UNIVERSITATEA „OVIDIUS” DIN CONSTANŢA

MANAGEMENT

INTERCULTURAL

- Suport de curs pentru studii

masterale -

Ec. Dr. Cătălin PLOAE

CONSTANŢA, 2008

INTRODUCERE IN TEMATICA CURSULUI

Multe companii, fie ele mari sau mici, au comis, în timp, eroarea de a aborda

pieţele străine într-o manieră foarte asemănătoare cu cea adoptată pentru pieţele

interne. Convingerea că metodele care s-au potrivit acasă vor funcţiona şi în altă parte

derivă, de obicei, mai mult din lipsa de experienţă decât din aroganţă.

Primul contact dintre companii provenind din culturi diferite se realizează în

cadrul procesului de negociere, iar comunicarea dintre cele două părţi implicate este

puternic afectată de caracteristici culturale specifice fiecăreia dintre ele. Mediul de

afaceri contemporan, caracterizat printr-un grad ridicat de globalizare şi de

diversitate multiculturală, subliniază importanţa dezvoltării unei mai bune

înţelegeri a interacţiunii interculturale ce se produce în cadrul negocierii dintre

entităţi şi persoane ce provin din culturi diferite, pornind de la insăşi esenţa

stilului propriu de management şi gestiune a diferenţelor culturale.

Deşi a caracteriza o cultură şi un stil naţional de management si negociere

reprezintă un demers relativ dificil, datorită faptului că înainte de a fi membru al unei

culturi, negociatorul este un individ cu o personalitate distinctă şi un comportament

specific, considerăm că surprinderea modului global de manifestare în afaceri al

indivizilor, sub influenţa factorilor culturali, poate aduce un plus de clarificări în

ceea ce priveşte desfăşurarea afacerilor la nivel internaţional, asupra elementelor

ce pot determina eşecul, sau dimpotrivă succesul unor tratative economice.

Definirea trăsăturilor culturale ale comportamentului în negociere

practicat în România constituie, de asemenea, un element de actualitate în cercetarea

ştiinţifică din ţara noastră, mai ales în contextul integrării României în Uniunea

Europeană, al creşterii şi progresului economiei naţionale şi al intensificării

raporturilor comerciale dintre România şi ţările lumii.

CAPITOLUL I

DELIMITAREA TEORETICĂ ŞI PRACTICĂ A CONCEPTULUI DE CULTURĂ

1.1 Definirea conceptului de cultură

Numeroase definiţii au fost propuse pentru a defini ceea ce înseamnă

„cultură”. De exemplu, Kroeber şi Kluckholm (1963) au inventariat peste 160 dintre

acestea. Această varietate se explică prin diversitatea abordărilor disciplinare: astfel,

antropologii şi sociologii nu privesc conceptul de o aceeaşi manieră. În ceea ce-l

priveşte, negociatorul internaţional este preocupat să înţeleagă fenomenul şi să

determine caracteristicile cele mai concrete.

Dintre definiţiile cele mai curente, le putem reţine pe cele ale antropologilor

Kroeber şi Kluckholm (1977), Kluckholm şi Strodbeck (1961) sau Hall (1966).

Primii văd în cultură un ansamblu de moduri de conduită, explicite sau implicite,

realizate şi transmise graţie simbolurilor caracteristice unui grup uman, cuprinsă fiind

aici şi incorporarea în artefacte. Baza culturii este constituită din idei tradiţionale şi în

special de valori de care oamenii se ataşează. Sistemele culturale pot fi considerate, pe

de o parte ca produse ale acţiunii umane iar pe de altă parte, ca elemente ce

condiţionează acţiunile viitoare.

Pentru Edward Hall (1966,1971), antropolog american, cultura reprezintă

forma pe care o ia „dimensiunea ascunsă” – „ cea a teritoriului oricărei fiinţe, animal

sau om, a spaţiului necesar echilibrului său” – şi care determină fenomenele culturale

în sensul cel mai general. Dimensiunea culturală poate fi privită şi „sub aspectul unei

vaste reţele de comunicare la niveluri multiple”1.

1 Paraschiv, Mihai Dorel, Ploae, Catalin , Afaceri Internationale.Negociere , Editura ExPonto, Constanta, 2005

Alte definiţii pornesc de la concepte precum categoriile şi regulile prin care

membrii unui grup au tendinţa de a interpreta propria lor lume în scopul adaptării

propriilor acţiuni de o manieră coerentă. Acest grup nu este în mod necesar unul etnic

sau naţional, ci poate fi unul ce are o bază ideologică sau organizaţională.

Într-o lucrare recentă a UNESCO, un grup de cercetători propune următoarea

definiţie pentru conceptul de cultură: ansamblu durabil de semnificaţii, valori şi

credinţe împărtăşite de un grup, ansamblu ce caracterizează şi orientează

comportamentul membrilor grupului”.

J.C. Usunier (1992), pornind de la un anumit număr de definiţii, le regrupează

pornind de la preocuparea lor centrală:

Soluţii particulare la probleme universale: Kluckholm şi Strodtbeck

(1961);

„legătura între un individ şi un proces social”: „configuraţia

comportamentelor însuşite şi rezultatele lor, în care elementele sunt

împărtăşite şi transmise de membrii unei societăţi date” [Linton,

1945,1986];

o perspectiva „operaţională” pentru individ: „ansamblu de credinţe şi

norme împărtăşite de un grup de oameni, care ajută individul să

decidă care este situaţia, care ar putea fi, cum o resimte şi ce trebuie

să facă şi cum trebuie sa procedeze pentru a realiza acel lucru”;

o abordare de delimitare a frontierelor care (plecând de la o definiţie

centrată pe „modurile de gândire şi manierele de a fi, ce sunt

împărtăşite de o manieră largă”) apar ca fiind evazive;

o abordare procesuală ce priveşte cultura ca fiind „un sistem complex

ce conţine cunoştinţe, credinţe, legi, morală, cutuma şi alte capacităţi

şi obişnuinţe însuşite de om, ca membru al unei societăţi”.

În fine, putem reţine şi definiţia propusă de Posses, care interpretează cultura

ca fiind „de o manieră fundamentală, suma a ceea ce oamenii au învăţat în lupta lor

pentru supravieţuire. Modelele culturale se nasc într-un mediu în care un popor

trebuie să descopere, să improvizeze şi să utilizeze cele mai bune mijloace” pentru a

răspunde nevoilor sale vitale. ”Cultura este teologică, exista o legătură directă între

ceea ce un popor are nevoie şi maniera în care el răspunde acestei nevoi”.

Varietatea acestor definiţii este martor al complexităţii fenomenului cultural.

Aceasta varietate determină o abordare prudentă în ceea ce priveşte aplicarea datelor

culturale în cazul concret al negocierii internaţionale şi interculturale. În definitiv,

oricare ar fi definiţia adoptată, aplicarea sa în negocierea internaţională trece prin

dubla noţiune de „identitate” şi „nucleu de rezistenţă”. Negocierea interculturală pune

faţă în faţă parteneri diferiţi care încearcă – chiar cu riscul de a stereotipiza – să

identifice şi să jongleze cu aceste diferenţe, în cazul unor eventuale divergenţe de

interese sau scopuri.

Pe de altă parte, cultura, în măsura în care ea pune în evidenţa capacităţii

adaptive şi evolutive a unui grup – ce sunt legate de istoria şi mediul lui - , reprezintă

un nucleu de rezistenţă şi protecţie contra oricărei forme de ingerinţă sau agresiune

externă. Aspectele culturale joacă un rol major în stabilirea graduală a unei relaţii

între parteneri, relaţie bazată fie pe neîncredere şi ostilitate, fie pe încredere şi

deschidere. Existenta unei diferenţe iniţiale, faptul că cultura traduce forţa interioară

profundă a unui popor şi ca riturile şi tradiţiile cotidiene pot masca realitatea de la

început, constituie trei aspecte specifice ale dimensiunii culturale în negociere.

În afara acestor două noţiuni de identitate şi nucleu de rezistenţa, putem

concluziona cu privire la panorama definiţiilor culturii, prin întocmirea unei liste de

„variabile culturale”:

valori şi credinţe

limbaj şi comunicare

temperament şi caracter

atitudini, în general, şi în particular, atitudinea faţă de

schimbare

motivaţii şi nevoi de realizare

stereotipuri naţionale

practici referitoare la muncă şi funcţionarea economiei

structuri şi practici sociale

modele de autoritate

moduri de rezolvare a conflictelor

revoluţie tehnologică

Deşi limitată şi eterogenă, această listă reprezintă un punct de plecare în

determinarea varietăţii factorilor ce contribuie la prefigurarea imaginii culturale a

negociatorului advers. Identificarea culturală a interlocutorului pleacă în general de la

caracteristicile atribuite, mai mult sau mai puţin corect, grupului din care acesta din

urmă face parte. Dar personalitatea proprie a negociatorului se suprapune acestei

structuri de grup. Putem, de asemenea, pune în evidenţă existenta simultană a două

tendinţe, din care una, specific culturală, este explicată prin reflexul de respingere

determinat de diferenţa etnică, iar cealaltă, de natură individualistă, se referă la

sentimentul imediat de distanţare sau antipatie, reflectând, de o manieră foarte

selectivă, dezaprobarea, jena sau ruşinea în faţa caracteristicilor de conduită, în care

regăsim norme, tradiţii, rituri sau tabuuri.

Observăm în urma acestei treceri în revistă a numeroaselor definiţii date

noţiunii de cultură că, în ciuda faptului că unii cercetători consideră conceptul ca

nefiind bine definit, majoritatea lor surprind şi împărtăşesc în acelaşi timp trei

elemente-cheie:

- cultura este un fenomen la nivel de grup: deşi fiecare grup este format din

indivizi şi în ciuda manifestării conceptului culturii prin intermediul

indivizilor, cultura însăşi este un fenomen ce poate fi observat doar atunci

când este împărtăşit de vasta majoritate a indivizilor aparţinând unui

anumit grup social, profesional, etc.;

- cultura este asumată şi primită de indivizi de la grupul din care aceştia sunt

parte, fie prin intermediul procesului de socializare, fie prin cel de

aculturalizare: acest aspect implică nu doar împărtăşirea culturii de către

indivizii aparţinând unui grup, dar şi păstrarea în timp a culturii şi

transmiterea ei de la o generaţie la alta;

- cultura este un set unic de atribute ce subsumează fiecare areal al vieţii

sociale: aceste atribute pot avea caracteristici intangibile sau tangibile. Din

prima categorie fac parte, de exemplu, valorile, tradiţiile, credinţele iar din

Zartman (1993) priveşte conceptul de cultura ca fiind unul tautologic şi vag. Weiss (1994) arata ca acelaşi concept nu este nici consistent şi nici bine definit. Critici similare au exprimat şi Moran şi Stripp (1991), Usunier (2003)

a doua fac parte expresiile fizice ale elementelor din prima categorie, cum

ar fi artefactele sau trăsăturile comportamentale.

Pentru a concluziona, putem spune că noţiunea de cultură reprezintă normele,

credinţele şi valorile transmise pe cale socială, care influenţează comportamentul

indivizilor în cadrul unei anumite comunităţi, distingându-i pe aceştia de membrii

altei comunităţi.2

1.2 Elementele componente ale culturii

Elementele componente ale unei culturi sunt numeroase. Trecerea în revista pe

care o realizăm în continuare îşi propune să ofere căi de înţelegere a problematicii

negocierii interculturale, punctele abordate fiind tot atâţia factori de diferenţiere

demni de a fi luaţi în calcul în contextul larg al mondializării, atât a economiei cât şi a

vieţii sociale în general3.

Un prim element component ce defineşte cultura este religia. Plecând de la

interesanta remarca a lui Malraux „Acest secol va fi unul mistic sau nu va fi deloc”,

putem afirma că un demers ştiinţific de analiză a factorilor culturali de influenţă

asupra negocierii în anumite societăţi nu poate fi unul eficient fără a face referire la

religia dominantă în cadrul acelor societăţi. Este adesea cazul particular al ţărilor

musulmane (unde toţi occidentalii sunt priviţi ca aderenţi ai religiei creştine, cu greu

putându-se admite ca printre ei exista şi atei). Religia se află adesea la originea unui

puternic sentiment de apartenenţă culturală, istorică, cu alte cuvinte etnică ( vezi

„Marea naţiune arabă”, China lui Confucius, Japonia cu amestecul său specific de

şintoism şi budism). Persistenţa aspectelor religioase şi conflictele pe care aceasta le

generează îşi au rădăcinile în trecut şi în timp, ele hrănind prejudecăţi puternice, chiar

în cadrul unor societăţi considerate ca fiind evoluate. Rămânând în repertoriul specific

religiei, este important de remarcat faptul că însăşi concepţia cu privire la om diferă

de la o cultura la alta. Astfel, pentru occidentali, de la Geneza biblică până la

naturalismul lui Rousseau, omul, creat de Dumnezeu după înfăţişarea Sa în viziune

2 Hofstede, Geert - Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 19963 Equilbey, Noel – “Le management intercultural”, Ed. EMS, Paris, 2004, pag.53

biblică, este o persoană prin ea însăşi, independentă de contextul social în care

trăieşte: viziunea asupra lumii este fondată pe existenta Omului, care pre-există

calităţii sale de fiinţa socială, iar acordul între aceste persoane dă naştere legăturilor

sociale. În schimb, pentru numeroşi membri ai culturilor numite orientale (asiatice,

arabe), individul se defineşte raportat la contextul ce-i este specific: el este o parte a

unui întreg, iar fără existenta întregului, individul nu ar exista. Legătura socială este

aceea care constituie fundamentul acordului între individ şi cosmos, fără această

legătură nimic nu ar exista. Dacă religia a devenit în Occident o problemă ce vizează

adeziunea personală la o credinţă sau alta, în alte părţi ale lumii ea vizează aspecte de

obedienţă ce manifestă o puternică presiune asupra individului, interdicţiile de natură

religioasă rămânând încă prezente, chiar în societăţi considerate aparent laice. Iar

dezvoltarea din prezent a numeroase curente islamiste nu vin decât să dea greutate

celor afirmate mai sus.

Familia joacă şi ea un rol important în ceea ce alcătuieşte tabloul complet al

noţiunii de cultură, determinând diferenţe de abordare a diferitelor aspecte ale vieţii

economico-socială de la o societate sau comunitate umană la alta. De exemplu, ţările

scandinave şi de origine germanică prezintă sisteme de structură familială

comparabile cu cele întâlnite în Asia, cu precădere în Japonia şi Coreea. Spre

deosebire de ţările cu o structură familială denumită nucleară, în cadrul căreia se pot

distinge între membrii comportamente individualiste şi egalitare (aşa cum regăsim în

Franţa, Anglia, SUA), sistemul lor familial este câteodată autoritar şi inegalitar.

Raţiunea acestor stări de fapt îşi are originea în structura proprietăţii agricole şi a

productivităţii agriculturii. Acest caracter autoritar familial accentuează, pornind de la

familie şi ajungând la naţiune, trecând prin toate formele de organizare sociala,

dependenţa faţă de autoritate şi conformarea comportamentelor. Caracterul inegalitar,

ilustrat în particular de practica întâietăţii celor în vârstă, determină grupul să accepte

inegalitatea şi ineluctabilitatea ierarhiei. Familia lărgită, ce poate să se confunde, în

anumite situaţii, cu un clan, constituit pe baze etnice, constituie valoarea dominantă în

numeroase regiuni. Ea impune o solidaritate puternică, ce poate prejudicia în anumite

situaţii spiritul antreprenorial. Dar poate, totodată, dacă este luată în calcul cu

abilitate, să se transforme în factor de stabilitate.

Istoria unei naţiuni îşi pune, la rândul ei, un puternic accent asupra evoluţiei

culturii acelei naţiuni. Numeroase civilizaţii sunt mult mai vechi decât civilizaţiile

europene iar membrii acestor civilizaţii sunt conştienţi de acest lucru: sentimentul de

superioritate al occidentalilor (posibil în mare parte datorita „laisser-faire”-ului

economic promovat de Adams Smith, pluralismului politic, libertăţii individuale, iar

în ultimul secol şi superiorităţii militare adusă de Statele Unite ale Americii) nu

datează decât de două sau trei secole. Acest lucru poate a nu fi bine privit de locuitorii

unor civilizaţii mult mai vechi decât cea occidentală. Pentru mulţi dintre ei,

occidentalii sunt consideraţi a fi nou-îmbogăţiţi inculţi, imperialişti periculoşi

promotori ai războiului, descendenţii cruciaţilor.

Relaţiile de putere din cadrul unei comunităţi definesc la rândul lor cultura

acesteia. Astfel, sentimentul că ordinea stabilită în societate este determinată de voinţa

lui Dumnezeu este larg răspândit în numeroase ţări: inegalităţile sunt prin urmare

naturale, putând a fi organizate (a se vedea exemplul castelor din India) şi, în

consecinţă, disciplina poate, şi este, acceptată ca regulă a jocului. În Occident, seful

îşi impune autoritatea exprimându-se verbal şi dând forţa şi valoare punctelor sale de

vedere. În Japonia, şi în cele mai multe cazuri în toata Asia, seful se exprimă verbal

foarte rar: el îşi impune autoritatea prin capacitatea sa de a exprima punctul de vedere

global al grupului, al cărui lider este.

În ţările cu economie dirijistă, Statul veghează asupra tuturor aspectelor vieţii

economico-sociale, garantează ordinea şi asigură un anumit nivel de bunăstare,

acuzând în acelaşi timp liberalismul economic de naşterea şi multiplicarea a

numeroase probleme sociale şi morale, riscante din punctul de vedere al destabilizării

societăţii. Şi aceasta în contextul în care chiar economiile dirijiste permit anumitor

categorii sociale îmbogăţirea rapidă. Se observă astfel, iar cazul României este unul

care se înscrie în această dinamică, că moştenirea ideologică influenţează şi, în cele

din urmă, poate defini într-o oarecare măsură cultura unei ţări, a unei comunităţi

umane. Ideologia socialistă a condus la cvasi-inexistenta raţiunii economice şi a

spiritului antreprenorial al locuitorilor a numeroase regiuni. Sistemele etatice (care

mai există în câteva locuri din lume) au ignorat separarea puterilor în stat şi au

controlat de o manieră agresivă informaţia. Totodată, moştenirea ideologică poate fi

percepută şi prin intermediul unor alte situaţii de fapt, printre care: absenta însăşi a

conceptului de proprietate intelectuala în ţările cu sistem politic şi economic de

sorginte marxista, generalizarea pe scara larga a furtului şi deturnării de materiale şi

de marfă, datorată, şi uneori chiar justificată, în mod frecvent de modicitatea salariilor

şi de dimensiunea colectivă a proprietăţii.

Occidentalii sunt moştenitorii gândirii anticilor greci, astfel că pentru ei linia

dreaptă reprezintă drumul cel mai scurt dintr-un punct în altul, desfăşurându-şi

activitatea într-o anumită logică a acţiunii, a activismului. În mod contrar, în Asia,

„totul este creat şi totul dispare de o manieră ciclică, fără cauză şi fără efect” şi „a

reacţiona, înseamnă a urma mişcarea, alunecând în jurul ei, obţinând astfel beneficiile

acestui mod de acţiune”4. În timp ce mulţi se întreabă dacă nu asistăm în fapt la un

lent metisaj al culturilor europene, putem în acelaşi timp pune în evidenţă două mari

tipuri de raţionament şi management ce definesc diferitele culturi şi ce se regăsesc

în modul de organizare şi funcţionare a intreprinderilor:

- raţionamentul inductiv, prin care se trece de la observarea faptelor şi

datelor la o propunere de acţiune şi la elaborarea de reguli şi legi:

Aristotel, Francis Bacon, Stuart Mill şi alţii au teoretizat acest model

pragmatic de a raţiona, model însuşit cu putere de către culturile anglo-

saxone;

- raţionamentul deductiv, ce trece de la general la particular, pe principiul

consecinţei, după modelul silogismului: opus raţionamentului inductiv, el

nu se bazează pe o evidenţă prezentă şi actuală, inspirând puternic modul

de gândire în multe ţări europene, în special în Franţa. Putem considera,

dat fiind sistemul social din România, că şi modul de gândire şi acţiune din

ţara noastră este în mare măsură influenţat de raţionamentul deductiv.

Putem observa, în prezent, ca mulţi tineri salariaţi nu fac aceleaşi alegeri ca ale

părinţilor şi rudelor lor mai în vârstă, în ceea ce priveşte cariera şi remunerarea

activităţilor prestate de către ei. În anii optzeci, intreprinderea era considerată ca un

model de referinţă, atât pentru societate, cât şi pentru indivizi. Simbolizând

dinamismul, bogăţia şi reuşita, intreprinderea reuşea să îşi impună valorile. Pentru

mulţi, compania reprezenta a doua casă, iar patronul al doilea tată. Dar, în prezent,

intreprinderea evoluează de o maniera care ne face sa credem, ca în decurs de 20 de

4 Equilbey, Noel – op.cit. pag.67

ani, aceasta şi-a pierdut capitalul de încredere, iar noua generaţie începe a conştientiza

ca intreprinderea nu-i va fi recunoscătoare pentru loialitatea şi devotamentul sau.

Atingerea competitivităţii şi obţinerea profitului au dus la trecerea valorilor umane în

plan secund, iar „comuniunea” în cadrul companiei dispare încetul cu încetul. În acest

context, valorile tradiţionale de solidaritate, de apartenenţă şi de angajament dispar în

folosul unui tip de merceneriat profesional, deja evocat.

1.3 Tipologia conceptului de cultură

Toate culturile se dezvoltă şi sunt împărtăşite de o comunitate umană. Cultura

se raportează astfel la un grup social, ceea ce situează analiza între particularităţile

individuale şi caracteristicile universale ale speciei umane. În cadrul acestei delimitări

conceptuale, câmpul de analiza este unul vast, decupaje pertinente permiţând definiri

ulterioare.

Observăm astfel că, în practică, un individ aparţine în mod simultan mai

multor grupuri sociale, împărtăşind, în consecinţă, mai multe culturi. Pornind de la

aceasta constatare, distingem un areal cuprinzător al conceptului de cultură, din

perspectiva tipologiei sale. Se vorbeşte în literatura de specialitate despre cultura

organizaţională, cultura naţională sau cultura de afaceri (sau profesionala). Este

important totodată de menţionat faptul ca unele culturi exista strict în interiorul

graniţelor unui stat, iar altele exced frontiere statale. Fiecare din acestea pot influenta,

şi influenţează, comportamentul de negociere.

1.3.1. Cultura organizaţională

Cultura organizaţională e definită ca fiind un model al supoziţiilor (valorilor) –

imaginate, descoperite sau dezvoltate de către un anumit grup pentru a-şi rezolva

problemele de adaptare la mediu şi de integritate internă – care s-au dovedit destul de

utile încât să fie considerate valide şi să le fie transmise membrilor noi ca modalitate

corectă de a percepe, gândi şi acţiona vizavi de acele probleme.5

Cultura organizaţională are o serie de caracteristici importante, printre care:

unitatea comportamentală: când membrii organizaţiei interacţionează, ei

utilizează acelaşi limbaj, aceeaşi terminologie şi aceleaşi ritualuri;

normele (standardele) de comportament (mai ales în ceea ce priveşte

activitatea de bază a organizaţiei şi relaţiile ierarhice);

valorile fundamentale: elemente pe care organizaţia le consideră benefice,

importante, şi pe care le impune membrilor (nu neapărat oficial);

filozofia: credinţele majore despre menirea organizaţiei, modul în care trebuie

priviţi (trataţi) membrii şi clienţii etc.;

climatul organizaţional: modul în care membrii interacţionează sau se

comportă cu persoanele din afara organizaţiei.

Importanţa culturii organizaţionale a fost foarte bine evidenţiată de cercetările

lui Tom Peters şi Robert Waterman, care i-au condus pe autori la concluzia

următoare: „Convingerea noastră puternică este aceea că companiile excelente

trebuie să fie aşa cum sunt datorită unui set unic de valori culturale prin care se

disting de restul […] se pare că rolul directorului este acela de a realiza

managementul valorilor care există în acea organizaţie”6

Organizaţiile, cu excepţia celor foarte mici, nu au o cultură organizaţională

perfect omogenă. Ceea ce se vede de către public este aşa-numita cultură dominantă,

adică setul de valori şi caracteristici împărtăşite de majoritatea membrilor7. Pe lângă

aceasta, în organizaţie mai există o serie de sub-culturi, adică modele de gândire şi

acţiune caracteristice unor grupuri mai mici (în general compartimentele

organizaţionale de ansamblu)8, care se confruntă sistematic cu probleme de o factură

5 Wagel, William & Levine, Hermine Zagat - "HR '90: Challenges and Opportunities", în Personnel, iunie 1990, p. 18

6 Peters, T. & Waterman, R. - În Search of Excellence, Harper Collins Business, New York, 1995, p. 26

7 Luthans, Fred: Organizational Behavior, McGraw Hill International Editions, 1992, pag. 5638 Luthans, Fred – op. cit, pag. 564

diferită faţă de cele ale restului organizaţiei. Comportamentul organizaţional se

dezvoltă cu precădere pe baza culturii dominante; nu trebuie însă ignorate influenţele

sub-culturilor; dacă acestea sunt în contradicţie cu cea dominantă, pot antrena slăbirea

comportamentului organizaţiei, îl subminează.

Această cultură organizaţională îşi pune amprenta în mod decisiv asupra

modului în care organizaţia evoluează şi îşi atinge obiectivele. Profesorul Constantin

Brătianu distinge, în acest sens, două categorii opuse de culturi organizaţionale9:

- o cultură organizaţională stimulativă, care are la bază un câmp valoric

pozitiv şi în care procesul de management se dezvoltă prin muncă, cinste,

eficienţă, competenţă, responsabilitate etc. această cultură permite îi

procesului de management să creeze performanţă şi excelenţă;

- o cultură organizaţională nestimulativă, care are la bază un câmp valoric

negativ, caracterizat prin: nemuncă, necinste, ineficienţă, incompetenţă etc.

această cultură organizaţională contribuie fundamental la crearea şi

dezvoltarea antimanagementului, a neperformanţei şi, la limită, a

falimentului sau catastrofei.

În realitate, între cele două extreme manageriale – falimentul şi excelenţa –

există un câmp valoric continuu, caracterizat printr-o concentrare puternică a valorilor

negative la o extremă şi descreşterea continuă a acestor valori odată cu deplasarea

înspre cealaltă extremă.

Puterea unei culturi organizaţionale este măsura în care aceasta reuşeşte să li

se impună membrilor acelei organizaţii10, având două dimensiuni:

1. anvergura: latura cantitativă a puterii unei culturi organizaţionale, măsura în

care această cultură le e caracteristică cât mai multor membri ai organizaţiei.

Depinde în principal de două elemente:

i. orientarea (filozofia organizaţiei);

ii. recompensele pe care li le oferă membrilor organizaţiei;

9 Brătianu, Constantin - "Antimanagement", în Management şi Inginerie Economică, nr. 4/2003, pag.810 Luthans, Fred – op.cit., pag. 563

2. intensitatea: gradul în care aceşti membri sunt pătrunşi de valorile culturii

respective; acesta este aspectul calitativ al puterii.

De regulă, culturile organizaţionale puternice se dezvoltă pe fondul impunerii

unor lideri cu o personalitate, de asemenea, puternică. Trebuie făcută o distincţie netă

între puterea unei culturi şi alte valori ale sale, precum moralitatea sau eficienţa. O

cultură puternică nu este în mod automat una socialmente pozitivă; sunt numeroase

situaţii în care sunt înrădăcinate puternic în mentalitatea membrilor organizaţiei valori

negative: lenea, indiferenţa sau chiar batjocorirea clienţilor, dezinteresul faţă de

angajaţii proprii (subalterni, colegi etc.), dezavuarea ideilor altora, combaterea

neargumentată, conservatorismul, furtul, alcoolismul, xenofobia ş.a.m.d. Acest lucru

este valabil şi la nivelul societăţii în ansamblu.

În ceea ce priveşte tipologia culturii organizaţionale, în literatură circulă mai

multe modele de clasificare a culturilor organizaţionale, în funcţie de un evantai foarte

larg de factori. Cel mai cunoscut este cel realizat de către Deal şi Kennedy, pe baza a

două caracteristici ale procesului decizional: mărimea riscului asumat în mod

sistematic şi operativitatea feedbackului deciziilor. Cei doi autori au identificat patru

tipuri de culturi organizaţionale: cultura macho, cultura de echipă, cultura tehnicistă şi

cultura de tip proces. Acestea sunt detaliate în tabelul următor:

TrăsăturiCultura

Macho De echipă Tehnicistă De tip procesRiscurile asumate

Înalte Mici Înalte Mici

Feedbackul decizional

Rapid Rapid Încet Încet

Liderii

Individualişti, superstiţioşi, cu o atitudine "dură" şi riscantă

Prietenoşi, orientaţi spre grup, capabili să muncească "pe rupte"

Orientaţi spre tehnică, autoritate; tolerează incertitudinea; îşi verifică "de două ori" deciziile

Organizaţi, punctuali, precauţi, pedanţi; respectă procedurile "standard"

Îmbrăcămintea liderilor

După ultima modă "Cuminte"După rangul organizaţiei

După poziţia ierarhică

Sporturile practicate

Individuale (tenis) De echipă (fotbal)Cu rezultatele vizibile abia la final (golf)

No-combat (jogging, înot)

Punctele forteActivitate rapidă, pe calea cea mai uşoară

Activitate intensă; productivitatea sporită

Inovaţii importante, chiar revoluţionare

Ordine

Slăbiciunile

Orientare pe termen scurt, lipsa colaborării; nu se învaţă din greşeli

Orientare pe termen scurt; orientare spre acţiune, în dauna fundamentării sale

Încetineala, vulnerabilitatea la modificările pe termen scurt din mediu; probleme financiare frecvente

Conformismul, lipsa iniţiativei; caracterul plictisitor, de rutină, al activităţii

Sursa: Deal, Terence & Kennedy, Allan: Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison-Wesley, 1982, (text selectat şi adaptat).

Tabelul 1.1. Tipologia culturilor organizaţionale după Deal şi Kennedy

Bineînţeles, organizaţiile (mai ales cele mari) nu se înscriu riguros într-una

dintre aceste categorii, ci îmbină elemente caracteristice mai multora.

1.3.2. Cultura naţională

Naţiunile au luat naştere pe fundamentul unei tradiţii istorice şi culturale, în

urma interacţiunii unor factori multipli, dintre care cei mai importanţi sunt cei

economici, cei politici şi cei culturali. Cultura naţională este sursă şi expresie atât a

identităţii naţionale, cât şi a culturii organizaţionale11.

Naţiunea a fost, de regulă, identificată cu statul, privit ca un sistem

instituţional cu rol în menţinerea coeziunii interne a comunităţii şi a exercitării

suveranităţii teritoriale în interior şi în exterior, în numele comunităţii numite popor,

cu solidarităţi istorice şi existenţe multiple.12 Naţiunea modernă îşi pierde însă treptat

referinţa la suportul istoric şi etnic în favoarea cadrului politic statal, ce îşi extrage

legitimitatea democratică din principiul egalităţii cetăţenilor, fără apel la apartenenţa

lor etnică. Dar această identitate politică nu poate anula identitatea culturală, cu

aderenţe organice la formele comunitare şi etnice, la simboluri şi solidarităţi afective,

care are rolul de a da forţă şi valoare specificităţii unei naţiuni.

Naţiunile îşi manifesta concomitent identitatea, atât prin realităţi politice şi

culturale. În timp ce statul este o entitate juridica, naţiunea reprezintă un concept

cultural şi antropologic. Identităţile politice sunt adesea mai largi sau mai restrânse

decât identităţile culturale şi etnice de referinţă. Primele coincid, în cele mai multe

cazuri, cu aproximaţia fireasca a frontierelor actuale, ce au întotdeauna un caracter

relativ. Cele din urma reprezintă un atribut pertinent pentru diverse niveluri de

organizare a comunităţilor etnice. Spre deosebire de aceste referinţe variate ale

identităţii culturale, proiectate asupra unor grupuri umane, identitatea politica are ca

plan de referinţă formele de organizare statală.

11 Popescu-Nistor, Manoela – “Cultura afacerilor”, Ed. Economica, Bucureşti, 2003, pag.6812 Georgiu, George – “Natiune. Cultura. Identitate”, Ed. Diogene, Bucureşti, 1997, pag.109

Definiţia naţiunii comportă două sensuri: un sens etnic, ce-şi are pivotul în

identitatea culturală, şi un sens politic, rezultat al recunoaşterii voluntare a indivizilor

că aparţin aceluiaşi stat, respectând aceleaşi norme legale, având aceleaşi drepturi şi

asumându-şi aceleaşi obligaţii13. Pornind de la aceste premise, putem cita ca extrem

de cuprinzătoare din punct de vedere conceptual următoarea definiţie data naţiunii: „o

comunitate umană etno-lingvistică constituită pe un teritoriu stabil, al ei, într-un

proces istoric îndelungat, caracterizată în primul rând prin conştiinţa de sine –

conştiinţa naţională – şi prin voinţă politică, precum şi prin alte trăsături de natură

materială şi spirituală care o individualizează între alte naţiuni, trăsături exprimate în

forme şi moduri diferite pe treptele istoriei”14.

Naţiunile îşi recunosc identitatea prin culturile naţionale pe care le produc. În

fizionomia unei culturi naţionale descoperim imaginea caracteristica a naţiunii care a

produs-o. Având funcţia de a reprezenta identitatea naţională, semnificaţia distinctivă

a culturii rezidă în faptul că ea însumează actele creatoare ale naţiunii în sfera

valorilor, ea fiind concomitent expresie a naţiunii şi factor constitutiv al existentei sale

istorice.

Cultura naţională poate fi definită şi că factorul ce asigură legăturile

moleculare ale oricărui organism naţional, liantul ce asigură unificarea celor două

componente: economia şi statul unitar. Deşi Toffler explica formarea şi dezvoltarea

naţiunilor exclusiv pe baza evoluţiei proceselor economice, prevestind o dizolvare

treptată a acestora prin integrare economică regională şi mondială15, acest lucru nu

înseamnă ca nu vor mai exista naţiuni. Ele nu se vor dizolva, ci vor exista pe mai

departe datorita factorului cultural, al spiritului şi identităţii culturale.

O naţiune poate conţine câteva culturi şi, totodată, o cultură poate fi

împărtăşită de mai multe naţiuni. Pornind de la aceasta constatare, putem adăuga şi

faptul ca o naţiune care presupune existenta în cadrul ei a două sau mai multe culturi

are o putere de unitate mai scăzută decât naţiunile monoculturale, având şanse de

supravieţuire reduse. Este cazul U.R.S.S. sau a fostei Republici Federative a

13 Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.6914 Iscru, G.D. – “Naţiune, Naţionalism, Românism”, Casa de editura şi librărie “N.Bălcescu”, Bucureşti, 1997, pag.21 15 Toffler, Alvin – “Powershift”, Ed. Antet, Bucureşti, 1995

Yugoslaviei, a căror final s-a produs prin divizarea naţiunilor respective, o alternativă

la divizare fiind şi impunerea culturii unui grup celorlalte grupuri constituente ale

naţiunii în cauză.

Cultura se edifică, deci, pe un fundament etnic care-i asigură specificitatea,

fără a i-o furniza direct. Factorul etnic fiind structura interioară a culturii, cultura

naţională înseamnă istorie specifică acumulată în tradiţii şi sisteme de atitudini faţă de

lume, limbă şi monumentele ei literare, matrice stilistica, ş.a.m.d..

1.3.3. Cultura afacerilor

În sens larg, cultura de afaceri reprezintă fundamentul gândirii, sentimentelor

şi acţiunilor întreprinzătorilor, ea fiind diferenţiată în funcţie de manifestările concrete

ale organizaţiilor în care sunt constituiţi respectivii intreprinzători, precum: sloganuri,

mituri, povestiri, ritualuri şi ceremonii. Acest termen, de cultură a afacerilor, este

utilizat de manageri pentru a se referi la un sistem de consens sau înţelegere

împărtăşită de membrii organizaţiilor de afaceri, reflectând, în mod uzual, mediul

intern şi condiţiile interne ale menţionatelor organizaţii. În acest sens, putem defini

cultura de afaceri ca fiind „un ansamblu coerent de norme, valori, convingeri,

atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepţii, prezumţii fundamentale,

produse şi construcţii culturale care diferenţiază o firmă comercială de altele,

conferindu-i identitate şi un caracter de unicitate şi reflectând relaţia acesteia atât cu

mediul ei intern, cât şi cu mediul ei extern”16.

În sens restrâns, cultura de afaceri, denumită şi cultură industrială, este o

componentă neglijată adesea a culturii organizaţionale, putând fi localizată în cadrul

acesteia la nivelul departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri şi la

nivelul birourilor de afaceri17. Definită astfel, cultura de afaceri este diferenţiată în

funcţie de tipul de muncă prestată de organizaţie şi de tipul de piaţă în care aceasta

operează, luând astfel forma subculturilor dezvoltate în cadrul culturii

organizaţionale. Este vorba despre cultura comercială, cultura sistemelor de evaluare

16 Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.10317 Hofstede, Geert – “Managementul structurilor multiculturale”, Ed. Economica, Bucureşti, 1996

contabilă, cultura financiară, cultura industrială sau de producţie, cultura de

marketing. Definind astfel cultura de afaceri, aducem în discuţie perspectiva

fundamentării gândirii şi acţiunii întreprinzătorilor pe cultura economică. Cultura

economică reprezintă o stare a dezvoltării economice, constituită din ansamblul

atitudinilor, valorilor şi normelor pe care sunt fundamentate activităţile economice

care ajută la modelarea comportamentului unei companii într-o ţară dată. În aceasta

accepţiune, putem defini cultura de afaceri ca fiind ansamblul produselor culturale, a

normelor, credinţelor, atitudinilor, aspiraţiilor, comportamentelor acceptate şi

dezvoltate în decursul timpului, care predomină în cadrul unui departament industrial

şi de afaceri şi care condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performantele

firmei comerciale18.

Putem remarca faptul că, indiferent dacă ne referim la cultura de afaceri în

sens larg sau în sens restrâns, componentele şi formele sale de manifestare sunt

similare celor ale culturii oricărei organizaţii.

Valorile identificate ca făcând parte din ansamblul valorilor culturii de afaceri

de succes sunt: individualism, responsabilitate morală şi libertate, materialism şi

productivitate, realism pragmatic şi progres susţinut, optimism, asumare de riscuri,

concurenţa, şanse egale, activitate susţinută şi responsabilitate socială19.

Din punct de vedere tipologic, cultura afacerilor poate fi structurată în raport

cu organizarea teritorială a afacerii, putând fi cultura sătească, orăşenească, de

tranziţie şi marginală. În funcţie de modul de formare şi de apariţie a culturii, întâlnim

cultura de afaceri creatoare, a cărei constituire se fundamentează pe valorile celor care

au creat compania şi a primilor angajaţi, şi cultura de afaceri asimilată, formată pe un

fundament pre-existent sau pe baza preluării unor elemente ale altor culturi.

Referitor la factorii de influenţă ai apariţiei şi evoluţiei culturii de afaceri, pe

lângă factorii generali ce influenţează cultura oricărei organizaţii, cultura afacerilor

este supusă şi influenţei anumitor factori specifici. Aceşti factori specifici sunt

reprezentaţi de către:

18 Popescu-Nistor, Manoela – op.cit., pag.10419 Idem, pag.106

- acţionariat, respectiv persoanele care furnizează capital organizaţiilor de

afaceri şi aşteaptă din partea managerilor obţinerea celor mai mari profituri

din investiţiile lor;

- comunitatea, respectiv perimetrul în care organizaţia de afaceri îşi

desfăşoară activitate, organizaţiile satisfăcând anumite cerinţe ale

comunităţii în măsura în care ele dispun de posibilităţile necesare şi în

condiţii de eficienţă economico-socială ridicată;

- grupuri de interese;

- organizaţii politice;

- asociaţii patronale şi profesionale;

- organizaţii sindicale.

1.4 Natura şi formele conflictelor culturale

Dincolo de diferenţe, relaţiile interculturale, atât în interiorul cât şi în

exteriorul unei organizaţii sau a unei comunităţi, nu sunt uşor de administrat, iar acest

lucru este determinat de manifestarea proceselor cognitive, afective şi

comportamentale, ce are ca rezultat intensificarea tensiunilor între grupuri. Percepţiile

selective, frica manifestată în raport cu ceea ce este diferit faţă de propriile atitudini,

valori şi comportamente, prejudecată, tendinţa de a schematiza, toate aceste aspecte

constituie tot atâtea filtre şi bariere în calea deschiderii faţă de cel care provine dintr-o

cultură diferită şi a recunoaşterii diversităţii. Relaţia dintre grupuri culturale distincte

prezintă, în consecinţă, riscuri ce pot evolua către grave conflicte, în cazul unei

rezistenţe active din partea unui grup cultural sau al altuia.

