CuprinsCuprins.............................................................................................................................................1 1. Rezumat.......................................................................................................................................2 2. Introducere...................................................................................................................................3 3. Factori concureniali, strategic i de medie..................................................................................4 3.1. Factori concureniali.............................................................................................................4 3.2. Factori strategici....................................................................................................................4 3.3. Factori de mediu...................................................................................................................4 4. Unitatea analizat.........................................................................................................................5 5. Rezultatele proiectului de diagnoz i dezvoltare n managmentul resurselor umane................5 5.1. Relaiile interne i externe ale unitii analizate...................................................................5 5.2. Implicarea managementului resurselor umane n managementul strategic al organizaiei. .6 5.3. Cultura organizaional i sistemul de valori........................................................................7 5.3.1. Eantionul......................................................................................................................7 A se vedea i ANEXA 5 Percepii ale respondenilor privind punctele tari i punctele slabe ale culturii i managementului........................................................................................8 5.3.2. Sistemul de valori: situaia prezent i principalele tendine.........................................9 5.4. Climatul organizaional.......................................................................................................13 5.5. Sistemul de informare privind resursele umane..................................................................14 5.6. Recrutarea i selecia resurselor umane..............................................................................14 5.7. Posturile i formare profesional........................................................................................15 5.8. Sistemul de salarizare i de motivare..................................................................................16 5.9. Oganizarea activitilor i a posturilor................................................................................18 5.10. Evaluarea performanei.....................................................................................................18 5.11. Integrarea socio-tehnic....................................................................................................19 5.12. Sindicatele i relaiile dintre angajai................................................................................19 5.13. Cadrul legislativ................................................................................................................19 5.14. Relaiile funcionale..........................................................................................................20 5.15. Diagnoza privind activitatea departamentului de resurse umane.....................................20 5.16. Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie..........................................20 6. Recomandri..............................................................................................................................25

1. RezumatProiectul de diagnoz i dezvoltare privind Managementul Resurselor Umane a fost realizat n cadrul bncii Piraeus Bank, banca fiind o prezen internaional n plin expansiune. n cadrul societii investigarea s-a realizat n cadrul ntregii sucursale. Ca metode de investigare privind cultura organizaional i satisfacia resurselor umane, s-au folosit chestionare, observaia direct i studierea unor documente interne. Chestionarele au fost aplicate unui eantion alctuit din 32 de angajai, dintre care 12 sunt manageri de prima linie, 4 manageri superiori i 16 neomanageri, 46,87% din cei chestionai au studii superioare. n elaborarea proiectului de diagnoz ne-am axat pe urmtorii factori: cultura organizaional i sistemul de valori, climatul organizaional, satisfacia RU fa de condiiile oferite de organizaie, relaii interne i externe, recrutarea i selecia, integrarea socio-tehnic, cadrul legislativ, relaiile funcionale, diagnoza privind activitatea departamentului de RU n plan secundar am abordat implicarea MRU n managementul strategic al organizaiei, sistemul de informare privind resursele umane, posturile i formarea profesional, sistemul de salarizare i motivare, evaluarea performanei. Planificarea, meninerea i dezvoltarea resurselor umane este dirijat de departamentul de resurse umane din cadrul sediului central localizat n Bucureti. La nivelul unitii analizate, principalele activiti ale managementului resurselor umane in de asigurarea cu resurse umane, precum i de meninerea i dezvoltarea acestora. Recrutarea i selecia personalului se realizeaz la nivel de sucursal conform planului de recrutare stabilit la nivel de sediul central de la Bucureti, doar pentru posturile de conducere, selecia se face la sediul central. Principala problem reprezint orientarea bncii nspre procesul de munc i mai puin nspre salariaii unitii. Analiznd informaiile obinute constatm c valorile promovate de organizaie sunt recunoscute i mprtite de angajai, ns lipsete codul de etic personalizat n funcie de necesitile bncii. Organizaia se prezint ca un sistem deschis n care noii venii n firm sunt ajutai s se integreze, s se formeze i s se dezvolte. n unitatea analizat atenia este focalizat att asupra mijloacelor, ct i asupra obiectivelor, crendu-se un sistem echilibrat ntre proces i orientarea spre rezultate i mai puin nspre angajaii unitii. Analiza informaiilor evideniaz accentul pus pe ceea ce se ntmpl la posturile de munc, i o preocupare mai redus fa de oameni i problemele lor, iar angajaii consider organizaia ca fiind un loc distinct de viaa lor personal, unde sunt tratai dup contribuia lor la realizarea obiectivelor organizaiei (abordare profesional). Principalele valori ale resurselor umane sunt profesionalismul, profitabilitate i asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor decizii, valori promovate de ctre lideri prin brourile organizaiei, website i afie. Relaiile de munc din unitatea analizat (dup cum rezult din chestionar-satisfacie) se caracterizeaz printr-o bun comunicare i colaborare cu celelalte departamente n vederea

2

ndeplinirii activitilor proprii, prin calitatea colaborrii cu managerii direci, accesibilitatea i disponibilitatea acestora n comunicare, precum i respectul cu care sunt tratai angajaii. Analiznd evaluarea satisfaciei resurselor umane cu privire la condiiile de lucru i recreere, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare i de motivare, precum i managementul carierei, se constat c satisfacia i importana pentru angajai este pe msura importanei acordate respectivelor criterii.

2. IntroducerePiraeus Bank Group are o prezen internaional n plin cretere, concentrat n principal n Europa de Sud-Est i Estul Mediteranei, dar i n centrele financiare din Londra i New York. n particular, Grupul este prezent n Statele Unite prin Marathon Bank, cu sediul n New York, cu 14 sucursale, n Londra cu o sucursal Piraeus Bank, n Albania prin Tirana Bank cu 45 sucursale, n Romania prin Piraeus Bank Romania cu 186 sucursale, n Bulgaria cu 101 sucursale ale Piraeus Bank, n Serbia cu 47 sucursale ale Piraeus Bank Beograd, n Ucraina cu 56 de sucursale ale Piraeus Bank ICB, n Cipru cu 15 sucursale ale Piraeus Bank Cyprus i n Egipt cu 49 de sucursale ale Piraeus Bank Egipt Piraeus Bank Romania, ca parte a Piraeus Bank Group (un grup financiar puternic, cu rdcinile n Grecia, fondat n 1916) i-a nceput activitatea n ara noastr n anul 2000, prin deschiderea de sucursale n ar i n Bucureti. Un prim obiectiv important a fost atragerea persoanelor cu pregtire i experien n domeniu, capabile s mbrtieze valorile i viziunea bncii i s contribuie n mod decisiv la implementarea acestora. Misiunea noastr este s fim un centru de profit n cadrul grupului Piraeus Bank la cel mai nalt nivel, capabili de a realiza fluxuri de venituri i s aducem valoare adugat bncii noastre lund n considerare urmtoarele aspecte: Managementul activelor i pasivelor Cale de acces spre pieele financiare Suport pentru reeaua de sucursale Tranzacionarea n nume propriu Marketing i Vnzri Viziunea Piraeus Bank este de a deveni o organizaie financiar cu o identitate definit, satisfcnd totodat nevoile clienilor, cu angajai dedicai i oferind o rat crescut de profit pentru acionarii si. Piraeus Bank are n prezent 186 de sucursale, acoperind toate judeele rii, i un numr de 1.946 angajai cu contract individual de munc i n jur de 2.500 cu contract de mandat. Piraeus Bank Romania a ncheiat anul 2008 cu rezultate financiare excelente care confirma soliditatea financiar a bncii, precum i capacitatea acesteia de a se adapta eficient unui context economic dificil. Banca a nregistrat o cretere importanta a profitului, precum i o majorare record a volumului de depozite atrase Cu un capital social aportat de 270 milioane EUR, Piraeus Bank Romania se afl pe locul 3 n topul celor mai bine capitalizate bnci din Romnia, fapt confirmat i de numeroasele distincii pentru evoluiile positive i performanele nregistrate., dintre care amintim: cea din martie 2009 - premiata de The Diplomat cu distincia Commitment to Romanias Economy, sic ea din iulie 2009 - premiul pentru "Cea mai semnificativa cretere a volumului de depozite atrase".Tabel 1 Evoluia cifrei de afaceri 2007-2008

