LA DIRECCIN DE LAS ORGANIZACIONES

LUIS FERNANDO RIOS NOVOAZULMA LILIANA AGUDELO CAMACHOMARY YADIRA PARRADO ACOSTAJOSE EDWIN RODRIGUEZ BONILLA

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOSFACULTAD CIENCIAS DE LA SALUDPROGRAMA SALUD OCUPACIONALSEPTIMO SEMESTRERESTREPO-META2015EL TRABAJO DIRECTIVO Y LAS FUNCIONES GERENCIALES

LUIS FERNANDO RIOS NOVOAZULMA LILIANA AGUDELO CAMACHOMARY YADIRA PARRADO ACOSTAJOSE EDWIN RODRIGUEZ BONILLA

Trabajo solucin gua No.2 presentado como requisito para la asignatura habilidades gerenciales y pedaggicas

Catedrtico:Carlos Humberto Almeyda

UNIVERSIDAD DE LOS LLANOSFACULTAD CIENCIAS DE LA SALUDPROGRAMA SALUD OCUPACIONALSEPTIMO SEMESTRERESTREPO-META2015OBJETIVO GENERAL:

Definir la naturaleza de la Direccin y el liderazgo, describiendo los factores humanos bsicos que influyen en la administracin, explicar las diferentes teoras motivacionales y otros aspectos que conforman el proceso de comunicacin en las organizaciones.

ACTIVIDADES DE INTEGRACIN:

Se realizaran actividades metodolgicas presenciales y no presenciales, las cuales son estrategias que se elaboran con el fin de mirar la evolucin del curso, que permiten al estudiante lograr sus objetivos.

Estas comprenden las actividades que realizan los estudiantes por CIPAS, con el fin de desarrollar la lectura correspondiente a la tutora, as mismo el respectivo taller o ejercicios propuestos por el tutor. En estas actividades hay elementos Bsicos que comprenden los dilogos de Saberes y la construccin del conocimiento a partir de intercambio de ideas.

As mismo, las actividades presenciales constituyen en el espacio para la integracin e interaccin colectiva, en la cual hay una confrontacin o puesta en

Comn de trabajos individuales y/o grupales, logrados mediante las actividades no presenciales que son indispensables para el desarrollo de este espacio.

COMPETENCIAS A DESARROLLAR:

Argumentar que la funcin de Direccin es uno de los aspectos ms importantes en el xito de una organizacin, de acuerdo a los comportamientos asumidos y direccionados hacia los colaboradores, se lograran los objetivos institucionales y personales.

LECTURAS BASICAS:

Administracin: Parte Quinta del libro, especficamente lo relacionado con Direccin, que compone los captulos 14, 15. 16,17, Harold Koontz, Heinz Weihrich. LECTURAS RECOMENDADAS:

Tcnicas y Habilidades Administrativas, Luis Garca-Revillo Snchez, profesor titular de Recursos Humanos MBA- edicin 2006.

ACTIVIDADES A REALIZAR: 1. lectura cuidadosa de las lecturas Bsicas, actividad individual.

2. Cada equipo conformado deber responder las preguntas formuladas en cada captulo del libro. PREGUNTAS TITULADAS PARA ANALIZAR

CAPITULO 14

A. Qu es la motivacin?, cmo aprovecha y contribuye a ella la direccin eficaz?

RTA: La motivacin es el termino general que aplica a todo tipo de impulsos, deseos necesidades, anhelos y fuerzas similares. Ella aprovecha las necesidades consientes o inconscientes de las personas como las primarias que se componen de las necesidades fisiolgicas como: agua, aire, alimento, sueo y refugio; las secundarias entre las que encontramos la autoestima, el status de afiliacin con otros, el efecto, dar los logros y la autoafirmacin; estas varan la intensidad y tiempo segn el individuo. Por ltimo, la motivacin contribuye a la direccin eficaz puesto que los gerentes motivan a sus subordinados; es decir, que hacen cosas que esperan satisfacer esos impulsos y deseos y el cual los inducir a actuar de la manera deseada.

B. Cules son los supuestos de la teora X y Y? Establezca los motivos por los que est de acuerdo o en desacuerdo con estos supuestos. Cules son algunos de los malentendidos de estas teoras?

RTA: Los supuestos de la teora X y Y son:

Teora X: Los seres humanos promedio sienten un inherente desagrado por el trabajo y lo evitarn si pueden. Por esta caracterstica humana de desagrado por el trabajo, habr que obligar, controlar, dirigir y amenazar con castigos a la mayora de las personas para que realicen un esfuerzo adecuado hacia el logro de los objetivos organizacionales. Los seres humanos promedio prefieren que los dirijan, desean evitar la responsabilidad, tienen relativamente poca ambicin y quieren seguridad ante todo.

Teora Y: El gasto de los esfuerzos fsico y mental en el trabajo es tan natural como el de jugar o descansar.

El control externo y la amenaza de un castigo no son los nicos medios para generar el esfuerzo hacia los objetivos organizacionales. Las personas se auto dirigirn y auto controlarn de acuerdo con los objetivos con los que estn comprometidos. El grado de compromiso con los objetivos es proporcional al tamao de las recompensas asociadas a su logro. Los seres humanos promedio aprenden, en las condiciones apropiadas, no slo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla. La capacidad de poner en prctica un grado relativamente alto de imaginacin, inventiva y creatividad en la solucin de problemas organizacionales se distribuye de manera amplia en la poblacin. En las condiciones de la vida industrial moderna, el ser humano promedio slo utiliza parcialmente sus potencialidades intelectuales.

