activities ofthe business to search for sustainablecompetitive advantages founded onintangible elements, specifically onthe “knowledge” which is internal-ized in all the members of the orga-nization. Thus, although strategicformulation is still faculty of top man-agement, in some way it is influencedby other members of the organiza-tion.

KEY WORDSStrategic transformation, organiza-tion, top management, strategy for-mulation, knowledge.

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 66: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

66 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

RESUMENEl objetivo de este trabajo es anali-zar la transformación de los procesosen la formulación de estrategias conrelación a la evolución de la organi-zación. Se determina que el pensa-miento estratégico y la formulaciónde la estrategia han sido privilegioúnico de la alta dirección hasta losaños setenta, cuando el contexto secaracterizó por ser más o menos es-table, en el que las ventajas compa-rativas eran suficientes para alcan-zar el éxito de la organización a par-tir de la función de la gerencia tradi-cional.

Sin embargo, al cambiar el medioambiente competitivo por el fenóme-no de la “turbulencia”, con mayorcomplejidad e incertidumbre, la alta

dirección de las organizaciones deberesponder a crecientes demandasimpuestas por las nuevas condicioneseconómicas y sociales. Y mediante unproceso continuo de innovación detodas las actividades de la empresabuscar ventajas competitivas sosteni-bles fundadas en elementos intangi-bles especialmente, en el “conoci-miento”, el cual está interiorizado entodos los miembros de la organiza-ción. Por lo tanto, aunque la formu-lación de la estrategia sigue siendofacultad de la alta dirección, de algu-na manera es influida por los demásintegrantes de la organización.

PALABRAS CLAVETransformación estratégica, organi-zación, alta dirección, formulación deestrategias, conocimiento.

Page 67: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

67ESTUDIOSGERENCIALES

INTRODUCCIÓNComo consecuencia de los paradig-mas emergentes derivados de los pro-cesos de la globalización, se estándando cambios obligados en los sis-temas de organización y formas deproducción moderna. Se pasó de unaproducción rígida a una flexible, ca-racterizada por la automatización delos procesos productivos con un solosistema integrado de producción ycomercialización, y en donde el papeldel liderazgo tuvo que dar un giroimportante de un arquetipo autócra-ta a otro más orientado a las perso-nas y situaciones diferentes determi-nadas por las contingencias paraadaptarse al cambio.

En primer lugar, en este trabajo sepresenta un panorama global sobrela forma en que ha sido concebida laorganización y su necesidad de crearestrategias para permanecer en elmedio ambiente, así como la funcióndel estratega a través el tiempo. Asímismo, se esbozan los cambios másimportantes de los paradigmas estra-

tégicos clásico y moderno (ver Cua-dro 1), así como la emergencia de con-ceptos como el poder y el conocimien-to, que aunque ya existían antes enel contexto de la organización no ha-bían sido objeto de estudio académi-co en el comportamiento organizacio-nal, pero ahora se analiza su signifi-cado y su impacto en la organizacióny en la sociedad. Este conocimientose vincula a la evolución de los proce-sos estratégicos como el insumo prin-cipal que determina la posibilidad detomar decisiones en ambientes queoscilan de una alta certidumbre a unaalta incertidumbre.

Otro aspecto relevante que se men-ciona de manera somera es la cultu-ra, elemento que ha tenido especialincidencia en el desempeño de lasorganizaciones, sobre todo por el fe-nómeno de la globalización, a partirdel cual la actuación de las organi-zaciones ya no se circunscribe a fron-teras bien delineadas de manera pre-cisa (Cuadro 1).

Fuente: Montalvo, Francisco (2004).

Cuadro 1. Evolución de los procesos de transformación estratégica de lasorganizaciones.

Visión

Grado de estabilidad

Nivel de incertidumbre

Enfoque

Papel del líder

Mecánica

Alta

Bajo a moderado

Control

Jerárquico (poder centralizado)

Visión

Grado de estabilidad

Nivel de Incertidumbre

Enfoque

Papel del líder

Orgánica

Baja

Alto

Flexibilidad

Capital humano apoderado

Evolución de los procesos de transformación estratégica de las organizaciones

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 68: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

68 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Los orígenes de la organizaciónmoderna

Las organizaciones industriales sur-gen a partir del auge de la revoluciónindustrial y de sus nuevas formas deproducción, que a través de los desa-rrollos tecnológicos permitieron incre-mentar el volumen de producción amenores costos, con respecto a la quese generaba de forma artesanal. Laevolución teórica del concepto de laorganización a partir de entonces hasido considerada de varias formas,desde las que le confirieron mínimaimportancia hasta aquellas que de-dican especial interés en su estudio.En términos sustantivos, la organi-zación es un componente subyacen-te en el modelo mecanicista clásicode la estrategia, mientras que lamisma organización adquiere unpapel relevante en el modelo estra-tégico moderno.

Los primeros acercamientos hacia laevolución de la teoría de la firma seencuentran en los planteamientos deMarx, para quien la firma y el capi-talista tenían cierta importancia, yaunque consideraba que sólo el tra-bajo produce valor, estaba cierto deque el obrero necesitaba equipamien-to, materiales, y un fondo de subsis-tencia antes de la producción, los cua-les podía encontrar en el “laboratoriosecreto del capitalista”, esto es, en “lafirma”, la cual adquiere la figura desistema socio-técnico. Por otro lado,para Adham Smith la firma es tansolo como un elemento, ya que lamayor importancia solamente la te-nía el mercado, el que a través de lamano invisible regulaba las transac-ciones y determinaba los precios delas mercancías. Sin embargo, con eltiempo se evidencia que ya no es el

mercado el mecanismo por el cual seasignaban los precios y es la firma laque en base a la inversión define elestablecimiento de la marca, una cua-si renta o excedente de ganancia quedesea obtener (Marshall, 1890).

Keynes habla del agente racional(empresario) como animal receloso,temeroso, al que hay que ofrecerle unpanorama atractivo. Con Keynes apa-rece la figura del empresario ya noencubierta con la figura del capita-lista. Otra perspectiva es la deSchumpeter (1975), que sostiene quepara conceptualizar a la firma demanera diferente se debe tomar encuenta y darle valor a la figura delempresario como “espíritu animal” ya sus tres funciones principales deinnovación o creación, adquisición yexplotación de la información y deorganización y coordinación de distri-bución de la producción. Brevemen-te, las tres principales funciones sedescriben a continuación:

1. Innovador o creador. La dinámicade la capacidad individual se ex-plica a partir del espíritu innova-dor del empresario. Crea nuevasformas de organización a travésdel desarrollo de tecnología y poneen práctica nuevas combinacionesproductivas.

2. Función de adquisición y explota-ción de la información. El empre-sario emprendedor está buscandoinformación y cómo utilizarla demanera creativa para el lanza-miento de nuevos productos, paraconquistar nuevas fuentes de ma-terias primas, etc.

3. Función de organización y coordi-nación de distribución de la pro-ducción. El empresario coordina y

Page 69: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

69ESTUDIOSGERENCIALES

organiza, y no el mercado comopensaron los clásicos, por ello laexistencia de la estructura depen-de de él.

La teoría que pone cierto énfasis en lafirma es la de la principal - agencia. Através de sus más representativos ex-ponentes, Simon (1957), March y Si-mon (1958), Cyert y March (1963),considera que los planteamientos delos neoclásicos, con relación a que loimportante de la firma es sólo lamáxima ganancia, y además quehaya perfecta información, no es to-talmente válido. Estos planteamien-tos se relacionan con la sociología in-terpretativa, que considera a la orga-nización como una construcción socialpara facilitar las interacciones entrelos diversos actores, como en estecaso, el principal o dueño del capitaly el agente o administrador de losrecursos. Esta teoría supone que loshumanos tienen una racionalidadlimitada, intereses propios, oportu-nismo y que la organización al estarconformada por un conjunto de indi-viduos en constante interacción re-quiere el análisis de las relacionesentre los administradores y los ac-cionistas y la delegación de autori-dad. La teoría explica cómo funcio-na el gobierno de la organización, esdecir, hace énfasis en la jerarquía.

De acuerdo con lo anterior se puedeconstatar que la organización comofirma o empresa lucrativa producto-ra de bienes y servicios nace por lanecesidad de reproducción del capi-tal, y porque el individuo debe sub-sistir, progresar y enfrentarse a lasadversidades del medio ambientepara sobrevivir. En este sentido lasorganizaciones son espacios creadospor los individuos para lograr sus

objetivos mediante la realización deactividades conjuntas. La organiza-ción representa para el individuo unespacio social creado artificialmen-te para dar sentido a su quehacer co-tidiano en función de los demás yque, por lo tanto, le permite seguir-se reproduciendo socialmente. Lue-go entonces, desde la óptica de la so-ciología interpretativa (Smircich, et.al., 1985), la organización es vistacomo un actor que construye su me-dio ambiente a través de una cons-trucción social y de los procesos deinteracción con otros actores organi-zados.

Así, la organización es el lugar so-cial en donde un conjunto de perso-nas comparten creencias, valores ysupuestos que los impulsan a tenerinterpretaciones mutuas que refuer-zan entre ellos sus actos y los de losdemás actores. Esto es, “el lugar so-cial” - la firma que es proveedora desentido, que regula las interrelacio-nes sociales, ofrece referencias, “sím-bolos y discursos” que intentan in-teriorizar a la organización en losmiembros proveyéndolos de proyec-tos que le dan sentido a su partici-pación. Esto permite observar quedesde este enfoque las firmas defi-nen o crean su medio ambiente y loque sucede ahí depende de las deci-siones tomadas o acciones empren-didas por los miembros.

Como se ha señalado, el concepto deorganización ha sido entendido comosinónimo de empresa. Por ello es ne-cesario indicar que éste no se circuns-cribe al de empresa solamente, ya quehablar de organización permite teneren cuenta una gran diversidad de ti-pos como los que a continuación sedescriben:

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 70: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

70 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

• Organizaciones lucrativas en susdiversas modalidades o ramas dela economía.

• Organizaciones no lucrativascomo las de asistencia social (hos-pitales, asilos, casas cuna, etc.).

• Instituciones educativas (escuelasde educación pública y privada detodos los niveles).

• Asociaciones religiosas, civiles,sindicatos, asociaciones de consu-midores, etc.

En este sentido se puede decir quecualquier tipo o modalidad de orga-nización en un primer momento esuna construcción intangible (inmate-rial) que es creada intencionalmente(por un individuo o varios) en el me-dio ambiente, y que surge para lograrobjetivos determinados mediante elesfuerzo y el trabajo humanos (habi-lidades y conocimientos), y a travésde la combinación de recursos diver-sos (materiales, tecnológicos y finan-cieros). Luego se materializa con laagrupación de individuos en un es-pacio de construcción social en unmarco de condiciones materiales con-cretas. Esta construcción social nopermanece estática al interior, ya que“está constituida de interrelacionesdinámicas... entre los participantesque realizan las funciones necesariaspara el logro de los objetivos organi-zacionales” (Barba y Solís: 1998), ade-más de considerar que sus interaccio-nes también se dan con entes exter-nos (otras organizaciones) que limi-tan y/o favorecen su actuación. Sinembargo, no todas las organizacionestienen la misma esencia, es decir, noson la misma cosa, aunque sean to-das un espacio de construcción social.Existe una gran diferenciación entre

ellas, dada básicamente por: a) Lospropósitos para los cuales existen, esdecir, la función (es) a cumplir en elambiente - sociedad -; b) Por losmiembros que la integran, ya que noes lo mismo una organización educa-tiva que una dedicada a la produc-ción de bienes y servicios; c) Por losintereses que atienden, que puedenser sociales, económicos y/o políticos,entre otros. Y también difieren porsus condiciones materiales, estructu-ras y por los criterios de desempeñoo su aportación al desarrollo del lu-gar donde se encuentran o del país alque pertenecen. Sin embargo tienenpuntos de convergencia, entre los quedestacan: el estar guiadas por la ac-ción humana —dirección estratégi-ca—, tener una cultura propia; el ci-clo de vida; estructuras jerárquicas;orientación a los objetivos; y la carac-terística de que las relaciones entresus miembros obedecen a elementosformales e informales.

La función de la alta dirección en losprocesos de transformación estraté-gica de las organizaciones

La formulación y la implementaciónde estrategias organizacionales es laprincipal función de la Alta Dirección.El rol de la dirección en las organiza-ciones ha sufrido transformacionesprofundas conforme evolucionan losprocesos estratégicos determinadosfundamentalmente por la intensifica-ción de las variables que implicanambientes de mayor complejidad eincertidumbre en la racionalidad dela de toma de decisiones y en guiar elcomportamiento creativo del cuerposocial al logro de objetivos de eficien-cia y eficacia. Con el modelo estraté-gico clásico, el enfoque dominante enla formulación e implementación es-

Page 71: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

71ESTUDIOSGERENCIALES

tratégica de la dirección se fundamen-taba en la correcta correspondenciaentre las variables internas de la or-ganización: estructuras organizacio-nales que dan soporte a los compor-tamientos individuales y los procesosde operación basados en tecnologías

A partir de la segunda mitad del si-glo pasado, y con mayor intensidaddespués de la década de los años se-tenta, se aceleran los procesos detransformación estratégica de las or-ganizaciones debido a los cambios queexperimenta el medio ambiente orga-nizacional. Estos cambios pueden sin-tetizarse en la emergencia e intensi-

tradicionales y no muy desarrolladas(Figura 1). Predominó el enfoquemecanicista de la dirección en unaorganización considerada como unsistema cerrado, con modelos estáti-cos para realizar los procesos de tomade decisiones y de liderazgo.

Figura 1. Los componentes del modelo estratégico clásico de las organiza-ciones.

Estructuraorganizacional

Procesos / Tecnologías

Comportamientohumano

ficación de las tecnologías de infor-mación y comunicación (TIC) y en elaceleramiento de los procesos de glo-balización económica que dan lugar aun ambiente de altos niveles de com-petitividad. La relación entre estoscomponentes del nuevo ambiente decompetitividad puede simplificarse enla siguiente figura (Figura 2).

Figura 2. La emergencia del nuevo ambiente global competitivo de las or-ganizaciones.

Revolucióntecnológica

Nuevo ambiente

global

competitivo

Procesos deglobalizacióneconómica

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 72: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

72 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Es este nuevo ambiente global com-petitivo de las organizaciones el queha modificado las relaciones de lasvariables de las organizaciones clá-sicas, acelerando la evolución de losprocesos de transformación estraté-gica de las organizaciones. El nuevoambiente global competitivo de lasorganizaciones se caracteriza por los

Sin embargo, así consideradas lasvariables organizacionales como com-ponentes de los procesos de transfor-mación estratégica de las organiza-ciones, faltaría agregar las principa-les funciones de la dirección: la crea-ción, desarrollo y gestión de los pro-cesos de interculturalidad organiza-cional y la alineación de las variablesy recursos internos de las organiza-ciones en función de las variables ex-ternas o ambientales, para lograr laeficacia organizacional en el nuevoambiente competitivo. Esto solamen-te se logra a través del liderazgo enambientes de multiculturalidad e in-

altos niveles de complejidad e incer-tidumbre de los elementos del entor-no. Complejidad e incertidumbre sonlas dos nuevas variables que se in-corporan a los componentes de losprocesos de transformación estraté-gica de las organizaciones, como pue-de apreciarse en la Figura 3.

Figura 3. Los componentes del modelo estratégico moderno de las organiza-ciones.

Estructuraorganizacional

Complejidad Incertidumbre

Comportamientohumano

Procesos / Tecnologías

terculturalidad organizacional y enla formulación e implementación dela estrategia. Cultura y estrategiason como las fuerzas centrífugas ycentrípetas que equilibran el desarro-llo y las transformaciones de las or-ganizaciones. Mientras la cultura or-ganizacional es permeada por las in-fluencias de una cultura local, nacio-nal y global, etc., la estrategia avan-za en sentido inverso, al detonar lasvariables internas en función de lacomplejidad e incertidumbre de unmedio ambiente competitivo siemprecambiante. Estas relaciones puedenobservarse en la Figura 4.

Page 73: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

73ESTUDIOSGERENCIALES

Uno de los puntos de convergencia demayor relevancia lo constituye la di-rección. Toda organización lucrativao no lucrativa tiene una cabeza queposee el deber de pensar en la misióndel negocio. Por lo tanto, hay que ha-cerse la pregunta de ¿qué es el nego-cio, qué debería ser y hacia dónde ir?La dirección debe formular la misión,los objetivos, la estrategia, los planesde acción-operativos (tácticas), y latoma de decisiones (Druker, op. cit.,Steiner: 1983). La formulación de laestrategia va de la mano con la evo-lución de la organización y de sus pro-ductos-servicios, y es el estrategaquien determina las estrategias quehabrán de implementarse para con-seguir un estado futuro deseado.

El estratega-director (manager) debeformular estrategias que permitan ala organización sobrevivir en el me-dio ambiente competitivo, donde laorganización no se encuentra sola. Eneste sentido aparece la teoría de la

estrategia competitiva de Porter,quien contribuye al análisis ya no solode la firma de manera individual, sinoinmersa dentro de un sector (medioambiente), el cual permite a diversasorganizaciones obtener diferentes ni-veles de desempeño, de acuerdo consus capacidades para responder a loselementos de las fuerzas competiti-vas del mercado, tales como el poderde negociación de los competidoresactuales, el de los competidores po-tenciales y el poder de negociación delos proveedores y de los clientes, asícomo también la aparición de los pro-ductos sustitutos.

Con una perspectiva de interacciónestratégica para crear la ventaja com-petitiva, que considera los plantea-mientos, la disponibilidad y acceso alos de los recursos y el análisis com-petitivo de las organizaciones, los fac-tores a tomar en cuenta se muestranen el Cuadro 2.

Complejidad

Estrategia

CulturaIncertidumbre

Estructuraorganizacional

Comportamientohumano

Procesos / Tecnologías

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Figura 4. Las interrelaciones de la cultura organizacional y estrategia enlos componentes del modelo estratégico moderno de las organizaciones.

Page 74: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

74 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

A partir del análisis de estos facto-res se determina la estrategia a se-guir, según tres orientaciones gené-ricas: liderazgo en costos, diferencia-ción —creando algo que se considereexclusivo en el mercado—, y enfoque—centrarse en grupo particular deconsumidores.

Concepto focal Maniobras tácticas.

Unidad de análisis Movimientos tentativos.

Tramo de control Combinación de maniobras endógenamen-te generadas, reacciones rivales exógenas.

Flexibilidad estratégica Alta maniobrabilidad en dominioscompetitividad / cognitiva.

Medio ambiente preferido Dinámico, fluido.

Dimensiones competitivas Rompe el statu quo.No se sientan con rivales.

Sustentabilidad de la ventaja competitiva Baja (propia / holgurade la respuesta del rival.

Cuadro 2. Perspectiva de la interacción estratégica para crear la ventajacompetitiva de las organizaciones.

Los temas competitivos claves delas estrategias organizacionales serelacionan con los niveles de medioambiente involucrados en los pro-cesos de formulación e implanta-ción, tal como se detallan en el Cua-dro 3.

Cuadro 3. Niveles de estrategias organizacionales y temas competitivosclaves.

Niveles de estrategias organizacionales Temas competitivos claves

Internacional Aprendizaje

Transnacional EficienciaResponsabilidadAprendizaje

Multinacional Responsabilidad

Global EficienciaAprendizaje

Finalmente, la estrategia que plan-tea que se requieren mecanismos decooperación entre las organizacionespara actuar en el mercado y fortale-

cerse, y que ello se puede conseguir através de diferentes tipos de alianzasy/o fusiones formales o informales.

Page 75: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

75ESTUDIOSGERENCIALES

Sin embargo, las alianzas estratégi-cas y fusiones entre organizacionescomo mecanismos de cooperaciónpara lograr la competitividad, requie-ren una correcta formulación e imple-mentación de estrategias que consi-dere todas las variables organizacio-nales. Por ejemplo, la cultura nacio-nal es uno de los factores que influ-

yen en la formación de alianzas en-tre firmas emprendedoras de diferen-tes nacionalidades. En la Figura 5 seexplican las interrelaciones entre al-gunos de los elementos de la influen-cia de la cultura en la formación dealianzas y fusiones entre organizacio-nes.

Las alianzas estratégicas y las fusio-nes de organizaciones internaciona-les facilitan el aprendizaje y la adqui-sición de conocimientos, mediantemecanismos de cooperación para lo-grar estrategias de liderazgo en cos-tos, diferenciación y de enfoque. Lasorganizaciones no pueden crear cono-cimientos sin individuos. A menos queel conocimiento individual se compar-ta con otros individuos y grupos, estetiene un impacto limitado en la efec-tividad organizacional. Algunos as-pectos a considerar en la formulaciónestratégica son:

– Entender los mecanismos deaprendizaje.

– Considerar a las organizacionescomo un sistema de aprendizaje.

Figura 5. La influencia de la cultura en la formación de alianzas y fusionesentre organizaciones.

Incertidumbrey complejidad

ambientalpercibida

Culturanacional

• Evitar incertidumbre

• Masculinidad• Individualismo

Formación dealianzas y fusiones

Uso de alianzas• Liderazgo en costos• Diferenciación• Enfoque

Uso de relacionesequitativas

– Determinar las oportunidades deaprendizaje.

– Administrar la adquisición delconocimiento y el aprendizaje.

– Conocimiento de la alianza: Acce-so contra adquisición al conoci-miento.

– La efectividad del aprendizaje.

– La estabilidad de las conexionesdel conocimiento.

