BENCHMARK1

00

DIG

ITA

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C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9b e n a d d o u @ c h e s t e r c o n s u l t i n g . m a0 0 2 1 2 6 6 1 9 5 4 8 5 5

E D I T O

U N E N O U V E L L E E R E D E L A R E V O L U T I O ND I G I T A L E

R E V O L U T I O N D E L ’ I N T E L L I G E N C E A R T I F I C I E L L E

L A D AT A : U N P I L I E R M A J E U R D E L A T R A N S F O R M AT I O N D I G I T A L E

R E V O L U T I O N I N D U S T R I E L L E : L ’ I M P R E S S I O N 3 D

L E S R H A U C ΠU R D E L A T R A N S F O R M AT I O N D I G I T A L E- U S E C A S E

1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

L ' E X P E R I E N C E C L I E N T D I G I T A L E

L A D I G I T A L F A C T O R Y P O U R R E M E T T R E L ’ I N N O V AT I O N A UC Œ U R D E L ’ E N T R E P R I S E

L E S L E V I E R S D E L A T R A N S F O R M A T I O N D I G I T A L EÀ L ’ H O R I Z O N 2 0 2 0 / 2 0 2 5

SOMMAIRE1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

3

9

2 3

3 6

4 7

5 4

6 3

7 3

8 3

2 3 9

L E M A R O C & L A R E F O R M E D I G I T A L E

C O N C L U S I O N : H U M A I N O U H U M A N O I D E ?

2 5 2

2 6 1

1 1

1 2

R E F E R E N C E S 2 7 11 3

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

EDITO

P a g e : 3

Emergence de la Digital Factory : mot en vogue ou véritablelevier de transformation digitale ?

Yassine BENADDOU IDRISSI

Consultant en management

des transformations

& CEO CHESTER CONSULTING

Depuis quelques années, les digital factories émergent de

façon exponentielle tout secteur confondu (industrie,

énergie, banque, assurance… et services de l’Etat)

répondant fidèlement à la loi de MOORE.

La finalité déclarée, méritoire dans son intention, est d’être

un propulseur de projets digitaux souvent lourds et

complexes à mettre en place dans le cadre des

démarches conventionnels classiques.

S’inspirant des modes de travail des start-up, ce nouveau

laboratoire numérique offre aux parties prenantes

(métiers, DSI, consultants…) un espace agile, transverse et

collaboratif d’une part cassant les silos organisationnels

verticaux et les barrières hiérarchiques qui entravent

généralement toute initiative de créativité et

d’innovation, d’autre part reflétant les tendances

technologiques et méthodologiques dont doit servir

l’organisation pour sa transformation en « une

plateforme » mettant en exergue de nouvelles approches

: RPA, IA, CX, UX, AGILITE, LEAN MANAGEMENT…

Ce concept qui a le vent en poupe notamment chez

certaines grandes entreprises, a-t-il bien été assimilé ?

At-t-on au préalable préparé l’evironnement propice à

ce nouveau corps étranger à l’éntreprise

(accompaniment managerial, montée en compétence

des métiers et des services RH…) A-t-on estimé la plus-

value attendue et le ROI escompté ? La roadmap est

formalisée et partagée à tous les niveaux ?...

Bonne lecture !

La présente étude première dans son genre, qui n’est

autre que le fruit de travaux de plusieurs mois de

recherches, égale les grandes études internationales

et répond parfaitement à l’aspiration d’un lecteur

avide d’explorer le monde du digital.

Je me permets à travers cette étude de dessiner les

traits d’un paysage digital marocain et international

dont chaque entreprise dresse prudemment, par

choix ou par force, une itinéraire taillée sur mesure à

ses attentes et ses contraintes.

Mais avant tout : Votre organisation est-elle AGILE ?

2. Pourquoi est-ce devenu une nécessité ?

Les organisations font face à de nombreux défis du 21ème siècle

: la mutation comportementale des clients utilisant de plus en

plus les plateformes digitales, la révolution numérique et

l’intelligence artificielle, l’arrivée de la génération Y sur le marché

du travail… Elles doivent être capables de s’adapter en

permanence aux mutations du marché et de la société.

Une étude internationale baptisée « The Agile Performer Index »

menée auprès de dirigeants et cadres supérieurs d’entreprises a

fait ressortir un résultat surprenant :

« Les entreprises agiles sont 3 fois plus performantes »

A titre d’information, The API évalue les entreprises selon 4

dynamiques d’agilité et classe les organisations en 4 catégories

en fonction de leur niveau d’agilité, l’étude est disponible

gratuitement sur internet pour les curieux.

« L’agilité organisationnelle est une capacité de

restructuration organisationnelle

permettant de survivre dans un environnement complexe, incertain et

imprévisible »

1. L’agilité est un concept qui a tellement le vent en poupe

qu’il en est devenu galvaudé. Si on devait le remettre dans

son cadre d’origine, qu’est que l’agilité et qu’implique-t-

elle pour les organisations ?

L’agilité vient du latin « agere » qui signifie « pousser devant soi »,

« être actif », elle vint sa première apparition officielle en tant

que référence des pratiques agiles en 2001 aux Etats Unis dans le

cadre du manifeste AGILE. Quoi que,les fondements de ce

concept sont le fruit de travaux successifs menés tout au long du

19ème siècle à savoir : la roue de deming, l’extrême

programming, l’EVO, le lean management…

Ensuite, des méthodes agiles ont été utilisées dans la gestion de

projet de développement de logiciels et ont conduit à des

résultats convaincants. La plus connue est celle de la métaphore

SCRUM (terme emprunté au Rugby signifiant « mêlée »). Trouvant

un succès dans le monde de l’informatique, l’agilité prend le

large dans d’autres contextes à l’instar de l’industrie, le

management des individus, la construction, les tactiques

militaires..

S’inscrivant dans cette optique, l’agilité organisationnelle repose

sur la capacité d’une organisation à procéder à des

modifications efficaces, durables, et opportunes, pour obtenir un

gain de performance.

Publication de Mr Yassine BENADDOU IDRISSI dans le journal LEMATIN – EDITION DU 19 NOVEMBRE 2018

"L’innovation agile, une nécessité absolue pour rester compétitif, pour survivre tout simplement"

4. Quel place pour le digital dans cette dynamique ?

L’agilité implique plus de vitesse d’exécution, une acceptation

de l’erreur et l’expérience par apprentissage : contrairement aux

méthodes classiques qui se basent sur la planification et la non

tolérance à l’erreur, l’agilité réunit les équipes métiers et SI dans

le cadre de formations réduites pour aboutir à des cycles de

livraisons échelonnés et beaucoup plus rapides.

De nos jours, « Agilité » et « digital » vont de pair, en effet

l’entreprise digitale est une entreprise agile (orientée client,

encourage l’expérimentation et l’innovation, accepte

l’echec…) et une entreprise digitale nécessite de repenser son

modèle opérationnel en vue d’innover, d’expérimenter et de

satisfaire les besoins clients dans délais souvent courts.

Ce qui est sûr est que l’agilité organisationnelle est un prérequis

essentiel qui répond le mieux aux enjeux de la transformation

digitale.

3. Comment développer l'agilité au sein d’une entreprise ?

Quels sont les moyens à mobiliser dans ce sens ?

Il n’y pas de solution miracle, les facteurs de réussite sont simples

mais nécessitent une forte mobilisation de toutes les parties

prenantes de l’entreprise autour d’un projet de transformation

agile dont la réalisation gagnerait à être exécutée dans une

démarche participative suscitant l’intelligence collective de

tous.

La démarche doit être axée autour de quatre axes :

> Définir et exécuter un plan de transformation innovant à tous

les niveaux

> Mobiliser les équipes autour des valeurs innovantes et agiles en

favorisant l’intelligence collective et la créativité

> Simplifier les processus front to end avec un décloisonnement

des silos organisationnels

> Et finalement, se centrer sur la satisfaction client

« customercentric » pour une expérience client fluide et

efficace.

5. Quel rôle pour la DRH ?

La DRH co-pilote incontournable de la transformation agile, a la

mission de :

> Mettre en œuvre des conditions de travail propres aux organisations

agiles défavorisant les cloisonnements hiérarchiques et pyramidaux

> S’outiller convenablement avec des solutions innovantes en matière

de services aux collaborateurs

> Bien s’imprégner du web et des réseaux sociaux en vue de booster la

marque employeur pour la rendre plus visible et plus attrayante « e-

réputation »

> Inculquer la « culture agile » aux richesses humaines permettant une

corrélation optimale en temps voulu entre poly-compétences et

employabilité

> Co-construire avec les collaborateurs les bonnes valeurs en contexte

agile à savoir : autonomie, innovation, goût du challenge, curiosité,

travail en équipe..

> Mettre en place une GPEC Agile englobant tous les processus RH :

recrutement et mobilité, formation, évaluation des performances…

> Définir et appuyer les nouveaux rôles de l’agilité (ex : Product owner,

scrum master…) en définissant leurs missions et leur rattachements

hiérarchiques de manière optimale en vue de favoriser l’autonomie des

équipes réduites (ex : développeurs) pour un meilleur rendement agile.

> Accompagner la DSI en vue de décentraliser les pouvoirs de décision

et les rendre plus souples et à portée des équipes.

" les PME semblent plus agiles que les Grands groupes "

7. Quels sont les points à éviter pour réussir une

transformation agile ?

D’après mon expérience en la matière, les points de vigilance à

prendre en considération sont nombreux et dépendent du

contexte, des valeurs de l’entreprise et de la culture

managériale en vigueur :

> Ne pas inscrire l’agilité dans une vision stratégique globale : Assez

souvent, on constate que la transformation agile est portée par une

entité N-1 ou N-2 du top management, ce qui rend la mobilisation des

équipes autour d’un projet commun vaine

> Ne pas prendre en considération le contexte managérial hiérarchique

caractérisé par des circuits de décision top/down et zéro tolérance à

l’erreur, ce qui se contredit radicalement avec les trois fondements

majeurs de l’agilité : essayer, inspecter et adapter.

> Prendre l’agilité comme un concept éphémère et un effet de mode :

beaucoup d’organisations disposent de décideurs obsédés par les

tendances dans le domaine du management, mobilisant des fonds

colossaux pour créer des usines à gaz sans une vraie valeur ajoutée.

L’exemple le plus concrèt au Maroc est « la Digital-factory ».

> Ne pas prendre en considération les zones de résistances : une

cartographie préalable des zones de résistance doit être établie et

pondérée en vue de les maîtriser de manière efficace. Aussi, une

coalition avec les représentants du personnel s’avère judicieuse.

> Ne pas prendre en considération le besoin exact du client : en

proposant des produits déphasés (en dessus ou en dessous) de la

qualité recherchée.

6. L’agilité est-elle plus le fort des grandes entreprises que

des PME-PMI ?

Selon The Agile Performer Index, les PME semblent plus agiles que

les grands groupes. 43 % des PME ont mis en place les 4

dynamiques d’agilité contre 28 % des grandes sociétés.

De mon point de vue, je confirme cette donnée statistique.

La seule raison pour moi est l’instinct de survie, à l’instar des

humains, la PME-PMI utilise toujours les réflexes de flexibilité et

d’adaptabilité en vue de constituer une place pérenne dans un

marché en plein mouvance.

En effet, l’agilité est très utile pour ces tailles d’entreprise : à

travers l’adoption des outils agiles tels que le scrum, le lean

management ou le kanban..une PME/PMI se mettra en cause en

continu, réaménagera ses processus en fonction de la MAJ des

caractéristiques du produit, optimisera ses stocks en fonction des

besoins et plus facilitera les points de contacts avec le client.

A l’encontre des entreprises de grandes tailles, plus le processus

de décision sujet de l’agilité est large, plus les gains en matière

de « time to market » sont réduits.

La transformation agile des organisations Enseignements phares de l’enquête de PWC France Mars 2019

LES ENTREPRISES OBJET DU BENCHMARK « 100 DIGITAL FACTORIES »

v

v

B A N Q U E S : 2 3

A S S U R A N C E S : 1 0

v

E N E R G I E & E N V I R O N N E M E N T : 1 0

v

G R A N D E D I S T R I B U T I O N : 1 0

v

I N D U S T R I E E T A G R I C U L T U R E : 9

I N F O R M AT I Q U E E T S E R V I C E S : 6

v

T E L E C O M M U N I C AT I O N S : 5

B AT I M E N T E T I M M O B I L I E R : 5

H O T E L L E R I E : 5

M O D E E T L U X E : 7

v

v

T R A N S P O R T E T L O G I S T I Q U E : 5

v

v

v

S A N T E & P H A R M A C E U T I Q U E : 5

v

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

UNE NOUVELLE ERE DE LA REVOLUTION DIGITALE

P a g e : 9

L a d i g i t a l i s a t i o n n ’ e s t p a s u n e

t r a n s f o r m a t i o n o r d i n a i r e : c ’ e s t u n e

m u t a t i o n l o n g u e e t p r o f o n d e q u i – à

l ’ i m a g e d e l ’ é l e c t r i c i t é e n s o n t e m p s –

r e m e t e n c a u s e l e s r è g l e s d u j e u

é t a b l i e s d a n s l a p l u p a r t d e s s e c t e u r s

d ’ a c t i v i t é s . L e s c o m p r e n d r e e t l e s

a n t i c i p e r e s t c o m p l e x e m a i s n é a n m o i n s

v i t a l

LA LONGUE MUTATION DIGITALE :

En moins de dix ans, la digitalisation est devenuemondiale, intergénérationnelle, mobile,collaborative, connectée en permanence,connectée aux objets et surabondante eninformation. Aucun ralentissement n’est à prévoiret le monde aura encore radicalement changéen2025 :

ANTICIPER LES NOUVELLES EXPERIENCES ET COMPORTEMENTS NUMERIQUES :

Internet refond un peu plus chaque jour notrequotidien. De nouveaux usages se diffusentrapidement. Si lesplus jeunes restent précurseurs,ces nouveaux usages sont adoptés par lesgénérations plus séniors avec un décalage desix ans. Demain, les développementstechnologiques et ces nouveaux usagescréeront de nouvelles opportunités.

continuer à modifier les comportementsd’achat et de consommation autour de sixruptures :

> Unenouvelle demandecrééepar desoffreset des suggestions ultra personnaliséesproposéesen tempsréel.

> Une exigence inédite de qualité et unesensibilité aux prix accrue grâce àl’accessibilité de l’information et au pouvoirdeprescription.

> Un temps disponible connecté multipliépar six grâce à la réalité augmentée etaux objetsconnectés.

> La réinvention des parcours d’achat et del’expérience client à la fois virtuelle etphysique qui redéfinira le rôle des magasinsphysiques.

> La poursuite de l’accélération descyclesd’adoptions.

> La revanche des industries physiques qui,grâce aux objets connectés, vont avoiraccès à un vaste champ d’opportunitéstechniques et commercialesdigitales.

COMPRENDRE LES NOUVEAUX MODELES ECONOMIQUES :

La digitalisation réécrit en profondeur lesrègles de la dynamique concurrentielle :grâce à des plateformes mondiales surlesquelles ils construisent un avantage coûtet concurrentiel,Lesacteursdigitaux ont lacapacitédeprojeterleur modèle sans se soucier des frontièressectorielles ou géographiques. Si chaquesecteur d’activité a sa spécificité, quelquesmodèlesclésémergent.

> La pénétration croissante des smartphonespermettra une utilisation généralisée etmondiale d’internet et des réseaux sociauxparplusde80%delapopulation.

> Au travers de la domotique, de la voiture oud’autres équipements (montres, lunettes, …),les objets connectés envahiront tout notretemps disponible, que nous soyons endéplacement, dans la rue ou en train dedormir.

> La progression constante du e-commerceaura atteint un premier niveau dematurité (15% à 25% de taux depénétration) dans un nombre importantde secteurs, remettant en cause, à traversde nouveaux intervenants, bon nombrede modèles de profits et de situationsétablies.

CHIFFRESCLÉSLAMUTATION

DIGITALENOUVELLES

EXPÉRIENCESCLIENTNOUVEAUX

MODÈLESÉCONOMIQUES

80%des principales

entreprises internet sontaméricaines

14%desrevenus seront

générés par lescanaux digitaux

sur l’ensembledes secteurs de services en

2020

50%d’exportation deservices en2020

17%de croissance du

E-commerceentre 2011 et 2016

x6detemps disponible

connecté grâce à la réalité augmentée etaux objets

connectés

>80%depopulation

connectée en2025

80Mdsd’objets

connectés en2025

40-80%depart de

marché desleaders

sur leursmarchés

x3,5detaux de conversion

moyen d’un leader parrapport

à unchallenger

30%degains deproductivité

attendus des usinesdigitales

230 Mdenouveaux

utilisateurs Internet chaque année (3,5

fois lenombrede français)

Des nouvelles offres « technotransparentes »focalisées sur la demande latente.

Les gagnants ne sont plus les pionnierstechnologiques, mais ceux qui comprennent etrésolvent mieux que les autres les problèmesexistants ou latents des clients et qui créent un lienémotionnel avec eux.

Les modèles relationnels ou la bataille de larelation client. De l’achat de services/produits àl’unité, sous un format prédéfini, nous passonsprogressivement à un accès continu à une gammede contenus très large, évolutive et sous formed’abonnement.

Les offres autrefois similaires pour tous les clients peuventêtre ultra-personnalisées avec un prix « invisible »différencié par segment client.

La bataille que se livrent les industries physiques et leursintermédiaires digitaux sera centrée autour du contrôlede la relation client. Chaque acteur a aujourd’hui desinformations que l’autre n’a pas et va s’en servir pourmieux recruter, développer ou retenir les clients à plusforte valeur.

Des modèles de croissance accélérée. Avec 2,9milliards d’utilisateurs d’internet, les modèles digitauxsont bien sûr à très fort effet d’échelle, d’autant plus queles coûts de distribution favorisent largement les leadersde chaque marché (taux de conversion trois fois plusimportants).

La mise en place de plateformes globales surl’ensemble de la chaîne de valeur (commerciales,relationnelles, supports) permettra de plus en plus dedéployer des nouveaux modèles de croissanceaccélérée de type franchises.

METTRE EN ŒUVRE LES NOUVEAUX MODELES DE TRANSFORMATION : La transformation digitale n’est pas un projetd’entreprise de trois ans mais une longue mutationdont l’échelle de temps est la décennie. Lesleviers à mettre en place sont bien différents :

> Décider du modèle (intégré ou isolé) detransformation digitale pour savoir gérer desrythmes et des cultures d’entreprises parfois trèsdifférents.

> Repenser complètement l’innovation au moyend’incubateurs, du recrutement de nouvellescompétences clés (data analysts, …), denouveaux modes de développement et mise enmarché (test and learn, développement agile, …).

> Accélérer la croissance de la nouvelle culturedigitale dans l’ensemble de l’entreprise : le digitalbouscule les organisations des groupes dans leursdimensions formelles (processus internes, modèlesRH, gouvernance, …), comme plus informelles(modèle de leadership, culture, …).

LES TURBULENCES DE LA MASSIFICATION DU DIGITAL :Nous entrons dans l’ère de la massification dudigital. A l’image de la globalisation de l’industrieil y a dix ans (où les premières années d’euphorieont fait place après 2006 à des années de fortesturbulences), les effets d’échelle vont être de plusen plus forts, les modèles économiquestraditionnels de plus en plus challengés. Lespremiers impacts se dessinent : accélération desimportations de produits et services par lescanaux digitaux, basculement brutal de certainssecteurs mettant à mal les acteurs traditionnels(distribution, voyage, hôtellerie, loterie, VOD, …).

Illustration 1

4 Wearesocial –2014.

LALONGUEMUTATIONDIGITALE

La digitalisation de notre société, en moins dedix ans et par vagues successives (voirIllustration 2), est devenue mondiale,intergénérationnelle, mobile, collaborative,connectée en permanence, connectée aussiaux objets – et enfin surabondante eninformation. Quelques chiffres en font unedémonstration éloquente (voir Illustration 3) :

> Mondiale : 35% de la population utilise interneten 2014 avec une croissance de 17% par an enChine et 32% en Inde. Dans ce nouveaucontexte, l’Asie dominera le commercenumérique avec près de 800 Mds$ de revenusprévus en 2016 soit 28% du E-commercemondial, loin devant l’Amérique du Nord (19%)et l’Europe (17%). A elle seule, la Chinereprésentera un marché équivalent à l’Europe.

200

600

50

75

25

IntergénérationnelleDÉPENSE MENSUELLE DANS LE E-RETAIL AMÉRICAIN 2013, ENUS$

100

10

5

1

0

18-34 ans 35-54 ans 55+ans

CollaborativeNOMBRE D’UTILISATEURS DE RÉSEAUX SOCIAUX ENMILLIARDS

2

6

3

9

20

10

40

30

0

50

2013 2014e 2015e 2016e

MobileTRAFIC DE DONNÉES MOBILES MONDIAL EN TB PARMOIS

20

0

2013 2014 2016 2018

0Asie etPacifique CAGR+56%

Europe CAGR+52%

Amérique duNord CAGR+56%

15 AutresCAGR+88%

Smartphones CAGR+18%

Nonsmartphones CAGR-6%

M2MCAGR+42%

CAGR+40%

Connecté enpermanenceTRANSITION VERS LES OBJETS INTELLIGENTS DANS LE MONDE EN MILLIARDD’ÉQUIPEMENTS

15

Tablettes

12 CAGR+12%

Laptops

France0 CAGR+8%

Europe400 CAGR +9%

ChineCAGR+38%

Amérique dunord CAGR+11%

Illustration 3 : Ladigitalisation de notre société

MondialeREVENUE DUE-COMMERCE EN MDSUS$

800Asie etPacifique CAGR+23%

2018e2006 2010 2014e

Connecté auxobjetsPERSONNES ET OBJETS CONNECTÉS DANS LE MONDE ENMILLIARDS

0

Facebook

Twitter

Objets connectés

Personnes connectées

-25%

x10

2013 2014 2016 2018 1995 2003 2010 2013 2015 2020

SourceCiscoVNIMobile,2014;Ystat March2013;Gartner,eMarketerMay2014,CiscoVNI2014,PlanetRetail financialdata,Analyse OliverWyman

Illustration 2 : Lesvagues de la révolution digitale

20042000 2008 2011

TripAdvisor Facebook

Google Yahoo

Amazon Booking

Airbnb Blablacar Homeaway

Alibaba

2014

Vague1

« SEARCH»

Vague 2

TRANSACTIONNELLE

Vague3 Vague 4

RELATIONELLE

COLLABO

RATIVE

(Réseauxsociaux, («Sharing

« Appseconomy») economy»)

M-economy

Vague 6 OBJETS

CONNECTÉS

Vague 5 RATTRAPAGE DES

EMERGENTS(2014)

Massificati

on du

digital

Lalongue mutation digitale

> Intergénérationnelle : toutes les générationssont concernées. Même si les nouvellesgénérations restent à l’avant-garde, les plusanciens suivent le mouvement rapidement.Aux Etats-Unis, les seniors (plus de 55 ans)rattrapent largement leur retard et achètentseulement 25% de moins sur internet que lesgénérations suivantes.

> Mobile : en 2013, les connexions à partir d’unterminal mobile ont été plus nombreuses qu’àpartir d’un ordinateur classique.

On observe aujourd’hui un transfert très rapidede tous les usages numériques (information,achats ou réseaux sociaux) Vers le mobile, enparticulier en Asie. En 2018, ce continentreprésentera 44% d’un trafic mobile qui auraété multiplié par dix depuis 2013. Et plus que dee-commerce, il faudra parler de m-commerce.

> Collaborative : un des phénomènes les plusmarquants des cinq dernières années a sans douteété l’explosion de l’utilisation des réseaux sociaux.26% de la population mondiale appartient déjà àun ou plusieurs réseaux sociaux. La messagerie surles réseaux sociaux dépasse les Emails envolumétrie et en temps passé depuis plus de troisans. Les modèles économiques collaboratifsmontrent aussi à quel point l’usage et la valorisationde son patrimoine prend le pas sur la possessiondes objets.

> Connectée en permanence : les « objetsintelligents » (smartphones, tablettes) soit en passede dominer le marché, passant de moins de 30%des équipements mobiles aujourd’hui à plus de 60%en 2018 et représentant la possibilité d’uneconnexion permanente de plus de 50% de lapopulation mondiale.

> Connectée aux objets : en 2018, les objetsconnectés représenteront 20% des équipementsintelligents.

Plus étonnant encore, on prévoit que plus de 50milliards d’objets seront connectés d’ici 2020, soitpresque dix fois plus que la population mondiale !Les smartphones sont en passe de devenir latélécommande universelle des consommateurspour de nombreux objets du quotidien (TV, voiture,thermostat, machine à laver, …). Mais la possibilitéde connecter les objets à l’internet ouvre aussi unvaste champ d’opportunités techniques etcommerciales pour les industries.

Equipés d’une puce ou d’un capteur, tous les biensont désormais vocation à produire des données ouà supporter de nouveaux services et de nouveauxprocessus industriels.

> Sur-abondante en information :l’information générée et partagée croît defaçon exponentielle (8 Zettabytes en 2015contre 1,8 en 2013) grâce au Cloud. Celareprésente une croissance annuelle de plus de20% par an sans qu’aucun ralentissement ne soitprévu. Google investit 4 Mds$ chaque annéedans des Datacenters (+25% de sites en 2013).Toute cette information disponible offre un largechamp d’innovation dans la compréhension descomportements des clients B2C et B2B.

L’ère digitale se propage à une vitesse inouïe àl’échelle mondiale. Dans dix ans, le monde auraencore profondément changé, au vud’évolutions fulgurantes dans certains pays.Quelques exemples (voir Illustration 4)

> La pénétration internet a déjà atteint unplateau dans la plupart des pays de l’OCDE(entre 80% et 90%) mais les pays émergentsrattrapent ce retard avec des taux decroissance de 10% à 30% par an.> La croissance du E-commerce est trèsdynamique (en moyenne de +17%/an5). La partdu E-commerce représentera en Grande-Bretagne en 2016 12% du PIB, et 23% ducommerce de distribution.> Le temps passé sur internet via le mobile estdéjà plus fort en Inde (2,6h/jour) que dans laplupart des pays plus matures. La part de cetemps consacré aux réseaux sociaux estégalement 60% plus élevée dans ce pays qu’enAllemagne ou en France, avec une moyennede 2,4 heures par jour (tous supports dontmobile).> Les pays émergents achètent déjà plus parmobile que l’Europe et les Etats-Unis (69% desutilisateurs en Chine contre 26% en France).

Pénétration Internet (%pop.-2014)

Tempsinternetpar utilisateursordinateurs

(h/jour –2014)

(%PIB-est.2016)

E-retail (%retailest.2016)

Temps réseauxsociaux(h/jour-2014)

(%pop.-2014)

Pénétrationsmartphone(% pop.,2014)

Tempsinternetpar utilisateursmobiles

(h/jour,2014)

Services géolocaliséspar smartphone(%pop.,2014)

Recherches produitspar smartphone(%pop.,2014)

Achats parsmartphone(% pop.,2014)

Inde 13% All. Fra. Chine 40%42%47% US 56% RU 62%

Fra. 1,0RU

All.

1,5

Chine 1,9 US

2,4

Inde 2,6

Fra.

RU All.

87%88%

US Inde

94% 95%

Chine 96%

RU Fra. All. US 73% 74% 76%77% Inde 91% Chine 98%

Fra. All.

26% 32%

RU 39% US 46% Inde 54% Chine 69%

Pays émergents enavance sur les comportements digitauxmobiles

Illustration 4 : Usage du digital dans cinq pays

USAGEINTERNET

USAGE DESMARTPHONES

US Fra. All. RU 80% 83% 84%87%

Inde 12%

Chine 42%

All. 3,8

US 5,2

Fra. RU4,1 4,2

Inde 4,9

Chine 4,5

RU 12%

Fra. All.

E-commerce 3%4%US Inde Chine5% 6% 7%

RU 23%

All. 12%

Chine Inde Fra. US 3% 5% 7%7%

All. 35%

RU US 56% 57%

Inde

Réseaux sociaux 7%Fra. Chine42% 46%

RU 1,9

US 2,3

Inde 2,4

Fra.All. Chine1,4 1,5

SourceGlobaldigital statisticsreport2014weraresocialsg–EconomistIntelligenceUnit–BCGreport–Theinternet economyin the G-20–GlobalDigitalStatistics report

LALONGUEMUTATIONDIGITALE

Sur la base de ces dynamiques actuelles, nous pouvons entrevoir quelques caractéristiquesessentielles du monde en 2025, qu’il faut considérer dès aujourd’hui : Une utilisation généraliséed’internet et des réseaux sociaux au niveau mondial (80%+) accélérée par la domination dessmartphones (ou nouvelles générations)

L a d i g i t a l i s a t i o n e s t e l l e u n p h é n o m è n e r é c e n t ?Depuis les années 1970-80 jusqu’à l’irruption généralisée de l’informatique dans les entreprises,l’intégration de l’informatique dans les process est constante. Dans le secteur de la finance oude l’assurance, de nombreux outils ont été intégrés. Ce qui a tout changé, c’est l’arrivée dela technologie des smartphones, point de départ d’une grande accélération de lanumérisation et d’une simplification grandissante des outils.

E n q u o i l e s S m a r t p h o n e s i n f l u e n c e n t - t - i l s s u r l a d i g i t a l i s a t i o n d e s e n t r e p r i s e s ?Si les interfaces utilisateurs sont bien meilleures qu’avant, c’est en grande partie grâce à leursuccès : les petits écrans contraignent à simplifier énormément l’accès aux informations, àtravailler sur la facilité de compréhension de l’utilisateur final et l’ergonomie de nos sites, puisde nos applis. Sur un petit écran, il est obligatoire d’aller à l’essentiel !Ils ont aussi amélioré l’expérience client : par exemple, dans le domaine des assurances,remplir un constat sur un smartphone est devenu possible, tout comme y joindreautomatiquement des photos. La généralisation de l’usage de l’informatique accélère lestraitements et limite les risques de ressaisies. L’outil informatique est là pour simplifier la vie desutilisateurs.

Q u e l l e s s o n t l e s c h a l l e n g e s d e l a d i g i t a l i s a t i o n ?Un des défis aujourd’hui est d’intégrer le change management et de toujours respecterl’humain dans cette numérisation. L’entreprise doit faciliter la montée en compétences dessalariés pour rester compétitive. Cette ère numérique voit l’émergence de nouveaux profils,comme les data scientists qui doivent refléter la diversité de notre planète afin quel’intelligence artificielle soit représentative de l’intelligence humaine.Avec la robotisation, il y a une automatisation grandissante des tâches récurrentes. Danstous les secteurs, il va être nécessaire de s’adapter à ces changements. Tout ceci évidemmentse fait en parallèle des challenges techniques et d’une nécessité de l’amélioration de laqualité des datas disponibles. Pour numériser, il est nécessaire de solidifier la chaîne globalepour que l’exploitation des datas par les outils soit efficiente.

E t s o n a t o u t p r i n c i p a l ?L’un des gains majeurs de la digitalisation, c’est la réduction du risque opérationnel, qui esttoujours important sur les tâches répétitives. En automatisant et en se concentrant sur les tâchesà valeur ajoutée, chacun permet des gains de compétitivité et s’adapte à ce nouveaumonde.

Les smartphones ont tout changé !

Q U I E S T L E N O U V E A U C O N S O M M A T E U R ?

Le nouveau consommateur, évoluant dans une société digitale et interactive,s’approprie de plus en plus les technologies à des fins ludiques, relationnelles,interactives et informatives. Le consommateur change de statut et devientcoproducteur de contenu et d’information (User-Generated Content – UGC) en ligne etinfluenceur grâce à l’usage des blogs, des réseaux sociaux en ligne et des sites departage. En marketing, les auteurs évoquent l’avènement d’un nouveau consommateurcollaborateur et parlent de « PROSUMER » : PROducer + conSUMER.

Dans son livre « Le Travail du consommateur », Dujarier a montré que le statut decoproducteur du consommateur est une conséquence directe de la prise du pouvoir duconsommateur dans un contexte digital à travers le « consumer empowerment ». Ledéveloppement de ce concept depuis les années 2000 est dû à la résistance croissantedes consommateurs et au rééquil ibrage des pouvoirs dans la relation consommateur-producteur. Il incite à la prise de responsabil ité d’un consommateur qui se distingue parsa capacité à maîtriser ses choix et à contrôler davantage sa relation avec la marque.Dans son article « The coming out of the “new consumer” », Wided Batat définit lenouveau consommateur selon huit dimensions principales : expérientiel, hédoniste,responsable, éthique, paradoxal, compétent, empowered et coproducteur.

C O M M E N T L E S M A R Q U E S U T I L I S E N T E L L E S L E S T E C H N O L O G I E S N U M É R I Q U E S P O U R I M P L I Q U E R L E S C O N S O M M A T E U R S ?

Faire participer le consommateur est facilité par l’usage des technologies numériques et des réseauxsociaux par les marques. Le consommateur peut être impliqué au début du processus créatif pourcollecter ses idées et ses suggestions afin d’adapter le produit et/ou le service à ses besoins. Il peut aussiêtre impliqué de manière intensive ou pas, directement ou indirectement dans la cocréation de l’offre.Voici quelques exemples de marques qui font participer leurs clients dans la cocréation de l’offre à desniveaux différents de l’expérience digitale et pour répondre à des objectifs prédéfinis.

Starbucks avec sa communauté en ligne « My Starbucks Idea » est considérée comme une boîte à idéesen ligne qui fait appel aux connaissances de ses clients pour améliorer et adapter ses produits. Lacommunauté est gérée par des Community Managers et accessible aux clients et aux fans de la marquedans le monde entier. Dans la communauté « My Starbucks Idea », les consommateurs peuvent laisser desidées et des suggestions sur le café, l’ambiance dans les magasins, les tendances sociales, les nouvellesoffres, le packaging, le logo de la marque, etc.

Les idées sont ensuite soumises aux votes de la communauté ; les plus populaires sont classées par lamarque dans une catégorie « Ideas in action ». La marque Converse fait participer ses clients à travers lacustomisation et la personnalisation de ses produits proposés sur son site en ligne. Les consommateurspeuvent customiser leurs produits d’un simple clic et ont le choix entre plusieurs modèles.

…mais auss i l ’avènement d ’un nouveau consommateur et l ’émergence de nouve l les tendances de consommation

P o u r l e s e n t r e p r i s e s , l a t r a n s f o r m a t i o n n u m é r i q u e c o n c e r n e q u a t r e a s p e c t sd e s a s t r a t é g i e d ’ a f f a i r e s :

Sa portée qui doit être élargie au-delà des frontières traditionnelles de l’entreprise (chaînes d’approvisionnement, secteurs...).

01

Son échelle : l’émergence des plateformes qui créent d’importants effets de réseau dans un contexte d’abondance des données.

02

Sa vitesse : le lancement de produits/services, la prise de décision, la création de réseaux…03

La source de création et de capture de valeur (données, réseaux, architecture numérique).04

@

L e s s c é n a r i o s t y p e s e t p r o f i l d e l ’ e n t r e p r i s e d e 2 0 2 0 :S e l o n A h m e d B o u n f o u r , P r o f e s s e u r à l ' U n i v e r s i t é P a r i s - S u d e t t i t u l a i r e d e l a c h a i r ee u r o p é e n n e d e l ' i m m a t é r i e l , l e s s c é n a r i o s t y p e s e t p r o f i l d e l ’ e n t r e p r i s e d e 2 0 2 0 s ep r é s e n t e n t c o m m e s u i t :

Scénario — type Profil de l’entreprise de 2020

1-Polyspace L’accéluction gouverne le développement des liens entre les multiples espaces de création de valeur. L’entreprise de 2020 aura à sélectionner des types de liens à développeret en assurer le pilotage. Les liens sont à la fois transactionnels (donnant lieu à transfertmonétaire), mais également informationnels et de connaissance. Les pratiquesd’innovation ouverte, de crowdsourcing et de recours aux marchés et à la foule atteignent leur maturité. Au plan sociétal, l’hétérogénéité actuelle des normes et des règlespermet aux entreprises de valoriser les liens avec ces espaces (y compris les données des utilisateurs).

2-Back to the basics Dans ce scénario, l’entreprise de 2020 recentre ses activités en interne. Les pratiques d’externalisation, de recours massif au cloud et plus généralement au marché atteignentleurs limites, pour des raisons qui tiennent pour l’essentiel à l’importance du capital humain, de la confiance, comme facteur de croissance et de prospérité des entreprises.Dans ce contexte, l’accéluction se déploie selon deux modalités : en interne, via l’accélération des processus métiers (R&D, innovation, SI…) et managériaux et en externe, viala coordination avec les partenaires et l’assurance de positions sur les marchés et le développement de l’expérience client.

3-"Mesospaces" Dans ce scénario, l’entreprise de 2020 porte son effort d’accéluction sur le développement de liens entre des espaces à statut différents (réseaux, communautés, territoires,entreprises), souvent à vocation locale/territoriale, mais qui peuvent avoir une portée mondiale (les grands campus scientifiques par exemple, de type Saclay). Ces liens sont àla fois transactionnels, mais également organiques. La variété des statuts et des structures est ici une dimension essentielle.

4-"Le tout plateformes" Ce scénario privilégie la dimension plateformique du numérique. Dans ce scénario, l’entreprise de 2020 voit sa stratégie numérique fortement dépendante de sa proprestratégie plateformique ainsi que de ses liens avec les grandes plateformes numériques, qui dominent et captent une partie essentielle de la valeur créée. Les innovationss’organisent et s’articulent autour de ces plateformes d’envergure mondiale. La forme plateformique devient le hub autour duquel s’organise l’essentiel des activitésnumériques. L’accéluction joue ici un rôle important dans les liaisons entre les plateformes et leurs clients/partenaires ainsi qu’avec les utilisateurs(établissement de profils, offres de services…).

5-Abondance des réseaux Dans ce scénario, l’entreprise de 2020 tire pleinement profit des potentialités du numérique, notamment par connexion forte entre espaces physiques et espaces virtuels. Cescénario suppose résolues l’ensemble des incertitudes juridiques, sociétales (vie privée) et techniques, relative à la disponibilité, à la circulation et à la valorisation desdonnées. Dans ce scénario, l’accéluction trouve tout son sens. La valeur se crée par accélération des liens entre des objets physiques et des espaces virtuels, entre donnéesd’entreprises (propriétaires, conjointes, non propriétaires), entre entreprises ainsi qu’à l’intérieur de celles-ci. Les espaces numériques ainsi définis deviennent les leviersincontournables de la réalisation de la transformation numérique. En tirant parti de l’abondance des réseaux, les entreprises amplifient la croissance de leurs activités.

6-Rejet du numérique Ce scénario suppose un blocage sociétal autour des usages numériques ou tout au moins d’une certaine forme d’usage numérique, autour des données, qui amène desfranges importantes de la société à le rejeter. Par rejet, il s'agit ici d'une plus grande vigilance sur les usages de données personnelles ou professionnelles, dans des contextespeu contrôlés. À cela s’ajoute, au plan international, une grande fragmentation du cadre juridique, qui rend incertain tout usage uniforme des données de manière globale.Dans ce scénario, l’entreprise de 2020 développe une stratégie attentive aux dimensions éthiques des usages et à leur effectivité. Elle co-construit des solutions avec lesutilisateurs et partage la rente avec eux de manière transparente. Elle développe par ailleurs des éléments de vigilance sur les aspects propriété intellectuelle, dans uncontexte juridique fragmenté.

… q u i t e n d v e r s u n e e n t r e p r i s e p l a t e f o r m i q u e :S e l o n G i l l e s B a b i n e t , D i g i t a l C h a m p i o n d e l a F r a n c e a u p r è s d e l a C o m m u n a u t éE u r o p é e n n e , t o u t e s l e s e n t r e p r i s e s o n t v o c a t i o n à d e v e n i r :

Un modèle adopté par les GAFA :

Il s'agit du modèle déjà adopté par les nouveaux maîtres du monde que sont lesGafa [Google, Apple, Facebook, Amazon, ndlr], leurs équivalents chinois les BATX[Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi] et les Natu [Netflix, Airbnb, Tesla, Uber].

Ces startups, devenues des géants, se sont affranchies de la plupart des règlesclassiques de l'administration des entreprises pour en adopter d'autres, issues de larévolution numérique.

Avec Internet, le rapport de force entre les marques et leurs clients évolue, toutcomme la nature de la création de valeur. Les Google, Facebook, Amazon, Airbnb etconsorts ont attaqué et désintermédié tout un tas de professions qui se pensaientintouchables, comme les libraires, les publicitaires, les vendeurs physiques dans lecas d'Amazon, les taxis, les hôteliers... Et d'autres sont menacés par ce même modèle: les banques, les notaires, les assureurs, les avocats... Désormais, il faut comprendreque la data devient le cœur du projet de l'entreprise.

Partout, et dans tous les secteurs d'activité, il est possible de créer de la productivité,de valoriser des stocks d'information ou des actifs dormants. La data fait émerger denouveaux modèles économiques.

Toutes les entreprises ont vocation à devenir des plateformes. Qu'il s'agisse deproduire des réacteurs d'avions ou de vendre des services de restauration à domicile,il va devenir de plus en plus nécessaire d'optimiser les interactions avec lesfournisseurs, les clients, les salariés et les autres parties prenantes, en lesautomatisant pour accroître leur productivité.

Mais concrètement comment s’organise une plateforme ?..à suivre

Des plateformes :

Google : 109,65 milliards de dollars de CA en 2017 Amazon : 178 milliards de CA en 2017

Facebook : 40,6 milliards de CA en 2017Apple : 88,3 milliards de CA en 2017

D e l ’ e n t r e p r i s e e n s i l o s à l ’ e n t r e p r i s e p l a t e f o r m e : b i e n v e n u e d a n s l ’ è r e d e l ’ e n t r e p r i s e i n t e l l i g e n t e

Depuis plus de vingt ans, la volonté de "casser les silos" est devenue un véritable mantra pour de nombreuses entreprises.Mais plutôt que de chercher à les casser, ne serait-il pas préférable de s’organiser pour qu’ils communiquent finalementmieux entre eux ?

Généralement, l’entreprise se construit en créant, volontairement oumalgré elle, des silos de données (Data) aux origines diverses :> Silos structurels : avec des applications spécifiques et optimiséespour des métiers définis

> Silos politiques : avec des métiers pas toujours enclins à partagerleurs données, car sources de connaissances et donc de pouvoir> Silos de croissance : entre filiales ou branches issues de différentesopérations financières, type rachats.

C’est pourquoi il est souvent très compliqué d’accéder à la donnéeutile pour un besoin spécifique, alors que celle-ci représente le levierconcurrentiel de chaque entreprise pour créer de la valeur sur sonmarché. À l’ère du numérique, si on contrôle la Data, on contrôle sonunivers.

Un virage sans précédent dans l’organisation des entreprises :

La nécessité de reprendre le contrôle de la donnée pour disposerd’une visibilité totale sur l’activité de l’entreprise et de sonenvironnement est donc aujourd’hui devenue vitale, et avec elle lebesoin de faire communiquer les silos. Et non pas les casser, car celaconduirait inévitablement à la création de nouveaux silos.

Ainsi, si une entreprise est organisée autour de ses lignes métiers,cela engendre souvent des difficultés de collaboration autour desdonnées référentielles, telles que les produits. Mais si uneréorganisation est effectuée autour des groupes de produits, lamême difficulté de coopération se posera au sein des métiers.

De l’entreprise en silos à l’entreprise enréseaux :

L’entreprise a progressivement intégré les codes del’économie de la connaissance : fluidité,interconnexion, transparence, collaboration. Ens’orientant vers un modèle de plateformetechnologique, sociale et interactionnelle,l’entreprise optimise ses liens dynamiques avecl’extérieur et entre ainsi dans une logiqued’innovation accrue (voir les exemples de Kiabi,SNCF, Blablacar ou encore Renault avec les VTCMarcel). C’est Microsoft qui a été l’un desprécurseurs de ce modèle en imbriquant deslogiciels distincts au sein d’une suite logicielleuniformisée, faisant naître ainsi la premièreplateforme de l’ère moderne.

La Data est, après l’humain, le capital le plusprécieux de l’entreprise. C’est donc tout lefonctionnement de l’organisation qui doit êtrerepensé avec cette idée en tête : interagir avec unécosystème élargi composé de clients, fournisseurs,partenaires, etc., via une politique de généralisationdes APIs, qui rendent possibles ces interactions.

L’entreprise de demain : la plateformed’intelligence collective

Est-il utile de rappeler que les entreprisesqui ont adopté depuis une dizaine d’annéesun business model de plateforme (Uber,Facebook, Netflix…) ont vu leur taille et leursrevenus augmenter de façon spectaculaire ?Ce modèle n’est désormais plus réservé auxseuls domaines des réseaux sociaux, de lamusique, des voyages ou du livre. Tous lessecteurs sont concernés, et l’écosystème desplateformes se propage à la faveur de lanumérisation des produits, des services etdes processus d’entreprise.

La plupart des entreprises plateformes sontpar essence numériques et capables decapter, échanger et monétiser la Data, ycompris les données personnelles quechacun dépose volontairement ou non surInternet, via Google, Facebook, et autresAmazon.

L a v a l e u r d e c e t y p e d ’ a p p r o c h e s e m e s u r e p a r l a c a p a c i t é d ’ u n e o r g a n i s a t i o n à i n t e r a g i r s a n s l i m i t e s a v e c u n e n v i r o n n e m e n t a u s s i r i c h e q u e v a r i é ( i n d i v i d u s , p a r t e n a i r e s , p r e s t a t a i r e s , c l i e n t s , e t c . ) .

De l’entreprise en silos à l’entreprise plateforme : bienvenue dans l’ère de l’entreprise intelligente

Des freins à la transformation digitale desentreprises traditionnelles :

Un temps qui peut paraître une éternité à l’échelle d’uneentreprise traditionnelle, souvent confrontée à l’impatience deses actionnaires, d’autant que le poids de leur histoire ne lesprépare pas à vivre des bouleversements aussi profonds. Lesfreins à la transformation Digital sont quasi universels :

> Rigidité de l’organisation : culture d’entreprise, gouvernance,réflexes, certitudes, objectifs qui freinent le changement, voireRendent impossible l’idée même de changement.

> Rigidité des systèmes d’information : souvent très performantset robustes, mais pas assez ouverts etagiles pour intégrer desNouveaux services avec un Time-To-Marketcompatible avec lemonde Digital.

> Sous-exploitation des données : des informations éparpillées,des bases en silo, des modèles de données incohérents qui nePermettentsformer les données en service.

> Méconnaissance des clients : des modèles d’affaire tropCentrés Sur la rentabilité des produits et non sur la valeur clientconduisant àun déficit d’information et d’analyse descomportements clients.

Des chantiers parfois colossaux qui touchent l’entreprise dans sonintégrité : business model, produits et services, organisation,compétences, processus, IT...

Au regard du nouvel écosystème, il faut parfois revisiter enprofondeur la vision stratégique et définir un plan detransformation. mais c’est surtout dans la manière de repenserl’exécution que se trouve la voie du succès, en s’inspirant desapproches de travail de la nouvelle économie et en étantcapable de les industrialiser afin de rendre les futurs succèsreproductibles au sein d’une organisationagile.

Process de transformation digitale des entreprises selon lecabinet one point :

Lean Startup:

Sortir du cadre, faciliter la créativité

KISS : Keep It Simple (and Stupid)

Développement rapide « front » mobile / web

Etat d’esprit « Disruptif », faire sauter les « élastiques »

Co-construction avec les clients, des partenaires…

Digital Factory:

Industrialiser la qualité, les tests, les livraisons

Industrialiser le flux de demandes, APIser, lever les freins SI

Essaimer les pratiques agiles / digitales

Accompagner les équipes

Comment organiser la contre-of fens ive ?

L’avènement de l’ère numérique a profité à ces « barbares » mais les majorspeuvent mettre en place des solutions visant à les concurrencer et de ce fait,à réduire leur progression :

> Numériser son activité : tirer profit du numérique pour renforcer sonpositionnement sans remettre en cause son Busines Model. Il s’agit d’accroîtresa performance opérationnelle et commerciale et d’améliorer sa rentabilitéen favorisant une démarche de dématérialisation voire de refonte de sesprocessus. C’est ce que font la plupart des majors aujourd’hui. > Devenir un Fast-Follower : créer les conditions au sein de sonorganisation pour anticiper, innover et copier les meilleures pratiques quiémergent de la nouvelle économie. Certains comme FNAC.COM ont réussi àêtre le fer de lance du renouvellement d’un modèle quand d’autresconcurrents comme Virgin ou Surcouf se sont écroulés faute d’avoir réussi às’adapter. > Se transformer en un Game Changer : être l’initiateur d’une rupture,développer une activité satellite à son propre Business Model sans la pervertirpour la laisser devenir l’une de ses principales sources de revenu. Peu demajors réussissent encore cet exploit. Apple est sans doute l’exemple le plusflagrant avec iTunes qui fait basculer un fabricant d’équipements électroniquesdans le monde du Digital pendant qu’un Sony, qui avait pourtant toutes lescartes en main (en particulier le catalogue de musique), a mis des années àréagir. > Digitaliser son image : rafraîchir (certains diraient rajeunir) sa relation à sesclients, leur expérience sur les différents canaux, écouter, réagir, répondre,valoriser ces interactions et prendre en compte, aussi rapidement etefficacement que possible leurs retours. Ceci crée une proximité qui n’est plusvécue comme synthétique, artificielle mais humaine. Les Community Managerdeviennent des vecteurs importants de la relation client.

La réponse appropriée sortira probablement d’un mix de ces approches etd’un foisonnement d’expérimentations. Certaines ne mèneront nulle part,d’autres seront des succès mitigés. Une seule certitude, les nouveauxbarbares du Digital réussissent à faire émerger leur Business Model à forcede persévérance, parfois après plusieurs années de doute, de remise enquestion, voire de changement complet d’orientation. C’est seulement enallant jusqu’au bout de leur intuition, en la tournant dans tous les sens, qu’ils onttrouvé la voie du succès.

Agile LegacySystem : Outillage innovant pour accélérer la mise à disposition,

la consommation, l’analyse des données Architecture SOA Agilisation des équipes

Baromètre 2018

Le cabinet de conseil spécialisé en

transformation digitale Smartlane a réalisé en

2018 un baromètre de maturité digitale des

entreprises françaises. Ce baromètre repose

sur les réponses un questionnaire en ligne

adressé à un panel d’entreprises françaises tout

secteur confondu.

MATURITÉ

DIGITALE

DES ENTREPRISES

FRANÇAISES

Constat majeur : Des entreprises françaises `conscientes'des enjeux mais en difficulté sur l’exécution

C a s d e s e n t r e p r i s e s f r a n ç a i s e s :

Conférence-débat à la CGEM

Le 08 Janvier 2018, le cabinet Officium et

l’Observatoire marocain des pratiques de management

(ONPM) ont présenté une étude réalisée conjointement

sur le phénomène 4.0 dans l'entreprise marocaine .

L’intérêt de cette étude est d’avoir une vision

d’ensemble sur le phénomène 4.0 et son intérêt pour la

TPME marocaine. L’étude facilite dans ce sens la

compréhension des enjeux et contraintes auxquels sont

confrontés ces TPME dans leur stratégie de

transformation digitale».

Où en sont les

entreprises

marocaines ?

Principal constat : les entreprises doivent impérativement semettre à l’ère du digital

C a s d e s e n t r e p r i s e s m a r o c a i n e s :

Les principaux résultats de l’étude se résument comme suit :

Aujourd’hui, plus de 55% de la vie numérique d’un utilisateur moyen sont passés sur ces 4plateformes (GAFA).

Le cabinet Officium a donc réalisé son étude sur un échantillon de + de 350 dirigeantsd’entreprises de différents secteurs et différents niveaux hiérarchiques, dont 10% dans ladistribution, 39% dans les services aux entreprises, 37% dans l’industrie, 14% dans les autresdomaines de services.

L’étude a été basée sur 3 axes majeurs, à savoir la prise de connaissance, la perception duphénomène 4.0 et les enjeux associés.

Prise de connaissance : l’écrasante majorité des entreprises interrogées déclarent avoir déjàconnaissance du phénomène 4.0, ce qui représente 82,4% des répondants dont 77% sont desTPME. La perception : Le phénomène 4.0 représente aussi un ensemble d'opportunités nouvellesoffertes par de nouvelles technologies (19,8%). Il est aussi considéré comme étant un ensembled'initiatives techniques ayant pour but de développer l’entreprise et accroître sa compétitivité(5,6%), un ensemble de nouvelles pratiques managériales ayant pour but de faire évoluerl’entreprise (4,8%) et une sorte d’évolution naturelle de l’organisation actuelle de l’entreprise(2,4%). Les enjeux : Par ailleurs, 42,1% des répondants assurent que l’enjeu principal de la digitalisationréside dans l’adaptation de l’outil de production aux défis technologiques de demain

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

REVOLUTION DE L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

P a g e : 2 3

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Dans son article, Turing pose les fondements de l’IAmoderne et décrit le test de Turing qui met au défi deshumains de reconnaître si leur interlocuteur est unhumain ou une machine.John McCarthy et Marvin Minsky posent ensuite lesbases de la «machine pensante» ainsi que l’expression«intelligence artificielle», qui apparaît en 1956 au coursde la fameuse conférence de Dartmouth, dans le NewHampshire, aux États-Unis.Dès le début, deux courants de pensée vont s’affronteret rythmer les différentes recherches de l’IA : lecognitivisme et le connexionnisme. Deux notions qu’ilfaut intégrer. La première, le cognitivisme, privilégieune vision et un traitement symboliques de la pensée.

H I S T O I RE D E L ’ I N T E L L I GE N CE A R T I F I CI E L L E

L’intelligence artificielle est, depuis toujours, une despréoccupations principales de l’homme et rejointl’histoire de la pensée. L’intelligence artificielle aévolué en dents de scie lors des cinquante dernièresannées. Elle a connu des périodes fastes entre 1957 et1973, des moments de disette jusqu’au début desannées 1980 et de désillusion durant la décennie1990,le matériel ne suivant pas les besoins de calcul, pour,enfin, finir en apothéose dans les années 2010. Maiscette histoire a démarré il y a bien longtemps.L’homme s’interroge depuis l’Antiquité sur sonintelligence, et sa nature mystique l’a depuislongtemps poussé à déléguer cette intelligence à untiers réel ou conceptuel.L’idée même qu’un objet créé soit capable deproduire ou d’obtenir une conscience similaire à cellede l’homme est présente dans la mythologie grecque,l’Égypte ancienne, le folklore juif (le Golem) et biend’autres cultures anciennes. Les contes pour enfantscomme Pinocchio ou, pour les plus grands, leFrankenstein de Mary Shelley, en sont les meilleuresillustrations.Ce rêve se prolonge à travers l’avènement de lacybernétique dans les années 1940 qui donnera plustard l’ordinateur, mais surtout permettra enfin des’essayer à l’intelligence artificielle.L’année1950 est un tournant décisif dans l’histoire del’intelligence artificielle, avec la publication de l’article«Computing Machinery and Intelligence» d’Alan Turing,le déjà fameux père de l’informatique moderne,vainqueur du code allemand des machines Enigma.

Cette vision symbolique de l’intelligence et ses outilsd’évaluation d’expression symbolique appelés«moteurs d’inférences» donnèrent naissance dans lesannées 1960-1970 aux systèmes experts que nousutilisons encore aujourd’hui dans l’industrie et dontnous connaissons les limites.

Le connexionnisme, pour sa part, est créé par deuxneurologues, Warren McCulloch et Walter Pitts, quiproposent, dès 1943, dans leur publication «A LogicalCalculus of Ideas Immanent in Nervous Activity» dereproduire dans une machine le fonctionnementinterne du cerveau humain et inventent le neuroneformel, le premier modèle mathématique du neurone.Marvin Minsky généralisera le concept de neuroneformel au réseau de neurones dans une thèse àPrinceton intitulée Neural Nets and the Brain ModelProblem (1954).Les fondations de l’IA étaient nées. Il faudra attendre lafin des années 1990 pour que ces théories s’affinent, etque la puissance de calcul des ordinateurs permetteleur utilisation et de nouveaux développements.

C’est à cette même époque qu’un chercheur français,Yann LeCun, va donner aux réseaux de neurones leurspremières lettres de noblesse en réalisant un lecteur decode postal manuscrit que l’US Post va utiliser à grandeéchelle. Non content de ce premier développement, ilinventera dans la foulée les réseaux de neuronesprofonds, le deep learning, en étudiant la physiologiede l’œil humain.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

nombreuses librairies open source facilitant ledéveloppement d’applications, arriver dans lesentreprises.

L’histoire de l’intelligence artificielle nous raconte doncla capacité qu’a eue l’homme à réaliser l’analysephysiologique du fonctionnement du cerveau,l’analyse de son fonctionnement symbolique et lesdifférentes modélisations mathématiques qui en ontdécoulé.

Mais c’est en 2012 que la mèche s’allumedéfinitivement. Au cours de la célèbre compétitionannuelle ImageNet (Large Scale Visual RecognitionChallenge 2012), un chercheur canadien, GeoffreyHinton, et son équipe utilisent le deep learning etexplosent littéralement les scores de reconnaissanced’objets dans une image en passant d’un coup de 25à 16% d’erreur! Le succès est retentissant et, en moinsde deux ans, les laboratoires du monde entier et desmilliers de chercheurs vont adopter cette technologieet arriver à des scores de seulement quelquespourcents d’erreur. L’IA que nous connaissonsmaintenant était née, mais encore fallait-il qu’elle sortedes laboratoires.

C’est en 2016 que la société DeepMind, rachetée parGoogle et issue des laboratoires de l’université deCambridge en Angleterre, crée le programmeAlphaGo et bat le champion du monde du jeu de go,Lee Sedol. Le monde entier découvre alors, grâce aussià la puissance du marketing de Google, les progrès del’intelligence artificielle fondée sur le machine learninget le deep learning, héritiers des premiers réseaux deneurones.

C’est ce dernier événement qui va nous faire entrer deplain pied dans cette nouvelle ère technologique oùl’IA devient une réalité, quitte les laboratoires pourentrer dans des biens de la grande consommationcomme le smartphone et, enfin, grâce à la création de

« En battant l'un des plus grands champions de go, le programme AlphaGo a démontré l'intelligence de ses réseaux de neurones profonds"

H I S T O I RE D E L ’ I N T E L L I GE N CE A R T I F I CI E L L E

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L A D E F I N I T I O N D E L ’ I N T E L L I G EN CE A R T I F I C I E L LE

L’intelligence artificielle rassemble toutes les techniques permettant à desordinateurs de simuler et de reproduire l’intelligence humaine.

La notion d’intelligence artificielle fait son apparition dans le langagecourant ces dernières années, mais on peut considérer qu’elle existedepuis que l’ordinateur fait tourner des algorithmes qui ne sont que desreproductions du raisonnement humain.

À l’image de l’humain, le cerveau et son intelligence sont là pour interagiravec leur environnement et c’est cette même interaction forte quipermettra au cerveau de se développer, comme l’expliquentmerveilleusement bien les neurologues Danièle Tritsch et Jean Marianidans leur excellent livre Ça va pas la tête! Cerveau, immortalité etintelligence artificielle

L’intelligence est donc un tout indissociable que les théoriciens del’intelligence artificielle ont décomposé, pour une meilleurecompréhension, en différentes fonctions permettant de simuler l’ensembledes fonctions cognitives :

1. Les capacités de perception ou comment capter les flux d’information:l’ouïe, la vue…2. La mémoire, l’apprentissage et la représentation de la connaissance.3. Le calcul sur les représentations. La pensée.

4. Les capacités de communication expressives.5. Les capacités exécutives.

Ces 5 fonctions cognitives décrivent le large spectre d’utilisation de l’intelligence artificielle etpermettent de mieux comprendre pourquoi on a l’impression d’en trouver «un peu partout».

L’IA actuelle utilise, pour réaliser ces 5 fonctions cognitives, principalement 3 technologies que sontles moteurs de règles (SI… ALORS…), le machine learning et le deep learning, chacun étant un sous-ensemble de l’intelligence artificielle comme le montre le schéma ci-avant.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’arrivée de l’IA vient renforcer l’impérieuse nécessitéde la disponibilité des données de l’entreprise pourque les process et les métiers puissent avoir accès à deplus grandes et plus sophistiquées capacités detraitement de la donnée afin de laisser place à laperformance.

Ces nouvelles capacités de traitement prendront laforme d’outils du quotidien intégrés dans le poste detravail, dans les process pour le métier.

Bien que faisant appel à de nouvelles technologies,elles seront intégrées de manière très classique ausystème d’information pour faire partie à part entièrede l’outil de production et de gestion de l’entreprise.

L’humain va bénéficier d’une nouvelle aide dans sontravail à travers ces nouveaux systèmes embarquantune forme très primitive d’intelligence mais avec debeaucoup plus grandes capacités de calcul, derecherche et de stockage.

En replaçant l’IA dans son contexte, bien qu’étant uneréelle rupture technologique, son arrivée dansl’entreprise n’est qu’une continuité logique de latransformation digitale déjà initiée. L’IA peut être vuecomme une nouvelle «strate » apportant de nouvellesnotions de performance et de compétitivité.

L ’ I A L A S U I T E L O G I Q U E D E L A T R A N S F O RM AT I O N D I G I T A L E

La transformation digitale a consisté depuis quelquesannées à transformer l’expérience client, en s’assurantau moins de la rendre digitale, et à transformer lesprocess internes grâce à des suites logicielles orientéesmétiers pour s’assurer de l’uniformisation des processplus que de leur performance.

Cette première étape a déjà transformé en profondeurl’entreprise, la faisant entrer de plain-pied dans l’èrenumérique qu’elle n’avait jusqu’alors qu’à peineabordée à travers la mise en place de son systèmed’information.

La vague du Big Data initiée en 2009 avec la sortie despremières versions de Hadoop, une librairie opensource permettant de distribuer des fichiers surdifférents serveurs, bien que personne à l’époque n’encomprenne la portée, a permis au moins de faire entrerdans les mœurs l’importance de la donnée del’entreprise sans toutefois qu’elle ne donne lieu àaucune initiative.

C’est d’abord la prise de conscience de l’utilité decette vision analytique des activités de l’entrepriseL’Homo Analyticus et la vision analytique del’entreprise) rendue possible par les outils de businessintelligence qui a réveillé les entreprises en leur faisantintégrer la valeur, en termes d’actif stratégique, deleurs données.

Le danger de ne pas intégrer l’IA dans latransformation digitale :

Les potentiels de gains de productivité etd’augmentation des profits sont tels que l’IA est uneopportunité unique pour les nouveaux entrants, lesfollowers, les challengers, de ravir des parts demarché, voire même le leadership, aux bellesendormies.

Celles qui intégreront l’IA dans leur stratégie dedéveloppement assez tôt, en transformant et enoptimisant leurs métiers, pourront se prémunir contrede nouveaux entrants et garder le même niveau decompétitivité face à leurs concurrents avant qu’ils nes’équipent à leur tour.

L’IA est aussi une opportunité unique de créer denouveaux revenus et de se déplacer sur sa chaîne devaleur.

Le constructeur toulousain de drones Delair vend sesdrones, mais propose déjà des analyses des vidéosrapportées par ses drones pour déterminer le besoind’élagage des voies TGV en reconnaissant la vitessede pousse des espèces végétales présentes sur leparcours.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

La vision analytique et transversale de l’entreprisedevient une nécessité pour tout un chacun afin deréussir cette ultime transformation et lui donner corps.Les entreprises qui n’auront pas fait ce virage culturelsortiront du marché parce qu’elles n’auront pas puintégrer l’IA avec la bonne célérité.

L’IA modélise la réussite et l’optimise :L’IA ne se limite pas à des applications ponctuellesd’augmentation de la productivité ou de création denouveaux revenus. Elle permet aussi de modéliser laréussite de toute une entreprise quand les algorithmespeuvent prendre en compte tous les paramètres quicontribuent à sa réussite.

Toutes nos entreprises sont construites sur le mêmemodèle séquentiel de la production à la vente avec,entre les deux, une succession infinie de tâches quenos organisations en silo ont du mal à faire travaillerentre elles. On optimise de proche en proche, maisrarement sur toute la chaîne et jamais avec desinformations externes comme les news ou la météo, lavraie vie, qui, pourtant, ont un impact sur notreproduction, les segments, les stocks, la vente…

L’IA et le machine learning en particulier permettentd’intégrer toutes ces données transversalement àl’entreprise pour créer des modèles d’optimisation et,enfin, modéliser la réussite.

L ’ I A L A S U I T E L O G I Q U E D E L A T R A N S F O RM AT I O N D I G I T A L E

Airbus propose des services payants de maintenanceprédictive sur les pièces détachées de ses avions pouraugmenter la durée de vie des pièces, plutôt que deles mettre au rebut sur des durées de vie fixes. La listeest déjà longue et ces revenus, que nous appelons AIFirst car il n’était pas possible de les imaginer et de lesproduire sans l’IA, sont maintenant à la portée detoutes les industries mais aussi des nouveaux venus.

« Se déplacer sur sa chaîne de valeur permet de fairedu défensif et d’empêcher le développement denouveaux entrants qui viendraient capter la valeurcomme l’ont fait toutes les start-up qui ont pris despositions laissées libres par les leaders »

Il faudra prêter une attention particulière à la relationavec ses clients finaux car l’IA est un fantastiqueaccélérateur de désintermédiation de par ses facultésd’interaction et de personnalisation. C’est ce qu’ontréussi à faire des Uber ou Airbnb en désintermédiant larelation client. Avec l’arrivée de l’IA, toutes lesindustries vont être concernées. Si elles ne le font paselles(mêmes, d’autres viendront le faire à leur place etcapteront la valeur.

Il y a enfin un enjeu culturel à démarrer satransformation liée à l’IA. L’IA, de par son changementde paradigme et son utilisation massive des données,transforme en profondeur la modélisation que chacunpeut avoir de l’entreprise.

L’IA, l’entropie et la long tail :Toutes les organisations humaines font de leur mieuxface à la masse de travail que génèrent la qualité maisaussi la complexité de nos organisations modernes. Lesyndrome « font de leur mieux» se traduit au quotidienpar le traitement des grandes masses, des grosmontants, des grosses erreurs… pour minimiser le risquede l’entreprise. C’est la fameuse constante universelle,la proportion magique 80/20 : 20% des achatsreprésentent 80% du montant des achats. Ces 20% sonttraités avec le maximum de process, et les 80% sonttraités de manière inégale en fonction des moyensdisponibles, du temps… C’est ce que l’on appelle lalong tail, la longue traîne.

Le traitement, ou plutôt le non-traitement de la long taildans toutes les fonctions de l’entreprise est un puitssans fond qu’aucune organisation ne sait chiffrer. Lalong tail fait partie intégrante de la vie de l’entreprise.On vit avec.

Gros, petit, moyen, long, cher, l’IA ne fait pas dedifférence. Elle réplique le process, la stratégie del’entreprise.

L’IA uniformise l’application des process et de lastratégie d’entreprise en s’affranchissant du coût et dela complexité de traitement, et cela de manièrecontinue.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

l’IA et les métiers :Les métiers vont se transformer et jouer un rôle centraldans le déploiement de l’IA dans l’entreprise.

Comme à chaque révolution industrielle, les métiersvont évoluer vers le haut, vers plus de valeur ajoutée etdevenir moins fastidieux.

Aidés de leurs assistants ou relayés par des systèmes quiprendront en charge une partie du process, ils vontpouvoir s’attacher au cœur du problème et créer de lavaleur, être plus performants, plus productifs.

Les métiers vont être au cœur du déploiement de l’IA.Tout d’abord à travers la mise en place de lagouvernance de la donnée qui va leur attribuer denouvelles responsabilités nécessaires à l’émergenced’une donnée de qualité avec leurs nouvellesresponsabilités de data steward.

Puis, dans le déploiement de l’IA car, autant ladirection générale et le management peuvent avoirune vision globale, une volonté de transformer, autantle métier sait exactement où et comment il peut êtreaidé. En effet, la connaissance de leur environnementde travail et leur compréhension analytique de leurmétier leur permettront, s’ils sont formés un minimum,de devenir ce que nous appellerons des révélateurs etd’avoir un rôle actif dans cette nouvelletransformation.

L ’ I A L A S UI T E L O G I Q U E D E L A T R A N S F O RM AT I O N D I G I T A LE

L’IA est un enabler :Extraire les informations, comprendre le sens, répondreà une question, prédire d’après un historique (intégrerl’expérience), classer… étaient avant des tâchesuniquement dévolues à l’humain que les machines nesavaient pas reproduire.