En realidad hay divisin en el grupo, algunos estn de acuerdo con la teora XPorque consideran que el hombre necesita que lo fuercen y controlen para realizar las tareas laborales, que ejerzan un control sobre l y su trabajo, mantenerse bajo presin para cumplir los objetivos y castigo en caso de no hacerlo, tambin dicen que la teora Y es vlida porque es la parte optimista de las teoras. Por otro lado, otros pensamos que la teora X esta mandada a recoger puesto que la administracin y el desarrollo laboral ha cambiado considerablemente, ya que esta teora tiene hasta cierto punto una tendencia esclavista; mientras que en la actualidad la teora Y est ms aplicada a la realidad, es positiva, optimista, dinmica y flexible y hoy por hoy el mercado funciona del mismo modo, podemos citar como ejemplo empresarial de esta teora a la organizacin Google, considerada una de las empresas con mejor ambiente laboral reflejado en su productividad, no en vano est clasificada como la empresa donde muchos desearan trabajar.

Uno de los mal entendidos de estas teoras o que se ve, es que se tomen como una estrategia aplicar para tener resultados en los objetivos, pero lo que hay que tener en cuenta es, que son supuestos, no son sugerencias, ni estrategias gerenciales, son solo deducciones intuitivas que buscan un enfoque para reconocer la dignidad las capacidades y las limitaciones buscando que el comportamiento a la situacin sea diferente. La variedad de actividades, funciones y situaciones requiere diferentes enfoques directivos, en ocasiones autoridad y estructura rgidas pueden ser efectivas para ciertas tareas, como lo estableci la investigacin de John J. Morse y Jay W. Lorsch, quienes sugieren que los diferentes enfoques son efectivos en situaciones distintas, por lo que la empresa productiva es aquella que ajusta los requisitos de sus actividades a las personas y la situacin particular

C. Por qu se ha criticado la teora de las necesidades de Maslow?, hasta qu grado es vlida?

RTA: Se ha criticado la teora de las necesidades de MasLow porque hallaron poca evidencia que la apoyara al decir que las necesidades humanas tienen una jerarqua; sin embargo, notaron que hay dos niveles de necesidades, biolgicas y otras que slo surgen cuando las biolgicas estn razonablemente satisfechas; encontraron, adems, que en el nivel ms alto, la fuerza de las necesidades vara segn el individuo: en algunos predominan las necesidades sociales, en tanto que en otros son ms fuertes las de autorrealizacin, por ende; Hay quien piensa que la teora y sus conceptos han quedado obsoletos. Se considera la felicidad como alcanzable para algunos, para otros como un concepto.

Es vlida puesto que ha sido una mejora en las teoras previas sobre la personalidad y la motivacin, adems fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad no satisfecha influye en el comportamiento de las personas, y la satisfecha no genera comportamiento; tambin, que las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, y las otras surgen con el tiempo. Por ltimo adujo que las necesidades bsicas requieren un ciclo motivador, en cambio las necesidades superiores requieren un clico ms largo.

D. Compare y contraste las teoras de Maslow y Herzberg de la motivacin. Con base en qu se ha criticado la teora de Herzberg?, por qu supondra usted que el enfoque de Herzberg ha sido muy popular entre los gerentes en funciones?

RTA: la teora Mazlow convierte una motivacin en una necesidad (interior del ser), mientras Herzberg dice estar basado en los insatisfactores y motivaciones, porque habla ms sobre las condiciones de trabajo (exterior, entorno).

La teora de Herzberg ha sido criticada por el procedimiento usado por su autor est muy limitado por su metodologa. Cuando las cosas marchan bien las personas se cargan el crdito a ellas mismas, en caso contrario, culpan al ambiente externo del fracaso, esta teora brinda una explicacin de la satisfaccin en el trabajo, mas no es en realidad una teora de la motivacin, tampoco se emplearon medidas totales de la satisfaccin, es decir que a una persona podra disgustarle parte de su trabajo, pero an puede pensar que su trabajo es aceptable. En definitiva, se asume que existe la relacin satisfaccin-productividad, pero en su metodologa solamente busc la satisfaccin.

La teora de Herzberg ha sido muy popular entre los gerentes porque a pesar de sus inconvenientes es ms compleja y completa al abarcar cada necesidad posible entre los subordinados (la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal). En el trabajo a los empleados no se les toma tanto en cuenta, el factor humano del que habla Maslow, y lo que se busca son resultados que estos van de la mano con la teora de Herzberg que habla ms de las condiciones de trabajo.

E. Explique la teora de las expectativas de Vroom de la motivacin. En qu difiere del enfoque de Porter y Lawler?, cul le parece ms precisa?, cul es ms til en la prctica?

RTA: A La teora de Vroom reconoce la importante, que es motivar a las personas a hacer cosas para alcanzar una meta si estas creen en el valor de la meta y pueden que lo que hacen los ayudara a lograrlo, por lo que la clave es la motivacin personal que determinara el resultado y esfuerzo. Ya que ajusta al concepto de la armona y es muy consistente con el sistema, el gran atractivo de esta teora es su debilidad ya que las percepciones de los individuos varan en diferentes momentos y lugares.La ms precisa creo que es la teora de Vroom ya que solo se enfoca a reconocer las necesidades y motivaciones del individuo.El modelo Porter y Lawler de la motivacin, si bien es ms complejo que otras teoras, ciertamente representa mejor el sistema de motivaciones. Para el administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivacin no es un simple asunto de causa y efecto, y tambin que las estructuras de recompensas deben evaluarse con cuidado. A partir de una planeacin cuidadosa, administrar por objetivos y definir con claridad deberes y responsabilidades mediante una buena estructura organizacional, el sistema esfuerzo-desempeo-recompensa-satisfaccin puede integrarse en todo un sistema administrativo.

