RENDÉSZETI SZERVEZÉS,

VEZETÉS, IRÁNYÍTÁS

DR. POKRÓCOS GYÖRGY

Budapest, 2014. október 20.

2

T A R T A L O M J E G Y Z É K

A rendészeti most csak rendőri ................................................................................... 3

Főbb szervezési, vezetési típusok ............................................................................... 3

A taylor- i tudományos vezetés alapjairól, rendőri szemmel ............................... 4

Fayol vezetéstudományának a rendőrségen is alkalmazható gondolatai .......... 10

Az „ideális” bürokratikus szervezet, avagy Max Weber „ideáltípusának”

megvalósulása a rendőri munkában .................................................................. 17

Összefoglalva – milyen legyen a jó rendőri vezető .................................................. 23

Felhasznált irodalom ................................................................................................. 26

3

A rendészeti most csak rendőri

Néhány rövid bevezető gondolatként tisztáznám, hogy a tanulmány címében

szereplő rendészeti kifejezést leszűkítve mire is gondolok, mit jelent a

fogalom ezen sorok olvasatában.

A rendészet és a rendvédelem kifejezéseket gyakran analógiaként használjuk

és vitákat keletkeztetve ezzel, ezt teszi a jogalkotó is.1 A rendőrségről szóló

1994. évi XXXIV. törvény 3. §-a úgy fogalmaz, hogy a rendőrség állami,

fegyveres rendvédelmi szerv. Az analógia-párhuzam rendvédelem

kifejezésével a tanulmányban nem kívánok foglalkozni, hiszen ez a fogalom

konkrét definiálásra nem került, helyette a rendészeten belüli alrendszert , a

rendőrséget fogom vizsgálni. A rendészet lényegét a közigazgatás

összegyűjtött tartalmi elemeiből vezethetjük le, annak tevékenysége a

biztonsághoz, a veszélyhelyzetek megelőzéséhez, a veszély elhárításához és

megszüntetéséhez kapcsolódik.2

Amikor tehát a rendészetet említem, akkor a rendészeti igazgatás legnagyobb

alrendszerére, a rendőrségre gondolok és annak vezetését, szervezését,

irányítását veszem górcső alá.

Főbb szervezési, vezetési típusok

Azzal folytatnám, hogy a téma kiválasztásakor akaratlanul is arra az

időszakra gondoltam, amikor magam is közterületen láttam el szolgálatot és

intézkedtem napi rendszerességgel. Nem lehet elfelejteni azt, hogy voltak

olyan esetek, amikor az utasítás teljesítésekor a végrehajtó kollégáimmal

együtt sem értettük azok lényegét és nem lehet letagadni azt sem, hogy sok

esetben olyan utasításokat kaptunk, amelyek végrehajthatatlanok, vagy nem

kellően körülírtak voltak. Az ilyen utasítások nem célzatosak, alaposak,

1 A központi államigazgatási szervekről, valamint a kormány tagjai és az államtitkárok jogállásáról

szóló 2010. évi XLIII. törvény 1. § (2) bekezdés h) pontban rendvédelmi szervrő l szól, míg a

rendőrségről szóló 1994. évi XXXIV. törvény 1. § (2) bekezdésben rendészeti kifejezést használ. 2 Dr. habil. Balla Zoltán: Közigazgatás és rendészet. Új Magyar Közigazgatás, 2013. XII. szám 15-

22. p.

4

megfontoltak voltak, hanem leginkább egy-egy szorult helyzetben lévő

parancsnok utolsó kapaszkodásai egy fűszálba, amellyel saját helyzetét,

pozícióját próbálta erősíteni. Az így kiadott parancs lényege voltaképpen az

volt, hogy igazolja, igazolhassa parancsnoki tevékenységét, elhárítva ezzel a

felelősséget a végrehajtó állomány felé. Az elöljáróktól kapott parancsok,

utasítások teljesítése minden rendőr kötelessége, még akkor is, ha az nem

minden esetben ismeri annak okait és céljait. Mindenkinek a maga szintjén

szükséges információkat kell tudnia és a hatályos jogszabályok betartásával –

természetesen – a saját képességei szerint kell végrehajtania. A

tántoríthatatlan lojalitás és bátor helytállás3 feltételezi, hogy a beosztott a

kapott utasítást, utasításokat maradéktalanul végrehajtja.

Tanulmányomban ismertetni fogom néhány főbb, közismertebb vezetési és

szervezési típus történeti áttekintését, majd néhány gondolattal összefoglalom

és javaslattal zárom majd írásomat.

A taylor-i tudományos vezetés alapjairól , rendőri szemmel

„A nemzeti erőforrásaink megőrzésének ügye csak első lépés a nemzeti hatékonyság sokkal

jelentősebb kérdésének a megoldásában”.4

Theodor Roosevelt

A szerszámkészítőként és gépkezelőként, majd egyszerű munkásként, végül

pedig mérnöki diplomát szerző és főmérnökként is dolgozó Taylor fejlesztette

ki idő- és mozdulatelemzési módszerét, valamint prémiumfizetési rendszerét.

Taylor felismeri, hogy rossz a viszony az elvégzett munka és a kapott

eredmény között (hatékonyság hiány), az alacsony hatékonyság elleni

orvosság a szisztematikus vezetésben és nem a kivételes képességű emberben

3 A fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálat i viszonyáról

1996. évi XLIII.

törvény preambuluma alapján : Magyarország függetlenségének, törvényes rendjének, valamint a

lakosság és az ország anyagi javainak védelmét ellátó szervek hivatásos állományától az állam

tántoríthatatlan hűséget, bátor helytállást követel. 4 Taylor: Üzemvezetés – A tudományos vezetés alapjai. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. Budapest

1983. 32. p.

5

keresendő, és hogy a vezetés tudomány, amely pontosan meghatározott

törvényekre, szabályokra és elvekre épül. Taylor a vezetés területét sok

oldalról áttekintve, mindenekelőtt két olyan tényezőt talált, amelyet

érdemesnek tartott megemlíteni: a nagy egyenlőtlenségét, azaz az

egységesség hiányát a vezetésben, mint tevékenységben, a jó üzemvezetés és

a kifizetett osztalék nagysága közötti nyilvánvaló összefüggés hiányát.

