Evolusi Teori Manajemen

SEJARAH PEMIKIRAN TENTANG MANAJEMEN Pembahasan dan pemahaman perkembangan teori-teori manajemen sangat diperlukan guna memberikan landasan dalam pemahaman perkembangan teori manajemen selanjutnya. Setiap pandangan dalam teori manajemen akan membantu manajer untuk membuat keputusankeputusan yang lebih efektif pada berbagai masalah yang berbeda dalam organisasi yang terus mengalami perubahan. Tiga pandangan utama tentang manajemen dapat dikelompokkan berdasarkan pendekatan-pendekatan sebagai berikut : Pendekatan klasik (the classical approaches), yang dikenal sebagai aliran manajemen ilmiah (scientific management) dan teori organisasi klasik/prinsip-prinsip administrative (administrative principles) serta organisasi birokrasi (bureaucratic organization) yaitu pendekatan pada studi manajemen dengan prinsip-prinsip universal untuk berbagai situasi manajemen. Pendekatan sumber daya manusia (the human resources approaches), yang dikenal juga sebagai aliran perilaku, yaitu pendekatan pada studi manajemen tentang kebutuhan manusia, kerja kelompok serta peranan faktor-faktor social di tempat kerja. Pendekatan kauntitatif atau pendekatan ilmu manajemen (the quantitative or management science approaches), yaitu pendekatan pada studi manajemen dengan menggunakan teknikteknik matematis dalam memecahkan masalah manajemen dalam sebuah organisasi. Pendekatan modern (modern approaches), yaitu pendekatan pada studi manajemen dengan pandangan system dan pemikiran kontingensi berdasarkan komitmen terhadap mutu dan kinerja yang tinggi .1. Pendekatan Manajemen Klasik Aliran klasik, terdiri dari : a) Manajemen Ilmiah Tokoh utama aliran ini adalah Frederick Winslow Taylor yang menulis buku Scientific Management. Taylor memberikan prinsip-prinsip dasar penerapan pendekatan ilmiah pada manajemen dan mengembangkan teknik-teknik untuk mencapai efisiensi. Empat prinsip dasar manajemen ilmiah, yaitu : 1. Pengembangan metode-metode ilmiah dalam manajemen, agar metode yang paling baik untuk pelaksanaan setiap pekerjaan dapat ditentukan 2. Seleksi ilmiah untuk karyawan, agar setiap karyawan dapat diberikan tanggung jawab atas suatu tugas sesuai dengan kemampuannya. 3. Pendidikan dan pengembangan ilmiah karyawan

4. Kerjasama yang baik antara manajemen dan karyawan Teknik pencapaian efisiensi yang dikembangkan untuk melaksanakan prinsip-prinsiptersebut adalah studi gerak dan waktu, pengawasan fungsional, system upah perpotongan differensial, kartu instruksi, pembelian dengan spesifikasi dan standardisasi pekerjaan, peralatan, dan tenaga kerja. b) Prinsip-Prinsip Administratif Tokoh utama aliran ini adalah Henry Fayol, indsutrialis Perancis yang menulis buku Administration Industriele et Generale, mengemukakan lima unsur manajemen POACC (fungsionalisme Fayol) Fayol membagi operasi perusahaan menjadi enam kegiatan yang saling bergantung yaitu : 1. Teknik, produksi dan manufacturing produk. 2. Komersial, pembelian bahan baku dan penjualan produk 3. Keuangan, perolehan dan penggunaan modal 4. Keamanan, melindungi para karyawan dan kekayaan perusahaan 5. Akuntansi, pelaporan dan pencatatan keuangan 6. Manajerial, penerapan fungsi POACC Empat belas prinsip manajemen Fayol yaitu : 1. Pembagian kerja, spesialisasi meningkatkan efisiensi pelaksanaan kerja 2. Wewenang, hak untuk memberi perintah dan untuk dipatuhi 3. Disiplin, respek, dan ketaatan pada peranan dan tujuan organisasi 4. Kesatuan perintah, setiap karyawan hanya menerima intruksi tentang kegiatan tertentu dari seorang atasan. 5. Kesatuan pengarahan, operasi-operasi organisasi yang mempunyai tujuan yang sama harus diarahkan oleh seorang manajer dengan penggunaan satu rencana. 6. Meletakkan kepentingan pribadi di bawah kepentingan umum 7. Balas jasa, kompensasi untuk pekerjaan yang dilaksanakan harus adil bagi karyawan dan pemilik. 8. Sentralisasi, ada keseimbangan yang tepat antara sentralisasi (pengambilan keputusan terpusat) dan desentralisasi (memberikan peranan dalam pembuatan keputusan kepada karyawan 9. Rantai scalar, garis perintah dan wewenang yang jelas 10. Order, kebutuhan sumber daya harus ada pada waktu dan tempat yang tepat 11. Keadilan, harus ada persamaan perlakuan dalam organisasi 12. Kestabilan staff, tingkat perputaran karyawan yang tinggi tidak baik untuk perkembangan perusahaan. 13. Inisiatif, adanya kebebasan karyawan menjalankan pekerjaan sesuai rencana 14. Semangat korps, kesatuan adalah kekuatan, menekankan mendorong komunikasi lisan bila memungkinkan. Marry Parker Follet memberikan pandangan terhadap prinsip-prinsip administratif dalam bukunya Dynamic Administration : The Collected Papers of Mary Parker Follet sebagai berikut : Tugas manajer adalah membantu karyawan untuk saling bekerja sama mencapai kepentingankepentingan yang terintegrasi Rasa memiliki terhadap perusahaan menciptakan rasa tanggung jawab kolektif Permasalahan dalam bisnis melibatkan banyak factor yang harus dipertimbangkan berkaitan dengan hubungan antar factor Pemberian pelayanan dan keuntungan perusahaan harus dikaitkan dengan kesejahteraan masyarakat

c) Teori Organisasi Birokratis, yang dikemukakan Max Waber menyatakan tentang konsep birokrasi yaitu : sebuah bentuk organisasi yang ideal dengan tujuan yang rasional serta sangat efisien yang didasarkan atas prinsip-prinsip yang masuk akal, teratur serta wewenang formal. Beberapa karakteristik konsep birokrasi Weber, yaitu Pembagian tugas yang jelas,, pekerjaan ditentukan secara jelas menjadikan karyawan lebih terampil terhadap pekerjaan itu Hierarki wewenang yang jelas, posisi wewenang dan tanggung jawab ditentukan dengan jelas, setiap posisi melaporkan pada posisi lain yang lebih tinggi Aturan dan prosedur formal, petunjuk tertulis yang mengatur setiap perilaku dan keputusan dibuat secara formal Impersonal, aturan dan prosedur diterapkan secara menyeluruh, tidak ada yang mendapat perlakuan khusus Jenjang karier didasarkan atas kualitas, karyawan dipilih dan dipromosikan berdasarkan kemampuan dan kinerja, manajer harus karyawan yang professional. 1.2. Pendekatan Sumber Daya Manusia/Perilaku Manusia Aliran ini muncul karena ketidakpuasan terhadap pendekatan klasik yang tidak sepenuhnya menghasilkan efisiensi produksi dan keharmonisan kerja. Aliran ini berusaha melengkapi dengan pandangan sosiologi dan psikologi. Tokoh yang terkenal pada aliran ini adalah Elton Mayo, melalui percobaan yang dilakukan di pabrik Hawthorne terhadap kondisi kerja sekelompok karyawan, Mayo menemukan bahwa hubungan manusiawi diantara anggota terpilih maupun dengan peneliti (pengawas) lebih penting dalam menentukan produktivitas, perhatian khusus dari manajemen puncak mendorong peningkatan motivasi mereka, daripada perubahan variabel seperti upah, jam kerja atau periode istirahat. Fenomena ini dikenal sebagai Hawthorne effect. Pandangan studi Hawthorne Effect memunculkan bidang studi perilaku organisasi yaitu studi tentang indivisu dan kelompok dalam organisasi diantaranya muncul teori kebutuhan manusia oleh Abraham Maslow terhadap lima tingkatan kebutuhan manusia, yaitu : Teori tersebut berdasarkan atas dua prinsip, pertama prinsip deficit, kebutuhan yang telah terpenuhi berhenti menjadi motivator dalam perilaku, kedua prinsip berurutan, kelima kebutuhan tersebut berurutan seperti suatu hirarki, suatu kebutuhan disetiap tingkatan akan muncul jika kebutuhan ditingkat yang lebih rendah sudah terpenuhi. Douglas McGregor memberikan pandangan berdasarkan studi Hawthorne dan Maslow, yaitu teori X dan teori Y tentang sifat manusia di tempat kerja : Teori X berasumsi bahwa karyawan : Tidak suka bekerja Tidak mempunyai ambisi Tidak bertanggung jawab Enggan untuk berubah Lebih suka dipimpin daripada memimpin