F. Explique la teora de la motivacin de McClelland. Cmo se ajusta a un enfoque sistmico?

RTA: Intenta explicar qu es exactamente lo que motiva a los trabajadores. Segn su teora la motivacin de un individuo se debe bsicamente a la bsqueda de satisfaccin de las 3 necesidades humanas dominantes: logro, poder y afiliacin. En la medida que predomine una necesidad sobre otra, encontramos tres tipos de trabajadores: Necesidad de Logro: El trabajo entendido como desafo y las dificultades, como reto. Necesidad de Poder: Bsqueda de organizacin, efectividad y obediencia. Necesidad de Afiliacin: se entiende como el deseo de establecer relaciones interpersonales. Con esta teora, McClelland propone un interesante punto de reflexin: descubrir cules son los motivos que nos mueven a actuar en el mbito laboral puede llegar a resultarnos muy til a la hora de establecer prioridades, metas y objetivos dentro de la empresa. Donde el enfoque sistemtico se ajusta al conjunto de elementos que se encuentran en interaccin que agrupan de manera dinmica y organizada que busca que interacten los elementos la organizacin y el objetivo.

En general son individuos que buscan cargos de liderazgo, son expresivos obstinados y exigentes le gusta imponerse, como otros buscan sentirse amados y tienden a evitar el rechazo por un grupo social. Al contrario de otros asumen un enfoque realista de riesgo prefieren analizar, evaluar problemas asumiendo responsabilidades

G. No se puede motivar a los administradores. Se impulsan ellos solos. Limtese a apartarse de su camino si en verdad quiere desempeo. Comente.

RTA: En realidad si bien la motivacin es individualizada, quizs no se motivan solos, siempre hay de alguien o algo que los motiva y los lleva a trazar sus logros y metas, como conocedores del ambiente laboral comercial se puede decir que la motivacin es de carcter obligatorio. El ejercicio del cargo de administrador es fundamental para los resultados de la organizacin. El clima de cada grupo de trabajo es, de por s, un resultado intermedio de un liderazgo y una administracin eficiente. Una organizacin que pueda cumplir con tareas y trabajos, sistemas de recompensa, polticas y procedimientos, y estrategia, tambin pueden tener un gran impacto esto hace que un administrador siga motivado a seguir innovando y dando resultados.

H. A qu grado y de qu manera es el dinero un motivador efectivo?

RTA: No podemos pasar por desapercibidos que el dinero es ms que valor econmico por los cuales trabaja la mayora de las personas, que tiene significado distinto para cada uno de ellos, pero nunca puede sobreestimarse al dinero como motivador; ya sea en la forma de salarios, trabajo por pieza (pagado por unidades producidas con cierto nivel de calidad) o cualquier otro incentivo de pago, bonos, opciones de acciones, seguros pagados por la compaa o cualquier cosa que pueda darse a las personas por su desempeo, no puede acostumbrarse a premiar a los trabajadores con dinero pues entonces su desempeo y motivacin ser nicamente este, aunque no quiere decir que no sea un causal directo para laborar. El dinero es importante. Como algunos autores sealan, el dinero a menudo es ms que valor monetario: tambin significa estatus, poder u otras cosas. El problema que existe con la mayor parte de los sueldos es que no son lo suficientemente grandes para motivar a quienes los recibe. Puede que sirvan para evitar que las personas se sientan insatisfechas y busquen otro trabajo, pero no es probable que sean un motivador fuerte si no son lo suficientemente grandes como para que llamen la atencin y si no estn relacionados con el desempeo.

I. Qu lo motiva a usted a buscar la excelencia en su trabajo en la universidad?, aparecen estas fuerzas de motivacin en alguno de los modelos analizados en el captulo?

RTA: Lo que nos motiva a buscar la excelencia en el trabajo, en la universidad es la autorrealizacin, adems de los beneficios, reconocimientos, esfuerzos, puede definirse, como inters, voluntario que estimula a tener una visin hacia un futuro con el propsito de alcanzar las metas planteadas, adems el poder servir a la comunidad y al desarrollo de nuestro campo de accin profesional.

En cuanto a la similitud con algn modelo ledo en el captulo, creo que el ms cercano es el modelo teora de Vroom, porque dice que las personas estarn motivadas a realizar sus sueos, metas y solo con la motivacin se ayudara a lograrlo; aunque tambin me parece que la teora de necesidades de la motivacin de McClelland es importante tenerla en cuenta porque tiene tres impulsores muy importantes para la labor que este desempeando o que se est proyectando hacia un futuro.

CAPITULO 15

A. Cul considera que es la esencia del liderazgo?

RTA: El liderazgo se identifica por la idoneidad del individuo para solucionar problemas es el arte o proceso de influir en las personas para que participen con disposicin y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo. En teora, no slo se debe alentar a las personas a que desarrollen disposicin a trabajar, sino a que lo hagan con fervor y confianza; logrando dirigir con eficacia organizaciones sin afectar los derechos de sus subordinados y en emprender actividades de ejercer todas las funciones de su cargo combinando los recursos humanos y materiales con la intencin de lograr los objetivos; la clave para ello es que exista una funcin clara y un grado de discrecin y autoridad. El fervor es energa, entusiasmo e intensidad en la ejecucin del trabajo; la confianza refleja la experiencia y la capacidad tcnica. Los lderes actan para ayudar a que un grupo alcance los objetivos a partir de la aplicacin mxima de sus capacidades.