Álláspontja szerint a magas bérek és az alacsony költségek együttesen

képezik a legjobb vezetés alapjait. Magas béreket alacsony költségekkel csak

akkor lehet sikeresen párosítani, ha építünk arra az igen nagy különbségre,

amely egy kiváló munkás kedvező körülmények között nyújtott teljesítménye

és az átlagos munkateljesítmény között van. A másik tény, amely a magas

bérek és az alacsony költségek lehetőségét megteremti, az az, hogy a jó

képességű emberek nem csak hajlandók maximális intenzitással dolgozni, de

boldogok is, ha ezt tehetik – feltéve, ha 30-100%-kal többet kapnak a

szakmájukban kialakult átlagnál. Összefoglalva: minden dolgozót a fizikai és

szellemi képességeinek, képzettségének megfelelő legmagasabb szintű

feladattal kell megbízni. Úgy kell tehát vezetni egy vállalatot, hogy mindkét

fél a lehető legjobban boldoguljon. Maximális boldogulás csak akkor érhető

el, ha maximális az egyéni hatékonyság, azaz a napi teljesítmény is. Ez pedig

csak a lógás és a teljesítmény-visszatartás megszüntetésével, az alacsony

munkatempó különböző okainak kiküszöbölésével érhető el.5

A taylor-i tudományos vezetés tehát alapjaiban arra épül, hogy a

munkafolyamatokat előre meg kell határozni, a munkát végző munkások

tisztában legyenek a feladatukkal, ahhoz szükséges eszközeik készen álljanak

és a jó teljesítményért jó bért kapjanak.

5 Vezetés- és szervezetelmélet (Szöveggyűjtemény), SZIE- Gazdaság-Társadalomtudományi Kar,

szerk.: Nemes Ferenc-Makó Csaba, Budapest, 2008. 7-27. p.

6

A magyar rendőrségnél ez a fajta vezetési stílus részben alkalmazható. A

legegyszerűbben kizárható része a bérezéssel kapcsolatos, hiszen míg

Taylornál az üzemvezetés hatékonyabb termelés esetén magasabb béreket

tudott (és akart...) fizetni, addig a rendőrség tagjai, mint egy állami szerv

tagjai a jogszabályokban meghatározott bérekre jogosultak. Ilyen jogszabály a

fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati viszonyáról 1996.

évi XLIII. törvény, vagy a belügyminiszter irányítása alatt álló egyes

fegyveres szervek hivatásos állományú tagjai illetményének és egyéb

juttatásainak megállapításáról, valamint a folyósítás szabályairól 66/2011.

(XII. 30.) BM rendelet. Ezek alapján, ha ismerjük egy rendőr beosztását,

akkor hozzávetőleges ki tudjuk számolni, hogy mennyi lehet az illetménye. A

Taylor-féle magas bérek és alacsony költségek összefüggés tehát a

rendészetben nem alkalmazható, hiszen az illetményeken túl a rendőrség

rendelkezésére álló anyagi keret is véges, amelyet a központi költségvetés

határoz meg.

A másik oka annak, amiért a taylor-i gondolatok nem alkalmazhatóak a

rendészetben, az a teljesítményorientáltság. Gyakori kritikaként hangzik el a

rendőrséggel szemben, hogy a közterületi állomány arra van kényszerítve,

hogy minél több és minél nagyobb összegű bírságot szedjen be, hogy ezzel is

növelje a rendőrség bevételét. Sajnos ehhez néha az a kijelentés is párosul,

hogy a rendőröknek – fejenként – legalább 2 darab helyszíni bírságot el kell

adniuk, vagy szabálysértési feljelentést kell tenniük. Az ilyen kijelentések egy

üzemben talán helytállóak lennének, de a rendőrségen belül nem. Az

eligazítások és beszámoltatások párbeszédeinek a külvilágban való

leképződése sokszor félrehallásokhoz vezet, amelyekből téves

következtetések vonhatóak le. A tudatlanság ilyen mértékű megnyilvánulása

örökös magyarázkodásra késztet, melyet egyfajta második hivatásomként

próbálok végezni. A teljesítményre kötelezett rendőr provokatív, kötekedő

lenne, amely alapjaiban rengetné meg mind a hivatalos személybe, mint pedig

7

az egyenruhás állományba vetett bizalmat. Arról nem is beszélve, hogy a

szándékos, célzatos jogtalan hátrány okozása hivatalos személy által

elkövetve bűncselekmény gyanúját is felveti.

Ahogyan minden kijelentésnek, véleményem szerint ennek a

teljesítménykényszert sejtető kijelentésnek is megvan a maga alapja, amely e

sorok írója szerint az alábbiakban keresendő:

- a rendőr a napi munkavégzését hivatásos állományú rendőrként végzi,

közhatalom birtokában, de nem minden téren önállóan, hanem megfelelő

vezetés és irányítás mellett. Ilyen például az eligazítás, ahol a napi szolgálat

céljait, feladatait ismertetik az állománnyal. Az eligazítások dokumentált

formában a Robotzsaru NEO program megfelelő kezelőmoduljában

történnek, tehát visszakövethetőek, megfelelő módon dokumentáltak.

- mint minden munkaviszonyban dolgozó munkavállalónak, úgy a rendőrnek

is megvannak a munkaviszonnyal kapcsolatos okirati leírásai, mint a

kinevezési parancsok, illetve a munkaköri leírások, amelyek hatásköröket

állapítanak meg.

- minden munkavállalót, így a rendőrt is kötelezik a jogszabályok és a közjogi

szervezetszabályozó eszközök, amelyektől eltérni csak rendkívüli esetekben

lehetséges.

A napi szolgálatra bevonuló közterületi állománnyal eligazításon közlik a

járőrútirányt, járőrkörzetet, egyéb teendőket, valamint azt is, hogy hivatalbeli

kötelezettségüknek eleget téve kezdeményezzenek intézkedést a

jogszabályban meghatározott esetekben. Ez nem teljesítményre való

ösztönzés, hanem egy parancsnok kötelessége, hiszen a közterületi állomány

találkozik elsősorban azokkal a jogsértésekkel, amelyek a lakosságot a

legnagyobb mértékben irritálják, vagy pedig olyan közlekedési

szabályszegésekkel, szabálysértésekkel, amelyek naponként tömegesen

8

fordulnak elő. A lógás és az alacsony munkatempó pedig Taylornál is

megfogalmazódik. Az ilyen jellegű szabálysértésekkel szembeni fellépés

minden rendőr kötelessége, de különösen annak, aki a közterületen látja el

szolgálatát és a munkaköri leírásában és a külön személyre szabottan kapott

eligazításban ez szerepel. Ez nem tetszik, vagy nem tetszik kérdése. A

munkavégzésre való felhívás tehát nem a rendőrség „pénzbeszedési”

tevékenységének ösztönzése, hanem jogszabályban előírt kötelesség. Külön

kérdés és külön vizsgálatot érdemelne, amikor a 12, vagy 24 órás napi

szolgálat végén a rendőr úgy számol be a parancsnokának, hogy önállóan

kezdeményezett intézkedése nem volt. Az intézkedést jelen esetben nem csak

a helyszíni bírságra értem, hanem bármilyen érdemi munkára, amelyet a

jogszabályok felsorolnak, lehetővé tesznek. Természetesen figyelembe kell

venni a szolgálatellátás helyét és idejét, mert egy kisebb településen

nyilvánvalóan kevesebb a jogsértések száma, mint például a fővárosban,

Budapesten. A kisebb településre viszont nem vonatkoztatható a

„pénzbeszedési” kijelentés sem, pont az előző okok miatt. Az pedig, ha egy

olyan területen, ahol a jogsértések mindennaposak, rendszeresek,

ismétlődőek6 a parancsnok elvárja a beosztottaitól, hogy intézkedjenek,

vagyis teljesítsék kötelességüket, az nem egyenlő azzal, hogy valamilyen

meghatározott, kötelezően teljesítendő limitet kellene produkálni. A

megelőzés is érdemi rendőri munka, bár ennek kimutatása jelenleg

statisztikailag még nem lehetséges.

