articulo: environmental scanning, strategy alignment and leadership style among managers of small...

#102 / Año 37

CONSEJO DE ÁRBITROS DIRECTORIO

Instituto Politécnico Nacional

Revista Investigación Administrativa

José Enrique Villa Rivera Director General

Efrén Parada AriasSecretario General

Yoloxóchitl Bustamante Díez Secretario Académico

Luis Humberto Fabila Castillo Secretario de Investigación y Posgrado

José Madrid FloresSecretario de Extensión e Integración Social

Héctor Martínez CastueraSecretario de Servicios Educativos

Luis Antonio Ríos Cárdenas Secretario Técnico

Mario Alberto Rodríguez CasasSecretario de Administración

Luis Eduardo Zedillo Ponce de León Secretario Ejecutivo de la Comisión de Operacióny Fomento de Actividades Académicas

Jesús Ortiz GutiérrezSecretario Ejecutivo del Patronatode Obras e Instalaciones

Luis Alberto Cortés Ortiz Abogado General

Fernando Fuentes Muñiz Coordinador de Comunicación Social

Norma Cano OleaDirector de la ESCA Unidad Santo Tomás

María Antonieta Andrade Vallejo Jefa de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Julio - Diciembre 2008

2

María del Pilar Peña CruzPresidenta de la revista

Octavio Gómez Haro Samaniego †Editor fundador

Luis Arturo Rivas TovarEditor

Reyna Sánchez Sandoval Asistente de edición

Cid Jesús Equihua OrtizDiseño

“La Técnica al Servicio de la Patria”www.ipn.mx

SEP

#102 / Año 37

CONSEJO ARBITRAL

3

#102 / Año 37

Administración de la Innovación y la Tecnología

?Edmundo Resenos Díaz – IPN ESCA Santo Tomás

?Daniel Pineda Domínguez – IPN ESCA Santo Tomás

Administración de las Tecnologías de la Información

?Alejandro Orero Jiménez – Universidad Politécnica de Madrid

?José Ignacio Sotomayor Moreno – Universidad del Valle de México

?Joaquín Morales Uribe – ITESM

Descentralización y Participación Social en la Educación

?Carlos Topete Barrera – IPN ESCA Santo Tomás

Administración Educativa y Desarrollo Docente

?Charles Slater – Southwest Texas University

?Duncan Waite – Southwest Texas University

?Isaías Álvarez García – IPN ESCA Santo Tomás

?Jaime Alfonso Sánchez Garza – Universidad de Guadalajara

?Rodrigo Vélez – Universidad del Rosario Colombia

?Guillermo Campos Covarrubias – Universidad Nacional Autónoma de México

?Trinidad Cerecedo Mercado – IPN ESCA Santo Tomás

Dirección Estratégica y Teoría de la Organización

?Luis Arturo Rivas Tovar – IPN ESCA Santo Tomás

?Manuel Alfonso Garzón Castrillón – Universidad del Norte

?Julián Miranda Torres – Universidad Autónoma de Guerrero

?Carlos Barber Kuri – Universidad Anáhuac del Sur

?Ricardo Tejeida Padilla – Instituto Politécnico Nacional

Gestión de Instituciones

?Susana Asela Garduño Román – IPN ESCA Santo Tomás

?Zacarías Torres Hernández – IPN ESCA Santo Tomás

Liderazgo

?Charles Slater – Southwest Texas University

?Duncan Waite – Southwest Texas University

?Elia Olea Deserti – IPN ESCA Santo Tomás

Recursos Humanos y Cultura Organizacional

?José María Peiró Silla – Universidad de Valencia

?Fernando Arias Galicia – Universidad Autónoma del Estado de Morelos

?Julián Puga Villareal – Universidad Autónoma de Sinaloa

Sociología del Conocimiento

?Cristóbal Torres – Universidad Autónoma de Madrid

Productividad y Competitividad

?Ricardo Thierry Aguilera – ITESM Campus Ciudad de México

?Ma. Teresa de la Garza Carranza – Universidad de Celaya

?Joel Bonales Valencia – Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo

?Javier Chávez Ferreiro – Instituto Tecnológico de Morelia

?Blanca Rosa García Rivera – Universidad Autónoma de Baja California

?Hugo Pedraza – Universidad de Michoacán

Pequeñas y Medianas Empresas

?Oto Luque I. Agües – Universidad de Valencia

?Ma. Antonieta Andrade Vallejo – IPN ESCA Santo Tomás

?Nicolás Rodríguez Perego – IPN UPIICSA

Economía

?Luis Miguel Galindo – Universidad Nacional Autónoma de México

Administración Ambiental

?José Luis Lezama – Colegio de México

?Alfonso X. Iracheta Cenecorta – Colegio Mexiquense

?Francisco Almagro Vázquez – IPN Escuela Superior de Economía

Administración Pública

?Guillermo Campos Covarrubias – Universidad Nacional Autónoma de México

?Óscar Zapata Zonco – IPN ESCA Santo Tomás

Ejemplar AnteriorEjemplar anterior

Año 37 núm. 101

Revista semestral publicada y distribuida por la

Sección de Estudios de Posgrado e

Investigación de la Escuela Superior de

Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,

del Instituto Politécnico Nacional.

Número 102, año 37ISSN: 1870-6614

CORRESPONDENCIA:

Revista Investigación Administrativa Escuela Superior de Comercio y AdministraciónUnidad Santo Tomás.Sección de Estudios de Posgrado e Investigación.

Prolongación de Carpio núm. 471Edificio H, primer piso, cubículos 2 y 8C.P. 11340, México, D.F. Tel. 5629 6300, exts. 61642 y 61818Web: http://sepi.escasto.ipn.mx/RIAE-mail: [email protected]

Esta publicación tiene un tiraje de 1000

ejemplares.

Reservados todos los derechos por la Sección de

Estudios de Posgrado e Investigación de la

Escuela Superior de Comercio y Administración

Unidad Santo Tomás, del Instituto Politécnico

Nacional.

Publicación Indexada en:

1) Catálogo Latindex (Sistema Regional de Información en

Línea para Revistas Científicas de América Latina, el

Caribe, España y Portugal)http://www.latindex.unam.mx

2) Banco de datos electrónicos (OCENET)http://ocenet.oceano.com/Saber/login.jsp

3) Base de datos bibliográfica de revistas de Ciencias

Sociales y Humanidades (CLASE)http://www.dgbiblio.unam.mx

Impreso por: Moro Impresores y Promocionales, S.A. de C.V.Tels.: 2635 5329 y 2635 6566

@Recopil@ción Digitalizada

Contenido

#102 / Año 37

LA RELACIÓN ENTRE COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, CONTENIDOS DE

COMUNICACIÓN Y FACTORES DE ESTRÉS EN EL TRABAJO

Héctor René Díaz Sáenz

Ramón Gómez Olguín

Jorge de la Garza García ............................................................................................................................................. 7

ENVIRONMENTAL SCANNING, STRATEGY ALIGNMENT AND LEADERSHIP STYLE AMONG MANAGERS OF

SMALL MANUFACTURING FIRMS IN MEXICO

María Teresa de la Garza Carranza

23 ..........................................................................................................................................................

DESAFÍOS PARA LA FORMACIÓN EN GESTIÓN. EXPERIENCIAS MEXICANAS

Isaías Álvarez García

Maribel del Carmen Casas Haro

REVISIÓN DE PRÁCTICAS DE MARKETING AMBIENTAL EN MÉXICO EN LOS ÁMBITOS DE GOBIERNO,

EMPRESA Y ONG

Eva Conraud Koellner

EXPERIENCIAS DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE TRANSPARENCIA Y UNA PROPUESTA PARA EL CASO DE

PARAGUAY

Arturo E. Velázquez González

Nancy Marlene Pereira Martínez

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA LA COMPETITIVIDAD. CASO DE EMPRESAS DIRIGIDAS POR

MUJERES EN LA REGIÓN DE XALAPA, VER., MÉXICO

Belinda Izquierdo García

Juan Schuster Fonseca

Ricardo Contreras Soto

Carolyn Mueller

................................................................................................................................ 30

47 ............................................................................................................................................. Luis Arturo Rivas Tovar

.............................................................................................................................. 64

82 ...........................................................................................................................................

CRITERIOS EDITORIALES ....................................................................................................................................... 103

5

#102 / Año 37

Obligatorias

Seminario de investigación ISeminario de investigación IISeminario de investigación IIITemas selectos en administración ITemas selectos en administración II

Los Temas selectos en administración serán asignados por el consejero deestudios y el director de tesis.

Ubicación: Edificio H 2do pisoTel. 5729 6300 exts. 61672 y 61673Web: http://sepi.escasto.ipn.mx

Formar investigadores y profesionales capaces de producir conocimientooriginal y desarrollos tecnológicos, derivados del análisis sistemático de los fenómenos de la administración

Plan de estudios

Objetivo

LA RELACIÓN ENTRE COMPORTAMIENTOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, CONTENIDOS DE COMUNICACIÓN Y FACTORES DE ESTRÉS EN EL TRABAJO

Héctor René Díaz SáenzRamón Gómez Holguín (2)

Jorge de la Garza García (3)Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey

(1)

7

#102 / Año 37

ABSTRACT

Stress is a reaction to situations perceived as challenging or some times threatening to the well being of people. When feeling stressed in the workplace, individuals expect to reduce stress levels through their boss's support, coworkers, friends or family. The messages interchanged through social support are relevant to being studied. Particularly, in the workplace, direct superior behavior play a preponderant role in managing stress. The purpose of this study is to explore the relationship existent between transformational leadership behaviors of direct boss's, communication content, and stress factors.

To answer the research questions perceptions of transformational leadership behaviors, communication content that individuals under stress share with those from whom they seek social support, and some specific factors that lead to stress where measured. The theoretical framework is based on previous research focused on transformational leadership, stress and communication content studies. Results from 167 questionnaires applied to secretaries of an educational mexican organization, are presented. The analysis of data included correlations and regressions to know the relationships among variables. The results suggest that when certain transformational behaviors are exhibited by leaders, stress factors tend to reduce among secretaries and certain contents of communication increase. The last part of this study includes detailed interpretation of the results, conclusions and some future research suggestions.

KEY WORDS: Transformational leadership, communication, stress, work.

RESUMEN

El estrés es una reacción a situaciones percibidas como retadoras o en ocasiones como amenazas al bienestar de las personas. Al experimentar una situación estresante en el lugar de trabajo, los individuos esperan reducir sus niveles de estrés mediante el apoyo del jefe directo, compañeros de trabajo, de los amigos o de la familia. Los mensajes que son intercambiados a través del apoyo social son un punto relevante a ser estudiados. Particularmente, en el contexto laboral, los comportamientos del jefe directo juegan un rol preponderante en el manejo del estrés. El propósito de investigación de este estudio es explorar la relación existente entre los comportamientos de liderazgo transformacional de los jefes directos, ciertos contenidos de comunicación y factores de estrés.

Para responder las preguntas de investigación se midieron las percepciones acerca de los comportamientos transformacionales del líder, contenidos de la comunicación que los individuos con niveles de estrés comparten con aquellos de quienes solicitan apoyo social y algunos factores específicos que propician el estrés. El marco teórico está fundamentado en la literatura proveniente de investigaciones previas sobre el liderazgo transformacional y estudios que se enfocan al estrés y los contenidos de la comunicación. Asímismo, se presentan los resultados de 167 cuestionarios aplicados a secretarias de una organización educativa mexicana. El análisis de los datos incluyó correlaciones y regresiones para conocer la relación y predicción entre las variables. Los resultados sugieren que cuando se exhiben determinados comportamientos transformacionales por parte del líder, los factores de estrés tienden a reducirse en las secretarias y ciertos contenidos de comunicación aumentan. La última parte de este estudio contiene la interpretación detallada de los resultados, las conclusiones y algunas propuestas para futuras investigaciones.

PALABRAS CLAVE: Liderazgo transformacional, comunicación, estrés, trabajo.

(1)

(2)

(3)

D. of Ph. Maj. Communication Studies Univesity of Texas at Austin, profesor-investigador del Tecnológico de Monterrey-EGADE Campus Monterrey. [email protected]

Lic. Y MCO (Maestro en Comunicación) profesionista de apoyo del área Formación en Humanidades de la Dirección de Desarrollo Docente y Educación General de la Vicerrectoría Académica del Sistema Tecnológico de Monterrey. [email protected]

IQA y MA (Maestro en Administración) profesor del Departamento de Mercadotecnia del Tecnológico de Monterrey Campus Monterrey. [email protected]: Articulo realizado por la Cátedra en Comportamiento y Liderazgo Organizacional del Tecnológico de Monterrey.


8

En un mundo donde las organizaciones se vuelven cada vez más globales y la competencia es cada vez más agresiva, el éxito no depende únicamente de las tecnologías o del capital para garantizar el crecimiento. De hecho, más importante que la tecnología, la competitividad se logra de manera sostenida a través de la gente (Pfeffer, 1995). Sin embargo, la presión a la que se enfrentan los miembros por mantener la competitividad de su organización puede llegar a incrementar sustancialmente los niveles de estrés que éstos experimentan. En estas circunstancias, los individuos esperan reducir sus niveles de estrés mediante las interacciones comunicativas que establecen con su jefe directo, sus compañeros de trabajo, los amigos o en ocasiones con la familia. Dado que el fundamento de estas interacciones es la comunicación y que en general la fuente de información más importante suele ser el jefe directo, resulta necesario entender el rol de los mensajes con el jefe para aliviar el estrés.

Desde el punto de vista de liderazgo, es importante abordar el fenómeno del estrés en el contexto laboral, ya que los líderes tienen en sus manos la capacidad de ejercer la influencia más poderosa que cualquier otro aspecto del trabajo (Ivancevich & Matteson, 1985). Un enfoque de l iderazgo pertinente para entender la problemática del estrés laboral es el transformacional. Se ha dicho que el líder transformacional da un enfoque muy humano a la relación con sus seguidores, no sólo los estimula a tener un gran desempeño sino que además pone particular atención a las necesidades y al bienestar de cada uno de sus seguidores (Bass, 1985). La comprensión y administración de la comunicación por parte de los líderes organizacionales determinará en gran medida la superación individual, grupal y organizacional.

Con respecto a su relevancia, el estrés juega un papel importante, sus efectos pueden ser sumamente dañinos tanto para los individuos como para las organizaciones. El estrés puede provocar graves problemas de salud física y mental para las personas (Fenlason & Beehr, 1994; Oaklander & Fleishman, 1964; Ray & Miller, 1991; Sosik & Godshalk, 2000), impactos altamente negativos en el quehacer de los empleados (Fenlason & Beehr, 1994; Ivancevich & Matteson, 1985; Montgomery, Blodgett & Barnes, 1996; Oaklander & Fleishman, 1964; Pettegrew, Thomas, Ford & Raney, 1981; Sosik & Godshalk, 2000) y consecuencias económica,

productivas y de desempeño para la organización (Montgomery et al., 1996; Sosik & Godshalk, 2000). Por lo tanto, es importante entender aquellos factores que son identificados con mayor frecuencia como provocadores del estrés en el ambiente laboral.

Aunque se han hecho estudios sobre estrés laboral y comunicación de los empleados (Beehr, Jex, Stacy & Murray, 2000; Chen et al., 2006; Fenlason & Beehr, 1994; Miller, Zook & Ellis, 1989; Ray & Miller, 1991; Stephens & Long, 2000), de la relación entre comportamientos de liderazgo y estrés relacionado con el trabajo (Abdel-Halim, 1982; Karasek, Triantis & Chaudhry, 1982; O'Driscoll & Beehr, 1994; Oaklander & Fleishman, 1964; Sosik & Godshalk, 2000; Teas, 1983), así como de liderazgo y comunicación (Anderson & Martin, 1995; Burke, Weir & Duncan, 1976; Pettegrew et al., 1981), pocos han abordado en un mismo estudio la interacción entre comunicación, liderazgo y estresores en el contexto organizacional.

El propósito de esta investigación consiste en explorar la relación existente entre la percepción d e c o m p o r t a m i e n t o s d e l i d e r a z g o t rans fo rmac iona l , l os con ten idos de comunicación y los estresores (conflicto de rol y ambigüedad de rol) en el personal secretarial de una organización educativa mexicana. Para este propósito, primero hacemos una revisión de la literatura relativa a estas tres variables. Enseguida se presentan las preguntas de investigación que guían este estudio. Posteriormente se describe y explica la metodología utilizada. Por ultimo, se detallan los resultados del análisis, se presenta la discusión sobre los hallazgos realizados y se ofrecen las conclusiones. La parte final del documento incluye limitaciones del estudio y propuestas para futuras investigaciones.

REVISIÓN DE LA LITERATURA

EL LIDERAZGO

El interés por entender la relación existente entre el liderazgo y el estrés organizacional surgió en estudios desarrollados hace varias décadas (Oaklander & Fleishman, 1964). Estos estudios ya cuestionaban la posibilidad de que los líderes, de acuerdo con sus comportamientos, podrían influir en el nivel de estrés que experimentan sus subordinados. Desde entonces ya se hablaba de ciertos comportamientos que ahora se identifican

con e l l iderazgo t rans formac iona l y transaccional, como son la orientación hacia la consideración y a la estructura. Sin embargo, el inicio del enfoque de liderazgo transformacional en el contexto organizacional tuvo su influencia por los estudios de Bass (1985). La búsqueda e identificación de aquellos comportamientos que aumentan la efectividad de los líderes ha sido una preocupación central tanto de gerentes como de investigadores del área durante las últimas décadas (Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). La razón por la cual estos líderes logran un gran impacto en el desempeño de sus subordinados es por el respeto y confianza que inspiran en sus seguidores. Al mostrar ellos mismos respeto y confianza a sus subordinados generan lealtad y confianza hacia el líder, provocando una identificación emocional y credibilidad en sus seguidores (Walumbwa et al., 2004).

Para medir los comportamientos de liderazgo transformacional en este estudio, se utilizó el cuestionario desarrollado por Podsakoff et al. (1990), que toma en cuenta las contribuciones de un extenso número de estudios empíricos sobre este enfoque. Algo importante a destacar de esta revisión de la literatura es que los diversos estudios de liderazgo transformacional, aunque difieren en detalles menores, comparten la perspectiva de que los líderes efectivos transforman o cambian los valores básicos, las creencias y las actitudes de los seguidores de tal manera que están dispuestos a desempeñarse más allá de lo esperado por la organización.

Después de identificar y medir todas las dimensiones consideradas en diversos estudios sobre liderazgo transformacional, incluyendo las planteadas originalmente por Bass (1985), los análisis del estudio sugirieron que hay al menos seis comportamientos clave asociados al l iderazgo t rans formac iona l y uno a l comportamiento transaccional (Podsakoff et al., 1990). Las dimensiones son:

1. Identificar y articular una visión: comportamiento del líder que identifica nuevas oportunidades en su trabajo y desarrolla, articula e inspira a otros con su visión del futuro.

2. Proveer un modelo apropiado: comportamiento del líder que muestra a sus empleados un ejemplo a seguir acorde con los valores que él mismo exhibe.

3. Fomentar la aceptación de las metas del grupo: comportamiento del líder que busca promover la cooperación entre los empleados y hacer que trabajen juntos hacia una meta común.

4. C r e a r e x p e c t a t i v a s d e a l t o desempeño: comportamiento del líder que demuestra sus expectativas por la excelencia, cal idad y el a l to desempeño de sus empleados.

5. B r i n d a r a p o y o i n d i v i d u a l : comportamiento del líder el cual indica que respeta a sus seguidores y se preocupa por sus necesidades y sentimientos personales.

6. Motivar la estimulación intelectual: comportamiento del líder que desafía a los seguidores a reexaminar los supuestos básicos acerca de su trabajo y repensar la manera en que pueden desempeñarse.

7. R e c o m p e n s a c o n t i n g e n t e : comportamiento transaccional del líder que proporciona recompensas a cambio del esfuerzo de los seguidores.

Los estudios acerca del tema evidencian lo trascendente de los comportamientos transformacionales por su calidad humana y por la gran influencia que pueden tener en el desempeño de los empleados y en los resultados para las organizaciones. Comprender cómo se lleva a cabo tal influencia en la comunicación y en cuanto al estrés, proporciona parámetros útiles para las prácticas organizacionales y gerenciales.

Para el propósito de este estudio es importante analizar si la calidad humana que distingue al líder transformacional permite una apertura para que se le acerquen sus subordinados para mitigar o anticipar el desarrollo de estrés. Esto aunado a su capacidad para comunicar una visión sugiere que los comportamientos de este tipo de líder ayudarían a eliminar factores de estrés como ambigüedad de rol y conflicto de rol. P o r l o t a n t o , s u p o n e m o s q u e l o s comportamientos de un líder transformacional deben favorecer a que los subordinados sepan a donde se espera que vayan y que no les quede duda de lo que se espera que ellos hagan.

9

#102 / Año 37

LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Algunos autores definen la comunicación organizacional como el grado en el que la información acerca del trabajo es transmitida por una organización a sus miembros y entre los miembros de una organización (Chen et al., 2006). Hargie, Dickson y Nelson (2003) establecen que la comunicación ha demostrado ser un factor significativo para que las organizaciones alcancen sus objetivos. Los sistemas de comunicación efectivos en una organización arrojan resultados positivos: incrementan la productividad, aumentan la calidad del servicio y de los productos, reducen costos, elevan los niveles de creatividad y la satisfacción laboral, disminuyen el ausentismo y la rotación (Greenbaum et al., 1988; Hargie et al., 2003). Entre los estudios sobre la comunicación organizacional, la mayoría de los autores abordan dos de sus grandes modalidades, la formal o la informal. La comunicación estudiada en este trabajo puede considerarse dentro del tipo de comunicación informal.

La comunicación formal fluye a través de canales oficiales de la organización, casi siempre es preparada previamente y se realiza por lo regular con un estilo formal (Fish, Kraut, Root & Rice, 1993; Johnson, Donohue, Atkin & Johnson, 1994). En contraste, la comunicación informal atraviesa estas rutas oficiales y ocurre casi siempre de manera espontánea. En términos de estilo, la comunicación informal es mucho más frecuente, expresiva, personal e interactiva que su contraparte formal (Fish et al., 1993; Johnson et al., 1994; Kobayashi, 1972).

Como resultado de su investigación, Crampton et al. (1998) encontraron que la mayoría de la muestra de los directores y gerentes encuestados en una empresa, creen que la actividad de la comunicación informal se incrementa principalmente por dos razones: en tiempos de incertidumbre organizacional y cuando los empleados sienten que están bajo estrés. El estudio demostró que la mayoría de los directores y gerentes opinaron que la red informal de comunicación cumplió una función útil cuando las condiciones eran ambiguas y los empleados se sentían estresados, este tipo de comunicacion fue utilizada como un mecanismo para expresar la ansiedad y liberar el estrés. En este sentido, Mishra (1990) indica que una de las ventajas más importantes de la comunicación informal es que puede funcionar como un

mecanismo que libera el estrés.

Adicionalmente, Beehr (1998) argumenta que la comunicación que es capaz de brindar apoyo a los empleados, en particular la comunicación positiva acerca del trabajo, es muy probable que desencadene efectos beneficiosos para los trabajadores, entre ellos la reducción del estrés. La presente investigación estudia los contenidos de la comunicación que llevan a cabo los empleados con distintos grupos y su relación con el liderazgo y los factores de estrés. Este enfoque se ubica dentro de los estudios sobre la comunicación informal en las organizaciones.

Los tres contenidos de comunicación son: comunicación positiva sobre el trabajo, comunicación negativa sobre el trabajo y comunicación no relacionada con el trabajo. Los tres grupos estudiados con los que se lleva a cabo la comunicación son los jefes, los compañeros de trabajo y la familia o amigos. Fenlason y Beehr (1994) investigaron el papel que puede jugar el apoyo social para la reducir el estrés por medio de estos contenidos de la comunicación, los cuales fueron aplicados a una muestra de secretarias en Estados Unidos. Encontraron que el apoyo social, a través de los contenidos de la comunicación, proveniente de la gente en el trabajo es útil en la reducción del estrés, en particular si proviene del jefe. Sus resultados sugieren que la comunicación positiva acerca del trabajo tiene el efecto más benéfico y la comunicación no relacionada con el trabajo tuvo el segundo mejor efecto. Hablar negativamente acerca de la mala situación en el trabajo no aparentó ser muy útil para el empleado estresado (Fenlason & Beehr, 1994).

EL ESTRÉS Y SUS FACTORES

Es difícil dar una definición de estrés. Los estudiosos del tema tampoco han coincidido en una sola definición. Ivancevich & Matteson (1985) dan un significado sencillo y general: “estrés implica la interacción del organismo con el medio ambiente”. Estos autores establecen que la mayoría de las definiciones de estrés encajan en una de tres categorías: las definiciones basadas en los estímulos, en las respuestas o las centradas en el concepto estímulo-respuesta (Ivancevich & Matteson, 1985). Dentro del ámbito organizacional, Bass (1998) explica que el estrés surge cuando los individuos, los grupos y las organizaciones experimentan o se enfrentan con amenazas a su


10

11

#102 / Año 37

situación (1991) explican que el estrés en el trabajo es inevitable y sus efectos, por lo general, son negativos tanto para la organización como para la persona estresada.

Las causas o estímulos que provocan estrés han sido denominadas en la literatura del tema como estresores. Para Orlandini (1999), los estresores son los estímulos que provocan la respuesta biológica y psicológica del estrés. Beehr et al. (2000) explican que los estresores laborales son factores ambientales que producen tensión en los empleados y pueden provocar reacciones potencialmente dañinas para los individuos. Ivancevich y Matteson (1985) distinguen varios niveles de estresores: del medio ambiente, individual, grupal, organizacional y extra organizacional. La presente investigación se enfoca en los estresores del nivel individual, pero nosotros les llamamos factores de estrés.

Entre los distintos factores de estrés de nivel personal, el conflicto de rol y la ambigüedad de rol son causas de estrés individual que han sido repetidamente subrayadas en la literatura sobre el tema (Miller et al., 1989; Montgomery et al., 1996; Orlandini, 1999). El conflicto de rol consiste en tener dos o más obligaciones por el mismo puesto de trabajo pero que se contraponen una con otra, o bien, tener expectativas del rol de trabajo que entran en conflicto entre sí; mientras que la ambigüedad de rol implica incertidumbre o falta de claridad acerca de lo que se debe realizar en el trabajo, lo que genera que el conflicto y la ambigüedad de rol sean considerados causas de estrés porque se suman a la incertidumbre de una situación laboral (Abdel-Halim, 1982; Ivancevich & Matteson, 1985; Milbourn, 2006; Miller et al., 1989; Pettegrew et al., 1981; Pettegrew & Wolf, 1982; Orlandini, 1999; Rizzo, House & Lirtzman, 1970; Schumate & Fulk, 2004; Stamper & Johlke, 2003). Conflicto de rol y ambigüedad de rol son los dos factores del estrés estudiados más a menudo (Beehr, 1998; O'Driscoll & Beehr, 1994; Stamper & Johlke, 2003) y representan estresores crónicos porque son considerados una constante para un empleado, por lo que son conceptualizados y medidos de una forma genérica, es decir, los mismos para cualquier puesto de trabajo (Beehr et al., 2000).

La gente con altos niveles de ambigüedad y conflicto de rol tiende a comunicarse menos

estable de bienestar. Ray y Miller abierta y relaciones interpersonales o el clima social en el lugar de trabajo pueden tener un efecto amortiguador en las respuestas individuales hacia estos factores (Abdel-Halim, 1982). Varios estudios han demostrado la fuerte influencia del jefe o supervisor en la reducción del estrés y, aunque otros estudios pero en menor cantidad demuestran que los compañeros del trabajo tienen un impacto significativo en la disminución del estrés, también es posible que los amigos o la familia puedan ayudar a reducirlo (Fenlason & Beehr, 1994; Miller et al., 1989).

PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN

El propósito de este estudio es explorar la relación existente entre los comportamientos de liderazgo transformacional de los jefes directos, los contenidos de comunicación y dos factores de estrés, de acuerdo con la percepción de los subordinados.

Para lograr este propósito se desarrollaron las siguientes preguntas de investigación:

1. ¿Qué relación existe entre los comportamientos de liderazgo transformacional y los dos factores de estrés (ambigüedad y conflicto de rol)?

2. ¿Qué relación existe entre los comportamientos de liderazgo transformacional y los contenidos de la comunicación?

3. ¿Qué relación existe entre los dos factores del estrés y los contenidos de la comunicación?

METODOLOGÍA

PARTICIPANTES

El total de participantes fue de 164 mujeres, con edades comprendidas entre los 16 y 60 años, de ocupación secretarial en una institución educativa de nivel superior.

PROCEDIMIENTO

Se decidió encuestar únicamente a secretarias debido a que el estudio de Fenlason y Beehr (1994), cuyas preguntas sobre comunicación fueron utilizadas en esta investigación, fue

frecuentemente, la calidad de las

realizado Unidos.

La información fue recopilada mediante un cuestionario conformado por 75 preguntas, de las cuales 68 se enfocan al propósito de estudio y siete son preguntas demográficas. El cuestionario incluyó preguntas que miden la percepción de las secretarias sobre el liderazgo transformacional (22 ítems), el estrés (10 ítems) y los contenidos de la comunicación (36 ítems) que llevan a cabo. Para las respuestas a las preguntas del liderazgo transformacional y el estrés se utilizó una escala de Likert con rangos del 1 al 5, donde 1 es totalmente de acuerdo y 5 totalmente en desacuerdo. Las respuestas sobre el contenido de la comunicación fueron registradas con una escala de Likert con rangos de 1 a 5, donde 1 es nunca y 5 es siempre. Las preguntas demográficas registraron los datos de escolaridad, estado civil, hijos, si son la principal fuente de ingresos de su casa, edad, antigüedad en la institución y antigüedad en la posición actual.

Para contestar los cuestionarios se envió una primera invitación vía correo electrónico a 357 secretarias registradas en la institución educativa. Una semana después se reiteró la invitación para contestarla La participación fue de forma voluntaria y se garantizó anonimato y confidencialidad a las participantes. Se obtuvieron 172 cuestionarios contestados, pero se eliminaron ocho por estar incompletos, lo que dio un total de 164 encuestas útiles para el trabajo, cifra que representa 46% de respuesta. El cuestionario detallaba la información mencionada y proporcionaba instrucciones sobre cómo responder las preguntas.

VARIABLES

Las preguntas del cuestionario se adaptaron de diversos instrumentos de medición utilizados en estudios previos demostrando niveles de confiabilidad aceptables. Dichos instrumentos son en inglés, por lo que en primer lugar fueron traducidos al español, posteriormente para asegurar la fidelidad con las preguntas originales, se tradujeron de nuevo al inglés. Las dos traducciones de las preguntas fueron realizadas por distintas personas, de acuerdo con el método propuesto por Brislin, Lonner y Thorndike (en Flores, 2007) para disminuir las discrepancias y buscar la uniformidad

únicamente a secretarias en Estados conceptual de la encuesta. El cuestionario final incluyó tres secciones: la primera con preguntas sobre liderazgo transformacional y estrés, la segunda sección con preguntas sobre el contenido de la comunicación y la última para los datos demográficos.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Las dimensiones acerca de los comportamientos del liderazgo transformacional se midieron con el cuestionario de Podsakoff et al. (1990). Las abreviaciones de las siete dimensiones para este estudio son: visión, modelo, metas, expectativas de alto desempeño, apoyo individual, estimulación intelectual y recompensa contingente. El cuestionario original usado por Podsakoff et al. (1990) se compone de 28 preguntas distribuidas entre las siete dimensiones. Se realizó un análisis factorial el cual confirmó las mismas dimensiones reportadas por Podsakoff et al. (1990). Las preguntas de todas las dimensiones se integraron en cinco: la primera dimensión fue visión-modelo-metas (Podsakoff la identificó como la dimensión central o fundamental), expectativas de alto desempeño, apoyo individual, estimulación intelectual y recompensa contingente. También se realizó un análisis de confiabilidad (Cronbach alpha) para evaluar la consistencia interna de las preguntas de las dimensiones ya agrupadas. Los resultados se muestran en la tabla 1.

Antes de realizar un análisis descriptivo de las dimensiones de liderazgo transformacional se dividió la muestra entre quienes son percibidos con altos comportamientos transformacionales y bajos comportamientos transformacionales. La razón para hacer esto fue el poder realizar los análisis entre las variables del estudio, identificando aquellos que realmente son percibidos como líderes transformacionales. A través de un procedimiento estadístico en el SPSS se obtuvieron dos clusters que, considerando las cinco dimensiones de liderazgo, indicaban a cual de los dos grupos

Tabla 1

Índice de Confiabilidad Alpha de las dimensiones de liderazgo transformacional

.683

.733

.863

.904

.949Visión/modelo/metasRecompensa contingenteApoyo individualEstimulación intelectualExpectativas de alto desempeño

AlphaCantidad de preguntasVariable


12

pertenecía cada caso. La tabla 2 muestra los análisis descriptivos. Algunos ejemplos de preguntas que miden la variable de liderazgo transformacional son: “Mi jefe inspira a otros con sus planes para el futuro”, “Mi jefe dirige con el ejemplo”, “Mi jefe se comporta de una forma que considera mis necesidades personales”.

