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“Gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral
de la empresa Corpac S.A, Yurimaguas, 2020”
AUTORA:
ASESOR:
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión de Organizaciones
TARAPOTO - PERÚ
2020
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
Licenciada en Administración
Mtro. Díaz Saavedra, Robin Alexander (ORCID: 0000-0003-2707-8193)
Shapiama Proaño, Martha Sofia (ORCID: 0000-0002-1483-8782)
ii
Dedicatoria
Esta tesis está dedicada principalmente a
Dios, y a todas las personas que me han
apoyado y han hecho que este trabajo de
investigación se realice satisfactoriamente.
Martha Sofia
iii
Agradecimiento
Un agradecimiento especial a mis
docentes, personal administrativo por
brindarnos la atención necesaria durante
estos cinco años a mi docente de
investigación Robín Díaz Saavedra, por
estar presente y ser guía de la tesis.
La autora
iv
Índice de Contenido
Carátula.............................................................................................................................. i
Dedicatoria ....................................................................................................................... ii
Agradecimiento .............................................................................................................. iii
Índice de Contenido ....................................................................................................... iv
Índice de Tablas ............................................................................................................... v
Índice de gráficos ........................................................................................................... vi
Resumen ......................................................................................................................... vii
Abstract ......................................................................................................................... viii
I. INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 1
II. MARCO TEÓRICO..................................................................................................... 5
III. METODOLOGÍA ...................................................................................................... 30
3.1. Tipo y diseño de investigación ..................................................................... 30
3.2. Variables, operacionalización ....................................................................... 30
3.3. Población y muestra ....................................................................................... 32
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos ....................................... 33
3.5. Procedimientos ............................................................................................... 37
3.6. Método de análisis de datos .......................................................................... 37
3.7. Aspectos éticos .............................................................................................. 37
IV. Resultados .............................................................................................................. 38
4.1. Análisis de resultados .................................................................................... 38
V. DISCUSIÓN .............................................................................................................. 51
VI. CONCLUSIONES..................................................................................................... 53
VII. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 55
REFERENCIAS ............................................................................................................... 57
ANEXOS .......................................................................................................................... 62
v
Índice de Tablas
Tabla 1: Análisis sociodemográfico ............................................................. 38
Tabla 2: Análisis de fiabilidad de Alfa de Cron Bach ................................... 42
Tabla3: Análisis descriptivo de la variable de gestión del talento humano ... 43
Table 4: Análisis descriptivo de la variable desempeño laboral ................... 45
Tabla 5: Prueba de normalidad kolmogorov-Smirnov de una muestre ........ 46
Tabla 6: Análisis de correlación entre la gestión del talento humano con el
desempeño del personal de la Empresa Corpac S.A. Yurimaguas 2020 ..... 47
Tabla 7: Análisis de correlación de la gestión del talento humano con el
comportamiento de la empresa Corpac S.A. Yurimaguas 2020 ................... 48
Tabla 8: Análisis de correlación de la gestión del talento humano con el
cumplimiento de metas de la Empresa Corpac S.A. Yurimaguas 2020 ....... 49
Tabla 9: Análisis de correlación de la gestión del talento humano con el
desarrollo de habilidades individuales del personal de la empresa Corpac
S.A. Yurimaguas ......................................................................................... 50
vi
Índice de gráficos
Gráfico 1: Género........................................................................................ 39
Gráfico 2: Edad ........................................................................................... 39
Gráfico 3: Grado de instrucción ................................................................... 40
Gráfico 4: Condición laboral ........................................................................ 40
Gráfico 5: Lugar de procedencia ................................................................. 41
vii
Resumen
El presente estudio de investigación tuvo como objetivo general Determinar la
relación entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral de la
empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020. La investigación es de tipo básico
con un alcance descriptivo correlacional por que describió la asociación o
relación entre dos o más variables. El diseño de la investigación fue no
experimental de corte transversal porque se realizó sin manipular las
variables. La población total fue 58 colaboradores y una muestra equivalente
al total de la población, compuesta únicamente por el personal que vive en la
zona urbana del distrito, en la investigación se encuestó al total de la muestra.
Para recolectar los datos necesarios para la presente investigación se aplicó
cuestionarios para cada una de las variables, en el caso del cuestionario para
la variable Gestión del talento humano estuvo conformada por 11 preguntas
agrupadas en 3 dimensiones; mientras que el cuestionario de Desempeño
laboral por 11 preguntas agrupadas en 4 dimensiones, ambos instrumentos
fueron validados mediante juicio de expertos, se comprobó su fiabilidad a
través del Alpha de Cron bach, (0.969) para Gestión del talento humano y
(0.954) para Desempeño laboral; lo cual indica que la confiabilidad es
aceptable. Los resultados muestran que la correlación es positiva alta entre la
gestión del talento humano y el desempeño laboral (r = 0. 942: p < 0,00); se
concluye que, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna, es
decir, la gestión del talento humano se relaciona (nivel alto) con el desempeño
laboral de los colaboradores de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
Palabras claves: Gestión, desempeño, colaboradores.
viii
Abstract
The present research study had the general objective of determining the
relationship between the management of human talent with the job
performance of the company Corpac SA, Yurimaguas, 2020. The research is
of a basic type with a correlational descriptive scope because it described the
association or relationship between two or more variables. The research
design was non-experimental in cross-section because it was carried out
without manipulating the variables. The total population was 58 collaborators
and a sample equivalent to the total population, made up solely of personnel
living in the urban area of the district, in the investigation the total sample was
surveyed. To collect the necessary data for the present investigation,
questionnaires were applied for each of the variables. In the case of the
questionnaire for the variable management of human talent, it consisted of 11
questions grouped into 3 dimensions; while the job performance questionnaire
by 11 questions grouped into 4 dimensions, both instruments were validated
by expert judgment, their reliability was verified through Cronbach’s Alpha,
(0.969) for human talent management and (0.954) for job performance;
indicating that reliability is acceptable. The results show that the correlation is
considerable positive between the management of human talent and job
performance (r = 0. 897 **: p <0.00); It is concluded that the null hypothesis is
rejected and the alternative hypothesis is accepted, that is, the management
of human talent is related (high level) with the behavior of the company Corpac
S.A., Yurimaguas, 2020.
Keywords: Management, performance, collaborators.
1
I. INTRODUCCIÓN
Los cambios en la sociedad han permitido determinar nuevas maneras de
acción empresarial y asumir los retos en torno al desempeño laboral, por
lo que continuar en competencia implica hacer frente a los cambios,
establecer relaciones estratégicas, maximizar los recursos en especial al
talento humano, transformando las compañías en organizaciones cada
vez más competitivas. Sin embargo, no existe uniformidad al respecto,
pues se observa a entidades públicas y privadas que continúan
administrando a los colaboradores como un recurso no valioso que
ocasiona gastos y pérdidas en su gestión, concibiéndolo entonces como
un ser fácil de remplazar y poco competitivo. (Goyonoche, 2017, p. 78).
Según el índice del talento global, que analiza la capacidad que tienen los
países para gestionar el talento y el desempeño laboral, Suiza continúa
liderando el ranking, porque conserva el capital humano que es el valor
importante que tiene la empresa para mejor el rendimiento y obtener
resultados satisfactorios. En segundo lugar, se encuentra Singapur, luego
Reino Unido; sin embargo, el único país de sur América que ocupa el
puesto número 34 es el país de Chile, considerando así un atractivo para
el desenvolvimiento del desempeño laboral. (Vega, 2015, p. 45).
En Suiza es un país cuya economía está creciendo de una manera
extraordinaria lo cual se convierte en una oportunidad para las empresas
de todos los sectores. Dentro de este contexto, es evidente que mientras
mayor sea la calidad profesional, las empresas estarán en mejores
condiciones para aprovechar el crecimiento y desempeño laboral,
enfrentando las adversidades del entorno. Sea lo que depare el futuro, se
requerirá personal altamente calificados, capaces de brindar un valioso
aporte dentro de las organizaciones en las que laboren.
En el Perú la mayoría de organizaciones no priorizan el desempeño
laboral dentro del puesto de trabajo, a causa de ello se evidencia conflictos
entre los integrantes, falta de motivación, desinterés para mejorar la
eficiencia y productividad en la gestión humana; así mismo existe una
2
ambigua planificación, mala organización de tareas y personal, falta de
liderazgo, falta de comunicación entre jefe y colaboradores, lo cual
dificulta el buen desenvolvimiento empresarial. (Pinedo, 2017, p. 45). Por
otra parte, no se impulsa el crecimiento profesional dentro de las
empresas por lo que se tiende a fallar en la implantación de las
estrategias, en la obtención de las metas, el cumplimento de la visión y se
realizan malversaciones del músculo financiero. El ser humano es y debe
ser considerado el motor que hace efectiva la vida empresarial; pues es
sin duda el elemento diferenciador que permite conseguir la ansiada la
ventaja competitiva por la que día a día luchan las empresas; por otro lado,
en la actualidad es más sencillo conseguir materiales y nuevas
tecnologías pues los medios de comunicación han permitido establecer
un contacto directo en menor tiempo.
Una de las herramientas que más se utiliza para cuantificar el rendimiento
de los colaboradores son las famosas evaluaciones de desempeño, estas
permiten saber la medida en el que los colaboradores han contribuido con
la realización de los objetivos. Conocer los resultados de aporte cada
colaborador permite delinear y redefinir las estrategias centrales de las
empresas; por ello es necesario contar con sistemas que permitan medir
la competitividad a nivel individual y organizacional. (Asencios, 2017, p.
21)
A nivel local, luego de la observación y reunión con el gerente, la empresa
CORPAC S.A, muestra deficiencias en cuanto al desempeño laboral que
es el grado productividad de cada colaborador para efectuar sus labores
y tareas en su puesto de trabajo, por ejemplo en cuanto al
comportamiento, este muchas veces no tiene la iniciativa y espera que los
superiores ordenen que funciones realizar, no son responsables en las
actividades asignadas, en cuanto al cumplimiento de metas, no muestran
rapidez en la solución de inconvenientes, no brindan servicios de calidad
que haga que el cliente se sienta satisfecho, no logran entender con
rapidez o no se adaptan fácilmente a la carga laboral, existiendo quejas e
insatisfacciones por algunos clientes, en cuanto al desarrollo de
3
habilidades individuales, el personal no toma la iniciativa para el desarrollo
de sus funciones, no es innovador.
La investigación propuso como Problema General: ¿Cuál es la relación de
la gestión del talento humano con el desempeño laboral de la empresa
Corpac S.A., Yurimaguas, 2020? y como Problemas específicos: ¿De qué
manera se relaciona la gestión del talento humano con el comportamiento
del personal de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020?, ¿De qué
manera se relaciona la gestión del talento humano con el cumplimiento de
metas del personal de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020? y ¿De
qué manera se relaciona la gestión del talento humano con el desarrollo
de habilidades individuales del personal de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020?
La presente investigación se justifica en los siguientes criterios: a nivel
teórico se justifica en los aportes teóricos de Chiavenato (2009), para la
variable gestión del talento humano y Alles (2005), para la variable
desempeño laboral ya que ayudará a encontrar posibles soluciones a la
problemática suscitada, al mismo tiempo permitirá desarrollar la
investigación con la aplicación de sus teorías, en tanto a nivel práctico se
pretende brindar propuestas en cuanto a la gestión del talento humano
con el desempeño laboral de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020,
además de ofrecer estrategias que optimicen su acatamiento. Para el
análisis de ambas variables se utilizará recursos que permitan estudiar y
evaluar las percepciones que poseen los integrantes de la entidad, por
otra parte, en lo social se justifica en que se busca el bienestar familiar del
colaborador. Asimismo, que la empresa cumpla sus objetivos y metas
institucionales, lo que contribuirá al crecimiento económico del lugar y
desde el enfoque metodológico se justifica en la teoría de Hernández, R.,
Fernández, C. & Baptista, P. (2014) autores que ayudaran en la
formulación de objetivos, hipótesis y el diseño metodológico.