A közbeszéd tárgyát képező legalább két bírság, vagy feljelentés számbeli

meghatározása pedig álláspontom szerint arra vezethető vissza, hogy az egy

az úgysem elég, a legkisebb meghatározható többes szám, amely több mint

egy, az pedig a kettő. Így a két érdemi intézkedés már elegendően hangzik,

hiszen több mint egy és ezzel a kötelezettség is teljesítésre került. Az a

6 Ilyen szabálysértések például az irányjelzés használatának elmulasztása, párhuzamos közlekedésre

alkalmas úttesten való közlekedés szabályainak betartása, vagy a leggyakoribb a kézben tartott

mobiltelefon használata vezetés közben, vagy a biztonsági öv használatának elmulasztása, megállási,

várakozási szabályok megszegése. Egy forgalmas úttest mellett nem sokat kell várni, hogy

valamely ik szabálysértést, vagy szabályszegést tapasztaljuk.

9

beosztott tehát, aki munkaidejében annak egy részét tényleges munkával is

tölti, az igyekszik azt igazolhatóvá tenni a fenti számítási módszer alapján,

tehát legalább két olyan intézkedéssel, amellyel a parancsnoka is elégedett.

Ezt fordítja mega köznyelv akkor, amikor azt mondja, hogy a parancsnok

legalább két bírságot, feljelentést követel, vagyis a munkavégzés során a

legalább két intézkedés a napi limit, az előírt kvóta. Ilyen a rendőrségen soha

nem is létezett és nem is létezhet, ellenkezne az összes rendészeti

szabályozóval és az Alaptörvénnyel is. A taylor-i teljesítményorientált

gondolkodás tehát a rendőrségen nem alkalmazható, a bérezéssel

kapcsolatban pedig ahogy korábban megfogalmaztam konkrétan

meghatározott és kiszámítható juttatások vannak.

Az igazság része az is, hogy lehetőség van arra, hogy a parancsnok által

kiválónak minősített beosztott illetményét „eltereljék”, megemeljék, azonban

ennek a gazdasági feltételei nem adottak, illetve nincs meg a kialakult

gyakorlata. Ez egy olyan szabályozás, amely hasonlítható a taylor-i jó

üzemvezetés és a kifizetett osztalék nagysága közötti nyilvánvaló

összefüggéshez, azonban nem vált a mindennapok gyakorlatává. Egy

kiválónak értékelt rendőr illetményeltérítését nem fogja engedélyezni a

gazdasági igazgató, vagy eleve „nem javasolnak” kiváló minősítéseket

készíteni. A jutalmazások száma pedig a helyi szerveknél elenyésző és akkor

sem minden esetben az kapja, aki a munkateljesítménye alapján

megérdemelné. Ennek okait nem kívánom részletezni, sem politikai, sem

gazdasági, sem egyéb szempontból, a rendszer tudományos összehasonlítása

miatt azonban meg kellett említenem.

10

Fayol vezetéstudományának a rendőrségen is alkalmazható gondolatai7

Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint

tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni és ellenőrizni.

Henri Fayol 1860-1918 között a terület bánya- és kohászati iparában

dolgozott mérnökként, geológusként, végül vezetőként. Egész életében

jegyezgette megfigyeléseit, előadásvázlatait, tanulmányterveit . Sikerét

mindenekelőtt vezetési módszerének tulajdonította, amit az „Ipari és általános

vezetés” című könyvében foglalt össze, amely francia nyelven 1918-ban,

magyar nyelven pedig 1984-ben jelent meg. Az ő munkásságának egy részét

veszem figyelembe rendőri szempontból.

Fayol a vállalati tevékenységeket hat csoportba sorolta:

1. műszaki (termelés, megmunkálás, feldolgozás);

2. kereskedelmi (beszerzés, értékesítés, csereaktusok);

3. pénzügyi (tőkeszerzés és tőkegyarapítás);

4. biztonsági (javak és személyek védelme);

5. számviteli (leltározás, mérlegkészítés, költségszámítás, statisztika);

6. vezetési tevékenységek (tervezés, szervezés, közvetlen

irányítás/parancsnoklás, koordinálás, ellenőrzés).

Felhívta a figyelmet arra, hogy a vezetési tevékenység nem kiváltság, de nem

is a vállalat vezetőinek egyoldalú kötelezettsége. A vezetési funkció

gyakorlása – a többi funkcióhoz hasonlóan – megoszlik a vállalat társadalmi

szervezetének felső és alsó szintjei között. A vezetési funkció világosan

elkülönül a többi öt érdemi funkciótól. A vezetési tevékenységeket további

részekre bontva határozta meg:

7 A fejezetben használt irodalom: Vezetés- és szervezetelmélet (Szöveggyűjtemény), SZIE- Gazdaság-

Társadalomtudományi Kar, szerk.: Nemes Ferenc-Makó Csaba, Budapest, 2008. 27-45

. p.

11

1. Tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének

meghatározása.

Kormányozni annyit tesz, mint előrelátni. Az előrelátás leghatékonyabb

eszköze a cselekvési program, a terv, amely egyszerre tartalmazza az elérendő

eredményt, a követendő magatartást, a legyőzendő akadályokat, a

felhasználható eszközöket. A rendőri állomány irányításakor az

előreláthatóságot legjellemzőbben a lakosság szubjektív biztonságérzetének

növelése, a leginkább irritáló jogellenes cselekmények visszaszorítása, illetve

a közterületi erőszakos bűncselekmények jelentik. Ez az előreláthatóság

statisztikailag szerepeltethető, kimutatható adatok elemzéséből és azok

értékeléséből áll. Például a szolgálattervezés és a járőrkörzetek kialakításakor

figyelembe kell venni az adott terület sajátosságait.

2. Szervezés: a vállalat kettős – anyagi és társadalmi – szervezetének

létrehozása.