Anul

Profitul

Active

Volumul 3

Volumul

Nr.carduri Rentabilitate

2008 2007

Brut 43mil euro 20 mil euro

depozitelor 4.3miliarde 1 miliard euro euro 2.2mild 200 000 euro euro

creditelor Emise 3.7 mil 100 000 euro 1.961 mil 50.000 euro

Capital propriu 12.2% 9.7%

3. Factori concureniali, strategic i de medie3.1. Factori concureniali Concurentii sunt ntreprinderi care pot oferi produse i servicii rivale destinate satisfacerii unor nevoi ale clienilor. In Romnia, concurena continu s creasc, se nfiineaz bnci noi si, de aceea, clienii au posibilitatea s aleag dintre bnci pe aceea care le va satisface necesitile lor specifice n privina serviciilor financiar - bancare. In cadrul sectorului financiar-bancar, serviciile i produsele sunt toate asemntoare prin efectul lor, de aceea, o banc trebuie s-i menin avantajul competitiv. Calitatea serviciilor este un domeniu n care o organizaie este capabil s acioneze i este cheia viitoarei dezvoltri. Unul dintre secretele asigurrii unui serviciu bun clientului este nelegerea necesitilor i dorinelor acestuia. Pentru a putea vizualiza principalii concureni ai ceor de la Piraeus Bank a se vedea ANEXA 4. Concurenii Piraeus Bank. 3.2. Factori strategici Principalele obiective strategice ale Piraeus Bank Group sunt: creterea cotei de pia n Grecia i n Balcani, mbuntirea calitii serviciilor i satisfaciei clienilor, crearea de produse inovative, ntrirea poziiei Grupului pe piaa de retail banking i finanarea ntreprinderilor mici i mijlocii, consolidarea Grupului n sectoarele management proprietilor i asigurrilor bancare i, n cele din urm, ntrirea profitabilitii n vederea unei creteri constante ale valorii acionarilor. Piraeus Bank Romnia are ca obiectiv general consolidarea prezenei pe piaa romneasc i n acest sens s-au fcut investiii considerabile n ceea ce privete dezvoltarea sucursalelor, a produselor i a sistemelor informatice, prin acest lucru urmrindu-se adaptarea la cerinele pieei i permanena satisfacere a nevoilor clienilor. Obiectivele secundare ale bncii din Romnia privesc creterea utilizrii canalelor alternative de distribuie, intensificarea vnzrilor de servicii la pachet, concentrarea pe activitile generatoare de comisioane, introducerea POS-urilor. Piraeus Bank va realiza aceste obiective prin extinderea reelei teritoriale: unul dintre obiectivele ndrznee ale Piraeus Bank Romnia pentru anul 2008 este dezvoltarea reelei de sucursale astfel nct numrul acestora s ating 180 de sucursale la sfritul anului, concentrndu-se pe oraele cu numr mediu de pn n 25.000 de locuitori. La sfritul perioadei 2007-2010, Piraeus are drept obiectiv deinerea de active n valoare de peste 65 miliarde euro, ceea ce reprezint de dou ori mai mult dect nivelul curent, profituri nete de un miliard de euro i peste 900 de filiale. Planul de afaceri al Piraeus Bank pentru perioada 2007-2010 are drept obiectiv o cretere anual medie a profitului net de 24%. 3.3. Factori de mediu Pentru a-i atinge obiectivele, managementul Bncii este contient c, ntr-un mediu n care toate bncile se extind foarte rapid, nu experiena este cel mai important criteriu de alegere a noului angajat. Politica adoptat de Banc privind profilul noilor angajai, presupune selectarea 4

acelor persoane care cumuleaz urmtoarele caliti: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de lucrul n echip, comunicabilitate, mobilitate, dorina de a nva i de a-i mbogi cunotinele. De asemenea, se promoveaz o politic de resurse umane bazat pe corectitudine i anse egale fa de toi angajaii, respectnd att opinia acestora ct i abordarea personal.

4. Unitatea analizatFiecare banc este persoan juridic, fiind organizat ca societate comercial bancar pe aciuni. Organizarea Piraeus Bank este departamental, pe nivele, cu personal de conducere subordonat direct Consiliului de Directori, acesta fiind subordonat Adunrii Generale a Acionarilor (a se vedea ANEXA 1. Organigrama Piraeus Bank Romnia).. n teritoriu, unitile subordonate centralei acioneaz ca reprezentante ale acesteia, aplicnd politica i strategia centralei bncii. Structura organizatoric cuprinde compartimente care asigur desfurarea activitii la nivelul teritoriului unde ele acioneaz. Conducerea acestor uniti este asigurat de director, director economic, ef agenie, contabil-ef i comitetul de credite constituit din cadrele de conducere ale unitii. Unitatea analizat de ctre noi este sucursala Iai din str. Anastasie Panu, nr. 56, bl. B1. Sucursala se constituie n nucleu al activitii desfurate de banc la nivel judeean. Rolul ei const n coordonarea, ndrumarea i controlul activitii operative desfurate n unitile din subordine (filiale, agenii). n cadrul sucursalei Iai lucreaz un numr de 107 angajai (30 cu contract individual de munc, 57 cu contract de mandat full-time i 20 cu contract de mandat part-time) i 12 Unit Manageri cu contract individual de munc (A se vedea ANEXA 2. Organigrama Piraeus Bank Iai). Necesarul de resurse umane este asigurat att de Departamentul de Resurse Umane, dar i de ctre Directorul de Sucursal i Unit Managerii din cadrul acesteia. Departamentul de Resurse Umane este parte component a Direciei Servicii Interne, aceasta din urm fiind subordonat Managerului General ( a se vedea ANEXA 3. Organigrama departamentului de HR Piraeus Bank). n sarcina Departamentului de Resurse Umane intr probleme legate de: structura organizatoric a bncii; extinderea reelei de uniti; organizarea, normarea i asigurarea condiiilor de munc ale salariailor; selecionarea, ncadrarea i utlizarea forei de munc; urmrirea sarcinilor ce revin bncii, din diferite acte cu caracter normativ; elaborarea, n colaborare cu celelalte departamente din cadrul bncii, n vederea supunerii acestora aprobrii Consiliului de Administraie. Astfel, pentru unitatea analizat, Managerul General se ocup de selectarea i instruirea Vicepreedinilor, acetia selecteaz i instruiesc directorii direciilor i a sucursalelor, care la rndul lor se ocupa de recrutarea i instruirea celor n subordine.

5. Rezultatele proiectului de diagnoz i dezvoltare n managmentul resurselor umaneFactori care influeneaz managementul resurselor umane n unitatea analizat sunt: 5.1. Relaiile interne i externe ale unitii analizate Piraeus Bank a adus pe piaa de profil, n 2001, departamentul de corporate banking (pentru persoane juridice), lansarea cardurilor Visa i a serviciilor de express banking. Doi ani mai trziu, dezvolt segmentul de corporate banking i lanseaz creditele ipotecare pentru 5