En el siguiente trabajo planteó como objetivo general: Determinar la
relación entre la gestión del talento humano con el desempeño laboral de
la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020 y como objetivos específicos:
4
Describir la relación entre la gestión del talento humano con el
comportamiento del personal de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas,
2019; Describir la relación entre la gestión del talento humano con el
cumplimiento de metas del personal de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020 y Describir la relación entre la gestión del talento
humano con el desarrollo de habilidades individuales del personal de la
empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020. Teniendo las como hipótesis
general: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano
con el desempeño del personal de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas,
2019, y como hipótesis secundarias: Existe relación significativa entre la
gestión del talento humano con el comportamiento del personal de la
empresa Corpac S.A, Yurimaguas, 2020; Existe relación significativa entre
la gestión del talento humano con el cumplimiento de metas del personal
de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020 y Existe relación
significativa entre la gestión del talento humano con el desarrollo de
habilidades individuales del personal de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020.
5
II. MARCO TEÓRICO
El estudio se respalda a través de investigaciones realizadas en años
anteriores, describiéndose los siguientes trabajos, a nivel internacional
Valencia, M. (2018). En su trabajo de investigación titulado: Estudio
descriptivo de la gestión de talento humano en las pequeñas y medianas
empresas que comercializan servicios y equipamiento para centro de
datos, en la ciudad de Quito. (Tesis de pregrado). El objetivo de la
investigación trata de conocer y analizar cuál es la situación actual de la
gestión del talento humano registrada en las pequeñas y medianas
empresas que comercializan servicios y equipamiento para centro de
datos, en la ciudad de Quito; principalmente en materia de reclutamiento
y selección, evaluación del desempeño y administración de la
compensación, tipo aplicativo, alcance descriptivo , diseño no
experimental, la población de 204 empresas, muestra, 135 pequeñas y 69
medianas empresas, muestreo no probabilístico, técnica encuesta,
instrumento cuestionario. Los principales resultados fueron la selección
del nuevo personal es manejada por personal no capacitado, dando como
resultado un proceso de selección basado en referencias personales.
Concluyó que: La gestión de talento dentro de las PYMES es realizada de
manera aprendida o empírica; es decir los profesionales suelen asumir
cargos directivos o puestos sin ajustarse totalmente a la descripción del
cargo, en este sentido la empresa tiende a optar por procedimientos de
aprendizaje paulatinos denominas “mantenimiento de talento.
Del mismo modo, Vega, F. (2015). En su tesis realizada: Rediseño Del
Sistema De Gestión Del Talento Humano En La Empresa Candy Planet
S. A., Año 2014. (Tesis de pregrado). Tuvo como objetivo Analizar las
condiciones de funcionamiento del Sistema de Gestión de Talento
Humano a través de un estudio de campo para conocer de manera
objetiva la situación actual y tomar decisiones. Un estudio tipo aplicada,
alcance descriptivo de diseño no experimental, la población 41 y muestra
13, muestreo probabilístico, técnica encuesta, instrumento cuestionario.
Los principales resultados fueron, el índice elevado de rotación de
personal se atribuye a que no existen las políticas, normas y
6
procedimientos adecuados ocasionando un bajo rendimiento laboral.
Concluyó que: Hablar de rediseño significa cambios en la funcionabilidad
de la empresa (lineamientos, sistemas y procesos); los mismos que son
trabajados por los altos directivos en conjunto con el área de recursos
humanos. Es un proceso de mejora el cual debe estar continuamente
monitoreado para evitar errores en su implantación; estas
transformaciones están asociadas al desarrollo del personal, adquisición
de tecnología de punta, eliminación de cuellos de botellas, aumento del
valor económico, etc.
En tanto, Goyonoche, S. (2017). En su trabajo de investigación titulado:
Diseño De Estrategias De Gestión De Talento Humano Para Las Micro
Empresas Del Municipio de Socha. (Tesis de pregrado), tuvo como
objetivo Diseñar estrategias de gestión de talento humano para las micro
empresas del municipio de Socha, un estudio tipo cualitativo, alcance
descriptivo correlacional de diseño no experimental, población de 38
empresas y muestra de 18 microempresas, muestreo no probabilístico,
técnica encuesta, instrumento cuestionario. Los principales resultados
fueron, el contador público debe conocer la funcionalidad y características
de todas las áreas de la empresa en especial la de talento humano.
Concluyó que: Una estrategia es concebida como el haz bajo la manga de
toda organización; en ella emergen múltiples áreas, personas y recursos.
Toda estrategia es diseñada en tormo a las necesidades y actuación de
la entidad, para diseñar una estrategia es necesario definir en primer lugar
el objetivo principal, esencia de la empresa y considerar la imagen
anhelada de la empresa.
El presente estudio se respalda a nivel nacional, según Rojas, R. (2018).
En su investigación titulada: Gestión Del Talento Humano y Su Relación
Con El Desempeño Laboral Del Personal Del Puesto De Salud Sagrado
Corazón De Jesús – Lima, enero 2018. (Tesis de maestría). Tuvo como
objetivo determinar la relación entre la gestión del talento humano y el
desempeño laboral del personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de
Jesús, Lima, enero 2018. Un estudio tipo básico, alcance cuantitativo de
7
diseño no experimental, población y muestra es de 50 trabajadores,
muestreo no probabilístico, técnica encuesta, instrumento cuestionario.
Los principales resultados fueron, existe relación estadísticamente
significativa según p=0,000 entre las variables gestión del talento humano
y el desempeño laboral de los trabajadores. Concluyó que: La incidencia
que poseen ambas variables son claves para el funcionamiento de la
empresa; por un lado, la empresa obtiene a sus mejores aliados internos
y por el otro lado resalta su potencial mediante datos porcentuales. Por
otro lado, las variables ambas expuestas guardan relación de significancia
de p=0,000. De la misma forma entre la gestión del talento humano y la
calidad del trabajo existe relación estadísticamente significativa de
p=0,007.
Asimismo, Pinedo, C. (2017). En su trabajo de investigación denominado:
La Gestión Del Talento Humano Y su Influencia en La Motivación en Los
Colaboradores Administrativos de La Empresa Petrex S.A. (Tesis
pregrado). Tuvo como objetivo determinar si la Gestión del Talento
Humano influye en la motivación en los colaboradores administrativos de
la empresa Petrex S.A. el estudio fue tipo descriptivo, alcance
correlacional de diseño no experimental, población y muestra de 212
colaboradores, muestreo no probabilístico, técnica encuesta, instrumento
cuestionario. Los principales resultados fueron que la descripción de
puestos es considerada como pieza clave dentro del proceso de
reclutamiento y de suma importancia para la obtención del personal
calificado. Concluyó que: La motivación es un instrumento que permite
transmitir bienestar de manera directa a los colaboradores, los medios
para canalizar este estimulo son conocidos como extrínseco e intrínseco.
Aunado a esto, el estudio permitió demostrar mediante la prueba chi-
cuadrado que el desempeño laboral y la necesidad de relaciones
laborales guardan relación positiva de >=0.05, con una significación
asintótica del 0.719.
Por otro lado, Asencios, C. (2017). En su estudio titulado: Gestión del
talento humano y desempeño laboral en el Hospital Nacional Hipólito
8
Unanue. Lima, 2016. (Tesis de maestría). Tuvo como objetivo Determinar
la relación entre la gestión de talento humano y el desempeño laboral en
el Hospital Nacional Hipólito Unanue, Lima, 2016. Un estudio tipo
descriptivo, alcance correlacional de diseño no experimental, la población
es de 135 servidores y muestra de 100, muestreo probabilístico, técnica
encuesta, instrumento cuestionario Los principales resultados fueron de
que los servidores obtuvieron una calificación diversa; y (b) Mazuelos
(2013) en su tesis de maestría “efectos de la aplicación de un modelo por
competencias en la selección de personal”. Concluyó que: Gestión de
recursos humanos es un término que se relaciona con la forma de
administrar a las personas, es decir de motivarlas, de retenerlas, de
recomenzarlas, de capacitarlas, etc. Así mismo se logró probar que entre
las variables de estudio existe relación positiva, resultándose un
coeficiente de correlación de 0.642 y un valor de significancia de 0.000,
por lo que se entiende que a mejor gerencia humana mejores serán los
resultados obtenidos a nivel competitivo e intelectual.
El presente estudio también se respaldó a nivel local según, Saboya, M.
(2016). En su estudio realizado: Comunicación Interna Y Su Influencia En
El Desempeño Laboral En La Universidad Nacional De San Martin, En La
Ciudad De Tarapoto, Año 2016. (Tesis de pregrado). Tuvo como objetivo
determinar la influencia de la Comunicación Interna en el Desempeño
Laboral de la Universidad Nacional de San Martin, en la Ciudad de
Tarapoto, Año 2016. Un estudio de tipo descriptivo, alcance correlacional
de diseño no experimental, población fue de 128 trabajadores, en tanto la
muestra fue de 96, el muestreo fue probabilístico, la técnica fue encuesta,
el instrumento fue cuestionario. Los principales resultados fueron que, si
influye considerablemente en la variable Desempeño Laboral, indicando
que a mayor comunicación interna mayor será el desempeño laboral y a
menor comunicación interna menor será el desempeño laboral. Concluyó
que: En relación a la variable de desempeño laboral es bajo, esto se debe
a que no existe lineamientos establecidos para medir la productividad,
existe problemas para desenvolverse adecuadamente en el cargo, no se
realizan capacitaciones, hay una mala gestión de puestos, las plazas son
9
cubiertas sin considerar las exigencias del cargo, hay problemas en acatar
las órdenes de su jefe, entre otros.
Y, por último, Berru, M. (2018). En su trabajo de investigación titulado: La
Gestión De Recursos Humanos Y Su Influencia En El Desempeño Laboral
De Los Colaboradores En La Empresa Agroindustrias E Inversiones
Darvigiel E.I.R.L De La Ciudad De Tarapoto 2014. (Tesis de pregrado).
Tuvo como objetivo determinar la influencia de la gestión de recursos
humanos en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa
agroindustrias e inversiones DARVIGIEL E.I.R.L. de la ciudad de
Tarapoto, 2014. Un estudio tipo descriptiva, alcance correlacional de
diseño no experimental, población y muestra de 9 personas, muestreo no
probabilístico, técnica encuesta, instrumento cuestionario. Los príncipes
resultados fueron se prioriza los gastos, además la empresa no impone
cosas en contra de la voluntad de los colaboradores y los directivos
ayudan a satisfacer las necesidades de los colaboradores reflejando un
ambiente armónico y efectivo para la satisfacción y comodidad de quienes
conforman la empresa. Concluyó que en función a la gestión del talento
humano se resalta que la función principal como área de staff es la
contratación del personal, en ella se analizan los términos y condiciones
del trabajador, así como se puntualiza sus derechos y obligaciones, se
contemplan los pagos por horas extra de trabajo, entre otros.