Szervezni annyit jelent, mint biztosítani a vállalat működéséhez szükséges

tényezőket, a vállalat számára alkalmas társadalmi szervezetet, és a különféle

anyagi erőforrásokat. Az anyagi erőforrások rendelkezésre állásáról korábbi

fejezetben említést tettem, ez a jelen tárgykörben sem változik, az anyagi

források előre meghatározottak, abból tudni kell gazdálkodni. Azt azonban

megemlíthetjük, hogy egy helyi szerv, amely több kisebb szervezeti

egységgel rendelkezik, például rendőrőrsökkel, annak vezetője egy

meghatározott körön belül tud rendelkezni az anyagi javakkal, illetve

erőforrásokkal. Gondolok itt a járműparkra, számítástechnikai eszközökre,

multifunkciós eszközökre, vagy akár egy olyan manapság már újdonságnak

egyáltalán nem nevezhető dologra, mint az Internet.

A szervezéshez tartozik az egyértelmű, világos döntéshozatal. A helyi szerv

legkisebb vezetői beosztású tagjától a központi szerv legmagasabb beosztású

vezetőiig mindenkinek világos és érthető módon kell a döntéseket kiadnia,

meghoznia. Nem utolsó sorban ezeknek meg kell felelniük a

12

jogszabályoknak, közjogi szervezetszabályozó eszközökben

meghatározottaknak. A szervezeten belül egy kiadott utasításnak ugyanazt

kell jelentenie akkor is, ha a szervezet egy-egy helyi szerve közt több száz

kilométeres különbség van.

A megfelelő személyzeti politika, az alkalmas vezetők, rátermett beosztottak

kiválasztása Fayol szerint szintén a szervezés része. Egy jó vezető nem

mindentudó akar lenni, hanem körülveszi magát egy-egy adott szakterület jól

ismerő, tapasztalt tagjával, aki hitelesen tudja irányítani és vezetni a rá bízott

területet, ugyanakkor szakmailag is megfelel az elvárásoknak. A beosztotti

állományról nem kívánok nyilatkozni, mert nem e tanulmány célja.

A vezetői állomány kiválasztásakor sajnálatos tapasztalatom, hogy nem

minden esetben az arra alkalmas személy kerül a vezetői beosztásba.

Ennek okai különfélék lehetnek, a teljesség igénye nélkül felsorolok pár olyan

korábbi tapasztalatomat, amelyeket az elmúlt évek alatt láttam:

- vannak olyan szervei a rendőrségnek, ahová akár a földrajzi elhelyezkedése,

akár egyéb tulajdonsága miatt nem jelentkezik senki vezetőnek, így az első

„pályázó” sikerrel vezető lesz;

- a vezető kiválasztásának szempontja a kapcsolati tőkén alapul és nem a

szakmai meggyőződésen;

- nem minden „jó beosztott” lesz „jó vezető”, még akkor sem, ha a

szakterületének magas fokon ismerője;

- fiatal, tapasztalatlan, „hiteltelen” személyek kerülnek vezetői beosztásba,

akik a saját maguk helyzetét sem tudják még elfogadni, vagy elhelyezni, ez

által képtelenek vezetni, irányítani másokat;

- magasabb beosztásból felmentett és alacsonyabb, de még vezetői

beosztásban elhelyezett vezetők nem „őszintén” végzik a tevékenységüket,

hanem kényszerűségből;

- a megszerzett vezetői beosztást úgy értékelik, hogy az éle thosszig tartó,

szakmai sikerük eredménye, majd a későbbiekben már nem a szakmai

13

meggyőződésükhöz, hanem a beosztásukhoz ragaszkodnak, amely

egzisztenciát és anyagi jólétet biztosít. Ilyen vezető gyakran szembetalálkozik

saját korábbi állásfoglalásával és teljes hitelét veszti a beosztottjai előtt.

- nem őszinte emberek kerülnek vezetői a beosztásba. Sajnálatos

tapasztalatom, hogy a vezetők jobban szeretik a jó híreket propagálni, mint

felvállalni egy kellemetlen helyzetet, de az igazságot, különösen akkor, ha

annak anyagi vonzata is lenne.8

- fölösleges erőfitogtatással akar a vezető elismerést, tekintélyt kivívni,

gyakran fegyelmivel, ügyészséggel riogatja a beosztottjait.

3. Közvetlen irányítás: feladatok végrehajtása rendelkezésekkel,

utasításokkal.

A jó vezetőnek ismernie kell a dolgozókat. Az emberek megismerésének nem

kedvez a felsővezetők instabilitása, cserélődése, ezért a gyakori

vezetőváltások gyengítik a szervezet is. Azokat a beosztottakat, akik pedig

alkalmatlanok, el kell távolítani, amely egy súlyos, de lényegbevágó

kötelesség. Az eltávolítás a rendőrségen belül nem feltétlen a hivatásos

szolgálati jogviszony megszüntetését jelenti, hanem az alkalmaz

munkaterületre való áthelyezést. Egy közterületi intézkedésre alkalmatlan

rendőr lehet jó az igazgatásrendészet, vagy a bűnmegelőzés területén.

Vannak vezetők, akik túlságosan sok időt pazarolnak a részfeladatokra és

apró dolgokkal személyesen foglalkoznak. Ezt vagy a korábbi, nem vezetői

beosztásukból hozzák magukkal, mint ottani szokást, vagy úgy gondolják,

hogy mindig elfoglaltnak kell lenniük. Dolgoztam korábban olyan

kapitányságon, ahol az osztályvezetők addig nem mehettek haza, ameddig a

kapitányságvezető haza nem ment. Ilyenkor megfigyelhető volt, hogy a

kapitány távozását követő pár percen belül minden osztályvezető hazament.

8 Néhány járművet a Komárom-Es ztergom megyei főkapitányságon valószínűleg nem vizsgáltak át

alaposan, és ezek közé tartozott a tragikusan elhunyt tatai rendőr szolgálati motorkerékpárja is. A

szolgálati motorkerékpár nem sokkal a baleset előtt szervizben volt, ezután a rendőr kifogásolta a

gumiabroncsok állapotát. Írásban is jelezték az elöljáróknak, hogy a gumik balesetveszélyesek, és

kérték a cseréjüket, de ez nem történt meg.

14

Ennek köszönhetően az egész állomány tudta, hogy nem munkaköri

elfoglaltságuk miatt tartózkodtak munkaidőt követően is az irodájukban.

Jó vezetői időgazdálkodással elkerülhető a fontos feladatok elhanyagolása és

a jelentéktelenek túlértékelése. A kisebb, apróbb feladatok elvégzésére a

vezetőnek rendelkezésére áll egy apparátus, akivel az ilyen munkaterheket

meg tudja osztani.

4. Koordinálás: a munkák és a kivitelezésre irányuló erőfeszítések

összefogása és összehangolása.