FACTORES DE ESTRÉS

En esta investigación se mide el estrés con instrumentos diseñados para ambigüedad de rol y conflicto de rol, identificados como factores que lo provocan. Ambos factores se midieron con las preguntas obtenidas de la investigación de Pettegrew y Wolf (1982), quienes estudiaron el estrés en profesores, pero fueron adaptadas para el ámbito organizacional. En su estudio, los autores aportaron evidencias que comprobaron la validez y confiabilidad de las preguntas utilizadas para medir el estrés. Cada factor se compone de cinco ítems. Se eligieron estos dos factores que miden el estrés relacionado al rol porque son los que están vinculados directamente a las prácticas gerenciales (Pettegrew y Wolf, 1982). El análisis de confiabilidad de los ítems que miden el estrés se muestra en la tabla 3.

El análisis descriptivo de los factores que miden el estrés se muestra en la tabla 4. Algunos ejemplos de las preguntas son: “Puedo predecir lo que se espera de mí en mi trabajo”, “En mi trabajo recibo peticiones contradictorias de diferentes personas o grupos”.

Tabla 2 a y b

Estadísticos descriptivos para las dimensiones de liderazgo transformacional

58.7472.63Estimulación intelectual

58.8893.05Expectativas de alto desempeño

58.8202.38Apoyo individual

58.8692.51Recompensa contingente

58.8932.80Visión/modelo/metas

NDesviación típicaMediaVariable

Bajo Liderazgo Transformacional

106.8893.35Estimulación intelectual

106.7143.85Expectativas de alto desempeño

106.76393.90Apoyo individual

106.7184.13Recompensa contingente

106.4804.37Visión/modelo/metas


Alto Liderazgo Transformacional

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 3 Índice de Confiabilidad Alpha de los factores de estrés

.655Conflicto de rol

.755Ambigüedad de rol


COMUNICACIÓN

Numerosos es tud ios han med ido la comunicación en las organizaciones con instrumentos enfocados en distintos aspectos. En este trabajo la variable fue medida de acuerdo con el contenido de la comunicación que los empleados llevan a cabo y al grupo de personas con el que se comunican. Los tres tipos de contenidos son: comunicación positiva sobre el trabajo, comunicación negativa sobre el trabajo, y comunicación no relacionada con el trabajo. Los grupos considerados con los cuales se comunican son: el jefe, los compañeros de trabajo y la familia o amigos. Es decir, se manejaron nueve factores de comunicación. Las preguntas fueron obtenidas del estudio de Fenlason y Beehr (1994). Se eligió este instrumento porque clasificar los contenidos y los grupos con los cuales establecen comunicación los empleados describe de una manera muy específica la forma en la que interactúa esta variable con las de liderazgo y estrés. Cabe resaltar que la comunicación positiva y negativa con los tres grupos es acerca de aspectos positivos o negativos del trabajo:

Es intuitivo que decir cosas placenteras puede ser terapéutico. Conversaciones negativas, por otro lado, pueden generar una descarga emocional catártica, teniendo también cual idades terapéut icas. Una tercera clasificación, hablar acerca de asuntos no relacionados con el trabajo, también es posible. Esta última clasificación es quizá una forma de escapismo (Fenlason y Beehr, 1994, p. 160).

El análisis de confiabilidad de los nueve factores de los contenidos de la comunicación con los distintos grupos con los que la llevan a cabo se muestra en la tabla 5.

Tabla 4Estadísticos descriptivos para los factores de estrés

1670.772.67Conflicto de rol

1670.742.04Ambigüedad de rol


Tabla 5Índice de Confiabilidad Alpha de los factores de comunicación

.744Comunicación negativa con la familia

.804Comunicación positiva con la familia

.804Comunicación negativa con los compañeros

.824Comunicación positiva con los compañeros

.834Comunicación negativa con el jefe

.854Comunicación no relacionada trabajo con la familia y amigoscon el

.884Comunicación no relacionada trabajo con los compañeroscon el

.884Comunicación positiva con el jefe

.904Comunicación no relacionada con el trabajo con el jefe


13

#102 / Año 37


14

El análisis descriptivo de los factores de comunicación se muestra en la tabla 6. Algunos ejemplos de las preguntas utilizadas para medir esta variable son: “Discutimos cosas que están sucediendo en nuestras vidas personales”, “Hablamos acerca de cómo nos disgustan algunas partes de nuestro trabajo”, “Hablamos acerca de las cosas buenas de nuestro trabajo”.

RESULTADOS

Para responder a las preguntas de investigación, se realizaron correlaciones múltiples entre las variables principales del estudio. Para las correlaciones significativas entre dichas variables se desarrollaron análisis de regresión lineal múltiple con la finalidad de detectar las variables predictoras de determinados factores.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ESTRÉS

A fin de responder la primera pregunta de investigación, ¿qué relación existe entre los comportamientos de liderazgo transformacional y los dos factores de estrés (ambigüedad y conflicto de rol)?, se realizaron correlaciones entre las cinco dimensiones de liderazgo transformacional con los dos factores que determinan el estrés. Los resultados del análisis indican que, cuando el liderazgo transformacional es alto, existe una relación negativa y significativa entre las cinco dimensiones de liderazgo transformacional y ambigüedad de rol, uno de los factores del estrés. Sin embargo, cuando el liderazgo transformacional es bajo, únicamente la dimensión fundamental, visión-modelo-metas, y expectativas de alto desempeño tienen una relación negativa y significativa con ambigüedad de rol. Por otro lado, cuando el liderazgo transformacional es alto existe una relación positiva y significativa únicamente entre las expectativas de alto desempeño y el

Tabla 6Estadísticos descriptivos para los factores de comunicación

4.29

3.86

3.52

3.29

3.25

3.07

2.91

2.43

2.16

Comunicación no relacionada con el trabajo con la familia y amigos

Comunicación positiva con la familia y amigos

Comunicación positiva con los compañeros

Comunicación negativa con la familia

Comunicación no relacionada con el trabajo con los compañeros

Comunicación positiva con el jefe

Comunicación negativa con los compañeros

Comunicación no relacionada con el trabajo con el jefe

Comunicación negativa con el jefe

0.82

0.90

0.85

0.95

0.98

1.06

0.90

1.03

0.93

Desviación típicaMediaVariable

conflicto de rol. Sin embargo, cuando el liderazgo transformacional es bajo existe una relación negativa y significativa únicamente entre la dimensión de visión-modelo-metas con conflicto de rol. La tabla 7 muestra el resumen de estas correlaciones.

Para terminar de responder la primera pregunta de investigación se realizó un análisis de regresión para identificar qué dimensiones del liderazgo predicen los factores del estrés. En condiciones de alto liderazgo transformacional la única dimensión que resultó significativa con respecto a la ambigüedad de rol (R² = .30, F(1,104) = 44.831, p<.01) fue visión-modelo-metas (la dimensión fundamental) (beta= -.55). E n c o n d i c i o n e s d e b a j o l i d e r a z g o transformacional las dos dimensiones que resultaron significativas con respecto a la ambigüedad de rol (R² = .29, F(1,55) = 7.903, p<.01) fueron visión-modelo-metas (beta= -.37, p< .01) y expectativas de alto desempeño (beta= -.33, p<.01). Por otra parte, en condiciones de alto liderazgo transformacional, las dimensiones expectativas de alto desempeño (beta= .30, p<.01) y visión-modelo-metas (beta= -.22, p<.02) resultaron significativas como predictoras de conflicto de rol (R² = .11, F(1,103) = 5.314, p<.02). Sin embargo, en condiciones de bajo liderazgo transformacional las dimensiones visión-modelo-metas (beta= -.48, p<.01) y estimulación intelectual (beta= .39, p<.01) resultaron significativas como predictoras de conflicto de rol (R² = .23, F(1,55) = 8.873, p<.01).

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y COMUNICACIÓN

La segunda pregunta de investigación señala: ¿qué relación existe entre los comportamientos de liderazgo transformacional y los contenidos de la comunicación? Se realizaron correlaciones entre las cinco dimensiones de liderazgo transformacional y los nueve factores de comunicación: comunicación con el jefe,

Tabla 7Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional con los factores de estrés.

bExpectativas de alto desempeño

bVisión/modelo/metas

aEstimulación intelectual

Expectativas de alto desempeño a

aApoyo individual

aRecompensa contingente

-.40 (**)

-.44 (**)

-.17

-.23 (*)

-.25 (**)

-.36 (**)

-.55 (**)a

Visión/modelo/metas

.22

-.32 (*)

.18

.26 (**)

.00

-.17

-17

Conflicto de rolAmbigüedad de rolVariable

** p < .01* p < .05

a: Alto liderazgo transformacionalb: Bajo liderazgo transformacional

15

#102 / Año 37

con los compañeros de trabajo y con la familia o amigos, y con cada uno de estos grupos si la comunicación es positiva sobre el trabajo, negativa acerca del trabajo o no relacionada con el trabajo.

Con respecto al jefe, los resultados indican que, e n c o n d i c i o n e s d e a l t o l i d e r a z g o transformacional, cuatro dimensiones de liderazgo transformacional (visión-modelo-metas, recompensa contingente, apoyo individual y estimulación intelectual) tuvieron una relación positiva y significativa con comunicación positiva y no relacionada con el trabajo, y sólo tres dimensiones (visión-modelo-metas, recompensa contingente y estimulación intelectual) con comunicación negativa. Sin embargo, en condiciones de bajo liderazgo transformacional, sólo las dimensiones recompensa contingente y estimulación intelectual tuvieron una relación positiva y significativa con comunicación positiva sobre el trabajo con el jefe, y sólo estimulación intelectual con comunicación negativa del trabajo. La tabla 8 muestra el resumen de estas correlaciones.

En lo referente a la relación entre liderazgo y comunicación con los compañeros del trabajo, ba jo cond i c i ones de a l t o l i de razgo transformacional, sólo las dimensiones visión-modelo-metas y estimulación intelectual tuvieron una relación positiva y significativa con la comunicación positiva acerca del trabajo con los compañeros. Sólo estimulación intelectual tuvo una relación positiva y significativa con la comunicación no relacionada con el trabajo y con la comunicación negativa. Por otra parte, bajo condiciones de bajo liderazgo transformacional, la dimensión visión-modelo-metas tuvo una re lac ión negat iva y s igni f icat iva con comunicación no relacionada con el trabajo y comunicación negativa con los compañeros. Adicionalmente, apoyo individual sólo tuvo una re lac ión negat iva y s igni f icat iva con comunicación negativa con los compañeros. La tabla 9 muestra el resumen de estas correlaciones.

Tabla 8Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con el jefe.

bEstimulación intelectual

bRecompensa contingente


aExpectativas de alto desempeño

aApoyo individual

aRecompensa contingente

.35 (**)

.14

.36 (**)

.17

.15

.36(**)

.25 (**)

.28 (*)

.19

.36 (**)

.11

.28 (**)

.35 (**)

.30 (**)

.42 (**)

.28 (*)

.31 (**)

.17

.24 (*)

.45 (**)

.40 (**)a

Visión/modelo/metas

Comunicación negativa

Comunicación no relacionada con el trabajo

Comunicación positivaVariable

* p < .05 ** p < .01, a: Alto liderazgo transformacional, b: Bajo liderazgo transformacional.

El análisis de correlación entre las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación con la familia o amigos arrojó aún menos relación entre ellas en comparación con los factores anteriores. En condiciones de alto liderazgo transformacional, únicamente estimulación intelectual tuvo una relación positiva y significativa con las tres variables de comunicación. Por otra parte, en condiciones de bajo liderazgo transformacional, únicamente la dimensión visión-modelo-metas tuvo una relación negativa y significativa con las tres variables de comunicación con los compañeros. La tabla 10 muestra el resumen de las correlaciones.

A fin de complementar las respuestas a la segunda pregunta de investigación, se realizaron análisis de regresión para detectar las dimensiones de liderazgo que predicen los factores de comunicación. Con respecto al factor de comunicación positiva sobre el trabajo con el jefe, en condiciones de alto liderazgo transformacional, las dimensiones recompensa contingente (beta= .33, p<.01) y visión-modelo-metas (beta= .24, p<.01) fueron los únicos predictores significativos (R² = .23, F(1,101) = 5.686, p<.01). Estas mismas dimensiones, estimulación intelectual (beta= .28, p<.01) y recompensa contingente (beta= .26, p<01), resultaron predictoras de comunicación no relacionada trabajo (R² = .19, F(1,101) = 7.535, p<.01). De La misma forma estas dos mismas dimensiones, estimulación intelectual (beta= .28, p<01) y recompensa contingente (beta= .28,p<.01), surgieron como predictoras de la comunicación negativa sobre el trabajo con el jefe (R² = .24, F(1,97) = 8.648, p<.01). Adicionalmente, bajo condiciones de bajo liderazgo transformacional, la dimensión

con el

Tabla 9Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación

con los compañeros de trabajo.

bVisión/modelo/metas


aVisión/modelo/metas



Comunicación positiva

bApoyo individual

.33 (**)

.26 (*)

-.30(*)

.34 (**)

.00

.14

-.21

.36 (**)

-.21 (*)

.18

Tabla 10Correlación de las dimensiones de liderazgo transformacional y la comunicación

con la familia y amigos.

bVisión/modelo/metas -.33 (*)

.34 (**)

-.30 (*)

.28 (**)

-.22

.28 (**)aEstimulación intelectual



Comunicación positivaVariable

** p < .01 a: Alto liderazgo transformacional, b: Bajo liderazgo transformacional* p < .05,


16

estimulación intelectual (beta= .42) resultó ser la única predictora de comunicación positiva sobre el trabajo con el jefe (R² = .18, F(1,55) = 11.913, p<.01). Con respecto a la comunicación negativa con el jefe las dimensiones estimulación intelectual (beta=.28,p<.03) y apoyo individual (beta=-.27, p<.05) resultaron ser las variables predictoras (R² = .19, F(1,55) = 4.247, p<.05)

Acerca de la comunicación positiva con los compañeros, en condiciones de alto liderazgo transformacional, la dimensión que resultó significativa en la regresión (R² = .13, F(1,97) = 14.204, p<.01) es la estimulación intelectual (beta= .36). El factor de comunicación no relacionada con el trabajo con los compañeros mostró una relación significativa (R² = .12, F(1,104) = 13.530, p<.01) con estimulación intelectual (beta= .34). Mientras que la comunicación negativa con los compañeros obtuvo una relación significativa (R² = .12, F(1,97) = 4.49, p<.05) con estimulación intelectual (beta= .38, p<.01) y visión-modelo-metas (beta= -.20, p<.05). Respecto a la comunicación positiva con los compañeros, en condiciones de bajo liderazgo transformacional, no hubo relaciones significativas. Respecto al factor de comunicación no relacionada con el trabajo con los compañeros mostró una relación significativa (R² = .19, F(1,53) = 6.682, p<.01) con visión-modelo-metas (beta= .15, p<.01) y estimulación intelectual (beta= .18, p<.01). Mientras que la comunicación negativa con los compañeros obtuvo una relación significativa (R² = .23, F(1,54) = 9.710, p<.01) con estimulación intelectual (beta= .18, p<.01) y visión-modelo-metas (beta= -15, p<.05).

Ba jo cond i c i ones de a l t o l i de razgo transformacional, la regresión entre las dimensiones de liderazgo transformacional con la comunicación positiva con la familia o amigos arrojó una relación significativa (R² =.08, F(1,102) = 8.591, p<.01) sólo con estimulación intelectual (beta= .28). Respecto al factor de comunicación no relacionada con el trabajo la dimensión estimulación intelectual (beta= .40, p<.01) y apoyo individual (beta= -.28, p<.01) resultaron significativas como predictoras (R² = .14, F (1,102) = 7.032, p<.01). La comunicación negativa sobre el trabajo con la familia o amigos obtuvo relación significativa (R² = .18, F (1,97) = 7.631, p<.001) estimulación intelectual (beta= .39,p<.01) y con visión/modelo/metas (beta= -

.26, p<.01) Finalmente, en condiciones de bajo liderazgo transformacional, la dimensión visión-modelo-metas (beta= -.30) resultó significativa (R² = .08, F (1,54) = 5.206, p<.01) como predictora de la comunicación no relacionada con el trabajo con la familia. De la misma forma resultó significativa con la comunicación negativa con la familia y amigos (beta= -.33) (R² = .11, F (1,56) = 6.904, p<.01).

COMUNICACIÓN Y ESTRESORES

Para responder la tercera pregunta de investigación, ¿qué relación existe entre los contenidos de la comunicación y el estrés?, se realizó un análisis de correlación entre las dos variables de estrés - ambigüedad de rol y conflicto de rol - y los nueve factores de comunicación. El análisis arrojó que, en condiciones de alto liderazgo transformacional, la ambigüedad de rol posee una relación negativa y significativa con cuatro factores de comunicación. Mientras que conflicto de rol presentó relación sólo con comunicación negativa con familiares y amigos. Sin embargo, con bajo liderazgo transformacional, se presentó un relación significativa entre comunicación negativa con familiares y amigos y conflicto de rol. La tabla 11 muestra el resumen de las correlaciones.

DISCUSIÓN

Esta investigación ha tenido como objetivo explorar la relación existente entre los con ten idos de la comun icac ión , los comportamientos del liderazgo transformacional y algunos factores del estrés en secretarias de una institución educativa.


Tabla 11Correlación de los factores de comunicación y factores de estrés.

Comunicación negativa con la b

familia y amigos

Comunicación negativa con los a

compañeros

Comunicación positiva con los acompañeros

aComunicación negativa con el jefe

Comunicación no relacionada con el atrabajo con el jefe

.27 (*)

.22 (*)

-.13

.08

-.02

-.08

.02

.06

-.22 (**)

-.25 (**)

-.26 (**)

-.41 (**)a

Comunicación positiva con el jefe

Conflicto de rolAmbigüedad de rolVariable

** p < .01 * p < .05, a: Alto liderazgo transformacional, b: Bajo liderazgo transformacional

17

#102 / Año 37

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y ESTRÉS

En cuanto a la primera pregunta de investigación: explorar la relación existente entre los comportamientos de liderazgo transformacional y el estrés, los resultados indican que la ambigüedad de rol, uno de los dos factores del estrés, obtuvo relación negativa con casi todas las dimensiones del liderazgo transformacional e n c o n d i c i o n e s d e a l t o l i d e r a z g o transformacional, mientras que en bajo liderazgo transformacional únicamente con la dimensión visión-modelo-metas y expectativas de alto d e s e m p e ñ o . E s t o e x p l i c a q u e l o s comportamientos transformacionales en los líderes ayudan a reducir la ambigüedad de rol. Por otra parte, respecto al otro factor de estrés, conflicto de rol, resultó relacionado con las expectativas de alto desempeño. Sin embargo, la única dimensión de liderazgo que predice ambigüedad de rol resultó ser la de visión/modelo/metas, con una relación negativa. Esto quiere decir que sí es importante que el líder establezca una visión, sea un modelo a seguir y establezca metas claras para minimizar la ambigüedad de rol. Por otra parte, visión-modelo-metas, de forma inversa, y expectativas de alto desempeño predicen el conflicto de rol. Esto quiere decir que cuando un líder establece una visión, es un modelo a seguir y establece metas claras (indicando alto liderazgo transformacional) y ayuda a reducir el conflicto de rol. Sin embargo, sus expectativas de alto desempeño provocan conflicto de rol.

Investigaciones previas han subrayado el papel del líder como un factor fundamental en el aumento o disminución del estrés (Miller et al., 1989; Montgomery et al., 1996; O'Driscoll & Beehr, 1994; Sosik & Godshalk, 2000; Stamper & Johlke, 2003). Este estudio confirma lo encontrado en otros, que el apoyo o consideración hacia los empleados, por parte del líder, es uno de los factores clave para la disminución del estrés (Bass, 1998; Fenlason & Beehr, 1994; Karasek et al., 1982; Milbourn, 2006; Montgomery et al., 1996; Oaklander & Fleishman, 1964; Penley & Hawkins, 1985; Van Dick & Wagner, 2001). Los resultados de esta investigación arrojaron que la dimensión de visión/modelo/metas, como una manifestación del estilo de liderazgo, es la más influyente en cuanto a la reducción del estrés en este grupo en particular. Los resultados confirman en parte lo que sugieren O'Driscoll y Beehr (1994), al explicar que el líder puede reducir el nivel de

incertidumbre de los empleados o la ambigüedad acerca de sus tareas laborales. Los hallazgos indican que entre mayor manifieste el líder comportamientos de visión/modelo/metas y expectativas de alto desempeño, la ambigüedad de rol tenderá a disminuir.

Resultó interesante que la dimensión de visión-modelo-metas sea reductora de conflicto de rol aún cuando el líder es bajo en aspectos transformacionales. Esto confirma a esta dimensión como el corazón del liderazgo transformacional, como lo indicó el estudio de Podsakoff (1990).

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y COMUNICACIÓN

La segunda pregunta de investigación pretende explorar la relación existente entre los comportamientos de liderazgo transformacional y los contenidos de la comunicación en el grupo encuestado. Se descubrió que los nueve factores de comunicación registraron una relación positiva y significativa de forma decreciente entre la comunicación con el jefe, los compañeros y finalmente la familia. Es decir, casi todas las dimensiones de liderazgo transformacional están relacionadas con las tres variables de comunicación con el jefe. Mientras que respecto a los compañeros, únicamente estimulación intelectual se relaciona con las tres variables de comunicación, y visión-modelo-metas sólo con comunicación positiva de forma inversa. Por último, respecto a la familia y amigos, únicamente estimulación intelectual y un poco visión-modelo-metas se relacionan con las tres variables de comunicación. Tales hallazgos apuntan a que ent re mayor sea e l comportamiento transformacional por parte del líder, las secretarias tenderán a comunicarse primero con los jefes, ya sea sobre aspectos positivos o negativos del trabajo o bien asuntos no relacionados con el trabajo, después con los compañeros y finalmente con la familia.

Por otro lado, la dimensión de estimulación intelectual predominó como predictora de la comunicación positiva con compañeros de trabajo y con la familia o amigos. Esto sugiere que cuando el líder enfatiza comportamientos relativos a la estimulación intelectual, promoverá en mayor medida la comunicación de las secretarias en general, con los distintos grupos -jefe, compañeros y familia o amigos-, y también acerca de los tres contenidos de la


18

comunicación con cada uno de los grupos, positiva o negativa sobre el trabajo o bien no relacionada con el ámbito laboral. La dimensión de estimulación intelectual implica un comportamiento del líder que motiva a los subordinados a reexaminar algunos de los supuestos básicos de sus trabajos y repensar cómo puede desempeñarse mejor (Podsakoff et al., 1990).

Además se descubrió que la dimensión recompensa contingente es predictora de la comunicación positiva con el jefe. Esto indica que cuando el líder manifiesta comportamientos t ransacc iona les , ta les como proveer recompensas a cambio del esfuerzo de sus subordinados (Podsakoff et al. 1990), las secretarias tienden a privilegiar la comunicación con su jefe, ya sea positiva sobre el trabajo o no relacionada con el trabajo. Este resultado, junto con el de estimulación intelectual, comprueba en parte lo que Bono y Anderson (2005) sugieren acerca de que el estilo de liderazgo transformacional provoca que los empleados busquen al líder para comunicarse con él. Esto resultó cierto para las dimensiones estimulación intelectual y recompensa contingente.

COMUNICACIÓN Y ESTRÉS

La tercera pregunta de investigación sobre la relación entre los contenidos de la comunicación y el estrés obtuvo, mediante el análisis de correlaciones, que la ambigüedad de rol se relacionó negativamente con cuatro de los nueve factores de comunicación: los tres tipos de comunicación con el jefe y la comunicación positiva con los compañeros. Mientras que el conflicto de rol se relacionó únicamente con la comunicación negativa con los compañeros. De forma interesante, la comunicación positiva con el jefe resultó el único predictor de la ambigüedad de rol. Estos resultados sugieren que cuando se incrementa la comunicación positiva con el jefe ayudará a disminuir la ambigüedad. Esto resulta tener lógica intuitiva pero cabe recordar que está comunicación esta promovida cuando el l í d e r m a n i f i e s t a c o m p o r t a m i e n t o s transformacionales. Varias investigaciones señalan que el apoyo proveniente de los jefes y los compañeros de trabajo tiene mayor impacto en distintos estresores y ocupaciones, que las fuentes externas de apoyo (Karasek et al., 1982; Miller et al., 1989; Van Dick & Wagner, 2001). El apoyo se produce esencialmente a través

de la comunicación, y los resultados de esta investigación corroboran tales explicaciones, ya que al permanecer en bajos niveles el estrés, la comunicación que tiende a aumentar por parte de las secretarias es con los jefes y en parte con los compañeros.

Por otro lado, distintas investigaciones han encontrado que la comunicación positiva acerca del trabajo amortigua el estrés laboral (Fenlason & Beehr, 1994; Stephens & Long, 2000). Puede decirse que tales resultados se confirman en esta investigación, pues se descubrió que cuando el estrés tiende a disminuir, la comunicación positiva sobre el trabajo experimenta un aumento.

CONCLUSIONES

Esta investigación exploratoria arrojó resultados interesantes sobre las variables estudiadas. En primer lugar, los análisis nos permiten afirmar que hay una diferencia entre las relaciones de todas las variables estudiadas dependiendo de si los comportamientos del líder son altamente transformacionales o no. Al momento de realizar el estudio no se tenía conocimiento respecto a que se encontrarían líderes con comportamientos transformacionales. Esto nos permitió confirmar que las bondades que se han adjudicado al liderazgo transformacional no sólo son confirmadas sino que son aplicables a un entorno como el mexicano. Resultó interesante el encontrar que prácticamente dos terceras partes de la muestra manifestaban contar con jefes con comportamientos transformacionales.

Finalmente, otro aspecto que es muy relevante mencionar es el hecho de haber obtenido consistencia en los factores de liderazgo transformacional en este estudio con el de Podsakoff et al. (1990), lo cual indica que este instrumento de medición trasciende las barreras culturales entre los países en los cuales fue aplicado.

LIMITACIONES Y FUTURAS INVESTIGACIONES

Aunque la cantidad de participantes en el presente estudio puede ser representativa de la ocupación de secretaria en la organización a la que pertenecen, no es suficiente como para realizar generalizaciones sobre las distintas ocupaciones o para otras organizaciones. También debe considerarse que todas las

19

#102 / Año 37

personas que respondieron la encuesta fueron únicamente mujeres.

Cabe destacar que el presente estudio fue realizado en México, mientras que las referencias bibliográficas que sustentan este trabajo son proyectos llevados a cabo en otros países, principalmente en Estados Unidos. Sin embargo, este estudio arrojó resultados consistentes con esos estudios del extranjero.

Los datos sugieren que los resultados son válidos para la institución y la ocupación donde se aplicó la encuesta, sin embargo, difícilmente pueden ser extrapolados porque aún falta explorar la relación entre las variables respecto a otras ocupaciones, giros, organizaciones y género de las personas.

Futuras investigaciones podrían tomar en cuenta interrogantes que se derivan de este estudio, tales como explorar las relaciones entre liderazgo, comunicación y estrés, pero con personas en diferentes organizaciones o industrias, con distintas ocupaciones, tanto en hombres como mujeres. Otras posibles fuentes de investigación serían profundizar en la relación entre dos de las variables, como liderazgo y comunicación, estrés y liderazgo, o bien comunicación y estrés.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ØAbdel-Halim, A. A. (1982). Social support and managerial affective responses to job stress. Journal of Occupational Behaviour, 3(4), 281-295.

ØAnderson, C. M. & Martin, M. M. (1995). Why employees speak to coworkers and bosses: Motives, gender, and organizational satisfaction. The Journal of Business Communication, 32(3), 249-266.

ØA n t o n a k i s , J . , A v o l i o , B . J . & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: an examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. The Leadership Quarterly, 14, 261-295.

ØBass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Nueva York: The Free Press.

ØBass, B. M. (1998). Transformational leadership: industrial, military, and educational impact. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers.

ØBeehr, T. A. (1998). An organizational psychology meta-model of occupational stress. En C. L. Cooper (ed.), Theories of Organizational Stress (pp. 6-27). Nueva York: Oxford University Press.

ØBeehr, T. A., Jex, S. M., Stacy, B. A. & Murray, M. A. (2000). Work stressors and coworker support as predictors of individual strain and job performance. Journal of Organizational Behavior, 21(4), 391-405.

ØBono, J. E. & Anderson, M. H. (2005). The a d v i c e a n d i n f l u e n c e n e t w o r k s o f transformational leaders. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1306-1314.

ØBrownell, J. (1990). Grab hold of the grapevine. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 31(2), 78.

ØBryant , S. E. (2003). The ro le of transformational and transactional leadership in creating, sharing and exploiting organizational knowledge. The Journal of Leadership and Organizational Studies, 9(4), 32-44.

ØBurke, R. J., Weir, T. & Duncan, G. (1976). Informal helping relationships in work organizations. Academy of Management Journal, 19(3), 370-377.

ØChen, J. C., Silverthorne, C. & Hung, J. Y. (2006). Organization communication, job stress, organizational commitment, and job performance of accounting professionals in Taiwan and America. Leadership and Organization Development Journal, 27(4), 242-249.

ØCrampton, S. M., Hodge, J. W. & Mishra, J. M. (1998). The informal communication network: Factors influencing grapevine activity. Public Personnel Management, 27(4), 569-584.

ØDeal, T. E. & Kennedy, A. A. (1986). Culturas corporativas. México: Fondo Educativo Interamericano.

ØDionne, S. D., Yammarino, F. J., Atwater, L. E. & Spangler, W. D. (2004). Transformational leadership and team performance. Journal of Organizational Change Management, 17(2), 177-193.

ØFenlason, K. J. & Beehr, T. A. (1994). Social support and occupational stress: Effects of talking to others. Journal of Organizational Behavior, 15(2), 157-175.


20

ØFish, R. S., Kraut, R. E., Root, R. W. & Rice, R.

E. (1993). Video as a technology for informal

communication. Association for Computing

Machinery. Communications of the ACM, 36(1),

48-61.

ØFlores, M. P. (2007). El rol del líder

transformacional en la creación del sentido de la

comunidad, la satisfacción de la comunicación y

la innovación: Manejo adecuado de la

retroalimentación. Tesis de maestría no

publicada, Tecnológico de Monterrey, Monterrey,

Nuevo León.

ØGreenbaum, H. H., Clampitt, P. & Willihnganz,

S. (1988). Organizational communication: An

examination of four instruments. Management,

2(2), 245.

ØHargie, O., Dickson, D. & Nelson, S. (2003).

Working together in a divided society: A study of

intergroup communication in the Northern Ireland

workplace. Journal of Business and Technical

Communication, (17)3, 285-318.

ØIvancevich, J. M. & Matteson, M. T. (1985).

Estrés y trabajo. México: Editorial del Valle de

México.

ØJohnson, J. D., Donohue, W. A., Atkin, C. K. &

Johnson, S. (1994). Differences between formal

and informal communication channels. The

Journal of Business Communication, 31(2), 111-

122.

ØKarasek, R. A., Triantis, K. P. & Chaudhry, S. S.

(1982). Coworker and supervisor support as

moderators of associations between task

characteristics and mental strain. Journal of

Occupational Behaviour, 3(2), 181-200.

ØKeller, R. T. (2006). Transformational

leadership, initiating structure, and substitutes for

leadership: A longitudinal study of research and

development project team performance. Journal

of Applied Psychology, 91(1), 202-210.

ØKobayashi, S. (1972). Administración creativa.

México: Editora Técnica.

ØLenson, B. (2003). Buen estrés, estrés malo:

una guía para identificar y manejar el estrés.

México: Promexa.

ØLevi, L. (1998). Preface: Stress in

organizations–theoretical and empirical

approaches. En C. L. Cooper, Theories of

organizational stress (pp. V-XV). Nueva York:

Oxford University Press.

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Ø

Journal of Organizational

Behavior, 15(2), 141-155.

ØOrlandini, A. (1999). El estrés: qué es y cómo

evitarlo. México: Fondo de Cultura Económica.

ØPenley, L. E. & Hawkins, B. (1985). Studying

interpersonal communication in organizations: A

leadership application. Academy of Management

Journal, 28(2), 309-326.

Michelson, G. & Mouly, V. S. (2002). 'You didn't

hear it from us but'…: Towards an understanding

of rumor and gossip in organizations. Australian

Journal of Management, 27, 57-65.

Milbourn, G. (2006). Teaching the job stress

audit to business school students: Causes,

measurement, reduction. Journal of American

Academy of Business, Cambridge, 8(2), 44-50.

Miller, K. I., Zook, E. G. & Ellis, H. B. (1989).

Occupational differences in the influence of

communication on stress and burnout in the

workplace. Management Communication

Quarterly, 3(2), 166.

Mishra, J. (1990). Managing the grapevine.

Public Personnel Management, 19(2), 213-228.