persoanele fizice. n acelasi an, 2003, se relanseaz operaiunile de trezorerie, se separ operaiunile bancare i se lanseaz Piraeus Leasing Romnia. Urmeaz o perioada de dezvoltare a sectorului de retail, atat n domeniul creditelor retail pentru persoane fizice i IMM-uri, ct i lansarea de noi produse retail, cum ar fi creditele de refinanare. In 2008, Piraeus Bank avea o reea de 130 de sucursale acoperind toate judeele tarii. Banca acioneaza ca o cale de acces ctre pietele financiare internaionale, permind clienilor s utilizeze instrumente financiare n timp real, n funcie de nevoi i ntr-o modalitate eficient. De asemenea, banca furnizeaz un suport calitativ i proactiv unitilor teritoriale i clienilor acestora, insistndu-se pe transferul de expertiz, aferent pieelor financiare, pe dezvoltarea de noi produse i pe tehnicile de managementul riscului. Se comunic predominant electronic ntre sucursale, puncte de lucru i Banca central de la Bucureti, prin intermediul e-mailului, crendu-se astfel un sentiment de mecanizare al relaiilor profesionale. Exista o limitare n ceea ce privete personalul datorit lipsei de personal specializat pe domeniul financiar-bancar, fluctuaia mare de personal. 5.2. Implicarea managementului resurselor umane n managementul strategic al organizaiei Pentru ca politica planificrii resurselor umane s fie eficient, managerii Piraeus Bank au ncercat de-a lungul timpului s: integreze managementul resurselor umane n managementul firmei; asigure un climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat; recunoasc i s motiveze personalul care obine rezultate performante; stimuleze, la fiecare angajat, dorina de mbuntire continu a propriei activiti; antreneze n procesul decizional angajaii ce dovedesc competen profesional. Piraeus Bank i planific strategic activitile i are numrul adecvat de angajai, cu calificrile potrivite, la locul i timpul potrivit. Planificarea resurselor umane din cadrul Piraeus Bank include procesul de anticipare a necesarului de munc, modalitile de atragere a personalului i crearea de programe care s asigure necesarul de personal cu calificrile potrivite. n cadrul bncii, implicarea managerului se efectueaz prelund responsabilitatea acestui proces, se implic n fiecare aciune, discut personal cu angajaii i le recompenseaz rezultatele bune. Obiectivul principal al MRU la nivelul Piraeus Bank este acela de a furniza pricepere i experien n acest domeniu, astfel nct s se obin performane optime i sigure. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor superiori ct i departamentului de specialitate. Cooperarea dintre acetia este hotrtoare pentru succesul organizaional. Politica n domeniul resurselor umane este formulat de conducerea organizaiei i se orienteaz n favoarea fiecrui angajat i este creat n acord cu politica strategic a organizaiei. Astfel, recrutarea, instruirea i programele de recompensare au vizat atragerea i dezvoltarea oamenilor cu abiliti i atitudini convergente obiectivelor propuse. Direcia fundamental a politicii Grupului Piraeus Bank, n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane, se bazeaz pe un MRU eficient, ducnd la crearea unei echipe de personal bine pregtite i dedicate, capabile s funcioneze n mediul bancar competitiv. Pentru a-i atinge obiectivele, managementul Bncii este contient c, ntr-un mediu n care toate bncile se extind foarte rapid, nu experiena este cel mai important criteriu de alegere a noului angajat. Politica adoptat de Banc privind profilul noilor angajai, presupune selectarea acelor persoane care cumuleaz urmtoarele caliti: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de 6

lucrul n echip, comunicabilitate, mobilitate, dorina de a nva i de a-i mbogi cunotinele. De asemenea, se promoveaz o politic de resurse umane bazat pe corectitudine si anse egale fa de toi angajaii, respectnd att opinia acestora ct i abordarea personal. 5.3. Cultura organizaional i sistemul de valori Metodele folosite pentru culegerea i prelucrarea informaiilor de ctre echipa noastr la Piraeus Bank au fost: - studierea documentelor interne ale bncii; - chestionarele, aplicate pe un numr de angajai; - ntrebri adresate direct angajailor referitoare la activitile de resurse umane. 5.3.1. Eantionul Eantionul pe care s-a realizat studiul a fost format din 32 de angajai. Structura respondenilor este reprezentat prin : a). dup natur postului ocupatTabel 2 Structura respondenilor dup natura postului ocupat

20 15 10 5 0

Tipuri de posturi 1 . 2 . 3 . Manageri superiori Manageri mijlocii i de prim linie Nonmanageri Total

Numr 4 12 16 32

% 12.5 37.5 50 100%

Manag Neom eri ana m ijlocii i g eri de prim linie Manag eri s uperiori

Num r

Figura 1 Structura respondenilor dup natura postului ocupat

b) dup pregtirea profesional Se poate observa n graficul de mai sus c personalul unitii analizate este n mare parte format din angajai care au cunotine n domeniul bancar i mai ales n domeniul economiei de ramur (ntr-o proporie de 21,87%). Se caut i n domeniul bancar, ca n orice domeniu, persoane capabile s ndeplineasc responsabilitile i cerinele postului pe care sunt angajate i s aib terminate studii n domeniu. De aici i proportia de 12,5% pentru studiile n domeniul finane, contabilitate.

7

Tabel 3 Structura respondenilor dup pregtirea profesional

1 1. 1 1. 2 1. 3 1. 4 1. 5 1. 6 2

Categorii Nr. Studii superioare, 15 din care: Management 2 -Marketing Economie de 7 ramur Finane, 4 Contabilitate Drept Inginerie tiine sociale, umaniste Studii medii Total 2

% 46,87 6,25 21,87 12,5

25 21,87 20Ma g ent-Ma na em rketing

15 12,5 10 6,25 5 6,25

E conom de ra ur ie m F ne, Conta ina bilita te Drept Ing inerie tiine s ocia um nis le, a te

6,25 0 0 0 %

17 32

53,13 100

Figura 2 Structura respondenilor dup pregtirea profesional - studii superioare

c). dup vechimea n organizaieTabel 4 Structura respondenilor dup vechimea n organizaie5 0 4 0 3 0 2 0 21,87 1 0 0 0 46 ,87 31 ,25 S b 2 an u i 2 5 an i 5 10 an i P este 10 an i

Vechimea n organizaie Sub 2 ani 2 5 ani 5 10 ani Peste 10 ani Total

Nr. 16 10 6 32

% 50 31,25 18,75 100

Figura 3 Structura respondenilor dup vechimea n organizaie

Avnd n vedere unitatea analizat i datorit faptului c banca este n plin dezvoltare, se poate observa din graficul de mai sus c predomin angajai cu o vechime n munc de sub 2 ani (o proporie de 46,87%), lucru care indic c se ncearc promovarea noilor absolveni de studii administrative i pe domeniul bancar, oferindu-se astfel posibilitatea de dezvoltare profesional i totodat dezvoltarea carierei n domeniul bancar. A se vedea i ANEXA 5 Percepii ale respondenilor privind punctele tari i punctele slabe ale culturii i managementului.

8

5.3.2. Sistemul de valori: situaia prezent i principalele tendine Cuvintele-cheie Cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii organizaionale ntlnite la Piraeus Bank sunt redate n tableul i figura de mai jos:Tabel 5 Cuvintele-cheie

Cuvintecheie 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor decizii sau aciuni Bun dispoziie a angajailor i calitatea climatului de munc Calitate, excelen Competitivitate Comportament etic i integritate Comunicare, cooperare, sprijin reciproc, libertate exprimare Comunicaii sincere, deschise Consecven, tenacitate, perseveren Creativitate, inventivitate Deschidere, transparen Diversitate Evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor Executarea ntocmai a dispoziiilor efilor ierarhici Flexibilitate, adaptabilitate ncrederea reciproc ntre colaboratori, dar i ntre subordonai i efi ierarhici Interesul fa de comunitatea local i implicarea n programele acesteia Interesul pt protejarea i mbuntirea condiiilor de mediu Loialitate Onestitate, demnitate Orientare ctre parteneri i colaboratori Orientare ctre rezultate Orientare ctre soluii Orientare spre inovare continu i schimbare organizaional Pasiune Perfoman Profesionalism Profitabilitate, eficiena organizaiei Promptitudine Realism Respect fa de alte culturi, tradiii, parteneri, respect reciproc Respectarea angajamentelor managerilor 8 3 9 12 5 6 5 8 6 5 3 12 2 9 1 0 0 15 5 2 5 6 2 6 20 26 12 13 9 0 1

Situaia existent n prezent 5 2,88 3 3,3 2,33 2,75 4 1,66 2,33 2 0 4 2 3,66 4 2 0 3 4 2,66 3 3 2 4,33 2,8 2,58 2,77 3 1 5 3

Situaia dorit peste 23 ani 4,44 3,75 4 2,57 0 4 1,5 2,8 4,33 8 2,5 3 3 3 0 0 1 3,57 3 0 3 3,5 4 0 4,07 3,61 3,62 2,25 2 1 0

9

32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Respectarea ordinii i a disciplinei Respectarea procedurilor Respectul fa de opiniile celorlali Responsabilitatea social a organizaiei Sntate i securitate, protecia muncii Satisfacia angajailor fa de postul ocupat Satisfacia clienilor este o preocupare major a organzaiei Securitate, siguran (personal, a postului etc) Simplitate Spirit de echip Sprijinul organizaiei pentru mbuntirea cunotinelor i abilitilor personalului Stabilitate organizaional Stimularea lucrului n echip i a colaborrii dintre angajai Talent Tradiie Respect