El presente estudio es respaldado por teorías relacionadas en cuanto a
Gestión del talento humano por Chiavenato (2009), que lo conceptualiza
como: “el grupo de prácticas y políticas gerenciales que están
estrechamente vinculadas con temas de administración de personal,
incorporando temas como el reclutamiento, elección del nuevo
colaborador, capacitación, desarrollo, incentivos y medición del
rendimiento”. (p. 9). Asimismo, Vallejo (2016) lo define como “el proceso
administrativo capaz de garantizar el cumplimiento de los objetivos, por lo
que es necesario contar con personal altamente competitivo y
coordinación eficiente entre las áreas que la integran, para trabajar en
equipo y lograr el éxito” (p. 17)
10
Para Ferreiro; Del Campo & Camino (2019), menciona que el talento
humano tiene que ver con el conocimiento y esto adquiere importancia en
el tipo de las organizaciones que se presenta, en las últimas décadas se
considera que las empresas adquieren relevancia especial ya que esto se
demuestra en la conducta de las personas, asimismo tiene que ver el
salario que lo que le hace atractivo el desarrollo profesional. (p. 4)
Mejía; Jaramillo & Bravo (2006), para las organizaciones se puede definir
que el talento humano, se inclina a la inteligencia, capacidad intelectual
de la persona. Además de esto menciona que es el conjunto de valores
que se conoce en el capital humano ya sea esto una empresa,
organización, entidad. (p. 45)
Según Mendoza; Pico & Cornelio (2011), menciona que el futuro depende
de la calidad de poder innovar y esto muchas veces genera el
empoderamiento cultural, muchas veces los trabajadores no se sienten
satisfechos con la empresa y por lo que la calidad no es validad de la
institución ya que siempre lo define una misión, una visión y un enfoque
sobre el valor. (p. 118)
Del mismo modo Fernandez (2017), la gestión del talento humano es una
herramienta que es capaz de competir en el sector empresarial, teniendo
en cuenta los conocimientos, las habilidades, actitudes y el
comportamiento de la persona. (p. 10)
Asimismo, Zoio; Cavada; Sarmento & Dal (2017), manifiestan que los
trabajadores y las organizaciones estatales contribuyen de cómo
fortalecer a través de las experiencias se basa la capacidad técnica del
trabajador ya sea en diferentes países. Además, puede influir de manera
positiva en su producción, difusión que puedan manifestar en sus
actitudes de la persona. (p. 3)
Del mismo modo Riasco & Aguilera (2011), mencionaron que la gestión
del talento humano también está relacionado al procedimiento
administrativos en las organizaciones lo que incurre en emplear
11
herramientas y aprovechas quizás las ventajas que se nos presentan
como es la tecnología, la información y la comunicación. (p. 145)
En la actualidad es necesario contar con gestores responsables de
recursos humanos, pues cualquiera que sea el modelo de negocio, la gran
mayoría confluye en un mismo fin el cual es maximizar sus ganancias.
¿Pero qué hay detrás de la alta rentabilidad que experimentan las nuevas
organizaciones? La pregunta es clara y enmarca a estos 3 factores siendo
el principal el recurso humano, la tecnología y la materia prima. La ventaja
competitiva de toda empresa se encuentra en la capacidad de respuesta
del personal; pues son el activo intangible que hace posible la realización
de los objetivos, el aprovechamiento de oportunidades. La combinación
perfecta entre conocimientos, habilidades, valores y personas son sin
duda es el pilar de toda empresa para permanecer en el mercado y cumplir
con su visión. Por último, es preciso resaltar que contar con personal
idóneo contribuye a la organización a mejorar su productividad operativa
y efectividad funcional. (Rojas, 2018, p. 29)
Figura 1. Importancia del talento humano
Fuente: Elaboración propia de Rojas (2018)
12
El problema latente en las organizaciones luego de encontrar al personal
más capaz es redescubrir sus competencias y ajustarlas a un cargo en las
que verdaderamente se vean expuestas; pues existen colaboradores que
están insatisfechos con el cargo que actualmente desempeñan, esto se
debe a las malas gestiones realizadas y a que sus expectativas no se han
visto cubiertas; convirtiéndose en una preocupación para las cabezas
organizacionales; estos problemas si no se resuelven en su debido
momento, se convertirán en diligencias por resolver. (Vallejo, 2016, p.21)
Consecuentemente (Armas; LLanos & Traverso (2017), menciona que, la
gestión humana es el arte que tiene la organización para obtener
resultados deseados, de esta manera se da a conocer diferentes
preocupaciones en cuanto al sistema, del mismo modo la administración
de los recursos humanos tiene un amplio cumplimiento en las prácticas
del trabajo de las personas. (p. 66)
Para Escobar; Moreno & Roldán (2013), la importancia para poder lograr
los objetivos en la gestión del talento humano es la fuerza laboral que se
logra mantener en un ambiente con niveles de poder alcanzar la
competitividad. De esta manera se puede buscar pautas de un buen
comportamiento y creencias en un determinado grupo social. (p. 29)
El autor Chiavenato (2009), menciona que son diferentes los objetivos que
persigue el área de gestión del talento humando, siendo los más
resaltantes: Ayudar a la empresa a cumplir con su misión: El correcto
funcionamiento de la GTH es un elemento primordial para las firmas
empresariales de hoy. Suministrar competitividad a la organización: De tal
manera que sea capaz de crear, desarrollar, proveer y maximizar las
competencias del colaborador, proveer a las firmas empresariales de
talentos bien capacitados, entrenados y motivados, de manera que se
proteja el patrimonio con más valor dentro de la empresa (personas).
Acrecentar satisfacción del cliente interno en el puesto organizacional:
Asimismo, La calidad de vida en el trabajo: hace referencia al conjunto de
percepciones y sentimientos que se experimentan, está ligado por lo
13
general al carácter administrativo, independencia y autonomía para tomar
elegir la mejor alternativa.
Gestionar y estimular el cambio: De manera que el personal sea capaz de
desarrollar la capacidad de apertura al cambio, y proporcionar planes de
acción para hacer frente a los cambios socioculturales, económicos,
tecnológicos, medioambientales y gubernamentales;
Diseñar políticas con valores éticos y con comportamiento responsable:
Toda actividad que se realice por parte de la GTH debe ser justa, confiable
y ética y, por último, Edificar la mejor empresa y equipo: No basta con
proyectar una buena imagen corporativa si dentro de la empresa se
experimenta un clima laboral negativo; por lo que se recomienda cuidar a
las personas y al entorno en cual trabajan. (p. 11-13)
Las características de la Gestión del talento humano son: Es un área de
servicio y aprovisionamiento interno, de su trabajo depende el
funcionamiento correcto de la entidad; es un proceso holístico (considera
a los altos mandos, medios y operativos). El éxito de las empresas se
debe a la calidad de las personas que la componen; considera al recurso
humano como un activo intangible que no posee límites de innovación y
creatividad y finalmente trabaja bajo escenarios optimistas, potencia sus
fortalezas, aprovecha sus oportunidades y construye estrategias para
mejorar sus índices negativos. (Chiavenato, 2009, p, 18)
Asimismo, Portales, P & De la Rosa (2017), la gestión del talento humano
está enfocado en las áreas de producción, calidad y ventas. que con el
tiempo esto se vuelven como grandes áreas de éxito o de fracaso, las
personas que laboran en ella, a través de esto dan a conocer las
habilidades, actitudes y los conocimientos, desde el punto de vista se
menciona las características propias que puede tener un negocio. (p. 36)
En tanto Vallejo (2016), menciona que sus principales ventajas son:
Permite escoger a la persona adecuada, reducir costos en cuestión de
manteniendo y conservación; modernizar los sistemas y procesos;
14
organizar la empresa de forma sencilla, sin cargos salariados y pago de
impuestos; detectar áreas de mejora y eliminación de procesos
embarazosos; tercializar las actividades que no forman parte del eje
operativo además de evaluar y recompensa el esfuerzo individual y
colectivo. Por otro lado, indica que posee desventajas en su gestión
siendo las más resaltantes: Retrasos en la elección del personal, debido
que se realiza de manera meticulosa; posibilidad de perder el control de
gestión empresarial; problemas para comunicarse con el proveedor de
servicios; vulnerabilidad para revelar información confidencial y violentar
los sistemas de seguridad en la empresa; problemas laborales, y jurídicos
con la empresa tercializadora; control exhaustivo de los servicios
prestados y firmar contratos con empresas poco competitivas, que
podrían ocasionar perjuicio a la imagen y reputación corporativa. (p. 30-
31)
Figura 2. Ventajas de la gestión del talento humano
Fuente: Elaboración propia adaptada del libro de Vallejo (2016)
Según Chiavenato (2009) existen seis procesos que permiten gestionar el
talento humano: el primero para Acoplar personas a la institución. Este
primer proceso permite incorporar nuevos colaboradores a la empresa; es
también conocido como el proceso de abastecimiento que en su medida
incluye buscar y elegir al personal.
15
Asimismo, para Organizar a las personas: Permite separar las actividades
por niveles de significancia; Diseña las funciones que cada colaborador
desempeña dentro de la empresa, lo orienta y acompaña en su
rendimiento. Están inmerso el diseño de las empresas, descripción de
cargos, análisis de puestos, requerimientos de personal, situar a los
empleados y la valoración del desenvolviendo individual, además para
compensar a las personas. Este proceso permite recompensar el esfuerzo
intelectual y físico que realizan las personas, otorgándoles a cada quien
lo justo para satisfacer sus necesidades y deseos.
Sirve para estimular y motivar. Forman parte de este proceso las
remuneraciones, bonos, prestaciones sociales, entre otros, aunadas a
esto, para desarrollar a las personas. Permite alimentar en virtud de
conocimientos a los colaboradores de manera que se potencie su
crecimiento profesional e individual. Dentro de este proceso se considera
las capacitaciones, los cursos de especialización y el desarrollo
administrativo. (p. 15-16)
Del mismo modo Agudelo (2015), menciona que los cambios de las
organizaciones muchas veces conciben y gestionan en el talento humano,
además de las estructuras organizacionales como el funcionamiento como
puede ser del outsourcing, el trabajo de la red, los procesos y el equipo
en autonomía, esto son formas de trabajo que tienen que ver con la
modernización y además seguirá para aumentar la capacidad del logro. (p.
2)
También es considerado como proceso importante para conservar a las
personas. Este proceso es un reto para las empresas pues no basta con
motivarlas de manera salarial o extrínseca; se trata de crear condiciones
de trabajo adeudadas en las que el cliente interno se sienta a gusto y le
sea fácil desarrollar sus actividades de interrelación y funcionales.
Incluyen el despliegue de la cultura organizativa, seguridad e higiene en
el trabajo, clima laboral y calidad de vida, y por último para evaluar a las
personas. Este último proceso permite medir los resultados obtenidos por
los colaboradores, dar seguimiento al cumplimiento de metas, auditar los
16
procesos y controlar sus actividades. Incluye base datos, evaluaciones de
desempeño y sistemas de análisis. (p. 15-16)
Castañeda & Zuluaga (2014), menciona que, en el mundo, existen
empresas u organizaciones tanto en lo privado como en lo estatal, donde
se menciona a la estructura jerárquica y esto se enfoca en la misión, visión
y los parámetros que se pueda establecer en el funcionamiento de estas.