Montgomery, D. C., Blodgett, J. G. & Barnes, J.

H. (1996). A model of financial securities

salespersons' job stress. The Journal of Services

Marketing, 10(3), 21.

Oaklander, H. & Fleishman, E. A. (1964).

Patterns of leadership related to organizational

stress in hospital settings. Administrative

Science Quarterly, 8(4), 520-532.

O'Driscoll, M. P. & Beehr, T. A. (1994).

Supervisor behaviors, role stressors and

uncertainty as predictors of personal outcomes

for subordinates.

21

#102 / Año 37

ØPettegrew, L. S., Thomas, R. C., Ford, J. &

Raney, D. C. (1981). The effects of job-related

s t ress on med ica l cen t re emp loyee

communicator style. Journal of Occupational

Behaviour, 2(4), 235-253.

ØPettegrew, L. S. & Wolf, G. E. (1982).

Validating measures of teacher stress. American

Educational Research Journal, 19(3), 373-396.

ØPfeffer, J. (1995). Producing sustainable

competitive advantage through the effective

management of people. The Academy of

Management Executive, 9(1), 55-72.

ØPillai, R. & Williams, E. A. (2004).

Transformational leadership, self-efficacy, group

cohesiveness, commitment, and performance.

Journal of Organizational Change Management,

17(2), 144-159.

ØPodsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman,

R. H. & Fetter, R. (1990). Transformational leader

behaviors and their effects on followers' trust in

leader, satisfaction, and organizational

citizenship behaviors. Leadership Quarterly,

1(2), 107-142.

ØPolitis, J. D. (2002). Transformational and

transactional leadership enabling (disabling)

knowledge acquisition of self-managed teams:

The consequences for performance. Leadership

and Organization Development Journal, 23(4),

186-197.

ØRafferty, A. E. & Griffin, M. A. (2006). Refining

individualized consideration: Distinguishing

developmental leadership and supportive

leadership. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 79, 37-61.

ØRay, E. B. & Miller, K. I. (1991). The Influence of

communication structure and social support on

job stress and burnout. Management

Communication Quarterly, 4(4), 506-527.

ØRizzo, J. R., House, R. J. & Lirtzman, S. I.

(1970). Role conflict and ambiguity in complex

organizations. Administrative Science Quarterly,

15(2), 150-163.

ØShumate, M. & Fulk, J. (2004). Boundaries and

role conflict when work and family are colocated:

A communication network and symbolic

interaction approach. Human Relations, 57(1),

55-74.

ØSosik, J. J. & Godshalk, V. M. (2000).

Leadership styles, mentoring functions received,

and job-related stress: A conceptual model and

preliminary study. Journal of Organizational

Behavior, 21(4), 365-390.

ØStamper, C. L. & Johlke, M. C. (2003). The

impact of perceived organizational support on the

relationship between boundary spanner role

stress and work outcomes. Journal of

Management, 29(4), 569-588.

ØStephens , C . & Long , N . (2000) .

Communication with police supervisors and

peers as a buffer of work-related traumatic stress.

Journal of Organizational Behavior, 21(4), 407-

424.

ØTeas, R. K. (1983). Supervisory behavior, role

stress, and the job satisfaction of industrial

salespeople. Journal of Marketing Research,

20(1), 84-91.

ØVan Dick, R. & Wagner, U. (2001). Stress and

strain in teaching: A structural equation approach.

British Journal of Educational Psychology, 71,

243-259.

ØWalumbwa, F. O., Wang, P., Lawler, J. J. & Shi,

K. (2004). The role of collective efficacy in the

relations between transformational leadership

and work outcomes. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 77, 515-530.

ØYoung, S. L. (1998). Where silenced voices

speak out: The hidden power of informal

communication networks. Women and

Language, 21(2), 21.

Recibido: 07/08/08

Aceptado: 15/10/08

PRIMER SEMESTRE

Administración de la producciónTécnicas y modelos para la toma de decisiones Teoría de la organización

SEGUNDO SEMESTRE

Administración de recursos humanos Administración financieraSeminario de investigación administrativa I

TERCER SEMESTRE

Administración de la mercadotecnia Administración estratégicaSeminario de investigación administrativa IIOptativa I

CUARTO SEMESTRE

Seminario de tesisOptativa IIOptativa III

Ubicación: Edificio H 2do pisoTel. 5729 6300 ext. 61804Web: http://sepi.escasto.ipn.mx

Formar investigadores que, sin descuidar losavances de la ciencia sobre la que investigan, seancapaces de trabajar interdisciplinariamente en lasolución de problemas que reclaman la perspectiva y metodologías de las ciencias administrativas.

Plan de estudios

Objetivo

23

#102 / Año 37

ENVIRONMENTAL SCANNING, STRATEGY ALIGNMENT AND LEADERSHIP STYLE AMONG MANAGERS OF SMALL MANUFACTURING FIRMS IN MEXICO

María Teresa de la Garza Carranza (1)Ricardo Contreras Soto (2)

Carolyn Mueller (3)Instituto Tecnológico de Celaya

Universidad de GuanajuatoStetson University

ABSTRACT

An exploratory study of 25 small business managers of manufacturing companies located in

Guanajuato Mexico was conducted to assess environmental scanning, strategy alignment and

leadership style. The study was done through on-site interviews and an hermeneutical data analysis

was performed. Results show that presidents act more like managers than like entrepreneurs, and

environmental scanning to align firm strategy is done by considering only local environments, which is

not appropriate for highly competitive or international markets.

KEY WORDS: Environmental scanning, strategy alignment, leadership style, small business, Mexico

RESUMEN

Se realizó un estudio exploratorio de 25 administradores de pequeñas empresas de manufactura

localizadas en Guanajuato, México con el fin de evaluar el escaneo ambiental, la alineación de la

estrategia y el estilo de liderazgo. El estudio se realizó a través de entrevistas y el texto se analizó

mediante el método hermenéutico. Los resultados mostraron que los directivos actúan más como

administradores que como emprendedores y que el escaneo ambiental para alinear la estrategia de la

organización solamente considera aspectos locales; por lo que no es apropiada para mercados

altamente competitivos o internacionales.

PALABRAS CLAVE: exploración del entorno, lineamientos estratégicos, estilo de liderazgo,

pequeños negocios en México

(1) Profesora investigadora del Instituto Tecnológico de Celaya. Dra en Ciencias Administrativas por el Instituto Politécnico

Nacional (ESCA). [email protected]

(2) Profesor investigador de la Universidad de Guanajuato de la Facultad de Ciencias Administrativas del Campus Celaya.

Maestro en Antropología por la Universidad de Querétaro. [email protected]

(3) Profesora y responsable del Departamento de Administración y Negocios Internacionales en la Universidad Stetson en

DeLand Florida (USA). [email protected]

An exploratory study of 25 top managers of small

manufactur ing bus inesses located in

Guanajuato, Mexico, was conducted to assess

and identify the relationships among the

variables of environmental scanning, strategy

alignment and leadership style. The study was

conducted through on-site interviews, and a

hermeneutic text analysis was performed.

Results show that managers of these

organizations tend to act more like owner-

managers than entrepreneurs. Further, the level

of environmental scanning done to align their

respective firm's strategy considers only local

environments, a level not appropriate for highly

competitive or international environments.

The level of a country's economic development is

commonly measured through its annual gross

domestic product (GDP) and its GDP per capita.

Countries with higher GDPs typically have higher

standards of living, such as, generally, all

Western European countries. Countries with

mid-level GDPs per capita, such as México,

Argentina, Chile, Russia and South Africa, tend to

struggle with national development issues on

several fronts. Another area critical to a country's

development is the issue of unemployment.

Unemployment is measured through a numerical

ratio that indicates the number of people who

could be employed in an area but do not have a

job. High rates of unemployment are not a

unique problem in underdeveloped nations; the

phenomena can also be found in several

European countries. Increasing the amount of

entrepreneurial activity in countries that have the

chal lenges of unacceptable levels of

unemployment and economic development

appears to be an excellent approach.

Entrepreneurship then is a strategy used by

many governments in the world to achieve

economic development. The entrepreneurship

phenomenon is gaining the attention of scholars,

practitioners and economic policy officials,

particularly in developing countries.

The Influence of Small Business Ventures

Because they generate higher levels of employment, the two primary forces currently

changing the Mexican economy are increasing

levels of entrepreneurship and foreign direct

investment (OECD, 2006). An interesting fact is

that, in general, the ratio of “small business” (less

than 500 employees) to “big business” (more

than 500 employees) is similar across all

countries - only one percent of all companies in

the world are in the category of “big business.”

Therefore, encouraging and developing small

business and entrepreneurial ventures within a

country are critical.

A review of the entrepreneurship literature

suggests that developing new business ventures

generally depends upon the following five

factors:

• economic and political context

• national regulation

• facilities for the development of small

business

• type and number of big business

• market

In addition, the particular strategy a small

business follows depends upon managers

adequately scanning the environment that the

business will operate in (Beal, 2000).

Environmental scanning allows a firm to learn

about its environment and evaluate the impact of

competitors (Bierly & Daly, 2007.) Thus, this

study looked at the level or organizational

scanning and strategy alignment. Because of the

implications it has with managerial practice,

leadership has been one of the most studied

phenomena by researchers (eg., Covin & Slevin,

2002; House & Aditya, 1997; Sinha, 1996) in the

field of organizational behavior. Therefore, the

leadership style of small business managers was

also considered.

Based on a review of relevant streams of

literature, the following research questions

guided our exploratory analysis:

1. Do small business managers in

Mexico (Guanajuato) per form

environmental scanning to properly


24

align the strategy of their respective

firms?

2. Is an adequate level of environmental

scanning used to develop business

strategy?

3. What are the principal factors in the

leadership styles of small business

managers?

4. Do small business managers behave

l i k e o w n e r - m a n a g e r s o r

entrepreneurs?

Method

Interviews were conducted with a sample of 25

small business managers from five industries

–agronomy, crafts, food, metal-mechanic, and

textiles– in the state of Guajuanato in central

Mexico over the period of year-year. All interviews

were conducted in person by the same

researcher during a prearranged appointment

on-sight at each company. An open-ended

questionnaire was constructed from items

identified in the previous literature review and

was used to gather data. The resulting

responses from each interview were registered in

a computer text file and then analyzed using

hermeneutic text analysis (Gadamer, 1989) by

one of the researchers. A hermeneutic approach

for analysis was chosen to gain a deeper

understanding of top managers' behavior and

actions of how and at what level they scanned

their external environments, the style they used

to lead their organizations, and if their actions

revealed a tendency to act more like owner-

managers or entrepreneurs.

Results

The size of the 25 companies included in this

study ranged from 11 to 50 employees; 48

percent had between 11-25 employees, 36

percent had 26-40 employees, and 16 percent

had between 41-50 employees. Seventeen

percent of the firms had been in business from

two to five years, 21 percent had been operating

from six to ten years, 37 percent between 11 and

20 years, and 25 percent were from 21 to 29

years old.

The results of the hermeneutic text analysis are

presented in Table 1. In general, it was

determined that small business managers

included in the sample do engage in

environmental scanning, but in an informal way,

to align their respective company's strategy.

Further, their leadership behavior is more like that

of an individual termed “business owner” rather

than “entrepreneur”.

25

#102 / Año 37

Table 1: Results of the Hermaneutic Text Analysis

Variable Questions Answers

Environmental Scanning & Strategy Alignment

Organizational needs Credit for financial operations Machinery renewal/technology Better trained and loyal workers Increase sales and new market search

Product needs Increase product qualitySupplier development

Production needs Improve production planningImprove personnel trainingImprove supplier quality and service

Marketing needs Increase sales Search new markets (domestic and foreign)Increase quality

Strategy for competitors Increase qualityReputation of the business Search new marketsCustomer service

National economic environment

Decrease in salesRaw materials price increases Incrementinproduct pricingOpportunity for new strategies

Financial environment Cost of loansDevelop new partnersRecovery of accounts payable

University-Business relationship

Financial and management assessmentMarket studies

Strengths The personnelThe product

Weaknesses Lack of financial resourcesThe personnelLack of administrative controlsSales

Assessment needs New production techniquesExport potentialManagement and finance

Participation with other business managers?

Leadership Style Only if there is a win-win relationship

How was your business started? Selling the product first and now producing itFamily traditionIdentifying opportunities working for similar companies

Your strategy for development? Quality of the productCustomer serviceImprove product process & technologyCost reductionNew markets

Opportunities? New productsInnovation of existing productDevelop new markets

Threats? CompetitorsEconomic crisis


26

Variable Questions Answers

Pride in? My businessMy personnelMy achievement as business ownerMy personal effort in building this firm

Don't like about your business? Disorder Not enough time for familyLack of technology

Anecdotes of the firm Begin with nothing, no money and build a firm that provides for my familyExport to other countriesLoyalty of the customerDevelop new products

What would you like to say to other entrepreneurs?

Effort and hard workConstancyPatience Appreciate your workers

What would you like to say to the government?

More support for small businessServe the well being of all the peopleReduce taxes

What is your contribution to society?

Provide employmentBeneficial programs Handicap assistanceSupport university students with internshipsBeing honest

Conclusions

Our primary interest in and focus of this research

was to conduct an exploratory investigation of the

extent that managers of small manufacturing

businesses in Guanajuato, Mexico, engaged in

environmental scanning and strategy alignment

for their firms. We were also interested in

identifying the leadership style of these

managers to better understand new venture

creation and how suitable the current or prevalent

style of leadership is to increase the number of

small businesses via entrepreneurship in Mexico.

Based on the information gathered through in-

person interviews of top managers at 25

companies, we can conclude that this group of

managers does perform environmental

scanning, but in an informal way, and these

managers tended to scan their local external

environments and develop or adapt strategies

based on their personal knowledge and

experience rather than searching for more

complete information about their external

environments. In almost every company

included

aligned their firm's strategy after environmental

scanning, but rarely considered any input outside

the local environment.

Further, text analysis showed that these leaders

show little initiative in creating new opportunities

for their companies or taking risks to develop new

products or to enter new markets. The main

leadership traits that emerged for these small

business managers are conscientiousness,

resource building, resource access, resource

mobilization, and legitimization. They reported

that their primary concern was firm performance,

and they do not delegate authority or decision-

making responsibilities for company operations

to subordinates.

Of course, there are limitations to any study, and

this one is no exception. The survey instrument

must be refined and validated, and a larger

sample interviewed to confirm findings from the

small group of subjects in this exploratory

in the sample, managers developed or

27

#102 / Año 37

study. Also, the sample participants were all located in a relatively small area in central Mexico, and therefore, results cannot be generalized beyond the group or geographic region. Again, a larger sample of managers from small manufacturing companies across an increased number of industries located throughout Mexico will help confirm the results of this study.

REFERENCES

ØBeal, R. M. (2000). Competing effectively: Environmental scanning, competitive strategy, and organizational performance in small manufacturing firms. Journal of Small Business Management, 38(1), 27-47.

ØBierly, P. E. III & Daly, P. S. (2007). Alternative knowledge strategies, competitive environment, and organizational performance in small manufacturing firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 31(4): 493-516.

ØCovin, J. G. & Slevin, D. P. (2002). The entrepreneurial imperatives of strategic leadership. In M. A. Hitt, R. D. Ireland, S. M. Camp & D. L. Sexton (eds.), Strategic Entrepreneurship: Creating a New Mindset, Oxford: Blackwell.

ØGadamer, H. G. (1989). Truth and Method, London: Scheed and Ward.

ØHouse, R. J. & Aditya, R. N. (1997). The social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of Management, 23(3), 409-473.

ØOECD (2006). Structural and Demographic Business Statistics. Paris: Organization for Economic Cooperation and Development.

ØSinha, T. N. (1996). Human factors in entrepreneurship effectiveness. Journal of Entrepreneurship, 5(1), 23-39.

Recibido: 20/08/08

Aceptado: 24/10/08


28

PRIMER SEMESTRE (tronco común) Teoría de la organización Seminario departamental I:Metodología de la investigación Marco jurídico de la administración pública Ciencias políticasAnálisis social

Especialización en nuevos escenarios de laadministración pública en el ámbito internacional

SEGUNDO SEMESTRESeminario departamental II:Metodología avanzada de la investigación Derecho público internacional Procesos políticos contemporáneosEstructura económica internacional

TERCER SEMESTRESeminario departamental III: Proyecto de tesis Modernización de la administración pública en México Gestación y planeación de políticas públicasImplementación y evaluación de políticas públicas

CUARTO SEMESTRE Seminario de tesis: Laboratorio de investigación

Ubicación: Edificio H 1er pisoTel. 5729 6300 ext. 61803Web: http://sepi.escasto.ipn.mx

Formar investigadores docentes y profesionales de laadministración pública especialistas en campos concretos de estudio, prioritarios para el desarrollo del país y elavance del conocimiento en el área.

Especialización en administración pública estatal y municipal

SEGUNDO SEMESTRE Seminario departamental II:Metodología avanzada de la investigación Desarrollo regional integral Finanzas públicas para el desarrollo local Políticas públicas estatales y municipales

TERCER SEMESTRE Seminario departamental III: Proyecto de tesisMercadotecnia de productos y servicios públicos Reglamentación municipal Gerencia de organizaciones públicas

CUARTO SEMESTRE Seminario de tesis: Laboratorio de investigación

Especialización en economía y finanzas públicas

SEGUNDO SEMESTRESeminario departamental II: Metodología avanzada de la investigaciónPlanificación del desarrollo económicoPolítica económica Finanzas públicas

TERCER SEMESTREFormulación y evaluación de proyectos Seminario departamental III: Proyecto de tesis Economía y finanzas corporativas Econometría y simulación

CUARTO SEMESTRESeminario de tesis: Laboratorio de investigación

Plan de estudios

Objetivo

I. INTRODUCCIÓN

Orígenes e importancia de la formación para la gestión de instituciones educativas

La importancia de la formación profesional para la gestión de instituciones educativas fue descubriéndose de manera paulatina en diferentes países durante las dos últimas décadas del siglo XX. Originalmente esta formación se daba como un elemento de los programas de formación inicial de profesores; pero a partir del inicio de los años ochenta, algunos países como Francia, Inglaterra y Suecia decidieron establecer políticas generales para brindar oportunidades de formación específica para la gestión a los directivos de c e n t r o s e s c o l a r e s , p r o m o v i e n d o s u profesionalización bajo modalidades apropiadas al contexto y desarrollo de cada sistema educativo.

Esta formación de directivos se ofrece dentro del contexto emergente de la sociedad del conocimiento y de la información, así como de diferentes paradigmas educativos, los cuales se ven reflejados en la toma de conciencia sobre las implicaciones y características de ese cambio de escenarios y de la potencialidad de la educación, en su función anticipatoria de la nueva sociedad, como factor de crecimiento económico y de construcción de una mayor equidad social en la oferta de oportunidades educativas, además de consolidar la democracia (CEPAL-UNESCO, 1992).

Para este propósito, en países como Francia, Inglaterra y Suecia se establecieron concursos de selección de aspirantes a cargos directivos. Estos concursos tenían como prerrequisitos la formación profesional como docentes y la experiencia docente en las instituciones educativas; pero estaban orientados hacia la valoración de habilidades y aptitudes para el ejercicio de los cargos directivos. Aquellos maestros o maestras que resultaban con mejores habil idades y apti tudes eran seleccionados para ocupar los cargos de dirección o gestión.

Antes de acceder a sus cargos directivos, los aspirantes seleccionados debían seguir un programa de formación previa; pero ya en el ejercicio de sus cargos se les ofrecían diferentes

tipos de formación específica para la gestión, aprovechando parte de los fines de semana y de los periodos vacacionales.

A mediados de los ochenta la investigación educativa realizada en España descubrió la importancia de la formación para la gestión, haciéndola obligatoria para los directivos de las escuelas públicas con el fin de promover la mejora permanente en la calidad de sus servicios educativos.

En México, aún se accede a los cargos directivos sin preparación específica previa para la gestión. El criterio más comun de selección es el del escalafón de ant igüedad, combinado con d i fe ren tes t i pos de conex iones político–sindicales.

Los primeros programas de formación de posgrado para directivos y líderes para los sistemas educativos de América Latina y el Caribe se iniciaron en 1975 en el Instituto Politécnico Nacional (IPN), en la ESCA Santo Tomás. Estos esfuerzos de formación para la gestión de la educación de nivel superior, medio y básico continuaron durante el periodo 1975 - 2009.

Por su parte, la Secretaría de Educación Pública (SEP) ha creado varios programas especiales para promover la iniciación del personal directivo en el campo de la gestión mediante los programas denominados: Cursos Nacionales para Directivos de Educación Primaria y Secundaria, los programas de especialización y maestría de la Universidad Pedagógica Nacional y a través de diversos convenios celebrados con instituciones de educación superior, públicas y privadas, como el Instituto Politécnico Nacional, algunas universidades estatales y recientemente con el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, La Universidad de las Américas (Cholula), la Universidad Iberoamericana, la Universidad Anáhuac y otras.

La necesidad e importancia de la formación para la gestión de directores y supervisores de centros de educación básica se ha manifestado de manera continua a partir de los últimos tres programas sectoriales: el Programa de Desarrollo Educativo 1995-2000; el Programa Nacional de Educación 2001-2006 (PNE) y el Programa Sectorial de Educación 2007-2012.

31

#102 / Año 37

En el PNE se asignó una particular importancia al Programa de Escuelas de Calidad (PEC), a cargo de la Subsecretaría de Educación Básica (SSEB), y su orientación “hacia una escuela pública de calidad”, que articula el ejercicio de la gestión con el cumplimiento de la misión de la escuela. El PEC ha establecido como requisito necesario para ofrecer apoyos especiales a las escuelas que decidan participar en este proceso de búsqueda nacional, que éstas se comprometan con la calidad en la educación básica y que sus directivos se obliguen a formarse para la gestión educativa.

Debe, sin embargo, tomarse en cuenta que han surgido algunos cuestionamientos en cuanto a la relación de los centros de educación básica que se han integrado al Programa Escuelas de Calidad y el rendimiento académico, verificado por la prueba de ENLACE. Pero estos cuest ionamientos no han tomado en consideración las limitaciones de validez de esta prueba, aplicada a centros que operan en contextos muy desiguales; la pérdida de prioridad relativa que sufrió el Programa PEC durante la gestión 2002-2006; el apoyo presupuestal que fue reduciéndose hasta llegar a ser demasiado limitado; así como la verificación de la situación académica de si los directores de las escuelas PEC realmente han aprovechado las oportunidades de formarse para la gestión.

Lo que sí sabemos es que los $50 000 pesos en promedio a que se vio reducido el apoyo a los centros, no fueron acompañados por una inversión similar por parte de los gobiernos estatales y municipales y que, en no pocas ocasiones, estos recursos se utilizaron simplemente para subsanar deficiencias graves en la infraestructura de la planta física de los centros. Los estudios de valoración del rendimiento académico de las escuelas PEC tendrían que comparar los casos de escuelas PEC y escuelas no PEC, verificando en ambos grupos si sus directivos accedieron al cargo con una formación para la gestión previa o si han aprovechado las oportunidades de formación en la acción que el sistema educativo les ha ofrecido a través de cursos destinados a los directores de centros de educación básica.

II. CONCEPTO EMERGENTE DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA

La literatura especializada registra un cambio significativo en el concepto mismo de gestión

escolar; que pasa de entenderse como una función puramente técnica, administrativo-contable, centrada en la persona individual del director o directora, a una función centrada en la cultura organizacional y la acción educativa y social de las escuelas.

Pilar Pozner comenta: “La gestión escolar no es una construcción arbitraria y aislada; pertenece a un ámbito social específico; se reconoce como una organización social que le da sentido y fuerza como proyecto de transformación de los seres humanos”. (Pozner, 1998)

Juan Carlos Tedesco, por su parte, entiende la gestión como: “Un proceso que va más allá de los simples cambios administrativos, abarca todo lo que concierne a los procesos educativos, tanto administrativo y social, como laboral y pedagógico”. (Tedesco, 1999)

Gestión escolar es el conjunto de acciones relacionadas entre sí, que comprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución de la intencionalidad pedagógica en, con y para la comunidad educativa. Es una de las instancias de toma de decisiones acerca de las políticas educativas de un país (SEP, 2000).

El autor, responsable de dir igir esta investigación, ha definido la gestión como: “Un proceso dinámico que logra vincular los ámbitos de la administración convencional con los de la organización, como estructura, bajo la conducción y animación de un liderazgo eficaz del director, que se ejerce en un contexto de liderazgos múltiples y se orienta hacia el cumplimiento de la misión institucional”. (Álvarez, 2006) Para entender mejor el concepto emergente de gestión se presentan a continuación dos diagramas. El Diagrama 1 que comprende diferentes tipos de gestión según su campo específico de aplicación: gestión gubernamental, referida a la administración pública; gestión empresarial, referida al desarrollo de empresas y organizaciones productivas o de servicios; gestión educativa, referida a los centros educativos de educación básica y media, y gestión del desarrollo institucional, referida a los centros e instituciones de educación media, superior y de posgrado.


32

DIAGRAMA 1. Tipologías de la gestión

Gestión

Gubernamental Empresarial

Educativa Institucional

El Diagrama 2 se refiere a los elementos que

comprende el proceso estratégico que debería

utilizarse para el desarrollo del Proyecto Escolar

(PE), denominado también, Plan Estratégico

de

términos establecidos por las normas del PEC y

su instrumentación práctica en los centros

escolares.

Transformación Escolar (PETE), en los

DIAGRAMA 2. Proceso de gestión educativa y proyecto escolaro plan estratégico de transformación escolar (PETE)

Liderazgo de gestiónLiderazgos múltiples

Ámbitos de la

administración

Ámbitos de la

organización

Trabajo en equipo

Participación social

Proyecto escolar o

PETE

Cumplimiento de la misión

Calidad de la educación básica

Aprendizaje organizacional

Rendición de cuentas

33

#102 / Año 37

CUADRO 1. Esquema comparativo entre los modelos de la administración escolar tradicional y el de gestión educativa estratégica

Administración escolar tradicional Gestión educativa estratégicaBaja presencia de lo pedagógico Centralidad de lo pedagógicoÉnfasis en normas y rutinas Habilidades para tratar con lo complejoTrabajos aislados y fragmentados Trabajo en equipoEstructuras cerradas a la innovación Apertura al aprendizaje y a la innovaciónAutoridad impersonal y fiscalizadora Asesoramiento y orientación profesional

Estructuras desacopladasCulturas educacionales cohesionadas por una visión y la misión

Observaciones simplificadas y esquemáticas Intervenciones sistémicas y estratégicas

Fuente: Pozner, Pilar (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa. Argentina: UNESCO-IIPE.

Buenos Aires,

CUADRO 2. Diez competencias básicas para la gestión

1. Comprensión de los desafíos que implica el cambio de paradigmas en los sistemas educativos.2. Identificación del movimiento de la administración convencional, hacia la gestión educativa estratégica.3. Generación de espacios para el desarrollo del liderazgo y la innovación en las instituciones educativas.4. Comunicación efectiva en las organizaciones educativas.5. Delegación de autoridad.6. Negociación de conflictos.7. Planteamiento y resolución de problemas.8. Visión prospectiva y función anticipatoria de la gestión educativa.9. Trabajo en equipo y colaboración interinstitucional.10. Participación social y respuesta interactiva a la demanda educativa.

Fuente: Pozner, Pilar (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa. Argentina: UNESCO-IIPE.

Buenos Aires,

La gestión por su propia naturaleza tiende a relacionarse con los procesos de innovación y cambio; pero resulta inconcebible sin en el ejercicio eficaz del liderazgo.

En los estudios reportados por la literatura latinoamericana han cobrado particular relevancia las aportaciones del Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación de la UNESCO, desde su Oficina Regional en Buenos Aires, Argentina (Pozner, 2000) (cuadro 1 ) . C o n s u l t a r l a p á g i n a w e b w w w. iipe.unesco.buenosaires.arg La información de la Red Forgestion.

III. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA

3. 1. Objetivo general de la primera fase del proyecto

El objetivo general de este estudio consistió en

identif icar experiencias estratégicas y

condiciones de operación de los programas y

cursos de formación y actualización destinados a

directivos de instituciones de educación básica,

en seis entidades de la Federación, valorando su

contribución potencial al mejoramiento de la

gestión y de la calidad de la educación básica.

Partiendo de la identificación de los cursos y

programas de formación y actualización de

directivos, en cada una de las entidades

seleccionadas, el proyecto utilizó un cuestionario

especial basado en las unidades temáticas de los

programas de formación y otro cuestionario

centrado en las competencias básicas para la

gestión propuestas por el IIPE, recogiendo las


34

opiniones de los maestros que participaron en

esos cursos y programas.

3. 2 Objetivo general de la segunda fase del

proyecto

El objetivo general de la segunda fase del

proyecto “Experiencias, logros y desafíos en la

formación de directivos para la educación

básica” consistió en realizar una sistematización

de experiencias relacionadas con los resultados

de la formación en gestión de los directivos de

educación básica, ciclo secundaria, en los

primeros años de desempeño en la función

directiva, basada en las opiniones y en la

valoración de los directores que tomaron cursos

y programas sobre formación en gestión, así

como en algunas observaciones directas

realizadas por los autores a partir de los impactos

del cambio de paradigmas de los sistemas

educativos en los centros escolares de diferentes

contextos.

3. 3 Metodología de la segunda fase del

proyecto

Para encontrar respuestas a las preguntas

iniciales, en la primera fase de este proyecto de

investigación, se plantearon los siguientes

pasos:

• Revisión y análisis de la literatura

especializada, tanto nacional como del

extranjero, sobre el tema de investigación

Experiencias de formación de directivos de

educación básica durante su primer año de

gestión (2002-2004).

• Diseño, instrumentación, pilotaje y

aplicación del cuestionario Resultados de

experiencias sobre gestión educativa a una

muestra no probabilística de 110 directivos

de centros de educación básica, ciclo

secundaria, 60 fueron aplicados en el

Distrito Federal y 50 en el Estado de México.

• Elaboración y aplicación de un cuestionario

especial para directivos de centros de

educación básica; “International Study of

the Preparation of Principals”.

• Realización de sesiones con grupos de

enfoque, de los que se tomó una muestra

representativa aleatoria de los directivos de

nivel secundaria del Distrito Federal, cuya

experiencia oscilaba entre uno y dos años

de gestión.

• Sistematización de los resultados de las

experiencias de gestión escolar vividas por

los directivos.

• Síntesis de resultados, conclusiones y

recomendaciones para establecer políticas

y estrategias para la futura formación de los

directivos y líderes de las instituciones de

educación básica del país.

IV. RESULTADOS Y CONCLUSIONES

Con base en los resultados obtenidos en la

sistematización de experiencias sobre la

formación para la gestión de los directivos de

educación básica, se observa que los directivos

reciben principalmente una formación general en

los cursos que se les ofrece de actualización de

profesores. Estos cursos han estado a cargo de

diferentes instituciones públicas y privadas, entre

las que destacan el Instituto Politécnico

Nacional, la Universidad Pedagógica Nacional,

el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey (ITESM), y los propios centros de

actualización.

La mayor parte de los directivos acceden a sus

cargos sin contar con una formación previa para

la gestión educativa. Por lo que es necesario

sistematizar y ampliar la oferta de programas de

formación en gestión, tanto antes de acceder a

sus cargos como durante el ejercicio de los

mismos, mediante programas de formación en la

acc ión que fomenten a l máx imo la

sistematización de experiencias de gestión.

Se propone que los maestros que tomen cursos

de formación como directivos realicen trabajos

en colaboración con directivos de centros

escolares, para así poder ampliar sus

experiencias de práctica de la gestión.

Entre el conjunto de competencias y

conocimientos indispensables de desarrollar en

el desempeño de la gestión escolar se tienen los

relacionados con los siguientes elementos:

35

#102 / Año 37

aspectos normativo - jurídicos sobre la aplicación

de la legislación educativa; habilidades de

negociación, y relaciones humanas y manejo del

personal.

Los mayores problemas enfrentados por los

directivos de educación básica son, en primer

lugar, el exceso de trabajo administrativo, el cual

no permite que los directivos enfoquen su

atención en aspectos de tipo técnico -

pedagógico, como revisión de planes y

programas de estudio, orientación y asesoría a

los profesores, supervisión de grupos, entre

otras actividades. En segundo lugar mencionan

la falta de adaptabilidad de los maestros a usar

recursos didácticos de las tecnologías de la

información y de la comunicación.

En cuanto a las mejores experiencias vividas por

los directivos de educación básica en sus

centros escolares se encuentran: el apoyo

proporcionado por parte de los colaboradores a

los directores; el reconocimiento ofrecido a su

labor directiva, y el trabajo en equipo con el

personal.

En relación con las peores experiencias vividas

por los directivos se tienen: los problemas con el

personal; la falta de aceptación y poca

colaboración de los docentes con los directivos;

las divisiones entre los docentes que impiden el

trabajo colegiado; el tedio para la aplicación de

una normatividad generalmente obsoleta, y la

falta de apoyo de las autoridades locales, en

primera instancia. (véase cuadros 3 y 4).