En mettant à la disposition des systèmes d’informationces nouvelles capacités de perception,d’apprentissage et de décision, l’IA donne la possibilitéde digitaliser de nouvelles tâches et de nouveauxprocess que seul l’humain était capable de réaliser.C’est en cela que l’IA est un enabler.

Ce nouvel enabler va intervenir à 3 niveaux dansl’entreprise :• L’interaction entre l’homme et la machine• L’augmentation des capacités de l’humain avec lamise à disposition d’assistants digitaux• Le déploiement de process intelligents douésd’actionnabilité

Ce sont ces trois fonctions que nous allons retrouverplus ou moins combinées entre elles dans l’ensembledes nouvelles briques qui vont venir compléter nossystèmes d’information, nos process, nos workflows ettransformer les métiers.

Un des grands challenges de cette transformation serade faire accepter aux métiers leurs nouveaux outilsdopés par l’IA pour ne pas qu’ils soient laissés de côté.Le Chief Digital Officer (CDO) devra intégrer ceparamètre au plus tôt dans sa stratégie dedéploiement en comprenant le niveau de valeur perçuà partir duquel les métiers accepteront leurs nouveauxoutils.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

E X E M P L E S D ’A PP L I CAT I O N D E L ’ I N T EL L I GE N CE A R T I FI C I EL LE

On passe ainsi d’une aide limitée au pilotage àl’automatisation totale ; à savoir le remplacement dela conduite humaine par une intelligence artificielleembarquée.

Ce tournant industriel s’avère important et soulève desquestions d’éthiques liées à l’intelligence artificielle:Comment une voiture autonome réagirait-elle face aurisque d’accident ? Ou encore, dans un accident, qui,une voiture autonome choisira-t-elle d’épargner ? Lesvies humaines des passagers ou des piétons ? Sauverun chat sur le trottoir ou épargner la vie de l’enfant quitraverse la route au dernier moment ? Quels choix, vaeffectuer l’algorithme d’une voiture autonome ?

Ainsi, le déploiement de ces engins sur les routesnécessite un encadrement juridique approprié. Début2016, les autorités fédérales américaines, saisies parGoogle, étaient prêtes à considérer les logicielsd’intelligence artificielle comme des conducteurs àpart entière.

En septembre 2017, toujours aux Etats-Unis, l’annoncepour l’allègement de la réglementation pour la mise encirculation des voitures autonomes a été faite.

Ce possible changement de réglementationpermettrait aux voitures autonomes de rouler surl’ensemble du territoire américain

Les véhicules autonomes :

A mon avis, l’exemple le plus pratique à considérer estcelui des véhicules autonomes. Leur technologierepose sur le machine learning (ou apprentissageautomatique).

Il s’agit d’algorithmes informatiques capablesd’apprendre tous seuls et de réaliser ainsi des tâchesjusqu’ici impossibles à accomplir. Ces engins font peuà peu leur apparition dans la circulation réelle.

Uber a d’ailleurs débuté ses tests en 2016 avec de vraisclients. Et, au dernier Salon de Francfort de septembre2017, chaque groupe de constructeurs automobile aprésenté au moins un prototype de véhiculeautonome. Certains ont proposé l’option « ConduiteAutonome ».

Dans ce type de véhicule, l’ordinateur à bord seraitcapable de conduire et prendre « toutes lesdécisions » à la place du conducteur : Il permet à lafois d’analyser des textes (panneaux de signalisation),des images (environnement de la voiture, type depanneaux), de prendre des décisions en fonction del’environnement et du code de la route et deconduire comme le ferait un être humain.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

E X E M P L E S D ’A PP L I CAT I O N D E L ’ I N T EL L I GE N CE A R T I FI C I EL LE

Un programme de Google Deep Mind a relevé le défidu jeu de Go. Coup de maître dans l’univers de l’IA.

Pour la première fois, un ordinateur a battu un joueurde Go professionnel en 2016 en Corée du Sud, jeu plusdifficile que le jeu des échecs. Cet exploit vient aprèscelui réalisé en 1997 quand le champion d’échecsGarry Kasparov avait perdu contre l’ordinateur d’IBMDeep Blue. Qui aurait parié un centime dans lesannées 1950 sur le fait que des ordinateursgagneraient aux jeux d’échecs et aux jeux GO.

Les jeux :

Le Stockfish, champion du monde 2016 des logiciels« classiques », a été battu par l’intelligence artificielled’une filiale de Google :

Le 5 décembre 2017, à London, un tournoi d’échecs aété joué entre deux machines dotées de l’IA :l’algorithme d’intelligence artificielle AlphaZero de lasociété britannique DeepMind rachetée en 2014 parGoogle et Stockfish, champion du monde desprogrammes d’échecs en 2016 et très supérieur àn’importe quel champion humain.

L’algorithme AlphaZero a gagné contre Stockfish !

Le meilleur joueur français (et n° 5 mondial) MaximeVachier-Lagrave déclarait ainsi : « C’est un résultatremarquable. Même en rêve, je serais incapable debattre Stockfish ne serait-ce qu’une seule fois. Le scored’AlphaZero est particulièrement impressionnant. ».

Après que L’ordinateur «Deep Blue» a gagné aux jeuxd’échec contre Kasparov en 1997, un programme deGoogle Deep Mind installé sur un ordinateur a gagnéaux jeux GO contre un champion professionnel en2016:

La médecine :

Au dernier meeting annuel (2017) de l’AmericanSociety of Clinical Oncology (ASCO) on a évoquélargement de la qualité des conseils de Watson entermes d’aide pour le traitement de cancers. En plusd’obtenir de très bons résultats pour la détection et letraitement de divers cancers, Watson est capabled’analyser les mutations et conseiller un traitementpersonnalisé pour les patients atteints de cancers dusein et des poumons 78% plus vite qu’un praticienhabituel (24 minutes contre une moyenne de 110minutes !).

L’intelligence artificielle d’IBM Watson est déjàbeaucoup utilisée à travers le monde, notammentdans des centres de soins en Australie, au Mexique, auBrésil et en Asie.

IBM a annoncé l’équipement de neuf nouveauxcentres médicaux afin d’assister les médecins dans letraitement de leurs patients. Plus Watson apprend desexpériences traitées, plus il pourra analyserefficacement les différents types de cancers.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

E X E M P L E S D ’A PP LI CA T I O N D E L ’ I N T EL L I GE N CE A R T I FI C I EL LE

On pense ainsi à révolutionner la méthode d’allocationdes fréquences et passer du mode statique actuel versun mode totalement dynamique.

Vers une intelligence artificielle égale ousupérieure à l’humain ?

Depuis quelques années les géants du numérique IBM,Microsoft, Amazone, Google, Facebook, et Appleinvestissent énormément et ciblent des domaines del’IA les plus porteurs de croissance.

Un chiffre : En 2016, l’investissement dans l’IA dans lemonde est de 26 à 39 milliards d’eurosPour IBM, un autre objectif de Watson, est de répondreà n’importe quelle question posée par un humain enlangage naturel, à l’oral ou à l’écrit. Watson seraitcapable de lire des articles de presse ou de recherche,des tweets, des romans ou encore des posts de blogsécrits en anglais et dans sept autres langues.

Le top management d’IBM indique que, fin 2017, plusd’un milliard de personnes utiliseront Watson à traversdes programmes commerciaux grands publics oubusiness. Chez Microsoft le Projet Brainwave permettraitde traiter les requêtes de l’IA en temps réel et dans leCloud, avec une latence d’une milliseconde(aujourd’hui). Google a annoncé la sortie de l’IAbaptisée AutoML, capable de générer d’autres IA plusperformantes. Nous sommes bien à la seconde étapede ce que l’IA est capable de faire.

L’astronomie :A la recherche de nouvelles planètes

Le 14 décembre 2017, la NASA et Google ont annoncélors d’une conférence de presse commune avoirdécouvert deux nouvelles exo planètes baptiséesKepler-80g et Kepler-90i grâce aux technologiesd’apprentissage machine : 15 000 enregistrements déjàétudiés par les astronomes sont soumis à un réseau deneurones artificiels.Grâce à eux, l’ordinateur a appris à faire la différenceentre les exo planètes, les systèmes à deux étoiles oules simples erreurs d’observation, avec un taux deréussite de 98,8 %.

La gestion du spectre des fréquences :A la recherche d’une meilleure méthode d’allocationdes fréquences.Le spectre de fréquence est une ressource rare. Or lebesoin de fréquences ne cesse de croitre avec plus determinaux connectés.Actuellement des fréquences sont allouées de manièrestatique à des opérateurs télécoms. Dans l’avenir avecl’IA, tout va changer. Des recherches sont en cours auxUSA dans le domaine de l’optimisation de la gestion duspectre des fréquences par l’utilisation de l’IA.

Ces recherches visent à s’appuyer sur l’intelligenceartificielle pour créer une méthode d’allocation desfréquences totalement dynamique et en temps réel.

Chez Facebook, le premier objectif est de réaliserun assistant virtuelle plus humain possible: Doté de sapropre intelligence, cet assistant serait capable decomprendre un humain et de l’aider, en dialoguantavec lui de façon naturelle.

Aux États-Unis, la Start-up, PredPol, entend conseiller lespoliciers pour prédire le crime dans le temps etl’espace afin d’orienter les patrouilles. Sera-t-il encorepossible pour les agents de terrain de discuter lesprédictions de ce logiciel ?

Intelligence artificielle : la meilleure… ou lapire chose pour l’Humanité ?Dans une tribune publiée dans The Independant en2014, Stephen Hawking avait même expliqué quel’intelligence artificielle pouvait être « soit la meilleuresoit la pire chose jamais arrivée à l’humanité ». Toutdépend de la façon dont elle sera développée,appliquée et contrôlée. Une IA non contrôlée,conjuguée à une robotique domestique, médicale oumilitaire, dont les progrès sont d’ailleurs remarquables,laisse entrevoir des possibilités effrayantes.

C’est pourquoi de grands acteurs dans le domainedemandent l’organisation de débats éthiques,circonscrivant le champ des recherches, le limitantjusqu’à ce que des solutions sûres et imparables soienttrouvées pour assurer par l’Homme un contrôle effectifde l’IA et éviter d’aller au-devant de risques aisémentprévisibles.

Le Crédit Mutuel-CIC avait été la première banque

française à franchir le pas, en signant un partenariat

avec IBM pour utiliser son système d'intelligence

artificielle Watson , dès début 2016.

Il a d'abord été éprouvé par deux caisses du Crédit

Mutuel afin d'aider leurs chargés de clientèle à répondre

aux e-mails et à parfaire leur connaissance des offres

d'assurance auto, habitation et d'épargne

Cas n°1 : Crédit mutuel adapte Watson à ses chargés de clientèleLe logiciel libère 200.000 jours homme, soit une économie de 60 millions d'euros

Concrètement, le logiciel Watson a été installé sur deuxassistants virtuels capables de répondre instantanément auxquestions des chargés de clientèle sur ces offres, leur évitantainsi des recherches fastidieuses sur la base documentaireinterne. Watson a aussi été « branché » sur la messagerie desconseillers, afin d'être en mesure de sélectionner les e-mailsurgents et de proposer des réponses adaptées, à personnaliser.

Au début, la vigilance était de mise. En interne, les syndicats sesont d'abord inquiétés de l'évolution des conditions de travailavec ces nouveaux outils. D'autant que les résultats n'étaientpas très probants. « Le taux de réponse correcte au momentde l'expérimentation était de 35 % », atteste Nicolas Théry, leprésident du Crédit Mutuel-CIC. Mais justement, Watsonapprend : ce taux de réponses correctes est passé à 90 %, enavril 2017, lorsque la banque a décidé de déployer l'outil àl'ensemble de son réseau hexagonal, soit 5.000 caisses localeset 20.000 chargés de clientèle.

Un an après, Nicolas Théry se dit satisfait : « Nous avons quittéles débats théoriques sur l'intelligence artificielle quiremplacerait les emplois pour nous rendre compte que, cheznous, l'intelligence cognitive permet de dégager du tempscommercial. C'est un outil extrêmement puissant de montée encompétences des salariés. L'adhésion des utilisateurs estimpressionnante, le taux de satisfaction est de l'ordre de 90 %. »

L'enseigne du groupe Casino l'a lancée en novembre dernier, après seulement quatremois de développement. Celui-ci a été sous-traité à l'agence de marketing digitalArtefact, qui a aussi mis au point les applications Google Home de Cdiscount ou LesEchos.« A l'origine, nous cherchions un moyen numérique de remplacer la liste des courses, etde le faire de façon itérative, c'est-à-dire en ayant la possibilité d'arrêter, de reprendre etde corriger sa liste à tout moment », explique Pierre-Marie Desbazeille, directeurmarketing client de Monoprix. « Nous n'avons pas envisagé de le faire en interne pourune question de compétences à ce moment-là, et surtout pour pouvoir mener le projetrapidement », précise-t-il. Démarré début août, le projet devait en effet être disponiblefin novembre, afin de coller au lancement grand public de l'enceinte de Google sur lemarché français. Du côté d'Artefact, l'essentiel du travail n'a pas porté sur la partiedialogue du chatbot, mais sur la façon de le faire communiquer avec les bases dedonnées de l'enseigne.

Une version vocale de la liste des courses habituellement accrochée sur la porte du réfrigérateur : c'est ainsi que Monoprixprésente l'une des toutes premières applications françaises pour l'enceinte connectée Google Home

Monoprix invente la liste de courses vocale

« Il s'agissait de trouver un moyen d'utiliser au mieux les données de Monoprix », explique Sophie Gallay, consultant manager chez Artefact. Dans ce cas précis, la carte defidélité sert à connaître les habitudes de consommation du client - par exemple, pour ajouter à sa liste la marque de lait qu'il achète habituellement. Il a aussi fallu s'adapterà la base produits, pour que l'assistant comprenne les différentes façons de parler d'un pack de papier toilette, par exemple.« On a préféré attendre qu'il soit le plus abouti possible avant de le promouvoir », explique Pierre-Marie Desbazeille. Pas de chiffres non plus sur le coût duprojet, dont le responsable indique juste qu'il est « raisonnable ».

Okaïdi optimise la gestion de ses stocksLa machine soulage les équipes des tâches de masse pour leur permettre de travailler au plus près les exceptions

Eviter les ruptures de stock et avoir la bonne marchandise en magasin au bon moment est un casse-tête pour les enseignes de distribution. Tout comme calculer leréassort nécessaire d'une nuit sur l'autre quand on a 945 magasins dans 47 pays, comme Okaïdi (groupe IDKids. community). « Une gestion de stock complexe car,dans l'enfant, il y a énormément de tailles : du 0 au 15 ans, soit de 15 à 20 millions de positions de stock à étudier toutes les nuits », souligne Pierre-Yves Lobry,directeur gestion et flux chez IDKids. community.

La société a choisi le logiciel Provisia de Vekia avec, pour objectif, « que le client trouve ce qu'il cherche, voire d'anticiper ce dont il a besoin ». Les utilisateursintègrent les différents paramètres, comme les courbes de vie de chaque produit (vêtements été en été), une masse de données énorme, moulinée par lesalgorithmes de Provisia, qui tiennent compte également des historiques de vente en magasin.

Le croisement de tout ces éléments fournit alors le réassort, prenant en compte - en plus - la situation des quatre entrepôts (trois en France, un à HongKong) « pour une répartition raisonnée au plus près du client », ajoute Pierre-Yves Lobry.

D'autres paramètres, plus ponctuels, peuvent encore être introduits manuellement, comme la météo ou une opération commerciale. « La machine soulage leséquipes des tâches de masse pour leur permettre de travailler au plus près les exceptions, il y a un vrai enrichissement du métier d'approvisionnement », estimePierre-Yves Lobry. « En plus, ça rationalise les stocks, évitant que des produits restent dans un coin alors qu'ils pourraient être vendus ailleurs. »

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

LA DATA : UN PILIER MAJEUR DE LA TRANSFORMATION DIGITALE

P a g e : 3 6

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’entreprise data-driven semble bouleverserl’organisation des métiers. Selon une étude Qlik, 98%des entreprises mettent la donnée au cœur de leurtransformation digitale et 34% des responsablesinformatiques sont désormais conscients de ne plusêtre incontournables dans les projets liés à la donnée…

Qlik et le cabinet d’analyse et de conseil PAC (groupeCXP) dévoilent les conclusions de leur tout premierbaromètre 2016 sur le rôle de la donnée dans latransformation digitale de l’entreprise et l’évolution desDirecteur des systèmes d’information.

L’année 2016 a vu l’essor et le succès des entreprisesqui ont su mettre la donnée au cœur de leur stratégie.Pour autant, la transformation digitale d’une entreprisetraditionnelle et plus particulièrement l’utilisation dudigital comme avantage stratégique et compétitif,signifie d’abord remettre ses processus en question,investir dans les technologies adéquates et réfléchiraux nouvelles missions de la DSI.

L A D A T A AU C ŒU R D E L A T R A N S F O R M AT I O N D I G I T A L E D E S E N T R E PR I S ES

Le baromètre 2016 de Qlik et CXP tend à mettre en lumière le rôle des DSI dans un monde oùla donnée est devenue le carburant de la transformation digitale des entreprises.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

La donnée au cœur de la transformationdigitale :

La donnée est à la base de la création de nouveauxservices, gisements de valeur et de nouveaux usageset joue un rôle crucial dans la transformation del’entreprise.

Les directions informatiques sont conscientes de cepotentiel et mettent en place des solutionsdécisionnelles qui amènent une nouvelle façon decollecter et exploiter cette donnée.

Ces enjeux se confirment puisque l’étude démontreque la quasi-totalité (98%) des entreprises qui ontengagé un ou plusieurs projets stratégiques detransformation digitale placent la donnée au cœur dece projet.

La donnée est vue désormais comme un actif del’entreprise, qu’il convient de maitriser au mieux et surlequel s’appuyer pour se transformer et créer denouvelles richesses.

En revanche, tout le monde n’a pas encore la pleinemaitrise de cette donnée : c’est une compétence cléà développer pour 22% des répondants. Et seuls 10%considèrent la donnée comme une source directe derevenu.

L A D A T A AU C ŒU R D E L A T R A N S F O R M AT I O N D I G I T A L E D E S E N T R E PR I S ES

Data vs organisation :84% des répondants pensent devoir repenser leursprocessus organisationnels et solutions technologiquespour faire face aux nouveaux enjeux. Dans les 2 ans,des transformations majeures s’opéreront.

Au niveau organisationnel, ce phénomène detransformation digitale bouleverse les entreprises et lesrôles se redistribuent, les DSI n’ayant plus le monopoledes sujets techniques.

Les métiers acquièrent de l’autonomie, souhaitent desprojets plus courts, et de nouveaux profils font leurapparition – par l’embauche ou la redéfinition despostes en interne.

Le rôle mouvant de la DSI :Si la plus grande partie des répondants se voientencore comme partenaire privilégié des métiers, un tiersd’entre eux constate qu’ils ne sont plus incontournables.En effet, la direction générale est à l’initiative de latransformation digitale la moitié du temps, puis lesmétiers prennent le lead dans beaucoup de projets liésà la donnée.

La direction informatique est vue davantage commeune fonction support et un facilitateur plutôt qu’unélément moteur de la transformation digitale. On noteraégalement que les opérationnels et les commerciauxsont souvent consultés et informés.

Des utilisateurs métiers de plus en plusautonomes :

Les métiers sont de plus en plus autonomes par rapportà la donnée grâce à de nouveaux outils qui leurpermettent d’explorer les données, et découvrir destendances et des gisements de valeur, pour faire de ladonnée un vecteur de croissance et d’innovation. Dèslors, la gouvernance des données se déporte vers lesmétiers plutôt que la DSI.

Les nouveaux métiers de la donnée :Une évolution s’opère dans la définition desresponsabilités autour de la donnée et des postes secréent : des rôles se précisent, le poste de Chief DataOfficer se développe avec une responsabilité plusimportante compte tenu des multiples sujets à traiterautour de la donnée. DSI et métiers, tous ontconscience de ces changements et de la nécessitéd’évoluer rapidement pour prospérer dans ce nouveaucontexte économique même si 56% d’entre eux n’ontpas encore refait de schéma directeur sur ledécisionnel.

Ainsi le rôle des DSI n’est-il pas encore figé ; ils peuvents’ériger en partenaires indispensables des métiers dansleur transformation numérique basée sur la donnée. Acondition de pouvoir relever un certain nombre dechallenges organisationnels et techniques, et deprivilégier l’agilité des projets et l’autonomie desmétiers.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Parmi les investissements majeurs : la datavisualisation :

Lorsqu’on demande aux DSI quels sont les sujetstechnologiques sur lesquels ils comptent investir dansles deux prochaines années ils évoquent lestechnologies Big Data, l’analyse prédictive, le machinelearning, la data visualisation.La data visualisation est vue comme le passage obligépour pouvoir rendre accessibles auprès des métiers lesdonnées issues des plates-formes Big Data, ainsi queles découvertes faites grâce aux algorithmes prédictifs.

« L’utilisateur devient innovant s’il est autonome dansla manipulation de ses données. Il a des idées que l’ITn’a pas, mais qu’elle peut mettre en œuvre avec unoutil de BI agile comme Qlik. Avec une BI performante,il est possible de vendre à ses clients des services àvaleur ajoutée qui font la différence face auxconcurrents, » constate Philippe Le Coq, IT Managerd’Arvato SCM.

Méthodologie :Cette étude a été menée à partir d’un questionnaireen ligne d’une trentaine de questions, soumis entre le15 février et le 15 mars 2016 aux responsablesinformatiques et décisionnels de sociétés de plus de250 personnes par le cabinet PAC, groupe CXP. 129réponses ont été récoltées en France (Chef de projetdécisionnel ou Big Data, Responsables BI, DSI etResponsables SI, Data Scientist, Statisticien, Chief DataOfficer

L A D A T A AU C ŒU R D E L A T R A N S F O R M AT I O N D I G I T A L E D E S E N T R E PR I S ES (52)

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Il y a des expressions qui, bien qu’à la mode, n’ont pasla même portée ni la même signification pour tous.

Qu’est-ce que Big et Smart Data ? Est-ce réservé auxseuls GAFA et autres NATU ? Dans quelle mesure PME etgrand compte sont-elles concernées ?

Qu’elle soit big, smart, utile ou non, la Data estomniprésente et joue un rôle opérationnel majeur dansla performance et la productivité de l’entreprise.Alors que la plupart s’intéresse au Big Data pourconstruire la Smart Data, ne serait-il pas judicieuxd’inverser le sens de la démarche ? Pour alimenter enpriorité les opérationnels métiers avec une dataintelligente et facilement accessible, puis allerchercher ensuite des compléments de connaissanceclient dans l’infobésité du digital.

Big Data, pour quoi, pour qui ?Le Big Data fait aujourd’hui référence à six critèresreprésentés par les six V :- Volumétrie- Valeur : la connaissance client se fonde sur uneanalyse précise du comportement en ligne, de saconsommation, de ses relations avec la marque- Vitesse : l’instantanéité prime dans le digital- Variété : les données sont multiples, de natures etformats hétérogènes

B I G D AT A O U S M A R T D A T A : Q UE L L E S T R A T EGI E A AD O P T ER ?

Au sujet de l’exploitation des données, qu’on parle deBig ou de Smart Data, il faut toujours avoir à l’esprit queles GAFA et autres BATX ont fait de l’exploitation degrands volumes un business model, les mettant à l’écart: la donnée est pour les GAFA, BATX et NATU une sourcede revenus, contrairement aux autres entreprises pourlesquelles les données sont une source de dépenses.

Mais à l’exception de la volumétrie, la plupart desentreprises sont impactées par la digitalisation et doncconfrontées à cette multiplication de donnéesinexploitables en l’état.

Parcours et expériences client enchanteurs :La performance de l’entreprise s’appuie surl’optimisation de la connaissance et de la relation clientpour rendre les parcours et l’expérience client fluides etenchanteurs !

Quelle que soit la stratégie, conquérir, fidéliser ou retenirdes clients passent désormais par la case Data pourconstruire des relations durables.

Et si les données constituent l’une des pierresangulaires de la stratégie, elles ne suffisent pas : lesprocessus d’organisation, les technologies, la culture, lesavoir-faire et le savoir-être de l’entreprise doivent êtreau diapason.

- Validité : toutes les données ne répondent pas auxnormes et/ou besoins

- Véracité : les données deviennent obsolètes,comportent erreurs de saisie et fausses déclarations.

L’analyse Big Data répond à trois principaux enjeux :- Déduire des tendances ou insights d’utilisation,d’usage- Prédire des comportements d’individus et cibler desaudiences ;

- Optimiser la relation, le parcours et l’expérience client.Si les géants américains et chinois de l’Internet sontévidemment concernés, les pure-players, retaillers,banquiers, assureurs ou autres grands comptes gérantdes millions de transactions le sont également.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Smart Data, alimenter les opérationnels :Les données sont aujourd’hui réparties dans différentssilos d’information qui coexistent et délivrent autant devisions du client qu’il y a d’applications : Site web, e-commerce, ERP, CRM, gestion des leads, centre decontacts, carte de fidélité, etc.La faible qualité de ces données les rend parfoisinexploitables. Que faire en effet d’une date denaissance, d’un email ou d’un téléphone dont les tauxde remplissage oscillent entre 20 et 30% ? Quelles sontles incidences en terme de « délivrabilité » et deconnaissance client d’une adresse qui n’a pas étévérifiée depuis plusieurs années et qui n’est pas auxnormes ?

Pour rendre une ou un ensemble de donnéesintelligentes, il s’agit d’en déduire une signification,établir un sens pour en faire une informationexploitable par l’utilisateur.

Pour aboutir à cette vision unique 360° du client,différents traitements doivent s’enchaîner :- Définition des objectifs et besoins- Modélisation et structuration des données- Normalisation, validation et enrichissement de cesdonnées- Dédoublonnage et regroupement pourfusion/enrichissement- Analyses exploratoires et descriptives- Calculs pour la prédiction de comportement- Création de tableaux de bord et reporting.

B I G D AT A O U S M A R T D A T A : Q UE L L E S T R A T EGI E A AD O P T ER ?

RCU et Data Lake sont donc complémentaires. Lamajorité des entreprises a besoin d’un RCU. Lestechnologies plus complexes du Data Lake et sesspécificités d’usage le rendent plus élitiste et il doits’inscrire dans la continuité du RCU.

Un pas après l’autre…La Smart Data concerne donc toutes les entreprises –qui gèrent un fichier client au-delà d’une liste papier –et s’intègre dans une stratégie de connaissance etrelation client désormais incontournable avec ladigitalisation. La Smart Data est le socle fondateur decette stratégie.

Référentiel Client Unique ou Data Lake ?Le Référentiel Client Unique (RCU) assume cettefonction de vision unique du client sur des donnéesstructurées qui restent incontournables pour les aspectssociodémographiques ou transactionnels decommande.

Le Data Lake, dont l’origine est digitale, s’inscrit dans lacollecte et l’analyse de données non-structurées pourgérer d’une part, des volumes conséquents de donnéesissues du web – log de visites, posts des réseaux sociaux,etc. – et d’autre part des données de type images,vidéos, fichiers pdf, etc.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Un logiciel d'intelligence artificielle auraitpermis de mettre à jour des violationsprésumées du règlement général sur laprotection des données (RGPD) par Alphabet(Google), Amazon et Facebook.

Le logiciel - créé par des chercheurs de l'UE etun groupe de défense des consommateurs, leBEUC - a examiné les politiques deconfidentialité de 14 grandes entreprisestechnologiques en juin, un mois après l'entréeen vigueur des nouvelles lois européennes surla protection des données.

R G P D : v i o l a t i o n s su r l a p r o t e c t i o n d e s d o n n é e s p a r G o o g l e , A m a z o n e t F a c e b o o k

Google en conteste néanmoins déjà lesrésultats :La firme insiste sur le fait que sa politique est conformeau règlement et souligne que la dernière versionn’étend ou n'apporte pas de changement à la façondont elle collecte ou traite les informations desutilisateurs.« Nous avons mis à jour notre politique de confidentialitéconformément aux exigences du RGPD, fournissant plusde détails sur nos pratiques et décrivant les informationsque nous recueillons et utilisons, et les contrôles que lesutilisateurs ont, dans un langage clair et simple » assureun porte-parole.

Deuxième rapport qui épingle les GAFA :Entré en vigueur dans toute l’Europe le 25 mai, lerèglement général sur la protection des données exigedes entreprises qu’elles fassent la transparence sur lacollecte et l’utilisation qu’elles font des données desEuropéens, mais aussi des tiers avec lesquels elles sontamenées à les partager.Et en matière d’information et de contrôle des donnéespar les utilisateurs, les géants du Web avaientbeaucoup d’efforts à fournir. Ils doivent encoreprogresser. En effet, selon le Conseil norvégien desconsommateurs, les entreprises ont recours à despratiques et des présentations biaisées afin de «manipuler » les utilisateurs et les pousser à accepter lacollecte de leurs données.

Un tiers des clauses sont à revoir :

Les chercheurs ont nommé leur logiciel « Claudette »,abréviation de détecteur automatique de clauses.Alphabet (société mère de Google), Amazon etFacebook figurent parmi les entreprises dont lespolitiques ont été soumises à l’intelligence artificielle.

Claudette a ainsi pu constater qu'un tiers des clausescontenues dans les politiques étaient « potentiellementproblématiques » ou contenaient des « informationsinsuffisantes », tandis que 11% des phrases de cespolitiques utilisaient des termes peu clairs, résument lesuniversitaires.

Le logiciel observe également que certaines politiquesne permettent pas d'identifier les tiers avec lesquelsl'entreprise peut être amenée à partager des données.

Les résultats ne précisent pas exactement quellesdispositions des politiques de confidentialité desentreprises enfreignent le RGPD.

Il s’agit de résultats agrégés, précise Bloomberg.

Les chercheurs reconnaissent par ailleurs que lesrésultats de l'analyse automatisée « ne sont pas exactsà 100% ». L’IA n’a examiné qu'un petit nombre depolitiques et son modèle peut encore être amélioré.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Walled garden ?

Dans le contexte de la publicité digitale, l’expression « walled garden » est généralement utiliséepour désigner les écosystèmes publicitaires de quelques géants du digital (Google, Facebbok,etc) au sein desquels l’accès aux données est très restreint pour les agences et annonceurs.

Le caractère clos de ces jardins se traduit également souvent par le fait que ces écosystèmespublicitaires ne permettent pas l’usage de services externes de mesure d’audience.

L e s « w a l l e d g a r d e n s» se r o n t d a v a n ta g e c o n t r ô l é s

Après plusieurs incidents impliquant desviolations de données, les grandesentreprises tech seront bien plus contrôlées,notamment lorsqu'il s'agit du partage et dela protection de leurs données, de leurempreinte sociale et des impôts

Le commissaire chargée de laconcurrence au sein de l'Unioneuropéenne, a ainsi sanctionné Googleavec une amende en juillet 2018.

Une enquête a aussi été ouverte surl'utilisation de certaines données parAmazon. Facebook, Google et Amazondevraient donc présenter de nouvellespolitiques sur le partage et la protectiondes données

Cette tendance poussera les « walledgardens » à resserrer davantage leuremprise sur leurs données utilisateurs, et lesinformations jusqu'alors partagées avec lesannonceurs.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

En regardant l'année écoulée, il est impossible de nepas reconnaître les violations généralisées desdonnées qui ont provoqué un tel chaos pendant,semble-t-il, les 52 semaines de l'année. Les donnéessecrètes et sensibles de centaines de millions depersonnes ont été déchiffrées et exposées, puisrassemblées sur diverses listes Web malveillantes pourêtre vendues.Les violations de données constituent une tendanceterrifiante dans le monde de la cybercriminalité, qui nemontre aucun signe de ralentissement pour lemoment.Si vos informations ont été compromises dans l'un deces événements malheureux, nous avons traité le sujetde la survie à une violation de données, mais pourbeaucoup, la récupération après une violation dedonnées est un parcours du combattant vers lasécurité.Pour les plus curieux, examinons de plus près nos

10 plus grandes violations de données de 2018.Ce qui est intéressant, c'est que, même si certainesatteintes à la sécurité des données constituent desattaques délibérées, d'autres sont simplement desbases de données négligées, trouvées par lesauditeurs de la sécurité sur Internet, comme descoffres-forts non protégés et déverrouillés.

La liste ci-après en contient des exemples de chaqueviolation. Par ordre décroissant, en comptant certainesdes plus grandes violations de données de l'année,voici les pires.

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N° 10 — PaneraNombre de victimes : 37 millionsQui a été ciblé : Tous les comptes clientsPaneraBread.comQuelles données ont été exposées : Les noms, adressesélectroniques et physiques, les anniversaires et les quatrederniers chiffres des numéros de carte bancaire desclientsPériode : Découverte en avril 2018Ce qui est arrivé : En dépit d'avoir été avertie par unexpert en cybersécurité en août 2017 d'une fuite dedonnées sur leur site, l'équipe informatique Panera n'aagi que 8 mois plus tard, au moment de la fuiteannoncée et de la fermeture du site pour maintenancede sécurité.

N° 9 — NeweggNombre de victimes : 50 millionsQui a été ciblé : Les acheteurs en ligne du site NeweggQuelles données ont été exposées : Informations decarte bancairePériode : Du 14 août 2018 au 18 septembre 2018Ce qui est arrivé : Le revendeur en ligne a été piraté parle cybergang Magecart, qui a injecté un code dedétournement de carte bancaire sur le site Newegg.Chaque fois qu'un client faisait des achats en ligne, lesinformations de paiement étaient directement transmisesau serveur de commande et de contrôle de Magecart.

N° 8 — ElasticsearchNombre de victimes : 82 millions (57 millions deconsommateurs et 26 millions d'entreprises)Qui a été ciblé : Les utilisateurs et les entreprises en lignesur InternetQuelles données ont été exposées : Utilisateursindividuels : noms, adresses électroniques et physiques,numéros de téléphone, adresses IP, employeurs et

intitulés de poste. Entreprises : noms, informations surl'entreprise, codes postaux, itinéraires des transporteurs,latitudes/longitudes, secteurs de recensement, numéros detéléphone, adresses Web, adresses électronique, nombred'employés, chiffres d'affaires, codes SCIAN, codes SIC, etc.Période : Découverte le 14 novembre 2018Ce qui est arrivé : Il s'agit de l'un des cas que nous avonsmentionné ci-dessus où lors d'un audit de sécurité régulier,un chercheur est tombé sur plus de 80 millionsd'enregistrements de données sensibles et agrégées. On nesait pas depuis combien de temps les bases de donnéesn'étaient pas protégées et si quelqu'un, le cas échéant, aeu l'occasion de copier et de voler toutes les données. Lesexperts en cybersécurité estiment avoir retrouvé la sourcedes bases de données non protégées : il s'agit d'unesociété de gestion de données qui a depuis fermé sesportes, mais cette information est toujours officiellementinconnue.

N° 7 — FacebookNombre de victimes : 87 millionsQui a été ciblé : Les utilisateurs de FacebookQuelles données ont été exposées : Informations de profil,convictions politiques, réseaux d'amis, messages privésPériode : Découverte en septembre 2018Ce qui est arrivé : Il s'agit du tristement célèbre scandaleCambridge Analytica où les informations des utilisateurs ontété récupérées illégalement sans leur autorisation par uneentreprise de collecte de données. L'opération secrète aété motivée sur le plan politique, notamment afind'influencer la campagne présidentielle américaine de2016. Et bien que la violation se soit produite il y a quelquesannées, les conclusions d'enquête n'ont été publiées quecette année, nous donnant une image plus précise de cequi s'est passé.

N° 6 — MyHeritageNombre de victimes : 92 millionsQui a été ciblé : Les utilisateurs de MyHeritageQuelles données ont été exposées : Adressesélectroniques et mots de passe chiffrésPériode : Alerte en juin 2018Ce qui est arrivé : Des chercheurs en cybersécurité ontalerté le site de généalogie en juin 2018 qu'un serveurexterne avait été découvert avec des informationssensibles sur MyHeritage. La société a confirmé que lesinformations étaient légitimes et a averti ses utilisateursque tous les titulaires de compte s'étant inscrits avant le26 octobre 2017 n'étaient plus protégés et devaientchanger leurs mots de passe.

N° 5 — QuoraNombre de victimes : 100 millionsQui a été ciblé : Les utilisateurs de QuoraQuelles données ont été exposées : Noms, adressesélectroniques, mots de passe chiffrés, données de profilet actions publiques et non publiquesPériode :Découverte le 3 décembre 2018Ce qui est arrivé : De nombreuses questions entourentencore les détails de cette violation, mais le site dequestions-réponses a signalé à ses utilisateurs qu'un tiersavait eu un accès non autorisé à l'un de leurs systèmes,sans en dire plus.

N° 4 — Under ArmourNombre de victimes : 150 millionsQui a été ciblé : Les utilisateurs de MyFitnessPalQuelles données ont été exposées : Noms d'utilisateur,adresses électroniques, mots de passe chiffrésPériode : Fin février 2018Ce qui est arrivé : L'application d'alimentation et denutrition de la société a été piratée, fournissant lesinformations ci-dessus aux pirates ; heureusement,aucune information de paiement, que la société traitevia un canal séparé, n'a été piratée.

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N° 3 — ExactisNombre de victimes : 340 millions (230 millions deconsommateurs et 110 millions d'entreprises)Qui a été ciblé : Les utilisateurs et les entreprises surInternetQuelles données ont été exposées : Plus de400 catégories d'informations, telles que les numéros detéléphone, les adresses électroniques et physiques, lesintérêts, les âges, les religions, les propriétaires d'animaux,etc.Période : Juin 2018Ce qui est arrivé : L'entreprise de collecte de donnéesExactis a vu 2 téraoctets de données relocalisés sur unsite public visible de tous. On ignore qui ou combien depersonnes ont accédé aux informations avant qu'elles nesoient découvertes.

N° 2 — StarwoodNombre de victimes : 500 millionsQui a été ciblé : Les clients de StarwoodQuelles données ont été exposées : Noms, adressesélectroniques et physiques, numéros de téléphone,numéros de passeport, informations de compte, datesde naissance, sexe, informations de voyage etinformations d'hébergement. Certaines des informationspiratées incluent également des informations de cartebancaire chiffrées.Période : Découverte le 10 septembre 2018, mais pourraitavoir s'étendre jusqu'en 2014Ce qui est arrivé : Comme beaucoup d'autresdéclarations de violation officielles, la chaîne d'hôtelappartenant à Marriott a publié une déclarationindiquant que ses serveurs avaient souffert d'un « accèsnon autorisé », mais de récentes découvertes del'enquête indiquent que la violation pourrait avoir étécausée par le gouvernement chinois à des fins politiques.

N° 1 — AadhaarNombre de victimes : 1,1 milliardQui a été ciblé : Les citoyens indiensQuelles données ont été exposées : Les numéros Aadhaar,noms, adresses électroniques et physiques, numéros detéléphone et photosPériode : D'août 2017 à janvier 2018Ce qui est arrivé : Des vendeurs anonymes sur WhatsAppfacturés au maximum 500 Rs pour un portail d'autoritéd'identification unique en Inde où les dossiers depratiquement tous les citoyens était à portée de main dupayeur.

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REVOLUTION INDUSTRIELLE : L’IMPRESSION 3D

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE Les Rencontres du management« Management et digital »La popularité actuelle des imprimantes 3D personnelleset le relais récent des médias laissent supposer quel’impression 3D en est à ses balbutiements. Il n’en estrien.

L’impression 3D existe en réalité depuis environ 30ans.Elle est longtemps restée cantonnée à un usaeindustriel très spécialisé, employée à des fins deprototypae et d’outillae rapide. Cette entrée par lapetite porte lui a permis de faire ses preuves,tranquillement mais sûrement.

La toute première imprimante 3D, la SLA-250, a étélancée fin 1988 par ce qui était alors une très jeuneentreprise, 3D Systems, fondée en 1986 par l’ingénieurChuck Hull, auteur d’une soixantaine de brevets dansle domaine du prototypage rapide. Le procédé utiliséétait la stéréo-lithographie, technique qu’il a mise aupoint et brevetée le 8 août 1984 (trois semaines plus tôt,les Français Alain Le Méhauté, Olivier de Wiite et Jean-Claude André avaient déposé un brevet similaire, maisqui est tombé car les frais de maintien de dossier n’ontpas été renouvelés…).

À cette époque, l’expression « impression 3D » n’existepas encore. Chuck Hull parle de stereolithographyapparatus, qui désigne un système de fabrication parcouches successives utilisant un matériau sensible auxrayons ultraviolets. L’imprimante remporte d’emblée unfranc succès dans le monde industriel. 3D Systems estd’ailleurs à l’origine du STL (Standard Tessellation Lanuage), un format de fichier devenu depuis le standardpour l’impression 3D.

Q U ’ E S T - C E Q U E L ’ I M PR ES S I O N 3 D ?

L’IMPRESSION 3D EN BREF :

« Troisième révolution industrielle » pour The Economist,technologie « plus importante que le Web » pour ChrisAnderson, l’ancien rédacteur en chef de Wired, uneexplosion des ventes d’imprimantes 3D de 75% en 2014selon le cabinet d’études Gartner…, l’impression 3Dn’en finit plus de connaître une croissanceéblouissante.

Mais d’où vient-elle ? Est-ce une technique nouvelle,comme le laisse à penser l’engouement du grandpublic ? En quoi diffère-t-elle des modes traditionnelsde fabrication? Quelles sont ses applicationsaujourd’hui et que va-t-elle changer demain ?.

Un procédé par ajout de matière :Jusqu’à peu, tous les objets étaient fabriqués selontrois grandes techniques : en soustrayant peu à peula matière jusqu’à former la pièce (sculpture,découpe, fraisage, forage…), en combinant plusieursmatériaux (tissage, collage…) ou en déformant lamatière pour lui donner la forme souhaitée (moulage,pliage…). La fabrication d’un objet combinait engénéral ces trois procédés, ce qui nécessitait lerecours à de nombreux outils et l’emploi de différentsmatériaux.

Avec l’impression 3D, c’est totalement différentpuisque la pièce est créée en un seul passage,couche après couche, au rythme moyen d’un àdeux centimètres de hauteur par heure. Cet objetpeut même comporter des mécanismes internes(comme un roulement à billes), des formes tissées etentrelacées, ou encore des creux et des courbes.

S’il existe de nombreux procédés d’impression 3D, ilsont tous pour point commun de réaliser un objet l’unecouche après l’autre. Cette technique relève de lafabrication dite « additive », car elle fonctionne parajout de matière : l’objet prend forme au fur et àmesure de la solidification des couches.

L’impression 3D est réalisée grâce à une imprimante3D. Cette machine, qui peut être de taille etd’aspect très divers, est toujours associée à plusieurslogiciels informatiques, qui sont d’une grandeimportance dans le processus puisqu’ils permettentde préparer le fichier 3D de l’objet à fabriquer, puisde contrôler l’imprimante pendant toute la durée del’impression.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

H I S T O R I Q U E E T E V O L U T I O N L ’ I M P R E SS I O N 3D :

À la même époque, comme souvent dans l’histoire destechniques, d’autres inventeurs mettent au point desprocédés de fabrication additive. En 1988, Scott et LisaCrump créent l’entreprise Stratasys. Ils sont alors enplein développement du procédé FDM (FusedDeposition Modeling) qui sera breveté l’annéesuivante. La société lance sur le marché ses premièresimprimantes basées sur cette technique, qui permet dedéposer le matériau liquéfié couche par couche grâceà une tête d’extrusion qui se déplace. La FDM donneraplus tard naissance aux imprimantes personnelles.

Il faut ensuite attendre 1993 pour voir apparaître leprocédé 3DP (Three Dimensional Printing), mis au pointau MIT (Massachussets Institute of Technology). Il estassez proche de la technique employée pour lesimprimantes 2D à jet d’encre: une glue est projetée surune surface de poudre pour former peu à peu l’objet.En 1995, l’entreprise ZCorporation obtient du MIT ledroit d’utilisation exclusif du procédé 3DP et débute ledéveloppement de ses imprimantes, destinéesuniquement au monde industriel.

1996 est une année charnière pour le monde naissantde l’impression 3D. Trois imprimantes majeures sontalors lancées sur le marché : la Genisys de Stratasys,l’Actua 2100 de 3D Systems et la Z402 de ZCorporation.Pour la première fois, elles sont qualifiées d’«imprimantes 3D », et l’expression commence à entrerdans le langage courant pour parler de ce type demachine de prototypage rapide. Puis en 2005, laSpectrum Z510 de ZCorporation voit le jour.

C’est la première imprimante 3D capable de fabriquerdes objets directement en couleurs.

Pendant dix ans, de 1996 à 2006 environ, les constructeursvont mettre au point d’autres modèles, améliorer etdévelopper de nouveaux procédés. Les imprimantes 3Dsont de plus en plus utilisées pour le prototypage rapideet la production de petites séries, mais tout en restantcantonnées au domaine industriel.

Aujourd’hui, le marché de l’impression 3D est en pleineexpansion et entre dans une phase de transitionhistorique. En avril 2012, les entreprises Stratasys etObjet ont fusionné, devenant le pure player del’impression 3D le plus coté au monde, à 1,4 milliard dedollars, puis ont racheté en juin 2013 la sociétéMakerBot, le principal constructeur d’imprimantes 3Dpersonnelles. Autre chiffre saisissant, le marché desimprimantes 3D personnelles est passé de 355 unitésvendues en 2008 à 23265 en 2011 et 35508 en 2013! Lesmédias se sont aussi emparés du phénomène etparlent régulièrement de cette technologie, désormaisbien connue du grand public. Les procédésd’impression s’améliorent, les matériaux disponibles semultiplient et le prix des machines chutedrastiquement. Pour 400€ environ, il est maintenantpossible de s’équiper d’une imprimante 3D personnellerelativement performante.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Q u e p e u t r é a l i s e r l ’ i m p r e s s i o n 3 D ?

L’impression 3D est une technique à fort potentiel. Elle offre des possibilitésencore jamais imaginées et remet en question l’ensemble des procédésindustriels. Voici un rapide tour d’horizon de ce dont elle est capable :

DES FORMES GÉOMÉTRIQUES COMPLEXES ET IMBRIQUÉES :L’impression 3D est capable de réaliser des pièces aux formes géométriques très complexes. Parexemple, il est possible d’imprimer en une seule fois un tissage. La robe ci-contre a été ainsientièrement créée par une imprimante 3D. Les anneaux n’ont pas été assemblés a posteriori, maisfabriqués directement sous forme de maillage

DES PIÈCES MÉCANIQUES D’UN SEUL TENANT :Des pièces mécaniques peuvent être fabriquées sans aucun assemblage : l’objet sort de la machinetel quel. Les clés à molette ci-contre illustrent parfaitement les capacités de l’impression 3D pour lafabrication de pièces mobiles. Chaque clé est entièrement fonctionnelle, sortant de la machine prêteà l’emploi.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Q u e p e u t r é a l i s e r l ’ i m p r e s s i o n 3 D ?

LA DENTISTERIE :

de nombreux laboratoires sont maintenant équipés d’imprimantes 3Dspécialisées pour fabriquer des pièces sur mesure qui nécessitent unefinition parfaite (couronnes, bridges, dentiers, bagues…).

DES PIÈCES D’AVIONS OU DE VOITURES :Les secteurs de l’aérospatiale et de l’automobile utilisent l’impression 3D pour fabriquer un grandnombre de pièces spécialisées. Cette technique permet de réaliser des éléments de très petite taille,mais aussi de très grande. Elle réduit en outre les coûts de prototypage et de fabrication tout enoptimisant le design.

DES ORGANES HUMAINS :L’impression 3D est une technique versatile qui touche désormais des domaines très divers. Ainsi, larecherche médicale explore activement les possibilités de la fabrication additive pour réaliser desimplants sur mesure et même des organes humains. À l’heure actuelle, il est en effet possible de créerun tissu organique vivant grâce à une imprimante 3D.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L e s m a t é r i a u x u t i l i s é s ?

Ces techniques d’impression 3D ne seraient rien sans les matériaux qui lesaccompagnent, qui se sont beaucoup diversités ces dernières années. Àl’heure actuelle, les plus employés sont les plastiques et les métaux,auxquels il faut ajouter les céramiques et les matières organiques. Chaqueprocédé de fabrication additive a son propre matériau de prédilection.

LES PLASTIQUES :La résine, le polyamide et l’ABS (acrylonitrile butadiène styrène), troisplastiques aux propriétés différentes, ont longtemps été les matériauxphares de l’impression 3D et demeurent encore très populaires. Utilisés trèssouvent en prototypage rapide, ils interviennent également dans laproduction d’objets finis. Avec les imprimantes Objet, il est aussi possibled’imprimer plusieurs matériaux simultanément : ces machines peuventcombiner plastiques souples et durs, résistant à la chaleur et transparents

LES MÉTAUX :Les techniques d’impression de métal connaissent actuellement une très forte croissance. Ellesintéressent particulièrement les industriels pour des raisons de coût économique. En effet, l’impression3D de métal engendre beaucoup moins de pertes de matière et se révèle capable de réaliser desformes à la fois plus solides et plus légères, tout en réduisant l’impact énergétique.

Par exemple, le secteur de l’aérospatiale investit massivement en recherche et développement dansce domaine. Le titane et l’acier inoxydable sont les deux principaux métaux employés aujourd’huidans la fabrication additive d’outillage industriel et de pièces de production. Quant aux métauxprécieux, ils sont fondus à partir de moules à cire perdue imprimés en 3D. Or, argent, bronze et platineservent généralement à la réalisation de petits modèles finis (bagues, bracelets, broches…).

LA CÉRAMIQUE :La céramique est un matériau de plus en plus employé en impression 3D. Même si la technologieutilisée s’avère relativement fastidieuse et requiert de nombreuses étapes, elle permet de fabriquerdes pièces qu’il aurait été impossible de réaliser avec une méthode traditionnelle.

LES AUTRES MATÉRIAUX :Si les plastiques et les métaux sont les matériaux les plus utilisés, des expérimentations poussées ont étémenées avec d’autres composants, notamment dans les domaines architectural, alimentaire etmédical. Certaines imprimantes permettent de fabriquer des formes en chocolat ou en fromage,d’autres sont capables d’imprimer du tissu humain ou du cuir de vache, et d’autres encore ont ététestées avec des matériaux de construction comme le béton.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Q u e v a c h a n g e r l ’ i m p r e ss i o n 3D ?

RENDRE LA FABRICATION ACCESSIBLE À TOUS :Le succès actuel des imprimantes 3D personnelles et des servicesd’impression 3D va de pair avec la naissance d’un écosystème completautour de la fabrication digitale pour les particuliers.Désormais, il est très facile de se procurer sur Internet des fichiers d’objetsprêts à imprimer, ou de customiser un design avant de l’envoyer enimpression (ou de l’imprimer soi-même).

L’impression 3D ouvre ainsi le champ à un nouveau mode de productiondes objets usuels, qui devient l’affaire de tous. Les particuliers peuvents’équiper de « machines à fabriquer » ou opter pour un service en ligned’impression qui leur assurera un résultat de qualité professionnelle. Parailleurs, des lieux de fabrication essaiment un peu partout en France etdans le monde. Équipées d’imprimantes 3D, ces usines de quartier(comme les Fab Labs) sont des espaces où chacun peut trouver aide etsoutien pour ses projets.

L’impression 3D porte en elle l’idée de redonner au consommateur unpouvoir sur les objets qui l’entourent. Avec l’accès aux fichiers de cesobjets et à un moyen de production, il peut mieux les comprendre, lesreproduire ou les modifier.

IMAGINER LES OBJETS DE DEMAIN :Avec l’impression 3D, les designers et les ingénieurs peuvent inventer denouvelles formes qui n’étaient jusqu’alors pas envisageables avec lesprocédés de fabrication traditionnels.

AUSSI :

> OBJETS SANS ASSEMBLAGE

> RÉDUIRE LES COÛTS DE PRODUCTION

> RÉALISER DES PIÈCES UNIQUES À LA DEMANDE

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LES RH AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION DIGITALE -USECASE

P a g e : 5 4

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

La transformation digitale d'une structure nécessite demobiliser des moyens techniques et humains dont toutes lesentreprises ne disposent pas nécessairement. Par exemple,choisir d'équiper ses salariés d'un smartphone ou d'unetablette à leur poste de travail peut représenter uninvestissement conséquent pour une PME, malgré lesavantages de ces outils. De même, l'achat de logiciels etde licences peut aussi être un frein financier pour une jeunestructure.Du côté des collaborateurs, un changement dans leurshabitudes de travail (rythme, matériel utilisé, etc.) peut aussiêtre difficile à mettre en place. Il s'agit d'une transformationsur le long terme, souvent plus facile à intégrer pour lesjeunes générations. Ainsi, l'un des piliers de digitalisation estla notion d'immédiateté : les nouveaux outils decommunication ont tendance à abolir les frontières detemps et d'espace et à rendre les informations accessibleen temps réel.

Désormais, il est commun de faire des réunions via écransinterposés à travers le monde, d'échanger des données surle cloud sans support physique, et d'envoyer des e-mails endehors des horaires de travail conventionnels. Cesbouleversements, qui entrainent une modification descomportements dans le monde professionnel. Familiariser lesanciennes générations à ce type d'outils novateurs peutprendre du temps voire susciter des incompréhensions etdes réticences. Un phénomène de "fracture numérique",avec des profils aux compétences inégales dans ledomaine du digital, peut alors apparaître au sein d'uneentreprise, ce qui peut, entre autres, être un frein à unetransformation digitale efficace.Ainsi, les équipes dirigeantes doivent faire face à denouveaux profils, davantage orientés vers le numérique. Lerecrutement n'est pas le même qu'avant, et les profils decompétences imposent souvent aujourd'hui d'avoir demultiples casquettes dans le domaine du digital. Du côtédes candidats, la concurrence est d'autant plus rude que lemarché du travail s'est tendu.

La Ré vo l u t i o n humaine face à la révolution d ig i ta leOn peut aussi être face à un déficit de compétences eninterne (pas d'équipe dédiée, manque de formations danscertains domaines, etc.), couplé à un manque de moyenstechniques.

Pour une petite entreprise, la digitalisation peut alors ne passembler la priorité, notamment si la culture du numérique n'estpas intégrée, et encore plus si l'impact à long terme n'est pasjugé suffisamment avantageux. Enfin, en fonction dessecteurs, l'augmentation de la qualité de travail ne se fera pasnécessairement ressentir de la même manière, et l'implicationdes équipes dirigeantes ne sera donc pas la même.

La transformation digitale bouleverse tant lescomportements des entreprises et de leurscollaborateurs que ceux des clients.

Rapides, directs et instantanés, les échanges dans le mondedu digital révolutionnent notre manière d'utiliser les réseaux detélécommunications. En interne, la digitalisation d'uneentreprise aura donc un impact tant sur la communicationentre les salariés qu'avec le public cible.

Une transformation digitale réussie aura pour effet de re-dynamiser l'expérience client, mais aussi l'expériencecollaborateur. Elle s'appuie sur des leviers essentiels tels que lesréseaux sociaux, l'utilisation d'équipements numériques(tablettes, smartphone), ou encore la dématérialisation deséchanges.

Une entreprise connectée, où l'information est partagée et lesoutils digitaux sont mis à profit pour la productivité de sescollaborateurs est alors considérée comme étant digitalisée.Cependant, ce processus n'est pas ouvert à toutes lesstructures et, nous l'avons vu, les plus petites d'entre ellessouffrent d'un retard par rapport aux plus grandes.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Elle se traduit par des impulsions technologiques etentrepreneuriales, mais aussi avec l’apparition de start-up qui créent des territoires concurrentiels pouvantaltérer de manière significative les marchés desentreprises en place. Le digital est le nouveau visagede l’informatique et de l’automatisation qui redessinentles produits, les métiers, les organisations et lescompétences.

En cela, le digital est une technologie comme uneautre qui recompose le paysage concurrentiel enmodifiant les modèles de business des entreprises.Comme tout changement, il s’agit de faire un lienentre un existant connu et un futur à construire.

La fonction RH se doit d’accompagner cettetransformation en dotant notamment l’entreprised’une culture digitale.Une culture est un ensemble de valeurs et modes defonctionnement incarnés dans l’activité quotidienne etque les salariés mobilisent pour opérer leur métier etcommuniquer entre eux. Il s’agit alors d’appréhenderla transformation digitale d’un point de vuecomportemental : les salariés du Groupe AG2R LAMONDIALE, et plus particulièrement les managers, ont-ils le réflexe Digital ? Ont-ils intégré cette technologiedans leur fonctionnement et cherchent-ils à mobilisercette technologie dans une logique d’innovation etd’amélioration continue ?

L E S R H A U C ΠU R D E L A D Y N A M I Q U E D E T R A N S F O R M A T I O N D I G I T A L E

USE CASE : AG2R LA MONDIALELes RH au cœur de la dynamique detransformation :

Transformation digitale, disruptions des business models,modifications profondes des pratiquesorganisationnelles et modes de collaboration.

Au cœur de la transformation numérique, les regardsse portent sur la fonction RH pour accompagner cesmutations culturelles, technologiques etorganisationnelles.

Salariés et managers ont-ils le réflexe digital ? Quelleappropriation des nouvelles technologies dans lesmodes de fonctionnement ? Entre changementsprofonds et invariants, quel(s) impact(s) du digital sur laposture managériale? Comment mobiliser salariés etmanagers pour relever le défi d’associer démarchesd’innovation et d’amélioration continue ? Quelle placepour l’expérimentation ?

En s’appuyant sur l’observation de la politique RH duGroupe AG2R LA MONDIALE, vous aurez un retourd’expérience sur les dispositifs de mobilisationsmanagériales gagnants à l’aune du digital.Le digital apparaît comme la vague technologiqued’automatisation des processus internes au servicedirect du client. La transformation digitale est enmarche.

AG2R La Mondiale est un organisme français, à but non lucratif, de protection sociale et patrimoniale.

Sa gouvernance repose sur le paritarisme et le mutualisme. AG2R La Mondiale assure 15 millions de clients particuliers et 500 000 entreprises.

Siège social : 104-110, boulevard Haussmann; Paris; France

Effectif : 10 960 (2017)

Création : 2008

Filiales : La Henin Vie Pierre, ARIAL CNP Assurances SA, PLUS

Organisation mère : SGAM AG2R La Mondiale Matmut

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Les Rencontres du management «Management et digital »

S’appuyer sur un dispositif robuste pour sensibiliserle management à l’évolution de ses postures

Parmi les différentes actions d’accompagnement à latransition digitale, les équipes RH décident des’appuyer sur les actions menées régulièrement depuis2010 dans le cadre de la politique de développementmanagérial du Groupe.

En effet, le Groupe compte environ 1200 managersdont 20% de managers de direction, 60% de managersopérationnels et 20% de managers de proximité.Chacune de ces populations managériales est animéede façon spécifique, grâce au dispositif desRencontres du management – chaque année pour lesmanagers de direction et une année sur deux pour lesmanagers opérationnels et de proximité.

Ces rencontres visent autant à développer et renforcerrégulièrement le collectif des managers afin que cesderniers bénéficient des postures et pratiquesadéquates pour faire face aux grands défis duGroupe, qu’à travailler sur la culture managériale ausein d’un groupe qui se rapproche courammentd’autres structures pour consolider et renforcer saposition de marché.

L ’E X P E R I M E N T AT I O N D I GI T A L E D U GR O U P E A G 2R L A M O N D I A L E

Dès 2014, le Groupe AG2R LA MONDIALE a pristrès au sérieux la question de la transformationdigitale de l’économie et de la société :

….et a imaginé la construction d’un plan d’actionsconcret pour relever le défi du digital.

En son sein, forte de ce travail d’appropriation de cesnouveaux défis, la direction des ressources humainesdécide de travailler sur le volet culturel de cettetransformation et d’accompagner les 11000collaborateurs du Groupe dans la transformation deleurs pratiques et leviers de coopération. Pour ladirection des ressources humaines, être digital pour lesclients, c’est aussi être digital avec et entre lescollaborateurs du Groupe.

Aussi, en 2015, la direction des ressources humainespropose à ses collaborateurs un ensemble de chantiersde transformations regroupés sous le programme«Connectons nos talents».

Le programme « Connectons nos talents »

Les enjeux du programme :L’enjeu du programme est de sensibiliser l’ensembledes collaborateurs du Groupe à l’environnementdigital, pour :> partager une vision commune de ce que recouvrele mot «digital» dans l’environnement ou lespratiques professionnelles et personnelles;> faire évoluer la culture et les pratiques vers plusd’expérimentation, d’ouverture et d’initiative sur lesujet.Au cœur du dispositif, un postulat fort : c’est enfaisant digital que l’on devient digital.

Les étapes du programme :> Juillet-décembre 2015 :— réaliser 11 ateliers regroupant environ 45collaborateurs représentatifs de toutes les directionsdu Groupe pour coconstruire un programme àdéployer sur deux ans ;— comprendre et explorer l’environnement digital duGroupe AG2R LA MONDIALE;— coconstruire une démarche pour lescollaborateurs leur permettant d’intégrer le digitaldans leur quotidien professionnel.> 2016-2017 : s’appuyer sur un réseau de «compagnons du numérique» pour proposer aux11000 collaborateurs, en local et de façon virale, devivre et d’expérimenter des actions digitales denatures diverses (web séries, campus digital,passeport numérique, événements locaux, formationsde pair à pair, ateliers d’échanges de pratiques,etc.).

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Faire vivre une expérience digitale auxmanagers : S’appuyer sur le dispositif desRencontres du managementLa direction formation souhaite s’appuyer sur ledispositif des Rencontres du management pouraccompagner les managers du Groupe quant àl’impact du digital sur l’évolution de leur posturemanagériale, mais elle souhaite également faireévoluer le format de ces rencontres à l’aune de cesnouveaux enjeux.

Évolution donc de la thématique traitée comme àchaque Rencontre du management, mais égalementévolution du format des rencontres et de leurmécanique afin de les rendre holomorphiques desmodes de collaborations et postures adéquates àl’aune du digital.

L ’E X P E R I M E N T AT I O N D I GI T A L E D U GR O U P E A G 2R L A M O N D I A L E

S’appuyer sur les Rencontres du management était

l’opportunité de se fonder sur un dispositif robuste et

reconnu pour toucher 80% des managers du Groupe

dans un temps court, en parallèle des autres actions

menées par ailleurs dans le programme «Connectons

nos talents» et initier ainsi les mutations culturelles

nécessaires à la transformation digitale du Groupe

En effet, AG2R LA MONDIALE, comme toutes lesentreprises, sait qu’elle doit «y aller», selon l’expressionconsacrée. Mais comment?

Le digital ne peut pas être abordé comme ledéploiement d’une application informatique standardpour plusieurs raisons. La première tient au fait que ledigital n’informatise pas uniquement des processusexistants, mais en invente de nouveaux. Ce sontd’ailleurs ces derniers qui créent de nouveaux usagesconstitutifs d’avantages concurrentiels.

La seconde raison réside dans le fait que le digital sematérialise souvent par des applications (dites «App»),qui sont bien souvent produites en interne (et/ou enécosystèmes ouverts avec des start-up notamment)avec des méthodes agiles, en logique test and learn,

qui ne sont pas les méthodes de déploiementinformatique classiques.

Aussi, sous l’impulsion de personnes motrices et ensaisissant l’opportunité du séminaire bi-annuel desmanagers institutionnalisé depuis six ans, il a été décidéde consacrer les rencontres 2015-2016 à l’acculturationdes managers au digital.

L’objectif n’était pas simplement formatif, mais ils’agissait de faire vivre une expérience aux personnesconcernées de manière qu’elles expérimentent unprocessus de création d’applications digitales pourdisposer de ces mêmes applications pour l’usageinterne, apprendre à créer ces applications et àfonctionner avec ces dernières.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Faire vivre une expérience digitale auxmanagers : Coconstruire une applicationsmartphone

La première étape du processus d’acculturationdigitale par la création d’une application (App) a étél’organisation de séminaires pour les managers entrenovembre 2015 et février 2016.

Ces séminaires ont produit des propositions defonctionnalités pour une application visant àpermettre la mise en relation des personnes dansl’entreprise.

Le schéma suivant décompose en cinq phases lacréation d’une App avec le recueil des besoins lorsdes rencontres du COMOP (comité des managersopérationnels).

H A C K A T O N S E T S E M I N A I RE S D E M O B I L I S A T I O N

Depuis 2011, la direction de la formation d’AG2R LAMONDIALE organise des séminaires regroupantl’ensemble des managers opérationnels du groupe.Pour ces rencontres 2015-2016, les séminaires ont eupour thème le digital.

L’objectif principal du séminaire était d’expérimenterpour partager une culture commune autour du digital,comprendre comment ce dernier impacte les posturesmanagériales et influence les processusd’accompagnement des collaborateurs.

Les séminaires nommés les Rencontres du digital sontcomposés de 12 sessions regroupant environ 55participants pour un total d’environ 660 participants.Une session dédiée aux managers de direction aégalement été proposée et suivie par 65 participants.

Le triptyque expérimentation, innovation,collaboration :Ces séminaires ont mis en évidence trois posturesrenforcées à l’ère du numérique : l’expérimentation,l’innovation et la collaboration.

Le digital ne se résume pas à un simple changement detechnologie et de fonctionnalités informatiques. Ledigital nécessite de faire évoluer la posture dumanagement.

Par posture nous entendons la manière de sepositionner et de concevoir son rôle. Le manager passeainsi du triptyque «contrôle, hiérarchie, planification» autriptyque «expérimentation, innovation, collaboration».

Cette révolution de la fonction managériale n’est pasaisée du fait d’un ancrage fort du modèle structuro-fonctionnaliste. Le digital, de par ces fonctionnalités decommunication, sa modification profonde du rapportau temps et à l’espace, mais aussi par sa maîtrise autravers d’une génération plus jeune (les digital natifs),bouleverse le modèle de pouvoir en place.

La posture d’expérimentation nécessite de faire preuved’agilité pour s’adapter aux contraintes, maiségalement aux changements pouvant intervenir. Cetteposture implique la capacité de laisser le droit à l’erreuret de pouvoir tester des nouveaux outils digitaux, maiségalement de nouveaux modes de travail.

L’expérience est préférée à la planification et laconceptualisation.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’innovation est une posture renforcée par ledéveloppement digital.

La nécessité de se renouveler en permanence, dedévelopper dans des cycles plus courts en réponse àun marché plus concurrentiel, ouvert et agressif, maiségalement la prise en compte des besoins des clientset des collaborateurs incitent les organisations àdévelopper des postures d’innovation. Le digitalbouleverse les processus et incite le développementde nouvelles méthodes de travail plus agiles et bottomup.

La collaboration est favorisée par le digital car cedernier facilite le travail en réseau. Le modecollaboratif est accéléré par le digital, mais il estégalement une condition au développement dudigital.

Les applications digitales nécessitent de mettredifférentes parties prenantes en mode agile. Lesparties prenantes sont associées dans des modesd’échange avec une unité de lieu et de temps (tousrassemblés physiquement et/ou virtuellement). Lacollaboration se fait en milieu ouvert (open innovation)intégrant des partenaires de tailles et de vocationsdifférentes (start-up, partenaires traditionnels, salariés,associations, individus, etc.).

H A C K A T O N S E T S E M I N A I RE S D E M O B I L I S A T I O N

C’est pour faire expérimenter les managers autour deces trois postures que les Rencontres du managementont eu pour ambition de proposer la cocréation, avecl’ensemble des managers opérationnels, d’uneapplication mobile destinée à la mise en relation descollaborateurs du groupe entre eux.

La mise en place du hackathon :Les différents ateliers avaient pour vocation de mieuxcomprendre les besoins des futurs utilisateurs, maiségalement de les intégrer dans le processus de créationde l’objet.

Afin d’accompagner les managers dans le processusde création d’une application mobile, les séminairesont été divisés en quatre parties, représentées par desateliers :> Atelier 1: en s’appuyant sur des persona, proposer unétat des lieux des façons actuelles de rencontrer descollaborateurs.

> Atelier 2 : cartographier les difficultés à créer du lien.> Atelier 3 : identifier les fonctionnalités d’uneapplication mobile pour créer du lien.

> Atelier 4 : scénariser les cas d’utilisation desfonctionnalités.

Ces quatre ateliers reprennent les processus classiquesd’innovation utilisés dans le monde des start-up ou ducodesign, souvent identifiés sous le terme «hackathon».Ils sont ponctués d’interventions sur le rôle du managerface à l’innovation et au digital pour développer despistes de réflexion sur ces thématiques.