Teori Y berasumsi bahwa karyawan : Suka bekerja Mampu mengendalikan diri Menyukai tanggung jawab Penuh imajinasi dan kreasi

Mampu mengarahkan diri sendiri Manajer yang berasumsi bahwa karyawan bersifat X akan bersikap sangat mengatur dan berorientasi pada pengendalian. Sikap ini mendorong karyawan bersikap pasif, tergantung dan mempunyai rasa enggan. Manajer yang berasumsi bahwa karyawan bersifat Y akan bersikap mendorong karyawan untuk berpartisipasi, bertanggung jawab dan merasa bebas dan kraetif dalam melakukan pekerjaan mereka. 1.3. Pendekatan Management Science Aliran kuantitatif (management science), merupakan ilmu manajemen yang berdasarkan teknikteknik matematis untuk pemecahan masalah dan pembuatan keputusan, biasanya digunakan dalam kegiatan seperti penganggaran modal, manajemen aliran kas, scheduling produksi, pengembangan strategi produk, perencanaan program pengembangan sumber daya manusia dan sebagainya. Langkah-langkah management science yaitu : 1. Perumusan masalah 2. Penyusunan suatu model matematis 3. Mendapatkan penyelesaian dari model 4. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model 5. Penetapan pengawasan hasil-hasil 6. Pelaksanaan Pendekatan manajemen kauntitatif mencakup karakteristik sebagai berikut ; Konsentrasi pada pengambilan keputusan dan dampak akhir bagi tindakan manajemen Penggunaan kriteria ekonomi dalam keputusan (biaya, pendpatan, deviden) Penggunaan model matematis dengan hukum dan rumus yang canggih Penggunaan computer untuk mempercepat proses 1.4. Pendekatan Manajemen Modern Berkembangnya pendekatan dalam ilmu manajemen menunjukkan bahwa tidak ada satu teori yang dapat diterapkan secara universal dalam segala situasi. Perkembangan teori manajemen terus mengalami penyesuaian seiring tuntutan lingkungan organisasi yang berubah secara dinamis. Sehingga manajer dan organisasi harus menanggapi perbedaan-perbedaan tersebut melalui strategi manajerial memberi kesempatan terhadap perkembangan sejumlah bakat dan kemampuan anggota-anggota organisai. Landasan utama pendekatan ini adalah manajemen sebagai system dan manajemen dengan pendekatan kontingensi. 1) Pendekatan Sistem (System Approaches) Pendekatan system dalam manajemen artinya memandang organisasi sebagai suatu satu kesatuan yang menyeluruh yang terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubngan dan sebagai bagian dari lingkungan eksternal yang lebih luas. Pada dasarnya system merupakan sub systemsub system yang saling berhubungan dan saling bergantung. Manajemen memandang system sebagai system tertutup dan system terbuka. Manajemen system tertutup memusatkan pada hubungan-hubungan dan konsistensi internal (kesatuan perintah, rentang kendali, wewenang dan delegasi) sedangkan system terbuka mempertimbangkan pengaruh lingkungan, tetapi secara fungsional tidak menghubungkannya dengan konsep-konsep dan teknik-teknik manajemen yang mengarahkan ke pencapaian tujuan. 2) Pendekatan Kontingensi (Contingency Approaches) Pendekatan ini memandanga bahwa tugas manajer adalah mengidentifikasikan teknik mana pada situasi tertentu, di bawah keadaan tertentu dan pada waktu tertentu akan membantu

pencapaian tujuan manajemen. Perbedaan kondisi dan situasi membutuhkan aplikasi dan teknik manajemen yang berbeda, karena tidak ada teknik, prinsip dan konsep universal yang dapat diterapkan dalam seluruh kondisi. Pendekatan ini memasukkan variable-variabel lingkungan dalam analisanya, karena perbedaan kondisi lingkungan akan memerlukan aplikasi konsep dan teknik manajemen yang berbeda pula. PANDANGAN UTAMA TENTANG MANAJEMEN Pendekatan Klasik : Manajemen Ilmiah, Prinsip-Prinsip Administratif, Teori Organisasi Birokratis Pendekatan SDM : Hawthorne EffectTeori Maslow, Teori X dan Teori Y Pendekatan Kuantitaif Pendekatan Modern : Pendekatan Sistem, Pendekatan Kontingensi Sumber : http://datakuliah.blogspot.com/2009/09/evolusi-teori-manajemen-dan-dinamika.html Kamis, 12 November 2009

Lupakan Semua Teori Manajemen !

Belakangan ini, banyak orang berbondong-bondong mengikuti berbagai jenis seminar di bidang manajemen. Ada seminar bisnis, seminar motivasi, hingga seminar tips serta trikbahkan rahasiayang konon akan menyelesaikan semua masalah dengan mudah. Cara menjual, cara manajemen diri dan karyawan, cara memotivasi bawahan, rahasia berbisnis, dan aneka judul lainyang seolah selalu jadi solusi ampuh untuk bisa sukses di segala bidang laris manis di pasaran. Begitu juga dengan literatur yang beredar di pasaran. Berbagai buku berbau manajemen dan motivasi menghiasi rak-rak buku di berbagai toko buku ternama. Tak jarang, satu dua judul mencuat menjadi buku paling laris. Bahkan, konon royaltinya ada yang bisa beranak pinak untuk anak cucu. Wow! Cek juga mailing list di alamat email. Banyak sekali pembahasan materi sejenis yang bertebaran. Mulai dari cuplikan yang diambil dari para dewa dari luar negeri yang dipercayai bisa mengubah batu jadi emas, hingga ke teori para praktisi tanah air dari yang kelas gedung bertingkat hingga kelas warung tegal. Pokoknya, nyaris tak ada habisnya rumusan sukses manajemen dibahas. Tapi, yang jadi pertanyaan, mengapa tak banyak yang lantas sukses dengan usaha yang dijalaninya? Tak banyak orang yang hapal teori sukses atau teori menjadi kaya yang akhirnya