CUADRO 3. Valoración de competencias adquiridas en los cursos nacionales (CN) y en otros cursos de formación en gestión educativa (OC)

PRIMERA FASE: Síntesis de resultados

D.F. EDO. MÉX. GTO. JAL. S.L.P. GENERALREF. PREGUNTA

CN OC CN OC CN OC CN OC CN OC CN OC

1Comprensión de los desafíos que implica el cambio de paradigmas en los sistemas educativos para la formación en gestión

8.14 8.11 8.14 8.12 7.59 7.33 8.80 8.33 8.44 8.13 8.16 7.89

2Desarrollo de competencias para el ejercicio del liderazgo en la instituciones de educación básica.

8.03 8.46 8.36 7.76 7.90 7.67 9.00 8.50 8.78 8.33 8.33 8.10

3Habilidad para prever el futuro y anticiparse a los problemas.

7.75 8.35 7.89 7.82 7.41 7.12 8.47 8.44 8.37 8.40 7.91 7.90

4Habilidad para plantear y resolver problemas prioritarios de la gestión educativa.

7.33 8.11 8.32 7.53 7.66 7.33 9.27 8.78 8.52 7.73 8.06 7.83

5Habilidad para promover la participación social en el diseño, instrumentación y evaluación del proyecto escolar.

7.36 7.65 8.14 7.06 7.52 7.02 8.87 8.44 8.22 8.07 7.90 7.53

6Capacidad de comunicación y de relaciones humanas.

8.39 8.84 8.50 8.06 7.69 7.74 9.00 8.89 8.70 8.53 8.39 8.35

7Logro del trabajo en equide cada centro escolar.

po de los profesores 7.75 7.97 8.29 7.88 7.62 7.86 8.80 8.39 8.70 8.73 8.14 8.07

8Capacidad de negociar conflictos tanto al interior de cada escuela como en relación con la comunidad.

7.28 8.03 7.89 7.29 7.38 7.50 8.33 8.00 8.37 7.93 7.76 7.74

9Necesidad de delegar la autoridad en el ejercicio de la gestión educativa.

7.11 7.68 7.96 7.47 7.55 7.55 8.20 8.17 8.56 8.33 7.79 7.75

10

Necesidad de propiciar espacios para la creatividad, la innovación, el cambio educativo y la evaluación en los centros escolares y en las instituciones educativas.

7.89 8.03 8.07 7.59 7.10 7.21 9.27 8.83 8.48 7.80 8.03 7.79


36

Pregunta 1. ¿Qué elementos de tu formación como profesor(a) tuvieron que ver con el ejercicio de la gestión o el desempeño de cargos directivos en los centros de educación básica? (n=49)Categoría de análisis FrecuenciaEspecialidades, maestrías y doctorados 9Formación normalista 7Cursos de legislación y administración 18Experiencia como docente 7Apoyo técnico y pedagógico 6Coordinador(a) académico(a) 4Cursos de manejo de planes y programas SEP 5Nivelación pedagógica 5Pregunta 2. ¿Antes de asumir tu cargo directivo actual tuviste la oportunidad de participar en algún curso o programa directamente relacionado con la formación de directivos? (n=49)Pregunta 2.1 Especifica el nombre del curso o programa y la institución que lo ofreció. Categoría de análisis FrecuenciaCursos inducción a directivos 25No contestó 10Ninguno 24Pregunta 2.2 Menciona los dos componentes que te resultaron más útiles. (n=49)

Categoría de análisis FrecuenciaComunicación y relaciones humanas 7Normatividad 4No contestó 23Liderazgo 7Gestión 9Pregunta 2.3 Menciona los dos componentes que te resultaron menos útiles. (n=49)Categoría de análisis FrecuenciaTodo útil 5Ninguno 3No contestó 29Tiempo insuficiente 2Falta de preparación específica 3Pregunta 3. Menciona dos competencias o conocimientos relacionados con tu trabajo directivo que consideras más necesarios desarrollar para mejorar tu desempeño en la gestión. (n=49)Categoría de análisis FrecuenciaLiderazgo 26Comunicación y relaciones humanas 18Normatividad 11Admon. escolar 12Gestión escolar 27Manejo de TIC´s y software (estadística) 4

CUADRO 4. Síntesis de resultados de la segunda fase

37

#102 / Año 37

Pregunta 4 ¿Cuáles consideras que han sido dos de los mayores problemas que has encontrado durante tu primer año de gestión como directivo y cómo los has enfrentado? (n=49)

Categoría de análisis FrecuenciaPersonal 42Normatividad y trámites administrativos 9Falta de apoyo de las autoridades 6Comunicación y relaciones humanas 7Disciplinar alumnos 4Organización de trabajo y cultura escolar 5Sindicato 2Escasez de Recursos Financieros y materiales 2Situaciones difíciles con los padres de familia 3Intransigencia del director 3Temor al puesto 4

Pregunta 5. En relación con tus expectativas iniciales sobre el ejercicio de tu cargo directivo, ¿Cuál ha sido tu mejor y peor experiencia en el ejercicio de la gestión como Director(a) de escuela? Describe ambas. (n=49)Pregunta 5.1 Tu mejor experiencia.

Categoría de análisis FrecuenciaApoyo recibido como director 24Trabajo en equipo 11Mejoras académicas y materiales 19No contestó 7

Pregunta 5.2 Tu peor experiencia. (n=49)

Categoría de análisis FrecuenciaProblemas con el personal 23Aplicación de la normatividad 9Falta de apoyo de autoridades 11Pésimas condiciones en el plantel 2Problemas con padres de familia 4No contestó 3Pregunta 6 ¿Qué observaciones y sugerencias consideras oportuno hacer a las instituciones que forman directivos para cubrir lagunas o deficiencias que has observado de la formación en gestión y para mejorar los programas de formación? (n=49)Categoría de análisis FrecuenciaCurso de gestión y liderazgo educativo 33Asesoría y seguimiento de cursos 5Ajuste de fechas y tiempos de cursos 4Cursos prácticos y dinámicos 10Normatividad 3No contestó 5Actualización permanente 5


38

V. RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS

Las experiencias internacionales coinciden en

reconocer que la calidad de la educación se

juega en los centros escolares.

1. En el contexto de cambio de paradigmas de

los sistemas educativos, se hace necesario

instrumentar procesos de gestión educativa

estratégica en los centros escolares.

2. Los mayores logros de los cursos para

formación de directivos de centros escolares,

en la opinión de los directores, se han

alcanzado en los campos de relaciones

humanas y comunicación, motivación,

valoración del trabajo en equipo y del trabajo

colegiado.

3. La valoración global de las competencias

básicas de gestión logradas en los cursos

para directivos hasta ahora ofrecidos, resultó

con promedios generales de 7.76 a 8.33 en

seis entidades de la República, de acuerdo

con las opiniones de los directores

participantes.

4. Los directores que participaron en los cursos

de formación para la gestión no lograron

comprender el sistema de financiamiento

descentralizado por el Programa Escuelas de

Calidad (PEC).

5. Los recursos financieros de apoyo a los

programas de formación en gestión educativa

han resultado insuficientes y se pueden

o b s e r v a r a l g u n a s i n e q u i d a d e s y

desequilibrios en su distribución y aplicación.

6. Hace falta verificar en campo los cambios en

el desempeño cotidiano de la gestión de los

directivos que participaron en los cursos de

formación en gestión.

7. Se recomienda a la DGDGIE de la SSEB la

promoción de encuentros para e l

intercambio de experiencias entre los

responsables de los programas de formación

para la gestión y el desarrollo de estudios de

seguimiento de los egresados de estos

programas.

8. Integración de una red mexicana de

especialistas en formación para la gestión

con el apoyo del COMIE.

9. Aprovechamiento de la Red Forgestion de la oficina regional del IIPE/UNESCO Buenos Aires. http://www.iipe-buenosaires.org.ar/

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y DOCUMENTALES

ØÁlvarez, I. (2002). Nuevos sistemas de formación docente para la educación básica en un nuevo siglo. Estrategia interinstitucional. México: Taller Abierto.

ØÁlvarez, I . y colaboradores (2003). Experiencias, logros y desafíos en la formación de directivos para la educación básica. Informes Finales de Investigación Educativa. Clave: PFIE 02/32-2.7-68. México: SEByN e IPN.

ØÁlvarez, I. (2003). El desafío de la calidad en la educación básica, Revista Educare del PEC, (3), p. 37-45.

ØÁlvarez, I. Iturbe, Elizabeth y colaboradores (2005). Los estudios de caso como estrategia para la formación en gestión. México: Taller Abierto.

ØBrassard, A. (1996). Conception des organisations et de la gestion. Montreal: Éditions Nouvelles.

ØMintzberg, H. (1998). The manager´s job. Folklore and fact. Harvard Business Review on Leadership, 1-16.

ØMuñoz, S. (1993). Modelos de organización escolar. Madrid: Editorial Escuela Española.

ØPoggi, M. (2001). La formación de directivos de instituciones educativas. Algunos aportes para el diseño de estrategias. Buenos Aires: IIPE/ UNESCO.

ØPozner, P.. (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa. Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE Buenos Aires.

ØSEP (2000). Antología: la gestión educativa. México: SEP.

ØUNESCO/OREALC (1996). Boletín del Proyecto Principal de Educación, núm. 42. Santiago de Chile: UNESCO.

39

#102 / Año 37

ANEXO I. CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS

SECCIÓN I. CURSOS NACIONALES PARA DIRECTIVOS DE EDUCACIÓN BÁSICA (PRIMARIA O SECUNDARIA)

INSTRUCCIONES. Después de leer atentamente cada número, sección o inciso, marca con una sola (X) el paréntesis que mejor corresponda a la realidad.

Función directiva que desempeñas actualmente: ___________________________________

0.1 ¿Participaste en el Curso Nacional para Directivos de Educación Primaria?

Sí ( ) No ( ). En caso positivo (anota el puntaje obtenido en la ultima evaluación___) continúa en esta misma página. En caso negativo, pasa a la Sección II (págs. 4 y 5).

0.2 ¿Participaste en el Curso Nacional para Directivos de Educación Secundaria?

Sí ( ) No ( ). En caso positivo continúa en esta misma página. En caso negativo, pasa a la Sección II (págs. 4 y 5).

0.3 ¿Participaste en algún otro curso o programa importante para la formación de directivos de instituciones de educación básica?

Sí ( ) No ( ). En caso positivo, contesta también la Sección II (págs. 4 y 5). En caso negativo, pasa a la sección III (pág. 6).

SECCIÓN I. 1 ¿En qué grado tu participación en los Cursos Nacionales para Directivos de Educación Primaria o Secundaria contribuyó al logro de los resultados que se mencionan a continuación?

ESCALA: MA = Muy alto; A = Alto; M = Medio; B = Bajo; N = Nulo

RESULTADOS LOGRADOS MA A M B N1. Clarificación de la misión del sistema educativo nacional. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )2. Logro de consensos sobre los fines, objetivos y misión de la educación básica. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )3. Identificación y valoración de los problemas y desafíos que enfrenta la gestión o

dirección de centros escolares. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4. Conocimiento y comprensión de las bases filosóficas y del contenido de las leyes, general y estatal, de educación.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5. Desarrollo de tus habilidades directivas o de competencias básicas para el mejoramiento de la gestión escolar.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6. Fortalecimiento de tus habilidades para el ejercicio del liderazgo y la coordinación del proyecto escolar.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7. Identificación y valoración de factores, internos y externos, que con tribuyen a mejorar la calidad de la educación básica.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8. Énfasis sobre la importancia y necesidad de promover la innovación educativa y el cambio en los centros escolares.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9. Importancia del trabajo en equipo entre los profesores de una escuela y de la acción académica colegiada.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10. Convencimiento del valor estratégico del proyecto escolar para mejorar el aprendizaje y la calidad de la educación.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11. Valoración de la contribución de la educación básica a la formación integral de las personas y al desarrollo social.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12. Énfasis en la importancia de la promoción de valores para lograr una formación integral de las personas.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13. Desarrollo de tus habilidades de comunicación y de relaciones humanas para promover el trabajo en equipo y la participación social en la educación.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

14. Desarrollo de habilidades para la coordinación y evaluación de programas y proyectos educativos.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

15. Fortalecimiento de tus habilidades personales para el mejoramiento de la organización y gestión de escuelas.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )


40

SECCIÓN I.2 INSTRUCCIONES. Contesta en forma clara y breve a los puntos del guión adjunto, de acuerdo con tus observaciones y experiencias de participación en los cursos nacionales para directores de primaria y secundaria; así como a las aplicaciones prácticas que has logrado realizar en el centro escolar a tu cargo. (Si el espacio no es suficiente, puedes completar tus respuestas al reverso de la hoja, anotando los números e incisos correspondientes).

1.2.1 Expresa un comentario global y personal de valoración sobre el desarrollo general de los cursos nacionales en que has participado.

1.2.2 Menciona dos de los logros más importantes de los cursos nacionales.

1°

2°

1.2.3 Qué es lo que más te agradó de los cursos nacionales.

1.2.4 Menciona dos de los cambios más exitosos que has logrado realizar en tu escuela para el mejoramiento del aprendizaje.

1°

2°

1.2.5 Menciona dos cambios relacionados con la organización y gestión de centros escolares que has intentado realizar pero sin lograr el éxito esperado.

1°

2°

1.2.6 Qué es lo que más te desagradó o menos te sirvió de los cursos nacionales

1.2.7 Desempeño de tus compañeros de grupo, en los cursos nacionales.

1.2.8 Desempeño de los profesores asesores de los cursos nacionales.

1.2.9 Sugerencias para el futuro desarrollo y mejoramiento de los cursos nacionales.

1.2.10 Comentarios, sugerencias o recomendaciones sobre lo que un director de escuela primaria o secundaria puede hacer para que la gestión escolar contribuya al mejoramiento de la calidad de la educación básica.

41

#102 / Año 37

SECCIÓN II. PARTICIPACIÓN EN OTROS PROGRAMAS O CURSOS PROMOVIDOS EN LOS

CONTEXTOS ESTATAL O INSTITUCIONAL PARA DIRECTIVOS DE EDUCACIÓN BÁSICA

Si te ha tocado participar en algún otro curso o programa destinado a directores de primaria o

secundaria, menciona el nombre del programa o curso más importante de este tipo en que has

participado en los últimos cinco años. Anota el periodo de su instrumentación y su duración en

horas (en caso negativo pasa a la Sección III, pág. 6).

Nombre del programa o curso: __________________________________________.

Institución educativa que lo ofreció: _______________________________________

Periodo de impartición: ___________________________Duración en horas: ______.

INSTRUCCIONES. Después de leer atentamente cada número, sección o inciso, marca con una sola

(X) en el paréntesis que corresponda.

SECCIÓN II.1 ¿En qué grado tu participación en el curso o programa, anotado en el primer

párrafo de esta página, contribuyó al logro de los resultados que se mencionan a continuación?

ESCALA: MA = Muy alto; A = Alto; M = Medio; B = Bajo; N = Nulo

RESULTADOS LOGRADOS MA A M B N1. Clarificación de la misión del sistema educativo nacional. ( ) ( ) ( ) ( ) ( )

2. Logro de consensos sobre los fines, objetivos y misión de la educación básica.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

3. Identificación y valoración de los problemas y desafíos que enfrenta la gestión o dirección de centros escolares.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

4. Conocimiento y comprensión de las bases filosóficas y del contenido de las leyes, general y estatal, de educación.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

5. Desarrollo de tus habilidades directivas o de competencias básicas para el mejoramiento de la gestión escolar.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

6. Fortalecimiento de tus habilidades para el ejercicio del liderazgo y la coordinación del proyecto escolar.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

7. Identificación y valoración de factores, internos y externos, que contribuyen a mejorar la calidad de la educación básica.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

8. Énfasis sobre la importancia y necesidad de promover la innovación educativa y el cambio en los centros escolares.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

9. Importancia del trabajo en equipo entre los profesores de una escuela y de la acción académica colegiada.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

10. Convencimiento del valor estratégico del proyecto escolar para mejorar el aprendizaje y la calidad de la educación.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

11. Valoración de la contribución de la educación básica a la formación integral de las personas y al desarrollo social.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

12. Énfasis en la importancia de la promoción de valores para lograr una formación integral de las personas.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

13. Desarrollo de tus habilidades de comunicación y de relaciones humanas, para promover el trabajo en equipo y la participación social en la educación.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

14. Desarrollo de habilidades para la coordinación y evaluación de programas y proyectos educativos.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )

15. Fortalecimiento de tus habilidades personales para el mejoramiento de la organización y gestión de escuelas.

( ) ( ) ( ) ( ) ( )


42

SECCIÓN 2.2 INSTRUCCIONES. Contesta, en forma clara y breve, a los puntos del guión adjunto, de acuerdo con tus observaciones, experiencias y resultados que has logrado alcanzar como consecuencia de tu participación en el curso o programa estatal o institucional para directivos de instituciones de educación básica (preescolar, primaria o secundaria) que seleccionaste al inicio de la Sección II en la pág. 4; así como las aplicaciones prácticas que has logrado realizar en el centro escolar a tu cargo. (Si el espacio no es suficiente, puedes completar tus respuestas al reverso de la hoja, anotando los números e incisos correspondientes).

2.2.1 Expresa un comentario global y personal de valoración sobre el desarrollo general del curso o programa estatal o institucional seleccionado en la pág. 4.

2.2.2 Menciona dos de los logros más importantes de ese curso o programa.

1°

2°

2.2.3 Qué fue lo que más te agradó del curso o programa estatal o institucional.

2.2.4 Menciona dos de los cambios más exitosos que has logrado realizar en tu escuela, como consecuencia de ese curso o programa, para el mejoramiento del aprendizaje.

1°

2°

2.2.5 Menciona dos cambios relacionados con la organización y gestión de centros escolares que has intentado realizar pero sin lograr el éxito esperado.

1°

2°

2.2.6 Qué fue lo que más te desagradó o menos te sirvió de ese curso o programa.

2.2.7 Desempeño de tus compañeros de grupo en ese curso o programa.

2.2.8 Desempeño de los profesores asesores de ese curso o programa.

2.2.9 Sugerencias para el futuro desarrollo y mejoramiento de este tipo de cursos o programas estatales o institucionales.

2.2.10 Comentarios, sugerencias o recomendaciones sobre lo que un director de escuela primaria o secundaria puede hacer para que la gestión escolar contribuya al mejoramiento de la calidad de la educación básica.

43

#102 / Año 37

SECCIÓN III. GRADO DE IMPORTANCIA ASIGNADO POR LOS CURSOS Y PROGRAMAS A LAS

COMPETENCIAS BÁSICAS PARA LA GESTIÓN

INSTRUCCIONES. De acuerdo con las experiencias que has tenido al participar en los cursos

nacionales para directivos de educación básica o en otros cursos o programas mencionados en la

Sección II de este cuestionario, califica por favor utilizando una escala del 1 al 10, en qué grado

hicieron énfasis estos cursos a fin de preparar a los maestros participantes para enfrentar los

siguientes desafíos de la gestión en la educación básica:

1.2.3 Observaciones y sugerencias para la Subsecretaría de Educación Básica y Normal en relación

con la organización y desarrollo de futuros cursos o programas para la formación de directivos de

instituciones de educación básica.

1.2.4 Observaciones y sugerencias para la Secretaría de Educación del estado en relación con la

organización y desarrollo de futuros cursos o programas para la formación de directivos de

instituciones de educación básica.

A nombre de la subsecretaría de la educación básica y normal y del IPN agradecemos la

comunicación de tus valiosas experiencias.

DESAFÍOS

CURSOSNACIONALES

CALIFICACIÓN

OTROSCURSOS

CALIFICACIÓN

1°. Comprensión de los desafíos que implica el cambio de paradigma en los sistemas educativos para la formación en gestión.

2°. Desarrollo de competencias para el ejercicio del liderazgo en las instituciones de educación básica.

3°. Habilidad para prever el futuro y anticiparse a los problemas.4°. Habilidad para plantear y resolver problemas prioritarios de la gestión

educativa.5°. Habilidad para promover la participación social en el diseño,

instrumentación y evaluación del proyecto escolar. 6°. Capacidad de comunicación y de relaciones humanas.7°. Logro del trabajo en equipo de los profesores de cada centro escolar.8°. Capacidad de negociar conflictos tanto al interior de cada escuela como en

relación con la comunidad.9°. Necesidad de delegar la autoridad en el ejercicio de la gestión educativa.10°. Necesidad de propiciar espacios para la creatividad, la innovación, el

cambio educativo y la evaluación en los centros escolares y en las instituciones educativas.


44

ANEXO 2

SEGUNDA FASE. Cuestionario para

directivos de centros de educación básica

0. Datos generales del participante: nombre,

lugar y fecha de nacimiento, nacionalidad,

género, edad, carrera profesional y grado

máximo de estudios, años de experiencia

profesional, programas de formación para la

gestión y/o iniciación a la gestión e institución,

fecha de inicio en el cargo como directivo, tipo

de preparación previa al cargo, escuela de

adscripción a su cargo, zona, sector, región,

teléfono, nivel al que pertenece y correo

electrónico.

Preguntas a directivos

1. ¿Qué elementos de tu formación como

profesor(a) tuvieron que ver con el ejercicio

de la gestión o el desempeño de cargos

directivos en los centros de educación

básica? Especifica instituciones, programas

y principales contenidos.

2. Si antes de asumir tu cargo directivo actual

tuviste la oportunidad de participar en algún

curso o programa directamente relacionado

con la formación para la gestión. Especifica

el nombre del curso o programa y la

institución que lo ofreció.

2.1 Menciona los dos componentes que te

resultaron más útiles.

2.2. Menciona los dos componentes que te

resultaron menos útiles.

3. M e n c i o n a d o s c o m p e t e n c i a s o

conocimientos relacionados con tu trabajo

directivo que consideras más necesario

desarrollar para mejorar tu desempeño en la

gestión.

4. ¿Cuáles consideras que han sido dos de los

mayores problemas que has encontrado

durante tu primer año de gestión como

directivo y cómo los has enfrentado?

5. En relación con tus expectativas iniciales

sobre el ejercicio de tu cargo directivo ¿Cuál

ha sido tu mejor y tu peor experiencia en el

ejercicio de la gestión como Director(a) de

Escuela? Describe ambas.

6. ¿Qué observaciones y sugerencias

consideras oportuno hacer a las

instituciones que forman directivos para

cubrir las lagunas o deficiencias que has

observado en la formación para la gestión y

para mejorar estos programas?

Recibido: 04/09/08

Aceptado: 06/11/08

45

#102 / Año 37

PRIMER SEMESTREEl sistema educativo en México Métodos y técnicas de investigación en ciencias sociales IOptativa I

SEGUNDO SEMESTREPlaneación de la educación Administración de instituciones educativas Métodos y técnicas de investigación en ciencias sociales IIOptativa II

TERCER SEMESTREEconomía de la educaciónSeminario departamental IOrganización y dirección de instituciones educativas Modelos educativosOptativa III

CUARTO SEMESTRE Seminario departamental IIOptativa IV (seminario-taller)

Ubicación: Edificio H 3er pisoTel. 5729 6300 ext. 61647Web: http://sepi.escasto.ipn.mx

Preparar los cuadros administrativos intermedios y superiores que son necesarios para establecer condiciones organizacionales, académicas yadministrativas que permitan elevar la eficiencia,calidad y relevancia de la educación que ofrecen lasinstituciones del sistema educativo nacional.

Asignaturas y seminarios Talleres optativos

Teoría de sistemas Administración de recursos financieros y materiales Evaluación institucional Tecnología y educación Educación y sociedad Seminario-taller de planeación curricular Seminario-taller sobre problemas del desarrollo del sistema educativo nacionalFormación y administración de personal docente y académico-administrativo Análisis y evaluación de procesos educativos Métodos de enseñanza de las ciencias administrativas Tendencias de innovación educativa Seminario-taller sobre formulación deproyectos educativos y de investigación tecnológicaSeminario-taller sobre administración de la ciencia y la tecnología Supervisión educativaTeoría de la evaluación Casos en dirección y gestión de instituciones educativas Análisis y formulación de políticas educativas El liderazgo en las instituciones educativas Cultura profesional y valores del personal docente Educación tecnológica y empresa Teorías pedagógicas y modelos de enseñanza Estadística descriptiva aplicada a la educación Técnicas y modelos estadísticos parala investigación educativa Evaluación de instituciones y sistemas educativos Planeación estratégica de instituciones educativas

Plan de estudios

Objetivo

REVISIÓN DE PRÁCTICAS DE MARKETING AMBIENTAL EN MÉXICO EN LOS ÁMBITOS GOBIERNO, EMPRESA Y ONG

Eva Conraud KoellnerLuis Arturo Rivas Tovar (2)

Universidad de GuanajuatoInstituto Politécnico Nacional

(1)

ABSTRACT

This paper is focused on environmental marketing, from its antecedents and its role in the present

society, characterized by high levels of consumption that generate harmful lifestyles and behaviors for

the environment. As a strategy to face environmental issues in Mexico, marketing campaigns have

been launched in the last few years as a mean to generate consciousness of the pollution issues to the

population and simultaneously of the role of the different social factors that cause them. A descriptive

study case of marketing campaigns was applied nationwide in order to determine differences and

similarities in the strategies adopted specifically by public institutions, companies and non profit

organizations, as social agents of most impact in the society. This paper shows the results obtained,

that pretend to be considered to enrich previous models of green behavior.

KEYWORDS: Environmental marketing, marketing campaigns, green behavior, Mexico.

RESUMEN

El presente trabajo se centra en el estudio del arte del marketing ambiental, desde sus antecedentes y

su rol en la sociedad actual, que se caracteriza por altos niveles de consumo que generan estilos de

vida y comportamientos dañinos para el entorno. Como estrategia para atender la problemática

ambiental en México, han surgido desde hace varios años campañas de difusión para concientizar a la

población de los problemas de contaminación y a la vez del papel de los diferentes factores sociales

que los provocan. Con el propósito de averiguar las diferencias y similitudes de las estrategias de

marketing ambiental adoptadas específicamente por las autoridades públicas, las empresas y las

ONG, como agentes sociales de mayor impacto en la sociedad, se realizó un análisis descriptivo de

sus prácticas ambientales en todo el país. En este artículo se presentan los resultados obtenidos, los

cuales pretenden servir de antecedentes para enriquecer los modelos de comportamiento verde ya

existentes.

PALABRAS CLAVES: marketing ambiental, campañas de difusión, comportamiento verde, México.

(1) Doctorado en Ciencias Administrativas en el Instituto Politécnico Nacional, catedrática de Business English en la

Facultad de Contabilidad y Administración, catedrática en Francés en la Escuela de Idiomas de la Universidad de

Guanajuato, coautora del libro Factores Clave para Exportar a Alemania, conferencista en el ámbito internacional.

[email protected]

(2) Doctor en Ciencias Administrativas y Dr. en Estudios Europeos, coordinador de la maestría en Administración

Pública de la ESCA Santo Tomás. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores. Su línea de investigación es el

efecto de la teoría de la complejidad sobre la gestión. [email protected]

47

#102 / Año 37

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo se centra en el estudio del

arte del marketing ambiental, desde sus

antecedentes y su rol en la sociedad actual, que

se caracteriza por altos niveles de consumo que

generan estilos de vida y comportamientos

dañinos para el entorno. Como estrategia para

atender la problemática ambiental en México,

han surgido desde hace varios años campañas

de difusión para concientizar a la población de los

problemas de contaminación y a la vez del papel

de los diferentes factores sociales que los

provocan. Con el propósito de averiguar las

diferencias y similitudes de las estrategias de

marketing ambiental adoptadas específicamente

por las autoridades públicas, las empresas y las

ONG, como agentes sociales de mayor impacto

en la sociedad, se realizó un análisis descriptivo

de sus prácticas ambientales en todo el país. En

este artículo se presentan los resultados

obtenidos, los cuales pretenden servir de

antecedentes para enriquecer los modelos de

comportamiento verde ya existentes.

ANTECEDENTES

En el proceso de desarrollo de la civilización del

hombre, en el cual poco a poco ha buscado

superar a la naturaleza al grado de apropiarse de

sus atributos y propiedades, éste ha perdido el

sentimiento de conexión con la naturaleza y

actúa como un átomo aislado y separado de los

componentes naturales del planeta, con un

comportamiento destructivo. Como resultado de

esta visión separativista de su origen en el

planeta Tierra, dispone de los recursos naturales

para satisfacer las necesidades productivas y

sociales sin importar los costos ecológicos en

que incurre para satisfacerlas. La sociedad

contemporánea se caracteriza por algo que

podemos llamar “subdesarrollo” moral, en

contraste con el impresionante desarrollo

científico y tecnológico que ha alcanzado, pues el

hombre ahora puede modificar e inclusive

destruir la naturaleza y al propio ser humano. Sin

embargo, no ha habido una transición hacia una

moralidad acorde con este desarrollo. Al

autoatribuirse en exclusiva el valor moral, la

especie humana, al menos la parte occidental, se

sitúa a sí misma en el centro de la significación

del universo del valor y a la naturaleza en su

periferia, con la cual se siente legitimada para

dominarla y explotarla ilimitadamente.

El modelo económico que propulsa la sociedad

actual se basa esencialmente, para valorar su

desempeño, en indicadores de crecimiento y

capacidad de producción. Pero si el objetivo del

sistema económico es producir más, a la

sociedad le corresponde, en contraparte,

consumir más (Ortega, Navarrete, 2006).

Además de esta visión prepotente del hombre

sobre la naturaleza, el cual se impone cada vez

más sobre ella, éste se caracteriza por priorizar

las apariencias, presionado por la sociedad, que

aprecia más la felicidad y el éxito aparente que

una realización integral del individuo basada en

condiciones intrínsecas de su entorno cultural,

social e histórico (Elizalde, 2002). De ahí que se

ha visto un incremento impresionante de la

adquisición de bienes de consumo como el

medio de alcance de una felicidad superficial

(Leonard, 2008), como parte de la adopción de

un modelo occidental que privilegia esta visión

del éxito del individuo.

Desde hace tiempo (Durning, 1992) se señala a

las campañas masivas de publicidad como un

factor cada vez más impactante por su

penetración en la vida de los consumidores, las

cuales fomentan el consumo de artículos de

moda, generando nuevos modelos con mejoras

leves, y alimentando el culto a la vida fácil,

práctica, cómoda, que se refleja en la

proliferación de artículos desechables (Kaufman

& Faguer, 2005). Mediante los medios masivos

de comunicación que hacen uso de elementos de

persuasión muy eficaces (O'Shaughnessy &

O'Shaughnessy, 2004), que incluyen también un

contenido ideológico en la mayoría de los

programas que se transmiten en televisión, en

radio y en el cine, se busca lograr que los seres

humanos se contemplen en un espejo único, que

refleja los valores de la cultura del consumo.

Quien no tiene, no es: quien no tiene auto, quien

no usa productos de marca, artículos

importados, está simulando existir.


48

Esta situación ya llegó a ser tan implícita en el

comportamiento diario del hombre, que

representa a primera instancia un verdadero reto

llegar a cambiar o ajustar este comportamiento a

algo más amigable en el entorno, a menos de que

ocurriera alguna catástrofe económica o política,

o ambas, que obligue a la sociedad a ajustarse

(Dobson, 2000).

Este nuevo estilo de vida, por el efecto de la

globalización, esta afectando a todas las

sociedades, en diferentes niveles y grados de

influencia. Este fenómeno, más que nada, es el

reflejo de un modelo occidental que se ha

impuesto en muchas culturas, subordinándolas e

imponiéndoles satisfactores que van en

detrimento de la diversidad cultural, la

especificidad de ciertas formas de vida, lenguas,

religiones, conocimientos, hasta de la

biodiversidad local. México no es la excepción. El

país se abrió a los mercados internacionales

desde finales de los noventa con la firma de

tratados de libre comercio que permiten acceder

con mayor competitividad a nuevas opciones de

consumo y a las inversiones internacionales, las

cuales lamentablemente conllevan deterioro del

medio ambiente.

La escala más baja de salarios y las leyes

ambientales menos estrictas han influido para

que algunas industrias de países como Estados

Unidos, Canadá o la Unión Europea se ubiquen

en México debido a las ventajas económicas.

México y muchas otras naciones en vía de

desarrollo están esforzándose por mejorar su

imagen ambiental, pero se necesita del dinero

generado por la inversión extranjera para

mejorar las condiciones y el ambiente en que vive

su población. Debido a aspectos políticos,

económicos, ét icos y c ientí f icos que

interrelacionan los países entre sí, es muy

complicado resolver los problemas ambientales;

además, rara vez tienen soluciones simples. La

siguiente gráfica ilustra la complejidad del

problema ambiental (gráfica 1)¹

¹ Fuente: Dr. Javier Rojas. Diplomado en Educación Ambiental,

Universidad de Guadalajara.