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L ’A P P LI C A T I O N C O N N E C T & M O I

Les ateliers réalisés dans le cadre des Rencontres du management ont été une opportunité d’acculturation desmanagers aux postures managériales essentielles à l’aune du digital, mais également la première étape de constructiond’une application digitale.

Les productions des ateliers et plus particulièrement les maquettes de fonctionnalités ont été utilisées pour la conceptiond’une application nommée Connect & Moi en mode agile. Le développement de cette application a été uneopportunité d’apprentissage, créant ainsi une occasion de construire une culture digitale dans l’entreprise.

Le dernier atelier des séminaires des managers, l’atelier 4, consistait à prototyper des fonctionnalités de la futureapplication sur des grands panneaux. L’atelier 4 a été réalisé dans une logique de design thinking avec la volonté deformaliser les fonctionnalités au travers du dessin des écrans.

Les fonctionnalités de l’application Connect & Moi :Les différents groupes de travail ont convergé pour une application digitale (App) permettant à tous les salariés duGroupe AG2R LA MONDIALE d’entrer en contact facilement.Chaque salarié a la possibilité de renseigner un profil et de générer des échanges avec des collègues pour une questionponctuelle ou bien entretenir des conversations sur des sujets et des thématiques.

L’application a pour objectif de mettre en contact les personnes de manière simple et éphémère avec l’intention queles premiers échanges se poursuivent de manière physique ou virtuelle.

L’application Connect & Moi est un accélérateur d’interaction et de mise en relation dans l’entreprise. L’application aprivilégié deux postures : celle du donneur qui échange et donne du contenu et celle du receveur qui recherche desinformations dans l’application.

L’application Connect & Moi a vocation à décloisonner et accélérer les échanges entre les personnes dans une logiquede développement de la confiance (par connaissance) et de résolution de problèmes. L’application ne se substitue enaucun cas à la gouvernance et au fonctionnement hiérarchique de l’entreprise. La planche suivante issue de laprésentation de l’application résume la philosophie de partage qui la sous-tend.

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U N E S T R A T EGI E D I GI T A L E S ’ E S T D R E S S E E D O N C AV E C U N C AP I T AL R H I M P R E GN E :

Programme #DigitALM, prendre la main sur demainLe programme de transformation digitale d'AG2R LAMONDIALE fédère les expertises et les projets quiferont l'assurance et la protection sociale dedemain.

Les Paddocks : des lieux emblématiques#DigitALM dispose de lieux dédiés pour favoriser le travail collectif et développer des projets digitaux : lesPaddocks.

Les Paddocks sont des petites unités partout en France destinées à diffuser des nouvelles pratiques et modes defonctionnement autour du digital.Leur rôle ? Mixer les expertises, faciliter et accroître l’ouverture, déployer des pratiques de travail agiles pour faire avancernos projets digitaux.

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L'EXPERIENCE CLIENT DIGITALE

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LES ORIGINES DE L’EXPÉRIENCE CLIENT DANS LEMARKETING :

Dans un article publié en 2016, Lemon et Verhoef ontprésenté une analyse des travaux de recherche en liendirect ou indirect avec l’expérience client dans ledomaine du marketing. En effet, revenir aux origines,les années 1960 de l’expérience client nous aidera àbien comprendre tous les enjeux liés à l’expérienceclient digitale. Pour ces deux auteurs, la question cléest de savoir si l’expérience client, en tant que sujet, estvraiment une thématique nouvelle.

C O N C E V O I R E T AM E L I O R E R L ’E X P E RI EN C E C L I E N T D I G I T A LE

‘‘  L’expérience client digitale ou la Digital Customer Experience 

(DCX) est considérée aujourd’hui comme la clé d’une stratégie 

gagnante pour la transformation digitale des entreprises ’’

Dans son usage actuel, la notion de l’expérience client :

> Soit intègre plusieurs concepts issus du marketing desservices (exemples : service après-vente, parcours client,satisfaction client, fidélité, marketing relationnel, etc.)

> Soit offre une vision limitée de ce qu’est l’expérienceclient (exemple : User Experience), de sa portée et deses enjeux économiques.

Le tableau de synthèse suivant montre selon uneapproche chronologique, les principaux domaines liés àl’expérience client identités par les deux chercheurs.

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l’architecture de l’information et la navigation, enpassant par la compréhension du contenu, l’apprentis-

sage, la hiérarchie visuelle, etc. s’assemblent pourcréer l’UX, qu’elle soit positive ou négative. L’objectifdes concepteurs UX est donc de s’assurer que lamarque élabore des produits technologiques et desplates-formes qui résolvent le problème d’une manièreefficace et agréable.

L’UX est étroitement liée à l’expérience client digitale,et tout comme les autres composantes de la CX, ellejoue un rôle important dans la satisfaction oul’insatisfaction des clients.

Pour satisfaire leurs clients, les entreprises ont doncintérêt à garantir la cohérence entre UX et CX, car lesclients ne dissocient pas les deux éléments et onttendance à interpréter tous les événements et leséchanges comme étant une expérience globale avecla marque sans distinction entre UX et CX.

Dans une expérience client digitale globale, leconsommateur peut vivre une mauvaise expérience UXet une bonne expérience CX.

Les deux expériences sont prises en compte dansl’évaluation de son expérience globale qui s’interprète

C E Q U ’ES T L ’E XP ÉR I E NC E C LI E NT D I GI T AL E O U D I GI T A L C US T O M ER E XPE RI E NC E

( D C X ) ET C E Q U ’E L L E N ’E S T P A S

L’expérience client n’est pas l’expérienceutilisateur ou User Experience (UX) :

Alors que la plupart des professionnels et des médiasutilisent le terme de UX pour désigner l’expérienceclient ou Customer Experience (CX), ils doiventégalement comprendre le contexte et les applicationsplus larges qu’offre la CX qui regroupe, au-delà de l’UX,toutes les étapes du voyage du client/utilisateur à partirdu moment où ce dernier cherche des informations,compare les prix, essaie un produit, contacte unservice après-vente, etc.

L’UX fait donc partie intégrante de la CX et doit êtreconsidérée comme une des composantes de la CX aumême niveau que le parcours client, le CustomerRelationship Management (CRM), le service après-vente, etc. Les entreprises qui s’intéressent àl’expérience client digitale doivent tout d’abordcomprendre la différence entre les deux notions (UX etCX), identifier et analyser de manière approfondie lescomposantes de l’expérience client digitale (DCX) quisont susceptibles de rendre la conception del’expérience utilisateur (UX) beaucoup plus forte,efficace et satisfaisante pour le consommateur sur leplan fonctionnel et émotionnel.

Contrairement à la CX qui a une portée plus grande,l’UX fait référence à l’expérience de l’utilisateur avecun outil, un produit ou une plate-forme spécifique pourrépondre à des besoins particuliers (exemples : usaged’un site Web, une application ou un logiciel). Leséléments liés à l’usage de ces devices, allant de laconception de l’interface à sa facilité d’utilisation,

selon sa propre perception et en fonction de sesvaleurs perçues.

Par exemple, lorsqu’un consommateur achète uneapplication qui modifie des photos sur son smartphone,il l’a achetée parce qu’il aime des logiciels commePhotoshop et qu’il voulait des fonctionnalités aussidétaillées, adaptées et accessibles sur sonsmartphone. Cependant, lorsqu’il utilise l’application(UX), il se rendra compte que l’interface n’est pasfacile à comprendre et qu’il ne dispose pas desfonctionnalités qu’il souhaitait utiliser sur son téléphone,ce qui engendre une frustration et une UX négative.Cependant, avec le service en ligne, il constate quel’on peut appeler le service client qui lui répond demanière aimable et rapide pour lui expliquer, étapepar étape, comment accéder aux fonctionnalitésrecherchées.

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sensorielles, son potentiel à immerger leconsommateur et à lui faire vivre des expériencesriches sur le plan émotionnel tout en apportant dessolutions à ses problèmes ; et enfin l’usage destechnologies immersives dans la créationd’expériences digitales uniques et mémorables. Cesinterrogations mettent en évidence le caractèreprofond de la transformation digitale des entreprisesqui doivent opérer un changement digital globalimpliquant des changements radicaux qui touchentl’ensemble de leurs fonctions internes et externes.

Tendance 3 – L’expérience client dansl’environnement phygitalL’expérience client est vécue comme un continuumentre le contexte physique et le contexte digital,créant un nouvel environnement phygital. La DCX estdonc multiple et implique l’usage d’outilstechnologiques divers qui répondent à des objectifsprécis et ancrés dans un environnement phygital défini.L’expérience client phygitale est un enjeu majeur pourles entreprises dans les années à venir.Elles doivent donc comprendre ses composantes et sestypologies afin de créer des expériences client uniquesqui garantissent un continuum sans barrières et avecbeaucoup de fluidité. L’environnement phygital doitintégrer des passerelles et des canaux physiques(offline) et digitaux (onlines) entre les deux univers – réelet digital – et vice versa.

L E S S I X T E N D AN C E S P R I N C I P A L ES D E L ’ E X P É R I E N CE C L I E N T D I G I T A LE ( D C X )

Tendance 1 – Réenchanter le nouveauconsommateurL’expérience client digitale est un moyen desatisfaction des besoins du nouveau consommateurdans ces pratiques en ligne et hors ligne. Le nouveauconsommateur est caractérisé par trois élémentsprincipaux : le besoin de sens et de signification,l’intégration du digital et la recherche d’émotions dansces pratiques de consommation. Proposer uneexpérience client digitale satisfaisante, c’est garantir lafidélité du nouveau consommateur, un bouche-à-oreille positif et la création d’un avantageconcurrentiel durable. Cependant, bien que la prise encompte du nouveau consommateur soit importantepour les entreprises qui doivent apprendre à bien leconnaître, la plupart de leurs stratégies digitaless’appuient sur un marketing de produit, qui ne suffit pasaujourd’hui pour inscrire la spécificité et l’exception dela marque chez le nouveau consommateur.L’expérience client digitale est donc un facteurimportant de différenciation et de satisfaction desbesoins tangibles et intangibles du nouveauconsommateur.

Tendance 2 – La transformation digitale parl’expérience clientLa transformation digitale doit être menée en intégrantl’expérience client qui a été étudiée dans unenvironnement physique. Son adaptation à uncontexte digital pose de nombreuses interrogationsconcernant les aspects suivants : sa conception et safinalité, sa valeur perçue par le client, son adaptationaux sites e-commerce, la traduction de ses dimensions

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Tendance 4 – La disruption via le BlueSunflower MarketingLe Blue Sunflower Marketing suit un processusd’idéation selon quatre approches de la disruptionexpérientielle :subjective, empirique, critique et expérientielle. Ils’intègre en amont du processus créatif et se fonde surl’idée d’une offre exceptionnelle, perçue commeunique par le client et offrant à ce dernier uneexpérience client phygitale mémorable etsatisfaisante. Le Blue Sunflower Marketing remet enquestion le marketing digital traditionnel centré sur lesoutils digitaux, les plates-formes utilisées et le produit,en intégrant les dimensions subjective et émotionnellede l’expérience client phygitale.

Tendance 5 – Le storydoing digital pour fairevivre la DCXPour créer un lien fort avec leurs clients et les fidéliser,les entreprises doivent transformer leur storytelling enstorydoing via les actions concrètes dans unenvironnement phygital. Contrairement au storytellingdigital qui consiste à produire des récits narratifs pourséduire les consommateurs, le storydoing digitalcombine l’histoire à l’action concrète et contribue àfaire vivre des expériences uniques auxconsommateurs. La transformation en storydoing digitalpeut être réalisée en faisant participer les clients dansdes actions et des activités de collaboration off etonline, permettant ainsi de fidéliser les clients etaméliorer la performance.

L E S S I X T E N D AN C E S P R I N C I P A L ES D E L ’ E X P É R I E N CE C L I E N T D I G I T A LE ( D C X )

Tendance 6 – L’analyse approfondie de laDCX via le Smart Data immersifLa fin de la tendance phare du Big Data annonce ledébut d’une nouvelle ère du « Smart Data immersif »dans laquelle la donnée doit être de qualité, la plusprécise possible et permettant des actionscommerciales avec un retour sur investissement (ROI).L’importance de l’utilisation du Smart Data immersifs’explique par l’évolution des outils numériques et dumarketing de la data, la prolifération des donnéesmassives sur les comportements et l’émergence detendances émotionnelles et expérientielles. Le SmartData immersif est aussi une source d’inspiration pour lesmarques et les entreprises qui sont à la recherche denouveaux concepts et idées (produits/services) pourcréer des expériences uniques

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

AMAZON VEND SON DASH BUTTON, UN OBJETCONNECTÉ POUR AMÉLIORER ET OPTIMISERL’EXPÉRIENCE CLIENTAvec la sortie en France, depuis novembre 2016, de sonDash Button, Amazon permet à ses clients de commanderen un clic les produits au moment où ils en ont le plusbesoin ou quand il est en rupture de stock pour le recevoirle lendemain. Le bouton ressemble à un petit boîtier ou à uninterrupteur connecté en Wi-Fi au site Amazon et ausmartphone de l’utilisateur. Le Dash Button peut être collé àdes endroits stratégiques (exemples : sur le frigo pourcommander des boissons, sur le miroir de la salle de bainspour commander du dentifrice, sur le lave-linge pourcommander de la lessive, etc.).

Ce concept présent aux États-Unis depuis 2015 a séduitbeaucoup de marques qui se sont associées à Amazonpour proposer leurs produits et leurs logos sur le Dash Button(exemples : du gel douche, des dosettes de café, de lalessive, etc.).Aujourd’hui, plus de 40 marques participent à l’initiativelancée par Amazon en France et plus de 200 marques auxÉtats-Unis.

L A P R E U V E P A R L ’ E XE M P LE :

WECHAT, UNE APPLI CHINOISEMULTIFONCTIONNELLE POUR TOUT FAIRE SURSMARTPHONEWeChat est peut-être l’appli chinoise qui va remplacertoutes les autres applis disponibles sur les smartphones desutilisateurs chinois, mais également de l’ensemble desutilisateurs à travers le monde.

En l’espace de six ans, cette appli créée en 2011, et quin’était qu’une simple messagerie instantanée poursmartphone, est devenue l’appli à tout faire de 900 millionsde Chinois. Parmi les fonctionnalités de WeChat, on peutciter les suivantes :> échange de contenus photo et audio ;> envoi de messages vocaux courts ;> usage de caméra intégrée pour des vidéos ;> services de géolocalisation ;> lecture des codes QR ;

> services évolués de chat, avec fonction appel et> vidéoconférence ;> paiement d’achats sur Internet ou en magasin ;> commande d’un taxi ;> achat de billets de trains, d’avions, etc.

COMMENT AIR France-KLM UTILISE LES DONNÉESISSUES DE SON BIG DATA POUR OPTIMISER ETAMÉLIORER L’EXPÉRIENCE CLIENT ?Air France-KLM a mis en place une vision de ses clients à360° en utilisant ses bases de données internes et externespour offrir une expérience de voyage de qualité.

La vision 360° du client se traduit par cinq pointsstratégiques, dont les principales sont:> Collecter, centraliser, manager et redistribuer lesinformations des clients collectées à travers les platesformesinternes et externes du Big Data (exemples : réseauxsociaux, sites de réservation, carte de fidélité, appelstéléphoniques enregistrés, etc.). Toutes ces informations sonttraitées et analysées pour faciliter et fluidifier l’expériencedu voyageur tout au long de son parcours ;

> Anticiper les futurs besoins des clients en transformant lesdonnées du Big Data en actions marketing (exemples :proposition de nouveaux services, nouvelles tarifications,nouveaux programmes de fidélité, des services plusefficaces et adaptés en matière de gestion des retards, desbagages, des correspondances, etc.)

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’EXPÉRIENCE CLIENT PHYGITALE : QU’EST-CE QUE C’EST ?Aujourd’hui, de nouvelles expériences de consommation hybrides fleurissent grâce à l’omniprésence des technologies numériques dans notre quotidien. Selon Castelli, lescaractéristiques de ces expériences de consommation ne sont pas exclusivement physiques, ni intégralement numériques, mais elles fusionnent les caractéristiques des deux mondes- digital et physique - qui donnent lieu à un troisième contexte de consommation dans une logique de rapprochement du contexte digital et du physique : le phygital.

L’environnement phygital est un contexte de consommation intégrant des passerelles mises en place par les entreprises entre les différents canaux physiques (offline) et digitaux(online) pour que les clients puissent passer de l’un à l’autre sans trop de difficultés tout en leur garantissant une cohérence dans le parcours expérientiel du contexte physique vers ledigital et vice versa. L’expérience client dans le contexte phygital représente un grand enjeu pour les entreprises dans les années à venir. Pour les entreprises, il est primordial de créerdes expériences client phygitales efficaces, performantes et fortement inscrites dans les habitudes quotidiennes

COMMENT LE MAGAZINE PORTER CONSTRUIT-IL L’EXPÉRIENCE SHOPPING PHYGITALE -SEE IT, SCAN IT, SHOP IT- ?

L ’E X P É R I E N C E C L I E N T D A N S L ’ E N V I RO N N E M E N T P HY GI T AL

Porter est un magazine qui appartient au site de vente en ligne Net-a-Porter, leader mondial du luxe digital. Le magazineimprimé permet aux consommateurs d’effectuer des recherches pour acheter des articles, de faire défiler les informations et decliquer pour acheter lorsqu’ils parcourent les pages papier du magazine grâce à des images qui apparaissent dans l’applicationmobile Net-a-Porter.

Le magazine a aujourd’hui une diffusion mondiale de plus de 170 000 exemplaires, soit une croissance de 10 % par rapport àl’année 2015. En complément du site de commerce en ligne Net-a-Porter, Porter a contribué à susciter l’intérêt pour les produitsprésentés dans le magazine et marqué le positionnement de Net-a-Porter auprès de ses clients qui possèdent un pouvoir d’achatélevé.

Comment ça marche ? Tout d’abord, le lecteur doit télécharger l’application Net-a-Porter. Ensuite, il faut sélectionner «Numériser le magazine Porter » dans le menu et le télécharger sur le téléphone portable. Une icône « magasin » apparaîtra,présentant la marque, le prix et un bouton d’achat pour tous les articles disponibles chez Net-a-Porter. Les autres rubriques de lapage présentent des services tels que « Conciergerie 24 h/24 », « Trouver des articles », « Voir plus », etc. Ces rubriques permettent

aux lecteurs d’explorer tous les articles portés par une célébrité ou un modèle dans le magazine. En moyenne, 500 articles sontdisponibles pour l’achat. Dans un sondage sur les lecteurs de 2015, Porter a constaté que les articles ont été scannés 85 000 foisavec un taux de connexion de 78 %.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Il s’agit d’un bon exemple pour illustrer l’importance de la fusion des deuxunivers physique et digital.

Les iBeacons permettent de digitaliser l’expérience client physique au point devente. Il s’agit d’un petit boîtier doté de la technologie Bluetooth qui permet à

l’entreprise de dialoguer avec ses clients présents en magasin ou de leurfournir des informations contextuelles via leurs smartphones. Présentée par

Apple en 2013, la technologie iBeacon fonctionne sur le principe de lamicrolocalisation. Elle permet d’estimer la proximité d’un smartphone parrapport à un point donné, représenté par une balise. Deux conditions sontpréalablement nécessaires à la réception des signaux : la possession del’application dédiée et l’activation du Bluetooth par le détenteur du device.

L ’U S A GE D ES I B E AC O N S

E A S Y J E T U T I L I S E L E S I B E A C O N S P O U R A M É L I O R E R L ’ E X P É R I E N C E D E S V O Y A G E U R S

EasyJet est une des nombreuses compagnies à tester le iBeacondans les aéroports (exemples : Gatwick, Luton et Charles-de-Gaulle). EasyJet place des iBeacons dans des endroitsstratégiques afin d’améliorer la proximité avec les voyageursdisposant de l’application easyJet Mobile, notamment lorsd’étapes clés comme le passage de la douane, le check-in,l’embarquement, etc.La technologie iBeacon a été conçue pour aider les passagers àparcourir les aéroports à l’aide de balises qui déclenchent desnotifications à destination des appareils mobiles des passagers.Les notifications sont automatiquement activées lorsque lespassagers s’approchent de la sécurité, ce qui les invite à ouvrirleur carte d’embarquement au bon moment, de sorte qu’ilssoient prêts à présenter leurs passeports et leurs cartesd’embarquement aux contrôleurs.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’intelligence artificielle (AI) est considérée aujourd’hui comme un facteur clépour améliorer la qualité de l’expérience client en B2B et en B2C. C’est lagrande nouveauté pour 2017. L’étude Gartner a non seulement révélé que lesenquêtes sur le sujet ont triplé entre 2015 et 2016, mais l’ont égalementénumérée comme la tendance technologique la plus stratégique pour 2017.Pour comprendre l’importance réelle de l’AI et son impact sur les entreprises, ilfaut tout d’abord comprendre sa signification et ses principales fonctionnalités.

L’Artificial Intelligence fait référence à l’apprentissage par la machine. Il s’agitd’une application actuelle de l’intelligence artificielle à travers l’alimentationdes machines avec des données entrées par l’humain dont l’objectif est depermettre à la machine d’apprendre par elle-même. L’apprentissage de l’AIcomprend des technologies telles que les réseaux de neurones (il s’agit d’unsystème informatique conçu pour fonctionner en classant l’information de lamême manière qu’un cerveau humain), l’apprentissage en profondeur(concerne un ensemble d’algorithmes, cela peut combiner différents typesd’algorithmes) et le traitement du langage naturel (une application de logicielspour comprendre et analyser le langage et la parole).

Il est important de noter que la présence de l’AI ne date pas d’hier. Elle atoujours existé dans nos vies pendant de nombreuses années, mais son usage aévolué au fil du temps pour devenir plus utile et plus précis pour nos besoins, eten particulier pour les besoins en matière de relation client et d’amélioration del’expérience client digitale. En parcourant de nombreuses possibilités, unsystème AI peut nous donner la réponse la plus probable en fonction de sesrésultats. Et plus les usagers fournissent des données sur les systèmes, plus ils lesentraînent à développer l’intelligence artificielle, et plus les résultats sont précis.

C O M M E NT L ’ I N T E L LI GE N C E A R T I F I CI ELL E ‘ A I ’ C O NT RI B U ETEL L E À L A C RÉ AT I O N E T À

L ’A M É L I O R AT I O N D E L ’E X P É RI E N CE C L I E N T P H Y GI T A L E ?

NAO, UN ROBOT HUMANOÏDE COMME PARTENAIRE CYBORG DE L’EXPÉRIENCE CLIENT DIGITALEDéveloppé par Aldebaran Robotics, le robothumanoïde programmable Nao Evolution est lacinquième génération de robot Nao doté decapacités audio et visuelles améliorées, d’unmoteur de dialogue et d’un moteur d’« émotions ».

À ce jour, Nao peut être le robot humanoïde leplus complet du marché en termes de capacitésfonctionnelles et techniques, voire d’empathieavec les humains.

Nao est considéré comme un robot social qui peutfaire partie intégrante de l’expérience client enmagasin, dans les banques, les supermarchés,dans l’événementiel et même à la maison.

Le Japon a déjà utilisé les robots dans desévénements, mais également comme hôtessesdans une banque ; ils peuvent donner desinformations dans deux langues différentes : lechinois et le japonais.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Facteur clé n° 1 – Assurer le continuum entrel’expérience physique et le parcours digitalPour réussir l’expérience client digitale, l’entreprise doits’assurer que les outils numériques complètent les parcoursclients existants dans le contexte physique. Bien que lecontinuum entre le parcours client physique et digital soit unélément primordial de satisfaction des consommateurs, lamajorité des entreprises continue à ajouter de manièreinappropriée des éléments numériques aux parcours clientqui ne bénéficient pas directement à la qualité del’expérience client digitale ou qui sont inutiles quant à lavaleur proposée par l’entreprise et perçue par le client. Aumieux, ces éléments superposés ne permettent pasd’immerger le client et, au pire, ils peuvent rendrel’expérience client digitale désagréable et déconnectéedu parcours et des besoins réels des clients.

Il n’est donc pas toujours pertinent d’introduire descomposantes numériques à des expériences clients qui nepeuvent faire appel à d’autres formes d’outils (exemple :l’achat d’une baguette dans une boulangerie ne nécessitepas de répondre à une enquête en ligne mais peut intégrerdans le parcours d’achat l’usage d’une application pourpasser une commande exceptionnelle. Il s’agit ici d’unevaleur utilitaire très importante dans le parcours client qui luiapporte une satisfaction réelle).

Facteur clé n° 2 – Collecter régulièrement desdonnées immersives pour améliorer l’expérienceclient digitaleLes outils de collecte de données permettent d’améliorerl’expérience client digitale en détectant les points faibles

F AC T E U RS C L É S P O U R R É U S S I R L ’E X P É R I E N CE C L I E N T D I G I T A L E :

du parcours expérientiel off et online à améliorer. Lesentreprises doivent pouvoir comprendre la façon dont lesclients perçoivent une expérience de consommation oud’achat afin de leur proposer des possibilitésd’amélioration. Les entreprises doivent se centrer surl’analyse du Smart Data immersif en complément desdonnées massives issues du traitement du Big Data et de sesbases de données internes (exemples : les bases dedonnées CRM) et externes (exemples : les réseaux sociaux).

Facteur clé n° 3 – Miser sur la cohérence ducontenu multicanalLa cohérence du contenu diffusé sur une multitude deplates-formes permet au client d’identifier la marque et sesvaleurs. La multiplication de points de contact avec lamarque peut donner l’impression au consommateur que lamarque diffuse des contenus incohérents et qui varient enfonction du support ou du point de contact par lequel leconsommateur est entré. Les entreprises doivent optimiserles expériences digitales de leurs clients et leur offrir unefluidité du parcours client expérientiel à travers les différentstouchpoints (exemple : utiliser le même identifiant qui estdéjà enregistré dans les bases de données de l’entreprisepour les achats en magasin et sur le site e-commerce del’entreprise pour fluidifier le parcours client dans l’universphygital).

Facteur clé n° 4 – Maintenir une expériencedigitale régulière à travers le visuel et le sensorielOffrir une expérience digitale cohérente intègre aussi lesdimensions visuelle et sensorielle dans l’usage des outilsnumériques, des interfaces et des produits.

La cohérence est requise sur de nombreux niveaux, ycompris la surface.

Les entreprises doivent créer des sites avec une identitévisuelle, des éléments sensoriels et des usages fonctionnelsidentiques sur les différents supports ou devices. Une identitévisuelle forte et cohérente permet aux clients de s’immergerfacilement dans l’univers de la marque et de migrerfacilement de l’univers physique vers l’univers virtuel et viceversa.

FACTEURS CLÉS POUR RÉUSSIR L’EXPÉRIENCECLIENT DIGITALE

Compte tenu de l’exigence des consommateurs àl’égard de leurs interactions numériques, les entreprisesdoivent investir dans la mise en place des expériencesdigitales de grande qualité et qui soient hautementvalorisantes pour leurs clients. Une étude menée parGartner en 2015 a révélé que plus de 90 % desconsommateurs ont eu une ou plusieurs expériencesnumériques négatives lors de l’usage de leurstéléphones mobiles pour rechercher des informations surun produit ou un service client à joindre. Pour éviter laproduction d’effets négatifs engendrés par desexpériences numériques pauvres chez les clients lors deleurs expériences digitales multicanales et qu’ils passentchez les concurrents, les entreprises doivent mettre enplace quatre facteurs clés pour établir une stratégieefficace centrée sur une expérience client digitalehautement qualitative et satisfaisante sur le planfonctionnel, émotionnel et relationnel.

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

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LA DIGITAL FACTORY POUR REMETTRE L’INNOVATION AU CŒUR DE L’ENTREPRISE

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

1. La création d’un fonds Innovation :

De plus en plus d’entreprises créent des fonds d’innovationou fonds d’investissement corporate pour aider de jeunesentreprises à se développer. Leur démarche se rapprochedu venturing comme chez Lucent technologies avec lastructure New Ventures Group ou Procter & Gamble avec leCorporate New Ventures. John Pepper, CEO, indiquait en1996 : ‘‘ C’est un petit complément mais important à notrepuissant moteur de R&D. Les bénéfices vont au-delà desproduits et des marques créés. Les méthodes etl’enthousiasme des équipes du CNV vont se répandre etcontribuer à générer un climat entrepreneurial au sein deP&G ’’

Cela s’apparente à des pratiques de capital-risque (venturecapital) ; même s’il peut être prévu que des salariésrejoignent les start-up aidés par la grande entreprise.D’ailleurs certaines choisissent de créer une division «capital-risqueur », avec la rentabilité des investissementspour seul objectif. Les start-up ainsi aidées et/oudéveloppées en dehors de la grande entreprise sontprotégées de la lourdeur de l’organisation, de sesprocédures voire de la compétition « politique » qui peutexister en interne. Les grandes entreprises gagnent ainsi enagilité et augmentent la prise de risque, à laquelle l’interneest réfractaire.

L’exemple de Suez : Créé en 2010, Blue Orange est un fondsde capital-risque dédié à l’amorçage de start-upcleantech, et plus précisément de jeunes pousses porteusesde technologies innovantes pour la gestion de l’eau et desdéchets.

Q U A T R E V O I E S P O U R I N N O V E R D A N S U N E G R A N D E E N T R E P RI S E :

2. L’open innovation :

Aussi appelée innovation collaborative, l’innovation ouverte(open innovation) vise à accélérer la dynamiqued’innovation de l’entreprise en impliquant tant sonécosystème externe que tout ou partie de ses ressourcesinternes. L’écosystème comprend les acteurs externes quesont les clients, les fournisseurs, les laboratoires derecherche, les universités, les PME, les start-up, etc.

Il s’agit de s’ouvrir pour co-créer et co-entreprendre. Eneffet, innover en interne n’est aujourd’hui plus suffisant : laperformance des entreprises passe par cette ouverture del’entreprise à l’extérieur.

La connaissance n’est plus exclusive à l’entreprise. Elleréside sur les employés mais aussi les fournisseurs, les clients,les concurrents et les universités. L’entreprise doit seréinventer dans sa manière d’innover ; il s’agit de ne pluss’appuyer sur sa seule et propre R&D pour innover ens’ouvrant à l’extérieur dans un esprit collaboratif pour êtreplus efficace et plus rapide.

3. La mise en œuvre d’un écosystème startup :

Dans une approche plus intégrée, les grandes entreprisespeuvent créer les conditions favorables à l’émergence del’innovation par l’alliance de leurs capacités internes avecle dynamisme des start-up, de l’enseignement supérieur etla recherche, des incubateurs et des accélérateurs.Cette voie peut produire une dynamique intéressante pourles entreprises. Plus que d’innovation ouverte, réduite tropsouvent à une partie de l’entreprise, on doit alors parlerd’organisation ouverte.Ce sont en effet toutes les fonctions de l’entreprise qui sontconcernées et qui peuvent bénéficier de l’ouverture àl’écosystème externe ; notamment aux start-up.Par exemple, avec le contexte réglementaire en pleineexpansion qui renforce le risque de non-conformité et induitune hausse continue des effectifs affectés au domaine dela compliance, les directions juridiques et de la conformitédoivent s’ouvrir aux solutions de gestion automatisée etintelligente de la conformité et des risques.Les start-up qui proposent ces solutions sont appelées lesregtech, contraction des termes régulation et technology.

Cas d’entreprise : L’institut Open InnovationL’École Centrale Paris, Altran, Mazars et Société Généraleont créé l’Institut Open Innovation début 2014 pour aider aurapprochement des grandes entreprises et des start-up,faciliter les échanges entre ces deux univers et développerdes synergies avec les étudiants et les laboratoires del’École Centrale.

Cette initiative est intéressante puisque le souhait sous-jacent est de développer le tissu économique français.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

4. La création d’une digital factory :

Une voie plus intégrée est de créer une digital factory /Innovation Lab interne. La digital factory est une structureaux méthodes entrepreneuriales, logée dans l’organisationmême d’une grande entreprise. Sa finalité est de permettreaux idées et projets innovants de se développer malgré lemanque de sponsorship des business units existantes. Le Labest autonome sur les méthodes ; les délais de décision sontraccourcis.

Cette structure ou cellule protège et favorise l’émergenced’idées disruptives, elle permet d’isoler des projets incertainspour les porter sans perturber l’organisation existante et leslaisser grandir sans que l’organisation de la grandeentreprise – souvent prompte à stopper toute initiative «déviante », toute idée ou processus qui ne suit pas lesrègles– ne les « tue ».

La factory est mise en place pour accélérer le processus dedéveloppement et de mise en marché d’une idéeprometteuse. L’organisation « industrielle » peut ainsidévelopper une nouvelle idée, une nouvelle activité sansperturber son fonctionnement et l’équilibre des businessunits existantes, à faible coût et moindre risque.

Les interactions avec le reste de l’organisation et donc lesperturbations, dans un sens et dans l’autre, sont en effetminimisées au départ de ce processus d’innovation. Lastructure Lab est autonome, de taille réduite, avec desmoyens financiers limités. L’appel à la sous-traitance estparfois privilégié pour réduire les perturbations desprocessus existants.

D O N T L A C R E A T I O N D ’ U N E D I GI T A L F A C T O RY / D ’ U N I N N O VA T I O N L AB AU T O N O M E :

Le recours aux réseaux informels pour obtenir soutiens etressources et leur contribution en mode « temps masqué »(temps d’un travail accompli pendant l’exécution d’unautre travail dont la durée est seule prise en considération)sont également des caractéristiques du fonctionnement dela factory.

Pour être efficace, flexible et réactive, ingrédients desuccès pour relever les défis de l’innovation, la celluleintrapreneuriale doit être compacte, autonome etmultidisciplinaire.

N’oublions pas qu’elle doit être alignée avec les prioritésstratégiques de l’entreprise. Si ce n’est pas le cas, deuxsolutions se présenteront à elle : tuer l’idée ou essaimer.

Le Lab est doté de ressources financières et humainespropres. Contrairement à une démarche d’innovationparticipative, le choix d’une structure à part entière a pourobjectif la croissance de revenus, l’optimisation des coûts,l’image ou encore l’accélération du cycle dedéveloppement des nouvelles offres et solutions.

L’autonomie, l’engagement et la prise de risque sontencouragés. En séparant la structure Lab, il est aussi plusfacile d’introduire de nouvelles pratiques qui favorisent desmises en marché de l’innovation plus rapides, l’espritd’équipe, la prise de risque et un état d’esprit «entrepreneur ».

Ce type d’approche « commando » présente égalementquelques inconvénients.

Ces cellules sont éminemment pluridisciplinaires (RH,juridique, achats, finance, etc.) et transversales. Alors que laR&D et l’organisation en place, par peur du risque, onttendance à innover de manière incrémentale, une tellestructure suscite le décloisonnement, la diversité d’opinionset de points de vue pour une plus grande ouverture duchamp des possibles, sans œillères centrées l’existant.

L’échange transverse est roi. bCe genre d’organisationexiste maintenant dans plusieurs grandes entreprises CNPlab, Orange labs, Bell labs, les approches sont souventdifférentes cependant.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Par observation nous pouvons identifier au moins six finalitésà la mise en place d’une digital factory:

1. une finalité d’agilité,2. une finalité de prospective,3. une finalité d’innovation ouverte,4. une finalité de facilitateur.5. une finalité de communication,6. une finalité de « faire »,

1. Digital Factory à finalité d’agilité : Cas d’entreprise Sosh, «l’usine à innover »L’organisation choisie pour lancer Sosh reflète cette finalitéd’agilité même si on ne parlait pas de Lab en interne chezOrange. En effet Sosh n’est pas un Lab à proprement parler,c’est plutôt une organisation projet qui est devenue unefaçon d’innover et qui quelque part était innovante parconstruction.

Au départ, il s’agissait de lancer une marque 100% digitalepour répondre aux besoins des jeunes consommateurs.Cependant, poussé par les concurrents, Orange a dûs’organiser différemment pour construire une offre low costrapidement.

Cela a nécessité la mise en place d’une structureautonome travaillant selon un mode agile i.e. un mode defonctionnement spécifique: plateau, co-working… L’espritétait de construire une marque à la fois digitale etparticipative: deux éléments clés de l’ADN de la marque.Digitale, c’est-à-dire qui repose sur Internet et les réseauxsociaux ; participative, c’est-à-dire qui s’appuie sur les idéeset les feedback de nos clients.

L E S T Y P E S D E D I G I T AL F A C T O RI E S :

Pour un fonctionnement optimal, des collaborateurs demétiers différents (marketing, gestion de projet, relationclients, ventes, communication, etc.) ont été rassemblés surun même plateau avec le souhait de changer de culturepour lancer des choses un peu nouvelles et différentes.Les collaborateurs détachés dans la structure conservantleur rattachement hiérarchique métier.

Par ADN et nécessité, Sosh est devenue une « usine àinnover » grâce à un mode de fonctionnement différent eninterne et en externe avec les clients.

Un Comité de direction hebdomadaire pilotait l’ensembledes opérations aussi bien les ventes que la qualité deservice sur le tchat ce qui permettait d’anticiper avec unevision 360°.

2. Digital Factory à finalité de prospective

Ce type de structure autonome a vocation à réfléchir à lastratégie du Groupe dans cinq ou dixans, en montrant auxmétiers de l’entreprise comment le monde va évoluer, enpartageant les différents changements observés quipeuvent avoir un impact sur les marchés actuels.

Le premier élément caractérisant la démarche est quel’analyse, la recherche d’innovation est davantage centréesur l’usage que sur la technologie, sur le social, l’humain,que sur le techno-push.

C’est une sorte de fenêtre sur le monde en mouvement.Le deuxième élément est que pour créer sur le long terme, ilfaut avoir une démarche très Schumpétérienne (destructioncréatrice), pour procurer une croissance externe, unecroissance géographique.

L’efficacité opérationnelle est un processus qui estforcément fini à un moment donné, le seul levier restant estdonc la croissance par l’innovation, trouver de nouveauxterritoires de croissance qui sont loin des territoires actuels.

Or souvent le nouveau marché n’apparaît pas à côté del’ancien mais va le cannibaliser. L’autonomie de l’entité estimportante : avoir une structure qui, à côté du reste del’organisation, a ses propres règles, ses propres modes defonctionnements et sa propre gouvernance, ce qui permetde ne pas tuer l’innovation dans l’œuf.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Elle peut même détenir un « permis de tuer » en imaginantet montant un nouveau business qui tuera un marchéexistant. Ce droit théorique est crucial car il permet d’éviterle syndrome Kodak, d’être une entreprise qui détient toutesles technologiques, tous les brevets, tous les savoir-faire maisqui ne voit pas le changement social et comportementalde ses clients.

Ce type de Lab prend souvent le contre-pied del’organisation. Petit et atypique, il doit fournir des analyses,des idées radicales, à fort impact pour exister face à unGroupe puissant. Il faut être presque caricatural dans sadémarche.

Souvent, ces entités mélangent les compétences enrecrutant des experts sur les technologies émergentes maiségalement des chercheurs en sciences sociales, desdesigners, des anthropologues, des historiens, etc.

L’objectif dans un premier temps est d’observer lestendances lourdes qui sont en train de redessiner les usageset le monde, donc l’accélération du changementclimatique et du changement démographique, levieillissement de la population, l’urbanisation, la pénurie,etc.

Pour comprendre en quoi la manière de se loger, de senourrir, de se déplacer, d’apprendre à évoluer au cours dutemps, pour lister les défis qui vont avoir un impact surl’entreprise et ses marchés actuels dans le futur. Il n’y a nijugement ni interdit dans cette phase d’observation. Il s’agitd’essayer de « comprendre le futur ».

L E S T Y P E S D E D I G I T AL F A C T O RI E S :

Ensuite ou en parallèle, le Lab se pose la question de lalégitimité de l’entreprise pour développer l’idée ou leconcept : qu’est-ce qui fait que l’entreprise sera légitime surce nouveau territoire identifié ? Aller dans cette nouvelledirection sera-t-il accepté par les clients potentiels, parl’état, par les actionnaires, etc. ?L’empreinte technologique de l’entreprise, son histoire, sabase actionnariale, la rendent-elle légitime sur cette offre,sur cet axe de développement ?Le croisement d’un défi et d’une légitimité déterminera unnouveau territoire de croissance pour l’entreprise.

Cas d’entreprise : Air liquide, « respirer dans la ville »Air Liquide, groupe industriel français spécialiste des gazindustriels, a identifié au travers de sa structure « i-Lab » etde sa méthodologie le territoire de croissance « Respirerdans la ville ». L’observation de l’accélération duchangement climatique montre qu’avoir accès à un air dequalité à l’intérieur et à l’extérieur va être un problème deplus en plus critique dans le futur.

Aujourd’hui c’est le premier facteur de mortalité, devant lefroid et le chaud. C’est de plus une problématique qui vadurer voire un changement irréversible. Elle est mondiale etva toucher tout le monde.

Le deuxième versant est de savoir si Air Liquide est légitime.A priori oui car c’est déjà un acteur clé du souffle. Ilsmaîtrisent des procédés de mise à disposition d’air dequalité à un million de patients. Ils semblent donc légitimespour devenir un acteur de poids sur le nouveau territoire« Respirer dans la ville ». La phase suivante est dedéterminer le potentiel business de ce futur marché.

Pour éviter l’isolement avec l’organisation du Groupe oudes projections incompatibles, les sponsors des Labs àfinalité prospective devront s’assurer que le « satellite nes’éloigne pas trop de la Terre ».

3. Digital factory à finalité d’innovation ouverte :Un Lab recherche des idées de rupture pour contribuer àaccélérer l’innovation de la grande entreprise et explorerde nouveaux marchés. Ces idées peuvent venir despartenaires technologiques qui essaient de « vendre » leursavoir-faire et leur technologie aux grandes entreprises.

Ainsi, des pôles innovation ont pour finalité et pour missionprincipale d’être le point d’entrée et de contacter despartenaires technologiques de toutes tailles pour organiserdes démonstrations voire pour réaliser des prototypes.

Ce type de structure, sorte d’animateur d’un écosystèmede startup ou PME, peut être localisé côté IT dans unobjectif de veille technologique ou côté métier.> Une vision IT : permet de sensibiliser les métiers auxtendances IT, aux technologies émergentes. Le laboratoirea alors une mission d’acculturation de l’organisation interneaux évolutions technologiques.> Une vision Marketing : dirigera l’échange avec lespartenaires technologiques sur les usages, les offres et lesmodèles d’affaires. Le Marketing aura à sa disposition unlevier pour sensibiliser les métiers aux ruptures d’usage avecou sans impact sur les activités actuelles.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

La problématique de modèle d’affaires est présente trèsen amont dans ce cas-là.

Si le business case est avéré, le Lab pourra aller jusqu’àprendre des tickets d’investissement dans le capital despartenaires technologiques. En effet, si le prototype est unsuccès, prendre des participations minoritaires dans la start-up pourra favoriser l’accès de l’entreprise à l’innovationdéveloppée par ce tiers et permettra par ailleurs desécuriser l’avance technologique voire l’exclusivité.

La structure innovation peut également s’appuyer pour cescas d’investissement sur la direction ou la filiale de capital-risque de l’entreprise, si elle existe.

Le laboratoire peut fonctionner de deux manières :• l’approche push consiste à repérer ce qui peut changerles métiers actuels de l’entreprise en prospectif puis derechercher les start-up potentiellement intéressantes et fairele lien avec les business units ou les directions des différentesbranches de l’entreprise ;

• l’approche pull part des besoins d’innovation et des fairpaints d’une business unit qui remonte un sujet sur lequel onn’a pas de solutions internes. Le laboratoire va alors «chasser » la meilleure solution qui existe sur le marché enlançant des appels à projet auprès des start-up, deslaboratoires universitaires, etc.

4. Digital factory à finalité de facilitateurUn service innovation peut également avoir pour missiond’animer (voire de réanimer) la culture d’innovation dansl’entreprise.

L E S T Y P E S D E D I G I T AL F A C T O RI E S :

Dans les grands groupes aux métiers et aux silos multiples, ilpeut réunir les expertises et les collaborateurs autour d’unevision et des pratiques communes de l’innovation.

Il lui est alors parfois confié la mission d’organiser ladémarche d’innovation participative via des challenges outrophées de l’innovation pour à la fois recueillir des idées etvaloriser les collaborateurs et leurs initiatives.

En parallèle, il est important de mettre en place un «incubateur interne », un dispositif qui facilitera l’émergencedes projets innovants à l’échelle de la grande entreprise.

Ce type d’organisation innovation est pertinent pourdisposer d’une vision transversale et au croisement desdifférents métiers de l’entreprise, qui par nature, restentcantonnés à leur métier d’origine.

Ce genre de laboratoire favorise les échanges multi-métiers,multientités, des échanges d’idées et de points de vue, endécloisonnant la communication. Et lorsqu’une idéenouvelle, un concept prometteur émerge, le serviceinnovation va accompagner les métiers (et non se substituerà eux) en conduisant le projet transversal en mode agile etrapide pour mener une expérimentation au bout dequelques mois lorsqu’en temps normal, en laissant de côtéles jeux de pouvoir et la concurrence potentielle entrecertains métiers, le projet transversal aurait vu le jour aubout de plusieurs années.

Le Lab est un facilitateur et un accélérateur de projetsinnovants, portant une partie du risque voire dufinancement, justement pour faciliter leur émergence

; le sponsorship relevant de la responsabilité du métier.L’accompagnement peut prendre la forme d’un supportméthodologique, financier voire en ressources humaines.Son domaine d’intervention peut être étendu jusqu’ausondage d’opinion si les métiers n’ont pas cescompétences. Cet accompagnement pallie ainsi lemanque de compétences, de moyens et de méthodologiesdes métiers. Cela permet également d’oser plus et demanière plus radicale.

Comme pour les autres structures autonomes, le laboratoireest l’entité qui va négocier avec l’offre, le juridique, lesachats, la communication, les systèmes d’information, uncadre de référence pour mener à bien ce type de projetsatypiques pour une grande organisation.

5. Digital factory à finalité communication :Récemment dans les services, financiers notamment, desstructures Lab voient le jour, accompagnées d’un importantdispositif de communication. Ces espaces sont souvent desvitrines technologiques tant pour l’interne que pourl’externe.

Cas d’entreprises : AXA Lab, Atelier BNP Paribas, Le Villageby CAUn précurseur est l’AXA Lab. Implanté dans la Silicon Valley,il œuvre à renforcer les capacités d’innovation et la culturedigitale d’AXA avec pour principales missions :1. Connecter AXA avec les entreprises leader du secteur dela technologie et qui pourront devenir des partenaires.2. Détecter les tendances émergentes dont AXA pourrafaire bénéficier ses clients, et identifier les start-up etnouveaux talents avec lesquels AXA pourra travailler.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

3. Renforcer la culture digitale au sein du groupe.4. Lancer des initiatives digitales pilotes avant undéploiement dans plusieurs pays.

Ce dispositif restreint (dupliqué depuis à Shanghai) a desactivités multiples qui vont de l’acculturation au digital descollaborateurs à la réalisation d’expériences pilotes, enpassant par la recherche de partenariats avec des jeunespousses technologiques.

La moindre nouvelle activité ou avancée d’unecommunication presse.Des cadres dirigeants se déplacent par ailleurs pour destours d’entreprises. C’est en cela que c’est principalementun Lab à vocation de communication externe et interne àmon sens.

Tout comme peut l’être en partie, malgré des activités derepérage de start-up, de lab, de prototyping, l’Atelier BNPParibas. Son activité visible est sa veille sur les tendances ettechnologies qu’il partage largement à l’extérieur de BNPParibas, y compris avec ses concurrents. Cela en fait uninstrument de communication, un investissement pub. Sonrattachement au responsable de la CommunicationCorporate & Relations extérieures conforte cette logique.

Autre exemple de communication via une structure similaireà un Lab, Le village by CA. Installé au cœur de Paris, cetespace d’open innovation a pour mission de :– favoriser l’émergence de projets innovants et denouveaux talents,

– accompagner les jeunes entreprises dans la mise enœuvre de leurs solutions et dans leur réussite commerciale,

L E S T Y P E S D E D I G I T AL F A C T O RI E S :

– promouvoir, accélérer et diffuser l’innovation.C’est aussi un puissant levier de communication tant eninterne, auprès des collaborateurs et des cadres dirigeants,qu’en externe, auprès des entreprises clientes, plus que desclients particuliers.

4. Digital factory à finalité de « faire » :Il existe d’autres structures innovation que l’on peut assimilerà un Lab et qui portent volontiers le suffixe Lab. On lesappelle : OpenLab, CreativeLab, Living Lab, Future center,HackerLab avec des courantsplus techniques ettechnologiques, FabLab, TechSpace, Makerspace,Hackerspace, etc.

Plus fréquemment indépendantes, ces structures peuventexister dans les grandes entreprises. La communauté d’unlieu se rassemble autour d’un intérêt commun (souventautour de l’informatique, de la technologie, des sciences,des arts).

Même si leurs missions sont différentes, leur état d’esprit etleurs valeurs se rejoignent avec l’envie de mobiliser descommunautés pour relever des défis ; ceux ayant la racinehacker ajoutant au challenge créatif le contournement deslimitations.

Ces structures sont des Lab communautaires ouverts, où desgens peuvent partager ressources et savoir. Ils sont souventphysiquement installés dans des espaces industriels oud’anciens entrepôts. Prospective, créativité, collaboration,co-création, prototypage et expérimentation sont au cœurdu fonctionnement de ces espaces collaboratifs

d’innovation (ou ECI). Il s’agit de créer une synergie et depouvoir mener à bien des projets en coopération. Cettesynergie est orientée vers le « faire », vers la réalisation.

Récemment de telles structures Lab, à finalité de « faire »,

émergent dans les grands groupes pour favoriserl’intelligence collective en permettant:

• l’échange entre équipes de profils différents, catalysé autravers d’événements intra et inter-équipes réguliers et parun aménagement du lieu propice au dialogue ;• l’ouverture : outre les équipes internes, le lieu peutégalement héberger des freelances et des start-up ;• la transmission de savoirs via des sessions par un tiers oudes séances pédagogiques de pair à pair ;• le partage de ressources très innovantes et/ou onéreusestelles que l’imprimante 3D par exemple, pour la conceptionet la réalisation d’objets.

Ces lieux sont des vecteurs de transformation, ils apportentun changement culturel et favorisent l’émergence denouvelles manières de travailler et de nouvelles formesd’organisations.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLEF A C T E U RS D E S U C C E S D ’ U N E D I G I T A L F A C T O RY :

Le sponsorship :Il est évident que le sponsor de la démarche innovation etplus particulièrement de la structure Lab a un rôle trèsimportant pour la liberté et la pérennité du Lab. Sans lesponsor –son soutien financier et son engagement durabledans le temps– le Lab ne sera jamaisen état de fonctionner.

Plus le Lab aura pour mission d’explorer de nouveauxterritoires de croissance, parfois loin du cœur de métier del’entreprise, plus le sponsorship devra être fort. Il ne seconstruit pas du jour au lendemain, il faut qu’il y ait unecontinuité dans le support et dans l’appui sinon ce n’est pastenable sur la durée. En effet, quand il y a une rupture, il y apeu de concret dans l’immédiat et quand il n’y a pas deconcret, les budgets peuvent se raréfier, diminuer et lastructure Lab peut être questionnée.

La structure innovation devra également réaliser unmarketing interne vis-à-vis des différents directeurs générauxdes business units, a fortiori lorsqu’il y a une adhérence avecles business units existantes et que les moyens sont pris surleur budget et donc qu’un arbitrage est nécessaire. Planifierdes réunions régulières pour partager enjeux etavancement participera à une meilleure compréhensionmutuelle.

Sans sponsor fort et durable, le Lab meurt. C’est ce qui estarrivé au Lab Cash management qui après trois ans et demid’existence, au détour d’une réorganisation a changé desponsor. Nouvelle direction, nouvelles ambitions, nouvellespriorités métier et budgétaires ont perturbé lefonctionnement du Lab jusqu’à ce que ce dernier nes’éteigne.

Une démarche d’innovation globale :Au-delà du Lab, un des éléments préalables et primordiauxau succès est de développer une culture de l’innovation ausein de l’entreprise.

Cela passe en premier lieu par le partage d’une définitioncommune de l’innovation. Pour éviter l’effet hype et lesincompréhensions internes, il faut ainsi définir la finalité del’innovation recherchée par l’entreprise. Derrière le terme «innovation » se dissimulent en effet des objectifs, despratiques et des valeurs très différents d’une entreprise àl’autre.

Une fois la finalité de l’innovation validée, on pourra seprojeter sur l’ambition de la démarche innovation que l’onsouhaite mettre en place parmi l’incrémentation versus larupture, le techno-push versus l’usage, une équipe dédiéeversus l’ensemble des collaborateurs ; ambition qui peutaller jusqu’à intégrer l’ADN de l’entreprise.

La mise en place d’une culture innovation prend du tempset nécessite un effort constant pour que l’innovation prenneracine et porte durablement ses fruits. Elle nécessiteégalement une grande cohérence entre l’ambition et lesactions au quotidien. Lorsque cette culture est en place,l’énergie des collaborateurs est démultipliée et les idéesjaillissent de toutes parts.

Pour que cela fonctionne, il faut créer les conditions d’unmanagement des idées qui favorise leur émergence, leurpartage, leur murissement et leur classification.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLEF AC T E U RS D E S U C C E S D ’ U N E D I G I T A L F A C T O RY :

Le Système de Management des Idées (ou SMI) permettrade les manager en organisant la collecte des idées ainsique leur sélection de manière transparente, sans frustrer lescollaborateurs.

Culture d’innovation, culture d’entreprise et culturemanagériale se rejoignent.

On touche alors à un levier puissant en passant dumanagement de l’innovation au management parl’innovation. Levier autrement plus vigoureux pour lamotivation de ses salariés que les démarches d’optimisationet de qualité par exemple.

Voilà un solide argument de vente d’une structure Labimmergée au sein d’une démarche d’innovation globale :une motivation amplifiée de ses salariés ! Sans cela, lerisque d’échec est grand. Le Lab sera perçu comme uneboîte noire indépendante avec une perception d’ «innovation washing » ou de « danseuse de la direction ».

Choisir un lieu qui inspire, qui émule :Dernièrement les grandes entreprises se rapprochentd’écosystèmes innovation comme la Silicon Valley ouSingapour pour mieux détecter les innovations etchangements. En s’implantant sur les terres de la nouvelleéconomie, elles souhaitent détecter l’impact du numériquedans les attentes et les usages des consommateurs etconcevoir les offres et services pour y répondre et ainsi nepas être dépassées technologiquement. Anticiper lestendances et non les subir.

Au contact de ces écosystèmes qui « dictent » lechangement, elles espèrent détecter les prochainestendances et s’adapter au plus vite. Cette immersion dansun centre névralgique de l’innovation permet d’agir etd’innover très rapidement.

Ce ne sont par ailleurs plus seulement des écosystèmespurement high-tech ; les innovations de ces start-upinnovantes touchent les modèles économiques et changentla manière d’opérer de toutes les sociétés, de l’industrie auxservices.

Ces écosystèmes innovation disposent aussi de grandesuniversités et de laboratoires de recherche avec lesquels lesentreprises peuvent travailler ; sans compter la présenced’une main d’œuvre talentueuse et fortement créative.

Cette présence permet également de nouer despartenariats ou d’investir sur des innovations prometteuses.En trois ans de présence, Walmart a ainsi racheté 13 start-up, General Motors a de son côté investi dans plusieursdizaines de sociétés.

Attention cependant à ce que le « satellite Lab » ne perdepas son lien avec la « Terre entreprise ». Pour l’éviter, le lieupeut-être conçu comme un espace collaboratifd’innovation qui accueille aussi bien des start-up que descollaborateurs/managers et favorise la souplesse,l’ouverture et la collaboration. Au gré de projets incubés,de formations ou de séminaires, les collaborateurs diffusentles nouvelles tendances et les nouveaux modes de travaillorsqu’ils retournent à leur mission d’origine.

Sanctuariser un budget innovation :Pour relever les enjeux de l’innovation et mettre en placeune structure Lab, véritable laboratoire d’innovationtechnologique métier, chargée de délivrer – avec agilitéet en mode design to cost – des expérimentations au ROIparfois inconnu à ce stade précoce du concept, il faudrasanctuariser une enveloppe budgétaire sur plusieursannées, sous peine d’échec de la démarche.

Le budget négocié avec la direction ne sera jamais unbudget idéal, mais l’affectation d’une enveloppe, séparéeet pluriannuelle, pour l’innovation et l’expérimentation estplus importante que le montant.

En effet, pour réussir cette démarche d’innovation enpériode de crise et réserver les ressources nécessaires auxprojets incertains, l’introduction d’une « prime à l’innovation» est nécessaire. Il s’agit d’octroyer une enveloppe figéefixant des ressources et des budgets restreints ainsi qu’unespace de créativité qui permettent d’entreprendre desinnovations en se donnant le droit à l’échec.

De par sa nature, le succès de l’innovation ne peut sedécréter au départ. On ne peut au mieux qu’augmenterses chances de succès en constituant un écosystème et desprincipes de fonctionnement favorables. Le budget en faitpartie. L’innovation étant fragile, incertaine et sur unetemporalité de 3 à 5 ans, il est important de sécuriser ladémarche avec un budget pluriannuel. Sans quoi, au boutde six mois, l’organisation mère se fera fort de questionnerles résultats de la structure Lab avec pour conséquenceparfois, par réflexe défensif, de lui diminuer ou couper lesbudgets.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLEF AC T E U RS D E S U C C E S D ’ U N E D I G I T A L F A C T O RY :

Il faut alors rappeler, qu’indépendamment d’unegénéralisation éventuelle –Graal de l’innovation – uneexpérimentation est un succès si elle permet d’éclairer unsujet ou un modèle économique aux contours inconnus.L’industrialisation n’est pas de la seule responsabilité du Labmais celle de l’ensemble de l’entreprise.

Cette « prime à l’innovation » n’a pas besoin d’être élevée,elle peut représenter moins de 1% du budget informatique.Elle doit permettre au Lab de monter des expérimentationspréalables au lancement de nouveaux services.

Combinée à l’animation d’une communauté de clients «betatesteurs » jouant le jeu de la co-construction, ellepermet, à moindre coût, en osant et en s’autorisant de setromper, de confirmer et de valider des expériences clientsmais également des modèles économiques et desoptimisations de process opérationnels avant leurdéploiement à grande échelle.

La communication interne :La communication interne sur ces différents éléments(valeur, culture, définition, finalité, etc) est très importantenotamment sur la vision, sur la finalité et sur les moyens mis àdisposition pour cette démarche (ressources, formation,etc.).

Rechercher une identité visuelle spécifique, trouver unemarque et un logo, permettront d’identifier la démarcheglobale et les événements associés.

La communication sur les principes mis en place (dont ledroit à l’erreur) et sur les résultats est à systématiser. Lessuccès doivent être célébrés et les échecs partagés pourapprendre. La parole est ainsi libérée et les échanges etactions stimulent l’innovation en interne.

La plupart des idées naissent dans un état embryonnaire,ce sont des intuitions incomplètes. Pour qu’une idée mûrisseet dépasse le stade de l’embryon, il faut la « polir », la faireévoluer. Le Lab peut avoir cette fonction de maturation del’idée brute, de transformation de l’idée en une offreprésentable à des beta-testeurs.

À l’ère du digital, on n’échoue pas, on apprend !Le Lab permet ainsi de rapidement et à moindre coûtmaquetter le concept et le tester auprès d’utilisateurs. Ences temps de vue à court terme, c’est important. Dans lecas contraire la structure Lab sera questionnée et fragilisée.

Pleine de bon sens, cette approche doit être expliquéedans le monde complexe de l’entreprise, sous peine degénérer des incompréhensions et des jalousies.

En effet, si son horizon de temps est plutôt de trois à cinqans, sans succès ou initiative visible à un an, la pression seraforte très vite et le risque grand que l’aventure s’arrêteprématurément sans la moindre réalisation. Dans un mondeà vision court termiste, l’organisation « industrielle »s’emploiera à démontrer que cela ne sert à rien d’avoir unestructure innovation « à côté » puisqu’elle ne produit rien.

Une communication appropriée et régulière permettrad’éviter ces écueils.

Si la logique veut que la contribution de cette démarcheinnovation soit reliée à la performance de l’entreprise,d’une manière générale il faut également rechercher desquick wins, des success stories sur lesquels s’appuyer pourbâtir une véritable reconnaissance interne.

La connexion du Lab aux métiers : passage del’expérimentation à l’industrialisationPour optimiser les chances de succès et d’intégration desinnovations issues du Lab au core business – dans uneorganisation Lab recouvrant les trois grandes famillesd’activités suivantes : think-tank/discovery- études destendances, idéation/génération de concepts etdo/delivery-réalisation d’expérimentations – le Lab devraaller jusqu’à la recommandation sur la base d’uneexpérimentation qui a eu lieu en proposant une cibleclients, un business model, un PNL et une simulation desressources nécessaires pour mettre en œuvre le projet. Ledossier devra permettre d’être en position d’aller voir unebusiness unit, de constituer l’équipe, etc.

Une partie de la réussite du passage de l’expérimentation àl’industrialisation est aussi qu’une personne du Lab sepositionne en suivi, sur le développement de la futurebusiness unit. Ce dispositif de suivi par le Lab permet des’assurer qu’il n’y a pas de déviation par rapport àl’ambition initiale lorsque le projet est repris par une businessunit interne. Ce n’est pas une garantie de réussite mais celaminimise le risque d’échec dans l’exécution.

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

100 DIGITAL FACTORIES

P a g e : 8 3

P R E A M B U L E« Transformation digitale : l’utilisation de technologies

digitales pour changer un business model et amener des

revenus nouveaux et de nouvelles opportunités

porteuses de valeur »

Gartner (2015)

Concrètement, cela veut dire faire entrer plus de technologies

numériques au sein de l'entreprise, tant dans son capital

matériel qu'au profit de son capital humain. Le but de cette

transformation est, à terme, de réaliser des économies, de

gagner en rapidité et en efficacité. Ainsi, la digitalisation a un

impact sur l'organisation, le management des services et

des équipes, afin d'augmenter la productivité.

Mais alors, comment digitaliser ? Est-ce que mettre en place

une Digital Factory est la solution ? Comment les secteurs à

travers le monde ont entamé cette transformation ?....

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

BANQUES2 3 D i g i t a l F a c t o r i e s

ETENDUE DU BENCHMARK :

Un régulateur marocain suiveur , des banques marocaines précurceuses et un modèle bancaire international très avancé

REGULATEUR MAROCAIN

SUCCESS-STORIES INTERNATIONALES

QUELQUES EXPERIENCES DIGITALES REUSSIES AU

MAROC

L e r é g u l a t e u r m a r o c a i n s B A M r e p e n s e s a s t r a t é g i e d i g i t a l e p o u rs ’ a d a p t e r a u x é v o l u t i o n s t e c h n o l o g i q u e s e t f a i r e f a c e à u n en o u v e l l e f o r m e d ’ e x i g e n c e r é g l e m e n t a i r e i n t i t u l é e « R e g T e c h »

Nouveau plan stratégique 2023

Bank Al-Maghrib met le digital au coeur de son plan

stratégique à horizon 2023. Pour mieux appréhender

puis accélérer l’usage des nouvelles technologies, la

Banque amorcera de nombreuses initiatives dans ce

sens, et se dotera notamment d’un «Innovation Lab »

ouvert à l’écosystème des FinTech

Bientôt un «Lab

Innovation» chez BAM

Dans le cadre de ce plan stratégique, BAM a réalisé une étude pourl’élaboration de sa stratégie digitale. Et avant de se pencher sur laformulation de sa vision, les équipes de la Banque ont procédé à uneévaluation de la maturité digitale à travers des entretiens avecl’ensemble des entités ainsi qu’une enquête auprès de ses cadres. Il aégalement été procédé à un diagnostic du processus SI.

Ceci a par la suite permis la définition d’une stratégie déclinée en cinqobjectifs et trois leviers (voir illustration ci-dessous).

2 0 1 9

Ce LAB INNOVATION consolidera les efforts essentiellement surl’utilisation de la DATA problématique structurante du régulateur !

Le groupe Société a ouvert en 2018 «SG ABS», une plateforme ayant pour vocation de délivrer des services en matière d’organisation et systèmes d’information au bénéfice des filiales du Groupe en Afrique.

«La création de ce hub technologique ambitionne de faire du continent africain un driver de croissance pour accompagner l’évolution accélérée du secteur bancaire en Afrique, mais aussi les besoins des clients»

S o c i é t é G é n é r a l e l a n c e s a p l a t e f o r m e « S G A B S »

L'ambition de SGMB est d’accompagner le développement du Maroc, locomotive du groupe en Afrique et hubopérationnel pour les fonctions technologiques et digitales pour le continent, en s’appuyant sur l’ancrage local de labanque tout en apportant son expertise internationale.Le nouveau plan stratégique s’appuie fondamentalement sur l’investissement dans l’innovation, les nouvellestechnologies, la digitalisation et la numérisation en vue d’offrir des expériences clients renouvelées, adaptées et desparcours optimisés.A cet effet, la SGMB a lancé sa ‘‘Digital Factory’’. Cette nouvelle ‘‘usine du numérique’’, ambitionne de progresser dansles innovations digitales en réunissant d’experts dédiés regroupés en équipes pluridisciplinaires (coachs Agile,animateurs parcours process, sécurité, infrastructures, développeur, tech lead…).

DIG

ITA

L F

AC

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RY

& S

G A

BS

Le lancement de la Digital Factory et de SG ABS témoigne de la volonté du GroupeSociété Générale de continuer à se développer au Maroc et en Afrique et surtoutd’accompagner la forte croissance économique du continent africain

2 0 1 8

Ag

en

ce

Fla

gs

hip

La Société Générale, ne s’arrête pas la, elle lance le 16 Septembre 2019 l’agence « Flagship » synonyme demodernité, agilité et expérience client digitale

2 0 1 9

En savoir sur la notion de flagship ?Avant tout chose, que signifie le terme deflagship? Flagship est un terme anglais qui signifievaisseau amiral. Très souvent traduit en françaispar « porte drapeau » il est devenu un terme dulangage commun.Au-delà de cet aspect purement militaire, cettenotion de flagship a pris une toute autredimension. Marginale il y a quelques années, cettenotion définit désormais l’élément le plusimportant d’un groupe (de produits par exemple),un véritable emblème.Cette définition prend également une tournureéconomique et maintenant marketing, avec desdérivés tel que « le flagship produit ». Il désigneévidemment le produit phare d’une marque qui aconstruit sa notoriété et son image sur ce produit.

A g e n c e « F l a g s h i p » S i è g e S o c i é t é G é n é r a l e A b d e l m o u m e n

L e p l a n d e t r a n s f o r m a t i o n d e l a B M C I à l ’ h o r i z o n 2 0 2 0 d é f i n i tu n n o u v e a u b u s i n e s s m o d e l e t p o s e l e c l i e n t a u c e n t r e d e s as t r a t é g i e

Une banque agile qui mise sur la Data pour mieux répondre aux attentes des clientsBMCI ambitionne également de mieux utiliser la Data au profit du business. En effet,

l’importance donnée à la Data permettra à la filiale de BNP Paribas de mieux répondre

aux attentes de ses clients et de mieux cibler les besoins du marché ainsi que les

perspectives de croissance. De plus, pour la même période, BMCI table sur la

modernisation de ses fonctions support : cette modernisation permettra à ses

collaborateurs d’améliorer le service aux clients. Le capital humain n’est pas en reste

puisque la banque compte remobiliser et valoriser son capital humain via l’amélioration

des pratiques managériales et l’adaptation des ressources humaines aux enjeux

d’évolution du modèle de la banque moderne et agile.

L a D a t a a u c œ u r d e l a t r a n s f o r m -

a t i o nd i g i t a l e d e

l a BM C I

Ce plan vise à augmenter l’efficacitéopérationnelle, enrichir le capital humain etrenforcer le positionnement Business en sebasant sur plusieurs leviers. En premier lieu,mettre en place un système d’information plusadapté. Ceci à travers le digital, un levier degénération du PNB à travers des servicesinnovants (nouvelle ergonomie des sitescommerciaux, outils suivi web…), en permettantau client d’avoir et d’entretenir une relationbancaire et extra-bancaire via le canal de sonchoix.

2 0 1 7

BMCE Bank et la digitalisation, une dynamique continue et irréversible au

service de l’expérience client

D’après Mme Ibtissam El Boukhari, Directeur Général d’EURAFRIC

INFORMATION : (Entretien avec un Journal Marocain)

Au niveau de BMCE Bank, nous nous plaisons à affirmer que «le

Digital fait partie de notre ADN».