berakhir dengan kesejahteraan seperti yang diidamkannya? Parahnya, justru banyak orang yang tenggelam dalam (sekadar) teori tanpa pernah menjadi sukses karenanya. Apa penyebabnya? Bukan kapasitas saya untuk menjawab karena saya sendiri merasa belum sukses sepenuhnya. Meski, ada juga standar-standar suksesversi sayayang sudah saya lewati. Yang ingin saya sampaikan adalah bahwa saat initermasuk saya barangkalimasih banyak yang terjebak dalam ranah teori dan teori belaka. Padahal, untuk menjadi sebuah teori, semua itu butuh proses yang panjang dan bahkan bisa memakan waktu sangat lama. Bahkan, sebuah teori sukses sebenarnya tak bisa sekadar hadir begitu saja. Seperti juga definisi sukses yang juga tak bisa dipahami sama oleh setiap orang. Jatuhnya saya, gagalnya saya, sakitnya saya, mungkin belumbahkan tak akan sebandingdengan jatuh, sakit, dan gagalnya Bill Gates, sang taipan pendiri Microsoft. Atau, jika kita ambil skala yang lebih kecil, gagal dan sakitnya Purdi E Chandra sang pemilik jaringan pendidikan Primagama pastilah juga tak sama dengan rasa sakit ketika saya harus kehilangan beberapa juta dari rekening karena gagal berbisnis. Tapi, ada satu hal yang sama dari saya, Purdi, dan bahkan Bill Gates. Dan, Anda pun bisa memilikinya. Yakni, semuanya berbasis pada pengalaman alias praktik dalam kehidupan nyata. Bagi saya, semua teori sukses itu hanyalah bumbu penyedap yang tak kan jadi masakan jika tak disatukan dalam rebusan masakan yang dijerang dalam air mendidih di dalam panci yang dipanaskan oleh api ratusan derajat. Bingung dengan analogi dan penjelasan saya? Izinkan saya untuk menyederhanakannya. Sederhana saja, mulai saat ini, lupakan semua teori! Loh kok? Iya, sebab inilah saatnya untuk langsung praktik. Sebab, tanpa ada praktik, teori secanggih apapun hanya akan jadi tumpukan memori yang hanya akan bagus jika diceritakan, diomongkan, didiskusikan, atau dituliskan dalam berbagai media. Tentunya, praktik pun tak sekadar praktik. Ada pula proses dimana kita perlu mencari celah dan pegangan agar praktik yang dilakukan berjalan tidak tanpa arah. Nah, untuk satu hal ini, barulah teori dibutuhkan. Namun, bukan sebagai batu pijakan, melainkan hanya sebagai pengetahuan dasar untuk mengarahkan praktik yang dilakukan. Sebab, batu pijakan sebenarnya adalah kemauan, keyakinan, ketekunan, keuletan, dan tentunya semangat untuk maju terus dalam berwirausaha. Segampang itukah? Tentu tidak! Jika memang ingin berwirausaha di bidang makanan, tentunya paling tidak Anda sudah paham sedikit soal urusan makanan. Seperti halnya saya berbisnis di bidang jasa penulisan, ide, dan event. Sebelumnya saya pernah pula mengalami atau setidaknya mengetahui soal berbagai hal tersebut. Dan, karena saya merasa mampu, jadilah usaha tersebut saya rintis bersama istri sehingga mampu menghidupi beberapa orang. Ingin tahu catatan kegagalan (baca: pembelajaran) saya? Saya pernah membuat event acara musik dan diskusi (edutainment). Sampai hari H tiketnya hanya dibeli 20-an orang dan bahkan saat digratiskan pun tetap tak banyak juga yang masuk ke acara. Pernah pula saya membuat sebuah buku yang hingga kini penjualannya saat diobral pun kurang laku. Saya pernah pula membuat sebuah acara televisi yang gagal oleh karena sebuah sebab. Itulah catatan-catatan yang belum seberapa. Masih banyak lagi yang lain. Jerakah saya? Jujur dan tegas saya katakan, tidak! Saya justru mengumpulkan banyak teori baru ala saya yang kini jadi pegangan untuk membesarkan bisnis yang kini saya tekuni. Mungkin, dalam posisi mirip, sang taipan Bill Gates dengan kegagalannya menyaingi iPodyakni dengan layanan musik Zunetelah belajar banyak dan segera sukses untuk bisnis lainnya. Zune

yang gagal mengalahkan iPod kini terus dikembangkan agar bisa mencapai taraf sukses seperti yang diharapkan. Intinya, lupakan semua teori! Bergeraklah, dan rasakan sensasi menemukan teori-teori baru yang orisinil milik Anda! Berani? Sumber : Agoeng Widyatmoko http://pembelajar.com/lupakan-semua-teori-manajemen-3 ; 12 Februari 2009

Tentang ManajemenKata Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno mnagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Manajemen belum memiliki definisi yang mapan dan diterima secara universal. Mary Parker Follet, misalnya, mendefinisikan manajemen sebagai seni menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti bahwa seorang manajer bertugas mengatur dan mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan organisasi. Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti bahwa tujuan dapat dicapai sesuai dengan perencanaan, sementara efisien berarti bahwa tugas yang ada dilaksanakan secara benar, terorganisir, dan sesuai dengan jadwal.

Etimologi Kata manajemen mungkin berasal dari bahasa Italia (1561) maneggiare yang berarti "mengendalikan," terutamanya "mengendalikan kuda" yang berasal dari bahasa latin manus yang berarti "tangan". Kata ini mendapat pengaruh dari bahasa Perancis mange yang berarti "kepemilikan kuda" (yang berasal dari Bahasa Inggris yang berarti seni mengendalikan kuda), dimana istilah Inggris ini juga berasal dari bahasa Italia.[1] Bahasa Prancis lalu mengadopsi kata ini dari bahasa Inggris menjadi mnagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur.

Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen Banyak kesulitan yang terjadi dalam melacak sejarah manajemen. Namun diketahui bahwa ilmu manajemen telah ada sejak ribuan tahun yang lalu. Hal ini dibuktikan dengan adanya piramida di Mesir. Piramida tersebut dibangun oleh lebih dari 100.000 orang selama 20 tahun.[2] Piramida Giza tak akan berhasil dibangun jika tidak ada seseorangtanpa mempedulikan apa sebutan untuk manajer ketika ituyang merencanakan apa yang harus dilakukan, mengorganisir manusia serta bahan bakunya, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menegakkan pengendalian tertentu guna menjamin bahwa segala sesuatunya dikerjakan sesuai rencana. Praktik-praktik manajemen lainnya dapat disaksikan selama tahun 1400-an di kota Venesia, Italia, yang ketika itu menjadi pusat perekonomian dan perdagangan di sana. Penduduk Venesia mengembangkan bentuk awal perusahaan bisnis dan melakukan banyak kegiatan yang lazim terjadi di organisasi modern saat ini. Sebagai contoh, di gudang senjata Venesia, kapal perang diluncurkan sepanjang kanal dan pada tiap-tiap perhentian, bahan baku dan tali layar ditambahkan ke kapal tersebut. Hal ini mirip dengan model lini perakitan (assembly line) yang dikembangkan oleh Hanry Ford untuk merakit mobil-mobilnya. Selain lini perakitan tersebut,