Como puede observarse en esta gráfica, la

problemática ambiental es posible abordarla

desde múltiples aspectos, pero a la vez se

evidencia que todos ellos recaen siempre sobre

el individuo y su forma de interpretación de su

entorno, su grado de compromiso con éste, así

como por su voluntad de seguir reglas y

sugerencias. En este sentido, la literatura

revisada coincide en remitirse a un proceso

educativo del individuo para fomentar en él un

concepto de desar ro l lo sus ten tab le ,

ampliamente descrito en el informe Brundtland

(1987). Desde mediados del siglo pasado, es

notable la atención que han dado los gobiernos a

la problemática ambiental (Broadhead, 2002).

Sin embargo, a pesar de toda esta voluntad

política para imponer al sector productivo y de

servicios –sea privado o estatal– las medidas

necesarias para revertir la situación (Haughton &

Hunter, 2003), se puede constatar que si no hay

fuerzas extra económicas que lo regulen y

corrijan su dirección –bien por medio de

incentivos fiscales, penalidades o leyes–, el

mercado opera según su principio central:

reducir costos y maximizar ganancias, o dicho de

otra manera: selección de productos y de

procesos no con base en criterios ambientales o

sociales, sino con base en las meras ganancias

económicas.

Gráfica 1: Complejidad del problema ambiental

PROBLEMAAMBIENTAL

Perspectiva sociológica Perspectiva antropológica

Perspectiva política

Perspectiva psicológica

Perspectiva ecológica

Perspectiva urbanística

Perspectiva jurídica

Perspectiva sanitaria Perspectiva pedagógica

Perspectiva histórica

Perspectiva ética

Perspectiva geográfica Perspectiva económica

Fuente: Elaboración propia

49

#102 / Año 37

Se observa que el esfuerzo de autoridades

públicas de los tres niveles de gobierno, los

grupos ecologistas, asociaciones civiles, parece

rendir escasos frutos, pues aplican sobre todo

acciones de tipo correctivo, cuyo efecto es de

corto plazo, o por proponer programas fuera de

toda proporción y posibilidad de ponerse en

práctica, debido al enorme presupuesto

requerido para emprender tales acciones. Esta

apatía respecto a la necesidad de actuar de

forma más responsable hacia nuestro entorno se

debe en gran parte por ver siempre en “los otros”

a los causantes de la contaminación, y esperar

que sean los otros los que comiencen la acción y

asuman la responsabilidad de generar el cambio.

En el caso del mexicano en general, esta misma

apatía se refuerza a la vez por su rasgo cultural

característico de procurar el bienestar de su

familia mediante el empeño y esfuerzo puesto

por los integrantes de este pequeño núcleo

social, sin visualizar la interrelación con los

demás miembros de la sociedad para considerar

el bienestar individual mediante el bienestar

colectivo (Díaz, 2005).

Es por lo tanto esencial desencadenar un

proceso participativo en el que se involucren los

individuos, en sus diferentes roles sociales que

asumen, con los propósitos de inducir un cambio

de conciencia, contribuyendo así a la

construcción conjunta de una cultura para la

sustentabilidad regional, generado por un

cambio de hábitos y prácticas. En efecto, para

llegar a un desarrollo sustentable, debe haber

una fuerte labor de difusión de la problemática

ambiental, poniendo especial hincapié en la

relación que existe entre la forma de vida de los

individuos y el deterioro ambiental, con la

finalidad de modificar su percepción y

persuadirlos de cambiar sus prácticas

cotidianas.

Un consumidor responsable por conveniencia es

aquel que se toma bajo su mando las riendas de

su vida y afronta las consecuencias por sus

actos, y no necesariamente por ser bondadoso,

solidario, humanista o ecologista, sino por listo.

Es por comprender cuál es su lugar e impacto en

la sociedad. Visto así, transformarse en un

consumidor responsable es por conveniencia

propia, es en realidad una forma de egoísmo muy

sabio. El marketing ambiental es definitivamente

una herramienta sólida para desencadenar este

proceso de concientización, el cual se analiza a

continuación.

MARCO TEÓRICO

§Marketing ambiental

Existen varias definiciones que se puede usar

como referencia inicial para explicar el concepto

de marketing ambiental:

Para Jay Polonski (1995, p. 199) son todas las

actividades diseñadas para generar y facilitar

cualquier intercambio previsto para satisfacer

necesidades o deseos del ser humano, sin

ocasionar impactos perjudiciales en el medio

ambiente.

Para Felipe y Briz (1994, en Chamorro 2003, p.

81) es un conjunto de actuaciones llevadas a

cabo por instituciones sin fines de lucro para

difundir ideas y comportamientos medio

ambientalmente deseables entre los ciudadanos

y los distintos agentes sociales y económicos. En

estas definiciones cabe destacar: la “venta” de

ideas y no de productos.

Un sondeo realizado por la Marketing

Executives Networking Group (MENG)

(www.andersonanalytics.com) revela que el

marketing ambiental esta considerado como el

concepto emergente más relevante (32%) de la

mercadotecnia clásica. De acuerdo con las

proyecciones que hacen Thomas & Carpenter

(2001), conforme vaya creciendo el movimiento

ecológico y las problemáticas sociales, los

medios de comunicación incluirán cada vez más

aspectos sociales y ecológicos en sus mensajes.

Grant (2007) también recomienda a las

empresas la aplicación de estrategias de

marketing ambiental como respuesta a la crisis

actual del uso de energía derivado de

combustión de fósiles, que las obligarán a

desarrollar procesos y diseños de mayor

sustentabilidad con el entorno.


50

Danciu (2008) señala que el marketing ambiental

es considerado a menudo como la solución a las

múltiples causas de degradación del entorno y de

la salud de los consumidores. El marketing

ambiental, o marketing ecológico, o también

conocido como marketing verde, representa un

intento de conectar los componentes clásicos de

la mercadotecnia y la administración con

problemas ecológicos, desde una perspectiva

holística, buscando identificar y anticipar las

necesidades de los consumidores y de la

sociedad de una forma benéfica y sustentable

(Kärnä, 2003). Para ello se requiere desarrollar

una nueva conciencia –una conciencia verde–.

Las organizaciones que adoptan una conciencia

verde en sus estrategias de marketing ya no

visualizan al individuo con un apetito inestable

hacia la posesión de bienes materiales, sino

como un ser humano vivo, preocupado por las

condiciones del entorno en donde se

desempeña.

§Modelos de comportamiento verde

La conciencia verde se entiende como un

sentimiento, una representación, una imagen, un

propósito, una actitud, una forma de actuar, y una

tendencia de comportamiento cuyo valor

principal es la protección al entorno y a la calidad

de vida (Faix, Kurz, Wichert, 1995, p. 158). Esta

conciencia verde es el punto de partida de la

generación de un comportamiento verde de los

consumidores. La conducta ecológica se ha

definido como “aquella acción que realiza una

persona, ya sea de forma individual o en un

escenario colectivo, a favor de la conservación

de los recursos naturales y dirigida a obtener una

mejor calidad del medio ambiente” (Castro 2001,

p. 18)

Los estudios acerca del comportamiento

ecológico despiertan un interés creciente, toda

vez que la degradación ambiental acelerada se

atribuye, en parte, a deficiencias en este tipo de

comportamiento. Como se ha señalado

anteriormente, no es tarea fácil modificar los

hábitos de consumo e influir en la conducta de los

individuos. Los estudios que se dedican a la

explicación del comportamiento ecológico

generalmente prueban relaciones directas entre

diversas variables identi f icadas como

antecedentes, tales como los valores y actitudes.

De los siguientes modelos de comportamiento verde: modelo conceptual del comportamiento de compra ecológica de Chan Lau (2000), modelo de la compra ambientalmente responsable de Follows-Jobber (2000), modelo de la teoría del comportamiento de compra ecológica planeada de Kalafitis et al. (1999), y modelo del comportamiento de compra ecológico y la disposición a pagar un precio mayor de Laroche et al. (2001), destacan cinco variables independientes que permiten caracterizar el comportamiento de un individuo:

• Orientación hombre-naturaleza: representa los valores que rigen la relación entre el ser humano y la naturaleza.

• Conocimiento ecológico: define el conjunto de conocimiento ecológico que un individuo posee acerca de tópicos ambientales.

• Control percibido: determina el grado de responsabilidad que resiente un individuo frente a las posibilidades de actuación para disminuir problemas de contaminación.

• Consecuenc ias persona les : determina el grado de conocimiento que tiene un individuo sobre las consecuencias personales de un problema de contaminación o, por el contrario, de una actuación más amigable con el entorno.

• Consecuencias ambientales : determina el grado de conocimiento que tiene un individuo sobre las consecuencias ambientales de un estilo de vida, y de un comportamiento.

METODOLOGÍA

Derivado de este análisis de este marco teórico, se procedió a una revisión de campañas de marketing ambiental realizadas por el gobierno del Distrito Federal, empresas y algunas ONG para determinar de qué manera estas campañas incluyen en su contenido visual y auditivo aspectos de las variables independientes extraídas de los modelos de referencia.

51

#102 / Año 37

Las campañas analizadas se seleccionaron en

función de la disponibilidad de acceso a la

información, en los diferentes medios de

comunicación: virtual, auditiva y visual,

considerando como espacio temporal

publicidades actuales en vigor, o con máximo de

dos años de haber sido difundida. Se procedió a

hacer un análisis descriptivo del mensaje

publicitario desde su contenido textual, pero

también considerando el soporte visual de la

publicidad cuando éste agregaba aspectos

relevantes en el contenido integral del mensaje.

La descripción generada del mensaje publicitario

se clasificó en función de las variables

independientes, sin precisar sin embargo la

importancia relativa que se le daba a esta

variable en relación con las demás.

En cuanto a la selección de empresas para la

muestra, el análisis se limitó a grandes

multinacionales internacionales con presencia

en México, así como corporativas mexicanas

con posicionamiento internacional. En el caso de

México, por la dificultad de encontrar ejemplos de

marketing ambiental, parecería que la publicidad

con enfoque ecológico no representa una

estrategia fuertemente adoptada por las

empresas. En su mayoría son desarrolladas por

empresas multinacionales interesadas en

posicionar su producto en el ámbito internacional

o, en su caso, de mantener en el mercado

mexicano una posición socialmente responsable

con su entorno, que ya asumen en sus otros

mercados internacionales. Por lo anterior, no se

incluyeron en este análisis a pequeñas y

medianas empresas.

De igual manera, se optó por incluir en esta

muestra las ONG de mayor renombre en el país,

para conservar cierta homogeneidad de tamaño

y relevancia en cuanto a las grandes empresas

corporativas seleccionadas. Y, finalmente, se

eligió al gobierno del Distrito Federal como

referencia de la aplicación de campañas

ambientales en el sector público, por ser la

capital del país.


52

RESULTADOS

GOBIERNO

Medios

Variable Orientación

hombre-naturaleza

Variable Conocimiento

ecológico

Variable Control

percibido

Variable Consecuencias

personales

Variable Consecuencias

ambientales

Ciclovías en la ciudad del DF

“Los domingostu bici viaja enMetro”

“Pedalea tu ciudad”

“Muevete enbici”

“Bici-funcionarios”

Prensa/carteles

• Voluntad de humanizar la vida en la ciudad

• Garantía de seguridad con publicación de normas de seguridad en la Gaceta Oficial del DF nº 37

• Fomento de la convivencia y equidad en la sociedad

• Disminución del problema de contaminación en la ciudad

• Transporte multimodal para agilizar la bicicleta como medio de transporte para uso cotidiano

• Desarrollo económico y generación de empleos

• Ejercicio físico saludable

• Medio de transporte económico

• Alternativa para la saturación de transporte colectivo

• Ahorro de tiempo para distancias cortas

• Medio de transporte no contaminante, en aspectos de gases o ruido • Ahorro de espacio para estacionamiento

• Ahorro en infraestructura dedicada a transporte automovilístico

• Favorece crecimiento áreas verdes y espacios públicos

“Hoy no circula” Prensa/radio/

televisión

No aplica No aplica

No aplica

• Descripción precisa de los gases contaminantes

• Verificación voluntaria para obtención de calcomanía “0”

• Disminución de efectos de contaminación

Programa de manejoresponsable de pilas

Columnasinformativas

• Descripción de los efectos de residuos peligrosos en el ambiente

• Disponibilidad de contenedores para recibir de forma gratuita pilas usadas

• Elección de artículos que no requieren de energía

• Ahorro económico al comprar pilas recargables (1 contra 300)

• Limpieza de rellenos sanitarios

53

#102 / Año 37

“Mi calle, un jardínsiempre verde”

“Reverdecer”

“Cambia paradisminuir elcalentamiento global”

Separación de residuos “Juntopero no revuelto”

Trípticos, mobiliarios urbanos, puestos de periódicos, de flores, postales

No aplica • Explicación de las causas de calentamiento global

• Sentimiento de colaboración

• Sentimiento de colectividad

• Aplicación de impuestos personales al tratamiento de residuos

• Aplicación de sanciones

• Reducción de basura en la ciudad

• Ahorro de recursos naturales al aplicar el reciclaje

• Descripción de la contaminación provocada por residuos

• Descripción de rellenos sanitarios

• Generación diaria de basura por individuo

• Concepto de “reducir, reciclar, reusar”

• Disminución de riesgos de salud

• Presentación de leyes de vigilancia con sanciones

• Descripción de la relación directa entre el consumo y estilo de vida individual con el calentamiento global

• Ahorro de energía y gasolina

• Eficiencia de proceso de cocción

• Descripción de causas directas del calentamiento global

Colocación de carteles con logotipos de participantes

Columnas informativas, pendones yparabuses

• Cultura de respeto y cuidado del entorno

• Incremento de conciencia ecológica

• Participación ciudadana con corresponsabilidad del gobierno

• Desarrollo de nuevos comercios

• Incremento de calidad de vida

• Impulso de inversiones privadas

• Ahorro en manejo de áreas verdes

• Impulso de nuevas áreas verdes

• Mejora de la imagen urbana

Carteles

Cuadernillo

Andén de metro

Cartel para camión recolector

Calcomanía

Tendón

Tarjeta Ladatel

Boleto de metro

Periódico

Juegos didácticos

Volantes


54

EMPRESAS

“Plan Verde”

Ciudad de México

Volkswagen

“Turbodiesel”

Bimbo

“Embalaje reciclable”

Propter andGamble

Downy

“Libre enjuague”

Televisa

“Campaña Televisa verde,una actitud devida”

Draft MCB

“Imprime sólola buena”

Video

Video

Video

Video

No aplica

No aplica No aplica

• Pensamiento hacia la familia y el mundo

• Llamada a actuar

• Proteger la vida

• Proteger al medio ambiente

• Ser amigable con el medio ambiente

• Participación en programas sociales en países y comunidades con carencia de agua

• Producto ahorrador de agua

• Desarrollo de microorganis- mos para conservar agua potable

• La compra de este producto permite donar agua

• Disminución de tiempo, esfuerzo y gasto para lavar ropa

• Participación en la búsqueda de solución al problema de escasez de agua

• Impacto ecológico de embalaje no reciclable

• No incrementa el precio final del producto

• Disminución de factores contaminantes

Cartel • Por amor al planeta

• Elección comprar coche ecológico

• Mayor potencia

• Menos consumo

No aplica

No aplica

No aplica

Video No aplica • Fomento del bien común

• Convivencia

• Fomento de potencialidad individual

• Ir en contra de la apatía

• Fomento de participación ciudadanía con energía y decisión

• Derecho individual para bienestar y calidad de vida

• Eliminación del estrés de la semana

• Eliminación de conflictos sociales

• Espacio de convivencia y recreación

• Generación de espacios para disfrutar

• Imprime sólo la buena

• Ahorro de papel

• Conservación de arboles

55

#102 / Año 37

ONG

TOTALGAZ

“Verde+verde”

Quaker State

“Cuida el ambiente y cuida tu vida”

MABE

Pañalesbiodegradables

Greenpeace

“Calentamiento global”

Tianguis alternativos bosques deagua

Cero bolsasplásticas

Prende yaprende

Calentamiento global

Omnilife

Video

Video

Radio

Prensa

Video

Video • Resalta el sentimiento de pertenencia del hombre con el medio ambiente

• Explicación del efecto invernadero

• Recomenda- ción de ajustes y cambio de estilo de vida

• Catástrofes naturales

Cartel

• Relación calidad de vida con naturaleza

• Comparación de efecto contaminante entre pañal tradicional y ecológico

• Herencia de la naturaleza a los hijos

• Pañales con misma comodidad y suavidad que pañales tradicionales

• Proceso acelerado del efecto contaminante de los pañales

No aplica

No aplica

No aplica

No aplica No aplica

No aplica

• Contaminación de bolsas de plástico

• Contaminación• Sustitución de bolsas de plástico por bolsas de manta, tela

No aplica No aplica • Desperdicio de 85% de la energía generada por foco

• Calentamiento global provocado por desperdicio de energía

• Efectos de contaminación del aceite normal

• “Te toca a ti hacer el cambio de aceite”

• Menos desgaste del coche

• Reducción de emisión contaminante

No aplica No aplica • Más beneficio

• Descuento

No aplica


56

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN

Este análisis, en esta fase de investigación,

aunque se limita a algunos ejemplos de

marketing ambiental desarrollada por el gobierno

del Distrito Federal, empresas y ONG, permite

resaltar algunas circunstancias que se describen

a continuación.

§Elección de los medios de difusión

Es interesante resaltar que en las campañas

difundidas por el gobierno del Distrito Federal

existe una mayor gama de elección de medios de

difusión para sus campañas, complementando

los medios masivos de comunicación, como es la

televisión, con el aprovechamiento de artículos

de uso cotidiano del consumidor como tarjetas de

teléfono, boletos del metro o calcomanías. Esta

estrategia garantiza un acompañamiento

constante del mensaje publicitario con los

habitantes del DF, y probablemente les ayuda así

a relacionar más la problemática ambiental con

su estilo de vida actual, pues el gobierno busca

definitivamente generar cambios a muy corto

plazo para no incurrir en un costo político en las

siguientes elecciones.

En cambio, las empresas y las ONG analizadas

se enfocan más hacia medios de comunicación

masivos como la televisión y carteles, con la

diferencia de que las empresas cuentan después

con el respaldo de un etiquetado ecológico

impreso en el embalaje de su producto para

reforzar su mensaje publicitario, y así asociarlo

con el consumo del producto y/o el

comportamiento amigable del consumidor con el

entorno. No hay en este sentido algo que

refuerce las campañas de las ONG. Estas

últimas son también probablemente las menos

impactantes en el individuo.

Este primer punto nos lleva a la reflexión de la

necesidad de valorar, en el seguimiento de estas

campañas, la importancia de la elección de los

medios de comunicación en el impacto del

mensaje publicitario generado en los individuos,

como una variable más para agregar a los

modelos de comportamiento verde ya

presentados.

§Variable orientación hombre-naturaleza

De acuerdo con el análisis realizado, la variable

orientación hombre-naturaleza es la que menos

aparece en las diferentes campañas,

independientemente de la fuente de origen de la

campaña. A reserva de corroborar esta situación

con una muestra más representativa de las

campañas de marketing ambiental, se puede

interpretar que de manera general no se

introducen en las estrategias de marketing

ambiental modelos de desarrollo sustentable o

de educación ambiental integral que

recomiendan las autoridades en el ámbito

ecológico desde hace tiempo. En este sentido,

sigue aún muy presente la disociación del

hombre con la naturaleza, o dicho de otra

manera, se está privilegiando mucho el

egocentrismo del hombre y los valores

colectivistas se ven minimizados en cuanto a los

valores individualistas, como es la familia y la

seguridad.

En efecto, de los conceptos asociados a la

orientación hombre-naturaleza, resaltan el

fomento a la convivencia y del bien común, la

cultura y el respeto al entorno, el sentimiento de

colectivismo, aunque es interesante notar que

este sentimiento de convivencia se limita en

muchas de las campañas a la familia, mas no a la

sociedad en general. La revisión de la literatura

sobre el marketing ambiental y sobre los valores

de influencias del mexicano nos indica

efectivamente la importancia del rol de la familia

en la sociedad mexicana.

Cabe señalar que se nota de manera general un

mayor espíritu ecológico por parte de las

instituciones gubernamentales y de las ONG

para sensibilizar a la población sobre los

problemas ambientales, mientras que las

empresas refuerzan más las consecuencias

personales. Se ve ahí un interés particular de las

empresas de resaltar aspectos pragmáticos y

mercantilistas de los productos que venden,

más allá de querer sensibilizar a los

consumidores sobre las consecuencias

ambientales de su estilo de vida.

57

#102 / Año 37

§Variable conocimiento ecológico

Se observa que tanto las campañas ambientales

emitidas por el gobierno del Distrito Federal

como las ONG se enfocan mucho en esta

variable de conocimiento ecológico, partiendo a

veces de una asunción de que los radioescuchas

o televidentes tengan poco o casi nada de

conocimiento sobre la problemática ambiental.

Mientras que las empresas son las que menos

enfatizan este aspecto, dejando de un lado su

papel de educador ambiental que asumen en

este caso el gobierno y las ONG.

Los resultados muestran también que en algunas

campañas la información se concentra en los

problemas de contaminación, más no se asocian

con el origen de ellos, ni con valores o normas, o

con consecuencias personales como los

problemas de salud, por mencionar uno. Este es

el caso particular de la campaña “Hoy no circula”,

difundida por el Gobierno del DF, y, en menor

medida, la campaña sobre el manejo

responsable de pilas, o “Cambia para disminuir el

calentamiento global”. Como consecuencia de

esto, se ha visto personas, por ejemplo, que

adquieren un segundo vehiculo para poder

seguir circulando diario en el DF, acciones que

definitivamente no pretende fomentar el gobierno

con esta campaña.

Al revés, se nota la carencia de estas variables

en algunas campañas, mientras que sí se

abordan aspectos de la orientación hombre-

naturaleza. Ahí tampoco no hay ninguna garantía

de que el individuo consciente de su rol en el

entorno, tenga conciencia del efecto de algunas

de sus acciones sobre él.

Las variables orientación hombre-naturaleza y

conocimiento ecológico están definitivamente

ligadas de forma estrecha, y sirven de sustento

para las demás variables, por generar en los

individuos motivaciones morales y de

conocimiento de causa. La educación ambiental

juega en este sentido un papel fundamental. Sin

embargo, al momento de apreciar en la

cotidianidad que los que asumen el rol de

educador ambiental no fundamentan su

capacitación en aspectos más pragmáticos del

individuo, en un contexto social donde se prioriza

antes de todo acciones que generan beneficios

inmediatos al individuo, no es de sorprender que

no se haya logrado generar todavía este cambio

profundo en el comportamiento del individuo, que

pretenden lograr las autoridades encargadas de

proteger el medio ambiente.

§Variable control percibido

Algunas publicidades dan por hecho que todos

los individuos están dispuestos a adoptar

medidas que favorezcan la protección al medio

ambiente. Esto se resalta con la carencia del

valor “control percibido” en determinada

publicidad analizada. De alguna manera buscan

encaminar e l punto de v ista de los

lectores/televidentes hacia una visión moralista

de su rol como contaminante del medio

ambiente.

De todas las campañas revisadas que incluyen la

variable “control percibido”, resalta la intención

de demostrar la responsabilidad individual de los

problemas de contaminación actuales, con

recomendaciones muy precisas para hacer

ajustes y/o cambios de estilo de vida. Es de notar

también que las campañas difundidas por el

gobierno del DF enfatizan más el concepto de

corresponsabilidad entre el ciudadano y el

gobierno, como manera de contrastar la

pe rcepc ión que muchos c iudadanos

precisamente tienen: que es responsabilidad del

gobierno atender la problemática de la

contaminación. También las campañas del DF

son las únicas que abordan aspectos de

sanciones por incumpl imiento de un

comportamiento verde, mientras que las

empresas resaltan más aspectos de estímulos.

Este resultado nos señala también la importancia

de revisar en el seguimiento del impacto de estas

campañas si, en el caso particular de ciudadanos

mexicanos, existe mayor voluntad de apegarse a

las leyes para evitar sanciones, o para buscar

más bien obtener recompensas y beneficios por

actuar de forma amigable con el entorno.

En relación con las recompensas y beneficios, es

interesante observar que las empresas abordan

como concepto de recompensa, además del

ahorro en costo y eficiencia en procesos,


58

aspectos de satisfacción moral, haciendo

referencia a donación y herencia a futuras

generaciones, por ejemplo. Lo anterior

contradice opiniones muy marcadas respecto a

la visión muy materialista que tienen las

empresas en relación con la problemática

ambiental.

§Variable consecuencias personales

A excepción de las campañas difundidas por las

ONG y la campaña de “Hoy no circula” del

gobierno del DF, todas incluyen en su mensaje

información relativa a las consecuencias

personales, señalando impacto negativo sobre

los individuos de un comportamiento no

amigable con el entorno, o resaltando efectos

positivos por cambiar de comportamiento. La

carencia de esta variable en las campañas de las

ONG se puede explicar por el carácter

colectivista que predomina en este tipo de

organización, que busca el bienestar individual a

través del bienestar común.

De las consecuencias personales mencionadas,

prevalece de manera contundente el aspecto

económico, al precisar en los argumentos el

ahorro de energía, de combustible, de insumos y

de tiempo. En segundo lugar aparecen

argumentos de calidad de vida, al mencionar

mejores oportunidades de empleo, disminución

del estrés, bienestar individual y protección a la

vida. No aparece en cambio en ningún momento

alguna connotación de estatus social por

comportarse de manera amigable con el entorno,

lo que deja suponer que el fomento de un

comportamiento verde en México no debe

concentrarse en un grupo social en particular,

sino que trata de incluir a todos los niveles

sociales en este proceso de cambio, sin convertir

este movimiento en una acción de unos cuantos

privilegiados.

§Variable consecuencias ambientales

La variable consecuencias ambientales es la que

más aparece en las campañas. Un dato

interesante es que las dos campañas que no

incluyen esta variable fueron emitidas por

empresas originarias de la Unión Europea,

donde es conocido que existe un alto grado de

conciencia verde pero también de conocimiento

de las consecuencias ambientales de nuestro

actual estilo de vida, por lo que se podría suponer

que dichas campañas no incluyeron esta variable

por considerarlas ya implícitas dentro del

comportamiento de los individuos. Esta situación

nos l leva a considerar e l factor de

“tropicalización” de las campañas ambientales

de acuerdo con las condiciones socio-culturales

del segmento que nos interesa sensibilizar.

Es de señalar que las consecuencias

ambientales que se describen en estas

campañas se enfocan más a la contaminación de

la naturaleza. En este aspecto, las ONG

presentan esta situación desde una visión global,

mientras que las empresas coinciden en mostrar

esta situación desde una visión más local, o

pragmática. En cambio, las campañas del

gob ie rno de l DF en fa t i zan más las

consecuencias ambientales desde la dimensión

de la sociedad, al abordar temas como

incremento de áreas verdes, ahorro de espacio

para estacionamiento, fomento de espacios

públicos, o la imagen urbana. Solamente la

campaña de “Hoy no circula” hace referencia a la

contaminación del aire, y la de “Afrontando la

escasez de agua” a la problemática del agua.

En ninguna de las campañas se abordan las

consecuencias ambientales desde una

perspectiva estética e histórica, como el daño a

los monumentos, o el deterioro de zonas

naturales, aunque sí representa una

preocupación de las autoridades encargadas de

proteger al medio ambiente.

CONCLUSIÓN

En esta revisión de campañas ambientales en

México, resalta mucho el esfuerzo del gobierno,

empresas y ONG de “vender” productos verdes,

pero a la vez brindar orientación para un

consumo responsable. Tanto el gobierno, las

empresas como las ONG convergen en su

esfuerzo de sensibilizar a los individuos sobre su

contribución a los problemas de contaminación.

Sin embargo, se nota definitivamente enfoques

diferentes para lograr este propósito,

59

#102 / Año 37

los cuales, analizados de manera aislada,

muestran en muchas ocasiones deficiencia en

cuanto al requerimiento de una visión más

holística del problema, tales como nos lo sugiere

el concepto de sociedad sustentable.

Aunque no se aborda de manera específica en

este trabajo, se puede sospechar que el

consumidor mexicano está en una etapa

introductoria frente a las estrategias de

marketing

países como en la Unión Europea o Canadá. En

lo referente a las empresas, no se observa que

aprovechen estrategias de marketing ambiental

para captar a nuevos consumidores y así

incrementar sus ventas. Una posible causa de

esta situación pudiera ser que el consumidor

mexicano tiene separado en su mente los medios

masivos de publicidad con los productos que

cuidan al ambiente. Es por lo tanto esencial

tomar en cuenta en las campañas de marketing

ambiental, enfocar al mercado mexicano todas

las variables que recomiendan los modelos de

comportamiento verde para asegurarse de su

eficiencia.

En cambio, se ve con mayor interés el esfuerzo

del sector público de posicionarse con

estrategias de marketing ambiental para ganarse

seguidores, como respuesta a la percepción del

mexicano de que es responsabilidad del

gob ie rno a tender l os p rob lemas de

contaminación.

De alguna manera, se puede decir que hace falta

ver más esfuerzos de transversalidad entre los

actores sociales como es el gobierno, las

empresas y las ONG para provocar en el

i n d i v i d u o u n c a m b i o p r o f u n d o d e

comportamiento que requiere el planeta para

garantizar una calidad de vida para las futuras

generaciones. Los modelos de comportamiento

verde que se han analizado en el marco teórico,

consideran al individuo desde una perspectiva

aislada, omitiendo elementos formales e

informales de comunicación que lo asocia con su

contexto cultural, social, económico y político y

que rige su cotidianidad. Tales elementos se

generan principalmente por el gobierno, las

empresas y, en menor grado, las ONG. Aunque

ambiental, comparado con otros

los resultados indican además

elemento generado por la familia, el cual deberá

ser sujeto de un análisis posterior para

complementar este trabajo. Esta revisión de

prácticas de marketing ambiental conlleva a

buscar desarrollar un modelo de comportamiento

verde que involucre a estos tres actores sociales,

considerando el nivel de aceptación e influencia

que tengan en el individuo y revisando sus

capacidades y alcances en su contexto local que,

una vez interrelacionadas, permitirán generar

mayor sinergia en la difusión de las campañas de

marketing ambiental y por lo tanto mayor

eficiencia.

REFERENCIAS

ØAfrontando la escasez del agua. Secretaría del

M e d i o A m b i e n t e . D i s p o n i b l e e n

www.sma.df.gob.mx

ØBimbo, embalaje reciclable. Video publicitario

difundido en medios masivos de comunicación.

ØBroadhead, L. A. (2002). International

environmental politics: the limit of green

diplomacy. Lynne Rienner. London: Eurospan.

ØCalentamiento global. Greenpeace. Video

publicitario disponible en www.youtube.com.mx

ØCambia para disminuir el calentamiento

global. Secretaría del Medio Ambiente.

Disponible en www.sma.df.gob.mx

ØCastro, R. (2001). Naturaleza y función de las

actitudes ambientales. Estudios de psicología,

22, (1), 11-22

ØCero bolsas plásticas. Tianguis alternativos de

b o s q u e s d e a g u a . D i s p o n i b l e e n

www.ecoportal.net

ØChan, R. & Lau, L. (2000). Antecedents of

green purchases: a survey in China. Journal of

Consumer Marketing, 20 (49), pp.338-357.

un fuerte


60

ØChamorro, A. (2003). El etiquetado ecológico:

un análisis de su utilización como instrumento de

marketing. Tesis doctoral, Universidad de

Extremadura, España.

ØCiclovías en el DF. Secretaría del Medio

Ambiente. Disponible en www.sma.df.gob.mx

ØCuida el ambiente y cuida tu vida. Quaker

State. Información en www.quakerstate.com.mx

ØDanciu, V. (2008). The organic products in the

green marketing laboratory. Theorical and

Applied Economic. 01 (518) Issue 01(518) 11-20.

ØDraft MCB. Imprime solo la buena. Video

publicitario disponible en www.youtube.com.mx

ØDiaz, G. (1967/2005). Psicología del

mexicano. Descubrimiento de la etnopsicología.

México: Trillas.

ØDiplomado en gestión y educación ambiental

para la sustentabilidad. Generación 2008-2009.

Universidad de Guanajuato en colaboración con

el centro de estudios sociales y ecológicos y la

Universidad de Guadalajara. Apuntes

personales.

ØDobson, A. (2000). Green political thought.

London: Routledge.

ØDurning, A. T. (1992). How much is enough?

The consumer society and the future of the earth.

The Worldwatch environmental alert series. New

York: Norton.

ØElizalde, A. (2002). Otro sistema de creencias

como base y consecuenc ia de una

sustentabilidad posible. México: PNUMA, PNUD,

CEPAL.

ØFaix, W. G., Kurz, R., Wichert, F. (1995).

Innovation zwischen Ökonomie und Ökologie,

Moderne Industrie Verlag, Landsberg, Lech.

ØFirst annual survey of top marketing trends for

2008. Recuperado el 24 de julio de 2008, de

www.andersonanalytics.com/newsfiles/2007112

7.pdf

ØFo l lows , S . & Jobber, D . (2000) ,

Environmentally responsible purchase behavior:

a test of a consumer model. European Journal of

Marketing, (5/6), 723-746.