(p. 6)
Según Vallejo & Portalanza (2017), hoy en día en las organizaciones se
considera el cambio como una oportunidad de mejora y del desarrollo de
las instituciones, del mismo modo la productividad empresarial y el deber
del administrador tiene que ver con el dinero, los materiales y las
maquinas ya que estos son talentos y aspiraciones que ayuda al proceso
de la organización. (p. 146)
Chiavenato (2009), sostiene que existen tres tipos de planificación:
Planificación estratégica. Es un método de gestión que se emplea para
establecer el quehacer y el horizonte que se debe elegir para alcanzar sus
objetivos. Siendo sus principales características: Es global y metódico,
pues considera a la toda la empresa en conjunto; es perspectivo, es decir
considera planes a futuro; por lo general es definida por la parte directiva
de la entidad. Por otro lado, está la Planificación táctica. Se refiere al nivel
de alcance que posee cada unidad integral, por ende, están creados para
cada área. Siendo sus características: Involucra a cada sector o área en
la planificación global de la empresa; la medición de los resultados es de
mediano plazo, generalmente dentro del primer año; se organiza a cada
sector de la organización como parte de cooperación estratégica,
finalmente la planificación operativa: Hace referencia a los yacimientos de
la empresa y al trabajo coordinado de todas las áreas de trabajo. Sus
características son: Diseñar la labor de cada área de la empresa, para
identificar su contribución con la planificación táctica; los resultados
obtenidos por lo general se miden dentro del primer mes; se da de manera
única para cada función u operación dentro de cada organización. (p.232)
17
La planeación estratégica del talento humano permite conocer las
necesidades de la empresa de manera cualitativa y cuantitativa, inicia por
el análisis de objetivos y estrategias en un determinado lapso de tiempo,
después se determinan la disponibilidad de recursos, por ejemplo, se
decide qué tipo de colaboradores se solicita para un área en específico y
en qué tiempo. Este proceso básico de gestión organizativa delinea el
camino a seguir para establecerse dentro del mercado y convertirse en el
mejor; sin embargo, muchas empresas no proyectan su futuro empresarial
ni mucho menos se preparan para el futuro cercano, por lo que se tienen
a desconectar la estrategia general con la acción de la empresa.
(Chiavenato 2009, p. 240)
Figura 3. Planeación Estratégica
Fuente: Elaboración propia adaptada de Chiavenato (2009)
Anteriormente, los órganos de la GTH se organizaban dentro del esquema
por departamentos funcionales que integraban las empresas. Este tipo
de estructura propiciaba la especialización de cada área y la interacción
interdepartamental, sin embargo, provocaba resultados indeseables como
la preponderancia de objetos fragmentados. (Chiavenato, 2009. p. 18). La
estructura de GTH se vio influenciada por: Condiciones ambientales
externas. Incluye leyes, relaciones con los sindicatos, fuerzas
18
económicas, competitividad empresarial, factores sociales y culturales; y
condiciones ambiéntales internas. Incluye la esencia de la organización,
lo que desea alcanzar, objetivos, lineamientos, tácticas, cultura,
naturaleza de las funciones y tipo de liderazgo.
Para Chiavenato (2009), existen 7 elementos de GTH, siendo estos:
Gestión tradicional de administración, desarrollo de los colaboradores;
dirección estratégica incluye la cooperación del personal; políticas,
lineamientos, procesos y nuevas filosofías de hacer empresa; ambiente
interno y externo de la empresa; directivos que priorizan el cumplimiento
de objetivos y diseñan filosofías, prácticas y lineamientos a favor del giro
de la empresa. (p. 20)
Según Yepes (2019), menciona que la gestión del talento humano es
como la costumbre que se realiza como la actividad esto trae consigo la
elección, inducción, capacitación y la comprensión, del mismo modo el
hallazgo de la gestión humana está enfocado en el aspecto del
rendimiento, la innovación y la solución del problema. (p. 153)
Por otra parte, Vallejo (2016) alude que los aspectos que comprenden la
gestión de recursos humanos son: Conocimiento: Es conocido como el
saber; es la facultad de las personas para aprender de manera continua;
las Habilidad: Es capacidad de aplicar lo que se conoce para resolver
dilemas, optimizar recursos, crear, diseñar e innovar. Es en resumidas
palabras aplicar los conocimientos aprendidos; el Juicio: Se trata de
examinar las situaciones; se trata de expresar un punto de vista con
propiedad y en base a argumentos; es construir un análisis crítico, discutir
hechos y delimitar propiedades y la Actuación. Es conseguir la manera de
que ocurran las cosas. Postura positiva y emprendedora, permiten cumplir
y sobrepasar metas. (p. 30)
La Gestión del Talento Humano posee dimensiones las cuales están
respaldadas por el investigador Chiavenato (2009), siendo estos:
Reclutamiento y selección. Estos procesos permiten conseguir a los
mejores recursos externos de la empresa para convertirlos en aliados
19
estratégicos. Se trata de conseguir aquella persona que mejor encaje con
el perfil del puesto de trabajo y cubrir la vacante disponible dentro de la
empresa. Sus indicadores son: Habilidades: Concebida como la capacidad
para auto conocerse y hacer las cosas de manera correcta y ética; está
estrechamente relacionada con la inteligencia emocional y Competencias:
Es el resultado de pensamientos, de saber hacer, conocimientos y valores
que integran la manera de relacionarse, de actuar y de comportarse como
un ser racional y profesional.
Otra dimensión es Capacitación: Este proceso permite desarrollar las
habilidades, competencias y conocimientos de forma individual, de
manera que la mejoría de estas proporcione resultados positivos en
cuanto a la productividad de la empresa. Para que una entidad tenga éxito,
los colaboradores tienen que capacitarse constantemente en temas
relacionados con el avance tecnológico, manejo de sistemas, de
softwares y de habilidades blandas. Sus indicadores son: Capacitación
interna: es una poderosa forma de desarrollar personas y potenciar sus
atributos internamente, y puede ser aplicado con diversas finalidades y
Capacitación externa: es una poderosa forma de desarrollar personas y
potenciar sus atributos externamente, y puede ser aplicado con diversas
finalidades.
Asimismo, la Evaluación: Consiste en determinar los niveles de aporte de
cada trabajador en relación al cumplimiento de metas. Se trata de
cuantificar el logro de acuerdo a criterios establecidos por los lineamientos
de trabajo, cuyo único indicador es: Evaluación de 90°. Es un tipo de
evaluación en las que un colaborador analiza y pondera a su compañero
de trabajo que se ubica dentro de la estructura organizacional en su
mismo rango, evaluando aspectos como el desenvolvimiento laboral,
orientación hacia el cumplimento de metas, trabajo en equipo, efectividad
laboral, entre otros.
Y por último Retención: Es un proceso por medio del cual la empresa
alienta a los colaboradores a permanecer dentro su puesto de trabajo por
un lapso de tiempo mayor al estipulado en su contrato de trabajo. En este
20
sentido, los gestores del talento diseñan estrategias para hacer sentir al
colaborador satisfecho y crear escenario de trabajo estables. Sus
indicadores son: Incentivos: Es aquello que induce a un individuo o agente
a proceder de una manera establecida, y puede ser una recompensa o
castigo y Estímulos: Son factores influyen en la manera de pensar, sentir
y actuar; es una forma de incentivar a una persona. (p. 22-24)
El presente estudio se respalda por los conceptos de Desempeño laboral,
según Alles (2005), aludiendo que el desempeño laboral ha estado
inmerso en las bases de definición desde los comienzos de la
administración; sin embargo, en estos tiempos se ha acrecentado la
preocupación por determinar el nivel de rendimiento de los colaboradores.
Los problemas económicos han traído consigo escasez de recursos; y
junto con ella la preocupación por suplir o remplazar los mismos. De esta
manera se entiende como desempeño laboral a los resultados obtenidos
por los colaboradores dentro del plazo establecido que benefician
directamente a la organización. (p. 59)
Nikolaou & Konstantina (2018), mencionan que: además que se
demuestra el desempeño de trabajador también se da a conocer las
oportunidades de conocerse o reunirse ya que la relación laboral es
percibida y propicia en el trabajo. (p. 104)
Del mismo modo Tziner; Kaufmann; Vasiliu & Tordera (2011), da a conocer
que el rol que aborda el desempeño laboral tiene que ver con los
desafiantes como fuerza laboral y muchos de los trabajadores aseguran
su futuro en una empresa por lo que lo llaman el envejecimiento laboral.
(p. 208)
Por otro lado, Vallejo (2016), lo define como la evaluación sistémica de
proceder de cada persona de acuerdo a las actividades que desempeña,
metas sobre las que trabaja, resultados obtenidos, competencias y
participación. La valoración es el proceso por medio del cual se cuantifica
el desempeño del colaborador y se mide cumplimiento con lo estipulado
en el MOF. (p. 79)
21
Consecuentemente Medrano & Trógolo (2018), el desempeño laboral
tiene una íntima relación con el bienestar, el compromiso y el agotamiento
que puede llegar a sentir el trabajador, del mismo modo se generaliza un
apego emocional y de motivación cuando el trabajador es apoyado por las
personas que tienen un cargo más alto. (p. 70)
Del mismo modo Llorente & Topa (2019), mencionan que el desempeño
laboral es un compromiso que está relacionado con la satisfacción del
mismo modo se ve asociado de manera persistente a un lugar y no se ve
enfocado en un solo objetivo, sino que lo caracterizan a través de sus altos
niveles que lo mencionan el trabajador. (p. 2)
Para Bargsted; Ramírez & Yeves (2019), manifiestan que la confianza es
la capacidad para tomar el control, en el desempeño laboral siempre es
indispensable mantener la calma entre el personal, y los subordinados.
Las personas tienen la capacidad de responder a estímulos externos esto
influye la forma de percibir o procesar las informaciones propuestas. (p.
158)
Asimismo, Koontz; Weihrich & Cannice (2008) indican que en cuanto al
desempeño para alcanzar metas; las organizaciones actuales trabajan
arduamente para volverse más competitivas; dado a que existe un
planeación bien trabajada y diseñada para lograr objetivos en menor
tiempo; quizás uno de los criterios más utilizados esté relacionado con la
fijación de propósitos de forma inteligente; planear proyectos que sirvan
de componentes para poder alcanzarlos y tener éxito. Aquellas
organizaciones que a menudo que trabajan con alguna variante indica que
estos criterios son poco usuales y que consideran elementos de azar o
factores que el alto directivo (gerente) le es difícil controlar en las
evaluaciones. Se ha observado casos en los que se tiende a ascender a
los colaboradores que han obtenido resultados al azar o a causa de una
mala puntuación o evaluación de su desempeño. (p. 318). En este sentido,
Alles (2005), define que, en muchas organizaciones se tiende a pensar
que las evaluaciones son medio que otorgan poder, pues son justamente
los resultados los que permiten determinar la permanencia de los
22
colaboradores; esta concepción desde ya es un error fatal. Si bien la
fuerza laboral posee un rol importante en estos temas, lo ejerce desde una
perspectiva diferente: Un asesor que integra el staff dentro de la empresa
posee una tarea técnica bajo su mando; diseña herramientas que permita
establecer relaciones cercanas entre consultor-proveedor; establece
relación con el consultor que no forme parte de la compañía en el caso que
se realice valoraciones de 180 y 360 grados; coopera en su implantación
y vela por su cumplimento, entrenando a quienes cumplirán el rol de
evaluadores y vigila la objetividad y administración del sistema. (p. 58)
Además, Gil-beltrán; Lorens & Salanova (2020), menciona que los
recursos laborales se centran en la práctica permitiendo aprender la
actividad designada como son las tareas, actividades sociales y las
prácticas organizacionales, esto puede ser desarrollado en conjunto como
son los trabajos en equipos. Además, la claridad de las tareas, el trabajo,
la autonomía y la variedad de actividades también implica
retroalimentación del personal. (p. 40)
Por lo que indica que la evaluación del desempeño puede parecer
complicado o inaplicable en las firmas pequeñas, no obstante, los criterios
de evaluación son adaptados a la realidad de la empresa y ajustados a la
cantidad de colaboradores, por lo que su implantación es igual de efectiva.