1.4.1. Mecanismele conflictelor culturale

Vom studia în continuare natura relaţiilor între grupuri de indivizi şi şocul

cultural care rezulta ca urmare a acestei interacţiuni. În fapt, situaţii vizând fricţiuni

interculturale nu lipsesc din cadrul echipelor de negociere sau profesionale compuse

din actori de naţionalităţi diferite. Întâlnim astfel de situaţii şi în contextul relaţiilor

între intreprinderi provenind din culturi diferite, relaţii ce sunt propice manifestării

unor divergenţe de valori şi de comportamente, ce pot afecta în sens negativ

dezvoltarea ulterioară a intreprinderii. Cultura devine astfel un instrument de analiză,

prin intermediul căruia îi privim şi îi judecam pe ceilalţi. Tendinţa naturală a fiecărui

individ este aceea de a privi, în general, pe celalalt prin prisma propriei sale culturi,

instituind o forma de ierarhizare între culturi. Vom urmări în continuare principalele

instrumente prin intermediul cărora iau naştere şi se dezvoltă conflictele culturale.

1.4.1.1. Categorizarea culturală

Noţiunea de categorizare îşi găseşte originea în principiul economiei

cognitive. Majoritatea cercetărilor în domeniul psihologiei cognitive se pun de acord

asupra faptului că indivizii, în contextul accesului la o cantitate mare de informaţie,

recurg la stabilirea de categorii, în sensul simplificării realităţii. În consecinţă, un

individ nu se poate concentra asupra caracteristicilor individuale ale fiecărei persoane

pe care o întâlneşte, un astfel de exerciţiu de memorie fiindu-i acestuia atât imposibil,

cât şi costisitor din punct de vedere al timpului alocat. În relaţia sa cu o alta persoană,

individul va încerca să o introducă într-o anumită grupă, în cadrul unui proces de

clasificare, utilizând un număr limitat de variabile abordate distinct. Potrivit

principiului categorizării cognitive, informaţiile asupra grupului vor prima, la nivelul

individului, asupra analizei aprofundate a specificităţii fiecărei persoane membre a

respectivului grup. Această logică a categorizării îi va oferi individului posibilitatea

să-şi creeze propria imagine asupra lumii, asupra a ceea ce-l înconjoară, permiţându-i

acestuia să se orienteze şi să acţioneze. El va face atunci apel la aceste cunoştinţe şi

preferinţe referitoare la diferitele grupuri, în vederea determinării acelei persoane din

cadrul unui grup cu care doreşte să comunice şi să coopereze. Această categorizare

este necesară pentru poziţionarea socială a individului, permiţând abordarea de către

acesta a unei alte persoane nu ca un individ în specificitatea sa, ci ca membru al unei

anumite categorii sociale date. Consecinţele acestui proces sunt numeroase, la nivel

cognitiv. Ele conduc la perceperea diferenţelor între membrii diferitelor categorii sau

grupuri sociale ca fiind mult mai importante decât sunt ele în realitate. În sens invers,

ele prezintă şi o tendinţă de exagerare a similarităţilor între membrii aceluiaşi grup.

Categorizarea socială are deci ca principal efect accentuarea similarităţilor intra-grup

şi a diferentelor inter-grupuri. Acest mecanism cognitiv conduce, în consecinţă, la

abordarea relaţiilor umane prin prisma unei perspective a comparaţiei între grupuri. În

relaţia sa cu o altă persoană, individul va analiza ceea ce-l înconjoară, distingând

astfel grupul la care va adera (endogrupul) de celelalte formaţiuni sociale

(exogrupuri)20.

1.4.1.2. Compararea şi ierarhizarea valorilor

Stabilirea unui sistem de comparaţie între grupuri prezintă o semnificaţie

precisă pentru individ. Cu aceasta ocazie, individul poate să exprime adeziunea la

anumite valori, manifestându-şi în acest fel apartenenţa sa la un anumit grup, precum

şi distanţa afişată în raport cu alte grupuri sociale. Astfel, existenţa unor grupuri

exterioare, menţionate anterior, îi permit individului să conştientizeze apartenenţa sa

la un grup cultural , prin intermediul unei logici a comparării. Aceasta comparare

20 Meier, Olivier – “Management Interculturel. Stratégie. Organisation. Performance », Ed.Gestion SUP, Paris, 2005

interculturală constă, în esenţă, din analiza asemănărilor şi diferenţelor între grupuri,

efectuată de către individ, încercându-se astfel punerea în evidenta a trăsăturilor

caracteristice ale unui individ sau ale altuia, în vederea poziţionării celuilalt pe poziţii

diferite de cele proprii. Este clar ca un astfel de proces poate avea ca efect producerea

de forme de discriminare negativă în ceea ce-i priveşte pe membrii unor alte culturi.

Este, de altfel, mult mai simplu şi mai natural pentru un individ a-şi însuşi, chiar

abuziv, valori culturale ale unui grup social cunoscut de către el decât a renunţa la

propriul sistem de referinţă şi a-l adopta pe al altuia. În consecinţă, teoria surprinde

această tentaţie a individului de a devaloriza caracteristicile categoriale ale altui grup,

pentru a da mai multa forţă propriului sistem de valori, considerând-o ca fiind o

practică relativ frecventă

1.4.1.3. Exagerarea distanţelor culturale

Anumite situaţii şi aspecte interculturale pot contribui la accentuarea

procesului de discriminare faţă de grupurile denumite anterior exogene. Este, de

exemplu, cazul în care două grupuri împărtăşind culturi diferite se află în competiţie.

Iar aceasta competiţie poate ocaziona schimburi de atitudini şi comportamente,

modificând în acelaşi timp percepţii, pe termen lung. Acest lucru poate fi explicat prin

prisma naturii obiectivului urmărit (obţinerea unui câştig) şi a riscurilor asociate

acestuia (pierderea legitimităţii sau a identităţii grupului). În faţa unei astfel de

ameninţări, fiecare individ va avea tendinţa de a se recentra pe propriile valori şi de a

căuta să apere grupul său cultural de origine. Procesul de diferenţiere se transformă,

din acest moment, într-un obiectiv vizând puterea şi dominarea. Aceasta situaţie poate

fi explicată prin dorinţa fiecăruia de a spori autoritatea propriului grup cultural,

considerând succesele obţinute ca rezultat al acţiunii grupului sau social şi raportând

eşecurile în contul celuilalt grup, chiar dacă faptele infirmă o astfel de abordare.

Pentru Sherif (1966), citat de Olivier Meier21, consecinţele unei astfel de situaţii sunt,

pentru cele doua grupuri, multiple, şi fac referire, în principal, la: menţinerea unei

impresii de ameninţare continuă la adresa intereselor endogrupului, dezvoltarea unor

sentimente de ostilitate la adresa exogrupului, întărirea legăturilor de solidaritate şi de

loialitate faţă de grupul social de origine, cultivarea dorinţei de consolidare a limitelor

21 Meier, Olivier – op.cit., pag. 87

între grupuri, în scopul protejării propriilor interese, dezvoltarea unei stereotipii

negative la adresa exogrupului.

Putem spune, pornind de la cele menţionate anterior, că percepţia cu privire la

distanţele culturale între grupuri poate fi puternic modificată în funcţie de contextul în

care actorii interacţionează. Aceste distanţe culturale sunt cu atât mai mari şi mai

inflexibile cu cât grupurile în chestiune se simt mai puternic ameninţate de riscul

pierderii puterii sau a independenţei în cadrul relaţiei dintre ele.

1.4.2. Erori curente aflate la originea conflictelor culturale

În general, existenţa conflictelor culturale îşi găseşte originea în utilizarea,

conştientă sau nu, a unei simplificări a realităţii, prin intermediul stereotipurilor, a

prejudecăţii şi a judecăţii de valori. Confruntarea cu un alt grup cultural degajă, de

fapt, numeroase idei preconcepute, ce permit individului sa diminueze complexitatea

unor aspecte culturale (prin intermediul simplificării cognitive), sa sporească

sentimentul de securitate (prin intermediul refuzului de a ieşi din cadrul său de

referinţă) şi să-şi întărească propria imagine a sinelui în detrimentul celei a celuilalt

(prin intermediul subiectivităţii percepţiilor).

1.4.2.1. Stereotipurile

Stereotipurile se fundamentează pe principiul economiei cognitive (sau a

resurselor cognitive limitate) ce determină individul să recurgă la stabilirea de

categorii. Stereotipurile reprezintă credinţe instantanee pe care persoane sau grupuri

sociale le au despre un grup social sau altul şi care constau în a-i privi pe toţi membrii

unui grup fără a face vreo distincţie, prin intermediul unor caracteristici generale

(abordare prototipică) sau de exemplificare (stocate în memoria indivizilor),

simplificatoare, repetitive şi, deci, apropiate de caricatural.

Stereotipurile culturale sunt pregnante cu precădere în relaţiile dintre culturi

din ţări diferite. Mai mult sau mai puţin fondate, aceste reprezentări servesc în general

ca puncte de reper, din momentul în care au loc primele schimburi între indivizi de

naţionalităţi diferite. Problema principală pe care o ridică un stereotip este că, adesea,

el oferă o imagine trunchiată şi incompletă asupra indivizilor, fondată pe generalizări

ce nu ţin cont de caracteristicile fiecărui membru al grupului în cauza. Astfel, riscul

major pe care îl presupune stereotipul, având în vedere caracterul său simplist şi

repetitiv, este că imaginea creată de acesta poate apărea ca un adevăr universal,

unanim admis.

1.4.2.2. Prejudecăţile

Pentru a defini prejudecata, putem porni de la construcţia etimologica a

cuvântului; el presupune „a judeca înainte”, adică a parveni la o concluzie asupra unui

subiect sau a unei persoane (a le judeca) înainte chiar de a le cunoaşte (pre).

Prejudecata îşi găseşte astfel originea într-o logica a subiectivităţii, chiar dacă adesea

apare ca având forma unei opinii impersonale.

Prejudecăţile pot fi definite ca fiind judecăţi bazate pe evaluări cu caracter

generalizator, în care verdictul este dat a priori, fără fundament empiric sau raţional şi

care determina indivizii să aprecieze o persoană în funcţie de apartenenţa sa la un

grup, la o comunitate sau la o etnie. În acest caz, judecata individului se construieşte

pornind de la elementele propriului său mediu înconjurător (familie, anturaj, relaţii

amicale) sau de la propriile sale impresii, dificil de modificat.22

Există o netă distincţie între prejudecată şi stereotip. În timp ce stereotipul

reprezintă o credinţă bazată pe un conţinut de caracteristici descriptive, prejudecata

este, înainte de toate, o evaluare cu valenţă predominant negativă. De exemplu,

considerarea persoanelor de naţionalitate germană ca fiind disciplinate şi rigide

constituie un stereotip. În schimb, a manifesta respingere faţă de persoane de

naţionalitate germană pentru motivul ca sunt germani, acest lucru ţine de natura

prejudecăţii.

1.4.2.3. Judecăţile de valori

Aşa cum am menţionat anterior, valoarea este definită ca fiind o credinţă

durabila potrivit căreia un anumit tip de conduita şi un anumit mod de existenţă este

preferat, din punct de vedere personal sau social, unui tip de conduita şi unui mod de

existenta opus sau contrar. O valoare poate însă evolua în timp şi spaţiu, ea trebuind a

fi raportata la o societate şi într-un context dat. O schimbare a valorilor ia cel mai

adesea forma unei transformări a ierarhiei valorilor într-o societate sau într-un grup, şi

mai puţin a creerii de noi valori. În timp, ierarhia valorilor poate să se modifice,

anumite valori dominante fiind înlocuite progresiv de altele, complementare acestora.

22 ? Meier, Olivier – op.cit., pag. 89

Se consideră că, în general, valorile sunt organizate în sisteme, fiind ordonate

şi ierarhizate în funcţie de importanţa lor relativă, pe o anumita scară, denumită scară

a valorilor. Aceste valori au o puternică încărcătură afectivă, adeziunea la aceste

valori nefiind una exclusiv raţională. Această adeziune rezultă dintr-un amestec de

raţiune şi intuiţie, proces în cadrul căruia componenta afectivă joacă un rol important.

În mod tradiţional, teoria propune două procese diametral opuse: judecăţile de

valoare şi judecăţile ce privesc realitatea înconjurătoare. În cadrul unei judecăţi a

realităţii, procesul se rezumă la simpla constatare a realităţii unui obiect sau a unui

fapt, enunţând o descriere a ceea ce există, a existat sau va exista. Este vorba despre o

simplă constatare care nu implică nicio apreciere, rezumându-se la observare şi

verificare. În principiu, constatarea poate fi adevărată sau falsă. O judecată de valoare

depăşeşte limitele unei simple expresii a preferinţelor, comportând o apreciere fondată

pe caracteristicile obiectului în discuţie sau pe criterii ce pot fi discutabile dar cărora

individul încearcă să le imprime un caracter universal. În consecinţă, judecata de

valori reprezintă un enunţ normativ care statuează ceea ce ar trebui să existe, iar nu

ceea ce există, a existat sau va exista. Ea nu este nici adevărată, nici falsă, fiind în

acelaşi timp fie acceptabila, fie inacceptabila, în funcţie de fundamentarea

argumentaţiei ce o justifică. Gradul de acceptabilitate a unei judecăţi de valori

depinde, printre alte aspecte, de coerenţa sa. Astfel, în cadrul procesului judecăţii de

valoare, trebuie făcută precizarea dacă obiectul sau faptul avute în vedere merită sau

nu a fi dezirabil. O judecată de valoare poate fi realizată asupra veridicităţii unei

afirmaţii sau a unei înlănţuiri de idei, asupra moralităţii unei acţiuni, asupra frumuseţii

unui obiect, a unei fiinţe, deci la nivel logic, moral şi estetic. Judecata de valoare se

încadrează astfel într-un repertoriu de termeni relativi la ceea ce este frumos sau urât,

bine sau rău, moral sau imoral.

1.4.3. Consecinţele conflictelor culturale

Relaţiile între diferitele grupuri sociale ridica problema raporturilor de forţe şi

a riscurilor pe care le presupune dominaţia culturală. În cazul unei relaţii între doua

grupuri culturale, grupul aflat pe poziţii de forţă poate fi tentat să-şi arate

superioritatea valorilor sale, în acest fel reducând influenţa culturală a celuilalt grup.

Un astfel de proces, precum cel prezentat mai sus, se produce frecvent în

cadrul relaţiilor interculturale. Adesea, grupul cultural cu un statut superior, dat de

deţinerea puterii, prestigiu şi calităţi distinctive, tinde să marcheze o distanţă ierarhică

faţă de grupul cu statut inferior. Astfel, relaţia dintre cele doua grupuri conduce la

apariţia unui proces de conformare, adică la modificarea de către un grup a

comportamentului sau a atitudinii sale cu scopul de a le armoniza cu comportamentul

şi atitudinea grupului dominant, căruia trebuie să-i dea socoteală. Această tendinţă de

conformare se explică prin dorinţa indivizilor de a se compara cu ceilalţi sau de a

evita sancţiunile ce pot surveni din partea grupului majoritar.

Dar existenţa diferenţei de statut între cele doua grupuri nu conduce în mod

necesar la manifestarea exclusiva a unei logici de conformare. Entitatea dominată

poate reacţiona la rândul ei în faţă tentativei de punere sub tutelă, coordonată de

grupul dominant. În acest caz, relaţia poate conduce la apariţia unei situaţii de tip

conflictual ce poate determina modificarea regulilor jocului în cadrul relaţiei, printr-

un joc al influenţelor reciproce.

În concluzie, când vorbim despre dominaţie culturală, aceasta nu înseamnă

în mod necesar că grupul cultural dominant stăpâneşte atitudinile şi comportamentele

celeilalte entităţi. În acelaşi timp, grupul cultural aflat în situaţie de inferioritate nu

constituie în mod necesar o cultură alienată, dependentă în totalitate de grupul

dominant. Dominaţia culturală nu este nici total, nici definitiv asigurată şi obţinută. În

fapt, entitatea dominată poate la rândul ei reacţiona, în mod determinat şi consistent,

în faţă acţiunilor conduse de grupul cultural dominant. Datorită acestui lucru, în cazul

în care o cultură tinde să domine o alta iar aceasta din urmă continuă să-şi păstreze

sistemul său de valori, relaţia se poate transforma într-o situaţie de tip conflictual. În

acest caz, este posibil să asistăm la o mobilizare a membrilor grupului aflat în situaţie

de inferioritate, care, în funcţie de context şi de oportunităţile care apar, pot acţiona în

sensul modificării raporturilor stabilite. Această situaţie conflictuală poate constitui o

frână în calea dezvoltării relaţiei, constituindu-se într-un factor de disfuncţionalitate.

Dar acest rol cheie al conflictului, respectiv de factor de schimbare, poate în acelaşi

timp favoriza şi asigura dezvoltarea unei logici a inovării, determinând apariţia de noi

reprezentări, atitudini şi comportamente în sânul organizaţiei.

CAPITOLUL II

DIMENSIUNILE CULTURALE IN TEORIA ŞI PRACTICA

MANAGEMENTULUI INTERCULTURAL

Pentru identificarea şi analiza unei culturi se folosesc instrumente foarte

diverse: simpla observaţie a unor elemente antropologice sau sociale evidente

("răceala" şi meticulozitatea nemţilor, viteza americanilor, rafinamentul francezilor,

înţelepciunea orientalilor etc.), cercetări statistice de amploare (de pildă cele ale lui

Hofstede), analize ale unor instituţii sociale importante (limba, educaţia) etc.

Vom prezenta în cadrul acestui capitol trei modele de analiză a unei culturi:

cel al lui Hofstede (unanim considerat ca fiind cel mai util) şi cel al lui Trompenaars

(foarte asemănător, dar mai puţin cunoscut) şi cel al lui Edward T. Hall.

2.1 Modelul fondator al lui Hofstede

Geert Hofstede a cercetat caracteristicile culturale a peste 70 de ţări, prin

anchetarea a peste 116000 de angajaţi ai filialelor IBM locale şi a conchis că

diferenţele culturale majore dintre societăţi pot fi descrise prin prisma a cinci mărimi;

cu alte cuvinte, în abordarea lui Hofstede, o cultură are următoarele cinci dimensiuni:

distanţa faţă de putere (sau ecartul puterii23);

individualismul;

masculinitatea;

evitarea incertitudinii;

orientarea pe termen lung.

2.1.1. Distanţa faţă de putere (ecartul puterii)

Din perspectivă organizaţională şi managerială, cea mai importantă

caracteristică a unei societăţi vizează relaţiile interumane pe verticală, adică între

indivizi cu poziţii diferite pe o scară ierarhică oarecare (socială, organizaţională etc.).

Aceste relaţii se fundamentează pe modul în care este înţeleasă puterea şi sunt tratate

23 Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, primăvara 2006 , pag. 7

diferenţele de putere (de statut). În acest sens, este foarte important modul în care

membrii societăţii tratează distribuirea inegală a puterii (diferenţierea statutului), atât

sub aspectul acceptării ca atare a diferenţelor, cât şi din perspectiva criteriilor pe baza

cărora se obţine putere (care generează diferenţele de statut).Această trăsătură

culturală este cuantificată în modelul Hofstede printr-un indicator numit distanţa faţă

de putere (Power distance)24.

Definiţia dată iniţial distanţei faţă de putere prezenta acest indicator ca fiind

măsura în care salariaţii cu putere mai mică din instituţiile şi organizaţiile dintr-o ţară

aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită25.

Societăţile tradiţionaliste de astăzi au păstrat tradiţia raporturilor de putere

specifică societăţilor din trecut. În acestea (în special în cele feudale), era considerată

ca absolut firească o diferenţiere largă şi clară a puterii de care se bucura fiecare

individ, această diferenţiere avânt o predeterminare socială (şi nu individuală), pe

baza unor elemente atribuite (în primul rând statutul familiei în care s-a născut

individul). Un rang (statut) ridicat într-un domeniu antrena o mulţime de privilegii,

având ca rezultat un statut înalt şi în restul domeniilor sociale. Puterea politică şi

administrativă era strâns legată de avere, şi ambele atrăgeau prestigiu şi educaţie.

Indivizii care deţineau puterea (din oricare punct de vedere) se aflau "deasupra legii".

Evident, cei din clasele inferioare îşi menţineau un statut social scăzut pe toată

perioada vieţii. De regulă, copiii preluau statutul social al părinţilor, atât sub aspectul

clasei sociale şi averii, cât şi ca meserie, regiune, mod de viaţă ş.a.m.d.

24 Trebuie făcuta precizarea ca în literatura de specialitate din România acest indicator – denumit de către Hofstede power distance – este tradus ca distanţa faţă de putere. Dar, în lucrarea “Dimensiuni culturale în managementul românesc”, publicata în revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, 2006, autorii – Mihut şi Lungescu – fac următoarea precizare : “Considerăm că această traducere este greşită: power distance înseamnă intervalul în care se află valorile caracteristicii "putere", adică distanţa (ecartul) dintre limita superioară şi cea inferioară ale domeniului caracteristicii respective. Nu este vorba de un element exterior acelei caracteristici (distanţa faţă de ea), ci de unul interior (distanţa internă, ecartul valorilor) – nu este o distanţă faţă de putere, ci o distanţă a puterii, distanţa parcursă de putere, un element care descrie distribuţia puterii. Aşadar, traducerea corectă este ecartul puterii.” Din acest motiv, în cadrul lucrării noastre, vom folosi alternativ cele doua traduceri acceptate.

25 Brătianu, Constantin – op.cit., pag.44

Aceste elemente caracterizează şi societăţile tradiţionaliste de astăzi. Singura

diferenţă notabilă este faptul că, dacă în trecut aceste diferenţe de statut erau uneori şi

legiferate, astăzi formează aproape exclusiv un comportament social transmis de la o

generaţie la alta prin educaţia informală.

În culturile moderniste, puterea şi diferenţele de statut nu sunt percepute ca

fiind un "dat", o necesitate, o stare de normalitate exhaustivă. Distribuţia socială a

puterii nu este conservată; originea socială a individului nu îl împiedică să câştige sau

să piardă putere. Statutul social al individului diferă substanţial de cele ale părinţilor

săi, inclusiv în ceea ce priveşte averea, stima, studiile sau meseria.

Ulterior, Hofstede a formulat o definiţie mai completă a ecartului puterii sau a

distanţei faţă de putere, reliefând explicit rolul social al averii şi claselor sociale:

„distanţa faţă de putere (ecartul puterii) exprimă gradul de egalitate sau inegalitate

dintre membrii unei societăţi. O valoare mare a distanţei faţă de putere arată că în

cadrul societăţii au fost lăsate să se dezvolte inegalităţi în ceea ce priveşte puterea şi

averea. În societăţile de acest fel există un sistem de caste care nu permite urcarea

cetăţenilor pe scara socială. O valoare mică a distanţei faţă de putere arată că

societatea înlătură diferenţele de putere şi avere dintre cetăţeni. În aceste societăţi se

urmăresc egalitatea şi oportunităţile pentru toată lumea”26.

În acelaşi timp, ecartul puterii poate fi definit prin raporturile dintre subaltern

şi şef – într-o viziune mai largă, prin raporturile dintre doi indivizi cu statut diferit (ca

nivel).

Un ecart mare al puterii este sinonim cu un conformism social puternic, cu

supunerea faţă de superiorul ierarhic. În raporturile manageriale predomină latura

formală (oficială) a puterii: şeful este ascultat fiindcă are această calitate (de şef).

Dependenţa celui cu statut inferior faţă de cel cu un statut superior este foarte mare,

atât în cadrul familiei (copil – părinte, soţie – soţ, frate mai mic – frate mai mare), cât

şi în cadrul organizaţiilor (subaltern – manager) sau al culturii în ansamblu (cetăţean

simplu – celebritate sau personalitate, sărac – bogat, om simplu – nobil ş.a.m.d.).

26 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com

Stilul managerial este autocrat (dictatorial sau paternalist, în funcţie de alte

caracteristici sociale). Subalternii îşi "dezvoltă" lipsa de iniţiativă şi se lasă conduşi;

de fapt, chiar au nevoie de un management autoritar.

Un element important al conformismului ierarhic, deci al distanţei mari faţă de

putere, este faptul că nu e permisă contrazicerea pe faţă a şefului. Se consideră că

"şeful are întotdeauna dreptate". Pentru a câştiga un statut informal ceva mai înalt,

subalternii nu îşi concurează superiorii ierarhici (cum se întâmplă în societăţile cu o

distanţă faţă de putere mică), ci încearcă să "între în graţiile şefului", printr-un

comportament adesea slugarnic: nu îl contrazic, încearcă să-i îndeplinească orice

ordin (sau să facă să pară că îndeplinesc ordinul), chiar dacă ordinul iese din cadrul

organizaţional, îi acceptă orice elemente de comportament, recurgând adesea la laude

şi linguşiri. Din această perspectivă, ţinând cont de impactul conformismului social

asupra întregului spectru organizaţional şi managerial, putem defini distanţa faţă de

putere ca indicator ce măsoară conformismul ierarhic, măsura în care relaţiile sociale

se fundamentează pe diferenţele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, măsura în

care relaţiile de putere se conservă şi se auto-dezvoltă.

Trebuie precizat că acest conformism ierarhic vizează nu atât postul ocupat de

o persoană (funcţia deţinută de aceasta) într-o ierarhie oarecare, cât persoana care,

ocupând acel post sau acea funcţie, se bucură de un rang social ridicat. În structurile

din culturile cu distanţa faţă de putere mica relaţiile dintre şef şi subaltern sunt cele

permise şi reglementate între posturile respective; în culturile cu distanţa faţă de

putere mare un post ridicat îi conferă celui care îl ocupă un rang neoficial ridicat,

extinzându-i puterea în afara domeniului de autoritate specific funcţiei sale oficiale.

Şeful deţine un spectru larg de privilegii, majoritatea neoficiale, deci care

caracterizează rangul său social, nu poziţia în structura formală a organizaţiei sau

societăţii. Relaţiile dintre el şi subalterni au un caracter preponderent informal,

neoficial – managementul are un caracter autoritar sau paternalist. Subalternii execută

orice ordine, chiar dacă acestea sunt în disonanţă cu specificul activităţii sau sunt

chiar contrare obiectivelor organizaţiei. Pe de altă parte, după cum am mai spus, în

aceste culturi statutul înalt într-un domeniu este extins şi în altele. Aşadar, în aceste

culturi situaţia este invers decât în cazul structurilor militare – gradul prevalând

asupra funcţiei.

Această dimensiune culturală trebuie judecată şi sub aspectul raportului dintre

statut (putere) şi regulă, adică prin prisma modului de percepţie şi respectare a regulii

(ne referim aici la toată gama de reguli sociale: legislaţie, reguli de comportament în

cadrul organizaţiei ş.a.m.d.).

În culturile cu distanţă faţă de putere mare, toate fenomenele sociale se

focalizează pe statutul persoanei, în sensul puterii asociate acestuia. Statutul şi

puterea asociată sunt mai importante decât regula. Studiile relevă că, în aceste

societăţi, regula este percepută ca fiind menită să învestească cu putere statutul ridicat

(manager, autoritate administrativă, judecătorească ş.a.m.d.) – regula e făcută pentru a

stabili cine e şeful şi câtă putere are, nu pentru a stabili un standard comportamental 27.

Din această cauză ea este încălcată sistematic de către toţi membrii societăţii. Pe de o

parte, indivizii cu un statut superior nu răspund în faţa celor cu un statut inferior; li se

tolerează orice comportament, ei sunt "mai presus de lege", beneficiază de o mulţime

largă de privilegii şi favoruri. Pe de altă parte, regula nu este percepută ca având o

necesitate tehnică, ci socială (ierarhică); cu alte cuvinte, important pentru un individ

oarecare nu este să respecte regula, ci să nu se afle că a încălcat-o. Regula este

respectată din frică sau conformism – toţi indivizii, inclusiv cei cu un statut inferior,

respectă regula numai atunci când nu există riscul de a fi pedepsiţi. Aşadar, încălcarea

regulii este un adevărat standard comportamental neoficial la nivelul societăţii. Cu cât

regula este mai strictă, cu atât creşte dezirabilitatea eludării sale de către individ. Cu

cât individul are un statut mai ridicat (are mai multă putere în societate), cu atât

respectă mai puţin regulile din cadrul societăţii. Stabilitatea socială este dată de

stabilitatea raporturilor de putere – societatea se străduieşte să conserve distribuţia

socială a puterii, în timp ce regula se modifică foarte uşor.

În culturile cu distanţă faţă de putere mică regula este obligatorie pentru

toţi membrii, primează în faţa statutului. Regula este menită să stabilească

standarde comportamentale universal valabile la nivelul acelei societăţi. Statutele

înalte şi puterea sunt menite să sprijine regula, să vegheze la respectarea ei; indivizii

care se bucură de putere sunt primii care respectă regulile societăţii. Stabilitatea

27 Laurent, Andre – „The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management” , International Studies of Management and Organization, primavara-vara 1983

socială este obţinută prin stabilitatea regulii, în timp ce distribuţia puterii în societate

se modifică foarte uşor. Respectarea regulii nu se face de frică, ci din conştiinţă şi din

calcul raţional: individul ştie că doar respectând legea va putea câştiga putere şi un

statut superior, şi este conştient că nerespectarea regulii poate antrena dezechilibre

grave şi chiar haos la nivelul societăţii. În aceste culturi regula este încălcată doar de

către cei lipsiţi de această conştiinţă, indiferent de rangul lor social – aşadar,

nerespectarea regulii nu are nici o legătură cu puterea şi statutul persoanei.

Aşadar, se pot trage câteva concluzii cu privire la relaţia dintre statut şi regulă

în cele două tipuri de societăţi:

- în societăţile cu ecart al puterii mare puterea este mai importantă decât

regula, în timp ce în societăţile cu ecart al puterii mic regula primează în

faţa statului (puterii);

- în societăţile cu ecart al puterii mare se conservă relaţiile de putere şi

statutul, legea fiind modificată relativ frecvent, în funcţie de necesităţile

celor cu statut înalt; în culturile cu ecart al puterii mic, legea este stabilă,

în timp ce distribuţia puterii în societate se poate modifica foarte uşor;

- în societăţile cu ecart al puterii mare singurele reguli care nu se pot

încălca sunt cele care definesc diferenţele de putere (relaţia formală

manager – subaltern); în societăţile cu ecart al puterii mic, tocmai aceste

reguli sunt singurele ale căror încălcare e permisă;

- în societăţile cu ecart al puterii mare, cu cât un individ are un rang mai

înalt, cu atât mai puţin respectă legea; în societăţile cu ecart al puterii

mic, regula e respectată pe tot cuprinsul ierarhiei sociale, mai ales la

nivelurile superioare;

- în societăţile cu ecart al puterii mare, încălcarea regulii este un

comportament generalizat, regăsit la nivelul tuturor indivizilor (fură

cine are ocazia); în societăţile cu ecart al puterii mic, încălcarea regulii le

revine doar anumitor indivizi, "specializaţi" în aşa-ceva, având orice

statut social (fură cine se pricepe).

Legătura dintre distanţa faţă de putere şi dezvoltarea economică nu este

foarte strânsă. Economiile puternice le aparţin cu precădere culturilor cu un ecart al

puterii mic (SUA, Germania, Regatul Unit, Suedia etc.), dar şi culturilor cu un ecart

al puterii mijlociu (Japonia) sau destul de mare (Franţa).

Totuşi, o anumită legătură există şi poate fi explicată logic, ţinând seama de

efectele organizaţionale pe care le au orientarea către post şi cea către persoană.

Astfel, în culturile cu ecart al puterii mare:

promovarea ierarhică este foarte dificilă, angajaţii fiind motivaţi la un nivel

relativ redus;

şeful este ascultat necondiţionat, inclusiv atunci când soluţiile sale sunt

greşite;

managerii folosesc patrimoniul organizaţiei ca şi cum ar fi al lor personal,

rezultând o risipă importantă de resurse materiale, umane şi chiar financiare;

angajaţii cu un statutul (rang) inferior nu îşi pot fructifica creativitatea,

inteligenţa ş.a.m.d.

Toate aceste aspecte fac ca performanţele economice ale organizaţiilor din

culturile cu ecart al puterii mare (fie ele firme sau ramuri industriale, sau chiar

economia naţională) să fie reduse. Acest lucru, în anumite cazuri, fie este compensat

printr-un cost redus al forţei de muncă (personalul de pe nivelurile inferioare are,

evident, salarii foarte mici – este cazul economiilor din Asia de SE), fie este

contrabalansat de alte caracteristici culturale propice dezvoltării economice

(individualismul în cazul Franţei şi altor ţări europene).

2.1.2. Individualism versus colectivism

Potrivit lui Hofstede, este posibilă determinarea stilurilor naţionale în cadrul

managementului intreprinderii în funcţie de relaţiile pe care indivizii le întreţin cu

ceilalţi membrii ai colectivităţii. În general, putem afirma ca societăţile colectiviste

favorizează timpul petrecut în cadrul grupului, în timp ce societăţile individualiste

valorizează timpul petrecut de indivizi în beneficiul propriei lor vieţi personale.

Rezultă din cele afirmate mai sus că există un alt element foarte important care

diferă între culturi şi anume relaţiile interumane pe orizontală, adică acelea care nu se

leagă de puterea (poziţia într-o ierarhie) a fiecărui individ. Aceste relaţii diferă de la o

societate la alta prin prisma a trei elemente:

intensitatea: măsura în care membrii societăţii depind unul de altul;

anvergura: numărul de indivizi cu care cineva întreţine relaţii cât de cât

intense;

fundamentarea (predeterminarea): criteriile după care se dezvoltă relaţiile

dintre persoane – există culturi în care relaţiile interpersonale sunt

predeterminate, au la bază elemente de statut atribuit (clasa socială, etnia,

apartenenţa religioasă, în general apartenenţa la un grup social sau altul) şi

există culturi în care relaţiile dintre oameni se stabilesc fortuit (Hofstede

foloseşte chiar termenul haotic), în funcţie de preferinţele fiecăruia.

Aceste trei elemente nu formează nişte dimensiuni diferite ale relaţiilor

interumane, ci sunt convergente: în anumite culturi relaţiile dintre oameni sunt

intense, multiple şi predeterminate, în altele sunt slabe, puţine şi pe baza preferinţelor

individuale. Geert Hofstede a cuantificat această caracteristică culturală printr-o

variabilă numită individualism.

Hofstede a definit iniţial individualismul pe baza relaţiilor interumane

menţionate mai sus. Caracterul acestor relaţii se formează iniţial în familie, se

întăreşte în afara acesteia şi îşi pune amprenta foarte puternic asupra

comportamentului organizaţional:

- Individualismul aparţine societăţilor în care legăturile dintre indivizi sunt

haotice: se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte singur de grijă sau să se

îngrijească de familia sa;

- Colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt

integraţi încă de la naştere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toată

durata de viaţă a omului continuă să-l protejeze în schimbul unei loialităţi

mutuale28.

28 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 69

Definirea acestei caracteristici culturale doar prin referirea la relaţiile

interumane nu este suficientă; ţinând seama de impactul major al acestor

comportamente, trebuie reliefat faptul că nişte relaţii interumane intense, ample şi

predeterminate antrenează o raportare socială la grupuri (individul este perceput şi

tratat prin prisma grupurilor din care face parte, trebuie să conserve comportamentul

specific acelor grupuri, să le fie fidel şi să aibă grijă de ceilalţi membri), în timp ce

nişte relaţii interumane slabe, puţine şi după voinţa fiecăruia generează o raportare

socială la indivizi (individul este privit prin prisma caracteristicilor personale, este

încurajat să se dezvolte liber şi independent de alţi membri ai grupurilor). În culturile

cu relaţii interumane puternice se pune accent pe dezvoltarea grupului, iar în cele cu

relaţii interumane slabe accentul cade pe realizarea şi afirmarea persoanei.

Ţinând seama de aceste aspecte, Hofstede şi-a dezvoltat definiţia

individualismului, acest indicator fiind considerat ca exprimând măsura în care

societatea încurajează relaţiile interpersonale şi realizarea individuală / colectivă. Un

grad înalt de individualism arată că accentul e pus pe individualitate şi drepturi

individuale. Între membrii acestor societăţi există relaţii interpersonale foarte slabe.

Un grad scăzut al individualismului au societăţile cu o natură colectivistă, cu legături

foarte strânse între membri. În aceste culturi se consolidează familii extinse şi

colectivităţi în care fiecare membru este responsabil pentru ceilalţi29.

Ţinând seama de varietatea de conotaţii pe care le au termenii menţionaţi în

societatea românească (şi nu numai), trebuie să facem câteva precizări suplimentare:

1. Individualismul nu trebuie confundat cu egoismul sau alte fenomene

asemănătoare. O mentalitate individualistă este una de independenţă faţă de

restul populaţiei, în special în ceea ce priveşte dezvoltarea umană.

Individualismul ridicat presupune nepăsare faţă de ceilalţi, în sensul complet

al acestui termen: individul nu îşi ajută semenii să se realizeze, dar nici nu îi

împiedică – fiecare individ îşi vede de ale sale, fără a-l interesa ceilalţi. În

schimb, în culturile colectiviste, grupul îşi ajută membrii să se dezvolte, dar le

şi îngrădeşte această dezvoltare şi veghează ca ei să se încadreze în

standardele comportamentale rigide proprii acelui grup.

29 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com

2. Colectivismul nu trebuie confundat cu comunismul sau socialismul.

Colectivismul este un mod de a trăi, caracterizat prin dezvoltarea unor relaţii

sociale foarte solide. Socialismul şi comunismul sunt modele administrative şi

ideologii care vizează domenii restrânse (nu viaţa în ansamblul ei). Totuşi,

colectivismul favorizează dezvoltarea ideilor comuniste sau socialiste –acestea

s-au impus cu atât mai uşor şi mai puternic cu cât ţara a fost mai colectivistă.

3. Nu trebuie identificate colectivismul cu armonia sau amiciţia şi

individualismul cu tensiunea sau duşmănia. Ambele tipuri de societăţi sunt

constituite din anumite "celule" între care există concurenţă şi conflicte.

Diferenţa este că acele celule sunt în societăţile individualiste indivizii, iar în

cele colectiviste grupurile. Aşadar, în culturile colectiviste conflictul există,

dar nu între indivizi (din acelaşi grup sau nu), ci între grupuri30.Colectivismul

e chiar definit pe baza opoziţiei dintre grupuri: un cadru social rigid, în care

oamenii fac o distincţie netă între grupul lor şi altele31. În culturile colectiviste

stratificarea socială e puternică, sunt discriminate unele categorii sociale,

străinii sunt priviţi cu circumspecţie. Pe de altă parte, în culturile colectiviste

conflictul nu este deschis, ci camuflat; este dezavuată confruntarea directă cu

alte persoane32, însă diferenţe de opinii există, la fel ca oriunde. De altfel,

majoritatea culturilor colectiviste sunt introvertite, ascunzându-şi emoţiile.

Nici în societăţile individualiste conflictul nu se manifestă deschis, decât în

cele puternic extravertite. Suedia este puternic individualistă (indicator de 71),

dar suedezul evită subiectele de conversaţie care duc la divergenţe.

4. Nici termenul individualist, nici cel colectivist nu trebuie înţelese într-un

mod negativ. Din punctul de vedere al dezvoltării economice, individualismul

îi este superior colectivismului, însă, la nivel de ansamblu, nici un tip de

societate nu este rău sau bun, fiecare are avantajele şi dezavantajele sale. Sub

aspect cognitiv, această înţelegere eronată este însă folositoare: permite

estimarea gradului de individualism al societăţii respective – cu cât aceasta

este mai colectivistă, cu atât termenul individualist este mai încărcat de

conotaţii negative; dacă societatea este mai individualistă, cuvântul colectivist

este folosit într-un sens depreciativ.

30 Hofstede, Geert – op.cit., pag.6831 Luthans, Fred – op.cit, pag. 58832 Hofstede, Geert – op.cit., pag.77

După cum evidenţiază Hofstede numărul ţărilor cu adevărat individualiste este

extrem de mic. Dar acest număr redus de ţări cu un individualism ridicat constituie

elita economică internaţională. În acelaşi timp, statele cu un individualism foarte

redus au, cu foarte puţine excepţii (în special Coreea de S), probleme economice

foarte mari. De asemenea, şi în cadrul grupului de state europene foste socialiste se

observă acelaşi fenomen: dezvoltarea economică este corelată direct cu

individualismul.