El nuevo papel del liderazgo

La transición de paradigmas de losprocesos de transformación estraté-gica de la organizaciones, de un mo-delo estratégico tradicional a otromoderno, requiere un nuevo estilo deliderazgo y por ende también de un

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 76: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

76 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

líder diferente al del pasado. El mo-delo de estrategia moderno requiereun liderazgo estratégico para lograry mantener la competitividad estra-tégica. Podemos resumir la transición

de las prácticas de liderazgo bajo elmodelo estratégico tradicional y lasprácticas de liderazgo estratégico enel modelo moderno en el Cuadro 4.

Cuadro 4. Transición del modelo estratégico clásico al modelo estratégicomoderno.

Modelo estratégico clásico Modelo estratégico moderno

Prácticas actuales Prácticas visionarias

Orientado al producto Orientado al proceso y al prospecto

Estoico y confidente Confidente pero sin arrogancia

Busca adquirir conocimientos Busca adquirir y capitalizar los conocimientos

Guía la creatividad de la gente Busca liberar y nutrir la creatividadde las personas

Flujos de trabajo determinados por las jerarquías Flujos de trabajo influenciados por las relaciones

Articula la importancia de la integridad Demuestra la importancia de la integridadpor las acciones

Demanda respeto Voluntad para ganar respeto

Tolera la diversidad Busca la diversidad

Reacciona al cambio del medio ambiente Actúa para anticipar el cambio ambiental

Sirve como el Gran Líder Sirve como líder y como un gran miembrodel grupo

Ve a los empleados como recursos Ve a los ciudadanos de la organizacióncomo un recurso crítico

Opera a través de un estado mental doméstico Opera a través de un estado mental global

Invierte en la formación de capital humano Invierte en la continuidaddel desarrollo de ciudadanos

En las organizaciones del nuevo mi-lenio se requiere un líder-coordina-dor de equipo, que reconozca quepara transformar las pesadas orga-nizaciones burocráticas en organiza-ciones de aprendizaje (Senge, citadopor Drucker 1996) se debe tomar encuenta que éstas están formadas porcomunidades de individuos y no porconjuntos de recursos humanos, para

las cuales la alta dirección deberá di-señar el cambio estratégico. El lide-razgo estratégico se fundamenta enlas consideraciones a las interaccio-nes en procesos de negociación, coope-ración y conflicto entre el punto devista del líder y el de los grandes gru-pos o comunidades con un propósitocomún. El liderazgo estratégico influ-ye en las personas en tres niveles: en

Page 77: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

77ESTUDIOSGERENCIALES

la estructura sistémica (generativo),en los patrones de comportamiento(responsivo) y en los procesos y even-tos (reactivo).

En este proceso de negociación setrata de dar sentido a través de suvisión del futuro a los otros, y tam-bién se requiere construir sentidopara sí mismo (Gioia & Kumar:1991). Los componentes de este li-derazgo estratégico comprenden ladeterminación del propósito o visión,la explotación y el mantenimiento delas competencias centrales de la or-ganización, el desarrollo del capitalhumano, organizacional y social, sos-tener una cultura organizacionalefectiva, enfatizar las prácticas éti-cas y establecer controles organiza-cionales balanceados.

Ahora las organizaciones deben ver-se como organizaciones políticas, endonde el poder del líder es otorgadopor mérito. El liderazgo ya no signi-fica jerarquía y control rígido. Enton-ces las funciones del liderazgo nece-sitan ser más compartidas, por lo quese busca el compromiso del grupo yademás se proporcione la posibilidadde que los trabajadores recreen y de-sarrollen sus propias fuentes de au-toridad (enpowerment) al trabajador.Dadas estas nuevas condiciones deldesarrollo de la estrategia, el esque-ma de la escuela del poder sugiere quela formulación de la estrategia se de-sarrolla en un proceso político abier-to de influencia, en el que se nego-cian las estrategias favorables paraintereses particulares (Mintzberg, et.al., 1998), en donde el uso del poderdescribe el ejercicio de la influencia,más allá de lo puramente económico.Cuando es centralizado su ejerciciopermite que quien lo detenta tenga

la cualidad de lograr que otro sujetohaga lo que no haría voluntariamen-te. Según Lughmann y Habermas elpoder como medio de comunicaciónpermite la actualización de significa-dos opuestos a la mera transferenciade información (Carrasco: 1999: 91),en el cual el lenguaje adquiere unaconcepción instrumental que apoya elejercicio del poder y de dominación.

El poder según Mintzberg transita endos polos. A nivel micro dentro de laorganización en forma de relacionesde fuerza entre sus miembros, en don-de se busca la negociación y el com-promiso. Fuera de ella como macro-poder, el cual le permite a la organi-zación ejercer el poder en sus rela-ciones con otros actores del medioambiente con los cuales “negociar”para que no incidan en su desempe-ño (privilegio sólo de la gran empre-sa).

Hablar de compromiso no es nuevo,ya que esa idea antes había sido pro-puesta por Elton Mayo, con la finali-dad de conseguir la eficiencia produc-tiva. Se retoma esa idea, junto con lade que el liderazgo (inteligente, ad-quirido por mérito y no solo por ca-risma, y más humano el que se inte-resa por su bienestar) debe permitira los subordinados una participaciónen la toma de decisiones, para enfren-tar el cambio y aceptar responsabili-dades conjuntas.

Otro reto que enfrentan los líderes esla dirección de las nuevas organiza-ciones virtuales, las que están disper-sas, dando lugar a que sus trabaja-dores no permanezcan en un lugarcomún para producir. El liderazgodebe ser distribuido para manejarpersonas que no pueden verse o con-trolarse pormenorizadamente. Este

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 78: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

78 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

cambio significativo en la organiza-ción debe ser respaldado por la altadirección, diferente de ser impuestopor ésta, ya que la cultura organiza-cional existente no se modifica fácil-mente por temor o por las actitudesdefensivas de sus miembros. La au-toridad jerárquica impone sumisiónhacia el cambio y no compromiso, porlo que no es fácil obligar a una perso-na a aprender si este aprendizajeimplica cambios en las conviccionesy en las actitudes, e impone nuevosmodos de pensar y de actuar.

Para enfrentar el cambio la gentenecesita de la alta dirección, pero no

para que le indiquen lo que habrá dehacerse, sino para propiciar su com-promiso. La autoridad jerárquica enla dirección occidental tiende a origi-nar sumisión, no compromiso. Luegoentonces se requiere para ello un lí-der que proponga estrategias visiona-rias, que son generadas a través deun proceso mental que se sustenta ensu experiencia, intuición, juicio y sa-biduría (Mintzberg; 1998).

El ejercicio de un liderazgo es la pie-dra angular para construir la flexibi-lidad estratégica en un nuevo am-biente competitivo. Ver Figura 6.

CONCLUSIONESLa evolución del contexto presiona alas organizaciones a la formulaciónde estrategias con la finalidad de mi-nimizar los efectos negativos de lacompetencia sobre su desempeño y almismo tiempo aprovechar oportuni-

Figura 6. El ejercicio del liderazgo estratégico como base de la flexibilidadestratégica en un nuevo ambiente competitivo.

Ejercitarliderazgo

estratégico

Flexibilidadestratégica

Ventajacompetitiva

Construir competenciasdinámicas centrales

Enfocar y desarrollar elcapital humano

Usar nuevas tecnologíasefectivamente

Engancharse en estrategias valuables

Desarrollar la nuevaorganización

dades. Este dinamismo en el que seencuentran las organizaciones pro-mueve cambios que alientan a la re-novación constante de los objetivos,así como también modifica las prefe-rencias de la gente a quien dirigensus esfuerzos.

Page 79: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

79ESTUDIOSGERENCIALES

Una nueva visión de enfoque estra-tégico para tratar los problemas dela organización, permite a la direc-ción de la misma analizar el contex-to del que forma parte y crear estra-tegias deliberadas (Mintzberg,1998)que le permitan alcanzar los objeti-vos de largo plazo. Es decir, le permi-te al estratega ver hacia el futuro.

La definición tradicional de estrate-gia involucra la determinación de lamisión, metas y objetivos de una fir-ma, la adopción de cursos de accióny los recursos necesarios para alcan-zar las metas. Pero resulta que cuan-do se observa la estrategia desde elenfoque de la cibernética, la idea deque los organismos evolucionan através de la adaptación instrumen-tal al contexto, es un mito (Morgan:1983), ya que no solo es suficienteque los estrategas de la organizaciónactúen coherentemente con sus in-tenciones para alcanzar una meta,sino que también la realización desus propósitos en la práctica traeresultados diferentes de los planea-dos. Su proceder no se limita a fron-teras infranqueables y en consecuen-cia afecta a otros elementos que ac-túan dentro del medio ambiente,provocando con ello consecuenciasimprevistas que pueden ser favora-bles o desfavorables (retroalimenta-ción positiva y negativa) y que alte-ran el statu quo.

Los estrategas ya no solo se enfren-tan a fuerzas del contexto conocidas,sino también a niveles de compleji-dad e incertidumbre cada vez mayo-res, dando como resultado la imposi-bilidad de predicción para enfrentarlos retos que la nueva realidad lesimpone. El pensamiento estratégicorequiere un entendimiento de los su-

tiles ocultamientos impuestos por lacultura y la estrategia, y las conexio-nes entre el pensamiento, la acción yla reacción.

El más importante atributo que lasorganizaciones deben conseguir paraoperar eficazmente en un nuevo am-biente competitivo es el de la flexibi-lidad estratégica.

BIBLIOGRAFÍAAnsoff, H. Igor (1979). “The ChangingShape of Strategic Problem”, enShendel and Hofer (eds.), StrategicManagement: a New View of Busi-ness Policy and Planning, LittleBrown, 30-2.

Barba, Antonio y Solís Pedro (1998).“Metodología para el análisis y eldiseño de las estructuras organiza-cionales”, en Manual del área de co-nocimiento de análisis y diseño or-ganizacional, UAM, México, págs.20-28.

Carrasco, Guillermo (1999). La Di-mensión Humana de la Función Di-rectiva del Ejecutivo, Tesis de docto-rado, UNAM; México.

Cyert R.M. and March J.G. (1963). ABehavioural Theory of the Firm, En-glewood Cliffs, Prentice Hall.

Dery, Richard (1995). “La structur-ación socio-historique du champ dela stratégie”, École Des HEC, Mont-real, 1-5.

Drucker Fundation, Helsselbein, F.et.al., (1996). El líder del futuro, Ed.Deusto, España. Gioia, Dennis y Ku-mar Chittipeddi (1991). “Sensema-king and Sensegiving in StrategicChange Initiation”, Strategic Mana-gement Journal, Vol. 12, No. 6, pp.433-448.

Los procesos de transformación estratégica en relación con la evolución de las organizaciones

Page 80: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

80 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Lambin, Jean Jaques (1995). “Losfundamentos ideológicos del mar-keting”, en Marketing Estratégico,Ed. McGraw-Hill, España, 1995.Págs.1-5.

March, J. G. and H. A. Simon (1958).Organizations. New York: John Wiley.

Marshall, A. (1890). Principles of Eco-nomics, Londres, MacMillan.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrandy Josep Lampel (1998). Strategy Sa-fari. A guided tour through the wildsof strategic management, The FreePrees, New York, U.S.A.

Morgan, Gareth (1983). “RethinkingsCorporate Strategy: A CyberneticPerspective”, Human Relations. Vol.36, No. 4, 345-360.

Rouleau, L. y Seguin F. (1995). Strat-egy and Organization Theories:comons Forms of Discourse”, Journalof Management Studies, Vol. 32, No.1, 10 -117.

Schumpeter Joseph (1975). “Econo-mía general: su carácter y contenido”,en Historia del análisis económico,Ed. FCE, México, pp. 118-163.

Senge (1990). La quinta disciplina.Documento obtenido de Internet.

Simon, Herbert A. (1957). Models ofMan. New York: Wiley.

Smircich, Linda y Stubbart Charles(1985). “Strategic Management in anEnacted World”, Academy of Man-agement Review, Vol. 10, No. 4, 724-736.

Page 81: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

81ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: Enero/2004 Fecha de aceptación: Mayo 15/2004

LAS DIRECTRICES DEL COSTOCOMO FUENTES DE VENTAJAS

COMPETITIVAS

JOSÉ REINEL BERMEO MUÑOZProfesor tiempo completo de la Universidad del Cauca: Magíster en Administración de

Empresas, Administrador de Empresas.

ELVER ALFONSO BERMEO MUÑOZ

ABSTRACTThis work seeks to describe with thebiggest detail and possible bring upto date the behavior of the costs insi-de an activity of value with base inthe ten structural factors that in-fluence in the cost, denominated byMichael E. Porter (1985), like guidesor guidelines of the cost in its bookThe Competitive Advantage. Theseguidelines act as direct sources tosettle down and to sustain the stra-tegic positioning assumed by the com-pany, to determine the relative posi-tion of costs and, to largely explain,the temporary generation of value inthe diverse activities developed alongthe chain of value. It is for this rea-son that constitutes one of the foun-dations to explain the differences of

Docente tiempo completo de la Universidad Autónoma de Occidente, Director delGrupo de Investigación de Competitividad y Productividad Empresarial. Colciencias®,PH(D)©Administración, Magíster en Ingeniería Industrial, Magíster en Administración,

Ingeniero Industrial. Email: [email protected]

results between companies belongingto the same sector of economic acti-vity and sources of sustainable com-petitive advantages.

KEY WORDSActivity of value, chain of value, gui-delines of the cost, competitive ad-vantage, leadership in costs, diferen-ciation.

RESUMENEste trabajo pretende describir conel mayor detalle y actualización po-sible el comportamiento de los cos-tos dentro de una actividad de valorcon base en los diez factores estruc-turales que influyen en el costo, de-nominados por Michael E. Porter(1985), como guías o directrices del

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 82: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

82 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

costo en su libro La Ventaja Competi-tiva. Estas directrices actúan comofuentes directas para establecer ysostener el posicionamiento estraté-gico asumido por la empresa, para de-terminar la posición relativa de cos-tos y para explicar, en gran parte, lageneración temporal de valor en lasdiversas actividades desarrolladas alo largo de la cadena de valor. Por estoconstituyen uno de los fundamentospara explicar las diferencias de resul-

tados entre empresas pertenecientesal mismo sector de actividad econó-mica y fuentes de ventajas competi-tivas sostenibles.

PALABRAS CLAVEActividad de valor, cadena de valor,directrices del costo, ventaja compe-titiva, liderazgo en costos, diferencia-ción.

Clasificación: B

Page 83: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

83ESTUDIOSGERENCIALES

INTRODUCCIÓNTradicionalmente el análisis de laorganización ha considerado que laconsecución de ventajas competitivasbásicas (Grant, 1999) en determina-do sector de la actividad económicase logra a través de la diferenciacióno el liderazgo en costos. La estrate-gia de bajo costo supone que el precioes el principal medio de competir en-tre empresas, y que este depende, enúltima instancia, de la administra-ción eficiente de los costos.

En la actualidad gran número deempresas que han elegido un enfoquediferenciador o que están posiciona-das en sectores de actividad económi-ca tradicionalmente inmunes a lacompetencia en precios, e inclusoempresas que disfrutan de posicionesoligopolísticas, fundamentan su com-petitividad en diversas fuentes dereducción de costos.

Las fuentes estáticas de reducción decostos comprenden las economías deescala, el precio de las materias pri-mas y la utilización de la capacidadinstalada. Estas fuentes ya no sonconsideradas como sinónimo de segu-ridad y rentabilidad debido a los ace-lerados cambios tecnológicos, a la di-námica de los mercados y al creci-miento del comercio internacional.Por otra parte, las fuentes dinámicasconsideran la gestión de la calidad

total, la reestructuración organizacio-nal1 y la reingeniería de procesos2

como factores determinantes de laeficiencia en costos debido a la inten-sidad competitiva y las presiones delos propietarios para maximizar elvalor de su inversión.

Para Michael Porter (1980, 1985,1990), que es considerado como unode los representantes más importan-tes de la “Nueva Teoría de la Or-ganización Industrial”, pionerode la aproximación económica al pen-samiento estratégico y autor de laTeoría de la Ventaja Competitiva, sos-tiene que ciertas organizaciones eje-cutan diversas actividades a un cos-to menor o de diferente forma quepermite crear un valor superior res-pecto a sus competidores. La afirma-ción anterior la fundamenta en elconstructo, cadena de valor que per-mite descomponer la empresa en unaserie de actividades estratégicamen-te importantes con el objetivo de com-prender el comportamiento de los cos-tos y las fuentes de diferenciaciónactuales y potenciales.

Porter (1985) prosigue con su análi-sis causal afirmando que dentro delas actividades de valor desarrolladaspor la empresa existen fuerzas mo-trices denominadas Drivers, directri-ces o guías de costos que actúan comodeterminantes estructurales para fi-

1. La reestructuración organizacional se refiere a los drásticos cambios estratégicos y estructurales quehacen las organizaciones para adaptarse a las nuevas condiciones competitivas con el propósito de mejo-rar los márgenes de rentabilidad mediante la reducción de costos. Entre las más representativas están: lasubcontratación (outsourcing), la reducción del tamaño de la organización (downsizing), utilización desistemas de producción ajustada (lean production) y eliminación de tecnologías obsoletas.

2. Para Hammer y Champy (1993), la reingeniería de procesos consiste en el “replanteamiento fundamentaly el rediseño radical del proceso empresarial con el objetivo de mejorar algunos indicadores de rendimien-to como la calidad, los costos, el servicio y la rapidez”. Entre los medios más representativos están lafusión de puestos de trabajo, la descentralización de la toma de decisiones, la reducción de los sistemas decontrol y la simplificación de los procedimientos.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 84: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

84 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

jar diferencias entre competidores encuanto al costo o valor entregado alcomprador.

Posteriormente enumera las diez di-rectrices del costo o guías de exclusi-vidad que permiten a la empresa lo-grar ventajas competitivas al desa-rrollar una o varias actividades devalor. Estas son: las economías deescala, el aprendizaje acumulado alejecutar una actividad, los eslabona-mientos entre actividades, la habili-dad para interrelacionarse o compar-tir una actividad con otras unidadesestratégicas de negocios, el grado deintegración vertical en la ejecución deuna actividad, los factores institucio-nales que afectan el modo de ejecu-ción de una actividad, las políticasdiscrecionales que afectan la elecciónde estrategias empresariales sobre laforma de configurar una actividadindependientemente de otras direc-trices, la actuación a tiempo o timingque se requiere para tomar decisio-nes de inversión en una actividad, elpatrón de utilización de la capacidadinstalada en la actividad durante elciclo y la ubicación geográfica de laactividad que afecta el costo de losfactores.

Además, sostiene que moviéndose enel campo de estas fuerzas motricessubyacentes es posible identificar lasverdaderas ventajas competitivas.Por tanto, las directrices al desarro-llarse dentro de las actividades, y es-tas constituir la cadena de valor dela empresa, son la base para integrar-se con la cadena de valor extendida,formando al final el sistema de valor.Es decir, que las actividades son lafuente real y verdadera para crear ygestionar ventajas competitivas sos-tenibles.

Por las razones precedentes, el obje-tivo del presente trabajo es analizarde forma exhaustiva el comporta-miento de los costos dentro de unaactividad de valor a partir de las di-rectrices o guías de costos que actúancomo factores determinantes para laconsecución de ventajas competitivasen costos o en diferenciación.

1. ECONOMÍAS DE ESCALALas economías de escala se generanal realizar la empresa actividades demanera diferente y más eficiente agran escala. Dicho de otra forma, laseconomías de escala se presentan porlos incrementos proporcionales de losinputs empleados al efectuar una ac-tividad de valor, dando como resulta-do un incremento mayor en losoutputs totales.

Es posible lograr economías de es-cala en casi todas las áreas y activi-dades realizadas por la empresa, sinimportar que predominen los costosfijos o variables, aunque son mássensibles a la escala las actividadesque tienen un alto componente decostos fijos. Veamos algunas aplica-ciones:

• En producción: Se parte de la pre-misa de que a medida que la es-cala de producción aumenta, loscostos fijos unitarios tienden a dis-minuir. En consecuencia, es nece-sario emplear al máximo la capa-cidad instalada siempre que exis-ta tal demanda. Si la demanda esmenor a la capacidad instaladahay que buscarle usos alternati-vos analizando y evaluando loscostos de oportunidad.

• En compras: La escala se presen-ta al adquirir mayor cantidad deinsumos o productos a un precio

Page 85: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

85ESTUDIOSGERENCIALES

menor utilizando los descuentoscomerciales y financieros.

• En distribución: La escala se pre-senta cuando los costos de entre-ga descienden al efectuar los clien-tes pedidos más grandes o al es-tar ubicados en una misma zonageográfica.

• En investigación y desarrollo deproductos: La escala se presentacuando la inversión se amortizasobre el volumen de unidades ven-didas de los nuevos productos.

Las economías de escala se originanpor tres factores determinantes: Pri-mero, por las relaciones técnicas en-tre entradas y salidas cuando los in-crementos en la producción no depen-den necesariamente de incrementosproporcionales en los factores em-pleados. Por ejemplo, al incrementarel nivel de producción y ventas, losinventarios no necesariamente se in-crementan en la misma proporción.Segundo, por la indivisibilidad de losfactores que no posibilita su adquisi-ción en pequeñas cantidades o tama-ños, con lo cual la amortización de loscostos se hace sobre un mayor volu-men de actividad. Y finalmente, pordos de los postulados tayloristas-for-distas más importantes: la especiali-zación y la división del trabajo, aso-ciados directamente con la producciónen masa. En este sentido, al aumen-tar la producción o nivel de actividadse necesitan factores adicionales, portanto, también se incrementa la es-pecialización y división del trabajorespecto a los factores individualmen-te considerados.