Faut-il le rappeler : les premiers guichets automatiques bancaires au

Maroc furent ceux de BMCE Bank ; les premiers libres services

acceptant versement et services avancées ont été le fait de BMCE Bank

; et plus récemment, la première application mobile sur smartphone était

encore signée BMCE Bank.

Depuis, nous avons consolidé l’ensemble des initiatives technologiques

et innovantes autour d’une stratégie digitale globale.

Ce programme, dont la gouvernance est concentrée au plus haut niveau

de la hiérarchie de la Banque afin de mener la réflexion avec la

dimension stratégique requise, mobilise fortement et énergiquement nos

collaborateurs.

Le digital à BMCE Bank s’entend transverse à tous les métiers, front-to-

back sur toute la chaine de valeur.

Nous avons ainsi progressivement développé notre présence sur les

différents canaux distants (Agence, LSB, BMCE Direct Web et Mobile,

BMCE Ligne Directe, Agence Directe, SVI, Facebook, Twitter,…), pour

nous adapter aux nouveaux comportements de notre clientèle.

2 0 1 8

BMCE Bank a remporté un nouveau Prix de « L’InnovationDigitale dans le secteur bancaire », dans la catégorie« Maturité des initiatives d’Innovation Digitale ». Ce titre aété obtenu suite à des études qualitatives (focus groupes,entretiens individuels) et quantitatives étalées sur unepériode de 8 mois, menées par les experts du cabinetTrusted Advisors et réalisées auprès de l’ensemble desparties prenantes concernées par la transformation digitalebancaire.

Innovation digitale : BMCE Bank remporte unnouveau Prix

Fortement implantée dans le paysage marocain, urbain ou rural, Attijariwafa bank est reconnue depuis des années comme un véritable partenaire dudéveloppement du pays. La banque a consolidé sa position de partenaire privilégié des entreprises marocaines. Aujourd'hui premier groupe bancaireet financierau Maroc et au Maghreb,Attijariwafa bank axe son action etses efforts sur la bancarisation de tous, et notamment des 18-34ans (étudiantset jeunesactifs), et innoveavecL’bankalik,uneoffre100%mobile quioffre la possibilité d'ouvrir soncompte bancaireà distance,enquelquesclics.

A t t i j a r i w a f a b a n k : 4 3 % d e s t r a n s a c t i o n s p a s s e n t p a r l e d i g i t a l

L’émergence de la banque intelligente centrée client ne vient pas répondre à un effet de mode mais rentre dans le cadre de la proactivité et l’espritd’anticipation quidistingue Attijariwafa bank.

Attijariwafabank assure son processus de digitalisation.La transformationprônée dans le cadre de la stratégie «Energie2020» commence àporter ses fruits. L’idée étantde positionner le groupe comme une banque relationnelle de référence pour tous les clients et de capitaliser sur les nouvelles technologies relatives au digital et au «bigdata».

Energie 2020clôture ainsi sa troisième annéedemise enœuvre sous le signede l’innovation technologique.Lesnouveautésapportéesparce dispositif ontpermis de consolider le leadershipd’Attijariwafa bankdans la banquedigitale et les paiements technologiques.

Les indicateurs dans ce sens sont positifs. A une année de son lancement, la banque digitale du groupe «L’bankalik» a accueilli 1.000 clients, l’érigeant ainsi en tantqu’acteurprincipal de la banquemobile.

Le « Lab Innovation » en 2017 :

Le « Lab Innovation» a été amorcé au sein de l’entité Systèmesd’Information Groupe. « Laboratoire d’idées », tourné vers l’action, leLab estun incubateur destiné aux initiatives innovantes.

Rassemblant autour des collaborateurs de la banque des Start-up,des Fintech, des développeurs ou des porteurs d’idées,... il a pourobjectif d’impulser une culture de l’innovation et de l’intelligencecollective, de la croissance partagée etde l’expérimentation

Le « Smart Up » pourencourager l’innovation desjeunes

Le Groupe a lancé en 2017son programme d’openinnovation « Smart Up »dont le moment fort a étél’organisation en mai 2017, enpartenariat avec la start-upScrenDy, du 1er hackathonInternational Fintech ensimultané dans 5 grandesvilles : Abidjan, Casablanca,Dakar, Paris, Tunis.

L’objectif étant de déceler les projets suceptibles decontribuer à sa transformation digitale pour réinventer labanque de demain.

Sur plus de 420 participants internes et 1 025 externes auGroupe ayant présenté leur candidature, le jury a retenu323 participants.

Pendant 48 heures non-stop, ces jeunes talents venant dedivers horizons ont travaillé pour développer des solutionsinnovantes et avancées.

e - d o t a t i o nL a d o t a t i o n v o y a g e d e p u i s l ’ a p p l i c a t i o n m o b i l e

CFG Bank a é té

conçue sur

l ’en jeu de la

d ig i ta l isat ion

CFG Bank est, certes, la plus récente banque commerciale du paysage bancaire national. Mais elle est la première àavoir implémenté des solutions digitales pour ces clients, parce que la digitalisation est une composante première deson ADN.

Dans une étude intitulée « Les banques de détails marocaines sont-elles digitales ? », l’agence D-Rating, spécialisée ennotation de la performance digitale des entreprises, vient de classer CFG Bank meilleures banque digitale au Maroc. Dixbanques marocaines été en lice dans cette étude. Selon les conclusions de cette étude, CFG Bank est la meilleure dansle classement web.

La digitalisation de la dotation touristique est la dernière innovation de CFG Bank. Les clients CFG Bank, sans jamais sedéplacer en agence, peuvent commander leur dotation touristique, celle de leur conjoint et même celle de leursenfants, directement sur mobile, en toute sécurité, et à tout moment, même une fois à l’étranger.

2 0 1 6

La transformation digitale de CIH BANK :

Pour le CIH BANK, la Transformation Digitale est une question de survie à

moyen terme. Elle est basée sur 5 axes :

La gouvernance digitale

La communication et marketing

Les ressources humaines et la conduite de changement

Le réseau physique d’agences

Les systèmes d’informations

Au niveau des systèmes d’information, deux modes doivent cohabiter et sont

stratégiquement importants pour l’organisation :

Un mode caractérisé par la stabilité, la disponibilité et la résilience aux

fonctions de l’organisation, il évolue à un rythme plus lent,

Et un mode en constante mutation nourri d’innovations informatiques.

CIH Bank fait incontestablement figure de précurseur

L’espace « Digital Corner » de l’agence CIH Bank Romandie à Casablanca, mars 2017.

2 0 1 6

Le Crédit du Maroc entreprend depuis de

nombreuses années une transformation via le

digital.

Dans ce domaine, il faut systématiquement se

réinventer, s'inspirer des dernières technologies

et fonctionner de manière agile.

Ce programme de transformation est destiné en

priorité à l'amélioration des parcours client et à

l'accroissement de sa satisfaction. Ainsi, la

banque a très rapidement abordé le virage du

digital avec le lancement, parmi les premiers de

la place, d'une offre de gestion bancaire à

distance. Elle a été également la première à

lancer la signature électronique en agence pour

les opérations de base.

C r é d i t d u M a r o c p a s s e a u

1 0 0 % d i g i t a l

Le Hackathon AgriTech By Credit Agricole du Maroc est un marathon de 56 heures centré

sur l’action et l’innovation collaborative.

Les participants sont invités à créer des startups viables dans le domaine de l'Agritechet sont amenés à collaborer avec des individus

ayant les mêmes aspirations, tout en étant coachés par des experts et des entrepreneurs

reconnus.

Que les participants cherchent des avis sur une idée, un co-fondateur, des compétences

particulières ou une équipe entière pour les aider à réaliser leur projet, dans tous les cas le

Hackathon AgriTech By Credit Agricole du Maroc offre l’environnement parfait aux

participants pour tester leurs idées et faire leurs premiers pas dans le lancement de leur

propre startup !

ImaginerHackathons FinTech & AgriTech

Co-construireCAM Labs

GrandirFuture Agro Challenge 2019

Les innovateurs ont été invités à postuler pour prendre part à l’une des trois manifestations :

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L a S q u a d F a c t o r y : I n s t r u m e n t d e l a d i g i t a l i s a t i o n a va n c é e d e l a B a n q u e P o p u l a i r e

La Squad Factory une start-up à part entière

La Squad est une start-up à part entière dotée de développeurs et de

testeurs qui travaillent sur un projet déterminé. Il y a la Squad paiement-

mobile, celle du crédit immobilier ou du crédit conso ou encore la

Squad pocket banking. Le seul but : anticiper les besoins de la clientèle

et adapter l'offre digitale le plus rapidement à ses besoins.

Dans cette Squad Factory, on parle talents plutôt que recrues. On aime

l'agilité, l'excellence et les termes militaires sont légion. «Ces Squads

sont des commandos, dont l'objectif est de faire constamment mieux, plus

vite et plus simple».

Après les réalisations majeures du groupe, depuis le lancement de sa stratégie digitale en 2016 (parcours EeR, Change Management, Data Lab, refonte de Chaabi Net…), la Banque Populaire annonce le lancement de son nouveau-né, le parcours client «Crédit Immo».

Ce nouveau-né digital présente des caractéristiques inédites en matière d’expérience client. En effet, les clients de la Banque Populaire et les prospects pourront désormais obtenir un accord de financement sur simple demande en ligne et sans justificatifs. Il suffit de se connecter sur le site dédié www.jedeviensproprietaire.ma et d’y formuler sa demande pour recevoir une réponse dans des délais rapides.

La nouveauté aussi est une nouvelle solution de paiement mobile B-pay. Avec l'interopérabilité désormais actée, B-pay sera amenée à offrir plus de services. La banque a déjà équipé des chauffeurs de taxi, en collaboration avec le Pure Player Heetch Maroc, permettant à une centaine d'utilisateurs taximan de recevoir leurs bonus via B-pay.

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7 0 o p é r a t i o n s v i a l e d i g i t a l o f f e r t s p a r c e t t e b a n q u eStandard Chartered Bank introduit une révolution en Côte avec le lancement de sa toute première banque digitale dans le

pays. Désormais, il devient possible d’ouvrir un compte en « 15 minutes maximum à partir d’un smartphone »

Cette nouvelle offre accessible via une application mobile sera promue auprès du grand public par légende du football DidierDrogba, nommé ambassadeur par le groupe qui évoque son ambition de « démocratiser » l’accès aux services financiers.Le choix de la Côte d’Ivoire, première étape du lancement de la Banque digitale de Standard Chartered en Afrique, s’explique parles grandes avancées du mobile money sur le continent qui a pris de court le secteur bancaire. Le pays comptait selon leschiffres officiels, fin 2017, 10,03 millions de comptes mobile money représentant 40% des 31,8 millions d’abonnements mobiles.Et chaque jour, ce sont 17 milliards FCFA, soit 25,92 millions d’euros, de transactions qui sont effectués via le mobile money dansle pays.

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Standard Chartered Bank : ouvrir un compte en 15 minutes avec sonsmartphone grâce à la première banque digitale

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O c t o b r e 2 0 1 8 .Ecobank, banque panafricaine basée à Lomé a remporté le trophée de la Meilleure

stratégie numérique lors de la prestigieuse cérémonie de remise des prix Retail

Banker International qui s’est déroulée à Londres mi-mai 2018.

Selon Ade Ayeyemi, directeur général d’Ecobank : « Ce prix est un véritable vote de

confiance vis-à-vis du travail effectué par chacun à Ecobank et des grandes avancées

que nous avons réalisées pour nous adapter aux nouvelles exigences des

consommateurs en matière de services bancaires. ».

Outre ce prix, Ecobank a également été nommé dans les catégories :

Meilleure innovation dans le domaine des paiements pour Ecobank Xpress

Cash, solution de retrait sans carte intégrée à l’application Ecobank Mobile,

disponible dans les 33 pays d’Afrique où est présente Ecobank

Innovation produit de l’année, pour son appli Ecobank Mobile.

L’application Ecobank Mobile, qui a déjà été téléchargée par plus de 5 millions de

personnes, est une appli bancaire unifiée, disponible dans 33 pays d’Afrique. Elle

offre des services bancaires et des transactions 24h/24, 7j/7, dans 18 monnaies

différentes et dans quatre langues (anglais, français, portugais et espagnol).

La stratégie numérique constitue pour Ecobank, le pilier de son ambition de devenir le

premier prestataire de services financiers d’Afrique et d’atteindre 100 millions de

clients.

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Ces deux récompenses ont été attribuées à AMEN BANK, à l’issu d’une étude, réalisée par le cabinet TrustedAdvisors, sur la transformation digitale desbanques d’Afrique du nord, selon une démarche scientifique portée sur une approche analytique, ayant concerné 30 banques au Maroc, en Algérie eten Tunisie. Cette étude a donc permis de désigner AMEN BANK, qui s’est distinguée par des solutions concrètes résultantes de ses programmes detransformation digitale.

Cette double distinction vient conforter la position d’AMEN BANK, en tant que banque leader dans l’innovation, la digitalisation de ses process et laprise en compte permanente de l’expérience client, notamment après le lancement réussi d’AMEN First Bank, la 1ère banque 100% en ligne en Tunisie.

En effet, AMEN BANK a veillé à intégrer la transformation digitale dans sa stratégie commerciale, pour être en mesure d’offrir un meilleur service 24h/24et 7j/7, de réduire les coûts et d’améliorer l’expérience pour le client, qui devient de plus en plus exigeant. Tout ce processus a fait qu’AMEN BANK a étépionnière en lançant, en 2015 la banque 100%, en ligne AMEN First Bank ; nombreux sont aujourd’hui les clients qui y ont adhéré et ce, essentiellementvu le gain de temps dans l’ouverture et le suivi de leur compte, qui se fait en toute simplicité et sécurité et sans avoir à se déplacer.

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Amen Bank, meilleure Banque d’Afrique du Nord, pour la «transformationdigitale» et le «parcours client AMEN First Bank»

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L’Usine numérique agit comme une plateforme de création et d’incubation pour les nouvelles idées et celles des partenaires afin d’offrir des solutions novatrices aux clients de la Banque Scotia. Il s’agit d’une des pierres angulaires de la transformation numérique de cette institution financière canadienne et son

objectif est de réinventer la façon dont les services bancaires répondent aux besoins des clients. La banque a créé un réseau d’Usines numériquesdans quatre pays de l’Alliance du

Pacifique : Mexique, Pérou, Chili et Colombie

Inspiration insufflée par les œuvres d’art :

Partout, les œuvres d’art rappellent l’histoire de

la Banque Scotia et sont une source

d’inspiration pour l’avenir.

Havre de sécurité : L’accès est assuré par un

contrôle biométrique des empreintes digitales

de quatre doigts, d’un simple mouvement de la

main.

Laboratoire d’utilisabilité : Ce laboratoire, au

sein de l’Usine numérique, est l’endroit où les

équipes rencontrent les clients pour tester les

solutions aux différentes étapes de leur

conception.

Espaces de travail collaboratif : La

conception technologique d’avant-garde

permet aux équipes de collaborer avec

d’autres employés de la Banque où qu’ils

soient dans le monde.

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Les services mobiles et en ligne s’appuient sur l’infrastructure de Postbank, filiale de DB.

Le programme pilote a été mené en toute discrétion, souligne le quotidien Handelsblatt, le 2 juillet

2019. Aors que DB aime d’ordinaire présenter en grande pompe ses initiatives numériques et autres

Hackatons.

Fyrst cible avant tout la clientèle des indépendants et des entrepreneurs. Cette banque digitale

« s’inspire » largement de l’offre pro des fintechs, comme Kontist, Holvi, Penta, N26, Revolut…. Par

exemple, Kontist, basée à Berlin, propose un compte pro digital depuis 2017.

Son package inclut aussi le logiciel de comptabilité Lexoffice, ainsi qu’un accès aux plateformes

d’autres prestataires. Fyrst offre aussi à ses clients pro l’utilisation du logiciel de comptabilité

sevDesk.

Deutsche Bank lance sa banque digitale, Fyrst,

sur le modèle des fintechs

La première banque allemande lance l’offensive sur le terrain du digital

pour les professionnels, miné par la concurrence des fintechs. Elle vient de

lancer Fyrst, sa banque 100 % digitale, le 1er juillet 2019, sans annonce ni

publicité.

Deux comptes pro sont proposés dans Fyrst (jeu de mots sur l’anglais First

et l’allemand Fürst (prince) : Fyrst Base et Fyrst Complete.

Les paiements sont instantanés. Fyrst offre aussi des crédits et des

virements à l’étranger.

20

19

Le lancement de sa plateforme cloud est une innovation de plus pour

le groupe public qui s'est aussi associé au moteur de recherche Yandex

pour, au-delà des offres bancaires, créer un véritable écosystème

numérique.

S b e r b a n k , l ’ e x - b a n q u e

s o v i é t i q u e q u i d é v e l o p p e l e

d i g i t a l t o u s a z i m u t s

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Sberbank, la première banque de Russie, veut faire de son cloud l'équivalent russe d'Amazon Web Services. SberCloud, filiale à 100 % du groupe public, a été lancé il y a quatre ans, d'abord au service de la banque elle-même. « Ces derniers mois, le concept s'est élargi aux services, produits et solutions cloudofferts aux clients externes », explique aux « Echos » Alexander Sorokoumov.

Pour le directeur de SberCloud, c'est l'un des piliers de l'écosystème numérique que le groupe , qui compte 100 millions de clients, veut développer tous

azimuts. « Sberbank d'aujourd'hui n'a rien à voir avec Sberbank d'il y a dix ans, dit-il. Ce n'est plus seulement un établissement financier mais un écosystème

servant de support à toute une gamme d'activités, y compris bancaire

Afin d'accélérer, à une échelle globale, ses projets en

matières d'analyse de données et d'intelligence artificielle,

BBVA met en place une « usine » dédiée, à proximité de son

siège, à Madrid. Face à des enjeux communs à l'ensemble

du secteur et en dépit des risques inhérents à ce genre

d'exercice, la démarche pourrait devenir un modèle

BBVA se dote d'une « usine d' IA »

Le groupe espagnol n'en est pas à son coup d'essai, cette nouvelle structurevenant absorber celles qui ont déjà été constituées dans le but d'accompagnersa mutation vers une logique de banque pilotée par les données. Cettepoursuite d'une stratégie initiée depuis quelques années, en conservant plusou moins les mêmes recettes, semble d'ailleurs indiquer qu'elle donnesatisfaction et qu'il est donc possible de surmonter les dangers induits par unecertaine isolation de fonctions ou d'expertises spécifiques.

Mais, d'abord, comment cette « usine » est-elle organisée ? Rassemblant, à sondémarrage, 150 collaborateurs issus d'horizons divers – spécialistes del'intelligence artificielle, experts du traitement des données (« data scientists »),professionnels de l'informatique… mais aussi représentants des métiers de labanque –, la mission qui lui est confiée est de travailler sous forme intégréeaux grands défis qui se présentent dans tous les domaines d'activité del'entreprise, à destination des clients ou de l'interne.

Comme toujours avec les technologies de pointe, le regroupement deséquipes au sein d'un centre de compétences représente naturellement uneréponse à la rareté des talents, qui sévit particulièrement dans l'univers del'analyse de l'information. Cependant, pour BBVA, l'ambition est également defédérer les forces disponibles dans un groupe mondial, à la fois en capitalisantsur les ressources présentes dans toutes ses entités et en établissant d'embléeune dynamique multi-pays dans tout ce qui est développé.

Tandis que la raison enjoint de toujours plus rapprocher la création desproduits et services de leurs futurs utilisateurs, le pari de l'institution derenverser cette logique, afin de mieux répondre aux besoins d'une baseélargie de clients et d'employés, est pour le moins audacieux. En l'occurrence,elle peut se permettre d'y croire parce qu'elle a préalablement adapté saculture, notamment à travers sa généralisation des approches de conceptionpar le design et des collaborations entre ses pays d'implantation.

À la clé, si le succès est au rendez-vous, BBVA pourra potentiellement setarguer (et tel est bien son objectif) d'insuffler l'agilité propre aux startups aucœur d'un mastodonte de plus de 120 000 personnes, au moins au niveau deses applications « intelligentes » les plus critiques pour son avenir. Il lui faudranéanmoins savoir maintenir le cap dans la durée, afin d'éviter les dérivesclassiques… de la déconnexion des enjeux réels, de l'ultra-spécialisation, desdésirs d'autonomie et de liberté, des conflits de responsabilité…

2 0 1 9

Lutter contre la concurrence américaine etchinoise :Avec cet espace dédié à l'innovation, UBSambitionne de lutter contre la concurrencecroissante des géants de la tech US et de laChine, a déclaré la COO du groupe lors del'inauguration. Les banques doivent suivre lerythme du secteur numérique et l'industrie n'apas la réputation d'être particulièrementinnovante sur le plan technologique. UBSespère changer la donne en se dotant de septDigital Factories à travers le monde.

UBS a créé en 2017 la Digital Factory de Zurich,qui disposait jusqu’ici d’un espace temporairedans ses locaux de la Paradeplatz. Cettestructure dédiée à l’innovation digitale a déjàvu naître UBS Atrium, la plateforme d’octroi decrédit, ou encore UBS Digital Business, quipropose également aux PME des solutionssimples et efficaces pour leurs activitéscourantes. Mais aussi la plateforme en ligneUBS Security Check, qui vise à sensibiliser lesclients privés et les entreprises aux cyber-risques.

Numériser et automatiser les processusinternes :Outre les applications côté client, la mise enplace d'applications bancaires internes est toutaussi importante sur les trois étages dunouveau site. Alors que le front-end est déjànumérisé à de nombreux points, les processusmanuels ont encore souvent cours au niveaudu back-office. «La montagne de papier denotre banque est encore importante», UBSespère donc que la Digital Factory aura unimpact interne, en travaillant sur les processuset le back-end informatique. Avec l’objectif denumériser les processus papier et automatiserles étapes manuelles intermédiaires encorenécessaires

UBS se donne les moyens et l’espace pour fignoler de nouveaux produits digitauxsur le principe de l’interdisciplinarité. La grande banque helvétique a en effetinauguré une nouvelle antenne de sa Digital Factory dans le quartier de ZurichOuest. Des bureaux ouverts, adaptés à un mode de travail agile, peuventaccueillir jusqu’à 600 collaborateurs sur une superficie de près de 4100 mètrescarrés.

«La nouvelle Digital Factory de Zurich est un témoignage supplémentaire del’attachement d’UBS à la place économique suisse». Avec ce nouveau lieu, labanque compte augmenter son attractivité en tant qu’employeur et attirer lesjeunes talents de l'université et des hautes écoles proches.

Des spécialistes dans plus de 20 disciplines :La mission de la Digital Factory d’UBS consiste à développer de meilleuressolutions pour les clients et dans des délais plus courts. «Pour ce faire, desspécialistes de plus de 20 disciplines travaillent en réseau, en mode dit agile etsur plusieurs sites dans le monde entier».

Dans le cadre de la Digital Factory, les équipes de développement ont entreautres l’occasion de visualiser des idées de façon précoce et de mener des testsfréquents, souligne UBS. Le client, placé au centre de la démarche de conception,a la possibilité d’effectuer des tests d’utilisabilité et de participer ainsi audéveloppement itératif. Les points faibles d’une solution peuvent dès lors êtredétectés en amont du processus.

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UBS : une «fabrique» de 4000 mètres carrés pour l’innovation numérique

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UBS dispose désormais de plus d’espace pour stimuler le développement de nouvelles solutions numériques. Les bureauxprincipaux de sa Digital Factory zurichoise déménagent dans des locaux de 4100 mètres carrés adaptés à un mode dedéveloppement itératif centré sur le client.

BANQUES FRANCAISES : Le digital façonne la «nouvelle banque française»

Pour réaliser sa transformation digitale, BNP Paribas agit sur cinq leviers : denouveaux parcours clients digitalisés, la simplification du modèle opérationnel,

l’adaptation des systèmes d'information, une meilleure utilisation des don- nées

clients et des modes de travail plus agiles

Le Groupe BPCE a lancé trois programmes structurants pour transformer sa banquede proximité avec l’évolution de son modèle de relation client, un plan

d’excellence opérationnelle au niveau du Groupe et un plan d’action digital « faire

simple » pour les clients, les collaborateurs et les communautés partenaires.

Le Groupe Crédit Mutuel renforce l’accompagnement de ses réseaux dans latransformation digitale et la relation client au moyen de quatre leviers : information,

formation, accompagne- ment sur le terrain et pilotage de la transformation.

En juin 2017, Crédit Agricole a lancé une plateforme de sensibilisation et

d’acculturation au numérique appelée Digitall. Ouverte aux 140 000 collaborateursdu Groupe, quel que soit leur métier, celle-ci permet à chacun de développer son

niveau de connaissances en la matière. Innovation frugale, open data, cloud,

réseaux sociaux et cyber sécurité sont à l’affiche pour mieux appréhender lesnouveaux outils et les nouvelles pratiques des entreprises et des clients.

Société Générale a fait du digital dès 2014 une priorité stratégique engageant tous

ses métiers, géographies et fonctions. Sur trois dimensions (Client, Tech et Team), le

Groupe développe une culture d’entreprise plus agile et des méthodes de travail etde management qui stimulent la capacité créatrice, en s’ouvrant sur le monde

extérieur.

ING s'est associé à la Fintech Kabbage, une plateforme américaine de prêt aux

PME, pour lancer en France une offre de crédit immédiate et 100% digitale, avec

une réponse en 10 minutes et un déblocage des fonds - jusqu'à 100 000 euros - sous48 heures.

Bien que nativement digitale, Orange Bank propose à ses équipes des programmes

de sensibilisation pour prendre conscience de l'impact du digital sur la culture

d'entreprise, ses modes de fonctionnement et sa capacité à anticiper leschangements.

Équipement du réseau d’agences, transformation des métiers et compétences, adaptation des méthodes de travail, culture

et communication d’entreprise…toutes les dimensions de l’entreprise bancaire sont impactées

par la transformation digitale.La « nouvelle banque » se dessine et réinvente son modèle

interne.

Plus qu’une révolution, le digital crée une accélération dans la continuité. En

offrant les moyens d’une gamme élargie de produits et de services 24h/24, il renforce

le modèle français de banque de proximité et donne de nouvelles possibilités à la

banque pour se rapprocher toujours plus de son client. Une complémentarité

nouvelle s’installe entre le réseau d’agences bancaires et l’offre digitale, tendant vers

un modèleoptimal vis-à-vis des attentes des clients.

L’enjeuEn passant de six sites à un seul, BNP Paribas Personal Finance a voulu créer un environnement dynamique de travail : encourager le New Way of Working (NWOW), chacun trouvant à tout moment de la journée un espace de travail quiluiconvienne en fonction de ses besoins, soit individuel soit partagé.

La transformationDéploiement de technologies mobiles uniformisées pour tous les collaborateurs et mise en œuvre du « FlexOffice » : pas de bureau fixe, mais des espaces équipés, adaptés à la mobilité. Parallèlement, changement d’approche de la DSI qui recherche désormais la rapidité de développement d’applications.

Bénéfices de la solution :

6 moisLe temps de développement d’une nouvelle applicationmobile

15 joursLa périodicité de livraison des

nouvelles versions

Entre 60 % et 75 %La part des applications de laDigital Factory développées surIBM Buemix d’ici 2018

« Le regroupement des 2600 salariés dans un seulimmeuble s’estaccompagné de la volontéde casser le modèle traditionnel en silos de la banque et de la finance pour passer à un mode detravail qui favorise latransversalité, la flexibilitéet l’agilité. Nous avons mis enœuvre un environnement dynamique de travail basé sur le concept de Digital for Employee. »Christophe Chéreau

Directeur de la Digital Factory

de BNP Paribas Personal Finance

BNP Paribas Personal FinanceDynamiser l’environnement de travail g râc e à latransformation digitaleLe n° 1 du financement aux particuliers en France et enEuropea emménagé dans un nouvel immeuble de bureaux (Unicity) à Levallois-Perret, en région parisienne. Ce déménagement a donné lieu à une véritable transformation des modes de travail pour les2 600 collaborateurs en France, y compris pour la DSI. Chez BNP Paribas Personal Finance, le Digital Working est désormais une réalité quotidienne. Au point que la DSI s’est transformée en créant une Digital Factory avec les méthodes et outils IBM : conception avec Design Thinking, développement en mode Agile et infrastructure Cloud IBM Bluemix. En projet, le déploiement continu avec DevOps.

Un exemple réussi de Digital Factory de : BNP Paribas Personal Finance

Travailler autrement

Passer de six sites à un seul, entièrement neuf, a été pour BNP Paribas Personal Finance, dont le siège est en France, une formidable occasion de transformer l’entreprise comme l’explique Christophe Chéreau, Directeur de la Digital Factory du groupe : « Le regroupement des 2 600 salariés dans un seul immeuble s’estaccompagnéde la volonté de casser le modèle traditionnel en silos de la banque et de la finance pour passer à un mode de travail qui favorise la transversalité, la

flexibilité et l’agilité. Nous avons mis en œuvre un environnement dynamique de travail basé sur le concept de Digital for Employee. »

Le maître mot étant la mobilité, chacun a été doté d’un PC portable et d’un smartphone, en l’occurrence un iPhone6, sans distinction de statut ni de position hiérarchique. Une solution de softphone a également été déployée et le « Flex Office » est devenu la norme à quelques exceptions près. Ce nouvel aménagement de l’espace de bureaux donne à chacun une position de travail qui change au fil de la journée ou de la semaine.

Mais que vaut un tel équipement si les applications mobiles et les services ne suivent pas ? Parfaitement consciente de cet écueil, la DSI a aussi changé totalement d’approche pour être capable de concevoir et déployer rapidement un éventail d’applications adaptées à ce nouvel environnement de travail.

Cloud et Design Thinking

« Nous avons revu notre façon de faire de bout en bout en mettant le pied à l’étrier sur les concepts Anywhere, AnyDevice, AnyTime,poursuit Christophe Chéreau. Nous avons fait nos premiers pas en environnement Cloud et adopté de nouveaux moyens pour obtenir des cycles de développement courts. » Après avoir étudié l’offre des grands

acteurs du marché, c’est vers IBM que s’est tourné celui qui est aussi un des fondateurs du think tank « NWOW — Le travail réinventé ». « Nous avons choisi le socle applicatif IBM Bluemix avec les méthodes et l’expertise d’IBM. La joint venture de services informatiques BP2I commune à BNP Paribas et IBM nous donne accès aux innovations et au support technique dont nous avons besoin. »

L’équipe en charge du projet« NWOW-Unicity » de BNP Paribas Personal Finance a été particulièrement sensible à la démarche d’IBM en amont de tout développement informatique : les futurs utilisateurs doivent s’approprier les applications qui leur sont destinées. Les différents

métiers doivent donc être impliqués

dans le processus de conception. C’est le principe même de l’IBM Design Thinking : créer rapidement des projets à base d’itérations courtes validées par les utilisateurs eux-mêmes. Une quinzaine de collaborateurs aux profils très divers ont participé à ces ateliers menés au sein d’IBM Studios.

Couteau suisse digitalLa co-construction d’applications mobiles opérationnelles a abouti à un ensemble de services sur smartphone sous l’appellation « myUnicity », développés en six mois en moyenne chacun et sécurisés. Un véritable« couteau suisse » du collaborateur comme le dit Christophe Chéreau :

Après avoir amorcé un premier virage avec sonprécédent plan stratégique « Grandir Autrement» BPCE a annoncé que son plan stratégique «TEC2020 » serait un plan de transformationdigitale. D’ailleurs « TEC2020 » signifieTransformation digitale, Engagement etCroissance. Le plan a pour objectif de saisir lesopportunités de la révolution technologiqueactuellement en cours. Les diverses actions de latransformation digitale BPCE sont évoquées au filde l’article.

Plan stratégique TEC2020 :Le plan digital de BPCE est ambitieux. Il se déroulesur 18 mois et se résume en 3 mots :

- Saisons : il y a 3 saisons de 6 mois chacune.Chaque saison compte une dizaine de projetsnumériques lancés (nouveaux services,applications, …). Ces projets délivrent des produitsconcrets aux clients, collaborateurs et partenairesà la fin de chaque saison.- Co-construction : co-construire les différentsprojets mis en œuvre avec l’ensemble du GroupeBPCE dont les Digital Champions.- Industrialisation : réaliser des projets à grandeéchelle qui se déploient et impactent toutes lesparties prenantes.

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Tr a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e B P C E : u n e n o u v e l l e o r g a n i s a t i o n ?

Nouvelle organisation digitale :Le plan de transformation digitale BPCE prévoitune nouvelle organisation. Elle rapproche tousles talents digitaux du Groupe BPCE. En effet,elle est en charge de définir la stratégie et desa mise en œuvre. Le plan mobilise plus de1000 collaborateurs.

89C3 est le programme de transformationdigitale BPCE. Son but est d’accélérer lesdéveloppements en les cadençant en saisonset en les déployant avec agilité et rapidité.L’organisation repose sur 4 piliers :

La Taskforce digitale avec les expertises en matière d’expérience utilisateur, de data, d’open innovation et de transformation digitale BPCE.Elle anime la communauté des Digital Champions et se concentre également sur des projets de grande envergure avec un potentiel de mutualisation.La 89C3 Digital Factory rassemble toutes les compétences informatiques en développement digital, en conception et en industrialisation du Groupe BPCE.Les 89C3 Centers sont des centres d’accélération digitale concentrant les capacités de production et d’animation du Groupe BPCE. Ils peuvent également inclure des entreprises externes comme des Fintechs, Assurtechs et GAFAs.Les 40 Digital Champions sont des collaborateurs référents en matière de digital et responsables de la bonne mise en place des plans d’actions. Ils priorisent et déclinent les projets sur le terrain.

Le programme 89C3 :

Ce programme doit permettre à BPCE d’être plus efficaceopérationnellement en répondant aux besoins et évolutions croissants deses clients.L’un des objectifs du Groupe BPCE est de devenir une entrepriseplateforme et de mutualiser au maximum l’innovation digitale.

T i m e l i n e d e s i n i t i a t i v e s d e B P C E p o u r s a t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e :

Une offre digitale efficace :Pour s’adapter aux différents besoins de ses clients, Hello bank propose un large panel de produit

bancaires :

Une ouverture de compte bancaire moyennant un dépôt minimum de 1 000 euros par mois.

Différents livrets d’épargne pour s’adapter à tous les profils et besoins.

Hello bank accompagne également ses clients dans la réalisation de leurs projets en proposant une

gamme de prêts immobiliers et de crédits à la consommation.

Mobile comme

vous

Avec pour slogan « Mobile comme

vous », Hello bank met en avant sa

volonté d’embrasser pleinement l’ère

numérique. Hello bank! est une

banque en ligne lancée en 2013 par le

groupe BNP Paribas disponible en

France, en Italie, en Allemagne, en

Belgique, en République Tchèque et

en Autriche.

Hello bank! s'appuie sur le réseau

d'agences du groupe BNP Paribas et

sur ses filiales20

13

Et un service clientèle toujours à l’écoute :Pour répondre au mieux aux questions et réclamations des clients, Hello bank propose un service

clientèle ouvert en semaine et aussi le samedi. Les conseillers Hello bank sont joignables par différents

moyens digitaux : chat, Twitter, Facebook, téléphone, email. En cas de litige avec la banque, il reste

possible de recourir à un médiateur auprès de la BNP Paribas.

BoursoramaBanque

Pionnière en matière d'innovation digitale

Mobile first : pouvoir tout faire depuis le mobile Plus simple, moderne, performante etintuitive, cette nouvelle version vous offreune totale liberté pour naviguer dans lesservices qui vous sont dédiés, quels quesoient le lieu, l'heure et l'écran choisis,ordinateur, smartphone ou tablette.

Vue 360 :Le client dispose d'une vue à 360° de sonactivité bancaire grâce à son dashboardpersonnalisé.

Il permet d'agréger et de visualiser tous lescomptes du client détenus chez BoursoramaBanque, mais aussi permet le classementautomatique des revenus et des dépensespar catégorie.

Pionnière en matière d'innovation digitale, Boursorama Banque a étéla 1ère banque en France à devenir 100 % mobile en proposant dès 2013l'intégralité de son offre de produits et service en mobilité.

En décembre 2015 le mobile représente plus de 45% de l'usage du site parses clients.

Afin d'offrir toujours plus de simplicité, de fonctionnalités et de rapidité,Boursorama Banque a de nouveau repensé intégralement le design de sonespace client. Une nouvelle expérience à la pointe de l'innovation.

201

3

Néo-banques : Pas tout à fait des banques !

Ces nouveaux établissements bancaires sans agences, uniquement accessibles depuis un téléphone mobile ou une tablette. Elles visent un

public plus jeune et moins fortuné. D'ailleurs, toutes n'ont pas de licence bancaire mais des statuts particuliers (établissements de paiement...) qui

leur permettent, depuis un seul pays européen, de fournir sur tout le Vieux Continent des services bancaires de base en faisant héberger leur

argent par de vraies banques.

L a n é o b a n q u e a l l e m a n d e v e u t a t t e i n d r e 8 m i l l i o n s d e c l i e n t s d a n s l e m o n d e , d o n t 2

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N26 – aussi connu sous son ancien nom Number 26 – est une néobanque d’origine allemande. Elle propose ses services dans 17pays européensactuellementdont laFrance,pays pour lequelelle proposeuneapplicationentièrement en français.

A l’heure actuelle, l’offre de N26 en France est concentrée autour du compte de paiement et de la carte bancaire associée. N26promet ainsi une ouverture simplifiée en moins de 10 minutes, le tout sans minimum de revenus. Toutes les opérations sontréalisées en temps réel.Comme la plupart des néobanques, N26 ne dispose pas d’agence bancaire : l’ensemble des opérations se font directement vial’application mobile ou le site internet. Elle neproposepasdechéquier.

N26proposedescomptes àdestinationdesparticuliers et àdestinationdespetits professionnels (FreelanceetAutoentrepreneurs).

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2014

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Revolut propose à ses utilisateurs des

services bancaires en ligne, sans frais de

tenue de compte ni de carte bancaire, et

d'achats à l'étranger. Les échanges en livres,

dollars, euros ou autres monnaies sont

totalement gratuits. Revolut propose une

carte prépayée du réseau Mastercard gratuite

et utilisable dans le monde entier.

Cependant, à l'inverse d'une banque

traditionnelle, Revolut n'offre pas la possibilité

d'avoir un découvert, et ne propose pas de

services complémentaires comme l'emprunt,

l'assurance ou encore l'ouverture de compte

épargne. Revolut propose deux choix à

l'inscription, soit une carte bancaire

Mastercard et Visa physique ou virtuelle

dans son compte utilisateur en ligne. Via son

application mobile, Revolut permet également

de transférer de l’argent entre comptes

bancaires ou entre utilisateurs sans aucuns

frais. Révolut propose des virements

internationaux totalement gratuits dans 23

devises différentes.

R e v o l u t e s t u n e s o c i é t é b r i t a n n i q u e d e l aF i n t e c h , p r o p o s a n t d e s s e r v i c e s f i n a n c i e r s e tb a n c a i r e s . F o n d é e l e 2 3 j u i n 2 0 1 4 , R e v o l u tp r o p o s e v i a u n e a p p l i c a t i o n m o b i l e d en o m b r e u x s e r v i c e s b a n c a i r e s s p é c i a l e m e n ta d a p t é s p o u r d e s p a i e m e n t s e n d e v i s e sé t r a n g è r e s a u t a u x d e c h a n g e i n t e r b a n c a i r ea v e c l a c a r t e a s s o c i é e o u v i r t u e l l e .

Les métiers de la conformité dans les banques sont enpleine mutation. La blockchain pourrait permettre demutualiser certaines tâches liées à la connaissance desclients, l’intelligence artificielle pourrait se généralisersur les tâches de contrôle et de détection.

Les métiers de la conformité se sont développés dansles banques à la fin des années 90, avec lerenforcement des réglementations sur la protection desinvestisseurs, l’intégrité des marchés financiers et lespremiers textes sur la prévention du blanchiment et dufinancement du terrorisme.

L’augmentation du nombre et de la complexité desréglementations, mais aussi l’accroissement dumontant des sanctions ont conduit les banques àrenforcer leur gouvernance et leurs dispositifs deprévention, de détection et de gestion des risques denon-conformité. Les banques ont renforcé leurseffectifs et emploient aujourd’hui, directement ouindirectement, des milliers de collaborateurs sur destâches de conformité, avec des enjeux de masse

salariale, de formation et d’organisation. En parallèle,les banques ont investi dans des solutions informatiquespour sécuriser et automatiser les processus conformité,mais de nombreuses tâches demeurent encoremanuelles (collecte de documents, saisies de données,etc.).

La Blockchain, la Robotic Process Automation (RPA) etl’intelligence artificielle (IA) sont des nouvellestechnologies que les banques cherchent à mettre enœuvre pour aller vers une « conformité 3.0 ». LaBlockchain peut apporter des économies d’échelleavec une mutualisation sécurisée entre plusieursétablissements de certaines diligences de conformité,typiquement en matière de connaissance client.

La RPA peut automatiser des tâches à faible valeurajoutée telles que des saisies de données dans lessystèmes d’information. Les logiciels actuels, parexemple sur blanchiment, génèrent un nombreimportant de « faux positifs » dont le traitement est à lafois coûteux en temps et générateur de sanctions s’ilest mal réalisé : l’IA peut permettre de diminuer lenombre de ces faux positifs et a des domainesd’intervention plus larges encore : reconnaissancedocumentaire, automatisation des analyses, etc.

La Blockchain pour une conformité 3.0 :La transformation des métiers sur la « conformité 3.0 »ne sera pas uniquement menée sur l’autel de laréduction des coûts et des effectifs.

L A C O N F O R M I T E B AN C A I R E A L ’ H E U R E D E L A B L O C KC H AI NLe renforcement constant de la réglementation sur laconformité a toujours eu un temps d’avance sur leséconomies découlant de l’investissement dans l’IT.

L’amélioration de la productivité marginale liée àl’automatisation dépassera-t-elle enfin l’augmentationdes coûts marginaux induits par les nouvellesréglementations ? Rien n’est moins sûr. Les possibilitésoffertes par la « conformité 3.0 » pourraient tout aussibien inciter les régulateurs à renforcer, en parallèle,leur niveau d’exigence, sans compter que certainesnouvelles technologies créent des vides juridiques quivont devoir être comblés par des évolutionsréglementaires dont la mise en œuvre sera elle-mêmeporteuse de coûts (validation et back-test des modèlesd’IA, mise en conformité avec la protection des libertésindividuelles, évolution du cadre réglementaire sur lepartage des informations KYC, etc.).

En matière de conformité, l’optimisation des coûts estrarement mise en avant par les dirigeants. Dans lesdiscours, il s’agit surtout d’avoir une conformité qui nes’exerce pas au détriment de l’expérience utilisateur etdes processus qui répondent à la concurrence desGAFAM et GABTX. D’ailleurs quiconque fréquenteencore une agence peut s’apercevoir combien lesquestions administratives prennent un temps croissantlors d’un rendez-vous avec un conseiller et quiconqueutilise des services bancaires en ligne sait combien lafluidité de la navigation et la capacité à obtenirimmédiatement des réponses sont des éléments quicomptent.

L E S G A F A N ’A R R E T EN T P AS D E B O US C U L E R L E S B A N Q U E S T R A D I T I O N N E L L ES

L’étonnante alliance des banquestraditionnelles et de la technologie :

Après avoir bouleversé de nombreux secteurs, Apple aannoncé sa dernière percée : les produits financiers. Eneffet, avec le soutien de Goldman Sachs, les deuxnouveaux partenaires ont présenté une carte bancaired’un nouveau genre. La promesse de cette nouvellecarte de crédit est simple : lier les fonctionnalitéstechnologiques de l’iPhone aux services bancairesd’une banque traditionnelle, accompagner la gestionmonétaire des utilisateurs mais surtout, accroître sabase de données…

Cependant à y regarder de plus près, l’allianceannoncée n’est pas des plus surprenantes au vue de lasituation actuelle des deux entreprises. D’un côté, labanque d’investissement peine à accroître ses parts demarché dans le secteur de la banque de détail. Grâceau lancement de sa banque en ligne, elle avait sucontrer le ralentissement de ses revenus sans pourautant se démarquer de la concurrence.

De son côté, Apple tend à multiplier ses activités enréponse aux baisses de vente d’iPhone. Pour sa part,l’Apple Card est donc l’opportunité d’accroître saprésence dans le secteur financier. Autant de pointsde convergences qui rendent logiques ce partenariat,les banques pâtissant d’une image assez désuète,bénéficieraient complètement de cette nouvellevague relativement jeune et aisée.

Surfant sur les vagues initiées par les fintechs, Apple a surpris le monde bancaire

et technologique en présentant son nouveau produit : l’Apple Card.

Buzz soigneusement préparé ou réel profit annoncé, l’entreprise américaine

continue de bouleverser les codes et surprend à chacun de ses coups.

Quel est le but de la firme à la pomme ? Est-ce une réelle offre disruptive sur le

marché ?

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Bien que très réglementé, ce type d’alliance n’en estcependant pas à son coup d’essai. Le géant de ladistribution Amazon propose déjà depuis une quinzained’années des cartes de crédit et espère accroitre sesparts de marché en franchissant une nouvelle étape :les comptes courants.

Au-delà de l’objectif d’intégrer le secteur, c’est bienaccroitre sa connaissance des consommateurs quiintéresse avec ce type de service. En effet, proposerce type d’offres, est une chance de se renouveler pourle secteur sans pour autant engager de grands moyensfinanciers dans son développement.

Une nouvelle carte et de nombreusesinterrogations :Le géant de la tech va pourtant un peu plus loin dansles paiements en lançant une carte de crédit enpartenariat avec Goldman Sachs et Mastercard.

Après son système de paiement virtuel qu’était ApplePay, la marque s’est targuée de proposer une offreplus simpliste et unique. La réalité ne semble pascependant pas si disruptive, tout paiement reposantsur le système Apple Pay et sur une carte en titanedans le cas d’un refus lors d’un achat physique.S’ajoute également pour tout souscripteur unenouvelle application de gestion budgétaire, donnantaccès notamment aux détails de l’ensemble destransactions du client.

Cependant la grande différence se verra pour lesintermédiaires qui à la différence de ses autrespartenariats, pourra percevoir son cash-backquotidiennement et non en fin de cycle mensuel.

D’un point de vue réglementaire, la Directiveeuropéenne sur les services de paiement estassurément une aubaine et les fintechs l’ont biencompris. Permettant l’accès aux comptes des clients,de nouvelles et nombreuses entreprises se sont alorsengouffrées dans la brèche afin d’en tirer profitcomme N26 ou encore Linxo coté tricolore. Dans lamême logique, Apple propose une souscription mobileen occultant la partie physique d’une cartetraditionnelle, continuant de reposer sur son principede porte-monnaie électronique. La carte quant à elle,est envoyée dans un second temps, se différenciantalors d’autres acteurs comme Revolut ou N26 sefocalisant plutôt sur ses offres Premium.

Se pose tout de même la question des données et deleur contrôle, rappelant la directive récente RGPD.Apple l’assure pour sa part, l’ensemble des donnéesdu propriétaire ainsi que celles issues des transactionsne seront stockées que sur le téléphone. Restecependant à assurer les questions de conformité endécoulant, point sur lequel Goldman Sachs ne s’estd’ailleurs pas prononcé.

Dans le cas de ce partenariat avec Apple, la banqueaméricaine a affirmé n’avoir qu’un regard sur lesdonnées de transactions supposant donc un contrôle,non pas un partage des données des utilisateurs.

Au fond, un manque de clarté pour le moment qui nedevrait perturber le fonctionnement bancaire habituel.

En effet, de là à imaginer une révolution du secteurfinancier, les spécialistes de la question se montrentquelque peu sceptiques et estiment que dans leurmajorité, les clients traditionnels ne se tourneront pasvers ce type d’offres.

En effet, la grande partie de la cible reste les clientsd’Apple, particulièrement attachés aux différentesoffres de la marque. De plus, quelles que soient lesfonctionnalités de cette nouvelle carte, les premièresannonces ne présentent aucune nouveauté etsemblent très similaires à celles proposées par lesleaders actuels.

Un réel tournant pour les banques ?Malgré l’emballement outre-Atlantique, les banquesfrançaises et européennes se montrent quelque peuréticentes aux ambitions des géants du Web. Laplupart n’y voit en effet qu’une énième carte depaiement, et non une réelle offre bancaire adaptéeaux attentes et besoins d’un consommateur européen.

Une inquiétude quant à un bouleversement desbusiness model persiste tout de même :

« et si Apple et les autres, tendaient à sediversifier pour proposer une nouvelle offreplus proche des Néo-banques ? »

L E S G A F A N ’A R R E T EN T P AS D E B O US C U L E R L E S B A N Q U E S T R A D I T I O N N E L L ES

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

ASSURANCES1 0 D i g i t a l F a c t o r i e s

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Le cabinet Mckinsey a publié en 2017 un rapportintitulé « Digital Disruption Insurance ».Le rapport se structure en 12 chapitres :

En voilà une présentation succinte et intéressantecopié de la page web « insurtechs » par Joël Bassani

1. Affronter la réalité digitale :Dans un contexte où les clients exigent un shopping enun clic, une disponibilité de l’information 24/24 ouencore une livraison à domicile en 1 jour pour desproduits du quotidien, il n’y a aucune raison pour queles exigences ne soient pas les mêmes pour desproduits d’assurance.

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Objectifs :

Il s’agit alors de satisfaire 3 objectifs :- Baisser es coûts : l'automatisation peut permettre deréduire la charge de travail et d'optimiser les structuresde coûts avec par exemple une réduction pouvantaller jusqu'à 30% sur la gestion des sinistres- Augmenter la croissance : la digitalisation offre denouveaux relais de croissance par des services(connaissance client)/ produits (Payas-you-drive) /offres (cybe rsécurité )qui n'existaient pas encore.- Satisfaire les clients.

Les investissements dans les insurtechs ont explosé surles 2 dernières années pour atteindre 2,6 mdsd'investissements en 2015 puis 1,7mds en 2016.

Panorama des insurtechs :Mckinsey a constitué une base de données desstartups concernées et les a catégorisées. Le cabinetnous montre alors que la proposition de valeur touchedésormais tous les segments de la chaine de valeur et

tous les métiers.

Des perspectives en deux temps :Dans ce contexte, McKinsey ne conclut pas à un risquede perte de vitesse des compagnies traditionnelles. Aucontraire, il insiste sur l’opportunité de doubler lesrevenus pour un acteur qui mettrait à profit ladigitalisation à bon escient. Cela est possible grâce àun effet d’avance technologique et d’attractivité parrapport à la concurrence et aux nouvelles possibilitésque cela ouvre. Toutefois, cette explosion à courtterme (2025) est nuancée à plus long terme (2035) ouun déclin devrait se faire sentir. Il y aurait donc unesorte de momentum à exploiter dès maintenant.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Plus concrètement les déterminants de la valeur sontles suivants :- Leadership et innovation technologique : les gagnantsseront les compagnies qui sauront prendre de l’avanceet maîtriser les technologies- Possession de clients : La maîtrise du coontact avecle client (en évitant des intermédiaires à qui l’on cèdeces informations) est une clé du développement carelle permet de garder la main sur les données.- Efficacité et efficience : les solutions digitalesdoivent être utilisées avant tout pour améliorerl’efficacité opérationnelle des processus.- Effets d’échelle & de réseaux : les investissementstechnologiques sont souvent coûteux.

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Toutefois, une fois en place, le coût marginal de lamontée en puissance est faible. Ceci justifiel’importance d’un choix de taille. De plus, l’accès àdes mises en réseaux de données renforce la positiondes acteurs et leur évite les risques liés à de nouveauxentrants.Vitesse et agilité : Il s’agit de garantir une capacitéd’adaptation car une position dominante peut de plusen plus vite être remise en question.

2. Une stratégie pour la nouvelle ère digitale :

Constat :Très peu d’acteurs ont aujourd’hui une véritablestratégie vis-à-vis des nouveaux acteurs et comments’opposer à leur montée en puissance. Il s’agit toutd’abord d’identifier correctement les risques dedisruption.

En effet, si la maîtrise de cette transformation digitalesemble être l’appanage des acteurs qui réussissentmieux que leurs pairs, la manière d’y arriver n’est pas siclaire. Beaucoup se contentent de pointillisme,distillant ça et là quelques évolution ou innovations.Pour les meilleurs, l’hésitation n’est pas une option! Il nes’agit pas uniquement de changer pour s’adapter ousurvivre, mais de changer pour gagner! Cela signifieune réflexion holistique, guidée par le topmanagement.

Toutefois, la définition d’une telle stratégie n’a rien despectaculaire :

- Tout d’abord, un diagnostic des forces de l’entreprise: où et comment gagne-t-elle de l’argent ?

- Puis, une prévision de comment cela pourrait changerdans l’avenir- Une identification d’éléments qui pourraient permettrede conserver des succès- Un portefeuille d’initiatives- Une volonté sans faille et un engagement à conduirele changement.

Visuellement, c’est plutôt simple! Si une simpleadaptation est suffisante dans un premier temps, il fautabsolument, pour passer le point de bascule (trippingpoint), mener une transformation plus en profondeur.Autrement, la sanction pour les retardataires sera ladisparition.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Quels axes d’analyse ?Dans quelle mesure la transformation digitale aura unimpact sur la structure de coûts ? Selon Mckinsey, 40%des coûts sont concernés par une grosse vingtaine deprocessus métiers, qui peuvent dans bien des cas êtreautomatisés. Ceci signifie donc une réductiondrastique de ces dépenses.

Dans quelle mesure la transformation digitale vaperturber la demande ou la distribution ? Allons-noustendre vers la destruction des packages de garantieset donc la vente à l’unité, garantie par garantie, oubien par bien, en fonction des besoins réels des clients? C’est l’individualisation à l’extrême, mais c’est unepiste rendue possible par le digital.

Autre exemple, plutôt que traditionnellement indiquerle prix d’un ensemble de garanties proposées, unassureur comme « Progressive » renverse la donne :quel prix voulez vous payer, nous verrons ce que nouspouvons intégrer et/ou exclure!

Dans quelle mesure la transformation digitale va-t-elleouvrir de nouveaux marchés ou créer de nouvellesopportunités ? Les exemples ne manquent pas sur cetaxe, et parmi eux les offres comportementale. Parexemple, vous obtenez une réduction de prime si vousadoptez un comportement qui réduit les risques(activité sportive, conduite prudente, etc.). Nouspouvons également citer l’assurance liée à laconsommation collaborative, ou encore la tarificationen direct sur analyse de données.

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La transformation digitale fera-t-elle naître deplateformes de service géantes ? Nous l’avons dit lecoût marginal de traitement dans une masse dedonnées est insignifiant. Certains acteurs pourraientalors être intéressés pour proposer des servicesperformants de traitement de masse.

Une analyse fine de ces catalyseurs de « digitaldisruption » pourrait alors donner lieu à unecartographie des points chauds à suivre. Il suffit alorsd’indiquer à la fois les avantages à faire (avec les cûtsliés) et les risques à ne pas faire.

3. L’ère de l’innovation :

Nouveaux risques :- Cybercrime : La couverture des attaques sur lessystèmes informatiques, tant sur les données, que surl’image de l’entreprise.- Global sypply chain : la digitalisation a rendu possibleune structuration plus forte de chaînes logistiques, cequi représente de nouveaux risques. Toutefois, cettedigitalisation apporte également la plupart dessolutions avec un ensemble de capteurs que l’on peutinstaller dans les entrepôts par exemple.- Economie collaborative : Sont concernées ici lesplateformes en ligne comme Uber ou Airbnb parexemple. En effet, des assurances nouvelles ont vu lejour pour couvrir de usages et non plus la propriété.

Nouvelles méthodes de souscription :

Micro-assurance : la couverture est désormais possiblesur de tous petits segments, qu’il es possibled’automatiser au maximum, de la souscription aurèglement du sinistreAssurance à la demande : La couverture peut êtrefournie pour un risque plus fin, plus ponctuel, plus limitédans le temps, l’(espace ou la gravité. Il est essentiel icid’avoir une capacité de souscription accélérée.Assurance entre pairs : Cela concerne de laredistribution à des causes humanitaires des bénéficesdu contrat, la souscription en commun d’un contratsoumis à un assureur pour obtenir le meilleur tarif, ouencore la mutualisation de la franchise.Tarification personnalisée : il est désormais possible deprocéder à l’évaluation du risque de manièreindividuelle.

Nouvelles propositions de valeur :L’exemple le plus parlant fourni par le rapport est ledéveloppement des technologies ADAS dans lesvéhicules. Plus généralement, c’est l’avènement desvéhicules connectés qui devrait profondémentremettre en cause la nature du risque, la fréquence(réduction de 70% environ) et la gravité des sinistres.

Dans le cas de l’assurance auto, les applicationsmobiles pourraient permettre en relation directementtous les acteurs de l’écosystème.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Quelle possibilité de développement d’idées etd’innovations :

3 options sont possibles :- Partenaires stratégiques : C’est le cas d’Allianz (avecBaidu) ou AIG (avec IBM)- Prise de participation dans des start-ups : une filialede Munich re-utilise des drones et Swiss Re a crée unaccélérateur de start-up à Bangalore.- Fabriques d’innovations internes : AXA, Metlife ouAviva ont choisi cette option en créant des labs àSingapour, notamment.

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4. Capter la valeur par le cœur du métier:

Les clients, marque, données ou compétencestechniques existantes sont autant d’atouts qui peuventêtre valorisés. Cela ne peut fonctionner que s’ilspeuvent être exploités dans le monde digital!.

Redéfinir le parcours client :L’arrivée des technologies digitales provoque unvéritable changement dans la manière dont lescompagnies agissent avec leur assurés. En termes deméthodes, on est passé d’une époque où l’on saviatexactement tout et comment le faire, à une époqueoù l’on ne sait rien et où l’on teste et on apprend!

Plus concrètement, trois moyens mis en avant pourcette redéfinition :- Design thinking : mettre le client au cœur de laréflexion, et envisager à chaque instant comment onpeut, eu mieux, répondre à son besoin.- Automatisation & mesure : on utilise ces techniquespour mieux anticiper ou traiter les demandes, et surtouten mesurer l’efficacité.

- Méthodes de travail agiles : celles-ci sont essentiellessi l’on veut être en mesure de réajuster rapidement lacible en fonction des constatations concrètes sur leterrain.

Les 3 résultats sont : une amélioration de la satisfactionclient, une meilleure efficacité et une efficienceoptimale. Les auteurs du rapport « digital disruption »donnent un exemple concret, sur les sinistres auto..

L’approche :

Le rapport explique 3 étapes :- Définir : comprendre ce que veut le client et pourquoi- Concevoir : indépendant des contraintes techniques,notamment des systèmes existants, quelles solutionssont les plus pertinentes

- Livrer : le principe du Minimum Viable Product, cheraux start-up doit être conservé

Monter en charge :Une fois la solution validée (proof of concept), il s’agitalors de déployer à grande échelle. Il faut ainsi garantirà la fois la capacité de la solution à absorber le choc,mais également à supporter les évolutions successivesde technologies qui viendraient améliorer oucompléter la solution.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

5. Partenariats, taille et vitesse : Les points clésd’une stratégie réussie autour des objetsconnectés :

L’enjeu des objets connectés est de parvenir à tirerparti du nombre grandissant de ceux-ci de la quantitéde données qu’ils peuvent mettre à disposition, sanstoutefois mettre en péril les modèles traditionnels.

Des écosystèmes :4 domaines existent pour l’instant : véhiculesconnectés, santé connectée, maison connectée, etobjets connectés des lignes business commerciales.

Il est désormais possible d’affiner la tarification enfonction des vrais critères déterminants du risques(comportement de conduite) plutôt que desapproximations (âge, véhicule, etc).

Toutefois, plus les objets connectés se développent,plus ils intéressent d’acteurs, et cela met en relationtout un écosystème d’acteurs qui gravitent autour duvéhicule : fabricant, concepteur des objets, agences

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De télécom, plateformes digitales (comme Uber),réparateurs, assureurs…

En parallèle, la réduction du risque et donc du businessintrinsèque de l’assureur grâce à ces objets rebattentles cartes. D’une part, les assureurs ne sont plus garantisde leur position dominante du fait d’une importancehistoriques et humaine très forte/ d’autre part, lesautres acteurs ont accès presque au même niveaud’informations extrêmement détaillées que lesassureurs.

Des partenariats :La gestion de cet écosystème, et surtout sa maîtrise,devient un enjeu important pour garantir sa place pourl’avenir.

Il s’agit également de s’entourer de bons partenairesdans le cadre de bons partenariats, bien négociés etqui génèrent de la valeur. Par exemple, alors que lesclients s’inquiètent de l’utilisation que les assureurspeuvent faire de leurs données, pourquoi ne pas seprésenter dans un écosystème d’interlocuteurs /collaborateurs de confiance ?

Une capacité d’adaptation :Le relatif manque de maturité lié aux objets connectés(en termes de technologies et de connectivités parexemple) font qu’il est impératif d’être agile. Il fautl’être soi-même et choisir des partenaires capablesd’évoluer rapidement, de traiter beaucoup (et de plusen plus) de données et d’absorber une montée encharge inévitable.

6. L’importance stratégique de lamodernisation de l’IT :

Un changement de paradigme :De centre de coût, l’IT doit retrouver un rôledéterminant et stratégique dans l’entreprised’assurance qui a connu une « digital disruption ».

L’analyse de données notamment a toujours été lecœur du métier de l’assureur, car elle est à la sourcede la tarification et donc de la souscription. De cepoint de vue, l’IT était uniquement une fonctionsupport, un outil chargé de supporter ce processus.

Les assurés attendent aujourd’hui de la simplicité, de latransparence, et de la personnalisation. Cela fixe labarre assez haut, mais néanmoins toujours avec unecontrainte de maîtrise des coûts. De plus, c’estl’analyse en temps-réel d’une quantité toujours plusimportante de données qui permettre à l’assureur demaintenir ses positions sur le cmarché et de resterconcurrentiel. Dans ce cas, l’IT revient au centre du jeuet du business model de l’assureur. Cela signifie deuxéléments cruciaux :Tout d’abord, de lourds investissements dans les outils.Pour les plus en retard, McKinsey estime à près de 10%de primes pendant 5 ans, ce qui est considérable.Toutefois, ces investissements ont également vocationà réduire les coûts récurrents.Puis, un changement radical de méthodes de travail, àla fois dans la manière dont l’IT travaille, maiségalement dans la manière dont ce travail est perçupar les utilisateurs.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Des nouveaux livrables :

Les cibles de ces nouveaux services IT sont les suivantes :- Un portefeuille digital de produits et services dans unécosystème de partenaires : temps réel, prédiction,personnalisation, prise en compte de paramètresdynamiques, etc.- Du pilotage avancé par la donnée : Capacité àanalyser à la volée de grosse quantité de donnée pourprendre la bonne décision au bon moment au bonendroit.- Une expérience client omnicanale : quelle que soitl’interface, la relation client doit être au même niveaude qualité.- Des processus / procédures automatisées et duselfcare : Cela répond à un double avantage, améliorerla satisfaction client de pouvoir traiter rapidement sademande er réduire les coûts de gestion.

Quelle stratégie de conception ?Tout d’abord, ce qui doit déterminer les travaux doit êtreun rattrapage des fonctionnalités manquantes.

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Il y a en un effet un gros écart entre besoins etfonctionnalités couvertes.

Il faut ensuite éviter l’enfermement stratégique(« strategic lock-in » du CEO de Guidewire). Les start-ups peuvent développer rapidement desfonctionnalités librement alors que les assureurshistoriques sont bloqués par des systèmes limités.Cependant, ces derniers ont accès à une richesse dedonnées historiques qu’ils doivent pouvoir exploiter. Ilfaut alors trouver de l’agilité et de l’adaptabilité danscette rigidité.

Moderniser les plateformes cœur de métier :Plusieurs solutions sont disponibles à ce stade, et lechoix est souvent épineux pour se préparer de vieuxsystèmes COBOL :- Reconstruire de zéro un nouveau système- Choisir un progiciel

- Faire évoluer le système historique lorsque c’estpossible

L’arbitrage peut alors porter sur énormément decritères.

Un travail collaboratif :Un des changements essentiels qui est apparu sur lemarché est l’arrivée des travaux collaboratifs, ouitératifs, via les méthodes agiles. Historiquement, l’ITtravaillait dans son coin sur des expressions de besoindes utilisateurs et le résultat générait toujours desdéceptions avec un effet tunnel important. Les cyclescourts actuels permettent de décomposer les besoinspour livrer rapidement de petites fonctionnalités;

7. Les promesses de la blockchain :

Dans l’esprit de la « digital disruption » mise en avantpar Mckinsey, la blockchain est une grande promessepour l’avenir. Elle concerne autant les assureurs que lesstart-ups. Les investisseurs ont mis plus de 800 millionsd’euros dans des start-ups sur ce sujet depuis 2014. fin2016, 4 grands assureurs européens ont créé un projetpilote (B3i) pour explorer les capacités de cettetechnologie. Si des doutes persistent sur l’intêret final,beaucoup s’accordent à dire qu’il faut au moinsétudier la question en détail.

Fonctionnement :4 éléments fondamentaux permettent d’expliquer lefonctionnement de la blockchain :- Validation décentralisée- Redondance- Stockage immuable- Cryptage

Quelles opportunités pour les assureurs ?- Satisfaire les besoins des clients : jusqu’àmaintenant, le faible nombre d’interactions avec lesclients compliquait la bonne compréhension de leursbesoins. La blockchain, par le biais d’uneconnaissance clients améliorée et plus fréquente,permet aux assureurs de mieux les comprendre et derépondre à leurs attentes.- Limitation de la fraude : l’un des cas d’usage le splusfréquents concerne la capacité à mieux identifier lescas de fraudes.

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Cela concerne par exemple les doubles déclarationsauprès de plusieurs assureurs. On estime entre 5% et 10%le taux de sinistres frauduleux qui pourraient être évidés.5note : ce taux est un peu surévalué : le chiffre habituelest entre 2% et è%, ce qui ne change rien à l’analyse parailleurs)Efficacité : une automatisation des contrôles d’identitépourrait simplifier le traitement et la validation dessinistres. Ces contrôles pourraient également êtreétendus à des données provenant de tiers (médecins,experts) , voire par le biais de smart contracts danslesquels toutes ces briques unitaires sont connectées.

Prochaines étapes :Malgré des promesses potentiellement réjouissantes, desfreins importants sont connus :- Scalabilité : la capacité de cette technologie à monteren puissance n’est en aucun cas prouvée à ce jour.- Sécurité : malgré une sécurisation native, celan’empêche par la réalisation de menaces et dedétournement de cette technologie. Des exemplesrécents autour du bitcoin le prouvent.- Standardisation : Aucune norme n’existe aujourd’hui,et le marché est plutôt en mode recherche etdéveloppement qu’harmonisation des pratiques.

8. L’avancée de l’analyse des données :Le pouvoir de l’analyse des données devrait permettred’automatiser jusqu’à 80% des souscriptions, arbitrerautomatiquement 80% des sinistres. Plus encore, nouspourrions réduire de 70% le coût d’acquisition d’unnouveau client en segmentant au mieux le marché.

M C K I N S E Y – D I G I T A L D I S R U PT I O N O F I N S U R A N C E – E T U D E 2 01 7

Dans un contexte où le volume de données explose (X2tous les 3 ans), les technologies pour les exploiter sontde plus en plus puissantes et de moins en moins chères.Les data scientists et développeurs sont de mieux enmieux armés pour développer des algorithmespuissants et efficaces. Il n’est cependant pas toujoursfacile de tirer de la valeur de ces analyses. Il fautsouvent en passer par des cas pratiques, et le rapporten donne quelques exemples.

9. La création de la valeur de l’automatisationdes processus par les RPA :

Ce chapitre est construit autour d’un entretien avecLeslie Willcocks, professeur à la London School ofEconomics.

L.Willcocks commence par expliciter la différencefondamentale entre la RPA et l’intelligence cognitive :La RPA s’intéresse à toutes les tâches simples, unitaires,standardisées et qui peuvent être très répétitives. Ils’agit de les automatiser.

L’intelligence cognitive a vocation à apprendre et àcomprendre le langage naturel de manière avancée.Il s’agit alors de chercher à réfléchir de la mêmemanière qu’un humain.