orang Venesia memiliki sistem penyimpanan dan pergudangan untuk memantau isinya, manajemen sumber daya manusia untuk mengelola angkatan kerja, dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.[3] Sebelum abad ke-20, terjadi dua peristiwa penting dalam ilmu manajemen. Peristiwa pertama terjadi pada tahun 1776, ketika Adam Smith menerbitkan sebuah doktrin ekonomi klasik, The Wealth of Nation. Dalam bukunya itu, ia mengemukakan keunggulan ekonomis yang akan diperoleh organisasi dari pembagian kerja (division of labor), yaitu perincian pekerjaan ke dalam tugas-tugas yang spesifik dan berulang. Dengan menggunakan industri pabrik peniti sebagai contoh, Smith mengatakan bahwa dengan sepuluh orangmasing-masing melakukan pekerjaan khususperusahaan peniti dapat menghasilkan kurang lebih 48.000 peniti dalam sehari. Akan tetapi, jika setiap orang bekerja sendiri menyelesaikan tiap-tiap bagian pekerjaan, sudah sangat hebat bila mereka mampu menghasilkan sepuluh peniti sehari. Smith menyimpulkan bahwa pembagian kerja dapat meningkatkan produktivitas dengan (1) meningkatnya keterampilan dan kecekatan tiap-tiap pekerja, (2) menghemat waktu yang terbuang dalam pergantian tugas, dan (3) menciptakan mesin dan penemuan lain yang dapat menghemat tenaga kerja. Peristiwa penting kedua yang mempengaruhi perkembangan ilmu manajemen adalah Revolusi Industri di Inggris. Revolusi Industri menandai dimulainya penggunaan mesin, menggantikan tenaga manusia, yang berakibat pada pindahnya kegiatan produksi dari rumah-rumah menuju tempat khusus yang disebut pabrik. Perpindahan ini mengakibatkan manajer-manajer ketika itu membutuhkan teori yang dapat membantu mereka meramalkan permintaan, memastikan cukupnya persediaan bahan baku, memberikan tugas kepada bawahan, mengarahkan kegiatan sehari-hari, dan lain-lain, sehingga ilmu manajamen mulai dikembangkan oleh para ahli. Di awal abad ke-20, seorang industriawan Perancis bernama Henry Fayol mengajukan gagasan lima fungsi utama manajemen: merancang, mengorganisasi, memerintah, mengoordinasi, dan mengendalikan. Gagasan Fayol itu kemudian mulai digunakan sebagai kerangka kerja buku ajar ilmu manajemen pada pertengahan tahun 1950, dan terus berlangsung hingga sekarang. Sumbangan penting lainnya datang dari ahli sosilogi Jerman Max Weber. Weber menggambarkan suatu tipe ideal organisasi yang disebut sebagai birokrasibentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikan dengan jelas, peraturan dan ketetapan yang rinci, dan sejumlah hubungan yang impersonal. Namun, Weber menyadari bahwa bentuk "birokrasi yang ideal" itu tidak ada dalam realita. Dia menggambarkan tipe organisasi tersebut dengan maksud menjadikannya sebagai landasan untuk berteori tentang bagaimana pekerjaan dapat dilakukan dalam kelompok besar. Teorinya tersebut menjadi contoh desain struktural bagi banyak organisasi besar sekarang ini.[4] Perkembangan selanjutnya terjadi pada tahun 1940-an ketika Patrick Blackett melahirlkan ilmu riset operasi, yang merupakan kombinasi dari teori statistika dengan teori mikroekonomi. Riset operasi, sering dikenal dengan "Sains Manajemen", mencoba pendekatan sains untuk menyelesaikan masalah dalam manajemen, khususnya di bidang logistik dan operasi. Pada tahun 1946, Peter F. Druckersering disebut sebagai Bapak Ilmu Manajemenmenerbitkan salah satu buku paling awal tentang manajemen terapan: "Konsep Korporasi" (Concept of the Corporation). Buku ini muncul atas ide Alfred Sloan (chairman dari General Motors) yang menugaskan penelitian tentang organisasi.

Teori Manajemen - Manajemen ilmiahFrederick Winslow Taylor.

Manajemen ilmiah, atau dalam bahasa Inggris disebut scientific management, pertama kali dipopulerkan oleh Frederick Winslow Taylor dalam bukunya yang berjudul Principles of Scientific Management pada tahun 1911. Dalam bukunya itu, Taylor mendeskripsikan manajemen ilmiah adalah "penggunaan metode ilmiah untuk menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan suatu pekerjaan." Beberapa penulis seperti Stephen Robbins menganggap tahun terbitnya buku ini sebagai tahun lahirya teori manajemen modern. Ide tentang penggunaan metode ilmiah muncul ketika Taylor merasa kurang puas dengan ketidakefesienan pekerja di perusahaannya. Ketidakefesienan itu muncul karena mereka menggunakan berbagai macam teknik yang berbeda untuk pekerjaan yang samanyaris tak ada standar kerja di sana. Selain itu, para pekerja cenderung menganggap gampang pekerjaannya. Taylor berpendapat bahwa hasil dari para pekerja itu hanyalah sepertiga dari yang seharusnya. Taylor kemudian, selama 20 tahun, berusaha keras mengoreksi keadaan tersebut dengan menerapkan metode ilmiah untuk menemukan sebuah "teknik paling baik" dalam menyelesaikan tiap-tiap pekerjaan. Berdasarkan pengalamannya itu, Taylor membuat sebuah pedoman yang jelas tentang cara meningkatkan efesiensi produksi. Pedoman tersebut adalah: Kembangkanlah suatu ilmu bagi tiap-tiap unsur pekerjaan seseorang, yang akan menggantikan metode lama yang bersifat untung-untungan. Secara ilmiah, pilihlah dan kemudian latihlah, ajarilah, atau kembangkanlah pekerja tersebut. Bekerja samalah secara sungguh-sungguh dengan para pekerja untuk menjamin bahwa semua pekerjaan dilaksanakan sesuai dengan prinsip-prinsip ilmu yang telah dikembangkan tadi. Bagilah pekerjaan dan tanggung jawab secara hampir merata antara manajemen dan para pekerja. Manajemen mengambil alih semua pekerjaan yang lebih sesuai baginya daripada bagi para pekerja. Pedoman ini mengubah drastis pola pikir manajemen ketika itu. Jika sebelumnya pekerja memilih sendiri pekerjaan mereka dan melatih diri semampu mereka, Taylor mengusulkan manajemenlah yang harus memilihkan pekerjaan dan melatihnya. Manajemen juga disarankan untuk mengambil alih pekerjaan yang tidak sesuai dengan pekerja, terutama bagian perencanaan, pengorganisasian, penggerakan, dan pengontrolan. Hal ini berbeda dengan pemikiran sebelumnya di mana pekerjalah yang melakukan tugas tersebut. Manajemen ilmiah kemudian dikembangkan lebih jauh oleh pasangan suami-istri Frank dan Lillian Gilbreth. Keduanya tertarik dengan ide Taylor setelah mendengarkan ceramahnya pada sebuah pertemuan profesional. Keluarga Gilbreth berhasil menciptakan mikronometer yang dapat mencatat setiap gerakan yang dilakukan oleh pekerja dan lamanya waktu yang dihabiskan untuk melakukan setiap gerakan tersebut. Gerakan yang sia-sia yang luput dari pengamatan mata telanjang dapat diidentifikasi dengan alat ini, untuk kemudian dihilangkan. Keluarga Gilbreth juga menyusun skema klasifikasi untuk memberi nama tujuh belas gerakan tangan dasar (seperti mencari, menggenggam, memegang) yang mereka sebut Therbligs (dari nama keluarga mereka, Gilbreth, yang dieja terbalik dengan huruf th tetap). Skema tersebut memungkinkan keluarga Gilbreth menganalisis cara yang lebih tepat dari unsur-unsur setiap gerakan tangan pekerja. Skema itu mereka dapatkan dari pengamatan mereka terhadap cara penyusunan batu bata. Sebelumnya, Frank yang bekerja sebagai kontraktor bangunan menemukan bahwa seorang pekerja melakukan 18 gerakan untuk memasang batu bata untuk eksterior dan 18 gerakan juga untuk interior. Melalui penelitian, ia menghilangkan gerakan-gerakan yang tidak perlu sehingga gerakan yang diperlukan untuk memasang batu bata eksterior berkurang dari 18 gerakan menjadi 5 gerakan. Sementara untuk batu bata interior, ia mengurangi secara drastis dari 18

gerakan hingga menjadi 2 gerakan saja. Dengan menggunakan teknik-teknik Gilbreth, tukang baku dapat lebih produktif dan berkurang kelelahannya di penghujung hari.