A munkafolyamatok megfelelő koordinálásának feltétele egyrészt a megfelelő

vezető, másrészt a rendelkezésre álló apparátus. Olyan rendőrkapitányságon,

ahogy egyetlen vezető alá 40 beosztott tartozik és nincs köztes vezető, ott

lehetetlen koordinálni a munkafolyamatokat, hiszen minden feladat az

egyedüli vezetőre hárul. Sajnálatos módon napjainkig üzemel ilyen

rendőrkapitányság, megjegyzem kiemelkedően magas fluktuációval és rossz

hírnévvel.

5. Ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának a

felügyelete.

Az ellenőrzés magában foglalja annak kiderítését, hogy minden a jóváhagyott

terveknek, a kiadott utasításoknak, eligazításoknak megfelelően történt-e. A

célja nem a feltétlen hibakeresés, hanem jelezni a hibákat és tévedéseket,

azok kijavítása és megismétlődésük elkerülése végett. A rendőri munkában

hibát, hiányosságot nem nehéz találni, hiszen sokszor szubjektív

élethelyzetekre objektív szabályokkal kell reagálni és ezt nem minden

intézkedő rendőr teszi egyformán. Így aki nem megfelelő döntést hoz, az

hibázhat is.

Az ellenőrzést végző személynek hozzáértőnek és pártatlannak kell lennie. Az

előbbit nem kell különösebben indokolni, szakmai ellenőrzést csak a

15

szakmában jártas személy tud végezni. Az utóbbi viszont egyenes jellemet és

az ellenőrzött személyektől való teljes függetlenséget feltételez.

Fayol rendőrségen is alkalmazható vezetési elvei:

Autoritás és felelősség: A vezetőknek joguk van utasításokat adni, hogy el

tudják végeztetni a munkát. A katonai, rezsim rendszerben a parancsés

utasítás vizsgálata külön téma. Bármilyen furcsa, sem a Rendőrségi

Törvényben, sem pedig a Szolgálati Szabályzatban nem szerepel a parancs,

mint meghatározott fogalom. A Rendőrségi Törvény e tekintetben még

inkább hiányos, hiszen a parancs meghatározásával, egyedi utasítás adásával

és végrehajtásával a Szolgálati Szabályzat foglalkozik. Az Rtv. ugyan

foglalkozik a Rendőrség szervezetével és irányításával, de ezt nem teszi

különb módon, mint amely módon minden olyan alá-fölérendeltségi

rendszerben működő szervezeti egység meghatározza a saját vezetését.

Fegyelem: A szervezet tagjainak tiszteletben kell tartani a szervezetet vezérlő

szabályokat és megállapodásokat. A katonai, bürökratikus rendszerben a

fegyelem alapvető, hiszen aki önmagára, vagy környezetére vonatkozóan is

fegyelmezetlen, az a munkavégzésében is az lehet.

Egyszemélyi vezetés: Egy meghatározott cselekvésre vonatkozóan a

beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Fayol szerint, ha egy

beosztott több főnöknek tartozik felelősséggel, ez konfliktusokhoz és

zavarokhoz vezet. A szolgálati út ezen irányítási formára hivatott. A

közterületi járőrszolgálat például a szolgálatirányító parancsnokon keresztül

irányítható elsősorban.

Az irányítás egysége: Az alkalmazottak tevékenységét egyetlen vezetőnek

kell koordinálni és irányítani a különböző politikák és eljárásmódo k

elkerülése végett. A rendőrség pártsemleges. A helyi szerv vezetőjének ehhez

16

további lojális vezetőkkel kell körülvennie magát, akik az adott

szakterületnek jó ismerői.

Hierarchia: A hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó

végrehajtó szintig. A hierarchikus út az az útvonal, amely mentén a legfelső

vezetőtől kiinduló közlések, rendelkezések, utasítások és a hozzá beérkező

jelentések haladnak. A rendőrség egy erősen centralizált, a közigazgatás

egyik alrendszerét képező polgári, fegyveres, rendészeti szervezete, amely

végrehajtó hatalomként működik, és legális alkalmazója a fizikai erőszaknak.9

A személyzet stabilitása: A munkaerő-forgalom magas aránya nem jó egy

szervezet hatékony működése szempontjából. Egy adott szervezeti egység

területén a magas fluktuáció a szervezet teljesítőképességét rontja. Ahhoz,

hogy valaki jól végezze a közterületi szolgálatát, ahhoz ismernie kell a

területet, a terület olyan sajátosságait, amelyek egyrészt előnyére lehetnek az

intézkedéskor, másrészt a jogellenes magatartást tanúsítók előnyükre

használhatják. Különösen igaz ez a körzeti megbízotti és a járőri

munkavégzésre, ahol a helyismereten túl a személyismeret az, ami

megkönnyíti a mindennapi munkát. A gyakorta cserélődő állomány ezt a két

pozitívumot nem tudja továbbadni egymásnak, ezek az ismeretek csak az idő

múlásával, személyes tapasztalatok útján szerezhetőek meg. Ezért

szükségesnek tartanám annak kidolgozását – akár egy életpályamodellen

belül is -, hogy a helyi szerveknél szolgálaot ellátó rendőrök érdekelve

legyenek a maradásban, és ne annak a lehetőségét keressék, hogy mikor

tudják beadni az áthelyezésüket.

9 Ernyes M.: A magyar rendőrség története, XXIX-XXXIV. o ld. Budapest, 2002.

17

Az „ideális” bürokratikus szervezet, avagy Max Weber „ideáltípusának”

megvalósulása a rendőri munkában10

Max Weber sokoldalúságára jellemző, hogy a politika, a filozófia, a

gazdaságtörténet, a jog, a vallástan és a pszichológia területén is tartalmasat

és maradandóakat alkotott. A vezetés és irányítás területén sajátos, „ideális”

bürokratikus szervezetről kialakított nézetei miatt híresült el.

Weber „ideáltípusa” a világban egyre inkább terjedő szervezeti forma,

amelyet ő „bürokráciának” nevez.

Forrás: ORFK

10

A fejezetben használt irodalom: Vezetés- és szervezetelmélet (Szöveggyűjtemény), SZIE- Gazdaság-

Társadalomtudományi Kar, szerk.: Nemes Ferenc-Makó Csaba, Budapest, 2008. 45-51. p.