Corelaţia directă puternică dintre individualism şi gradul de dezvoltare

economică a unei societăţi a fost demonstrată, în mod explicit sau nu, de o

multitudine de specialişti, de la Weber până la Hofstede şi la cei care au adâncit

cercetările acestuia. Aceste două variabile se susţin mutual: bogăţia întăreşte simţul

proprietăţii şi independenţa faţă de alte persoane şi faţă de comunitate în general,

adică impulsionează sentimentele individualiste; la rândul său, individualismul

dezvoltă dorinţa de înavuţire şi de fructificare mai eficientă a valorilor materiale

(inclusiv prin depozite bancare), ducând la dezvoltarea activităţilor economice şi,

implicit, la îmbogăţirea societăţii în ansamblu.

În schimb, înapoierea economică şi sărăcia fac ca indivizii să necesite ajutor

din partea celorlalţi şi din partea societăţii, întărindu-se relaţiile dintre oameni şi

dezvoltându-se o mentalitate colectivistă. Această mentalitate favorizează o serie de

fenomene care împiedică dezvoltarea economică: egalitarismul, corupţia (veniturile

oficiale mici îi fac pe indivizi să le suplimenteze ilegal), nepotismul (fiecare individ îi

ajută excesiv pe ceilalţi membri ai grupurilor din care face parte), reprimarea

iniţiativei şi creativităţii (dorinţa de îmbogăţire este privită negativ, pentru valoarea

individuală este răsplătit grupul şi, în general, nu sunt tolerate manifestările

centrifuge), diluarea responsabilităţii (responsabilitatea colectivă duce, de regulă, la

lipsa responsabilităţii), împiedicarea concurenţei (se urmăreşte în toate domeniile o

armonie artificială, falsă) ş.a.m.d.

Bineînţeles, Weber nu vorbeşte despre individualism, însă în Etica protestantă şi spiritul capitalismului arată cum dezvoltarea economică este mai puternică tocmai în societăţile pe care astăzi le numim individualiste.

Aşadar, legătura dintre individualism şi dezvoltarea economică este un cerc

vicios, mai ales dacă avem în vedere valorile scăzute ale acestor variabile.

Culturile colectiviste şi individualiste exercită o influenţă relativă şi asupra

diferitelor aspecte ale managementului. Într-o cultură individualistă, angajaţii

intreprinderii manifestă o nevoie puternică de a găsi timp liber pentru viaţa lor

personală şi caută mijloace pentru a spori libertatea lor de acţiune. Dimpotrivă, într-o

cultură colectivistă întâlnim manifestarea unei dorinţe de exprimare a rolului social în

sânul întreprinderii precum şi a unei nevoi de sprijin şi asistenţă prin intermediul

activităţilor de formare/instruire şi a lucrului în echipă. Această aspiraţie manifestată

în culturile colectiviste contribuie la creşterea dependenţei individului faţă de

organizaţie.

Gradul de individualism existent într-o ţară antrenează anumite consecinţe şi

la nivelul activităţii întreprinderii. În culturile individualiste, relaţiile dintre angajat şi

angajator se dezvoltă având ca fundament un calcul personal, având deci caracterul

unor relaţii de interese; în cadrul culturilor colectiviste, fundamentul relaţiilor este

unul moral, având caracterul unor relaţii de încredere. Altfel spus, într-o cultură

individualistă angajaţii şi angajatorii întreţin relaţii de muncă bazate pe postulatul

avantajului reciproc şi apreciate în funcţie de criterii economice. Într-o cultură

colectivistă, relaţiile dintre angajat şi superiorul ierarhic iau forma raporturilor dintre

copil şi un membru al familiei sale, prin intermediul unei dezvoltări de obligaţii

reciproce de tip protecţie în schimbul loialităţii.

Modul în care sunt tratate conflictele diferă de asemenea, în funcţie de

caracterul individualist sau colectivist al culturii. Într-o cultură individualistă, un

conflict care se naşte pe marginea unei confruntări este considerat ca salutar de către

toţi membrii săi. Într-o cultură colectivistă, faptul că unul dintre cei doi protagonişti ai

conflictului ar putea să piardă este considerat inacceptabil. O astfel de cultură acordă

o mare importanţă menţinerii unei armonii, cel puţin formale, în cadrul relaţiilor intra

şi inter-grupuri. Modul în care sunt tratate conflictele generează, de exemplu, una din

importantele diferenţe culturale între firmele americane (în cadrul cărora conflictul şi

puterea de dominare sunt curente) şi cele chineze sau japoneze (în cadrul cărora

căutarea şi găsirea compromisului au prioritate).

2.1.2.1. Caracteristicile organizaţionale ale colectivismului şi

individualismului

În majoritatea culturilor, interesul de grup predomină asupra celui individual.

La baza dezvoltării grupurilor stă conformarea: cei care deviază de la comportamentul

"standard" sunt repudiaţi; ei stârnesc mânia celorlalţi membri, înşişi panicaţi de

gândul că ar putea fi socotiţi devianţi33. Grupului i se datorează loialitate, dispariţia

acesteia fiind cel mai rău lucru pe care îl poate face cineva. Indivizii gândesc în

termeni de noi, în antiteză cu ei. Oamenii sunt judecaţi după grupurile cărora le

aparţin.

Principalele caracteristicile organizaţionale ale colectivismului includ:

- climatul de armonie din cadrul grupului;

- preponderenţa deciziilor colective;

- evitarea riscurilor, acestea putând afecta prea multe persoane;

- comunicarea este sensibil mai eficientă, fiind la nivel superior;

- judecarea pe baza clişeelor şi folosirea "limbii de lemn”34;

- percepţia stereotipă a concurenţilor: prea răi pentru a justifica încercări de

negociere şi prea slabi şi stupizi ca să poată constitui un pericol35;

- convingerea, în mod eronat, că tot ceea ce face grupul este moral;

- "dizolvarea" responsabilităţii;

- motivarea slabă: munca e percepută mai mult ca datorie, nu ca mijloc de

realizare a intereselor. Interesele angajaţilor vizează perfecţionarea profesională,

condiţiile fizice de muncă şi folosirea calificărilor şi abilităţilor36;

33 Chirică, Sofia – “Psihologie organizaţională. Metode de diagnoză şi intervenţie”, , Casa de editură şi consultanţă "Studiul Organizării", Cluj-Napoca, 1996, pag.6634 Chirică, Sofia – op.cit., pag.6735 Idem, pag.7136 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 70

- relaţia personală predomină asupra îndatoririi37; există tendinţa de a angaja rude,

în primul rând pe cele ale patronului38;

- tratarea diferenţiată a clienţilor; înainte de a începe o afacere cu cineva, trebuie

să se stabilească o relaţie de încredere cu persoana respectivă39.

Un fenomen foarte nociv propriu culturilor cu un indice mic al

individualismului este nepotismul. Abordarea omului prin prisma grupului din care

face parte şi gândirea în maniera noi contra ceilalţi face ca grupul să încerce în

permanenţă să-şi ajute membrii, adesea într-un mod exagerat, chiar ilegal. Chiar dacă

nu se recunoaşte întotdeauna, se consideră imoral ca individul să nu-i ajute abuziv pe

cei din aceeaşi familie, din acelaşi cerc de prieteni, de aceeaşi confesiune religioasă

ş.a.m.d.

În aceste culturi este foarte importantă apartenenţa la grupuri constituite pe

criterii de statut atribuit (etnie, confesiune religioasă, regiune etc.), nu câştigat

(profesie, opinii politice etc.). Din această cauză se creează şi dezvoltă organizaţii pe

alte criterii decât cele normale pentru specificul lor: partide politice care au la bază

etnia, religia sau regiunea şi nu ideologia politică, firme în care sunt primiţi doar

membrii unei anumite etnii ş.a.m.d.

Membrii organizaţiilor din culturi cu individualism ridicat sunt învăţaţi să se

descurce întotdeauna singuri şi să caute independenţa faţă de ceilalţi. În aceste culturi

se gândeşte în termeni de eu şi ceilalţi.

Caracteristicile organizaţionale principale includ aspectele următoare:

se aşteaptă ca angajatul să acţioneze în conformitate cu interesul propriu40,

motivarea sa fiind din acest motiv superioară;

interesele angajatului sunt timpul personal, libertatea, posibilitatea opţiunii41;

sunt evitate relaţiile de familie la locul de muncă;

angajaţii sunt schimbaţi foarte uşor dacă se dovedesc ineficienţi;

37 Idem, pag.8638 Ibidem, pag.82-8339 Ibidem, pag. 8540 Ibidem, pag.8241 Ibidem, pag.70

primele şi bonusurile sunt legate de performanţele individuale42;

echipele sunt multiculturale; includerea într-un grup numai a indivizilor din

aceeaşi etnie e considerată periculoasă şi se caută realizarea opusului său43;

comunicarea este la nivel de bază angajatului trebuie să i se spună explicit ce

are de făcut, dacă a muncit cum trebuie etc. Negocierea este astfel îndelungată,

adesea pedantă.

standardul este ca oricine să trateze pe oricine ca pe egalul său44; tratarea

diferenţiată a clienţilor este considerată ca lipsită de etică;

îndatorirea domină orice interese personale45;

este încurajată competiţia între colegi.

2.1.3. Masculinitate versus feminitate

Valorile masculine şi feminine reprezintă cele doua extreme ale unui

continuum, ce acoperă o arie largă de aspecte, de la importanţa acordată valorilor cum

ar fi reuşita şi posesia (valori masculine prin definiţie) şi până la mediul social şi

intrajutorarea (valori feminine).

Aceasta variabila culturala joaca un rol important în anumite decizii strategice

ale companiei. O astfel de decizie face referire la creşterea economică a intreprinderii,

opusă protecţiei mediului şi apărării intereselor salariaţilor. Valorile feminine pun

accentul pe mediu (calitatea vieţii) şi pe coeziunea sociala (solidaritate şi justiţie), în

timp ce valorile masculine manifestă o insistenţă deosebită asupra reuşitei economice

(performanţă şi eficacitate). Orientarea masculină sau feminină a valorilor are

consecinţe şi în domeniul organizării muncii, cu precădere asupra calităţii locului de

muncă. În culturile masculine, un loc de muncă de calitate superioară este acela ce

permite atingerea obiectivelor, în termenii contribuţiei şi a valorii adăugate. În fapt,

indicele de masculinitate se fondează pe criterii cum ar fi predominanta vieţii

profesionale asupra vieţii private, rolul ambiţiei, preferinţa pentru decizii individuale

42 Hofstede, Geert – op.cit., pag.8443 Idem44 Ibidem, pag.8545 Ibidem, pag.86

sau valorizarea prin salariu. În schimb, în culturile feminine, munca apreciată este

aceea ce creează cooperare între salariaţi, precum şi condiţii de muncă satisfăcătoare

(climat, social, stabilitate, reducerea stresului, înţelegere între salariaţi).

Exista diferenţe între culturile masculine şi cele feminine şi în ceea ce priveşte

rezolvarea conflictelor. În culturile masculine, conflictele sunt adesea frontale,

deschise şi dure, abordate fiind într-o logică a confruntării. În culturile feminine,

conflictele nu trebuie a fi oficializate, ele fiind reglate prin ascultare şi empatie, în

cadrul unui climat de coeziune sociala.

Masculinitatea nu trebuie înţeleasă ca discriminare a femeilor, şi nici

feminitatea ca o ipotetică superioritate a statutului femeii în societate.

Masculinitatea înseamnă inegalitate, indiferent de sensul acesteia; o cultură ar fi de

tip masculin şi dacă bărbaţii ar fi cei defavorizaţi, căci s-ar produce o diferenţiere netă

a rolurilor sociale ale celor două sexe. Este adevărat însă, că de regulă, discriminarea

socială este în favoarea bărbaţilor. Pe de altă parte, o anumită defavorizare a femeilor

există chiar şi în culturile feminine. Chiar şi în Suedia (ţara cu cel mai mare indice de

feminitate), femeile au mai frecvent decât bărbaţii munci neinteresante, subordonate şi

mai prost plătite.

Masculinitatea este singura dimensiune a modelului Hofstede care nu are

legătură cu dezvoltarea economică a unei ţări.

2.1.4. Evitarea incertitudinii

Un alt element care diferenţiază puternic culturile este modul în care

gestionează situaţiile imprevizibile, ambigue sau de nesiguranţă – pe scurt, situaţiile

de incertitudine. Caracterul negativ al acestora este dat de anxietatea (disconfortul

puternic) produsă. Cu cât anxietatea este mai intensă, cu atât omul are mai mult

tendinţa de a evita incertitudinea. Acest fenomen a fost cuantificat cu ajutorul unei

variabile numite chiar evitarea incertitudinii, definite astfel: „Evitarea incertitudinii

exprimă măsura în care oamenii se simt ameninţaţi de către situaţiile ambigue şi

gradul în care încearcă să înlăture aceste situaţii, prin mijloace de genul următoarelor:

căutarea unui loc de muncă mai sigur, stabilirea mai multor reguli, eliminarea

comportamentului şi ideilor diferite, "stabilirea" unor adevăruri absolute etc”46.

Această definiţie evidenţiază într-o anumită măsură şi instrumentarul prin care

se încearcă reducerea sentimentului de anxietate. O sistematizare a acestuia a fost

făcută de Hofstede, care a identificat trei categorii de măsuri folosite în scopul

reducerii gradului de nedeterminare a realităţii47:

dreptul: prin regulile juridice se încearcă obţinerea ordinii în cadrul societăţii,

aducând un plus de determinism în ceea ce priveşte viitorul;

religia: are ca menire înlăturarea neliniştii provocate de necunoaşterea

viitorului, instaurarea unui sentiment de stabilitate. Utilizarea religiei are două

faţete: la nivel ideologic, religia încearcă să explice realitatea şi să liniştească

omul, asigurându-l că nimic nu este întâmplător. Practic, însă, religia

îndeplineşte aceeaşi funcţie pe care o are dreptul, cu diferenţa că regulile sale

nu sunt întotdeauna obligatoriu de urmat de către cetăţeni; există însă şi astăzi

state clerice, de regulă musulmane, în care legea religioasă are un caracter

juridic;

tehnologia: are un rol mai puţin important – nu diferenţiază culturile cu un

indice mare de cele cu un indice mic al evitării incertitudinii, ci le izolează pe

cele cu un indice foarte mic. În general, oricare societate încearcă să

folosească tehnologii cât mai performante pentru a modela natura, pentru a o

face mai puţin periculoasă şi mai adecvată traiului modern, adesea distrugând-

o. Există însă câteva societăţi asiatice care, pe baza dorinţei de integrare cât

mai armonioasă în natură, se lasă dominate de întâmplare şi de factorii

naturali; e vorba de culturile "guvernate" de filozofii precum budismul48 sau

religii precum cea hindusă (Singapore, Bhutan, Hong Kong, Vietnam

ş.a.m.d.).

Este evident faptul că, cu cât o cultură e caracterizată printr-o tendinţă mai

accentuată de evitare a incertitudinii, cu atât se vor impune în organizaţiile sale mai

multe reguli formale de comportament. Aparent paradoxal, aceste reguli sunt

46 Luthans, Fred – op.cit, pag. 58847 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 13248 La baza budismului stă anihilarea dorinţei, de unde şi acceptarea realităţii aşa cum este ea, fără a o modela.

respectate cu precădere tocmai în culturile care acceptă ambiguitatea (prin aceasta

membrii culturilor respective reduc nivelul de incertitudine).

Rolul regulii în încercările de evitare a incertitudinii este reliefat de către

Hofstede într-o definiţie recentă pe care a preferat-o pentru această dimensiune

culturală: „Evitarea incertitudinii vizează măsura în care societatea tolerează

incertitudinea şi ambiguitatea (situaţiile nestructurate). Un indice mare de evitare a

incertitudinii arată că ţara nu tolerează uşor aceste situaţii. De aceea, această societate

este orientată înspre reguli: instituie legi, reguli şi măsuri de control pentru a reduce

gradul de incertitudine. Un indice scăzut al evitării incertitudinii arată că ţara nu este

prea înfricoşată de ambiguitate şi incertitudine, şi are un grad înalt de toleranţă a

varietăţii de opinii. Această societate nu este atât de orientată înspre reguli, acceptă

mult mai uşor schimbarea, acceptă riscul mai uşor şi mai frecvent”49.

Incertitudinea nu trebuie confundată cu riscul. Riscul semnifică şansa de a

se produce un fenomen (de regulă negativ). În situaţiile de risc, fenomenele în cauză

au un număr de evoluţii posibile, acestora cunoscându-li-se probabilităţile; în

situaţiile de incertitudine nu se ştie mai nimic despre ceea ce se poate întâmpla (se

poate întâmpla orice). Riscul produce teamă de ceva anume, luându-se măsuri pentru

prevenirea producerii acelui "ceva"; în schimb, incertitudinea provoacă anxietate50, o

frică de necunoscut, fără un obiect anume, deci un sentiment absolut diferit. Hofstede

arată că evitarea cu orice preţ a incertitudinii conduce tocmai la acceptarea riscurilor51,

deoarece această măsură va antrena producerea unor evenimente anume, implicit

reducându-se gradul de ambiguitate – de exemplu, aflată într-un mediu necunoscut, o

firmă preia iniţiativa, transformând situaţia într-una de reuşită sau eşec.

În cadrul unei culturi, gradul de evitare a incertitudinii este strâns legat de

etate52: cu cât o persoană este mai în vârstă, cu atât este mai stresată de situaţiile de

ambiguitate şi va căuta să le înlăture. De regulă, instrumentul folosit în acest scop este

impunerea unor reguli de comportament cât mai riguroase şi cât mai rigide.

49 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com50 Hofstede, Geert – op.cit., pag. 13851 Idem 52 Ibidem, pag.140

Printre fenomenele negative produse de incapacitatea de a opera în situaţii de

incertitudine este şi xenofobia, care se bazează pe considerentul că ceea ce este diferit

este periculos.

2.1.5. Orientarea pe termen lung

Această dimensiune a fost preluată şi dezvoltată dintr-un studiu al lui Michael

Bond, care a cercetat diferenţele de gândire dintre Occident şi Orient, identificându-se

în modelele culturale două tendinţe culturale fundamentale:

- Orientarea pe termen lung, caracterizată prin: persistenţă

(perseverenţă),organizarea relaţiilor prin statut şi supravegherea

funcţionării acestora, cumpătare şi deţinerea sentimentului de ruşine;

- Orientarea pe termen scurt, caracterizată prin: siguranţă personală şi

stabilitate, protejarea "obrazului"53, respect pentru tradiţie, reciprocitate în

saluturi, favoruri şi cadouri.

Iniţial, Hofstede a denumit dinamism confucianist variabila culturală care are

ca extreme categoriile amintite. Această titulatură provine din faptul că trăsăturile

menţionate anterior, în cazul ambelor extreme, sunt valorile promovate de Confucius;

cele din primul set îi conferă culturii un caracter dinamic pe termen lung, în timp ce

celelalte favorizează schimbarea rapidă, dar superficială.

Ulterior, această variabilă culturală a fost denumită, simplu, orientare pe

termen lung, Hofstede definind-o în modul următor: „orientarea pe termen lung

exprimă măsura în care societatea respectă sau nu valorile tradiţionale legate de

gândirea în perspectivă. Un grad mare de orientare pe termen lung arată că ţara

promovează valorile legate de angajamentele pe termen lung şi de respectul pentru

tradiţie. Aceasta antrenează un cult al muncii, fiind aşteptate recompense pe termen

lung ca rezultat al străduinţei din prezent. În aceste societăţi afacerile se dezvoltă

greu, mai ales cele ale noilor veniţi. Un grad mic de orientare pe termen lung arată că

ţara nu pune mare preţ pe conceptele de termen lung şi orientare tradiţională. În

53 În sensul de demnitate, auto-respect, prestigiu.

aceste culturi schimbările se petrec mai rapid decât în celelalte, iar angajamentele nu

sunt o piedică în calea schimbării”54.

2.1.6. Variaţia dimensiunilor culturale ale lui Hofstede la nivel internaţional:

abordare comparativa

Pornind de la dimensiunile culturale prezentate până acum, Hofstede a realizat

o analiză comparativă între ţări. Cum ultima dimensiune, respectiv orientarea pe

termen lung, a fost abordată mai recent, nefiind calculata pentru un număr important

de ţări, vom realiza o trecere în revista a unui număr de 10 ţări importante prin

caracteristicile lor distinctive. Pentru o mai bună exemplificare, vom introduce şi

datele furnizate de Hofestede pentru România, cu menţiunea ca acestea sunt doar

estimări, la momentul realizării anchetei sociologice cercetătorul neavând

posibilitatea culegerii de date din ţara noastră. Facem precizarea că o trecere în revista

mai amplă a indicilor furnizaţi de cercetările lui Hofstede poate fi găsită şi in Anexa I

a prezentei lucrări. Potrivit analizei efectuate de Hofstede, cu cât cifra indicata se

apropie de 100, cu atât atributul în cauză (distanţa mare faţă de putere, individualism

puternic, masculinitate ridicata, grad ridicat de evitare a incertitudinii) este considerat

ca o caracteristică a unei culturi.

Ţara Distanţa faţă de putere

Individualism Masculinitate Evitarea incertitudinii

Africa de vest 77 20 46 54Germania 35 67 66 65Danemarca 18 74 16 23Statele Unite ale Americii

40 91 62 46

Marea Britanie 35 89 66 35Japonia 54 46 95 92Olanda 38 80 14 53Rusia 95 47 40 75Franţa 68 71 43 86RomâniaSursa : Hofstede, 1991

Tabelul 3.2 : Variaţia dimensiunilor culturale la nivel internaţional

54 „Geert Hofstede Cultural Dimensions” - http://www.geert-hofstede.com

În urma acestei analize, este posibilă schiţarea anumitor profiluri culturale, în

funcţie de ţările de origine a respectivelor culturi. Constatăm astfel că ţările Africii de

Vest, ca majoritatea tarilor în curs de dezvoltare, se caracterizează printr-un ecart al

puterii mare, fiind guvernate totodată de un puternic spirit colectivist. Remarcăm în

acelaşi timp că Statele Unite şi Marea Britanie prezintă aceleaşi trăsături culturale pe

ansamblul celor patru dimensiuni supuse analizei, cu scoruri apropiate din punctul de

vedere al intensităţii. Aceste constatări întăresc ideea unei culturi anglo-saxone

caracterizata prin ecart al puterii redus, un slab formalism şi un spirit de pionierat şi

antreprenorial.

O altă informaţie pe care ne-o releva tabelul de mai sus se refera la cifrele

ridicate pe care le înregistrează Japonia la nivelul valorilor masculine (un punctaj de

95 din 100) şi al evitării incertitudinii (92 din 100). Aceste valori ridicate atesta

importanta tradiţiei şi a legăturilor de solidaritate ce unesc membrii societăţii nipone.

În egală măsură, putem sublinia nivelul redus al ecartului puterii înregistrat în

Germania. Această constatare o putem aborda în contrast cu scorul ridicat obţinut de

Franţa pentru aceeaşi dimensiune. Explicaţia îşi găseşte originea în ataşamentul

francezilor faţă de mărcile de prestigiu şi faţă de poziţia socială, dată de statut, titlu,

funcţie şi diplome.

O altă ţară importanta pentru demersul nostru ştiinţific este Rusia, datorită

influentei pe care aceasta o are, atât din punct de vedere economic, dar mai ales

cultural, asupra grupului cultural al tarilor balcanice, din care România face parte.

Distanţa faţă de putere prezintă, în cazul Rusiei, un scor ridicat (95 din 100), aspect

explicabil în parte prin importanţa istorică pe care a avut-o şi o are în continuare

administraţia. În schimb, ruşii apar ca fiind deschişi faţă de ceilalţi (indice scăzut al

masculinităţii) şi par a căuta securitatea şi stabilitatea, aspect relevat de indicele

ridicat al gradului de evitare a incertitudinii (75 din 100). Acceptarea riscului nu este

deci o atitudine naturală pentru ruşi, fapt confirmat şi de rezultatul moderat obţinut la

nivelul gradului de individualism al societăţii ruse, care subliniază o preferinţa pentru

decizii colective, în vederea evitării unei responsabilizări prea mari la nivel personal.

Analiza indicatorilor estimaţi de Hofstede pentru România va fi realizata în

cadrul capitolului următor, unde vom urmări raportarea acestora la principalele mari

grupuri culturale, şi în special la cele ale Franţei.

2.2. Modelul lui Trompenaars

Fons Trompenaars a descris culturile prin prisma a şapte dimensiuni, grupate

în trei categorii (care definesc raportarea omului la comunitate, la mediu şi la timp):

1. relaţiile dintre oameni, cuprinzând dimensiunile următoare:

universalism / particularism;

individualism / colectivism;

caracter afectiv / neutru;

relaţii specifice / difuze;

statut câştigat / atribuit;

2. relaţiile omului cu natura;

3. atitudinea faţă de timp, incluzând:

percepţia timpului;

raportarea la timp.

Majoritatea acestor elemente se regăsesc şi în modelul Hofstede, dar într-o altă

formă, ambele modele fiind la fel de (în)complete. Individualismul are exact aceeaşi

semnificaţie ca şi în modelul analizat anterior, deci vom exclude această variabilă din

prezentarea modelului Trompenaars.

2.2.1. Universalism versus particularism

Această trăsătură culturală descrie caracterul impersonal sau personal, obiectiv

sau subiectiv, al relaţiilor sociale. Într-o cultură universalistă regulile (standardele) de

comportament social sunt respectate, indiferent de persoane sau de situaţia concretă.

O cultură particularistă este cea în care comportamentul individului se modifică

conjunctural, în funcţie de persoanele cu care interacţionează.

Această variabilă culturală le corespunde ecartului puterii şi individualismului

din modelul Hofstede. Particularismul este dat de primatul statutului persoanelor în

faţa regulii. Pe de o parte, cel care se are un statut social înalt este privilegiat din

foarte multe puncte de vedere – cu cât poziţia sa este mai înaltă, cu atât mai mult îi

este permisă încălcarea regulilor, deci particularismul derivă dintr-un ecart mare al

puterii. Pe de altă parte, în societate contează foarte mult relaţiile personale, de

apartenenţă la acelaşi grup; o formă frecvent întâlnită de particularism este

nepotismul. Aşadar, colectivismul este o formă de particularism.

Particularismul caracterizează societăţile tradiţionaliste: Orientul, America

Latină şi estul Europei. Universalismul este o caracteristică a societăţilor moderniste,

mai complexe şi mai dezvoltate55: Europa Occidentală şi ţările anglofone.

2.2.2. Dimensiunea afectiv / neutru

Caracterul afectiv sau neutru al relaţiilor dintre oameni vizează două aspecte:

1. gândirea (măsura în care e determinată de stări emoţionale sau se bazează

prioritar pe raţiune); într-o societate dominată de gândirea afectivă nu se

recunoaşte preţuirea valorilor materiale şi relaţiile informale au prioritate în

faţa regulii – această caracteristică este legată puternic de particularism şi

universalism, deci nu o vom mai trata;

2. exprimarea emoţiilor (măsura în care acestea sunt exprimate sau reprimate).

Între cele două trăsături nu există o legătură rigidă. Membrii culturilor

caracterizate prin gândire afectivă se pot manifesta afectiv (latinii), dar şi neutru

(majoritatea orientalilor). De asemenea, membrii culturilor raţionale îşi pot reprima

emoţiile (popoarele germanice europene), dar pot fi şi foarte extravertiţi (americanii).

55Burduş, Eugen: „Management comparat”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag.16

În planul negocierilor manifestarea emoţiilor este importantă datorită

impactului puternic asupra comunicării. Principalele manifestări vizează:

- alternanţa vorbitorilor în timpul dialogului: referitor la acest aspect,

atât teoria, cât şi practica sesizează diferite tipologii culturale. Astfel,

anglo-saxonii vorbesc civilizat, fără a întrerupe interlocutorul, în timp ce

latinii vorbesc în acelaşi timp, pe stradă sau în parlament, fiecare

intervenind înainte ca partenerul de dialog să termine. Extrem-orientalii

lasă anumite pauze între intervenţiile lor, datorită respectului şi importanţei

mari a formei în care sunt exprimate ideile.

- modificarea tonului vocii: în timp ce anglo-saxonii folosesc un ton

echilibrat, pentru ei alternarea frecventă a tonurilor de înălţime diferită

exprimând neseriozitate, latinii alternează foarte puternic tonurile înalte cu

cele joase, vorbind oarecum teatral, ei folosind de altfel şi un ritm foarte

rapid al vorbirii. În schimb, extrem-orientalii vorbesc foarte monoton,

datorită autocontrolului.

- spaţiul personal (extrem de important în cadrul etapei de pregătire a

negocierii): în acest caz, putem surprinde anumite comportamente de

natura culturala:

o anglo-saxonii, cu excepţia americanilor, au un spaţiu personal mare

şi reacţionează negativ când acesta e încălcat, având reacţii

negative la atingerea corpului – acesta este unul dintre motivele

principale pentru care sunt consideraţi foarte reci de către latini;

o nord-americanii au distanţă personală relativ mică, în special în

marile metropole; distanţa creşte în Canada şi în zonele muntoase

din SUA;

o latinii au un spaţiu personal foarte mic; este un lucru obişnuit ca,

atunci când se întâlnesc, oamenii să se îmbrăţişeze şi/sau să se

sărute, inclusiv cei de acelaşi sex; tot un spaţiu personal foarte mic

au arabii şi indienii, precum şi ţiganii din toate ţările56;

56 Distanţa personală depinde într-o măsură foarte mare de mărimea familiei şi de densitatea populaţiei.

o extrem-orientalii au o distanţă personală medie sau mică (chinezii),

însă o respectă cu foarte multă stricteţe.

- orientarea privirii:

o în culturile occidentale interlocutorul trebuie privit în ochi, altfel e

semn de necinste sau de dezinteres;

o în culturile Orientului apropiat trebuie evitat privitul în faţă,

semnificând agresiune;

o în culturile extrem-orientale privirea trebuie îndreptată mai sus sau

mai jos, în funcţie de diferenţa de rang dintre cei în cauză;

Toate aspectele enumerate mai sus au un caracter destul de relativ, constituind

doar nişte tendinţe. Ele trebuie privite, mai mult decât în cazul celorlalte dimensiuni,

în contextul asocierii cu alte elemente culturale, care au un impact mai puternic.

2.2.3. Relaţiile specifice versus relaţii difuze

Caracterul specific sau difuz al unei culturi exprimă gradul de implicare a

celor din jur în viaţa unei persoane. Pentru a vorbi despre implicarea cuiva în viaţa

altcuiva, trebuie să vedem înţelesul acestui concept. Psihologul Kurt Lewin a observat

că spaţiul vital al unui individ cuprinde două categorii de elemente:

private: atingerea lor fizică sau ideatică constituie apanajul -exclusiv al acelei

persoane; aici intră, în toate culturile, majoritatea sentimentelor, reputaţia,

soţia (soţul) şi copiii, părţile intime ale corpului, bunuri ca periuţa de dinţi etc.;

publice: pot fi utilizate sau atinse fizic de alţii sau pot fi puse în discuţie;

această categorie cuprinde opinii de importanţă minoră, palmele şi faţa,

obiecte precum stiloul, cărţile etc.

Trebuie subliniat faptul că antiteza privat-public nu pune în discuţie caracterul

proprietăţii (în sensul juridic al acesteia), ci vizează exclusiv caracterul utilizării

acesteia, accesibilitatea din partea altor persoane. Din punctul de vedere al împărţirii

elementelor respective în cele două clase, oamenii sunt de două feluri (după cum

reiese şi din Figura 3.2):

1. tipul U (american): spaţiul privat este restrâns – persoanei i se pot folosi

numele mic sau anumite obiecte (maşina etc.); i se pot pune în discuţie ideile,

iar distanţa personală este mică;

2. tipul G (german): spaţiul privat este mare – nu e folosit numele mic, nu e

permisă atingerea fizică, nu pot fi folosite obiectele menţionate anterior; mai

important, nu este permisă punerea în discuţie a ideilor, cunoştinţelor etc.

Relaţiile dintre două persoane aparţinând aceleiaşi categorii nu implică

probleme deosebite. Dacă ambele sunt de tipul U, comunicarea este foarte uşoară şi

neprotocolară: îşi vor strânge mâinile, îşi vor spune rapid pe nume, se vor lansa în

discuţii pe teme dintre cele mai diverse, vor face schimb de numere de telefon etc.

Folosirea titlurilor poate trezi suspiciuni.

TIPUL U (American) TIPUL G (German)

Fig. 3.2. Categoriile culturale U şi G

Sursa: : Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997

Dacă ambele persoane sunt de tipul G, discuţia va fi destul de conformistă:

formula de adresare, foarte politicoasă, va include şi eventualele titluri: „în Germania

[…] titlul de doctor se ataşează numelui şi în cadrul universităţii, şi la măcelărie, şi la

atelierul de reparaţii auto”57 .

57 : Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,p. 26.

public

privat

public

privat

De tipul U sunt culturile germanice ne-europene şi, într-o măsură mai mică,

cele latine. Relaţiile caracteristice se numesc specifice întrucât discuţia evoluează de

la aspecte specifice la aspecte de ordin general, aşa cum reiese şi din figura 3.3. În

timpul negocierilor, de exemplu, se abordează din prima clipă problemele specifice

acelei negocieri: preţuri, termene, specificaţii tehnice etc. Nu sunt tolerate

ambiguitatea şi devierea de la subiect. Abia după stabilirea în amănunţime a tuturor

stipulaţiilor se trece la teme generale, privind persoanele respective.

Relaţii specifice

Fig. 3.3. Relaţiile specifice

Sursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997, pag.26

Culturi de tipul G sunt cele de limbă germană şi cele orientale. Relaţiile

asociate se numesc difuzate (aşa cum pot fi regăsite şi în Figura 3.4) deoarece discuţia

trece de la subiectele generale la cele specifice. În timpul contractelor de afaceri,

partenerii trebuie întâi să se cunoască, să stabilească relaţii de încredere, şi abia apoi

sunt abordate problemele concrete. Cea mai importantă etapă este cea a tatonării, când

fiecare vrea să afle cine este celălalt, ce fel de om este, care e obârşia lui socială, care

îi este rangul în organizaţie etc. Dacă partenerul de afaceri "nu corespunde" (mai ales

din punctul de vedere al categoriei sociale), un oriental se poate simţi foarte ofensat.

Practic, aici afacerile se fac nu cu firma, ci cu persoana respectivă58.

58 Hofstede, Geert – op.cit., pag.28

public

privat

public

privat

Figura 3.4 – Relaţiile difuzateSursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997,

pag.26

O situaţie mai delicată este cea în care se întâlnesc indivizi din categorii

diferite (cazul prezentat în Figura 3.5). Cel de tipul U va "pătrunde pe teritoriul"

celuilalt, lezându-i anumite sentimente (de exemplu mândria). Dorinţa primului de

confruntare a ideilor este incompatibilă cu "respectul" pretins de celălalt, care nu

disociază ideea de persoana sa.

public public

Relaţii difuzate

privat privat

Public Public

Privat Privat

Zona periculoasă

Figura 3.5 – Intersecţia spaţiilor vitaleSursa: Burduş, Eugen – „Management comparat”, Ed.Economică, Bucureşti, 1997,

pag.26

2.2.4. Statutul câştigat versus statutul atribuit

Statutul social al unei persoane este determinat de două categorii de elemente:

- elemente informale, legate de personalitate şi de realizările personale:

caracter, cunoştinţe, îndemânare, inteligenţă etc.; acestea sunt formate pe

parcursul vieţii, având un caracter câştigat;

- elemente care nu i se datorează acelei persoane: vârsta, sexul, pătura

socială, etnia etc., sau care i se datorează, dar au un caracter formal:

diplomele, titlurile profesionale, rangul în organizaţie etc.; acestea au un

caracter atribuit.

Există culturi în care statutul individului are la bază cu precădere elementele

câştigate; este cazul celor anglo-saxone. În acestea, discriminările sociale sunt

nesemnificative: imigranţii se integrează destul de bine în societate, femeile şi bărbaţii

au realmente aceleaşi drepturi, minorităţile sexuale nu sunt defavorizate. Poziţia în

ierarhie nu ţine seama de vârstă, ci de cunoştinţe şi de experienţă. Angajarea şi

salarizarea se fac în funcţie de cunoştinţele şi îndemânarea demonstrate, nu de

diplome sau alte elemente mai puţin relevante. Avansul ierarhic sau profesional şi

demiterea sunt rapide, în funcţie de performanţe. Sunt foarte respectate starurile:

manageri de succes, persoane care s-au îmbogăţit prin forţe proprii, artişti, sportivi

etc. Organizaţiile din aceste culturi sunt foarte flexibile, schimbarea fiind o "politică

oficială".

În alte culturi, oamenii sunt trataţi prioritar pe baza elementelor atribuite; aşa

stau lucrurile în Orient, America Latină, Europa de E şi, într-o anumită măsură, în

ţările latine. De regulă, managerii sunt aici bărbaţi în vârstă, cu educaţie înaltă, din

etnia majoritară şi, cel mai frecvent, din pături sociale (caste) superioare. La angajare

sunt foarte importante diplomele. Promovarea ierarhică sau profesională este lentă şi

se face într-o mare măsură automat, în funcţie de vârstă sau vechime. În relaţiile

interumane contează foarte mult politeţea şi respectul faţă de vârstnici, nobili,

absolvenţi ai universităţilor de prestigiu, doctori etc.

2.2.5. Perceperea timpului

Modul de percepere a timpului este strâns legat de religie şi împarte culturile

în două categorii: cu percepţie secvenţială, respectiv cu percepţie sincronă a timpului.

Popoarele care cred în Dumnezeu (evreii, creştinii şi musulmanii) au o

percepţie secvenţială a timpului: acesta este liniar, se scurge constant într-un anumit

sens, este compus dintr-un set de secvenţe identice. Gândirea omului din aceste culturi

este predominant analitică (pe baza relaţiilor de cauzalitate), întregul fiind judecat prin

prisma elementelor componente. Foarte adesea, se pierde din vedere ansamblul din

cauza amănuntelor. Implicaţiile organizaţionale includ următoarele aspecte:

diviziunea muncii este foarte adâncă, uneori chiar exagerată (în SUA);

pregătirea profesională este îngustă şi profundă (învăţământul este specializat

puternic);

strategiile sunt realizate pe baza extrapolării datelor din trecut;

coordonarea este unul dintre punctele slabe ale organizaţiei;

dacă societatea este universalistă, sunt obligatorii punctualitatea şi rigoarea;

motivarea este în special pecuniară sau pe baza nevoii de putere;

etica personală provine mai degrabă din teama de Judecata de apoi;

mai ales dacă cultura este caracterizată printr-o distanţă mare faţă de putere, se

exagerează cu numărul şi stricteţea regulilor formale, menite să "arunce praf în

ochi"; este cazul ţărilor în care religia este obligatorie în şcoli , al celor în care

serviciul militar e obligatoriu , al celor care favorizează birocraţia (în sensul

popular al termenului).

Popoarele care nu cred în Dumnezeu (în accepţiunea din Vechiul Testament),

în speţă cele extrem-orientale, africane şi din Oceania, percep timpul într-o manieră

sincronă, ciclică: nu există un început şi un sfârşit, totul se va repeta, totul nu este

decât părere. În general, aceste culturi cred în reîncarnare. Judecata este sintetică (de

ansamblu), antrenând o viziune holistică asupra sistemelor. Printre implicaţii

organizaţionale ale acestor aspecte se numără următoarele:

diviziunea muncii este mult mai redusă;

pregătirea profesională este mai puţin specializată; la fel şi învăţământul; în

Japonia li se cere adesea muncitorilor o dublă specializare;

se practică foarte frecvent rotaţia pe posturi, pentru ca salariatul să fie capabil

să execute sarcini sau activităţi foarte diverse;

strategiile se fundamentează pe baza gradelor de libertate strategică, şi pe

calcule statistico-matematice59;

coordonarea acţiunilor este aproape perfectă;

punctualitatea şi rigoarea sunt sacrificate în favoarea armoniei de grup;

li se acordă prioritate regulilor informale de comportament;

predomină relaţiile personale dintre membrii organizaţiei sau dintre aceştia şi

clienţi;

motivarea este cu precădere morală, bazându-se pe nevoile de socializare şi de

stimă, dar este sensibil mai slabă decât în Occident;

etica individuală şi colectivă e legată de karma (corectitudinea din viaţa

prezentă va avea urmări în cea viitoare60) şi de Nirvana (atingerea absolutului

se face prin corectitudine61) . Trebuie subliniat faptul că în aceste societăţi

religia are un caracter mult mai puţin formal decât în cele monoteiste; este

foarte elocvent "dictonul" fundamental al daoismului: Dao care poate fi rostit

nu este adevăratul Dao (cu înţelesul de Dumnezeul despre care se poate vorbi

nu este adevăratul Dumnezeu62).