Para analizar la sensibilidad de laseconomías de escala en una actividadde valor es necesario considerar dos

aspectos que pueden actuar de formaindependiente o ser complementa-rios: la capacidad instalada y las de-seconomías a escala.

La eficiencia de las economías de es-cala opera para la capacidad instala-da no para futuras ampliaciones, loque llevaría a un incremento de loscostos fijos de producción y adminis-tración. Las deseconomías se presen-tan por la creciente complejidad delas actividades y los altos costos decoordinación que se generan al incre-mentarse la escala en una actividadde valor.

Por otra parte, existen restriccionesque impiden el aprovechamiento to-tal de la reducción de costos propor-cionada por las economías de escala.Entre las causales más importantesestán la diferenciación de los produc-tos o servicios, la flexibilidad de laempresa para ajustarse a las fluctua-ciones de un contexto empresarialdinámico y, por último, los problemasde motivación y coordinación propiosde las grandes organizaciones.

2. CURVAS DE APRENDIZAJELas curvas de aprendizaje se gene-ran a través del tiempo incrementan-do la eficiencia y disminuyendo cos-tos a medida que se adquiere conoci-miento al desarrollar una actividadde valor.

La curva de aprendizaje no debe con-fundirse con la curva de experiencia.Esta última, al ser una causal estruc-tural del costo, combina el aprendi-zaje y las economías a escala hacien-do énfasis en el saber hacer y los pro-cedimientos.

El saber hacer o Know-How está di-rectamente relacionado con el domi-

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 86: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

86 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

nio del “Constructo Capacidad” defi-nido por Sánchez, Heene y Thomas(1996:8) como las formas de conoci-miento tácito en su dimensión técni-ca, vinculado a las personas que losustentan o la propia organización,que no puede funcionar independien-temente de las personas y cuya pro-tección legal es imposible o muy com-plicada. Los procedimientos paraGrant (1991) son en esencia una for-ma de capacidad constituida por unconjunto de normas y procedimientosorganizativos en el sentido de “Ruti-nas”. Este último término fue intro-ducido en la literatura por Nelson yWinter (1982, 1991) al definirlo como“las pautas predecibles y regulares deactividades a través de las cuales sedesarrolla una secuencia de accionescoordinadas por individuos”. Es de-cir, que una capacidad es, en esencia,un procedimiento o un conjunto deprocedimientos interactuando y laorganización es una enorme red denormas y procedimientos donde sealmacena el conocimiento de la orga-nización que servirá de fundamentopara determinar los patrones regu-lares de comportamiento o las direc-trices de la acción organizativa.

El aprendizaje no se da automática-mente, cuanto más complejo sea elproceso mayores serán las economíasde aprendizaje y la performance fi-nal se obtiene por el esfuerzo manco-munado entre la dirección y los em-pleados. Ésta debe establecer objeti-vos y estándares para ser compara-

dos internamente, así como con elsector económico de actividad en elcual opera la organización. En con-secuencia, el aprendizaje está másrelacionado con los procesos de mejo-ramiento continuo que con los proce-sos de reingeniería.

Los efectos de la curva de aprendiza-je se presentan en todas las activida-des ejecutadas por la empresa mejo-rando el diseño de los productos, losprocesos de producción y los adminis-trativos, la utilización de materiasprimas, la eficiencia en la mano deobra, la logística interna y externa,la rotación de los activos e incluso endisposiciones legales como las paten-tes. Además, es importante resaltardos aspectos. El primero tiene que vercon la relación entre la curva deaprendizaje y las economías de esca-la, porque a medida que aumenta elnivel de actividad el aprendizaje seincrementa más rápidamente. El se-gundo, se refiere a la forma de com-partir el aprendizaje con otras empre-sas y con el sector industrial en elcual se opera por medio de contratosde benchmarking o simplemente através de proveedores, clientes y ase-sores.

Sin embargo, si la empresa es líder osu ventaja competitiva está basadaen procesos de innovación3 necesitaminimizar esta práctica para prote-ger la propiedad del aprendizaje ha-ciendo uso, entre otras, de las siguien-tes opciones: integrándose vertical-

3. Para Lado, Boyd y Wright (1992), cuando los entornos son dinámicos las competencias más importantesde la organización son las “Competencias Basadas en la Transformación”, que comprenden las competen-cias Schumpeterianas o de transformación radical y las competencias de aprendizaje o de innovaciónincremental. Estas mismas competencias son llamadas por Henderson y Cockburn (1994) como “Compe-tencias de Arquitectura”.

Page 87: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

87ESTUDIOSGERENCIALES

mente, controlando las publicacionesy otras formas de diseminación de lainformación, reteniendo a empleadosimportantes o estipulando cláusulasestrictas en el cumplimiento de loscontratos de trabajo.

3. UTILIZACIÓNDE LA CAPACIDADEl costo de una actividad, desde laóptica contable, siempre se verá afec-tada por el porcentaje de utilizaciónde la capacidad instalada4 como con-secuencia de los costos fijos. En el lar-go plazo, es posible ajustar la capaci-dad de planta al volumen de produc-ción o actividad. En el mediano plazola capacidad es más o menos fija ylas variaciones en la producción o ni-vel de actividad dependen de la utili-zación de la capacidad. En el cortoplazo la producción o nivel de activi-dad depende de las fluctuaciones dela demanda.

Hechas estas precisiones podemosdeducir que en los períodos donde dis-minuye la demanda, existiendo capa-cidad subutilizada, no se aplican ensu totalidad los costos fijos porque tie-nen que ser distribuidos entre un me-nor volumen de producción, aumen-tado de esta forma el costo unitariototal. Si el nivel de actividad excedela capacidad normal establecida esnecesario incrementar los costos fijostotales, no obstante, esto no garanti-za que el costo unitario descienda, porel contrario, se puede incrementarcuando el nivel de actividad no com-pensa la inversión adicional.

En consecuencia, la utilización de lacapacidad debe ser constante y nodebe depender de fluctuaciones tem-porales de la oferta y la demanda odel comportamiento de los competi-dores, por consiguiente, la empresadebe inferir que debe establecer polí-ticas de mercadeo y de desarrollo deproductos que aseguren la total ocu-pación de su capacidad.

Según el análisis estratégico, el vo-lumen ligado directamente a los cos-tos fijos no suele ser la mejor formapara explicar el comportamiento deestos costos. En la actualidad y en ellargo plazo la perspectiva es conside-rar todos los costos como variablespara obtener una ventaja competiti-va en costos.

4. INTERRELACIONES

Las interrelaciones se generan alcompartir y/o transferir una actividadde valor entre unidades estratégicasde negocios similares o diferentes conel propósito de mejorar su eficiencia,disminuir su costo o aumentar la di-ferenciación. Existen tres tipos deinterrelaciones entre unidades estra-tégicas de negocios que producen di-ferentes impactos sobre la ventajacompetitiva, las cuales no son mutua-mente excluyentes.

• Interrelaciones tangibles. Seproducen al compartir actividadesde valor entre unidades de nego-cios de la misma empresa que fa-brican productos o prestan servi-cios similares utilizando la mis-ma cadena de valor.

4. Desde la óptica de la contabilidad de gestión la capacidad es la cantidad fija de utilización de las instala-ciones, del equipo productivo y el recurso humano necesario para desarrollar una actividad. El nivel deutilización de la capacidad puede ser expresado en capacidad teórica, capacidad práctica, capacidad nor-mal y capacidad esperada o real probable.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 88: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

88 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Las interrelaciones tangibles contri-buyen significativamente al logro deventajas competitivas al disminuir elcosto de una actividad de valor o alaumentar el efecto de la diferencia-ción o el costo de la misma. Cuandose asume una estrategia de costo bajo,esta tiende a disminuir si la ventajaexcede los “costos de compartir”5 alestar basados en directrices como laseconomías a escala, el aprendizaje ola capacidad instalada. El efecto dela estrategia diferenciadora se pre-senta al aumentar la exclusividad deuna actividad de valor o disminuir elcosto de ser único utilizando diversasguías de costos. Adicionalmente, esnecesario considerar que la ventajacompetitiva proporcionada por lasinterrelaciones tangibles para quesea sostenible depende de la dificul-tad que tengan los competidores paraimitarla e igualarla.

Esta clase de interrelaciones conlle-va compartir actividades a través dela cadena de valor de la empresa,sean estas de actividades principaleso actividades de apoyo.

Las interrelaciones de producciónincluyen la logística interna, los pro-cesos de producción y el control decalidad. Las interrelaciones de mar-keting incluyen la logística externa,la comercialización y los servicios depos-venta. Las interrelaciones deabastecimiento incluyen los procesos

de compra, control de calidad y abas-tecimiento. Las interrelaciones tecno-lógicas incluyen el desarrollo de tec-nología, de diseño y la investigacióny desarrollo de productos y procesos.Las interrelaciones de infraestructu-ra incluyen las actividades desarro-lladas en diversas áreas funcionalesde la empresa como finanzas, admi-nistración general, servicios genera-les y recursos humanos.

• Interrelaciones intangibles.Se producen al transferir el cono-cimiento tácito e idiosincrásico dela organización y sus miembros aunidades de negocios diferentespero genéricamente similares conel propósito de disminuir el costode las actividades de valor o au-mentar la diferenciación.

Para que las interrelaciones intan-gibles sean fuente potencial de ven-taja competitiva es necesario que ladisminución en el costo o el incre-mento de la diferenciación excedanlos costos de transferencia de la uni-dad (s) receptora de los beneficios.Además, para que la transferenciasea efectiva se requiere un conoci-miento exhaustivo de las actividadesdesarrolladas a través de la cadenade valor de cada una de las organi-zaciones implicadas y del sector dela actividad económica donde estánubicadas.

5. El compartir actividades de valor implica un costo para que las otras UEN modifiquen su comportamien-to. Porter (1985) los ha denominado costos de compartir, los cuales están integrados por los costos decoordinación, de compromiso e inflexibilidad. Los primeros dependen de las políticas organizacionalesseguidas por la organización e implican costos en términos de tiempo, de recursos humanos y monetarios.Los segundos no representan erogaciones reales pero requieren que las actividades sean desempeñadasde forma consistente y eslabonada para que no produzcan resultados adversos. Los últimos están repre-sentados por las dificultades potenciales para responder a los movimientos competitivos y por las barre-ras de salida si aumenta la flexibilidad.

Page 89: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

89ESTUDIOSGERENCIALES

• Interrelaciones de competi-dor. Se producen cuando una em-presa, en una o más unidades denegocio, compite con rivales ac-tuales o potenciales en diferentessectores de actividad económicarelacionada o sin relación alguna.

5. EL TIEMPOEl costo de una actividad de valor fre-cuentemente puede verse influencia-do por dos factores complementarioscomo la temporalidad y la oportuni-dad que hacen mejorar la posicióncompetitiva sostenible en cuanto alcosto o la diferenciación.

El tiempo esta implícitamente unidoa los procesos de aprendizaje y a lacurva de experiencia. La oportunidad,con las ventajas de posicionamientoal efectuar el primer movimiento.

El promotor disfruta de la oportuni-dad de definir las reglas de juego com-petitivas durante determinado espa-cio de tiempo en áreas y aspectoscomo la tecnología, la reputación, elposicionamiento en el mercado, la se-lección de canales de distribución, lascondiciones de salvaguardia, el fácilacceso a diferentes tipos de recursos,el proteccionismo institucional, el es-tablecimiento de estándares y utili-dades anticipadas. Sin embargo, serlos primeros promotores conlleva tresclases de desventajas: el costo querepresenta ser los primeros, el riesgode que las condiciones estructuralesy contextuales se modifiquen y el efec-to imitador de los seguidores.

Por las condiciones expuestas ante-riormente, la oportunidad para me-jorar la posición de costo con relacióna los competidores está más ligada alciclo del negocio y a la coyuntura delmercado que al factor tiempo en tér-

minos absolutos. En ocasiones la ven-taja de oportunidad también se pre-senta en el corto plazo, sin que estoconstituya una actitud despectiva.

6. FACTORES INSTITUCIONALESLa estrategia empresarial siempre severá afectada por el marco institucio-nal que está conformado por múlti-ples elementos, los cuales influyenpositivamente o negativamente en elcosto de las actividades de valor de-sarrolladas por la empresa y son de-terminantes para lograr ventajascompetitivas.

Entre estos factores se destacan: lalegislación gubernamental que esta-blece normas y reglamentos delimi-tadores de la actuación empresarialen diversos campos nacionales y lo-cales. Diversas políticas instituciona-les reguladoras e impositivas influ-yen en la estrategia, la estructura yla racionalidad de los competidorespor medio de mecanismos que contro-lan los mercados de capitales, la po-lítica fiscal, los impuestos, las tarifasy los incentivos financieros.

Los factores institucionales si son fa-vorables están en capacidad de dis-minuir el costo de una actividad devalor; si son desfavorables puedenincrementarla considerablemente.Además, estos factores al ser exóge-nos no son controlables por la orga-nización, pero ésta puede implemen-tar estrategias y medios para influiren ellos con el objetivo de minimizarsu impacto.

7. POLÍTICAS DISCRECIONALESLa estrategia empresarial siempre severá afectada implícita o explícita-mente por una serie de factores de-nominados comúnmente como políti-

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 90: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

90 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

cas discrecionales, que actúan inde-pendientemente de otras directriceso guías de costos, las cuales influyendirectamente en el costo de las acti-vidades de valor desarrolladas por laempresa.

Las políticas establecidas por la or-ganización reflejan el posicionamien-to estratégico asumido deliberada-mente entre dos alternativas que ex-plican por qué una empresa ubicadaen el mismo sector de actividad ob-tiene costos unitarios más bajos (es-trategia de bajo costo) o márgenes derentabilidad superior (diferenciación)que sus competidores.

Si se ha seleccionado la estrategia decosto bajo es necesario hacer un por-menorizado análisis y valuación detodas las actividades de valor desa-rrolladas por la empresa para deter-minar su costo real y el impacto depolíticas explícitas e implícitas repre-sentadas por las capacidades y com-petencias tácitas e idiosincrásicas dela organización.

Si se ha seleccionado la estrategia dediferenciación que particularmentees más sensible a esta clase de políti-cas es necesario determinar los cos-tos asociados con las actividades di-ferenciadoras y compararlos con losbeneficios incrementales, aislándolosde los efectos generados al asumiruna posición de bajo costo.

Las políticas discrecionales tambiénson susceptibles de ser explicadas apartir de la eficiencia directiva, la efi-ciencia residual y la ineficiencia or-ganizacional o ineficiencia -X. La pri-mera se relaciona con la actitud asu-mida por el equipo directivo paraaproximar la organización a su máxi-ma eficiencia. La segunda está rela-

cionada con la actitud asumida porla organización para transformar laestrategia empresarial haciendodrásticas reestructuraciones que per-mitan disminuir costos cuando estéamenazada su supervivencia. La úl-tima, según Cyert y March (1963), sepresenta a nivel directivo y operati-vo cuando los costos de la ineficien-cia superan las actividades de eficien-cia máxima.

A continuación se mencionan algunaspolíticas discrecionales que tiene unimpacto alto en la posición de los cos-tos, las cuales son susceptibles de sermodificadas discrecionalmente origi-nando una disminución de costos casiinmediata: Políticas de recursos hu-manos, políticas de compras, políti-cas de tecnología, políticas de marke-ting, políticas de servicio al cliente ypolíticas de producción.

8. UBICACIÓNLa ubicación geográfica y la ubica-ción relativa respecto a otras acti-vidades pueden afectar la formacomo la empresa desarrolla sus ac-tividades de valor y el costo de losproductos y/o servicios ofrecidos porla misma.

La ubicación geográfica hace que au-mente o disminuya el costo de manode obra, las materias primas, los im-puestos, la contratación de personalespecializado y los costos administra-tivos, entre otros. De igual forma, sedeben considerar los costos diferen-ciales respecto a la infraestructura,el clima, los factores culturales, losgustos y la legislación vigente.

Mención especial merecen los costosde logística interna y externa queaumentan o disminuyen en funciónde las dos ubicaciones. Geográfica-

Page 91: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

91ESTUDIOSGERENCIALES

mente la interna depende de la proxi-midad de los proveedores, y la exter-na, de la proximidad de los compra-dores. La ubicación relativa se refle-ja en la forma como están distribui-das las instalaciones afectando loscostos de traspaso, inventarios, coor-dinación, sistemas de comunicacióny sistemas de transporte interno yexterno.

En consecuencia, se deben detectarlas oportunidades existentes paradisminuir el costo a través de la re-localización de las instalaciones yreubicación de las actividades de va-lor.

9. INTEGRACIÓNLa estrategia empresarial y la es-tructura organizacional siempre severán afectadas cuando la empresaopta por diversificarse mediante laadquisición de otras empresas o pormedio del desarrollo interno. Cual-quiera de las dos opciones lleva a loque la mayoría de los autores handenominado como integración verti-cal6 o integración en cadena,7 comola ha llamado Mintzberg (1988). Estaclase de integración se genera cuan-do la empresa decide expandir susactividades a lo largo de la cadenade valor para controlar procesos quese consideran críticos o para mejo-

rar sus resultados, logrando de estaforma reforzar significativamente suposición competitiva. En la Figura 1se muestran las opciones de integra-ción y su relación con la cadena devalor extendida.

• Integración hacia atrás oflujo ascendente. Se presentacuando la empresa decide integrara su cadena de valor funciones ounidades estratégicas de nego-cios8 relacionadas con las entra-das o inputs que necesita paradesarrollar sus actividades, lo-grando de esta forma disminuir elriesgo, la incertidumbre y los cos-tos de no poseer los insumos ne-cesarios para la elaboración de susproductos.

• Integración hacia delante oflujo descendente. Se presen-ta cuando la empresa decide inte-grar a su cadena de valor funcio-nes o unidades estratégicas denegocios relacionadas con latransferencia de productos o ser-vicios hasta el consumidor final.

• Integración piramidal. Ha-rrigan (1984) plantea que estaforma de integración se presentacuando la empresa compra partede sus materias primas o insu-mos a proveedores externos y co-mercializa parte de sus produc-

6. Chandler (1962), en estudios realizados entre 1870 y 1950, tipificó cuatro patrones básicos a través de loscuales las empresas podían crecer y desarrollarse secuencialmente: el negocio solo, el crecimiento geo-gráfico, la integración vertical, la diversificación y la expansión internacional.

7. Mintzberg (1988) cuestiona el término de integración vertical y lo sustituye por el de integración encadena porque implica involucrarse en negocios o actividades secuenciales que están hacia delante ohacia atrás de la cadena de valor.

8. Las unidades estratégicas de negocios (UEN) son empresas individuales que tienen su propia estructuraorganizacional y sus propios lineamientos estratégicos respecto a las materias primas, productos, merca-dos y competidores, que también son propios. Por lo general, las UEN son empresas potencialmenteautónomas adscritas a un centro de decisión común o corporación de forma multidivisional, como loplanteó Alfred Chandler (1962).

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 92: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

92 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

tos con distribuidores indepen-dientes.

• Integración horizontal. Sepresenta cuando la empresa deci-de integrar a su cadena de valorunidades estratégicas de negociosque realizan actividades similareso complementarias con su activi-dad principal.

• Integración total. Se presentacuando la empresa decide integrar

a su cadena productiva unidadesestratégicas de negocios o activi-dades ascendentes o descendentescon el propósito de ser autosufi-ciente, optimizar los recursos yejercer un control sobre su cade-na de valor.

• Integración parcial. Se pre-senta cuando la empresa decideostentar cierto grado de controlsobre su cadena de valor a través

Proveedores

Clientes

Cadena deabastecimiento

Producción demateriasprimas

Producción deinsumos o

componentes

Fabricación demaquinaria

I+D+D deproductos,procesos yservicios

Cadena deproducción

Productos sustitutos

Productoscomplementarios

Productosaccesorios

Cadena dedistribución

Canales dedistribución

Logísticaabierta

Actividades demarketing

Servicio alcliente

Outsourcing, subcontratación o tercerización

Integraciónhacia atrás

Integraciónhorizontal

Integraciónhacia adelante

EmpresaCadena devalor actual

Cadena de valor de extendida

Figura 1. Opciones de integración y cadena de valor.

Fuente: Elaboración propia.

Page 93: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

93ESTUDIOSGERENCIALES

de convenios asociativos, alianzasestratégicas o participación mino-ritaria con otras empresas en di-versas etapas de su cadena devalor.

• Integración combinada. Sepresenta cuando la empresa deci-de combinar la integración verti-cal con la diversificación en susunidades estratégicas de negocios.Para Mintzberg (1995), puede pre-sentarse en tres formas: La diver-sificación de productos secunda-rios que implica comercializaciónen mercados independientes. Ladiversificación vinculada que im-plica ampliar la variedad de pro-ductos secundarios mediante laintegración vertical o la integra-ción horizontal. Finalmente, la in-tegración cristalina que implicaintensificar la estrategia anterior,a tal punto que resulta difícil dis-tinguir entre integración y diver-sificación.

• Desintegración vertical odesagrupación. Se presentacuando la empresa decide elimi-nar algunas actividades o etapasde su actual cadena de valor queno representan competencias nu-cleares para el logro de ventajascompetitivas sostenibles, dejándo-las en manos de empresas espe-cializadas. Esta decisión estraté-gica es lo que comúnmente se de-nomina administrativamente

outsourcing o tercerización. Ladesagrupación implica deshacer-se de las UEN ubicadas hacia de-lante o hacia atrás de la cadenade valor extendida con el propósi-to de concentrarse en su actividado especialización principal.