18

A mások által használt pejoratív bürokrácia fogalom jelentősen eltér a Weber

által használt bürokrácia-tanoktól, amelyet ő a legjobb szervezeti formának

nevezett. Álláspontja szerint a társadalmak akkor alkottak lényegeset és

maradandót, amikor a bürokrácia kifejlődött és funkcionált. A bürokrácia a

Wéberi jelentésében az elszemélytelenedett, racionalizált vezetési és

szervezeti rendszert jelent, amely biztosítja az állami szervek, a közigazgatás

– és így a rendészet – maximális hatékonyságát. A rendészeti szervekről

általánosságban elmondható, hogy bürokratikusak, a rendőrségről pedig azt,

hogy különösen bürokratikus. Magyarországon 1949 óta a centralizált,

katonai elveken nyugvó és azokra épülő államrendőrségi modell működik,

amely elkülönül a civil közigazgatástól. Az ilyen rendőrségi modell létrejötte

az abszolutizmus idején kezdődött, a hadseregből kiváló rendőrhivatalokkal.11

Weber a bürokrácia jellemzőit különféle vonásokkal határozta meg, amelyek

az adott szervezet formális jegyeit állítja a vizsgálódás középpontjába. A

rendőrségre is jellemző vonások:

A) Munkamegosztás: a tevékenységi specializáció kijelöli a szervezet

tagjainak a feladatait, illetve kötelességeit. A feladatok nem személyre

szabottak, hanem általánosan, személytől függetlenül, nem egyénileg és

egyedileg rögzítik. A rendőrség feladat-meghatározását az Alaptörvénytől12

kezdve levezethetjük az egyes rendőr feladatáig. A bürokrácia ebben a

11

Finszter Géza: Az önkormányzati rendőrség lehetőségei, Fundamentum, 2012. 2. szám 12 Alaptörvény 46. cikk

(1) A rendőrség alapvető feladata a bűncselekmények megakadályozása, felderítése, a

közbiztonság, a közrend és az államhatár rendjének védelme.

(2) A rendőrség működését a Kormány irányítja.

(3) A nemzetbiztonsági szolgálatok alapvető feladata Magyarország függetlenségének és törvényes

rendjének védelme, nemzetbiztonsági érdekeinek érvényesítése.

(4) A nemzetbiztonsági szolgálatok működését a Kormány irányítja.

(5) A rendőrség és a nemzetbiztonsági szolgálatok hivatásos állományú tagjai nem lehetnek tagjai

pártnak, és nem folytathatnak politikai tevékenységet.

(6) A rendőrség és a nemzetbiztonsági szolgálatok szervezetére, működésére vonatkozó részletes

szabályokat, a titkosszolgálati eszközök és módszerek alkalmazásának szabályait, valamint a

nemzetbiztonsági tevékenységgel összefüggő szabályokat sarkalatos törvény határozza meg.

19

tekintetben szigorúbban szabályoz a rendőrségen belül, a katonai, rezsim

rendszer megköveteli, hogy a rendszer minden tagja egyrészt tudja a helyét a

rendszeren belül, másrészt ismerje a feladatait. Az Alaptörvényen túl az

elsődleges jogszabályi forrás a Rendőrségről szóló 1994. évi XXXIV.

törvény, valamint a Rendőrség szolgálati szabályzatáról szóló 30/2011. (IX.

22.) BM rendelet. Ezen jogszabályok általánosságban megfogalmazzák a

rendőr feladatait, azonban részletesebb szabályokkal az egyes rendőr a

szolgálati helyén találkozik, ahol munkaköri leírásban és kinevezési

parancsban megkapja a beosztásához szükséges iratokat, meghatározva benne

a hatáskörét. Ezt követően a folyamatos parancs és utasítás teljesítése az, ami

a mindennapi munkavégzést, a szolgálatellátást befolyásolja.

B) Szabályok, szabályozottság: a szabályozottság a fent felsoroltakon

túlmenően tartalmaz minden olyan egyéb tevékenységet, amely előírásokat

tartalmaz valamely feladatteljesítésre. A rezsim-bürokrata rendszerű

Rendőrségen belül nem ritka a felső vezetőtől érkező „Tájékoztató”,

„Értesítő”, vagy „Körlevél”, amelyben kifejezett utasítást fogalmaznak meg.

Az ilyen pszeudo normák betartása sajnos gyakran normatív jellegű, amelyet

onnan lehet egyértelműen megállapítani, hogy megszegése esetén a

felelősségre vonás garantált. Az erősen centralizált és hierarchikus Rendőrség

egyik hibája az, hogy nem minden esetben nyomon követhetőek, szabályosan

kiadottak, visszakövethetőek a kiadott parancsok és utasítások, ahhoz pedig,

hogy a rendőr jogszerűen tudjon intézkedni szükséges egyértelműen

meghatározni számára azokat a határokat, amelyeket intézkedésével nem

léphet át és azon belül intézkedhet. A közjogi szervezetszabályozó

eszközökkel történő irányításnak a szükségessége nem kérdéses, de az hogy

az milyen módon jut el a címzetthez, vagy eljut-e egyáltalán, az már sokkal

inkább vizsgálandó.

20

C) Hierarchia: az alá-fölé rendeletségi viszony megmutatkozik egyrészt a

beosztási kategóriákban, másrészt a katonai rendfokozatokban. A beosztási

kategóriáknál egyértelműbb a hierarchikus viszony, mert főszabály szerint a

magasabb beosztású rendőr elöljárója lehet az alacsonyabb beosztású

rendőrnek, már ha egyazon szolgálati helyen látnak el szolgálatot és

egymással függelmi viszonyba is kerülnek. Nem mondható el ugyanez a

rendfokozatról. A katonai rendfokozatok napjainkban nem igazodnak a

beosztásokhoz, inkább a hivatásos állományban eltöltött évekről árulkodnak,

mintsem viselőjük beosztásáról, mert találkozhatunk főhadnagyi rendfokozatú

osztályvezetőkkel és őrnagyi, vagy alezredesi rendfokozatú kiemelt

főelőadókkal, vagy alosztályvezetőkkel. A hierarchia egyik jellemzője a

szolgálati út13

, a tekintélyelvűség, a parancs és utasításadás joga, amely

munkakapcsolatokra és hivatali tevékenységre terjed ki.14

D) Szakszerűség, írásbeli szabályok, akták: a végrehajtó személyre való

tekintet nélkül biztosítják az egyes funkciók, feladatok egyöntetű ellátását. A

13 Szolgálati Szabályzat 90. §: A szo lgálati út a szolgálati érintkezésnek, az ügyek intézésének az a

módja, amikor az ügy a közvetlen parancsnok és a közbeeső szolgálati elö ljárók útján jut ahhoz,

akinek abban döntési, utasítási, parancsadási, intézkedési joga vagy kötelessége van. A felsőbb szintű

rendőri szerv, valamint a szolgálati elöljáró a szolgálati út betartását mellőzheti, ha a szolgálati út

betartása miatt a szolgálati érdek sérelmet szenvedne. Az alárendelt a szolgálati út mellőzésével

kapott utasítást jelenti közvetlen szolgálat i elöljárójának. 14 Visszafelé görgetve tehát a gondolatszálakat, a parancs jelentősége akkor mutatkozik meg, ha a

parancs nem teljesítésre, megszegésre kerül. Egy egyéb, nem katonai jellegű szervezeti egységben

ennek munkajogi, fegyelmi következményei lehetnek, a polgári jog kötelmi jogviszonyában