ØGrant, J. (2007). The green marketing

manifesto. London: John Wiley and Son.

ØHaughton, G. & Hunter, C. (2003). Sustainable

cities. London: Routledge.

ØHoy no circula. Material de difusión de la

Secretaría del Medio Ambiente. Disponible en

www.sma.df.gob.mx

ØInforme Brundtland (1987). Disponible en

www.un-documents.net/wced-ocf.htm

ØJunto pero no revuelto. Secretaría del Medio

Ambiente. Disponible en www.sma.df.gob.mx

ØKalafatis, S., Pollard, M., East, R. & Tsogas M.

(1999). Green marketing and Ajzen's theory of

planned behavior: a cross-market examination.

Journal of Consumer Marketing, 16 (5), 44-46.

ØKärnä, J. (2003). Environmental marketing:

Strategy and its implementation in First

Industries. University of Helsinki.

ØKaufman, H. & Faguer, L. (2005). Le marketing

de l’ego. Paris: Maxima.

ØLaroche, M., & Barbaro-Forleo, G. (2001).

Targeting consumers who are willing to pay more

for environmentally friendly products. Journal of

Consumer Marketing, 18 (6), 503-520.

ØLeonard, A. (2008). The story of the stuff.

Disponible en www.storyofstuff.com

ØMabe. Pañales ecológicos. Disponible en

www.biobaby.com.mx

ØMi calle, un jardín siempre verde. Secretaría

de l Med io Amb ien te . D ispon ib le en

www.sma.df.gob.mx

61

#102 / Año 37

ØOrtega, D. & Navarrete, R. E. (2006,

noviembre). De la conveniencia de convertirnos

en consumidores responsables. Trabajo

presentado en el 11 Encuentro Nacional sobre

Desarrollo Regional en México, organizado por la

Amecider, el Instituto Tecnológico de Mérida, la

Universidad Autónoma de Yucatán y la Unidad de

Ciencias Sociales y Humanidades de la UNAM

en Mérida.

ØO’Shaughnessy, J. & O’Shaughnessy, N. J.

(2004). Persuasion in advertising. London:

Routledge.

ØPolonsky M. J. (1995). A stakeholder theory

approach to designing environmental marketing

strategy. Journal of Business & Industrial

Marketing, 10, 3.

ØPlan verde. Secretaría del Medio Ambiente.


ØPrende y aprende. Omnilife. Video disponible

en www.omnilife.com

ØPrograma de manejo responsable de pilas.

Secretaría del Medio Ambiente. Disponible en

www.sma.df.gob.mx

ØProcter and Gamble, Downy, libre enjuague.

Video publicitario difundido en medios masivos

de comunicación.

ØReverdecer. Secretaría del Medio Ambiente.


ØThomas, E. K. & Carpenter, B. H. (2001). Mass

media in 2025: Industries, organizations, people,

and nations. Contributions to the study of mass

media and communications, no. 62. Westport,

Conn: Greenwood Press.

ØUna actitud de vida. Televisa. Video publicitario

disponible en www.youtube.com.mx

ØVerde+verde. Total Gaz. Video publicitario

disponible en www.youtube.com.mx

ØVolkswagen. Turbo diesel. Disponible en

http://www.greenpeace.org/mexico/news

Recibido: 28/08/08

Aceptado: 10/11/08


62

Anunciate!!!Anuncio de página completa

Interior $1,500Segunda o tercera de forros $2,000



Unidad Santo Tomás

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Prolongación de Carpio núm. 471

Edi? cio H, primer piso, cubiculos 2 y 8

C.P. 11340, México, DF

Tel. 5629 6300, ext. 61642 y 61818

[email protected]

Informes

Publicidad

EXPERIENCIAS DE POLÍTICAS PÚBLICAS DE TRANSPARENCIA Y UNA PROPUESTA PARA EL CASO DE PARAGUAY

Arturo E. Velázquez González Nancy Marlene Pereira Martínez (2)

Instituto Politécnico Nacional

(1)

ABSTRACT

The object of study of the present investigation, it is based on an offer of public policy of transparency and account surrender on Paraguay, since there has been very few political will on behalf of the leaders for establishing some policy that helps to the eradication of the above mentioned phenomenon.

The problematics is that the transparency is not a policy of State, since to 19 years of democracy there does not exist a law of access to the information and the advances in the normative plane they are ignored, there are no judicial sanctions not social. For what the principal aim has been to analyze public policies of transparency that are feasible of be applying in Paraguay and to contribute that way to the eradication of the corruption that so much damage it has done to the country.

Being the methodology of work the summary of information across bibliographical cards, documentary information and electronic means of the network net, with which it was possible to investigate one without number of reasons and consequences of the problem, and from there, took the most suitable considered alternatives to do the offer, this way we come to the conclusion of that the civil participation in the fight against the corruption is key.

KEY WORDS: Transparency, Corruption, Access to the Information, Surrender of Accounts, Public ethics.

RESUMEN

El objeto de estudio de la presente investigación se basa en una propuesta de política pública de transparencia y rendición de cuentas para Paraguay, ya que no ha habido voluntad política de parte de los gobernantes por establecer alguna política que ayude a la erradicación de dicho fenómeno.

La problemática es que la transparencia no es política de Estado, pues a 19 años de democracia no existe una ley de acceso a la información y los avances en el plano normativo son ignorados, no hay sanciones judiciales ni sociales. Por lo que el objetivo principal ha sido analizar políticas públicas de transparencia que sean factibles de aplicarse en Paraguay y contribuir de esa manera a la erradicación de la corrupción que tanto daño ha hecho al país.

Debido a que la metodología de trabajo consistió en la recopilación de informaciones a través de fichas bibliográficas, información documental y medios electrónicos de la red, con los que se pudo indagar un sinnúmero de causas y consecuencias del problema, se tomaron a partir de ahí las alternativas consideradas más convenientes para hacer la propuesta. Así llegamos a la conclusión de que la participación ciudadana en la lucha contra la corrupción es clave.

PALABRAS CLAVE: Transparencia, corrupción, acceso a la información, rendición de cuentas, ética pública.

(1) Maestro en Administración Pública por el INAP, candidato a Doctor en Economía por la UNAM. Fue Director de la Escuela Superior de Economía del IPN y es profesor investigador de la SEPI-ESCA Santo Tomás con la línea de investigación Políticas Públicas. [email protected](2) Maestra en Ciencias en Administración Pública por el IPN, becaria por la Secretaría de Relaciones Exteriores de México y por el Gobierno de Paraguay. Actualmente se desempeña en la función pública de Paraguay [email protected]


64

INTRODUCCIÓN

Paraguay, al igual que otros países

latinoamericanos, ha estado sumido en la

decepción, el desencanto y en muchas

ocasiones en la impotencia. Después que la

larga dictadura de Stroessner acabara con un

golpe de estado en 1989, el pueblo paraguayo

comenzó a mirar con esperanza hacia el futuro,

el cual veía asociado a la democracia. Eran días

felices para América Latina. En casi todos los

países de la región se habían terminado las

dictaduras y las expectativas económicas eran

buenas.

Sin embargo, con el paso del tiempo, las

promesas fueron incumplidas, el aumento de la

pobreza y de la corrupción reinstauraron la

frustración y el desánimo, particularmente entre

los paraguayos.

Hay que recordar que el tema de la corrupción ha

estado presente en la historia de la humanidad

desde diferentes perspectivas y circunscrito a

ciertas esferas. Sin embargo, actualmente ha

adquirido una dimensión que traspasa fronteras,

ocupando en las agendas públicas regionales e

internacionales un lugar prioritario tanto en el

ámbito político como en los tribunales de justicia,

así como en los referentes a controles

administrativos del sector financiero y de los

medios de comunicación, pero principalmente en

el sentir ciudadano.

En Paraguay, más allá de lo declamado, la

transparencia no es política de Estado. A 19 años

de democracia, no existe una ley de acceso a la

información pública. Los pequeños avances

logrados en el plano normativo son ignorados sin

que existan sanciones judiciales ni sociales.

Frente a ello, la sociedad civil debe organizarse y

reunir la masa crítica necesaria para que

comiencen a sancionarse y aplicarse las leyes y

políticas públicas que conviertan a la

transparencia en un modelo de gestión

gubernamental, y al mismo tiempo lograr que

este marco normativo no sea un recurso

discrecional de los funcionarios, sino una

herramienta fundamental de la ciudadanía.

La investigación plantea la tesis de que la

aplicación de políticas públicas de transparencia

y de rendición de cuentas en Paraguay, logrará

contribuir a la erradicación del fenómeno de la

corrupción que impera en el país en diversos

niveles de la administración pública.

Además, la rendición de cuentas es una práctica

pública que ha demostrado que fortalece las

instituciones democráticas y el estado de

derecho. Las naciones que obligan a sus

funcionarios públicos y gobernantes a rendir

cuentas de manera periódica, suelen ser

naciones donde ostentan mejores condiciones

de vida sus ciudadanos y donde se ejerce una

mejor defensa de las libertades individuales,

teniendo estos países, en consecuencia,

economías más fuertes.

Si un estado no garantiza la rendición de cuentas

y los ciudadanos no tienen acceso a una

información fidedigna y adecuada de las

acciones de gobierno, entonces existirán

mayores riesgos de que las instituciones

públicas se corrompan.

La rendición de cuentas es una condición

necesaria, aunque no suficiente para el control

efectivo de la corrupción, pues supone

transparentar el quehacer del gobierno y hacerlo

sujeto al escrutinio de todos los ciudadanos. De

ahí el estrecho vínculo entre la rendición de

cuentas y el combate a la corrupción. Este

t r a b a j o a n a l i z a o t r a s e x p e r i e n c i a s

internacionales y la situación por la que atraviesa

la sociedad paraguaya en relación con el flagelo

de la corrupción, con el fin de hacer una

propuesta de política pública de transparencia

que contribuya a la erradicación de este

fenómeno que ha afectado a este país durante

años.

I. MARCO CONCEPTUAL SOBRE LA

TRANSPARENCIA

Es importante destacar que el concepto de

transparencia tiene múltiples acepciones y usos.

Durante el desarrollo de la investigación se

65

#102 / Año 37

encontró que este concepto se aplica en una gran variedad de disciplinas, con diversos significados.

Se podría decir que la transparencia es una cualidad de lo transparente, consistente en ver a través de ello. En el mundo de lo público podemos decir que la transparencia es una actuación pública que deja ver claramente la realidad de los hechos al interior de las instituciones. Vista así, aplicada a las instituciones gubernamentales, ésta “significa que las razones de toda decisión gubernamental y administrativa, así como los costos y recursos comprometidos en la aplicación de esa decisión, son accesibles, claras y se comunican al público en general” (Lavielle, 2003).

Es evidente que la transparencia genera una ser ie de va lores agregados para la administración pública, encabezados por la confianza ciudadana en sus instituciones y gobierno, así como por el hecho de poder exigir la rendición de cuentas a la menor sospecha de alguna irregularidad. Tratar de definir la transparencia en unas cuantas líneas es reducirla a su mínima expresión, al igual que su trascendencia dentro de lo público. Su importancia permite al ciudadano poder mirar al interior de las instituciones públicas y, a partir de ello, hacer uso pleno de sus derechos a fin de fiscalizar la labor de la administración pública, asegurándose de que los resultados redunden en beneficio de toda la sociedad (Alpuche, 2006).

Con la fundación de Transparency International por parte de Peter Eigen (1993), quien es su presidente, prácticamente se inaugura una nueva etapa en lo que son los mecanismos de control social difusos, incorporándose así la transparencia de manera decidida al léxico de los asuntos públicos (Reyes Heroles, 2004).

La transparencia es un instrumento social que sirve para tomar mejores decisiones y para reducir las posibilidades de corrupción, pero sobre todo es un mecanismo para mejorar las relaciones entre el gobierno y la sociedad, volviéndolas más razonables y confiables. El éxito de la transparencia dependerá del equilibrio que se establezca entre supervisión, vigilancia y confianza. Podríamos decir que el concepto de transparencia en su acepción más simple nos indica la calidad de nitidez con la cual es posible

observar a través de un cristal (Arellano, 2005).

Es en ese sentido que consideramos que todo gobierno que es verdaderamente democrático, debe hacer visible su gestión ante los ciudadanos y rendir cuentas para impedir actos deshonestos de los servidores públicos y abrir sus expedientes a los ciudadanos que así lo demanden. Es, pues, abrir la información de las organizaciones políticas y burocráticas al escrutinio público, mediante sistemas de clasificación y difusión, que reducen los costos de acceso a la información del gobierno.

La transparencia no implica un acto de rendir cuentas a un destinatario específico, sino la práctica de colocar la información en la vitrina pública, para que aquellos interesados en ella puedan revisarla, analizarla y, en su caso, usarla como mecanismo para sancionar actos públicos en donde haya anomalías en su interior (Díaz de León, 2003).

Una contraparte de la transparencia es lo que el primer historiador latino, Tácito, (55-120 d. n. e), denominó arcana imperii, refiriéndose a los misterios de la administración pública, donde arcano es lo secreto, algo que se retiene o que se guarda, es aquella información selecta, privilegiada, que define como sujeto de poder a quien la posee y administra (Zepeda, 2006). Esto que es secreto y reserva para unos cuantos, lo misterioso, oculto y muy difícil de conocer, es información que se oculta a la luz pública, sin ser necesariamente algo privativo de los regímenes autoritarios.

Esto quiere decir que sin importar qué tan democrático sea un régimen, siempre existirá un margen de discrecionalidad y secrecía necesarios para poder actuar en aras de su seguridad y subsistencia; y esto ocurre, aunque nos pueda parecer aberrante y contradictorio para un régimen democrático.

Otras connotaciones distintas a la de los arcanos, son las de opacidad y censura, donde la primera se define como la falta de claridad, precisión, corrección, la cual es muy perceptible y difundida en las prácticas de los mercados de capital, es decir, es valerse de la información y beneficios públicos para logros particulares, en detrimento de otros, que permanecen ajenos y sin acceso a esta información.


66

Asunción

Gráfica 1 Ubicación geográfica de Paraguay

Fuente: http//www.indexmundi.com

En el caso de la censura, debemos entenderla

como la restricción de la libertad de expresión, de

información, o de ambas, ejercida por los

órganos del Estado revestidos de una autoridad

formalmente legal, pero carente de legitimidad,

cuyo objeto son los mensajes que circulan entre

emisores y receptores de la información y que

tienen como propósito final el salvaguardar el

status quo.

También se da la cultura del secreto, que

podemos definir como un conjunto de actitudes y

conductas adoptadas por los miembros de una

agencia pública que consideran la información

que manejan como un activo de su patrimonio.

Pues al restringir discrecionalmente el acceso a

la información, se genera un incremento en su

valor percibido, otorgando benef ic ios

económicos o políticos a quien posee esa

información. La cultura del secreto es una

preocupación constante de la sociedad civil y

contribuye a la permanencia de un ambiente en

el cual la corrupción puede aflorar como una

amenaza directa para cualquier persona,

socavando los logros democráticos actuales.

Por esta razón, la transparencia puede ser

considerada como un rasgo democrático dentro

de los regímenes actuales, ya que va

encaminada a fomentar la participación

ciudadana y consecuentemente a acrecentar la

confianza en los gobernantes, para su mayor

legitimidad ante la sociedad civil.

II. ANTECEDENTES SOBRE TRANSPARENCIA

PÚBLICA EN PARAGUAY

En Paraguay, al igual que en otros países de

América Latina, las autoridades creían ser

dueños del país, además el pueblo era sometido

por la fuerza sin dejar espacios a las

organizaciones de la sociedad civil, afectándose

a todos los ciudadanos, pero principalmente a los

grupos más marginados, como a mujeres, niños

e indígenas. Durante la dictadura de Stroessner,

que duró 34 años, estaba permitido a sus

partidarios robar en el país y ser cómplices de los

corruptos, antes que estar a favor de la ley. A

continuación veremos indicadores importantes

de este país:

67

#102 / Año 37

Cuadro 1

Indicadores geográficos y socioeconómicos de Paraguay

Fuente: Elaboración propia con datos de http://www.indexmundi.com, 2008

Superficie (km²):

Población (hab.):

Límite norte

Límite este

Límite sur

Límite oeste

Capital

Unidad monetaria

Idiomas oficiales

PIB

406 752

5 504 146 (de ésta, 60% vive en la pobreza)

Bolivia-Brasil

Brasil-Argentina

Argentina

Bolivia

Asunción

Guaraní (G)

Español y guaraní

3.7% crecimiento promedio anual

Como se observa en los datos anteriores,

Paraguay es un país pobre y con poco desarrollo.

Con el golpe de estado que se dio en 1989, se

pensó que la democracia significaría un mejor

gobierno, con honestidad, pero no fue así. Se

democratizó la corrupción y entonces todos

podían robar, dependiendo de la astucia de cada

uno. De acuerdo con datos de Transparencia

Internacional (2006), Paraguay llegó a ser el país

más corrupto de América Latina y el cuarto del

mundo, reflejándose esto en las siguientes

estadísticas:

El costo de la corrupción en Paraguay

?La población de Paraguay = 5 504 146

?El porcentaje de la población que cree que una mordida es efectiva en solucionar los problemas es de 59.4.

?Precio total de las mordidas que la gente paga: 138 172 919 848 guaranies = $ 23 242 070 US.

?Más de 200 000 personas pagan una mordida por una multa de tránsito cada año.

?El soborno para recuperar un automóvil robado es aproximadamente de $ 140 US. Las mordidas en los trámites de un juzgado cuestan $ 3.7 US millones cada año.

De lo anterior se desprendió la necesidad de crear una serie de organismos, a los cuales podemos ver en la gráfica 2, y que más adelante se describen brevemente.


68

Gráfica 2

Organismos contralores en Paraguay


Contraloría general de la República de

Paraguay

Institución creada por la Constitución de 1992

como órgano dotado de autonomía funcional y

administrativa. Se le atribuye el control de las

actividades económicas y financieras del Estado,

de los departamentos y de las municipalidades.

Consejo Impulsor del Sistema Nacional de

Integridad (CISNI)

Es un órgano autónomo, abierto, de

conformación mixta, integrado por referentes

gubernamentales y de la sociedad civil. Fue

creado en 1999 con la finalidad de contribuir al

fortalecimiento del Sistema Nacional de

Integridad paraguayo, para facilitar reformas en

la gestión pública a través del Plan Nacional de

Integridad (PNI), el cual promueve y articula la

aplicación de las convenciones anticorrupción de

la OEA y de la ONU, traducidas en este plan, y así

poder fortalecer el Sistema Nacional de

Integridad.

Es importante señalar que se han firmado

acuerdos con el Ministerio Público y con

Transparencia Paraguay, cuyos principales

objetivos son el fortalecimiento institucional de la

Contraloría General en el proceso administrativo

de recepción y control de las declaraciones

juradas de los funcionarios públicos.

Obligación de los funcionarios públicos de

denunciar actos de corrupción

Las normas jurídicas que establecen la

obligación del funcionario público de denunciar

los actos de corrupción, y de que tome

conocimiento en el ejercicio de sus funciones,

están previstas en el Código Procesal Penal y en

la Ley de la Función Pública, donde se

SECTOR PÚBLICO ONG: monitorean al sectorpúblico. Empresas privadas

INTERNO EXTERNO EXTERNO

Oficina de

Auditoría

Interna: de la

misma

institución

1. Contraloría

general de la

República

2. CISNI: Consejo

Impulsor del

Sistema Nacional

de Integridad

De carácter nacional:

Transparencia Paraguay

De carácter internacional:

Transparencia Internacional

69

#102 / Año 37

establecen los mecanismos y prácticas para

hacer efectivas las normas sobre el deber de

denunciar. No obstante esto, la evaluación ha

resultado insuficiente.

La instancia donde se tramitan las denuncias en

Paraguay, corresponde exclusivamente al

Ministerio Público (órgano autónomo), cuya

atribución es recibir denuncias e impulsarlas

hasta su culminación. Debido al sistema

garantista de los procedimientos penales y a la

falta de elementos probatorios para la acusación

de actos de corrupción, este organismo muchas

veces no cuenta con la posibilidad de finalizar los

procesos y obtener sentencias condenatorias.

Además, el Ministerio Público no cuenta con las

herramientas necesarias para la protección de

denunciantes, ni para evitar que el denunciante

sufra represalias.

También se establecieron entes autónomos

como la Contraloría General de la República

(como entidad autónoma de la administración

central), por ser un órgano público de control de

las declaraciones juradas de bienes de los

funcionarios públicos, así como el Ministerio

Público, como organismo facultado por ley para

instaurar acción penal pública ante denuncias de

corrupción.

III. LAS POLÍTICAS DE TRANSPARENCIA EN

AMÉRICA LATINA

Como se ha observado, en Paraguay se han

establecido diversos organismos y mecanismos

para transparentar la gestión pública. Para

efectos de un mejor análisis, véase los

indicadores del cuadro 2 sobre transparencia en

varios países.

Cuadro 2

Datos básicos de políticas de transparencia en países de América Latina

País IPC Políticas anticorrupción

Argentina 2.9§Sistemas de Control del Sector Público Nacional§Fundación Poder Ciudadano§Cristal: Transparencia en la Gestión Pública

Bolivia 2.9§Unidad de Fomento a la Transparencia§Viceministerio de Transparencia y Lucha Contra la Corrupción§Plan Integral de Corrupción (PIA)§Cero Tolerancia a la Corrupción y a la Impunidad

Brasil 3.5§Transparencia Brazil§Transparência, Consciência & Cidadania§Comisâo de Ética Pública

Chile 7§Política Integral para la Transparencia en Chile§Por un Chile Transparente§Capítulo Chileno de Transparencia Internacional

Haití 1.6 §LicitenetPágina dedicada a promover la transparencia

Colombia 3.8§Transparencia por Colombia§Colombia: La Lucha por la Integridad Pública§Programa presidencial de lucha contra la corrupción


70

Costa Rica 5 §Transparencia Internacional Costa Rica§Propuesta nacional de lucha contra la corrupción

Ecuador 2.1 §Fundación Instituto Probidad

México 3.5

§Transparencia Mexicana§Comité Intersecretarial de Lucha Contra la Corrupción (CICC)§Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública

Gubernamental§Programa Nacional de Combate a la Corrupción y Fomento a la

Transparencia

Nicaragua 2.6 §Fundación Buen Gobierno§Fundación Anticorrupción

Perú 3.5 §Programa de Reforma Política de transparencia§Asociación Civil Transparencia

Paraguay 2.1 §Transparencia Internacional Paraguay§Plan Nacional de Integridad

Venezuela 2 §Transparencia Venezuela §Centro Multidisciplinario Contra la Corrupción

Uruguay 6.7 §Ética, Política y transparencia Uruguay§Uruguay Transparente

Fuente: Elaboración propia con datos de www.transparenciainternacional.org, 2008.

Al analizar este cuadro comparativo sobre las

políticas de transparencia en diversos países de

América Latina, a través de programas o con

asociaciones que luchan contra la corrupción, se

observa que la mayoría de los países cuenta con

esta política. Sin embargo, también la mayoría de

estos países son corruptos según el Índice de

Percepción de la Corrupción (IPC) de

Transparencia Internacional. La medición se

expresa en una tabla que va de 0 a 10 puntos,

donde 10 puntos indica mayor transparencia.

Paraguay se ubica en un índice por debajo de los

3 puntos, lo cual es considerado como un

indicador de los más corruptos.

También ellos se encuentran Argentina, Bolivia,

Haití, Ecuador y Venezuela, los cuales presentan

una calificación por debajo de los 3 puntos, o sea

que tienen un elevado grado de corrupción.

En tanto que Chile y Uruguay tienen puntos más

altos, es decir, son los países considerados con

una buena puntuación en cuanto a transparencia

en Sudamérica.

Un resultado interesante, que arroja el análisis

comparado en la investigación de este trabajo, es

que no existe un modelo de política pública

anticorrupción a seguir, ya que cada país tiene

sus propias fortalezas y debilidades. Además de

que esto depende también de la cultura de cada

país, puesto que si no hay una buena educación

con respecto a este tema, nadie crece con los

valores morales y éticos que se requieren y,

sobre todo, nadie tiene la voluntad de hacer bien

las cosas.

Lo importante sería aprovechar esta experiencia

internacional y estudiar más a fondo a aquellos

71

#102 / Año 37

países donde sus políticas sí han funcionado,

para identificar cómo lo han logrado.

Consideramos, al igual que otros analistas, que

el cáncer de la corrupción está tan avanzado en

las democracias emergentes de América Latina,

que difícilmente podrá ser extirpado, o al menos

detenido (Openhaimer, 2001).

La corrupción en Latinoamérica tiene un

denominador común: el muy bajo nivel de

compromiso ciudadano que caracteriza a

nuestras sociedades.

IV. TIPO DE RENDICIÓN DE CUENTAS

En la gráfica 3 se puede observar el planteamiento de cómo se da el proceso de rendición de cuentas a partir de que se debe poseer una noción de control común de la cosa pública. Este es el tipo de rendición de cuentas que se da actualmente.

Vemos que en el control horizontal, la fiscalización se da en los poderes entre sí. En tanto que la rendición de cuentas vertical, es de los ciudadanos hacia el Poder Ejecutivo, que es el responsable directo del manejo de los recursos públicos.

Gráfica 3

Poder Legislativo

Poder Ejecutivo Poder Judicial

Ciudadanos

VerticalSocial

Horizontal

Fuente: Elaboración propia con base en Schedler, p. 18.Andreas

V. HACIA UNA NUEVA POLÍTICA DE

TRANSPARENCIA EN PARAGUAY

Con la política pública de transparencia y

rendición de cuentas que se propone para la

gestión pública de Paraguay, aspiramos a que se

responda a la exigencia nacional en el sentido de

que en la nueva Constitución Política de la

República se incorporen textos que permitan

controlar, sancionar y erradicar la corrupción en

las esferas pública y privada, para que se

contribuya de modo efectivo a generar una

cultura nacional de transparencia. Esto es, que

se elabore una normatividad que reglamente al

Estado para que entregue, en forma obligatoria,

información fidedigna en tiempo y forma con


72

la que se pueda realizar la supervisión

correspondiente y de esta manera entregar

rendición de cuentas claras a la ciudadanía.

Con el fin de cumplir con el objetivo anterior,

elaboramos una propuesta concreta, que es la

instrumentación de la “AUDITORÍA SOCIAL”,

que se puede ver en la gráfica 4, donde la

sociedad ejerce un control sobre las actividades

de l gob ie rno med ian te mecan i smos

institucionales de leyes o normas.

Gráfica 4

Mecanismo de actuación de la auditoría social

SOCIEDADTRANSPARENCIA

PARAGUAY

ESTADO

ONG AUDITORÍA SOCIAL

Fuente: Elaboración propia, 2008.

Luego de que se incorpore la normatividad que

exija al Estado la entrega de información

fidedigna en tiempo y forma, esta información la

tendrá que remitir a Transparencia Paraguay,

que será el organismo receptor de dicha

información, y en caso de que la ciudadanía

solicite información, Transparencia Paraguay

será responsable de proporcionarla.

Siendo Transparencia Paraguay un organismo

autónomo que incluso en su parte normativa y

operativa contempla trabajar en forma conjunta

con la sociedad civil a través de incorporar a

diversas ONG al trabajo de supervisión y

vigilancia de las actividades del Estado, se

propone que este trabajo continue en lo que será

la instancia de la auditoría social, la cual tendrá la

función de fiscalización y control sobre las

políticas públicas del Estado.

La instrumentación de la propuesta de la

auditoría social sería un segundo candado más

para evitar la corrupción, o al menos, para

controlarla. Asimismo, funcionaría como entidad

que sería coordinada por Transparencia

Paraguay.

Por esto planteamos que es necesario que en

Paraguay se cree este tipo de instituciones, en

donde se le dé protagonismo a la sociedad civil,

73

#102 / Año 37

ya que no existe ninguna. La

esfuerzos para que puedan integrarse las

distintas ONG por una buena causa, de mejora y

transparencia de la gestión pública de Paraguay.

En la gráfica 5 observamos nuevamente la

operatividad de la rendición de cuentas de la

gráfica 3, pero ahora en ésta hacemos un

agregado más, que sería precisamente la

ubicación de las auditorías sociales, que es

nuestra propuesta.

Aquí, los mecanismos son decisivos y la

rendición de cuentas es transversal, ya que no es

cualquier tipo de participación ciudadana ni

tampoco cualquier forma de control de lo público,

idea es sumar sino un tipo de control con base en la

participación de la sociedad civil que apela a sus

derechos en la supervisión de políticas públicas.

Esta rendición de cuentas transversal no se

contrapone a los mecanismos de rendición de

cuentas vertical (elecciones), u horizontal

(equilibrio y mutuo control entre poderes del

Estado), ni social (movilizaciones sociales

activadoras de los demás mecanismos), puesto

que la rendición de cuentas transversal

profundiza la propuesta de control social de lo

público, abriendo una vía para la participación

c iudadana cogest iva con miras a la

responsabilización política de los servidores

públicos.

Gráfica 5

AUDITORÍA

Horizontal

Poder Legislativo

Poder Ejecutivo Poder Judicial

Social

Ciudadanos

Vertical

Transversal

Fuente: Elaboración propia, 2008.


74

OBJETIVO GENERAL DE LA PROPUESTA

Es importante perseguir un objetivo principal en

la propuesta que se realiza, por lo que el objetivo

que proponemos para la “Auditoría Social” es la

de analizar las actividades del gobierno,

supervisando áreas del sector público donde

haya focos rojos de mayor corrupción, con el fin

de promover el cumplimiento de las obligaciones

económicas, sociales y culturales del Estado y

así aumentar la transparencia y la capacidad de

escrutinio y control social sobre la gestión

pública.

RESULTADOS ESPERADOS

?Que se realice rendición de cuentas claras de

las gestiones del gobierno a la sociedad.

?Que reporteros invest igat ivos den

seguimiento permanentemente al tema.

?Que la opinión pública conozca el manejo de

los recursos públicos.

?Que se dé un manejo adecuado de estos

r e c u r s o s y e s t é n r e f l e j a d o s c o n

transparencia.

?Con la conformación de la Auditoría Social,

tanto en el ámbito local como nacional, se

logrará no sólo la toma de conciencia de la

ciudadanía, sino también de las mismas

autoridades. Esto hace que las autoridades

se den cuenta que deben ser servidores del

pueblo y no servirse del pueblo, como era

costumbre en Paraguay.

ESTRATEGIAS

Es importante concientizar a la sociedad

paraguaya de la importancia que tiene la

creación de este organismo, ya que se les dará

oportunidad de realizar este tipo de controles al

gobierno en forma directa. Además, hay que

resaltar que solamente a través de la

participación es como la ciudadanía puede exigir

que se le entregue rendición de cuentas claras y

fidedignas, como las siguientes:

?Audiencias públicas y jornadas de

capacitación para hacer conocer estos

objetivos en primer lugar a la ciudadanía y

luego a las autoridades.

?Acompañar denuncias serias de hechos de

corrupción hasta que tengan una solución.

?Involucrar a otras organizaciones de la

sociedad civil para que acompañen y apoyen

las denuncias de corrupción en la

administración pública.

?Investigar los hechos denunciados por algún

ciudadano para corroborar su veracidad.

?Acompañar las actuaciones de las

autoridades honestas a través de rendición

de cuentas a la ciudadanía en audiencias

públicas.

Así es como establecemos las siguientes Líneas

de Acción a seguir:

Sensibilización

Hay que sensibilizar sobre el tema a todos los

paraguayos para lograr la motivación de los

mismos y que éstos pongan su grano de arena,

para que de esta manera ayuden a erradicar el

mal que tanto daño hace al país. Esto es, ser

partícipes de esta nueva estrategia de Auditoría

Social a través de una voluntad ciudadana de

servicio para su mejora y bienestar, ya que la

corrupción ha acarreado consecuencias

devastadoras en el país en lo económico y social.

Algo evidente es que los políticos y gobernantes

poco o nada han hecho por paliar esta situación

en Paraguay.

Alianzas y coordinaciones

Lo que esperamos es que diferentes grupos

sociales, como asociaciones civiles y

organizaciones no gubernamentales, se

adhieran para trabajar conjuntamente. La idea es

que se realicen convocatorias a través de estas

organizaciones para hacer un llamado a las

personas con vocación de servicio y con

75

#102 / Año 37

capacidades

en favor del país. Así, el trabajo de auditoría

social se realizará en fechas establecidas, ya sea

en forma trimestral o semestral, y en cada

auditoría se dará participación a personal de

distintas organizaciones no gubernamentales

que estén adheridas.

Formación permanente

Este trabajo requiere de personas idóneas, bien

preparadas y capacitadas. Se trata de realizar

una tarea de fiscalización y control en lo que se

refiere al manejo de los recursos públicos,

además de contar con cultura moral y ética, por lo

que la formación y capacitación constante son

indispensables para que los involucrados

cumplan con una buena rutina de trabajo, con el

fin de obtener los resultados esperados. Por

ello, la auditoría social estaría conformada con

personas que no tienen compromiso político

partidario, que buscan el bien común. Se trata de

establecer de forma permanente que haya una

participación equitativa entre hombres y mujeres.