La estrategia de integración al ex-pandir el campo de acción competi-tivo dentro del mismo sector de acti-vidad económica afecta el costo de lasactividades de valor desarrolladaspor la empresa, y desde las nuevasperspectivas, el análisis de los pro-blemas de coordinación de las acti-vidades, la determinación de los lí-mites de la empresa, la identificaciónde los factores que definen el gradode integración vertical y el alcancede las operaciones de la misma. Deacuerdo con las consideraciones an-teriores, es posible explicar la inte-gración a partir del trabajo de Wi-llamson (1975) sobre la “TeoríaEconómica de las Estructuras Orga-nizativas”, enmarcada en la “Teoríade los costos de transacción” plan-teada por Couse (1937) en su clási-co artículo sobre “La Naturaleza dela Empresa”.

Según la teoría de los costos de tran-sacción9 y el estudio de las diferentesestructuras de gestión las empresasoptan por integrarse verticalmentepara disminuir sus costos comercia-les. Estos incluyen los costos adicio-nales al realizar transacciones en el

9. K. Arrow (1969) acuñó el término de costos de transacción considerando que los fallos del mercado nosiempre se manifiestan de forma absoluta, sino a través de los costos de transacción que impiden el buenfuncionamiento de los mercados. Para Demsetz (1991) los nuevos desarrollos sobre la teoría de la empre-sa utilizan el término costos de transacción para referirse indiscriminadamente a los costos de la organi-zación, sea que ellos surjan dentro de la empresa o a través del mercado.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 94: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

94 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

mercado,10 los costos de informacióny los costos derivados por el estable-cimiento de relaciones contractuales.En consecuencia, es necesario ana-lizar y evaluar si es más rentablecomprar en el mercado abierto u op-tar por alguna forma de integración,como las descritas al inicio de esteacápite.

Para que convenga comprar en elmercado, a los costos de no integra-ción, se agregan los costos de tran-sacción, incluidos los costos indirec-tos y administrativos, que deben sermenores al costo de fabricación y/odistribución internos. Este razona-miento es posible sintetizarlo afir-mando que el funcionamiento de unmercado implica un costo, pero me-diante el proceso de integración y degestión administrativa se economizandeterminados costos. Adicionalmen-te la figura del empresario es impor-tante para realizar esta función, te-niendo en cuenta que puede conseguirfactores de producción a un menorcosto que el ofrecido por las transac-ciones de mercado abierto.

En opinión de algunos economistas laintegración vertical no posee venta-jas intrínsecas porque no supone uncambio o transformación radical res-pecto a la naturaleza humana, a lossistemas de información y al entornotecnológico de las partes involucra-das. Sin embargo, en opinión de otrosautores la integración en sus diver-sas formas ofrece múltiples ventajaspara reforzar la posición competitivade la organización, entre otras pode-mos mencionar las siguientes:

• Permite una mejor planificación,programación y coordinación de lasactividades desarrolladas a lo lar-go de la cadena de valor extendida.

• Dependiendo de la estructura or-ganizacional es posible implemen-tar alternativas estratégicascuando la integración vertical seha hecho con base en la propie-dad o en la integración financie-ra. Dentro de este tipo de integra-ción se encuentra la cuasi integra-ción (Monteverde y Teece, 1982),las franquicias (Norton, 1988), lasalianzas estratégicas (Jarrillo,1990) y las redes de cooperaciónempresarial (Powell, 1996), entreotras.

• Permite generar importantes eco-nomías en costos al integrarsehacia atrás o hacia delante. En elprimer caso, el volumen de pro-ducción o actividad debe ser lobastante grande para lograr eco-nomías de escala e igualar o su-perar la eficiencia de los provee-dores sin que se vea afectada lacalidad de los productos o servi-cios ofrecidos por la empresa. Es-tratégicamente esta oportunidadde integración se debe aprovecharcuando los proveedores obtienenun alto margen de utilidad, cuan-do el suministro es indispensableen la actividad desarrollada o enel proceso de producción y cuan-do se dispone de tecnología ade-cuada. En el segundo caso, al ex-tender la cadena de distribuciónse suprimen costos que permitenprecios de venta más bajos, se crea

10. Una transacción, según Willamson (1975), es la transferencia de un bien o un servicio entre dos unidadesde negocios técnicamente independientes.

Page 95: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

95ESTUDIOSGERENCIALES

11. La diferenciación es una de las tres estrategias genéricas formuladas por M. Porter (1980), las otras dosson el liderazgo en costos y el enfoque.

12. La racionalidad limitada está ligada al proceso de toma de decisiones en las organizaciones. Sugiere queno todas las alternativas posibles son conocidas por los decisores ni que estos consideran todas las conse-cuencias que se pudieran derivar de sus acciones o decisiones, y finalmente, que no es posible evocartodas las preferencias simultáneamente.

lealtad hacia la marca y se lograníndices más elevados de utiliza-ción de la capacidad instalada.

• Permite obtener ventajas compe-titivas basadas en la estrategia dediferenciación11 que incluye la di-ferenciación del producto en cuan-to a su desempeño o utilidad, di-seño, calidad, servicio al cliente yactividades de marketing. La di-ferenciación, de paso, permite su-perar la competencia basada en elprecio y mejorar los márgenes deutilidad.

• En relación directa con los costosde transacción la integración ver-tical permite optimizar los bene-ficios cuando la acción directivaestá asociada a los efectos de laracionalidad limitada.12 Al mismotiempo facilita el control del com-portamiento oportunista a travésde las relaciones de autoridad yjerarquía. Esta última disminuyelas asimetrías de información pro-moviendo la comunicación entremiembros de la organización alcontribuir en la formación de ex-pectativas convergentes.

• Finalmente, para optar por unproceso de integración que sea fa-vorable hay que analizar y evaluarel riesgo e incertidumbre estraté-gica respecto al poder de negocia-ción de los proveedores y distribui-dores, la seguridad de las entre-gas, la estabilidad de las políticas

gubernamentales, la coyunturaeconómica y el nivel de inversiónrequerido, entre otros factores.

Por el contrario, las desventajasde la integración se miden estric-tamente en términos de costos,sean estos burocráticos, estraté-gicos y de producción. Las desven-tajas más representativas se enu-meran a continuación:

• Incrementa considerablementelas inversiones de capital al ex-tender la cadena productiva, víadesarrollo interno o adquiriendototal o parcialmente los derechosde propiedad de otras empresas.

Esta decisión trae consigo las si-guientes consecuencias: primero, au-menta el riesgo de la empresa cuan-do no son buenas las perspectivas deese sector en la actividad económi-ca. Segundo, restringe los recursosfinancieros que podrían ser inverti-dos en otras actividades más renta-bles. Tercero, constituye una impor-tante barrera de salida cuando lasinversiones se han hecho en tecno-logía y ampliación de las instalacio-nes. Finalmente, las empresas inte-gradas totalmente se adaptan máslentamente a los cambios tecnológi-cos y coyunturales que se presentan.En consecuencia, para integrarse sehace necesario tener referencia ex-plícita ex-ante sobre el nivel óptimode costos e inversiones para que nose presenten variaciones significa-

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 96: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

96 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

tivas respecto a los beneficios espe-rados.

• Todo proceso de integración re-quiere que sean formulados linea-mientos estratégicos a partir deun conjunto de activos específicosy de una serie de capacidades ycompetencias nucleares13 en nego-cios complementarios o radical-mente diferentes de la actividadprincipal de la organización parapoder competir con éxito en elmercado. Se da por descontadoque estos tres factores son gene-radores directos de valor agrega-do, y que estratégicamente se ori-ginan mediante el desarrollo in-terno, adquisiciones o desarrollosconjuntos. En el caso de adquiriractivos, el análisis económicoplantea problemas derivados delestablecimiento de acuerdos con-tractuales al ser negociados sinrestricciones, y una vez hecha lainversión, la relación entre laspartes se torna idiosincrásica por-que el valor en usos alternativosde dichas inversiones tiende acero.14

• Las fluctuaciones de la demandareducen o incrementan la flexibi-lidad de las actividades desarro-lladas a través de la cadena devalor extendida. Si la demandaaumenta se opera al límite de la

capacidad instalada, se obtienenventajas en costos por efecto de laseconomías de escala pero se redu-ce la flexibilidad de los procesosproductivos en lo referente a cam-bios de diseño, eslabonamiento deactividades y variedad de nuevosproductos o servicios ofrecidos.

Si la demanda disminuye, aumen-ta la flexibilidad para maniobrarpropiciando el establecimiento deestrategias de diferenciación perose tendría capacidad interna ex-cesiva a la que habría que encon-trarle usos alternativos por mediode la integración horizontal o através de la expansión en nuevosmercados.

• Al considerar los costos de tran-sacción como unidad de análisis,Willamson (1975, 1985) conceptúaque el mercado ofrece más venta-jas que los procesos de integra-ción. En este sentido hay que con-siderar factores de diversa natu-raleza que influyen en la expan-sión de la organización, como sonlos costos administrativos, las po-líticas de incentivos individualesy la perspectiva económico-políti-ca externa e interna, entre otros.Como ninguno de estos costos esfácilmente cuantificable, en re-cientes trabajos de autores comoMilgrom y Roberts (1990) y Me-

13. El constructo competencias nucleares o Core Competences como las denominan Hammel y Prahalad(1990) son aquellas capacidades esenciales que surgen del aprendizaje colectivo de la organización, espe-cialmente las relativas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integración de lasmúltiples corrientes tecnológicas. En el mismo sentido para Teece, Pisano y Shuen (1997), son el subconjuntode capacidades que le permiten a la empresa crear nuevos productos y procesos para responder a lascambiantes circunstancias del entorno.

14. Este planteamiento ha sido denominado por la literatura económica como “El Problema de la Retención”.Consiste en la incapacidad de las partes para predecir anticipadamente futuras contingencias en condi-ciones de incertidumbre y especificidad. Este problema está asociado a los trabajos de Willamson (1975 y1985); Klein, Crowford y Alchian (1978) y Hart (1991 y 1995).

Page 97: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

97ESTUDIOSGERENCIALES

yer, Milgrom y Roberts (1992) hanintroducido el concepto de “Cos-tos de Influencia”. Finalmente,hay que considerar que los costosburocráticos y administrativos noson exclusivos de una transacciónparticular sino que abarcan alconjunto de transacciones de laempresa.

• La amenaza de integración verti-cal hacia atrás por parte de losclientes o hacia delante por partede los proveedores. Es decir, la po-sibilidad de que decidan desarro-llar actividades que actualmenteestá desempeñando nuestra orga-nización, con lo cual se incremen-ta la rivalidad competitiva.

10. LOS ESLABONESEl grado de eslabonamiento que ten-gan las actividades dentro de la ca-dena de valor usualmente constituyeuna fuente de ventajas competitivassostenibles, al disminuir su costo oaumentar la diferenciación a travésde dos mecanismos: la optimizacióny la coordinación.

El mecanismo de optimización refle-ja los lineamientos estratégicos segui-dos para lograr ventajas competitivasy el de coordinación la capacidad con-junta para bajar el costo total de to-das las actividades o aumentar la di-ferenciación.

Para Porter (1985), los eslabones sonlas relaciones entre la forma como sedesempeña una actividad y el costo odesempeño de otras. En este sentido,la ventaja competitiva generada porlos eslabones proviene de la actuaciónindividual de cada actividad y la in-terdependencia con otras actividadesa lo largo de las líneas organizacio-nales convencionales.

Los eslabonamientos, a pesar de sercruciales para lograr ventajas com-petitivas dentro de la cadena de va-lor genérica, generalmente pasan in-advertidos por múltiples razones. Lasmás comunes y representativas sepresentan entre las actividades prin-cipales y las actividades de apoyo; lasmás sutiles, por la interacción de lasactividades primarias.

Por ejemplo, en la primera opción eldiseño del producto afecta el costo deproducción y las prácticas de abaste-cimiento influyen en la calidad de losinsumos comprados, en los costos deproducción, en los costos de inspec-ción y calidad de los productos. En lasegunda opción, una eficaz inspecciónen el ingreso de materiales reduceconsiderablemente el costo de los se-guros de calidad, un sofisticado sis-tema de pedidos reduce el tiempo deatención y seguimiento al comprador,una completa inspección de los pro-ductos terminados mejora su calidady confiabilidad y un buen sistema deentregas basado en el sistema just intime disminuye el inventario y lascuentas por cobrar.

Los eslabones verticales se originanpor las interrelaciones que se presen-tan entre la cadena de valor de laempresa, la cadena de valor de losproveedores, la cadena de valor de loscanales de distribución y la cadenade valor del comprador. En conse-cuencia, la empresa requiere exami-nar exhaustivamente las actividadesdesarrolladas en cada una de las ca-denas de valor con el propósito deidentificar los puntos de contacto ypoder determinar cómo el comporta-miento de los proveedores, canales ycompradores afecta el costo o desem-peño de las actividades de la empre-sa y viceversa.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 98: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

98 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Los eslabonamientos entre las cua-tro cadenas de valor deben proporcio-nar beneficios mutuos donde no exis-ta un solo ganador o donde el resul-tado final sea un ejercicio de sumacero. En este sentido, la empresa debeinfluir en la configuración de las ca-denas de valor de los proveedores, delos canales y de los compradores paraque conjuntamente administren loseslabones, mejorando de manera sig-nificativa la coordinación de las cade-nas y la optimización del desempeñode las actividades. Estas medidas pro-porcionan oportunidades estratégicaspara que la empresa obtenga venta-jas competitivas generadas por el po-sicionamiento de bajo costo o por el in-cremento de la diferenciación.

De igual forma, también se presen-tan eslabonamientos entre la cadenade valor de la empresa y la cadena devalor del comprador que está repre-sentada por los compradores indus-triales, comerciales, institucionales yconsumidores finales que adquiereninsumos, productos en proceso y pro-ductos terminados, según el caso.Analizar y comprender las diversasactividades desarrolladas a través dela cadena de valor y las múltiples for-mas de utilización de los productosque ingresan a la cadena de valor delcomprador son condiciones necesa-rias para diseñar e implementar es-trategias de diferenciación. En con-secuencia, la empresa debe trabajaren actividades que impacten y gene-ren valor para el comprador como son,entre otras, el diseño y oferta de nue-vos productos y servicios, asesoría y

asistencia técnica, procesamiento ágilde pedidos, entrega de productos yservicios de posventa. De esta formacrea dos tipos de ventaja competiti-va: para el comprador monetariamen-te está representada en un menorcosto y en el valor adicional por des-empeño y satisfacción con los produc-tos o servicios adquiridos. Para laempresa, está constituida por la ob-tención de un margen superior comoconsecuencia de la diferenciación.

Frecuentemente muchos de los esla-bones verticales y eslabones que sepresentan dentro de la cadena de va-lor de la empresa son ignorados, alno disponer la misma de modernossistemas de información de gestiónque permitan detectar nuevas opor-tunidades y criterios de eficienciapara identificar la cuantía de los be-neficios obtenidos por la adopción deuna u otra forma de organización delas actividades.

Cuando los eslabones verticales sepresentan entre unidades estratégi-cas de negocios o entre empresas conlas cuales se tienen convenios de co-operación a largo plazo son más fáci-les de lograr. Por el contrario, si sepresentan con empresas indepen-dientes pueden surgir dificultadespara llegar a acuerdos que permitanmaximizar las funciones de utilidadde las partes, superar dilemas de ex-plotación-cooperación y obstáculosque se presenten por el conflicto deintereses ocasionados por efecto de laracionalidad limitada15 o por la con-ducta oportunista de los agentes.

15. La racionalidad limitada está directamente relacionada con el proceso de toma de decisiones, en el cuallos que deciden por efecto de barreras cognitivas no conocen todas las posibles alternativas, no considerantodas las consecuencias y dificultades derivadas de sus acciones o decisiones y no están en posibilidad de

Page 99: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

99ESTUDIOSGERENCIALES

Usualmente los eslabonamientos in-crementan los costos de los provee-dores o de los canales de distribuciónen beneficio de la empresa, eso encierto grado es controlable si la em-presa aumenta los márgenes pagadospor realizar de la mejor manera es-tas operaciones. Otra opción paracontrolar el incremento de los costosy aumentar la rentabilidad se presen-ta cuando alguna de las partes ejercepresión por tener poder de saldo con-siderable o poder de negociación. Estaúltima posición es peyorativa e incon-sistente con los postulados de unasana competencia.

La mejor forma para explotar estetipo de eslabones es estableciendoacuerdos estratégicos de cooperacióna través de contratos incompletos16 ocompromisos formales perfeccionadospor medio de contratos completos.17

Al final, las dos formas garantizan laobtención de resultados eficientes ybilateralmente beneficiosos, eludien-do ciertos costos de transacción y pro-porcionando ventajas que son difíci-les de igualar por la competencia.

Finalmente, es importante destacarque el constructo eslabonamiento ensu fase seminal ha constituido el

marco teórico para el posterior desa-rrollo del análisis competitivo de al-gunos sectores de actividad económi-ca a través de los enfoques de cade-nas productivas y clusters.

CONSIDERACIONES FINALESA partir de los argumentos expues-tos en los apartados precedentes esnecesario hacer algunas precisionesa manera de resumen que son apli-cables a todas las directrices del cos-to y que, además, contribuirán paraque la organización pueda alcanzaruna ventaja competitiva sostenibleanalizando sistemáticamente su es-tructura de costos.

• El comportamiento del costo den-tro de una actividad de valor siem-pre está influenciado por más deuna directriz. Por esto se necesi-ta identificar las interacciones quese presentan entre las directricesy en lo posible cuantificarlas conrelación al costo de la actividad yal costo relativo frente a los com-petidores.

La identificación de las directri-ces no es tarea fácil por la sutile-za de las interrelaciones y por ladinámica del costo a través del

evocar todas las preferencias simultáneamente. Según estos postulados es evidente que el criterio demaximización es sustituido por el de satisfacción, aplicando normas (racionalidad de procedimientos) yteniendo en cuenta, en menor grado, las consecuencias de la decisión (racionalidad sustantiva). preferen-cias simultáneamente. Según estos postulados, es evidente que el criterio de maximización es sustituidopor el de satisfacción aplicando normas (racionalidad de procedimientos) y teniendo en cuenta, en menorgrado, las consecuencias de la decisión (racionalidad sustantiva).

16. En los contratos incompletos las relaciones de cooperación e intercambio son complejas y duraderas, y laidentidad de las partes es un aspecto relevante. Según Willamson (1985), estos contratos son consecuen-cia directa de la racionalidad limitada porque es difícil elaborar contratos perfectamente estructuradosdonde se puedan prever todas las contingencias futuras y estén exentos de ambigüedades. La contrata-ción incompleta es útil para entender los incentivos y motivación de las partes; sin embargo, puedenpresentar problemas por el comportamiento oportunista y la disminución del nivel de confianza de losactores.

17. Los contratos completos tipificados en el contrato clásico de MacNeil (1974) se ajustan perfectamente alas transacciones de mercado y garantizan resultados mutuamente beneficiosos para las partesinvolucradas si el plan inicial es eficiente. En estos contratos, la identidad de las partes es irrelevante, yademás de resolver el conflicto de intereses entre los agentes están delimitados en su naturaleza, en eltiempo y en el contexto de los intercambios, evitando renegociarlos ex post al acuerdo inicial.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 100: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

100 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

tiempo. Sin embargo, en la iden-tificación y cuantificación es po-sible utilizar alguno de los si-guientes métodos: la intuicióncuando las interrelaciones seanevidentes, examinando la propiaexperiencia, aplicando el métodoDelphi y los procesos de Bench-marking.

La interacción de las directrices pue-de reforzar o contrarrestar la posiciónde costos de una actividad de valor.Si la refuerza significa que existe re-lación y coordinación estratégica delas directrices para lograr el costomás bajo. Si la contrarresta, una eli-mina los efectos positivos de las otrasdeteriorando la posición competitivade la empresa frente a sus competi-dores.

• La dinámica del costo permiteanalizar el comportamiento de loscostos en una actividad de valoren un punto del tiempo o deter-minar el valor de la actividad entérminos absolutos o relativos, in-dependientemente de la estrate-gia seguida. Es decir, que la diná-mica del costo permite a la empre-sa predecir cómo cambiarán lasdirectrices del costo con el objeti-vo de responder anticipadamentea dichos cambios. Las fuentes máscomunes de la dinámica del costoson el crecimiento del sector de laactividad económica, la sensibili-dad de la demanda, las tasas di-ferenciales de aprendizaje, loscambios tecnológicos, los procesosinflacionarios, la obsolescencia eninfraestructura, el envejecimien-to de la fuerza de trabajo y la co-yuntura de mercado.

• Para Porter (1985) y Shank y Go-vindarajan (1993), una organiza-

ción dispone de dos fuentes com-plementarias para lograr venta-jas en los costos sin perjudicar suestrategia diferenciadora: contro-lando las directrices del costomejor que los competidores y re-configurando la cadena de valor.

El control requiere que la organi-zación examine su cadena de va-lor y diagnostique el comporta-miento y desempeño de las direc-trices dentro de las actividades devalor. De forma similar, necesitahacer seguimiento permanente delas mismas teniendo en cuentaque la ventaja en los costos se dacomo performance, por el mejorcontrol que se tenga de las direc-trices frente a los competidores.

Reconfigurar la cadena de valorproporciona ventajas en los costos,y es posible hacerlo de dos formas:la primera es reestructurandocasi en su totalidad las activida-des desarrolladas por la empresaen lugar de hacerlo incremental-mente. Esta forma proporciona laoportunidad para crear una nue-va cadena de valor que sea máseficiente que la anterior. La se-gunda es alterando los principiosbásicos de la competencia, desa-rrollando las actividades de ma-nera diferente, con lo cual cam-bian radicalmente los impulsoresde los costos, favoreciendo las for-talezas de la organización. No obs-tante, para establecer una nuevacadena de valor la empresa tieneque examinar pormenorizada-mente todo lo que hace y lo quehacen los competidores, para en-contrar soluciones óptimas y crea-tivas al ejecutar sus actividadesde otra forma.