szerződésszegő magatartásnak minősül, míg a rendészeti igazgatásban a parancs, utasítás nem

teljesítése akár bűncselekményt valósíthat meg. Erre mutat rá a Kúria a 396/2001. számú büntető elvi

határozatában, amelyet a Legf. Bír. Bf. V. 1786/2000. sz. döntése alapján alkottak meg és amely

felveti, hogy lényegi kérdés, hogy az elöljáró konkrét ügy érdemi - mikénti - elintézésére adott

utasítása a szolgálati parancs fogalmi körébe vonható-e. A Kúria ezen gondolat kapcsán kifejt i, hogy

a parancs a fegyveres erők és fegyveres testületek irányításának, a feladatok meghatározásának

alapvetően fontos eszköze, e testületek működését szabályozó elő írások, normatívák érvényre

juttatása. A Kúria szerint a szolgálati parancson az arra jogosult szolgálati felsőbbség által kiadott és

tartalmilag a szolgálattal kapcsolatos tevékenységre vagy tartózkodásra irányuló parancs értendő. A

parancs megfellebbezhetetlen, nincs mód az alárendelt részérő l annak a bírálatára. A parancsnak a

címzett számára mindig világosnak és egyértelműnek kell lennie, hogy annak végrehajtása az

alárendelt részéről milyen magatartás tanúsítását kívánja meg. Minden egyéb utasítás is parancsnak

minősül, amely a szo lgálati rend és fegyelem fenntartása, a szolgálat rendjét szabályozó

jogszabályok, szabályzatok, rendelkezések betartása érdekében szükséges. E fogalmakból, valamint a

fegyveres testületek szolgálati szabályzataiból megállapítható: a fegyveres erők és fegyveres

testületek rendeltetésszerű működésének a rájuk háru ló feladatok teljesítésének előfeltétele, hogy az

alárendeltek a parancsokat legjobb tudásuk szerint időben végrehajtsák. A Btk. - a parancs iránti

engedetlenség bűncselekménye - a büntetőjog eszközével is biztosítja a parancs végrehajtását.

21

szabályozottság formalizált, írásbeli szabályok és instrukciók állapítják meg a

felelősséget. Az írásbeliséget iratkezelési szabályzat határozza meg. Ilyen és

ehhez hasonló egyéb belső szabályokat a Rendőrség Normaalkotási

Szabályzatáról szóló 23/2006. (XII. 29.) ORFK utasítás alapján alkotnak meg.

A testület tagjai aktákon keresztül érintkeznek, amelyek formalitása szintén

meghatározott.

E) A hivatali ügy: a rendőrnek munkavégzése során objektívnek és

tárgyilagosnak kell lennie. A személyes érzelmek és megfontolások, a harag

és a részrehajlás nem megengedett, melyet a rendőrség Etikai Kódexe15

is

meghatároz. A személyes szempontok kizárása elengedhetetlen feltétele a

pártatlanságnak.

F) Élethivatás: a rendőri munkát inkább hivatásnak szokták nevezni.

Bizonyos beosztások meghatározott iskolai végzettséghez, diploma

felmutatásához vannak kötve, illetve szakvizsgához, vagy vezetői képzéshez.

A rendőri hivatás csak élethivatásszerűen, főfoglalkozásként végezhető.

A felsorolt vonások Weber szerint alkalmassá teszik a bürokráciát arra, hogy

minden más szervezeti egységet felülmúljon stabilitásban, fegyelemben,

megbízhatóságban.

A hierarchikus rendszer alá-fölérendeltségi viszonyából arra a következtetésre

juthatunk, hogy a magasabb szinten tevékenykedők tudása, elismertsége

nagyobb. Ez a felfogás bírálható Weber megállapításában, hiszen ahogy

korábban is megfogalmaztam a vezetői kiválasztás és kinevezés nem minden

esetben szakmai alapokon nyugszik, hanem a kapcsolati tőkén, vagy egyéb

körülményen. Gyakorlati tapasztalatom mondatja, hogy egy

15 A rendőr elismeri és védi az emberi méltóságot, tiszteletben tartja az emberi és a személyiségi

jogokat. Elfogulatlanul jár el nemre, korra, állampolgárságra, etnikai hovatartozásra, vallási és

politikai meggyőződésre, társadalmi és vagyoni helyzetre tekintet nélkü l.

22

kapitányságvezetői váltást követően amikor az osztál yvezetők egy része

indokolás nélkül felmentésre került, a másik része pedig önként odébbállt,

akkor olyan személyek kerültek a korábbi vezetők helyére, akik másod-

harmad vonalbeli képességűek voltak a saját területükön és korábban

elképzelhetetlen lett volna ilyen mértékű előrejutásuk. Az új fővezető

azonban gyakran intézkedik arról, hogy az elődjéhez lojális vezetők

eltávolodjanak a rendszerből, mert azok „ellenségként” vannak jelen, hiszen

mástól kapták a kinevezésüket, mással dolgoztak együtt, más munkastílusát

szokták meg és más felé tudták kifejezni a tekintély tiszteletét. Ez a

hozzáállás álláspontom szerint nemcsak egy gyenge vezetőre vall, hanem egy

rossz szakemberre is, hiszen az objektív és tárgyilagos hozzáállás a

hierarchiában egymással szemben is alapkövetelmény lenne, hogy az

élethivatásunkban az elvégzett munkánk alapján kerüljünk megbecsülésre,

vagy szoruljunk továbbképzésre, ne pedig azért, mert éppen másnak a

lobogója alatt vonultunk évekig, amely lobogóval együtt „nemkívánatossá”

vált a több éves, évtizedes munkánk. Más szóval, el a kezekkel a jó

szakemberektől, kifelé a politikával, mert azt a rendőrség szervezete,

személyi állománya sínyli meg. Ha az állomány megsínyli, akkor az

megmutatkozik majd a munkáján is,a nyomozó nem olyan vehemenciával fog

nyomozni, a járőr nem fog észrevenni annyi szabálysértést, aminek

levezethető következménye lesz egyrészt a fluktuáció, másrészt pedig a

rendőrség alapvető feladatának elvégzése kerül veszélybe. Azt pedig a

közrend és közbiztonság sínyli majd me g, amit soha nem szabad megengedni.

23

Összefoglalva – milyen legyen a jó rendőri vezető

Három főbb vezetési típuson keresztül próbáltam hasonlóságot vonni a téma

tudósainak megállapítása és a rendőrség működése közt. Az írásomban

szubjektív tapasztalataim is szerepet kaptak, hiszen a leszolgált éveim során

számos típusú vezetővel találkoztam, így első kézből tapasztalhattam meg,

hogy milyen különféle stílusú és szakmai felkészültségű vezetők vannak. A

rendőrség egy állami fegyveres rendvédelmi szerv, annak vezetői pedig egy

állami fegyveres rendvédelmi szerv vezetői, tehát állami vezetők, az állami

igazgatás, a közigazgatás egyik alrendszerében.