Sunt identificate oportunităţi şi apoi e verificată capacitatea de a le fructifica.

59 Ohmae, Kenichi – „Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia”, Teora, Bucureşti, 1998, pag.61

60 Gaudin, Philippe: Marile religii, Orizonturi, Bucureşti, 1996, pag.19161 Idem, pag.235

62 Watts, Allan W.: Dao – calea ca o curgere de apă, Humanitas, Bucureşti, 1996

2.2.5.1. Raportarea la diferite momente din timp

Indiferent de modul de percepţie a timpului, culturile deosebesc trei

"momente" de bază ale timpului: trecutul, prezentul şi viitorul , şi se raportează la

câte unul dintre acestea. La fel ca oamenii, culturile pot fi mai "nostalgice" (raportate

la trecut), pot fi "ale momentului" (raportate la prezent) sau pot fi "visătoare", în

sensul bun al cuvântului (raportate la viitor).

Raportarea la trecut caracterizează societăţile tradiţionaliste şi esenţa sa constă

în încercarea de a perpetua valorile trecutului. La modul concret, aceasta se manifestă

prin respectul deosebit acordat vârstnicilor, strămoşilor şi familiilor vechi, menţinerea

importanţei rangurilor nobiliare, mitizarea istoriei, referirea cu încrâncenare la o

"epocă de aur", invocarea cu trivialitate a patriotismului, respingerea ideilor noi sau

străine (o formă contemporană este lupta împotriva globalizării) etc.

Raportarea la prezent caracterizează culturile moderniste, în care viteza

schimbării este uriaşă. Există o preferinţă vădită spre consum; omul vrea "să-şi

trăiască viaţa" (aceste societăţi sunt numite, cu maliţiozitate, de consum). În cadrul

economiei naţionale, ponderea cea mai mare o are sectorul serviciilor.

Orientarea spre viitor le este caracteristică tuturor ţărilor cu economii

puternice (aceste două trăsături se condiţionează mutual, similar relaţiei optimism-

succes).

2.2.6. Relaţia omului cu mediul

Modul de raportare a omului faţă de natură este strâns legat de caracteristicile

religiei (religiilor) din acea cultură. Se deosebesc trei tipuri de relaţii:

1. Tendinţa de supunere a mediului (dominarea naturii de către om) le este

caracteristică religiilor monoteiste (creştină, musulmană şi mozaică). Omul

este educat să gândească analitic, şi face o distincţie clară între trei elemente:

Om, Natură şi Dumnezeu. Dumnezeu este privit în mod formal, ca o entitate

supranaturală care a creat Omul şi i-a dat în folosinţă Natura. Punerea

semnului de egalitate între Om şi Dumnezeu, sau între Natură şi Dumnezeu,

este considerată o blasfemie. De asemenea, nu se poate confunda Omul cu

Natura. Această viziune declanşează la nivelul Omului pornirea de afirmare în

faţa celorlalte două elemente. Societăţile monoteiste au încercat întotdeauna,

chiar dacă uneori inconştient, să modeleze mediul după necesităţile proprii.

Aceste societăţi au fost, în ultimele două milenii, cele "responsabile" cu

progresul tehnologic; tot ele au defrişat masiv, au desecat, au "supus" energia

apei şi a vântului, au pus artificialul înaintea naturalului. Toate acestea de o

manieră exacerbată, astfel încât astăzi este perforat stratul de ozon, clima s-a

modificat brusc, hrana conţine o multitudine de substanţe sintetice dăunătoare,

omul consumă excesiv medicamente şi are un sistem imunitar tot mai slab,

răspândirea obezităţii atinge cote alarmante, au dispărut o mulţime de specii

animale sau vegetale, iar altele sunt pe cale de dispariţie. Astăzi sunt

conştientizate efectele şi se încearcă refacerea ecosistemului... tot prin

modelarea naturii.

2. Armonia dintre om şi mediu le este specifică religiilor "ateiste" (budismul,

daoismul etc., toate asiatice)63. Rolul Divinităţii din religiile mono- sau

politeiste este jucat aici de către Natură. Omul e privit ca o simplă componentă

a Naturii, şi rostul lui în lume este "contopirea" cu Natura64. Legătura dintre

Om şi Natură este într-atât de puternică, încât adepţii unor curente cred în

reîncarnarea într-un animal, plantă sau rocă. În alte curente se vorbeşte de o

ierarhie formată, în ordine, din roci, plante, animale erbivore, animale

carnivore, oameni, îngeri; fiecare entitate (fiinţă, dar nu numai) parcurge în

timp toate aceste trepte, putând involua în cazul unei karma negative. De

asemenea, omul este imaginat ca fiind compus din aceleaşi elemente de bază

(apă, foc, aer, pământ şi eter) ca absolut toate celelalte componente ale naturii.

În toate societăţile extrem-orientale se accentuează ideea încadrării

armonioase a omului în mediu. În aceste culturi comportamentul omului nu a

avut pentru mediu caracterul distructiv din Occident: s-au omorât animale

exclusiv pentru hrană sau îmbrăcăminte, pădurile au fost iubite întotdeauna,

63 Curentele respective nu sunt religii propriu-zise, fiind lipsite de divinităţi (Buda şi Zaratustra au fost oameni, iar Dao este echivalent cu întregul univers).64 Buda îşi imagina universul ca pe un mănunchi de fibre, fiecare fiind spiritul câte unui om / animal / teritoriu etc.

aerul a fost păstrat curat etc. De altfel, caracterul paşnic al acestor "religii" este

demonstrat şi de faptul că au fost singurele în numele cărora nu s-au pornit

războaie.

3. Atitudinea de resemnare în faţa naturii (dominarea omului de către natură)

le este specifică religiilor politeiste (excepţie făcând doar hinduismul), care se

întâlnesc în Africa neagră, America, Australia şi Oceania. Şi aceste credinţe

identifică Divinitatea cu Natura, dar într-un mod totalmente diferit (nu şi cu

Omul) – zeităţile sunt diferite componente ale naturii: fenomene (tunetul,

ploaia etc.), forme de relief individualizate (un anumit munte etc.), animale,

stări sufleteşti, caracteristici de personalitate, ocupaţii ş.a.m.d. Omul le este

inferior şi trebuie să le asculte, altminteri va fi pedepsit. Orice intervenţie

asupra naturii e percepută ca asupra zeilor , fiind permisă doar dacă e

justificată (prin nevoia de hrană etc.) şi de amploare foarte mică, şi numai

după ce s-a "obţinut" acordul zeităţii respective. Practic, în aceste culturi

intervenţia omului asupra mediului este minimală: nu se fac drenări sau

canalizări nici măcar în zonele cu inundaţii puternice şi regulate, nu se

construiesc sisteme de irigaţii, sunt preferate locuinţele rudimentare, construite

din plante ş.a.m.d. Toate acestea sunt valabile şi astăzi: deşi au tehnologia

necesară unor intervenţii asupra naturii, populaţiile respective le evită; diverse

triburi africane poartă războaie folosind mitraliere şi lansatoare de rachete, dar

trăiesc în corturi din paie, fără curent electric.

2.3. Dimensiunile culturale propuse de Edward T. Hall

Edward T. Hall, antropolog american, şi-a adus la rândul său aportul la

cercetările privind dimensiunile culturale ce influenţează modul general de organizare

a unei societăţi. El a abordat în cadrul lucrărilor sale procesul de învăţare, identificând

trei niveluri – informal, formal şi tehnic – ale acestui proces, elaborând totodată mai

multe studii în domeniul antropologiei. Două dintre lucrările sale fundamentale –

„The Silent Language” (1959) şi „The Hidden Dimension” (1969) – identifică două

dimensiuni clasice ale culturii : modul de comunicare şi coordonatele comunicării,

respectiv factorul timp.65

2.3.1. Culturile înalt şi slab contextuale în comunicare

Comunicarea are loc într-un anumit context, care îşi pune amprenta

asupra semnificaţiilor mesajelor şi a modului cum acestea sunt emise şi

receptate; este vorba de locul de comunicare, ce reflectă un anumit mediu

cultural, ca şi persoanele care comunică, purtătoare, ele însele, ale unei anumite

culturi66. Înţelegem deci prin context ansamblul informaţiilor ce concurează în

vederea oferirii individului (conştient sau nu) a unei semnificaţii date unei situaţii, iar

aceste elemente diferă de la cultură la cultură67.

Distingem astfel, din punctul de vedere al modului de comunicare, două

tipuri polare de culturi: cele înalt contextuale şi cele slab contextuale. Într-o

cultură înalt contextuală, faptele concrete au o importanţă mult mai redusă decât

contextul în care acestea există. Individul nu are nevoie de o informaţie explicită,

codată în scopul de a reacţiona şi a comunica cu un alt individ, datorită legăturilor

interpersonale puternice. Comunicarea este astfel informală, subiectivă şi non-verbală,

integrând în general alte forme de expresie, cum ar fi gesturile, privirea sau spaţiul

inter-individual. Într-o cultură slab contextuală, informaţia este obiectivă şi formală,

fiind formulată prin intermediul unor riguroase proceduri, cum ar fi definirea

obiectivelor şi planificarea, iar comunicarea este una precisă, având caracter

preponderent scris. Tabelul 3.3 prezintă detaliat caracteristicile celor două tipuri de

culturi.

Caracteristici Context înalt Context slabMod de comunicare Informal şi subiectiv

Importanţă acordată tăcerii şi gesturilor

Formal şi obiectivPrecis şi scrisLimbaj clar şi concis

Natura mesajului AmbivalentCalitativImplicit

UnivocCantitativExplicit

Conţinut Obiective ce evoluează Obiective cuantificabile

65 Popa, Ioan – “Negocierea comercială internaţională”, Ed. Economică, Bucureşti, 2006, pag.12766 Idem 67 Meier, Olivier – op.cit., pag.46

circumstanţial Utilizarea non-verbaluluiSupleţe a procedurilorÎntreruperi frecvente

Întrebări precise/răspunsuri detaliateUtilizarea frecventă a instrumentelor statisticeImportanţă acordată procedurilor şi planificăriiRespectarea termenelor

Schimbul de informaţii Schimb permanent de informaţii la toate nivelurilePropagarea rapidă şi liberă a informaţiei

Gestiune precisă şi detaliată a informaţiilorSchimbul de informaţii se face între un număr limitat de persoaneInformaţia circulă lent şi de o maniera canalizată

Dispozitivele juridice Puţin importante Foarte importanteAtitudini Răbdare

SupleţeSofisticare

Căutarea eficienţei pe termen scurtComportament incisiv şi voluntar

Relaţii cu alţi indivizi Legături aprofundate, ce vizează mai buna cunoaştere a celuilalt (fenomen de empatie)

Legături formale şi de durată limitată în timpSepararea între relaţiile profesionale şi cele ale vieţii private

Sursa: adaptare după Meier, Olivier – op.cit., pag.46

Tabelul 3.3: Contextul înalt şi slab al comunicării

Culturile colectiviste prezintă în general un mod de comunicare înalt

contextual, în timp ce culturile individualiste privilegiază un context al comunicării

intermediar (precum în Franţa) sau slab (caracteristic continentului nord-american).

Neînţelegerile între culturile înalt contextuale şi cele slab contextuale sunt

frecvente şi conduc adesea la dezvoltarea de prejudecăţi. Astfel, membrii unei

culturi înalt contextuale sunt consideraţi de către interlocutorii lor ca persoane închise

şi complicate. La rândul lor, membrii unei culturi slab contextuale sunt percepuţi ca

indivizi brutali şi duri.

2.3.2. Culturi policronice şi monocronice

Timpul prezintă un rol determinant în cultura unei comunităţi, el reprezentând,

pe de o parte, alături de spaţiu, o coordonată a desfăşurării afacerilor internaţionale, pe

de altă parte, constituind o resursă economică specifică.

În ceea ce priveşte concepţia despre timp, se disting două tipuri de culturi: cele

monocronice (sau secvenţiale) şi cele policronice (sau sincronice). Înţelegem prin

timp monocronic tratarea secvenţială a sarcinilor, iar prin timp policronic gestionarea

simultană a mai multor sarcini. În culturile monocronice, timpul este abordat şi

gestionat de o manieră lineară, el fiind divizat în secvenţe: este planificat şi

compartimentat, permiţând astfel individului să realizeze fiecare activitate la timpul

ei. Într-un astfel de sistem, indivizilor nu le place să fie întrerupţi, urmând riguros

planul înainte definit. Putem astfel sesiza posibilitatea manifestării unor probleme, în

caz de incident sau altă activitate imprevizibilă, cu mari riscuri de rupturi în cadrul

procesului muncii. O astfel de abordare nu poate exista decât dacă modul de gândire

culturală permite ierarhizarea sarcinilor în funcţie de prioritatea lor. În culturile

policronice, regăsim un proces de tratare globală a problemelor, însoţită de o gestiune

simultană a acţiunilor. Este vorba, deci, despre relaţii de cooperare cu ceilalţi,

concretizate printr-un grad ridicat de adaptare şi deschidere. Întreruperile şi

neprevăzutul fac parte integrantă a procesului. Indivizii îşi schimbă frecvent planurile,

simţindu-se adesea obligaţi a răspunde tuturor solicitărilor, atât pe plan profesional cât

şi personal.

CAPITOLUL III

INTERNAŢIONALIZAREA AFACERILOR ŞI ORIENTAREA CULTURALĂ

A ORGANIZAŢIILOR

3.1. Alternativele strategice ale internationalizarii

Alternativele strategice de expansiune internaţională a companiilor au făcut,

de-a lungul timpului, obiectul a numeroase studii, părerile fiind şi în acest domeniu

diverse. Putem vorbi astfel de strategii de creştere, sau de restrângere, de creştere

internă sau externă, de strategii de concentrare, de diversificare sau de diversificare

conglomerată. Dar în această lucrare ne-am oprit asupra clasificării propuse de Bartlet

şi Ghoshal68. Astfel, cele patru strategii mai importante la care apelează companiile

transnaţionale, în general, pentru a intra şi concura pe o piaţă nouă sunt: strategia

internaţională, strategia multinaţională, strategia globală şi strategia

transnaţională. Fiecare dintre aceste strategii prezintă avantajele şi dezavantajele ei,

se poate aplica în diverse stadi de dezvoltare a companiei, iar caracterul oportun al

fiecăreia variază în funţie de presiunea pentru reducerea costului şi adaptarea

produsului combinate cu decentralizarea managerială, cărora trebuie să le facă faţă

compania în procesul de expansiune. Graficul următor sintetizează această potrivire a

strategiilor în anumite situaţii orientative.

Tabelul nr.3.1 Strategii de internaţionalizare

Ridicată STRATEGIA GLOBALĂ

STRATEGIA TRANSNAŢIONALĂ

Presiunea reducerii costurilor

RedusăSTRATEGIA INTERNAŢIONALĂ

STRATEGIA MULTINAŢIONALĂ

Redusă Presiunea de adaptare locală RidicatăPresiunea de descentralizare managerială

68 Bartlett&Ghoshal, Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management , pag 125

3.1.1. Strategia internaţională

Companiile care adoptă această strategie se concentrează în principal pe

crearea şi exploatarea unor inovaţii la scară mondială. Corporaţiile transnaţionale cu

sediul în ţări mari, avansate din punct de vedere tehnologic, apelează adeseori la

strategia internaţională, limitându-se însă la a exploata inovaţiile din ţara gazdă pentru

a-şi dezvolta poziţii competitive pe pieţele externe.

Cea mai buna explicaţie pentru această abordare a internaţionalizării ne-o

oferă teoria ciclului de viaţă al produsului, conform căreia, cel puţin la început,

procesul de internaţionalizare al companiilor transnaţionale se baza puternic pe

transferul de noi produse, procedee şi strategii dezvoltate în ţara mamă, către pieţe

externe mai puţin dezvoltate.

Firmele care urmăresc o strategie internaţională crează valoare prin transferul

unor cunostinţe şi produse valoroase către alte pieţe, unde acestea au un caracter de

noutate. Majoritatea firmelor internaţionale creează valoare transferând oferta de

produse diferenţiate, dezvoltate în ţara de origine, către noi pieţe externe. În

consecinţă, ele tind să centralizeze funcţia de cercetare şi dezvoltare a produselor

în ţara de origine şi să delocalizeze funcţiile de producţie şi marketing al

produselor pe fiecare piaţă mai mare pe care sunt prezenţi. Dar, cu toate că la

nivel local filialele pot lua anumite decizii de adaptare a produsului sau a strategiei de

marketing, controlul atât asupra producţiei cât şi asupra politicii de marketing se află

la nivel central, în ţara de origine.

Competenţele de bază ale companiei (Core Competneces) nu se dezvoltă de

companie la internaţional ci sunt localizate în ţara de origine, la compania

mamă. În această etapă firmele externalizează unele activităţi care se pot executa

mai ieftin şi mai bine de către alte companii (cercetare-dezvoltare, marketing,

design, contabilitate, etc).

Alegerea unei strategii de internaţionalizare reprezintă o decizie viabilă,

profitabilă dacă compania deţine un avantaj competitiv, o competenţă cheie de care

concurenţa pe noile pieţe nu beneficiază şi dacă compania nu este presată de nevoia

de adaptare la cerinţele locale sau de nevoia reducerii costului.

3.1.2. Strategia multinaţională

Strategia multinaţională se concentrează în principal pe avantajul competitiv

al naţiunilor pentu a atinge cea mai mare parte a obiectivelor strategice ale

companiei.

Companiile care o adoptă incearcă să îşi întărească eficienţa economică în

primul rând, concentrându-se pe dimensiunea veniturilor, în general, pe diferenţierea

produselor şi serviciilor companiei în funcţie de preferinţele diferite ale

consumatorilor vizaţi, de caracteristicile industriei locale şi de politica comercială a

statelor gazdă. Această strategie determină de cele mai multe ori dependenţa

companiilor de inovaţii locale, pentru novoile locale, precum şi nevoia de adaptare a

filialelor nu doar la nevoile şi preferinţele de consum ale pieţei, ci şi la resursele

existente local. Realizarea a cât mai multe activităţi ale firmei la nivel local, în fiecare

ţară de implantare, în baza unei strategii multinaţionale, permite companiei corelarea

costurilor şi veniturilor, exprimate în aceeaşi monedă, în condiţiile folosirii normelor

contabile internaţionale (International Accounting Standards- IAS).

Mari companii europene (Unilever, Philips, Nestle) au ales în mod tradiţional

această strategie de implantare pe piata externă. În cazul acestor companii, atât

activele cât şi resursele erau dispersate din punct de vedere geografic, ceea ce a

permis filialelor din străinătate să relizeze o gamă largă de activităţi de la

dezvoltare şi cercetare, producţie, la vânzare şi prestare de servicii post-vânzare.

Această calitate a filialelor de a se gestiona singure, este în general, însoţită de un

grad ridicat de autonomie locală. Pe de o parte companiile au avut de câştigat din

flexibilitatea ridicată şi capacitatea de adaptare mare la mediul local, dar au şi suferit

√ De aceea atunci când presiunea pentru adaptarea produsului pe o piaţă anume este ridicată, firmele care aleg această strategie pierd în faţa celor care se concentrată mai mult pe adaptarea propriilor produse şi a strategiei de piaţă la caracteristicile pieţei locale. Totodată, multiplicarea facilităţilor de producţie duce uneori la creşterea costurilor operaţionale, ceea ce face ca strategia să devină ineficientă şi nepotrivită în industriile cu o competiţie mai strânsă din punctul de vedere al costului.

inevitabile pierderi, ca urmare a incapacităţii filialelor de a beneficia de inovaţiile şi

cunoştinţele celorlalte unităţi, implantate similar în alte ţări.

Firmele care urmăresc o strategie multinaţională sunt deci orientate spre

maxima adaptare la pieţele locale. Asemeni firmelor internaţionle, şi cele

multinaţionale tind să transfere produse şi tehnologii dezvoltate din ţara de origine,

spre pieţele externe. Competenţele de bază ale companiei rezidă, în acest caz, în

mai multe ţări. Ceea ce le diferenţiază însă profund de firmele internaţionale o

reprezintă adaptarea atăt a produsului cât şi a strategiei de marketing la

condiţiile pieţei locale. În plus, ele tind să înfiinţeze un set complet de activităţi,

creatoare de valoare - inclusiv producţie, marketing, cercetare şi dezvoltare - pe

fiecare piaţă naţională mai importantă pe care sunt prezenţi.

Alegerea unei strategii multinaţionale devine profitabilă în condiţiile unei

pieţe cu o nevoie mai mare de difernţiere, de adaptare, şi la nivel mai scăzut al

presiunii pentru reducerea costului. Un punct slab al acestei strategii îl constituie

dezvoltarea multinaţionalelor ca un sistem descentralizat, ca o federaţie, în care

fiecare filială acţionează într-o manieră autonomă. În consecinţă, după un timp,

companiile multinaţionale îşi pierd capacitatea de a transfera cunoştinţe şi produse

realizate cu ajutorul competenţelor cheie către filiale din străinătate.

3.1.3. Strategia globală

Companiile care adoptă clasica strategie globală depind în mare măsură de

obţinerea unei eficienţe globale, pentru atingerea costului şi poziţiei calitative a

produsului vizat. Această strategie a reprezentat abordarea clasică a majorităţii

companiilor japoneze (Toyota, Canon). Multe dintre acestea însă au descoperit că

adoptarea unei astfel de strategii presupune câştiguri de eficienţă doar în condiţiile

unei reduceri corespunzătoare a flexibilităţii şi efectelor de învăţare. Astfel

concentrarea producţiei într-o singură ţară, pentru a beneficia de economiile de

scară globală, poate avea ca rezultat şi creşterea fluxurilor de produse inter-ţări,

√ În consecinţă, ele se află în imposibilitatea de a obţine profit din curbele de experienţă sau din economii de locaţie. Totodată, multe companii multinaţionale se confruntă cu o structură a costului necompetitivă.

ceea ce se traduce printr-un risc mai înalt de intervenţie politică, mai ales la

nivelul ţărilor importatoare. O astfel de companie se bazează pe o reţea de

companii interdependente care se completează reciproc (network companies),

fiecare fiind specializată pe anumite activităţi (producţie, cercetare, dezvoltare,

informatică, marketing, etc) activităţile colaterale ale companiei fiind externalizate

(outsourcing).

În mod similar, companiile care îşi concentrează activitatea de cercetare şi

dezvoltare, pe motive de eficienţă globală, îşi descoperă destul de curând

incapacitatea de a beneficia de progresul tehnic, din alte ţări decât cele de origine, sau

de a folosi inovaţiile create în filialele lor din străinătate, în operaţiile lor din restul

lumii. Concentrarea activităţilor de cercetare şi dezvoltare, sau de producţie, expun

companiile transnaţionale care apelează la această strategie la riscuri valutare

ridicate69.

Firmele care urmăresc o strategie globală se concentrează în principal pe

creşterea profitabilităţii prin obţinerea unei reduceri semnificative a costului ca efect

al curbelor de experienţă şi a celor de locaţie. Ele urmaresc în principal o strategie

de reducere a costului. Activităţile de producţie, de marketing, de cercetare şi

dezvoltare ale companiilor globale sunt concentrate în câteva locaţii favorabile.

Companille globale nu încearcă să îşi adapteze produsele sau strategia de marketing

la nevoile pieţelor locale întrucât această adaptare presupune şi o creştere a

costurilor cu producţii mai mici şi difernţiate, precum şi multiplicarea funcţiilor. De

aceea firmele globale preferă să ofere peste tot în lume un produs standardizat,

obţinând astfel maximum de beneficii din economii de scară. Avantajul de cost astfel

câştigat poate fi folosit pentru a susţine o strategie de vânzare la preţuri reduse.

În concluzie această strategie trebuie aleasă atunci când nevoia de adaptare

la piaţă este minimă şi presiunea reducerii costului este maximă, condiţii întâlnite

mai ales în industriile producătoare de bunuri industriale precum şi în industria auto .

Totuşi, în industiile producătoare de bunuri de consum aceste condiţii nu se

îndeplinesc, nevoia de adaptare fiind foarte mare, ceea ce face ca o stretegie globala

sa nu fie adecvată70.69 Bartlett / Ghoshal, , Transnational Management, text Cases and Reading în Cross Border Management , pag 24970 Hill, C, International Business:competing în the global marketplace, pag 370

3.1.4. Strategia transnaţională

Fiecare din abordările anterioare se bazează pe o ipoteză implicită cu privire la

cea mai bună metodă de a-ţi construi un avantaj competitiv mondial. Compania

globală porneşte de la premisa că sursa competitivităţii o constituie cea mai bună

poziţie din punctul de vedere al costului. Compania multinaţională consideră că rolul

principal în asigurarea performanţei îl joacă diferenţierea. Compania internaţională se

bazează pe inovaţie pentru a reduce costul şi pentru a creşte veniturile.

Tabelul nr.3.2 Strategia transnaţională: cadrul organizatoric71

Obiectivele strategice

Surse de avantaj competitivDiferenţe naţionale Economiile de scară Economiile de gamă

Obţinerea de eficienţă în operaţiunile curente

Beneficierea de pe urma diferenţelor în costurile factorilor, mai ales salariile şi costul capitalului

Extinderea şi exploatarea potenţialelor economii de scară în fiecare activitate

Partajarea investiţiilor şi a costurilor între diferitele produse, pieţe şi afaceri

Managementul riscurilor

Managementul diferitelor tipuri de risc ce rezultă din modificările pieţei sau ale politicii guvernamentale în privinţa avantajelor comparative ale ţărilor

Compromis între volumul producţiei şi flexibilitatea strategică şi operaţională

Portofoliu diversificat de riscuri şi crearea de opţiuni

Inovare, învaţare şi adaptare

Învăţarea din diferenţele sociale în privinţa proceselor şi sistemelor organizaţionalşe şi manageriale

Beneficierea de pe urma experieţei: reducerea costurilor şi inovare

Învăţare partajată între componentele organizaţionale în privinţa produselor, a pieţelor şi a afacerilor

Companiile care adoptă strategia transnaţională admit faptul că fiecare dintre

aceste adordări, deşi cu avantajele lor recunoscute, este doar parţială. Pentru a obţine

avantaje competitive la scară mondială, costurile şi veniturile trebuie urmărite corelat,

eficienţa şi inovaţia sunt deopotrivă importante, iar progresul şi tehnologia pot fi

descoperite sau obţinute oriunde în cadrul organizaţiei. De aceea compania

transnaţionala realizează o combinaţie binevenită a celorlalte strategii, urmărind

dezvoltarea eficienţei, a flexibilităţii şi a efectelor de învăţare simultan. Pentru a

71 adaptare după Bartlett şi Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading în Cross Border Management

atinge aceast obiectiv strategic ambiţios, o companie transnaţională trebuie să

dezvolte o configuraţie foarte diversificată de active şi capacităţi, în comparaţie cu

structura companiilor multinaţionale, globale sau internaţionale.

Compania globală tinde sa îşi concentreze toate resursele – de mai multe ori

chiar în ţara lor de origine – pentru a exploata economii de scară posibile în fiecare

activitate. Compania multinaţională îşi dispersează resursele între diferitele sale

operţiuni naţionale, pentru a putea răspunde adecvat cerinţelor pieţelor locale.

Compania internaţională tinde să centralizeze aceste resurse cheie pentru dezvolterea

diferitelor inovaţii şi să descentralizeze alte resurse pentru a permite inovaţiilor să se

adapteze internaţional.

Alte resurse pot fi centralizate la nivelul altor filiale, fenomen pe care l-am

putea numi excentralizare, mai degrabă decât decentralizare. Acesta este cazul

uzinelor care produc bunuri excesive în muncă, localizate în ţări cu forţă de muncă

ieftină (Europa de Est, Mexic sau Singapore). Stadiul avansat de dezvoltare al unei

anumite strategii poate impune localizarea, concentrarea resurselor relevante de

cercetare şi dezvoltare şi a activităţilor în ţări dezvoltate precum Germania, Japonia,

SUA. Această specializare foarte flexibilă, sau excentralizare, adaugă avantajelor

economiilor de scară un grad ridicat de flexibilitate în obţinerea unor resurse ieftine,

sau rare, precum şi capacitatea de adaptare la interesele politice naţionale.

În acest context, o companie transnaţională trebuie să dezvolte o configuraţie complexă şi mai diversificată de active şi capacităţi. Prima decizie în crearea acestei configuraţii priveşte alegerea resurselor care tebuie centralizate la nivelul operaţiunilor din ţara de origine, pentru a realiza economii de scară, dar şi pentru a apăra anumite competenţe cheie şi pentru a asigura controlul managerial adecvat. O astfel de sursă este tehnologia, care în general este centralizată în ţara de origine din motive strategice de securitate, dar şi pentru o concentrare a competenţelor. De asemenea, pentru diferite motive funcţia de trezorerie sau responsabilitatea dezvoltării managementului internaţional sunt localizate la nivel central, în ţara de origine a companiei transnaţionale pentru a facilita controlul acestor resurse cheie la nivelul managementului.

Desigur, există şi resurse pentru care decentralizarea la nivel regional sau local

este mai avantajoasă, fie pentru ca economiile de scară potenţiale sunt inferioare

câştigurilor aduse de o mai mare diferenţiere şi adaptare la piaţă, fie datorită nevoii de

o mai mare flexibilitate si reducere a riscului. Astfel, operaţiunile locale şi regionale

sunt în măsură să îşi acopere riscul fluctuaţiilor ratelor de schimb, al grevelor şi

dezastrelor naturale şi totodată să reducă costurile de logistică şi coordonare.

Rezultatul îl constituie o configuraţie complexă de active, resurse şi

competenţe, centralizate în ţara de origine, excentralizate în străinătate, sau

descentralizate la nivelul celorlalt operaţiuni ale firmei din străinătate. Mai mult,

compania integrează aceste resurse dispersate printr-un strâns lanţ de interdependenţe.

Astfel strategia transnaţională permite crearea unui avantaj competitiv printr-o gamă

mai largă de metode decât strategiile multinaţională, internaţională sau globală72.

Tabelul nr.3.3. Scopul strategic şi configuraţia activelor şi competenţelor în corporaţiile internaţionale, multinaţionale, globale, transnaţionale73.

STRATEGIA COMPANIEI

Internaţională Multinaţională Globală Transnaţională

Scopul strategic

Exploatarea capacităţilor

companiei prin atacarea pieţei internaţionale

Construirea unei flexibilităţi capabile

să răspundă diferenţelor

naţionale prin operaţiunile

naţionale puternice(National

competitive advantage)

Obţinerea de avantaje de costuri

prin operaţiuni centralizate la scară globală

(global production)

Dezvoltarea simultană a

eficienţei globale, a flexibilităţii şi a

capacităţii de învăţare globală (global learning)

Configuraţia activelor şi a

competenţelor de bază

Competenţele cheie centralizate,

restul competenţelor descentralizate

Descentralizată şi auto-suficientă, în

mod raţional

Centralizată şi dimensionată la

nivel global

Dispersată, independentă şi

specializată

În condiţiile unui mediu de afaceri mondial cât mai concurenţial, firmele

trebuie nu doar să exploateze economii de scară, ci şi să transfere tehnologie şi

72 Bartlett şi Ghoshal, Transnational Management, Text Cases and Reading în Cross Border Management, pag 25073Adaptare după Hill, Ch, op.cit, p.254

competenţe în cadrul firmei, toate în contextul nevoii continue de adaptare la cerinţele

noi şi dinamice ale pieţei. Mai mult, în cadrul unei corporaţii trasnaţionale, nu se mai

poate vorbi de concentrarea competenţelor distinctive ale firmei în ţara de origine,

întrucât ele pot apărea şi se pot dezvolta în orice altă parte a lumii. De aceea fluxul

cunoştinţelor şi produselor nu se mai realizează doar de la firma mamă la filiale, ci şi

în sens invers, de la filiale spre firma mamă, sau între filialele din diferite colţuri ale

lumii – proces numit “învăţare globală”(global learning).

Strategia transnaţională este alegerea optimă atunci când firma se confruntă

atât cu nevoia de adaptare a ofertei, cât şi cu un nivel ridicat al presiunii de reducere a

riscului. Atingerea ambelor obiective însă se dovedeşte adeseori o sarcină foarte

dificilă.

3.2. Orientarea culturala a organizatiilor

În faţa dezvoltării schimburilor internationale si a mondializarii economiei,una

Un exemplu de punere în practică a unei astfel de strategii este cazul companiei Caterpillar din Statele Unite ale Americii. Pentru a face faţă concurenţei puternice bazate pe costuri, Caterpillar şi-a reproiectat produsele astfel încât să înglobeze cât mai multe componente identice şi a investit în câteva facilităţi mari de producţie de componente, situate în locaţii favorabile, pentru a acoperi cerere globală şi pentru a realiza economii de scară. În acelaşi timp, firma creste numărul fabricilor de asamblare a componentelor, pe pieţele principale, unde adaugă produselor caracteristici distinctive, adaptându-le astfel la nevoile locale.

dintre problemele ce se ridică în faţa intreprinderilor constă în a gestiona relatiile

dintre societatea-mamă şi filialele din străinătate, în baza unor principii ce rămân a fi

definite şi ce pot varia în funcţie de alternativele şi de cultura întreprinderii. Situaţia

de a işi desfăşura activitatea la nivel internaţional generează un rol complex pe care

societatea-mamă trebuie sa il joace in relatia sa cu filialele din strainatate, mai ales in

ceea ce priveste activitatile de management, control si comunicare. Întreprinderea

trebuie să facă faţă unor situaţii complexe, diferite ca timp şi spaţiu, să răspundă

dimensiunii interculturale a echipelor şi a organizaţiei pe care le gestionează, astfel

incat, in final, să poată face faţă diversităţii aşteptărilor şi nevoilor pieţelor şi

populaţiei locale.

Pentru a răspunde acestui tip de dificultăţi, întreprinderea poate opta pentru

diferite modele, în functie de care să stabilească relaţiile sale cu filialele din

străinătate. Astfel, teoria şi practica economică delimitează patru mari modele:

etnocentric, policentric, regiocentric şi geocentric. Analiza acestor modele pleacă

în esenţă de la a delimita importanţa acordată de acestea elementelor specifice ale

centralizării şi descentralizării, precum şi interesului strategic de a recurge la

standardizare şi formalizare în ceea ce priveşte procedurile şi politicile companiilor si

corporaţiilor.

3.2.1. Modelul etnocentric

Aşa după cum indică şi denumirea sa, modelul etnocentric este centrat pe

cultura de origine a întreprinderii (companiei-mamă), întreprindere ce deţine

autoritatea (fiind centru de decizie) şi difuzează valorile sale ansamblului filialelor din

cadrul grupului. Acest model presupune ca deciziile strategice ale întreprinderii să fie

stabilite plecând de la obiectivele şi interesele societăţii-mamă. Compania caută,

înainte de toate, să aplice aceleaşi sisteme de gestiune ansamblului de filiale, luând ca

punct de reper standardele din ţara de origine.

Posturile-cheie sunt deţinute în marea lor majoritate de către persoane

provenind din cadrul societăţii-mama, numarul posturilor de conducere acordat

cadrelor locale fiind unul redus. Expatrierea se face de la sediul éé către filiale,

constituind astfel un mijloc prin care se asigură transferul valorilor şi aşteptărilor

Grupului către filialele locale. Putem spune deci că acest model favorizează

conformismul în defavoarea diversităţii, federalizând ansamblul actorilor implicaţi (în

speţă, filialele) în jurul culturii de origine a întreprinderii, permiţând in acest fel

instaurarea unui sistem de autoritate unică, uşor identificabilă, şi transmiterea către

exterior a unei imagini globale coerente. Principalele caracteristici ale modelului

etnocentric sunt sintetic prezentate în urmatorul tabel:

Atitudine sediu central – filiale CaracteristiciLeadership organizaţionalLuare a deciziilorControl Coordonare

Sediul central – centru de autoritate si decizieControl exercitat asupra filialelorDezvoltarea culturii comune a societăţii-mamă

Comunicare şi flux al informaţiilor De la sediul central către filialeResurse umane Cadre de conducere ale societăţii-mamă

în posturile cheie (centralizare) Politica de marketing Strategie de dezvoltare plecand de la

standardele ţării de origine

Tabelul 3.4 : Modelul etnocentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion

SUP,Paris,2005,p.109

Acest model prezintă însă şi numeroase limite, ce apar tocmai din faptul că

întreprinderea se poziţionează pe pieţe foarte diferite, aspect ce presupune răspunsuri

locale specifice. Adoptarea unui astfel de model este improprie în contextul unor

schimbări frecvente sau a unor soluţii ce trebuiesc elaborate în timp şi nu definite ex-

ante, în conjunctura unor probleme cu un grad ridicat de complexitate.

3.2.2. Modelul policentric

Abordarea policentrică presupune decizii strategice ale întreprinderii definite

în funcţie de culturile diferitelor ţări, cu scopul ca acestea sa fie cât mai aproape de

realitatea locală. Modelul policentric pune astfel accentul pe autonomia

organizatională şi culturală a filialelor, fiecare dintre acestea din urmă fiind

considerată drept o întreprindere naţională distinctă, ce deţine o reală influenţă în

cadrul procesului de luare a deciziilor. Astfel, cadrele de conducere locale sunt cele în

sarcina cărora cade asumarea responsabilităţii cu privire la derularea activităţilor

companiei, controlul societăţii-mamă fiind în acest fel limitat. Compania-mamă

recunoaşte astfel că valorile şi practicile prezente în ţara-gazdă sunt dificil de înţeles,

fiindu-i dificil să acţioneze eficient şi eficace în acest context.

Atitudine sediu central – filiale CaracteristiciLeadership organizationalLuare a deciziilorControl Coordonare

Autonomie de decizie acordată filialelorPăstrarea culturii organizaţionale si naţionale a filialelor

Comunicare si flux al informatiilor Flux limitat intre sediul central si filialeResurse umane Cadre de conducere locale în posturile

cheie (delegare de atribuţii) Politica de marketing Adaptarea politicii de marketing si a

politicii comerciale specificului local

Tabelul 3.5 : Modelul policentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP,

Paris,2005,p.110

Chiar dacă acest model de relaţionare şi tip de organizare favorizează iniţiativa

şi adaptarea la specificul local, ele prezintă ca inconvenient major o limitare a

sinergiilor, făcând mult mai dificilă formarea sentimentului de apartenenţă la un

acelaşi grup. Această lipsă de coeziune şi absenţa coerenţei interne constituie, din

acest punct de vedere, principalele riscuri asociate acestui model.

3.2.3. Modelul regiocentric

Regiocentrismul reprezintă un model ce are drept scop modificarea substanţei

analitice utilizate în general în procesul de management al întreprinderilor,

poziţionându-se intre viziunea mondială şi cea locală. Acest model încearcă să

răspundă şi să se plieze unei proximităţi a unor spaţii geografico-economice relativ

omogene, pentru a beneficia de economii de scară, dar fără a neglija în aceaşi măsură

realităţile de natură culturală. Potrivit acestui model, nu putem ignora factorul

cultural; în schimb, apare posibilitatea de a grupa în cadrul aceluiaşi spaţiu culturi ale

unor ţări apropiate ca şi caracteristici (istorie şi trecut comun, valori şi norme

împărtăşite, etc). Abordarea regiocentrică vizează deci divizarea lumii în blocuri

regionale mai mult sau mai puţin instituţionalizate (Europa, America de Nord, Asia de

Sud-Est, etc), grupând şi regrupând ţări având culturi asemănătoare, organizând şi

gerând activitatea economică în jurul respectivului bazin regional.

În cadrul acestui model, conducerea întreprinderilor este situată la nivel

regional (sedii regionale). Astfel, responsabilii si cadrele de conducere fac în principal

obiectul unei mobilităţi în interiorul regiunii, ce devine piaţa lor de referinţă.

Transferul către alte regiuni este, din acest punct de vedere, foarte rar, întreprinderea

încercând să favorizeze o cultură de proximitate intre ţările vecine, căutând realizarea

de sinergii pe plan economic, geografic şi cultural în aceste mari zone regionale.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici

Leadership organizationalLuare a deciziilorControl Coordonare

Putere sporită a centrelor regionale, cu prerogative în vederea contribuţiei la performanţele economice ale regiunii

Comunicare si flux al informatiilor Flux iniţiat în general de la sediile regionale sau din ţările implicate

Resurse umane Cadre de conducere ale regiunii în posturi cheie

Politica de marketing Strategie de dezvoltare ce pleacă de la sinergiile între ţările membre ale regiunii

Tabelul 3.6 : Modelul regiocentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP,

Paris,2005,p.111

În consecinţă, modelul regiocentric prezintă mai multe avantaje:

- permite constituirea de companii supranaţionale, respectând în acelaşi timp

diferenţele culturale dintre diferite grupe de ţări;

- dă posibilitatea cadrelor de conducere talentate de a putea gestiona pieţe

vaste cu un minim de coerenţă în acţiunile angajate.