Page 101: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

101ESTUDIOSGERENCIALES

• La ventaja conseguida en costoso diferenciación proporcionadapor las directrices del costo essostenible solo si existen en elsector de actividad económicafuertes barreras de entrada18 o demovilidad19 que hagan difícil ycostoso el acceso e imitación dela posición por parte de competi-dores actuales o potenciales. Porotra parte, también existen fac-tores como la motivación y capa-citación del talento humano, lacultura organizacional, los pro-gramas formales de reducción decostos, la adopción permanentede nuevas tecnologías, el fomen-to de la creatividad e innovación,el fomento de programas deI+D+D y una fuerte creencia enla curva de aprendizaje que sondeterminantes para que la orga-nización logre ventajas competi-tivas sostenibles.

• Finalmente, como conclusión, po-dría decirse que las directricesconstituyen la base fundamentalpara examinar el comportamien-to de los costos dentro de las acti-vidades de valor y no los costos dela empresa como un todo, y que laventaja en costos, ya sea por asu-

18. Las barreras de entrada son descritas por Porter (1980) en el modelo de las cinco fuerzas competitivas,que se ha convertido en uno de los instrumentos más empleados para analizar la competencia en unsector de actividad económica. Algunos de los determinantes son: las economías de escala, la diferencia-ción del producto o servicio, los requerimientos de capital, el acceso a canales de distribución, las ventajasabsolutas en costos, las políticas gubernamentales y los costos de cambio.

19. Las barreras a la movilidad son tratadas por Caves y Porter (1977). Constituye un factor clave paradeterminar la capacidad que tiene un segmento de ofrecer márgenes de rentabilidad superior a los demás.Las barreras a la movilidad actúan de forma similar a las barreras de entrada, estableciendo restriccio-nes para que las empresas pertenecientes al mismo sector de actividad económica, pero de segmentosdiferentes, incursionen en negocios inherentes a nuestras actividades.

20. Frances (2001) discrimina las directrices en dos categorías: Las primeras son las causales del costo queincluyen la totalidad de las directrices descritas en este artículo, y son empleadas cuando la estrategiaempresarial está basada en el liderazgo en costos o cuando se desea controlar o reducir los mismos. Lassegundas son las directrices de valor que están conformadas por las políticas discrecionales, lasinterrelaciones, la ubicación, el aprendizaje, las políticas institucionales y el tiempo. Estas se utilizancuando la base de la estrategia es la diferenciación.

mir la posición de liderazgo encostos o diferenciación, se produ-ce cuando la organización lograun costo acumulado menor pordesempeñar de manera más efi-ciente las actividades de valor quesus competidores. Además, el es-tudio de las causales del costo ycausales de valor20 también cons-tituye la esencia de lo que ha sidodenominado por varios autorescomo el análisis estratégico decostos que es de gran ayuda parala consecución de ventajas com-petitivas sostenibles.

BIBLIOGRAFÍA

1. Álvarez López, J. et. al. (1996).Contabilidad de gestión avanza-da. McGraw-Hill, Madrid.

2. Ansoff, I. H. (1997). La direcciónestratégica en la práctica empre-sarial. Addison-Wesley, Wil-mington, Delaware, E.U.A.

3. Arrow, K.J. (1969). The organi-zation of economic activity: issuespertinent to the choice of marketvs. nonmarket allocation. Jointeconomic committee, 91 ses-sions, Washington.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 102: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

102 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

4. Arruñada, B. (1996). AnálisisContractual de la Empresa: UnaIntroducción Aplicada. RevistaEuropea de Dirección y Econo-mía de la Empresa, 5, pp. 41-56.

5. Camisón Zornoza, C. (2001). Lacompetitividad de la empresa in-dustrial de la comunidad valen-ciana: análisis del efecto de loatractivo del entorno, los distri-tos industriales y las estrategiasempresariales. Tirant lo Blanch,Valencia.

6. Caves, R.E. y Porter, M.E. (1977).From entry barriers: conjecturaldecisions and contrived deterren-ce to new competition. QuaterlyJournal of Economics, No. 91, pp.241-262.

7. Chandler, A. (1962). Strategy andstructure. Chapters in the historyof the industrial enterprise. Themit press, Cambridge.

8. Cyert, R.M. y March, J.G. (1965).Teorías de las decisiones econó-micas en la empresa. Herrerohermanos. Título original: A Be-havioral theory of the firm. En-glewood Cliffs, Prentice-Hall,1963.

9. Escobar, Bolívar, J. (1996). Sis-temas de costeo para controlar,cotizar y tomar decisiones. Tra-ma y color fotomecánica, Mede-llín.

10. Francés, A. (2001). Estrategiapara la empresa en América La-tina. Iesa, Caracas.

11. García, C. E. (2001). Análisis eco-nómico de las organizaciones.Enfoque y perspectivas. Alianza,Madrid.

12. Grant, R.M. (1999). DirecciónEstratégica: Conceptos, técnicasy aplicaciones. Civitas, Madrid.

13. Hamel, G. y Prahalad, C. K.(1995). Compitiendo por el futu-ro. Ariel, Barcelona.

14. Hammer, M. y Champy, J. (1993).Reengineering the corporation: amanifiesto for business revolu-tion. Harper business, New York.

15. Jarrillo, J.C. (1990). Commentson transaction cost and networks.Strategic Management Journal,Vol. 11, Págs. 497-499.

16. López, Cerdan .R. (2003). RedesEmpresariales. Experiencias enla Región Andina. CooperazioneItaliana. Minka, Perú.

17. Mintzberg, H. (1991). Mintzbergy la Dirección. Días de Santos,Madrid.

18. Mintzberg, H., Quinn, J B. y Vo-yer, J. (1997). El proceso estraté-gico. Prentice-Hall, México.

19. Mintzberg, H. (1984). La Estruc-turación de las Organizaciones.Ariel, Barcelona.

20. ___. (1988). De las Ventajas Com-petitivas a la Estrategia Empre-sarial. Harvard Deusto BusinessReview, primer trimestre, pp. 99-12.

21. Morcillo, P., Fernández Aguado,J. et al. (2002). Nuevas Clavespara la Dirección Estratégica.Ariel, Barcelona.

22. Nelson, R. y Winter, S. (1982). Anevolutionary theory of economicchange. Belknap press, Cambrid-ge, Massachusetts.

Page 103: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

103ESTUDIOSGERENCIALES

23. Pfeffer, J. (1987). Organizacionesy teoría de la organización. ElAteneo, Buenos Aires. Títulooriginal: Organizations and or-ganization theory. Bellinger pub-lishing company, 1982.

24. Porter, M.E. (1980). EstrategiaCompetitiva: técnicas para elanálisis de los sectores industria-les y de la competencia. CECSA,México. Título original: Compe-titive Strategy: techniques foranalyzing industries and compe-titors. The free pess, New York,1980.

25. ____. (1991). La Ventaja Compe-titiva de las Naciones. Plaza yJanés Editores, Barcelona. Títu-lo original: The Competitive Ad-vantage of Nations. The FreePress, New York, 1990.

26. ___. (1989). Ventaja Competitiva:Creación y sostenimiento de undesempeño superior. CECSA,México. Título original: Compe-titive Advantage: Creating andSustaining Superior Performan-ce. The Free Press, New York,1985.

27. Putterman, L. (1994). La natu-raleza económica de la empresa.Alianza editorial, Madrid. Títu-lo original: The economic natureof the firm. Cambridge Univer-sity press, 1986.

28. Ramírez Padilla, D. N. y Cabe-llo Garza, M. A. (1997). Empre-sas Competitivas. Mc Graw-Hill,México, D.F.

29. Sanchez, R.; Heene, A.; Thomas,H. (1996). Dynamics of competen-ce-based competitition: theory

and practice. Elsevier SciencePublishers, Oxford.

30. Shank, J, K. Y Govindarajan, V.(1995). Gerencia Estratégica deCostos. Norma, Bogotá.

31. Shumpeter. J.A. (1976). Teoríadel desenvolvimiento económica.Fondo de Cultura Económica,México. Título original: Thetheory of economic development.Harvard university press, Bos-ton, 1912.

32. Simón, H.A. (1945-1997). El com-portamiento administrativo.Aguilar, Buenos Aires. Título ori-ginal: Administrative Behavior.The Free Press, New York (1945-1997).

33. Teece, D.J., Pisano, G. y Shuen,A. (1997). Dynamic Capabilitiesand Strategic Management. Stra-tegic Management Journal, vol.14, No. 7.

34. Tirole, J. (1988). La teoría de laorganización industrial. Ariel,Barcelona.

35. Willamson, O. (1985). Las insti-tuciones económicas del capita-lismo. Fondo de Cultura Econó-mica, México.

36. ____ (1975). Markets and hierar-chies and antitrust implications.Edición en Castellano: Mercadosy jerarquías: su análisis y sus im-plicaciones antitrust. Fondo deCultura Económica, México,1991.

37. Winter, S.G. (1996). La natura-leza de la empresa. Fondo de Cul-tura Económica, México. TítuloOriginal: The nature of the firm.1991.

Las directrices del costo como fuentes de ventajas competitivas

Page 104: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

104 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 105: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

105ESTUDIOSGERENCIALES

SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE

En cada una de las entregas de la revista incluimosun caso seleccionado de los mejores presentados porlos estudiantes de posgrado de la Universidad Icesien el trimestre anterior. Incluimos además comen-tarios acerca del caso presentados por profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi», estádisponible a profesores de las facultades de adminis-tración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre el usoque hagan de este caso

El editor

Page 106: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

106 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 107: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

107ESTUDIOSGERENCIALES

Fecha de recepción: 7-6-2004 Fecha de aceptación: 25-10-2004

CAMINO A LA EXCELENCIA*

MARTHA CECILIA JARAMILLO MEJÍA, MD.

ALEJANDRO ARTEAGA MONTERO, MD.

CARMENZA MACÍA MEJÍA, MD

* Este caso fue preparado por Martha Cecilia Jaramillo Mejía, MD, Directora de Especializaciones enGestión de la Salud y Auditoría en Salud, de la Universidad ICESI; Alejandro Arteaga Montero MD,Carmenza Macía Mejía MD. Es propiedad de la Universidad Icesi.

Camino a la excelencia

ABSTRACTThis paper describes how, after 5years of operation and based on con-tinuous improvement, a health ser-vice institution which was originallyestablished to serve patients withhighly complex medical conditions,decided to implement a Quality Ma-nagement System under ISO9000:2000. The institution intendedto guarantee an excellent quality ser-vice an ongoing basis and becomemore competitive on the market bymeeting international standards,thus positioning itself as an alterna-

tive for the delivery of academicallyoriented health services.

Having achieved the ISO certifica-tion, this institution is faced withcurrent legal regulations and newchallenges.

KEY WORDSAccreditation of a Health Service Ins-titution, Continuous Improvement,Quality, Competitiveness, Healt In-dicators, ISO 9000 Certification, Pro-cesses, Implementation of a QualityHealth Management System.

Page 108: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

108 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

RESUMENSe trata de cómo una InstituciónPrestadora de Servicios de Salud,creada para dar atención a problemasmédicos de alta complejidad, luego decinco años de funcionamiento y conbase en el mejoramiento continuo,decide implementar un Sistema deGestión de Calidad bajo la NormaISO 9000:2000, para garantizar lapermanencia de servicios de excelen-te calidad y lograr mayor competiti-vidad en el mercado al cumplir están-dares internacionales y así poder po-sicionarse nacional e internacional-mente como una alternativa en la

prestación de servicios de salud conorientación académica.

Una vez certificada bajo la normala entidad se ve enfrentada a la nor-matividad legal vigente y a nuevosretos.

PALABRAS CLAVEAcreditación en salud de una IPS,Mejoramiento continuo, Calidad,Competitividad, Indicadores de sa-lud, Certificación ISO 9000, Procesos,Implementación de un sistema degestión de calidad en salud.

Clasificación: A

Page 109: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

109ESTUDIOSGERENCIALES

En septiembre de 1999 fuimos cita-dos por la Directora de Logística, losmédicos patólogos de la Unidad deLaboratorio Clínico y Patología, parahacer una evaluación del desempeñode cada área, y pensé: “Otra vez undiagnóstico... Si lo hemos hecho tan-tas veces...”

La instrucción fue que se aplicarapara cada área o servicio el análisisde la matriz DOFA1 y así se hizo, peroa los pocos días recibimos un comu-nicado firmado por el Director Gene-ral de la institución, donde nos infor-maba que de acuerdo con los linea-mientos de la Clínica y su orientaciónhacia la excelencia en la prestaciónde servicios médicos, con el propósitode asegurar la calidad, se había deci-dido iniciar el proceso de estructura-ción y consolidación del Sistema deAseguramiento de la Calidad bajo lanorma ISO 9000.

Con esta directriz se había estableci-do un acuerdo con un grupo asesorexterno, para realizar un diagnósti-co de cómo se encontraba la Clínica,y con base en esto se elaboró un plande acción, que diera inicio al procesode implementación de la norma ISO9000 dentro de la institución.

HISTORIA DE LA FCVLEn 1994, Cali es la tercera ciudad deColombia con 1.843.506 habitantes2

y el centro económico del surocciden-te colombiano, con una población de8.000.000 de habitantes. En esta re-gión del país se desarrolla la activi-dad agroindustrial más importantede Colombia, con la producción de

azúcar, café y la explotación de gana-dería y pesca; de igual manera poseeuna diversa y valiosa industria ma-nufacturera, con el principal puertomarítimo nacional y un gran centrofinanciero.

El desarrollo de los servicios de saludpara Cali y su área de influencia tuvoun crecimiento excepcional en las dé-cadas de los años 50 y 60. El sueño yel esfuerzo de un grupo de médicosvisionarios por construir en Cali unaescuela de medicina basada en ofre-cer educación médica de la más altacalidad y pionera de las nuevas ten-dencias de la educación para Latino-américa, se vio satisfecho a finales de1955 con la creación de la Escuela deMedicina de la Universidad del Valle.

Esta Escuela desempeñaba laboresclínicas asistenciales y programas deeducación de pre y posgrado e inves-tigación clínica en el Hospital Univer-sitario Evaristo García, propiedad delEstado, el cual contaba con 600 ca-mas, nivel III de atención médica,único centro de referencia para pa-cientes con problemas complejos querequerían de cuidado crítico, en elsuroccidente colombiano.

La disminución de recursos interna-cionales y privados como soporte eco-nómico de la Universidad del Valle ydel Hospital Universitario no permi-tió mantener su desarrollo tecnológi-co y por ende los niveles de calidad enla asistencia de salud a los pacientes.

Conscientes de los avances médicos,especialmente en áreas de cuidadocrítico, cirugía cardiovascular, trata-

1. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.2. Alcaldía de Santiago de Cali. Estadísticas poblacionales. 1990-1999. Disponible en: www.cali.gov.co/pu-

blico2/gobierno/caliencifras2001.pdf

Camino a la excelencia

Page 110: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

110 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

miento de cáncer, transplantes, en-tre otros, un grupo de profesores dela Facultad de Salud de la Universi-dad del Valle, ante la infructuosa so-lución con los recursos del Estadodecidieron iniciar gestiones tendien-tes a conseguir recursos privadospara un ambicioso proyecto que solu-cionara problemas críticos de salud,con alta tecnología, para los poblado-res del suroccidente colombiano.

En los primeros meses de 1982 se pu-sieron en contacto con las directivasde la Fundación Santafé, de la ciudadde Bogotá, quienes en ese momentose encontraban terminando un ambi-cioso proyecto hospitalario que solu-cionaba de cierto modo una situaciónsimilar a la de Cali. Fue muy inspira-dor conocer la forma como se estabarealizando el proyecto con el respaldodel sector privado de Bogotá, a un cos-to aproximado de treinta millones dedólares, financiado en su totalidad porconsorcios bancarios y corporacionesde ahorro y vivienda.

En ese momento se consideró factiblereplicar el modelo y el doctor MartínWartenberg, profesor de la Universi-dad del Valle, presentó esta idea a dis-tinguidos benefactores de la sociedadcaleña quienes la acogieron con bene-plácito dándole el apoyo requerido.

El día 25 de junio de 1982 se reunie-ron en el Club Colombia de Cali unselecto grupo de dirigentes, empresa-rios y médicos para escuchar del doc-tor Alfonso Esguerra -Director Gene-ral de la Fundación Santafé- la histo-ria del proyecto llevado a cabo en Bo-gotá. Fueron veintiséis en total losasistentes a esta primera reunión don-de se insinuó la constitución de la Fun-dación, la cual fue aprobada por una-nimidad, iniciando el proyecto Funda-

ción Valle de Lili, nombre dado porestar en ese sector el terreno donadopara la ejecución de la obra.

A partir del 2 de agosto de 1982 seiniciaron las reuniones periódicas dela Junta Directiva y el 25 de noviem-bre se instauró oficialmente la Fun-dación, en un acto realizado en elClub Colombia, con la asistencia de125 personas quienes firmaron el actade constitución y conformaron la pri-mera Junta Directiva, dándose a latarea de realizar campaña para laconsecución de donaciones.

Entre los años de 1982 y 1985 se con-trataron estudios de prefactibilidady diseño conceptual del proyecto, ade-más se vinculó otra firma para preci-sar los niveles de demanda de los ser-vicios, mientras por otro lado se con-cientizaba a la sociedad del proyectomediante informes periódicos por di-ferentes medios de comunicación.

Hacia finales de 1985 comenzaron lasobras de remodelación y adecuaciónde la primera sede en el barrio Cen-tenario, las cuales fueron concluidasen abril de 1986, y a partir de enton-ces se inició el funcionamiento de laClínica de Servicios Especializadoscon consulta de cardiología, pruebasde esfuerzo, electrocardiograma conmonitoría, holter y laboratorio clíni-co. Posteriormente se desarrollaronlas unidades de radiología e imáge-nes, hematología, oncología, reuma-tología, enfermedades respiratorias,fisioterapia, ortopedia y neurología.

A mediados de 1988 se retomaron losplanes de construir el proyecto hospi-talario y en enero de 1990 se dio inicioformal a los trabajos de construcciónde la actual sede llamada FundaciónClínica Valle del Lili, con consultaambulatoria hasta octubre de 1993 y

Page 111: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

111ESTUDIOSGERENCIALES

el 31 de enero de 1994 se realizó elproceso de admisión del primer pa-ciente en el servicio de hospitalización,el cual fue abierto con 32 camas decuidado general y 8 camas de cuida-dos intensivos. El 1o. de febrero de ese

mismo año fueron abiertas las Salasde Operaciones y Urgencias.

Desde su inicio, la Clínica contaba conespecialidades médicas y quirúrgicas,y subespecialidades.

3. Servicio que se presta hace cuatro años.

Cirugía

Cirugía General Ortopedia C. Cardiovascular

C. Tórax Otorrinolaringología Oftalmología

C. Plástica Neurocirugía Urología

C. Oncológica Cirugía Pediátrica Anestesiología

Apoyo Diagnóstico

Laboratorio Clínico Banco de Sangre Patología

Medicina Nuclear Imágenes Diagnósticas

Materno Infantil

Ginecoobstetricia Alto Riesgo Obstétrico Oncología

Medicina Interna

Cardiología Endocrinología Reumatología

Alergología Neumología Hepatología

Neurología Fisiatría Infectología

Nefrología Inmunología Cuidado Intensivo

Siquiatría Gastroenterología

Pediatría

Pediatría General Nefrología Neurología

Infectología Neumología Endocrinología3

Cuidado intensivo Pediátrico y Neonatal

Además de esto, se contaba con uningeniero físico y biomédico, farma-cólogo, nutricionistas, terapistas fí-sicos y respiratorios, y 300 enferme-ras profesionales y auxiliares de en-fermería.

En 1995 estaban en funcionamiento120 camas por hospitalización, 18camas para cuidados intensivos adul-tos - pediátricos y 10 camas para cui-dado intensivo neonatal, con todos los

Camino a la excelencia

Page 112: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

112 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

servicios de apoyo. En 1996 se habíanrealizado múltiples cirugías cardio-vasculares y cateterismos cardíacos.A principios de 1996 se efectuaron losprimeros trasplantes de corazón ehígado, en forma exitosa.

La idea o razón de ser de la creaciónde la Clínica era que la ciudad de Caliy el suroccidente colombiano tuvieranacceso a servicios médicos de excelen-te calidad, ajustados a un plan deatención por niveles de complejidadque cubriera todas las especialidadespero haciendo énfasis en medicina decuidado crítico, cirugía y medicinaavanzada y por esto desde el inicio secontó con un equipo de 120 médicosespecialistas, que necesariamentetenían subespecialidad, seleccionadosdirectamente por la Dirección Médi-ca, los cuales laboraban tiempo com-pleto y con dedicación exclusiva paragarantizar la disponibilidad perma-nente dentro de la institución y así

asegurar la oportunidad y la calidaden la prestación de los servicios mé-dicos.

Como compensación se ofrecía un sa-lario integral superior al promedio delos ingresos de los médicos con igualcapacitación. Este modelo estaba a lavanguardia en el estilo de contrata-ción médica en el país.

La Fundación Clínica Valle del Lilies una empresa privada sin ánimo delucro, con personería jurídica otorga-da por el Ministerio de Salud Públi-ca, con una estructura económica ba-sada en donaciones y cuyos dividen-dos se reinvierten, puesto que no tie-ne socios accionistas sino benefacto-res, por lo tanto es una institución dela comunidad que tiene un gran com-promiso con ella (Ver Anexo 1).