B. Cmo se relacionan la teora y los estilos de liderazgo con la motivacin?

R: La primera proposicin de la teora es que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinados, en la medida que estos contemplen que esa conducta es una fuente inmediata de satisfaccin importante para una satisfaccin futura, Una de las habilidades crticas que se requieren de todos los lderes, es la habilidad de adaptar su conducta a la demandas de la situacin la destreza para seleccionar el proceso apropiado de toma de decisiones para cada problema. Los lderes cambian formas de una tarea a otra y de un subordinado a otro, comportndose directivos o participativos cuando les parece apropiado. Haciendo referencia a Vroom, indica que decidieron identificar un conjunto de reglas a travs de las cuales los lderes debieran ajustar su estilo de liderazgo a las demandas de la situacin. Vroom describen varios modelos de liderazgo o decisin: autocrtico, democrtico y en grupo. La seleccin entre estos niveles alternativos de participacin debe ser guiada por tres productos de las decisiones: 1- Calidad o racionalidad. 2- Aceptacin o compromiso de los subordinados para poner en prctica la decisin. 3- El tiempo requerido para tomar la decisin.

C. Por qu el enfoque en las caractersticas como medio para explicar el liderazgo ha sido tan Cuestionado?

RTA: El enfoque en las caractersticas para explicar el liderazgo ha sido tan cuestionado porque no ha sido fructfero ya que no todos piensan igual, el enfoque no tiene un lineamiento respecto de la cantidad de cualquier caracterstica que debera tener una persona. Ms aun con los estudios que se han realizado, no coinciden en cuanto a caractersticas porque son en realidad modelos de comportamiento. La mayora de los estudios de liderazgo previos a 1949 se basan en tratar de identificar las caractersticas que poseen los lderes. Desde la teora del gran hombre sobre que los lderes nacen y no se hacen, una creencia que se remonta a los antiguos griegos y romanos, los investigadores han tratado de identificar las caractersticas fsicas, mentales y de personalidad de varios lderes. Esa teora perdi mucha de su aceptacin con el surgimiento de la escuela psicolgica del comportamiento. Son muchos los estudios de caractersticas que se han realizado, y Ralph M. Stogdill encontr que varios investigadores haban identificado algunas especficas relacionadas con la habilidad de liderazgo: cinco fsicas (como energa, aspecto y estatura), cuatro de inteligencia y habilidad, 16 de personalidad (como adaptabilidad, dinamismo, entusiasmo y confianza en s), seis relacionadas con las tareas (como impulso al logro, persistencia e iniciativa) y nueve sociales (como espritu de cooperacin, habilidades interpersonales y capacidad administrativa).

D. Entiende por qu la cuadrcula gerencial ha sido tan popular como dispositivo de Capacitacin?

RTA: el ingenioso dispositivo fue desarrollado para capacitar a los gerentes e identificar varias combinaciones de estilos de liderazgo y destacar la calidad de procesos y los procedimientos, que manejen decisiones de poltica y la creatividad de la investigacin, la calidad del servicio, eficiencia en el trabajo y el volumen de la produccin; con esto el inters por las personas se interpreta de forma ms amplia donde se mide el grado de compromiso para la consecucin de las metas y el autoestima de los trabajadores logrando que lleven las responsabilidades con base en la confianza ms que la obediencia y obteniendo condiciones de trabajo y manteniendo las relaciones interpersonales en un ambiente saludable; adems, con base en investigaciones previas mostraron la importancia de que los gerentes, se interesen en la produccin y las personas, Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron un ingenioso dispositivo para dramatizar esta preocupacin.

E. Seleccione un lder de negocios o poltico a quien admire e identifique su estilo de liderar al aplicar la cuadrcula gerencial o el modelo de continuo del comportamiento de Tannenbaum y Schmidt.

RTA: YULIASIANE SULISTIYAWATI: fundador y director presidente de PT Pazia Pilar Mercycom, un autorizado distribuidor de productos de Acer y Samsung. Yuliasiane dijo que su filosofa de ofrecer un servicio de excelente calidad y el desarrollo de una alianza generalizada con clientes, proveedores y empleados que han logrado llevar su empresa al xito. Yuliasiane cree que su experiencia educativa, formacin y la obra, juegan un papel muy importante en la toma de la decisin de establecer PT Pazia. La compaa inici su actividad con Samsung en el 2007 y ha registrado un aumento fenomenal en cuotas de mercado y el crecimiento de las ventas anuales, as como recogidos decenas de premios en diversas categoras. Un gran logro de hecho, para la de 36 aos de edad, empresario, pero el viaje no ha sido sin contratiempos Con la ayuda del equipo de trabajo han aumentado las ventas de 200 unidades a 400 unidades y han llegado a posicionar hasta 20.000 unidades gracias al entusiasmo del equipo y con la persistencia que ha logrado, ahora emplea a decenas de funcionarios y socios con 50 maestros de distribuidores en toda Indonesia que transporten productos como Acer Notebook, Samsung LCD Monitor, Impresora Samsung y el proyector.

Mahatma Gandhi, uno de los lderes ms importantes del siglo XX, el cual cumpli tres aspectos uno de ellos muy importantes de liderazgo por ejemplo.Siempre busco sus objetivos siguiendo sus propios principios. Crey que el principio de no violencia, era un mtodo ideal para su pas.

F. Cul es la teora del liderazgo de Fiedler? Aplicndolo a casos de lderes que conozca, cree que sea precisa?

RTA: La teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no solo por los atributos de su personalidad, sino tambin por varios factores situaciones entre ellos y los miembros del grupo. Porque el desempeo del liderazgo depende tanto de la organizacin como de los atributos del lder mismo, si quiere aumentar la efectividad organizacional y del grupo, mayor efectividad si no tambin un ambiente organizacional en el que puedan desempearse bien; adems, nos muestra tres dimensiones diferentes claves para liderar, nos ayuda a determinar un estilo de interacciones con los miembros del grupo donde nos da: posicin de poder, que nos permite que un lder haga que los miembros cumplan sus instrucciones, que exista un orden organizacional sin olvidar la cabeza principal y llevar todo bajo control sin olvidar la relacin lder miembros demostrando la confianza mutua.G. Cules son las ventajas y desventajas del enfoque ruta-meta del liderazgo?