Principala dificultate a acestui model este data de delimitarea frontierelor

regionale şi subestimarea anumitor diferenţe culturale între ţări, ce pot conduce la

erori de analiză. De exemplu, asocierea prea rapidă a unor ţări precum Vietnamul şi

Japonia, poate aduce prejudicii semnificative politicii de marketing şi strategiei

comerciale.

3.2.4. Modelul geocentric

Modelul geocentric încercă să poziţioneze întreprinderea pe o piaţă in general

globală, cu scopul precis de a implica ansamblul actorilor din cadrul Grupului

(societate-mamă şi filiale) în procesul de luare a deciziilor şi de punerea a acestora în

aplicare. În fapt, în cadrul modelului geocentric, deciziile strategice ale întreprinderii

sunt integrate unui sistem global de luare a deciziilor. Modelul geocentric este, în

consecinţă, construit în baza unei logici de reţea a filialelor internaţionale, reţea în

cadrul căreia societatea-mamă nu este altceva decât o unitate printre altele. Relaţiile

de cooperare între firme se bazează astfel pe o logică a ierarhiei. Goecentrismul

reprezintă modelul dominant adoptat de majoritatea marilor companii cotate la bursă,

la nivelul organizării relaţiilor între sediul central şi filialele sale.

Atitudine sediu central – filiale Caracteristici

Leadership organizationalLuare a deciziilorControl Coordonare

Sistem global de luare a deciziilor, printr-o strânsă colaborare între sediul central si filiale;Utilizarea atât a indicatorilor globali cât şi celor locali;Dezvoltarea unei culturi de grup pe plan mondial;

Comunicare si flux al informatiilor Flux bidirecţional între sediul central si filiale

Resurse umane Cadre de conducere recrutate în functie de experienţa si compeţenta lor, fără luarea în considerare a naţionalităţii

Politica de marketing Strategie de dezvoltare la nivel mondial

Tabelul 3.7 : Modelul geocentric

Adaptare dupa: Meier, Olivier – „Management Interculturel”, Ed. Gestion SUP,

Paris,2005,p.113

Modelul geocentric corespunde, în general, unui stadiu avansat de dezvoltare a

intreprinderii pe piaţa internaţională, vorbind in speţă despre companiile

transnaţionale. În acest tip de organizaţie, naţionalitatea nu reprezintă un criteriu

determinant in materie de recrutare şi numire a cadrelor de conducere în posturi de

responsabilitate si management ierarhic superior. Responsabilităţile sunt trasate in

funcţie de experienţă şi competenţă, fără a fi luate în calcul originea culturală a

aplicanţilor. Expatrierea cadrelor, din aceasta perspectivă, nu se mai face doar intr-un

unic sens, dinspre societatea-mamă spre filiale, ci şi între filiale, precum şi dinspre

filiale spre societatea-mamă.

CAPITOLUL IV

COMPORTAMENT ŞI STILURI DE MANAGEMENT LA NIVEL

INTERNAŢIONAL

Stilurile culturale de management si de comportament in afaceri, specifice

diferitelor naţiuni sau grupuri culturale, reprezintă un cumul al modalităţilor

de manifestare a influenţei variabilei culturale asupra modului de desfăşurare a

activităţilor în cadrul organizaţiilor. Această secţiune are rolul de a evidenţia

diferenţele fundamentale dar şi similarităţile între diferitele culturi ale lumii, în cadrul

afacerilor internaţionale. Analiza fiecărui stil naţional de management va porni de la

o prezentare a principalelor caracteristici culturale ale naţiunii în cauză, iar ulterior va

aborda anumite aspecte comportamentale cu impact deosebit asupra procesului de

management.

4.1. Comportament şi stil de management Nord-american

Datorită importanţei pe care americanii o au în sfera comerţului internaţional

este foarte important ca în derularea afacerilor cu aceştia să cunoaştem unele aspecte

privind cultura şi etica americanilor, precum şi modul de a privi unele aspecte de

comunicare şi comportament74.

O caracteristică observată de străini este felul neprotocolar de a se purta al

americanilor. Oamenii de afaceri americani, la fel ca şi aşa numiţii americani

obişnuiţi, îşi spun pe nume, glumesc între ei şi folosesc un vocabular şi un ton al vocii

neconvenţionale. Se pot îmbrăca relativ fără pretenţii; bărbaţii îşi scot haina sau îşi

lărgesc nodul la cravată dacă participă la şedinţe lungi. Deoarece pun un semn de

egalitate între convenţionalism şi disconfort, le vor cere şi celorlalţi să “ se relaxeze”

în timpul întâlnirilor de afaceri. Chiar dacă par neprotocolari şi relaxaţi, în general,

membrii executivului unei firme americane muncesc din greu. Ei îşi dedică multe ore

- 16 sau 18 ore pe zi - slujbelor lor. Consideră că munca este mult mai importantă

decât familia şi relaţiile sociale. Americanii folosesc termenul “workaholic”75 pentru a

descrie o persoană dedicată muncii sale, care petrece mult timp la slujbă şi care nu se

gândeşte la nimic altceva. Persoanele obsedate de muncă nu sunt o raritate în lumea

74 Georgescu, Toma – Tehnici de comerţ exterior” , Ed. Sylvi, Bucureşti 1997, pag. 96 – 98.75 obsedat de muncă

americană a afacerilor. Cei care deţin funcţii de conducere îi pun adesea în încurcătură

pe omologii lor străini executând munci manuale sau făcând lucruri care în alte părţi

intră în sarcina celor cu poziţii inferioare - servesc cafeaua, aranjează mobila în sala

de şedinţe sau apelează la calculator pentru a rezolva o problemă ivită în timpul unei

întâlniri de afaceri.

Majoritatea afacerilor internaţionale implică numai membrii executivului unei

firme. Ei se întâlnesc, explorează posibilele relaţii de afaceri, negociază contracte,

apoi se întorc în birourile lor, la activitatea de rutină. Unii membrii ai executivului

firmelor străine petrec mai mult timp în Statele Unite şi au ocazia să observe şi alte

aspecte ale lumii afacerilor americane, nu numai felul în care se comportă cei cu

funcţii de conducere. Dacă vor continua să lucreze împreună cu cei din executiv sau

vor supraveghea activitatea muncitorilor americani, vor trebui să se acomodeze cu

munca la nivelurile inferioare ale instituţiei respective. Cu cât vor înţelege mai bine

cum este organizată întreprinderea şi cum se lucrează acolo, cu atât vor fi mai

eficienţi.

Noţiunea de egalitate76 împărtăşită de americani influenţează puternic tot

ceea ce se petrece în instituţiile americane. Deşi oamenii de la diferitele niveluri sunt

conştienţi de diferenţele dintre ei, nu îşi vor arăta superioritatea sau inferioritatea în

mod deschis. Străinii care au conştiinţa rangurilor se vor simţi jenaţi de modul relativ

relaxant şi neprotocolar în care interacţionează angajaţii cu o poziţie inferioară cu cei

care au un statut social superior. O altă manifestare a principiului egalităţii îl

reprezintă faptul că predomină regulile scrise. Dacă oamenii sunt consideraţi egali,

atunci trebuie să fie trataţi corect sau “imparţial”, adică fără a se face referire la

personalitatea lor particulară. Nepărtinirea este bine asigurată din punctul de vedere

american, dacă există reguli şi proceduri care se aplică, în mod egal tuturor. Deci vor

exista reguli scrise pentru angajarea, pregătirea, evaluarea şi concedierea angajaţilor.

Există procedee scrise pentru rezolvarea plângerilor salariaţilor. Există fişe de post,

reguli de protecţia muncii şi reguli pentru „pauze” (perioade de odihnă). Regulile

scrise trebuie respectate în totalitate şi cu corectitudine77.

76 Constantinescu, Dan Anghel – „Management comparat”, Ed. Semne, Bucureşti 1999, pag. 200 – 203.77 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – „Negotiation differences between two diverse cultures. An industrial seller’s perspective”, European Journal of Marketing, vol. 30, nr. 4, 1996, pag.20-39

Străinii pot gândi că constrângerile impuse de americani prin intermediul

acestor norme sunt excesive, mai ales atunci când regulilor companiei li se adaugă

cele ale sindicatelor.

S-ar putea că străinii să asiste la o mai mare fluctuaţie a angajaţilor decât cea

cu care sunt obişnuiţi. Societatea americană este încă o societate mai mobilă decât

altele, aşa că oamenii îşi schimbă serviciul relativ uşor. Este neobişnuit să întâlneşti

un sentiment puternic de loialitate faţă de companie la nivelurile inferioare ale firmei

respective. Oamenii îşi câştigă traiul prin intermediul slujbelor, şi nu contează de cine

sunt plătiţi. Fac ceea ce trebuie să facă, sunt plătiţi, apoi se duc la casele lor. Cadrele

de conducere caută adesea moduri prin care să sporească devotamentul salariatului

faţă de companie, considerând ca angajaţii care sunt mai “loiali” vor fi mai productivi.

În ceea ce priveşte negocierile internaţionale, americanii s-au impus prin

calităţile şi caracteristicile negociatorilor, care au tendinţa de a-i domina pe

parteneri78. Stilul de negociere american se caracterizează în primul rând prin

personalităţile negociatorilor, aceştia fiind în general persoane sincere şi calde,

încrezătoare în forţele proprii şi pozitive în modul de a gândi79. Negociatorii ce îl

folosesc intră la tratative încrezători, negociază hotărât şi impersonal, având o

sensibilitate emoţională moderată. Aceştia vorbesc declarativ şi încep rapid

conversaţii exuberante. Negocierea este văzută ca un proces competitiv, sănătos şi

constructiv, ea purtându-se pe bază de oferte şi contraoferte repetate80.

Negociatorii americani abordează negocierea ca pe un joc de ping-pong,

accentul fiind pus pe rapiditate şi eficienţă. Ei au o tendinţă mare de asumare a unor

riscuri81. Negociatorul este evaluat, de regulă, global şi nu în funcţie de rezultatul

fiecărei tranzacţii. Ei îşi iau marjă de preţ pentru a acoperi anumite nerealizări de

contract. Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind

câştigul. Punctele sale ţări se manifestă în special în faza negocierilor ofertelor, el

încercând să se îndrepte cât mai rapid către această fază. Negociatorii americani sunt

78 idem79 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 203 – 20780 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit. 81 idem

extrem de agili şi nu au nevoie decât de zece minute de pauză ca să îşi schimbe

complet strategia şi tacticile. În modul său de a negocia, el presupune că şi partenerii

joacă după aceleaşi reguli82. De aceea companiile americane îşi vor trimite

negociatorii pe teren înarmaţi cu o autoritate neobişnuit de mare. Foarte adesea, ei vor

presupune că şi adversarii lor dispun de aceeaşi autoritate şi se vor arăta extrem de

dezamăgiţi că trebuie să stea de vorbă cu „portarii care se prefac că sunt directori”.

Individualişti de la natură83 (au deviză „Eu sunt eu şi sunt cel mai bun”), pot fi

şi coechipieri foarte buni, dar cu condiţia să aibă mână liberă în alcătuirea echipei. Ei

merg pe ideea că lucrul în echipă furnizează idei celui care ia decizia. Deciziile sunt

luate pe baza corelării costuri - beneficii (scopul final urmărit este profitul), iar cei

care iau deciziile sunt adesea influenţaţi de interese neetice, încercând să evite

implicaţiile şi conflictele de interese. Argumentaţia este bazată pe elemente de

eficienţă, iar negocierea se face „punct cu punct”, cu aproprierea treptată spre o

soluţie de compromis.

Acţiunile de protocol sunt destinse; se practică şi invitarea partenerilor la

domiciliul negociatorului, iar soţiile joacă un rol important în acţiunile de protocol.

Uneori sunt organizate acţiuni de protocol la mari restaurante sau acţiuni vizând

obosirea sau „îndatorarea” partenerului prin vizite la baruri sau cabarete de „noapte”.

Spre deosebire de alţi parteneri, negociatorii americani consideră că factorul financiar

este elementul esenţial, prioritar pentru succesul în negocieri.

Unul dintre „daltonismele” americanilor constă în convingerea că tot restul

lumii ar vrea să fie ca ei (au o lipsă de cunoştinţe şi interes faţă de ţări şi culturi

străine). În plus, ei chiar cred că toate pieţele din lume ar trebui să fie tot atât de

deschise ca şi a lor. Chiar şi atunci când vă aflaţi pe propriul dumneavoastră teren,

americanii vor dori să joace tot după regulile lor. Iar dacă vă aflaţi la ei acasă, avocaţii

lor vor avea grijă să vă expună detaliat aceste reguli.

Stilul americanilor este foarte direct şi vor încerca să impună acest lucru şi

părţii adverse. A nu te conforma înseamnă să fii etichetat drept mincinos. Americanii

82 Scott, Bill – „Arta negocierii”, Ed. Tehnică, Bucureşti 1998, pag. 117 - 11883 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.

vor să-i priveşti drept în ochi şi să spui lucrurilor pe nume. Adoră confruntarea în

câmp deschis şi nu sunt deloc subtili în practica metodelor de intimidare. Americanii

joacă pe bani mulţi şi serios - ce-i câştigat este bun câştigat şi nu se mai dă niciodată

înapoi84.

În general, negociatorii americani vor porni de pe o poziţie puternică (cel puţin

în mintea lor) şi se vor arăta extrem de zgârciţi cu concesiunile85. Au învăţat în timp să

fie răbdători, deci pot să aştepte până la finalul discuţiilor pentru a face concesii - dacă

se dovedeşte necesar. Părţile „cedează” într-o oarecare măsură pentru ca să se ajungă

la o înţelegere. Americanii sunt învăţaţi să considere compromisul ca pe un lucru bun.

Americanii consideră ca, în general, oamenii rezolvă divergenţele de păreri prin

intermediul discuţiilor şi compromisului. Desigur, există idei diferite despre nivelul

acceptabil al compromisului, dar în general o înţelegere politică ce rezulta dintr-un

compromis între părţile rivale este, prin definiţie, un lucru bun. S-ar putea ca această

părere a americanilor în legătură cu acceptarea compromisului să nu fie împărtăşită şi

de alţii. Compromisul poate fi privit ca o renunţare la principii, la un punct de vedere

corect. Cei care văd astfel compromisul vor obţine o imagine negativă asupra acelor

aspecte ale sistemului american pe care americanii înşişi le consideră pozitive.

Conversaţia tipică între americani ia de obicei forma unui schimb de replici

spirituale. Nimeni nu vorbeşte prea mult. Vorbitorii pronunţă adesea doar câteva

propoziţii. Americanii au tendinţa de a-şi pierde răbdarea cu oamenii care vorbesc

prea mult. Reuşesc cu greu să fie atenţi atunci când cineva spune mai multe propoziţii

o dată, aşa cum fac nigerienii, arabii sau alţii. Americanii admiră concizia sau ceea ce

numesc “ a trece la chestiune”.

Americanii acordă puţină importantă interacţiunii rituale. Nu există decât

puţine interschimburi rituale: “How are you?”86, “I’m fine thank you.”87, “Nice to

meet you”88 şi “Hope to see you again.”89 Aceste fraze se spun în anumite împrejurări

84 Pistol, Gh.M. – „Negocieri şi uzanţe de protocol”, Ed. Fundaţia “România de Mâine”, Bucureşti 1999, pag. 48 – 49.85 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.86 “Ce mai faceţi?”87 “Sunt bine, mulţumesc!”88 “Îmi pare bine să vă cunosc”89 “Sper să ne revedem curând”

pe care americanii învaţă să le recunoască şi, ca în orice interschimburi rituale,

reprezintă mai degrabă forma decât substanţa. Aceasta înseamnă că întrebările trebuie

puse şi declaraţiile trebuie făcute în alte împrejurări, fără a avea prea mare importanţă

ce anume simt sau gândesc de fapt persoanele implicate. După părerea multor

americani, oamenii care depind de interschimburile rituale sunt “prea rezervaţi”

sau “prea politicoşi”, nedorind să-şi arate adevărata fire şi ce gândesc. În general,

americanii nu au răbdare să asculte lungile interschimburi rituale despre sănătatea

membrilor familiei - obişnuite între latino-americani - sau invocările bunăvoinţei

fiinţei supreme - comune între arabi - , considerându-le pierdere de timp.

A treia formă de interacţiune, una pe care americanii au tendinţa de a o evita,

este discuţia în contradictoriu. Americanii presupun că o ceartă cu o altă persoană va

avea drept rezultat sfârşitul relaţiei dintre ei. Ei nu concep cearta ca pe un “sport” sau

o petrecere agreabilă a timpului. Dacă americanii discută ceva şi în cursul discuţiei

apare o divergenţă de opinii, ei vor spune probabil “ Să nu ne certăm în legătură cu

asta”. Ei vor prefera să găsească zone de înţelegere, vor schimba subiectul sau chiar

se vor îndepărta de persoana cu care vorbesc. Nu este deci surprinzător că oamenii

cărora le place să se certe sunt etichetaţi ca “stăruitori”, “agresivi” sau “încăpăţânaţi”.

Dacă o discuţie în contradictoriu nu poate fi evitată, americanii cred că poate fi

purtată pe un ton calm, moderat şi minim de gesturi. Vocile puternice, folosirea

viguroasă a braţelor, mai multe persoane vorbind odată - pentru majoritatea

americanilor acestea sunt semne ce prevestesc o bătaie sau un neproductiv “schimb de

strigăte”. Ei cred că oamenii ar trebui “să-şi păstreze sângele rece” atunci când îşi

prezintă punctele de vedere.

Asta nu înseamnă că americanii nu se ceartă . Cu siguranţă că există unii care

o fac chiar în situaţii interpersonale. Totuşi, în general, preferă să nu o facă . Una din

consecinţele aversiunii lor faţă de discuţiile în contradictoriu este că nu prea se pricep

să-şi apere verbal punctele de vedere. şi un rezultat al acestei situaţii este că s-ar putea

să pară mai puţin inteligenţi decât sunt în realitate.

Cea de-a patra formă de interacţiune este dezvăluirea despre sine.

Conversaţiile cu un număr mare de schimburi de banalităţi (sau de interschimburi

rituale), de obicei, au rezultat un nivel scăzut al dezvăluirii de sine. Asta înseamnă că

oamenii implicaţi dezvăluie puţin, dacă nu cumva nimic despre viaţa lor personală.

Americanii socotesc “personale” în acest context sentimentele şi părerile despre

probleme controversate. în majoritatea situaţiilor americanii dezvăluie puţine lucruri

personale. Femeile discută mai mult despre ele cu alte femei decât cu bărbaţii, iar

bărbaţii spun şi mai puţin . Desigur, între prieteni se fac mai multe dezvăluiri despre

sine.

Probabil că americanii nu exagerează cu dezvăluirile despre sine în întâlnirile

interpersonale. Străinii care sunt obişnuiţi să spună mai multe despre ei înşişi s-ar

putea simţi frustraţi în eforturile lor de a-i cunoaşte pe americani. Cei obişnuiţi să

dezvăluie mai puţine despre sine se vor simţi jenaţi de unele de lucrurile pe care le

discută americanii.

Americanii apelează mai mult la cuvinte decât la comportamentul non-

verbal pentru a-şi transmite mesajele90. Ei cred că este important să fii în stare “să

vorbeşti” şi “să spui ce gândeşti”. Admiră pe cei care au un vocabular relativ bogat şi

care se pot exprima clar şi inteligent, dar nu au încredere în cei care sunt după părerea

lor excesiv de clari. Persoane cu un vocabular considerabil vor fi probabil etichetate

ca “supraeducate” sau “snobi” .

Oamenii ce aparţin altor culturi , mai ales arabii , iranienii şi unii europeni,

mai ales sud-europeni, preţuiesc uşurinţa în exprimare mai mult decât o fac

americanii. Aflaţi în SUA ei vor avea două reacţii diferite faţă de reacţiile pe care le

au americanii:

1. se vor mira că aceştia par suspicioşi fată de ei ,

2. vor presupune că americanii de vreme ce nu pot susţine o discuţie (sau o

discuţie în contradictoriu) nu sunt probabil prea inteligenţi sau bine

informaţi .

Preferinţa americanilor pentru mijloacele de comunicare verbale în dauna

celor nonverbale se referă şi la cuvântul scris. Pentru americani cuvintele sunt

90 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.

importante, iar cele scrise sunt câteodată mai importante decât vorbele. Înţelegerile

formale, contractele şi hotărârile se încheie de obicei în scris. Oamenii de afaceri

străini sunt uneori puşi în dificultate deoarece nu acordă suficientă atenţie (după

standardele americane) notelor scrise , procedurilor sau scadenţelor.

Cuvântul scris este foarte important pentru oamenii de afaceri americani. Ei

iau note în timpul discuţiilor, au dosare în legătură cu diferite proiecte, iar în timpul

şedinţelor se întocmesc “procese-verbale”. Contractul şi înţelegerea trebuie făcute în

scris pentru a fi luate în serios, şi fiecare cuvânt scris este important. Trebuie să fie

cuvântul corect, cel care exprimă clar drepturile şi obligaţiile părţilor.

Deci pentru americanii implicaţi în afaceri pare perfect natural să-şi consulte

avocaţii în legătură cu contractele şi înţelegerile încheiate. Avocaţii ştiu cum să aleagă

cuvintele potrivite şi să interpreteze corect documentele. Americanii nu pricep de ce

oamenii din alte părţi consideră potrivite înţelegerile verbale. Oamenii de afaceri din

străinătate s-ar putea să se considere insultaţi de insistenţa americanilor de a încheia

înţelegeri scrise, văzând atitudinea acestora ca o dovadă a neîncrederii în el.

În ceea ce priveşte înfăţişarea generală şi îmbrăcămintea, se pot face cu greu

generalizări despre americani. Este greu să spunem că americanii, ca şi oamenii din

alte părţi ale lumii, au anumite idei despre stilurile de a se îmbrăca atractiv sau

neatractiv, potrivit sau nepotrivit cu o anumită împrejurare. Aceste idei se schimbă din

timp în timp deoarece se supun capriciilor modei. La fel se petrec lucrurile cu

pieptănăturile, cosmeticele sau bijuteriile, toate acestea fiind aspecte ale

comportamentului nonverbal. De obicei, aflaţi într-o altă ţară, străinii se evidenţiază

prin coafură, îmbrăcăminte (şi încălţăminte), folosirea cosmeticelor, care-i deosebesc

de indigeni.

Mişcările corpului reprezintă un aspect important al comunicării nonverbale.

Mulţi străini cred că pot deosebi un „mod de a merge” specific americanilor : aceştia

se deplasează cu paşi repezi, cu pieptul înainte, mişcându-şi viguros braţele. Toate

acestea creează impresia că americanii ocupă mai mult spaţiu decât în realitate şi că

sunt aroganţi.

În ceea ce priveşte mişcările pe care le fac în timp ce vorbesc, americanii vor

folosi aşa numita gestică „moderată” potrivită. Ei se servesc de mişcările mâinilor şi

braţelor pentru a sublinia sau clarifica cele spuse, dar în general nu vor apela la o

gestică în care coatele să depăşească nivelul umerilor. Excepţie fac semnele de bun-

venit sau la revedere, votarea prin ridicarea mâinii, încercarea de a atrage atenţia.

Despre oamenii care îşi ridică mâinile deasupra umerilor în timp ce vorbesc se spune

că „dau din mâini”, lucru considerat ca simptom al unei emotivităţi excesive şi poate

chiar al mâniei. Italienii, grecii şi unii latino-americani sunt consideraţi de către

americani „prea emotivi” sau „temperamentali” din pricina gesturilor viguroase cu

care îşi însoţesc adesea spusele.

Pe de altă parte, oamenii care îşi ţin mâinile şi braţele pe lângă corp în timp ce

vorbesc vor fi consideraţi „prea rigizi”, „ţepeni”, „formali” sau „prea politicoşi”.

Adeseori, americanii se referă în acest fel la chinezi şi japonezi (mai ales la femei).

În majoritatea societăţilor există gesturi standard pentru anumite situaţii de

fiecare zi: întâmpinarea cuiva (un gest ce însoţeşte un „buna ziua”), despărţirea de

cineva (un gest ce însoţeşte un „la revedere”), invitaţia, mişcările capului ce semnifică

aprobarea dau dezaprobarea şi număratul pe degete.

Străinii trebuie avertizaţi că americanii s-ar putea să înţeleagă greşit anumite

gesturi pe care ei le folosesc, dar americanii nu. De exemplu, oamenii din anumite

părţi ale Indiei îşi mişcă de obicei capetele, desenând un fel de opt, atunci când

ascultă pe cineva. Pentru ei asta înseamnă: „Ascult, înţeleg”. Americanii nu au un gest

similar. Mişcarea capului indianului nu seamănă cu cea prin care americanii indică

faptul că sunt de acord cu ceva (capul se mişcă de sus în jos) sau că nu sunt de acord

(capul se mişcă dintr-o parte în altă). Or asta e cu totul altceva. Gestul respectiv va

sugera americanilor că pe indian îl doare gâtul, că are un muşchi întins pe care

încearcă să-l elibereze prin mişcarea capului.

Atunci când vorbeşte cu un indian pe care, probabil, îl doare gâtul, s-ar putea

ca americanul să fie preocupat de „ciudatele” mişcări ale capului şi să-şi piardă şirul.

Acesta este unul dintre pericolele deosebirilor în comunicarea nonverbală. Gesturile şi

poziţiile „ciudate” pot distrage atenţia.

Sociologii discută încă în contradictoriu cu privire la existenţa unor „expresii

faciale” care au aceeaşi semnificaţie pentru oamenii de pretutindeni. Se poate spune

că, în general, pe feţele americanilor pot fi citite mai multe sentimente decât pe feţele

asiaticilor, dar mai puţine decât pe cele ale latino-americanilor sau sud-europenilor.

Străinii care nu sunt siguri de semnificaţia unei expresii faciale a americanilor pot

pune întrebări în legătură cu aceasta.

Zâmbetul este o expresie facială ce provoacă confuzii. Americanii asociază

zâmbetul cu fericirea, bucuria şi amuzamentul. Rar realizează că mulţi asiatici

zâmbesc (şi chiar chicotesc) atunci când sunt tulburaţi şi încurcaţi.

Contactul vizual este un aspect foarte complex, subtil şi important al

comportamentului nonverbal. Problema este simplă: atunci când vorbeşti cu o altă

persoană la ce priveşti? Există deosebiri culturale evidente în felul în care oamenii

răspund la această întrebare. Americanii sunt educaţi să nu aibă încredere în cei care

„nu-i privesc în ochi” atunci când vorbesc cu ei. Adevărul e că americanii nu privesc

ţintă în ochi interlocutorului în mod continuu decât atunci când sunt îndrăgostiţi de

persoana respectivă. Ei te privesc în ochi când încep să vorbească, apoi se uită în altă

parte şi, periodic, privesc din nou în ochii interlocutorului. Privesc în ochii celuilalt

atunci când ajung la sfârşitul propoziţiei sau când sunt gata să-l lase şi pe acesta să

vorbească.

Atunci când ascultă o altă persoană, americanii vor privi mult timp în ochii

acesteia, dar din când în când se vor uita şi în altă parte. Străinii care nu au obiceiul de

a se uita în ochii interlocutorului vor observa, dacă sunt atenţi, că americanii din jur

nu se simt în largul lor. La fel şi aceia care au obiceiul să se uite mai mult timp sau să

privească fix în ochii persoanelor cu care vorbesc. Americanii simt că ceva nu este în

regulă cu interlocutorul dacă acesta nu îi priveşte în modul descris mai sus.

Un alt aspect al comportamentului nonverbal puternic influenţat de cultură se

referă la spaţiu şi distanţă. Este amuzant să urmăreşti o conversaţie între un american

şi cineva care aparţine unei culturi în care obiceiurile legate de „distanţa

conversaţională” sunt diferite. Dacă vorbeşte cu un grec, latin sau arab, americanul se

va retrage deoarece persoana respectivă are tendinţa de „a se apropria prea tare”. Pe

de altă parte, dacă interlocutorul este un japonez, americanul va încerca să se aproprie

deoarece japonezul insistă să stea „prea deoparte”. În aceste situaţii, partenerii de

conversaţie se pot deplasa prin toată încăperea tot încercând să se apropie şi să se

retragă, fiecare dorind să menţină distanţa conversaţională „normală”. În acest timp,

ambii interlocutori sunt vag jenaţi şi, probabil, îşi judecă negativ partenerul. „Sunt

reci şi nesimţitori”, vor gândi latino-americanii despre nord-americanii care se tot

îndepărtează. „Sunt insistenţi şi aroganţi”, gândesc japonezii.

Noţiunile legate de timp variază în funcţie de cultură. Americanii concep

timpul că pe un fel de linie ce se îndreaptă din trecut, prin prezent, spre viitor. Ei nu se

gândesc la timp ca la ceva ciclic.

Deoarece cred în importanta folosirii cu înţelepciune a timpului şi îndeplinirea

sarcinilor propuse, membrii executivului unei firme americane vor “trece direct la

afaceri”. Ei nu-şi vor pierde timpul cu „formalităţi” sau cu lungi şedinţe preliminare.

De fapt, ei se simt mai degrabă jenaţi dacă trebuie să interacţioneze pur social în timp

ce muncesc. În general, americanii nu au nici un interes să îi cunoască personal pe cei

cu care au relaţii de afaceri. Atât timp cât consideră că partea cealaltă este demnă de

încredere în tranzacţiile comerciale şi că are competenţa de a furniza produsul sau

serviciul în discuţie, americanii vor proceda într-o manieră impersonală. Ei apreciază

hotărârea şi eficienţa. Interesul pentru relaţiile umane se află destul de jos pe scala

priorităţilor. Vest-europenii acţionează asemănător, dar oamenii din celelalte părţi ale

lumii găsesc modul de a discuta al americanilor rece şi incomod.

Chiar dacă par a fi sociabili la un dineu sau o recepţie la care sunt invitaţi şi

oameni de afaceri străini, scopul principal al americanilor este de a discuta afaceri şi

nu de a-i cunoaşte personal pe ceilalţi.

Punctualitatea şi respectarea programului sunt importante. Întâlnirile şi

şedinţele încep şi se termină “conform programului”. Subiectul care va fi tratat în

timpul întâlnirii sau al şedinţei trebuie epuizat până la sfârşitul acesteia. Tergiversările

provoacă năruirea planurilor. A nu respecta programul este considerat un exemplu de

prost management91.

Şedinţele sunt un fenomen obişnuit în lumea afacerilor, dar modul de

desfăşurare a acestora variază mult, nu numai de la ţară la ţară, ci chiar de la

întreprindere la întreprindere. Şedinţele pot avea scopuri diferite - se schimbă

informaţii, se dau instrucţiuni, se încearcă ridicarea moralului, se discută probleme ,

se sugerează soluţii, etc. Aceste scopuri variate pot fi cumulate într-o proporţie ce

diferă de la ţară la ţară şi de la firmă la firmă. Americanilor le place să cunoască în

mod explicit scopul şedinţei. În acest sens ei vor întreba “Care este rostul acestei

întâlniri?”. Rolul celui care conduce şedinţa diferă şi el. Conducătorul poate deschide

şedinţa, vorbeşte, apoi închide şedinţa. Sau poate juca rolul moderatorului, deschizând

şedinţa şi apoi lăsându-i pe ceilalţi să discute şi să ia hotărâri. Rolul celor ce participă

la întâlnirea respectivă diferă de asemenea. Pot să stea liniştiţi şi să asculte sau să facă

sugestii, să comenteze, să se opună ideilor formulate de antevorbitori.

În şedinţa americană ideală, conducătorul încurajează participarea activă a

celor care ar putea avea idei constructive. În astfel de întruniri oamenii aduc idei şi

informaţii care ar putea face lumină în subiectul discutat. Îşi exprimă dezacordul faţă

de cele spuse de alţii în mod deschis şi cu asprime. Străinii care asistă la aceste

şedinţe s-ar putea să fie şocaţi; ei sunt obişnuiţi cu altfel de întâlniri, mai formale, în

respectul ierarhiei, în care conducătorul controlează cu fermitate tot ceea ce se

petrece, iar participanţi fie tac, fie ascund faptul că nu sunt de acord cu cele spuse de

alţii.

În şedinţele americane, problemele sunt rezolvate adesea prin vot. Americanii

afirmă că “majoritatea decide” - nu numai în acest context ci şi în altele. Practicarea

votării în şedinţe îi poate deconcerta pe străinii care sunt obişnuiţi cu un sistem în care

deciziile trebuie să fie unanime sau cu unul în care hotărârile sunt luate de cei care au

competenţă să o facă.

91 Chiriacescu, Adriana – „Comunicarea în procesul de negociere şi formarea negociatorului de afaceri” , Ed. ASE, Bucureşti 1999, pag. 107 – 108.

În fine un ultim aspect al comportamentului nonverbal este tăcerea. Cu

excepţia situaţiilor în care se află în prezenţa unor persoane pe care le cunosc foarte

bine, americanii nu se simt în largul lor dacă într-o conversaţie intervin perioade de

tăcere. Dacă o conversaţie lâncezeşte mai mult de câteva secunde, vizitatorii străini

atenţi vor observa că americanii vor încerca repede să găsească ceva de spus. Aproape

orice comentariu este preferabil, din punctul lor de vedere, tăcerii. Zece sau

cincisprezece secunde de tăcere vor provoca o transpiraţie nervoasă pe frunţile

americanilor.

În ceea ce priveşte cadourile, comparativ cu alte popoare, americanii oferă

cadouri într-un număr relativ mic de ocazii şi unui relativ mic cerc de persoane92.

Deoarece a oferi daruri persoanelor care nu se aşteaptă la ele poate provoca jenă

reciprocă şi poate conduce chiar la bănuiala că acela ce oferă cadouri încearcă să

influenţeze pe cel care le primeşte, într-un mod nepotrivit, vizitatorii străini vor trebui

să acorde atenţie obiceiurilor americane legate de oferirea darurilor. În general,

americanii oferă cadouri rudelor şi prietenilor apropiaţi. În mod frecvent, oferă daruri

(flori, vin sau bomboane) gazdelor. Nu oferă, în mod normal, cadouri profesorilor,

partenerilor de afaceri sau altor persoane care ar putea acorda sau nu un tratament

preferenţial. De fapt, a face cadouri celor care pot acorda sau retrage favoruri poate fi

privit că o încercare nepotrivită de a obţine acele favoruri. De obicei, americanii trimit

o felicitare de Crăciun tuturor cunoştinţelor şi uneori partenerilor de afaceri.

4.2. Comportament şi stil de management japonez

Japonia reprezintă pentru mulţi străini un paradox şi o sursă de permanente

întrebări. Esenţa psihologiei japoneze este surprinsă de conceptul amae. Acesta se

caracterizează printr-un sentiment de dependenţă şi întrajutorare interpersonală între

membrii societăţii. Între două persoane adulte, conceptul amae ia forma unui

ataşament emoţional, ce împiedică persoana dependentă să adopte un comportament

iraţional sau să-şi asume responsabilităţi individuale şi obligă superiorul să protejeze

persoana dependentă.

92 Baldrige, Letiţia – „Codul manierelor în afaceri” , Ed. Business Tech International, pag. 173 - 179

În ceea ce priveşte viaţa socială şi de familie, nu există diferenţe structurale93.

În Japonia, autoritatea părinţilor este mai puternică, iar legăturile de familie sunt mai

strânse. Diferenţele sunt mult mai evidente în grupurile extrafamiliare. De exemplu,

conducătorul sau şeful este “tatăl” oamenilor. Persoana aflată pe un nivel ierarhic mai

înalt are calitatea de “oyabun”94, fiindu-i subordonaţii mai mulţi “kobuni”95, pe care îi

tratează în mod egal, fără discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor

kobunilor săi este obligatoriu, altfel îşi pierde statutul de oyabun. În cadrul acestui

sistem de relaţii, un oyabun poate avea mai mulţi kobuni, însă kobunul nu poate avea

decât un singur oyabun. Această relaţie determină structura de grup în sistemul

japonez, care este o structură foarte statică şi rigidă, în care nimeni nu poate interveni

între legăturile verticale deja stabilite. Structura unui grup în Japonia, inclusiv cea a

grupurilor de muncă, se bazează pe o astfel de încrengătură de relaţii interpersonale.

Conceptul de oyabun – kobun sau relaţiile superior – subordonat în cadrul unei

corporaţii au următoarele caracteristici:

– Oyabunul este mai în vârstă decât kobunul, a lucrat o perioadă mai

îndelungată în firmă şi are o poziţie de autoritate;

– Oyabunul acţionează în avantajul kobunului şi se manifestă ca prieten al

acestuia;

– Kobunul acceptă prietenia şi sprijinul oyabunului;

– Kobunul manifestă recunoştinţa faţă de oyabun;

– Atitudinile celor două părţi sunt subînţelese, neexistând un acord explicit

între oyabun şi kobun.

În vorbirea de zi cu zi, termenul “uchi” care înseamnă “înăuntru, în” şi prin

extindere “casa sau familia unei persoane”, este de asemenea foarte folosită pentru

firma la care aparţine cineva. O slujbă în Japonia nu reprezintă un aranjament

contractual prin care o persoană este plătită, ci reprezintă o identificare cu o entitate –

sentimentul de a fi parte din ceva mare sau semnificativ. Angajarea se face de obicei

pe viaţă, până la vârsta de pensionare, asigurându-se astfel un puternic sentiment de

securitate, mândrie şi loialitate faţă de firmă. Atât managerii cât şi subordonaţii nu

93 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 260 – 26794 oya = tată (trad.)95 ko = copil (trad.)

suferă o pierdere a identităţii, ci câştigă mândrie prin intermediul companiilor lor, în

special dacă sunt mari şi renumite.

Spre deosebire de american, care are tendinţa de a se vedea ca un individual,

fiecare având talentele sale, japonezul se va vedea mai mult ca sigur ca un membru

permanent a unei firme, indiferent care ar fi funcţia sa. Astfel, din punctul de vedere

al japonezului cele mai apreciate calităţi sunt: cooperativitatea, rezonabilitatea,

înţelegerea celorlalţi, iar cele mai puţin apreciate sunt: iniţiativa personală, puterea

individuală şi încrederea în sine.

Cheia valorilor japoneze este armonia, pe care ei încearcă să o stabilească

printr-un proces subtil de înţelegere mutuală determinat de intuiţie şi nu de o analiză

atentă a conflictelor. Ei cred că deciziile nu trebuie să fie luate de o singură persoană

ci prin consultaţii şi muncă în comitet, obiectivul urmărit fiind consensul96.

Pentru ca munca în grup să fie plină de succes, japonezii încearcă să evite

confruntările. Diferitele puncte de vedere nu sunt evidenţiate clar, nici analizate, nici

clarificate. Fiecare participant la discuţie îşi exprimă părerea cu grijă, dezvăluindu-şi

punctul de vedere în funcţie de reacţia celorlalţi (folosindu-se foarte des metoda

sugerărilor indirecte şi cea a implicaţiilor vagi). Orice conflict de păreri este evitat

chiar înainte ca aceste opinii să fie exprimate deschis. Există chiar şi un cuvânt

japonez, “haragei”97 pentru aceste întâlniri ale minţilor fără interacţiunea verbală

clară. Ei au o neîncredere pozitivă a talentelor oratorice; ei cred că aceste talente au

tendinţa de a arăta superficialitatea în contrast cu sentimentele interioare, mai puţin

evidente care sunt comunicate prin intermediul instrumentelor non-verbale.

Stilul de negociere japonez98 este foarte asemănător cu cel american, fiind însă

influenţat de caracteristicile culturii asiatice şi de trăsăturile specifice poporului

japonez. Japonezii au un stil de negociere agresiv, însă întotdeauna păstrează

96 Mintu-Wimsatt, Alma ; Gassenheimer, Jule B. – op.cit.97 “comunicare non-verbală eficientă”98 Georgescu, Toma – op.cit., pag. 114 – 117

respectul şi rareori manifestă răutate. Ei consideră că relaţiile personale reprezintă

cheia afacerilor şi, din acest motiv, acestea nu trebuie prejudiciate.