Teori administrasi umum Teori administrasi umum atau, dalam bahasa Inggris, general theory of administration, adalah teori umum mengenai apa yang dilakukan oleh para manajer dan bagaimana cara membentuk praktik manajemen yang baik. Sumbangan penting untuk teori ini datang dari industrialis Perancis Henri Fayol dengan 14 prinsip manajemen-nya dan sosiolog Jerman Max Weber dengan konsep birokrasibentuk organisasi yang dicirikan oleh pembagian kerja, hierarki yang didefinisikande dengan jelas, peraturan dan ketetapan rinci, dan sejumlah hubungan impersonal.

Pendekatan kuantitatif Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatifseperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputeruntuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur krisis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain. Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids." Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.

Kajian Hawthorne Kajian Hawthrone adalah serangkaian kajian yang dilakukan pada tahun 1920-an hingga 1930an. Kajian ini awalnya bertujuan mempelajari pengaruh berbagai macam tingkat penerangan lampu terhadap produktivitas kerja. Kajian dilakukan di Western Electric Company Works di Cicero, Illenois. Uji coba dilaksanakan dengan membagi karyawan ke dalam dua kelompok, yaitu kelompok kontrol dan kelompok eksperimen. Kelompok eksperimen dikenai berbagai macam intensitas penerangan sementara kelompok kontrol bekerja di bawah intensitas penerangan yang tetap. Para peneliti mengharapkan adanya perbedaan jika intensitas cahaya diubah. Namun, mereka mendapatkan hasil yang mengejutkan: baik tingkat cahaya itu dinaikan maupun diturunkan, output pekerja meningkat daripada biasanya. Para peneliti tidak dapat menjelaskan apa yang mereka saksikan, mereka hanya dapat menyimpulkan bahwa intensitas penerangan tidak berhubungan langsung dengan produktivitas kelompok dan "sesuatu yang lain pasti" telah menyebabkan hasil itu. Pada tahun 1927, Profesor Elton Mayo dari Harvard beserta rekan-rekannya diundang untuk bergabung dalam kajian ini. Mereka kemudian melanjutkan penelitian tentang produktivitas kerja dengan cara-cara yang lain, misalnya dengan mendesain ulang jabatan, mengubah

lamanya jam kerja dan hari kerja alam seminggu, memperkenalkan periode istirahat, dan menyusun rancangan upah individu dan rancangan upah kelompok. Penelitian ini mengindikasikan bahwa ternyata insentif-insentif di atas lebih sedikit pengaruhnya terhadap output pekerja dibandingkan dengan tekanan kelompok, penerimaan kelompok, serta rasa aman yang menyertainya. Peneliti menyimpulkan bahwa norma-norma sosial atau standar kelompok merupakan penentu utama perilaku kerja individu. Kalangan akademisi umumnya sepakat bahwa Kajian Hawthrone ini memberi dampak dramatis terhadap arah keyakinan manajemen terhadap peran perlikau manusia dalam organisasi. Mayo menyimpulkan bahwa: perilaku dan sentimen memiliki kaitan yang sangat erat pengaruh kelompok sangat besar dampaknya pada perilaku individu standar kelompok menentukan hasil kerja masing-masing karyawan uang tidak begitu menjadi faktor penentu output bila dibandingkan dengan standar kelompok, sentimen kelompok, dan rasa aman. Kesimpulan-kesimpulan itu berakibat pada penekanan baru terhadap faktor perilaku manusia sebagai penentu berfungsi atau tidaknya organisasi, dan pencapaian sasaran organisasi tersebut.

Fungsi Manajemen Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu: Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usahausaha organisasi. Jadi actuating artinya adalah menggerakkan orang-orang agar mau bekerja dengan sendirinya atau penuh kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai tujuan yang dikehendaki secara efektif. Dalam hal ini yang dibutuhkan adalah kepemimpinan (leadership). Pengevaluasian (evaluating) adalah proses pengawasan dan pengendalian performa perusahaan

untuk memastikan bahwa jalannya perusahaan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Seorang manajer dituntut untuk menemukan masalah yang ada dalam operasional perusahaan, kemudian memecahkannya sebelum masalah itu menjadi semakin besar.

Sarana Manajemen Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets. Man merujuk pada sumber daya manusia yang dimiliki oleh organisasi. Dalam manajemen, faktor manusia adalah yang paling menentukan. Manusia yang membuat tujuan dan manusia pula yang melakukan proses untuk mencapai tujuan. Tanpa ada manusia tidak ada proses kerja, sebab pada dasarnya manusia adalah makhluk kerja. Oleh karena itu, manajemen timbul karena adanya orang-orang yang berkerja sama untuk mencapai tujuan. Money atau Uang merupakan salah satu unsur yang tidak dapat diabaikan. Uang merupakan alat tukar dan alat pengukur nilai. Besar-kecilnya hasil kegiatan dapat diukur dari jumlah uang yang beredar dalam perusahaan. Oleh karena itu uang merupakan alat (tools) yang penting untuk mencapai tujuan karena segala sesuatu harus diperhitungkan secara rasional. Hal ini akan berhubungan dengan berapa uang yang harus disediakan untuk membiayai gaji tenaga kerja, alat-alat yang dibutuhkan dan harus dibeli serta berapa hasil yang akan dicapai dari suatu organisasi. Material terdiri dari bahan setengah jadi (raw material) dan bahan jadi. Dalam dunia usaha untuk mencapai hasil yang lebih baik, selain manusia yang ahli dalam bidangnya juga harus dapat menggunakan bahan/materi-materi sebagai salah satu sarana. Sebab materi dan manusia tidaki dapat dipisahkan, tanpa materi tidak akan tercapai hasil yang dikehendaki. Machine atau Mesin digunakan untuk memberi kemudahan atau menghasilkan keuntungan yang lebih besar serta menciptakan efesiensi kerja. Metode adalah suatu tata cara kerja yang memperlancar jalannya pekerjaan manajer. Sebuah metode daat dinyatakan sebagai penetapan cara pelaksanaan kerja suatu tugas dengan memberikan berbagai pertimbangan-pertimbangan kepada sasaran, fasilitas-fasilitas yang tersedia dan penggunaan waktu, serta uang dan kegiatan usaha. Perlu diingat meskipun metode baik, sedangkan orang yang melaksanakannya tidak mengerti atau tidak mempunyai pengalaman maka hasilnya tidak akan memuaskan. Dengan demikian, peranan utama dalam manajemen tetap manusianya sendiri. Market atau pasar adalah tempat di mana organisasi menyebarluaskan (memasarkan) produknya. Memasarkan produk sudah barang tentu sangat penting sebab bila barang yang diproduksi tidak laku, maka proses produksi barang akan berhenti. Artinya, proses kerja tidak akan berlangsung. Oleh sebab itu, penguasaan pasar dalam arti menyebarkan hasil produksi merupakan faktor menentukan dalam perusahaan. Agar pasar dapat dikuasai maka kualitas dan harga barang harus sesuai dengan selera konsumen dan daya beli (kemampuan) konsumen.

Prinsip Manajemen Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu dipertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang

pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsip-prinsip umum manajemen ini terdiri dari: Pembagian kerja (Division of work) Wewenang dan tanggung jawab (Authority and responsibility) Disiplin (Discipline) Kesatuan perintah (Unity of command) Kesatuan pengarahan (Unity of direction) Mengutamakan kepentingan organisasi di atas kepentingan sendiri Penggajian pegawai Pemusatan (Centralization) Hirarki (tingkatan) Ketertiban (Order) Keadilan dan kejujuran Stabilitas kondisi karyawan Prakarsa (Inisiative) Semangat kesatuan, semangat korps

Manajer Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatankegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi.