Financiamiento

Otro punto fundamental a tener en cuenta es lo

relacionado con el financiamiento, ya que hay

que considerar de dónde se obtendrán los

recursos para llevar a cabo el proyecto.

Como la propuesta plantea una organización

autónoma, es necesario que ésta cuente con

recu rsos p rop ios y que ex i s ta una

corresponsabilidad entre los distintos actores

participantes, estableciendo una alianza con

otras organizaciones. Además, se plantea que

debe haber un apoyo internacional en este

proyecto para contar con financiamiento externo

y no tener que recurrir al presupuesto

gubernamental, ya que de ser así, no tendría la

autonomía suficiente y de nuevo el gobierno

estaría involucrado en la política instrumentada,

por lo que estaría manejando la situación y

para realizar este tipo de actividad además

todo, objetividad en los resultados.

Es necesario obtener ayuda de organismos

internacionales que luchan y ayudan a los países

de escasos recursos para combatir la corrupción,

como la Convención Interamericana contra la

Corrupción, de la Organización de Estados

Americanos (OEA), de la cual Paraguay es país

signatario, y la Convención de las Naciones

Unidas contra la Corrupción (UNCAC), con la

que hay acuerdos vinculantes celebrados entre

varios estados que consideran medidas

comunes para prevenir, detectar e investigar

actos de corrupción.

Las medidas anticorrupción consideradas en las

convenciones pueden aplicarse en los países a

través de reformas al marco legal y el

establecimiento de políticas públicas.

E l c u m p l i r c o n e s o s c o m p r o m i s o s

internacionales, desde los sectores público y

privado, contribuirá al desarrollo de una cultura

democrática y a la construcción de una sociedad

justa.

Generación de informes

Se deben generar informes trimestrales,

semestrales y anuales, así como información

periódica que pueda ser utilizada de acuerdo

con las coyunturas políticas importantes

ocurridas en el desarrollo del proyecto y con base

en la experiencia. Es importante destacar que

tanto la presentación como la calidad de la

información son fundamentales.

Divulgación de resultados

La divulgación se hará por medio de reportes o

informes semestrales y anuales, asimismo, se

incidirá en los medios de comunicación a través

de generación de información permanente con

base en las siguientes estrategias:

se perdería independencia y, sobre


76

?Conferencias de prensa

?Comunicados

?Informes periódicos

?Publicaciones sobre temas específicos

?Análisis estadísticos.

Campaña de difusión

Se impulsará la adhesión social a la propuesta de

elevación del monto del presupuesto destinado a

la inversión social, para esto se debe incidir en

medios de comunicación social para que se

sumen a la propuesta, asimismo, se sensibilizará

a personalidades de diversos sectores para que

apoyen la propuesta.

Enfoque de Formación

Se pretende que a partir de este enfoque se dé la

generación de procesos formativos sobre

análisis y elaboración de presupuestos

participativos. La ruta propuesta es:

?Intercambio de experiencias

?Generación de metodología e instrumentos

?Traslado de conocimientos

?Aplicación práctica

Rendir cuentas se ha vuelto una prioridad, pero

no siempre se entiende el sentido global del

concepto ni los mecanismos adecuados para

diseñar un sistema eficaz y eficiente.

La ruta que creemos más eficaz es la creación de

instituciones de rendición de cuentas para que

todos los gobernantes respondan con

transparencia ante la sociedad. Es por eso que

establecemos esta propuesta donde la sociedad

civil sea partícipe de esta tarea y los gobernantes

se vean presionados y obligados a hacer bien su

trabajo, además de que los recursos con que

cuenta el erario son del pueblo de forma

indirecta, por los pagos que realiza a través de

los impuestos y otras fuentes, de tal manera que

es la ciudadanía la más indicada para manejar y

controlar a dónde van a parar esos recursos

públicos, y esa tarea la hará a través de la

creación de la Auditoría Social que

proponemos se instrumente en Paraguay como

mecanismo de política pública de transparencia y

rendición de cuentas en su gestión.

La auditoría social es una forma de participación

ciudadana en el control y evaluación de los

programas de gobierno, que tiene como fin

contribuir a la transparencia en el manejo de los

recursos públicos, abatir la corrupción y elevar la

confianza de la sociedad en las instituciones

gubernamentales.

VI. CONCLUSIONES

El desarrollo de la presente investigación

permitió conocer los problemas y consecuencias

de la corrupción desde una perspectiva

internacional, ya que nadie escapa a este

problema, por lo que el estudio realizado

posibilitó obtener las estrategias más adecuadas

para hacer frente a este mal.

Este trabajo demostró que la política pública de

transparencia incorpora las bases en contra del

secretismo gubernamental y favorece los valores

de publicidad, inclusión y responsabilidad.

Es así que después de conocer los antecedentes

y el marco conceptual de todo lo que implica el

tema de la transparencia, y su opuesto, la

corrupción, se pudo establecer la importancia

que tiene aplicar políticas públicas de

transparencia y rendición de cuentas en la

gestión pública de Paraguay, con el fin de que

contribuya a la erradicación del fenómeno de la

corrupción, el cual fue el objetivo principal de la

investigación.

La propuesta de política pública que se hace, es

la de instrumentar la Auditoría Social como una

entidad autónoma en su operación y gestión en

directa vinculación con Transparencia Paraguay,

dándole participación activa a la ciudadanía.

Asimismo es ideal brindar la capacitación

necesaria a quienes vayan a integrar el proyecto,

lo cual puede realizarse conjuntamente con otros

organismos no gubernamentales.

La rendición de cuentas que se establecerá para

esta Auditoría será la vertical, en donde la

sociedad permanentemente vigile la actuación

del gobierno y sus actividades.

77

#102 / Año 37

Para la investigación fue importante estudiar los

antecedentes, estrategias y mecanismos

anticorrupción que se han empleado en diversos

países, pues esta experiencia en el nivel

internacional nos permite señalar que lo más

factible a seguir para este caso es la participación

activa de la sociedad, donde se le dé un mayor

protagonismo y prioridad, por lo que

establecemos la alternativa de creación de este

organismo.

Asimismo, teniendo en cuenta los objetivos

específicos del trabajo, se conoció todo el marco

histórico y conceptual. Se estableció, con base

en los métodos comparativo y deductivo, un

cuadro analítico de los distintos programas

anticorrupción que se emplean en diversos

países de Latinoamérica. La semejanza que

pudimos constatar es que, si bien cada país

cuenta con sus mecanismos anticorrupción, en la

mayoría no se han obtenido los resultados con

base en las expectativas, y es que la mayoría

posee un elevado grado de corrupción de

acuerdo con estudios internacionales. La

diferencia es que cada país elabora sus

programas de acuerdo con sus propias

fortalezas y debilidades.

Otra de las conclusiones a la que llegamos es

que la participación ciudadana en el gobierno es

deseable porque:

?Permite la inclusión del punto de vista de

grupos de la sociedad en las políticas

públicas.

?Promueve la transparencia y la rendición de

cuentas en torno al ejercicio de los recursos

públicos y sobre la acción del sector público,

cerrando espacios para la discrecionalidad y

la corrupción.

?Se construye una visión compartida entre el

gobierno y la sociedad del desarrollo nacional.

?La vigilancia de la sociedad obliga al gobierno

a ser eficiente y a centrarse en el interés

público.

Hay que precisar que no es fácil establecer una

cultura de transparencia en un país que nunca la

ha tenido. Pero debemos pensar que si no

comenzamos, nunca se va a lograr, y que

muchos países que hoy tienen buenos sistemas

de prevención de la corrupción, comenzaron

como nosotros. Lo más importante es que

hagamos conciencia de que sin la participación y

el compromiso ciudadano no se logrará un

combate efectivo a la corrupción. Mientras no se

haga, Paraguay seguirá siendo un país pobre

con muchos programas sociales que enriquecen

a algunos y mantienen en la pobreza a la

mayoría, como se ha hecho históricamente en la

mayoría de los países de América Latina.

La corrupción es sistémica y sólo con una

educación realmente cimentada con base en

valores que fundamenten un concepto de

ética pública en la administración pública, se

podrá cambiar la concepción que poseen los

ciudadanos de su propio Estado e incluso esto

coadyuvará a la erradicación de la marginación y

pobreza que prevalece en nuestra región.

VII. PROPUESTA DE UNA POLÍTICA PÚBLICA

DE TRANSPARENCIA PARA PARAGUAY

La transparencia gubernamental es un proceso

donde la auditoría social que proponemos en

este trabajo debe existir, no se puede dejar este

proceso sólo a las autoridades y funcionarios,

donde ellos se vuelven juez y parte; este es un

aspecto central donde la participación ciudadana

es fundamental en la construcción de gestiones

democráticas. Su participación para exigir

cuentas es importante para que la democracia

sea una democracia gobernable y que resuelva

los problemas cotidianos de la población.

Para elevar la eficacia y la eficiencia en

Paraguay, se requiere diseñar un sistema de

rendición de cuentas en dos vertientes: por un

lado, promover la transparencia en las

instituciones del gobierno, estableciendo

incentivos adecuados para limitar el oportunismo

de los agentes públicos, y por otra parte,

aumentar la responsabilidad política de los


78

supervisión

sanciones en caso de incumplimiento.

Deben establecerse acuerdos con algunos

sectores y gremios de la producción de bienes y

servicios, para sancionar ética y penalmente a

infractores por estos delitos.

También e l per iod ismo invest igat ivo,

responsable y preocupado de la mejor utilización

del bien común, como es el patrimonio de la

comunidad, puede ser un mecanismo eficiente.

Entre otros mecanismos de trabajo que se

podrían aplicar a esta auditoría social, podríamos

señalar los siguientes:

?La recepción de quejas y denuncias de actos

de corrupción y darle un seguimiento

correspondiente. Esto puede hacerse a través

de la creación de una página web, o hasta en

las mismas oficinas.

?Trabajar en control social, en la gestión

pública.

?Trabajar en la transparencia de la

administración del Estado y en el control de la

utilización de los bienes públicos.

?Intervenir en la destitución de gobernadores

de departamentos o intendentes de la

municipalidad correspondiente, en caso de ser

sorprendidos en actividades corruptas.

Es importante puntualizar que se deben crear

auditorías sociales por zonas, es decir, que cada

departamento cuente con su auditoría social.

Paraguay posee un total de 17 departamentos, lo

más factible sería crear una oficina central en la

capital, Asunción, y posteriormente en los demás

departamentos, es decir, con base en el éxito y a

los resultados que se vayan dando, ir creando en

cada municipalidad una filial de acuerdo con una

estrategia de ir avanzando donde más se

requieran.

del Ejecutivo, haciendo efectivas las Finalmente, es necesario que se trabaje en

anteproyectos de ley, como por ejemplo la ley de

participación ciudadana y la de acceso a la

información pública.

REFERENCIAS

ØAckerman, J. (1985). Declaración de

derechos del hombre y el ciudadano. En

Rodríguez Palacios, Mario Alfonso, M. (2ª ed.),

México: Trillas.

ØAguilar, L. (1992). La hechura de las políticas,

Antología de Política Pública II. México: Porrúa.

ØAguilar, L. (1992). Problemas públicos y

agenda de gobierno, Antología de Política

Pública III. México: Porrúa.

ØÁlvarez de V. M. (1992). La ética en la función

pública. Una propuesta para abatir la corrupción

institucional en México. México: SFP.

ØAlpuche, M. (2006). La transparencia

mexicana a inicios del siglo XXI: fundamentos,

construcción y perspectivas. Tesis. México:

UNAM.

ØArellano, D. (2000). Nueva gestión pública,

bases para el debate de la reforma

administrativa, más allá de la reivindicación del

gobierno. México: Miguel Ángel Porrúa/CIDE.

ØArellano, D. (2005). Control y confianza.

México: Revista Política Digital. CIDE.

ØCartier, J. (2000). Las causas y las

consecuencias de la corrupción. En Las reglas

del juego cambiaron. La lucha contra el soborno y

la corrupción. México: OCDE.

ØFernández, B. (1993). La transparencia en la

función pública. En La pena y la libertad.

Paraguay: Editoriales del SNT, Editora Libre.

ØGonzález, J. (2000). Corrupción, democracia y

responsabilidad política. Poder, derecho y

corrupción. México: IFE/ITAM/Siglo XXI.

79

#102 / Año 37

ØGorbachov, M. (1987). Perestroika. México:

Diana.

ØGramberger, M. (2001). Participación

ciudadana. En Manual de la OCDE sobre

información, consulta y participación en la

elaboración de las políticas públicas. México:

SFP.

ØLavielle, G. (2003). Índice latinoamericano de

transparencia presupuestal. México: Fundación

Ford.

ØLópez, S. (2004). El nuevo enfoque en la

atención ciudadana. En Los desafíos del servicio

profesional de carrera en México. México: CIDE

SFP.

ØLópez J. (1998). Corrupción y cambio. México:

Fondo de Cultura Económica/SECODAM.

ØMartinelli, J. (2002). Políticas públicas en el

nuevo sexenio. México: Plaza y Valdez Editores.

ØMerino, M. (2003). Transparencia como

política pública. México: CIDE.

ØMer ino , M. (2002) . Democrac ia y

transparencia. México: Instituto Federal del

Distrito Federal. Colección Sinergia.

ØOpenhaimer, A. (2001). Ojos vendados.

Estados Unidos y el negocio de la corrupción en

América Latina. Buenos Aires: Editorial

Sudamericana.

ØPichardo, I . (2004). Modernización

administrativa. Propuesta para una reforma

inaplazable. México: Colegio Mexiquense/

UNAM.

ØReyes, H. F. (2004). Entre las bestias y los

dioses, del espíritu de las leyes y de los valores

políticos. México: Océano.

ØRuiz, E. A. (2006). Transparencia y rendición

de cuentas. México: Fontamara.

ØSánchez, A. (1993). El proceso de diagnóstico

en la elaboración de políticas públicas. En

Perfiles Latinoamericanos. México.

ØSampieri, R., Fernández, C. & Baptista, P.

(2003). Metodología de la Investigación. (3a.

ed.). México: McGraw Hill.

ØSecretaría de la Función Pública (2005).

Transparencia, buen gobierno y combate a la

corrupción en la función pública. México:

Colección Editorial del Gobierno del Cambio.

ØVillanueva, E. (2000). Derechos mexicanos de

la información. México: Oxford (Colección

Estudios Jurídicos).

Recibido: 11/09/08

Aceptado: 28/11/08


80

Anunciate!!!Anuncio de página completa

Interior $1,500Segunda o tercera de forros $2,000



Unidad Santo Tomás

Sección de Estudios de Posgrado e Investigación

Prolongación de Carpio núm. 471

Edi? cio H, primer piso, cubiculos 2 y 8

C.P. 11340, México, DF

Tel. 5629 6300, ext. 61642 y 61818

[email protected]

Informes

Publicidad

CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA LA COMPETITIVIDAD. CASO DE EMPRESAS DIRIGIDAS POR MUJERES EN LA REGIÓN DE XALAPA, VER., MÉXICO

Belinda Izquierdo García (1)Juan Schuster Fonseca (2)

UNEDUniversidad de París

ABSTRACT

The relevance of the study, lies in the review on the state of the art of competitiveness indicators,

developed by experts, too, builds on research “The Role of Gender and Business Competitiveness.

Exploratory study in the Region of Xalapa, Veracruz, Mexico”, performed by the authors of this article, in

the framework of the activities of a business linkage project of the University of Veracruz.

KEY WORDS: Competitive, Competitive advantages, Competitive indicators, Managerial

development

RESUMEN

La relevancia del estudio recae en la revisión del estado del arte de los indicadores de competencia

desarrollado por los expertos, también constituyen a la propia investigación el papel de género y la

competencia en los negocios. Este en un estudio de exploración en la ciudad de Jalapa, Veracruz,

México, llevado a cabo por los autores de este artículo en el marco de trabajo de actividades de un

proyecto de conexión de negocios en la Universidad de Veracruz.

PALABRAS CLAVE: Competitividad, ventajas competitivas, indicadores de competitividad y

desarrollo empresarial

(1) Dra. Belinda Izquierdo García. Dra. en Filosofía y Ciencias de la Educación, UNED, Madrid, España. [email protected]

Investigadora de tiempo completo de la Universidad Veracruzana, ha publicado temas de investigación relacionados con la

materia de Administración del Potencial Humano (APH) en revistas nacionales e internacionales.

(2) Mtro. Juan Schuster Fonseca. Candidato a Doctor en Sociología, Universidad de París III-Sorbonne Nouvelle.

[email protected], Investigador de tiempo completo de la Universidad Veracruzana, ha publicado temas de investigación

relacionados con la materia de APH en revistas nacionales e internacionales.


82

INTRODUCCIÓN

El tema de la competitividad ha estado en el centro de las controversias en las últimas dos décadas, estas discusiones se han enfocado principalmente a su significado en los diversos ámbitos de análisis, en los métodos disponibles para medirla, así como en las políticas públicas que se pueden establecer para mejorarla.

Como lo señalan Romo y Musik (2005), la necesidad de definir con claridad y comprender este término va más allá de objetivos puramente semánticos, siendo de una gran necesidad el precisar tanto el significado de competitividad como los métodos e instrumentos para medirla, habida cuenta de la importancia que ello implica para la formulación y aplicación de políticas públicas que buscan incrementar los índices de competitividad en todos los niveles.

Si bien en el país se ha avanzado en lo que se refiere tanto al concepto como a los indicadores de competitividad (3), en el ámbito empresarial dista mucho de haber un acuerdo sobre los factores que inciden en una mayor o menor competitividad de las empresas.

Al respecto, se mencionan factores internos y externos que pudiéramos considerar como convencionales (métodos de producción, organización del trabajo), al lado de otros como la investigación y el desarrollo tecnológico, que en el contexto global han adquirido un creciente peso relativo, dando lugar a variables e indicadores que hacen cada vez más complejo el estudio de este tema.

En el presente trabajo se hace un análisis sobre la problemática que conlleva la construcción de indicadores para el estudio de la competitividad en las empresas, en este caso, las dirigidas por mujeres.

El objetivo es el de examinar la manera en la que se construyeron los indicadores de la variable “competitividad” en la investigación denominada “El Rol de Género y la Competitividad Empresarial. Estudio exploratorio en la Región de Xalapa, Veracruz, México”, realizada por los autores de este artículo en el marco de las

(3) Ver, entre otros, a René Villarreal (2002) México Competitivo 2020: Un modelo de competitividad sistemática para el desarrollo. México. Océano. México; así como los informes publicados por Instituto Mexicano para la Competitividad (IMCO)

actividades de este proyecto de vinculación empresarial de la Universidad Veracruzana.

Con tal propósito, se hace en primer lugar un breve análisis del estado del arte del concepto de competitividad, poniendo énfasis en los factores que los distintos autores consideran como primordiales. Enseguida se destacan los indicadores de competitividad que sirvieron de referencia para la construcción de los indicadores del estudio. Posteriormente, se argumenta sobre la manera en que fueron constru idos d ichos ind icadores y su transformación en categorías e ítems para la elaboración del instrumento utilizado para la recolección de datos, así como los resultados y el análisis exploratorio de las características de género de las mujeres empresarias de la AMXE y la competitividad en sus empresas. Por último, se formulan las conclusiones a las que se llegaron.

C O M P E T I T I V I D A D Y V E N T A J A S COMPETITIVAS

Para delimitar con precisión el concepto de competitividad se requiere distinguir los distintos niveles para los que se emplea este término, así como diferenciarlo de otro relacionado, que es el de ventajas competitivas.

La mayoría de los autores que han abordado este tema se han referido principalmente a la competitividad desde dos puntos de vista distintos: ya sea enfocada está al desempeño de las economías nacionales, o bien desde la perspectiva de la formulación de políticas industriales. Un tercer grupo de autores se refiere a la competitividad empresarial, es decir, a la de las empresas consideradas en lo individual.

En el presente trabajo sólo trataremos lo relacionado con la competitividad de las empresas.

El Diccionario Oxford de Economía define la competitividad como “la capacidad para competir en los mercados de bienes o servicios”.

Por su parte, Velásquez (1995) define competitividad como la habilidad de empresas, industrias, regiones o áreas geográficas para generar, en un contexto de competencia, niveles relativamente altos de ingreso y empleo de factores, sobre bases sostenibles.

83

#102 / Año 37

En un ambiente globalizado, ser competitivo se convierte en una necesidad de una magnitud tal que, no sólo está en juego la búsqueda de beneficios superiores, sino incluso la supervivencia de la organización.

También, se podría aproximar un concepto de competitividad, entendiéndola como la capacidad que posee una organización para distinguirse del resto basándose en ventajas competitivas, con el fin de alcanzar, sostener o mejorar una situación determinada dentro de un contexto socioeconómico (Pelayo, 2002).

Por otro lado, una ventaja competitiva se refiere a elementos, recursos, conocimientos o atributos, que una empresa posee en forma exclusiva o en mayor cuantía que sus competidores, y le permite la creación de valor por encima de sus pares. Esto se constituyen en la base del posicionamiento competitivo de la organización.

Sin embargo, Ivancevich et al. (1996) considera que, para que una empresa sea competitiva, es necesario producir bienes de calidad, entendiendo éstos como los elaborados por un sistema donde exista eficiencia en el uso de los recursos, efectividad en el logro de resultados y eficacia en la satisfacción de las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. En este sentido, la cooperación y la participación proactiva de todos los involucrados (personal, directivos e incluso proveedores y distribuidores) es vital en el logro de este objetivo; indudablemente esto evidenciaría una posición distintiva y, por lo tanto, una ventaja competitiva.

Porter (1991) ha desarrollado diferencias entre ventajas competitivas de orden inferior y superior. Los primeros se refieren a ventajas referidas al costo de los factores o con base en el acceso a mercados de exportación y tecnologías. Las experiencias de modelos de competitividad basadas en subsidios o salarios bajos han demostrado a largo plazo no ser provechosas para la fuerza competitiva que la organización perfila dentro del espacio donde se diferencia.

Por otro lado, las ventajas de orden superior se refieren a aquellas que se enfocan en el desarrollo del recurso humano, las innovaciones y el desarrollo tecnológico. Tales dimensiones evidencian en el plano empírico una competitividad basada en estas ventajas de un

sustento que fortalece a la organización y se ofrece una imagen sólida en el mercado.

Así, dentro de este marco de referencia, las empresas en su afán de ser más competitivas, han intentado diversas formas de actuación. Una de las más exitosas asumen una estrategia basada sobre el modelo de calidad total, el cual postula como principio fundamental el enfoque hacia el cliente. Este modelo no sólo ataca el producto, sino el sistema como un todo, dirigiendo sus esfuerzos primordialmente hacia la construcción de una organización donde todos sus miembros ejecuten sus acciones en forma coordinada con el fin de cumplir su misión.

También, Porter (1999) sostiene que para que una empresa perdure tiene que afianzarse en una de dos estrategias genéricas: el liderazgo en costos o la diferenciación. El liderazgo en costos se fundamenta en costos bajos, mientras que la diferenciación se basa en la selección de algunos atributos tangibles e intangibles, que se consideren importantes por los clientes, sobre los cuales la empresa se enfocará para adquirir ventajas con respecto a sus competidores inmediatos.

Un elemento importante a resaltar en el estudio de la competitividad, es la innovación, en cuya base está el conocimiento; ya que se está transitando una era en la que éste se considera el elemento distintivo por excelencia y, por lo tanto, la fuente generatriz de las ventajas competitivas no sólo de las empresas sino de los países en general. En efecto, es cada vez más notorio como los países más avanzados, soportados por sus sectores de actividad en sus empresas excelentes, basan sus estrategias en el conocimiento. Ello justifica la presencia de grandes inversiones en la educación y creación de conocimiento, en países pioneros en el desarrollo tecnológico. Por supuesto, la brecha con respecto a los países con pocas oportunidades de innovación, incluyendo por supuesto los de América Latina, es cada día más amplia.

Bajo la influencia de un ambiente como éste, el proceso global, acompañado de una apertura apresurada de los mercados, ha contribuido a empobrecer aún más a los países pobres. Esto se ha reflejado con fuerza inusitada en el comportamiento del sector productivo de los países que ofrecen desventajas competitivas.


84

La escasa competitividad de las empresas del tercer mundo ha devenido en una serie de acontecimientos que han concluido con el cierre y, en el mejor de los casos, con una reducción importante de las actividades de las empresas de estos países. La inexistencia de elementos distintivos en ellas ha sido el factor común que ha generado esta situación (Rivas, 1998).

Ahora bien, siendo el proceso de globalización una realidad indetenible, sin duda, no existen muchas opciones para las organizaciones del tercer mundo. La impresión que queda, a modo d e r e f l e x i ó n , e s q u e o p r o d u c e n transformaciones radicales que las hagan más competitivas o perecen (Márquez, 2002). Por ello, la búsqueda de características distintivas parece ser el camino. Sin embargo, las recetas tradicionales, ampliamente ensayadas, se han constituido en un fracaso inevitable. Se hace necesario, buscar modalidades que sean viables para estas organizaciones y que las conduzcan a la adopción de ventajas competitivas singulares y no ortodoxas, que les permita sobrevivir y aun avanzar en sus objetivos.

Como se ha venido afirmando, de manera muy reciente se ha estado introduciendo la modalidad de que una empresa responsable, muy probablemente, perdura. En efecto, se sostiene que la responsabilidad entraña ventajas competitivas y permite que la empresa pueda sobrevivir en un mundo signado por los continuos cambios (Menon, 2001).

Una empresa responsable con niveles de calidad atendidos con base en las exigencias del cliente o usuario, genera confianza y credibilidad, tanto para sus clientes internos como externos y, por lo tanto, se produce una elevada satisfacción laboral que a su vez genera un aumento importante de los niveles de productividad y una alta identificación del empleado con la empresa, y aunado a la excelencia y a la innovación la sitúan en un piso satisfactorio y competitivo dentro del proceso global. Por otro lado, tal posición eleva la imagen pública de la empresa, lo cual se refleja en una elevación del grado de lealtad de los clientes de la organización y de posicionamiento en el mercado (Brenson y López, 1995); convirtiendo tal fortaleza en una ventaja distintiva y en una agregación de valor sobre los productos, servicios, a ambos, ofrecidos a la sociedad. En otras palabras, una organización donde esté interiorizado el valor de la responsabilidad, presentará una imagen

corporativa saludable que generaría una ventaja competitiva y, por tanto, un aumento de sus rasgos competitivos.

Sin embargo, aunque la sociedad en su conjunto exige una organización con un sentido de responsabilidad social internalizado, hay que reconocer que ésta debe practicarse dentro de los límites de la competencia, y buscando el rendimiento de largo plazo y la perdurabilidad en el tiempo (Ferrer, 2001). No actuar en este sent ido podr ía acar rear las mismas consecuencias que tarde o temprano pueden llevar a la organización a su desintegración y posible desaparición del mercado.

Por último, en su interesante revisión del estado del arte sobre el concepto de competitividad, los investigadores del ITAM, David Romo y Guillermo Musik, hacen hincapié en los factores subyacentes de la competitividad de las empresas y proponen una interpretación, a partir de lo que denominan niveles concéntricos, representados como círculos (figura 1), de los factores externos e internos que influyen en los índices de competitividad en sus diferentes niveles.

Figura No. 1

La taxonomía propuesta incluye niveles de análisis: micro (la empresa), meso (la industria y la región) y macro (el país). Gráficamente se representan en forma de anillos concéntricos para ilustrar la idea de que en la competitividad de la empresa influyen las condiciones que imperan en la industria y la región. Al mismo tiempo, la competitividad de empresas, industrias y regiones la determinan las condiciones nacionales.

85

#102 / Año 37

Niveles concéntricos jerarquizados de competitividad

Fuente: David Romo y Guillermo Musik, 2005.

País

Industria

Región

Empresa

El concepto de competitividad en los niveles de empresas e industria es relativamente claro y no es causa de polémica, por lo que la discusión se centra en los ámbitos regionales y nacionales.

En la figura, la empresa aparece en el centro de los anillos de competitividad; ello implica que, además de todos los factores internos, hay variables externas que tienen efectos igualmente importantes en la competitividad de la misma. En el plano de la industria, la concentración de mercado, la diferenciación de productos, los precios internacionales de los bienes producidos, así como una política industrial explícita en el sector, son sólo algunas de las variables más importantes. En lo regional, los factores esenciales son la existencia de la infraestructura requerida, así como un número suficiente de trabajadores calificados o la posibilidad de efectos de aglomeración, por la ubicación de varias plantas dentro de la misma zona. Finalmente, las variables del país también tienen efectos en la empresa, sobre todo el tipo de cambio y las tasas de interés.

INDICADORES DE COMPETITIVIDAD

Los indicadores que se exponen a continuación, están tomados del excelente trabajo desarrollado por el Ministerio de Economía y Finanzas de la República de Uruguay, denominado “Matriz de Indicadores de Competitividad”, en el cual se plantea la construcción de un sistema de indicadores, tomando como fuente los reportados por el Foro Económico Mundial, el Banco Mundial (Doing Business Project), el Banco Central del Uruguay y el Instituto Nacional de Estadística, entre otras instituciones.

La matriz propuesta considera diversos tipos de determinantes de las variables e indicadores: determinantes sistémicas, determinantes sectoriales y determinantes de la empresa.

Entre las determinantes sistémicas se incluyen el contexto socio-económico, el clima de negocios y las políticas de promoción y fomento; mientras que en las sectoriales se incluyen la estructura de mercado, las regulaciones específicas y las políticas de apoyo.

Por lo que se refiere a las determinantes de los indicadores de competitividad de las empresas, se consideran las de eficiencia y de capacidad.

Indicadores relacionados con las empresas

Todas las estrategias llevadas a cabo por las empresas son indicadores de competitividad a nivel de empresa. En el documento se propone un listado amplio de indicadores para evaluar las estrategias adoptadas por las empresas. En forma ex ante 105 indicadores pueden ser divididos en dos grupos: indicadores de eficiencia e indicadores de capacidad.

Indicadores de eficiencia

La eficiencia se evalúa con indicadores económicos financieros:

?Rentabilidad?Grado de endeudamiento?Grado de liquidez

Se evalúa con indicadores de productividad: ?Producto físico/personal ocupado en la

producción (horas trabajadas)?Producto en valor/personal ocupado en la

producción?Índices técnicos de conversión de materias

primas?Consumo de energía/producto físico?Productividad total de factores

Se evalúa con comparaciones de precios/costos:

?Comparación de precios y/o costos por producto con competencia nacional y extranjera

?Relación tipo de cambio/salario?Relación precios/tarifas

Y otros:

?Grado de utilización de la capacidad productiva

Indicadores de capacidad

La capacidad se evalúa por indicadores de la estrategia de recursos humanos en capacitación y en tecnología

?Gastos en entrenamiento de recursos humanos/ventas

?Número de empleados en programas de entrenamiento/empleados totales


86

?Inversión intangible/ventas

?Composición de los recursos humanos

?Gastos en innovación y desarrollo/ventas

?Personal ocupado en actividades de

innovación y desarrollo (por nivel de

instrucción) total.

?Número de patentes solicitadas y atendidas

?Número de marcas registradas

Grado de difusión de las tecnologías de

manufactura avanzada. Gasto en equipo de

automatización de la producción/ventas

Se evalúa por la estrategia de calidad y medio

ambiente:

?Adhesión a normas técnicas internacionales

de calidad y control ambiental. Gasto en

equipos-sistemas de control de calidad/ventas

?Gasto en equipos-sistemas de control

ambiental/ventas

?Gasto en innovación y desarrollo para el

control ambiental/gastos en innovación y

desarrollo totales

Se evalúa por la estrategia de inversión y

capacidad productiva:

?Inversión/ventas

?Antigüedad de los equipos

?Escala de planta en relación con el promedio y

grado de utilización

Se evalúa por la existencia de programas de

apoyo al sector privado. En el informe final se

abordaron indicadores para estos programas.

LA COMPETITIVIDAD Y LAS MUJERES

EMPRESARIAS DE XALAPA

La investigación que desarrollamos los autores

de este artículo, “El rol de género y la

competitividad empresarial. Estudio exploratorio

en la Región de Xalapa, Veracruz, México”, tuvo

como objetivos los siguientes:

General:

?Explicar la relación del rol de género

con la competitividad empresarial.

Específicos:

?Analizar qué factores culturales y

b i o l ó g i c o s i n f l u y e n e n l a

competitividad empresarial.

?Conocer cómo se dan las relaciones

interpersonales y grupales entre las

empresarias.

?La investigación tiene la intención de

favorecer, además de lo anterior, la

generación del conocimiento e

impactar sobre las temáticas de la

LGAC, mismos que se reflejarán en

la difusión en revistas indexadas.

Las unidades de medición las constituyeron las

empresas dirigidas por mujeres empresarias. En

principio, se utilizó el padrón de afiliadas de la

Asociación de Mujeres Empresarias de Xalapa,

AC (AMXE). Cabe señalar que por ser una

población pequeña de 20 personas, se

incluyeron a todas.