Az ilyen szakma specifikus alrendszerben szolgáló vezetőknek a polgári

közigazgatás, vagy a polgári üzemvezetéshez képest többletképességekkel

kellene rendelkezniük.

Álláspontom szerint a felsorolt elveket figyelembe véve a leghatékonyabban

akkor működik a vezetés, ha:

- minden beosztottat a fizikai és szellemi képességeinek megfelelő

legmagasabb feladattal tudnak megbízni. (Taylor)

- sikerül a lógást és az intézkedési kedvtelenséget csökkenteni,

megszüntetni, egy rendőr nem kerülheti el a kötelezettségét.

(Taylor)

- gazdaságilag lehetővé válik az, hogy a kiválónak minősített

beosztott illetményének elterelésére rendelkezésre álljon az anyagi

fedezet, mert e nélkül a törvény szabályozása kiüresedik, puszta

frázissá válik és ezzel értelmét veszti. (Taylor)

- tervezhető, megfelelően szervezett, a megfelelő vezetői

beosztásban az arra alkalmas vezetők ülnek, a koordinálás hatékony

és az ellenőrzés nem a feltétlen hibakeresésre irányul, hanem segítő

jellegű. (Fayol)

24

- az felelősségteljes és tekintélyes, a hierarchiában szerepet kapó

vezetők stabilitása, irányítása határozott. (Fayol)

- a beosztottak részére konkrétan meghatározott és kellően körülírt

utasításokat, parancsokat juttatnak el, a megfelelő szolgálati út

betartásával. (Weber)

- a szabályozottsága jogszerű. Ez egy katonai, rezsim rendszerben

különösen fontos elvárás, mint ahogyan annak a meghatározása is,

hogy mi a parancs és mi az utasítás. (Weber)

- objektív és tárgyilagos. Vezetőként nehéz elhatárolni magunkat az

érzelmektől, főleg akkor, ha az egy-egy munkatárssal kapcsolatos.

Akinek ez nem teljesíthető, az inkább ne vállaljon vezetői

beosztást. (Weber)

- szakszerű, megfelelően szabályozott és ezek a szabályok megfelelő

tartalommal is bírnak. (Weber)

- élethivatásra ösztönzi a beosztottakat, maradásra készetti,

csökkentve a fluktuációt és elősegíti azt, hogy a főfoglalkozásként

végzett rendőri munkát hivatásként űzzék. Ennek tökéletes eszköze

a személyes példamutatás. (Weber)

Úgy gondolom, hogy a magyar rendőrség helyzete a többi állami

szervezethez képest nem olyan rossz, mint amilyennek néha bemutatják.

A TÁRKI Társadalomkutatási Intézet Zrt. Értékek 2013-ban címmel

jelentette meg „A gazdasági növekedés társadalmi/kulturális feltételei” című

kutatását, amelyet a bizalom, normakövetés, az állam szerepéről és a

demokráciáról alkotott vélemények alakulása Magyarországon tárgykörben

folytattak le.16

16 TÁRKI: „Az intézményekbe vetett bizalmat tizenkettő intézmény esetében vizsgáltuk meg. A

válaszadóinkat arra kértük, hogy egy 0-tól 10-ig tartó skálán jelö ljék, mennyire bíznak az adott

intézményben (a magasabb értékek a nagyobb fokú bizalmat jelölték). Ennek a skálának az elv i

középértéke 5-nél van. Az ábráról leolvasható, hogy csupán a Magyar Tudományos Akadémia

található mindkét időpontban efölött a teoretikus középérték fölött (illetve 2013-ban a rendőrség). A

többi társadalmi intézménnyel szemben inkább a bizalmat lanság, mint a bizalom a jellemző. Ez a

25

A vizsgálat eredményét az alábbi táblázat tartalmazza, amely alapján a

Magyar Tudományos Akadémiát követően a Rendőrség élvezi leginkább az

állampolgárok bizalmát. A többi társadalmi intézménnyel szemben inkább a

bizalmatlanság, mint a bizalom a jellemző.

Összefoglalva a tanulmányban vizsgált kérdéskört javaslom, hogy a

megfelelő szervezeti, vezetési, irányítási szempontok vizsgálatakor őszintén

járjunk el, külön hangsúlyozva a gazdasági kérdésköröket, amelyek nagyban

befolyásolják e szervezet működését.

Annak következményeit pedig, ha a közrenden, közbiztonságon spórolunk,

majd akkor fogjuk észrevenni, ha az majd nem lesz megfelelő.

bizalmat lanság a 6. ábra tanúsága szerint nem sokat változott, bár vannak pozitív elmozdulások,

főként azon intézmények esetében (kormány, politikusok, Országgyűlés), amelyekkel szemben 2009 -

ben viszonylag magas fokú volt a b izalmat lanság.”

26

Felhasznált irodalom

1. A rendőrségről szóló 1994. évi XXXIV. törvény .

2. A központi államigazgatási szervekről, valamint a kormány tagjai és az

államtitkárok jogállásáról szóló 2010. évi XLIII. törvény.

3. Dr. habil. Balla Zoltán: Közigazgatás és rendészet. Új Magyar

Közigazgatás, 2013. XII. szám.

4. A fegyveres szervek hivatásos állományú tagjainak szolgálati

viszonyáról 1996. évi XLIII. törvény.

5. A belügyminiszter irányítása alatt álló egyes fegyveres szervek

hivatásos állományú tagjai illetményének és egyéb juttatásainak

megállapításáról, valamint a folyósítás szabályairól 66/2011. (XII. 30.)

BM rendelet.

6. Taylor: Üzemvezetés – A tudományos vezetés alapjai. Közgazdasági és

Jogi Könyvkiadó. Budapest 1983.

7. Vezetés- és szervezetelmélet (Szöveggyűjtemény), SZIE- Gazdaság-

Társadalomtudományi Kar, szerk.: Nemes Ferenc-Makó Csaba,

Budapest, 2008.

8. Ernyes M.: A magyar rendőrség története, Budapest, 2002.

9. Finszter Géza: Az önkormányzati rendőrség lehetőségei,

Fundamentum, 2012. 2. szám.

10. Magyarország Alaptörvénye.

11. A Rendőrség Normaalkotási Szabályzatáról szóló 23/2006. (XII. 29.)

ORFK utasítás.

12. A Rendőrség szolgálati szabályzatáról szóló 30/2011. (IX. 22.) BM

rendelet..

13. A Kúria a 396/2001. számú büntető elvi határozata.

14. A Legf. Bír. Bf. V. 1786/2000. sz. döntése.

15. A Rendőri Hivatás Etikai Kódexe.