En la actualidad la Clínica cuenta con110 consultorios, 137 médicos institu-cionales y 253 camas, distribuidos así:

Pisos Número de camas Tipo de pacientes

4 piso 50 Pacientes pediátricos y maternas

5 y 6 pisos 86 Adultos del POS

8 piso 31 Particulares y medicina prepagada

4 Transplante de médula ósea

7 piso 20 UCI intermedia

4 UCI adultos

1 Braquiterapia

20 UCI adultos

2 piso 20 UCI neonatal

7 Sala de partos

10 UCI Ped.

Durante estos años los servicios sehan ido consolidando, puesto queexiste una directriz clara de proveer

servicios médicos de alta complejidad,con el marco del aseguramiento de lacalidad que ha sido una idea que de-

Page 113: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

113ESTUDIOSGERENCIALES

fine la razón de ser de la institucióny es liderada personalmente por elDirector Médico quien supervisa yparticipa de todas las iniciativas, ac-ciones y decisiones de cada unidadasistencial, en las revistas diarias detodas las unidades, en todos los co-mités asesores de la Dirección Médi-ca y en las reuniones semanales deAuditoría Médica. Desde el punto devista administrativo se realiza unaevaluación continua y sistemática delpersonal médico y administrativo, conseguimiento diario de las actividadesen cada área, y además se propendea mantener relaciones responsablesy transparentes con clientes y provee-dores, basadas en reglas claras y enla ética.

Aunque desde 1990, con la Ley 10, seempezaba a hablar de normas de ca-lidad y se enunciaban los principiosbásicos para cumplir con las finali-dades del Estado en salud, sólo has-ta 1991, con la Constitución Políticade Colombia, en sus artículos 48 y 49,se hace referencia a la Seguridad So-cial como un derecho de todos los co-lombianos y se define que el Estadodebe organizar, dirigir y reglamentarla prestación de servicios de salud asus habitantes, conforme con los prin-cipios de eficiencia, universalidad ysolidaridad. En 1993 se sanciona laLey 100, que cambia el rumbo de lasalud en el país, al crear el Sistemade Seguridad Social Integral que in-cluye pensiones, salud, riesgos pro-fesionales y servicios sociales comple-mentarios basada en los principios deequidad, unidad y participación ydefine que las Instituciones de Saluddeben tener como principios básicosla calidad y la eficiencia (art.185) yse enuncia por primera vez la pala-bra acreditación para las IPS (art.

186). Con esta Ley se clasifican losafiliados, se dan garantías y se defi-nen los deberes.

El impacto de la Ley 100 empieza aser real en 1996 sobre la economíadel sector salud; y en 1999 las insti-tuciones han tenido que realizar to-dos los ajustes necesarios para po-der permanecer y ser competitivasen el mercado.

La Fundación Clínica Valle del Lilifue diseñada, desde el punto de vistaarquitectónico, para atender pacien-tes de Medicina Prepagada y parti-culares; sin embargo, la proporción depacientes particulares y del POS(Plan Obligatorio de Salud) se invir-tió por efectos de la Ley 100. En 2001dicha proporción del POS era del 20%y en la actualidad es del 67% y se tu-vieron que hacer adecuaciones comodividir las habitaciones de los pisos4º , 5º y 6º para duplicar la capaci-dad, puesto que en el modelo de capi-tación y atención a pacientes del POS,el volumen es un factor determinan-te en los ingresos. Otro ajuste fue lareestructuración de la planta de per-sonal, disminuyendo el número deenfermeras profesionales y reasig-nando funciones.

A la fecha, se han hecho convenios conlas principales EPS del país y desdenoviembre de 2003, la Clínica tieneun convenio de capitación con la EPScon mayor número de afiliados en elpaís, que incluye 100.000 usuarios,convirtiéndose en la primera IPS enrealizar este tipo de alianzas.

La razón por la que nos habían cita-do tenía su historia...

En abril de 1999, el Director Generalde la Clínica presentó ante el ComitéMédico Ejecutivo, por intermedio de

Camino a la excelencia

Page 114: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

114 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

la compañía asesora, la propuestapara la futura implementación delSistema de Gestión de Calidad bajola norma ISO (Ver Anexo 2).

En junio de 1999 el Director Generalse reunió con la Directora de Opera-ciones, el Director Médico, la Coordi-nadora de Mejoramiento y Estanda-rización y el grupo asesor, y realiza-ron un análisis de la Estructura Or-ganizacional, revisaron el sistema aimplementar y definieron las princi-pales motivaciones para buscar estacertificación, que fueron:

• Cumplir estándares internaciona-les.

• Promover en los empleados de losdiferentes niveles, un enfoquehacia la prestación de serviciosque satisfagan las necesidades detodos los clientes.

• Garantizar la permanencia deservicios de salud de excelente ca-lidad, con los más avanzados re-cursos médicos, frente a la legis-lación vigente.

• Obtener tratamiento preferencialpor parte de los clientes potencia-les.

• Incrementar la participación en losmercados nacional e internacional.

Se discutieron las diferentes entra-das de los pacientes a la institución yse estableció un plan piloto como pri-mera etapa del proyecto, centrado enla unidad de Urgencias, con los ser-vicios médicos básicos de apoyo queson Laboratorio Clínico, ImágenesDiagnósticas y Banco de Sangre y seplaneó, en conjunto con los asesores,la agenda de reuniones con los jefesde cada servicio para hacer un diag-nóstico.

En octubre de dicho año, cada Uni-dad recibió capacitación por los ase-sores, acerca del modelo ISO con suenfoque general, y posteriormente serealizó una visita a cada uno de losservicios del plan piloto, se hicieronentrevistas con los jefes, se revisó lamatriz DOFA previamente elaboradaen cada área y se analizó la informa-ción vigente (Ver Anexo 3).

CONSULTA EXTERNA

Estas fueron las cifras evaluadas a la fecha:

Page 115: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

115ESTUDIOSGERENCIALESCamino a la excelencia

Page 116: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

116 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

HOSPITALIZACIÓN

Nº. DE CAMAS

EGRESOS

% OCUP

EGRESOS

1000900080007000600050004000300020001000

0

180160

140

120

100

80

60

40

20

0

1994 1995 1996 1997 1998 1999

1994 1995 1996 1997 1998 1999

1994 1995 1996 1997 1998 1999

Page 117: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

117ESTUDIOSGERENCIALES

UNIDAD DE ENDOSCOPIA

PROCEDIMIENTOS

Camino a la excelencia

Page 118: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

118 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Nº. DE PROCEDIMIENTOS

CIRUGÍAS CARDIOVASCULARES EXTRACORPÓREAS

IMÁGENES DIAGNÓSTICAS

Page 119: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

119ESTUDIOSGERENCIALES

PAC ATENDIDOS UCI

% OCUPACION UCI

CAMAS UCI

1994 1995 1996 1997 1998 1999

UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS

Camino a la excelencia

Page 120: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

120 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

UNIDAD DE CUIDADO INTENSIVO PEDIÁTRICA

EGRESOS UCIPED

Nº. DE CAMASPROMEDIO ESTANCIA

Nº. CIR.CARDIOVASC.

% CIR.CARDIOVASC.

MORTALIDAD TOTAL

10000900080007000600050004000300020001000

0

UNIDAD MATERNO INFANTIL

Page 121: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

121ESTUDIOSGERENCIALES

4. En 1998 se suspendió el convenio con la EPS que remitía el mayor número de pacientes para estosprocedimientos.

TRANSPLANTES REALIZADOS4

LABORATORIO CLÍNICO - PROCEDIMIENTOS REALIZADOS

Camino a la excelencia

Page 122: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

122 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Los asesores encontraron algunas for-talezas que permitirían llevar a caboel proyecto propuesto:

• El compromiso de la direcciónhacia el logro de la calidad en losservicios ofrecidos.

• Desarrollo de proyectos de mejo-ramiento basados en la gestión delos diferentes comités institucio-nales.

• Proceso de cambio en el cuerpomédico, hacia el desarrollo de unamedicina integral, centrada enprincipios humanos.

• Reacción oportuna a las quejaspresentadas por los clientes.

• Esfuerzo por generar indicadorespara medir la gestión dentro dela organización.

• Trabajo interactivo y en equipo.

• Alto desempeño tecnológico,

dentro de un clima que promueve lainvestigación y la academia.

Con la información de las cifras, en-trevistas y la observación obtenidapor los asesores, se tuvo una visióngeneral o diagnóstico de los servicios,que incluía los recursos humanos,administrativos y financieros, los pro-cesos realizados en cada área, la do-cumentación con la que se contaba, ycon esto se elaboró un listado de losrecursos necesarios para desarrollarel proyecto y se propuso la contrata-ción de cuatro estudiantes en prácti-ca de Ingeniería Industrial, asignan-do uno a cada área, para desarrollarlas actividades de documentación.

También se sugirió asignar recursospara generar bases de datos de con-trol de documentos y de registros,para la ejecución del programa desalud ocupacional y para la construc-ción de una bodega en el área del al-

BANCO DE SANGRE

Page 123: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

123ESTUDIOSGERENCIALES

macén que cumpliera con todos losrequisitos y para la calibración y ve-rificación metrológica de los equiposutilizados en los diferentes servicios.

Se realizó el cronograma de imple-mentación de actividades y se asig-naron responsables de acuerdo conuna guía de acciones por requisitoISO 9001:2000 la cual se divulgó enreunión conjunta con los jefes de lasUnidades y Servicios , a la que asis-tieron además de los asesores y losjefes, personas líderes o claves decada área. A esta reunión de divulga-ción se citó el personal de Admisio-nes, Compras, Farmacia, Manteni-miento, Administración de Personal,etc., para darles toda la informaciónpertinente, revisar el plan propues-to, aclarar las dudas, hacer ajustesal plan de acción y aprobarlo en con-junto y definitivamente, puesto quese consideraron áreas de soporte parala prestación del servicio y por lo tan-to deberían estar involucradas en elproceso.

El cronograma de implementación,una vez aprobado por la Dirección, seprogramó a quince meses y se realizó

de acuerdo con los requisitos ISO9001:2000 desde el numeral 5 hastael numeral 8.

Las acciones por requisito ISO fue-ron asignadas por cargo/área de laClínica, los cuales habían sido defi-nidos previamente (Ver Anexo 4).

Implementación del sistema degestión de calidad en el proce-so de atención al usuario

Para la estructuración del sistema degestión de calidad se estableció unmarco de referencia que constituyelas entradas y está basado en:

• La Legislación vigente.

• La Misión Institucional.

• Valores Institucionales (VerAnexo 5).

• Lineamientos o directrices Ins-titucionales.

• Conocimiento de la operación porparte del grupo de colaboradoresque se relacionan con los usuarios.

El proceso se planeó de la siguientemanera:

FASE

1

Planificaciónproductos y servicios(Dirigido a: Usuarios)

Usuarios

Necesidades

Características

Planificaciónprocesos

(Dirigido a: Procesos Internos) Debilidades y fortalezas del proceso

Definición de procesos

Planificacióndirectiva

(Dirigido a: Institución)

MISIÓN Indicadores de calidad

Políticas de calidad

Camino a la excelencia

Page 124: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

124 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

DESARROLLO DEL PROCESOEN EL BANCO DE SANGREEn cada servicio se inició el proceso ylo que ocurría en un área particular,el Banco de Sangre, estaba sucedien-do de manera similar en las otrasáreas a certificar y en las de apoyoadministrativo.

El banco de sangre de la FCVL, unservicio que pertenece a la Unidad dePatología y Laboratorio Clínico, con-taba en ese momento con tres bacte-riólogas, dos auxiliares de laborato-rio, dos enfermeras profesionales yera dirigido por una médica patólogaclínica.

Su Misión es “Satisfacer la demandade productos sanguíneos de los servi-cios médico-quirúrgicos de la institu-ción, brindando un servicio oportunode la más alta calidad”.

Así se inició el proceso:

Fase 1

1A. Planificación del servicio (En-foque hacia el usuario)

Inicialmente se realizó una reuniónentre el jefe del servicio, con algunosempleados, para identificar y definirlos siguiente puntos:

• ¿Quiénes eran los clientes o usua-rios, es decir, las personas o enti-dades interesadas en acceder anuestros servicios? Estos eran losusuarios.

• ¿Qué esperaban los usuarios delservicio? Estas son las necesida-des.

• ¿Qué ofrecíamos a los usuarios?Estas son las características delservicio que en su mayoría eran oson iguales a las necesidades.

Documentación

Medición de procesos

Formación de Auditores, Especialistas en Calidad

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Desarrollo deplan de acción

Auditoríasinternas

de calidad

Ejecución deauditoría decertificación

Mantenimientodel sistema de

calidadRevisión SGC

Cliente-Usuarios5

Servicios Donantes Entidades de salud

Pacientes Cuerpo médico Convenios

Estudios clínicos e investigación Entes reguladores Universidades

5. Ver Anexo 6. Definición de los clientes.

Page 125: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

125ESTUDIOSGERENCIALES

Entretanto, era necesario documen-tar los procesos que se realizaban enel área de forma rutinaria y que es-taban escritos de manera general, enel Manual de Procedimientos.

Como base se tomaron los serviciosque se ofrecían en ese momento:

• Donación homóloga.

• Donación autóloga.

• Programa de hemaféresis (pla-quetaféresis, plasmaféresis, leu-coféresis).

• Flebotomía terapéutica.

• Laboratorio de inmunohematolo-gía para apoyo del servicio.

Para la prestación de estos serviciosen el Banco de Sangre, se realizan lossiguientes procesos:

Necesidades6 CaracterísticasComodidad ComodidadCalidez humana CalidezInformación adecuada Información adecuadaOportunidad OportunidadAdherencia a normas BioseguridadAdherencia a contratos Cumplimiento de conveniosTarifas razonables Tarifas razonablesDisponibilidad DisponibilidadIntegralidad en cobertura de servicios Integralidad en cobertura de serviciosAgilidad en la validación de derechos FlexibilidadFacturación adecuada RespetoIdoneidad AgilidadConfiabilidad ConfiabilidadSeguridad del producto Producto seguro

Idoneidad

6. Ver Anexo 7. Definición de las necesidades.

Recepción y selección del donan-te

Que incluye estas actividades:

• Revisión y validación de docu-mentos.

• Entrega del instructivo para do-nantes y lectura del mismo.

• Medición del hematocrito y reali-zación del examen físico.

• Aplicación del formulario de inte-rrogatorio.

• Categorización del donante comoapto/diferido/rechazado.

• Firma por parte del donante delconsentimiento de la donación.

• Aplicación del formulario de au-toexclusión.

Camino a la excelencia

Page 126: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

126 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Obtención de la unidadde sangre

• Numeración de bolsa de recolec-ción, bolsa satélite y tubos pilotos.

• Flebotomía (extracción de la san-gre).

• Reposo.

Procesamientodel producto obtenido

• Reposo de la unidad de sangreextraída.

• Verificación de las condiciones dela sangre.

• Centrifugación de la unidad desangre.

• Hemoclasificación directa y sepa-ración de componentes (según ne-cesidades de la institución).

• Rastreo de anticuerpos, hemocla-sificación inversa y realización depruebas infecciosas.

• Aplicación de sello de calidad.

Almacenamiento

• Almacenamiento de las unidadescon sello de calidad en condicio-nes técnicas establecidas.

Distribución

• Recepción y verificación del for-mato Reserva / Solicitud y de lasmuestras remitidas por los servi-cios.

• Realización de hemoclasificaciónde la muestra remitida.

• Realización de pruebas cruzadas,rastreo de anticuerpos al produc-to sanguíneo a despachar.

• Diligenciamiento de la tarjeta dedespacho.

• Envío del producto al servicio so-licitante.

• Diligenciamiento de la hoja decargos (producto).

• Facturación y cobro.

En este momento, luego de tener cla-ras las actividades de cada proceso,se inició la verdadera planificaciónutilizando como herramienta la tablaAMEF, Análisis de Modo y Efecto deFalla, para poder hacer un diagnós-tico priorizado de la situación delBanco (Ver Anexos 8 y 9).

Se plantearon, con cada una de lasactividades de cada proceso y deacuerdo con cada característica lasposibles o reales no conformidades,enunciando sus causas y sus solucio-nes. A cada situación se le asignó unpuntaje que se obtuvo como resulta-do de multiplicar los valores asigna-dos a la frecuencia, gravedad ydetección de cada situación y conesto se pudo conocer cuál caracterís-tica y en cuál actividad estaba sien-do más afectada de forma real o po-tencial. Con estos resultados se hizoun diagnóstico priorizado de las de-bilidades y se propusieron accionesque podrían corresponder a C: Con-trol, A. Aseguramiento y /o M: Mejo-ramiento.

Aparte de esto, como el Banco de San-gre es una industria donde se recibeuna materia prima que es la sangreque se procesa y de la cual se obtie-nen cuatro posibles productos (glóbu-los rojos, plasma, crioprecipitado, pla-quetas), se definieron las caracterís-ticas del producto (Ver Anexo 10).

Se llegó a un diagnóstico de losprincipales problemas reales o NoConformidades, se priorizaron y se

Page 127: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

127ESTUDIOSGERENCIALES

programaron las Acciones Correc-tivas para eliminar la causa de la Noconformidad y se asignaron respon-sables.

Se identificaron, además, los proble-mas potenciales y se hizo un planpara tomar Acciones Preventivas,encaminadas a eliminar las causas delas no Conformidades Potenciales.

Se encontraron las fortalezas y tam-bién se hicieron planes para mante-nerlas.

Los principales problemas encontra-dos fueron:

• Difícil acceso de los usuarios alBanco de Sangre, por falta de se-ñalización y por la ubicación, enun área de difícil acceso, dentrode la Unidad de Laboratorio Clí-nico y Banco, lo que afectaba lacomodidad de los usuarios.

• Falta de calidez en la atención alos donantes, cuya causa era elexceso de trabajo en algunas ho-ras específicas, para lo cual seprogramaron talleres de atenciónal usuario y se reasignaron fun-ciones del personal dentro de laUnidad.

• Se encontró una falla en la opor-tunidad del despacho de los com-ponentes sanguíneos, cuya causamás importante era el daño en losequipos de procesamiento depruebas infecciosas y de este aná-lisis se ratificó la necesidad decontar con equipos de apoyo, parala realización de estos procedi-mientos, lo cual a partir de la fe-cha sería un requisito exigido a to-dos los proveedores que quisieranacceder a prestar el servicio enesta área.

Esta información fue fundamental yen las acciones propuestas los verbosmás utilizados fueron: “implemen-tar”, “capacitar”, “establecer”,“generar”.

La información se consolidó y se en-tregó a la Dirección General, Médi-ca, Financiera y de Logística, paraactivar, en conjunto, las acciones aseguir.

El área más involucrada fue Mante-nimiento, que debía realizar una re-modelación física del Banco. Incluíamateriales y diseños especiales y se-ñalización precisa, además del man-tenimiento de temperaturas bajas enel área de procesamiento de pruebasinfecciosas y almacenamiento de com-ponentes.

Gestión Humana dio soporte con losplanes de capacitación del personalen el área y se encargó de liderar elproceso institucional, de documentarlos roles o definiciones de cada cargodentro de la Clínica, que incluye: mi-sión del cargo, responsabilidades, ta-reas, requisitos para acceder al car-go, formación académica, habilidadesfuncionales y sociales, relaciones oubicación dentro del organigrama desu unidad funcional, relaciones conlos clientes internos y externos, per-files específicos, planes de entrena-miento, etc.

Aparte de esto, para cumplir con elrequerimiento de certificar la compe-tencia de cada uno de los trabajado-res de la Clínica, se aplicó un instruc-tivo de Valoración por Competenciasque incluye el conocimiento de la nor-matividad dentro de la institución, elsentido de pertenencia, el trabajo enequipo, conocimiento técnico de lasfunciones a desarrollar, conocimien-

Camino a la excelencia

Page 128: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

128 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

to de la institución, relaciones con lossuperiores, capacidades funcionales,experiencia, capacitación, etc.

Este instructivo era diligenciado porcada trabajador, por su jefe inmedia-to y por un par. Esta información seconsolidó y luego se hizo una retroa-limentación con una persona de Ges-tión Humana, el jefe de la Unidad deLaboratorio, la directora del Banco deSangre y el trabajador; se analizaronlas diferentes calificaciones, se hicie-ron aportes de todos los actores y pos-teriormente el trabajador realizó unplan de acción para mejorar las fa-lencias encontradas.

Este ejercicio fue de gran ayuda paraaclarar e interiorizar los valores dela institución, con una cultura orga-nizacional muy fuerte en ese momen-to y un gran sentido de pertenencia.Cada actividad realizada tenía unporqué y un para qué en ese procesode certificación.

1B. Planificación directiva (di-rigido a la institución)

Se definió y divulgó la política decalidad la cual está constituida porel eslogan: Excelencia en Salud alServicio de la Comunidad y la di-rectriz de cada uno de los macropro-cesos que se definieron así:

Macroproceso Directriz de Calidad

Desarrollo de la investigación científica en laclínica.

Educación continua del recurso humano en salud.

Atención integral en salud, con oportunidad,eficiencia y calidad.

Estabilidad financiera como resultado de unservicio con calidad.

Disponibilidad permanente al servicio de losusuarios.

Veracidad y oportunidad de la operación adminis-trativa de la institución, con orientación al servicio.

Cultura institucional, con enfoque sistémico ymejoramiento continuo de los procesos.

Garantía de continuidad de la cadena de abasteci-miento.

Los mejores talentos al servicio de los usuarios.

La mejor alternativa de contratación en Serviciosde Salud en la región.

Garantía de permanencia y desarrollo de lainstitución, prestando servicios de salud deexcelente calidad, contribuyendo con investigacióny docencia, acorde con el entorno nacional.