Japonezii negociază în mod normal în echipe, fiecare membru având o

pregătire de specialitate diferită. Membrii echipei sunt selecţionaţi ţinându-se seama

de experienţa de a negocia, statutul şi calităţile personale. Membrii echipei se pot

schimba sau numărul participanţilor poate creşte, în cazul în care japonezii doresc ca

mai mulţi membrii ai companiei lor să aibă posibilitatea de a te cunoaşte. Vor fi

prezenţi şi membri ai conducerii, dar nu vor intra în discuţii, ci doar vor urmări

respectarea unei tactici de negociere. Fiecare participant la discuţie va pune întrebări

în limita competenţei lui, folosindu-se cel mai bun lingvist ca interpret.

Oricât de puternică este echipa, membrii ei trebuie să raporteze celor de la

sediu central al firmei. Din acest motiv, nici o decizie nu va fi luată la prima întâlnire

şi probabil nici la a doua.

Aproape întotdeauna, la cea de a doua întâlnire vor participa şi persoane care

nu au fost prezente la prima întâlnire, aşa că cei de la sediu central vor putea obţine şi

o a doua părere. La a doua întâlnire se vor aborda aceleaşi subiecte ca la prima

întâlnire, dar întrebările vor fi ceva mai profunde. Japonezii vor să obţină aceleaşi

informaţii de mai multe ori, pentru a evita neînţelegerile ulterioare. Datorită

ambiguităţii stilului japonezilor de a vorbi, străinii sunt adesea departe de a le înţelege

intenţiile. Japonezii sunt întotdeauna precauţi, abili în tacticile de eschivare şi nu vor

să se grăbească. Ei au nevoie de timp pentru a ajunge la consens.

În adoptarea deciziilor, rolul important îl joacă “conducerea de mijloc” a

corporaţiilor, respectiv directorii la diferite nivele. Durata deciziilor în companiile

japoneze este mai mare decât în companiile americane sau europene, în schimb

implementarea este mult mai rapidă şi reuşita garantată. Deciziile lor sunt luate pe

termen lung şi necesită timp, în special cele importante. Japonezii consideră că

negociatorii americani iau rapid numeroase decizii privind aspecte puţin importante.

Japonezii nu vor lua o decizie imediată pe baza răspunsurilor, ci vor încerca să

colecteze cât mai multe informaţii, punând întrebări cât mai diverse posibile. Decizia

se va lua prin consens, şi de aceea nici o persoană nu se va manifesta individual în

cadrul unei negocieri. Japonezii vor utiliza numele companiei sau termenul “noi” şi

niciodată nu vor folosi cuvântul “eu”. Negociatorii japonezi sunt inteligenţi şi găsesc

uneori soluţii care surprind prin originalitatea lor, având o capacitate ridicată de a se

adapta. Uneori ei adoptă o poziţie pasivă în mod deliberat, urmărind ca partenerul să-

şi epuizeze toate argumentele. Au tendinţa să sufere un complex de inferioritate în

raporturile cu ţările dezvoltate şi de superioritate în raporturile cu ţările în curs de

dezvoltare.

Negociatorii japonezi întâmpină dificultăţi datorită faptului că nu cunosc

foarte bine limba engleză sau alte limbi de circulaţie internaţională. De regulă, ei

utilizează un translator şi nu discută direct, în acest fel câştigând timp pentru analiză.

Datorită educaţiei primite, japonezul nu va spune niciodată un “NU” categoric ci va

da răspunsuri evazive. Vocabularul şi gramatica respectiv modul de abordare al

japonezilor variază în funcţie de interlocutorul căruia i se adresează. În acest fel şi

lexica este diferenţiată. Nu negociază niciodată cu cărţile pe faţă şi nu spun adevăruri

directe, care după părerea lor ar ofensa, fiind vagi sau neclari în declaraţii.

Discuţiile sunt conduse de cel mai mare în rang. Pregătirea negocierii este

minuţioasă, prelucrându-se un mare volum de informaţii. Se pune accent pe

cunoaşterea partenerului şi de la primele întâlniri se culeg informaţii privind

personalitatea partenerilor. Uneori “fişele personale” ale partenerilor sunt stocate în

calculatorul firmei şi utilizate ulterior cu ocazia altor negocieri.

Negociatorii japonezi sunt politicoşi, înţelegători faţă de problemele celorlalţi

şi buni ascultători. Nu spun niciodată “nu”. Niciodată nu resping argumentele

celorlalţi şi nu întrerup niciodată negocierile atâta timp cât se menţine armonia.

Japonezii vor întrerupe negocierile dacă partenerii de discuţie sunt nepoliticoşi, grăbiţi

sau nu respectă regulile de protocol. Arată un respect exagerat negociatorului

principal al partenerilor şi se aşteaptă să li se arate un respect asemănător. Dacă li se

arată respect insuficient sau dacă sunt “încolţiţi” de partenerii de discuţie, nu vor

încheia afacerea. Dacă li se arată un puternic respect, iar cererile partenerilor sunt

rezonabile, pot face concesii. Vor renunţa la întâlnire în cazul în care consideră că

circumstanţele care au stat la baza ei s-au schimbat semnificativ.

Deşi stilul de negociere va fi nonindividualist, impersonal şi nonemoţional,

japonezii se bazează foarte mult pe sentimente. Doar argumentele logice şi

intelectuale nu-i pot influenţa. Japonezii trebuie să te placă, să aibă încredere în tine,

altfel nu încheie afacerea.

Înaintea încheierii oricărei relaţii de afaceri, japonezii solicită un volum imens

de informaţii în legătură cu firma negociatoare. Este absolut obligatoriu să li se ofere

aceste informaţii, în detaliu. În caz contrar, negocierile se vor prelungi sau pot fi chiar

întrerupte. Documentele trimise vor fi analizate de partenerii japonezi, de colegii

acestora şi de superiorii lor. Partenerii de afaceri japonezi sunt perfect îndreptăţiţi să

ceară informaţii similare despre ei. În anumite situaţii, a nu solicita astfel de

informaţii poate fi considerată o neglijenţă sau o greşeală. Totuşi modul în care se

solicită astfel de informaţii trebuie să demonstreze respect şi să nu ofenseze.

Întâlnirile trebuie stabilite înainte de venirea în Japonia. În caz contrar, străinii

se pot confrunta cu amânări. Marile companii japoneze au mai multe persoane care se

ocupă de relaţiile externe, iar stabilirea persoanei potrivite care să reprezinte firma

japoneză poate dura ceva timp.

Japonezilor nu le plac întâlnirile neanunţate. Cel mai indicat este ca persoana

care doreşte să stabilească o întrevedere să fie introdusă de un partener de afaceri

respectat. Dacă recomandarea personală nu este posibilă, trimiterea unei scrisori de

introducere este obligatorie.

Ca regulă generală, japonezii sunt întotdeauna la timp (nu există marea intrare

sau întârzierea ca fiind la modă). Astfel, dacă o întâlnire este stabilită la ora 9:00

atunci este bine să ajungi cu cinci minute mai devreme, pentru a te putea pregăti

pentru ca la ora 9:oo fix să începi (nu la 9:05). De obicei, japonezii încheie o întâlnire

la timpul prestabilit.

Japonezii, spre deosebire de americani, nu agreează întâlnirile cu persoane

necunoscute. În cadrul grupului lor, japonezii ştiu exact modul în care trebuie să se

adreseze superiorilor, subordonaţilor şi celor egali cu ei. Americanii care traversează

camera şi caută imediat să-ţi strângă mâinile sunt stânjenitori pentru ei, deoarece

japonezii aşteaptă ca persoanele necunoscute să fie introduse după anumite reguli,

fără de care ei nu pot să stabilească atitudinea pe care trebuie să o adopte. În plus, este

probabil ca străinii să stabilească un schimb de idei de la persoană la persoană,

atitudine considerată inadecvată de către japonezi. Ei reprezintă grupul de care

aparţin, aşa că nu se pot pronunţa în nici o privinţă fără a se consulta cu ceilalţi.

Introducerea este vitală pentru un bun început al unei relaţii. Astfel se

stabileşte statutul fiecărei persoane, se cunoaşte ierarhia, astfel încât fiecare

participant va ştii ce comportament să adopte, cine şi cui arată respect. Prima dată se

introduce persoana cu rangul cel mai mare, după care urmează ceilalţi în ordine

descrescătoare a rangului.

Un japonez care îşi prezintă colegii va utiliza termenul de “san” după

prezentarea numelui persoanei – acest termen fiind echivalentul cuvintelor “doamna”

sau “domnul”.

Vesticii sunt individualişti, în timp ce japonezii au permanent conştiinţa că

reprezintă grupul din care fac parte. Un negociator occidental se prezintă astfel: “Mă

numesc …, manager al firmei …”. Japonezul răspunde: “Firma …, manager, …

(numele)”.

O importanţă deosebită în ritualurile de introducere o au şi plecăciunile99. În

Japonia plecăciunile reprezintă un semn de respect. Nu se aşteaptă din partea

vesticilor să iniţieze o plecăciune, dar a nu răspunde la plecăciunile făcute de un

japonez este echivalent cu a refuza să dai mâna la întâlnirile de afaceri din Occident.

Cu cât te înclini mai mult, cu atât arăţi mai mult respect faţă de persoana respectivă.

Persoana cu statut mai mic iniţiază de obicei plecăciunea, se apleacă cel mai jos şi se

ridică ultima.

Specialiştii au stabilit că există circa 26 de moduri de plecăciuni, variind în

funcţie de adâncime şi de durată. Pentru a nu greşi, cel mai simplu este să urmăm

exemplul japonezului pe care îl salutăm. Totuşi, dacă acesta ne este client sau are un

rang înalt, trebuie să-l lăsăm să încheie plecăciunea înaintea noastră, şi după ne

ridicăm.

99 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag.306 – 307.

Cea mai frecventă plecăciune este una informală, care se face la un unghi de

15° şi se menţine ½ secunde. O plecăciune mai mare este folosită pentru un superior

sau pentru o ocazie formală cum ar fi prima întâlnire. Este de obicei la 30° şi se

menţine trei secunde. Bărbaţii în timpul plecăciunii îşi ţin mâinile de obicei de-a

lungul corpului, iar femeile le ţin în faţă pe poşetă. Dacă te ridici şi cealaltă persoană

nu, trebuie să te înclini din nou. În anumite cazuri, în special când se spune “la

revedere” au loc mai multe plecăciuni de ambele parţi.

Un element important al procesului de introducere într-o întâlnire de afaceri îl

reprezintă cărţile de vizită sau meishi100. Ele asigură informaţii foarte importante

(nume, funcţie, adresă, telefon) care îl ajută pe cel care le primeşte să ştie care este

nivelul de formalitate cel mai potrivit. Este foarte important să arăţi respect când

primeşti cartea de vizită a unei persoane. A înţelege structura organizatorică a

companiilor japoneze este esenţial pentru a pătrunde pe piaţă, iar meishi sunt un

instrument foarte valoros în acest aspect. Ele au o semnificaţie mult mai mare în

Japonia faţă de culturile vestice. Într-o societate în care individualismul este mai puţin

important decât grupul de care aparţine, meishi asigură accesul la cunoaşterea

identităţii posesorului ei. Fără o carte de vizită, oamenii de afaceri nu au “faţă” în

societatea japoneză, iar statutul lor social va fi corelat cu mărimea şi prestigiul

companiei lor. Aspectul cărţii de vizită japoneze şi vestice prezintă câteva diferenţe:

– Cele vestice indică numele iar dedesubt funcţia sa; în colţ numele şi adresa

companiei;

– Cele japoneze indică în mod normal întâi numele companiei,

funcţia(rangul) persoanei şi în final numele posesorului (ordinea celor trei

elemente fiind riguros respectată).

În Japonia, operaţiunile de schimbare a cărţilor de vizită are o importanţă

supremă. Pentru japonezi constituie adevărate arte unghiul de efectuare al plecăciunii

şi modul de înmânare al cărţii de vizită la prezentare. Ca regulă generală, cu câteva

excepţii, persoana cea mai tânără şi/sau cu rangul cel mai mic înmânează cartea sa de

100 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit.,pag. 307

vizită persoanei mai în vârstă şi sau mai mare în funcţie. Străinii nu sunt obligaţi să

cunoască toate aceste aspecte, dar ar trebui să le ia în considerare. Este esenţial să ai la

îndemână întotdeauna un număr mare de cărţi de vizită. A apărea la o întâlnire de

afaceri fără o carte de vizită va afecta aproape ireparabil respectiva întrunire. Este

echivalentă cu a refuza să dai mâna la o întâlnire de afaceri din occident. Când

înmânezi o carte de vizită, aceasta să fie cu partea în japoneză în sus astfel încât

primitorul să o poată citi. O plecăciune mică şi rapidă va demonstra respectul faţă de

partener. Când primeşti o carte de vizită, este bine să o priveşti cu atenţie şi nu să o

introduci în buzunar (ea reprezintă identitatea celeilalte persoane). Din aceste motive

nu trebuie să scrii pe ea sau să o marchezi în prezenţa persoanei respective. Oamenii

de afaceri japonezi (de pe piaţa internaţională) au de obicei meishi bilingve (engleză -

japoneză). Oricine verifică partea în japoneză a cărţii de vizită va afla informaţii

importante. Numele companiei poate fi detaliat, iar logo-ul firmei, de obicei, este

inscripţionat doar pe această parte. În funcţie de modul de inscripţionare (vertical sau

orizontal) poţi afla dacă compania este tradiţională sau mai liberală. În general, o carte

de vizită japoneză orientată vertical este mai conservativă. O persoană străină care se

uită şi la faţa în japoneză va fi remarcată pentru efort şi politeţe. Comentarii despre

logo, funcţii sau chiar despre companie sunt binevenite şi utile în conversaţia de

“spargere a gheţei”. Atunci când primeşti o carte de vizită trebuie îndeplinite câteva

etape:

Verificarea numelui şi a funcţiei, deoarece în Japonia relaţia tânăr-bătrân, şef-

subordonat este foarte importantă. Dacă întâlneşti două persoane cu aceeaşi

funcţie, verificând partea în japoneză poţi adesea determina cine este superiorul

(prin existenţa altor titluri, subtitluri).

Află importanţa rangului. Cunoaşterea rangului unei persoane nu este suficientă,

trebuie să ştii ce înseamnă. Trebuie avut în vedere că unele cuvinte din japoneză

se traduc în engleză printr-unul singur, de aceea trebuie să verificăm pe partea în

japoneză care sunt diferenţele, cine are o poziţie superioară în companie.

În cazul în care se foloseşte un interpret, trebuie să ai grijă ca acesta să înţeleagă

exact ceea ce vrei, să înţeleagă mesajul corect.

În societatea japoneză, formele non-verbale de comunicare sunt mai uşor de

dezvoltat decât în alte ţări din sudul sau vestul Asiei şi din Occident, unde diversitatea

culturală mare a făcut ca talentele verbale să fie mult mai necesare. Pentru americani

stilul de negociere al japonezilor poate fi confuz şi chiar stresant. Un om de afaceri

american va prezenta oferta sa foarte clar încă de la început, odată cu condiţiile şi

limitele negocierii. Japonezii pot fi şocaţi de un început de acest gen, întrebându-se ce

gândesc de fapt americanii. În schimb, americanii pot gândi că aceste precauţii

indirecte ale japonezilor nu sunt doar lipsite de sens, dar şi înşelătoare.

Pentru a evita confruntările şi pentru a menţine solidaritatea grupului,

japonezii se folosesc de mai mulţi intermediari. În tranzacţiile delicate, o persoană

neutră analizează punctele de vedere ale celor două părţi şi găseşte o cale de mijloc s-

au încheie negocierile fără pericolul unor confruntări deschise sau a unor pierderi de

imagine de ambele părţi.

Preocupările grupului şi valorile pe care japonezii le-au dezvoltat contribuie la

un tip de personalitate care este cel puţin uşor superficial, politicos (cordial), blând şi

corect. Nereceptivitatea lor îi face pe străini să creadă că japonezii nu sunt oneşti. În

contrast, japonezii îi văd pe vestici puţin duri, imprevizibili şi imaturi în francheţea lor

şi în modul de a-şi arăta emoţiile. În Vest, o persoană imprevizibilă poate apărea

amuzantă sau curajoasă, dar pentru un japonez este o caracteristică dezaprobantă.

Societatea lor se desfăşoară pe mai multe canale fixe şi clare, şi este relativ placidă şi

liniştită, cel puţin la suprafaţă.

Japonezii au o aversiune puternică faţă de izbucnirile emoţionale în public,

indiferent că sunt de furie sau dragoste. Cu toate acestea, japonezii sunt de fapt

persoane foarte emotive, care însă îşi ascund emoţiile cât mai mult posibil. În public,

scenele de afecţiune, cu excepţia celor faţă de copii, sunt evitate, iar sărutul este foarte

rar văzut. Într-o ţară în care o mamă nu îşi va săruta în public nici chiar fiica, ritualul

de îmbrăţişare şi sărutare din vest pare foarte ciudat. Prin decizii luate prin consens în

cadrul negocierilor şi a compromisului, ei încearcă să evite pierderile unui conflict

deschis şi divergentele produse de litigii, la care americanii sunt atât de predispuşi. Ei

construiesc de asemenea o solidaritate care este inestimabilă atât pentru grupurile mici

cât şi pentru naţiune ca un tot. Îndemânarea afacerilor japoneze depinde foarte mult de

această solidaritate, şi identificarea grupului se bazează pe inima puterii naţiunii.

În cadrul organizaţiilor japoneze, se utilizează atât comunicarea verbală, cât

şi cea non-verbală101. Comunicarea ritualistică precede şi încheie orice discuţie

importantă. Astfel, participanţii cunosc şi înţeleg cine, ce şi cui se va adresa, chiar

înainte ca discuţia să aibă loc. Cei prezenţi ar fi ofensaţi dacă comportamentul lor

ritualistic ar trece neobservat. O mare parte a comunicării se realizează prin conduită

şi gestică, lăsând ascultătorul să interpreteze semnificaţia celor spuse. Procesul de

comunicare este diferit în cazul în care are loc la nivelul unui grup comparativ cu

cazul în care se realizează între membrii unor grupuri diferite. În cazul unei şedinţe la

care participă membrii aceluiaşi grup, atmosfera este relaxantă, iar subiectul este

dezbătut îndelungat. Sentimentul de familiaritate încurajează membrii să vorbească

liber. Prima parte a şedinţei constă în discutarea informaţiilor referitoare la subiectul

şedinţei. Discursurile participanţilor sunt mai curând interpretative, decât justificative.

Conflictele directe sunt evitate. Dacă unul dintre participanţi doreşte să-şi prezinte

opinia, va face acest lucru prefaţându-şi discursul astfel: “Se întâmplă să ştiu că

cineva consideră că…” sau “Permiteţi-mi să mă exprim, deşi nu fac altceva decât să

mă gândesc cu voce tare”. Această introducere îi permite să se retragă în cazul în care

observă că ceilalţi membrii nu sunt de acord cu el, sau să obţină înţelegerea

partenerilor săi înainte de a-şi face cunoscută opinia. Uneori, poate avea loc un

schimb înfierbântat de argumente. Când se întâmplă acest lucru, unul dintre cei mai

respectaţi membrii ai grupului poate încerca să reconcilieze cele două părţi. În caz

contrar, unul dintre membrii cu statut mediu sau inferior poate încerca să dea o notă

comică discuţiei. Atunci când se obţine acordul a circa 70% din numărul

participanţilor la discuţii, se poate spune că realizarea consensului este iminentă. În

această situaţie, membrii aflaţi în minoritate vor face o concesie, renunţând la opiniile

lor, şi vor sprijini decizia grupului. În cazul şedinţelor la nivel ierarhic înalt, la care

participă reprezentanţi ai unor grupuri diferite, întrunirea are un caracter formal şi

ritualistic. Şedinţele se desfăşoară după un anumit ceremonial, accentuându-se ultima

etapă a şedinţei – aceea a adoptării deciziei. În cadrul acestor şedinţe, fiecare

participant reprezintă un anumit grup şi acţionează exact cum îi dictează grupul. Dacă

în timpul discuţiei intervine un element neaşteptat, oricare participant poate cere ca

şedinţa să fie suspendată, pentru a se putea consulta cu membrii grupului său.

Adevărata putere de decizie în cadrul acestor şedinţe o are “persoana de influenţă”,

denumită uneori “prezenţa neagră”. Aceste persoane rămân întotdeauna în spatele

101 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 288 - 290

scenei şi pot fi întâlnite în fiecare domeniu de activitate sau în fiecare grup de

influenţă din Japonia. În timp, între membrii de influenţă ai diverselor grupuri s-au

stabilit relaţii reciproce. Termenul japonez ce defineşte persoana de influenţă este

kuromaku (un termen ce provine de la teatrul tradiţional kabuki şi care semnifică

“cortina neagră”). Figurativ, acesta simbolizează puterea din spatele tronului. Relaţiile

dintre aceste persoane de influenţă se stabilesc datorită legăturilor de vârstă, faptului

că au terminat aceeaşi şcoală sau că lucrează în aceeaşi organizaţie. Uneori aceste

relaţii se pot crea pe baza compatibilităţilor reciproce constatate în cursul diferitelor

şedinţe. Aceste persoane de influenţă se întâlnesc rareori faţă în faţă. În schimb, ele

apelează la canalele informale pentru a face schimb de informaţii. Comunicarea dintre

ei este mult mai deschisă deoarece ei pot susţine că prezintă opinia grupului. De

îndată ce au ajuns la o decizie, ei vor redacta scenariul următoarei şedinţe. Până la

următoarea întâlnire, fiecare participant îşi învaţă rolul. Există chiar un scenarist care

se aşează lângă preşedintele şedinţei şi care are rolul de a urmări ca şedinţa să se

desfăşoare exact aşa cum s-a plănuit. Dacă o persoană nu respectă regulile şi prezintă

o opinie contrară, aceasta este ascultată cu atenţie, după care preşedintele îi

mulţumeşte, asigurând persoana respectivă că opinia sa va fi luată în considerare.

Acesta este un mod politicos de a o ignora. De fapt, scenaristul chiar doreşte să apară

astfel de situaţii, pentru ca procesul să pară democratic. Disidentul este conştient de

lipsa sa de putere în ierarhie, însă scopul său este de a se exprima şi nu de a influenţa

decizia. Deoarece i se dă şansa de a-şi spune părerea, el va accepta relativ uşor decizia

finală.

Tăcerea este la fel de importantă ca şi vorbitul propriu-zis, fiind un prilej de a

se înţelege ce s-a comunicat, de a se gândi şi găsi oportunitatea de a răspunde în

maniera corespunzătoare. La occidentali tăcerea este insuportabilă, de aceea se

încearcă acoperirea acesteia cu cuvinte. În relaţiile cu japonezii trebuie să te relaxezi

şi să ai răbdare deoarece dacă spargi tăcerea ei o pot interpreta ca o dovadă de

nesinceritate.

În ceea ce priveşte expresiile faciale, japonezii sunt adesea priviţi cu

neîncredere deoarece au o faţă comună şi inexpresivă (datorită faptului că în cultura

japoneza este nepoliticos să îţi exprimi emoţiile în public). De aceea japonezii vor

avea întotdeauna o aşa numită “poker-face”, folosită atât pentru a-şi ascunde emoţiile

negative, dar şi pentru protejarea intimităţii. Zâmbetul poate fi adesea o expresie care

acoperă ruşinea, durerea sau nerăbdarea. Într-o situaţie jenantă sau neconfortabilă este

normal ca un japonez să râdă nervos sau să zâmbească ciudat pentru a ascunde

adevărata emoţie. Contactul ochilor este adesea un semn occidental pentru încredere

şi sinceritate. În multe cazuri, japonezii consideră contactul ochilor direct şi constant

drept un gest nepoliticos care poate semnifica provocare. Japonezii îşi vor îndrepta

ochii în altă parte sau vor privi în jos, demonstrând astfel respectul pentru celălalt.

Dintre semnalele non-verbale ce pot fi transmise în timpul comunicării cu un partener

japonez cele mai cunoscute sunt:

“eu” – indicarea sau atingerea nasului;

“ascult” – înclinarea capului de sus în jos; acest gest înseamnă că cineva ascultă,

nu neapărat că este de acord;

“negativ” – mişcarea mâinii în faţă şi în spate ca şi cum ar spune nu;

“modestie / incomfort” – acoperirea gurii cu mâna (de obicei la femei);

“bani” – formarea unui cerc cu degetul mare şi arătătorul (în vest acest gest

semnifică O.K.)

Japonezilor le face plăcere să ofere cadouri vizitatorilor importanţi, aceştia

din urmă putând oferi, la rândul lor, mici cadouri102. Pentru ei este mult mai

importantă forma decât conţinutul. Felul în care ceva este spus este la fel de

important ca şi ceea ce se spune de fapt. Împachetatul cadourilor şi prezentarea

acestuia pot fi mult mai importante decât cadoul însăşi. În cazul unei călătorii în

Japonia, cadourile pot fi pentru asociaţii de afaceri, posibili noi prieteni, gazde,

rude. În mod tradiţional există două ocazii când se dau cadouri:

O-chugen (în mijlocul verii) când se oferă cadouri familiilor care au avut o

înmormântare în prima jumătate a anului.

O-subo (la sfârşitul anului) care este o ocazie de a oferi daruri prietenilor,

colegilor, asociaţilor, clienţilor sau oricărei alte persoane faţă de care ai o

datorie sau cu care ai relaţii.

Oferirea de cadouri în relaţiile de afaceri constituie o ocazie aparte în Japonia

– O-seibo. Companiile cheltuiesc sume mari de bani pentru a da cadouri clienţilor sau

asociaţilor, fiind o adevărată competiţie în a oferi daruri cât mai interesante şi mai

102 Katz, Lothar – „Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World”, Booksurge Publishing, 2006

valoroase. Dacă primeşte un cadou, un japonez va dărui un altul în schimb (acest

cadou poartă denumirea de O-kaeshi, iar valoarea sa reprezintă jumătate din valoarea

cadoului primit).De obicei, cadourile nu se deschid când se primesc, dar ca şi vestic o

persoană va fi aşteptată să-l deschidă. În acest caz, trebuie cerută permisiunea de a

deschide cadoul, demonstrând grija şi respect. Atunci când vrem să facem un cadou

unui japonez trebuie să ţinem cont de eventualele tradiţii şi superstiţii existente,

pentru a evita gafele ce ar putea periclita relaţiile de afaceri. În acest sens, unui

japonez nu trebuie să îi oferi:

Obiecte care ar putea sugera ruperea relaţiilor: foarfeci, cuţite, etc.;

Articole în seturi de patru; spre deosebire de tradiţia vestică, un set trebuie să

aibă cinci articole şi nu patru, şase sau opt (numărul patru trebuie evitat pentru

că are aceeaşi pronunţie ca şi cuvântul moarte – “shi”. Se evită astfel folosirea

numeralelor ce conţin cifra patru deoarece: numărul 42 se pronunţă “shi-ni”

ceea ce înseamnă “a muri”; 420 – “shi-ni-rei” ceea ce semnifică “spirit mort”;

24 – “ni-shi” adică moarte dublă).

Este evitată şi cifra nouă care se pronunţă “ku” şi care rimează cu mai multe

cuvinte care înseamnă suferinţă, durere, grijă;

În general florile se oferă doar în cazuri de boală, moarte sau curtare. Dar dacă

totuşi se oferă flori, acestea să nu fie crizanteme albe sau galbene, deoarece

acestea în Japonia se folosesc la funeralii.

Totuşi atunci când se face un cadou unui japonez trebuie avut în vedere că

aceştia au casele foarte mici, deci trebuie evitată oferire de cadouri care ocupă mult

spaţiu. Exemple de cadouri ar putea fi:

Bani (împachetaţi în plicuri speciale pentru diferite ocazii: cununii, funeralii,

naşteri, zile de naştere);

Ceai şi cafea de bună calitate;

Lichior sau whisky;

Articole de artizanat din diverse zone ale lumii.

4.3. Comportament şi stil de management european

Europenii, indiferent de categoria socială din care fac parte, manifestă un

interes deosebit pentru calitatea vieţii. Există o idee „umanistă” predominantă,

conform căreia progresul trebuie să servească omului şi nu invers.

În general, europenii au un simţ al realităţii foarte dezvoltat. Dacă reflectăm la

războaiele şi fărâmiţările care s-au produs în Europa putem înţelege de ce oamenii de

aici ştiu că tragedia poate spulbera totul într-o clipă şi că poate doar prezentul este cel

care contează.

Moştenirea europenilor constă în faptul că ei gândesc în termeni de multe

secole, chiar milenii, în timp ce simţul istoriei la americani se măsoară în decenii.

Europenii au căpătat, prin moştenirea lor, posibilitatea de a face referire la evenimente

ce s-au petrecut cu secole în urmă, în timp ce americanii au o istorie relativ scurtă, de

cel mult două sau trei secole.

Europenii percep mai profund fragilitatea civilizaţiei lor. Pe de altă parte sunt

înzestraţi cu simţul supravieţuirii, dar pe de altă parte ştiu că imprevizibilul se poate

produce oricând. Având această perspectivă, europenii îşi asumă mai greu riscul de a

accepta o idee nouă sau o încercare ce ar putea aduce unele avantaje în viitor. Firmele

europene nu sunt constituite doar pentru a obţine profit. Pentru europeni este foarte

important ca firma lor să fie durabilă în timp.

Cultura europeană prezintă câteva caracteristici comune pentru toate ţările,

cum ar fi , de exemplu: convingerea că factorul uman ar trebui să se afle în centrul

tuturor preocupărilor, simţul responsabilităţii sociale, neîncrederea faţă de autorităţi,

convingerea că toţi oamenii au slăbiciuni şi că uneori trec prin momente critice,

dorinţa de siguranţă şi de continuitate, convingerea că maximizarea profitului nu

reprezintă scopul principal al unei afaceri.

Stilul de conducere depinde într-o mare măsură de cultura din care face parte

managerul. Din punct de vedere al culturii din care fac parte, organizaţiile pot fi

clasificate în trei categorii103:

103 Anastasiei, Bogdan – „Managementul diversităţii culturale în întreprindere”, în revista „Management intercultural”, Ed. Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”, anul II, nr.2, 2000, pag. 3

Liniar-active – activitatea este minuţios organizată şi planificată; procedurile

şi termenele sunt respectate cu stricteţe; se respectă ordinea ierarhică; viaţa

socială este separată de viaţa profesională; informaţiile sunt obţinute din

statistici, baze de date; se acordă o mare atenţie detaliilor şi datelor tehnice.

Exemple în acest sens sunt organizaţii din Germania, Suedia şi Marea

Britanie.

Multiactive – se acordă o mare atenţie relaţiilor interumane; nu se realizează o

planificare riguroasă; viaţa socială se întrepătrunde cu cea profesională;

deciziile sunt adoptate în funcţie de factori subiectivi; nu sunt respectate

termenele şi nici procedurile de lucru. Exemple în acest sens sunt organizaţii

din Franţa, Portugalia, Grecia, Italia şi din Estul Europei.

Reactive – factorul uman are o importanţă semnificativă; planificarea se

realizează într-un ritm lent; sunt evitate confruntările directe; programul de

lucru este flexibil. Exemple în acest sens sunt organizaţii din Finlanda şi

Turcia.

Managerii din organizaţiile liniar-active acordă o foarte mare importanţă

calităţilor tehnice, iar atunci când adoptă o decizie se ghidează după elemente logice

şi după fapte concrete şi îşi concentrează energia asupra realizării imediate a

obiectivelor propuse. Ei sunt foarte ordonaţi, respectă un program riguros şi pretind

subordonaţilor lor să facă acelaşi lucru.

În organizaţiile multiactive, managerii sunt mult mai extrovertiţi, se bazează

foarte mult pe puterea lor de convingere şi utilizează factorul uman ca sursă de

inspiraţie pentru acţiunile lor.

Deşi managerii organizaţiilor reactive acordă şi ei o foarte mare importanţă

factorului uman, aceştia sunt mai controlaţi, mai modeşti şi excelează în crearea unei

bune atmosfere de lucru în echipă.

Dată fiind diversitatea culturală, socială, politică şi economică care

caracterizează contextul european, este dificil să se evidenţieze elementele

caracteristice fiecărei organizaţii şi fiecărui manager. De aceea în continuare se va

încerca să se surprindă aceste particularităţi pe fiecare ţară în parte.

4.3.1 Comportament şi stil de management german

Germanii sunt recunoscuţi ca fiind oameni harnici, sârguincioşi şi rezervaţi.

Deşi rutina zilnică îi determină să între în contact cu multe persoane, nu sunt apropiaţi

cu adevărat decât unui număr foarte restrâns de persoane, şi ţin foarte mult la relaţiile

de familie. Germanii sunt persoane extrem de exacte (autobuzele, trenurile şi

avioanele respectă cu stricteţe orarul stabilit), însă nu dau dovadă de prea multă

spontaneitate. Ei caută să utilizeze cu maximă eficienţă, timpul alocat unei activităţi şi

sunt foarte rare cazurile în care lasă lucrurile să meargă de la sine, aşteptând să vadă

ce se întâmplă.

Există trei factori ce au avut o influenţă semnificativă asupra structurii

economiei actuale a Germaniei. Aceştia sunt procesul de integrare europeană,

codeterminarea şi implicarea statului în activitatea economico-socială. Germania este

unul dintre membrii fondatori ai Uniunii Europene, iar practicile economice şi legile

germane sunt direct legate de directivele şi reglementările comunitare.

Codeterminarea104 permite muncitorilor participarea la conducerea firmei. În

Germania, sindicatele sunt foarte puternice şi conferă muncitorilor mult mai multe

drepturi decât semenilor lor din alte ţări. De exemplu, ele pot interveni în deciziile de

concediere. Codeterminarea oferă posibilitatea muncitorilor şi conducerii de a lucra

împreună la conturarea şi definirea obiectivelor firmei. Germanii sunt printre cei mai

bine plătiţi angajaţi din lume şi se bucură de un standard de viaţă ridicat, lucru datorat,

în mare măsură, politicii de asistenţă socială dusă de autorităţile germane.

Firmele germane sunt entităţi care respectă tradiţia, care se ghidează

după manuale, sisteme şi ierarhii care, în viziunea majorităţii europenilor şi

americanilor, sunt rigide şi demodate. Ierarhia este obligatorie, de cele mai multe

ori, manifestându-se printr-o stimă exagerată faţă de superiori. Firmele germane105

sunt, de cele mai multe ori, organizate pe divizii şi funcţiuni. Gradul de centralizare a

deciziilor este foarte ridicat. Din acest motiv, la nivelul eşantionului de vârf, există un

104 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.121-123105 idem , pag.100-101

grup numeros de specialişti şi funcţionari care, pe lângă controlarea activităţii

componentelor firmei, realizează numeroase lucrări şi furnizează servicii

subdiviziunilor organizaţionale. Structura organizatorică predominantă este de tip

orizontal, formalizarea şi implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse decât la

firmele din Franţa şi Marea Britanie. Aceasta se reflectă şi în calitatea comunicării.

Contrar a ceea ce se crede adesea, discuţiile informale şi negocierile sunt mai

frecvente decât şedinţele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilităţii

sistemului organizatoric. De regulă, deciziile majore se adoptă în mod participativ de

către echipa managerială care este organizată sub forma unui consiliu managerial.

Sistemul german de control se caracterizează printr-un grad ridicat de

centralizare, în firmele germane existând un număr mare de specialişti şi funcţionari

implicaţi în procesul de control al activităţilor. Pentru compartimentele de producţie

se utilizează procedee de control descentralizate, bazate pe stabilirea unor

responsabilităţi precise de control în secţii şi ateliere. Natura controlului efectuat se

armonizează cu tipul de planificare utilizat, care, în firmele germane, este caracterizat

prin detaliere şi cuantificare operaţională. Astfel, se stabilesc centre de costuri, se

specifică sarcinile ce trebuie realizate, precum şi standardele ce trebuie respectate. De

asemenea, se utilizează un sistem informaţional bine pus la punct care asigură un

control sistematic asupra tuturor activităţilor de producţie. În cadrul sistemului

german de control managerial se constată o combinaţie de două strategii de control:

controlul centrat pe rezultate şi controlul cultural. Cele două sisteme de control sunt

congruente, completându-se şi consolidându-se reciproc, contribuind major la bine

cunoscuta eficacitate germană.

Imaginea clasică a managerului german este aceea a unui om izolat într-un

birou spaţios în spatele unei uşi închise. Managerii americani şi scandinavi preferă să

ducă o politică a „uşilor deschise” şi să petreacă mult timp discutând cu subordonaţii.

Comunicarea orizontală contrastează cu sistemul ierarhic vertical german, în care

instrucţiunile sunt date doar subordonaţilor direcţi. În general, managerii germani pun

accent pe calitate, pe promovarea produselor inovative şi pe reducerea considerabilă a

costurilor. În vederea corelării strategiilor pe termen scurt cu cele pe termen lung,

managerii germani trebuie să ia în considerare atât necesitatea de a reacţiona flexibil

la cerinţele pieţei, cât şi cerinţele salariaţilor privind condiţiile de muncă. Firmele

germane sunt organizaţii tipic liniar-active. Astfel, utilizarea timpului este strictă:

întâlnirile încep la oră fixă, sosirea cu întârziere trebuie anunţată telefonic în avans,

activitatea este astfel programată încât angajaţii să nu lucreze peste program,

proiectele sunt încheiate la termenele prestabilite. Un manager german cu studii

superioare ştie că va fi promovat pe o treaptă superioară la fiecare patru ani, iar cei

care au urmat un doctorat ştiu că pot face parte din managementul de vârf. De regulă,

superiorii germani se adresează subordonaţilor cu o voce moderată, iar atunci când

aceştia se află în dificultate, nu ezită să îi ajute.

În firmele germane comunicarea managerială se realizează pe verticală şi nu

pe orizontală. Astfel, nu vom vedea un şef de departament plimbându-se prin firmă şi

vorbind cu şefii altor departamente. Informaţiile se transmit fie subordonatului direct,

fie şefului direct.

În ceea ce priveşte procesul de planificare şi de adoptare a deciziilor în

managementul german, caracteristic este sistemul de lucru german, având ca principiu

calitatea. În consecinţă, angajaţii şi managerii sunt uniţi în jurul conceptului de

productivitate şi de calitate ridicată a produselor şi a serviciilor pe care le furnizează.

Relaţiilor interpersonale şi problemelor salariaţilor li se acordă o importanţă scăzută.

O altă importanţă a sistemului german de planificare managerială este aceea că

specializarea în domeniu este foarte importantă la toate nivelurile de management.

Rezultat al caracteristicilor culturii germane, sistemul german de

management este centralizat, autoritar şi foarte ierarhizat. Managerii nu se tem că

deciziile vor fi comentate de subordonaţii lor. Angajaţii sunt mulţumiţi de sistemul de

codeterminare, iar toţi sunt uniţi în jurul ideii că productivitatea, controlul calităţii şi

bunurile şi serviciile de calitate constituie însuşi sensul organizaţiei.

Managerii germani se caracterizează printr-un grad de acceptare al riscului

relativ scăzut. Acest lucru este determinat în principal de doi factori. Primul este

sistemul formal şi dominarea ierarhică ce caracterizează societatea germană, care

nu oferă foarte multă flexibilitate în adoptarea deciziilor şi nu impune ca un manager,

pentru a fi promovat, să îşi asume riscuri semnificative. Al doilea factor îl reprezintă

faptul că germanii, concentrându-se asupra calităţii produselor şi serviciilor, au

determinat segmentarea pieţelor pe care firmele germane operează în segmente ce

acordă importanţă preţului şi segmente ce acordă importanţă calităţii produsului. Cu

alte cuvinte, pe fiecare piaţă pe care operează firme germane există un segment de

piaţă care se orientează în decizia de achiziţionare în funcţie de calitate şi nu de preţ.

Deoarece calitatea este din ce în ce mai importantă pe pieţele pe care se vând produse

şi servicii germane, segmentele de piaţă disponibile pentru firmele germane au crescut

semnificativ după cel de-al doilea război mondial.

În ceea ce priveşte modul de a comunica al germanilor pot fi identificate

câteva caracteristici. Astfel, germanii într-o conversaţie nu sunt mobili şi nu

gesticulează foarte mult. În Germania este nepoliticos să-ţi ţii mâinile în buzunare

când vorbeşti cu cineva. De asemenea, este considerată impoliteţe poziţia în care

cineva îţi vede tălpile pantofilor (fie că se stă cu picioarele pe masă, fie că se stă picior

peste picior). Cele mai multe mişcări ale corpului reflectă conservatorismul german.