Suite à l’étude de 16 cas d’usage de RPA, ceprofesseur a montré plusieurs points intéressants :- D’une part, le ROI va de 30% à 200% dès la 1ère année.Toutefois cette réflexion ne doit pas s’arrêter à courtterme,- D’autre part, les employés apprécient de manièregénérale cette automatisation, car elle permet deréaliser des tâches ingrates qu’ils n’aimeraient pasfaire. C’est un point très pertinent dans un contexte devives inquiétudes sur l’emploi. Evidemment, cela nerépond pas à l’aspect humain car il faut bien sûraccompagner ces démarches d’une réflexion sur unemontée en compétence.

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

En conclusion, Leslie Willcocks s’arrête sur une idée plutôtpercutante. Depuis 130 ans, on s’est focalisé sur lavolonté de créer des emplois intéressants et déqualifiés.L’objectif était de simplifier au maximum, pour améliorerles procédures puis les processus tout en ayant un niveaude qualité irréprochable. On arrive maintenant sur unimpact potentiel à long-terme de ces technologies RPAsur une montée en compétence des emplois.

« Laissons faire les machines pour ce qui est simpleet faisons traiter à des humaines ce qui est de leurvaleur ajoutée : l’humain ! »

Cela signifie que des fonctions vont disparaitre, mais pasnécessairement les emplois, si les entreprises arrivent àabsorber le changement induit.

10. Construire un momentum du changementculturel :Le changement ne se décrète pas, c’est acquis, maiscertaines actions peuvent d’ores et déjà être menéespour initier un mouvement vers une transformationdigitale.

Plusieurs éléments expliquent la réticence auchangement :- La réglementation forte qui focalise les esprits sur unepérennisation de solutions qui fonctionnent plutôt quevers l’évolution- Un basculement vers la couverture des besoins clients,plutôt qu’une attention portée uniquement à l’expertise

M C K I N S E Y – D I G I T A L D I S R U PT I O N O F I N S U R A N C E – E T U D E 2 01 7

- Une orientation historique vers la police d’assuranceplutôt que le client, et en creux vers le distributeurplutôt que le souscripteur. Sur ce point, unemodification pourrait mettre en péril toute la chaînelorsque l’on sait que 84% des contrats IARD ou 90% descontrats vie aux Etats Unis sont souscrits via des réseauxd’intermédiaires.- Une absence d’agilité dans les organisations et lesystèmes, notamment pour mener desexpérimentations, en mode test & learn.

En bref, là ou l’assurance vit traditionnellement dans lamaîtrise, elle doit ce qui est paradoxe étonnat, prendredes risques !

11. Définir une roadmap de la transformationdigitale :« Aucun assureur historique n’a encore terminé samutation digitale ! »

En revanche, des progrès significatifs sont de nature àmontrer le chemin pour tous ceux qui ignorent par oùcommencer.

Le rapport McKinsey nous soumet donc certaines deces étapes :

12. Le Quotient Digital, où en êtes vous ?Pour conclure « Digital disruption », Mckinsey a crée unindicateur à même de mesurer la maturité digitaled’une entreprise : le Quotient Digital. Il évalue 18pratiques managériales selon quatre axes : stratégiedigitale, capacité digitale, culture digitale etorganisation.

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’Insurtech (ou sa version française “Assurtech”) désignel’ensemble des startups qui mettent à profit les nouvellestechnologies pour disrupter le secteur de l’assurance.

Dans une étude de Klein Blue de 2017, on comptait 50startups françaises dans ce secteur, dont la moitiécréées en 2015 ou 2016 : les chiffres nous confirment queleur essor est encore récent.

Si l’Insurtech est considérée comme une branche de laFintech, il serait délicat de devoir toutes les loger à lamême enseignes : il existe là-encore différentescatégories de startups de l’assurance.

Pour reprendre les catégories souvent utilisées, on peutciter les compagnies d’assurance (Alan, etc.) courtiersvie (Nalo, Yomoni, Wesave, etc.), les courtiers non vie(Fluo, Réassurez-moi, +Simple.fr, etc.), les services auxindividuels et aux entreprises (Testamento, Liberty Rider,oocar, deuxièmeavis.fr, etc.), les acteurs de l’assurancecollaboratives et achats groupés (Wecover, Otherwise,etc.).

2017 : le boom des financements dansl’Insurtech

2017 est l’année des Insurtech : elle a vu leur émergenceà un niveau mondial. Le nombre de deals des Insurtecha bondi de 118% l’année dernière, représentant ⅓ deslevées de fonds sur le sujet dans le monde.

L E S I N S U R T EC HS : Q U E L L E E M E R GE N C E E T Q U E L B O U L E V E R S EM EN T D U S E C T E U R ?

Qui dit émergence, dit intérêt des acteurs traditionnelset investissement : au total, 2,29 milliards de dollars ontété injectés par les grandes entreprises dans lesInsurtech en 2017. On ne sera guère étonné de savoirque ce sont encore les Etats-Unis qui concentrent plusde la moitié des opérations Insurtech (Silicon Valley,San Francisco et New-York notamment).

A l’échelle européenne, la plateforme CB Insightannonçait un passage des investissements dans lesstartups Insurtech de 147 millions de dollars en 2016 à500 millions de dollars en 2017. Soit 3,4 fois plus d’uneannée à l’autre. Sur le premier trimestre 2018, nous ensommes déjà à 139 millions de dollars d’investissementdans les Insurtech.

Toutefois, il est intéressant de constater que la plupartdes financements opérés, ne proviennent pasd’entreprises du secteur de l’assurance : en 2016, onne compte que 14% d’opérations incluant un acteurde l’assurance (contre 2% en 2014 et 12% en 2015).

Qu’en pensent les assureurs traditionnels et lesentreprises ?Selon une étude de PWC publiée en juillet 2017, 56% desassureurs au niveau mondial pensent que 20% de leurchiffre d’affaires est en péril à cause des Insurtech.

Malgré le fait que les startups sont en partie vuecomme des menaces, cela n’empêche pas 45% desdirigeants d’affirmer qu’ils ont déjà noué unpartenariat avec une Insurtech (contre 28% en 2016).

Il semblerait que de façon globale, les banques soienten avance et déjà plus à même de travailler avec lesstartups (étude Accenture 2017). Les assureurs sont enmajorité prêts à investir dans l’analyse de données etdans la technologie mobile.

Il existe bien entendu des partenariats entre assureurset Insurtech, comme par exemple entre AXA et RiskAttitude : la startup azuréenne fournit à l’entrepriseinternationale des outils de formation pour les agents(sur la gestion la prévention entre autres), utilisant laréalité virtuelle.

Trov, une jeune startup américaine qui propose uneassurance sur-mesure, travaille de la même façonavec des entreprises d’assurance comme AXA. Trov estégalement partenaire d’industries non-spécialiséesdans l’assurance comme Waymo (branche deGoogle, spécialisée dans les voitures autonomes) afind’assurer la protection des passagers par exemple.

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Les professionnels de l’expert ont encore beaucoup deterrains à conquérir et si l’on en croit les chiffreshallucinants des financements des Insurtech, les usagesne vont que se multiplier et les attentes s’intensifier !

Et les Insurtech les plus financées sont…En France, on ne peut passer à côté des 2 grandesstartups de l’assurance Alan et Shift Technology.La première a levée la plus grosse somme pour sacatégorie : 23 millions d’euros en avril 2018 (auprèsd’Index Ventures, de Xavier Niel et des investisseurshistoriques). En avril 2018, Alan comptait 7000 clientsindividuels et 850 entreprises clientes : la startup vise letriple à la fin 2018 et 100 000 clients dans les 3 ans. Quantà Shift Technology, qui travaille avec plus de 45 assureursdans le monde, ils ont levé 40 millions d’euros. Toujoursdans l’hexagone, on peut citer d’autres Insurtech ayantdépassé le million d’euros d’investissement : +Simple (10millions €, janvier 2018), Grisbee (3 millions €, octobre2016), Fluo (2 millions €, février 2017), Yomoni (5 millions €,février 2017), etc.

Aux Etats-Unis, les deux licornes OscarHealth et Zenefitssont désormais des incontournables. En avril 2018,OscarHealth a levé 165 millions de dollars et vise pourl’année les 1 milliards de dollars de chiffre d’affaire (letriple de 2017). Les Etats-Unis gardent une marged’avance également en termes de nombre d’utilisateurs: Oscar Health ayant annoncé début 2018 attendre les260 000 membres d’ici la fin de l’année. La startupZenefits a quant à elle cumulé 580 millions de dollarslevés depuis sa création en 2013 (malgré ses difficultésRH…). Côté Chine, l’assureur Zhong An peut se vanterd’avoir levé 930 millions de dollars.

L E S I N S U R T EC HS L ES P L US F I N AN C E S ?

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’Insurtech (ou sa version française “Assurtech”) désignel’ensemble des startups qui mettent à profit les nouvellestechnologies pour disrupter le secteur de l’assurance.

Dans une étude de Klein Blue de 2017, on comptait 50startups françaises dans ce secteur, dont la moitiécréées en 2015 ou 2016 : les chiffres nous confirment queleur essor est encore récent.

Si l’Insurtech est considérée comme une branche de laFintech, il serait délicat de devoir toutes les loger à lamême enseignes : il existe là-encore différentescatégories de startups de l’assurance.

Pour reprendre les catégories souvent utilisées, on peutciter les compagnies d’assurance (Alan, etc.) courtiersvie (Nalo, Yomoni, Wesave, etc.), les courtiers non vie(Fluo, Réassurez-moi, +Simple.fr, etc.), les services auxindividuels et aux entreprises (Testamento, Liberty Rider,oocar, deuxièmeavis.fr, etc.), les acteurs de l’assurancecollaboratives et achats groupés (Wecover, Otherwise,etc.).

2017 : le boom des financements dansl’Insurtech

2017 est l’année des Insurtech : elle a vu leur émergenceà un niveau mondial. Le nombre de deals des Insurtecha bondi de 118% l’année dernière, représentant ⅓ deslevées de fonds sur le sujet dans le monde.

L E S I N S U R T EC HS : Q U ’E N P E N S E N T L ES A S S U R E U R S T R A D I T I O N N E L S ?

Qui dit émergence, dit intérêt des acteurs traditionnelset investissement : au total, 2,29 milliards de dollars ontété injectés par les grandes entreprises dans lesInsurtech en 2017. On ne sera guère étonné de savoirque ce sont encore les Etats-Unis qui concentrent plusde la moitié des opérations Insurtech (Silicon Valley,San Francisco et New-York notamment).

A l’échelle européenne, la plateforme CB Insightannonçait un passage des investissements dans lesstartups Insurtech de 147 millions de dollars en 2016 à500 millions de dollars en 2017. Soit 3,4 fois plus d’uneannée à l’autre. Sur le premier trimestre 2018, nous ensommes déjà à 139 millions de dollars d’investissementdans les Insurtech.

Toutefois, il est intéressant de constater que la plupartdes financements opérés, ne proviennent pasd’entreprises du secteur de l’assurance : en 2016, onne compte que 14% d’opérations incluant un acteurde l’assurance (contre 2% en 2014 et 12% en 2015).

Qu’en pensent les assureurs traditionnels et lesentreprises ?Selon une étude de PWC publiée en juillet 2017, 56% desassureurs au niveau mondial pensent que 20% de leurchiffre d’affaires est en péril à cause des Insurtech.

Malgré le fait que les startups sont en partie vuecomme des menaces, cela n’empêche pas 45% desdirigeants d’affirmer qu’ils ont déjà noué unpartenariat avec une Insurtech (contre 28% en 2016).

Il semblerait que de façon globale, les banques soienten avance et déjà plus à même de travailler avec lesstartups (étude Accenture 2017). Les assureurs sont enmajorité prêts à investir dans l’analyse de données etdans la technologie mobile.

Il existe bien entendu des partenariats entre assureurset Insurtech, comme par exemple entre AXA et RiskAttitude : la startup azuréenne fournit à l’entrepriseinternationale des outils de formation pour les agents(sur la gestion la prévention entre autres), utilisant laréalité virtuelle.

Trov, une jeune startup américaine qui propose uneassurance sur-mesure, travaille de la même façonavec des entreprises d’assurance comme AXA. Trov estégalement partenaire d’industries non-spécialiséesdans l’assurance comme Waymo (branche deGoogle, spécialisée dans les voitures autonomes) afind’assurer la protection des passagers par exemple.

Les professionnels de l’expert ont encore beaucoup deterrains à conquérir et si l’on en croit les chiffreshallucinants des financements des Insurtech, les usagesne vont que se multiplier et les attentes s’intensifier !

Le secteur des assurances est en pleine transformation.

L’omniprésence des TIC dans la vie des consommateurs

(paiement en ligne, applications pour smartphones, réseaux

sociaux…) fait que tout le business model des assureurs

doit être repensé.

Pour appréhender idéalement ce passage, Saham

Assurance vient de créer sa Digital Factory (présentée ci-

après), dévoilée. Une entité dont l’objectif est d’engager la

transformation globale de la compagnie, mieux comprendre

les besoins actuels des assurés et accélérer la mise en

œuvre de nouveaux process et outils de production.

Autrement dit, réinventer l’expérience client à l’ère du

digital. Pour Moulay Mhamed Elalamy, DG de Saham

Assurance Maroc, les assurés sont de plus en plus

exigeants. Ils sont désormais des «conso-acteurs» qui

entendent dialoguer avec l’entreprise et la challenger,

donner leur avis, connaître l’opinion des autres, avoir des

réponses rapides et bénéficier d’un service personnalisé. «Il

est donc primordial d’intégrer cette approche dans le

parcours client», estime-t-il.

D’autres nouveaux modèles permettent de souscrire une assurance

de groupe avec un cercle d’amis ou encore le paiement de la prime à

la carte. Grâce à des montres connectées, par exemple, l’assureur

analyse le niveau de risque selon les activités du client et ses lieux

fréquentés et lui applique une prime en conséquence, au lieu du prix

forfaitaire mensuel proposé dans les formules classiques.

Toutefois, pour pouvoir aller vers une digitalisation complète, la

réglementation doit être mise à niveau. A en croire les

professionnels, rien n’interdit aujourd’hui la souscription d’un contrat

d’assurance par voie numérique. Sauf que dans la configuration

actuelle du marché, le fait que l’assureur ne puisse apposer une

signature digitale sur la police d’assurance crée une rupture dans

la dématérialisation de la procédure de souscription.

« Le contrat physique étant encore indispensable »

Actuellement, le secteur ne dispose pas d’une réglementation

spécifique au digital. Deux textes constituent le cadre

réglementaire: la signature électronique qui permet à une

personne donnée de «contracter» sous une forme électronique,

et la présentation à distance des produits d’assurance

(circulaire de l’ACAPS adoptée en 2015 offrant la possibilité de

présenter les produits d’assurance via les sites internet). (à

suivre)

A u M a r o c , d a n s l e s e c t e u r d ’ a s s u r a n c e , p l u s i e u r s p r o c e s u s s o n t d é j à d é m a t é r i a l i s é s m a i s l as o u s c r i p t i o n e n l i g n e n ’ e s t t o u j o u r s p a s p o s s i b l e . L ’ A C A P S a e x p r i m é s a v o l o n t éd ’ a c c o m p a g n e r l e s o p é r a t e u r s s u r l e p l a n r é g l e m e n t a i r e . S a h a m A s s u r a n c e v i e n t d e c r é e r s aD i g i t a l F a c t o r y p o u r m e n e r à b i e n s a t r a n s f o r m a t i o n g l o b a l e

Aujourd’hui, à part Saham, plusieurs assureurs de la place sont bien

avancés dans la dématérialisation des process grâce à des solutions

technologiques récentes. Et des réflexions sur les innovations et

outils qui arrivent sont d’ores et déjà engagées, selon le

management de la FMSAR.

Les solutions déjà implémentées se rapportent au process de la

vente (devis en ligne, comparatif des offres, souscription en

ligne avec remise physique du contrat…), à la déclaration des

sinistres, à la gestion des relations avec les intermédiaires ainsi

qu’aux échanges avec les partenaires et experts (rapports

d’expertise, photos du sinistre, formulaires, devis de

réparation…).

Les innovations à venir et qui sont déjà en vogue sur les marchés

matures sont, entre autres, la vente totalement dématérialisée des

produits d’assurance sur les sites web des courtiers, sur les

sites des assureurs (en marque blanche), via leur application

mobile ou encore à travers les réseaux de distribution

(supermarchés, stations-services, commerce de détail…). Aussi,

des compagnies mettent-elles sur le marché des cartes de fidélité

qui suivent le comportement d’achat du client et enregistrent des

informations liées à sa condition physique pour comprendre le risque

qui lui est associé….

… l e p r o j e t a é t é s o u m i s p o u r l a p r e m i è r e f o i s a u S G G e n 2 0 1 6 . I l o f f r e l ap o s s i b i l i t é d e s o u s c r i r e u n e p o l i c e d ’ a s s u r a n c e à d i s t a n c e . B e a u c o u p d ec o m p a g n i e s d e l a p l a c e s o n t b i e n a v a n c é e s d a n s l a d i g i t a l i s a t i o n d e l e u rp r o c e s s , m a i s l e c o n t r a t p h y s i q u e r e s t e i n d i s p e n s a b l e

...l’arsenal juridique devant accompagner la digitalisation dans le secteur des

assurances se fait attendre ! Selon l’Autorité de contrôle des assurances et de la

prévoyance sociale (ACAPS), le projet d’amendement du livre IV de la loi 17-

99 relatif à la distribution des produits d’assurances, notamment à distance,

est encore dans la première case entre le ministère de l’économie et des

finances et le Secrétariat général du gouvernement (SGG). «Le texte qui a été

déjà présenté par l’ex-DAPS en 2016 et revu au niveau du SGG, avec celui

concernant le statut de la nouvelle ACAPS, attend des paramétrages pour qu’il

soit versé dans le circuit législatif».

Cet amendement est très attendu par les opérateurs du secteur depuis des

années en raison des évolutions de taille qui ont révolutionné l’activité des

compagnies. «Le grand mérite de ce texte est d’apporter plusieurs nouveautés

dans le modèle de distribution de l’assurance pour le rendre plus réceptif aux

nouvelles contraintes du digital». En effet, depuis la publication du code des

assurances en novembre 2002, le livre IV, consacré à la présentation des

opérations d’assurances, a connu quelques modifications qui ont permis,

notamment, aux associations de micro-crédit de distribuer certains produits

d’assurances et aux agents d’assurances de vendre des contrats d’assistance.

«Toutefois, il s’est avéré nécessaire de procéder à une révision en profondeur

dudit livre pour tenir compte de l’évolution de la distribution des produits

d’assurances, de l’avènement des nouvelles technologies, mais également

pour corriger un certain nombre d’insuffisances qui sont apparues, au fil des ans,

avec la mise en œuvre effective de ce texte», explique-t-on à l’ACAPS.

Clarification des droits et obligations des intervenants :

Deux grands apports de ce texte : clarifier les droits et obligations des différents

intervenants et doter les entreprises d’assurances et de réassurance de la

souplesse nécessaire pour la gestion et le développement de leurs réseaux de

distribution. «L’amendement vise également la diversification des canaux de

distribution et l’accompagnement des intermédiaires d’assurances (agents et

courtiers) dans leur développement afin d’améliorer leur rentabilité», ajoute

l’ACAPS dans la note de présentation du projet.

L e r é g u l a t e u r m a r o c a i n A C A P S r e p e n s e s a s t r a t é g i e d i g i t a l e p o u rs ’ a d a p t e r a u x é v o l u t i o n s t e c h n o l o g i q u e s e t f a i r e f a c e à u n en o u v e l l e f o r m e d ’ e x i g e n c e r é g l e m e n t a i r e i n t i t u l é e « R e g T e c h »

Nouveau plan stratégique et nouveau code d’assurance

Dans son plan stratégique 2018-2020, l'Autorité de contrôle des

assurances et de la prévoyance sociale (ACAPS) a introduit un

axe stratégique, qui vise à améliorer l’agilité et la réactivité de

l’autorité par rapport à l’ensemble des assujettis.

Concernant l’amendement du code d’assurance, le projet a été

soumis pour la première fois au SGG en 2016. Il offre la

possibilité de souscrire une police d’assurance à distance.

Beaucoup de compagnies de la place sont bien avancées dans la

digitalisation de leur processus, mais le contrat physique reste

indispensable. (à suivre)

Bientôt un code

d’assurance amendé

L’ACAPS a d’abord dématérialisé les tâches deses fonctions «supports», ensuite, sur le planmétier, «L’ACAPS amis en place une plateformepermettant un suivi rapproché et un contrôleciblé avec les intermédiaires en assurance».

Un autre projet réalisé «à mi-chemin» concernela réception des états de synthèse desassureurs. A terme, «ce projet permettra àl’ACAPS de réaliser des tableaux de bord et descanevas dynamiques», a-t-il ajouté. (8)

DAMANCOM UNE PREMIERE AU MAROC !

Consciente de l’importance que revêtent la digitalisation et la

dématérialisation, la CNSS depuis quelques années, a placé la

transformation digitale au cœur de sa stratégie. Ainsi pour une meilleure

qualité de service, la CNSS s’est engagée depuis 2003, sur la voie du

développement de son offre multi-canal à travers la mise en ligne de

plusieurs services électroniques destinés à ses clients pour les informer et

répondre à leurs requêtes sur leurs droits et sur les prestations fournies par la

caisse, mais aussi pour faciliter les échanges des données avec eux.

Plusieurs e-services ont été créés au profit des clients de la CNSS, qu’ils

soient affiliés (entreprises) ou assurés (salariés), mais aussi pour les

partenaires (prestataires de soins par exp.). La plateforme phare qui fait

couler beaucoup d’encre n’est autre que le Portail « DAMANCOM ».

P l u s i e u r s p l a t e f o r m e s e -

s e r v i c e s o n t vu l e j o u r d e p u i s 2 0 0 2

D’autres outils ont eu beaucoup de succès durant cettepériode de gloire de 2002 à 2014 :

Parmi ces outils on peut citer :

Le serveur vocal (plus de 25000 appels traités enmoyenne par mois)

Le centre d’appel « Allo Daman » (plus de 45.000appels traités en moyenne par mois)

Le site web «Portail Assuré» (plus de 480000 visiteursd’utilisation en moyenne par mois)

Et l’application mobile « Ma CNSS » qui a ététéléchargée plus de 3 700 000 fois, se plaçant ainsi ausommet des applications professionnelles mobiles les plustéléchargées au Maroc.

Serveur vocal interactif : la Caisse Nationale deSécurité Sociale a mis à niveau le Serveur Vocal Interactifen vue de son intégration avec le centre d’appel. Ceserveur vocal assure sa mission en 3 langues : l’arabe, lefrançais et l’amazigh.

Sans oublier la dématérialisation des feuilles de soinsAMO :

Ce projet qui a été lancé en 2008 avait pour but de gérerles flux de déclarations de soins dans le cadre del'assurance maladie obligatoire (AMO).

LA CNSS A ADOPTE LA STRATEGIE DE

NUMERISATION DEPUIS 2002 à travers plusieurs plateformes e-services

Une digital factory ‘Customer Centric’

Une digital factory idéale pour

expérimenter les solutions innovantes qui

vont changer la vie de nos assurés». Ce

sont les mots de My Mhamed Elalamy,

Directeur Général de Saham Assurance, lors

de l’inauguration de la Digital Factory.

Une digital factory

‘Customer Centric’

Une première au MAROC !

C’est une première dans le milieu des

assurances au Maroc. En 2018, la digital

factory de Saham Assurance voit le jour. Un

espace où des experts en digital travaillent sur

l’accélération de la transformation digitale et

l’élaboration de solutions pour une expérience

client optimale.

Grâce à la digital factory, la

compagnie innove sur des produits

qu’elle lance au fûr et à mesure. A

titre d’exemple une application

mobile avec une assistance

géolocalisée en temps réel : si un

jour un assuré tombe en panne,

l’application le localise et il peut

suivre son dépanneur en temps

réel sur une map.

Ja

nv

ier

20

18

La compagnie vient de dévoiler un nouveau service après-vente automobile ainsi qu'une nouvelleapplication mobile. L'assureur ambitionne d'accélérer sa transformation digitale à travers ces nouveauxservices:

2 0 1 8

Axa Assurance Maroc vient d'annoncer le lancement d’une nouvelle offre de service après-venteautomobile (SAVA-AXA), une solution qui «permet des avantages considérables en gain de tempset qualité de dédommagement».En cas d’accident automobile, SAVA-AXA permet aux souscripteurs de bénéficier d’une expertiserapide sur le lieu de l’accident : L’assuré contacte la compagnie qui dépêche une unité mobile afinde réaliser l’expertise des dégâts matériels. Après évaluation des dommages sur les lieux del’accident, l’expert chiffre le montant des réparations pour permettre à l’assuré d’être indemnisé auplus vite.Selon le management de la compagnie : « Cette rapidité d’exécution trouve sa source dans uneprocédure utilisant l’ensemble des outils technologiques nécessaires: l’unité d’expertise mobile quise déplace lors d’un accident étant équipée d’un ordinateur intégrant un outil de chiffrage desdommages, un scanner et une imprimante utilisés pour envoyer l’ensemble des documents à laCompagnie et à l’agent par e-mail»,Cette offre d’expertise rapide est disponible 7j/7, de 7h30 à 22h30.Par ailleurs, ce service donne le choix aux assurés de décider eux-mêmes comment ils souhaitentêtre indemnisés: Ils peuvent être pris en charge par un garage agréé par Axa, ou opter pour laréparation de leur véhicule dans un garage de leur choix.Dans ce deuxième cas, le client peut enclencher une indemnisation rapide en cash. Pour cela, Axa aconclu un partenariat avec Cash Plus, qui dispose de 1.300 agences dans le Royaume.Ce partenariat permet aux souscripteurs de SAVA-AXA d’être remboursés instantanément là où ils setrouvent, dans n’importe quelle agence Cash Plus, 6j/7j de 08h00 à 20h00.Le nouveau service de la filiale marocaine d'Axa Assurance est gratuit pour les assurés,Par ailleurs, Axa Assurance Maroc a annoncé le lancement, en collaboration avec ses équipesinternationales, d’une application mobile baptisée MyAXA Maroc.L’application est déjà disponible dans d’autres pays et «le but est de permettre aux clients Axa dansle monde entier d’avoir la même qualité de service, en restant toujours connectés avec leurassureur».

Par ailleurs, RMA renforce ses services en multicanal basé sur le ATAWAD (Any time, anywhere,

any device). Un espace sinistre automobile sur le site web et l’application mobile seront mis en place

en mars, permettant aux assurés de RMA de consulter leurs statuts et de recevoir toutes les

informations par rapport aux différentes étapes du sinistre. Ainsi, le client aura accès à l’information à

tout moment, quel que soit le canal: Agent, application Mobile RMA, plateforme téléphonique «Allo

RMA», espace e-sinistre...

A rappeler que dans le cadre de ses solutions de self-care offertes à ses assurés, RMA a donné en

octobre dernier la possibilité à ses assurés de renouveler en un clic leur contrat automobile, en

faisant livrer l’attestation partout au Maroc.

RMA passe au tout digital

dans la gestion des

sinistres

RMA met en place la plateforme de gestion des sinistres

automobile permettant d’indemniser l’assuré dans

l'immédiat sur la base d’une expertise à distance.

Visant à accompagner le client durant toute la durée du

contrat et spécialement à l’occasion de sinistres, RMA fait de

la refonte du service après-vente son cheval de bataille.

C’est ainsi que l'assureur met en place la plateforme de

gestion des sinistres automobile «Allo RMA», permettant

d’indemniser l’assuré sur la base d’une expertise à distance

à travers des photos collectées sur le lieu du sinistre et de

proposer une offre d’indemnisation soumise à l’assuré

immédiatement. Le sinistre est géré ainsi de bout en bout,

tout en garantissant la rapidité de la prise en charge.

20

18

RMA Watanya: Nouvelle application mobile en 2014

ALL IANZ D IG ITAL FACT ORYP e r m e t t r e a u x

e n t r e p r i s e s

Al l i a n z d e

n u m é r i s e r e t d e

r e n f o r c e r

l i e n s a ve c l a

c l i e n t è l e

Sur une surface de plus

de 2 700 mètres carrés,

près de 120 experts du

groupe Allianz travaillent

depuis fin 2016 sur des

solutions applicables sur

le plan numérique et

international.

Ils considèrent l'Allianz

Global Digital Factory

comme une plaque

tournante alliant la

coopération internationale

et l'esprit d'entreprise.

idées et activités.

L'usine numérique AllianzGlobal du quartier «Werksviertel» de Munich a reçu le prix du design allemand 2018 dans la catégorie Architecture.

Le concept de design se concentre sur les espaces ouverts, les îlots de créativité, le design de mobilier moderne et la technologie multimédia innovante.

2 0 1 6

L’ensemble des métiers de Verlingue en matière de risques de l’entreprise et de protection sociale

complémentaire bénéficiera de cet accélérateur. Plusieurs projets stratégiques sont d’ores et déjà lancés comme la

refonte de la plateforme clients Easy@ccess qui a révolutionné l’offre de services de Verlingue il y a plus de

10 ans.

Verlingue signe un partenariat stratégique avec onepoint et annonce la création d’une

Digital Factory à Nantes

Verlingue accélère sa transformation digitale avec un ambitieux plan

d’investissement dans l’innovation technologique qui vise à accroître

son agilité numérique et à créer de nouveaux services pour ses clients.

Le courtier en assurances s’appuie sur l’un des acteurs majeurs de la

transformation digitale des entreprises, le groupe onepoint.

Après le lancement réussi des plateformes Assur@ccess, solution

100% digitale pour l’assurance des emprunteurs dédiée aux réseaux

bancaires, et Immo@ccess, dédiée aux professionnels de l’immobilier,

Verlingue a décidé d’aller plus loin en créant sa propre Digital Factory,

afin de développer rapidement et à grande échelle de nouvelles offres

de services innovantes pour les entreprises qu’elle conseille en France

et à l’international.

La Digital Factory de Verlingue sera basée à Nantes, au sein de

l’écosystème qui a enregistré la plus forte croissance de l’emploi

numérique en France en 2017. Elle réunira des équipes

pluridisciplinaires qui apporteront leurs expertises digitales à Verlingue

et aux différentes entités du groupe Adélaïde. Les équipes de onepoint

et de Verlingue y travailleront en mode agile dans une démarche de co-

construction qui associera clients, prestataires et start-up.

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H e l v e t i a l a n c e u n f o n d s e t u n

a c c é l é r a t e u r d é v o l u s à l ’ i n s u r t e c h

Un accélérateur en partenariat avec Swiss StartupFactory

Helvetia a également dévoilé la création d’un accélérateur dévolu àl’Insurtech.

Mis en place en partenariat avec Swiss Startup Factory, le programmeprodiguera trois mois durant du coaching et du mentoring, un espacede travail au cœur de Zurich, ainsi que des mises en contact avec desexperts de l’industrie et des clients potentiels.

Fondée en 2016, Inzmo a été nommée meilleurestart-up fintech 2017 par la Comission européennelors des StartUp Europe Awards

Après avoir racheté la fintech suisse MoneyPark spécialisée dansles prêts hypothécaires, la compagnie d’assurances Helvetiamultiplie les initiatives pour encourager et soutenir l’innovation.L’assureur va notamment lancer son propre fondsd’investissement. Prochainement créée au Luxembourg, lasociété Helvetia Venture Fund compte investir environ CHF 55millions ces prochaines années, dans 25 start-up. Le fondssoutiendra par ce biais l’innovation dans l’Insurtech mais aussides jeunes pousses développant des modèles commerciauxayant «une fonction de passerelle avec les affaires d'Helvetia»,précise l’assureur. Les investissements seront opérés en premierlieu dans les pays où le groupe est actif (Suisse, Allemagne,France, Italie, Autriche, Espagne). Ce fonds sera géré par unservice Digital Ventures nouvellement créé, et placé sous laresponsabilité de Martin Tschopp, auparavant Chief OperatingOfficer au sein d’UBS Asset Management en Suisse.

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L'application mobile d'Inzmo livre des polices d'assurances en quelques minutes en fonction

des besoins des clients Helvetia, a investi dans la jeune pousse Inzmo, spécialisée dans l’insurtech.

La start-up estonienne propose de répondre aux besoins en assurance des clients en ligne via une application mobile ou dans les magasins de revendeurs partenaires.

Inzmo livre ainsi des polices d’assurances en quelques minutes et intègre un processus pour le traitement rapide des réclamations.

Les deux partenaires travaillent en effet déjà sur le développement de produits d’assurance pour des biens de petite taille, tels que des montres, des appareils électroniques, des lunettes ou encore des vélos.

Améliorer l’expérience utilisateur et gagner ainsi en efficacité sur le web : SPB, leader européen des

assurances et services affinitaires, lance une Digital Factory au sein de son siège au Havre. Cette

équipe de 11 personnes a pour objectif de favoriser la transition numérique des services aux assurés et

donc d’améliorer l’offre pour les grands comptes clients de SPB.

SPB gère différents sites de déclarations de sinistres en marque blanche, entre autres dans le domaine

de la téléphonie, de l’e-commerce, de la distribution et de la banque. Les membres de la Digital Factory

ont pour rôle d’analyser le parcours des utilisateurs et d’identifier ainsi les améliorations possibles ou les

nouveaux services à mettre en œuvre. Tels que les chats pouvant répondre à des questions simples sur

les périodes non couvertes par des collaborateurs. Ou encore des applications de paiement en ligne ou

de signature électronique.

SPB se dote d’une Digital factory

Le courtier affinitaire annonce la mise en place d’une équipe moteur de la

transformation digitale du groupe au sein de sa DSI. Constituée d’une dizaine de

collaborateurs, l’équipe a notamment pour mission d’améliorer l’expérience des clients.

la Digital Factory est le moteur de la transformation digitale au sein du groupe SPB.

Elle permet une amélioration continue des services et vise un parcours client optimal.

Elle permet aussi d’améliorer les processus par le digital pour apporter un service de

qualité aux assurés et maintenir une relation de confiance avec les clients grands

comptes ».

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Influence digitale, Direct Assurance se classe 2ème !Chaque mois, lassuranceenmouvement en partenariat avec B-Reputation Assurance et la Tribune de l’Assurance réalise le classement de la réputation digitale d’une famille d’acteurs du secteur de l’assurance en France. Pour le mois de Janvier 2018, La deuxième position de ce classement, Direct Assurance avec une note de 13,7/20.

Méthodologie de calcul de la réputation digitale : La réputation digitale d’une marque est calculée en reconstituant le parcours d’un internaute qui se renseigne sur la marque sur les moteurs de recherche.

La note prend notamment en compte la nature des résultats obtenus, le caractère positif ou négatif, et leurs positions dans les résultats des moteurs de recherche, en affectant à chaque résultat une note et une pondération. La grille d’évaluation est construite par les experts indépendants de B-Reputation. L’évaluation globale se décompose selon trois axes : « avis existants », « forum consommateurs », et « ailleurs sur le web ».

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Parmi les projets prometteurs sur lesquels investit Direct Assurance figure le « Pay How You Drive », c’est-à-dire « payez selon votre conduite », un modèle d’assurance à l’usage permettant de proposer une réduction de la prime d’assurance en s’appuyant sur l’analyse de la conduite individuelle de l’assuré.

Direct Assurance a monté en 2012 une équipe dédiée au sein d’une structure autonome et responsabilisée sur son propre P&L, afin de la décoréler des impératifs de rentabilité à court terme imposés par le modèle à bas coûts de l’entreprise. Le concept a auparavant été co-construit dans le cadre de la chaire HEC avec une étude de marché et la construction d’un business plan pour validation par la direction de l’entreprise.

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

ENERGIE & ENVIRONNEMENT

1 0 D i g i t a l F a c t o r i e s

Depuis 2009, Lydec a lancé le processus de digitalisation afin de renforcer la proximité vis-à-vis de ses clients. Cette même année, le délégataire casablancais avait mis en place une agence en ligne dédiée à ses

clients, leur permettant de gérer à distance leur contrat, suivre leur consommation, consulter et régler leurs factures.

En 2011, Lydec a lancé la première version de son application mobile sur toutes les plateformes téléphoniques (iOS, Android et Blackberry) qui a embarqué toutes les fonctionnalités de l’agence en ligne, ainsi que de

nouveaux autres services aux clients (payer pour des tiers, initier des demandes d’informations, formuler des réclamations, fournir un auto-relevé de son compteur, etc.).

Cette application a été refondue en 2014 pour offrir une meilleure ergonomie d’utilisation.

Aussi, dans le cadre de sa stratégie d’innovation et de modernisation de ses services à la clientèle, Lydec a lancé, en 2016, le projet de dématérialisation du processus de demande de raccordement des lotissements

aux réseaux d’eau potable, d’assainissement liquide et d’électricité sur le périmètre de la gestion déléguée au niveau du Grand Casablanca. Il s’agit de la plateforme électronique «e-Lot», accessible via le web 24 h/24 et

7j/7, garantissant un accès privé et sécurisé pour chaque lotisseur aménageur ou pour son représentant (architecte, topographe, bureau d’études, etc.).

Dans une démarche anticipative, le gestionnaire délégué à la distribution d’eau et d’électricité, àl’assainissement liquide et à l’éclairage public, Lydec, avait abordé, il y a 10 ans, le virage de ladigitalisation de ses services

2 0 1 1

«e-Lot» gère tous les dossiers de demandes de raccordement des lotissements déposés auprès de Lydec et favorise, ainsi, la rapidité, la

transparence et la traçabilité dans leur traitement. Cette plateforme s’adresse exclusivement aux clients lotisseurs-aménageurs de Lydec et leur

permet de suivre en temps réel le traitement de leurs demandes, de recevoir des notifications à chaque étape du processus et d’interagir en

continu avec les entités concernées.

Le délai de traitement est réduit, puisque les clients ne sont plus obligés de se déplacer dans les locaux de Lydec pour déposer leurs demandes

de raccordement aux réseaux.

La stratégie de digitalisation de Lydec s’est poursuivie en 2017, à travers la mise en place de la plateforme électronique «e-Raccordement»,

accessible également via le web, mais qui s’adresse uniquement aux clients «Grandes Entreprises». Elle permet de répondre à leurs besoins et

d’améliorer les processus de recevabilité, d’étude, d’établissement du devis, de suivi des chantiers et de réception des travaux relatifs au

raccordement aux réseaux d’électricité, d’eau potable et d’assainissement liquide. Cette catégorie de clients a la possibilité de déposer en ligne

toute demande de raccordement et de suivre en temps réel l’évolution de son traitement.

Inscr i re l e d ig i ta l au cœur des

mét iers du Groupe

ENGIE DIGITAL

Convaincu qu’une révolution industrielle portée par le

monde de l’énergie et le digital est en marche, ENGIE a fait

de la digitalisation l’un de ses quatre axes stratégiques aux

côtés de la décarbonisation, de la décentralisation et de

l’efficacité énergétique. Explications.

ENGIE a lancé un plan de transformation stratégique à trois ans, intégrant le digital au cœur des métiers du Groupe, pour devenir leader de la transition énergétique dans le monde. ENGIE prévoit notamment d’investir 1,5 milliard d’euros sur trois ans pour les nouveaux business et le digital.

Pour accélérer sa transformation, le Groupe a créé en juin 2016 «ENGIE Digital», un centre de compétences mis à disposition de ses entités opérationnelles pour les accompagner dans leur transformation digitale et la préparation des offres de demain.

Autre innovation : la mise en place d’ «ENGIE Tech», une plateforme permettant de développer un écosystème de partenaires et abritant une usine de production de logiciels utilisés pour les activités du Groupe.

RELATION CLIENTSEFFICACITE ENERGETIQUE

ENERGIES RENOUVELABLESJ u i n 2 0 1 6 .

DIG

ITA

L H

UB

OF

S

UE

ZO c t o b r e 2 0 1 8 .

Le Digital Hub a pour objectif d’accélérer 15 à

20 projets digitaux à fort potentiel tous les 6

mois.

Il réunit des équipes multi-métiers,

multiculturelles et des partenaires (start-up

Tech, incubateurs…) travaillant en mode agile

dans un espace collaboratif situé au cœur de

Paris.

La première saison qui vient de s’achever a

permis le développement de solutions inédites

dont plusieurs sont dédiées à l’optimisation de

la performance des réseaux d’eau et du

traitement des déchets.

>> AquaCircle

>> NetScan

Inte

llig

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ce

art

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ch

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na

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ag

es…

BENEFICES :

Adoption massive et rapide des technologies Cloud de dernière

génération soutenant une stratégieIndustrie 4.0

Transformation des ressources humaines vial’intégration des

nouvelles pratiques collaboratives

Gains financiers substantiels grâce à la facturation àl’usage et

à l’application de principesd’automatisation.

L’infogérance de plateformes Cloud a permis à VEOLIA de se concentrer sur lesservices à forte valeur ajoutée

2 0 1 5

Référence mondiale dans la gestion optimisée des ressources (eau, énergie, propreté...), Veolia aentrepris dès 2015, sa Transformation Digitale via la modernisation de ses postes de travail et ladigitalisation de ses offres de services.

Pour créer son « Atmosphère Digitale », le groupe s’est ainsi appuyé sur 3 piliers : ladigitalisation de l’espace de travail, une stratégie datacenterless et « Cloud First », et enfin lacréation d’une plateforme de données business portant notamment sa stratégie IoT.

Afin d’accélérer cette mutation, Veolia a fait appel aux équipes de Sopra Steria pour déployer desbonnes pratiques Cloud dont une Digital Factory favorisant la création de nouveaux servicesinnovants à destination des métiers.

>>EVOLUTION DES USAGES

Les équipes de la Transformation Digitale d’AIR LIQUIDE :

Les Digital Fabs : des équipes transverses

qui pilotent le parcours de transformation

digitale d'un métier ou d'une fonction

spécifique de l'entreprise.

La Factory : qui fournit les compétences

digitales nécessaires à la réalisation de la

transformation digitale du Groupe.

Alizent : l'entité d'Air Liquide dédiée à

l'Internet industriel des Objets connectés.

Le i-Lab : laboratoire d'innovation d'Air

Liquide, qui explore de nouveaux marchés

grâce à une approche centrée sur l'utilisateur.

L e s p i l i e r s d e l a t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e d ’ AI R L I Q U I D E :

« As s e t s , C u s t o m e r s e t E c o s y s t e m s »

HIG

H

La transformation digitale chez Air Liquide a pour objectif de tirer parti de la puissance dunumérique pour délivrer à ses clients la meilleure expérience dans son secteur. Il s'agitd'exploiter les données et de créer des solutions digitales pour mieux gérer ses actifs,interagir avec ses clients et ses patients, et tirer parti de ses écosystèmes.

Une stratégie de transformation centrée sur le client

2 0 1 7

Pour concevoir ses offres de demain et

accélérer dans l’innovation au service de ses

clients, VINCI Energies a ouvert La Factory de

2 000 m2, un lieu emblématique de son modèle

d’innovation - polyvalent, ouvert et collaboratif -

et favorable aux synergies créatrices avec les

startups, les partenaires et les clients.

u n l i e u e m b l é m a t i q u e

d e s o n m o d è l e d ’ i n n o v a t i o n

Mais la factory est aussi un lieu pour organiser des

événements, petit-déjeuners thématiques sur des

nouvelles technologies, hackathon ou revue de projets

pour les équipes des 1 600 entreprises du groupe qui

peuvent venir ici échanger avec les experts techniques

du groupe et leurs clients.

Située en plein cœur de l'écosystème numérique

parisien, la Digital Foundry de GE multiplie les

initiatives avec les start-up et les étudiants pour

accélérer le développement de Predix, sa plate-forme

dédiée à l'Internet des objets industriels.

Dig i ta l Foundry

+ 1 6 0 0 0 D é v e l o p p e u r s !

General Electric, première entreprise industrielle mondiale, crée la fonderie numérique,une startup dédiée à ’Internet industriel et aux machines intelligentes.

Située au 5 et 6ème étage del’impressionnant immeuble Centorial, cecentre de R&D dédié au numérique s’estdonné une mission :« capter l’innovation à l’extérieur pouraccélérer ».Cette accélération, GE Digital souhaite laporter sur Predix, sa plate-forme dédiée àl’Internet industriel.

Predix est une plate-forme cloud (Passpour Platform as a service). Elle propose un environnement et des outils en ligne pour collecter et traiter les données physiques des équipements industriels.

L’une des applications phares de cetteplate-forme est la maintenanceprédictive. Elle permet, grâce à desalgorithmes de machine learning, dedétecter en amont des aléas, pour ne plusles subir. De quoi permettre auxindustriels de réaliser de nombreuseséconomies.

2 0 1 6

Un espace de travail collaboratif installé dans une ancienne imprimerie, aujourd'hui un point de référence

pour la communauté des innovateurs de Milan. Il accueille plus de 400 professionnels, plus de 300 événements

chaque année ... Dans ce lieu, de nouvelles idées naissent et se développent sur les bureaux de cette structure

ouverte et vivante.

UNITE COMMERCIALE NUMERIQUE & SUPERCALCULATEUR INDUSTRIEL

ENI a lancé un processus de transformation numérique de grande

envergure, impliquant l’innovation dans les flux de travail et les modèles

organisationnels en plus des nouvelles technologies.

Preuve à l’appui, une unité commerciale numérique a été créée pour

définir la stratégie numérique de la société et mettre en œuvre la

transformation de manière intégrée dans l'ensemble de l'entreprise.

Aussi, ENI utilise les données pour la recherche géologique et

développe ses propres algorithmes depuis les années 1970. Le

processus de numérisation lui a récemment permis de lancer le

supercalculateur industriel HPC4 au Green Data Center de Milan.

2 0 1 8

La data et l’IA dans la relation client

La direction numérique commerce d’EDF compte aujourd’hui une quarantaine

de personnes dont de nombreux data scientists. Mais le numérique

embrase tous les métiers. Aujourd’hui, tous les projets de communication ont

une composante digitale.

Le développement du digital a modifié les usages en terme de relation

client. En effet, la majorité des contacts se fait maintenant via l’application

EDF et moi, les réseaux sociaux ou les chatbots.

L’une des forces d’EDF dans sa relation client, c’est sa capacité à combiner

l’humain et la technologie. Plus de 5000 conseillers sont présents en France

et participent à l’échange et au conseil personnalisé avec les clients.

Cette digitalisation de la relation client a notamment permis d’améliorer la

connaissance client grâce à la data.

U t i l i s a t i o n d u D i g i t a l p r o p o s e r

d e s o u t i l s a d a p t é s a u x u s a g e s q u i

é vo l u e n t

Ce que des entreprises comme EDF nous montrent, c’est

que l’utilisation de ces technologies sert l’humain pour

proposer des outils adaptés aux usages qui évoluent, et

des services plus innovants et performants.

L’enjeu de l’IA doit donc être ramené à la façon dont

évolue le secteur, et accompagner les clients dans leur

consommation d’énergie : l’objectif est qu’ils puissent la

piloter, la mesurer et même la produire tout seul.

C’est dans ce but qu’EDF a lancé Sowee : une station

connectée avec un contrat d’énergie pour les clients qui

veulent piloter certains équipements comme le chauffage

ou les ampoules connectées. Sowee montre les prémisses

de ce que pourrait être la fourniture d’énergie liée au

développement de la maison connectée, dont on parle plus

que jamais en ce moment.

« La transformation numérique ne fonctionnera que si elle est l’affaire de tous » Jean-Bernard Lévy PDG

T o t a l b o o s t e l ’ i n n o v a t i o n a v e c d e s p r o j e t s p i l o t e s i n d u s t r i e l s

Usine 4.0La digitalisation de l’usine implique de rendre plus

connectée et plus intelligente la production de biens,

tout en offrant plus de flexibilité, de sécurité et de

productivité. Le tout en pilotant des unités

complexes, souvent distantes entre elles.

Le Groupe Total affiche dès aujourd’hui ses

ambitions pour l’usine 4.0 en lançant un programme

d’incubation de start-ups, avec un calendrier très

compact.

Le groupe Total mène depuis 2016 un projet d’open innovation qui doit accélérer son adaptation à l’usine du futur, dite 4.0.Une démarche dont les enseignements dépassent de beaucoup les seules innovations technologiques liées à ladigitalisation de la production. Regards croisés entre un groupe, son partenaire et une start-up.

Dans ce contexte, le groupe Total a lancé à l’automne 2015 un projet de recherche et déploiement de pilotesindustriels sur sites, en signant avec Impulse Labs, un conseil spécialiste de l’accélération de l’innovation quirappelle que « le cahier des charges était de “faire l’usine du futur”, notamment sur les notions d’opérateuraugmenté et de valorisation des assets [NDLR : actifs]. Le cabinet devait identifier des start-ups qui opéraientdans ce sens et les présenter à Total ».

Impluse Labs a rapidement sourcé 250 start-ups, principalement européennes et nord-américaines, et en aretenu 150. Vingt-quatre d’entre elles ont eu l’opportunité de « pitcher » entre mars et juin 2016, lors de troiscomités de sélection composés de collaborateurs de Total. Au final, six projets terrain ont été sélectionnés pourrentrer en phase d’incubation.

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AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

GRANDE DISTRIBUTION

1 0 D i g i t a l F a c t o r i e s

La Grande distr ibution àl’ère du DigitalLes assistants virtuels, ces nouveaux outils qui fusionnent algorithmes, moteurs de recherchede dernière génération et systèmes avancés de reconnaissance vocale, ont pour but de créerdes conversations pour répondre aux demandes des utilisateurs.

Malgré leurs multiples facettes, ces assistants répondent au même objectif : créer desconversations continues et hyper-personnalisées avec le consommateur.Désormais, vous n'avez plus besoin d'aller au supermarché, c'est lui qui viendra à vous.

Magasin sans personnel Wheelies Shanghai

Cette vague d'idées novatrices pourrait-elleredéfinir notre façon d'acheter?

Imaginez que vous êtes dans une foule qui sortd'un concert de fin de soirée.

Fatigué et affamé, vous vous souvenez que legarde-manger à la maison est vide.

Ne désespérez pas !Dans le nouveau monde de la vente au détail, ilne sera pas nécessaire de faire un tour ausupermarché le plus proche tard le soir.Au lieu de cela, le magasin peut venir à vous.

Pas de locaux fixes. Pas d'employés. Pas de caisses.Et cerise sur le gâteau, il ne ferme jamais.

Le concept Moby Mart développé par la sociétéWheelys repousse les limites du marketing.Il s'agit d'une boutique ambulante, ouverte 24h /24, autonome en énergie grâce à des panneauxsolaires, disposant de drones de livraison sur letoit, capable de se mouvoir toute seule et équipéede rayons connectés.On y accède via une application mobile qui ouvreles portes, fournit des conseils, permet de payerautomatiquement à la sortie.

D’aut res concepts révo lu t ionna i res sont en expér imentat i on !

BingoBox dispose déjà de plus de 150 magasins automatiques statiques en Chine

et prévoit des milliers d'autres dans les prochains mois.

Les clients glissent leur téléphone portable pour entrer et scanner chaque article et la

facture payée en ligne.

En juillet 2017, le géant chinois Alibaba a également expérimenté l'idée, en lançant un café éphémère sans caissier, sous sa marque Tao, qui utilisait la reconnaissance faciale pour identifier le client.

Amazon, a ouvert Amazon Go en Décembre 2016, un magasin d'alimentation à Seattle.

Les clients entrent, scannent leur mobile pour enregistrer leur arrivée et déposent les

produits directement dans leur sac. Quand ils quittent, les capteurs effectuent le

paiement via leur compte Amazon.

La chaîne de cosmétiques française Sephora, est également en train de migrer vers la digitalisation de ses services.Sephora utilise la technologie pour augmenter ce qu'il aime appeler le facteur «waouh» du shopping dans la région.

L’expérience des clients sera fluidifiée et enrichie par plusieurs dispositifs digitaux leur permettant de faire leurs courses du

quotidien 24h sur 24 sans passer par une caisse, de trouver facilement un produit dans le magasin, de bénéficier d‘une offre élargie

accessible via des interfaces digitales ou encore de trouver des informations complètes sur les produits qui leur sont proposés.

Un projet élaboré grâce à l’expertise de start-ups et d’entreprises internationales renommées

Les innovations réunies dans ce lieu “Le 4 Casino” ont été déployées grâce à la collaboration d’une quinzaine de partenaires du secteur du retail et de la distribution. La technologie vient enrichir l’expérience client en proposant des services inédits tels que la géolocalisation

des produits, la génération d’itinéraire mais aussi des solutions innovantes pour des conseils d’achat entièrement personnalisés et un encaissement simple et rapide. Ces services et technologies de pointe

donnent un aperçu de ce qui pourrait être déployé dans les autres magasins du Groupe.

Le groupe Casino inaugure “Le 4 Casino”, un nouveau concept de magasin, près des

Champs-Elysées à Paris

Le groupe Casino, avec son partenaire historique Prodistribution, ouvre

officiellement le 4 octobre 2018, “Le 4 Casino”, un lieu de vie et de

consommation où le digital enrichit et facilite la vie quotidienne des

clients.

Ce magasin propose une offre et des services inédits, avec un rayon

d’épicerie fine, une sélection de produits alimentaires Casino, une part

importante de produits bio et vegan, des produits concoctés par des

marques ou des chefs invités, un showroom Cdiscount avec un espace

de co-working, ainsi qu’une cave à vin dernière génération.

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Expér ienceomnicanalDans son Hub Digital, Carrefour a mis en place un

écosystème de start-up pour accélérer le rythme de

l'innovation numérique. Après tout, c'est l'un des fers de lance

de l'ambitieux plan de transformation.

L'objectif est de créer de nouvelles expériences client.

L'accent est mis sur l'intégration des données dans toutes les

activités du groupe, le développement d'un environnement

omnicanal pour devenir leader dans le domaine de l’e-

commerce alimentaire et la mise en place d'une organisation

ouverte et flexible.

Situé dans le 13ème arrondissement de Paris, le laboratoire

d’innovation de 2.500 m² accueille des équipes mixtes

d'experts Carrefour et Google dans le domaine de

l'intelligence artificielle et de l'apprentissage machine,

ainsi que plus de 300 collaborateurs spécialisés dans les

applications numériques et l’e-commerce.

Carrefour renforce ses ambitions numériques en ouvrant un Hub Digital à Paris. Avec lacollaboration de Google, le retailer souhaite développer de nouvelles solutions basées surl'intelligence artificielle

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C a r r e f o u r e x p é r i m e n t e u n c a d d i e c o n n e c t é p o u r l e s u p e r m a r c h é

Il suffira de clipser un iPad sur le charriot afin de profiter d’une interface dédiée. Vous pourrez ensuite y consulter

différentes indications, comme l’emplacement d’un produit en particulier ou les promotions disponibles dans un rayon. Le tout devrait fonctionner grâce au Li-Fi (une technologie basée sur la lumière). Voilà qui évitera de sans cesse sortir

son smartphone

Les ventes d’objets connectés devraient

atteindre, selon IDC, 830 millions d’appareils en

2019 et doubler pour atteindre 1,6 milliard en 2023.

L’IoT n’est pas le seul domaine technologique dans

lequel le spécialiste du meuble en kit met de grands

espoirs. Ikea accélère également en e-commerce,

canal où la société accuse également un certain

retard, notamment en termes de commerce mobile

O b j e t s c o n n e c t é s !

Ikea donne (enfin) un coup d'accélérateur à ses solutions de smart home en s’alliantavec avec la start-up américaine Ori, spécialisée dans les meubles robotisés

Lancé en 2012, le projet Ikea Home Smart sembleenfin prendre son envol. Le géant suédois dumeuble en kit a annoncé vendredi 16 août lacréation d’une entité commerciale dédiée.

Ikea Home Smart est désormais une entité à part entière. Lancée au sein d'Ikea of Sweden, cette nouvelle business unit, dont la création a été annoncée le 16 août 2016, formalise le projet Ikea Home Smart lancé en 2012 et incarne la volonté du géant suédois d’accélérer sur l'offre smart home.

Ikea Home Smart concrétise les efforts du retaileren matière de domotique, des chargeurs etaccessoires sans fil à l'éclairage intelligent et plusrécemment aux enceintes connectées, à l’instarde la collaboration avec Sonos et la gammeSymfonisk. Ikea annonçait par ailleurs, s’allieravec la start-up américaine Ori, spécialisée dansles meubles robotisés.

Lancée en 2017, la gamme d’éclairagesconnectés Trådfri a récemment changé de nompour Ikea Home smart app.

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Legrand, fabricant de produits et systèmes pour installations électriques et réseauxd'information du bâtiment; acquiert la start-up Netatmo, spécialiste des objetsconnectés, annonce-t-elle dans un communiqué en 2018. Depuis 2011, la PME dontLegrand était déjà actionnaire minoritaire depuis 2015, conçoit des objetsintelligents pour la maison. Elle s’est notamment fait connaître pour ses caméras desurveillance reliées à Internet ou sa station méteo. Sa gamme de prises etd’interrupteurs connectés "Celiane with Netatmo", développée avec Legrand, avecqui elle travaillait déjà à l’époque, avait été récompensée par deux fois au CES 2017.Elle emploie aujourd’hui près de 225 personnes et réalise 45 millions de chiffred’affaire annuel.

Un renfort de 130 ingénieurs :L’acquisition de Netatmo, dont la marque sera intégrée au portefeuille du groupe,doit permettre à Legrand de renforcer sa présence sur le marché de la maisonintelligente, et d’accélérer le développement de son programme Eliot de solutionsconnectées. Le groupe va pouvoir élargir sa base de produits connectés en intégrantles 1,3 millions de produits vendus actifs Netatmo, quand les 130 ingénieurs de lastart-up apporteront aux équipes de R&D de Legrand leurs compétences dans lesdomaines de l’intelligence artificielle, de l’intégration du logiciel au produit et del’expérience utilisateur.

Ce rachat propulse le fondateur et président de Netatmo, au rang de ChiefTechnology Officer (CTO) du programme Eliot de Legrand. Il contribuera à laconception des solutions connectées Legrand et Netatmo. "L’acquisition de Netatmopar Legrand concrétise la promesse de la maison intelligente et notre ambition devoir nos solutions adoptées par le plus grand nombre. Nos équipes vont continuer àdévelopper de nouveaux produits et à mettre à jour les produits existants avec lemême soin afin d’offrir la meilleure expérience de la maison intelligente à nosutilisateurs", a-t-il déclaré dans un communiqué.

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Le spécialiste des infrastructures électriques et numériques du bâtiment Legrand rachète la

start-up Netatmo, spécialiste des objets connectés domestiques, dont il était déjà

actionnaire minoritaire.

Legrand, Somfy, Sauter,… une vingtaine de marques

et 137 produits sont déjà rattachables à cet

écosystème. Les groupes espèrent fédérer un

maximum de marques autour d'Enki afin de

concurrencer d'autres géants du secteur tels

qu'Amazon et Google

D é j à 2 0 m a r q u e s e t 1 3 7 p r o d u i t s c o m p a t i b l e s

Leroy Merlin s'allie à Auchan Retail et Boulanger pour son écosystème Enki

Après l'application Enki pour gérer les objetsconnectés de la maison, voici la box Enki permettantd'activer les objets sans latence et venant compléterl'écosystème proposé par Leroy Merlin. Surtout lespécialiste français de la maison s'allie à Boulanger etAuchan Retail afin de commercialiser sa "plate-formede solutions ouverte à des produits de marques et detechnologies différentes", comme la définit ledirecteur général délégué en charge du métier chezLeroy Merlin France. Et ce partenariat reste ouvert auxautres enseignes, notamment présentes dans lesdomaines sportif ou de la mobilité….

Leroy Merlin, Auchan Retail et Boulanger proposentune plate-forme agnostique pouvant gérer des objetsde marques différentes. Concrètement, avecl'écosystème Enki Leroy Merlin souhaite simplifier lamaison connectée en permettant aux usagers decontrôler les objets à l'aide d'une seule application."Chaque habitant peut créer son propre écosystèmed'objets connectés et les scnéarii qu'il veut" en yconnectant des objets souhaités et en rendantintelligents des objets qui ne le sont pas à l'aide d'unsimple capteur. Pas besoin de s'embêter à acheter desobjets d'une seule marque pour les faire interagirensemble.

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Leroy Merlin, Auchan Retail et Boulanger s'allient sur la maison

connectée. Les trois enseignes commercialisent l'écosystème Enki

développé par Leroy Merlin. L'application, sortie en mars, va être

accompagnée d'une box commercialisée à partir de fin mai

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P o u r s e t r a n s f o r m e r, L e r o y

M e r l i n p r a t i q u e l ' i n n o v a t i o n s o u s

c o n t r a i n t e

> Cette transformation a notamment été

impulsée par la cellule Start, créée en

2015. Comment alors une si petite équipe

permet à une entreprise qui compte près de

100 000 collaborateurs de se transformer ?

"La philosophie chez Leroy Merlin, c'est que

l'innovation est l'affaire de tous". Le rôle de

son équipe n'est pas d'innover mais de

faciliter le transfert d'une idée ou d'un projet

porté par des collaborateurs en un nouveau

produit ou service disponible sur le marché.

En termes jargonneux : accélérer le time-to-

market.

La cellule Start de Leroy Merlin se présente comme unfacilitateur d'innovation. Elle vise à favoriser la collaborationavec les start-up et est à l'origine d'un nouveau programmed'intrapreneuriat. Dans les deux cas, les collaborateursdoivent travailler sous contrainte et piloter leurs projets enfonction des données.

Leclerc cherche désormais à s'organiser au niveau national. « On anotre propre équipe de 500 chercheurs réunis dans l'entreprise Infomil(filiale informatique du groupe). Ils adaptent et développent desapplications sur nos systèmes de paiement », détaille Michel-EdouardLeclerc devant un parterre d'entrepreneurs venus faire leur universitéd'été du numérique en marge des Vieilles Charrues. Portefeuillenumérique, paiement sans contact... « J'ai du boulot pour 15 ans avecla révolution digitale », plaisante le dirigeant.

Face au bouleversement dans le secteur et à la forte concurrence, portéenotamment par Amazon, le n° 1 du commerce en ligne, le dirigeant prôneune révolution culturelle : « On doit passer d'une stratégie individuelle àcelle d'une marque. Amazon est devenu synonyme d'accessibilité, entermes de prix et de disponibilité, or, c'est un discours que nous tenionsdepuis 30 ans. » Formé d'un vaste circuit d'indépendants, Leclerc veuts'homogénéiser.

Leclerc s'accroche au digital pour évoluer

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Application mobileLeclerc Heyo

Leclerc Heyo est une application mobile ayant pour objet d'assister le client avant, pendant et après ses courses. Elle comprend un panel de services variés et personnalisés pour accompagner le client et faciliter son parcours d'achat dans les magasins E.Leclerc.

Une solution doublement gagnante : > Pour le consommateur : un parcours de course facilité et enrichi avec des services sur mesure.> Pour le centre E.Leclerc : une stratégie commerciale facilement modulable et un gain de proximité avec le client.

Les services exclusifs de l'application mobile :> Géolocalisation du client pour trouver les Drives les plus proches> Recherche intuitive du produit par photographie du code à barre > Mise en avant des offres commerciales et des codes promotion> Enregistrement de la carte de fidélité et des avantages associés> Retrait de la commande simplifié en utilisant uniquement son smartphone(QR Code, NFC)

Application mobile Leclerc DRIVE

Des outils au service de la stratégie cross-canal des centres E.Leclerc

Chez Decathlon, l’innovation se pratique dans unesprit collaboratif !

En avril 2014, le géant français mettait en ligne uneplateforme en ligne de co-création permettant auxinternautes, qu’ils soient ou non clients de l’enseigne et deses différentes marques (Quechua, Domyos,Kalenji, b’Twin…), de proposer des idées susceptibles d’êtreensuite commercialisées.

Un an et demi plus tard, l’espace **Alive* ouvrait ses portesà Villeneuve d’Ascq. Dans ces 600 mètres carrés dédiés àl’expérimentation, clients, collaborateurs et partenairespeuvent découvrir des produits en avant-première ouparticiper à des ateliers créatifs

Ils sont plus de 11 000 membres à avoir rejoint laplateforme Decathlon Création.

Decathlon Shenzhen Innovation Hub

Decathlon Shenzhen Innovation Hubest un centre d’innovation industrielle etmatérielle de la marque, ainsi que duprototypage de la recherche.La recherche, l’innovation et la logistiquesont regroupés au même endroit, dansle quartier créatif OCT LOFT Shenzhen.L'espace de travail de 2 800 m² aligneun programme sophistiqué etinterconnecté où la collaboration et lepartage des connaissances entre pairs etentre services sont essentiels.

Decathlon Lab Singapour

Decathlon vient d’inaugurer à Singapour un magasinlaboratoire qui expérimente une flopée de nouveautés. Leprojet marque une nouvelle étape dans la digitalisation del’enseigne.

Expérientiel. Digital. Communautaire. Le nouveau magasinde Decathlon à Singapour fait entrer l’enseigne de plain-pied dans le new retail. L’expression a été popularisée parle chinois Alibaba avec son supermarché Hema etreprésente une nouvelle façon de penser le magasin oùl’expérience client est roi.

Sur les 5 000 m² de surface de vente, de nombreux espacesd’essais ont été prévus pour promouvoir les marquespropres de Decathlon.

Chez Decathlon, l’innovation est pragmatique : rendre les sports accessibles à tous quel que soit le niveau ou la discipline. Leséquipes mettent le sportif au coeur de la démarche et se concentrent sur les innovations d’usage. Elles innovent à travers desproduits ACCESSIBLES, ASTUCIEUX, PRATIQUES et SINGULIERS.

La cloud factory et le « Scan & Go » de Walmart

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Porté par la démocratisation de l’usage des smartphones, Walmart a lancé il y a quelques semaines un test grandeur nature d’une application iPhone nommée « Scan & Go » censée faciliter le passage en caisse

En effet, le leader mondial de la Grande Distribution demande depuis fin Août à ses employés du WalmartSupercenter de Rogers (Arkansas) possesseurs d’iPhones, de tester son application « Scan & Go » dont l’objectif est de permettre un passage accéléré en caisse libre-service suite au scannage des articles via l’iPhone (l’application transfère directement la liste des articles flashés à la caisse).En bref, l’iPhone remplace ici la douchette que certains magasins mettent à disposition des clients abonnés.

Microsoft et Walmart créent une cloud factory baptisée «4.co» Microsoft Corp et WalMart. s'appuient sur un partenariat stratégique annoncé en juillet 2018 qui leur apermis de s'engager à utiliser les outils cloud, l'intelligence artificielle et l'internet des objets du géantde l'informatique de Redmond pour moderniser les opérations commerciales du détaillant.

Microsoft et Walmart ont annoncé aujourd’hui avoircréé une nouvelle «usine de cloud» dans le pôled’innovation existant de ce dernier (illustré) à Austin,au Texas. Connu sous le nom de «4.co» en raison deson emplacement au coin des rues Fourth et Colorado,le centre d'ingénierie commun devrait ouvrir sesportes au début de l'année prochaine et sera dotéd'une équipe de 30 techniciens des deux sociétés.

L'un des objectifs de l'installation sera d'aider Walmartà transférer des milliers de ses applicationsd'entreprise internes vers la plate-forme cloud Azurede Microsoft.

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Les clients professionnels (hôtels, restaurants, entreprises,…) du fabricant suisse Nestlé pourront bientôt mettre àdisposition de leur personnel ou clientèle des machines àcafé connectées à l’Internet. En effet, Nespresso, filiale deNestlé, et Orange Business Services, entité d’Orange encharge d’offrir des solutions de télécommunications auxentreprises, ont annoncé ce matin le lancement de deuxmodèles de machines à café munies de technologiesM2M (Machine to Machine).

Ces deux nouveaux modèles, la Zenius pour les TPE-PMEet l’Aguila pour les plus grandes entreprises, serontcapables de se « connecter » aux Centres de RelationClient Nespresso grâce à l’intégration de cartes SIMfournies par Orange.

Cette solution de communication permet de réaliser desdiagnotics à distance et de planifier la maintenancepréventive en fonction des besoins, en notifiant aufabricant d’éventuels dysfonctionnements ou problèmesd’usure mécanique. Autrement dit, le M2M permettra àNespresso d’optimiser ses visites chez ses clients, et doncde réduire ses coûts de maintenance, tout en améliorantsa relation client. Mais aussi et surtout, les cartes SIMintégrées aux machines permettront de suivre à distancel’évolution des stocks de capsules, et de lancerautomatiquement une commande lorsque la ruptureapproche. Une aubaine donc pour les utilisateurs de cesmachines à café, devenues incontournables.

En plus des boutiques digitales lancées par Nespresso filiale de Nestlé, celle-ci s’est alliée avecOrange Business Services pour la création de deux modèles de machines à café munies detechnologies M2M (Machine to Machine).