RTA: Las ventajas: funcin principal del lder es aclarar y establecer metas con los subordinados, para tener una mayor relacin con sus empleados y mejorar su desempeo laboral. Se consideran una fuente de su satisfaccin es decir que es un motivador.Desventajas: Que los subordinados no cumplan funciones o desempeos de sus habilidades y capacidad para cumplir con sus obligaciones.

H. Si le eligieran para ser el lder de grupo de un proyecto de clase (p. ej., hacer un caso de estudio de una compaa en particular), qu estilo de liderazgo o comportamiento utilizara?, por qu?

RTA: Si me eligieran para ser lder de grupo de un proyecto de clase en realidad no me ira por un estilo en particular puesto que conociendo los diferentes existentes tendra la oportunidad de tomar lo mejor de cada uno para poder aplicarlo a mi grupo de trabajo, por ejemplo: Utilizara el liderazgo de Fiedler que incluye diversos estilos que van desde un mximo hasta un mnimo del poder y la influencia; Independientemente de los diferentes puntos de vista y opiniones de estos grandes lderes, son vlidas para ser un gran lder debemos tener en cuenta que para ser grandes empresarios, hay que tener liderazgo optimismo frente a las diferentes estrategias, la cual sostiene que los individuos se convierten en lderes. Adems, le sumara el liderazgo de apoyo por que considera las necesidades de los compaeros, se preocupa por su bienestar y crea un clima organizacional agradable. Tiene el mayor efecto en el desempeo de los subordinados cuando stos estn frustrados e insatisfechos; as obtendra quizs un mejor desempeo como lder y podra cumplir las metas pactadas satisfactoriamente.

CAPITULO 16

A. Un destacado novelista y crtico del escenario administrativo ha dicho: No creo que podamos continuar mucho ms tiempo con la lujosa prctica de contratar a diez personas para tomar la decisin de uno solo. Con todas sus ventajas, la administracin profesional tiende a estimular el gigantismo burocrtico. Comente.

RTA: concepto simple de burocracia seria alargar un protocolo, darle largas a un asunto, buscar excusas o sencillamente poner peros a situaciones que se pueden definir en periodos de tiempo relativos, quizs el gasto de empleados es innecesario, sin embargo la administracin se apoya en muchas cabezas, pero al final la decisin es tomada por una sola. Podemos reducir el tamao del equipo si no afecta a la empresa, darnos lujos cuando son realmente necesarios e importantes

B. Distinga entre un comit, un equipo y un grupo.

RTA:Comit: Conjunto de personas a las que, como grupo, se les comisiona un asunto, Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto; as, las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios, Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona y Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen, aprovechando al mximo los conocimientos especializados.

Equipo: Conjunto de personas interrelacionadas con habilidades complementarias que estn comprometidas con un propsito comn, una tarea a realizar, una meta de desempeo con un enfoque del que son mutuamente responsables. Es fundamental la cohesin y debe haber una estrecha colaboracin entre sus miembros.

Grupo: dos o ms personas que actan de forma interdependiente y unificada para conseguir metas comunes. Sus miembros realizan un trabajo serio y duro; se desempean mejor en un ambiente de competencia, se enfocan en su individualidad, A sus miembros se les dice que hacer y no se espera que opinen.Las decisiones son tomadas generalmente por el lder titular, y le sigue la conformidad de los miembros, quienes no defienden la decisin pues no les pertenece, El liderazgo es titularizado. Lo que prevalece es la jerarqua

C. Cules son los motivos para utilizar los comits? Si hay buenos motivos, por qu son tan criticados?

RTA: El motivo ms importante para utilizar los comits son las ventajas de ganar deliberacin y juicio del grupo, tiene orgenes democrticos y caractersticas de una sociedad democrtica, pero tambin puede generar temor en delegar autoridad en una sola persona, aunque se les ha criticado enormemente, cuando las reuniones de comits son conducidas debidamente y sirven para el propsito indicado, pueden resultar en mayor motivacin, ms atinada solucin de problemas y mayor produccin; adems tambin son criticados porque pueden llevar a una situacin en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayora, sin permitir la participacin de otros miembros. A menudo la reputacin de los comits se ha cuestionado por su mal uso, y en general no deben utilizarse para sustituir a un gerente

D. Cul es la efectividad relativa de la accin individual y del comit en las actividades funcionales? Identifique las actividades que un comit puede emprender con mayor efectividad.

RTA: la efectividad de los comits estn basados la toma decisiones entre varias personas donde se hace consenso y as dar opiniones acertadas, debidos a que una decisin individual es ms responsable, para poder trabajar con un equipo de trabajo coordinadamente.

E. Describa y analice la naturaleza de las malas aplicaciones de los comits.

RTA: los comits, tambin tienen sus desventajas: son costosos, pueden generar compromisos bajo el mnimo comn denominador en lugar de una decisin ptima o indecisin y divisin de responsabilidades, por ltimo, pueden llevar a una situacin en la que unas cuantas personas imponen su voluntad sobre la mayora, sin permitir la participacin de otros miembros. A menudo la reputacin de los comits se ha cuestionado por su mal uso, y en general no deben utilizarse para sustituir a un gerente, hacer un estudio de investigacin, o en decisiones poco importantes o que exceden la autoridad de los participantes.