• Investigación

• Educación médica

• Atención médico-asistencial

• Administración financiera

• Servicios de soporte

• Admisión, facturación y cobro

• Administración de la información

• Cadena de abastecimiento

• Gestión humana

• Administración de convenios

• Direccionamiento estratégico ycontrol de gestión

Page 129: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

129ESTUDIOSGERENCIALES

FASE 2

Desarrollo de la documentación dela operación de cada una de las Uni-dades/servicios.

Este proceso lo lideró el área de Me-joramiento y Estandarización, quie-nes definieron los lineamientos parala realización de la documentacióndentro de cada área.

La documentación en el Banco deSangre incluía:

• Procedimientos de acuerdo conlas actividades de cada servicio,son las actividades en las que es-tán involucradas diferentes áreaso unidades y en los cuales se defi-nía cada acción con los responsa-bles, las normas y políticas (porejemplo, médico- enfermera- pa-tinador- bacterióloga- auxiliar,secretaria).

• Procedimientos Técnicos, losque son llamados POE o Procedi-mientos Operativos Estándar y

Aparte de esto, cada servicio diseñó sus indicadores, los cuales se empezarona medir cuatro meses antes de la visita del Icontec.

En el Banco de Sangre se diseñaron los siguientes.

Disponibilidad: Número de cirugías canceladas por falta de sangreNúmero de cirugías programadas con necesidad de sangre

Oportunidad: Número de componentes entregados en el tiempo acordadoNúmero de componentes despachados

Seguridad: Número de reacciones transfusionales mayoresNúmero de componentes despachados

Errores: Número de errores en los despachosNúmero de componentes despachados

Control deCalidad Externo:

% Correlación Secretaría Departamental de Salud

que se desarrollan en un área es-pecífica, por ejemplo el montaje deuna prueba diagnóstica para HIV.

• Instructivos: Datos específicospara apoyar un procedimiento, elcual no debe quedar en él, puesno es la razón de ser del mismo.

• Anexos: Información puntualpara un procedimiento o un ins-tructivo, por ejemplo, cómo semarca una bolsa de sangre.

Aparte de la documentación del área,se recibieron otro tipo de documen-tos de otras unidades que incluían:

– Procedimientos administrativos

– Guías médicas

– Protocolos

– Procedimientos y estándares deenfermería

– Fichas técnicas

La documentación se desarrolló encada área siguiendo unos lineamien-tos predeterminados:

Camino a la excelencia

Page 130: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

130 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

• Desarrollo y divulgación de docu-mentos.

• Medición y seguimiento del pro-ceso de atención.

• Medición de la satisfacción delusuario (Encuestas, quejas suge-rencias y agradecimientos).

Esta documentación se realizó casisimultáneamente con la tabla AMEFdurante trece meses de trabajo con-tinuo, sistemático y permanente, enlos cuales se realizaban reuniones enhorario laboral y dos reuniones enhorarios nocturnos, en la casa de ladirectora del Banco de Sangre. Estasreuniones eran muy agradables, puesincluían una deliciosa comida y un

trago de vino tinto que ayudaba a re-lajar los ánimos del personal y a crearun buen ambiente de trabajo, pues aldía siguiente se hacían comentariosacerca de lo que había sucedido lanoche anterior.

Para realizar los procedimientos seutilizó un formato estándar que in-cluía

1. Propósito

2. Definiciones

3. Alcance

4. Políticas

5. Desarrollo del procedimiento

Elaborado por

Aprobado por

Divulgado por

Mejoramiento yestandarización

Vigente desde

Número de emisión

Fecha de emisión

Fecha de creación

Cada documento tenía además unaficha de divulgación y una de revisióny se clasificaba en Mejoramiento y Es-tandarización, con un sello según suclasificación:

Controlado: Documento que ha sidodistribuido y autorizado oficialmen-te a las áreas involucradas y que no

RESPONSABLE SECUENCIA ACCIÓN-ACTIVIDAD

6. Datos del o los responsables del procedimiento

puede ser reproducido sin autoriza-ción previa (Color verde).

No Controlado: Cualquier docu-mento que ha sido o no autorizado yque puede ser reproducido / fotoco-piado institucionalmente para efec-tos de consulta y/o comunicación (Co-lor negro).

Page 131: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

131ESTUDIOSGERENCIALES

Obsoleto: Documento cuyo conteni-do ha sido modificado y por lo tantoya no es usado en las áreas involu-cradas. Este documento se conservacomo registro histórico de la informa-ción (Color rojo).

Aparte de esto se registraron todoslos Documentos de Origen Ex-terno que son aquellos no generadosen la Fundación Clínica Valle del Lili,pero sí se utilizan como soporte de losprocesos de las áreas. Estos son en-viados por entidades externas de laClínica (proveedores, empresas, ins-tituciones) para soportar la operacióninstitucional. En el Banco de Sangreestos documentos son los insertos delas pruebas infecciosas generados porlas casas comerciales y la legislaciónpropia para Bancos de Sangre.

Otro punto importante dentro de ladocumentación, y que en el Banco deSangre es fundamental, por ser unrequisito de Ley, es el control de Re-gistros que son los documentos odatos que sirven para demostrar quese está cumpliendo con una exigen-cia o requisito en el desarrollo de losprocesos y/o legislación que les apli-ca. Ejemplos: historia clínica de ur-gencias, hoja de vida de empleado,orden de compra, factura, libro decontrol de ingreso de personal, entre-ga de resultados, registro de solicitudde componentes sanguíneos, etc. Laidentificación, recolección, protección,almacenamiento, recuperación, tiem-po de conservación y disposición fi-nal fueron establecidos por las áreasresponsables de los mismos.

Ya se acercaba la fecha de la certifi-cación y todos sentían mucha presiónpues el hecho de ser un plan pilotoen la Clínica era un gran compromi-so, aunque se hizo mucho énfasis en

que el trabajo era en equipo, cada cualse sentía responsable de lo que iba asuceder. En Colombia no se había cer-tificado ningún Banco de Sangre bajola Norma ISO y este era un gran reto.

Después de realizar estos pasos yateníamos más claros los procesos den-tro de la unidad y las relaciones connuestros clientes internos y externos,y por esto se aplicó la primera entre-vista a donantes donde se consulta-ba acerca de:

• Acceso al banco

• Señalización

• Comodidad

• Información

• Amabilidad

• Calidez

• Oportunidad en la atención

También se aplicaron encuestas amédicos, enfermeras y auxiliares don-de se evaluaron:

• Horario de atención

• Oportunidad

• Disponibilidad de productos

• Información

• Seguridad del producto

Además de esto, se instalaron buzo-nes de Quejas y Sugerencias que co-menzaron a contabilizarse por servi-cios y se hizo un registro de ellas.Empezábamos a saber lo que pensa-ban de nosotros.

Aparte de esto, definimos por cadaacción de cada proceso lo que se po-dría constituir en incidente y que de-bería ser reportado y cuantificadomensualmente. Estos incidentes po-drían ser recibidos por nosotros, por

Camino a la excelencia

Page 132: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

132 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

ejemplo el despachar un componentesanguíneo inadecuadamente marca-do, o podrían ser reportados por no-sotros, si había una desviación en elprocedimiento de reserva o solicitudde componentes sanguíneos, o si sehacía una devolución de un compo-nente previamente despachado sinuna justificación. También se definie-ron los incidentes internos que teníanque ver con el procesamiento del pro-ducto dentro del servicio.

Incidente

• No cumplimiento de un requisito.

• Situación que afecta la satisfac-ción del usuario.

• Incumplimiento de normas.

Estos incidentes se reportarían men-sualmente y se llevaría estadísticacon planes de acción.

Los incidentes que afecten o arries-guen la integridad del paciente sereportan inmediatamente a la Direc-ción respectiva, con el diligenciamien-to del “Reporte de Incidente Institu-cional”.

Los asesores iniciaron además, unprograma de entrenamiento para ca-pacitar auditores internos que seríanlos que harían las primeras audito-rías, para que todos nos enteráramosde lo que podría suceder en la audi-toría definitiva de certificación. Estaauditoría es un procedimiento siste-mático, independiente y documenta-do para obtener evidencias y evaluar-las de manera objetiva, con el fin dedeterminar el grado en que se cum-plen los criterios acordados, y desdeesa fecha se realizan auditorías in-ternas periódicas en todos los servi-cios.

La Auditoría de Calidad evalúa:

• Estructuración del sistema de ca-lidad, con base en requisitos de ca-lidad de la FCVL.

• Aplicabilidad de documentos conrespecto a disposiciones institu-cionales y modelo referencial.

• Eficacia del sistema de calidad(Logros vs. Objetivos).

Entretanto, se contrató una firmaexterna para hacer el control metro-lógico de todas las variables más im-portantes de los equipos utilizados enel área, que miden condiciones fun-damentales en el procesamiento delproducto, como son la temperatura enlos termómetros, las revoluciones porminuto en las centrífugas, etc.

En noviembre nos hicieron la prime-ra Auditoría Interna y tuvimos noconformidades menores, con respec-to a registros que no estaban diligen-ciados completamente y la falta deseguimiento a algunos incidentes.

Se revisaron los documentos, pusimosal día la documentación legal, revi-samos que todos los documentos es-tuvieran firmados y adecuadamentedivulgados y llegó el día...

La visita a la Clínica se realizó losdías, 18 19 y 20 de diciembre de 2001,y en el Banco permanecieron por treshoras, revisaron los requisitos lega-les, registros, procesos, formatos, etc.y al final los auditores nos expresa-ron su sorpresa por la infinidad deregistros que se debían llenar.

Al día siguiente fue la reunión de cie-rre con el concepto favorable y en ene-ro de 2002 se recibió el certificado quedice:

Page 133: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

133ESTUDIOSGERENCIALES

Este era el comienzo... una vez ini-ciado el proceso había que mantener-lo y ese era el reto...

Desde el momento de la certificaciónen el Banco se efectúan reuniones derevisión del Sistema de Gestión deCalidad Fase I entre la jefe de Mejo-ramiento y Estandarización, la Sub-dirección Asistencial y el responsablede cada servicio, donde se consolidala información referente a los siguien-tes resultados:

• Auditorías Internas, que se reali-zan anualmente.

• Acciones correctivas, preventivas,incidentes, que incluye incidentesgenerados, incidentes recibidos.

• Planes de acción frente a los inci-dentes y a las auditorías.

• Indicadores de calidad, los cualesse deben reportar obligatoriamen-te los primeros diez días de cadames.

• Satisfacción del usuario: Resu-men de quejas, sugerencias y en-cuestas.

• Revisión de la planificación de lacalidad, la cual se realiza cada añoy allí se evalúa el progreso real decada área.

Estos datos se consolidan y se revi-san en reunión del grupo directivo,para hacer un diagnóstico general de

la institución, priorizar las accionesy tomar decisiones estratégicas.

Servicios certificados en el 2002

Rehabilitación Física

Terapia Respiratoria

Cardiología No Invasiva

Patología

Servicios certificados en el 2003

Hemodinamia

Endoscopia

Unidad de Cáncer

Oncología Clínica

Trasplante Médula Ósea

Medicina Nuclear

Consulta Externa

Servicios certificados en el 2004

Hospitalización

Unidades de Cuidado Intensivo/In-termedio Adultos, Pediátrico y Neo-natal

Cirugía

Sala de Partos

Programa de Trasplante de órganos

Programa de Cirugía cardiovascular

Radioterapia

RESULTADOS• Mejoramiento de la satisfacción

de los clientes: Cada vez las en-

La Fundación Valle del Lili

Ha sido evaluada y aprobada con respecto a la norma internacionalISO 9001-2000

Esta certificación es aplicable a las siguientes actividades:prestación de servicios de salud en urgencias, imágenes

diagnósticas, laboratorio clínico y banco de sangre.

Camino a la excelencia

Page 134: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

134 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

cuestas tienen mayor número derespuestas entre Bueno y Exce-lente.

• Incremento de participación en elmercado (nacional - internacional).

• Tratamiento preferencial de par-te de los clientes potenciales.

• Identificación y claridad en ejecu-ción de tareas con base en resul-tados esperados.

• Documentación estructurada delconocimiento de la empresa, comobase para el entrenamiento y elmejoramiento sistemático del des-empeño.

• Regulación y demostración per-manente de la calidad de los pro-ductos y servicios, basados en ope-raciones bajo control.

• Claridad y transparencia en obli-gaciones y responsabilidades.

• Mejora en comunicación, estadode ánimo, autoestima.

• Implementación y mantenimien-to de la cultura organizacional dela calidad.

• Mejora en relaciones con los pro-veedores.

• Redefinición de los procesos de laclínica, con la aparición de Educa-ción Médica e Investigación que eneste momento hacen parte de la Vi-sión Institucional (Ver Anexo 11).

• Obtención de los más altos están-dares de calidad.

• Control de la gestión, que permi-te garantizar el mejoramientocontinuo.

• Soporte para asignación de recur-sos.

• Certificación escalonada de otrosservicios de la institución paralograr la certificación integral.

Page 135: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

135ESTUDIOSGERENCIALES

Nuestro compromiso es satisfacerlas necesidades de salud de altacomplejidad de nuestros usuarios,mediante la utilización de los másavanzados recursos médicos, en unainstitución hospitalaria con orien-tación académica.

El servicio se fundamenta en lacompetitividad, la labor en equipo,la excelencia, la humanización ydignificación de la persona; para lo

ANEXOSAnexo 1. Misión de la Fundación Clínica Valle del Lili

cual nos orientamos hacia el mejo-ramiento continuo de nuestra orga-nización, de su gente y de sus re-cursos tecnológicos.

Nuestra labor se enmarca dentro delos más altos estándares de ética yredunda en beneficio de la comuni-dad, de nuestros colaboradores y delcrecimiento y desarrollo de la Fun-dación Clínica Valle del Lili.

Camino a la excelencia

Page 136: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

136 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Fecha: abril 19 de 1999Hora: 8:00 a.m.Lugar: Sala de reuniones Dirección General Fundación Valle del Lili.

ASISTENTES:Dr. Vicente Borrero R. Director General FCVLDr. Martín B. Wartenberg Director Médico FCVLDr. Juan José Arango Jefe Unidad CardiovascularDra. Marcela Granados Jefe Unidad de Cuidados IntensivosDr. Orlando Gómez Jefe Unidad de Imágenes DiagnósticasDr. Pedro A. Reyes Jefe Unidad de OncologíaDr. Hernán Cruz Jefe Unidad Materno InfantilDr. Gonzalo Aristizábal Jefe Unidad de UrgenciasDr. Fernando Velázquez Jefe Unidad Especialidades QuirúrgicasDra. María Carolina Gutiérrez Jefe Unidad de Laboratorio y PatologíaDr. Hernán Rincón Jefe Educación e InvestigaciónDr. Álvaro Quintero Director FinancieroDra. María Victoria Pérez Asistente Dirección GeneralDra. Juanita Cajiao Directora Gestión HumanaLic. Betty Gómez R. Directora de Enfermería

AUSENTE:Dr. Jorge Rueda Jefe Unidad de Especialidades Médicas

ORDEN DEL DÍA1. Llamado a lista y verificación de quórum2. Lectura y aprobación del Acta 008-993. Informe de la Dirección Médica4. Varios

DESARROLLO1. Llamado a lista y verificación de quóumSe llamó a lista verificándose el quórum.2. Lectura y aprobación del acta No. 008-99Se da lectura al acta 008-99 y se aprueba sin modificaciones.3. Informe de la Dirección General

El doctor Camilo Bernal hace la presentación de las normas ISO 9000,con miras a preparar a la Institución para optar a esta certificación decalidad.

Anexo 2. Informe de la Dirección General, proyecto ISO 9000

Page 137: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

137ESTUDIOSGERENCIALES

Fundación Clínica Valle del Lili

Cali, septiembre 10 de 1999

Para: Lista adjunta

Como organización orientada haciala excelencia en la prestación deservicios médicos, uno de nuestrospropósitos es el aseguramiento dela calidad. Bajo esta directriz, se es-tableció un acuerdo con la firmaAscal para realizar un diagnósticoque permitirá la elaboración de unplan de acción orientado a estruc-

Anexo 3. Citación a los jefes de unidad con el programa

turar y consolidar el Sistema deAseguramiento de la Calidad en laInstitución.

Lo invito para que usted como par-te de esta Institución, sea integran-te activo de este proceso.

Adjunto encontrará información de-tallada del proceso que iniciamos.

Agradeciendo su colaboración y ladel personal a su cargo para el de-sarrollo de la etapa de diagnóstico.

Vicente Borrero R.Director General

Camino a la excelencia

Page 138: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

138 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Anexo 4. Acciones por requisito ISO 9001:2000

Requisito ISO 5, Responsabilidad de la Dirección.

5.1 Requisitos generales Cronograma-mes

No. 1 Acción Cargos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

La Junta Directiva, elDirector General y to-dos los directores delas diferentes Unida-des Funcionales de laFCVL mostrarán acti-tudes y desarrollaránactividades para ha-cer evidente su com-promiso en relacióncon el cumplimientode los siguientes re-quisitos generales:1. Definir política y

objetivos de la ca-lidad y establecerun plan estratégicopara su implemen-tación

DGR

DMD

DFI

DOP

DEF

DGH

JUR

JLC

JID

DEF Dirección de Enfermería

DFI Director Financiero

DGH Director de Gestión Humana

DGR Dirección General

DMD Dirección Médica

DOP Dirección de Operaciones

JDI Jefe Imágenes Diagnósticas

JLC Jefe Laboratorio Clínico

JBS Jefe Banco de Sangre

JUR Jefe de Urgencias

Siglas

Page 139: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

139ESTUDIOSGERENCIALES

Con nuestros clientes

La calidad en todos nuestros proce-sos y servicios.

El servicio, servimos a los demáscomo quisiéramos ser servidos.

La innovación, estamos abiertos alcambio y mejoramos continuamen-te nuestros procesos.

Mantenemos la tecnología adecua-da, para ser la mejor opción en laprestación de servicios de salud.

Con nuestra gente

El respeto, valoramos y tratamoscon dignidad a todas las personas.

El aprendizaje permanente, promo-vemos nuestro desarrollo y apren-demos de nuestras experiencias.

La calidad de vida, buscamos elbienestar de todos y el mejoramien-to del ambiente de trabajo.

El conocimiento, buscamos la exce-lencia profesional, basada en el es-tudio, la docencia y la investigación.

Anexo 5. Valores institucionales

Con nuestra organización

El trabajo en equipo, realizamos enconjunto el mayor esfuerzo para ellogro de objetivos comunes.

La comunicación, escuchamos conatención y compartimos informa-ción de manera efectiva.

La confianza, creemos en nuestragente y creamos relaciones de con-fianza con nuestros clientes y la co-munidad.

El compromiso, sentimos amor y or-gullo de pertenecer a la Fundacióny estamos comprometidos con ella.

Con la comunidad

La responsabilidad social, realiza-mos en conjunto el mayor esfuerzopara el logro de objetivos comunes.

La ética, mantenemos la integridady la honestidad en nuestro trabajoy en nuestra vida.

La rentabilidad social, es nuestrocompromiso y agradecimiento per-manente con todos sus benefactores.

Camino a la excelencia

Page 140: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

140 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Anexo 6. Definición de los clientes

Cliente

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

Conformado por los clientes internos de la F.C.V.L tales como ciru-gía, unidades de cuidados intensivos, hospitalización, oncología,unidad renal, cateterismo, trasplantes y urgencias que requierendel Banco de Sangre producto sanguíneo para la atención de lospacientes.

Servicios

Nombre /Grupo Definición ICL

ICL Importancia del Cliente

1: Poco importante

2: Importante

3: Muy importante

Entidades educativas que refieren estudiantes para entrenamientoy rotaciones.

Personas y/o entidades con las cuales se establecen relaciones paralos estudios clínicos e investigación en el laboratorio.

Entidades públicas que se encargan de reglamentar y controlar lasactividades y el funcionamiento de los bancos de sangre.

Entidades con las cuales la Fundación establece negociaciones.

Entidades públicas y privadas a las cuales se les presta y/o vendenunidades de producto sanguíneo.

Personal médico que requiere información oportuna por parte de launidad para definir una conducta con el paciente y/o informar aentidades reguladoras.

Usuarios que ingresan al servicio de Urgencias y/u Hospitalizacióncon el objetivo de realizarles procedimientos con fines terapéuticos(recambio plásmatico y flebotomía)

Persona que, previo cumplimiento de los requisitos y de las condi-ciones necesarias, da sin retribución económica y a título gratuito ypara fines preventivos, terapéuticos, de diagnóstico o de investiga-ción, una unidad de su sangre en forma voluntaria, libre y cons-ciente.

Donantes

Paciente paraprocedimientosterapéuticos

Cuerpo médico

Entidades desalud (I.P.S.)

Entidadesreguladoras

Estudiosclínicos einvestigación

Universidades

Convenios

3

3

3

3

3

3

3

3

3

Page 141: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

141ESTUDIOSGERENCIALES

Seguridad delproducto

• Instalaciones básicas que brinden un servicio accesi-ble, confortable y ergonómico.

• Consideración, amabilidad y afectividad hacia el usua-rio.

• Información precisa, oportuna, veraz y completa.

• Realización de las actividades necesarias y en el mo-mento preciso para la prestación del servicio y entregade los productos sanguíneos.

• Realización de aquello que está normatizado por enti-dades reguladoras de salud.

• Realización de aquello que se ha convenido con lasE.P.S. contratantes.

• Valor que el cliente finalmente paga por el producto yel servicio que se le ha prestado, considerando la cali-dad del producto ofrecido y la competitividad en elmercado.