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

INDUSTRIE & AGRICULTURE

9 D i g i t a l F a c t o r i e s

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Dans l’industrie, l’heure est à la digitalisation

Digitalisation ! Tel est le mot d’ordre qui semble désormaisrégir l’univers industriel. « La digi talisation n’estpas un mouvement récent dans le mondeprofessionnel, précise d’emblée Didier Bonnet,Directeur du Pôle IT et Télécom chez ALTEN, mais i lprend une nouvel le ampleur en se général isantaussi dans l ’industr ie ». Tout a vraimentcommencé avec la digitalisation de la relation client –support client, e-commerce – dans les années 1990. Cefut dans tous les secteurs d’activités un enjeu majeur.Puis les entreprises, en particulier du secteur tertiaire, ontdigitalisé leurs work-flows, pour l’administration des ventesnotamment. Une nouvelle étape est franchie aujourd’huiavec la digitalisation de l’industrie.

« L’implémentation de la transformation digitaleconcerne à présent tous les services del’entreprise et toutes les phases dudéveloppement : recherche et i nnova t ion ,développement, industrialisation, vente etsupport, précise Pierre Bonhomme, Directeur ExécutifALTEN. La notion de “end to end” va se renforcer.La continuité de la donnée est source de “si lobreaker” et son exploitation source de nouvellesrichesses. »

Quelles sont précisément les promesses de la digitalisation ?L'optimisation de la performance – faire mieux avecmoins –, la possibilité de générer des ventes additionnelles,avec de nouvelles offres, de nouveaux services, mais aussil'amélioration de la fameuse “expérience client” qui consisteà proposer une offre personnalisée, sur mesure, à un coûtcompétitif.

La digitalisation serait-elle le nouveau moteur de l’écono-mie ? Les fabricants qui investissent dans les usines 4.0tableraient sur des gains d’efficacité pour les activités manu-facturières de 2 7 % au cours des cinq prochaines années,

ajoutée annuelle à l’économie mondiale. Des perspectivesalléchantes qui reposent sur des infrastructures de pro-duction 4.0, des organisations entièrement repensées etdé-silotées, de nouvelles expertises, et bien sûr des idées,pour mettre à profit les technologies digitales au service duconsommateur… Mais pas seulement : les objets et servicesconnectés vont aussi collecter et transmettre des informa-tions aux industriels et leur permettre ainsi d’affiner leurspropositions en fonction des centres d’intérêt et des modesde consommation de leurs clients. Un échange de donnéesen continu qui ouvre de formidables perspectives comme,par exemple, la création d’une chaîne de valeur au ser-vice de produits mieux ciblés, plus qualitatifs, moins chers,plus durables…

Le mouvement es t profond et semb le

inéluctable : l ’entreprise de demain sera

digitale ou ne sera pas !

« L a d i g i t a L i s a t i o n EST UN MOUVEMENT P R O FO N D O ù LE LOGICIEL S’INVITED A N S TOUS LES OB JETS, TOUS LES PROCESSUS. »D i D i E r B o N N E TDirecteur du Pôle IT et Télécom, ALTEN

LA SMART FACTORY

La digital isation un levier pour optimiser les process

L’usine connectée répond à de nouveaux enjeux sociétaux,économiques et environnementaux. En effet, les consom-mateurs ont adopté de nouveaux comportements : ils sonten demande de solutions de plus en plus personnalisées etsouhaitent même, pour certains, prendre part à la créationdes produits qu’ils consomment. Pour proposer cette per-sonnalisation de masse à des prix et dans des délais com-parables à ceux des produits fabriqués en série, le contexteconcurrentiel oblige à innover. Et, dans le même temps,l’évolution rapide des usages requiert agilité et réactivité pourrester dans la course. A cela viennent s’ajouter des objectifsde performance pour assurer la pérennité des sociétés, etdes contraintes réglementaires en faveur, notamment, de laprotection de l’environnement. « Dans ce contexte,instable et complexe, la digitalisation apparaîtcomme un nouveau levier de compétitivi té et deperformance pour les entre- prises, expliqueStéphane Ougier, Directeur Exécutif ALTEN. Grâce àl’intégration des technologies digitales à toutesles étapes du cycle industriel, l ’activité devientplus fluide et donc plus efficace. »U n o U t i L d e p r o d U c t i o nt o t a L e m e n t c o n n e c t é

La digitalisation est présente sur l’ensemble de l’outil deproduction. Simulation, modélisation, automatisation, virtua-lisation deviennent les pierres angulaires de l’usine connectée.La réalité augmentée par exemple apporte de nouveauxservices en maintenance et facilite les diagnostics rapides.En cas de panne, le technicien scanne la machine avec satablette et les informations numérisées se superposent àl’image réelle de la machine. Le technicien accède ainsi àtoutes les informations utiles : il voit où est la panne, l’étatde la pièce concernée, ses caractéristiques techniques, ilaccède à la notice d’utilisation, etc. Pour l’entreprise, celasignifie jusqu’à 5 0 % de temps gagné sur le diagnostic etune meilleure productivité de ses équipements. Et pourl’opérateur, une intervention en toute sécurité puisqu’ellese fait sans aucun contact avec la machine.La maintenance collaborative devient possible grâce austockage d’un historique de la machine sur le cloud, accessibleà tous les techniciens : cela permet des interventions plusrapides et mieux ciblées.

L’usine digitalisée va même plus loin en favorisant la mainte-nance prédictive. Celle-ci repose sur la présence de capteursplacés à des endroits stratégiques du process et des machines,

et associés à des algorithmes. En surveillant des paramètresprécis, les capteurs détectent les événements annonciateursde pannes – une courbe de chaleur qui dérive de son modèlenominal par exemple. Ils envoient alors une informationdans le cloud, traitée ensuite par des analytics. Le systèmetransmet alors une alerte sur le smartphone, la tablette oula montre connectée du technicien de maintenance. Et dansle même temps, connecté aux autres services de l’entreprise,le système planifie l’intervention de maintenance en tenantcompte de la disponibilité de l’équipe et de celle des piècesde rechange. Il se connecte également avec le planning deproduction pour programmer l’intervention au momentopportun afin de limiter au minimum l’interruption de fonc-tionnement de la machine.

Ainsi connectés, les équipements produisent mieux, plusvite et plus “intelligemment”. Le partage d’informationsconstant entre les machines, les ordinateurs et les hommesaméliore la planification, la maintenance et la production,en raccourcissant le cycle de fabrication.

U n p a r t a g e h o r i z o n t a L e t g L o b a Ld e s i n f o r m a t i o n s

Grâce à des outils digitaux communs, la data est partagéeet comprise à tous les niveaux, depuis le client qui passe sacommande jusqu’à l’usine qui va mobiliser les bonnes res-sources, les achats qui vont commander les bonnes matièrespremières, la logistique qui va assurer la livraison, le servicefacturation, etc. De bout en bout de la chaîne – chercheursen R&D, designers, ingénieurs, opérateurs, sous-traitants,transporteurs, etc. –, l’information est partagée, selon desstandards communs, de façon cohérente et compréhensiblepar tous.

« N O US SOMMES D AN S LE POST-INTERNET : L’iot,L’ia, L e b i g d a t a D O N N E N T UN n o U v e L é L a n ET OUVRENT UN N OUVEAUCHAMP D ES POSSIBLES. »

S T é p h A N E o U g i E r ,Directeur Exécutif ALTEN

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Alors que les drones ont depuis peu conquis la plupart desfoyers des particuliers, l’usage du drone s’est aussi développédans certains secteurs professionnels. On observe un usage dudrone de plus en plus fréquent dans le domaine agricole.

Les agriculteurs, connus pour être friands des nouvellestechnologies (80% d’entre eux en France utilisent internetcontre 74% de la population totale), font aussi appel auxdrones dans leur activité professionnelle, notamment sur lesgrandes exploitations, afin de les seconder dans leurs tâches.L’utilisation des drones dans l’agriculture permet d’avoir denouvelle perspective.

L’utilisation des drones dans l’agriculture :

Des drones de précision pour les agriculteurs :Les drones sont devenus de véritable outils de contrôle qui avec leur caméra et leurs capteurs embarqués vontpermettre à l’agriculteur de surveiller la biomasse de son terrain, de mesurer le stress hydrique[2] ou encore decartographier sa parcelle pour déterminer les autres besoins de ses plants. Ainsi finis les prélèvements manuels.L’agriculteur peut désormais connaitre grâce à son drone les besoins en eau, en azote ou en engrais de ses planteset les traiter en conséquence.

Comment les drones sont ils employés ?Le drone est ainsi employé d’abord pour cartographier la parcelle de l’agriculteur. Généralement muni d’un GPS etde différents capteurs, le drone effectuera un vol au-dessus du champ et collectera des données précieuses pour laprise de décision.Le GPS permettra donc à l’utilisateur de définir la zone de vol et les différents capteurs iront photographier cettezone. En captant les lumières émises par la végétation, le drone pourra mesurer différents indicateurs comme lesniveaux d’humidité. Le producteur pourra ensuite, grâce à ses mesures, déterminer les doses d’engrais à répandre,les zones à arroser ou encore les endroits où un autre type d’intervention est nécessaire.

L a t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e d e l ’ O C P i n s u f f l e u n n o u v e a u m i n d s e t e ti n t r o d u i t d e s m o d e s d e c o l l a b o r a t i o n i n n o v a n t s e t d i s r u p t i f s . A c e te f f e t , O C P a c r é e d e u x e n t i t é s e n i n t e r n e :

Le Digital Innovation & Change Office : Un lieu d’expérimentation que ce soit avec les collaborateurs internes mais

aussi avec les startups externes. Cet espace a pour but :

> D’explorer de nouvelles voies de croissance

> Développer de nouveaux produits et services

> De renforcer l’efficacité opérationnelle

> De se connecter aux agriculteurs et aux clients

Une collaboration étroite avec l’UM6P :

De plus, le Groupe OCP travaille en étroite collaboration avec l’UM6P, pôle

d’innovation et de recherche majeur, pour infuser l’innovation dans

l’industrie minière.

Aussi, la transformation digitale implique les communautés locales et favorise

l’émergence d’un écosystème digital à part entière.

Le Groupe OCP a initié cette dynamique avec les communautés locales, en lançant par exemple deux écoles de formation au

code : YouCode en partenariat avec l’école française Simplon, ainsi que 1337, dont le

concept est similaire à celui de l’école 42 à Paris

La Digital Factory :Afin de délivrer le maximum de valeur, le Groupe a mis en place des

Digital Factories au fonctionnement agile, favorisant la collaboration

et l’échange d’idées, sollicitant de nouvelles compétences, comme les

UX Designers, les coachs agiles, les data scientists…Des principes et

méthodes spécifiques y sont utilisées, comme le visual management

board pour une meilleure collaboration et prise de décision dans la

transparence. D’autre part un Digital Lab a également été mis en

place pour acculturer les collaborateurs aux nouvelles technologies et

sourcer l’innovation digitale en interne comme en externe. Cet effort

s’appuie sur un partenariat stratégique avec IBM, en guise

d’accélérateur de la transformation digitale du Groupe.

La première école au Maroc basée sur le modèle pédagogique révolutionnaire du

«Peer-learning» (auto-apprentissage). Baptisée «1337» en référence au «Leet

Speak»,, elle formera une première promotion de 150 étudiants dans les

métiers d’avenir de l’informatique

Michelin prend le virage digital

Pour accélérer sa transformation digitale, Michelin souhaite procéder à une refontede son écosystème numérique.

Afin d’assurer cette mission de la manière la plus agile possible, Michelin souhaiteinternaliser au maximum le processus de création de sites web localisés tout engardant la main sur son budget. La taskforce prévue à cet effet est hybride etcomposée à la fois de ressources propres à Michelin, mais aussi d’experts deDatawords.

Pour Datawords, il s’agit d’accompagner le lancement de près de 200 sites, dans 120pays, en 70 langues, en moins de deux ans.

Pour que le projet fonctionne, il convient de gagner la confiance des filiales locales enles intégrant à la réflexion du process global. Datawords propose d’ailleurs plusieursmodèles d’organisation selon les besoins et budgets de ses partenaires. Michelin aopté pour le modèle “Glocal”.

Grâce à ses équipes internationales et multiculturelles, Datawords peut créer uneexpérience globale adaptées aux exigences locales "quoi de mieux pour un clientjaponais que de savoir que l’interface avec laquelle il interagit a été pensée et testéepar un japonais".

Ainsi, Michelin fait un grand pas avec le lancement général de Tire Care, comprenanttrois offres digitales destinées aux transporteurs de toutes tailles. Pour les petitesflottes qui sous-traitent les opérations de maintenance, voici TireLog qui est présentécomme le carnet d’entretien de poche, digital, simple et pratique.

Michelin a lancé son application ROAD CONNECT !C’est une réalisation 100% française, le manufacturier a développé avec une équipelyonnaise, une application dédiée au monde de la route.

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> Dans la droite ligne du projet stratégique

2025 by InVivo et du programme InVivo

Tech, le groupe InVivo a décidé d’accélérer

la transformation digitale au service de la

performance des coopératives, des

agriculteurs et de ses métiers. C’est dans

ce contexte qu’a été créée InVivo Digital

Factory, entité dédiée à la transformation

digitale.

La Digital Factory a deux missions

principales :

> Piloter la transformation : identifier et

accompagner l’émergence de la

coopérative 4.0, des nouveaux business et

des nouveaux usages en tirant profit de ce

qu’offre le digital (omnicanalité, expérience

phygitale, e-services) ;

> Mettre en œuvre cette transformation :

exécuter et délivrer les projets digitaux avec

ses équipes internes et externes en mode

de travail agile centré sur l’expérience client

et piloter par la valeur.

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Aladin, la plateforme créée par ou pour les agriculteurs

Aladin est une plateforme digitale collaborative qui a été créée avec les coopératives et leurs agriculteurs, pour accompagner et accélérer la

transformation du monde agricole, et préparer le futur de l’agriculture.Aladin est une réponse alternative, Française, au commerce digital

proposée aux agriculteurs. Aladin couvrira 100% des besoins des agriculteurs en matière de conduite

de leurs fermes et/ou élevages (achat, information, conseil).Sa mission : repenser la production alimentaire à l’ère du numérique en offrant une expérience personnalisée d'achat de biens et de services en

ligne tout en préservant l'esprit coopératif qui fait la force de notre agriculture.

P S A a c c é l è r e s a t r a n s f o r m a t i o n

a v e c l a c r é a t i o n d e s a D i g i t a l

F a c t o r y, u n l i e u d e 3 0 0 0 m è t r e s c a r r é s a m é n a g é

a u c œ u r d e l ’ u s i n e d e P o i s s y

V i s i o n : D e s o f f r e s d e s e r v i c e s c o n n e c t é s

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Cette structure, nouvellement mise en place au sein del’entreprise, rassemble dans un même lieu outils etcompétences pour accompagner les directionsopérationnelles dans leur transformation digitale.Plusieurs centaines de spécialistes internes et externes ysont rassemblés.L'une des divisions, "Connected Services Factory", vise audéveloppement des offres de services connectés, avec lamise en œuvre récente du projet "Commodore", un desmodules de la plate-forme IoT (internet des objets).

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RE

NA

UL

T D

IGIT

AL

At t e n t e s d e R E N AU LT

e n m a t i è r e d u D i g i t a l

> La première mission de Renault Digital

est de "délivrer des projets digitaux pour

l’ensemble des métiers de l’entreprise", que

ce soit pour l’amont (dans les usines, pour

la conception des véhicules) ou pour l’aval

(points de vente, e-commerce, après-

vente…) Des projets liés à l’internet des

objets, au big data, à l’intelligence

artificielle, par exemple.

> Le défi consiste à insuffler des

méthodologies nouvelles. Cette

démarche doit permettre à Renault

d’améliorer son efficacité opérationnelle et

de faire des économies considérables.

Renault a créé Renault Digital, une nouvelleentité chargée de développer des applis etlogiciels pour les différents métiers du groupe.Une façon de s’armer face à l’offensive desgéants du numérique sur l’automobile.

A c c e n t u r e e t S c h n e i d e r E l e c t r i c c r é e n t u n e u s i n e v i r t u e l l e

Schneider Electric a mis en place, encollaboration avec Accenture, la DigitalServices Factory, une usine virtuellepermettant de développer et deredimensionner de nouveaux produits. Et ceen un temps très court.

«Schneider Electric souhaite gagner 80% detemps, entre l’idée du produit et sonintroduction sur le marché»

La Digital Services Factory propose desservices tels que la conception etl’expérimentation d’offres potentielles,l’implémentation et le redimensionnement desolutions ou des fonctions d’analyse et d’IoT.Schneider Electric vise également à générer denouvelles idées via son usine virtuelle.

Derrière le Digital Services Factory se trouventdes millions d’appareils connectés au sein del’infrastructure du groupe français et de sesclients dont les données sont collectéesdirectement par Schneider Electric etAccenture.

Les deux sociétés ont scellé un accord de cinqans en janvier 2016 pour travailler côte à côte.

2 0 1 7

A c c e n t u r e e t S c h n e i d e r E l e c t r i c p r é s e n t e n t u n e f a b r i q u e v i r t u e l l e q u i p e r m e t t r a a u g r o u p e é l e c t r i q u e

f r a n ç a i s d e d é v e l o p p e r d e n o u v e a u x p r o d u i t s e n u n t e m p s r é d u i t . S c h n e i d e r E l e c t r i c p r o m e t u n t e m p s d e

m o i n s d e h u i t m o i s e n t r e l a c o n c e p t i o n d u p r o d u i t e t s o n l a n c e m e n t s u r l e m a r c h é

C o c a - C o l a E u r o p e a n P a r t n e r sl a n c e u n e D i g i t a l F a c t o r y

p o u r a c c o m p a g n e r l e s p e t i t e s e n t r e p r i s e s

J u i n 2 0 1 9

Coca-Cola European Partners annonce le 15 juillet 2019 le lancement national de laDigital Factory by CCEP pour accélérer la transformation numérique de ses clients : uneinitiative innovante au service de la croissance du circuit hors-domicile.Coca-Cola European Partners entend ainsi accompagner les points de venteindépendants et leur offrir tous les atouts pour saisir les opportunités de croissance dumarché du Hors-Foyer en France.

En l’espace de 3 ans, CCEP a multiplié par 2 ses investissements en Digital Marketing etcontinue en permanence d’innover afin d’apporter toujours plus de service à ses clients.Coca-Cola European Partners va aujourd’hui plus loin en lançant sa Digital Factory :une initiative unique pour soutenir la croissance de ses clients indépendants grâce à unaccompagnement digital sur mesure.

Le principe de la Digital Factory by CCEP est de mettre à disposition des solutionsmarketing numériques à forte valeur ajoutée, pour les aider à développer leur activitétout en restant concentrés sur leur cœur de métier.

Elle répond aux besoins croissants des points de vente indépendants d’accroître leurvisibilité et leur notoriété sur le web grâce à des campagnes publicitaires sur Facebookou Instagram.

Elle leur permet de gérer leur réputation en ligne et d’attirer de nouveauxconsommateurs dans leurs points de vente.

La Digital Factory, c’est :

- 9 solutions testées et approuvées multi-supports - Des tarifs négociés et attractifs - Un accompagnement sur-mesure dans la création et la mise en place des services

U n p r o g r a m m e p i l o t e d e 6 m o i s :De janvier à juin 2019, neuf commerciaux ont testé cette solution auprès de leursclients. « Cette phase de test a permis d’ajuster les offres au regard des remontéesterrain et de les rendre encore plus pertinentes »

Révolution digitale :

Safran Helicopter

Enginescapitalise sur

les données

Safran Helicopter Engines déploie sa transformation digitale à travers trois axes : l’industrie 4.0, les services 4.0 et uneamélioration de l’expérience utilisateur au profit des collaborateurs. La digitalisation des processus permet de capitaliser surl’acquisition des données, de gagner en efficacité et de transformer l’entreprise.Automatisation, connexion des moyens de production, robotique, réalité virtuelle ou augmentée… Grâce aux nouvellestechnologies, Safran Helicopter Engines (filiale de Safran spécialisée dans la motorisation d’hélicoptères) augmente la performancede ses processus industriels. Elle acquiert plus de flexibilité tout en réduisant ses cycles de production et les coûts de non-qualité.«Nous utilisons ces outils numériques comme aide à la décision. L’humain reste au cœur des processus : il est le décisionnaire, c’estlui qui possède l’expertise, souligne le Chief Digital Officer chez Safran Helicopter Engines. L’utilisation de la réalité augmentée dansle cadre de l’assistance au montage est un bon exemple. Elle permet en effet de mettre les informations à disposition dupersonnel au bon moment pour faciliter leur travail.

2 0 1 8

Des informations génératrices de valeur :Quand Safran Helicopter Engines déploie lenumérique, c’est à tous les niveaux del’entreprise. Ainsi, l’amélioration digitale passeaussi par une nouvelle approche de la relationclient baptisée « services 4.0 ».« L’objectif de Safran Helicopter Engines estclair : apporter notre expertise au plus près denos clients, qui sont plus de 2 500, partout dansle monde. Accès personnalisé aux sites web,fourniture d’un tableau de bord client,documentation en ligne… Au cours des derniersmois, l’entreprise a lancé un service d’assistancevidéo baptisé Expert link, semblable à unFaceTime sécurisé pour guider à distance lesclients dans les tâches de maintenance. Unservice de « health monitoring » permettantaux clients de suivre les paramètres de santé deleurs moteurs et de mettre en place des actionsde maintenance préventive afin de limiterl'occurrence d'événements non programmés aaussi été mis en place.

Soigner la symétrie des attentions :Pour que la démarche soit complète, SafranHelicopter Engines veille également à déployerdifférentes solutions techniques à destinationde ses collaborateurs au travers d’un dispositifbaptisé My Digital Life : amélioration duréseau, déploiement du wifi et d’un cloud,outils de visioconférence, partage de donnéesen interne et en externe… « Il s’agit defavoriser la symétrie des attentions enaméliorant l’expérience utilisateur et endiminuant le décalage pouvant exister entre viepersonnelle et vie professionnelle. Nous nousadaptons aux nouveaux modes de travailnotamment pour attirer les nouveaux talents. Ilfaut pour cela que l’entreprise soit accueillanteet ait elle-même un visage digital. Elle doit êtreconnectée à son époque »,Cela conduira ensuite à une évolution desmétiers et à des ruptures dans les manières detravailler au sein de toute l’entreprise », conclutle Chief Digital Officer.

B M W c h o i s i t l e s L i D A R d e l a s t a r t - u p I n n o v i z p o u r s e s v o i t u r e s a u t o n o m e s

L’innolab de BMW encourage

l’innovation au coeurde la chaîne de

montage

B M W C o n n e c t e d s ' i n t è g r e à T m a l l G e n i e , l ' e n c e i n t e

c o n n e c t é e d ' A l i b a b a

Dans la chaîne de montage de BMW à Neutraubling, près de Ratisbonne en Bavière, tout estpropre, net comme dans une cuisine high tech. Tous les quelques mètres, une pancarte rappelleles consignes de sécurité et de qualité. Près de la chaîne où passent les BMW X2 ou X1 en coursde finition, "pas question de garder son alliance ou quoi que ce soit qui pourrait rayer lescarrosseries", insiste le directeur de la communication de l’usine.

Créé en avril 2017, l’Innolab de l’usine de montage BMW travaille "à trouver des solutionsnon pour améliorer les véhicules eux-mêmes mais pour résoudre les problèmes concretsde la chaîne de montage", commente Fabian Grad, chef de projet du laboratoired’innovation. Son objectif : réduire le taux d’erreur mais aussi la pénibilité.

Une démarche bottom up :"Nous numérisons la chaîne en partant de la base, des besoins et des procédures. Nous nevoulons pas digitaliser pour digitaliser, parce que c’est la mode, mais pour répondre à unedemande", ajoute-t-il. Au centre de l'Innolab donc : une démarche bottom up. "L’idée de départétait de rassembler les propositions des quelques 4 000 personnes qui travaillent sur lachaîne", raconte Fabian Grad, "et nous, nous avons les équipes nécessaires pour les développer: IT, designer, mécatronique, communication etc."

Développer en interne :Une trentaine d’idées ont été apportées à l’Innolab depuis son lancement. Quelques-unes ontdéjà vu le jour. Certaines portent sur l’ergonomie comme des exosquelettes pour soutenir lesjambes en position semi-pliée. Comme Audi, BMW travaille avec la start-up suisse Noonee surun prototype de "chaise sans chaise". Le groupe a également travaillé sur un exosquelettesoutenant les bras des employés travaillant sous les véhicules.

B M W s e l a n c e d a n s l e V T C a v e c R e a c h N o w

2 0 1 7

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

INFORMATIQUE &SERVICES

6 D i g i t a l F a c t o r i e s

2 0 1 7

La performance digitale est une préoccupation bien légitime…

> S Q L I e s t l e l e a d e r e u r o p é e n d e l ’ e x p é r i e n c e c o n n e c t é e ,

p a r t e n a i r e d e s g r a n d e s m a r q u e s q u i f o n t l e c h o i x d u d i g i t a l e t d e

l ’ e x p é r i e n c e c l i e n t / u t i l i s a t e u r

> 2 4 0 0 p a s s i o n n é s , 2 c e n t r e s d e s e r v i c e s n e a r s h o r e e n F r a n c e , 2

c e n t r e d e s e r v i c e s o f f s h o r e a u M a r o c , 1 e n A f r i q u e d u S u d e t d e s

a g e n c e s d e p r o x i m i t é d a n s 1 2 p a y s

> D e s o l i d e s p a r t e n a r i a t s : A d o b e , M i c r o s o f t , S A P , I B M , e t c . q u i

c o n f è r e n t à S Q L I u n v é r i t a b l e r é s e a u d ’ e x c e l l e n c e

t e c h n o l o g i q u e .

A u j o u r d ’ h u i l e s m a n a g e r s d i g i t a u x s o n t s o u m i s à u n e f o r t e p r e s s i o n .

L e l a n c e m e n t d e n o u v e l l e s g a m m e s d e p r o d u i t s e s t s o u v e n t s y n o n y m e d ’ u n n o m b r e c r o i s s a n t d e s i t e s w e b à r é a l i s e r .

U n d é v e l o p p e m e n t e - c o m m e r c e p a s s e r é g u l i è r e m e n t p a r u n d é p l o i e m e n t d e p l a t e f o r m e s à l ’ i n t e r n a t i o n a l , m u l t i l i n g u e s e t a v a n t l a c o n c u r r e n c e .

L ’ e x p l o s i o n d e s u s a g e s d e l a m o b i l i t é e n g e n d r e u n e f o r t e a u g m e n t a t i o n d u n o m b r e d ’ a p p l i c a t i o n s à c o n c e v o i r …

T o u t c e l a c o u p l é à d e s b u d g e t s d e p l u s e n p l u s s e r r é s e t u n t i m e t o m a r k e t t o u j o u r s p l u s c o u r t .

A t r a v e r s s a D i g i t a l F a c t o r y , S Q L I a c c o m p a g n e s e s c l i e n t s d a n s l e d é l i c a t v i r a g e d u d i g i t a l e t l e u r p e r m e t d e c o n j u g u e r w e b , e - c o m m e r c e e t M o b i l i t é d a n s u n e s e u l e e t m ê m e o f f r e !

2 0 1 9

D o m a i n e s d ’ a c t i v i t é :

Activités spatiales Avioniques Défense Cyber sécurité et services

Ce nouveau site parisien rassemble 150 spécialistes en intelligence artificielle, big data ou cyber sécurité :

Sept premiers produits ont été développés en des temps records et les premiers sont en cours de déploiement. Une première version d'un nouveau système de contrôle aérien destiné aux drones est ainsi en cours d'expérimentation surla zone aéroportuaire de Lille, en partenariat avec les services de la DSNA (Direction des Services de la Navigation Aérienne) Un système de contrôle du trafic aérien intégrant des sources ouvertes, de type météo et hébergé sur un "cloud" sécurisé, estaussi en cours de développement.

Outre cette dynamique de projets, la Digital Factory lance un nouveau grand chantier visant cette fois une offre de formationproposée à l'ensemble de ses salariés.

TH

AL

ES

DIG

ITA

L F

AC

TO

RY

Mission principale : Développer de nouveaux produits en deux à quatremois. Sans hiérarchie et avec une organisation inspirée de celle deSpotify.

J u i n 2 0 1 7

La Digital Transformation Factory d’Atos : l’accélérateur de transformation digitale

Ces quatre piliers participent à la mise en œuvre rapide de toutes les solutions digitales d’Atos : Industrie 4.0, Application Transformation, Automation & Robotics et Expérience client digitale.

Ils sont hautement sécurisés et complétés par les offres de cybersécurité et de paiements digitaux d’Atos.

La Digital Transformation Factory d’Atos n’est pas un simple accélérateur de stratégie digitale.

Il s’agit de la plateforme la plus ouverte, évolutive et agile sur laquelle construire l’écosystème de votre activité de demain, résolument digitale

Orchestrated Hybrid CloudSolutions d’orchestration de Clouds hybrides pour

étendre vos ressources informatiques existantes sur le Cloud

Atos Codex, Insight-Driven OutcomesTransformer vos données en intelligence pour les métiers grâce à

l’analytique, au cognitif et à l’Internet des Objets

Atos Digital WorkplaceL’espace de travail mobile et intelligent qui offre une expérience utilisateur

mémorable à vos collaborateurset clients, leur permettant de bénéficier de l’information de la manière la plus

efficace qui soit.

Business AcceleratorsUn cadre totalement intégré pour bâtir et faire tourner vos

applications processus métier en temps réel dans un environnement Cloud.

C a p g e m i n i o u vr e u n L a b ’ i n n o va t i o n e n Î l e - d e -F r a n c e

O u v e r t u r e d u c e n t r e d ' i n n o v a t i o n n u m é r i q u e

Vo d a f o n e d a n s M e d i a C i t y U K 1 9 j u i n 2 0 1 9 .

Le nouveau Lab’innovation a ouvert ses portes à

Suresnes, dans les locaux de Capgemini. C’est donc le

33ème laboratoire inauguré par la société de services

informatiques dans le monde, avec Utrecht, Bangalore ou

encore Toulouse.

Plusieurs projets ont été présentés, dans des secteurs

variés tels que l’assistance à la personne par l’objet

connecté, les applications de réalité virtuelle à destination

de l’industrie (D-iALM pour Digital-industrial Asset

Lifecycle Management) ou encore le point de vente

connecté.

Ce Lab’innovation, à l’instar de ses grands frères

disséminés aux quatre coins du globe, se veut un espace

d’accompagnement au numérique, à destination des

institutions et des entreprises. Les clients de Capgemini

sont d’ailleurs partie prenante de cet écosystème.

2 0 1 4

E n 2 0 1 8 , O r a c l e u n

n o u v e a u l a b i n n o v a t i o n

à J o h a n n e s b u r g , l e p r e m i e r

d u g e n r e e n A f r i q u e

En 2019, Ouverture

de L’Innovation Hub

chez Oracle France

E n 2 0 1 9 , O r a c l e u n n o u v e a u

l a b i n n o v a t i o n e n A r a b i e

S a o u d i t e

Genèse de l’Innovation Hub :

Les entreprises doivent être à l'affût des nouvelles technologies qui pourraient avoir un impact sur leurs industries et leur donner un avantage concurrentiel. L'un des meilleurs moyens d'y parvenir est la création de Hub d'innovation, un endroit dans l'entreprise pour lancer de nouvelles idées et développer de nouveaux produits en Co création avec leur écosystème.

C’est dans cet esprit qu’Oracle ouvre aujourd’hui son propre Innovation Hub sur le site de Colombes. Dès aujourd’hui, cet espace permettra d’accueillir l’innovation de l’ensemble des collaborateurs d’Oracle France et de son écosystème.

Une équipe dédiée s’est concentrée sur la création de cet espace afin de vous proposer dès à présent deux espaces ; un showroom avec des démos sectorielles répondant aux enjeux majeurs des métiers dans les différents secteurs d’activités et un espace oú laisser libre à la co-innovation et créativité avec des méthodologies agiles. C’est aussi un espace d’accueil d’évènements tel que Meet-ups, Afterwork, pitch de Start-up, Code4Her, Code4Kids et bien d’autres….

Grâce à des ateliers de co-innovation avec des méthodologies de design thinking et de méthodologie agiles en mode Sprint mais aussi avec des démos sectorielles répondant aux enjeux majeurs de la transformation digitale des métiers.

Ce nouvel espace permettra de :•Stimuler l’innovation et la créativité•Gagner en agilité•Développer de nouvelles idées et technologie dans un délai beaucoup plus court•Favoriser la prise de risque

E n 2 0 1 8 , O r a c l e u n n o u v e a u

l a b i n n o v a t i o n à D u b a i

2 0 1 9

2018

RIC

OH

DIG

ITA

L F

AC

TO

RY

Après la «Printing Factory» d’Evere, Ricoh

Belgium inaugure sa «Scanning Factory».

Le bâtiment fait 2.500 m² !

L’entreprise y dispose de l’infrastructure

nécessaire pour devenir un grand centre de

scanning hautement sécurisé.

Avec deux sites distincts, le prestataire peut

garantir à ses clients une réelle continuité des

activités. Ensemble, les deux entités forment

la «Digital Factory».

Ainsi, après le regroupement de toutes les

activités d’impression de la division

Outsourcing à Evere, c’est au tour des

services de scanning d’être rassemblés à

Woluwe-Saint-Etienne.

Scanning FactoryAprès la «Printing Factory», Ricoh Belgium inaugure la «Scanning

Factory», deuxième bâtiment de sa «Digital Factory»

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

TELECOMMUNICATIONS

5 D i g i t a l F a c t o r i e s

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

1. En premier lieu, ils doivent généraliser l’approche DevOps. Pour le dire autrement, il s’agit d’accélérer le time to market en rapprochant les équipes de développement applicatif et les services dédiés à l’infrastructure. Objectif ? Mieux répondre aux attentes des métiers.

2. Dans un deuxième temps, les opérateurs vont devoir ouvrir leur système d’information (SI). Les nouveaux modèles d’affaires incluent des partenaires de plus en plus nombreux et variés, notamment avec l’explosion de l’Internet des objets. Seul un SI ouvert et flexible, mettant en œuvre des API et l’agilité du SaaS permettront de répondre aux besoins des clients en matière de services innovants.

3. D’un point de vue commercial aussi, l’IT a un rôle déterminant pour le futur des télécoms. Il s’agit de décloisonner le système d’information pour faire converger les données. Qu’elles proviennent des applicatifs, des portails clients, des réseaux sociaux ou même de l’open data, toutes ces informations serviront à identifier de nouveaux services et à les proposer au marché, dans un time to market réduit.

4. Enfin, il convient de repenser l’architecture globale du système d’information. En appliquant les différents modèles de type « system of » : engagement, insight, record, les opérateurs télécoms réussiront la gageure de « réurbaniser » leur système d’information en plaçant enfin le client au cœur de leur modèle.

L e s o p é r a t e u r s t é l é c o m s a u c œu r d e l a t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l eMcKinsey : La "transformation numérique unechance" pour les opérateurs télécoms

Pour une "utilisation intelligente des technologies numériques"les opérateurs mobiles doivent mener une "transformationdigitale", indique une étude du cabinet McKinsey. Lelancement de services basés sur des "technologies disruptives"et la "construction de capacités numériques" sont au cœur decette "transformation".

Dans une récente étude, publiée sur son site, le cabinetMcKinsey affirme que les "entreprises de télécommunicationssont confrontées à des périodes de plus en plus difficiles, carla numérisation remodèle le paysage de l'industrie". "Au coursdes cinq dernières années, le secteur des télécommunicationsest entré dans une période de ralentissement, avec unecroissance des revenus de 4,5 à 4%, une baisse des margesEBITDA de 25% à 17% et une baisse des marges de trésoreriede 15,6% à 8%", affirme McKinsey se basant sur une enquêtemenée auprès des opérateurs.

Outre la forte concurrence dans le secteur, la baisse desrevenus des opérateurs mobiles est due aussi aux "nouveauxcanaux de communication" qu’ouvrent les "médias sociaux"grignotant ainsi sur les parts de marchés de la "messagerie etde la messagerie vocale".

Le numérique a changé les modes de consommation,constate McKinsey qui fait état d’une baisse de la partie voixdans les revenus des opérateurs fixes et mobiles. "Parmi lesentreprises de télécommunications américaines, par exemple,la téléphonie fixe et la voix mobile représentent maintenantmoins d'un tiers de l'accès total, contre 55% en 2010, alors queles revenus de données sont passés de 25% des recettestotales en 2010 à 65% aujourd'hui", affirme l’étude.

Baromètre annuel de CGI :

Les défis liés à la modernisation des systèmes d’information stimulent l’intérêt pour de nouvelles plates-formes de prestation de services.

Selon le dernier baromètre annuel de CGI, 69 % des décideurs des télécoms indiquent que le besoin de se transformer pour devenir une organisation numérique est leur principale priorité sur le plan IT. Dans ce contexte, ils mettent en œuvre d’importants programmes de transformation qui leur permettront bientôt, non seulement d’interagir de façon uniforme et cohérente avec les clients, mais aussi de créer de nouvelles expériences et interactions avec la clientèle. Mais, pour y parvenir, les opérateurs télécoms doivent faire face à quatre impératifs IT.

McKinsey : La "transformation numérique unechance" pour les opérateurs télécoms - Suite

La "numérisation n'est pas seulement une menace", elle offreégalement "aux entreprises de télécommunications l'occasionde reconstruire leurs positions sur le marché, de repenser leurssystèmes d'affaires et de créer des offres novatrices pour leursclients", lit-on dans le document. "Nous calculons que lanumérisation pourrait permettre aux opérateurs detélécommunications d'améliorer leurs profits de 35%, maisl'amélioration moyenne n'est que de 9%", ajoute l’étude."Réinventer le noyau" du métier.

"La numérisation touche presque tous les aspects de l'activitéd'un opérateur télécom", affirme les auteurs de l’étude. Ilssuggèrent une série de transformations dans les services offertsaux clients. Une transformation orientée vers la digitalisationde la relation. "Les magasins ont besoin d'une réformeradicale, non seulement pour réduire leur empreinte, maispour transformer l'expérience client qu'ils offrent.

Investir dans les ventes numériques a permis à certains leadersd'augmenter leurs revenus de 30% et de réduire les coûtscommerciaux d'une proportion similaire". Pour les opérateursde télécommunications, la migration vers la prise en chargeen ligne des doléances des clients "peut réduire les volumesd'appels et les dépenses d'exploitation de 25 à 30%".

Dans la partie "Processus numériques", l’étude estime que lesclients "s'attendent à une interface facile à utiliser dans tousles canaux, à une expérience excitante en magasin et à unservice rapide 24h/24 et 7j/7". "Pourtant, de nombreuxopérateurs, en particulier les opérateurs historiques, ont dumal à répondre à ces attentes en raison des processus deconception lents, de la participation limitée des clients et dessystèmes informatiques hérités rigides.

Ils doivent surmonter ces obstacles et investir dans dessystèmes de gestion des relations clients efficaces pour suivreles empreintes digitales des clients, réduire les coûts, accroîtrela satisfaction de la clientèle et améliorer le plaidoyer et ladifférenciation des marques", précise McKinsey.

Parmi les "points de contact" avec les clients, l’étude estimeque "les sites Web ont de loin le plus d'influence sur lespréférences de la marque des clients, les applications mobilesétant loin derrière en raison de leur portée limitée (seulement10% de la population cible)". Quant aux médias sociaux, ils "nejouent un rôle que lorsqu'une couverture négative nuit àl'acquisition des clients". Aussi, "dans un avenir proche, lesopérateurs pourront utiliser en temps réel des données à 360degrés sur des clients individuels pour personnaliser leurspromotions, leurs campagnes et leurs interventions".

Services à valeur ajoutée :Selon l’enquête du cabinet McKinsey "un tiers des répondants"s'apprêtaient à créer "des entreprises adjacentes" pour lancerdes "services financiers, informatiques, et médias" dans lecadre de leur "recherche de nouvelles opportunités et desources de revenus".

"La plupart des entreprises en sont aux premiers stades dedéveloppement de leurs portefeuilles de services numériques,bien que certains offrent un ensemble limité de servicesdepuis des années", constate l’étude. De telles offres"impliquent habituellement un partenariat avec des tiers quiapportent une expertise spécialisée pour compléter lesrelations étroites avec les clients des télécommunications".

Cependant, averti l’étude McKinsey, "pour devenir unfournisseur multiservices, les opérateurs télécoms devraientchercher à : "créer des offres ciblées", "développer dessolutions dans les domaines de la technologie disruptive (derupture) qui sont proches de l'activité principale, mais offrentun potentiel de croissance supplémentaire",

"minimiser les coûts de production et de livraison en utilisantdes processus automatisés et à faible contact (humain) etaugmenter la vitesse de mise sur le marché avec un produitqui n'est pas complètement intégré aux systèmes héritésexistants et pouvant fonctionner sur une infrastructuredistincte".

L’étude recommande aussi de "construire des capacitésnumériques" des cadres et employés dans des domainescomme le : "big data", "marketing digital", "ventesnumériques", et "monétisation de la publicité numérique","partenariats avec des acteurs de l’Internet", et bien d’autrescompétences.

En matière d’expérience client, l’étude recommande aussi defocaliser sur les entreprises. C’est en "marchant dans leschaussures du client" que les opérateurs pourront"comprendre comment améliorer leurs performances".

En matière d’expérience client, l’étude recommande aussi defocaliser sur les entreprises. C’est en "marchant dans leschaussures du client" que les opérateurs pourront"comprendre comment améliorer leurs performances".

L’ANRT Lance l'application mobile "Morocco Ict Data" (ANRT):

L'Agence Nationale de Réglementation des Télécommunications (ANRT) annonce le lancement de son applicationmobile "Morocco ICT Data", mettant à la disposition des décideurs, des professionnels et du public l'historique desdonnées des indicateurs sur le secteur des télécommunications et des technologies de l'information au Maroc.

Morocco ICT Data" est opérationnelle en trois langues (Arabe, Français et Anglais) sur les plateformes Android et iOS,indique l'ANRT dans un communiqué, précisant qu'elle donne accès à des indicateurs de la téléphonie mobile, de latéléphonie fixe, de l'Internet, de la publiphonie, des noms de domaines et des adresses IP.

2 0 1 5

91

Comment Maroc Telecom accompagne les entreprises dans leur transformation digitale ?

Face aux défis de la digitalisation, la mission de Maroc Telecom serenforce aujourd’hui par un véritable accompagnement desentreprises dans leur transformation digitale à travers une offre deservices spécifiqueet compétitive.

/ L’accompagnement des entreprises pour le développement de nouvellesidées et solutions innovantes dans la recherche de l’efficacité face auxproblématiques duquotidien.Maroc Telecom dispose d’un ensemble d’atouts pour accompagner les entreprisesmarocaines à réussir leurs chantiers de transformation digitale.

• Réseaux fiables et matures supportantdiverses technologies(Fixe, Mobile, Satellite,…)

• Infrastructures d’hébergement IT sécurisées, hautement disponibles et basées au Maroc, répondant aux attentes des clientssouhaitant localiser leurs données auMaroc.

• Partenariats avec les leaders mondiaux en services cloud pour les entreprises : Microsoft, Google,Zscaler.

• Proposition d’offres IoT innovantes facilitant ladigitalisation des processus entreprises (SmartCar, MT-Track,…)

• Catalogue de service multi-briques :Hébergement Datacenter, Cloud(IaaS-SaaS), IoT, Sécurité Digitale.

/ Des solutions de connectivité qui s’adaptent à la croissance de votre entrepriseMaroc Telecom consent d’importants investissements dans les infrastructures pourassurer une large connectivité au niveau de l’ensemble du territoire marocain à traversmultiples technologies d’accès. Il dispose de solutions de connectivité qui s’adaptent à lacroissance de toute entreprise (ADSL, Fibre optique, 4G+, VSAT, Liaison Louée (LL) internet).

/ MDM (Device Management) : Sécurité et gestion des flottes Mobiles MarocTelecom dispose d’une Solution deGestion desTerminaux Mobiles MDM(Mobile DeviceManagement), offrant aux Entreprises le contrôle à distance de leurs flottes de Smartphones et Tablettes pour répondre à des besoins spécifiques : installation de logiciels et d’applications métier, mise à jour du système d’exploitation, monitoring et diagnostic, blocage et suppression à distance des données en cas de perte ou de vol de téléphone.

/ Cloud, Data Center, sécurité … des solutions à valeur ajoutéeMaroc Telecom a mis sur le marché plusieurs solutions à valeur ajoutée à destination des entreprises :

•Service d’« Hébergement Datacenter » en mode Collocation, proposant aux clients des Racks informatiques complets (42U) ou demi-racks (20U) pour y héberger leursserveurs et infrastructures IT.

• MT Cloud IaaS (serveurs virtuels) : Offre d’infrastructures informatiques (IT)proposée en mode Cloud, basée sur la solution de virtualisation Premium« VMware».

• Microsoft « Business Office 365 » et Google « G Suite » : suite d’outils pour faciliter la collaboration des employés et améliorer leur productivité.

• Sécurité DDoS (Arbor) : L’offre de Sécurité DDoS permet aux clients entreprisesde se protéger contre les attaques DDoS (Attaque par Deni de Service Distribué).

• Sécurité Web & Email (Zscaler) : Packs d’outils et de solutions de sécurité IT permettant aux entreprises de se protéger contre les menaces provenant du trafic Web & Email.

• Smart Car pour la gestion de flotte de véhicules.

Gilles BabinetExpert en transformation digitale« Une rupture anthropologique est nécessaire pour réussir sa transformation numérique »La transformation digitale ne se passe pas de la meilleure desmanières pour tous. Pour y parvenir, il faudra revoir deux éléments clé: la plateforme et l’agilité.

Nous vivons aujourd’hui un moment d’accélération unique. S’il nous a fallu près de 40 ans pourconnecter 2,5 milliards de personnes à Internet en 2015, nous ne sommes plus qu’à quelquesmois pour connecter 2,5 autres milliards !

Nous assistons aujourd’hui à la troisième révolution industrielle, incarnée par latransformation digitale, qui génère d’énormes gains d’opportunités. Mais qui, dans le mêmetemps, impacte les entreprises et l’ensemble des organisations.

Plusieurs secteurs sont désormais touchés par ce phénomène, à savoir le commerce, letourisme, l’hôtellerie, l’assurance, les finances, la santé, etc.

Ce qui nous pousse à se focaliser sur la nécessité de changer de posture et de penserdifféremment la transformation digitale, qu’on pourrait caractériser par deux mots clé : laplateforme et l’agilité.

Ces deux notions sont au cœur même de la transformation digitale, car introduisant des processus nouveaux et totalement différents.

Dans des entreprises dites « barbares » (Facebook, Google, etc.), menées par des outsiders qui nesont jamais venus du monde traditionnel, on ne parle plus de Headquarter pour désigner lesiège mais plutôt de campus. La transversalité, la pluridisciplinarité et l’hybridation du savoir,sont au noyau de ces structures et représentent, par là même, une nouvelle manièred’affronter le monde.

SMART DAYS DE MAROC TELECOM LA TRANSFORMATION DIGITALE AFRICAINE EN QUESTION (36)

Rabat, le 10 avril 2018

Rebecca EnonchongFondatrice et directrice de AppsTech« L’Afrique a de quoi réussir sa transformation digitale »

L’Afrique présente des atouts majeurs pour réussir sa transformationdigitale. Les entreprises locales en sont conscientes, mais les besoinsrestent importants, notamment en termes d’infrastructures et d’accèsaux technologies de l’information.Pour réussir à mettre sur pied un modèle de transformation digitale efficace couvrantl’ensemble des secteurs d›activités (Service public Industries et services, Finances,Technologies, etc.), l’Afrique devrait s›appuyer sur ses nombreux atouts. On peutparticulièrement citer :

La forte percée du mobile : Depuis Octobre 2016, l’Afrique a vu le nombre deconnexions via mobile dépasser celui via des ordinateurs. Selon le rapport« Global Digital 2018 », le continent enregistre un taux de pénétration de 82% pour1,040 milliard de connexions mobiles comptabilisées sur le continent en 2017, enprogression annuelle de 4% pour 45 millions de nouveaux utilisateurs du mobile.

La relative virginité de dispositions légales encadrant les technologies et leurs usages. Lacybercriminalité, le cyber terrorisme, la protection de la vie privée, le droit à l’oubli, ouencore le commerce électronique constituent autant de sujets qui commencent à peine àsusciter l’intérêt des législateurs sur le continent Africain. Ce vide est certes une tare, maisaussi une opportunité pour tester de nouvelles expériences qui définiront peut-être lefutur du digital en Afrique.

L’appropriation rapide des technologies : En Afrique, la grande majorité des technologiesviennent d’ailleurs d’où l’intérêt d’apprendre des erreurs de l’Occident afin de seprémunir contre les dérives observées dans d’autres marchés notamment au niveau de lasécurité, la confidentialité des données, le droit à l’oubli, et la protection de la vie privée.

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Vodafone a officiellement inauguré aujourd'hui son

centre d’innovation numérique à The Landing, à

MediaCityUK, Salford, pour donner à la communauté

des start-up britanniques en pleine croissance une

longueur d’avance dans le développement de nouveaux

applications et services 5G.

Avec plus de 100 entreprises en démarrage rien que

dans MediaCityUK, le Vodafone Digital Innovation Hub

fournira aux entrepreneurs un accès à des experts en

réseaux, aux technologies les plus récentes, notamment

la 5G, l'IoT et la fibre à haut débit, ainsi qu'un espace

pour travailler ensemble et échanger des idées.

Reportage L'opérateur téléphonique espagnol Telefonica est en pleine transformation digitale. Avec deux priorités : tirer parti des données liées à l'utilisation de son réseau (mais dans le respect de la vie

privée) et se connecter à l'écosystème d'innovation partout dans le monde.

Cinq start-up espagnoles accélérées par Telefonica

Au cœur de Madrid, sur Gran Via, l'immeuble historique de Telefonica

accueille un plateau dédié à l'innovation. On y trouve notamment un espace de "crowdworking", et des start-up accompagnées dans le cadre du programme Wayra de l'opérateur,

lancé en 2011 2 0 1 7

Telefónica, en Espagne, s'est associé à Microsoft pour développer son innovation numérique en utilisant Blockchain et AI

Devenir data-driven

Le Chief data officer Telefonica n'est autre que le fondateur de la start-up

espagnole Eleven path, spécialiste de la cybersécurité, acquise en 2013. Ce hacker, très proche du président du

groupe, pilote avec finesse le basculement du groupe vers une

culture "data-driven".

LE CENTRE D’INNOVATION DIGITALE D’INFOSYS

Infosys a annoncé l'ouverture d'un nouveau centre d'innovation

digitale à Bucarest, en Roumanie, lors d'un événement rassemblant

des représentants des autorités locales et des universités.

Le centre se concentrera sur le développement d'offres pour les clients

basées sur des technologies numériques de pointe, notamment le

Cloud, le Big Data, l'Intelligence Artificielle et le Machine Learning.

Infosys investira dans des programmes de formation destinés à ses

employés actuels et à ses nouveaux employés. Ces programmes de

formation mettront l'accent sur plusieurs compétences clés, notamment

l'expérience utilisateur, le cloud, le Big Data, les offres

numériques, les compétences technologiques de base et les

compétences en informatique.

Infosys prévoit également d'ouvrir un nouveau centre de cyberdéfense

à Bucarest cet été. Le Centre fournira des services de cybersécurité de

bout en bout, 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 pour aider les clients

européens et mondiaux à progresser dans leur processus de

transformation numérique. Les services comprennent l'informatique

judiciaire, le piratage éthique, l'analyse de la sécurité, la détection

des menaces et la réaction. Le centre de Bucarest sera essentiel pour

la fourniture de services dans toute la région européenne, compte tenu

des exigences du règlement général sur les données et d'autres

réglementations relatives aux données propres à chaque pays.

La société a également annoncé la signature d’un accord de partenariat stratégique avec l’Université de Bucarest et

l’Université polytechnique de Bucarest pour l’innovation technologique et le développement de la main-d’œuvre

roumaine. Le partenariat comprendra des cours de formation conjoints, des bourses d’études et des travaux de

recherche.

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H u a w e i o u v r e u n c e n t r e d e c y b e r s é c u r i t é e n B e l g i q u e

La société de technologie chinoise Huawei a annoncé lelancement d'un nouveau centre de pratique de la transformationnumérique (DTPC) en partenariat avec Hong KongTelecommunications (HKT) afin d'améliorer les processus denumérisation.

OpenLab offrira une plate-forme d’innovation ouverte etsécurisée en collaboration avec des partenaires locaux, ce qui adéjà été fait avec les OpenLabs de Huawei à Munich, au Mexique,à Dubaï, à Singapour et en Chine.

H u a w e i s ' a p p r ê t e à o u v r i r u n c e n t r e d e d o n n é e s c l o u d e n

A f r i q u e d u S u d

H u a w e i a n n o n c e l e n o u v e l O p e n L a b à D u b a ï p o u r m e n e r

à b i e n l a t r a n s f o r m a t i o n n u m é r i q u e

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AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

TRANSPORT & LOGISTIQUE

5 D i g i t a l F a c t o r i e s

Analyse simplifiée d’une forte volumétrie de données statistiques du marché de la navigation aérienne civile pour renforcer l’efficacité des équipes commerciales

Afin de renforcer l’efficacité des équipes

commerciales, Airbus a souhaité se doter d’un outil permettant d’analyser simplement une très

grosse volumétrie de données statistiques du marché de la navigation aérienne civile afin de

disposer d’un outil capable de traiter et

d’analyser simplement celles-ci

Ai r b u s – L e B i g D a t a p o u r d é v e l o p p e r l e s v e n t e s

Airbus s’est tourné vers SQLI qui a préconisé

la solution DigDash Enterprise, un outil décisionnel basé sur une technologie in-memory computing

(mémoire vive) permettant de créer des tableaux de bord consultables via le web.

Au vu des enjeux et des problématiques de la

mission, les équipes business et SI ont opté pour un développement du projet en mode agile

Le projet apporte désormais à plus de 300

utilisateurs une solution pour transformer l’immense base de données (5 milliards

d’enregistrements !) en information pertinente.Aujourd’hui les équipes business d’Airbus sont en

mesure d’identifier des tendances, de produire

des messages marketing clefs, d’orienter les clients sur des modèles cohérents et de les

projeter sur des pistes tangibles de gains liés à

l’exploitation de leurs appareils

C O N T E X T E E T E N J E U X A C C O M P A G N E M E N T B E N E F I C E S

AIR FRANCED I G I TA L FAC T O RY

ENGAGEMENT d’AIR FRANCE

« Avec des voyageurs de plus en plus

connectés et des usages numériques en

croissance, le e-commerce chez Air

France représente un chiffre d’affaire de

plusieurs milliards d’euros.

C’est pourquoi, AIR France s’engage

chaque jour dans sa transformation

digitale afin de rester leader et novateur

dans le domaine »

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7 La Digital Factory est un dispositif lancé en décembre 2017 pouraccélérer les projets d'innovation, et désormais un lieu de 700m2 qui rassemble outils, méthodes et expertises pouraccompagner les salariés dans la transformation digitale d'AirFrance.

Au service des différents métiers d'Air France, ces innovations ontpermis d'améliorer l'expérience de voyage des clients et laperformance opérationnelle de la compagnie. A ce titre, deuxapplications ont vu le jour :> LEA Loop> Turn Around 360

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La stratégie digitale OUI.Sncf

C’est en octobre 2017, lors d’une interview sur Europe 1, que le PDG de la SNCF, s’est exprimé au sujet des transformations digitales apportées à Voyages-sncf.com. Un

nouveau nom accompagne ce changement. Ce sera : OUI.Scnf.

Pour mener à bien ce projet et inaugurer OUI.Sncf en décembre 2017, les équipes ont dû travailler d’arrache-pied durant 8 mois. Une diversité d’expertises dans le domaine du

digital a été mobilisée : des développeurs, des data-scientists, des équipes de marketing digital, des équipes de cyber-sécurité. Pas moins de 500 récits utilisateurs (users stories)

ont été écrits pour anticiper les parcours des usagers sur la nouvelle plateforme.

4 nouveautés comme pivot de la stratégie digitale :

OUI.Sncf communique sur 4 fonctionnalités nouvelles pour l’utilisateur :

> L’alerte petit prix pour qui le souhaite

> Une disponibilité 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 du service client

> Un chatbot, appelé « Ouibot », capable de répondre à une demande de billet

> Des portails d’inspiration en lien avec les offices de tourisme des 12 régions.

Ces fonctionnalités ne sont pas seulement pratiques. Elles impactent notre usage du

digital en profondeur.

A l’occasion du Salon du Bourget, le Groupe ADP, qui exploite les aéroports Charles de Gaulle et Orly, a détaillé sa feuille de route

en matière d’innovation.

Après avoir expérimenté tous azimuts, le Groupe veut industrialiser des solutions à

court terme.

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En 2018 à l’occasion du Salon du Bourget, le groupe ADP,qui exploite les aéroports Charles de Gaulle et Orly, adétaillé sa feuille de route en matière d’innovation. Aprèsavoir expérimenté tous azimuts, le groupe veutindustrialiser des solutions à court terme.

Lancée en mars 2017, cette stratégie repose sur troispiliers : Open, Connect et Invest. Elle s’est entre autresmatérialisée par l’installation du siège du groupe au cœurde Roissipôle, quartier d'affaires de l'aéroport, l’ouverturede l’Innovation Hub et la création d’un fondsd’investissement de 16 millions d’euros. Cela s’est soldé parde multiples initiatives. Innovation day, Airport start-up day,expérimentations de nouvelles solutions, Challenge PlayYour Airport, stand au CES 2018… Les derniers mois ont étériches (lire encadré ci-dessous).

Dans ce cadre, le Groupe ADP ouvrira ainsi un équivalentde l’Innovation Hub à Paris-Orly dans le courant de l’année."On va faire un lieu qui sera ouvert sur l’écosystème proprede Paris-Orly, c’est-à-dire Saclay, les écoles et lesuniversités". La structure sera complémentaire à lapremière : "Ici (à Roissypôle, ndlr), on est plus ouvert surnotre écosystème industriel, nos clients et partenairesindustriels." Avec une ambition : faire de l’Innovation Hubun produit exportable.

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Rotterdam : le port connecté du futurLe marché du transport maritime est en pleine transformation numérique, comme lemontre le port de Rotterdam qui mise sur l’IoT et l’intelligence artificielle pour gérerses 12.000 hectares et les 438 millions de tonnes manutentionnées.

Le plus grand port et complexe industriel d’Europe va bénéficier d’un déploiement IoT à large échelle :Ses 64 km de quais impressionnants et ses 12 millions de containers nécessitent une logistique avancée qui va, à l’image de la Supply Chain, bénéficier elle aussi d’innovations numériques majeures.

Le déploiement technologique du port de Rotterdam repose sur 4 projets, à horizon 2030 :

1 - Connecter la capitainerie :Grace à l’installation de capteurs sous-marins et de stations météo connectées, la capitainerie sera en mesure d’optimiser les entrées dans le port et de diminuer le temps d’attente des cargos.2 - Équiper le port de capteurs IoT :Un tableau de bord analytique proposé par IBM permettra de gérer le trafic grâce à l’analyse des données issues des opérateurs, des capitaines et du port. Cela offrira une gestion du trafic, plus sûre et plus efficace pour le port et ceux qui y naviguent.3 - Implantation d’imprimantes 3D :Des imprimantes 3D seront installées afin d’imprimer sur place des pièces de tout type à la demande. La technologie cognitive IoT d’IBM sera intégrée pour créer des composants de navires, telles que des hélices, à la demande. Le délai passant ainsi de six à huit semaines à 200 heures.4 - Création de quais intelligents :Plus de 42 km de quais seront équipés des capteurs IBM sur les murs, bouées et pontons afin de créer un jumeau numérique à l’échelle du port. Ce système permettra de collecter des informations sur l’état des terminaux d’accostage, les conditions météo et les flux de marchandises, qui seront utiles au tableau de bord analytique. Ainsi, les opérateurs portuaires pourront identifier les meilleurs moments et lieux pour faire accoster les navires.

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

BATIMENT ET IMMOBILIER

5 D i g i t a l F a c t o r i e s

Vers une transition digitale du secteur du BTP : IOT, BIM, REALITE VIRTUELLE, DRONES et BIG DATA. Comment ces outils ont bouleversé le secteur du BTP ?

I O S & S M A R T B U I L D I N G

B u i l d i n g I n f o r m a t i o n M o d e l l i n g

B I G D a t a D R O N ES

IoT et les chantiers connectés pourraient être d’une grande aide dans le secteur de la construction. Ces outils contribuent à l’amélioration de la rapidité des constructions, l’efficacité des ouvriers et même à la sécurité sur les chantiers ce qui nous ramène vers un nouveau concept dans le secteur du bâtiment appelé le « Smart Building ». Ce concept consiste à connecter les équipements d’un bâtiment (chauffage, éclairage, volets, portes électriques, alarme de sécurité…) et les faire interagir dans le but d’améliorer le confort d’un local.

Le BIM permet aux acteurs d’un projet de construction de générer et de partager toutes les données techniques d’un ouvrage ainsi que leurs actions. Chaque intervenant alimente ses données sur une maquette numérique qui contient l’intégralité des données intelligentes et structurées d’un projet et pourra ensuite les modifier en temps réel et au fur et à mesure de la construction et de l’avancement du projet.

Les drones sont utilisés pour réaliser des inspections, de diagnostic, et de suivi des travaux et ils s’avèrent extrêmement utiles pour effectuer des photos et vidéos et aussi pour réaliser des relevés topographiques et des modèles 3D, des diagnostics de façade et d’étanchéité des toitures, principalement dans les zones inaccessibles ou dangereuses.L’exploitation des données collectées par les drones peut améliorer la productivité et la sécurité sur les chantiers de construction.

Le rôle du Big Data pour optimiser les grands chantiers de construction consiste au traitement de l’information collectée en temps réel. Le Big Data permet de stocker, d’analyser et d’exploiter les données en très grande quantité. Il repose sur le principe de volumes gigantesques de données à traiter tout en maitrisant la vitesse d’acquisition et la variété de données pouvant provenir de différentes sources. Le Smart Grid (ou réseau électrique intelligent) est un parfait exemple d’application du Big Data. En effet, ce type de réseau de distribution d’électricité favorise la mise en relation des informations entre les fournisseurs et les consommateurs dans le but d’ajuster les flux d’électricité en temps réel.

Traditionnellement, le secteur du BTP vit souvent de façon décalée

les changements sociétaux et les bouleversements technologiques.

Mais depuis 10 ans les investissements dans les nouvelles

technologies se sont multipliés et Il ne se passe pas une semaine

sans qu’on nous annonce l’arrivée d’une nouvelle innovation.

Selon Oxford Economics, en 2030, le BTP représentera un marché

de 17.500 milliards de dollars à l’échelle mondiale. Contributeur à

hauteur de 14,5 % du PIB mondial en 2030 (contre 12,4 % en 2014),

le BTP constitue indéniablement l’un des secteurs clés de l’économie

mondiale. Un constat s’impose, dans un monde de plus en plus

mobile et numérique, la transition digitale et Les nouvelles

technologies peuvent répondre efficacement aux défis des

entreprises de la construction et du secteur BTP en général.

Le cycle du hype du digital dans l’immobilier ?

Le cycle du hype est une représentation graphique des technologies prometteuses à un moment donné. Ce cycle, qui ressemble plutôt à une courbe en réalité, se décompose en cinq phases clés :1. Phase de lancement : présentation des technologies à venir.2. Phase de l’apogée : les technologies rencontrent les plus fortes espérances et s’inscrivent sur le pic des espérances exagérées.3. Phase de remise en cause des technologies : le gouffre des désillusions.4. Phase pré-mature dite sur la « pente de l’illumination ».5. Phase mature: les technologies validées par l’usage et la création de valeur qu’elles apportent sont placées sur le « plateau de productivité».

Le cycle du hype de l’ensemble des technologies de l’immobilier (Figure suivante) comporte cinq niveaux, classés par ordre décroissant de maturité de la technologie :1. Le lancement des technologies doit se confirmer pour la cybersécurité des systèmes du bâtiment, le big data et l’intelligence artificielle, qui permettront de prédire les usages et les interventions de maintenance avec une grande précision, mais aussi de cartographier l’ensemble des actifs immobiliers et leurs caractéristiques. Ceci conduira à développer des outils de simulation et d’évaluation financières des immeubles, et donc à transformer certains métiers de l’immobilier. Enfin, le digital permettra probablement de déclencher, dans les cinq à dix ans, le processus de monétisation des données immobilières.2. L’immeuble connecté, les objets connectés et le coworking atteignent le pic des espérances exagérées.3. Certaines technologies, actuellement très dépendantes des orientations que prendront Apple et les autres fabricants de smartphones, se retrouvent en plein gouffre de la désillusion.4. La standardisation du protocole d’échange des données locatives (Fidji et, au niveau européen, Iridec) contribuera à l’optimisation des processus des property managers. Aussi, tout comme les outils de digitalisation de la workplace, ceux du property management seront placés sur la pente de la maturité. Les systèmes de mesure de l’occupation, de protection des données personnelles et la numérisation des immeubles (le BIM) les rejoindront.5. La productivité est atteinte pour les systèmes et les logiciels d ’évaluation et d’asset management (gestion des actifs).

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Le leader européen des services de l’immobilier présente le POD, une capsule de téléportation, premier mobilier de bureaux intégrant la technologie de réalité virtuelle pour un usage du quotidien.

Expérimentée dans le domaine du gaming, la réalité virtuelle investit aujourd’hui le monde de l’entreprise. Elle fera dès demain partie du quotidien du secteur immobilier. Avec le POD, premier mobilier de Réalité Virtuelle connecté, inventé par Vectuel et Ramy Fischler (RF Studio),le POD réduit l’espace-temps et vous offre la possibilité de découvrir un lieu sans vous y rendre physiquement : entrez dans la capsule, installez-vous confortablement, positionnez le casque de réalité virtuelle et choisissez

Les champs d’application du POD sont déjà nombreux et donnent du sens au

message véhiculé par les créateurs du POD « See, Talk, & Connect people

together » :

> Qu’il envisage d’investir dans son pays ou à l’international, un investisseur

pourra se projeter dans un immeuble qui n’existe pas encore.

> Les membres d’un comité de direction pourront embarquer leurs

collaborateurs dans un projet de déménagement pour visiter et choisir leur futur

siège

> Dans le cadre des grands projets d’aménagements urbains, le POD,

transformé en tapis volant, permettra de survoler un quartier et d’intégrer un

programme de construction dans l’environnement d’une agglomération.

> Le POD permettra à des collaborateurs basés dans différents pays de se

retrouver en visioconférence 3D dans une salle de simulation dématérialisée.

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La fa rgeHolc imMaroc s ’e s t do té en 2017 d ’un cent re de recherche e t

d ’ innovat ion nommé :"Smar t Const ruc t ion Lab"

Pour renforcer sa

stratégie en matière

d'innovation et apporter

des solutions pour mieux

construire le #Maroc de

demain, LafargeHolcim

Maroc s’est dotée en

mars 2017 d’un centre de

recherche et d’innovation

nommé "Smart

Construction Lab" (SCL),

implanté à #Casablanca

sur une surface de 4.000

m².

Le Smart Construction Labva regrouper plusieurs unités offrant des services diversifiés : laboratoires, conception et essais de prototypes, auditorium de 70 places, salles de formation et showroom extérieur et intérieur pour découvrir les derniers produits innovants de LafargeHolcim Maroc et ses partenaires.

Une équipe pluridisciplinaire de 50 ingénieurs, architectes et techniciens de la construction, animée par les équipes marketing de LafargeHolcim Maroc, va œuvrer pour mettre au point les futurs produits, solutions et systèmes constructifs pour l'ensemble du secteur de la construction : le bâtiment, les routes, les ports...etc.

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- Unique Laboratoire au Maroc capable de proposer la réalisation des prototypes à l’échelle 1.- Réalisation de simulations thermiques adaptées aux ouvrages massifs en béton.- Gâchage de béton dans les conditions du chantier (0°C à 50°C).- Laboratoire mobile pour vos suivis de chantiers et accompagnement techniques.- Formations techniques, théoriques & pratiques sur matériaux.- Sensibilisations santé et sécurité sur votre chantier à travers notre réseau "SALAMATY".