Tingkatan manajer Piramida jumlah karyawan pada organisasi dengan struktur tradisional, berdasarkan tingkatannya. Pada organisasi berstruktur tradisional, manajer sering dikelompokan menjadi manajer puncak, manajer tingkat menengah, dan manajer lini pertama (biasanya digambarkan dengan bentuk piramida, di mana jumlah karyawan lebih besar di bagian bawah daripada di puncak). Berikut ini adalah tingkatan manajer mulai dari bawah ke atas: Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman). Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi. Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer). Meskipun demikian, tidak semua organisasi dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan menggunakan bentuk piramida tradisional ini. Misalnya pada organisasi yang lebih fleksibel dan

sederhana, dengan pekerjaan yang dilakukan oleh tim karyawan yang selalu berubah, berpindah dari satu proyek ke proyek lainnya sesuai dengan dengan permintaan pekerjaan.

Peran manajer Henry Mintzberg, seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya. Ia kemudian mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:

Peran antarpribadi Merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung. Peran informasional Meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara. Peran pengambilan keputusan Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding. Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.

Keterampilan manajer Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:

Keterampilan konseptual (conceptional skill) Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill) Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan

kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.

Keterampilan teknis (technical skill) Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain. Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu:[5] Keterampilan manajemen waktu Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jamsekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuangbuang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

Keterampilan membuat keputusan Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

Etika manajerial Etika manajerial adalah standar prilaku yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka. Ada tiga kategori klasifikasi menurut Ricky W. Griffin:[6] Perilaku terhadap karyawan Perilaku terhadap organisasi Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya

Bidang Manajemen

Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen Manajemen

pergantian komunikasi constraint biaya hubungan pelanggan harga pendapatan enterprise fasilitas integrasi pengetahuan pemasaran mikro sakit pandangan procurement program projek proses produksi kualitas sumber daya manusia risiko keahlian pengeluaran rantai suplai sistem waktu stress strategis keuangan

Sumber : http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen

Mengenal Manajemen StrategikAPA DAN MENGAPA Manajemen strategik merupakan bagian yang tak terpisahkan dari ilmu manajemen. Hadir sebagai suatu solusi untuk memberdayakan keseluruhan organisasi (perusahaan) agar secara komprehensif dan sistematis mampu mewujudkan visi dan misi organisasi tersebut. Selama bertahun-tahun beragam konsep dan teori yang menjelaskan strategi dikembangkan. Mulai dari yang menekankan perhatian pada kemampuan organisasi untuk memaksimalkan sumber-sumber yang dimilikinya dalam menjawab peluang dan tantangan serta berbagai ketidakpastian yang berasal dari luar organisasi [Porter, 1985], sampai pada kajian yang menekankan pada kemampuan sumber-sumber internal organisasi untuk mendorong terjadinya keunggulan kompetitif (competitive advantages) [Grant, 1991]. Namun demikian, terlepas dari perdebatan tentang sudut pandang perencanaan strategis suatu organisasi, kedua aliran jelas memiliki tujuan yang sama yaitu tercapainya sasaran dan tujuan organisasi melalui cara-cara yang sistematis sehingga keberhasilan yang mungkin terjadi dapat ditelusuri kembali. Menurut Hunger dan Wheelen, manajemen strategik adalah seperangkat keputusan serta tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang dari suatu organisasi

(perusahaan) [Hunger dan Wheelen, 1996]. Bagi Fred David, manajemen strategik adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan dan pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsi (crossfunctional) yang memberdayakan suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Oleh karenanya manajemen strategik berpusat pada penyatuan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi [David, 1996]. Sedangkan Proses Manajemen Strategik oleh Hitt, Ireland, dan Hoskisson [Hitt, Ireland, Hoskisson, 1995] dimengerti sebagai seperangkat komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan suatu perusahaan untuk mencapai persaingan strategik dan memperoleh keuntungan di atas rata-rata. Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut [Rumelt, Schendel, dan Teece, 1995]. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg mencatat bahwa setidaknya strategi tidak sekadar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan (plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkap bahwa definisi strategi telah berkembang dengan tiga P baru, yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan penerapan (ploy) [bandingkan Mintzberg, 1994b dan Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998]. Kajian tentang manajemen strategik yang terus berkembang selalu diarahkan untuk menghasilkan berbagai pendekatan yang memudahkan organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi yang dipilihnya dalam kerangka menjamin keberhasilan usahanya. Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis, bagaimanapun juga organisasi harus sanggup secara konstan menghadapi perubahan yang demikian cepat [Rainer dan Chaharbaghi, 1995]. Formulasi strategi harus berupa proses kognitif dibanding proses konsepsi semata. Dalam kerangka inilah pembelajaran organisasi menjadi fokus perhatian utama riset dan kemampuan belajar diakui sebagai satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage) [Nonaka, 1991]. Merangkum seluruh paparan di atas, Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, dan Joseph Lampel mengidentifikasikan bahwa formulasi strategi dapat dikelompokkan ke dalam sepuluh aliran pemikiran dan tiga kelompok pemikiran. Kesepuluh aliran tersebut adalah: Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, dan Configuration. Tiga aliran pertama masuk ke dalam kelompok Presikriptif yang lebih menekankan pada proses penyusunan strategi; enam aliran berikutnya masuk dalam kelompok Deskriptif yang menekankan pada bagaimana strategi dilakukan; dan aliran terakhir identik dengan kelompok ketiga, yaitu Konfigurasi yang mengkombinasikan/ mengintegrasikan aliranaliran sebelumnya.[Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998]. BAGAIMANA Terdapat tiga pertanyaan yang mendasari setiap gerak langkah perencanaan strategis, yaitu: 1. Di manakah posisi perusahaan saat ini? Pertanyaan ini mengantar pada analisa tentang situasi yang terdiri atas beberapa unsur, yaitu: analisa eksternal, analisa internal, dan analisa tentang kompetisi. 2. Ke mana perusahaan akan pergi? Pertanyaan ini membawa pada logika mengapa suatu perusahaan (organisasi) didirikan. Mission statement hadir sebagai arahan korporasi/perusahaan (corporate direction), sementara itu tujuan jangka panjang dan sasaran-sasaran jangka pendek hadir dalam unit usaha (business unit direction). 3. Bagaimana cara perusahaan bisa sampai ke sana? Pada tahap ini strategi disusun sebagai

arahan untuk mencapai visi dan misi perusahaan. Formulasi strategi dapat dikategorikan ke dalam tiga kelompok, aras korporasi (corporate level), aras unit usaha (business unit level), dan aras fungsi manajemen (functional level). Pada prinsipnya, manajemen strategik terdiri atas tiga tahapan, yaitu: 1. Tahap Formulasi: meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Dalam hal penyusunan strategi, Fred R. David membagi proses ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu: input stage, matching stage, dan decision stage.[David, 1996]. Termasuk di dalam formulasi strategi adalah pembahasan tentang bisnis baru yang akan dimasuki, bisnis yang dihentikan, alokasi sumber-sumber yang dimiliki, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi usaha, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk joint-venture, serta bagaimana untuk menghindari pangambilalihan secara paksa (hostile takeover). 2. Tahap Implementasi (biasa juga disebut tahap tindakan): meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai, pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan usahausaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi.[bandingkan dengan Senge, 1994]. Pada tahap ini, ketrampilan interpersonal sangatlah berperan. Sebagaimana Carl von Clausewitz (1780-1831) dalam bukunya yang diterbitkan kembali On War, strategi bukanlah sekedar aktivitas problem-solving, tetapi lebih dari itu strategi bersifat terbuka (open-ended) dan kreatif untuk mempertajam masa depan dalam model chain of command di mana suatu strategi harus dijalankan setepat mungkin (menghindari bias-bias yang tidak perlu dalam setiap bagian struktur organisasi). [Clausewitz, 1989]. 3. Tahap Evaluasi: meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahan-perubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga kegiatan utama pada tahap ini adalah: (a) menganalisa faktorfaktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan; (b) pengukuran kinerja; (c) pengambilan tindakan perbaikan [bandingkan dengan Kaplan dan Norton, 1996]. Gambar 1. Alur Manajemen Strategik