A continuación, se presentan dos ideas: el primero es el Criterio para la
revisión de desempeño: Se basa en la revisión del trabajo considerando
la cantidad y calidad en relación a las exigencias del cargo y las metas
establecidas y el segundo es Cualificar el desempeño: Se debe cualificar
y ponderar el desempeño del personal de manera consistente. De manera
que los resultados obtenidos al finalizar los periodos sean favorables,
contribuyan a la organización y sirvan como focos para una posible mejora
continua. (p. 56)
Para Hernández (2013), en cuanto a la administración de los recursos
humanos, tiene como organizar los fundamentos de la toma de decisiones
23
y de los tipos de la organización en esto tiene que ver el atraer, retener y
corroborar con el logro de los objetivos en las organizaciones (p. 5)
Mediante el análisis del desempeño laboral Alles (2005), indica que existen
criterios para evaluar el desempeño, los cuales son: El crecimiento a nivel
personal y académico de los colaboradores, proporcionan mejores
resultados sobre el aprovechamiento adecuado de los recursos de la
organización. Por otro lado, se hace necesario tender puentes de
comprensión y canales de comunicación entre el gestor y los
colaboradores, por lo que se espera que cada integrante puede satisfacer
sus necesidades, expectativas y mejore sus resultados obtenidos. Los
dueños de empresas, corporaciones, instituciones y los colaboradores en
general a medida mantienen una postura escéptica en relación a la
evaluación del desempeño. Generalmente se cree que la aplicación de
estas evaluaciones solo sirve para definir el futuro de los trabajadores, por
ejemplo, si aumentar su remuneración, ascenderlo de cargo, o decidir a
quienes no se les renovará el contrato; esto puede ser cierto en algunas
ocasiones; sin embargo, el despliegue de la evaluación es más rica y
profunda, pues permite establecer mejores relaciones entre jefe-
colaborador o empresa-colaborador. (p. 27)
Figura 4. Evaluación del desempeño laboral
Fuente: Elaboración propia de Alles (2005)
24
Alles (2005) menciona los problemas más comunes en la evaluación de
desempeño son: inexistencia de normas, criterios establecidos al azar,
falta de acuerdo entre el evaluado y el evaluador y elección de procesos
errores de comunicación. (p. 29). Para evitar estos problemas la autora
recomienda: Hacer uso de un método de supervisión, que tendrá un
cuestionario y un procedimiento. Al final de este el lectoescritor hallara un
cuestionario; y también preparar a los supervisores. Varias empresas se
acortan a dar la información y los procedimientos a seguir, pero esto no
alcanza. Hasta el excelente instrumento consigue salir mal, si los
supervisores no recogen una adecuada y recóndita preparación para
saber cómo usarla. (p. 30)
Ciertamente Ramos; Barrada.; Fernández & Koopmans (2019), dan a
conocer que el desempeño laboral se mide a través del rendimiento y esto
lo describe, además de ser evaluados por un instrumento, el respeto al
trabajo tiene que ver mucho cuando son evaluados por sus supervisores.
Y esto a veces en los resultados arroja oportunidades desde el punto de
partida en que están fallando el personal, mayormente el desempeño
ayuda a medir las falencias de la organización. (p. 196)
Para Poonam (2017), menciona que mantener roles y responsabilidades
elimina la ambigüedad laboral, también mejora la satisfacción de los
empleados. También da a conocer las funciones psicosociales y actúa al
monitoreo de ayuda al talento de poder alcanzar los objetivos personales
en la organización. (p. 56)
De acuerdo a Chiavenato (2007), un sistema de supervisión del
rendimiento beneficia a las personas, el gerente y la empresa. En tanto
los beneficios para el gerente son: Verificar el desenvolvimiento y la
conducta de los colaboradores, con un cimiento en procesos de
verificación, y lo más importante, tener un método para poder medir y
puede ser competente de alinear el equilibrio; además Facilitar reglas con
el fin de optimizar la estandarización con el fin de mejorar el trabajo de los
colaboradores, del mismo modo, dialogar con sus colaboradores, con el
fin de hacer de su conocimiento y hacerlos entender que la supervisión
25
del trabajo es un método especifico, en donde ayudara a saber cómo es
el proceso de sus trabajo que realizan. (p. 247). En tanto para los
colaboradores los beneficios son: Estar al tanto de las normas que hay,
es decir, conocer de la conducta y el trabajo de los colaboradores que la
compañía rescata; saber cuáles son sus objetivos del encargado del área,
en cuanto a su trabajo y, según la verificación, saber cuál son sus
fortalezas y debilidades. Tener conocimiento de las normas que el
encargado los ejecuta para optimizar el trabajo, (sistema de
capacitaciones) y que el propio colaborador tiene que tener en cuenta
(autoevaluación, capacitaciones, cursos online, etc.) Crea una autocrítica
de manera personal, de su evolución y vigilancia referente a su persona.
(p. 248)
Para AlDosiry; Alkhadher; Alaqraa & Anderson (2016), manifiestan que en
el desempeño laboral también influye las medidas de personalidad o de la
inteligencia, además si la empresa se dedica a las ventas en su entorno
laboral tiene que estar rodeado de la sociedad y esto es importante que
florezcan las emociones y ayuda a demás a poder solucionar los
problemas sociales. (p. 40)
Por último, los beneficios para la organización son: Valorar su capacidad
y conocimientos a largo plazo, mediano y corto plazo, así mismo se dará
un concepto cual es el aporte de cada colaborador, así también conocer
a los colaboradores que requieren modernizarse y mejorar en algunos
puestos de trabajo y escoge a los colaboradores preparados para un
cambio o avance y fortalece sus normas del Talento Humano, al dar a
conocer los beneficios para sus colaboradores(línea de carrera
capacitaciones) con el único motivo de mejorar las relaciones
interpersonales. (p. 249)
26
Figura 5. Evaluación del desempeño laboral
Fuente: Elaboración propia de Chiavenato (2007)
Los autores Koontz; Weihrich & Cannice (2008), dan- a conocer que el
pago por desempeño establece objetivos específicos y a su vez saber que
se obtienen de ellas. Al mismo tiempo intuye que se debe exponer a los
colaboradores cual es la prestación total de las que gozan y cuales poseen
servicios adicionales (p. 329)
Para Alles (2005) las ventajas de la evaluación del desempeño laboral
son: Realizar una conversación entre el colaborador y el que evalúa ; esto
ayuda, a unir los niveles laborales que la labor que desempeña sea más
ordenado y planificado; ayudar al colaborador saber las apreciaciones de
los que evaluaron respeto a la labor que desempeña, esto ayudara a la
estimulación del colaborador; usar como tentación a los colaboradores
para optimizar el desempeño de su trabajo y así mejorar cada día más,
esto ayudara a tener un mejor rendimiento y producción, tanto en lo
personal y laboral; ser estrictos en el proceso de supervisión sin mostrar
preferencia alguna; asimismo el colaborador tiene conocimiento de las
normas y los métodos del evaluador. (p. 24). Cuando los resultados no
son satisfactorios el efecto no es bien visto, pues el colaborador en
muchos casos está pasando un desagradable momento, por lo que se
necesita diseñar un plan que garantice el rendimiento, el mismo que debe
incluir: Pasos y procesos de manera verbal.; indicaciones y consejos de
manera frecuente; dialogo de manera formal-Informal; detalles de
27
supervisiones del desempeño; Capacitaciones y amonestaciones escritas
y verbales. (p. 42)
Según las normas del Gestión Talento Humano que acoge la empresa, es
responsabilidad del gerente junto a su personal que labore con él definir
las responsabilidades en la evaluación del desempeño laboral.
(Chiavenato (2007, p. 244). Siendo las principales: el gerente: la mayoría
de empresa; es la persona que está en primera línea y en el cae el peso
se su rendimiento de los colaboradores y de su supervisión. en algunos
casos el mismo y un evaluador califican el rendimiento de los
colaboradores, en donde se establece los procedimientos a seguir.
seguido por la propia persona: en las empresas más liberales, la persona
es el único responsable de su rendimiento y de su propia supervisión. esas
empresas empelan la autocrítica del rendimiento, en la cual cada individuo
supervisa su propio objetivo trazado, de una manera eficiente, en la cual
hace uso de algunos indicadores, que la empresa lo proporcione. (p. 246)
Asimismo, el individuo y el gerente: en estos tiempos se acogen a un
proyecto actual de la administración de rendimiento. En este enfoque
surge la (APO) administración por objetivos, con un método y diseño ya
más moderno, es decir ahora es una combinación entre lo democrático,
participativo e incluye motivación. de la misma forma, el equipo de trabajo:
una solución podría decidir que el grupo de trabajo, supervise el
rendimiento de cada uno de sus miembros, donde se tomara medida con
cada uno de ellos y así poder seguir mejorando y así definir sus logros y
tener un objetivo claro. igualmente, el área de cursos humanos: es una de
las soluciones del departamento de gestión de talento humano el cual es
responsabilidad de supervisar el rendimiento de todos los miembros de la
empresa. del mismo modo, la comisión de evaluación: algunas empresas,
la supervisión es responsabilidad de un conjunto de miembros de
diferentes áreas y está conformada por miembros nombrados o
contratados periódicamente y la evaluación de 360: hace referencia, a una
supervisión donde están involucrados, todas aquellas personas que
interactúan constantemente con el evaluado, es decir; jefe inmediato,
28
colaboradores de la empresa, clientes internos y externos y todas aquellas
que giren a su alrededor de 360°. (p. 246)
Las dimensiones son respaldadas por Alles (2005): Comportamiento. Es
el proceso de los individuos o órganos frente a las investigaciones y
correlación de los actos y actitudes de las personas en la organización (p.
16). Cuyos indicadores son: Actitud e iniciativa: Deduce un
comportamiento motivador con un enfoque de medias especificas siendo
capaz de sistematizar, supervisar planes con creatividad y
responsabilidad. Asimismo, Cooperación: Es el efecto de la táctica
aplicada a la meta (lograr a largo plazo) avanzado con un equipo de
miembros u organizaciones que tengan el mismo objetivo en común. Con
indicadores: Responsabilidad: Conocimiento muy amplio, la cual conserva
un alto nivel de asumir todos los efectos que conllevan, que fue generada
de una manera planificada.
Otra dimensión que sugiere es: el Cumplimiento de metas: Es un objetivo
que la mayoría desea alcanzar, con determinadas actividades y
estrategias que nos propusimos. (p. 35). Con indicadores: Rapidez de
soluciones: Es la estrategia, que implica estar en concentración para así
medir la velocidad de una resistencia, se necesita tener bien la cantidad
de reactivo que desaparece por unidad de tiempo, bien la cantidad de
producto que aparece por unidad; Calidad de trabajo: Es la variedad de
aspectos que involucran: el ambienta laboral, la motivación, el bienestar
de los colaboradores, el clima laboral, el rendimiento, etc., por último,
Cumplimiento de plazos: Son todas aquellas, cuya energía se hace en un
determinado periodo o día, con una fecha determinada, el cual se verá
reflejada en los efectos.
Como última dimensión se tiene al Desarrollo de habilidades individuales:
Es la habilidad que uno posee, destreza, talento, es decir lo que tiene uno
para realizar un trabajo encomendado. (p. 37). Cuyos indicadores son los
siguientes: Capacidad de asimilación: Cantidad de carga e que puede
recoger y limpiar un determinado organismo de agua, sin sobrepasar
algunos indicadores de calidad respectivos a los usos para los cuales se
29
propone; Conocimiento del puesto: Es algo importante tener
conocimientos y habilidades, que exige el puesto si el colaborador no
conoce los objetivos de su jefe, o las carencias de sus clientes, entonces
no está a la altura del puesto, y no sabrá el trabajo a realizar, finalmente
Comprensión de situaciones: Es tener el conocimiento necesario para
tratar de entender la desigualdad social y no tomarlo como algo de uno
mismo, pero siempre poner una mano en lo que se necesita y así poder
ayudar
30
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación
Tipo:
Básica, es aquella que tiene como objetivo el puro conocimiento
que va relacionada con la recolección de datos de esta manera
construir el conocimiento en base a la información ya existente.
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, p. 29).
Alcance:
Descriptivo-Correlacional: es descriptivo porque tiende a
describir las principales características de un objeto de estudio y
correlacional porque pretende establecer la relación entre las
variables que presenta la investigación Hernández, Fernández, &
Baptista, 2014, p. 93).