U n c o n s o r t i u m r e g r o u p a n t B o u y g u e s I m m o b i l i e r , M i c r o s o f t e t d e u x s t a r t u p s a m i s a u p o i n t

u n d é m o n s t r a t e u r p e r m e t t a n t l e s é c h a n g e s d ’ é n e r g i e e n t r e

a p p a r t e m e n t s , q u ’ i l e s p è r e t e s t e r i n s i t u à L y o n C o n f l u e n c e

P r e m i e r p r o j e t f r a n ç a i s d e b l o c k c h a i n d a n s l ’ é n e r g i e

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En 2012 naît l’ambition d’un projet de grande envergure, encore jamais vu en France :Mettre en place des synergies à l’échelle d’un quartier entier pour optimiser saconsommation énergétique. Ce projet, c’est IssyGrid. Porté par un consortiumd’entreprises internationales et de start-up, c’est aujourd’hui le premier smart gridopérationnel de France, qui a prouvé son efficience grandeur nature et permisl’émergence de nouveaux business. Retour d’expérience de la part des acteurs duprojet qui ouvrent la voie à une optimisation des ressources en ville et apportent dessolutions au profit d’un urbanisme éco-responsable.

L’objectif de ce dispositif est double :> Permettre à la ville d’Issy-les-Moulineaux et aux habitants du quartier de réaliserdes économies significatives grâce à l’optimisation des consommations et à lamutualisation des ressources entre les bureaux, les logements et les commerces,> Contribuer au lissage des pointes de consommation électrique et à l’équilibregénéral du réseau tout en réduisant l’empreinte carbone.

T h e E d g e , l e b â t i m e n t l e p l u s i n t e l l i g e n t d u m o n d e ?

The Edge, le bâtiment le plus intelligent du monde ?

Sorti de terre en 2014 aux abords

d’Amsterdam, cet immeuble de bureaux,

surnommé The Edge, dispose des

dernières innovations en matière de

développement durable et de

technologie de l’information.

Situé dans le quartier d’affaires Zuidas,

cette construction de 40.000 m2, conçue

par PLP Architects, abrite le cabinet

international de conseil Deloitte qui

amorce une transition globale vers

« l’ère numérique ». L’entreprise a

ainsi souhaité offrir à ses collaborateurs

un environnement innovant et inspirant,

orienté vers les technologies durables.

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L e Q w a r t z d ’ A l t a r e a C o g e d i m : P r e m i e r c e n t r e c o m m e r c i a l c o n n e c t é

Le centre commercial hyper connecté d'Altarea-

Cogedim a ouvert ses portes à Villeneuve-la-

Garenne, près de Paris, en avril 2014. Avec 85

000 m², 165 enseignes et des dispositifs high-tech

innovants, ce nouveau complexe propose

une expérience d'achat inédite à travers un

ensemble de dispositifs pratiques ou ludiques.

Développé par le groupe Altarea Cogedim, il

propose à sa clientèle tout un panel de

technologies gravitant autour du Web: depuis une

application mobile, en passant par une connexion

wi-fi gratuite

généralisée, jusqu’à des bornes interactives.

L’application mobile propose un ensemble de

services

connectés en temps réel: informations sur des

produits, comparatifs, possibilité de faire une

réservation, accès à des offres promotionnelles

etc.

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HOTELLERIE5 D i g i t a l F a c t o r i e s

Le digital dans le secteur de l’hôtellerie : quels enjeux pour la transformation d’un modèle ?

Deux leviers conditionnentaujourd’hui le futur du secteur del’hôtellerie : une opportunité d’unepart, celle de l’augmentation dunombre de touristes, qui dépassera1,8 milliard d’ici à 2030 contre 1milliard actuellement, selonl’Organisation mondiale du tourisme ;une menace d’autre part, la croissancedes plateformes de réservation enligne, de type Booking.com, Expedia,et l’émergence de nouveaux modèlescollaboratifs tel Airbnb.

Dans cette équation, le digital agitcomme un catalyseur.Il offre aux hôteliers un canal decommunication sans précédent versla population croissante detouristes ; mais il permet aussi à denouveaux modèles « pure players »en ligne d’émerger face aux acteurstraditionnels. La récente polémique ausujet de Booking.com, accusé defausser la concurrence par sapolitique tarifaire imposée auxhôteliers, illustre la nécessité pour lesacteurs du secteur de se renforcer surle digital afin de ne pas dépendre tropfortement d’autres acteurs plusvisibles sur le web.Pour les grands noms de l’hôtellerie,tous secteurs compris (hébergementséconomiques, d’affaires, de luxe),comme pour la plupart des secteursd’industrie aujourd’hui, il s’agit doncd’amorcer la transformation digitalede leur business model pour restercompétitifs et se réinventer sur denouveaux terrains.

La transformation digitalequi s’annonce est unerévolution pour le secteur, etcomme toute révolution, ellepeut être vue de deux façons :une menace, mais aussil’opportunité de réinventertout un modèle.

Nous pouvons aujourd’hui imaginertrois axes pour cette transformation.Premièrement, un axe detransformation des usages, qu’ils’agisse de l’expérience proposée auclient lui-même ou du métier despersonnels hôteliers ; deuxièmement,un axe d’enrichissement de la relationclient sur le web, pour faire face à laconcurrence des plateformes deréservation et des nouveaux modèles ;et troisièmement, un axed’amélioration de la connaissanceclient, car bien que les hôteliersdisposent d’un important actif data, laplupart d’entre eux sont loin del’utiliser à son plein potentiel.

Révolution des usages,mutation des métiersEvoquons tout d’abord latransformation des usages et desmétiers : c’est de cet axe, le plusvisible, le plus spectaculaire, que nousparlent aujourd’hui plus volontiers lesmédias.

A cet égard, l’hôtellerie est un secteurriche en possibilités, puisqu’il estpossible d’y appliquer à la fois lestechnologies employées dans les pointsde vente (iBeacons, applications surtablettes ou smartphones, GoogleGlass...) mais aussi tout l’éventail desinnovations de l’habitation connectée(objets intelligents permettant leréglage des paramètres detempérature, d’éclairage et autresaspects de confort, informationscontextuelles...). Cet investissementprofitera plus particulièrement ausecteur de l’hôtellerie de luxe, pourlequel l’aménagement connectéapportera une importante valeurajoutée en termes d’expérience, ce quipermettra de renouveler les offres.L’hôtellerie se double aussi d’un aspecte-commerce, puisque la réservations’effectue souvent en ligne. Accor, parexemple, réalise 35% de son chiffred’affaires sur le web, une part que legroupe entend porter à terme à 50%1.Sur cet axe e-commerce, dèsaujourd’hui, on pense mobile first, voiremobile only, pour l’aspect pratiqueapporté au client aussi bien que pourles données plus détaillées que le canalmobile peut fournir (la géolocalisationen continu permet notamment dedéterminer les trajets préférés, le lieu dedomicile et le lieu de travail, la catégoriesocio-professionnelle, les intérêts et lestyle de vie d’après les localisationsrécurrentes en fonction des heures).

Une fois le visiteur sur place, ondigitalise aussi le check-in, lesmartphone devenant un dispositifd’accès à la chambre et supprimantl’intermédiaire de la réception pour latransmission des clés. Côté métier, ledigital offre un univers de possibilitéspour transformer les tâchesquotidiennes des personnels hôteliers: connecter les employés pour leurpermettre de signaler des incidents,d’indiquer les tâches effectuées et delister les réparations à faire ;remplacer par des dispositifs digitauxles divers échanges jusqu’iciaccomplis via les panneaux de porte(demande de ménage, roomservice...). Les possibilités sontvirtuellement infinies.

Le web, levierd’enrichissement de larelation clientPenchons-nous ensuite surl’engagement du client- via le web - pour faire face à laconcurrence des plateformes deréservation et des nouveaux acteurs.2015 sera plus que jamais le théâtrede l’explosion des médias sociaux :aussi bien en termes d’optimisationdu référencement (il se dit que ledernier algorithme Google fera lapart belle aux médias sociaux etnotamment à Google Plus) qu’entermes d’utilité client, les médiassociaux seront LE terrain où investirpour faire face aux « pure players ».

Dans cette équation, le digital agitcomme un catalyseur. Il offre auxhôteliers un canal de communicationsans précédent vers la populationcroissante de touristes ; mais ilpermet aussi à de nouveaux modèlesEn amont, très à l’écoute des avis deleurs pairs et de la communautéplus globale, mais aussi en aval,désireux d’être suivis et pris encompte dans une relation durable,les internautes se montrent trèssensibles au suivi dans leurexpérience et à l’e-réputation de lamarque. Nombre d’acteurs del’hôtellerie l’ont compris et innoventsur des canaux inédits, à l’instar deMarriott présent sur Snapchat où ilcible les plus jeunes avec du« brand content » produit par desblogueurs.

Autre outil d’engagement client, le «retargeting » devrait se déployerfortement dans le secteur del’hôtellerie durant les prochains mois.En effet, le secteur sembleparticulièrement touché par «l’abandon de panier » : face à lavariété de l’offre en ligne, lesinternautes cherchent à comparer lestarifs et quittent fréquemment le siteen cours d’achat afin de continuerleur recherche. Le « retargeting » aideà convertir ces prospects qualifiésmais indécis, face auxquels un peu depersuasion et surtout depersonnalisation permettent biensouvent de faire la différence.

Connaître le client en valorisantl’actif dataEnfin, évoquons l’enjeu de laconnaissance client. Les hôteliersdisposent d’un important actif data, maissont, pour la plupart, très loin del’exploiter à son plein potentiel.Pourtant, l’explosion de la quantité dedonnées disponibles grâce au Big Data, àl’Open Data, au Quantified Selfnotamment, affine encore notreconnaissance des habitudes utilisateur :un monde depossibilités s’ouvre à ceux quidisposeront des ressources adaptéespour traiter ces données.Aussi, l’investissement dans des outils etdes postes de data scientists sera pourbeaucoup une priorité pour le prochainexercice.

La transformation digitale quis’annonce est une révolutionpour le secteur, et comme touterévolution, elle peut être vuede deux façons : une menace,mais aussi l’opportunité deréinventer tout un modèle.Laquelle de ces deux visionsprédomine chez les grandsacteurs du secteur ? Pourbeaucoup, ils ont déjà tranché :les plans d’investissement sontlancés, la direction est donnée,l’innovation est en marche.

Les 6 tendances tech hôtelière en 2019 Nouvelles technologies, personnalisation, recherche perpétuelle d’avancées optimisant l’expérience et le confort du client… l’heure est à l’innovation.

01. Les Chatbots

02. La réservation simplifiée

03. La domotique

04. Les nouvelles méthodes de paiement

“Un chatbot est un robot logiciel pouvant dialoguer avec un individu par le biais d’un service de conversations automatisées.” Autrement dit, c’est un service ingénieux qui permet à la fois de pouvoir répondre en permanence aux questions des voyageurs, tout en garantissant des réponses instantanées. Présent sur votre site ou sur tout autre support digital, le chatbot passe aisément la barrière de la langue et s’adapte aux besoins du consommateur.

Dans un contexte où les employés sont très occupés, cette solution offre de nombreux avantages. Autre point positif : le client n’aura rien à installer, et le logiciel est capable de centraliser les communications instantanées en provenance de diverses sources : SMS, Facebook, Messenger, Slack, WhatsApp… Pratique, n’est-ce pas ? Voici une start-up qui a développé cet outil !

Quel est le point commun de l’immense majorité des voyageurs ? LEUR TÉLÉPHONE. Alors plus d’hésitation ! Que diriez-vous d’intégrer un service de réservation simple et intuitif sur votre site ? Puis, en amont, d’adapter ou de vérifier qu’il est possible de réserver via son ordinateur grâce à une interface 100% mobile-friendly ?

La domotique représente l’ensemble des techniques de gestion automatisées appliquées à l’habitation. Elle rime souvent avec luxe, et pourtant, elle n’est pas si inaccessible que ça ! Au niveau de ses avantages, cette pratique offre tout d’abord un grand confort à votre clientèle en s’adaptant parfaitement à ses envies. Ensuite, la domotique valorise votre hôtel en lui donnant une note futuriste — sans oublier qu’elle permet de réaliser des économies d’énergie. Attention tout de même, son usage doit rester simple et intuitif, car il peut vite se transformer en casse-tête.

L’apparition du paiement sans contact a donc naturellement été bien accueilli, contrairement au QR code, qui lui, connaît le même sort que les chèques. Désormais, les technologies vont bien plus loin : il est possible de payer via son téléphone, d’avoir un porte-monnaie et un portefeuille électroniques, des applications de paiement mobile… Ou encore, de payer de façon invisible ! Oui, vous avez bien lu ! Le paiement invisible se limite simplement à approcher une montre ou un téléphone d’un TPE (ou même simplement à l’édition d’une facture sans intervention du voyageur). Le but étant de transformer cette action en une manœuvre simple et fluide, qui permette également de générer un gain de temps non négligeable pour l’hôtelier et le voyageur.

05. Les solutions digitales

en chambre

De plus en plus mises en avant, les solutions en chambre prennent de l’ampleur ! Tout a commencé en 2013, avec l’apparition d’applications personnalisées et adaptées à un hôtel, applications pouvant être téléchargées par les voyageurs. Depuis, les temps ont bien changé, puisque désormais, l’innovation se trouve directement dans la chambre du voyageur !

06. La clé virtuelle sur

smartphone

Véritable coup de chance pour étourdis, plus besoin de garder sa clé tout le temps avec soi, puisque le téléphone peut maintenant en faire office. Le principe est simple : des boîtiers sur les portes + un téléphone avec un QR code que les clients reçoivent au préalable. À la fois personnalisable et permettant aussi de mesurer la traçabilité des entrées et sorties des voyageurs, ce dispositif risque de séduire plus d’un hôtel en 2019.

Leader de l’hôtellerie digitale:

AccorHotels acquiert Availpro pour renforcer sa digital factory Fastbooking

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Attirer & Orienter la Demande :

> Investissement dans les médias internationaux :

- Plus de 100 millions € investis chaque année (TV, radio, Internet, presse, etc.)

- 100 campagnes digitales pays chaque année

> Présence significative sur les réseaux sociaux : >25millions de fans sur Facebook, Twitter,

YouTube, Pinterest & Linkedln

> Initiatives de sponsoring Accor et marques : AccorHotels Arena, Roland Garros, Open

d’Australie, Paris ville olympique 2024, etc.

> Référencements payants sur les moteurs de recherche à fort impact : 45 millions € investis

chaque année

> Comparateurs de prix en plein essor : >20 partenaires globaux (TripAdvisor, Kayak, Trivago,

etc.)

> AccorLocal : chiffre d’affaires additionnel grâce aux clients locaux

Promouvoir & Convertir la Demande :

> Large connaissance client et base de données solide : >60 millions de clients

> Campagnes e-mail prédictives intelligentes : >1 milliard d’e-mails personnalisés envoyés chaque

année

> Offres promotionnelles tactiques mondiales : >70 millions € de chiffre d’affaires généré chaque

année

Chez Hilton, Des chambres connectées dans les hôtels Hilton dès 2018

> Les dirigeants de la chaîne d’hôtels Hilton ont annoncé le 7 décembre dernier ledéploiement de chambres connectées aux Etats-Unis, contrôlable depuis uneapplication, au cours de l’année 2018.

> La domotique a pris une tout autre tournure depuis l’émergence des objetsconnectés. Avec les nouvelles technologies, les particuliers veulent améliorer leurconfort. Ce confort, les voyageurs veulent souvent le retrouver en déplacement.

Contrôler les chambres connectées…

La chaîne d’hôtels Hilton veut satisfaire ses clients américains. Elle va déployerdes chambres connectées en 2018 aux États-Unis.Déjà en bêta, ce projet nommé Connected Room consiste à connecter l’ensembledes éléments dans une chambre et d’en donner le contrôle aux clients.Température, éclairage, télévision, et rideaux, voilà les éléments qui pourront êtrepiloté depuis l’application dédiée.

À savoir que les bêta testeurs n’ont pas accès à cette application depuis leursmartphone, mais depuis la télévision installée dans les chambres connectées duHilton Garden Inn de Memphis.

… Et les personnaliser

Au cours de l’année 2018, Hilton veut “rapidement” équiper ces chambres d’hôtel àtravers le pays. À l’avenir, il ne s’agira plus seulement de contrôler les élémentsessentiels d’une pièce de repos, mais aussi de personnaliser les lieux entéléchargeant des photos personnelles et des tableaux. D’autres objets connectésseront intégrés par la suite. Le groupe ajoutera probablement des fonctionnalitésde contrôle vocal.Pour l’heure, les chambres connectées sont encore en développement. Cettevolonté de connectivité a également été poussée par le succès de l’applicationmobile Hilton Honor App. Elle permet aux membres premium de la chaînehôtelière d’ouvrir leur serrure connectée à l’aide d’une clé numérique. Depuis lelancement du service, les serrures des chambres ont été ouvertes de cette façonplus de 18,7 millions de fois, soit une porte toutes les 1,5 seconde. Hilton est loind’être le seul acteur à s’intéresser à l’Internet des Objets. Il y a peu le groupeMarriot et Samsung ont annoncé leur collaboration. Le groupe coréen a égalementsigné un partenariat avec AccorHotels.

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Alors que la technologie ne cesse d’évoluer et joue un rôle de plus en plus actif dans la vie quotidienne, Marriott International s’est associé à deux entreprises leaders -Samsung et Legrand - pour lancer l’Internet des Objets du secteur de l’hôtellerie pour les chambres d’hôtel du futur.Le « IdO Guestroom Lab » - alimenté par le laboratoire d’innovations de Marriott, au siège social du groupe - recherche les concepts susceptibles d’améliorer l’expérienceclient, de créer et designer les chambres de façon à ce qu’elles soient les plus « simples d’utilisation » possible, et de répondre aux objectifs de développement durable deMarriott. En tant que chambre « intelligente » de l’industrie hôtelière, le laboratoire permet à plusieurs systèmes, appareils et applications IdO réactifs de communiquer entreeux pour répondre à la demande des hôtes et optimiser les opérations au sein de l’hôtel.

Le développement d’un système intuitif est essentiel pour Marriott qui cherche constamment à améliorer l’expérience client au sein de ses 30 marques dans le monde entier.La technologie au sein de l’ « IdO Guestroom Lab » permet, par exemple, à l’utilisateur de demander à un assistant virtuel de régler son réveil à 6h30, d’organiser une séancede yoga quotidienne sur un miroir allant du sol au plafond, de demander des services d’entretien en plus et que l’eau de la douche coule directement à la températuredésirée. Ces informations sont stockées et forment un « profil client » - et ceux, par le biais de l’application ou par la voix.Marriott travaille vers un avenir où les propriétaires d’hôtels auront des solutions transparentes et flexibles qui nécessitent un minimum d’équipement, tandis que les hôtesbénéficieront d’une expérience intégrée avec accès à leurs propres données et informations, ainsi qu’un accès via la voix et le téléphone portable.

Marriott International s’associe à Samsung et Legrand pour créer la chambre du futur

On y trouve quoi alors dans cet hôtel intelligent ?

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Louvre Hotels Group, le 5ème groupe hôtelier mondial avec 2 650hôtels dans 53 pays, vient d’inaugurer un nouveauconcept d’hôtel intégrant des nouvelles technologies au seind’un parcours client entièrement repensé. L’établissement,produit du département «Innovation Center» du groupe hôtelier,ouvre en plein cœur de la ville de Shanghai (sur 7000m² avec 180chambres).

Pour le groupe hôtelier, l’hôtel de demain doit être :> connecté,> écologique,> sécurisant et> source de bien-être,> tout en favorisant l’interaction et l’expérience humain.

Du jardin extérieur au coin «lounge», en passant par la terrasse et le restaurant, la

technologie est suggérée pour répondre aux besoins des clients. L’objectif d’intégrer toutes

ces nouvelles technologies dans l’hôtel est de simplifier le parcours du client pour mieux

renforcer ses interactions avec les équipes (rendues plus disponibles avec la suppression des

tâches sans valeur ajoutée) et en facilitant les interactions avec les autres voyageurs.

Dès son arrivée, le client profite d’un bureau d’enregistrement automatisé, d’une clé de

chambre mobile, ou encore d’un robot d’accueil mais peut, dès qu’il le souhaite, faire appel au

personnel de l’hôtel.

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Alibaba, principalement reconnu pour son importancedans l’ecommerce international, développe constammentses activités dans différents domaines. Le groupe chinoisvient justement d’ouvrir son « hôtel du futur » àHangzhou, en Chine. Cet hôtel est entièrement équipé desderniers objets connectés, mis au point par Alibaba,évidemment.Vous connaissez sûrement les contretemps qu’un séjour àl’hôtel peut occasionner. Les longues files d’attentes àl’enregistrement, les cartes d’accès perdues, ou pireencore, un personnel peu motivé. Heureusement, tout çan’est que de l’histoire ancienne pour l’hôtel FlyZoo.Construit par Fliggy, la plateforme de voyages en ligned’Alibaba, FlyZoo vient d’ouvrir ses 290 chambres aupublic. Le but principal de cet hôtel est de démontrercomment la technologie peut aider à transformerl’hôtellerie et la restauration aujourd’hui.

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Alibaba ouvre FlyZoo, un hôtel complètement connecté

Andy Wang, le CEO de Alibaba Future Hotel, déclare : « alors que la technologie de pointe est en train de

remodeler les marchés, l’hôtel FlyZoo représente la volonté d’Alibaba de combiner hospitalité et

technologie, et d’inspirer l’industrie touristique à embrasser l’innovation. »

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

MODE & LUXE7 D i g i t a l F a c t o r i e s

Contactlab a publié en 2017 la cinquième édition de la Digital Competitive MapL’étude analyse les compétences sociales, Web, E-commerce et Digital Marketing de 32 marques demode et de luxe.

Burberry est toujours le champion du digital, puisquela perspective du digital est omniprésente dansl’organisation, de la vision claire de l’agenda digital àl’extrême attention portée aux détails.Cependant, les leaders historiques du digital Burberry,Louis Vuitton et Gucci restent stables, alors que lesautres acteurs les rattrapent.La performance de Fendi, est particulièrementimpressionnante, passant de la position de 2e en basdu classement en 2014 au Top 5 en 2017 (prenant ainsila place de Ralph Lauren).

La quasi-totalité des marques offrent un canal E-commerce direct aux États-Unis et enEurope, mais beaucoup sont encore à la traîne dans la plupart des autres zonesgéographiques (Chine, Corée, Russie,…).Le panel a réalisé un effort significatif sur les critères axés sur la localisation (langagesWeb/langues des e-mails/ réseaux sociaux), bien que le contenu digital restegénéralement indistinct.

Le lien entre les comptes sociaux et le commerce électronique est exploité par environ80 % des marques pour Wechat, Facebook et Twitter, mais moins pour Instagram, desmédias très efficaces dans l’industrie de la mode.

P R E FAC ES E C T E U R

M O D E & L U X E

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Le leader mondial de l’industrie de la beauté, L’Oréal,

vient de lancer un partenariat avec Station F, le plus

grand campus de Start-up au monde, situé à Paris. Il

s’agit de créer accélérateur d’entreprises de beauté,

appelé aussi « Beauty accelerator ».

Beauty Accelerator

L’Oréal lance un programme pour aider les Start-up Beauté

En quoi cela consiste? Cet accélérateur d’entreprisessponsorisé par L’Oréal, fonctionnera suivant le mêmeprincipe qu’un incubateur de startup. L’Oréal veutdonc recruter 20 startup beauté qui sont encore austade débutant pour les aider à accélérer leurcroissance en leur offrant du mentorat ainsi qu’unsupport opérationnel.

Le « L’Oreal beauty accelerator » aura donc sonsiège sur le campus de Station F. STATION F est uncampus qui réunit plusieurs entreprises de différentssecteurs sous un même toit et qui promet de leuroffrir tout ce dont ils auront besoin pour propulserleur entreprise.

L’Oréal mettra également à disposition son réseau,une équipe digitale dédiée et un dispositif dementoring avec les parties prenantes clés du groupe.

Ce partenariat s’inscrit dans la volonté de la marquede se faire une place au sein de la beautytech. «Ledigital transforme la beauté vers une expérienceconsommateur augmentée, avec différents services enligne.

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Givaudan est bien décidé à réinventer la façon de créer des arômes et des parfums. Envue de concrétiser cette ambition, le groupe suisse a inauguré un lab d’innovation àParis. Baptisée Digital Factory et située près du campus de start-up Sation F, cettestructure est présentée comme un accélérateur de projets qui rassemble experts,partenaires et clients de Givaudan du monde entier.«Grâce à notre Digital Factory, nous pourrons accélérer le déploiement des opportunitésnumériques et pénétrer de nouveaux marchés tout en continuant de façonner l’avenir denotre secteur d’activité avec l’introduction d’une expérience client d’un nouveau genre»,résume le directeur général de Givaudan.L’ouverture de ce lab parisien marque la nouvelle étape des initiatives de transformationnumérique, après le lancement d’un incubateur Food Tech à San Francisco. En parallèle,la concurrence ne croise pas les bras. A l’image de Firmenich qui, l’été passé, a ouvert àl’EPFL un laboratoire numérique dédié à l'intelligence artificielle au service de la créationde fragrances et de goûts.

Givaudan a inauguré sa Digital Factory à Paris, avec l’objectif d’accélérer sa transformationnumérique et renforcer ses capacités d’innovation

Givaudan ouvre un lab parisien pour réinventer l’industrie des parfums

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Cette plateforme qui fédère des experts, partenaires et clients de Givaudan devrait permettre au groupe suisse de renforcer les capacités créatives de ses aromaticiens etparfumeurs, et d’accélérer le passage au numérique. Givaudan ne fait évidemment pas ses premiers pas vers la digitalisation puisqu’en septembre dernier, le groupe a parexemple présenté Eve, une application conçue pour identifier rapidement la meilleure correspondance entre un brief produit effectué par un client et les actifs de GivaudanActive Beauty, la division du groupe consacrée aux ingrédients actifs cosmétiques.

Entre tradition et modernité, Louis Vuitton, marque emblématique dugroupe LVMH, mène sa transformation numérique tout en conservant cequi fait l’essence même de sa marque, le savoir-faire de ses maroquinierset maroquinières.

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Avec plus de 20 000 collaborateurs dans le monde, 450 points de vente, 6métiers, le groupe LVMH est le leader mondial du luxe. Un leader qui innovenotamment sur le digital, mais dans ce groupe, la marque Louis Vuitton resteune entreprise unique dans son mode de fonctionnement. « Louis Vuitton estune entreprise totalement intégrée ».

La stratégie IT doit pouvoir couvrir l’ensemble de l’organisation, sachant que ledéfi d’une entreprise intégrée, c’est d’avoir des processus de plus en plustransverses. Quand vous commandez un produit personnalisé dans un magasinVuitton, vous êtes quasiment en relation directe avec le maroquinier qui vafabriquer le produit

« Cartes postales futuristes » présentéesdans douze magasins Louis Vuittoninternationaux. Paris, Londres, New York, LosAngeles, Hong Kong, Pékin, Shanghai, Milanet Tokyo disposent depuis le 23 février deces installations virtuelles imaginées par lascénographe Es Devlin, sous la directionartistique de Nicolas Ghesquière, créateurpour la collection de prêt-à-porter féminindu malletier.

Au cours de la dernière décennie, Burberry a mis un accent très prononcé sur le marketing digital

Plus de 60% de son budget marketing est dépensé en digital media, un pourcentage qui dépasse confortablement toutes les autres marques de mode du luxe. Au fil des années, leurs différentes chaînes sur les réseaux sociaux sont devenues le cœur de cette stratégie digitale, avec Facebook, Twitter et Instagram en première tête.

Une des campagnes digitales les plus réussies de la marque n’était pas initialement destinée à se propager sur les réseaux sociaux. Art of the Trench – un mini-site lancé en 2009 regroupant de l’UGC (User Generated Content) compilant les photos de clients portant leur trench Burberry – est devenu si populaire que la marque l’a déployée sur

Facebook, Instagram, Twitter et même Pinterest, avec l’aide de hashtags tels que #ArtoftheTrench ou #AOTT. La campagne a réellement donné un coup de fouet à la stratégie digitale de la marque, lui permettant de récolter des millions de followers à travers ses différents comptes sociaux.

A v r i l 2 0 0 9

U n p a r t e n a i r e s t r a t é g i q u ep o u r l a r e f o n t e d e s e s s i t e s w e b

Créée en 1984, Camaïeu est la marque leader du prêt-à-

porter féminin au niveau international, qui s’appuie sur

un réseau propre de plus de 1 000 magasins (dont 650

en France) implantés dans 21 pays.

Acteur reconnu de la vente en ligne, plusieurs fois

primé pour ses avancées technologiques et créatives

dans le domaine du e-Commerce, Camaïeu a choisi

Keyrus pour son projet de refonte de sites Web

marchands, destiné à accompagner sa croissance et à

renforcer son déploiement à l’international. Après le

lancement du site polonais fin 2015, Camaïeu a opéré

avec succès la refonte de son site français, en

s’appuyant sur l’expérience Digital Commerce de

Keyrus ainsi que sur son expertise technique et

fonctionnelle de la plate-forme SAP Hybris.

Nice, le laboratoire de la transformation digitale de CamaïeuDévoilée en avril 2019 au centre commercial Cap 3000, à Nice, la nouvelle boutique Camaïeu met les dernièrestechnologies digitales et les évolutions de son concept au service d’une nouvelle expérience. RFID, smartphone vendeur,bornes, écrans interactifs, caisse en libre-service…

A v r i l 2 0 1 9

Dans le nouveau magasin Nike de New York, qui a ouvert mi-

novembre 2018, c’est le smartphone qui guide l’expérience en

magasin. Ecrans tactiles, casiers personnalisés, QR codes…la

technologie y est poussée à son paroxysme.

L’énorme bâtiment trône à l’angle de la très célèbre 5ème Avenue et

de la 52ème Street de Manhattan. Entre les boutiques de luxe Cartier

et Sacks, décorées pour les fêtes de fin d’année, le nouveau magasin

Nike "House of Innovation 000" s’impose. D’abord par sa taille : une

surface de 6000 m2 sur 6 niveaux ; mais aussi par son architecture

moderne : un immense cube sombre et une façade vitrée surmontée

de la fameuse virgule blanche.

La technologie et le digital sont les mots d’ordre de ce nouveau

magasin, qui a ouvert ses portes mi-novembre 2018. Car avant de

pénétrer dans l’enceinte de la boutique, les clients sont invités à

télécharger gratuitement l’application Nike. Pas de panique, un

réseau wifi permet à celles et ceux qui n’y auraient pas pensé de le

faire sur place. Une fois l’application bien installée sur son téléphone,

l’expérience peut enfin commencer.

A New York, Nike dessine le magasin de demain, vivant et digital

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Avec Shop The Look, les clients peuvent numériser le code situé

au pied d'un mannequin et acheter l'ensemble de la tenue, qui

peut ensuite être achetée immédiatement via Instant Checkout.

… . . g r â c e à s a S P E E D F A C T O R Y

2 0 1 9

AM4 (Adidas Made For) c’est la nouvelle basket sur mesure présentée par Adidas.Six grandes villes à travers le monde vont en effet bénéficier chacune d’un modèle dechaussure unique et dédié. Après avoir collaboré avec les consommateurs danschacune des villes choisies, Adidas a créé ainsi un produit sur mesure qui répondraaux exigences spécifiques de Londres, Paris, Tokyo, Los Angeles et Shanghai.

Ce premier modèle, conçu spécifiquement pour Londres, marque le début d’unparcours qui emmènera Adidas à travers six villes phares : Paris, Los Angeles, NewYork, Tokyo et Shanghai qui seront à leur tour associées à un produit dédiérépondant aux exigences spécifiques de chaque ville grâce à une analyse du marchélocal. Pour concevoir l’AM4LDN (Adidas Made For London), Adidas a travaillé enétroite collaboration avec un groupe de consommateurs londoniens afin de cernerprécisément les exigences spécifiques des coureurs de la capitale anglaise.

Spécialement pensée pour le consommateur, l’AM4 promet d’offrir une stabilité, unelégèreté et une durabilité sans précédent. Pour adidas, l’AM4 représente l’avenir del’industrie. Et pour cause, SPEEDFACTORY permet, grâce aux données recueilliesauprès d’athlètes, de créer des produits à la pointe de la technologie qui répondentaux besoins de chacun. Chaque chaussure est ainsi une co-création dont le design etla conception s’appuient sur les données recueillies auprès d’athlètes. Le projet AM4serait un projet en constante évolution, les renseignements collectés auprès desconsommateurs à la suite de chaque lancement de produit servant de base àl’élaboration des futurs modèles.

SPEEDFACTORY, l’usine qui expérimente l’impression 3D, à Ansbach en Allemagneest aujourd’hui pleinement opérationnelle et sera bientôt rejointe par une deuxièmeSPEEDFACTORY à Atlanta, aux États-Unis. Chaque usine assurera la production deschaussures AM4 distribuées sur l’ensemble des marchés, mais restera axée sur uneproduction au plus près des points de vente locaux.

A d i d a s l a n c e l a s é r i e A M 4 , d e s m o d è l e s u n i q u e s c r é é s p o u r 6

v i l l e s d a n s l e m o n d e

AERONAUTIQUE 5 D i g i t a l F a c t o r y

SANTE & PHARMACEUTIQUE

5 D i g i t a l F a c t o r i e s

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

E N J E U X D E S T E C HN O L O GI E S N U M E R I Q U E S AP P L I Q U E E S A U D O M A I N E D E L A S AN T E :

Une évolution des modalités de prise en charge despatients :La transmission d'informations à distance facilite uneprise en charge plus rapide et plus efficace despatients, et génère pour eux de moindres contraintesde déplacement.

Ce dernier point va dans le sens du développement dece que l'on appelle "la médecine ambulatoire", quirépond à des objectifs de gestion du système de santémais aussi au souhait de certains patients, qui préfèrentbénéficier de soins à leur domicile plutôt qu'en milieuhospitalier, qu'il s'agisse d'une période deconvalescence ou du suivi régulier de maladieschroniques.

En France, un partage d'informations en croissanceexponentielle et quasi instantané :Les traitements statistiques des données, lesalgorithmes toujours plus performants permettent demieux anticiper l'évolution des maladies et de lescombattre plus efficacement.

L'enregistrement informatique des pathologiesrencontrées et des soins dispensés rendpotentiellement disponible une véritable«bibliothèque» de données ("big data").

Celles-ci sont particulièrement précieuses pour lestravaux de recherche, ce qui entraîne une fortedemande en faveur de l'accès aux données de laCaisse Nationale d'Assurance Maladie (CNAM).

L'information "médicale", abondante sur le web, si elledoit être appréciée avec précaution du fait d'uneabsence quasi totale de régulation, (malgré quelquestentatives de "labellisation" de la part des services de laHaute Autorité de Santé), peut notamment contribuer audéveloppement des pratiques de prévention.

L’égalité d’accès aux soins améliorée grâce aunumérique?L'égalité d'accès aux soins, qui est un objectif essentieldes politiques de santé, peut bénéficier des apports dunumérique si plusieurs conditions sont respectées :-Une couverture égale de tous les territoires (accès, débit)tout en sachant que le raccordement au réseaunumérique ne suffit pas forcément à en assurer l’usage .Si la fracture numérique s’est réduite en termes d'accès,elle demeure en termes d'usage, SSIAD, MaisonsDépartementales de l’Autonomie, ...),

- Des investissements bien pensés et bien répartis sur lesterritoires et d'un niveau en cohérence avec lescapacités des structures (il ne s'agit pas quel'investissement dans des outils numériques mette enpéril l'existence même de certaines petites structures),- Des budgets suffisants pour former les utilisateurs desnouveaux équipements,-des budgets prévoyant lamaintenance et le renouvellement des équipements,rapidement obsolètes,

-L’interopérabilité des logiciels et des matériels pourfaciliter la continuité des soins dans chaque structureet entre ces structures (EHPAD, hôpital,- Une évolution de la nomenclature des soinsremboursables prenant en compteles soins innovantset les innovations techniques pour les aides prises encharge par la Maison Départementale des PersonnesHandicapées.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

C O M P R E N D R E L ’U N I VER S D E L A S A N T E C O N N E C T E E :

La "e-santé" est donc un ensemble de moyensnumériques appliqués au domaine de la santé quipermet la transmission d'une masse de donnéesimportantes, codées et décodées par les outilstechnologiques.

Les systèmes d’information(SI) incluent une grandevariété de plateformes logicielles et de bases dedonnées conçues pour une meilleure coordination desprofessionnels de santé.

Les TIC (Technologies de l’Information et de laCommunication) regroupent un large ensemble demédias de communication et d’appareils qui reliententre eux les systèmes d’information(SI) et lesindividus(messageries vocales, internet, intranet,équipements pour visioconférence, smartphones,tablettes,...)

Les SI soulèvent, dans le domaine de la santé, desproblèmes de sécurité et d'interopérabilité. Leursusages et leurs fonctionnalités concernentconcrètement trois grands domaines :

- la télésanté,- les applications en télémédecine,- les données médicales : le partage de l'informationpour une meilleure coordination des acteurs de santé,et l'exploitation de ces données dans le domaine de larecherche médicale.

La télésanté :

La télésanté comprend aussi bien les aspects depromotion de la santé et de santé publique (via le web)que la domotique, les services «santé, bien-être», (télé-conseilsur le web, réseaux sociaux, forums, "jeuxsérieux"utiliséssouvent dans le monde de la rééducation,ou à but pédagogique ...)Les personnes atteintes demaladies chroniques utilisent de plus en plus cesapplications pour être en lien avec leur médecin,surveiller leur santé, être encouragées dans leurs efforts,se mettre encontact avec les services d’urgence. Cesusages ont tout leur intérêt, notamment en termesdeprévention.Le développement de cesusages a donné lieu à lanotion de "mobinautes".Dans le domaine de la santé, cesont aussi bien les patients que les médecins qui, encomplément de leur ordinateur, utilisent de plus en plusfréquemment leur smartphone ou leur tablette pourrechercher des informations médicales.

La télémédecine :

Il s'agit d'une pratique médicale qui met en relation, parla voie des nouvelles technologies, soit le patient et un ouplusieurs professionnels de santé, soit plusieursprofessionnels de santé parmi lesquels au moins unprofessionnel médical.

Les cinq sortes d'actes de télémédecine :

La téléconsultation :Permet à un médecin de donner une consultation àdistance à un patient. Celui-ci peut être assisté d’unprofessionnel de santé, lequel aide à fournir lesinformations.

La télé-expertise :Un médecin sollicite à distance l’avis d’un ou plusieursconfrères sur la base d’informations médicales liées àla prise en charge d’un patient.

La télésurveillance médicale :Un médecin surveille et interprète à distance lesparamètres médicaux d’un patient. L’enregistrementet la transmission des données sont réalisés par lepatient ou par un professionnel de santé, ou bienautomatisés.

La téléassistance médicale :Un médecin assiste à distance un autre professionnelde santé, au cours de la réalisation d’un acte.

La régulation médicale :Ce sont les médecins régulateurs des centres 15 quiétablissent un diagnostic par téléphone pourdéclencher la réponse la mieux adaptée.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

S A N T E C O N N E C T EE : L E S 4 C H I F F RE S Q U ’I L F AU T C O N N A I T RE :

La santé connectée se développe à grande vitesse.Mais peut‐on parler de cybersanté ? Où en est‐onvéritablement en France et dans le monde ? Et quellessont les perspectives pour les années à venir ? 4 chiffrespour mieux cerner ce secteur en pleine mutation.

161 millions d’appareils connectés en 2020 :

En 2016, 73 millions d’appareils de santé étaientconnectés à travers le monde. En 2020, ils seront 161millions, selon une étude de Grand View Research.

La croissance sera principalement portée par3 tendances : la hausse de la moyenne d’âge de lapopulation mondiale, la prévalence dans certains paysde maladies nécessitant un suivi régulier (comme lediabète) et la demande croissante de solutions deremise en forme quantifiables.

L’Internet des objets (IoT) appliqué à la santé estaujourd’hui dominé par les wearables (bracelets,montres ou tout vêtement connecté), quireprésentaient en 2015 60 % du marché des appareilsmédicaux connectés.

Plus spécifiquement, les dispositifs liés à la surveillancedes patients en temps réel devraient connaître unecroissance rapide avec une demande particulièrepour les capteurs implantés, selon l’étude.

Santé connectée : bientôt 4 milliards d’euros en France

Estimé à 2,7 milliards d’euros en 2014, le marchéhexagonal pourrait atteindre 4 milliards d’euros en 2020,selon une étude de Xerfi. Au niveau mondial, ce marchéatteignait déjà quelque 94 milliards de dollars en 2014.

Et avec 1,4 milliard de dollars d’investissements dans lae‐santé au seul premier trimestre 2016, la croissancecontinue d’être soutenue. Des investissements quidevraient croître jusqu’à atteindre près de 410 milliardsde dollars en 2022, et qui cibleront principalement lesdispositifs IoT et les logiciels, mais également le cloudmédical voire… l’impression 3D spécialisée.

Les données des patients partagées dans 70 % des cas70 % des établissements français récoltant des donnéesde santé interrogés par Accenture les partagent eninterne, dans le but d’améliorer les protocoles de soins etles résultats cliniques. Seule la moitié des institutionspartagent cette data avec d’autres établissements,y compris les autorités de santé publique. Un faibleniveau d’échange qui pose question, à l’heure du dossiermédical personnalisé.

78 % des Français favorables au partage de donnéesde santéComment le champ des possibles de la santé connectéeest‐il perçu ? Selon une enquête d’Ipsos, 78% desFrançais sont d’accord pour partager leurs donnéesavec l’ensemble des professionnels de santé qui lessuivent.

Ils sont également 44 % à accepter de rendreaccessibles leurs données collectées sur des objetsconnectés. Une majorité de Français se ditégalement prête à utiliser des applicationsconnectées :- Pour permettre la collecte à distance etl’interprétation des données de santé par le médecintraitant (64 %) ;- Pour améliorer l’observance thérapeutique à traversle rappel de prise de traitement (52 %) ;-Ou pour un simple suivi des données médicales (56 %).

Aujourd’hui, 17 % des Français utilisent des applicationse‐santé, principalement pour contrôler leuralimentation ou surveiller leur activité physique.

Les freins à la généralisation : manqued’interconnexions et sécurité des donnéesQuels sont les éléments qui peuvent bloquer la diffusionde la santé connectée ? Au niveau mondial, lemanque d’interconnexions des systèmes informatiquesexplique en grande partie le partage parcellaired’informations sur les patients.

Mais les craintes sur la sécurisation des réseaux de l’IoTet la protection de la vie privée sont aussi des freinsmajeurs de l’avis des praticiens interrogés parAccenture. Des craintes compréhensibles avecl’explosion des cas de ransomwares visant les systèmesde santé.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L E S G A F A S ’ I M M I S CE N T D A N S L E S S Y S T EM E S D E S AN T E P UB L I C S :

Fin juillet, Apple a rejoint un projet de centralisation des données des patients américains, à l'initiative du système d'assurancesanté fédéral, Medicare. Google et Microsoft sont également dans la boucle, ainsi que des organismes de mutuelles, assurances etautres professionnels de santé.

Que le patient puisse consulter son historique desanté sur son smartphone, c'est l'ambition d'acteurspublics et privés du système d'assurance santéaméricain. Ils ont inauguré un partenariat à laMaison Blanche le 30 juillet dernier, qui a pour butde permettre, à terme, aux citoyens américainsd'accéder à l'ensemble de leurs ordonnances etfactures médicales - pas davantage - sur une plate-forme numérique. Un test doit être conduit en 2020.

Ce projet, porté par CARIN Alliance - unregroupement d'une cinquantaine d'acteurs privésspécialisés dans la santé - a pour objectif depermettre au citoyen américain de choisir sonmédecin, sa couverture santé ou encore sapharmacie en toute connaissance de cause. Ildevrait voir le jour début 2020.Concrètement, CARIN Alliance et le système desanté fédéral américain vont créer une interface deprogrammation dans laquelle chaque professionnelde santé pourra déposer les documents de sonpatient, mais aucune donnée médicale. Ensuite, lespatients pourront y avoir accès via une applicationsur leur smartphone ou un site Internet. D'où lacollaboration de certains Gafa pour assurer lesupport logistique…

Des partenaires de plus en plus incontournables :Les Etats-Unis font ainsi un pas de plus vers laconvergence entre santé publique et Gafa. Près de 60 %des grands hôpitaux américains utilisent l'applicationsanté d'Apple, aujourd'hui, selon Fabernovel.Mais ils ne sont plus seuls, le Royaume-Uni semble suivrela même dynamique. Le 7 août dernier, le Premierministre Boris Johnson a également annoncé uninvestissement de 250 millions de livres pour créer unlaboratoire national d'intelligence artificielle au sein duNHS. Ce laboratoire devrait, notamment, se servir desdonnées des patients anglais pour détecter et prévoir ledéveloppement de maladies, améliorer lefonctionnement des hôpitaux, personnaliser lestraitements…

De nouvelles sources de revenus :Ce secteur, très prometteur, devrait atteindre10.000 milliards de dollars, selon une étude du cabinetDeloitte, contre 8.000 milliards aujourd'hui.Au-delà de l'enjeu économique, les Gafa y voient unmoyen de redorer leur blason : la santé publiquepourrait les aider à revaloriser leur image auprès de lasociété. « Entre ceux qui ne payent pas leurs impôts ouceux qui protègent mal leurs données personnelles, lesGafa ont reçu une vague de critiques ces derniers mois.

Si, demain, ils annoncent des investissements massifsdans la santé, c'est l'occasion de mettre à dispositionleur technologie au profit d'une bonne oeuvre »,souligne Agathe Martin.

Avec le consentement des utilisateurs :C'est pourquoi la CARIN Alliance a élaboré un code deconduite basé sur le consentement de l'utilisateur. « LesGafa vont simplement, dans un premier temps,permettre au patient d'avoir accès à l'ensemble deson historique médical. Ensuite, s'il donne son accordpour partager ses données avec son médecin, sonassureur santé ou même, Apple, Microsoft ou Google,ces acteurs pourront les utiliser comme bon leursemble », explique Ryan Howells, directeur du cabinetde conseil Lewitt Partners.Aux Etats-Unis, la confiance n'est toutefois pas rétabliepour autant. Mi-juin, deux sénatrices ont déposé unprojet de loi afin de protéger spécifiquement lesdonnées personnelles de santé.

L a n c e m e n t d e B i o m e P a r i s , p r e m i e r l a b o r a t o i r e

d ’ i n n o v a t i o n d i g i t a l e d u g r o u p e e n E u r o p e

Après avoir lancé le premier Biome à San Francisco en

novembre 2018, Novartis a choisi la France pour déployer

son premier laboratoire d’innovation digitale en Europe,

Biome Paris.

Ce laboratoire d’innovation ancre le laboratoire dans une

démarche d’open innovation pour apporter des solutions

concrètes pour les patients, en conjuguant technologie,

données et science.

L’objectif de Biome Paris est de renforcer la collaboration

avec des acteurs de l’écosystème digital des plus

matures, aux start-ups tant en France qu’à l’international.

Ce lancement du premier laboratoire en Europe marque la

volonté du groupe Novartis de poursuivre sa

transformation et son ouverture aux acteurs externes. Le

digital constitue aujourd’hui un des 5 piliers de la stratégie

du groupe suisse.

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39BIS : Un laboratoire e-santé connecté aux besoins des patients

Situé sur le Campus Sanofi Val de Bièvre, à Gentilly (94), le 39BIS répond à un besoin : favoriser l’intelligence collective à travers un lieu physique pour co-construire ensemble des

e-solutions utiles pour les patients, les aidants et les professionnels de santé.

Conçu comme une passerelle entre l’entreprise, ses collaborateurs et les différents acteurs de l’écosystème e-santé, le 39BIS a été pensé pour libérer la créativité et pour expérimenter

dans la diversité, afin d’accélérer en e-santé avec des e-solutions concrètes pour les patients et les soignants.

Propulseur de méthodes de travail innovantes dans l’entreprise, le 39BIS s’appuie sur un réseau de partenaires externes : Altran, Bpifrance Le Hub, Cognizant, Furious Intent &

Schoolab

Sanofi renforce son alliance avec Google dans le big datasanté :Déjà partenaires, notamment dans le diabète, Sanofi et Google ont dévoilé le 18 juin 2019

leur projet de créer un laboratoire "virtuel" d'innovation.

Ensemble, les deux entreprises comptent créer un laboratoire d’innovation afin derévolutionner le secteur grâce aux dernières technologies comme l’IA et le Big Data…

La stratégie de Google et Sanofi repose sur trois principaux objectifs : mieux comprendre

les malades et les maladies, augmenter l’efficacité de Sanofi, et améliorer l’expérience des

patients et des clients de Sanofi. L’Innovation Lab développera à la fois des solutionsscientifiques et commerciales, en se basant sur l’analyse des données accumulées par

Sanofi.

P f i z e r, e n p a r t e n a r i a t a ve c l ’ I n s t i t u t d u C e r ve a u e t d e l a M o e l l e E p i n i è r e ( I C M ) e t

s o n i n c u b a t e u r i P E P S , a n n o n c e l a c r é a t i o n d u :« P f i z e r H e a l t h c a r e H u b

F r a n c e »

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Pfizer lance en France son Pfizer Healthcare Hub et affirme ainsi sa volonté desoutenir les innovations technologiques du secteur de la santé en encourageant etaccompagnant des initiatives de healthtech développées par des start-ups.

Le Pfizer Healthcare Hub France est un programme visant à accélérer ledéveloppement de solutions digitales de santé en conjuguant les expertises de Pfizeret celles de start-ups engagées à ses côtés. Il repose sur un partenariat avec l’ICM etl’iPEPS, l’incubateur santé de référence du plus grand campus de start-ups au monde,STATION F.

La santé, un secteur en pleine mutation technologique :Ces avancés technologiques révolutionnent la prise en charge des patients et sontaussi un formidable carburant pour tous les acteurs de santé, les appelant à s’adapteret à se renouveler sans cesse.

Le Pfizer Healthcare Hub France, un accélérateur d’innovations :Combinant la vision innovante de la recherche portée par l’ICM, le savoir-faire reconnude son incubateur iPEPS et l’accès au réseau français et mondial d’experts Pfizer, lePfizer Healthcare Hub France a pour objectif d’accélérer le développement de start-ups spécialisées dans la santé au moyen d’un accompagnement personnalisé pendant9 mois.

Les axes de travail du Pfizer Healthcare Hub France concerneront des thématiquesdans lesquelles Pfizer est historiquement engagé et possède une expertise.Les Start-Ups sélectionnées au sein du Pfizer Healthcare Hub France permettront àPfizer d’interagir avec des acteurs dont l’agilité favorise le développement plus rapidede solutions inédites, d’améliorer sa capacité d’innovation face aux défistechnologiques, d’être exposé à de nouvelles approches et in fine, de soutenir sapropre transformation digitale.Financé par le fonds Pfizer Innovation, le programme du Pfizer Healthcare HubFrance recouvre concrètement :• Des services de mentorat développés par des experts Pfizer dans le but de partagerleur savoir-faire dans l’exécution et l’adaptation de solutions.• Une expertise d’accompagnement des start-ups que l’ICM apporte via son incubateur iPEPS.• Un hébergement au sein de STATION F, reconnue pour offrir aux start-ups tous les services et les structures adaptés à leur développement.

Apprentissage machine et en profondeur : L'apprentissage

automatique est un sujet particulièrement intéressant . L'idée de

l'intelligence artificielle cognitive semble simple mais révolutionnaire.

Cependant, son application chez Bayer s’avère plus difficile que prévu

et n’est pas pleinement mise en œuvre au stade actuel.

Science des données : La science des données et l'intelligence

artificielle sont des domaines de recherche importants. Les

technologies dans ces domaines sont là pour rester et deviendront plus

importantes dans les années à venir.

Cloud et intégration informatique : Tout le monde connaît déjà les

applications cloud de leur vie personnelle. Le streaming de films, de

musique ou le stockage d'images sont des utilisations quotidiennes du

cloud. Les paysages informatiques complets sont en train de passer au

cloud, ce qui pose de nouveaux défis.

Sécurité informatique - Presque chaque jour, une grande entreprise

publie une brèche dans la sécurité des données. La confidentialité des

données et la sécurité informatique revêtent une importance capitale.

B A Y E R A L A N C E « B A Y E R D I G I T A L C A M P U S » S E L O N 4 T H E M E S :

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Certains laboratoires pharmaceutiques ont compris

bien avant les autres, que le digital peut être une

opportunité de renforcer leur rôle d’acteur du système

de santé.

Le D ig i ta l comme opportuni té…

Une stratégie digitale au service des patients : l’exemple du laboratoire Roche

Roche fait partie de cette catégorie, au vu desmultiples démarches digitales réalisées par lelaboratoire suisse, et notamment auprès des patients,qu’ils soient représentés par des associations oudirectement concernés.

A titre d’exemple, la journée Innov’Asso qui en etait àsa troisième édition en 2014. En fait, cette journéeainsi que la plateforme web du même nom, fontpartie du même dispositif dont l’objectif est defavoriser le partage d’expérience entre représentantsd’associations, professionnels de la santé et experts.

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Le nouveau centre d'innovation JLABS @ NYC deJohnson & Johnson fait progresser les technologies dela santé avec le mobile, les portables et l'impression 3D

L'avenir des soins de santé devrait être rempli de technologies allant de

l'intelligence artificielle (IA) aux dispositifs de santé intelligents et à la gestion

du bien-être mobile. Johnson & Johnson est à l’avant-garde des

développements et, lors de l’ouverture de son tout nouveau centre

d’innovation à Manhattan, à New York, la multinationale des dispositifs

médicaux et du secteur pharmaceutique est prête à associer la médecine et

la technologie de manière toujours plus innovante.

JLABS est le nom que Johnson & Johnson donne à sa propre marque de

centre d'innovation. Johnson & Johnson n’en compte pas moins de douze,

parmi lesquelles le nouveau hub de Manhattan, où de nombreuses

entreprises seraient satisfaites d’un seul laboratoire de ce type. Avec une

présence mondiale dans des centres situés aux États-Unis, au Canada, en

Europe et en Extrême-Orient, Johnson & Johnson s’assure de sillonner toute la

planète pour puiser dans les meilleurs esprits créatifs.

L'un des domaines clés sur lequel l'installation JLABS @ NYC se concentrera

concerne l'intégration de la technologie numérique dans l'environnement de

la santé.

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Johnson & Johnson (J & J) est une multinationaleaméricaine fondée en 1886, qui fabrique des dispositifsmédicaux, des produits pharmaceutiques et des produits deconsommation courante. Elle exploite plus de 250 sociétés.Au cours des dernières années, la société s’est transforméeen un innovateur des technologies de la santé à bien deségards.

J & J a créé plusieurs outils numériques qui aident à guiderles personnes dans leur parcours de soins de santé enexploitant leurs connaissances cliniques et leur technologie.

RA-RA (évaluation à distance de la polyarthriterhumatoïde) est une application mobile qui permet auxsuiveurs portables comme Fitbit de collecter desinformations sur le comportement et la santé, telles que lafréquence cardiaque, la durée du sommeil et les douleursquotidiennes aux articulations, et d'indiquer la qualité dutraitement et si l'état du patient s'améliore ou s'aggrave.

Numérisation de produits pour améliorer lesrésultats de soins de santé pour les patients

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

LES LEVIERS DE LA TRANSFORMATION DIGITALE À L’HORIZON 2020/2025

P a g e : 2 3 9

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Données massives :

Parmi les sources de données massives en plein essor,on trouve les traces de parcours à partir du web, lecontenu des médias sociaux (blogs, tweets, Facebook,etc.) et des données vidéo.

Chaque jour, Google seule traite environ 24 000téraoctets de données. Mais le Big Data englobe aussitoutes les données des centres d’appels, les donnéesgénomiques ou encore celles de la recherchebiologique ou de la médecine.

Dans l’industrie, la multiplication des capteurs alimenteles entreprises en données massives sur l’état desmachines et des processus industriels, autorise letraitement local des incidents et en recourant auxméthodes du Big Data accroît de façon importante,par l’analyse des données historiques, les possibilités deprévention de ces incidents. De même le prototypagein silico s’appuie sur la réalité virtuelle et les donnéesmassives pour donner aux bureaux d’études industrielsdes outils particulièrement flexibles et peu coûteux afind’optimiser le design des machines et des outils.

Mais des difficultés persistent encore dans lesentreprises, car une faible part de l’information estformatée dans les lignes et colonnes qui structurent lesbases de données traditionnelles. Un principe clé duBig Data est que le monde et les données qui ledécrivent sont en constante évolution.

L E S L E V I ER S D EL A T R A N S F O R M AT I O N N U M É R I Q U E À L ’ HO R I Z O N 20 2 0/ 2 02 5

La radicalité de la transformation numérique évoquée plushaut tient à deux nouveaux leviers déjà largementdocumentés : d’une part les données massives (Big Data) etl’internet des objets, d’autre part un phénomène émergentdont on mesure moins l’impact à ce jour, à savoir la prise encharge de certaines productions par les individus et lescommunautés (DIY, ou Do It Yourself, et la productioncollaborative).

Ces leviers viennent renforcer la transformation numériqueinitiée par les outils de communication digitaux (Internet,communication mobile, Cloud Computing), qui continuentde nourrir la transformation numérique des entreprises.

Dans ce nouveau contexte, le facteur-clé de succèsdes organisations est de reconnaître les changementset de réagir rapidement et intelligemment. Alors queles critères les plus importants pour l’entreprise du XXesiècle ont été la stabilité et l’échelle, les nouveauxavantages sont basés sur la découverte et l’agilité.

Dans cet environnement, la performance est guidéepar la capacité à exploiter en continu les sources dedonnées existantes et nouvelles afin d’identifier desmodèles et des opportunités.

Au fil de l’évolution, l’architecture des donnéesmassives va se développer dans un écosystème del’information : un réseau de services internes etexternes partageant en permanence des informations,optimisant les décisions, la communication des résultatset la génération de nouvelles perspectives pour lesentreprises (Davenport et al., 2012).

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Internet des objets :

Quelles seront les fonctionnalités de l’internet des objets(IDO) et quel en sera l’impact (Fleisch, 2013) ?

L’internet des objets peut influencer les modes deproduction industrielle en relation avec la massificationdu recours aux capteurs déjà mentionnés et dans lesmodes de vie :> Grâce au contrôle environnemental et à lasécurisation automatique des objets ;

> Au travers de l’automatisation des contacts deproximité, de machine à machine mais aussi entrehomme et machine ;> Par le feed-back de l’objet vers l’humain et l’apportde données complémentaires (réalité augmentée).

Il permet d’automatiser des tâches manuelles, detraiter des problèmes complexes (en lien avec lesdonnées massives) et d’innover à partir de ces mesureset traitements nouveaux

L E S L E V I ER S D EL A T R A N S F O R M AT I O N N U M É R I Q U E À L ’ HO R I Z O N 20 2 0/ 2 02 5

Production collaborative :

Près de trente ans après la mise en évidence au MIT dulead user (Urban & Von Hippel, 1988), la productioncollaborative, entendue au sens de collectifsd’utilisateurs qui coopèrent sur la spécification de leursbesoins, gagne de nouveaux espaces. Après le logiciellibre, le hardware libre, il existe aujourd’hui des plansouverts de production de voiture et le développementdes Fab labs et des impressions 3D est en cours.

Cette évolution également marquée par l’apparitionde tiers lieux urbains dédiés à la créativité a desimpacts sur la production industrielle. On pense à uneréorganisation, au moins dans certaines filières, autourde grandes usines de production de composants stan-dard, et d’usines de proximité d’assemblage de cescomposants au plus près des utilisateurs, avec un forttaux d’automatisation.

On imagine un renouvellement de la productionartisanale et du développement à façon, à l’instar desévolutions récentes liées aux circuits courts,notamment dans l’alimentaire. Dans tous les cas, larelation entre producteur et utilisateur sera amenée àévoluer fortement dans les prochaines années et unnouveau monde semble s’ouvrir pour les industriels,qu’il s’agisse de collaborer avec les clients /consommateurs à la conception des produits et desservices associés ou d’associer les collaborateurs del’entreprise dans des concours internes qui peuventdéboucher sur la création de start-up, comme c’est lecas chez Michelin.

‘‘ La relation entre producteur et utilisateursera amenée à évoluer fortement dans lesprochaines années et un nouveau monde

semble s’ouvrir pour les industriels ’’

Une autre évolution provoquée par l’interaction del’industrie avec “la foule” concerne le recyclage et lagestion des déchets, la réutilisation, ce que l’onpourrait appeler l’obsolescence retardée. L’économiecirculaire est une tendance forte de l’industrie,notamment pour les biens de consommation.

Ces évolutions se combinent au phénomène deservicisation de l’industrie. Depuis la fin du XXe siècle,la standardisation de nombreux produits et laconcurrence croissante avec les économiesémergentes poussent en effet les industries des paysdéveloppés à répondre aux besoins de leurs clients enélaborant des solutions intégrant produits et servicesassociés.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

L’impact de la transformation numérique sefait jour à trois niveaux : la transformation dela relation client, la transformation desprocessus opérationnels et le changementdes modèles d’affaires (Westerman et al.,2011)

L’expérience client se nourrit d’informations de plus enplus nombreuses et variées au travers de réseauxsociaux numériques auxquels ont adhéré de plus enplus d’individus et bientôt au travers de réseauxd’objets connectés.

Pour apporter une relation satisfaisante à son client,l’organisation doit penser la cohérence de ses canauxde communication et intégrer de nouveaux dispositifsde suivi des marchés, entre autres l’analyse desdonnées massives de l’internet qui nécessite ledéveloppement de nouvelles infrastructures et denouvelles compétences.

Les données massives doivent également permettreaux organisations de mieux gérer leurs processusopérationnels (entre autres en robotisant les tâches deproduction), d’individualiser l’offre de produits et deservices (géolocalisation, authentification, auto-maintenance, services interactifs à la personne, etc.),

L E S I M P A CT S D E L A T R A N S F O RM A T I O N N U M É R I Q U E

et de donner plus d’autonomie à des collaborateurs enmesure de réagir rapidement à de nouvellesinformations. Mais au-delà de l’expérience client et del’exploitation des données massives, c’est aussil’interaction avec la multitude, comme il a été dit plushaut, qui constitue une nouveauté permise par lanumérisation car il n’a jamais été aussi facile…

qu’aujourd’hui d’interagir avec quiconque où qu’il setrouve et dans n’importe quelle condition. Finalement,c’est la définition même de la valeur créée parl’entreprise qui est remise en cause, qu’il s’agisse deconcevoir de nouveaux services grâce au numériqueou de revoir les frontières de la firme.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Dans ce contexte d’accélération de latransformation numérique, qui bouscule nonseulement les processus opérationnels maisqui autorise également une reconfiguration dela place du client et, in fine, remet en cause ladéfinition de la valeur créée par l’entreprise,les défis scientifiques sont nombreux. Si lesdéfis technologiques sont très bien pris encompte en France, il ne faut pas sous-estimerles défis de la recherche du point de vue del’économie, du management et sciencessociales. Nous présentons, ci-dessous, ceuxde ces enjeux qui nous paraissent majeurs, etauxquels les équipes de recherche des écolesde l’Institut Mines-Télécom consacrentactuellement des réflexions approfondies.

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’ E N T R E PR I S E D U F U T U R

Enjeux techniques :

Les technologies numériques participent à latransformation de l’organisation et des modes defonctionnement au sein des entreprises à traversl’automatisation des processus et l’évolution despratiques projets et métiers.

Aligner les technologies et leurs usages sur lesorientations stratégiques de l’entreprise, maîtriser lessources de données internes et externes, identifier lesalgorithmes permettant de donner du sens auxinformations recueillies et disposer des compétencespour un travail coordonné au sein de l’organisationsemblent les facteurs-clés de succès dans le nouvelenvironnement numérique.

La question d’une gouvernance des technologies del’information permettant à l’organisation informatiquede supporter et de développer la stratégie et lesobjectifs de l’organisation est plus que jamais centrale.

L’enjeu en est que les technologies numériquesparticipent à améliorer les processus de création devaleur, tout en tenant compte de la gestion des risqueset des performances techniques.(Bounfour & Fernandez, 2015).

En parallèle, des questions plus spécifiques seposent :

> Quels sont les nouveaux usages précis destechnologies numériques en entreprise intégrant BigData ou Machine Learning ?

> Quel est l’impact de ces technologies surl’organisation de la production ?

> Comment les technologies numériques influencent-elles les offres de services telles que le MaaS (Mobilityas a Service) ?

> Comment évoluent les interactions entre la directiondes systèmes d’information et les directions métiersdans le cadre de la transformation numérique, etquelle gouvernance des technologies numériquesadopter ?

> Comment gérer l’urbanisation de la transformationnumérique et comment assurer la sécurité des systèmesd’information au fil des transformations numériques ?

> Comment gérer les interactions avec la multitude ?

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Enjeux économiques :

Les technologies numériques continuent de favoriserde nouveaux modes d’organisation et de nouvellesintermédiations, transformant en profondeur lesmodèles économiques hérités de la révolutionindustrielle, et la place du consommateur / utilisateur.

En parallèle, la façon dont les organisations saurontrecueillir et traiter des données massives, tout enrassurant les différentes parties prenantes sur lestraitements opérés pourrait constituer un capitalimmatériel de première importance, encoreinsuffisamment valorisé par les marchés.

À l’instar du capital marque que les financiers intègrentaujourd’hui dans la valorisation des firmes, il noussemble que, dans une économie de la connaissanceles entreprises devraient être capables de définir et devaloriser leur capital numérique.

Une question primordiale nous semble donc être devérifier si l’on peut parler de capital numérique desentreprises et, le cas échéant, l’évaluer.

‘‘ Dans une économie de la connaissance lesentreprises devraient être capables de définiret de valoriser leur capital numérique ’’

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’ E N T R E PR I S E D U F U T U R

Alors que le secteur des media a été touché très tôtpar la transformation numérique de biens culturels pourlesquels les consommateurs eux-mêmes ont choisi dese transformer en éditeurs de musique et de films(Poels, 2015) en s’appuyant sur des plateformesd’échanges électroniques, d’autres secteurs sontencore à l’aube de grandes transformations, telsl’automobile ou la santé.

De nombreuses entreprises restent concernées par lesquestions suivantes :

> Quelle évolution de l’organisation et en quoi les outilsnumériques peuvent-ils y contribuer ?

> Quel est l’impact de la transformation numérique surla structure de l’industrie et la nature de laconcurrence ?

> Comment la transformation numérique transforme-t-elle la chaîne de valeur, et le business model del’entreprise ?

> Comment la transformation numérique impacte-t-elleles écosystèmes et la reconfiguration de ceux-ci ?

> De nouvelles activités émergent-elles dans unnouveau contexte de création de valeur ?

> Cette valeur peut-elle être partagée au sens dePorter et Kramer (2011) ?

> Quelles sont les nouvelles compétences, les nouveauxsys-tèmes requis pour capturer l’attention et lafidélisation en lien avec l’internet des objets et lesdonnées massives ?

> Dans un environnement caractérisé par l’openinnovation où une intelligence collective peut êtremobilisée dans et au-delà des frontières de l’entreprise,comment repenser la conception (cycle de laconception au recyclage, coproduction, etc. ) ?

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Enjeux humains :

Que ce soit dans l’usine ou dans l’entreprise du futur,les activités humaines seront de plus en plusdépendantes de dispositifs numériques. Dans cecontexte, les questions humaines doivent êtrereconsidérées.

Quelle appropriation du numérique parl’ensemble des acteurs ?

L’une des conditions incontournables à un retour surinvestissement de l’utilisation du numérique au travailest l’appropriation (De Vau-jany, 2005 ; Grimand, 2012)par les collaborateurs, managers et dirigeants desorganisations.

L’identification des facteurs d’appropriation dunumérique dans un contexte particulier est primordialepour travailler sur les stratégies de déploiement auprèsde l’ensemble des acteurs d’une organisation.

Quelle évolution des compétencesindividuelles/collectives ?

Une question clé pour l’entreprise du futur sera celledes compétences de ces collaborateurs. Dans l’usinedu futur, “le rôle de l’homme dans le trianglehomme/machine/produit est appelé à se modifierprofondément ;

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’E N T R E PR I S E D U F U T U R

Les Augmented Operators seraient en effet équipésd’outils de réalité augmentée et communicants pourinteragir avec les autres membres de l’équipe, surveillerla chaîne de production et repérer les incidents.Homme et machines sont ici profondément imbriqués.Les compétences sont modifiées, le sens du métierévolue” (Jaujard, 2015).L’intégration de capteurs automatiques et l’afflux dedonnées massives sur les postes de travail au sein de lachaîne de production modifient les rapports hommes/machines et doit permettre un enrichissement destâches et une montée en compétence que lesentreprises doivent anticiper et accompagner pourrester compétitives.