• Referido a la accesibilidad de los productos sanguí-neos y servicios en el momento en que se requieren.Continuidad del servicio y disponibilidad de los pro-ductos sanguíneos de manera permanente (24 horas).

• Encontrar una amplia gama de servicios para atenciónde los usuarios.

• Rapidez,

• Prontitud en la validación de derechos del paciente.

• Generar la cuenta del paciente en forma precisa, opor-tuna y veraz.

• Competencia de personas y calificación de procesos yequipos para la prestación del servicio y garantizar enel producto final las condiciones de seguridad y de efec-tividad requeridas para su utilización.

• Garantía de que se den todas las características delservicio y de los productos. La confiabilidad debe sermedida objetivamente y percibida subjetivamente.

• Garantía de que los procesos de selección de donan-tes, obtención, procesamiento, almacenamiento y dis-tribución, así como suministro de los productos san-guíneos estén acordes con la normatividad estable-cida.

Anexo 7. Definición de las necesidades

NECESIDADES DEFINICIÓN

Comodidad

Calidez Humana

Información Adecuada

Oportunidad

Adherencia a normas

Adherencia a contratos

Tarifa razonable

Disponibilidad (en tiempo y stock de productos)

Integralidad en Cobertura de Servicios

Agilidad en la Validación de Derechos

Facturación adecuada

Idoneidad

Confiabilidad

Camino a la excelencia

Page 142: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

142 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Volumen

Anexo 8. Definición de las características del producto

Características

• Cantidad de componente que se encuentra dentro delos estándares establecidos.

• Identificación dentro del sistema ABO y del factor Rh deldonante.

• Componentes celulares y no celulares que se encuen-tran en la sangre, los cuales se separan de acuerdo conestándares internacionales.

• Tiempo en el cual las células y otros componentes sonviables para ser transfundidos con su máxima efectivi-dad y exponiendo al mínimo riesgo al receptor.

• Garantía de que la selección de donante, obtención, pro-cesamiento, almacenamiento y distribución, así comosuministro de los productos sanguíneos están acordescon la normatividad establecida.

Definición

Grupo sanguíneo

Contenido

Vida útil

Seguridad del producto

Page 143: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

143ESTUDIOSGERENCIALES

Anexo 9. Tabla AMEF. Análisis de modo y efecto de falla

Análisis de modo y efecto de falla - Criterios para la asignación de puntajes

AspectosValor

2

Gravedad (G)

No graveSin

consecuencia

Molestias(Inadecuado,aceptable)

Insatisfacción(Inadecuado, no

aceptable)

Muyinsatisfactorio(Inadecuado,inaceptable

y muy grave)

Riesgo en laintegridaddel usuario

Frecuencia (F)

Improbable 1/ año

Detección D)

Antesdel inicio

Autocontrol

Inspección/verificación

final

Quejas/reclamos

Quejas/reclamos

Poco grave

Grave

Muy grave

Fatal

Raro

Factible

Moderada

Muyprobable

1/ semestre

1/ mes

1/ semana

1/ día

Cliente Interno

Cliente Externo

Producto / Servicio final

Producto /Servicio

en proceso

Mat. Prima /Insumo /Entrada

4

6

8

10

Camino a la excelencia

Page 144: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

144 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Anexo 10. Ejemplo de tabla AMEF diligenciada

Este es un ejemplo de cómo se aplicó esta tabla. El objetivo era ha-cer un diagnóstico de las No Conformidades más importantes decada actividad dentro del proceso.

Característica: 1. Respeto (1/2)

Proceso: Recepción y selección del donante

Falta de respetopor los usuarios

8 1 4 32 Deficiencia en el pro-ceso de selección depersonal

Falta de educación /Capacitación perma-nente

No. No Conformidad G F D N R Causas Acciones C A M

Indiferencia y frial-dad en la atenciónal usuario Trato brusco e indife-

rente en la atención,por presión de tiem-po de atención y altovolumen de donan-tes.

Conscientización de laspersonas acerca de lavigencia y apropiaciónde los valores institu-cionales y realizar unacontinua evaluación delperfil y actitud de laspersonas vs necesida-des y característicasdel servicio.

Preferencia por untipo de usuario

Establecer planes decapacitación y motiva-ción para las personas.

Interiorizar los valorespropuestos por la orga-nización.

Manejo prudencial delos tipos de donantes.

6 8 9 432Preferencia por tipode donante volunta-rio entre donante vo-luntario y donante di-rigido por su condi-ción de donante vo-luntario.

Carencia de valores

Establecer flujos deatención integralespara los distintos tiposde usuarios.

Promover campañasde donación voluntaria.

8 8 9 576

x x

x x

x x

x

x

x x

3

2

1

Page 145: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

145ESTUDIOSGERENCIALES

Anexo 11. Estructura organizacional 1999

Control de Gestión

Direccionamiento estratégico

Gestión Humana

Administración de Información

Administración de Convenios

AtenciónAdministrativa

(Admisión Facturacióny Cobro a pacientes)

AdministraciónFinanciera

Atención Médico Asistencial

Servicios de Soporte

Abastecimiento

Camino a la excelencia

Page 146: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

146 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Direccionamiento estratégico

Control de Gestión

Estructura Organizacional 2004

Gestión Humana

Administración de Información

Administración de Convenios

AtenciónAdministrativa

(Admisión Facturacióny Cobro a pacientes)

Administración Financiera

Educación MédicaAtención Médico Asistencial

Servicios de Soporte

Abastecimiento

InvestigaciónMédica

Page 147: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

147ESTUDIOSGERENCIALES

BIBLIOGRAFÍARepública de Colombia. Ministe-rio de Protección Social. Decreto2309 de 2002. Sistema de Garantíade Calidad en Salud. Bogotá: Minsa-lud. 2002.

____ Resolución 1474 de 2002. Bogo-tá: Minsalud. 2002.

____ Decreto 2174 de 1996. Bogotá:Minsalud. 1996.

____ Ley 100 de 1993. Bogotá: Min-salud. 1993.

República de Colombia. Presi-dencia de la República. Consti-tución Política de Colombia. Bogotá:PRESREP 1991.

Instituto Colombiano de NormasTécnicas. Norma Técnica Colombia-na NTC-ISO9000:2000. Sistema degestión de la calidad. Fundamentosy vocabulario. Bogotá: Icontec. 2000.

____ Norma Técnica ColombianaNTC-ISO 9001. Sistema de gestión dela calidad. Requisitos. Bogotá: ICON-TEC. 2000.

____ Guía Básica para la acreditaciónen salud. Bogotá: Icontec. 2002.

Páramo, José Ernesto. ISO9001:2000. Guía de interpretación yaplicación para Instituciones Presta-doras de Servicios de Salud -IPS. Bo-gotá: 2002. 236 p.

Fundación Clínica Valle delLili. Reseña Histórica (En línea).FCVL. © 2004. Disponible en: http://www.clinicalili.org/docs/rh_es.pdf

COMENTARIOS AL CASOLa sistematización de un proceso demejoramiento en una InstituciónPrestadora de Servicios de Salud dealta complejidad, resulta de gran im-

portancia para estimular a otras en-tidades que han querido adherirse alos procesos de garantía de la calidad,pero que aún no han tomado la deci-sión.

Desde el punto de vista académico,nos muestra la importancia de la altagerencia en la toma de decisiones, eltrabajo en equipo como eje fundamen-tal de la gerencia de procesos, la crea-ción de una cultura de la calidad.Muestra además que los procesos demejoramiento no son un momento enla organización, deben ser un proce-so continuo de mejoramiento, permi-tiendo sostener los indicadores decalidad, situación que se logra a tra-vés de la auditoría para el mejora-miento de la calidad en salud.

En este caso se observa un procesode investigación a fondo, que incluyeel análisis estadístico de los serviciosde salud, entrevistas a personas dela organización que participaron enel proceso, relatos de experienciasvividas por uno de los autores y revi-sión documental de la Clínica.

Se publica sólo el caso, para motivara otras organizaciones que quieranadherirse a procesos de excelenciaorganizacional y a los estudiantespara que les sirva de material de es-tudio en situaciones específicas degarantía de la calidad.

Por último, esperamos que el lectorpueda aprovechar al máximo la ex-periencia adquirida en este caso paraser aplicada en otras organizaciones.

Marta Cecilia Jaramillo Mejía

Directora de especializaciones enGestión de la Salud y Auditoría enSalud, Universidad ICESI

Camino a la excelencia

Page 148: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

148 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

Page 149: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

149ESTUDIOSGERENCIALES

RESEÑASBIBLIOGRÁFICAS

¨ Muchas grandes compañías fueroncreadas siguiendo un modelo que enretrospectiva parece hoy excesiva-mente fácil: inventar un gran produc-to; lanzarlo; venderlo como pan; re-ducir los costos; si se puede, subir losprecios y repetir el esquema ad infi-nitum¨.

“Desde hace un buen tiempo se haagrietado el modelo tradicional decrecimiento de las empresas”.

CÓMO CRECER CUANDO LOS MERCADOS NO CRECEN

JUAN ANTONIO GUDZIOL V.PROFESOR DEL DEPARTAMENTO DE MERCADEO

UNIVERSIDAD ICESI.

Autores del libro: Adrian Slywo-tzky, Richard Wise y Karl Weber

ISBN: 958-04-7963-1

Editorial: Editorial Norma SA

Bogotá 2004

Número de páginas: 326

Tamaño: 16.5cm x 23cm.

Estos planteamientos iniciales de losautores hacen que el lector se concen-tre en la lectura de un libro retadoren sus contenidos; los paradigmas degestión deben ser revisados constan-temente para poder competir eficien-temente en una economía de libremercado.

A mediados de la década de los 80aparecen los primeros “diseños inno-vadores de negocios”, las compañíaspara ser exitosas se concentraron enla “invención de nuevas maneras deservir mejor al cliente, captar valo-res y crear el control estratégico ensus industrias”, un nuevo paradigmaque generó una migración de valoraccionario desde las tradicionales in-dustrias como United Airlines; USSteel y Sears hacia los nuevos líde-res Dell, Wal-Mart, Southwest Airli-nes y Nucor. Durante los últimos cin-

Reseñas bibliográficas

Page 150: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

150 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

co años, los analistas han detectadouna nueva tendencia: “lo que antesera la migración del valor de un mo-delo de negocios a otro, se ha conver-tido cada vez más en un flujo de sali-da del valor; el valor en ganancias yacciones está abandonando a las em-presas a medida que los mercados sesaturan de manera creciente y quelas fuentes tradicionales de creci-miento pierden impulso”. Los nuevoslíderes tienen exitosos diseños denegocios fundamentalmente concen-trados en los productos. ¿Qué hacenlos innovadores del diseño de nego-cios para revertir esta tendencia? o¿Qué ha hecho usted como gerentepara revertir y/o aprovechar la nue-va tendencia? He ahí un par de inte-rrogantes que le propongo resuelvasi quiere que su negocio no sufra lasturbulencias de los mercados del fu-turo inmediato.

Para Slywotzky, Wise y Weber lamayoría de los innovadores del dise-ño de negocios no han hecho grancosa para influir en las nuevas nece-sidades de los clientes fuera de lasque tienen que ver con las ofertas tra-dicionales de productos. SouthwestAirlines construyó un innovador sis-tema de rutas Punto a Punto de cos-tos globales menores que los de lasprincipales aerolíneas, pero todavíavende el puesto estándar en los avio-nes; no ha redefinido la experienciade viajar o la creación de una nuevademanda al ayudarles a los clientesde alguna manera especial antes odespués de que ocupen sus puestos;es una de las conclusiones inicialesde los autores, que si bien suenaatractiva y retadora, suscita cuestio-namientos frente a la ética de la ac-ción que proponen; ¿hasta dónde in-fluir en las nuevas necesidades, no

se convierte en una manipulación dela libre decisión de los consumidores?,¡la influencia será contundente en lamedida que los usuarios “aprendan”los aspectos relevantes de la ofertanueva!

Lo descrito hasta aquí hace que meremita a Jürgen Habermas, en suargumentación sobre el conocimien-to como resultado del aprendizaje; élafirma que:

El conocimiento humano es fruto delproceso de aprendizaje.

El aprendizaje es un proceso en elcual el aprendiz juega rol activo enla solución de problemas.

El proceso de aprendizaje es guiadopor aquellos directamente involucra-dos en el.

Cuando en el proceso de aprendiza-je, el productor influye en las necesi-dades del consumidor a favor de suspropios intereses, recibiendo más delo que entrega, se da una “forma in-justa de dominación”, de la cual elconsumidor será consciente más tem-prano que tarde. Para Habermas laliberación-emancipación progresivadel hombre se lleva a cabo, ya segúnla teoría crítica de la primera escue-la de Francfort, a través de la críticaa las ideologías y en la medida quese informe más, estará en mayor ca-pacidad de criticar la ideología dellibre mercado -crítica a la ciencia y ala técnica- y del recurso al psicoaná-lisis; así la teoría deja de ser merateoría y coincide con la praxis, puesen ambos casos coinciden el conoci-miento (teórico) con el interés (prác-tico): la crítica a la sociedad no con-siste en un mero comprender, sino enliberarse de las diversas formas in-justas de dominación y, en la labor

Page 151: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

151ESTUDIOSGERENCIALES

psicoanalítica, el simple comprenderes ya liberación. Nunca ha de sepa-rarse la racionalidad del interés; laprueba de ello está en el mismo len-guaje. Éste supone esencialmente co-municación y el diálogo constituye laforma ideal de comunicación. Y nohay posible situación de diálogo si lossujetos no se reconocen mutuamentela plena igualdad de seres libres y res-ponsables. Por tanto el empresario ogerente que intenta “influir aberran-temente en las nuevas necesidades”puede ir en contra de la “plena igual-dad” de productores y consumidores,y no hacer posible la situación de diá-logo.

Casos como el de Enron, son ejemploscontundentes de “una forma aberran-te de influencia”. Davos 2004 plan-teó que el lema oficial se centrará enla seguridad, el escándalo financieroen torno a la lechera italiana Par-malat, coloca un tema que la agendade estos días no puede eludir. Iróni-camente, se trata de la meta propues-ta en el Foro del 2003: "construir con-fianza". En Davos, los expertos re-cuerdan una vez más la importanciade la ética y responsabilidad social dela empresa."La empresa se mueve enun entorno donde ya no sólo respon-de a los trabajadores e inversores sinoa la sociedad civil", explica el econo-mista Manuel Escudero, del Institu-to de Empresa, uno de los principa-les centros de formación ejecutiva enEuropa.1

Hoy en día, hablar de ética empresa-rial no sería sólo un simple instru-mento de marketing. Así por ejemplo,el Pacto Mundial de las Naciones

Unidas abarca la responsabilidad so-cial de las empresas, permitiendo undiálogo "transparente que incluyetambién a la sociedad civil y organi-zaciones no gubernamentales", diceManuel Escudero, quien asimismopreside el capítulo español del PactoMundial. Hay mucho trabajo pen-diente. Precisamente, según una re-ciente encuesta del Foro EconómicoMundial, las empresas figuran entrelas instituciones más desprestigia-das. "No sé cuántos escándalos finan-cieros ocurrirán en el futuro, lo quesí está claro es que en cuanto a lalegitimación futura, las empresas yano se pueden permitir eso", advierteEscudero.

Los planteamientos de quienes estánconvencidos de poder lograr un equi-librio entre lucro y conciencia social,pueden sonar como una nueva uto-pía. Manuel Escudero está convenci-do de que "esta es la nueva realidaddel siglo XXI". En este sentido se pro-duce una coincidencia, cuando menos,anecdótica. El primer día en Davoscoincide con el inicio del juicio por co-rrupción más sonado en la historiaeconómica de Alemania. En el ban-quillo de los acusados en el caso"Mannesmann" toma lugar nada me-nos que el suizo Josef Ackermann, eldirector del Deutsche Bank. Acker-mann, aun figura en la lista de parti-cipantes destacados en el Foro Eco-nómico Mundial. Sin duda, la éticaempresarial es un tema de candenteactualidad. ¡El debate está abierto!

En el pasado cercano las oportunida-des de crecimiento dependieron de lasestrategias que apuntaran a crear

1. Entrevista de Deutsche Welle al economista Manuel Escudero, publicada el 22.07.2004

Reseñas bibliográficas

Page 152: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

152 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005

productos innovadores, ampliar elmercado globalmente, crear eficien-cias y hacer adquisiciones para ga-nar cuota de mercado; es innegableque estas estrategias siguen siendoimportantes, pero “para la mayorparte de las empresas, simplementevan a reemplazar los ingresos y lasganancias que perdieron por la con-versión de productos genéricos y unamayor competencia”. Definitivamen-te estas estrategias no serán los mo-tores para un crecimiento sostenible;la dinámica actual a la cual se enfren-tan las estrategias orientadas a ex-pandir las marcas, modificar los pro-ductos existentes e introducir nuevosproductos, sirven a nichos de merca-do cada vez más pequeños y cuyoscostos de atención van en detrimentode las utilidades. Lo anterior es apli-cable a los servicios bancarios, hote-lería y transporte de personas, loscuales pueden ser considerados comoproductos. Las cifras son contunden-tes: en los Estados Unidos, entre 1980y 1998 se introdujeron 11.000 nuevosproductos en alimentos procesados ybebidas, que entraron a competir conla oferta existente y la multiplicó porcinco, superando con creces a los vo-lúmenes demandados. En un mediotan saturado, ¿espera ansioso el mun-do la siguiente expansión de un pro-ducto? ¡no es probable!, con la mayorparte de las expansiones de produc-tos las empresas, están obteniendoingresos menores, hablando de por-centajes. Para la mayoría de las in-dustrias, los avances apreciables yverdaderamente diferenciadores denuevos productos son cada día másescasos. Los resultados para la indus-tria del software de entretenimiento,renta de autos, construcción de avio-nes y la de alta tecnología, tienen cre-

cimientos de ventas espectacularesy buenos desempeños financieros portres o cuatro años seguidos de un co-lapso también espectacular a medi-da que aparecen nuevas tecnologíasy evolucionan las necesidades de losclientes. Como ejemplos se cita a com-pañías como Wang, Data General,Digital y recientemente a Lucent yPalm; estas últimas con ciclos redu-cidos a dos años. Aunque la innova-ción tecnológica ha permitido creci-miento para las compañías y para lamacroeconomía, confiar en ella comofuente de crecimiento sostenible esuna estrategia bastante riesgosa:dado que más bien es una fuente dereemplazo o de protección de las ga-nancias y no el motor de crecimientonuevo y sostenible en el largo plazo.

La expansión internacional le habrindado a compañías comoMcDonald´s, Boeing y Coca-Cola, dé-cadas de crecimiento, en la actuali-dad ofrecen cada vez menos oportu-nidades de crecer de manera impor-tante, los grandes mercados comoEuropa, Japón y los EE.UU. estánmuy saturados y los emergentes tie-nen poco poder adquisitivo y lo quees peor, países que hace pocos añoseran muy atractivos desde la perspec-tiva neoliberal, se precipitaron en uncaos económico, razón por la cualhuyeron los inversionistas.

Las adquisiciones y fusiones fueronfuente de crecimiento en la décadapasada, en los inicios del siglo XXI elritmo de ellas ha caído, dados los in-crementos en los valores de las ac-ciones y por las alertas disparadasante la aparición de grandes mono-polizadores de los mercados.

Los índices de desempleo son repre-sentativos del costo social generado

Page 153: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

153ESTUDIOSGERENCIALES

por el desplome del modelo tradicio-nal de crecimiento. Las personas tie-nen que trabajar más horas a la se-mana o tienen varios oficios para sub-sistir en los EE.UU. o como en el casode Alemania los empleados tienenque trabajar más horas por el mismosalario, han pasado de 35 h/s a 40, ycomo señales inequívocas de la crisisde un sistema: los presidentes y al-tos funcionarios de las corporacioneshan acordado reducir sus sueldos en10%. En los países en desarrollo lascosas van por peor camino: hay pau-perización de la población menos ca-lificada (más del 50% subsiste conmenos de US $2/Día) y los emplea-dos más calificados han visto caer susingresos en más del 40%. Otro graninterrogante que surge: ¿a quién ven-derle?, cuando son muchos los consu-midores que racionalizan sus proce-sos de compra, ya que han pasado dedecisiones emocionales a preocupa-ciones de bolsillo en la medida queven con mayor incertidumbre el fu-turo.

Para los lobos de Wall Street hastahace unos pocos años era posible ofre-

cerles a los clientes rendimientos dedos dígitos, la pregunta difícil de res-ponder era ¿en qué invertir?, hoy encambio, es poco probable encontrarcompañías con planes de crecimien-to a largo plazo creíbles.

Los anteriores son síntomas degrandes problemas, para los cualeshay que plantear grandes solucio-nes; de lo contrario las acciones delas compañías y los principales ín-dices de las bolsas de valores conti-nuarán cayendo.

Usted, apreciado lector, se ha hecholas siguientes preguntas: ¿Cuál es laperspectiva de crecimiento basadaen sus productos/servicios en la in-dustria? ¿Crece la industria a tasascrecientes, decrecientes o se ha es-tancado?... ¿Ha encontrado las res-puestas? ¿Ha diseñado las estrate-gias para enfrentar estas realida-des?, pero tranquilo, al leer este li-bro encontrará un esperanzador en-foque que ha desplazado el de la in-novación de producto: “la innovaciónde la demanda” ¿suena bien, ver-dad?

Reseñas bibliográficas

Page 154: GERENCIALES - Universidad Icesi · ESTUDIOS 1 GERENCIALES No. 94 Enero - Marzo de 2005 ISSN 0123 - 5923 Cali, Colombia ... dos en este tema, el sistema de clasificación de JEL, y

154 ESTUDIOSGERENCIALES No. 94 • Enero - Marzo de 2005