5 6 3 3 4 2 5 14 1 21 4 9 2 8 3 2

1 2 0 0 0 0 0 1 4 2 0 0 4 1 0 0

5 3 0 1,5 2 1,5 2,5 1,66 2 2,16 2 2,66 1 1,2 0 0

Figura 4 Cuvinte-cheie

Graficul de mai sus conine cele mai frecvente cuvinte-cheie ale culturii unitii analizate, oferite de ctre respondeni prin intermediul chestionarului. Frecvena mare a cuvintelor-cheie profesionalism, spirit de echip i performan demonstreaz c organizaia impune standarde nalte de performan, la care personalul poate s ajung doar prin profesionalism i munc susinut alturi de echipa din care fac parte.. Evaluarea acestor performane se face n mod individual dar i la nivel de echip prin rezultatele obinute la locul de munc. Recunoaterea acestor cuvinte-cheie demonstreaz c ele fac parte din cultura organizaional. Ierarhizarea valorilor - situaia existent n prezent i situaia dorit peste 2-3 ani A se vedea i ANEXA 6 Tabelul i figura ierarhizrii valorilor 10

Figura 5 Situaia comparativ a distribuiei actuale i a celei dorite privind intensitatea exercitrii valorilor din cadrul "orientrii spre climatul autoritar" i a "orientrii spre comunicare, ncredere i respect"

n tabelul de mai sus se poate observa c n cadrul culturii organizaionale, elementele eseniale sunt reprezentate de asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor decizii, respect fa de alte culturi,pasiune, comunicaii sincere i evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor.Acest lucru denot faptul c atenia este orientat att asupra mijloacelor ct i asupra obiectivelor creendu-se un echilibru ntre raport i proces cu orientarea spre rezultate.Coninutul rapoartelor de activitate zilnic ilustreaz succesiunea secvenelor procesului, pn la obinerea rezultatelor. Se poate, de asemenea observa c, din moment ce au reieit valori ca asumarea responsabilitilor pentru consecinele deciziilor luate, procesul de baz se orienteaz nspre munc i mai puin nspre anagajai. Totodat, cultura organizaional este caracterizat de un sistem deschis, n care procesul de control managerial se manifest destul de intens. Accentul pus pe orientarea ctre munc n detrimentul orientrii ctre oameni i problemele lor, sau pentru ce se ntmpl la posturile de munc, poate avea repercursiuni la nivelul rezultatelor muncii angajailor. Acest lucru este demonstrat de faptul c valori precum respectul fa de opiniile celorlali, indiferent de funcia lor i poziia n ierarhia societii, stimularea lucrului n echip i a colaborrii ntre angajai au obinut scoruri mici n ilustrarea situaiei existente. Fiecare nou angajat din cadrul UA este dat, prin decizia directorului, n coordonarea unui angajat cu experien, i integrat n planul de pregtire, prin training sau coaching personal i profesional. Atitudinea fa de clieni (parteneri, colaboratori, etc.) se regsete printre indicatorii din sistemul de evaluare al angajailor. Exist un control intens att n privina comportamentului subordonailor, ct i n controlul rezultatelor activitilor realizate.Controlul se realizeaz prin analizarea unor rapoarte 11

zilnice ale activitii angajailor,oferind posibilitatea de a interveni la timp pentru corectarea eventualelor probleme nc de la apariia acestora. Din secvena chestionarului ce analizeaz satisfacia angajailor, natura i intensitatea controlului se afl ca importan pe unul din locurile finale, n timp ce ca satisfacie se situeaz pe un nivel mediu. Acest lucru demonstreaz faptul c acest proces managerial se realizeaz motivant, fr reacii ostile din partea angajailor. Urmrind ierarhizarea valorilor n situaia dorit, se constat ndreptarea preferinelor angajailor ctre deschidere si transparenta, respectarea ordinii si disciplinei, asumarea responsabilitatilor, creativitate si performanta. Responsabilul de resurse umane ar trebui s ncurajeze efii de echipe s acorde mai mare atenie relaiilor din interiorul grupurilor, s i exercite n mai mic msur autoritatea de supraveghere direct i s ncurajeze participarea subordonailor la procesul de luare a deciziilor, deci s fie promovat o abordare orientat ctre salariai. Managerii de linie ar trebui s se preocupe de identificarea nevoilor angajailor i a factorilor motivaionali ai fiecrui angajat n parte, iar conducerea firmei s in cont de toate acestea n programele motivaionale. Recomandri: Se recomand introducerea unui cod de etic n care valorile organizaiei s fie nsemnate i dezvoltate pentru angajai .

Figura 6 Situaia comparativ a distribuiei actuale i a celei dorite privind intensitatea exercitrii valorilor din cadrul orientrilor "Ce li se cere salariailor" i "Ce li se ofer salariailor"

n situaia actual, organizaia ofer ca i valori importante ctre angajaii si: asumarea responsabilitilor pentru consecinele propriilor aciuni, o evaluare corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor ca de altfel i buna dispoziie a angajailor i calitatea climatului de munc. Organizaia ofer un sistem de recompensare care avantajeaz salariatul i l evalueaz corect i n funcie de performanele dovedite. 12

Banca cere n schimb, pe viitor, luarea n calcul de ctre angajai a valorilor :asumarea responsabilitii, orientarea spre inovare continu i schimbare organizaional, profitabilitate, i o calitate a climatului de munc. Faptul c se impune adoptarea unor alte valori sau mai bine spus, se ncearc o dezvoltare a acestor valori denot faptul c angajatorul(banca) ncearc s adopte o nou strategie de pia i totodat asigurarea unui climat de munc prielnic i avantajos pentru angajat i viitorii angajai. Surse de informaie ale valorilorTabel 6 Surse de informaie ale valorilor angajaiedine i instructaje periodice cu

Regulamentele organizaiei

Adunri generale anuale

Brouri ale organizaiei

42 35 11 15 11 4 2,3 1,9 1,5 1,3 1,3 Figura 7 Surse de informaie ale valorilor 3 4 7 6 8 1,00 n cadrul organizaiei studiate principalele surse de informare ale personalului n ceea ce privete cunoaterea valorilor firmei sunt reprezentate de regulamentele organizaiei, brouri i diverse materiale cu rol publicitar i edine de instructaje periodice. Faptul c regulamentele organizatiei reprezint principala surs de informare demonstreaz insuficienta cointeresare a personalului firmei n promovarea valorilor , fenomen generat de distana ierarhic mare care se menine n spaiul romnesc, fapt care presupune luarea deciziilor de sus n jos, fenomen care restrnge capacitatea personalului de a lua decizii. Recomandri: Pentru mbuntirea culturii organizaionale a firmei se recomand: obinerea unui echilibru ntre orientarea ctre rezultate i orientarea ctre mijloacele utilizate n vederea obinerii acestora; nfiinarea unui departament de resurse umane care s se implice n discuii individuale cu angajaii, n vederea identificrii factorilor de nemulumire i aplicrii de msuri corective pentru problemele semnalate. 5.4. Climatul organizaional Implicarea managerilor n rezolvarea conflictelor, n crearea unui climat de ncredere i comunicare deschis, ncurajarea competiiei i nu a concurenei, atribuirea unor sarcini i obiective comune, ncurajarea lucrului n echip i nu individual, ar duce la crearea unui climat de munc plcut n vederea optimizrii rezultatelor. Calitatea colaborrii cu efii direci, accesibilitatea i disponibilitatea acestora n comunicare i ascultarea punctelor de vedere ale angajailor, respectul cu care sunt tratai angajaii de ctre ef, evaluarea corect i acordarea sprijinului angajailor, contribuie la crearea unui climat optim pentru ndeplinirea activitilor proprii i unui climat de lucru propice pentru 13