F. Qu recomendara usted para hacer efectivos a los comits?

RTA: Se deben programar con moderacin, tiempo suficiente y antelacin; adems debe ser muy clara la temtica a tratar y mantenerse dentro de ella. A su vez, debe especificar que se toman decisiones y se dan recomendaciones; el tamao de un comit debe ser adecuado para la funcin de una buena comunicacin asertiva y efectiva entre miembros del comit, que todos trabajen en equipo y que los costos se manejen moderadamente.

G. Consulte en internet y encuentre lo que se ha escrito sobre la administracin de equipos.

R: La administracin de equipos aparece en las organizaciones con el fin de lograr mayor productividad y efectividad en el funcionamiento coordinado de sus equipos de trabajo, es aqu donde podemos decir que aparecen los directores de rea o departamentos y sub directores; por ejemplo, en una organizacin comercial podemos decir que hay un director general, es este quien maneja las riendas de la organizacin pero se dirige a sus directores de rea o departamento como pueden ser Director de proceso, Director comercial, director de publicidad y mercadeo, Director financiero; donde estos podemos decirlo en el trmino administrativo simplemente son administradores de un equipo de trabajo, que deben cumplir los mismos factores de un gerente como son: planeacin, organizacin, direccin, control y procesos de personal. Y estos a su vez retransmitir a sus subordinados en pro de mejorar el desempeo empresarial y la productividad.

H. Cules son las principales caractersticas de los grupos en las organizaciones?

Las principales caractersticas de los grupos en las organizaciones son:

Sus miembros comparten una o ms metas comunes, como las de desarrollar, fabricar y comercializar un producto nuevo. Habitualmente requieren interaccin y comunicacin entre sus miembros, es imposible coordinar los esfuerzos de los miembros del grupo sin comunicacin. Sus miembros asumen funciones dentro del grupo, en un grupo de producto hay varios individuos de disearlo, producirlo, venderlo o distribuirlo (por supuesto que las funciones estn en cierto tipo de relacin para lograr la tarea del grupo). As siempre los grupos forman parte de uno mayor (un grupo de producto puede pertenecer a una divisin de productos que elabora muchos artculos de naturaleza similar), y los grupos grandes tambin pueden estar formados por subgrupos, es decir, dentro del de productos puede haber un subgrupo que se especializa de manera exclusiva en la venta. Los grupos interactan con otros grupos, esto es, el del producto A puede cooperar con el del producto B en la distribucin de sus resultados.

CAPITULO 17

A. Describa brevemente el modelo del proceso de comunicacin. Seleccione un problema de comunicacin y determine la causa (o causas) mediante la aplicacin del modelo a su anlisis.

RTA: Emisor: idea-codificacin Transmisin del mensaje Receptor: recepcin-decodificacin-comprensin Realimentacin RuidoLos malentendidos aumentan cuando la comunicacin se hace en diferentes idiomas. No solo pueden crear obstculos de comunicacin, si no que pueden generar discordia en las relaciones y quiz la prdida de un negocio. El problema est en el emisor y el receptor.

Emisor: persona que emite el mensaje o informacin. Receptor: persona que recibe el mensaje. Es conjunto de signos y reglas necesarios para el elaboracin del mensaje tanto el emisor como el receptor han de conocer esta reglas de codificacin y descodificacin.

Problema de comunicacin ruido: porque la comunicacin se va a ver afectado por ruido, tratase del emisor, la transmisin, o el receptor y el cual entorpece la comunicacin. Por ejemplo. El ruido o un ambiente limitado entorpecen el desarrollo de un pensamiento claro.

B. Liste diferentes canales para transmitir un mensaje, y analice las ventajas y desventajas de los diversos canales.

RTA: Algunos canales para transmitir mensajes en una organizacin son:

Correo electrnico: es una buena herramienta y quizs la ms empleada en organizaciones de gran tamao o con diferentes centros de trabajo, aunque se debe estar pendiente en tener una herramienta limpia o correo institucional, que solo sea empleado para tal fin, lo que evita los correos spam y perdida de informacin.

Telfono: es una herramienta de lnea directa pero se debe ser breve y conciso para evitar la prdida de informacin al captar el mensaje.

Emisoras: Se emplea principalmente para el envo de mensajes a los usuarios o clientes de la organizacin de manera masiva; aunque en la actualidad este canal ha perdido fuerza.

Televisin: Al igual que el anterior es empleado para los mensajes que deseamos difundir en masa, por la gran audiencia que este medio maneja.

Fax: empleado general mente para el envo de textos que no tenemos la posibilidad de enviar en tiempo real de manera fsica ya sea por las distancias o por el tiempo que acarrea, es una herramienta poco a poco desplazada por el internet.

Teleconferencia y la videoconferencia: se emplea cuando necesitamos reunir un grupo de personas que se encuentran en diferentes sitios o lugares y no es posible hacer presencia en un mismo auditorio, la desventaja puede ser el interactuar o en algunos casos el tipo de conexin o velocidad de internet, que pueden hacer que se pierda la estabilidad en la conferencia.

C. Cules son algunos tipos de comunicacin descendente? Analice los que se utilicen con ms frecuencia en una empresa que conozca. Qu tan efectivos son los diversos tipos?

RTA: Los tipos de comunicacin descendente son la oral y la escrita pero dentro de estas encontramos las siguientes posibilidades:

Oral: Instrucciones Discursos Reuniones

Telfono Altavoces Comunicacin informal.