Diseño de investigación
La Investigación es de diseño no experimental, pues no se
manipulan ninguna de las dos variables; y de corte transversal,
porque se recopilan información en una sola etapa. (Hernández,
Fernández y Baptista, 2014, p.128)
3.2. Variables, operacionalización
Variable I: Gestión del talento humano (cuantitativa)
Definición conceptual:
Chiavenato (2009), conceptualiza como el grupo de prácticas y
políticas gerenciales que están estrechamente vinculadas con
temas de administración de personal, incorporando temas como el
reclutamiento, elección del nuevo colaborador, capacitación,
desarrollo, incentivos y medición del rendimiento”. (p. 9)
31
Definición operacional:
Es el área que se encarga dentro de la empresa de todo lo
concerniente con los temas del personal. Esto será medido a través
de sus dimensiones.
Indicadores:
Selección y reclutamiento
- Habilidades
- Competencias
Capacitación
- Capacitación interna
- Capacitación externa
Evaluación
- Evaluación de 90°
Retención
- Incentivos
- Estímulos
Variable II: Desempeño Laboral (cuantitativa)
Definición conceptual:
Alles (2005), define que el desempeño laboral ha estado inmerso
en las bases de definición desde los comienzos de la
administración; sin embargo, en estos tiempos se ha acrecentado
la preocupación por determinar el nivel de rendimiento de los
colaboradores. Los problemas económicos han traído consigo
escasez de recursos; y junto con ella la preocupación por suplir o
remplazar los mismos. De esta manera se entiende como
desempeño laboral a los resultados obtenidos por los
colaboradores dentro del plazo establecido que benefician
directamente a la organización. (p. 59)
32
Definición operacional:
Es la evaluación que determina si una persona realiza bien su
trabajo. Esto será medido a través de sus dimensiones.
Indicadores:
Comportamiento
- Actitud e iniciativa
- Cooperación
- Responsabilidad
Cumplimiento de metas
- Rapidez de soluciones
- Calidad de trabajo
- Cumplimiento de plazos
Desarrollo de habilidades individuales
- Capacidad de asimilación
- Conocimiento del puesto
- Comprensión de situaciones
Escala de medición: Ordinal
3.3. Población y muestra
Población: Para Hernández; Fernández & Baptista (2014), la
población es la agrupación de elementos que cumple con
características similares. (p. 174)
La población será tomada en base a 58 trabajadores de la empresa
Corpac S.A.
Criterios de inclusión: Se incluyó solo al personal que vive en la
zona urbana del distrito.
Criterios de exclusión: No se realizó el proceso de exclusión.
33
Muestra: Hernández; Fernández & Baptista (2014), menciona que
la muestra es una parte de la población, es decir es la parte más
representativa de la población. (p. 175)
La muestra será lo mismo que se presenta en la población ya que
es una población finita que corresponde a 58 trabajadores.
Muestreo:
Según Hernández et al., (2014), es un muestreo probabilístico,
debido que del conjunto de la población se tomara al azar los
elementos.
Donde se realizará un muestreo No Probabilístico porque se
trabajará con el total de la población.
3.4. Técnicas e instrumento de recolección de datos
Técnica: Es la encuesta, este es un método que sirve para
recolectar información. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014,
p. 217).
Instrumentos
El instrumento que se empleará es el cuestionario, las cuales
estarán distribuidos de la siguiente manera:
Cuestionario 1: Gestión del talento humano el cual estará
compuesta por 12 ítems y tendrá como posibles respuestas
Totalmente de acuerdo, De acuerdo, Ni de acuerdo ni en
desacuerdo, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo.
Cuestionario 2: Desempeño laboral el cual estará compuesta por
11 ítems y tendrá como posibles respuestas: Nunca, Casi nunca, A
veces, Casi siempre y Siempre
34
Validez
La validación del instrumento se realizará por medio de expertos
profesionales en la materia. (Hernández, Fernandez y Baptista,
2014, p 200)
Confiabilidad
Se realizará mediante la evaluación se hará mediante el coeficiente
de Alfa de Cronbach se determinará el índice de confiabilidad de
ambas variables. (Hernández, Fernandez y Baptista, 2014, p 200)
35
Ficha técnica
Instrumentos de validación de la variable gestión del talento
humano
Título: Gestión del talento humano y su relación con el desempeño
laboral en profesionales de la salud de una micro red. Lambayeque
2017.
Autor: Santa María Carlos Flor Benigna
Año: 2017
Dimensiones: Selección y reclutamiento- Capacitación- Evaluación-
Retención.
Escala medición: Ordinal
N° Ítems: 12 ítems
Validez
Se validaron los instrumentos de recolección de datos y la propuesta
de solución, con los procedimientos debidos.
Mg. Cintia Gonzales Carbajal
Mg. Lina Gallegos Velazco
Mg. María Calderón Gonzales
Análisis de Fiabilidad.
Se realizó cálculos estadísticos para determinar el nivel de
consistencia interna de los instrumentos de recolección de datos y
de la información que servirá de insumo para determinar los
resultados, teniendo una fiabilidad de 0.968.
36
Ficha técnica
Instrumentos de validación del desempeño laboral
Título: Clima organizacional y desempeño laboral en la
Municipalidad de Huanta-2015
Autor: Palomino Bautista, Percy y Retamozo Lozano, Reyna
Año: 2016
Dimensiones: Comportamiento, cumplimiento de metas y desarrollo
de habilidades individuales
Escala medición: Ordinal
N° Ítems: 11 ítems
Validez
Se validaron los instrumentos de recolección de datos y la propuesta
de solución, con los procedimientos debidos.
1. Dr. Efraín Gómez Briceño
2. Mg. Carlos Sánchez Ramírez Aplicable
3. Mg. Oscar Suazo Peves
Análisis de Fiabilidad.
Se realizó cálculos estadísticos para determinar el nivel de
consistencia interna de los instrumentos de recolección de datos y
de la información que servirá de insumo para determinar los
resultados, teniendo una fiabilidad de 0.851.
37
3.5. Procedimientos
Se inició a partir del problema de investigación, siendo utilizado el
método empírico. Para la elaboración del marco teórico se recurrió
a fuentes primarias y secundarias y se profundizó el conocimiento
a través del estudio de las variables. Después se procedió a la
recolección de la información para luego tabular los datos
obtenidos haciendo uso de la estadística, con lo que se contrastó
los resultados con los antecedentes y las teorías. Por último, se
establecieron las conclusiones y recomendaciones.
3.6. Método de análisis de datos
Se realizará la tabulación que consiste en el recuento de los datos
que esta contiene las preguntas insertadas de la encuesta.
También se utilizará figuras para la interpretación respectiva de las
preguntas, todo este proceso se realizará mediante el SPSS 24,
para obtener el coeficiente de Spearman.
3.7. Aspectos éticos
La presente investigación se respetó la veracidad de los resultados,
la confiabilidad de los datos suministrados. Además, la información
fue obtenida bajo las personas que fueron evaluadas.
38
IV. Resultados
4.1. Análisis de resultados
Tabla 1.
Análisis sociodemográfico
Frecuencia Porcentaje
Masculino 32 55.2
Género Femenino 26 44.8
Total 58 100.0
20 a 30 años 11 19.0
31 a 40 años 28 48.3
Edad 41 a 50 años 12 20.7
51 a más años 7 12.1
Total 58 100.0
Nivel secundario 16 27.6
Grado de Nivel técnico 27 46.6
instrucción Nivel Superior 15 25.9
Total 58 100.0
Locación 15 25.9
Cas 37 63.8 Condición laboral
Indeterminado 6 10.3
Total 58 100.0
Costa 20 34.5
Lugar de Sierra 8 13.8
procedencia Selva 30 51.7
Total 58 100.0
Administración 18 31.0
Operaciones 5 8.6
Área de trabajo Logística 20 34.5
Otros 15 25.9
Total 58 100.0
Fuente: Soss V.25
39
Gráfico 1. Género
Interpretación
En cuanto al género el 55.2% de personas son de sexo masculino, el 44.8%
sexo femenino.
Gráfico 2. Edad
Interpretación
En cuanto a edad el 19% de las personas tienen entre 20 a 30 años, el
48.3% entre 31 a 40 años, el 20.7% entre 41 a 50 años, el 12.1% entre 51
a más años,
60 55.2
50 44.8
40 32
30 26
20 10
0
Masculino Femenino
Frecuencia Porcentaje
60
50 48.3
40
30 28
20.7
20 19
11 12 12.1
10 7
0
20 a 30 años 31 a 40 años 41 a 50 años 51 a más años
Frecuencia Porcentaje
40
Gráfico 3. Grado de instrucción
Interpretación
En cuando a grado de instrucción el 27.6% tienen nivel secundario
concluidos, el 46.6% nivel técnico, el 25.9% nivel superior
Gráfico 4. Condición laboral
Interpretación
En cuanto a condición laboral el 25.9% están en locación, el 63.8% Cas,
el 10.3% Indeterminado
50 46.6
45
40
35
30 27.6 27 25.9
25
20 16 15
15
10
5
0
Nivel secundario Nivel Técnico Nivel superior
Frecuencia Porcentaje
70 63.8
60
50
40 37
30 25.9
20 15 10.3
10 6
0
Locación Cas Indeterminado
Frecuencia Porcentaje
41
Gráfico 5. Lugar de procedencia
Interpretación
En cuanto a lugar de procedencia el 34.5% de las personas son de la costa,
el 13.8% sierra, el 51.7% selva.
Gráfico 6. Área de trabajo
Interpretación
En cuanto a área de trabajo el 31% están en área administrativa, el 8.6%
están en operaciones, 34.5% logística, el 25.9% otros.
60 51.7
50
40 34.5 30
30
20 20 13.8
10 8
0
Costa Sierra Selva
Frecuencia Porcentaje
40 34.5
35
30
31
25.9
25
20
15
10
5
0
18 20
15
8.6 5
Administración Operaciones Logística Otros
Frecuencia Porcentaje
42
Tabla 2.
Análisis de fiabilidad de alfa de Cron Bach
Variable Dimensiones Alfa de
Cronbach
Ítems
Gestión del talento Selección y reclutamiento 0,881 4
humano (0.969)
(12 ítem) Capacitación 0.898 2
Evaluación 0.946 2
Retención 0.931 6
Variable Dimensiones Alfa de Ítems
Cronbach
Desempeño Comportamiento 0.852 3
laboral
(0,954) (11 ítem)
Fuente: Elaboración propia
Interpretación
Con respecto a la confiabilidad, la tabla muestra que los coeficientes de
Alfa de Cron bach tienen resultados sobre 0,8 lo cual manifiesta que la
confiabilidad es aceptable de acuerdo a los resultados obtenidos en la
muestra, este resultado también demuestra que el instrumento es apto para
poblaciones similares. Según (Hernández et al; 2014, p. 295), manifiesta
que un instrumento debe estar con un coeficiente mayor a 0.70 para ser
fiable y apta para la investigación.
Cumplimiento de metas 0.901 4
Desarrollo de habilidades
individuales
0.757 4
43
Tabla 3.