74 2,4 7

Solicitrile angajailor

Website

Afie

angajai. Sistemul de leadership aplicat n cadrul firmei se afl la confluena dintre climatul autoritar i cel axat pe comunicaii interpersonale, ncredere i respect ntre parteneri de afaceri, optndu-se pentru unul dintre acestea n funcie de conjuctura situaional. 5.5. Sistemul de informare privind resursele umane Exist dou tipuri de surse de informare: extern i intern. O sursa extern este asigurata de site-ul www.piraeusbank.ro, unde personalul poate afla informaii despre oportuniti de cariera. Personalul beneficiaz i de o sursa intern de informare privind resursele umane: intranetul. Informaia circul eficient pentru personalul de la dezvoltare a produselor de creditare care poate comunica cu colegii prin intermediul programului Outlook Express. Pot citi emailurile altora i pot ridica orice problem referitoare la posibile nedumeriri profesionale. In edinele informative, toate acestea sunt prelucrate n vederea nelegerii corecte a mesajelor transmise. Unele informaii legate de resurse umane sunt afiate n locuri vizibile n unitate. Directorul de sucursal numete prin decizie responsabili cu diferite activiti ce in de resurse umane (responsabil cu evidenta crilor de munc, contracte de munc, protecia muncii, controale medicale, responsabil cu traning-urile i prelucrarea noilor informaii, etc.). Toata aceast organizare ilustreaza un sistem de informare complex, deschis, corect, evitndu-se blocarea informaiilor. Delegarea unor competene de ctre manager unui subordonat, fr a realiza informarea concomitent a celorlali angajai, care ar putea solicita exercitarea acelei autoriti delegate, determin blocaje n activitate. Managerii au o bun comunicare cu angajatii, nformndu-i ori de cte ori este nevoie, i solicitndu-le sugestii sub form verbal sau propuneri scrise. 5.6. Recrutarea i selecia resurselor umane In cadrul planificrii resurselor umane sunt necesare o serie de activiti, cum ar fi: 1. Se identific profesiile i meseriile care nu au acoperire cu personal; 2. Se analizeaz piramida vrstei personalului; 3. Se analizeaz fluctuaia personalului pe compartimente; 4. Se compar cerinele cu disponibilul. Planul resurselor umane se compune din: 1. planul de recrutare care conine un studiu al politicii de personal, organizarea posturilor i a personalului, studiul plecrilor, studiul posturilor rmase, calcularea nevoilor directe i nu n cele din urm calcularea nevoilor de recrutare. 2. planul de pregtire i perfecionare - pe parcursul cruia angajaii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. 3. planul de promovare a resurselor umane efectuat prin ascensiunea pe niveluri ierarhice superioare. Prin dezvoltarea planului de resurse umane, piraeus Bank urmrete s: - i ating obiectivele de afaceri - Compania i stabilete numrul de angajai i tipurile de calificri necesare pentru atingerea obiectivelor. Dup stabilirea acestora, Piraeus Bank i definete planul de resurse umane. - rmn flexibil. i planific atent resursele umane i rspunde proactiv activitilor pieei. Aceasta reprezint o opiune pentru extinderea rapid a afacerii i, uneori, poate face diferena atunci cnd competitorii sunt mai puin activi. Prin elaborarea strategiei de recrutare, Piraeus Bank urmrete: 14

Identificarea, ntreinerea i valorificarea surselor de candidai (interne i externe) pe termen lung; Crearea unui mesaj realist si de interes pentru candidat construirea si intretinerea brandului de angajator (atitudine, adresare, comunicare, prima impresie, feedback etc); Selectarea celor mai eficiente canale de comunicare a mesajului. De cele mai multe ori, recrutarea intern ia forma promovrii sau transferului. Utiliznd aceast metod, cei din Departamentul de Resurse Umane al Piraeus Bank se bazeaz pe avantajele multiple oferite de aceasta. Este mai puin costisitoare, deoarece se apeleaz la baza de date existent i se analizeaz pe loc posibilitile ocuprii postului vacant de ctre o persoan deja angajat. n acest caz, criteriile luate n considerare la promovarea/transferul unui angajat pe alt post, sunt: competena; vechimea; potenialul de dezvoltare. Cnd persoana potrivit postului vacant nu este regsit printre angajaii companiei, atunci se apeleaz la recrutarea extern. Aceasta presupune desfurarea unor activiti suplimentare, din partea angajailor Departamentului de Resurse Umane. Aceste activiti se pot concretiza n: cutarea persoanelor prin apelarea la reeaua de cunotine; elaborarea unui anun de angajare care s fie postat n ziare care au seciuni speciale sau pe internet, pe site-urile specializate; subcontractarea unei firme specializate n recrutarea de personal. Atragerea persoanelor pe posturi executive de conducere, care sunt capabile s mbrieze valorile i viziunea Piraeus Bank Romnia i care s contribuie n mod decisiv la implementarea lor, constituie principalul obiectiv al managementului politicii de resurse umane. Acest criteriu de selecie a angajailor include n mod obligatoriu dovedirea, din partea candidailor, a cunotinelor solide n domeniul financiar i a capacitii de dezvoltare profesional. n acest fel, compania se poate asigura c selecia candidailor se face n mod obiectiv, urmrind capacitatea i capabilitatea acestora de a se plia perfect cerinelor postului. Mai mult dect att, Piraeus Bank este mereu interesat de persoanele care se caracterizeaz i prin: profesionalism, integritate i etic, concentrai pe rezultate, spirit de echip, iniiativ, spirit analitic, capaciti de comunicare i persuasiune, flexibilitate i abilitatea de a schimba managementul, atunci cnd este necesar. Selecia presupune mai multe interviuri, teste de abilitate i chestionare ocupaionale de personalitate. Pentru posturile care presupun studii superioare i cunotine de specialitate, dar nu i experien n domeniu, candidaii sunt selectai cu ajutorul testelor de abilitate i chestionarelor ocupaionale de personalitate. De nelipsit sunt ns i interviurile. n ceea ce privete ocuparea forei de munc utiliznd metode de recrutare extern, care au ca scop consolidarea financiar a comunitilor locale n care Piraeus Bank opereaz, banca asigur c pentru posturile de munc vacante existente, principalii candidai sunt locuitorii respectivei comuniti locale. 5.7. Posturile i formare profesional n cadrul sucursalei Iai lucreaz un numr de 107 angajai (30 cu contract individual de munc, 57 cu contract de mandat full-time i 20 cu contract de mandat part-time) i 12 Unit Manageri cu contract individual de munc, termenele contractelor se respecta. Necesarul de resurse umane este asigurat att de Departamentul de Resurse Umane, dar i de ctre Directorul de Sucursal i Unit Managerii din cadrul acesteia. Departamentul de Resurse Umane este parte component a Direciei Servicii Interne, aceasta din urm fiind subordonat Managerului General. 15

Personalul este suficient i fiecare angajat este potrivit i calificat pentru postul respectiv. Noile angajri se fac n cadrul departamentului de resurse umane. Selecia candidailor este obiectiv folosindu-se teste de abilitate i chestionare ocupaionale de personalitate. Piraeus Bank investete considerabil n programe de training a resurselor umane, elabornd i implementnd aciuni educaionale. n anul 2007 s-a investit n programe de dezvoltarea sistematic a unor consilieri specializi i bine pregtii i de asemnea n sporirea capacitii angajailor de a comunica deschis cu clienii, astfel construind pe termen lung relaii reciproc avantajoase. n anul 2008, grupul Piraeus Bank a organizat n total 2090 programe de training (interne i externe), nregistrnd 281 645 ore de training. Statisticele indic c 72% din resursele umane au participat la cel puin un training i c s-au nregistrat 34 de ore de training/angajat. Feedback-ul 360 grade este oportunitatea de a vedea n oglind prerea noastr despre noi comparativ cu prerea celorlali despre noi. Metoda ofer angajailor ocazia de a primi feedback de la manager i alte 5 pn la 8 persoane poziionate n mod diferit fa de persoana evaluat (manager direct, colegi pe acelai nivel, subordonai i/sau clieni). Folosit ca o component a sistemului de management al performanei, 360-grade feedback ajut la nelegerea modului n care este atins performana, mai puin asupra gradului de atingere a acesteia, premisa pe care este construit 360 grade feedback fiind mai mult dect logic: cu ct evaluarea unui angajat se face mai amnunit i din mai multe unghiuri, cu att cresc ansele ca acesta s neleag unde i cum trebuie s acioneze n vederea corectrii anumitor comportamente sau dezvoltrii unor competente. Utilizarea pe scar larg a e-learning-ului este n continu dezvoltare pentru banc i pentru un numr de filiale. Pentru beneficiarul programului, soluiile de e-learning prezint urmtoarele beneficii: 1. flexibilitate - n condiiile n care ritmul de business - crete i devine din ce n ce mai greu ca oamenii s ias din producie pentru a se duce la training, platforma online permite participantului accesul de oriunde, n orice interval de timp, in ritmul propriu. 2. varietate - soluiile de e-learning sunt de obicei vaste - arhive de resurse, cu exerciii gndite pentru toate tipurile de nvare, glosare de termeni, note culturale, explicaii gramaticale structurate. Acestea pot fi combinate n moduri variate, aplicabile preferinelor personale. 3. controlul procesului - datorit instrumentelor de urmrire, soluiile online ofer o component foarte important n nvarea la aduli, i anume controlul propriului proces de nvare. Prin rapoartele cantitative i calitative platforma le ofer aceste repere care i transform din simpli receptori ai nvrii n process owner-i. n 2008, Piraeus Bank a continuat de asemenea programul de succes de dezvoltare pentru noi directori, finannd terminarea studiilor a celor 37 de angajai selectai studeni i absolven universitari, i, de asemenea, implementarea cursurilor de limbi strine de nvare pentru angajai. 5.8. Sistemul de salarizare i de motivare Salariile sunt calculate la angajare n functie de oferta de pe pia, n funcie de calificare i, nu n ultimul rnd, de recomandarea unui alt angajat mai vechi. Cu timpul, dac angajatul se dovedete a fi valoros i stie s-i negocieze salariul, poate primi i cresteri salariale. Nu exista sindicat. Nu se fac evaluri oficiale ale salariilor. Dac un angajat se simte nedreptit i are curajul s mearga la superior s-i ceara drepturile, acesta, n urma unei discuii 16