‘‘ L’intégration de capteurs automatiques etl’afflux de données massives sur les postes detravail au sein de la chaîne de productionmodifient les rapports hommes / machines ’’

Le recours au numérique impacte à la fois lescompétences individuelles et collectives dansl’ensemble des organisations. Les compétencestechniques, informationnelles, relationnelles etmétacognitives (TIRM) sont ainsi devenuesincontournables dans un univers numérisé. Quand onparle d’entreprise apprenante, de travail coopératif,quel sens cela a-t-il pour l’organisation de l’entrepriseet en quoi le numérique peut-il aider

> Comment identifier / hiérarchiser les compétencesclés nécessaires pour l’entreprise du futur ?

> Existe-t-il des écarts de compétences liés à l’âge ou àla génération ?

> Comment gérer des écarts de compétencesnumériques ?

> La question des compétences mérite par ailleursd’être analysée au niveau de l’individu même.

En effet, depuis une dizaine d’années, différentesétudes font apparaître une évolution continue dusalariat vers l’auto-entrepreneuriat, et les perspectivesmontrent une évolution vers des organisations centréessur un cœur de métier et coordonnant des prestatairesde services indépendants (par exemple Gratton, 2011).

On peut aussi interroger la façon dont les personnesacquièrent ces compétences.

La participation à des communautés (épistémiques oude pratique) permet ainsi d’acquérir des compétencessur le marché du travail, que les entreprises intègrentou non. De même les certifications obtenues au traversdes MOOC semblent être reconnues dans certainesorganisations et certaines cultures, mais rejetées dansd’autres.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Analyse de l’évolution des emplois :

Compétences et emplois sont deux éléments au centredes politiques de gestion prévisionnelle des emplois etcompétences(GEPC) des organisations.

En France, des accords de GPEC triennaux sontd’ailleurs obligatoires dans les entreprises de plus de300 salariés. Dans le contexte de la transformationnumérique, et alors que des études prédisent que lesprobabilités théoriques de voir un robot remplacer unemployé de bureau, un analyste crédit ou untechnicien de laboratoire sont respectivement de 0,99,0,98 et 0,97, il est primordial de mieux comprendre lestendances à venir.

L’objectif est de tenter de répondre au besoind’efficacité des entreprises industrielles et à l’enjeusociétal de l’employabilité des collaborateurs.

> Quels sont les différents métiers d’avenir pourl’industrie et de manière générale pour l’entreprise dufutur (Berger-Douce, 2015) ?> Comment redéfinir les missions des collaborateurs surdes chaînes de production de plus en plus“intelligentes” ?> Comment le système éducatif français dans sonensemble peut-il se préparer à former auxcompétences futures ?

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’ E N T R E PR I S E D U F U T U R

De façon spécifique, la transformation numériquesemble dessiner de nouveaux métiers, souvent connussous leur dénomination anglaise : Chief Data Officer ouData scientists.

L’ensemble de ces nouveaux métiers mériteraientd’être mieux identifiés et qualifiés, d’autant que lespremiers constats indiquent que les compétences decertains de ces nouveaux métiers proviennent d’unautre registre que celui de leur prédécesseur; ainsi lescompétences attendues d’un Chief Data Officerrelèvent moins de l’expertise informatique que de lacompréhension fine des comportements numériquesdes parties prenantes et de la capacité à conduire,dans les entreprises, le changement nécessaire pourrépondre de façon appropriée à leurs attentes.

Comment transmettre et développer lescompétences

La transmission et le développement des compétencessont une nécessité sous l’effet conjugué de troisfacteurs : les départs à la retraite qui engendrent lebesoin de transmettre les compétences descollaborateurs seniors vers leurs collègues plus jeunes,l’utilisation croissante du numérique et le besoind’innover pour rester compétitif.

Le recours à différentes formes de dispositifs renvoie àde nombreuses questions :

> Comment l’industrie du futur attirera-t-elle lescompétences dont elle va avoir besoin ?

> Quelle est l’efficacité des différents dis-positifs formelset informels d’apprentissage ?

> Quelles sont les conditions d’efficacité de cesdispositifs ?

> Comment ces dispositifs interagissent-ils ? Sont-ilscomplémentaires ou substitutifs ?

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Enjeux de responsabilité sociétale :

Les enjeux de responsabilité sociétale de l’entreprise dufutur sont intimement liés à la transformation numériquedes organisations. Nous ne pouvons passer sous silenceles voix qui nous alertent sur les risques structurels liés àcette transformation, qu’il s’agisse de la destructiond’emplois (Brynjolfsson & McAfee, 2012), ou de lamutation d’un web devenant une “machine à produirede l’entropie” (Stiegler, 2015).

Après avoir analysé les impacts techniques de latransformation numérique, il est nécessaire de soulignerquelques enjeux à la fois de nature humaine (qu’ils’agisse des clients de l’entreprise ou de sescollaborateurs) et de nature écologique.

Enjeux juridiques autour des Big Data de l’usinedu futurL’instauration d’un climat de confiance dansl’environnement en ligne est essentielle audéveloppement économique de l’entreprise du futur etpasse par la protection des données personnelles descitoyens. Sans cette confiance, les acteurs hésiteront às’engager, ce qui, à terme, peut ralentir l’innovationdans l’utilisation des technologies de l’information et dela communication. La question des donnéespersonnelles est récurrente et suscite beaucoup dedébats avec le développement des données massives(Big Data) et l’internet des objets.

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’E N T R E PR I S E D U F U T U R

‘‘L’instauration d’un climat de confiance dansl’environnement en ligne est essentielle audéveloppement économique de l’entreprisedu futur’’

L’Union européenne s’est saisie de cette question et aentamé une réforme du cadre juridique européen dela protection des données. La précédente directiveeuropéenne en la matière date de 1995 et ne répondplus aux évolutions actuelles. La place d’Internet dansla vie quotidienne des individus est aujourd’huiomniprésente et l’utilisation des réseaux sociauxpermet une augmentation exponentielle du partagedes données à caractère personnel. En outre, cesdonnées que certains considèrent comme l’or noir duXXIe siècle sont devenues essentielles pour l’économienumérique et l’utilisation des objets de plus en plusconnectés contribue évidemment largement à leurcroissance.

L’analyse et les connexions des données produites parces objets ouvrent donc d’innombrables horizons auxentreprises qu’il s’agisse des industriels qui lesproduisent que les opérateurs qui offrent des servicessupportés par ces objets connectés.

La Commission européenne a rendu publique le 25janvier 2012 une proposition de règlement relatif à laprotection des données à caractère personnel, quirefond l’ensemble du cadre juridique européen issu dela directive de 1995 et sera applicable dans tous lespays de l’Union européenne en 2018.

Le règlement met en place un nouvel équilibre dedroits, d’obligations et de sanctions baséprincipalement sur les concepts d’accountability et deprivacy by design.

Il opère un changement de paradigme dans larégulation des données personnelles non tant sur lesprincipes eux-mêmes (finalité, loyauté, sécurité...) maissur les outils de régulation mis à disposition des acteurset des régulateurs.

Le modèle de gouvernance souhaité résulte du pactesocial, à établir entre les acteurs publics et privés,nécessaire à l’élaboration et à l’application de règlespermettant le respect de la règlementationeuropéenne.

Si le règlement implique nécessairement de nouvellescontraintes pour les entreprises, elle constitue aussi uneopportunité pour celles-ci d’être plus transparentes surleur politique de protection des données personnelles.

La conformité de la démarche de l’entreprise vis-à-visde la législation ne peut être que bénéfique en cequ’elle permet de préserver une bonne e-réputationdans le cadre d’une innovation responsable à l’inverse,elle nécessitera, de la part des industriels une bonnecompréhension des nouveaux dispositifs législatif

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Éthique et droit à l’opacitéIl paraît contradictoire de vouloir instaurer unedynamique managériale un tant soit peu soucieuse del’épanouissement des individus sans que soit formulé unprincipe de responsabilité centré sur un droit àl’opacité.

Cela bien sûr, même si l’entreprise est un lieu de contratqui inclut par définition une notion de subordination :“Le rap-port du salarié à son employeur n’est pas un liende filiation, ni un lien d’égalité citoyenne, mais uncontrat passé dans le cadre d’une activité délimitée, letravail, au sein d’une collectivité produisant des biens etdes services” (Legoff, 2000).

Le salarié est donc naturellement soumis au contrôle deson employeur dans le cadre de sa prestation de travail.Cela étant dit, les récentes mutations du travailnécessitent une prise en compte sans doute plus vastedu respect de l’autonomie.

À l’heure du capitalisme cognitif, où le travailleur faitdavantage appel à ses capacités intellectuelles, laqualité des conditions de travail devient d’autant plusdéterminante. Ce qui signifie que si les technologiesactuelles permettent la surveillance de tous les instants,l’exigence du travail dans ses caractéristiquescontemporaines impose que l’on respecte la plusgrande liberté aux salariés parce que c’est ainsi qu’ilssont plus créatifs et plus efficaces (Chardel, 2014).

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’E N T R E PR I S E D U F U T U R

Traces, respect de la vie privée et mise autravail du consommateur

La numérisation de l’économie se traduit par unelogique de traçabilité qui permet la mesure en tempsréel de l’utilisation du produit par le client. Cesinformations ont vocation à jouer le rôle deconfirmation de commande (modèle Build To Order,ou BTO) et pourraient permettre aussi bienl’optimisation de la production que celle des stocks.Cela signifie une mesure de plus en plus étroite desutilisations et pratiques de chacun.

L’analyse des traces laissées volontairement ouinvolontairement sur les réseaux sociaux ou les sitesinternet des organisations donne déjà lieu à denombreuses analyses et actions de ciblagecommercial, et la question du respect de la vie privéedéjà étudiée dans ce cadre.

Avec les objets connectés, l’étude des traces sedoublerait d’une analyse de données d’usagerecueillies par les objets connectés. Par ailleurs, l’objetcommandé en ligne, reçu à domicile (éventuellement,même, produit à domicile ou dans des centres deproduction locaux, s’appuyant sur des composantsstandards produits dans des grands centres deproduction) et dont le mode d’emploi doit êtrerecherché sur un site ou une application est porteurd’une “participation intellectuelle” du client (Eiglier etLangeard, 1987) toujours plus importante.

> À quelle condition le client acceptera-t-il d’être misde plus en plus “au travail” (Dujarier, 2014) par lesentreprises ?

> Comment maintenir la confiance nécessaire entremarque et consommateurs dans un monde connectéoù l’usage même d’un objet est une source potentielled’information pour le fabricant ?

> Peut-on définir une politique de Privacy by Design ?

> Comment passe-t-on du consommateur aucontributeur ?

Intérêt et sens au travail pour lescollaborateurs de l’entreprise du futur

La promotion d’un management à visage humain doitappeler une appropriation significative destechnologies de la communication et de l’informationqui implique le souci de gérer la dématérialisationcomme un défi autant technologique qu’existentiel ausein même de l’entreprise. La numérisation decertaines tâches remet en outre souvent en causel’intérêt et le sens du travail effectué par descollaborateurs (Berger-Douce, 2015). Or la quête desens

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Comment caractériser ces modifications et cesmutations ?

Comment anticiper et atténuer leurs conséquences surles collaborateurs ?

Quelles valeurs sont en jeu dans l’entreprisedématérialisée ?

‘‘ Les leaders de demain devront êtrepleinement conscients que leur pouvoir neréside plus dans la détention d’information,mais dans leur agilité à l’utiliser ’’

L’entreprise numérique face au défi de lacomplexitéLa réalité technologique dans le monde desorganisations intervient comme un fait brut dont il estbien difficile d’un point de vue éthique d’ignorer lesconséquences sur les individus. Les médiationstechnologiques s’inscrivent assez spontanément dansune logique de promotion de l’interactivité. Dansl’entreprise en réseau, l’échange d’informations estdevenu plus fluide et immédiat. Au-delà desrépercussions évidentes d’un tel dispositif sur lemanagement, des logiques d’efficacité et deproductivité sont directement recherchées. L’utilisationdes TIC relève en ce sens d’une rationalité instrumentalequi vise à intégrer une organisation dans desenvironnements concurrentiels de plus en pluscomplexes.

L E S E N J E U X D E R E C H E R C HE P O U R L ’E N T R E PR I S E D U F U T U R

Cependant, le souci de gérer au mieux uneorganisation sur le plan technologique ne dit rien sur lesens de l’action collective.

Une telle ambition ne dit rien non plus du fait humain etde sa complexité. Car il ne suffit pas d’accélérer lacommunication pour favoriser les échanges et lacompréhension mutuelle.

La recherche d’une forte transparencecommunicationnelle constitue un facteurd’accentuation de contradictions importantes d’unpoint de vue éthique. Si dans des logiquesd’immédiateté et d’hyperconnectivité les rapports auxautres peuvent être fluidifiés, ils peuvent égalementcréer des formes très paradoxales d’incommunicabilitéau sein même des organisations qu’il s’agira d’étudierde manière approfondie.

Entreprise numérique et éco-innovation

Parmi les défis auxquels devront faire face lesentreprises numériques de demain, les enjeuxenvironnementaux représentent des contraintes maisaussi des opportunités. Les contraintesenvironnementales sont liées aux impactsenvironnementaux négatifs des technologiesnumériques tout au long de leur cycle de vie et à leurseffets rebond (Gossart, 2015).

En effet, il est nécessaire de se poser la question desimpacts locaux et planétaires potentiels induits par cesnouveaux modes de fonctionnement où le numériqueprend une place importante et de la dépendance à laressource au regard des gains liés au monitoring parexemple.

Pour limiter ces effets, l’entreprise numérique du futurdevra généraliser l’écoconception de ses produits etservices sans générer d’effets rebond, c’est-à-direécoconcevoir tous les équipements et logiciels qu’elleproduit sans en diminuer les prix et maîtriserl’application et l’usage des équipements afin de limiterles dérives qui annuleraient les gains prévus.

Quant aux opportunités, les produits et servicesnumériques pourront servir à réduire de manièresubstantielle les impacts environnementaux négatifsd’autres secteurs par le monitoring des écosystèmesnaturels, les smart grids, la sensibilisation aux enjeuxécologiques (Garello et Gossart, 2015).

L’entreprise numérique du futur a donc tout à gagner àparticiper pleinement à la transition écologique.

Les 5 Erreurs à éviter lors de la transformation digitale

I l y a u n e é n o r m e m a r g e d ’ e r r e u r d a n s l a t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e d ’ u n e e n t r e p r i s e , m a i s v o i c i c i n q p r i n c i p a u x p i è g e s à é v i t e r

La transformation digitale figure en bonne place dansl’agenda des entreprises, mais pour de nombreusesentreprises, cela reste un défi. Le rapport d’IDCFutureScape: Worldwide Digital Transformation 2016Predictions indique que d’ici fin 2018, les deux tiers desdirecteurs généraux des sociétés du Global 2000 verrontla transformation digitale au cœur de leur stratégied’entreprise. Les motivations incluent la capacité deconcurrencer les modèles technologiques etcommerciaux émergents et de découvrir de nouvellesopportunités et sources de revenus. IDC prévoitégalement que 70% des initiatives de transformationdigitale échoueront en raison d’une collaboration, d’uneintégration, d’un approvisionnement ou d’une gestionde projet insuffisants.

1. Dérive des objectifs :

Les grands projets de transformation ont tendance àéchouer en raison d’un manque de vision stratégique.Cela signifie définir d’emblée à quoi ressemble le succès.« Soyez clair sur les livrables clés et le résultat souhaitéde la transformation », conseille Gordon McIntosh de P2Consulting.

« J’ai vu des entreprises essayer d’en faire trop à la foiset ensuite passer par un processus de restructuration del’initiative à mi-chemin, gaspillant du temps et del’argent. » Ben McGrail, Directeur Général de HarlexConsulting qui s’occupe des migrations de donnéespour les organisations, met en garde contre « la mise enplace accélérée de grandes équipes », conseillant auxentreprises de « commencer petit, et penser grand », enutilisant de petites équipes dédiées et des gains rapidespour prouver l’analyse de rentabilisation.

2. Technologie à la mode :

Investir dans la mauvaise technologie est une erreurmajeure et coûteuse. M. Thackeray à Inspiring HealthyLifestyles met en garde contre les distractions causées parles dernières technologies, les fournisseurs ou lesconsultants.

Vibeke Fennell, directeur de l’excellence opérationnelledu cabinet de conseil en services financiers MullerBeukes Edvardsen, conseille aux entreprises de voircomment les processus opérationnels apportent de lavaleur au client avant de choisir de nouveaux systèmes,afin de s’assurer qu’ils sont adaptés à leurs besoins. «Utiliser la technologie là où c’est important pourstimuler l’efficacité et accélérer le changement »

3. Intégration :« La plupart des transformations digitales en grosréussies sont multi-vendeurs », observe M. McIntosh deP2 Consulting. Mme Fennell de Muller Beukes Edvardsenest d’accord, soulignant qu’une intégration efficaceinclut des processus et des personnes. « Latransformation digitale affecte l’ensemble du flux devaleur, il est donc important de prendre en comptel’impact en amont et en aval de la modification d’unprocessus particulier. Si vous laissez un vide dansl’intégration des systèmes, les gens trouveront unesolution de contournement manuelle, ce quicompromettra les résultats », ajoute-t-elle, ajoutantqu’une partie importante de la transformation consiste àsupprimer les processus antérieurs.

4. Leadership :Il est important d’établir qui est en charge. Latransformation digitale nécessite un soutien au niveaudu conseil d’administration et une communicationefficace. Selon Forrester Research : « Les deux tiers desdirigeants pensent comprendre la stratégie digitale,mais seulement un tiers de leurs cadres supérieurs sontd’accord. » M. McGrail, de Harlex Consulting, soulignel’importance du discours top-down sur l’engagement,mais prévient que le conseil d’administration et le restede l’organisation peuvent miner le changement parceque les gens qui livrent le projet ne comprennent pasl’analyse de rentabilisation ».

5. Incohérence :IDC prédit : « D’ici 2017, 60% des initiatives detransformation digitale ne pourront pas être mises àl’échelle en raison d’un manque d’architecturestratégique » ou de l’impossibilité de soutenirl’expérience client avec des processus internes. Celanécessite une cohérence entre tous les canaux.

`` Pour de nombreuses entreprises,l’obstacle initial est de définir ce que latransformation digitale signifie pour leurorganisation’’

Pertes causées par la transformation digitale - Rapport de Fujitsu

Fa u t e d e r é u s s i r l e u r t r a n s f o r m a t i o n d i g i t a l e , l e s e n t r e p r i s e sp e r d e n t e n m o y e n n e 5 5 5 0 0 0 e u r o s à c h a q u e é c h e c d e p r o j e t

> Une enquête réalisée auprès de 1 625 dirigeantsmontre que les entreprises internationales neparviennent pas à réunir les quatre éléments stratégiquesnécessaires à la transformation digitale : les Personnes,les Actions, la Collaboration et la Technologie (PACT).> 1 entreprise sur 4 a déjà vu l'un de ses projets digitauxéchouer au cours des deux dernières années, pour uneperte moyenne de 555 000 €.> 7 entreprises sur 10 admettent manquer de

compétences digitales, et 80 % considèrent ce déficitcomme le plus grand obstacle à leur cybersécurité.> 72 % confient que les projets digitaux « fantômes »constituent le seul moyen pour qu’une partie de leurorganisation puisse significativement générer del’innovation.> 84 % des entreprises interrogées affirment que leursclients souhaiteraient qu’elles soient davantage ancréesdans le monde digital, tandis que 71 % d’entre elless’inquiètent de leur capacité à s’adapter à l'ère del’Intelligence Artificielle

Bien que les entreprises reconnaissent l'importance de latransformation digitale, les organisations à travers lemonde rencontrent des difficultés à trouver le justeéquilibre entre les différents éléments nécessaires àcette transformation. Sur les 1 625 dirigeantsd'entreprise interrogés dans le cadre du dernier rapportde Fujitsu : The Digital Transformation PACT, un tiers(33 %) a déjà annulé un projet au cours des deuxdernières années, pour un coût de 423 000 €. Plus d’unquart (28 %) a vu l'un de ses projets échouer pour uneperte moyenne de 555 000 €. 84 % des entreprisesaffirment que leurs clients exigent qu'elles soient plusorientées vers le digital, et 71 % d’entre elles estimentêtre en retard sur la concurrence.

Enfin, deux entreprises sur trois (66 %) pensentqu'elles perdront des clients au profit de leursconcurrents en raison de la transformation digitale.

Mettre en œuvre la transformation digitale ne serésume pas à des avancées technologiques. Cetteétude, commanditée par Fujitsu, analyse lepositionnement des entreprises vis-à-vis des quatreéléments stratégiques nécessaires pour opérer cettetransformation digitale, à savoir les Personnes, lesActions, la Collaboration et la Technologie (enanglais, PACT : People, Actions, Collaboration andTechnology). Les entreprises reconnaissentl'importance d’opérer cette transformation digitale, etla majorité d’entre elles (46 %) a déjà mis en placedes projets de transformation, tandis que 86 %planifient l'impact de la technologie sur leurs activitésau-delà des 12 prochains mois. Cependant, cesentreprises rencontrent toujours des difficultés dansla mise en œuvre des quatre piliers du PACT.

« La technologie peut être un véritable moteur detransformation, mais tirer le meilleur du digital exigedavantage que des outils technologiques dernier cri», explique Duncan Tait, PDG, Corporate ExecutiveOfficer, SEVP et directeur des zones Amériques etEMEIA chez Fujitsu. « Bien que les entreprisesreconnaissent aujourd’hui la nécessité d'adopter etde s'adapter à la technologie, des obstacles majeurspersistent, qui contribuent à des taux d’échec encoretrop élevés, et aux coûts exorbitants qui leur sontassociés. Pour concrétiser leur vision digitale, il estessentiel que les entreprises possèdent les bonnescompétences et les bons partenariats en termes deprocessus et de technologie.

La rupture digitale fait évoluer à vitesse grand V lepaysage commercial, et les entreprises ne peuvent sepermettre d’échouer à cette transformation. »

Les Personnes :Si l’on étudie l’approche des dirigeants d’entrepriseau sujet des personnes impliquées dans latransformation digitale, la grande majorité (90 %)reconnaît prendre des mesures pour développerl’expertise digitale. D’ailleurs, 70 % admettent unmanque évident de compétences digitales au sein deleur entreprise. Par exemple, 80 % des entreprisesinterrogées déclarent que le manque decompétences est le plus grand obstacle à la luttecontre la cyber-criminalité. Et la question descompétences restera une problématique majeuredans les années à venir. En effet, 93 % desentreprises déclarent que le perfectionnement descompétences des employés sera essentiel au succèsde leur entreprise au cours des trois prochainesannées, tandis que 83 % estiment que l'IntelligenceArtificielle transformera les compétences requisesd'ici 2020.

Les Actions :Au sujet des processus et comportementsnécessaires au succès de la transformation digitale,neuf dirigeants sur dix (90 %) affirment que leurorganisation dispose d’une stratégie digitaleclairement définie, tandis que 83 % d’entre euxrestent confiants dans le fait que le reste del’entreprise comprend de quoi il s’agit. Cependant, lestrois quarts (74 %) indiquent que les projets entreprisne sont souvent pas en ligne avec la stratégiecommerciale globale, et 72 % affirment que la

la réalisation de projets digitaux « fantômes »constitue le seul moyen pour qu’une partie de leurorganisation puisse significativement générer del’innovation. Enfin, deux dirigeants sur trois (66 %)expliquent que le coût des échecs subis retarde leurprocessus de transformation digitale.

La Collaboration :Les dirigeants adoptent aujourd’hui des mesurespositives en matière de collaboration. Une majoritéd’organisations (63 %) entreprend ou a l'intentiond'entreprendre des projets de co-création avec despartenaires, dont des experts technologiques (64 %)et des clients existants (42 %). Étonnamment, 79 %seraient même prêts à partager des informationssensibles dans le cadre de ces projets de co-création.Cependant, 73 % affirment qu'en l'absence de succèsà court terme, ils mettraient rapidement un terme àleurs partenariats stratégiques.

La Technologie :En terme de technologie, les dirigeants d’entrepriseprévoient de mettre en place une large gamme desystèmes. Au cours des 12 prochains mois, plus de lamoitié d’entre eux prévoient d'introduire dessolutions de cyber-sécurité (52 %) ou d’Internet desObjets (51 %). Le Cloud computing (47 %) etl'Intelligence Artificielle (46 %) suivent de près. Lesdirigeants interrogés sont conscients de l’impactperturbateur de tout changement technologique, 86% affirment d’ailleurs que leur capacité d'adaptationsera cruciale à leur survie au cours des cinqprochaines années. Cependant, 71 % s'inquiètent dela capacité de leur entreprise à s'adapter à destechnologies telles que l'Intelligence Artificielle.

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

LE MAROC & LA REFORME DIGITALE

P a g e : 2 5 2

L a B a n q u e m o n d i a l e d é c l a r e q u e l a t r a n s f o r m a t i o n n u m é r i q u e d e l ’ é c o n o m i e d e s s e r v i c e s p e u t

e n t r a î n e r u n e c r o i s s a n c e a u M o y e n -O r i e n t e t e n A f r i q u e

Selon la Banque mondiale, l’investissement dans la transformation

numérique dans les principales villes du Moyen-Orient et de l’Afrique du

Nord peut débloquer un énorme potentiel pour que les économies de

services favorisent la croissance et la création d’emplois dans toute la

région.

« L’industrie des services, y compris via la transformation numérique,

constitue une nouvelle source de croissance pour le Moyen-Orient et

l’Afrique du Nord. Ces régions se sont trop longtemps appuyées sur les

dépenses publiques comme principal moteur de croissance ».

Pour transformer la puissance des ondes externes de l’innovation

technologique en sources internes de croissance et de création

d’emplois, la région doit adapter plusieurs domaines clés, y compris ses

systèmes Internet et de paiement, son cadre réglementaire, son système

d’éducation, sa « capacité d’état tech » et l’architecture de financement

pour les start-ups ».

Un nouveau cadre de partenariat avec le Maroc :

Dans cette perspective, le Mardi 19 février 2019, le conseil des

administrateurs du Groupe de la Banque mondiale a approuvé un

nouveau cadre de partenariat avec le Maroc.

Parmi ses nombreux objectifs, le CPF vise ainsi à exploiter le potentiel des

nouvelles technologies pour promouvoir l’entrepreneuriat, la productivité

et les plateformes d’administration en ligne. Il vise principalement à

soutenir le développement d’un secteur financier inclusif et d’une

économie numérique compétitive qui profite à tous les Marocains. Il

s’attaquera aux problèmes d’insertion économique et sociale dont sont

notamment victimes les jeunes, les femmes et les populations rurales”,

explique Djibrilla Issa, spécialiste principal du secteur financier et chef

d’équipe du projet.

Le développement d’offres innovantes

Le développement de capacités

entrepreneuriales

Le développement de nouvelles compétences

Le développement de capacités d’agilité

institutionnelle et de transformation du secteur

public

L’adaptation aux attentes des nouvelles

générations

Le renforcement des capacités industrielles et

de recherche

L’institut royal des études stratégiques a publié en 2017, un rapport de plus de 180 pages sur

la transformation numérique et la maturité des entreprises et administrations marocaines .Il y

traite des ruptures qu’il convient de considérer, mais également des risques à prévenir et des

opportunités à saisir.

A un horizon estimé raisonnable (2030-2035), du point de vue stratégique, le numérique

comporte quatre ruptures majeures, telles que détaillées dans le rapport de l’IRES.

Les ruptures à considérer :

L’ubiquité numérique et l’ouverture généralisée : L’omniprésence du numérique est

déjà un fait, mais sa généralisation, en particulier à travers les systèmes et objets

connectés, introduit une rupture majeure dans la façon de produire, de s’organiser et

de socialiser.

La robotisation : L’émergence de systèmes autonomes de production (les robots),

de transport (les voitures autonomes) traduit des ruptures majeures dans la façon de

produire, d’échanger et d’interagir. Pour le Maroc, ceci n’est naturellement pas

neutre du point de vue de son système de production et de sa compétitivité. Le

développement de nouvelles compétences et la recherche de solutions innovantes,

en particulier à destination de pays émergents, pour lesquels le Maroc peut servir de

plate-forme de conception et de production est une piste à étudier.

Les géants du web : Les plates-formes numériques maîtrisent la source fondamentale

de création de valeur : les données. Pour les grandes plates-formes (Google,

Facebook, Amazon…), les enjeux pour le Maroc sont ceux relatifs aux emplois, à la

croissance, aux ressources fiscales et à la souveraineté numérique.

Les générations Y et C : Les nouvelles générations (Y, C), en particulier, ont des

attentes et des habitudes numériques spécifiques. Ce sont des digital natives – avec

lesquelles les administrations, les entreprises et la société marocaine doivent

développer des offres de services et des usages en ligne.

E n 2 0 1 7 , p r e m i e r r a p p o r t d e l ’ I R E S s u r l a t r a n s f o r m a t i o n n u m é r i q u e

e t l a m a t u r i t é d e s e n t r e p r i s e s e t a d m i n i s t r a t i o n s m a r o c a i n e s

La désadaptation des systèmes de production

La dépréciation des ressources

Les cyber-atttaques

La rigidité décisionnelle

La fracture numérique

L’inadéquation du "système public"

OPPORTUNITES RISQUES

Les opportunités à saisir et les risques à éviter

M A R O C D I G I T A L 2 0 2 0

F a i r e d u M a r o c l ’ u n d e s t r o i s p a y s l e s p l u s p e r f o r m a n t s d e

l a z o n e M o y e n - O r i e n t / A f r i q u e e n m a t i è r e d ’ i n f r a s t r u c t u r e s

e t d ’ e n v i r o n n e m e n t d ’ a f f a i r e s I T , d o u b l e r l e n o m b r e d e

p r o f e s s i o n n e l s d u n u m é r i q u e f o r m é s c h a q u e a n n é e a u

M a r o c p o u r a t t e i n d r e 3 0 . 0 0 0 p a r a n à h o r i z o n 2 0 2 0 , t e l s

s o n t l e s o b j e c t i f s d u p l a n M a r o c D i g i t a l 2 0 2 0 d o n t l e s

t r o i s p i l i e r s s o n t p r é s e n t é s c o m m e s u i t :

Après Maroc Numeric 2013, Le Maroc s’est doté d’un nouveau plan dedéveloppement numérique à l’horizon 2020. Parmi les sujets au cœur duprogramme :

Digitalisation de l’administration et des PME, Création d’une agence dédiée Ou encore généralisation du wifi outdoor.

Le gouvernement marocain s’est investi dans un plan stratégique de quatre ansqui vise le développement des TIC dans le pays. Le Plan « Maroc Digital 2020 » quipermettra d’inscrire le pays dans l’économie digitale, a été présenté par leministre marocain de l’Industrie, du Commerce, de l’investissement et del’Economie numérique, Moulay Hafid El Alamy à sa majesté le Roi Mohammed VI,le 27 juin 2016 .Il s’agit d’un document qui précise les réalisations du pays enmatière de TIC et qui définit les ambitions et les priorités du pays dans le secteur.

Dans la même veine, la Fédération Marocaine des Technologies de l’Information,des Télécommunications et de l’Offshoring (APEBI) a salué la venue de cettenouvelle stratégie qui « vise à ancrer le pays dans l’économie digitale etparticipera activement à la réduction du ‘’Digital Divide’’ (Fracture numérique)grâce notamment à la réalisation de 50 % des démarches administratives parInternet et connecter 20 % des PME marocaines ».

Au Maroc, malgré les efforts fournis par le gouvernement en vue de réduire lafracture numérique dans le pays, l’Apebi estime que des disparités d’accès auxtechnologies informatiques demeurent dans certains secteurs cruciaux pour lepays et empêchent le Maroc de tirer pleinement profit des TIC.

A ce jour, l’APEBI dans sa sortie médiatique du 20 février 2017, le secteur n’arrivepas à retrouver son équilibre parce que la culture du digital n’est toujours pasbien incorporée dans l’économie.

Pour rattraper le retard, les parties prenantes ont mis en place une feuille de routetransversale en vue de rehausser la qualité des services digitaux aussi bien auniveau de l’administration publique que du secteur privé.

E-GOV

FRACTURE NUMERIQUE

TRANSFORMATIONS SECTORIELLES

INTEGREES

Relance stratégique forte du BPO sur l’Europe

ECOSYSTEME NUMERIQUE NATIONAL (TISSU D’ACTEURS)

Infrastructures datacom

Force de frappe RH Maroc -

Afrique

Réglementation numérique & ``Doing IT’’

HUB numérique Afrique francophone

PILIER - ITransformation Numérique de

l’Economie Nationale

PILIER - IIIPlace Numérique Maroc

PILIER - IIHub Numérique Régional

P L AN D ’ AC T I O N E T B I L AN D E L’ AG E N C E D U D E V E L O P P E M E N T D I G I TAL (9)

L e s p r e m i è r e s a c t i o n s c o n c r è t e s d e l ’ A g e n c e d u D é v e l o p p e m e n t

D i g i t a l s e r o n t v i s i b l e s d è s l e d e u x i è m e s e m e s t r e d e c e t t e

a n n é e 2 0 1 9

Il s’inscrit dans la continuité de son plan d’action de lancement avec 4 axes principaux :

1-Smart government :Ce volet vise à mettre en place une plateforme d’échange de données entre les administrations /

interopérabilité, à mettre en place un «Digital lab» au sein de l’ADD, à contribuer à la digitalisation du

parcours de l’investisseur, du parcours de l’import/export et de créer un portail unique pour le citoyen

centralisant les démarches administratives existantes et futures.

2- Ecosystème digital et innovation :Ce volet est caractérisé par la mise en place d’un « Digital park », d’une « Smart factory », d’un

dispositif complet de digitalisation de la PME « Digital PME », du dispositif « Digital Auto-entrepreneur

» et d’actions d’appui aux Startups.

3- Inclusion sociale et développement humain :Ce volet sera marqué par la création d’un pipeline de « défis nationaux » et la mise en place d’une

plateforme d’applications pour les jeunes.

4- Environnement et confiance digitale :Ce volet concerne essentiellement la mise en place d’un cadre réglementaire, d’un programme

national de formation aux métiers du digital et le support pour mettre en place d’une infrastructure

nécessaire à la transformation digitale du pays.

L’année 2019 marque l’ajout d’un nouveau chantier « Ecosystème dédié à

l’intelligence artificielle ».

Ce chantier vise à mettre en place un écosystème d’intelligence artificielle sur les volets «Natural

language processing » et « Natural language generation » pour l’inclusion digitale avec un moteur d’IA

conversationnel.

Au total, ce sont 16 chantiers qui sont lancés. Question moyens, le budget 2019 a été adopté : 44

MDH pour le fonctionnement et 235 MDH pour l’investissement.

Le plan d’action de l’agence :

Q U E L S S E C T E U R S M A R O C A I N S L E S P L U S C O N C E R N E S P A R L A D I G I T A L I S A T I O N ?

Réforme de l’administration

publique

Education nationale

AgricultureSanté

publique

La transformation numérique de l’administration : Le schéma directeur de ce chantier titanesque est toujours en gestation

au niveau du Ministère de la Réforme de l’administration et de la fonction publique. Quand on sait que ce département vient à

peine de lancer une étude sur l’élaboration de la cartographie des services administratifs

rendus aux citoyens, il faut s’armer de patience pour voir les prémices de la

transformation numérique de nos services administratifs rendus aux citoyens.

Autre secteur stratégique où la transformation numérique est en panne est celui de

l’agriculture. Quand on sait que l’intégration du digital permet de gagner en moyenne 15%

la productivité agricole, surtout que 90% du tissu agricole est constitué de petits

agriculteurs avec des unités qui ne dépassent pas les 5 hectares, le numérique représente

une énorme opportunité. Pendant ce temps, il faut attendre les résultats menés en

collaboration avec la Banque mondiale sur la digitalisation du secteur avant de définir la

stratégie à suivre.

Même constat au niveau de la transformation numérique du secteur de l’éducation nationale. Les performances ne sont pas au rendez-vous. De l’aveu même du chef du gouvernement, lors d’une réunion récente sur l’évaluation sur le programme GENIE, (Généralisation des technologies d’information et de communication dans l’enseignement) avec des représentants des ministères de l’Education nationale et de l’Industrie, du commerce et de l’économie numérique, et l’Agence du développement du digital, des retards sont à rattraper dans la réalisation de certains objectifs-clés inscrits dans le cadre de ce programme. Autre dysfonctionnement de taille, la multiplicité des intervenants.

La e-santé constitue une alternative sérieuse pour le développement d’un système de santé accessible et égalitaire. Ainsi des applications utilisées aussi bien en matière de sensibilisation, de diagnostic et de prise en charge permettent d’assurer un meilleur traitement, un standing de qualité des soins de santé avec un moindre coût. A ce titre, il faut se réjouir de l’entrée en vigueur de la télémédecine, une pratique assurant une meilleure organisation et rationalisation des dépenses. Mais ce n’est qu’un premier pas! Il y a lieu d’activer d’autant que la santé numérique fait partie des axes prioritaires du Plan santé 2025. Le ministère de tutelle promet de gros investissements, notamment à travers la création de plateformes de télémédecine l’ensemble des régions.

S U C C E S - S T O R I E S D E Q U E L Q U E S A D M I N I S T R A T I O N S M A R O C A I N E S ( 1 / 2 )

L’application « Bulletinofficiel électronique duRoyaume du Maroc »permet un accès, sur desappareils mobiles, àl’édition générale et àl’édition de traductionofficielle du Bulletin Officieldu Royaume du Maroc,dans l’objectif de faciliterl’accès au droit au citoyen,aux administrations, auxprofessionnels du droit,ainsi qu’à toute personneintéressée par laproduction normative.

Application « Bulletin officiel électronique du Royaume du Maroc »

- Proposer aux usagers dela route un moyen simpleet efficace pour laconsultation de leursinfractions- Permettre aux citoyens deconsulter, le solde despoints de leurs permis deconduire- Sensibiliser les citoyensmarocains du codemarocain de la route- Offrir un moyen direct decommunication avecl’administration en matièredes problèmes relatifs àl’usage de la route

Application « Infractions routières »

Grâce à l'application "AlphaNour", lesapprenants pourrontapprendre tous lesalphabets ainsi que lafaçon de les écrire selon lesdifférentes positions dansle mot. L’application leurpermettra aussid’apprendre les chiffres, lesopérations de calcul ainsique l’apprentissage duCoran et des acquisitionstelles que la prière, lesdroits et les obligations, etleur permettera aussid'apprendre à lire l'heure..

Application « Alpha Nour »

L’application « Référentieldes Prix de l’Immobilier »vous permet d’accéder auxprix de référence enmatière de cessionimmobilière, retenus par laDGI pour le calcul deL’Impôt sur leRevenu/Profit Foncier (IR/PF).Il s’agit de prix moyenspour le calcul de l’IR/PF etne constituent en aucuncas une évaluation directed’un bien immobilier.

Application « Référentiel des Prix de l’Immobilier »

"MARHABA" est uneapplicationofficielle proposée par laFondation Mohammed Vpour la Solidarité, le guided’accompagnement conçupour une expérience user-friendly et desfonctionnalités au servicede l’accueil des MarocainsRésidant à l’Etranger.Gratuite et disponible enversion mobile en sixlangues (français, arabe,allemand, italien, espagnolet néerlandais)

Application «MARHABA»

L’application permet àl’utilisateur d'accéderdepuis son Smartphones àtoutes les actualités, lesactivités et les donnéesdiffusées sur le site Web duCNDH (cndh.ma) :communiqués de presse,actualités, publications,vidéos, photos etc.L’application permet derecevoir une notificationchaque fois qu’un nouveaucontenu est publié sur lesite.

Application « CNDH»

L'application permet deconsulter les informationsconcernant l’ensemble dela situation fiscale desadhérents en temps réel, àtravers plusieurs rubriques:- un tableau de bord quirécapitule les dix dernièresopérations ;- les versements desimpôts : IS, IR et TVA ;- les déclarations ;- les remboursements ;- les restitutions ;- le reste à payer ;- un calendrier fiscalpersonnalisé

Application « DARIBATI »

L'application permet desuivre vos demandesadressées auxadministrations marocaineset est connectéeactuellement avec:- Le ministère de

l'équipement, du transportet de la logistique -- Le ministère del'urbanisme et del'aménagement du

territoire- Le ministère chargé de larelation avec le parlementet la société civile- Etc

Application «Talabi »

L’application permet defaciliter la soumission et lesuivi desréclamations(plaintes), desobservations et dessuggestions à toutmoment, en tout lieu et entoute sécurité.L'application « Chikaya »est un service du portailnational des réclamations"Chikaya.ma", qui est uncomposant du dispositif «Idarati ». Elle permet depromouvoir les canauxd'interaction entrel'administration et lecitoyen marocain.

Application « Chikaya »

L'application mobile"WATIQA" vous permet decommander les documentsadministratifs (extraitsd'acte et fiches intégralesd'acte de naissance,...) àpartir de votre smartphoneet les recevoir par courrierrecommandé à l'adresse devotre choix.

Application « Watiqa »

L'application mobile duPortail National du Maroc apour objectifs principauxde:- publier une informationactualisée sur le Maroc;- référencer les services enligne des administrations;- être le point d’entréeunique pour les sites webgouvernementaux.

Application « Portail National du Maroc »

ADM TRAFIC est un servicegratuit destiné à l’ensembledes clients des Autoroutesdu Maroc. L’application estdisponible sous iOS,Android et web(http://admtrafic.ma).

Cette application permet à nos clients d’être informés en temps réel de l’état de circulation sur les 1800 km du réseau autoroutier marocain.

Application « Autoroutes Du Maroc: ADM TRAFIC »

L'application « EmploiPublic » viseprincipalement à faciliteraux visiteurs l’accès àtoutes les informations etles données relatives àl’emploi public à travers lamise en ligne et ladivulgation dans les délaislégaux de toutes lesannonces de concours etd’appels à candidature auxemplois supérieurs.

Application « Emploi Public »

L’application permet àl’utilisateur d'accéderdepuis son Smartphones àtoutes les actualités, lesactivités et les donnéesdiffusées sur le site Web duCNDH (cndh.ma) :communiqués de presse,actualités, publications,vidéos, photos etc.L’application permet derecevoir une notificationchaque fois qu’un nouveaucontenu est publié sur lesite.

Application « E-Justice »

MonBV est une applicationdéveloppée par les servicesdu Ministère de l'Intérieurmarocain qui permet auxpersonnes inscrites sur leslistes électorales généralesde localiser sur une carte(Google maps, Bing mapsou Here maps)l‘emplacement du bureaude vote.

Application « Géolocalisation de votre bureau de vote »

Elle offre aux passagers etaux personnes qui lesaccompagnent ou lesattendent un serviced’information en tempsréel. Adaptée aux nouveauxusages de consommationde l’information,l'application a été conçuecomme un assistantpersonnel qui accompagnele voyageur tout au longde son parcours, avant,pendant et après sonpassage à l’aéroport, faitvaloir l’ONDA.

Application « ONDA - Aéroports du Maroc »

S U C C E S - S T O R I E S D E Q U E L Q U E S A D M I N I S T R A T I O N S M A R O C A I N E S ( 2 / 2 )

L ’ A d m i n i s t r a t i o n f i s c a l e d u R o y a u m e e n e s t u n g r a n d e x e m p l eL e s i n f o r m a t i o n s c o l l e c t é e s d e s c o n t r i b u a b l e s s u r i n t e r n e t s e r o n t s t o c k é e s d a n s u n s y s t è m e d e

d a t a m i n i n g p o u r ê t r e a n a l y s é e s v i a l ’ i n t e l l i g e n c e a r t i f i c i e l l e . A p r è s c o n f i r m a t i o n , e l l e s s e r o n t

u t i l i s é e s l o r s d ’ u n c o n t r ô l e f i s c a l . I l s ’ a g i t e n f a i t d e m i s e e n c o n f o r m i t é a v e c l e s p r a t i q u e s e n

v i g u e u r à l ’ é c h e l l e i n t e r n a t i o n a l e .

La lutte contre la fraude fiscale se corse avec latechnologie :

Il y a quelques jours, la Direction générale des impôts anommé un chef du bureau de recherche sur internet,relevant du Service des recoupements et des enquêtesfiscales. C’est un nouvel outil de traque de l’évasion etla fraude fiscales.Dans ce sens, la DGI a procédé à des échangesd’expérience avec ses homologues espagnoles, très enavance dans ce domaine, la France, les Pays-Bas.Il s’agit d’informations disponibles sur internet etauxquelles tout le monde peut accéder.Les informations concernées sont celles permettant dedéterminer l’assiette fiscale et de contrôler les impôts,droits et taxes dus par des tiers.Le bureau traquera également les locations saisonnièresvia les plateformes Airbnb, Booking.com, qui ne sontpour la plupart du temps jamais déclarées des impôts.

A rappeler que depuis 2014, l’administration fiscale estdirectement connectée aux réseaux d’information del’Office des changes, la Trésorerie générale duRoyaume…

C h e s t e r C o n s u l t i n g © 2 0 1 9B E N C H M A R K - 1 0 0 D I G I T A L F A C T O R I E S

S e p t e m b r e 2 0 1 9

C h e s t e r C o n s u l t i n g © S E P T E M B R E 2 0 1 9

CONCLUSION : HUMAIN OU HUMANOIDE ?

P a g e : 2 6 1

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Une chose est certaine, les robots implantés dans nos usines arriventaujourd’hui dans notre vie quotidienne.

Si les premiers robots ont remplacé les métiers manuels maintenant l’heure estvenue pour les métiers intellectuels (intelligence artificielle)

Mais il faut distinguer des robots-machines des robots «humanoïdes». Tous lesrobots sont des machines. Cependant, certains d’entre eux veulent se fairepasser pour des êtres humains.

Comme ce robot, Nao, utilisé dans des maisonsde retraite, il parle, sait «tenir» une conversation,reconnait les personnes, mémorise les prénoms,se déplace, a un «corps» grossièrementsemblable à celui d’un humain.

Pour conclure, j’ai laissé à la fin la question qui nous précoccupe le plus aujourd’hui :Les robots vont-ils nous remplacer ?

Ou encore, Aiko Chihira, la première hôtesse humanoïde à l’œuvredans un très chic magasin de Tokyo, un robot prenant l’apparenceplus vraie que nature d’une femme, sauf qu’elle est animée par 43moteurs.

La particularité d’Aiko ?

En plus de parler le japonais et l’anglais, ce robot sait aussi s’exprimeren langage des signes.Alors, faut-il s’émerveiller des avancées de la technologie, faut-ils’inquiéter de cette ressemblance «humanoïde» qui, est aussi «un robotémotionnel» ?

« Il va falloir s’y faire, la confusion entre les hommes et lesmachines deviendra réel dans les prochaines années »

Amazon avait annoncé en juillet dernier le lancement d'un programme de livraisonspar drones en Grande-Bretagne en collaboration avec le gouvernement britannique. Iln'est pas le seul à travailler sur cette méthode : Alphabet, la maison-mère de Google, aannoncé en août un programme test en collaboration avec l'agence fédérale de l'aviationaméricaine (FAA) dans le cadre d'un projet appelé «Wing».Wal Mart, le géant américain de la distribution «classique», envisage également de livrercertains de ses produits par drones, selon les médias américains. Mais la premièrelivraison par drone aux Etats-Unis a été effectuée en juillet par la chaine de supérettes deproximité «7-Eleven», qui avait acheminé par ce biais un sandwich au poulet, un café etun beignet dans la région de Reno (Nevada).La législation permettant la livraison par drones aux Etats-Unis est encore en gestation etdoit être finalisée par la FAA. Actuellement, il est possible de faire voler un drone demoins de 25 kilos dans certaines zones qui ne relèvent pas du contrôle aérien à conditionnotamment que son opérateur garde un contact visuel avec l'engin.

En 2017, Le géant américain du commerce en ligne Amazon a annoncé avoir effectué sa première livraison par drone. Il a diffuséeune vidéo mise en ligne sur son site.Le PDG d'Amazon, Jeff Bezos, a indiqué dans un tweet que la livraison avait pris 13 minutes entre la commande et la réceptionpar le client. Il s'agissait d'un module de réception de télévision en streaming «Fire TV» et d'un paquet de popcorn.

Exemple 1 : Amazon a effectué sa première livraison par drone

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Une autorisation de vol doit être déposée pour les autres zones pour prévenir les risques de collision avec d'autres aéronefs.

Google continue ses acquisitions dans le domaine de la robotique en s'offrant, pour unmontant tenu secret, la société Boston Dynamics. Fondée en 1992 par un professeur duMIT, la société est connue pour ses recherches financées par l‘Agence gouvernementaleaméricaine des programmes de recherche avancée de défense (DARPA), afin dedévelopper des «robots animaux» capables de seconder les soldats sur le terrain.Le plus célèbre d'entre eux est «BigDog», un robot quadripède capable de porter unecentaine de kilos de matériel et de se déplacer sur des terrains difficilement praticablespour les véhicules militaires traditionnels. Mieux encore, BigDog est capable de marchersur de la glace, et de se rétablir s'il manque de tomber.

Autre création de Boston Dynamics, «Sheetah», un «robot guépard» capable de courir àpas moins de 46 km/heure. Mais si Sheetah n'a pour l'instant été testée que sur un tapisroulant, son cousin, «WildCat», peut lui galoper jusqu'à 25 km/heure en conditionsréelles, comme le montre cette impressionnante vidéo prise sur un parking.

Boston Dynamics, désormais propriété de Google, est financée depuis plusieurs années par l'armée américainepour faire avancer la recherche sur la robotique, et développer des «robots animaux» capables d'aider les troupessur le terrain.

Exemple 2 : Google s'offre une société spécialisée dans les robots militaires

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Mais que vient faire Google dans cette société qui travaille pour des sujets de l'armée américaine ?

4-5

UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Le digital et la robotique bouleversent l’ensemble denotre industrie comme cela s’était passé lors de larévolution industrielle du XVIIIème et XIXème siècleavec la machine à vapeur et l’électricité.

La réalité dépasse même la science-fiction. Ce quiparaissait purement inimaginable il y a dix ans oumême cinq ans en matière d’intelligence artificielle oude robotique est aujourd’hui réalisable.

Lors de cette première révolution, chaque inventionproduisait plus de puissance, mais nécessitait toujoursl’être humain pour qu’il prenne les décisions.

La machine était le prolongement du muscle humain.Travail humain et des machines étaientcomplémentaires.

Avec la révolution actuelle, l’automatisation destâches et des contrôles devient possible sansintervention humaine.

Les machines – donc les robots – deviennent dessubstituts et non plus des compléments de l’humain.Lors de la première révolution, les machines ont détruitdes emplois et en ont fait émerger de nouveaux. Onparle donc d’emploi de substitution.

Avec cette nouvelle révolution, rien ne permet de leprouver sinon l’idée que «c’était comme cela avant».L’humanité est bien entrée de plain-pied dans ledeuxième âge de la machine.

Les robots industriels, maintenant les robots humanoïdes

De Kodak à Instagram :

Pour illustrer cette logique de substitution, prenonsl’exemple d’Instagram et de Kodak.

Instagram, cette application mobile pour smartphonequi a permis à plus de 130 millions de personnesd’échanger quelque 16 milliards de photo. Après moinsd’un an et demi d’existence, elle a été rachetée parFacebook pour un milliard de dollars.

Au même moment Kodak faisait faillite.D’un côté, la valeur d’Instagram atteint plusieurs fois lavalorisation d’Eastman Kodak à son apogée, générantplusieurs milliardaires, de l’autre côté, elle n’emploieque 4 600 salariés là où Kodak, en employait plus de145 000.

Des innovations fabuleuses qui profitent à tous maisaussi des inégalités dans une économie où seul lemeilleur rafle tout «winner-take it all».Le retour en arrière et du refus de l’innovation estimpossible.

Plutôt qu’un futur contre la machine créons un futuravec la machine mais avec l’homme auxcommandes.

Pour y arriver, nous devons mettre en place uneréforme de l’éducation, de l’enseignement, d’unsoutien accru à la recherche et d’une nouvelle fiscalitéet de proposer l’instauration d’un revenu minimum oud’un impôt négatif.

Penser en dehors du cadre et oser chercher dessolutions inédites, c’est ce qui fera toujours lasupériorité de l’homme sur la machine.

Perte d’emplois :Voitures sans chauffeur, drones effectuant deslivraisons, travail dans la restauration, robots-infirmiers,hôtesses d’accueil, … la perte de ces emplois estcertaine. Cependant, un emploi peut disparaître maisd’autres apparaître.

« Restons positif et évitons de tomber dans lepiège des économistes du déclin qui veulent nousfaire détester le progrès technologique »

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Les entreprises s’intéressent de plus en plus aux robotshumanoïdes, qui sont de moins en moins perçuscomme des gadgets. Et pas seulement au Japon ouen Chine. Des enseignes très sérieuses commencent àles utiliser. Mais pour en faire quoi ?

L’arrivée des robots dans les entreprises ne date pasd’aujourd’hui, comme pourrait le laisser entendre lesuccès de Nao ou de Pepper. A partir des années 70,l’industrie automobile, notamment, a eu recours à desrobots de plus en plus sophistiqués pour souder deséléments de carrosserie, pour les peindre, pour lesdéplacer en un tour de bras… De même dans lescentrales nucléaires, il a fallu très tôt concevoir desrobots capables d’intervenir au plus près des réacteurs,là où l’être humain aurait été exposé à des irradiationsmortelles.Les robots de la nouvelle génération sont toujours plussophistiqués, sont capables d’apprendre et d’effectuerdes tâches complexes, fastidieuses et répétitives,dangereuses pour la santé – comme la mise enpeinture de pièces mécaniques – et plus récemmentdans le domaine militaire et de la sécurité – comme ledéminage d’engins explosifs.De cette nouvelle génération de robots, on retientégalement qu’ils sont souvent humanoïdes : descaméras pour les yeux, des bras, des mains, etjusqu’aux doigts pour appréhender des objets, et desmembres inférieurs pour le déplacement sur « deuxjambes ». Leur vocation première était la recherche,comme Asimo, créature (54 kg) du constructeurjaponais Honda, née en 2005. .

Robots Humanoïdes : Quelle Utilisation “Business” ?Plus récemment, une nouvelle espèce de robots a faitirruption : elle imite de façon troublante lecomportement et la gestuelle des humains. Il estdésormais question de « dimension émotionnelle » etmême d’ « empathie ». Certains concepteurs vont trèsloin dans la reconstitution et l’animation de visagesparfaitement imités – comme Sophia (créature deHanson Robotics) qui peut montrer jusqu’à 62expressions faciales – entre le rire, le sourire, la colère,la tristesse ou la compassion. L’utilisation de matériaux« doux » du type polyuréthane ou silicone (‘frubbor’)pousse très loin la ressemblance avec la peau. Sophiapeut tenir une conversation : ses concepteurs parlentd’un « moteur de personnalité » l’autorisant à unecertaine liberté de réponse. Deux micro-caméras luifont des yeux capables de rester focalisés sur le regardde son interlocuteur (technologie du ‘face tracking’).Tout l’imaginaire de la science-fiction parait ici légitiméet nous laisse entrevoir tout ce que pourront faire cesrobots. Certains industriels les rebaptisent déjà « cobots» (« robots collaboratifs »), ce qui permet de faireoublier des figures moins engageantes commeTerminator ou Robocop – le cyborg policier (film de1987)…

Aujourd’hui, le robot humanoïde est devenu aimable. Ilprésente des traits plutôt sympathiques, jeunes etsouvent féminins. Beaucoup d’entreprisescommencent à imaginer son utilisation dans desapplications des plus sérieuses – même si la dimensionludique ou médiatique l’emporte souvent.

Accueil et informations :Chez nos amis japonais, amateurs inconditionnels desrobots, l’une des premières applications favorites est lafonction d’hôtesse d’accueil. Là où beaucoupd’entreprises, par économie, ont réduit le personnel àl’entrée des immeubles, on verra apparaître ces robotstrès expressifs, capables de venir au-devant desvisiteurs pour les renseigner et les aiguiller.Le petit robot Pepper, conçu par le français Aldebaran(et cédé au géant nippon Softbank) fait fureur dans cerôle à Tokyo. Pas du tout imposant avec son 1,20 m dehauteur et ses 28 kg, il détecte votre présence en vouscherchant du regard. Il vous aborde en roulant debons gros yeux sur le ton d’une conversation enjouée,vous invite à poser des questions et s’efforce d’yrépondre clairement tout en affichant diversesdonnées (plan, itinéraires, photos, etc.) sur la tablettequ’il porte sur sa poitrine. En s’exprimant, il joue de sesbras et de ses mains avec élégance – même si lagestuelle est un peu répétitive. Il possède une variétéde tons et de registres de langue qu’il sélectionneselon le contexte. La dimension émotionnelle évoquéepar les concepteurs est bien réelle. A noter que Pepperparvient à vous comprendre malgré un brouhahaenvironnant. Plutôt bluffant.

Serveur, garçon de café :Au Japon toujours, la chaîne Pizza Hut a commencé àutiliser Pepper pour proposer ses menus, encommuniquant les nouveautés et les promotions dujour.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Là encore, l’échange jusqu’à la prise de commande sepasse sur le mode d’une conversation qui force labonne humeur et le sourire. L’effet est évidemmentmagique auprès des plus jeunes.

L’opérateur bancaire MasterCard est associé àl’expérimentation ; il vient de doter Pepper de sonservice de paiement digital, en mode «conversationnel ». Le service doit être étendu à toutela région Asie Pacifique.

Services à domicile :Moins joueurs, des inventeurs-designers de robotshumanoïdes, comme la start-up parisienne Blue Frog,mettent leur créature à disposition des développeurs.Buddy est haut comme trois pommes (50 cm) maisdéjà capable d’enchainer des gestes avec uneprécision millimétrique.

Son lancement est prévu en ce début 2017, au prix de699 dollars. Il vise l’aide aux personnes âgées ou àmobilité réduite ; il serait capable, par exemple, deservir des médicaments en respectant la posologie ; oude vérifier régulièrement que la personne présente àses côtés réagit normalement.

Une société de services en a fait l’acquisition afin dedévelopper des services à la personne, maiségalement pour la protection de travailleurs isolés,exposés à des risques métier, etc.

Robots Humanoïdes : Quelle Utilisation “Business” ?Buddy peut également accueillir des visiteurs, ouprocurer des services de conciergerie, comme soncousin Pepper.

Manutentionnaire héroïque :Dans la sphère Google, est apparu chez BostonDynamics (filiale de Google Alphabet) Atlas, unprototype assez impressionnant par sa taille (1,75 m) etson poids (82 kg).

Il est issu de la robotique militaire et de ses premiersrobots mimant des « animaux domestiques » (dont « BidGod Prancing » ou « Wild Cat »). Pour l’heure, unevidéo de 3 minutes en montre les capacités :impressionnantes.

L’humanoïde, autonome, peut être bousculé jusqu’àêtre déséquilibré mais il se recule, se stabilise et restedebout, même sur un terrain enneigé. S’il est renversé,il se relève. Il peut déplacer des cartons de 5 kgenviron pour les disposer délicatement sur desétagères.

« Atlas 2 est très impressionnant. Il y a un vrai progrès surla robustesse : il réussit à effectuer des tâchesrelativement complexes en se débrouillant (…). Celamontre qu’il y a des avancées importantes dans larobotique humanoïde », admet Christine Chevallereau,directrice de recherche robotique au CNRS.

Aide aux diagnostics :A Tolède en Espagne, une start-up parmi d’autres,Kismotics, finalise un robot, très sommairementhumanoïde. Sa tête est dotée de deux camérasstéréoscopiques (vision en 3 D) et d’un télémètre àinfrarouge (pour la mesure des distances dans sonenvironnement immédiat).

Elle intègre également un écran tactile. Des vérinsélectriques lui permettent de se redresser ou des’accroupir. Autonome, il peut se déplacer dans toutesles directions.

Rien de spectaculaire a priori. Pourtant ce prototype,ouvert aux développeurs, a la capacité de devenir unvéritable « assistant expert ». Connecté enpermanence pour interroger des bases deconnaissances à distance, il peut, par exemple,contribuer au diagnostic d’une panne sur une chainede montage ou aider à la réparation d’un engin. Enassociant des images HD (en relief) à ses capacitésd’analyse, il recueille toutes les données utiles et lesconfronte à des bases extérieures (documents demaintenance, rapports techniques, etc.).

Ce robot pourrait vite se rendre irremplaçable, àmesure que son expertise va croître grâce à desalgorithmes de ‘machine learning’ et d’’intelligenceartificielle’.

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Formateur et pédagogue :Les robots à forme humaine trouvent également leurplace dans le secteur de la formation. Traducteur,répétiteur (jusqu’à corriger votre prononciation…), le «robot prof » montre une infinie patience, ne se lassepas de répéter 10 fois la même phrase ou proposition. Ilva pouvoir enseigner des dizaines de languesétrangères ; ou vous démontrer tous les théorèmesmathématiques, avec force courbes graphiques, touten vous accompagnant dans la progression desconnaissances.

Sur l’archipel nippon, toujours, dans la région deFukushima, celle marquée par la catastrophe dutsunami de 2011, le petit robot Pepper fait sonapprentissage à la Shoshi High School de Waseda. Ilfait son apprentissage aux côtés des étudiants. Dansquelque temps, il sera capable de restituer auxpromotions suivantes toutes les connaissancesacquises.

Des perspectives très prometteuses :Les évolutions de la robotique n’ont pas fini de noussurprendre. D’innombrables développements existentde façon fragmentaire. Dans un avenir proche, on nemanquera pas d’en faire la synthèse pour desapplications qui reste à imaginer.

Robots Humanoïdes : Quelle Utilisation “Business” ?De multiples questions continueront de se poser – dontcelle des destructions d’emplois dues à la robotisationou celle de l’intelligence de ces machinesapprenantes. Clairement, nombre de ces robots vontse substituer à des tâches manuelles et même“intellectuelles” au sens du traitement d’informations.

Ce qui n’est pas nouveau. Beaucoup de robots se sontimposés pour des raisons de productivité, mais aussi desécurité, pour prévenir, par exemple, la manipulationde substances toxiques ou pour diminuer, sinonéliminer, la pénibilité ou la dangerosité de certainstravaux.

« Ce sont les pays les plus automatisés (Chine, Japon,Corée du Sud, Etats-Unis, Allemagne) qui ont le plusfaible taux de chômage », constate un récent rapportde l’OCDE.

Sans être aveugle sur des risques de dérives (certainsindividus se rêvent toujours apprentis sorciers…),l’optimisme commande de croire à des applicationsbénéfiques.

A l’heure du digital et sous réserve d’une gouvernancecitoyenne effective, les robots doivent contribuer auxperformances de l’entreprise tout en favorisant lemieux-vivre-ensemble.

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UN VIRAGE INCONTOURNABLE

Une nouvelle étude pointe, profession après profession,le nombre d'années restant aux humains avant quedes intelligences artificielles soient en mesure de fairemieux qu'eux.

Le spectre du remplacement des humains par desmachines fait souvent l'objet de déclarationsfracassantes. Une récente étude, dirigée par KatjaGrace du Future of Humanity Institute à Oxford, n'estpas de nature à rassurer. Près de 350 experts del'intelligence artificielle (IA) ont été interrogés sur letemps qu'il faudrait, selon eux, aux machines pourmaîtriser des postes et des tâches actuellementattribués à des humains. Selon leurs estimations, lesintelligences artificielles pourront surpasser les humainsdans certains domaines dès la prochaine décennie.

Les traducteurs de langues doivent ainsi se tenir prêtspour 2024, les conducteurs de camion pour 2027. Lesjournalistes et chercheurs peuvent aussi enclencher lecompte à rebours : la pleine capacité artificielle àécrire un essai de qualité est prévue pour 2026.

Les vendeurs tiendront pour leur part jusqu'à 2030. Tousdomaines confondus, il faudra selon les chercheurs sepréparer pour 2061, où les intelligences artificielles ontune chance sur deux de pouvoir surpasser les humainspour à peu près n'importe quelle tâche.

Selon des chercheurs, il ne reste que 45 ans aux humains avant d'être dépassés par les machines

Le casse-tête de la mesure :

La discussion autour de «l'automatisation intelligente»(l'utilisation conjointe de machines plus performantes etde l'intelligence artificielle pour remplacer le travailhumain) passionne les grands cabinets d'audit commeles instituts de recherche reconnus.

Aucun n'est totalement neutre dans ce débat: certainspeuvent chercher à obtenir ou maintenir dessubventions pour leurs départements de recherche,d'autres à sensibiliser de nouveaux clients à un enjeuprésenté tantôt comme une menace, tantôt commeune opportunité.

Cette récente étude d'Oxford sélectionne les expertsen fonction de leur participation au NIPS et ICML - deuxconférences très prisées des experts en «machinelearning» qui se déroulent respectivement à LosAngeles et Sydney. Seuls 21% des 1634 scientifiquescontactés ont répondu, mais les chercheurs montrentque le groupe de répondants est comparable, entermes de genres et d'origines des participants. L'étudene précise pas si ces deux conférences, où l'oncompte 84% d'hommes contre 10% de femmes, 34% dechercheurs asiatiques contre 6% du Moyen-Orient, sontreprésentatives de la communauté mondiale dechercheurs en intelligence artificielle.

D'une étude à l'autre, on peut souvent passer d'unchiffre alarmiste à un phénomène marginal

Le cabinet de conseil en stratégie Roland Berger avaitpublié en octobre 2014 que d'ici à 2025, 20% destâches pourraient être automatisées, menaçant 3millions de salariés français dans les secteurs del'agriculture, du bâtiment, des services aux entrepriseset aux particuliers…

Ce chiffre correspondait à l'hypothèse la plus haute durapport. Sa méthodologie avait été vivement critiquée,car elle ne tenait pas compte des emplois créés par larobotisation et considérait qu'au sein d'une mêmeprofession, chaque emploi était identique. Cetteméthodologie était elle-même tirée du travail de deuxchercheurs d'Oxford en 2013, selon lesquelsl'automatisation menaçait 47% des emplois aux États-Unis. La méthodologie a été par la suite déclinée dansd'autres pays, notamment par l'institut McKinsey.Résultats: 43% d'emplois en péril pour la France, 48% enAllemagne et 56% au Japon, un des pays les plusautomatisables selon cette étude.

En mai 2016, des experts de l'OCDE ont pour leur parttenté d'évaluer les tâches potentiellementautomatisables. Cette adaptation a fait reculer leschiffres de la robotisation: seulement 9 % destravailleurs français présenteraient «un risque élevé desubstitution», soit tout de même 2,4 millions d'emplois.Début 2017, les conclusions du rapport du Conseild'orientation pour l'emploi allaient dans la mêmedirection: «moins de 10% des emplois cumulent desvulnérabilités qui pourraient en menacer l'existencedans un contexte d'automatisation», soit une menaceréelle pour 1,49 million de salariés.

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Aux Etats-Unis, 47% des emplois pourraient êtreremplacés par des robots. [KAZUHIRO NOGI / AFP]

A l’heure où la robotique s'immisce de plus en plusdans les métiers auparavant occupés par les êtreshumains, un site Internet propose de définir voschances d’être un jour remplacé par une intelligenceartificielle.Ce site, baptisé Will robots take my job, a été créé parun duo de développeurs composé de Dimitar Raykovet Mubashar Iqbal. En plus de donner le pourcentagede chances de voir votre poste confié à un robot, lesite donne le nombre de personnes employées dans cedomaine, ainsi que sa prévision de croissance d’ici à2024.

Un site vous dit si votre métier va être remplacé par un robot :

Ainsi, selon les estimations de Will robots take my job, lesdéveloppeurs de logiciels et les écrivains ont moins de5% de chances de voir leurs métiers confiés à uneintelligence artificielle. En revanche, les rédacteurstechniques sont moins à l’abri de la robotisation, avecun pourcentage qui s'élève à 89%.Pour arriver à ces conclusions, les deux développeursse sont basés sur les statistiques du Bureau of Labor, quicollecte les données sur l’économie du travail auxEtats-Unis.Selon les estimations d’une étude publiée en 2013 etnommée « Le futur de l’emploi » : quelle est lavulnérabilité des métiers face à l’informatisation», 47%des postes seraient concernés aux Etats-Unis. Unphénomène qui ne manquera pas de s'étendre aureste de la planète.

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• https://www.sanofi.fr/fr/science-et-innovation/39bis

‘‘ Vous faire distinguer, c’est notre ambition ’’

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