Escrita: Manuales Recordatorios Folletos

Informes Procedimientos Memorandos

Dentro de las empresas lo ms empleado en comunicacin oral podemos decir que son los discursos, las reuniones y el telfono; dentro de la escrita estaran: recordatorios, informes, procedimientos pero por encima de todas los memorandos; ya que son de acceso continuo y en la mayora de los casos de manejo directo.

D. Cules son algunos problemas de la comunicacin ascendente?, qu sugerira para superar las dificultades?

RTA: En las empresas de hoy la informacin debe fluir ms rpido que nunca, hasta una breve interrupcin en una lnea de produccin de rpido movimiento puede ser muy costosa en trminos de prdidas productivas; por tanto, es esencial comunicar rpidamente los problemas de produccin para tomar una accin correctiva. Algunos problemas de la comunicacin es que viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube la jerarqua organizacional. Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de comunicacin, ya que filtran los mensajes y no trasmiten la informacin en especial las noticas desfavorables

E. Cules son las ventajas y desventajas de la comunicacin oral y escrita?, cul prefiere Usted?, bajo qu circunstancias?

RTA: Los medios de comunicacin escrita y oral tienen caractersticas favorables y desfavorables; en consecuencia, a menudo se utilizan juntos para que las cualidades favorables de cada uno puedan complementar las limitaciones del otro; La evidencia demuestra que el receptor entender y recordar con mayor precisin un mensaje que se repite a travs de varios medios. Al seleccionar el medio debe considerarse al comunicador, la audiencia y la situacin: un ejecutivo que se siente incmodo frente a una gran audiencia puede elegir la comunicacin escrita en lugar de un discurso; en cambio, a las audiencias que no leen un memorando se les puede motivar mediante la comunicacin oral directa.

Las ventajas de la comunicacin oral es que puede ser formal o informal y planteada o accidental, su principal ventaja es que posibilitad el rpido intercambio con retroalimentacin inmediata.Desventajas: no siempre ahorra tiempo, como lo sabe cualquier gerente que haya asistido a reuniones en las no se logra resultados o acuerdo alguno, y que pueden ser costosas en trminos de tiempo y dinero; adems si es muy extensa se puede perder parte del mensaje.

Las ventajas de la comunicacin escrita, tiene la ventaja de proporcionar registros, referencias y defensas legales. Este tipo de comunicaciones tambin puede promover la uniformidad en las polticas y los procedimientos y, en algunos casos, reducir costos.Desventajas: Que son mensajes escritos pueden crear montaas de papel o perderse en la bandeja de entrada del correo electrnico y en consecuencia puede tomar mucho tiempo saber si un mensaje se ha recibido de manera apropiada. Dependiendo de las circunstancias.

En cuanto a preferencias eso depende del fin, las dos viajan entrelazadas dependiendo del mensaje, el destino y la situacin que se presente en la empresa, pero en el mayor de los casos preferiblemente se debe emplear la escrita ya que los avances tecnolgicos nos dan para poder guardar pruebas de envo y recepcin para evitar as que el mensaje se pierda.

F. Qu es la sobrecarga de informacin?, alguna vez la ha experimentado?, cmo la enfrenta?

RTA: La sobrecarga de informacin es el flujo masivo de la misma sin ningn tipo de control o clasificacin, lo cual hace negativa la comunicacin. Algunas respuestas a la sobrecarga de informacin pueden ser tcticas de adaptacin que en ocasiones sern funcionales; por ejemplo, demorar el procesamiento de la informacin hasta que se reduzca la cantidad puede ser efectivo.En cuanto a experimentarlo en la parte laboral no nos ha tocado pues actualmente se filtran muy bien los mensajes y se emplean canales adecuados al de seo de la organizacin.

G. Sabe escuchar?, cmo mejorara sus habilidades para escuchar? Analice la funcin de los medios electrnicos en la comunicacin.

RTA:

Liliana: no, prestndole la importancia al tema de conversacin para analizarlo y contextualizarlo y as dar opinin desde mi punto de vista o la solucin requerida. Los medios de comunicacin hacen que se tenga una acercamiento en tiempo real ofreciendo soluciones ms oportunas pero en si hay una falencia muy grande respecto a la nueva tecnologa que se est perdiendo el contacto fsico.

Edwin: Me considero una persona que sabe escuchar, mejorara mostrando que quiero que escuchar, evitando distracciones, dejando de hablar para escuchar y as dar una respuesta.

Yadira: El gerente apresurado que nunca escucha, pocas veces tendr una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en el mensaje del comunicador son prerrequisitos para entender. Las personas quieren que las escuchen y tomen en serio: que las comprendan; as, los gerentes deben evitar interrumpir a los subordinados y ponerlos a la defensiva. Tambin es prudente dar y pedir realimentacin, ya que sin ella nunca se puede estar seguro de que se entendi el mensaje; para que sta sea sincera, los gerentes deben desarrollar una atmsfera de confianza y un estilo de liderazgo que d apoyo y reste importancia al estatus (como pertrecharse detrs de un escritorio inmenso). Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse. John W. Newstrom y Keith Davis proponen diez tcnicas para mejorar el arte de escuchar: 1. Deje de hablar. 2. Permita a su interlocutor sentirse cmodo. 3. Demustrele que quiere escucharlo. 4. Evite las distracciones. 5. Cree empata con su interlocutor. 6. Sea paciente. 7. Contngase. 8. Cuide sus argumentos y crticas. 9. Haga preguntas. 10. Deje de hablar!

Fernando: Si, considero que se escuchar, pues en realidad entablar comunicacin solo requiere atencin y abrir el proceso de percepcin; quizs para mejorar mi habilidad de escuchar, solo sea necesario mejorar mi atencin, aunque no es un problema actual; en cuanto a los medios electrnicos de comunicacin son muy efectivos para recortar distancias y situaciones de costos, pero tienen la problemtica de la perdida de la comunicacin directa como se ve en el mbito social con los chat y redes sociales gracias a los telfonos inteligentes.