cu superiorul urmtor ierarhic, i poate acorda mrirea de salariu, dac se consider c are destul vechime n firm i performanele sale l ndreptesc s ceara mrirea. Nu s-au fcut modificri majore n sistemul de salarizare sau motivare a angajailor de cnd s-a deschis sucursala. Cu un sentiment de responsabilitate social i de ngrijorare pentru angajaii si, Piraeus Bank a instituit i ofer suport pentru programele de asisten pentru sntatea i bunstarea angajailor si din anul 2007. Acestea includ programe de prevenire, de informare - sensibilizare i, de asemenea, de management de confruntarea cu probleme critice (de exemplu, munc n condiii de stres, boli psihice i fizice, evenimente traumatice etc.), probleme care afecteaz sntatea psiho-social i performena profesional a angajailor. Mai mult, se axeaz pe furnizarea de programe de orientare a angajailor pentru probleme de carier profesional, cu scopul de a maximiza utilizarea competenelor i abilitilor. n mod specific, preocuparea pentru sntatea i bunstarea angajailor este implementat prin intermediul: programul de informare i sensibilizare al managementului activ privind sntatea i bunstarea angajailor (programe wellnes); programe de gestionare a problemelor n condiii de stres; programe de consiliere i de orientare pentru toi angajaii. Intenia Piraeus Bank este de a atrage i pstra cei mai capabili angajai. Obiectivul este acela de a crea structuri competitive, n ceea ce privete recompensarea i beneficiile, astfel nct s se asigure un nalt grad de acoperire a nevoilor salariailor. Schemele de recompensare i beneficii sunt atribuite angajailor n funcie de rolul lor la locul de munc, experien, abiliti i gradul lor de responsabilitate. Mai mult dect att, evoluia pieei este monitorizat continuu astfel nct s se menin un nivel competitiv al recompensrii i al beneficiilor. Obiectivul este de a recunoate i recompensa eforturile suplimentare realizate de ctre fiecare angajat. Din acest motiv, au fost proiectate scheme de extra beneficii. Cstorie echivalent a unui salariu mediu brut din luna anterioar Naterea unui copil echivalent a unui salariu mediu brut din luna anterioar Concediu de maternitate suma echivalent diferenei dintre indemnizaia de maternitate i salariul brut al angajatului, pentru o perioad de 63 de zile din 126 (durata legal a concediului de maternitate) Alocaie pentru cre 300 ron/luna pentru fiecare copil cu vrst pn n doi ani ce merge la grdini Pensionare echivalentul a 2 salarii brute ale angajatului Decesul unui angajat echivalentul a 2 salarii medii brute lunare ale angajatului pltite familiei acestuia Decesul unui angajat din cauza echivalentul a 3 salarii medii brute lunare ale angajatului unui accident de munc din luna anterioar pltite familiei acestuia Decesul soului/soiei/unei rude echivalent a unui salariu mediu brut lunar din luna de gradul 1 al unui angajat anterioar Mai mult dect att, Banca ofer angajailor si un set de beneficii suplimentare, precum: control medical anual gratuit pentru toi angajaii, n cooperare cu asociaii angajailor; acoperire complet a costului total a unei scheme de asigurare de grup ( spitalizare, ngrijire medical, asigurare de via, asigurare n caz de accident, asigurare total pentru invaliditate permanent); acoperirea cheltuielilor de ngrijire a copilului; recompense de studiu pentru copiii angajailor la 17

universiti din Grecia i din strintate; zile de concediu suplimentare (concediu de maternitate i de spitalizare a copilului); alocaia lunar pentru transportul angajailor orbi sau cu invaliditate; beneficii speciale pentru familii mari; politica de preuri privilegiate pentru angajai. 5.9. Oganizarea activitilor i a posturilor In prezent, nu s-au facut restructurri ale posturilor sau alte modificari radicale n privina resurselor umane datorit strategiei firmei. Strategia de meninere a resurselor umane const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei. Cuprinde ca i activiti: disciplina, securitate, sntatea i consilierea angajailor i managementul stresului. Pentru a menine angajaii n cadrul organizaiei, Piraeus Bank utilizeaz diverse strategii financiare precum recompensarea i beneficiile i stimulente de loialitate i strategii nonfinaciare precum activitile recreaionale n cadrul grupului Piraeus Bank. Personalul functioneaz ca o echip datorit faptului c fiecare angajat i cunoate responsabilitile postului, candidaii fiind selecionai cu atenie i profesionalism. Departamentul de Resurse Umane se ocup de eficiena personalului i de blocajele de comunicare ce ar putea s apar n privina autoritii unor angajai. Delegarea unor competene de ctre manager unui subordonat, fr a realiza informarea concomitenta a celorlalti angajai, care ar putea solicita exercitarea acelei autoriti delegate, determin blocaje n activitate. 5.10. Evaluarea performanei Evaluarea performanei se realizeaz trimestrial la nivel individual prin raportarea activitii desfurate i compararea cu obiectivele stabilite anterior. Obiectivele se concretizeaz n targeturi trimestriale pentru fiecare post i beneficiile corespunztoare acestuia. Exemplu pentru ofier de credite: acordarea n perioada 1 ianuarie 2008 1 aprilie 2008 a creditelor cu ipotec n valoare de 500 000 euro i a creditelor fr ipotec n valoare de 250 000 euro.Dac ofierul atinge targetul la sfritul trimestrului, acesta va primi beneficiile stabilite, cum ar fi contravaloarea unui salariu lunar brut i pe termen lung posibilitatea unei renegocieri a salariului. n caz contrar, salariatul nu este penalizat i se stabilesc factorii ce au dus la nendeplinirea targetului. Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performanei este un instrument foarte util la ndemna managerilor bncii, combinnd evaluarea formal i cea informal n sesiuni anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea formal se realizeaz bianual prin intermediul unor chestionare electronice ce privesc aptitudinile i cunotinele din domeniu. Rezultatele acestora sunt ierarhizate i pot constitui un element de departajare ntre salariai. Beneficiile sistemului de evaluarea a performanei n cadrul Piraeus Bank, att pentru angajat ct i pentru angajator sunt: posibilitatea de a discuta evoluia profesional cu supervizorul direct; supervizorul poate identifica punctele forte i cele slabe i sugerez modaliti de mbuntire a performanei; este un punct de pornire obiectiv n discutarea/ajustarea pachetului de compensaii; managementul companiei are o imagine unitar i obiectiv asupra ndeplinirii obiectivelor companiei; motivarea angajailor, deci creterea stabilitii acestora; 18