Indiferent dacă stau jos sau în picioare, germanii au o ţinută dreaptă şi rigidă. Limba

germană, ca şi cea franceză, se bazează într-o foarte mare măsură pe logică, însă

germanii au tendinţa de a utiliza fraze mult mai elaborate şi mai tehnice. Germanilor

le place să primească informaţii şi instrucţiuni detaliate pentru a se putea ghida în

activitatea pe care o desfăşoară. În afaceri, limba germană nu este utilizată cu umor şi

de cele mai multe ori conduce la ordine clare. Utilizarea invariabilă a formulei de

politeţe „Sie”106 în afaceri reinstaurează natura ierarhică a comunicării şi se potriveşte

foarte bine cu ceea ce aşteaptă cei mai mulţi manageri germani şi anume, supunere.

În ceea ce priveşte motivarea angajaţilor, limba germană nu este foarte

flexibilă. Este foarte dificil pentru vorbitorii de limbă germană să schimbe sensul unei

fraze, în mijlocul acesteia prin simplul joc de cuvinte. De asemenea dispunerea

verbelor la sfârşitul propoziţiei îl obligă pe interlocutor să asculte cu atenţie astfel

încât să înţeleagă adevăratul sens al celor spuse. Lungimea şi complexitatea frazelor

germane reflectă tendinţa germanilor de a nu avea încredere în declaraţiile simple.

Germanii sunt foarte buni ascultători.

106 dumneavoastră

Germanii au un stil propriu de a conduce o întâlnire şi de a negocia107.

Pregătirea germanilor pentru negociere este superbă. Un negociator german va

identifica exact afacerea pe care doreşte să o încheie, forma acesteia, variantele ce vor

fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă,

care vor acoperi fiecare aspect al negocierii. În timpul tratativelor va face oferte clar,

ferm şi declarativ. El nu va fi deschis în mod semnificativ către compromis.

Germanilor nu le plac oamenii gălăgioşi, mai ales în sfera afacerilor. Ei desconsideră

persoanele zgomotoase, insistente şi obraznice, un asemenea comportament fiind

dovada slăbiciunii persoanei sau companiei respective. Strângerea mâinii108 este o

parte importantă a salutului germanilor, care îşi dau mâna nu numai cu ocazia

primului salut din ziua respectivă, dar şi cu ocazia încheierii unei conversaţii.

Strângerea de mână este însoţită şi de câteva cuvinte. În general, primele care întind

mâna sunt persoanele mai în vârstă sau cele cu mai multă autoritate. Femeile întind

primele mâna cu excepţia cazului în care bărbaţii deţin o funcţie mai importantă. În

Germania există două forme de adresare, una politicoasă şi una familiară. Forma

familiară – corespondentă persoanei a doua singular din limba română – este folosită

în relaţiile cu rudele, prietenii foarte apropiaţi şi cu copii. Formula de politeţe (Sie)

este folosită în toate celelalte ocazii, inclusiv în afaceri. Unii germani se cunosc de ani

întregi şi totuşi nu se tutuiesc. În Germania nu numai că trebuie să foloseşti

formulele de politeţe în vorbire, dar trebuie să te abţii să te adresezi la persoana

întâi, cuvintele „Herr”109 şi „Frau”110 fiind mult mai potrivite. În plus, unei femei este

bine să i te adresezi cu Frau indiferent de starea ei civilă.

Germanii ţin foarte mult la titluri şi la folosirea corectă a acestora. O persoană

nou venită trebuie prezentată grupului de un prieten sau de un asociat, întrucât

germanii preferă ca introducerea să fie realizată de o terţă persoană.

Germanii sosesc la întâlnirile de afaceri corect îmbrăcaţi şi cu o înfăţişare

disciplinată. De aceea, în calitate de partener de negocieri orice străin trebuie să se

conformeze acestei imagini. Ei ţin seama de ierarhie în aşezarea la masa tratativelor,

precum şi în ordinea luării cuvântului.

107 Georgescu, Toma – op.cit.,pag. 108-109108 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.123-124109 domnul110 doamna

Sunt bine informaţi în ceea ce priveşte subiectele ce urmează a fi abordate

şi se aşteaptă ca şi partenerul să fie la fel. Germanii cred că sunt mult mai eficienţi

decât alte popoare şi, de aceea nu vor renunţa uşor la poziţia adoptată. Pentru a-şi

susţine ideile, aduc argumente logice, foarte bine fundamentate. De obicei anticipează

contraargumentele partenerului şi au pregătită o nouă linie de atac. În cadrul echipei

de negociatori111, germanii îşi împart sarcinile în aşa fel încât fiecare dintre ei va fi

specializat pe o anumită problemă, în favoarea căreia va aduce argumente. Se aşteaptă

ca şi partenerii lor să procedeze în acelaşi mod. Pentru că nu ştiu să îşi ascundă

sentimentele sub o înfăţişare inexpresivă (ca japonezii), sau să simuleze (cum fac

francezii), este foarte posibil ca să li se poată observa opinia prin intermediul

expresiei faciale sau prin limbajul gesturilor. Ca şi japonezii, germanii vor reveni de

mai multe ori la aceeaşi problemă, deoarece doresc să evite orice confuzie care ar

apărea mai târziu. Partenerii lor trebuie să fie răbdători şi să nu încerce nici o formă

de constrângere. Pot fi foarte sensibili la critică, de aceea, trebuie să se evite

posibilitatea de a-i pune în situaţii delicate, chiar şi neintenţionat. Sunt dispuşi să

adopte o hotărâre în timpul întâlnirii de afaceri (spre deosebire de japonezi şi

francezi), dar vor fi foarte prevăzători. În general, ei respectă ceea ce au agreat verbal.

Mai întâi vor face o afacere de încercare, după care, dacă vor fi mulţumiţi, vor

continua relaţia de afaceri. Germanii sunt persoane foarte sincere şi au convingerea că

şi ceilalţi sunt la fel. Sunt adesea dezamăgiţi atunci când cineva nu le răspunde serios

la întrebări serioase. Germanii caută îndelung adevăratul sens al vieţii şi le place să îşi

petreacă timpul profitabil indiferent dacă acest lucru înseamnă să îşi îmbogăţească

buzunarele sau sufletul. Cu toată seriozitatea lor, germanii îşi dau silinţa de a fi

cetăţeni responsabili. Într-o ţară aglomerată cum este Germania, obligaţia de a te

conforma cu publicul larg este foarte stringentă, iar germanii nu doresc să se creadă că

sunt neconformişti. Nu doresc să fie excentrici (ca englezii, francezii sau americanii).

Germanii încearcă să nu facă greşeli şi, de cele mai multe ori, reuşesc.

Pentru anglo-saxoni, cărora le place să flecărească, germanii le par profunzi şi

fără simţul umorului. Germanii nu au predispoziţia americanilor sau a englezilor

pentru glume şi istorioare hazlii. Ei doresc prietenii adevărate şi discuţii profunde

despre viaţă şi enigmele acesteia. Nu întotdeauna poţi găsi calea către o prietenie

111 Scott, Bill – op.cit., pag. 118

rapidă cu un german, însă atunci când acest lucru se întâmplă, vei găsi un prieten loial

şi o prietenie durabilă. În aparenţă mohorâţi şi precauţi, germanii caută să găsească

afecţiune şi doresc să fie populari. De aceea, prietenia unui german este o investiţie

valoroasă. Există o mare diferenţă între ceea ce cred alte popoare despre germani şi

cum sunt de fapt aceştia în realitate.

4.3.2 Comportament şi stil de management britanic

Un necunoscător poate crede că americanii şi englezii se aseamănă deoarece

vorbesc aceeaşi limbă şi au o moştenire comună. Însă lucrurile nu stau aşa. Secolele

de civilizaţie le-au dat englezilor o mândrie aparte. Chiar dacă importanţa Marii

Britanii în lume s-a diminuat considerabil după cel de-al doilea război mondial,

aceasta continuă să exercite o influenţă deosebită asupra pieţei globale. Englezii sunt

mult mai experimentaţi în afacerile internaţionale decât alte popoare112. Acest lucru se

datorează în mare parte faptului că trăind pe o insulă relativ mică, au fost nevoiţi

întotdeauna să negocieze cu alte naţiuni pentru a obţine informaţiile sau mărfurile.

Englezii pun mare preţ pe timpul liber şi sunt mai rezervaţi decât americanii

când fac afaceri. Deşi o femeie de afaceri poate găsi un climat plăcut în Marea

Britanie, totuşi, aici afacerile sunt încă similare unui „club al bărbaţilor”.

De-a lungul timpului, englezii şi-au format o imagine tipică, se îmbracă în

tweed-uri sau în costume cu dungi şi poartă impermeabile Burberry în zilele

ploioase.Englezul tipic poartă pălării de melon, o umbrelă neagră strânsă bine şi are

un ziar roz împăturit sub braţul stâng. Duminică dimineaţa merge la biserică, iar la

prânz mănâncă friptură de vacă şi budincă Yorkshire. Este un om cu principii, care

ţine mult la loialitatea şi corectitudinea subalternilor şi iubeşte mai mult caii, pisicile

şi câinii decât copiii. Studiază la Eton, Oxford sau Cambridge şi frecventează Ascot,

Wimbledon, Twickenham, Lord’s şi Wentworth. Crede în Monarhie, în Imperiu şi în

Partidul Conservator. Când nu se află la club (loc în care femeile nu au acces),

englezul se relaxează într-un pub113, savurând o bere caldă – adevărata bere

112 Georgescu, Toma – op.cit., pag. 106-108113 Local cu terasă

englezească. Adesea bea ceai cu preotul cu care discută despre problemele Bisericii

Anglicane, despre fermieri şi braconaj, despre sărbătorile câmpeneşti şi despre anii de

armată. Englezii sunt îndrăgostiţi de cricket, de rugby, de concursurile de câini, de

poveştile cu detectivi şi de statul la coadă. Atunci când rândul merge încet, nimeni nu

se plânge. De asemenea, englezii nu fac niciodată vreo scenă atunci când se confruntă

cu serviciile slabe din unele restaurante, ale companiilor de căi ferate, etc. Antidotul

în astfel de situaţii frustrante este rezistenţa. Când stau la coadă sau în tren nu le place

să între în vorbă unii cu alţii, motiv pentru care poartă tot timpul un ziar cu ei.

Acest stereotip al caracterului britanic s-a întipărit puternic în mintea celorlalte

naţiuni prin intermediul filmelor britanice. Mulţi străini, inclusiv japonezii, indienii,

etc. au totuşi încredere în englezi şi îşi trimit copiii să studieze în Marea Britanie,

pentru a fi educaţi în spiritul acestora.

Aceste caracteristici ale englezului clasic nu numai că reflectă imaginea unui

personaj din înalta societate britanică a secolului trecut, dar nici măcar nu iau în

considerare diferenţele extrem de mari care există între englezii din diferite părţi ale

regatului. Dacă s-ar trage o paralelă imaginară prin Oxford, ar fi de mirare să găsim

pe cineva la nordul acestei linii care să se poarte conform stereotipului. În primul

rând, aproape zece milioane de britanici sunt celţi (scoţieni, galezi, irlandezi, etc.).

Aceşti oameni sunt persoane romantice, poetice şi foarte sentimentale. Ei, ca şi

milioane de englezi din centrul şi estul ţării sunt foarte critici în ceea ce priveşte

imaginea englezilor înrădăcinată în mintea străinilor. De fapt, imaginea pe care şi-au

creat-o are unele asemănări cu realitatea. Sistemul claselor sociale este încă în vigoare

în Anglia – un anacronism de care nord-americanii şi majoritatea europenilor s-au

dispersat – însă, majoritatea britanicilor aparţin clasei de mijloc. Aceştia nu au un

partid politic puternic care să-i reprezinte, deşi atât Conservatorii, cât şi Laburiştii se

erijează în susţinătorii lor. Lipsa unui partid moderat, de centru, face ca procesul de

polarizare a societăţii britanice să continue. Umorul constituie un factor salvator în

viaţa britanicilor, iar mulţi englezi simt că, atât timp cât există umor, nu poate exista o

disperare totală. Nu este întâmplător faptul că BBC, cea mai umoristică televiziune

din lume, este foarte populară în majoritatea ţărilor care o receptează. Cu toate

acestea, englezii se consideră oneşti, rezonabili, politicoşi şi plini de tact.

Originalitatea lor merge uneori până la excentricitate, dar nu mai puţin adevărat este şi

faptul că, de-a lungul istoriei, au dat omenirii mulţi gânditori şi inventatori.

Majoritatea firmelor englezeşti sunt foarte descentralizate114. Acest lucru

reprezintă o consecinţă a sistemului educaţional din Anglia, care tinde să divizeze

tinerii în clase sociale încă de la o vârstă fragedă. Mulţi dintre managerii de nivel

superior sunt educaţi în şcoli private, ca apoi să urmeze una dintre universităţile

Oxford sau Cambridge. În schimb, managerii de nivel mediu sunt pregătiţi în şcoli de

stat şi apoi urmează universităţi obişnuite, de obicei cu profil tehnic. Neavând

experienţă tehnică, managerii de vârf nu înţeleg toate detaliile referitoare la activităţile

operaţionale ale unei firme. În consecinţă au tendinţa de a descentraliza sistemul

decizional, lăsând sarcina adoptării deciziilor tehnice în seama managerilor de nivel

mediu. O altă consecinţă a acestui fenomen constă în faptul că deciziile foarte

importante sunt evitate, deoarece managerii de nivel superior nu pot evalua corect din

punct de vedere tehnic oportunităţile de afaceri. Mai mult, ceea ce pentru o firmă

străină este o activitate cu risc scăzut, pentru o firmă engleză poate fi o activitate cu

risc ridicat, deoarece managerii nu ştiu ce informaţii să colecteze şi cum să utilizeze

aceste informaţii pentru a adopta o decizie corect fundamentată.

Managerii britanici sunt diplomaţi, au tact şi sunt gata oricând să facă

compromisuri. În ceea ce priveşte realizarea sarcinilor, ei nu impun respectarea cu

rigurozitate a termenelor, dar nici nu tolerează pierderea de timp. De asemenea, ei

încearcă să realizeze un echilibru între proiectele pe termen scurt şi cele pe termen

lung. Spre deosebire de Germania, spre exemplu, unde se pune accent deosebit pe

managementul în producţie, în Marea Britanie accentul cade pe managementul

financiar. De asemenea, cei mai mulţi manageri lucrează în domeniul comerţului şi al

serviciilor.

În firmele britanice, strategia de control birocratică este dominantă,

contribuind definitiv la modelarea activităţilor manageriale. Planificarea şi controlul

financiar se concentrează la nivelul eşalonului superior al managementului. Celelalte

elemente de control sunt descentralizate. În viziunea managementului superior

britanic, controlul este mai mult un instrument de ghidare şi de prevenire timpurie a

114 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit., pag. 91

disfuncţionalităţilor. Nu se preconizează un control riguros de tip operaţional, ceea ce

se reflectă în conţinutul şi modul de utilizare a procedurilor de control.

În ceea ce priveşte satisfacţia în muncă, rezultatele unui studiu au relevat

faptul că managerii britanici apreciază cel mai mult independenţa în gândire şi

acţiune, posibilităţile de autorealizare, recompensele materiale şi siguranţa locului de

muncă. În Marea Britanie, sistemul de motivare este sensibil diferit. Managerii de vârf

sunt înclinaţi să aprecieze satisfacţiile postului ocupat într-o măsură mai mare în

termeni extrinseci, deci în funcţie de veniturile suplimentare salariului pe cale le

primesc şi de promovările de care beneficiază. Preţuirea mare a motivaţiilor extrinseci

se explică şi prin faptul că, raportat la standardele internaţionale, salariile top

managerilor britanic sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare

pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania şi Franţa. Atât la nivelurile

ierarhice superioare, cât şi la cele inferioare, se manifestă, ca urmare a tradiţiei

acţiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendinţă de egalitarism contraproductivă

în planul performanţelor economice, ceea ce se reflectă cu pregnanţă în ritmul

dezvoltării acestei ţări în ultimele decenii. Diferenţele între muncitorii calificaţi şi

necalificaţi sunt reduse, iar între muncitorii calificaţi la diferite niveluri, practic nu se

diferenţiază venitul.

În concluzie, putem spune că în Marea Britanie se aplică criterii sensibil

diferite de motivarea pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanţe.

Acestea reflectă o viziune relativ egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive

limitate în planul rezultatelor economice, datorită persistenţei unor modele de status

uzate moral.

În Marea Britanie, limbajul , ca instrument de management este mult mai

subtil. Managerii îşi manipulează subordonaţii prin intermediul discuţiilor

prietenoase, al umorului. Al exprimării rezervate a obiectivelor ce trebuie atinse şi

prin menţionarea ca din întâmplare a sarcinilor ce trebuie îndeplinite. Umorul permite

managerilor englezi să fie ironici, să laude, să insinueze şi să critice după bunul lor

plac. Englezii evită declaraţiile ferme. O cerere politicoasă din partea partenerului

englez poate fi , de fapt, o cerere vagă, dar fermă sau o modalitate de a spune cum să

se procedeze într-o anumită situaţie. Atunci când un englez spune sorry115 poate

însemna orice de la o scuză până la o modalitate de a-şi exprima indignarea. De

asemenea, englezii evită confruntarea directă, fără a-şi exprima direct dezaprobarea

sau dezacordul. Expresii de genul „Did you really…?116” sau „I’m surprised that…117”

indică faptul că nu sunt de acord cu acţiunile partenerului. Engleza este o limbă care

se pretează la brainstorming118, datorită bogăţiei vocabularului, a cuvintelor cu dublu

sens şi a nuanţelor verbale. Spre deosebire de americani, englezii preferă utilizarea

unor fraze de „modă veche”, cu înţeles vag. Acesta este motivul pentru care, uneori,

străinii întâmpină dificultăţi în a înţelege ideile pe care un englez doreşte să le

transmită.

Englezii se simt în largul lor alături de naţionalităţile vorbitoare de limbă

engleză, deoarece nu întâmpină dificultăţi atunci când stabilesc diferite relaţii. De

asemenea, se simt confortabil în relaţiile cu nordicii, cu olandezii şi cu japonezii

(după ce ajung să-i cunoască). Englezii consideră că au găsit calea de mijloc între

formalitatea excesivă – caracteristică germanilor şi francezilor – şi familiaritatea

exagerată – caracteristică americanilor şi australienilor. În negocierile cu parteneri

englezi, trebuie să se ţină seama de clasa socială din care aceştia fac parte. Astfel,

atunci când se negociază cu un englez înstărit din sud, care are o puternică conştiinţă a

clasei sale sociale, trebuie să se pună accent pe educaţie. Când se tratează cu un

englez din nord, un scoţian sau un galez, trebuie să se pună accent pe sinceritate, iar

stilul de negociere să fie direct şi puţin complicat. La întâlnirile de afaceri, britanicii

sunt iniţial formali, trecând la discuţii la persoana întâi abia după doua sau trei

întâlniri. După acest moment, devin foarte informali.

Tradiţional, englezii manifestă aversiune faţă de risc. Au tendinţa de a se

ghida mai degrabă după performanţele atinse, decât după rezultatele estimate ale

proiectelor. Nu sunt interesaţi de proiectele inovatoare, ci mai degrabă de cele care

oferă stabilitate şi continuitate. Este foarte puţin probabil ca un englez să fie interesat

de un nou produs, doar pentru că este nou.

115 îmi pare rău116 Chiar aţi făcut…?117 Sunt surprins că…118 furtună a creierelor

Britanicilor le place să pară preocupaţi de familie şi este natural să discuţi cu ei

despre copii, vacanţe, etc. Umorul este important atunci când faci afaceri în Marea

Britanie, de aceea este recomandabil ca partenerii să aibă pregătit „arsenalul” de

glume şi anecdote. Persoanele dotate din acest punct de vedere ar trebui să-şi

folosească talentul la maxim. Partenerii trebuie să aibă însă în vedere că managerii

englezi pot folosi umorul – mai ales ironia şi sarcasmul, ca pe o armă pentru a-şi

ridiculiza adversarul sau pentru a-şi manifesta dezacordul sau dispreţul. Englezii

folosesc umorul pentru a se autocritica, pentru a demorsa situaţia în cazul blocării

negocierilor, pentru a grăbi discuţiile care, din cauza formalismului excesiv, au

devenit lente sau pentru a lansa o idee nouă, considerată o nebunie de persoanele cu

vederi înguste. Pe scurt umorul este privit ca una dintre cele mai eficiente arme ale

managerilor britanici, cărora li se poate câştiga încrederea dacă li se demonstrează că

partenerul este asemănător cu ei din acest punct de vedere.

Pe parcursul întâlnirilor de afaceri, managerii britanici încearcă să arate că sunt

rezonabili, că pot face compromisuri şi că au bun simţ. Britanicii nu vor adopta o

decizie finală decât după prima întâlnire, deoarece nu le place să se grăbească. De

regulă, deciziile sunt adoptate de managerii de vârf, care nu agreează schimbarea şi

sunt foarte precauţi. Sunt foarte rare situaţiile în care britanicii îşi exprimă în mod

direct dezacordul faţă de o propunere venită din partea partenerului de

negociere. În cele mai multe cazuri, acceptarea unei propuneri se face de maniera

următoare: „Asta-i o idee foarte interesantă”. De asemenea, trebuie acordată o atenţie

mare situaţiilor delicate, manifestate prin răspunsuri vagi, adevăruri spuse pe

jumătate, umor. Unele persoane înţeleg şi suportă umorul englezesc şi obiceiul de

a spune adevărul doar pe jumătate, dar sunt iritate de lipsa de claritate a

britanicilor. Englezii utilizează această tehnică pentru „a-şi învălui” partenerii de

afaceri sau pentru a câştiga timp în derularea negocierilor. Folosind şarmul, expresiile

neclare, umorul, jumătăţi de adevăr şi rezonabilul aparent, negociatorii britanici pot fi

destul de duri în negociere119. Încă de la început îşi stabilesc o limită inferioară până la

care sunt dispuşi să încheie afacerea, însă caută să ascundă acest lucru cât mai mult

timp posibil. Partenerii de afaceri trebuie să încerce să identifice această poziţie, fiind

în acelaşi timp zâmbitori, rezonabili, modeşti şi tenace. Reprezentanţii companiilor

britanice vor face uz de reputaţia firmei lor, de mărimea şi profitabilitatea afacerii pe

119 Scott, Bill – op.cit., pag.119

care o propun. Ceea ce nu dezvăluie imediat este reţeaua lor de relaţii din „spatele

scenei”. Vechii colegi de şcoală sau vechii prieteni din copilărie reprezintă o realitate

în viaţa managerilor britanici, iar aceste relaţii nu trebuie subestimate.

Britanicii sunt, în general, mai interesaţi de stabilirea unor relaţii pe

termen lung decât de încheierea rapidă a unei afaceri. Acesta constituie un factor

care trebuie avut în vedere atunci când se negociază cu parteneri englezi. O mulţime

de afaceri se realizează prin telefon. Britanicii sunt capabili să discute în detaliu la

telefon majoritatea condiţiilor unui contract, însă după convorbire, vor cere

partenerului să aştearnă totul pe hârtie. De cele mia multe ori, negocierile se încheie

cu o strângere de mână şi un acord verbal. Aceste lucruri sunt foarte importante,

urmând ca acordul scris în detaliu să fie realizat mai târziu.

4.3.3 Comportament şi stil de management italian

Cultura mediteraneană este una foarte caldă. Aici vom întâlni saluturi şi

aspecte sociale calde, o ţinută exuberantă şi gesturi ample120. Negociatorii

mediteraneeni vor manifesta unele dificultăţi în a focaliza discuţiile într-o problemă

particulară sau în anumite faze ale negocierilor. În unele regiuni afacerile trebuie

„unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene,

având un caracter normal şi nu unul repulsiv (cum ar considera europenii că

este normal).

Cea mai reprezentativă cultură mediteraneană din punctul de vedere al

stilului de negociere o reprezintă cea italiană.

Italienii sunt fermecători şi inteligenţi. Sunt persoane care comunică foarte

uşor, în care se combină un spirit de observaţie foarte dezvoltat cu o mare flexibilitate.

Exuberanţa continuă şi spiritul comunicativ produc o reacţie adversă asupra

persoanelor rezervate cum sunt englezii, germanii sau scandinavii. Totuşi, nordicii au

numai de câştigat dacă se adaptează la natura expansivă a italienilor, întâlnindu-se

astfel la jumătatea drumului către un dialog constructiv. Italienilor le face plăcere să

120 Idem

împărtăşească celorlalţi amănunte despre familia, vacanţele, speranţele, aspiraţiile,

dezamăgirile sau preferinţele pe care le au. O trăsătură de caracter specifică

italienilor este aceea că nu sunt şovini şi nu consideră că sunt mai buni decât alte

popoare. Italienii sunt persoane modeste, putându-se vorbi cu ei deschis, fără

ocolişuri.Ca şi spaniolii, germanii şi francezii, italienii nu sunt ranchiunoşi. Ei acceptă

criticile şi sunt foarte flexibili. Italienii nu au aceeaşi concepţie despre timp ca

americanii sau nord-europenii, prin urmare nu sunt foarte punctuali. De exemplu, în

Milano, să fii punctual înseamnă să întârzii 20 de minute, în Roma să întârzii jumătate

de oră, iar în sudul Italiei să întârzii 45 de minute. Simpla prezenţă a unui străin nu va

schimba acest mod de gândire. De aceea partenerii străini trebuie să se adapteze şi să

se aştepte la aceste întârzieri.

De asemenea, italienii au şi o altă concepţie despre spaţiu. Ei sunt obişnuiţi cu

zonele aglomerate şi cu spaţiile înguste. Acest lucru creează o atmosferă de lucru în

echipă asemănătoare cu cea din firmele japoneze. Pentru a lucra eficient, englezii,

americanii sau germanii au nevoie de mult spaţiu – acest lucru reflectându-se în

modul de dispunere al spaţiilor de lucru şi al birourilor lor. Spaţiul personal la

italieni este foarte mic. Un englez, de exemplu, preferă ca între el şi interlocutor să

existe un spaţiu de 1,2 metri. Italienii încă se simt bine la o distanţă de 80 cm. Dacă

partenerul se retrage dintr-o astfel de poziţie, negociatorul italian va crede că este

evitat sau că prezenţa sa este supărătoare.

Italienii îşi exprimă deschis afecţiunea şi trebuie găsită o modalitate de a-i

recompensa. Un partener italian va bate umărul partenerului, îl va lua de braţ sau îl va

îmbrăţişa pentru a-şi arăta prietenia. Flexibilitatea italiană în afaceri poate crea

impresia că sunt „necinstiţi”. Sunt frecvente cazurile în care italienii încalcă sau

ocolesc regulile, legile sau oferă interpretări personale unor acorduri sau regulamente.

Acesta este modul în care italienii fac afaceri , partenerii putând profita de această

flexibilitate. Italienii consideră că persoanele rigide, care respectă legea sunt

demodate şi au vederi înguste. Nu consideră că modul lor de a fi poate fi asociat în

vreun fel cu corupţia, imoralitatea sau înşelăciunea. Vor fi fericiţi să „conspire”

împreună cu partenerul. La întâlniri, italienii nu ţin seama cu stricteţe de problemele

de pe ordinea de zi. Ei vor trece peste unele puncte de pe ordinea de zi şi apoi vor

reveni la problemele care erau considerate deja soluţionate. Vorbesc mult, tare şi cu

pasiune. În cadrul unei întâlniri pot exista situaţii în care două sau mai multe persoane

vorbesc în acelaşi timp. Italienilor nu le place să stea tăcuţi mai mult de cinci secunde.

Contradicţia dintre stilul guraliv italian şi cel sintetic al nord-europenilor ridică

probleme de comunicare internă în cadrul societăţilor transnaţionale. Ambele tabere

doresc să se facă înţelese, însă mijloacele utilizate sunt diferite: italienii cu ajutorul

bogăţiei de cuvinte, iar ceilalţi prin mesaje scurte şi note informative. De aceea

trebuie să se ajungă la un compromis. Nordicii trebuie să înveţe să fie mai expliciţi,

dar, în acelaşi timp, să îşi încurajeze colegii italieni să fie mai concişi.

Negociatorii italieni sunt prietenoşi, deschişi spre comunicare şi flexibili.

Sunt mai puţin direcţi decât nord-europenii şi, de multe ori, nu procedează într-o

manieră directă. Italienii discută problemele dintr-o perspectivă personală sau parţial

emoţională, în timp ce nordicii încearcă să se concentreze asupra beneficiului pe care

firma lor îl poate obţine din afacere şi să rămână la discutarea detaliilor afacerii

respective. Din acest motiv, atunci când se negociază cu partenerii italieni, trebuie

avut în vedere că negocierile vor dura şi deci negociatorii să se înarmeze cu foarte

multă răbdare. Partenerul italian se poate „aprinde” la un moment dat în cadrul

discuţiei, dar în clipa următoare îşi poate schimba atitudinea redevenind prietenos. La

masa de negociere, membrii echipei italiene se pot certa, ca apoi să redevină din nou o

echipă unită. Preţul iniţial propus de ei este foarte ridicat, însă sunt pregătiţi să

negocieze îndelung şi să îl scadă foarte mult. Ei trebuie să se ridice de la masa de

negociere cu sentimentul că au câştigat ceva. Fiecărui membru al echipei trebuie să li

se ofere ceva interesant.

4.3.4 Comportament şi stil de management francez

Atât în politică cât şi în afaceri, francezilor le place să fie independenţi

(uneori nonconformişti), ceea ce poate fi frustrant pentru americani, japonezi sau alte

popoare. Francezii trăiesc într-o lume a lor, în centrul căreia se situează Franţa. Ei

sunt absorbiţi de propria istorie şi consideră că Franţa a instaurat regulile privind

democraţia, justiţia, sistemele legale şi de guvernare, strategia militară, filozofia,

agricultura, vinicultura, etc. Consideră că alte popoare nu cunosc aceste reguli şi că

mai au mult de învăţat până să le aplice corect. Francezii nu cunosc prea multe lucruri

despre alte ţări, deoarece sistemul educaţional francez nu pune accent pe istoria şi

geografia altor popoare. Atitudinea lor faţă de străini este destul de prietenoasă, nici

pozitivă, nici negativă. În afaceri, adoptă o atitudine superioară faţă de străini. Cine nu

vorbeşte franceza va da impresia că este anglofil şi va scădea în ochii francezilor. Ca

şi japonezii, francezii cred că sunt unici, şi nu se aşteaptă ca un partener străin să se

conformeze întocmai standardelor lor. În tratativele cu un francez, un străin are

posibilitatea de a alege între două variante: să se „franţuzească”, să devină mai

vorbăreţ sau să se comporte normal, cu riscul de a părea rigid sau de a nu putea

comunica. Pentru a şti cum să abordeze partenerii de afaceri francezi, negociatorii

străini trebuie să cunoască câteva dintre caracteristicile acestora.

Francezii cred că adevărurile fundamentale ale vieţii izvorăsc din principii

şi legi universale. Motto-ul Republicii Franceze este „Libertate, Egalitate,

Fraternitate”. Pentru francezi aceste valori transced orice alt lucru. Chiar dacă

francezii se comportă într-o manieră individualistă („Chacun defend son beef-

steak”121) şi chiar dacă uneori se simt frustraţi şi li se pare dificil să îşi trăiască viaţa de

zi cu zi conform acestor principii, nevoia de a-şi stabili idealuri altruiste, precum cele

promovate de revoluţia franceză, este adânc înrădăcinată în fiinţa lor.

Francezii dau o foarte mare importanţă statutului social. În Franţa, poziţia

socială depinde de originea individului. Semnele exterioare ale poziţiei sociale sunt: o

educaţie aleasă, o casă frumoasă, cu arhitectură deosebită, o cultură generală bogată,

etc. Societatea franceză se constituie din următoarele clase: aristocraţia, marea

burghezie, burghezia medie-superioară, burghezia medie şi mica burghezie şi clasele

inferioare (muncitorii şi ţăranii). Criteriile de diferenţiere la nivelul claselor sociale

sunt: profesiile (profesori, doctori, avocaţi, meşteşugari, maiştri şi ţărani) şi opiniile

politice (conservatori, de stânga). În consecinţă, relaţiile sociale în Franţa sunt

afectate de aceste stereotipuri. Spre deosebire de americani, care teoretic, prin

muncă şi succese profesionale pot să obţină cel mai înalt statut în societate, francezii

nu pot realiza acest lucru. Chiar în cazul în care are o carieră strălucită, un francez nu

poate urca într-o viaţă mai mult de una sau două trepte pe scara socială.

121 Fiecare îşi apără ce-i al lui

În general, francezii nu au un spirit competitiv. Pentru ei termenul de

competitivitate are un înţeles foarte îngust – înseamnă practicarea unui sport la cel

mai înalt nivel de performanţă internaţională. Francezii consideră că indivizii

ambiţioşi, cu un spirit competitiv dezvoltat le sunt inamici. În cazul în care se

întâlnesc cu astfel de indivizi, se pot simţi ameninţaţi şi pot chiar să părăsească masa

tratativelor. Francezii sunt prietenoşi, glumeţi, au simţul umorului şi uneori, sunt

ironici. În timp ce americanii simt nevoia să fie îndrăgiţi, francezii simt nevoia să fie

admiraţi. Americanilor le plac oamenii care sunt de acord cu ei, care îi aprobă, dar

francezii sunt atraşi de cei care nu au aceleaşi păreri cu ei. Francezii sunt foarte greu

de impresionat şi sunt enervaţi de cei care încearcă să facă acest lucru. Când un

francez caută să cunoască pe cineva, se interesează de calităţile persoanei, de

personalitatea acesteia, în timp ce un american evaluează realizările persoanei

respective. Francezii îşi dezvoltă personalitatea şi câştigă încredere în sine, gândind şi

acţionând contrar celorlalţi, în timp ce americanii îşi sporesc respectul de sine pe

măsură ce se suprapun tot mai mult aşteptărilor celorlalţi. Francezii sunt mai

interiorizaţi şi se comportă după cum le dictează instinctul, după preferinţe şi

aşteptări, cu alte cuvinte sunt subiectivi. Spre deosebire de americani care folosesc

frecvent superlative ca most122, best123 şi largest124 (motivul folosirii acestora fiind

importanţa acordată competiţiei, care este una din valorile sociale ale americanilor),

precum şi multe pronume de genul „eu” sau „al meu”, interlocutorii francezi se pun

rareori pe ei pe primul plan. Pentru francezi, lauda este considerată slăbiciune şi un

semn de imaturitate. În conversaţie, atunci când un francez este întrebat despre sine,

acesta va evita răspunsul şi va încerca să îndrepte discuţia spre subiecte mai generale.

Pentru un francez, o conversaţie în contradictoriu poate fi considerată

stimulativă, în timp ce alte persoane ar putea fi stânjenite, percepând-o ca pe o ceartă.

Nu este ceva neobişnuit să vezi doi francezi certându-se, şi schimbând cuvinte pline

de ură. Mai târziu îi vei vedea dându-şi mâna şi comentând „Mi-a plăcut discuţia,

poate o continuăm într-o zi!”. Francezii găsesc aceste certuri interesante şi

stimulative.

Managerii francezi utilizează limbajul într-un mod direct, deoarece nu văd

nici un avantaj în utilizarea unui limbaj ambiguu sau cu dublu înţeles. Limba franceză 122 cel mai123 cel mai bun124 cel mai mare/întins

poate fi definită ca un fel de „dans verbal”, raţională, precisă şi foarte clară. Sistemul

de educaţie francez pune un accent foarte mare, încă din clasele primare, pe elocvenţă

şi pe articulare. Spre deosebire de englezi sau finlandezi, francezii sunt îndemnaţi încă

din fragedă copilărie să fie comunicativi. În cultura franceză, arta de a vorbi este

identificată cu inteligenţa. Astfel, limba franceză este principalul instrument utilizat

de managerii francezi pentru a-şi direcţiona, motiva şi domina subordonaţii. Utilizarea

corectă a limbajului şi logica acestuia, implică la francezi o gândire managerială de

calitate.

Atitudinea francezilor faţă de muncă depinde de sectorul în care lucrează:

public sau privat. În sectorul public, datorită birocraţiei, există foarte puţine

stimulente pentru a fi productiv. Toate încercările de reformă şi de modernizare a

întreprinderilor de stat franceze au condus la greve generale ce au generat pagube

uriaşe. În sectorul privat, situaţia este diferită. Deşi nu au acelaşi spirit de

competitivitate ca americanii şi nu lucrează ore suplimentare, francezii sunt foarte

productivi. O mare parte a populaţiei active în Franţa este angajată în întreprinderi

mici, independente, unde calitatea muncii este foarte importantă.

Deşi francezii apreciază hărnicia şi devoţiunea faţă de muncă, nu cred cu

adevărat că aceste lucruri merită un efort considerabil. Ceea ce contează cu adevărat

pentru un francez este calitatea vieţii (qualite de la vie). Francezii acordă o mare

importanţă timpului liber şi vacanţelor şi rareori acceptă să-şi sacrifice plăcerile vieţii

pentru a se dedica muncii. În Franţa, top managerii, la fel ca şi în Germania, preţuiesc

foarte mult motivaţiile intrinseci. La acest nivel, se consideră că apelarea la stimulente

financiare pentru a stimula iniţiativa şi performanţa economică este contra modului de

gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanţiale, ceva mai

reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeaşi putere de cumpărare sau

chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franţa se foloseşte un sistem de

venituri diferenţiat, diferenţele dintre veniturile muncitorilor calificaţi şi necalificaţi

fiind cele mai mari. Se acordă o atenţie apreciabilă loialităţii şi supunerii, care se

răsplătesc cu prime apreciabile şi promovării în poziţii manageriale de supervizare. În

general, acordarea premiilor este în întregime la discreţia managerilor,

recompensându-se mai curând vechimea decât performanţa.

În concluzie, motivarea în firmele franceze se bazează pe diferenţieri

mari, fiind mai puţin meritocratică decât în Germania, folosirea motivaţiilor

fiind în mare măsură la discreţia managerilor, lăsându-le deci un spaţiu de

manipulare a salariaţilor.

În mod tradiţional, în Franţa predomină afacerile familiare125, ceea ce

determină o diminuare a diferenţelor dintre manager şi proprietar. În acest context,

una dintre cele mai importante categorii de manageri este cea a moştenitorilor unor

familii care deţin drept de proprietate asupra unor firme, cum este cazul firmelor

Peugeot, Michelin sau L’Oreal. Astfel, putem spune că, în Franţa comunitatea de

afaceri poate fi caracterizată printr-un capitalism familial. Latura negativă a acestei

caracteristici este faptul că promovarea în vârful ierarhiei nu se mai realizează pe baza

meritelor personale şi a competenţelor profesionale. În Franţa calitatea de manager

profesionist fără a avea calitatea de proprietar al firmei, este de dată mult mai

recentă decât în alte ţări cum este de exemplu, Anglia. Relevant în acest sens este

faptul că în timp ce în Anglia cuvântul “manager” corespunde unei funcţii, în Franţa

semnificaţia cuvântului “cadre”126 corespunde unui rang social.

În Franţa, rolul funcţional şi cel de coordonator nu sunt niciodată combinate.

Astfel, posturile de manager funcţional sunt rezervate managerilor de la nivelul

inferior şi mediu, în timp ce posturile de manager coordonator sunt rezervate

persoanelor care au fost pregătite de-a lungul carierei lor pentru a ocupa posturi

importante în managementul de vârf al firmei. În Franţa, astfel de manageri sunt cei

pregătiţi în sistemul les grandes ecoles127. Superioritatea nivelului de pregătire a

managerilor coordonatori în cadrul acestui sistem de management a determinat

crearea unei organizaţii puternic centralizate, cu performanţe superioare. Totuşi,

eficienţa acestui sistem este mult mai redusă decât în modelul german, în care

managerii funcţionali devin coordonatori. Acest lucru se datorează faptului că există o

separare clară între specialişti şi coordonatori şi oricât de buni coordonatori ar fi

managerii de la nivelurile superioare, ei nu pot depăşi problema lipsei de cunoştinţe

de specialitate.

125 Constantinescu, Dan Anghel – op.cit. , pag.88-89126 conducător, director127 şcoli superioare

Stilul de conducere în Franţa este unul autocratic. Managerul francez este

înclinat să creadă că este singurul care poate găsi soluţii optime. El este familiarizat

cu toate aspectele afacerii pe care o conduce, fiind capabil să analizeze activitatea de

producţie, corectitudinea procedurilor organizaţionale, strategia de marketing,

sistemele contabile sau să evalueze activitatea angajaţilor.

În timp ce unui manager german nu i se iartă foarte uşor o greşeală, iar unui

manager american este concediat atunci când firma pe care o conduce înregistrează

pierderi, managerii francezi sunt trataţi cu foarte mare toleranţă atunci când greşesc.

În firmele franceze se acceptă faptul că omul, prin natura firii sale, este supus greşelii.