Análisis descriptivo de la variable de gestión del talento humano
Frecuencia Porcentaje
Totalmente de acuerdo 2 3.4
De acuerdo 10 17.2
Gestión talento
humano
Selección y
reclutamiento
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 24 4
En desacuerdo 18 31.0
Totalmente en desacuerdo 4 6.9
Total 58 100.0
Totalmente de acuerdo 1 1.7
De acuerdo 19 32.8
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 12 20.7
En desacuerdo 15 25.9
Totalmente en desacuerdo 11 19.0
Total 58 100.0
Totalmente de acuerdo 1 1.7
De acuerdo 14 24.1
Retención
Fuente: SPSS V.25
En desacuerdo 14 24.1
Totalmente en desacuerdo 4 6.9
Total 58 100.0
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 15 25.9 Capacitación
En desacuerdo 18 31.0
Totalmente en desacuerdo 10 17.2
Total 58 100.0
De acuerdo 19 32.8
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 13 22.4
Evaluación En desacuerdo 22 37.9
Totalmente en desacuerdo 4 6.9
Total 58 100.0
Totalmente de acuerdo 2 3.4
De acuerdo 14 24.1
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 24 41.4
44
Interpretación
En cuanto a la variable, gestión de talento humano el 3.4% de las personas
respondieron que están totalmente de acuerdo con la gestión de talento
humando en la empresa, el 17.2% están de acuerdo, el 41.4% están ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 31% están en desacuerdo, el 6.9% están
totalmente en desacuerdo. En cuanto a la dimensión; selección y
reclutamiento, el 1.7% respondieron que están totalmente de acuerdo con
la selección y reclutamiento que hace la empresa, el 32.8% de acuerdo, el
20.7% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 25.9% en desacuerdo, el 19% en
desacuerdo. En cuando a la dimensión; capacitación, el 1.7% respondieron
que están totalmente de acuerdo con la capacitación en la empresa, el
24.1% de acuerdo, el 25.9% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 31% en
desacuerdo, el 17.2% totalmente en desacuerdo. En cuanto a la dimensión;
evaluación, el 32.8% respondieron que están de acuerdo con la evaluación
en la empresa, el 22.4% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 37.9% en
desacuerdo, 6.9% totalmente en desacuerdo. En cuanto a la dimensión;
retención, el 3.4% respondieron que están totalmente de acuerdo, el 24.1%
de acuerdo, el 41.4% ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 24.1%en
desacuerdo, el 6.9% totalmente en desacuerdo.
45
Tabla 4.
Análisis descriptivo de la variable desempeño laboral
Comportamiento
Desarrollo de
habilidades
individuales
Fuente: SPSS V.25
Interpretación
En cuanto a la variable desempeño laboral, el 5.2% manifestaron que
nunca existe un buen desempeño laboral en la empresa, el 27.6% que casi
nunca, el 34.5% que a veces, el 31% que casi siempre, el 1.7% que
Frecuencia Porcentaje
Nunca 3 5.2
Casi nunca 16 27.6
Desempeño laboral A veces 20 34.5
Casi siempre 18 31.0
Siempre 1 1.7
Total 58 100.0
Nunca 7 12.1
Casi nunca 12 20.7
A veces 19 32.8
Casi siempre 18 31.0
Siempre 2 3.4
Total 58 100.0
Nunca 5 8.6
Casi nunca 11 19.0
Cumplimiento de A veces 16 27.6
metas Casi siempre 21 36.2
Siempre 5 8.6
Total 58 100.0
Nunca 4 6.9
Casi nunca 10 17.2
A veces 29 50.0
Casi siempre 13 22.4
Siempre 2 3.4
Total 58 100.0
46
siempre, en cuanto a la dimensión comportamiento el 12.1% manifestaron
que nunca existe un buen comportamiento en la empresa, el 20.7% que
casi nunca, el 32.8% que a veces, el 31% que casi siempre, el 3.4%
siempre, en cuanto a la dimensión cumplimiento de metas el 8.6%
manifestaron que nunca existe un buen cumplimiento de metas en la
empresa, el 19% que casi nunca, el 27.6% que a veces, el 36.2 que casi
siempre, el 8.6% que siempre, en cuanto a la dimensión desarrollo de
habilidades individuales el 6.9% manifestaron que nunca existe buenas
habilidades individuales en la empresa, el 17.2% que casi siempre, el 50%
que a veces, el 22.4% que casi siempre, el 3.4% que siempre.
Tabla 5.
Prueba de normalidad Kolmogórov-Smirnov de una muestra
Estadístico n Sig.
Gestión del talento humano ,126 58 ,000
Desempeño laboral ,115 58 ,000
Selección y reclutamiento ,171 58 ,000
Capacitación ,140 58 ,000
Evaluación ,173 58 ,000
Retención ,147 58 ,000
Comportamiento ,153 58 ,000
Cumplimiento de metas ,127 58 ,000
Desarrollo de habilidades
,122 58 ,000 individuales
Fuente: Elaboración propia
Interpretación
De acuerdo a la prueba de normalidad con respecto a Kolmogórov-Smirnov
se utilizó para la muestra de 58 colaboradores, la cual indica que la
distribución de la prueba es no paramétrica, por lo consiguiente se procedió
a utilizar el estadístico rho de spearman para la correlación de las variables.
47
Hipótesis general
H1: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano con el
desempeño del personal de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
Regla de decisión
- Si el p valor es > 0,05 se acepta la Hipótesis Nula (H0).
- Si el p valor < 0,05 se rechaza la Hipótesis Nula, por lo tanto, se acepta
la Hipótesis Alterna (H1).
Tabla 6.
Análisis de correlación entre la gestión del talento humano con el desempeño del personal de la empresa Corpac S.A. Yurimaguas, 2020
Desempeño laboral Gestión del
Rho de Spearman p- valor N talento humano
0,942 0,000 58
Fuente: Elaboración propia
Interpretación
En la Tabla 6 se observa la correlación de la gestión del talento humano
con el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corpac S.A,
Yurimaguas, 2020. Mediante el análisis estadístico Rho de Spearman se
obtuvo el coeficiente de 0,942 (correlación positiva alta) y un p-valor igual
a 0,000 (p-valor ≤ 0.05), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna, es decir, la gestión del talento humano se
relaciona (nivel alto) con el desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
48
Hipótesis específica
H1: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano con el
comportamiento del desempeño laboral de la empresa Corpac S.A,
Yurimaguas, 2020.
Tabla 7
Análisis de correlación de la gestión del talento humano con el
comportamiento de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
Comportamiento Gestión del
Rho de Spearman p- valor N talento humano
0,897 0,000 58
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
En la Tabla 7 se observa la correlación de la gestión del talento humano
con el comportamiento de la empresa Corpac S.A, Yurimaguas, 2020.
Mediante el análisis estadístico Rho de Spearman se obtuvo el coeficiente
de 0,897 (correlación positiva alta) y un p-valor igual a 0,000 (p-valor ≤
0.05), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
alterna, es decir, la gestión del talento humano se relaciona (nivel alto) con
el comportamiento de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
49
H2: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano con el
cumplimiento de metas del personal de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020.
Tabla 8
Análisis de correlación de la gestión del talento humano con el
cumplimiento de metas de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
Cumplimiento de metas Gestión del
Rho de Spearman p- valor N talento humano
0,973 0,000 58
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
En la Tabla 8 se observa la correlación de la gestión del talento humano
con el cumplimiento de metas de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas,
2020. Mediante el análisis estadístico Rho de Spearman se obtuvo el
coeficiente de 0,973 (correlación positiva alta) y un p-valor igual a 0,000 (p-
valor ≤ 0.05), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna, es decir, la gestión de talento humano se relaciona (nivel
alto) con el cumplimiento de metas de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020.
50
H3: Existe relación significativa entre la gestión del talento humano con el
desarrollo de habilidades individuales del personal de la empresa Corpac
S.A., Yurimaguas, 2020.
Tabla 9.
Análisis de correlación de la gestión del talento humano con el desarrollo
de habilidades individuales del personal de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020.
Desarrollo de habilidades individuales Gestión del
Rho de Spearman p- valor N talento humano
0,707 0,000 58
Fuente: Elaboración propia
Interpretación:
En la Tabla 9 se observa la correlación de la gestión del talento humano
con el desarrollo de habilidades individuales de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020. Mediante el análisis estadístico Rho de Spearman se
obtuvo el coeficiente de 0,707 (correlación positiva alta) y un p- valor igual
a 0,000 (p-valor ≤ 0.05), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se
acepta la hipótesis alterna, es decir, la gestión de talento humano se
relaciona (nivel alto) con el desarrollo de habilidades individuales de la
empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020.
51
V. DISCUSIÓN
La gestión del talento humano se relaciona con un (nivel alto) con el
desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corpac S.A.,
Yurimaguas, 2020, donde mediante el análisis estadístico Rho de
Spearman se obtuvo el coeficiente de 0,942 (correlación positiva alta) y
un p valor igual a 0,000 (p-valor ≤ 0.05). Indicando que, a (mejor) gestión
del talento humano, mayor será el nivel de desempeño laboral, es por ello
que la empresa debe contar con políticas de recursos humanos eficaces
que permitan incrementar el nivel de desempeño del colaborador, con
remuneraciones justas y pagos oportunos, con incentivos por el
cumplimiento de metas y con indicadores de evaluación del desempeño
que permitan realizar una adecuada retroalimentación, de acuerdo a estos
resultados, Rojas, R. (2018) en su investigación citada coincide con
dichos resultados al manifestar que existe relación estadísticamente
significativa según p=0,000 entre las variables gestión del talento humano
y el desempeño laboral de los trabajadores y que incidencia que poseen
ambas variables son claves para el funcionamiento de la empresa; por un
lado, la empresa obtiene a sus mejores aliados internos y por el otro lado
resalta su potencial mediante datos porcentuales. Por otro lado, las
variables ambas expuestas guardan relación de significancia de p=0,000.
Por otro lado, Asencios, C. (2017) corrobora dichos resultados al
manifestar que los servidores obtuvieron una calificación diversa; y (b)
Mazuelos (2013) en su tesis de maestría “efectos de la aplicación de un
modelo por competencias en la selección de personal y que la gestión de
recursos humanos es un término que se relaciona con la forma de
administrar a las personas, es decir de motivarlas, de retenerlas, de
recomenzarlas, de capacitarlas, etc. Así mismo se logró probar que entre
las variables de estudio existe relación positiva, resultándose un
coeficiente de correlación de 0.642 y un valor de significancia de 0.000,
por lo que se entiende que a mejores gerencias humanas mejor serán los
resultados obtenidos a nivel competitivo e intelectual. Al mismo tiempo,
Berru, M. (2018) corrobora los resultados al manifestar que la empresa
prioriza los gastos, además la empresa no impone cosas en contra de la
52
voluntad de los colaboradores y los directivos ayudan a satisfacer las
necesidades de los colaboradores reflejando un ambiente armónico y
efectivo para la satisfacción y comodidad de quienes conforman la
empresa. Concluyó que en función a la gestión del talento humano se
resalta que la función principal como área de staff es la contratación del
personal, en ella se analizan los términos y condiciones del trabajador, así
como se puntualiza sus derechos y obligaciones, se contemplan los pagos
por horas extra de trabajo, entre otros.
En cuanto a la variable gestión de talento humano el 3.4% de las personas
respondieron que están totalmente de acuerdo con la gestión de talento
humando en la empresa, el 17.2% están de acuerdo, el 41.4% están ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 31% están en desacuerdo, el 6.9% están
totalmente en desacuerdo, en ese sentido Vega, F. (2015) coincide con
los resultados encontrados al manifestar que el índice elevado de rotación
de personal se atribuye a que no existen las políticas, normas y
procedimientos adecuados ocasionando un bajo rendimiento laboral.
Concluyó que: Hablar de rediseño significa cambios en la funcionabilidad
de la empresa (lineamientos, sistemas y procesos); los mismos que son
trabajados por los altos directivos en conjunto con el área de recursos
humanos. Es un proceso de mejora el cual debe estar continuamente
monitoreado para evitar errores en su implantación; estas
transformaciones están asociadas al desarrollo del personal, adquisición
de tecnología de punta, eliminación de cuellos de botellas, aumento del
valor económico, etc., así mismo Goyonoche, S. (2017) hace mención que
una estrategia es concebida como el haz bajo la manga de toda
organización; en ella emergen múltiples áreas, personas y recursos. Toda
estrategia es diseñada en tormo a las necesidades y actuación de la
entidad, para diseñar una estrategia es necesario definir en primer lugar
el objetivo principal, esencia de la empresa y considerar la imagen
anhelada de la empresa.