dezvoltarea personalului intern i urmrirea evoluiei individuale. n ceea ce privete evaluarea competenelor manageriale pentru directori, este utilizat un instrument apreciat i modern: feedback 360 grade care ia n considerare variate surse. Pentru persoana evaluat, feedback-ul oferit de ctre mai muli colegi devine un element motivaional. Utiliznd experienele i observaiile personale, fiecare din cei implicai n proces contribuie prin perspectiva sa proprie la rezultatele obinute. Evaluarea 360 este un puternic instrument de dezvoltare personal evideniind ariile critice de dezvoltare, genernd paii de urmat pentru creterea profesional. Procesul de evaluare 360 este conceput ca un proces continuu care utilizat la anumite intervale, de obicei anuale, indic ritmul de cretere profesional, abilitile dezvoltate n timp ca urmare a msurilor luate. Acest proces duce astfel la o mai bun performan n munc, crescnd astfel productivitatea i eficiena muncii cu impact direct asupra succesului companiei. Mai mult, procesul de evaluare 360 este deosebit de util pentru a identifica nevoile de formare specifice n vederea dezvoltrii de programe de training mai eficiente. Dup evaluare, n funcie de punctele forte i punctele slabe identificate pentru fiecare persoan sub evaluare, un plan de dezvoltare personal este proiectat cu scopul de maxim utilizare a punctelor tari i mbuntire a punctelor slabe, astfel nct s funcioneze mai eficient n cadrul fiecrui rol. 5.11. Integrarea socio-tehnic In ceea ce privete nivelul tehnologiei folosit n cadrul departamentului putem meniona c, angajaii, care i petrec majoritatea timpului n birou, dispun de un ansamblu foarte bine dezvoltat al tehnologiei: calculatoare conectate la internet n permanen, copiatoare, faxuri, telefoane, etc. O reea de calculatoare intern este supravegheata de la Bucureti de responsabilul IT. Blocajele care apar la nivelul aparaturii cu care lucreaz se rezum la reeaua de electricitate i uneori dup instalarea unui software sau antivirus. In mai multe cazuri s-au sesizat blocri ale sistemului datorit instalarii unui nou software, ceea ce duce la ncetinirea procesului de lucru, pentru c majoritatea informaiilor de la Bucuresti ajung la punctul de lucru analizat n format electronic. 5.12. Sindicatele i relaiile dintre angajai Nu exist un sindicat n cadrul unitii analizate. 5.13. Cadrul legislativ Piraeus Bank, ca i toate celelalte bnci din Romnia, inclusiv Banca Comercial Hvb Ion iriac, Banc Post, Banca Comercial Romna - ERSTE, Banca Comerciala Raiffeisen, Banca Comerciala Transilvania, Banca Comeciala Carpatica, BRD, se supune att reglementrilor BNR, privind politica monetar, de credit, valutar, de pli, de asigurare a prudenei bancare i de supraveghere bancar, precum i ale celor emise de Comisia Naional a Valorilor Mobiliare. Piraeus Bank i desfaoar activitatea potrivit Legii bancare nr. 58/1998 republicat n Monitorul Oficial al Romniei, partea 1, nr. 78 din 24.01.2005. Raportul cu BNR-ul este reglementat general de Legea privind Statutul Bncii Naionale a Romniei, Legea nr. 312 din 28 iunie 2004, precum i alte act legislative.

19

5.14. Relaiile funcionale Datorit faptului c exist un Departament de resurse umane, acesta se implic i n rezolvarea conflictelor, n demararea training-urilor i a metodelor de recompensare i motivare a angajailor. Restructurarea unor posturi sau avansarea unor angajai, ca de altfel i transferul aparine managerilor pe resurse umane, care dein toate informaiile cu referire la fiecare angajat n parte. Se ncearc printr-o comunicare eficient ntre personalul de la resurse umane i celelalte departamente, evitarea blocajelor i situaiilor care ar putea ncetini lucrul. 5.15. Diagnoza privind activitatea departamentului de resurse umane Normele interne prevd obligativitatea testrii semestriale a personalului colaborator, i anual a personalului angajat, lucru ce se realizeaz n cadrul Departamentului de Resurse Umane care este situat la sediul central, n Bucuresti. Departamentul de Resurse Umane este analizat o dat cu evaluarea celorlalte departamente, pentru c nu exist evenimente mai importante n cadrul acestui departament n comparaie cu celelalte departamente. Cele mai importante activiti desfurate de Departamentul de Resurse Umane sunt recrutarea i selectia de personal, managementul carierei, planificarea resurselor umane i partea de training, dezvoltare i formare profesionala. Deoarece departamentul distinct de Resurse umane se afl numai la nivelul central al firmei, vom face referire numai la unele aspecte specifice activitii din unitate. La nivel de unitate, activitatea de recrutare, managementul carierei, planificarea resurselor umane i partea de training i dezvoltare profesionale se impune a fi facut ntr-un procent de 60% din timpul celor care au aceasta responsabilitate. Restul de 40% este realizat de personalul administrativ. Se menine o relatie cu ITM-ul n vederea supravegherii crilor de munc i a contractelor de munc. Se realizeaza cte un raport anual n ceea ce privete munca angajailor i cadrul juridic. 5.16. Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaieTabel 7 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie

criteriilorImportana

criteriilorImportana

Gradul de satisfacie 922 121 119 120 100 134 107

Criterii de evaluare a satisfaciei resurselor umaneI I.1. I.2. I.3. I.4. I.5. I.6.

Condiiile de lucru i de recreere 1070 33,44 Sediul companiei unde v desfurai activitatea 136 4,25 Atractivitatea locului de munc i a activitilor pe care le desfurai 137 4,281 Dotarea locului de munc (sau accesul) cu mijloace IT 139 4,344 Spaiile de recreere n pauzele de lucru 120 3,75 Accesul la ap de but, filtru de cafea etc. 147 4,594 Condiiile oferite pentru masa de prnz 123 3,844 20

28,8 3,78 3,72 3,75 3,13 4,19 3,34

Gradul de satisfacie

I.7. I.8. II II.1 II.2 II.3

II.4 II.5 II.6 II.7

II.8 Atractivitatea pachetului salarial,recompensare III III.1 Nivelul salariului i sistemul de majorri salariale III.2 Sistemul de bonusuri pt. recunoaterea performanelor

Posibiliti de transport 132 4,125 Oportuniti de recreere periodica oferite de organizaie 136 4,25 Calitatea colaborrii i climatul de munc 1103 34,47 Disponibilitatea managerilor superiori de a v asculta punctele de vedere 143 4,469 Calitatea colaborarii cu efii direci 143 4,469 Natura feedbackului din partea efului direct 132 4,125 Natura i intensitatea controlului din partea managerilor a activitii pe care o desfurai v creaz o stare de confort profesional 135 4,219 Calitatea colaborrii cu celelalte departamente 139 4,344 Climatul de lucru n cadrul grupului 138 4,313 Eficiena edinelor 137 4,281 Gradul de informare asupra orientrii strategice i a rezultatelor organizaiei 136 4,25 1162 36,31 149 4,656 149 151 143 4,656 4,719 4,469

127 94 958 122 127 119

3,97 2,94 29,9 3,81 3,97 3,72

114 117 129 112 118 876 112 101 112 114

3,56 3,66 4,03 3,5 3,69 27,4 3,5 3,16 3,5 3,56 2,69 3,97 4,09 2,91 29,5 3,28 3,66 3,84 3,53 3,59 3,88 4,09 3,63 116

III.3 Sporuri la salarii III.4 Asigurri private de sntate Compensri pariale/integrale a cheltuielelor de vacan, III.5 mbracminte,etc. 135 4,219 86 III.6 Sistemul de plat a orelor suplimentare 151 4,719 127 III.7 Timpul mediu de lucru i regimul de munc 147 4,594 131 III.8 Alte avantaje salariale 137 4,281 93 Managementul carierei IV 1153 36,03 944 IV.1 Sigurana postului pe termen lung 147 4,594 105 IV.2 Oportunitile de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei 153 4,781 117 Sistemul de promovare n cadrul organizaiei n funcie de IV.3 propriile performane 145 4,531 123 Sistemul de training periodic IV.4 138 4,313 113 Reproiectri periodice ale posturilor n funcie de IV.5 cunotinele i abilitile titularilor 137 4,281 115 Posibilitatea dezvoltrii abilitilor de specialist IV.6 148 4,625 124 Gradul de autonomie i responsabilitate acordate n IV.7 ndeplinirea responsabilitilor proprii 144 4,5 131 Alte forme specifice de stimulare a carierei personale IV.8 141 4,406 116 TOTAL 4488 140,3 3700 I. Condiiile de lucru i de recreere 21