Se trata de indagar sobre la situación que guarda

el género femenino y la competitividad, variables

relacionadas con el trabajo individual y colectivo,

también pretendemos averiguar como están

trabajando y sí les resulta trabajar en equipo o

individualmente, y que técnicas y estrategias

competitivas contemplan para la labor que

desempeñan, relacionadas con los factores de

orden cultural y biológico, asimismo, se pretende

obtener conocimientos de orden científico.

El papel de la mujer en la economía

En los últimos años, el incremento de la

presencia de las mujeres en el sector productivo

es una realidad, en especial su participación en la

fuerza de trabajo, lo que ha venido a transformar

los contextos laborales y profesionales,

tradicionalmente masculinos, generando nuevas

formas de organización, distribución y dirección

en el trabajo.

A el ámbito mundial, la ONU se ha preocupado

por promover programas para luchar contra la

discriminación de las mujeres y por la igualdad

económica, social y cultural.

87

#102 / Año 37

Sin embargo, resulta interesante constatar que

en nuestro país, según el Instituto Nacional de las

Mujeres, más de 33 por ciento de la población

económicamente activa está constituido por

mujeres, y de ellas, una gran mayoría combina su

ocupación laboral con el trabajo en el hogar.

Según datos de la Comisión Nacional de Mujeres

de la Canacintra, la participación formal del

género femenino, como fuerza de trabajo, se ha

duplicado al pasar de 18% en 1970 a más de 40%

en 2006; mientras que en la última década el

número de mujeres empresarias se ha

incrementado en 30%. La mayoría de las

emprendedoras se ha incorporado en el sector

comercio.

En cuanto a su contribución a la generación del

PIB, más de 70% de las emprendedoras están en

una microempresa, segmento que genera más

de las dos terceras partes del PIB, y de éste, una

cuarta parte lo representan las mujeres.

Por otra parte, la participación de las mujeres en

actividades productivas se refleja en el

incremento en el número y monto de los apoyos

de programas para emprendedoras. Según

datos de la Secretaría de Desarrollo Económico y

Portuario del Estado de Veracruz, a lo largo del

año 2007, el gobierno del estado, a través del

f ideicomiso relacionado con el medio

empresarial, otorgó apoyos a alrededor de

50 000 mujeres.

La construcción de indicadores para la

investigación sobre mujeres empresarias

Como el presente artículo está dedicado a la

variable competitividad, creemos pertinente

distinguir lo concerniente a la construcción de los

indicadores en el marco de la investigación

realizada.

El cuestionario elaborado (anexo1) integró un

apartado de categorías e ítems, relacionados

con los indicadores de competitividad, los cuales

se sustentan en el estado del arte, el que a su vez

refleja la importancia que tiene el tema de la

competitividad empresarial, tanto para la

elaboración de políticas públicas como para la

determinación de necesidades específicas de las

empresas para participar en los mercados.

En este proceso se evidenció la importancia que

tiene la inversión en capital humano y su relación

con el desarrollo tecnológico. En la medida en

que el potencial humano se interrelaciona con los

aspectos de innovación y desarrollo tecnológico,

se potencia su capacidad competitiva en

beneficio del tejido económico y social en el que

nos desenvolvemos.

También se consideró que respecto a la

competitividad en las empresas, se requiere

hacer frente a una problemática que va desde la

necesidad de desarrol lar una cultura

emprendedora, hasta generar políticas que

supriman la excesiva regulación para abrir

nuevas empresas, o bien el limitado acceso de

las pequeñas empresas a los esquemas de

financiamiento y de aplicación de nuevas

tecnologías.

Para tal efecto, resultó necesario revisar las

políticas existentes en nuestro país para el

desarrollo de la competitividad, como también

apoyarnos en la cimentación de los indicadores

existentes. En este caso, mencionaremos los

que sirvieron para construir los indicadores

utilizados en la elaboración del instrumento de

recolección de datos de la investigación referida.

Como pudimos apreciar en el apartado dedicado

a los indicadores de competitividad, los

indicadores relacionados con las empresas,

contenidos en la Matriz de Indicadores de

Competitividad propuesta por el gobierno

uruguayo, los agrupa en torno a dos ejes: la

eficiencia y la capacidad. La primera se evalúa

con indicadores económico financieros, de

productividad, así como con comparaciones de

precios/costos.

Los indicadores de capacidad se evalúan, entre

otros por los relativos a la capacitación,

organización de personal, volumen de

producción, estrategias de inversión y capacidad

productiva, así como la innovación tecnológica.

A continuación presentamos los que fueron

incluidos en el cuestionario, el cual sirvió como

instrumento para la investigación:


88

?La capacitación, determinada por el

porcentaje de ingresos destinados a la

capacitación del personal, el tipo de

capacitación que brinda, la frecuencia con que

lo hace.

?Respecto a la organización de personal, se

considera el número de personal con que

cuenta, asignación de cargas de trabajo,

distribución de turnos, número y descripción

de puestos y beneficios que se otorgan al

personal.

?En cuanto al volumen de la producción,

referida a los servicios o productos, se incluye

el promedio que generan en producción,

volumen de ventas al día, mercancía en

inventario, modificaciones a los procesos

productivos, administrativos u otros, obtención

del precio de venta, métodos de obtención de

utilidades o en su caso de pérdidas.

?Estrategias de mercado, en los cuales se

proponen las habilidades para vender

anticipadamente los productos o servicios,

días u horarios de mayor venta, conducción de

competencia y ventajas de las mismas.

?En relación con la estrategia de ingresos y

egresos, ésta contiene adeudos, ingresos-

costos, costos-beneficios y gastos fijos.

?Finalmente lo relacionado con la innovación,

en donde circunscribimos el empleo de las

nuevas tecnologías.

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

En Xalapa -como ya se señaló-, las mujeres

empresarias integradas en la Asociación de

Mujeres Empresarias de Xalapa, AC (AMXE),

fueron quienes respondieron el cuestionario que

hemos venido comentando y sus respuestas

fueron reveladoras respecto a los indicadores de

competitividad objeto de estudio.

Los resultados de la investigación permiten

aproximarse al análisis de la importancia del rol

de género en la economía, a partir de la

constatación del liderazgo que ejercen las

mujeres en el medio empresarial.

Con el fin de facilitar la exposición de los datos,

se decidió seleccionar, de entre 38 cuadros y

gráficos, lo relevante de las variables de

competitividad y rol de género, empleando para

ello el análisis estadístico exploratorio.

Edad

Nivel de estudios

Secundaria Preparatoria Licenciatura MaestríaTOTAL

S

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

1

0

1

3

4

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

8

4

5

17

2

0

0

2

1

0

0

1

1

2

2

5

3

0

0

3

1

0

0

1

S S S C C C CD D D D30-39

50 a mas años

40-años49años

TOTAL

Edad, nivel de estudios y estado civil de las mujeres empresarias

Giro de las empresas objeto de estudio

Fuente: Investigación propia (noviembre 2008).


Giro Micro Pequeña Mediana Total

Servicio 16 0 0 0

Producto 0 1 0 0

Total 17

Las frecuencias reflejan los rangos de edad, así

como el estado civil, encontrándose que la

mayoría de las mujeres son casadas. La

categoría de edad más frecuente es de 30 a 39

años, donde destacan los estudios de

licenciatura, sin que se detalle el grado.

La mayoría de las empresas, objeto de estudio,

se ubican en la micro-empresa, están dedicadas

al servicio, en donde encontramos, desde salas

de belleza, restaurantes, venta de uniformes,

servicios de costura, entre otros.

89

#102 / Año 37

Relación entre concepto de ser mujer con la cultura, comunidad y aprendizaje

Categorías Totales

La cultura: hábitos y costumbres

8

La comunidad: grupossociales

10

Aprendizaje en la familia: enseñanza delos padres

4





Respecto al significado de ser mujeres y la

relación con los conceptos de cultura, comunidad

y el aprendizaje en la familia, es relevante

señalar las respuestas: en primer término, la

influencia de información sexual que existe entre

los grupos sociales, desde la adolescencia y la

edad adulta, secundado por los hábitos y

costumbres adquiridos en el núcleo familiar y en

la sociedad.

Gráfica 1

Factores que intervienen en la producciónempresarial

No 30%

Sí 70%

Religión 45%

Costumbres 55%

Categorías Total

7

4

6

17

Buena atención

Responsabilidad

No contestó

Los factores culturales de mayor intervención en

la producción, son los de tipo religioso y las

costumbres del personal de la empresa. La

religión es un elemento de la actividad humana

que suele componerse de creencias y prácticas

sobre cuestiones de tipo existencial, moral y

sobrenatural, y esto tiende a influir en la práctica

empresarial. Respecto a las costumbres, en

cada empresa existen personas provenientes de

diversos medios sociales y culturales y

portadores de diferentes costumbres que

influyen en su quehacer laboral.

Factores de éxito en las empresas

Las respuestas relacionadas con el éxito de sus

empresas tienen que ver por la buena atención

que ofrecen a sus clientes y por la tenacidad con

la que actúan, así como a la responsabilidad que

asumieron al iniciar sus empresas. Dichos

factores tienen reciprocidad con las estrategias

competitivas que utilizan para participar en el

mercado.

Método para obtener utilidades

Cabe resaltar que para la planeación,

organización y control empresarial, es

importante definir a los sistemas y métodos que

se han de instituir, entre ellos el método para

obtener utilidades. En este estudio, 50% de las

encuestadas refieren que no tienen un método

para obtener utilidades y el resto no contestó, lo

cual explica la contingencia de sus empresas.

Total

8

9

17

Tipos demétodos

No haymétodos

No contestó

Total

Total


90



Volumen de producción que genera laempresa

3 a 5 10 a 50 100 a más No contestó

33%

20%

20%

27%

Respecto al volumen de producción que genera

la empresa, podemos comentar que existe una

simetría en las respuestas. Entre estas

encontramos a las que no contestaron, seguidas

por las que se localizan en el rango de 10 a 50%.

Lo anterior muestra la falta de registro de la

producción, sin aclarar el periodo.

Volumen de venta de producto o servicio

3 a 5 10 a 50 100 a más No contestó

33%

20%

20%

27%

Respecto al volumen de venta sucede algo

similar en cuanto a los datos de la gráfica

anterior, referida al volumen de producción: las

que no contestaron fueron las de mayor

porcentaje, y les siguieron las de 10 a 50%.

Análisis exploratorio de la características de

género de las mujeres empresarias de la

AMXE y la competitividad en sus empresas

Para los fines de nuestro trabajo, elegimos el

método de análisis exploratorio tratando de

encontrar las relaciones significativas entre las

variables de género y los resultados de

competitividad, con el afán de ampliar este

estudio a un número mayor de la población que

nos permita generalizar estos resultados.

Para el caso, se elaboró una base de datos que

se utilizó para la elaboración de cuadros y

gráficos y el respectivo análisis, en donde se

registró en las columnas una numeración

continua del 1 al 17, la cual representa a las

mujeres empresarias, y en la fila se registró a las

variables y categorías del cuestionario,

representadas por letras, de acuerdo con el

abecedario. Posteriormente se analizaron los

datos, seleccionando algunas estadísticas que

representan la relación existente entre pares de

las variables, que a continuación presentamos.

Cuadro 1 de contingencia de las variables: H * II

Recuento

Pruebas de chi-cuadrado

Medida simétrica

II

1,00

2,00

,00

3

1

4

1,00

3

0

3

Valor

9.4

Valor

0.767

gl

4 ,052

Sig. asintótica (bilateral)

2,00

1

2

3

3,00

0

2

2

4,00

4

0

4

Total

11

5

16

H

Total

Chi-cuadrado de Pearson

V de Cramer

Las variables H e II representan respectivamente

a las preguntas del cuestionario: ¿intervienen los

factores culturales de las mujeres en la

producción empresarial?, ¿qué volumen de

producción (servicios y productos) en promedio

genera su empresa al día? Aquí se demuestra,

con base en la tabla, la contingencia, aplicando la

prueba de ji-cuadrada con una alfa de .06; la

independencia se rechaza, por lo tanto,

estaríamos comprobando una relación entre los

niveles H e II. También ésta se puede medir con

el coeficiente Cramer, que mide la asociación de

las variables en cuestión. Podemos concluir que

sí hay correlación mediana de .76.

91

#102 / Año 37

Cuadro 2 de contingencia de las variables: H * JJ

Cuadro 3 de contingencia de las variables: N * NN

Recuento

Recuento



Medida simétrica

Medida simétrica

JJ

NN

1,00

2,00

1,00

2,00

3,00

,00

3

2

5

,00

2

0

4

5

1,00

5

0

5

1,00

2

5

2

9

Valor

10.415

Valor

10.074

Valor

0.807

Valor

0.544

gl

4

gl

4

0.034

0.039



2,00

0

3

3

2,00

2

0

0

2

3,00

1

0

1

4,00

2

0

2

Total

11

5

16

Total

6

5

6

17

H

Total

N

Total



V de Cramer

V de Cramer

Por cuanto hace a las variables H y JJ, que

representan respectivamente las preguntas:

¿intervienen los factores culturales de las

mujeres en la producción empresarial?, ¿qué

volumen de ventas de producto o servicio realiza

en promedio por día?, existe una significancia

estadística de dependencia de .81, lo cual revela

la correspondencia entre las variables

mencionadas.

Por cuanto hace a las variables N y NN, que

representan respectivamente las preguntas:

¿cuáles son los factores de éxito en las

empresas dirigidas por mujeres?, ¿tiene algún

método para obtener su utilidad y/o pérdida en

ventas?, se encontró una asociación reflejada

por una ji-cuadrada, la cual descarta la

independencia, y el valor V de Cramer muestra

una correlación mediana de .54.

CONCLUSIONES

En el presente artículo, los autores trataron de

mostrar que en el tema de la competitividad

existe una gran necesidad de precisar tanto el

significado del concepto de competitividad como

los métodos e instrumentos para medirla, habida

cuenta de la importancia que ello implica para la

formulación y aplicación de políticas públicas que

buscan i nc remen ta r l o s í nd i ces de

competitividad en todos los niveles.

Como parte de la investigación que los autores

realizan sobre el rol de género y la competitividad

en las mujeres empresarias de Xalapa, en el

estado de Veracruz (México), se trabajó en la

definición de la variable “competitividad”, así

como en la construcción de indicadores que

permitieran aproximarse al conocimiento de los

índices de competitividad de las empresas

dirigidas por mujeres.

Para tal efecto, se tomó como referencia la

propuesta de una matriz de indicadores de

competitividad, elaborada por el Ministerio de

Economía y Finanzas del gobierno uruguayo,

para la construcción de indicadores que luego

fueron utilizados en la elaboración de un

instrumento (cuestionario) que se aplicó a

mujeres empresarias, de la región central del

estado situado en el Golfo de México, con la

finalidad de medir los índices de competitividad

en las empresas dirigidas por mujeres.

Los indicadores de competitividad de las

empresas, construidos inicialmente en torno a

dos ejes, la eficiencia y la capacidad, permitieron

explorar cuestiones tan importantes para una

empresa como son la capacitación, la

organización de personal, el volumen de la

producción, las estrategias de mercado y el nivel

de involucramiento en procesos de innovación

tecnológica.

Finalmente, el estado actual de la investigación

ha permitido definir los indicadores de

competitividad pertinentes para aproximarnos al

estudio de los índices de competitividad en las


92

empresas dirigidas por mujeres en la Región de

Xalapa, Veracruz, México. Lo que sin duda

contribuyó a establecer la asociación entre las

variables de rol de género y de competitividad,

así como proponer e instituir un proyecto de

intervención, en el marco de la vinculación de la

Universidad Veracruzana con el sector

empresarial.

REFERENCIAS

ØBrenson, G. & López, C. (1995). Cómo

convertir un problema en oportunidad, Santa Fé

de Bogotá: Proyecto BID.

ØEtkin, J. (1996). La empresa competitiva.

Grandeza y decadencia. Un cambio hacia una

organización viable. Chile: McGraw-Hill.

ØFerrer Soto, Juliana (2001) Ventajas

compet i t i vas . Maraca ibo , Venezue la :

Universidad de Zulia.

ØPelayo Díaz, Yolanda (2002). Ventajas

competitivas. España: Universidad de Huelva.

ØPorter, Michael (1992). Ventaja competitiva.

Creación y sostenimiento de un desempeño

superior. México: CECSA.

ØPorter, Michael (1999). Ser competitivo.

Nuevas aportaciones y conclusiones. España:

Deusto.

ØRomo Murillo, David & Guillermo Abdel Musik

(2005). Sobre el concepto de competitividad.

Comercio Exterior, 55, 200-214.

ØVelásquez, Martha Inés (1995). Serie

desarrollo productivo No. 27: Indicadores de

competitividad y productividad, revisión analítica

y propuesta sobre su utilización. Trabajo

realizado bajo un contrato de consultoría de la

división de desarrollo productivo y empresarial

de la Comisión Económica para América Latina y

el Caribe. Santiago de Chile: CEPAL.

Páginas de Internet:

ØMárquez, P. (2002). Competitividad en las

organizaciones. http.www.monografias.com. pp.

1-3.

ØMinisterio de Economía y Finanzas de la

República de Uruguay, Matriz de Indicadores de

Competitividad. http.www.mef.gub.uy

ØRivas , J . (1998) . G loba l i zac ión y

competitividad. http.www.monografias.com. El

Salvador.

Recibido: 05/09/08

Aceptado: 25/11/08

93

#102 / Año 37

ANEXO 1. CUESTIONARIO

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y ESTUDIOS SUPERIORES DE LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Número del cuestionario ___________

Finalidad del cuestionario:

Recabar información junto con las mujeres empresarias sobre las variables “del rol

de género de las mujeres empresarias de la región de Xalapa” y “los índices de

competitividad registrados en sus empresas”, para que con base en los resultados,

se lleven a cabo acciones de colaboración en pro de la mejora de sus empresas.

Los datos que aquí se concentran serán de uso confidencial. Por su colaboración,

¡gracias!

Codificador

Servicio

Producto

Micro

Pequeña

Mediana

DATOS GENERALES

A) DE LA EMPRESA

1. Razón social o denominación ________________________________

2. Ubicación ______________________________

3. Giro __________________________________

4. Número de trabajadores (as) _______________________________

B) DE LA EMPRESARIA

1. Edad ____________

2. Estado civil ____________________

3. Nivel máximo de estudios ________________________


94

Variable: rol de género

Indicaciones: Señale con una “X” la o las respuestas. Escriba con letra clara la respuesta. En el caso de necesitar más espacio, por favor utilice la parte posterior de la hoja.

1. El significado de ser mujer tiene relación con:

La cultura

La comunidad

Aprendizaje en la familia

Otros __________________________________

2. ¿Intervienen los factores biológicos de las mujeres en la producción empresarial?

SÍ

NO

En el caso de seleccionar “SÍ”, por favor señale con una “X” las siguientes:

Enfermedades crónicas

Enfermedades agudas

Enfermedades sociales

3. ¿Intervienen los factores culturales de las mujeres en la producción empresarial?

SÍ

NO

En el caso de seleccionar “SÍ”, por favor señale con una “X” las siguientes:

Religión

Costumbres

Otros, ¿cuáles?__________________________

4. ¿Ha solicitado a las mujeres que trabajan en su empresa examen médico, incluyendo el de gravidez, como requisito indispensable para laborar en tu empresa?

SÍ

NO

En el caso de seleccionar “SÍ”, por favor señale con una “X” los conceptos:

Al inicio

Después de un año laboral

Periódicamente

en los renglones Hábitos y

costumbres

Grupos

sociales

Enseñanza

de la madre

95

#102 / Año 37

5. El significado del rol de género tiene relación con:

Las relaciones interpersonales

Las relaciones grupales normativas

Las diferentes generaciones

El desempeño laboral

6. Desde su punto de vista, ¿existe igualdad de género en su actividad profesional?

SÍ

NO

En el caso de seleccionar “NO”, por favor conteste lo siguiente:

7. ¿Se ha sentido discriminada en el ámbito empresarial por ser mujer?

SÍ

NO

Mencione algunos ejemplos de discriminación de los que ha sido objeto

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

8. En su opinión, ¿cuáles son las estrategias competitivas específicas de género que aplican las mujeres para contender en el mercado?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

9. ¿Cuáles son los factores de éxito en las empresas dirigidas por mujeres?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

10. ¿Considera usted que hay dificultades para que las mujeres trabajen en equipo?

SÍ

NO


96

En caso de contestar “SÍ”, mencione cuáles:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

11. ¿Qué porcentaje del personal de su empresa son mujeres?

Menos de 30 %

50 %

70 %

100%

12. ¿Cuáles son los problemas más comunes en la relación entre sus trabajadoras (mujeres) y usted?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

13. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes en la relación entre sus trabajadores (varones) y usted?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

14. Mencione cómo se organiza para llevar su negocio.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

15. ¿Para las decisiones de su empresa toma en cuenta las opiniones de sus trabajadores(as)?

SÍ

NO

En caso de contestar “NO”, mencione las razones:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

Toma de

decisiones

Diferentes

opiniones

Liderazgo

coercitivo

Comunicación

97

#102 / Año 37

16. ¿Combina su ocupación empresarial y laboral con otras actividades?

SÍ

NO

En el caso de seleccionar “SÍ”, por favor señale con número el orden de importancia:

Labores del hogar

Recreación

Deporte o ejercicio

Otro trabajo:

¿Cuál?________________________________

17. ¿Qué porcentaje representa su aportación económica al presupuesto familiar?

Menos de 30 %

50 %

70 %

100%

1. ¿Qué porcentaje de sus ingresos destina a la capacitación de su personal?

Menos del 10%

Del 10% al 20%

Mas del 20%

2. ¿Qué tipo de capacitación le brinda a su personal?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

3. ¿Con qué frecuencia capacita usted a su personal?

Una vez al año

Dos veces al año

Más de dos veces al año

4. Del total de sus empleados, ¿cuántos reciben capacitación?

Todos

La mayoría

Unos cuantos

Planeación

Organización

Control

Autócrata

Colaborativo

Inversión en

capacitación

Variable competitividad


98

5. ¿Cuál es el número de trabajadores en total que tiene en su empresa y cómo están distribuidos?

Producción

Administración

Polivalente

Total _________________________________

6. ¿Cómo asigna usted las cargas de trabajo en su empresa?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

7. ¿Cuántos turnos de trabajo maneja en su empresa?

Un turno

Dos turnos

Otros

8. ¿Cuáles son los beneficios que le otorga a sus trabajadores?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

9. ¿Qué volumen de producción (servicios o productos) en promedio genera su empresa por día?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

10. ¿Qué volumen de ventas de producto o servicio realiza en promedio por día?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

11. ¿Cuánto tiempo promedio mantiene usted su mercancía en inventario?

Cada año

Cada dos años

Cada tres años o más

Organización

99

#102 / Año 37

12. ¿Ha realizado modificaciones a los procesos productivos o administrativos que beneficien a su empresa?

SÍ, en procesos productivos

SÍ, en procesos administrativos

SÍ, en ambos

NO

Sí contesta “SI”, mencione cuáles:

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

13. ¿Cómo obtiene el precio de venta que asigna a su producto?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

14. ¿Tiene algún método para obtener su utilidad y/o pérdida en ventas?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

15. ¿Qué porcentaje de su flujo de efectivo utiliza para producción?

Menos de 30%

De 30% a 50%

Más de 50%

16. ¿Al terminar su producción ya tiene vendido anticipadamente su producto?

SÍ

NO

17. ¿Tiene identificados días y horarios de mayor venta de su producto?

SÍ

NO

18. ¿Cómo le afectan las políticas de precios que manejan otras empresas?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________


100

19. De las siguientes opciones, ¿cuáles considera usted que son sus ventajas competitivas?

La ubicación del domicilio de su empresa

La atención al cliente

La seguridad pública en el domicilio de su

empresa

Las condiciones de higiene en instalaciones,

productos y/o servicios

La limpieza de su establecimiento

Las condiciones de iluminación y ventilación

del lugar de trabajo de sus empleados

La infraestructura, comodidad y funcionalidad

de sus instalaciones

Otra:________________________________________

20. ¿Adeuda actualmente alguna cantidad?

SÍ

NO

Si contesta “SÍ”, pasar a la siguiente; si contesta “NO”, pasar a la 22.

21. ¿Qué estrategias ha tomado usted para resolver la deuda?

Solicitud de préstamo

Buscar inversionistas

Otras

22. De acuerdo con su último balance, ¿sus ingresos son mayores que sus costos?

SÍ

NO

23. ¿Cubre normalmente sus gastos fijos mensuales?

SÍ

NO

Si contesta “NO”, ¿podría especificar las causas?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

101

#102 / Año 37

24. ¿En la administración de su empresa usted utiliza nuevas tecnologías?

SÍ ¿Cuáles?___________________________

NO

NOTA. Cualquier comentario u observación adicional, favor de hacerlo a continuación.

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________


102

CRITERIOS EDITORIALES

Áreas temáticas de la revista

ØAdministración de la Innovación y la Tecnología

ØAdministración de las Tecnologías de la Información

ØDescentralización y Participación Social en la Educación

ØAdministración Educativa y Desarrollo Docente

ØDirección Estratégica y Teoría de la Organización

ØGestión de Instituciones

ØLiderazgo

ØRecursos Humanos y Cultura Organizacional

ØSociología del Conocimiento

ØProductividad y Competitividad

ØPequeñas y Medianas Empresas

ØEconomía

ØAdministración Ambiental

ØAdministración Pública

?Género de las publicaciones

Sólo se admiten dos tipos de trabajos:

1) Investigaciones con resultados originales producto de tesis de maestría y doctorado y trabajos de investigación individuales o colectivos máximo seis autores.

2) Revisiones analíticas sobre el estado del arte de un campo.

?Formato del artículo

ØFuente: letra Arial Narrow No. 11, subtítulos en negritas y con mayúsculas

ØMárgenes: derecho, izquierdo e inferior 2, superior 2.5

ØTexto con interlineado sencillo

ØA dos columnas

103

#102 / Año 37

• Estructura de los artículos

Título del artículo

Nombre del autor o coautores

Resumen en español e inglés

De tipo informativo (de 50 a 200 palabras). Mencionar:

• Objetivos y campo de investigación

• Métodos empleados y los resultados principales

• Relevancia de resultados y conclusiones

Palabras clave en inglés y español:

• Cuatro o cinco palabras que resuman claramente el contenido del artículo.

Introducción

• ¿Por qué el tema es de interés?

• ¿Cuáles son los antecedentes de soluciones previas?

• ¿Cuáles son los antecedentes de soluciones potenciales?

• Revisar el estado del arte.

• ¿Qué es lo que pretende este trabajo de investigación?

• ¿Qué vacío de conocimiento llena y cuál es su originalidad?

Método y materiales

• En este apartado se suele citar el objetivo de la investigación, las preguntas de investigación y las hipótesis, el diagrama de variables ex ante, y su asociación teórica que previamente han sido validados empíricamente, el detalle sobre el universo muestra y método de levantamiento de información, datos sobre la validez, la confiabilidad y el horizonte espacial y temporal de la investigación y materiales.

Análisis y resultados

• Análisis e interpretación de las figuras y tablas.

• Presentación de los hallazgos más importantes.

• Comentar resultados: generalizaciones posibles.

Discusión

• Se relatan experimentos, cálculos y pruebas.

• Se relacionan con hallazgos previos, se discuten la significación y limitación de las conclusiones.

• Demarcar claramente el trabajo de otros previos y ser escrupulosos para incluir evidencias contradictorias.

• Explicar las razones posibles, mencionar las razones en su caso de que las hipótesis no han sido validadas.

• En caso de usar la especulación, ésta debe seguir un orden riguroso:

1) que se identifique plenamente como tal, 2) que esté estrechamente relacionado con la evidencia o teoremas probados, 3) que se exprese en forma concisa y 4) que esté sujeta a examen de futuras investigaciones.

Conclusiones

• Mencionar muy sucintamente las principales ideas a forma de recordatorio.

• Incluir algunas sugerencias para futuras investigaciones y, si es el caso, incluir un apartado indicando las limitaciones que tuvo la investigación para no conseguir los objetivos inicialmente propuestos

Referencias • Usar el estilo de la American Psychological Association (APA).


104

REFERENCIAS

Un texto de un mismo autor se pone en orden cronológico, desde el más antiguo al más nuevo. Si este autor aparece en otras obras junto con otros, se registra éste solo y luego el resto. Ejemplo: primero se anota Pérez, A. (2000) y luego Pérez, A. & Louton, F. (1999).

Libro completo

Jiménez, G. F. (1990). Introducción al psicodiagnóstico de Rorschach y láminas proyectivas. Salamanca: Amarú Ediciones.

Artículo en revista

Sbayby, J. (1988). Knowledge Management: An Appraisal. Journal of Management, 50, 875-890.

Ambrosini, P. J., Metz, C., Bianchi, M. D., Rabinovich, H. & Undie, A. (1991). Concurrent Validity and Psychometric Properties of the Beck Depression Inventory in Outpatients Adolescents. Journal of the Adolescent Psychiatry, 30, 51-57.

Resumen (abstract) de artículos

Chávez A., et al. (2000). “Gestión del conocimiento y organizaciones mexicanas (Abstract)”. The Journal of Knowdlege, 128, 2512-2519.

Artículo en periódico o revista de circulación masiva

Altam, J. (2003, abril 19). “Violencia de género”. La jornada, p. C1.

Si el artículo no tiene autor, el título remplaza al autor:

“La contaminación en el DF” (2004, enero 19). Crónica, p. 7.

Si las páginas fueran discontinuas, se separan con una coma. Ej.: 14, 25.

Informes o estudios seriados

Ceneval (1999). Criterios de Evaluación (LC/DEM/R. 165, Serie A, núm. 259). Guadalajara: Autor.

Ponencias o conferencias en simposio, congreso, reuniones, etc.

Ramos, G. (1991). “Mexican Megalopolis”. En Harper (ed.), &th Workshop in Quality Air. Boston: University of London Press, vol. I, 237-288.

Tesis de grado o posgrado

Ramos, F. (1990). El negocio de los videojuegos. Tesis para optar al grado de maestro en ciencias por la Escuela Superior de Comercio Monterrey, México.

Medios electrónicos en Internet

Pantos L. (2001). Ausentismo en Maquiladoras. Revista Mexicana de Recursos Humanos, 39, 1411-1427. Consultado el 23 enero, 2005, de http://www.sibuc.mx

CITA EN EL TEXTO

?Si un autor es citado en el texto, se pone: “Un estudio realizado por Gutiérrez (1992)”. Si se hace otra referencia al mismo estudio del autor no se pone la fecha. Ejemplo: “... una de las contribuciones más importantes del estudio de Gutiérrez ...”

?Las fuentes con varios autores o referidas a un autor corporativo se citan utilizando el nombre del grupo, la fecha de publicación y los números de página (American Psychological Association, 1994, 544- 545).

105

#102 / Año 37

Para mayor información consultar la página: http://www.apastyle.org/elecref.html

• Otros requisitos de forma

Se deberá entregar vía electrónica, en disco compacto, o en ambos, tablas y gráficos en formato de Power Point, trabajo en procesador de textos Word, omitiendo el nombre del autor o autores en el cuerpo de los artículos para preservar su anonimato durante el proceso de dictaminación. Es necesario incluir los siguientes datos en un archivo diferente del que contiene el trabajo:

?Título del trabajo.

?Nombre completo y grado académico del autor o autores.

?Título de la función académica principal que desempeña el autor en su institución, por ejemplo, profesor, investigador, profesor-investigador, etc., y nombre completo de la institución. Estos datos serán los que aparecerán enseguida del nombre del autor al publicarse su trabajo.

?Direcciones electrónica y física, teléfonos y fax de cada autor.

?Las tablas y gráficos deben ir numerados en forma consecutiva y con cita a fuente al pie de página. Si es producto del propio autor(es) se pone: Fuente: Elaboración propia.

?La lista de referencias debe ir en orden alfabético.

?El lenguaje debe ser accesible y dirigido a un nivel escolar mínimo de educación superior, procurando evitar el uso de tecnicismos.

?Todos los artículos recibidos serán evaluados por un miembro de la Cartera de Árbitrospara garantizar la formalidad de la revista, y su inclusión en índices de revistasmexicanas y extranjeras.

Los artículos deberán ser enviados por correo electrónico o por correo convencional a la dirección marcada al calce.

Los artículos que no cumplan con los requisitos de forma y fondo descritos no serán aceptados.

En un plazo máximo de tres meses de darán a conocer por oficio los resultados del arbitraje

ATENTAMENTE

DR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR EDITOR

[email protected], [email protected]

REVISTA INVESTIGACIÓN ADMINISTRATIVA ISSN: 1870-6614

http://sepi.escasto.ipn.mx/RIA mail: [email protected]

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN, UNIDAD SANTO TOMÁS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN Prol. de Carpio núm. 471, Col. Plutarco Elías Calles, C.P. 11340, Del. Miguel Hidalgo,

México, DF, Edificio H, primer piso, tel. 5729 6000, exts. 61642, 61818


106

articulo: environmental scanning, strategy alignment and leadership style among managers of small...

Documents