Terlepas dari pendekatan perencanaan yang digunakan, formulasi strategi harus berlandaskan pada pemahaman secara mendalam pada pasar, kompetisi, dan lingkungan eksternal. Strategi hadir dalam berbagai bentuk. Namun demikian, strategi akan mengidentifikasi tipe-tipe barang dan jasa yang akan dijual, sumber-sumber dan teknologi yang digunakan dalam proses produksinya, metoda koordinasi usaha-usaha dan rencana-rencana untuk digunakan untuk menghasilkan kinerja yang efisien dan efektif, serta tipe-tipe aktivitas yang diambil. Richard P. Rumelt mengidentifikasi empat tolok ukur yang digunakan untuk menguji baik atau tidaknya suatu strategi, yaitu [Rumelt, 1997): 1. Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan yang tidak konsisten. 2. Consonance: strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap lingkungan eksternal dan terhadap perubahan-perubahan penting yang mungkin terjadi. 3. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu wilayah aktivitas tertentu (terpilih). 4. Feasibility: strategi tidak boleh menggunakan sumber-sumber secara berlebihan (di luar kemampuan) dan tidak boleh menghadirkan persoalan-persoalan baru yang tidak terpecahkan.

KEGAGALAN STRATEGIAndrew Campbell dan Marcus Alexander mengidentifikasi sekurang-kurangnya terdapat tiga alasan mengapa suatu strategi dapat gagal dalam mengantar suatu perusahaan untuk mencapai sasaran dan tujuannya. Ketiga hal tersebut adalah [Campbell dan Alexander, 1997]: 1. Strategi Tanpa Arah (directionless strategies): kegagalan membedakan antara purposes (apa yang akan dilakukan organisasi) dan constraints (apa yang harus dilakukan suatu organisasi agar dapat bertahan). Perusahaan yang gagal memahami constraints yang dimilikinya dan salah

membacanya sebagai maksud purposes, akan cenderung terlempar dari arena bisnis. 2. Kelumpuhan Perencanaan (planning paralysis): kegagalan menentukan pijakan awal untuk bergerak (dari strategi atau tujuan?) menyebabkan terjadinya rencana yang lumpuh akibat kebingungan terhadap pelibatan proses dalam penyusunan suatu strategi. Menentukan tujuan dan kemudian menyusun strategi untuk mencapainya ataukah meniru strategi yang telah terbukti berhasil dan kemudian menentukan tujuan yang dapat/ingin dicapai berdasarkan strategi tersebut. 3. Terlalu Fokus pada Proses (good strategy vs planning process): Seringkali manajer berharap untuk dapat menyusun suatu strategi yang baru dan lebih baik. Sayangnya keberhasilan seringkali tidak semata bergantung pada proses perencaaan yang baru atau rencana yang didesain dengan lebih baik, tetapi lebih kepada kesanggupan manajer untuk memahami dua hal mendasar, yaitu: keuntungan atas dimilikinya maksud (purposes) yang stabil dan terartikulasi dengan baik; serta pentingnya penemuan, pemahaman, pendokumentasian, dan eksploitasi informasi-informasi penting (insights) tentang bagaimana menciptakan nilai lebih banyak dibanding perusahaan lain. Bandingkan temuan Campbell dan Alexander tersebut dengan apa yang diungkapkan Henry Mintzberg dalam tulisannya di Harvard Business Review [1994a] yang mengungkapkan bahwa perencanaan strategik (strategic planning) memiliki suatu potensi kegagalan besar. Kegagalan tersebut adalah keyakinan bahwa analisa akan menuju pada sintesa dan perencanaan strategik adalah pembuatan strategi (strategy making). Pada dasarnya, kegagalan ini disebabkan oleh tiga kesalahan mendasar pada asumsi, yaitu [Mintzberg, 1994a]: 1. Fallacy of Prediction: tidak setiap hal dapat begitu saja diprediksi, kecuali hal-hal yang memiliki pola berulang (repetitive pattern) seperti musim. Sedangkan hal-hal lainnya seperti penemuan teknologi dan peningkatan harga hampir tidak mungkin diduga secara relatif akurat, kecuali oleh para visioner yang biasa membangun strateginya secara personal dan intuitif. [bandingkan Ansoff, 1965]. 2. Fallacy of Detachment: seringkali manajer dipisahkan dari persoalan detil dan operasional, sesuatu yang seharusnya mereka kenal dengan baik. Ketika manajer terjauhkan dari hal-hal mendasar tersebut, manajer akan gagal memahami keseluruhan proses dan mengingkari konsep Frederick Taylor tentang manajemen bahwa proses harus sepenuhnya dipahami sebelum diprogram [lihat Jelinek, 1979]. 3. Fallacy of Formalization: kegagalan perencanaan strategik adalah kegagalan sistem untuk bekerja lebih baik daripada manusia. Sistem formal atau mekanikal seringkali gagal mengimbangi informasi yang berkembang dalam otak manusia. Sistem memang sanggup mengelola informasi yang lebih banyak, tetapi tidak sanggup menginternalisasikan, mencernanya, dan mensintesanya. Formalisasi merujuk pada tata urutan yang rasional, tetapi pembuatan strategi adalah proses pembelajaran yang terus bergerak. Formalisasi akan gagal mencerna sesuatu yang tidak kontinu dan baru. Dan oleh karenanya pemahaman tentang perencanaan strategik (strategic planning) harus bisa dibedakan dari pemahaman tentang pembuatan strategi (strategy making). Keduanya tidak bisa dianggap sama.

SEGITIGA STRATEGISalah satu hal terpenting yang perlu diperhatikan secara terus-menerus oleh para ahli strategi adalah segitiga strategi-struktur-kultur. Dalam segitiga ini hubungan ketiga elemen tersebut harus dapat dikelola sedemikian rupa agar menjadi seimbang antara satu dengan lainnya.

Ketimpangan hubungan tersebut akan bermuara pada tumpulnya stratagi yang dibangun. Strategi mengkaji tentang gerak langkah yang akan diambil perusahaan dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan yang diharapkan. Kajian tentang struktur memusatkan perhatian pada perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi beserta berbagai unsur lainnya yang terkait. Sedangkan kajian atas kultur memusatkan perhatian pada persoalan manajemen sumber daya manusia, manajemen perubahan, kultur organisasi, dan berbagai unsur lainnya yang terkait. Gambar 2. Segitiga Strategi

DAFTAR PUSTAKA Ansoff, H. Igor. Corporate Strategy, McGraw-Hill, New York, NY, 1965. Campbell, Andrew dan Marcus Alexander. Whats wrong with strategy? Harvard Business Review, November-December 1997, pp. 2-8. Clausewitz, Carl von. On War, Princeton University Press, Princeton, NJ, 1989. David, Fred R. Strategic Management, Prentice Hall International, Inc., the Philippines, 1996. Grant, R.M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation, California Management Review, Vol. 33 No. 3, 1991, pp. 114-135. Hitt, Michael A., R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoskisson. Strategic Management: competitiveness and globalization concepts, West Publishing Company, St. Paul, MN, 1995. Hunger, J. David, dan Thomas L. Wheelen. Strategic Management, Addison-Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1996. Jelinek, Mariann. Institutionalizing Innovation: a study of organizational learning systems, Praeger, New York, NY, 1979. Kaplan, Robert S. and David P. Norton. The Balance Scorecard, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1996. Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management, The Free Press, New York, NY, 1998.