Figura 8 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - condiiile de lucru i recreere

Analiznd graficul privind condiiile de lucru i de recreere se poate observa c personalul bncii Piraeus Bank acord o importan mai mare accesului la apa de but i la filtru de cafea(avnd o importan de 4,5 ntr-o scal de la 1 la 5 i un grad de 4,19 pe aceeai scal), dotrii locului de munc cu mijloace IT(statistic vorbind avnd o importan de 4,3 i un grad de satisfacie de 3,7) i atractivitii locului de munc(cu o importan de 4,2 i un grad de satisfacie de 3,7).Avnd n vedere c activitatea n cadrul unei bnci este supus unui stres continuu datorit interacionrii cu diverse categorii de oamenii este de neles ca personalul s se axeze pe aceste trei condiii, pe care de altfel banca le ofer. Recomandri : Se recomand ca pe viitor s se acorde un interes mai mare asigurrii condiiilor pentru spaiul de recreere n pauzele de lucru i pentru masa de prnz.Totodat i luarea n calcul a posibilitii de diversificare a locurilor de recreere. II. Calitatea colaborrii i climatul de munc

Figura 9 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - Calitatea colaborrii i climatul de munc

22

Dup cum rezult din analizarea chestionarului privind satisfacia, relaiile de munc din unitatea analizat se exercit printr-o bun comunicare i colaborare cu celelalte departamente n vederea ndeplinirii activitilor proprii. (statistic vorbind gradul de importan fiind de 4,3 iar de satisfacie de 3,6). De asemenea, calitatea colaborrii cu efii direci(un grad de importan de 4,46 si satisfacie de 3,9), accesibilitatea i disponibilitatea acestora n comunicare i ascultarea punctelor de vedere ale angajailor(fiind pe primul loc n importana pe care o dau angajaii la locul de munc i anume un indice de 4,46 i o satisfacie de 3,81), respectul cu care sunt tratai angajaii de ctre ef, evaluarea corect i acordarea sprijinului angajailor, contribuie la crearea unui climat optim pentru ndeplinirea activitilor proprii i unui climat de lucru propice pentru angajai(o importan de 4,3 i o satisfacie de 4,03). Angajaii acord mare importan climatului de lucru n cadrul grupului pentru c, n cazul n care unul dintre angajai nu i-ar ndeplini responsabilitile, sistemul dezvoltat n cadrul bncii i-ar ncetini ritmul iar misiunea i obiectivele bncii nu ar avea finalitate.Ce este interesant, este faptul c pe planul satisfaciei, indicele cel mai mare l are chiar climatul de lucru, ceea ce nseamn c angajaii sunt satisfcui de relaiile i interaciunile ce se stabilesc ntre pri egale. Recomandri: Managerii superiori ar trebui s acorde mai mare importan feedback-ului pe care ar trebui s l ofere angajailor i creerii unui confort profesional la locul de munc. III. Atractivitatea pachetului salarial, recompensare

Figura 10 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - Atractivitatea pachetului salarial, recompensare

n ceea ce privete pachetul salarial i modul de recompensare al unitii analizate, angajaii pun accent pe sporurile la salarii(un indice de 4,719 ca importan i 3,5 ca satisfacie), apoi sistemului de plat a orelor suplimentare(4,719 ca importan i 3,97 ca satisfacie).Se poate observa c angajaii sunt satisfcui din acest punct de vedere pe care ei l consider ca fiind important n procesul lor de munc.Urmeaz,n continuarea importanei, nivelul salariului i sistemul de majorri salariale i sistemul de bonusuri pentru recunoaterea performanelor ;din acest punct de vedere banca ofer diverse faciliti de care angajaii par a fi satisfcui. Grad ridicat de satisfacie se nregistreaz la criteriile considerate ca fiind mai puin importante, respectiv timpul mediu de lucru i regimul de munc i asigurrile private de sntate. 23

Recomandri: Managerii ar trebui, pe viitor, s ia n calcul i oferirea unor compensri pariale a cheltuielilor pentru vacane,ca de altfel i alte avantaje salariale, aspect de care angajaii sunt slab satisfcui. IV. Managementul carierei

Figura 11 Satisfacia resurselor fa de condiiile oferite de organizaie - Managementul carierei

Pentru angajaii unitii analizate, oportunitile de dezvoltare a carierei n cadrul organizaiei( cu un indice de 4,781 pentru importan i 3,66 pentru satisfacie), posibilitatea dezvoltrii abilitilor de specialist(n plan statistic fiind un grad de 4,625 pentru importan i 3,88 pentru gradul de satisfacie) i sigurana postului pe termen lung(importana fiind n proporie de 4,594 iar satisfacia de 3,28), sunt criterii la care angajaii acord o mai mare importan, dar satisfacia este dat de gradul de autonomie i responsabilitate acordate n ndeplinirea responsabilitilor proprii. Datorit faptului c mediul bancar are un sistem predefinit, n sensul c totul funcioneaz pe baza unui sistem informatic, iar fia fiecrui post este clar definit, fiecare angajat avnd controlul propriului su job, n sensul c are o oarecare autoritate n momentul n care trebuie s duc la capt misiunea sa. Recomandri: Se recomand luarea n calcul a procesului de analiz i reproiectare periodic a unor posturi, astfel nct volumul de munc i natura sarcinilor s ajung la un nivel acceptabil. Rotaia pe post ar elimina exercitarea continu a anumitor sarcini, favoriznd dezvoltarea profesional a angajailor i prevenirea unor ntreruperi ale activitii cum ar fi n momentul plecrii unui angajat din cadrul unitii ar exista cel puin o persoan care s poat sl nlocuiasc i s ndeplineasc responsabilitile postului vacant.

24

6. RecomandriManagerii de linie ar trebui s se preocupe de identificarea nevoilor angajailor i a factorilor motivaionali ai fiecrui angajat n parte, iar conducerea firmei s in cont de toate acestea n programele motivaionale. Se recomand introducerea unui cod de etic n care valorile organizaiei s fie nsemnate i dezvoltate pentru angajai. Codul de etic i normele interne trebuie s prevad dispoziii clare cu privire la integrarea angajailor debutani n mediul de lucru. Prin codul de conduit se vor impune norme de comportament fa de persoanele din afara organizaiei (colaboratori, clieni, parteneri, etc.). A se vedea ANEXA 7. Codul de etic Piraeus Bank. Pentru mbuntirea culturii organizaionale a firmei se recomand: obinerea unui echilibru ntre orientarea ctre rezultate i orientarea ctre mijloacele utilizate n vederea obinerii acestora; nfiinarea unui departament de resurse umane pentru sucursala de la Iai care s se implice n discuii individuale cu angajaii, n vederea identificrii factorilor de nemulumire i aplicrii de msuri corective pentru problemele semnalate. Se recomand ca pe viitor s se acorde un interes mai mare asigurrii condiiilor pentru spaiul de recreere n pauzele de lucru i pentru masa de prnz.Totodat i luarea n calcul a posibilitii de diversificare a locurilor de recreere. Pe viitor,se recomand s se ia n calcul i oferirea unor compensri pariale a cheltuielilor pentru vacane, ca de altfel i alte avantaje salariale, aspect de care angajaii sunt slab satisfcui. Manageriilor superiori, se recomand, acordarea unei importane mai mari feedback-ului pe care ar trebui s l ofere angajailor i creerii unui confort profesional la locul de munc. Luarea n calcul a procesului de analiz i reproiectare periodic a unor posturi, astfel nct volumul de munc i natura sarcinilor s ajung la un nivel acceptabil, este o alta cale de a mbunti sistemul de lucru al bncii. Rotaia pe post ar elimina exercitarea continu a anumitor sarcini, favoriznd dezvoltarea profesional a angajailor i prevenirea unor ntreruperi ale activitii cum ar fi n momentul plecrii unui angajat din cadrul unitii ar exista cel puin o persoan care s poat s-l nlocuiasc i s ndeplineasc responsabilitile postului vacant. n vederea mbuntirii comunicrii i ncrederii n managerul superior, se va avea n vedere micorarea distanei ierarhice prin desfurarea unor aciuni cu caracter informal, n care s se ncurajeze comunicarea deschis.

25