53
VI. CONCLUSIONES
6.1. La gestión del talento humano se relaciona con un (nivel alto) con
el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Corpac
S.A., Yurimaguas, 2020, donde mediante el análisis estadístico
Rho de Spearman se obtuvo el coeficiente de 0,942 (correlación
positiva alta) y un p valor igual a 0,000 (p-valor ≤ 0.05). Indicando
que, a (mejor) gestión del talento humano, mayor será el nivel de
desempeño laboral. Esto indica que un adecuado Gestión del
Talento Humano en la empresa, permitirá contar con trabajadores
productivos, eficientes, y competitivos en cada área de trabajo,
comprometidos con la organización y por ende con altos niveles de
desempeño.
6.2. La gestión del talento humano se relaciona con un (nivel alto) con
el comportamiento de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas, 2020,
donde mediante el análisis estadístico Rho de Spearman se obtuvo
el coeficiente de 0,897 (correlación positiva alta) y un p valor igual
a 0,000 (p-valor ≤ 0.05). Indicando que, a (mejor) gestión del talento
humano, mayor será el comportamiento. Permitiendo contar con
personal comprometidos con la Organización, con
comportamientos adecuados que generan un buen ambiente
Laboral.
6.3. La gestión del talento humano se relaciona con un (nivel alto) con
el cumplimiento de metas de la empresa Corpac S.A., Yurimaguas,
2020, donde mediante el análisis estadístico Rho de Spearman se
obtuvo el coeficiente de 0,973 (correlación positiva alta) y un p valor
igual a 0,000 (p-valor ≤ 0.05). Indicando que, a (mejor) gestión del
talento humano, mayor será el cumplimiento de metas. Indicando
que un adecuado desarrollo del talento Humano en la empresa
permitirá cumplir las metas establecidas, por lo tanto, se tendrá
personal conocedor de sus funciones.
54
6.4. La gestión del talento humano se relaciona con un (nivel moderado)
con el desarrollo de habilidades individuales de la empresa Corpac
S.A., Yurimaguas, 2020, donde mediante el análisis estadístico
Rho de Spearman se obtuvo el coeficiente de 0,707 (correlación
positiva moderada) y un p valor igual a 0,000 (p-valor ≤ 0.05).
Indicando que, a (mejor) gestión del talento humano, mayor será el
desarrollo de habilidades individuales. Permitirá al colaborador
brindar la confianza necesaria para este muestre sus habilidades y
pueda ser beneficioso para la Organización.
55
VII. RECOMENDACIONES
7.1. Establecer políticas de actualización profesional del personal con
el objetivo de contar con personal capacitado y conocedor de sus
funciones, que ayudara a incrementar el desempeño laboral dentro
la empresa.
7.2. Evaluar al personal de acuerdo al perfil de cada colaborador, para
mejorar su rendimiento y conseguir los mejores resultados.
7.3. El reclutamiento de personal debe basarse en función a la
meritocracia con el objetivo de comprobar que reúnen las
habilidades y competencias necesarias para cubrir un puesto de
trabajo.
7.4. Realizar actividades de monitoreo y supervisión en función a las
metas asignadas, de manera que trabajen en equipo y en un buen
clima Organizacional.
7.5. Brindar al colaborador autonomía para que tome decisiones dentro
de sus competencias, así mismo apoyar las iniciativas brindadas
por los mismos, además actualizar el reglamento interno de trabajo
y manual de Organización y Funciones de acuerdo al contexto
actual de la empresa.
7.6. Realizar cursos de capacitación de manera continua en cuanto a la
atención al cliente para seguir reforzando todo los conocimientos y
habilidades aprendidas, brindando un buen servicio a la población.
7.7. Contar con un buzón de sugerencias para recibir las quejas y
reclamos de los clientes con el objetivo de mejorar los servicios y
racionalizar algunos procedimientos que dificulten cumplir las
metas en el tiempo establecido
7.8. La institución debe realizar evaluaciones concurrentes al trabajador
de acuerdo al puesto que ocupa en función a las tareas asignadas,
56
así mismo la empresa debe crear programas motivacionales con la
generación de ambientes laborales adecuados.
7.9. Realizar actividades de integración para mejorar el trabajo en
equipo y tener una buena relación con todos los integrantes de la
empresa.
7.10. La empresa debe generar un programa de empoderamiento donde
las personas sean capaces de tomar decisiones y de afrontar las
distintas situaciones que se les presenta.
57
REFERENCIAS
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empresas del valle del cauca. Universidad Autónoma de Occidente, 8(4),
1–25. Retrieved from https://www.theibfr.com/download/riaf/2015-
riaf/riaf-v8n4-2015/RIAF-V8N4-2015-1.pdf
AlDosiry, K.; Alkhadher, O.; Alaqraa, E. & Anderson, N. (2016). Relationships
between emotional intelligence and sales performance in Kuwait. Journal
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Information and Modeling (Vol. 53).
https://doi.org/10.1017/CBO9781107415324.004
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nuevos escenarios laborales. Retrieved from
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62
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Operacionalización de variable
Matriz de Operacionalización de variable
Variable Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones Indicadores Escala de Medición
Gestión del talento humano
Chiavenato (2009), conceptualiza como: “que lo conceptualiza como: “el grupo de prácticas y políticas gerenciales que están estrechamente vinculadas con temas de administración de personal, incorporando temas como el reclutamiento, elección del nuevo colaborador, capacitación, desarrollo, incentivos y medición del rendimiento”. (p. 9)
La GTH implica tomar una serie de medidas, entre las que cabe destacar: el compromiso de los trabajadores con los objetivos empresariales. Esto será medido a través de sus dimensiones.
Selección y reclutamiento Capacitación
Evaluación Retención
Habilidades Competencias Capacitación interna Capacitación externa
Evaluación de 90° Incentivos Estímulos
Ordinal 1= Totalmente de acuerdo 2= de acuerdo 3= ni de acuerdo ni en desacuerdo 4= en desacuerdo 5= Totalmente en desacuerdo
Desempeño laboral
Alles (2005) define que: el desempeño laboral ha estado inmerso en las bases de definición desde los comienzos de la administración; sin embargo, en la actualidad se ha incrementado la preocupación por determinar el nivel de rendimiento de los colaboradores. Los problemas económicos han
Es la evaluación que determina si una persona realiza bien su trabajo. Esto será medido a través de sus dimensiones.
Comportamiento
Cumplimiento de metas
Desarrollo de habilidades individuales
Actitud e iniciativa Cooperación Responsabilidad Rapidez de soluciones Calidad de trabajo Cumplimiento de plazos
Capacidad de asimilación Conocimiento del puesto
Ordinal
1= Nunca 2= casi nunca 3 = a veces 4 = casi siempre 5 = siempre
traído consigo escasez de recursos; y junto con ella la preocupación por suplir o remplazar los mismos. De esta manera se entiende como desempeño laboral a los resultados obtenidos por los colaboradores dentro del plazo establecido que benefician directamente a la
Comprensión de situaciones
organización. (p. 59)
Anexo 2: Instrumento de Recolección de Datos
CUESTIONARIO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO “CORPAC S.A,
YURIMAGUAS,2020”.
Un cordial saludo, esperamos su colaboración con el cuestionario que a continuación
se presenta con la finalidad de obtener datos que facilitará el desarrollo de esta
investigación, por lo que pedimos SINCERIDAD en cada uno de sus respuestas.
INFORMACIÒN SOCIO-DEMOGRÁFICA:
1. GNERO 2. EDAD
Masculino (1) 20 – 30 (1)
Femenino (2) 31 – 40 (2)
41 – 50 (3)
51 – a más años (4)
3. GRADO DE INSTRUCCIÓN 4. CONDICIÓN LABORAL
Nivel Secundaria (1) Locación (1)
Nivel Técnico (2) Cas (2)
Nivel Superior (3) Indeterminado (3)
5. LUGAR DE PROCEDENCIA 6. ÁREA DE TRABAJO
Administración (1)
Operaciones (2)
Logística (3)
Otros (4)
Costa (1)
Sierra (2)
Selva (3)
Instrucciones:
• Lee cuidadosamente y responda con total franqueza las siguientes preguntas.
• Por favor califique con una escala de 1 a 5, de acuerdo las opciones planteadas.
• Señale con una “X” la alternativa que usted considere correcta.
ESCALA VALORATIVA
1: Totalmente de acuerdo
2: De acuerdo
3: Ni de acuerdo ni en desacuerdo
4: En desacuerdo
5: Totalmente en desacuerdo
ÍTEMS
DIMENSIÓN
ESCALA DE MEDICIÓN
1
2
3
4
5 SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO
Habilidades
1 ¿Considera Ud. que el personal de Gerencia de la
Institución, cuenta con las habilidades para su puesto de trabajo?
Competencia
2 ¿Considera Ud. que el personal de Gerencia de la
Institución, cuenta con las competencias de su puesto de
trabajo?
CAPACITACIÓN
H-H de capacitación interna
3 ¿Considera que es adecuado el nivel de capacitación
expresado en horas hombre, de capacitación interna?
H-H de capacitación externa
4 ¿Considera que es adecuado el nivel de capacitación
expresado en horas hombre, de capacitación externa?
EVALUACIÓN
Evaluación de 90°
5 ¿Considera que es adecuada la evaluación de 90°?
6 Consideras pertinente las evaluaciones que hace la
Institución al colaborador.
RETENCIÓN
Incentivos
7 ¿Considera que la política de incentivos es adecuada para
el personal de Gerencia, dentro la Institución?
8 La Institución les brinda incentivos por el cumplimiento de metas
9 La Institución les reconoce las horas extras laboradas en
la misma.
Estímulos
10 ¿Considera que la política de estímulos es adecuada para
el personal de Gerencia, dentro la Institución?
11 ¿La empresa realiza reconocimientos a los mejores
colaboradores?
12 La empresa realiza agasajos en las fechas especiales a sus
trabajadores.
CUESTIONARIO DE DESEMPEÑO LABORAL DE LOS
COLABORADORES “CORPAC S.A, YURIMAGUAS, 2020”.
ESCALA
Nunca (1) Casi nunca (2) A veces (3) Casi siempre (4) Siempre (5)
VARIABLE DESEMPEÑO LABORAL
Dimensión. Comportamiento
1 ¿Usted observa que sus compañeros se rigen por las reglas determinadas
dejando la voluntad propia para planificar y ejecutar su trabajo?
2 ¿Existe cooperación entre las dependencias para la solución de problemas?
3 ¿En la Institución se percibe que sus compañeros evitan responsabilidades
por las consecuencias de sus actos?
Dimensión. Cumplimiento de metas
4 ¿Los problemas que se originan durante su trabajo se resuelven
inmediatamente?
5 ¿Las actividades Se cumplen en los plazos preestablecidos?
6 ¿Percibe que sus compañeros tienen predisposición para el cumplimiento
del trabajo asignado?
7 ¿Se monitorea las metas asignadas?
Dimensión. Desarrollo de habilidades individuales
8 ¿Observa que sus compañeros tienen la capacidad de ejecución de su trabajo
aun cuando hay sobrecarga laboral?
9 ¿Usted percibe que sus compañeros conocen sus funciones de su puesto de
trabajo específicamente?
10 ¿Usted está de acuerdo con las decisiones y acciones tomadas por su jefe?
11 ¿existe iniciativa del colaborador por terminar los trabajos asignados
pendientes?
Anexo 3: Validación del Instrumento