Mintzberg, Henry. The fall and rise of strategic planning, Harvard Business Review, JanuaryFebruary, 1994a, pp. 107-114. Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall International Limited, London, UK, 1994b. Nonaka, I. The knowledge-creating company, Harvard Business Review, November-December 1991, pp. 96-104. Porter, Michael. Competitive Advantage, The Free Press, New York, NY, 1985; Buzzell, R.D. dan T.G. Bradley. The PIMS Principles Linking Strategy to Performance, The Free Press, New York, NY, 1985. Rainer, Feurer dan Kazem Chaharbaghi. Strategy formulation: a learning methodology, Benchmarking for Quality Management & Technology, Vol. 2 No. 1, 1995, pp. 38-55. Rumelt, Richard P. The evolution of business strategy, dalam Henry Mintzberg dan JB Quinn, The Strategy Process, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1997. Rumelt, Richard P., Dan E. Schendel, dan David J. Teece (eds.). Fundamental Issues in Strategy: a research agenda, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1995. Senge, Peter M. The Fifth Discipline: the art and practice of the learning organization, Currency Doubleday, New York, NY, 1994. Sumber : Roni Mustamu

Manajemen SDMManajemen SDM (sumber daya manusia) merupakan suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya, untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau HRD (human resource department). Menurut A.F. Stoner, manajemen SDM merupakan suatu prosedur yang berkelanjutan, yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Fungsi operasional dalam Manajemen SDM merupakan dasar pelaksanaan proses MSDM yang efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan organisasi/perusahaan. Fungsi operasional tersebut terbagi lima, secara singkat sebagai berikut: 1. Fungsi Pengadaan, yaitu proses penarikan ,seleksi,penempatan,orientasi,dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai kebutuhan perusahaan (the right man in the right place). 2. Fungsi Pengembangan, yaitu proses peningkatan ketrampilan teknis,teoritis,konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan latihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan.

3. Fungsi Kompensasi, yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak lansung berbentuk uang atau barang kepada karyawan sebagai imbal jasa (output) yang diberikannya kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak sesuai prestasi dan tanggung jawab karyawan tersebut. 4. Fungsi Pengintegrasian, yaitu kegiatan untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, sehingga tercipta kerjasama yang serasi dan saling menguntungkan. Dimana Pengintegrasian adalah hal yang penting dan sulit dalam Manajemen SDM, karena mempersatukan dua aspirasi/kepentingan yang bertolak belakang antara karyawan dan perusahaan. 5. Fungsi Pemeliharaan, yaitu kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar tercipta hubungan jangka panjang. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja ) .

Tidak bisa dipungkiri, perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkugnan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsifungsi manajemen SDM yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing, coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja. Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik. Oleh karena itu, manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis. Ia juga harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis, akibat informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya didalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi SDM. Dengan demikian, maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. Sumber : http://www.anneahira.com/artikel-umum/manajemen-sdm.htm

Pentingnya Manajemen KeuanganTujuan berbisnis adalah menghasilkan uang atau memaksimumkan laba. Namun, bagaimana bila usaha yang kita jalankan tidak pernah mendapatkan keuntungan? Tentunya kita perlu mengetahui dengan baik masalah manajemen keuangan. Manajemen keuangan merupakan salah satu bidang manajemen fungsional dalam suatu perusahaan, yang mempelajari tentang penggunaan dana, memperoleh dana dan pembagian

hasil operasi perusahaan. Adapun tugas pokok manajemen keuangan antara lain meliputi : keputusan tentang investasi, pembiayaan kegiatan usaha dan pembagian dividen suatu perusahaan (Weston dan Copeland, 1992: 2). Masalah dalam keuangan biasa dihadapi adalah pendanaan, biaya (promosi dan pembelian), penjualan, keuntungan, piutang, dan investasi. Dalam memulai bisnis, berbagai ide biasanya muncul. Namun, ide-ide usaha itu terkadang terbentur dengan pendanaan. Karena itu rahasia sukses dalam manajemen keuangan adalah masalah pendanaan. Beberapa pertanyaan yang akan timbul adalah di mana kita bisa mendapatkan dana? Kemudian bagaimana cara kita mendapatkannya? Bagaimana mengatur pendanaannya? Bagaimana keuntungan dan kerugiannya masing-masing? Rahasia sukses terkait manajemen keuangan adalah mendapatkan pendanaan dengan memilih sumber permodalan yang tepat. Salah satunya dengan hutang, yang kedua adalah ekuiti alias penyertaan modal. Untuk memilih antara ekuiti dan hutang adalah dengan memperoleh sumber dana yang tepat. Misalnya kita memilh sebuah Bank yang term of credit-nya mudah. Jika kita memilih ekuiti pun, maka pilihlah sumber dana (Bank) yang persyaratannya tidak memberatkan. Untuk itu diperlukan kreatifitas dan networking yang baik untuk memperoleh sumber dana yang tepat. Penunjang keberhasilan manajemen keuangan dengan cara ini adalah persiapan yang matang. Proposal bisnis dan studi kelayakan mesti dipersiapkan dengan prima. Sehingga investor maupun kreditor tertarik menyalurkan uangnya untuk kita, dan kita pun yakin akan prospek bisnis kita. Macam-macam pendanaan yang bisa kita dapat bila sumber pendanaannya ekuiti melalui Bank adalah: 1. Tabungan pribadi, ini merupakan tempat pertama yang kita lihat ketika memulai bisnis. Bisa jadi bukan dalam bentuk tunai, tetapi juga sesuatu yang bisa kita uangkan menjadi modal bisnis seperti rumah dan kendaraan. Kita mesti yakin akan prospektif atau tidaknya bisnis kita. 2. Rekan, saudara, dan sanak famili yang dapat dijadikan sebagai sumber dana. Tempatkan mereka sebagai rekan bisnis. Peran dan tanggung jawab masing-masing harus jelas. 3. Investor perorangan. Pribadi yang memiliki uang di atas Rp1-milyar sebenarnya banyak. Personal seperti itu dapat kita manfaatkan sebagai sumber modal. 4. Perusahaan dengan kelebihan likuiditas. Bila kita memiliki jaringan dengan perusahaan luar negeri lebih baik, karena sistem bunga bank yang lebih rendah dibandingkan di Indonesia. Usahakan bisnis berskala besar sekaligus, sehingga orang lain tak segan untuk menyalurkan dana membantu manajemen keuangan kita. 5. Perusahaan modal ventura. Misalnya, Permodalan Nasional Madani (PNM) yang membantu permodalan dan manajemen usaha kecil hingga menengah, dan melepasnya ketika perusahaan berkembang besar. 6. Go public atau menjual saham ke bursa. Kita bisa mendapatkan permodalan yang lebih besar, dengan resiko kendala yang dihadapi, misalnya saham kita menjadi milik orang lain.

Bila kita memilih sumber dana berupa hutang, berarti sanggup menanggung resiko. Namun, ekuitas pun memiliki kekurangan yaitu kita harus siap berbagi baik hasil maupun operasional. Secara prinsip antara hutang dan ekuiti sama, yaitu kita harus mampu mengelola dan memanajemen keuangan yang didapatkan.

Sumber :

http://www.anneahira.com/artikel-umum/manajemen-keuangan.htm