3. Cada equipo de trabajo coordinara la forma de ver el programa Jefe Encubierto, por la cadena de televisin FOX LIFE, deber en lo posible identificar habilidades Directivas, para socializarlo en clase, si es posible grabar el programa.

Hemos escogido un captulo de jefe encubierto publicado en YouTube el 28 de Abril de 2014 donde Stephen J. Cloobeck, Presidente y CEO de Diamond Resorts International, se infiltra en su empresa para entender su estado actual. Es as como se presenta en el lugar para conseguir el trabajo de sus sueos en la industria hotelera, a continuacin dejamos el link para poder observarlo:

https://www.youtube.com/watch?v=hh05WV1auRA

En cuanto a las habilidades de este gerente podemos resaltar las siguientes:

Visin: puesto que creo un emporio, partiendo con la compra de empresas que estaban a punto de quebrar, transformndolas en negocios pujantes; adems tiene clara la misin de su empresa basado en el significado de la palabra si; convirtindola en la imagen de su poltica.

Habilidades humanas: En el video podemos analizar que a pesar de hallar problemticas que posee su empresa y otras en su empleados, no busca sustituirlos si no capacitarlos para lograr mayor productividad pero tambin viendo y analizando sus necesidades, las que al final decide ayudar a solventar, logrando as mayor sentido de pertenencia por parte de sus trabajadores adems de obtener su confianza.

Negociador: Compra propiedades que poseen problemas o que simplemente estn en venta y a las cuales l les ve futuro, posteriormente las transforma y las convierte en propiedades productivas.

Liderazgo: sabe lo que quiere con su empresa pero no lo impone, simplemente mediante el dialogo con sus trabajadores les da la visin de su idea y meta, logrando de ellos la entrega y el seguimiento de la misma.

Capacidad de anlisis: a pesar de observar en cubierto la situacin de su empresa, escucho las opiniones de sus empleados y toma sus ideas para analizar las situaciones y aplicar los correctivos necesarios para mejorar las condiciones de trabajo y las herramientas de su talento humano.

Toma de decisiones: no titubeo a la hora de tomar medidas correctivas acerca de las situaciones que pudo observar en su empresa, lo cual es favorable para el crecimiento de la misma.

Trabajo en equipo: al vivir en carne propia las condiciones de trabajo de sus empleados, permite que estos comenten libremente lo que les parece positivo y negativo en cada uno de sus puestos de trabajo, pero al mostrarles quien es l, les da el reconocimiento de las decisiones tomadas en base a las ideas de cada uno, logrando s, el trabajo en equipo que requiere su organizacin; cabe anotar, que conoce plenamente su negocio y supo a quin dirigirse al encontrar situaciones negativas dentro de su trabajo encubierto.

Experiencia y conocimiento: sabe plenamente cul es su negocio y las cosas que no deben hacerse en su empresa, adems conoce plenamente los procedimientos y las polticas trazadas en su organizacin, lo cual le da las herramientas para ser determinante a la hora de tomar medidas.

Pasin: se entrega a su empresa con cuerpo y alma para lograr las metas y objetivos trazados.

Creatividad e innovacin: empez con unas ideas generadas que poco a poco fueron desarrolladas y transformadas en valor agregado. No fue necesario inventar simplemente identifico nuevas posibilidades de hacer las cosas y garantizar diferenciacin.

Asertividad: No da rodeos, va directo al grano para manifestar lo que piensa, siente y quiere sin lastimar a los dems es una caracterstica bsica que le funciona para poder alcanzar los objetivos trazados.

Organizacin: Desenvuelve muy bien su tiempo y programa todas su actividades, adems se percibe en el manejo de su propia seguridad como se pudo observar en el video.

CONCLUSIONES

La motivacin es un factor importante en la administracin puesto que ella puede llevar a lograr de mejor manera los objetivos de la organizacin o las tareas emprendidas, obteniendo mejor ambiente laboral entre los trabajadores.

Las motivaciones deben ser establecidas adecuadamente y emplearse de manera indicada puesto que de lo contrario se pueden convertir en problemas para la organizacin.

El liderazgo es un factor muy importante en un directivo pues puede influir positiva o negativamente en su talento humano que tenga a cargo, obteniendo la admiracin, colaboracin y respeto que necesita un lder dentro de su grupo de trabajo.

Los comits, equipos Y/o grupos organizacionales son importantes para el desarrollo coordinado de una empresa pero deben ser manejados de manera organizada y responsable para evitar que se convierta en un trabajo burocrtico como se puede observar en el mbito pblico nacional y en el gobierno.

Es importante saber qu tipo de grupo de trabajo, se requiere de acuerdo al grado de funcionabilidad necesario y al tipo de medida o decisin que se deba manejar dentro de la organizacin

La comunicacin es el factor ms importante para el buen desarrollo de las actividades dentro de una organizacin puesto que de ella depende en gran parte la realizacin de las tareas por parte del talento humano desde el momento de su planificacin.

Es importante estar a la vanguardia de la tecnologa y en el manejo de la comunicacin de acurdo a los canales necesarios, pero estos deben ser seleccionados con detenimiento y responsabilidad para no caer en situaciones de comunicacin negativa.

BIBLIOGRAFIA

KOONTZ, Harold. Administracin una perspectiva global y empresarial. ED Mc Graw Hill, 14 ed. Mxico 2012. 654p

CHIAVENATO, Idalberto. Administracin, teora, proceso y prctica. ED Mc Graw Hill 3ra ed. Colombia 2001. 434p