În ceea ce priveşte planificarea şi adoptarea deciziilor, este foarte important

să se înţeleagă că modul în care este organizată infrastructura financiară şi

administrativă franceză determină posibilitatea exercitării unui control sporit din

partea autorităţilor guvernamentale franceze. Faptul că băncile sunt deţinute, în

majoritate, de către stat permite guvernului să exercite controlul asupra activităţilor de

creditare şi investiţii. De asemenea, după cel de-al Doilea Război Mondial, statul, prin

intermediul funcţionarilor publici – educaţi în cea mai mare parte în les grandes

ecoles – a exercitat un control strâns asupra activităţii economice. Odată cu crearea

sistemului de planificare cincinală, acest sistem de control a avut o influenţă

semnificativă asupra revitalizării economiei franceze. În consecinţă, managerii

francezi manifestă tendinţa de a renunţa la adoptarea deciziilor în nume propriu şi de a

confirma planul înmânat lor de către funcţionarii publici. Această tendinţă este

alimentată şi de faptul că managerii de vârf sunt educaţi, de asemenea, în “les

grandes ecoles” – Marile Şcoli (Tehnice, de Comerţ, etc.), şi nu au încredere în

subordonaţii lor aflaţi pe niveluri ierarhice inferioare, deoarece aceştia nu au primit

aceeaşi educaţie.

În sistemul de management francez, disonanţa comunicării se manifestă în

sens dublu. Nu numai că managerii de vârf şi funcţionarii sunt recrutaţi din rândul

absolvenţilor din “les grandes écoles”, dar prezenţa lor în aceste poziţii blochează

accesul persoanelor pregătite în alte şcoli franceze la aceste poziţii. Datorită acestui

lucru, managerii de la nivelul mediu sunt foarte puţin motivaţi pentru a-şi dezvolta

anumite abilităţi. Astfel, se realizează o dublă contraperformanţă sub nivelul pragului

de eficienţă. Rezultatul final este acela că activităţile de planificare şi adoptare a

deciziilor în Franţa sunt caracterizate printr-un grad înalt de centralizare, iar delegarea

competenţelor se realizează într-o foarte mică măsură.

Unul dintre principiile de bază ale sistemului de planificare francez este

acela că lipsa concurenţei descurajează firmele să investească în cercetare-

dezvoltare. Funcţionarii publici, prin sistemul de planificare, au determinat formarea

unor carteluri în multe domenii de activitate. Acestea au forţat multe firme să iasă de

pe piaţă, astfel încât firmele rămase să poată obţine un nivel suficient al profitului

pentru a se dezvolta. Rezultatul pe termen mediu al formării cartelurilor este acela că

managerii acestora nu mai trebuie să îşi asume riscuri mari pentru a obţine profituri

rezonabile. În consecinţă, managerii francezi nu îşi asumă riscuri majore, şi chiar

manifestă aversiune faţă de risc.

Francezii sunt obişnuiţi cu conflictele, în mare parte datorită faptului că

trăind într-o societate mai închisă, cu o mobilitate socială relativ redusă sunt

conştienţi de faptul că unele poziţii sunt ireconciliabile şi că oamenii trebuie să

trăiască cu aceste opinii. Mai mult conflictele nu îi deranjează şi uneori chiar îi

amuză. Un studiu efectuat asupra a 31 de manageri din 16 companii franceze a relevat

faptul că managerii francezi întâmpină mari dificultăţi atunci când trebuie să lucreze

în străinătate. Cauza principală a problemelor ce apar este cultura franceză – mândria

că au moştenit o cultură deosebită determinându-i să aibă o atitudine foarte critică faţă

de cei care nu au beneficiat de o asemenea tradiţie culturală.

Francezii consideră negocierea ca o dezbatere amplă şi îşi propun să

găsească întotdeauna o soluţie bine fundamentată. În vederea amplificării

finalizării, ei acordă o importanţă deosebită punctualităţii şi reţelelor de protocol. Ţin

foarte mult la respectarea regulilor de protocol şi sunt foarte sensibili dacă nu li se

acordă respectul cuvenit. Sunt, însă, mai puţin sensibili decât spaniolii în ceea ce

priveşte onoarea şi mai puţin temători decât orientalii în ceea ce priveşte pierderea

demnităţii şi respectului. Punctualitatea este importantă atât la întâlnirile sociale, cât şi

la cele de afaceri. Pentru francezi, uneori, cinci minute de întârziere sunt acceptate

însă depăşirea acestei perioade poate duce la periclitarea respectivei întâlniri de

afaceri.

Francezii sosesc la o întâlnire de afaceri îmbrăcaţi formal, considerând-o

un eveniment formal (pun mare accent pe eleganţă şi pe bun gust). La prezentarea

partenerilor vor fi utilizate numele de familie şi introducerile formale, iar amplasarea

persoanelor la masa de negociere se va face ierarhic. Strângerea mâinii la francezi

trebuie să fie uşoară şi rapidă, scuturarea sau strângerea fermă a mâinii cuiva fiind

considerate gesturi vulgare. Pe întreaga durată de desfăşurare a negocierilor vor fi

păstrate stilul formal şi politeţea. În timpul convorbirilor, francezii nu respectă

ordinea de zi, discutând alte probleme într-o ordine aleatoare. Negociatorii francezi nu

îşi prezintă pretenţiile de la bun început, dar ajung la ele treptat, urmând o anumită

logică (încearcă să afle de la început care sunt obiectivele partenerilor). Atunci când

negociază cu francezii, englezii şi americanii se plâng că „au discutat patru ore şi nu

s-a adoptat nici o decizie”, dar de fapt, francezii îşi clarifică ideile prin intermediul

discuţiilor ample şi apoi se decid asupra cursului acţiunii. Ei îşi dezvăluie motivaţiile

târziu în cadrul negocierilor (de aceea mulţi parteneri de afaceri, mai ales cei

americani, îi consideră şireţi). Francezii sunt suspicioşi atunci când li se arată prea

multă prietenie de la început, nu agreează convorbirile la persoana întâi şi nici

discuţiile pe baza unor date personale. Deşi se mândresc cu rapiditatea gândirii lor, nu

le place să fie constrânşi să adopte o decizie. Pentru ei, negocierea nu este un proces

rapid. Francezii adoptă foarte rar decizii în cadrul unei întâlniri. De obicei, cel care

adoptă decizia finală nu se află în camera de negociere. Deciziile de afaceri vor fi

influenţate în mare măsură de părerile personale. Discuţiile se vor prelungi foarte

mult, deoarece pentru ei acestea reprezintă un exerciţiu intelectual, cu ajutorul căruia

se familiarizează cu partenerul de afaceri şi îi descoperă slăbiciunile. În negocieri fac

concesii numai dacă sunt convinşi de logica argumentelor partenerului. Acest

lucru poate să pară încăpăţânare în ochii americanilor, care se conduc după principiul

„dă şi vei primi”.În cazul blocării negocierilor devin intransigenţi, dar nu nepoliticoşi,

explicându-şi încă o dată poziţia. Ei încearcă să fie precişi în orice situaţie, acest lucru

fiind facilitat de limba franceză. În negocierile cu francezii trebuie să se găsească

argumente logice, evitându-se intuiţiile în stil american. Atunci când cineva se

contrazice, un francez va observa şi va sublinia această contradicţie. În ciuda logicii şi

exactităţii lor, francezilor le place felul de a fi al latinilor, le face plăcere să poarte o

discuţie liberă şi nu îşi impun limite în timp pentru desfăşurarea acesteia. Pentru a

câştiga simpatia francezilor, se poate aborda unul din subiectele favorite de ironie ale

francezilor, şi anume critica la adresa englezilor. Totodată, nu trebuie să fie criticat

niciodată Napoleon, deoarece acesta se identifică cu spiritul francez. Francezii sunt

adesea criticaţi de persoane de altă naţionalitate. Astfel, de cele mai multe ori, la

întâlnirile internaţionale francezii adoptă o poziţie singulară, în timp ce ceilalţi nu au

ajuns la un compromis. Din acest punct de vedere sunt consideraţi aroganţi. Totuşi,

trebuie să îi simpatizăm, deoarece au opinii clare, sunt receptivi la idei noi şi au o

perspectivă istorică mult mai bună decât a altor naţiuni. Ca toţi ceilalţi oameni, pot

greşi, dar au o experienţă bogată în politică, diplomaţie, organizare internă şi

internaţională, precum şi în negocierea cu alte popoare. Ca şi germanii, francezii nu

pot fi acuzaţi de superficialitate. Implicarea lor istorică în afacerile europene şi

internaţionale le dă convingerea că vocea lor trebuie să se audă limpede şi clar în

forurile internaţionale. Deşi puterea politică, militară şi economică a Franţei s-a

diminuat în ultimul timp, francezii consideră că autoritatea lor morală şi didactică a

rămas la fel de importantă. Totuşi, se simt afectaţi de creşterea importanţei

internaţionale a Angliei după căderea lui Napoleon, de declinul limbii franceze pe

plan mondial, de incursiunile firmelor japoneze pe scena economică europeană şi,

peste toate acestea, de „americanizarea” lumii şi mai ales a fostelor colonii franceze.

Prea adesea văzuţi ca apărători egoişti ai propriilor principii, ne putem imagina

că, prin rezistenţa opusă la globalizarea lumii, francezii vor fi într-o zi promotori

ai valorilor şi filozofiei de secole, pe care, fără să vrea, întreaga Europă o

respectă.

În ceea ce priveşte negocierea contractelor, francezii preferă să înceapă

procesul prin înţelegerea cu privire la principiile generale.128 Esenţa negocierii

unui contract o constituie, la francezi, înţelegerea cu privire la principiile generale de

bază, care vor ghida şi determina procesul negocierii în continuare; aceste principii

devin cadrul şi scheletul în care şi pe care va fi construit contractul. O înţelegere nu va

fi considerată validă decât daca fiecare detaliu legal al acesteia a fost analizat şi

adoptat de o manieră foarte meticuloasa. Astfel, având în vedere caracterul complex şi

codificat al acordurilor în cultura contractuală franceză, negociatorii francezi au o

atitudine foarte ambivalentă. Aceştia vor face referire totdeauna la textul scris, dar

vor simţi în acelaşi timp nevoia de a pune întrebări cu privire la anumite detalii, de a

128 Martin, Drew – „Contractual aspects of cross-cultural negotiations”, Marketing Intelligence & Planning, Bradford, 1997, vol.15, Iss.1, pag.19

le reinterpreta sau de a le ocoli. Acesta este motivul pentru care putem afirma că, în

Franţa, există două mari seturi de reguli: cele scrise şi cele reale.

4.4 Modele comportamentale în afacerile internaţionale

Afacerile internaţionale par a fi guvernate, după cum afirmă şi Richard

Gesteland, de două mari reguli de conduită, respectiv faptul că vânzătorul este aşteptat

să se adapteze la cumpărător şi că vizitatorul trebuie să se conformeze şi să respecte

obiceiurile locale129. Astfel, o persoană sau o companie ce doreşte să negocieze şi să

încheie afaceri într-o ţară sau în ţări diferite din punct de vedere cultural de aceea din

care provin, trebuie să cunoască de o manieră aprofundată obiceiurile şi practicile de

afaceri din respectivele ţări. Există, din perspectiva interculturală, patru mari modele

de comportament în afacerile internaţionale.

Primul model face referire la orientarea spre afacere sau spre relaţii a unei

culturi, fiind considerata drept „marea separare” dintre culturi pe plan

mondial.130Tipul uman orientat spre afacere este animat de realizarea scopului propus,

faţă de celalalt tip, care este orientat spre persoane, spre stabilirea şi dezvoltarea

relaţiilor. Pot apărea astfel conflicte atunci când cele două tipuri încearcă să realizeze

o afacere. Persoanele orientate spre afaceri îi pot considera pe cei orientaţi spre relaţii

ca fiind înceţi, insuficient de precişi, greu de descifrat; în sens invers, pot apărea

consideraţii de tip : insistenţi, rudimentari şi agresivi. Culturi orientate spre afaceri

sunt reprezentate de ţările nordice, Germania, America de nord, precum şi celelalte

ţări din grupul cultural anglo-saxon. În categoria culturilor orientate spre relaţii intra

ţările arabe, ţările Americii Latine, cea mai mare parte a Asiei şi a Africii. Italia,

Spania şi majoritatea tarilor Central şi Est Europene constituie o categorie

intermediara, respectiv a culturilor orientate spre afacere în mod moderat.

129 Popa, Ioan – op.cit., pag. 138130 Idem

Al doilea model pune în concurenţă culturile informale cu cele formale.

Culturile informale caracterizează societăţile egalitare, în care nu există bariere legale

sau cutumiare în relaţiile dintre membrii societăţii, precum şi norme rigide de

comportament, raporturile dintre indivizi fiind directe şi deschise. În culturile formale

sunt constituite ierarhii, existând norme, cutume şi reguli de comportament stricte.

Persoanele aparţinând unei culturi formale vor fi neplăcut impresionate de

familiaritatea şi supleţea comportamentului interlocutorilor lor, aparţinând unei culturi

informale. Aceştia din urmă vor fi la rândul lor deranjaţi de atitudinea primilor şi îi

vor considera distanţi, aroganţi şi gomosi. Australia, S.U.A., Canada, Danemarca,

Norvegia sunt exemple de culturi cu un grad ridicat sau moderat de informalism.

Lumea arabă, America Latină, regiunea mediteraneană, Europa Centrala şi de Est, cea

mai mare parte a Asiei, constituie tot atâtea zone în care se manifestă culturi cu un

grad ridicat sau moderat de formalism131.

Cel de-al treilea model se referă la distincţia între culturile cu raportare

rigidă la timp şi cele cu raportare fluidă la timp, constituind în fapt o reluare a

abordării lui E.T. Hall referitoare la culturile mono şi policronice, cu o evidenţiere

specială a modului de raportare la angajamentele cu caracter temporal (agenda de

lucru, punctualitate, respectarea termenelor)132.

Al patrulea model evidenţiază antiteza dintre culturile expresive şi cele

rezervate. Culturile expresive utilizează mijloace de comunicare cu mare impact în

registrul emoţional, atât la nivel paraverbal, cât şi la nivel nonverbal. În culturile

rezervate, distanţa între persoanele care comunică este mai mare, indivizii protejându-

şi spaţiul privat, atitudinea este una reţinută, vorbirea fiind clară şi la obiect. Între

culturile expresive sunt enumerate regiunea mediteraneeană (cu un grad ridicat de

expresivitate), Europa de Sud, America Latină, (toate trei regiunile prezentând un

grad ridicat de expresivitate), S.U.A., Canada, Australia, Europa de Est, Asia de Sud.

Culturi rezervate sunt cele din Germania şi ţările nordice ale Europei, precum şi cele

din estul şi sudul Asiei.

131 Popa, Ioan – op.cit., pag. 138132 Idem, pag. 139

CAPITOLUL V

DIMENSIUNI CULTURALE ROMANEŞTI ŞI STIL NATIONAL DE

MANAGEMENT

5.1 Dimensiuni culturale româneşti

Cercetarea dimensiunilor culturale româneşti, precum şi a stilului naţional de

negociere din perspectiva interculturală, este de dată recentă. Din motive obiective,

Geert Hofstede nu a putut efectua sondajul său în unele ţări din Europa de Est, aflate

la aceea vreme în Blocul statelor socialiste, între care şi România. Cu toate acestea, pe

site-ul oficial al modelului Hofstede (www.geert-hofstede.com) sunt estimate şi valori

privind ţara noastră, acestea nefiind însă rezultatul unei cercetări de teren. În 1997, în

cadrul lucrării de doctorat a lui Alexandru Vană133, caracteristicile culturale româneşti

au fost explorate, prin intermediul modelului lui Hofstede, obţinându-se scoruri

asemănătoare celor propuse de cercetătorul olandez. În anul 2005, compania de

training Interact din Bucureşti, împreună cu The Gallup Organization Romania, a

realizat un studiu al dimensiunilor culturale româneşti, urmând fidel metodologia

Hofstede şi folosind exact acelaşi chestionar. Studiul Interact, prin cele două sondaje

efectuate asupra „comportamentului românilor şi a mediului de afaceri”134, oferă

rezultate prin care, la trei din dimensiunile culturale analizate, valorile indicilor sunt

cu abateri flagrante de la estimările făcute de Hofstede. Studiul oferă date cu un grad

de credibilitate relativ redus, după cum recunoaşte chiar consultantul coordonator al

anchetei. Tot în anul 2005, în cadrul tezei sale de doctorat al cărei conducator stiintific

133 Vană, A. – „Contributions a la determination des possibilites d’application du Comparative Management dans le domaine de developpement technologique”, teza de doctorat, Nancy, Franta – aprilie 1997, Bucureşti, România – octombrie 1997134 “Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede”, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005

a fost prof.univ.dr. Ioan Mihut, Dan Lungescu propune un nou studiu ce a vizat tot

dimensiunile culturale propuse de Hofstede, dar de data aceasta utilizând un

chestionar propriu, cuprinzând un numar de 42 de întrebări noi. Rezultatele studiului

lui Lungescu sunt comparabile cu estimările lui Hofstede, demonstrându-se astfel,

într-o oarecare măsură, veridicitatea cercetărilor întreprinse de Lungescu (implicit şi

ale lui Vană), precum şi a consideraţiilor lui Hofstede privind România.

Astfel, Hofstede estimează următoarele valori pentru indicii dimensiunilor

culturale pentru România135:

- Distanţa faţă de putere: 90;

- Individualism: 30;

- Masculinitate: 42;

- Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Valorile identificate de Vană pentru aceiaşi indicatori sunt aproximativ

similare

cu cele estimate de Hofstede136:

- Distanţa faţă de putere: 74;

- Individualism: 32;

- Masculinitate: 30;

- Grad de evitare a incertitudinii: 90.

Deşi puţin relevante, vom prezenta şi valorile furnizate de studiul Interact137:

- Distanţa faţă de putere: 33;

- Individualism: 49;

- Masculinitate: 39;

- Grad de evitare a incertitudinii: 61.

135- http://www.geert-hofstede.com 136 Vană, A. –op.cit.137 “Studiu despre valorile şi comportamentul românesc din perspectiva dimensiunilor culturale după metoda lui Geert Hofstede”, Interact, Bucuresti, Aprilie 2005

Vom include în finalul acestei prezentări şi datele cele mai recente asupra

subiectului în discuţie, respectiv valorile indicatorilor dimensiunilor culturale

furnizate de Studiul Lungescu-Mihuţ, realizat în cadrul Universitatii „Babes Bolyai”

din Cluj-Napoca138:

- Distanţa faţă de putere: > 75%;

- Individualism: < 30%;

- Masculinitate: < 50 %;

- Grad de evitare a incertitudinii: > 65%.

Evaluând semnificatia valorii indicelui distanţei faţă de putere, putem spune

că, în acestă privinţă comportamentul românilor este reflectat de preferinţa de a

nu interveni în exercitiul autorităţii şi de a se supune ordinelor venite de la

treptele ierarhice superioare. Prin acest comportament, România semnalează

nevoia de a avea lideri autoritari, centralizare în decizii, iar populaţia doreşte să

urmeze regulile astfel stabilite de lideri. Acest index ridicat indică, de asemenea,

faptul că angajaţii preferă o relaţie apropiată cu un singur şef, pentru a obţine

protecţia acestuia şi pentru a evita asumarea responsabilităţii unor păreri contrare faţă

de superiori şi primeşte ordine pe care le execută fără să discute. Cercetările efectuate

evidenţiază că în România sunt avantajaţi cei care încearcă să între “sub pielea”

şefilor ierarhici, managementul având astfel un caracter discreţionar. În ciuda acestei

pasivităţii în raport cu abuzul în exercitarea puterii de către şefii ierarhici, românii

sunt adesea cinici referitor la persoanele ce reprezintă exponenţii autorităţii, plăcându-

le să ridiculizeze autoritatea şi pe persoanele aflate în poziţii de autoritate. În plus,

organizaţiile româneşti sunt caracterizate printr-un ridicat grad de formalism,

de exemplu, subordonaţii permiţându-şi doar arareori să se adreseze superiorilor lor

utilizând doar prenumele.

Realizând o medie a valorilor propuse pentru indicele

individualism/colectivism, putem afirma că individualismul la români are un nivel

redus, iar această concluzie este firească şi logică: la o distanţă mare faţă de putere, se

ataşează de cele mai multe ori un indice colectivist ridicat. În ţările colectiviste,

138Mihuţ, Ioan ; Lungescu, Dan – “Dimensiuni culturale in managementul românesc”, Revista “Management & Marketing”, anul I, nr.1, primavara 2006

indivizii se supun regulilor grupului social de care aparţin, şi societatea este

fragmentată în mai multe astfel de grupuri, unite prin interese comune. Societăţile cu

mentalitate colectivistă consideră că resursele sunt limitate şi că aceste puţine resurse

moştenite trebuie distribuite în aşa fel încât să obţină căt mai multe, în detrimentul

celorlalţi, şi exclude posibilitatea multiplicării resurselor de către fiecare individ.

Valorile colectiviste reproduc o gândire agrară, în care resursa principală –

pamântul – este limitată ca suprafaţă şi, prin urmare, cine vrea mai mult nu

poate să o facă decât deposedându-şi vecinul. Mai este nevoie de mult timp pentru

ca România, dezvoltându-şi capitalismul, să ajungă la un nivel de individualism

mediu, căt a indicat sondajul Interact-Gallup.

România este o ţară relativ feminină, ceea ce înseamnă că membrii

societăţii caută un mediu colaborativ şi cer susţinerea tuturor membrilor

societăţii, indiferent de aportul acestora. De asemenea, societatea românească

este mai puţin competitivă, neurmărind cu orice preţ promovarea şi câştigul.

Valoarea redusă a indicelui masculinităţii plasează România în familia ţărilor în

care rolurile între cele două sexe nu sunt predeterminate, iar bărbaţii pot prelua cu

uşurinţă responsabilităţi domestice. Demersul analitic favorizează ideea că România

nu va avea niciodată nevoie de acţiuni speciale de promovare a femeilor în poziţii de

conducere sau în structuri politice, deoarece ele pot avansa singure dacă asta doresc,

căci partenerii de sex opus nu au tendinţa de a crea practici discriminatorii. În ciuda

acestor aspecte, valorile feminine ale societăţii determină un nivel mai scăzut de

competitivitate al organizaţiilor locale faţă de cele din piaţă externă, şi angajaţii

români nu vor contribui la imbunătăţirea situaţiei. Deoarece valorile feminine

preţuiesc timpul liber personal şi cooperarea în detrimentul obiectivelor de

performanţă, firmele româneşti vor permite celor străine să le ia locul pe piaţă

fără o luptă semnificativă.

România înregistrează un nivel ridicat de evitare a incertitudinii (peste

70%), care indică, aşa cum spuneam, anxietate în privinţa viitorului. O astfel de

societate nu poate planifica strategic pe termen lung, pentru ca privirea în viitor

declanşează, într-o măsură mai mare sau mai mică, mecanisme defensive. Unii români

au dificultăţi în a face faţă unor situaţii ambigue şi opiniilor contrare. Dacă se ia în

consideraţie şi gradul scăzut de individualism, se poate trage concluzia că membrii

societăţii nu pot tolera opinii minoritare. În general, oamenii din astfel de culturi se

simt mai confortabil în situaţii de consens general. În timpuri care generează

anxietate, cum sunt alegerile, ameninţări contra securităţii şi siguranţei sau în faţa

necesităţii de a accepta noutatea, tehnologia avansată sau existenţa unui partid

minoritar, populaţia reacţionează emoţional şi se opune acceptării. Nivelul ridicat de

anxietate are impact şi asupra structurii organizaţionale. Acţiunile preferate de

angajaţi sunt cele care rezolv situaţia ambiguă de astăzi, fără să aibă în vedere

impactul lor asupra zilei de mâine. Nivelul de anxietate creează şi o presiune

favorizantă impulsului de moment, grabei, şi exprimării emoţiei negative fără control.

O altă explicaţie ce poate fi dată valorii ridicate a indicelui de evitare a incertitudinii

poate fi şi aceea că populaţia României este una îmbătrânită, care a trecut prin

conflicte militare, a cunoscut răsturnări politice şi schimbări economice profunde.

Astfel, românii prezintă o frică mai mare faţă de necunoscut. În plus, o

caracteristică a unei ţări cu grad ridicat de evitare a incertitudinii este ca cetăţenii săi

sunt critici faţă de propria naţiune. Populaţia României nu este niciodată satisfacută de

performanţele ţării sale, găsind întotdeauna un motiv pentru a evidenţia aspectele

negative ale unei realizări în detrimentul aspectelor pozitive. Într-un studiu din 2000

ce utiliza analiza variabilelor latente, Voicu afirma că românii au o tendinţă

generală de adversitate faţă de risc, cuplată cu credinţa în explicaţii de natură

religioasă, şi în raport direct cu autoritatea protectivă a statului şi cu

participarea redusă la viaţa civică, aceste aspecte creând un tablou, numit de

autor “pseudo-moderna Românie”139. În concluzie, putem corela aceasta

dimensiune cu gradul scăzut de individualism, nivelul extins de sărăcie (nesiguranţa

socială), Ortodoxia (pentru care viitorul este destinat Vietii de Apoi – aşa cum este

precizat chiar în documentul fundamental al religiei Creştin-ortodoxe, Crezul : “[...]

Astept [...] Viaţa veacurilor ce va să vie[...]) şi altele.

Un studiu al Centrului pentru Studierea Opiniilor şi Pieţei, coordonat de Roy

Morgan Research, identifică un set de orientări valorice semnificative ale

românilor140, dintre care putem menţiona:

139 Voicu, B. – “România pseudo-modernă”, în Revista “Sociologie Romaneasca”, 2000, 1-4, pag.35-69140 Muşătescu, Andrei – „Stiluri de viaţă”, revista „Concepte”, nr.7, decembrie 1998

- viaţa de familie convenţională, respectiv prezenţa unui comportament

orientat spre construirea unui cămin, spre asigurarea viitorului copiilor şi

îmbunătăţirea standardului de viaţă al familiei;

- centrarea românilor pe valori sociale precum ordinea publică, domnia

legii, pacea socială, bunăstarea familială.

Acelaşi studiu reflectă şi ideea potrivit căreia individualismul, în România,

este mai degrabă caracteristic pentru populaţia tânără şi pentru cea care traieşte în

mediul urban, semnalându-se astfel nevoia de emancipare de nevoile familiei de

origine si dorinţa de a identifica şi consacra noi nevoi. De fapt, tinerii sunt cei care s-

au adaptat cel mai bine noului sistem economic şi social generat de schimbările

produse la nivel politic şi ideologic în societatea românească. Se apreciază că, în

România, persoanele sub 35 de ani se dovedesc a prefera riscul si sunt mai tolerante

faţă de ambiguitate în acţiunile lor, decât persoanele peste 35 de ani, dovedindu-se

astfel mai adaptabili la schimbări şi transformări sociale, economice sau politice.141

Concluzionând cu privire la dimensiunile culturale romaneşti, putem afirma

că, cel puţin o parte a culturii româneşti, favorizează o abordare care:

- evită incertitudinea;

- nu favorizează asumarea riscului;

- solicită intervenţia autorităţii de tip paternalist;

- consideră accentul excesiv pus pe statutul social şi profesional ca normal;

- nu participă la viaţa politică şi socială şi la luarea deciziilor majore pentru

comunitate sau naţiune.

În consecinţă, managementul românesc actual este încă unul inerţial, cu

“şocuri de adaptare “ şi “gândire de gelatină”142, şi cleptocratic, definit de

clientelism politic şi administrativ, totul pe fondul unei anarhii organizate.

Exponenţii managementului inerţial şi cleptocratic mimează comportamentul

141 Munteanu, C. – “Raţionalitatea ca proces şi output decizional”, teză de doctorat, Iaşi, 2001142 Mihuţ, Ioan, Lungescu, Dan – op.cit., pag. 24

democratic, manifestările şi exercitarea autorităţii lor fiind specifice stilurilor

autocrate din trecut.

În ceea ce priveşte stilul de negociere românesc, demersul nostru analitic va

pleca de la idenitifcarea anumitor aspecte culturale în ceea ce priveşte relaţiile şi

respectul, modul de comunicare, modul de realizare a contactelor iniţiale şi a

intâlnirilor de afaceri, ulterior urmând a evidenţia stilul propriu de negociere al

românilor, la nivelul atitudinilor, a transmiterii informaţiilor, a luării deciziei, a

negocierii propriu-zise, precum şi a aspectelor contractuale ale afacerii negociate143.

5.2. Relaţii interpersonale, relaţii de afaceri şi respect reciproc

Deşi nu întotdeauna foarte strictă în acest domeniu, cultura românească pune

un accent deosebit pe cultivarea unui sens al apartenenţei şi conformării la valorile de

grup. A construi relaţii personale de încredere şi de durată poate fi un aspect crucial al

succesului în afaceri în cultura româneasca. Românii doresc, de obicei, să încheie şi să

deruleze afaceri cu persoane pe care le cunosc şi le apreciază. Ei au tendinţa de a nu

avea incredere în persoane care nu doresc să-şi petreacă cu ei parte din timpul lor

liber, sau ale căror motive pentru stabilirea relaţiilor interpersonale nu sunt foarte

clare. A stabili relaţii productive de afaceri în cultura româneasca reprezintă un proces

încet, care necesită angajare şi perspective pe termen lung. Ca o recompensă, odată

stabilite, relaţiile pot dura timp lung.

Relaţiile de afaceri în România există nu neapărat între companii, ci mai

mult între persoane. Stabilirea de relaţii între persoane poate conduce la creearea de

puternice reţele de afaceri. În cultura românească, menţinerea de relaţii cordiale este

crucială.

În cultura de afaceri românească, respectul de care o persoană se poate

bucura depinde în primul rând de vârsta şi statutul său social. Persoanele în

143Katz, Lothar – „Negotiating International Business – The Negotiator’s Reference Guide to 50 Countries Around the World”, Booksurge Publishing, 2006

vârstă sunt tratate cu respect, iar printre trăsăturile personale admirate de către români

se află modestia şi modul umil de comportament.

5.3 Modul de comunicare

Românii comunică de obicei prin intermediul unui mod de vorbire domol,

iar deşi ocazional ridică vocea pentru a sublinia un punct de vedere sau o idee, în

general, în cadrul întâlnirilor de afaceri, detestă comportamentul gălăgios şi

ostentativ144. De exemplu, în restaturante, în special în acelea în care au loc întâlniri

de afaceri, conversaţia se desfăşoară la un nivel al vocii redus.

Ca regulă generală, românii evită să fie foarte direcţi în comunicare,

considerând o astfel de atitudine contrară bunelor maniere. Cel puţin la început,

comunicarea poate fi una chiar indirectă, indivizii dovedind reţinere şi precauţie.

Ulterior, pe parcursul discuţiilor, apare o relaxare graduală a discursului şi o

deschidere faţă de interlocutor, căpătând un caracter direct, acesta incluzând şi

răspunsuri directe ce vizează refuzul sau contradicţia.

In ceea ce priveşte distanţa fizică, românii nu arată o preferinţă spre una sau

alta din distanţele cunoscute, limbajul trupului şi gestica fiind totuşi extensive,

indivizii putând manifesta emoţii şi atitudini în mod deschis.

5.4 Contactul iniţial şi întâlnirile de afaceri

Pentru un partener străin care intră pentru prima oară în contact cu mediul de

afaceri românesc, cel mai adesea este de preferat ca el să apeleze la un intermediar

local, astfel încât contactul iniţial cu un partener roman să fie unul eficient. În plus,

ajutorul intermediarului în ceea ce prive;te organizarea activităţilor ce preced

144 Katz, Lothar –op.cit.

întâlnirea de afaceri poate fi foarte important, în contextul unui mediu de afaceri

românesc adeseori haotic.

Deşi cultura românească este în general orientată spre grup, întâlnirile de

afaceri au loc cel mai adesea pe bazele lui „unu-la-unu”. În ceea ce priveşte modul de

desfăşurare al întâlnirilor, câteva aspecte pot fi subliniate:

- prezentarea persoanelor se face utilizând întâi prenumele, ulterior numele;

în cazul existenţei unui titlu academic sau profesional, acesta trebuie

utilizat. Introducerea persoanelor este urmată de strângerea mâinilor;

- schimbul de cărţi de vizită este practicat în intâlnirile de afaceri;

- întâlnirea debutează cu discuţii vizând subiecte puţin importante, având

drept scop stabilirea de raporturi personale; adesea în negocierile cu

românii, prima întâlnire este formală şi rezervată;

- materialele de prezentare în cadrul negocierii cu responsabili români sunt

simple, neîncărcate şi nepretenţioase.

5.5 Derularea procesului efectiv de negociere

În ceea ce priveşte atitudinile şi stilul de abordare a problemei, putem afirma

că, pentru români, a negocia înseamnă un proces de rezolvare, în comun, a

problemelor, ambele părţi având responsabilitatea de a ajunge la un acord.

Negociatorii români se pot concentra, dat fiind şi contextul tranziţiei actuale a

economiei şi societăţii româneşti, asupra profitului pe termen scurt al afacerii ce

urmează a fi parafată. Deşi la o primă vedere, stilul de bază al negocierii este unul

competitiv, românii pun totuşi valoare pe relaţiile pe termen lung şi caută solutii

„câştig-câştig”, evitând cel mai adesea confruntarea directă tocmai în vederea

protejării relaţiei cu partenerii. Dacă o dispută se naşte în orice stadiu al negocierii, un

negociator străin poate aborda o tactică a concentrării asupra argumentaţiei logice, în

relaţia cu negociatorul român.

În ceea ce priveşte schimbul de informaţii, negociatorii români sunt foarte

retincenţi în a pune la dispoziţie partenerilor informaţii, în plus de cele

prezentate deja. Totuşi, furnizarea de informaţii poate fi utilizată de negociatorul

român, ca o metodă de asigurare a încrederii reciproce.

Negocierile în Romania sunt lente şi de lungă durată. Construirea relaţiei,

culegerea informaţiilor, tratativele şi luarea deciziei necesită un timp îndelungat.

Societatea românească prezintă trăsăturile unei societăţi policronice, în care membrii

săi abordează activităţi multiple şi vizează mai multe obiective în paralel. În cadrul

negocierilor, românii au o abordare holistică, trecând adesea de la un subiect la altul şi

revenind, fără o justificare aparent logică, la subiecte deja abordate.

În ceea ce priveşte derularea tratativelor cu persoane din alte culturi,

negociatorii români se confruntă cu o experienţă limitată în negocieri

internaţionale. Ei sunt, în general, negociatori puternici şi persistenţi, puţin dispuşi

la concesii. Deşi aceste concesii sunt rare, preţul contractual poate fi stabilit cel mai

adesea cu o variaţie de 25% până la 40%, între oferta iniţială şi acordul final. Când

acordă concesii, negociatorii români se asteaptă şi chiar solicită de la partenerii de

negociere concesii în contrapartidă.

Negociatorii români pot utiliza tehnici de manipulare, precum disimularea

sau transmiterea de false mesaje non-verbale, pretinzând ca sunt total dezinteresaţi de

întreaga afacere sau de anumite concesii. Ei pot juca rolul celui care nu întelege nimic

sau îşi pot înşela partenerii prin furnizarea de false informaţii, în scopul obţinerii de

avantaje în negociere. Negociatorii români pot utiliza şi tehnici de presiune, cum ar

fi tăcerea sau prezentarea de oferte finale, acestea putând fi introduse în negociere mai

multe deodată, şi rareori având caracter final.

Negociatorii români evită utilizarea tehnicilor integrative şi agresive.

Uneori, aceştia introduc în discuţie ameninţări şi avertismente subtile, dar adesea

acestea se dovedesc a fi doar bluff-uri. În general însă abordările extreme sunt

considerate a fi dovada unei rele credinţe, fiind de evitat de către negociatorii străini.

Ca în orice cultură afectivă, şi negociatorii români sunt predispuşi să utilizeze

tehnici emoţionale, precum insuflarea partenerului a sentimentului de vinovăţie,

grimasele, apelul la relaţia inter-personală. Ei pot totodata aborda şi tactici defensive,

precum blocarea sau schimbarea subiectului, utilizarea întrebărilor directe, solicitarea

de probe în argumentaţie sau promisiuni facute părţii adverse.

În contextul tranziţiei de la statutul de ţară cu economie socialistă, de tip

planificat, la statutul de ţară democratică cu economie liberă de piaţă, corupţia şi

mituirea au devenit activităţi curente, atât în sectorul public, cât şi în cel privat din

România. Tendinţa este aceea, spre deosebire de alte culturi, în special cea germană

sau anglo-saxonă, de a considera micile cadouri ca fiind o răsplată pentru munca bine

făcută, mai degrabă decât mita. Ceea ce membrii unor alte culturi ar considera mită,

românii consideră ca reprezentând doar un frumos cadou.

Referitor la procesul de luare a deciziei, constatăm că organizaţiile româneşti

au un grad ridicat de ierarhizare a nivelurilor de decizie, oamenii desfaşurându-şi

activitatea în cadrul unor limite clare de autoritate. A fi în dezacord sau a critica

deschis superiorii ierarhici reprezintă o practică inacceptabilă în organizaţiile din

România. Cei ce iau decizia sunt în general managerii generali, aceştia acţionând, cel

puţin la nivel declarativ, pentru că interesele grupului sau organizaţiei sa fie apărate în

cel mai bun mod. Ei rareori deleagă autoritatea către nivelurile inferioare pe scară

ierarhică, dar practica şedinţelor şi a comitetelor consultative este una relativ

răspândită. Rolul acestor consultări este acela de a atinge un consens şi de a asigura

sprijin pentru decizia ce urmează a fi luată de directorul general. Din aceste motive,

procesul de luare a deciziei poate fi unul îndelungat, necesitând din partea celorlalţi

răbdare.

Când iau decizii, oamenii de afaceri români adeseori nu se raportează la

reguli, reglementări şi legi. Cel mai adesea ei iau în considerare specificul situaţiilor

decât aplicarea principiilor universale. Dovezile empirice şi alte fapte obiective

cântăresc mai mult decât propriile experienţe şi păreri. Românii evită să-şi asume

riscuri. De aceea, atunci când negociază cu un român şi doreşte să-l convingă pe

acesta să susţină o decizie ce implică un anumit risc, o persoană trebuie să identifice

modalităţile prin care să-l liniştească şi să-i confere încredere, cum ar fi, de exemplu,

oferirea de explicaţii cu privire la planurile contigentale, sublinierea domeniilor ce pot

furniza un sprijin suplimentar, sau oferirea de garanţii şi asigurări suplimentare.

Încheierea de înţelegeri scrise la finalul întâlnirilor de afaceri derulate în

etapele-cheie ale negocierii reprezintă o practică în cultura de negociere a românilor.

Cu toate acestea, românii au tendinţa să-şi asume obligaţii mai degrabă la nivel

declarativ şi mai puţin în documente scrise. Oricum, toate aceste documente nu

reprezintă înţelegeri finale; orice parte a acordului poate fi modificată de o maniera

semnificativă, înainte de semnarea contractului final.

În cultura românească, contractele sunt documente foarte lungi, românii

având tendinţa şi practica de a introduce în contract termeni şi condiţii detaliate,

atât la nivelul întregii înţelegeri, dar şi luând în consideraţie numeroase alte

aspecte posibil a se produce. Se poate întâmpla ca aceste contracte, deşi încheiate şi

semnate, sa nu fie respectate. Respectarea sau nerespectare termenilor contractuali

depinde într-o oarecare măsură de forţa şi continuitatea relaţiei dintre partenerii

contractuali. De aceea, este recomandabil pentru negociatorii străini să păstreze

legături strânse cu partenerii lor români şi după semnarea contractului, în scopul

menţinerii încrederii acestora din urmă. Negociatorii români aşteaptă de la partenerii

lor un anumit grad de flexibilitate, acest aspect vizând chiar şi modificarea

termenilor contractuali.

5.6 Analiza comparativă a diferenţelor şi similarităţilor culturale care

influenţează negocierile franco-române

Vom realiza, în continuare, o analiză comparativă a celor două stiluri de

negociere, privite prin prisma diferenţelor şi similarităţilor culturale între cele două

ţări : România şi Franţa. În scopul evitării stereotipiilor şi a comiterii de gafe sociale

sau de altă natură ce ţin de diferenţele culturale, negociatorii din cele două ţări trebuie

să înteleagă, fiecare, cultura celuilalt. Este important de menţionat că bagajul cultural

al unei naţiuni afectează în mod determinant viziunea şi comportamentul individului

în cadrul procesului de negociere. După cum am evidenţiat în capitolul anterior,

diferenţele culturale determină patru mari categorii de probleme în cadrul unei

negocieri de afaceri internaţională: la nivel verbal, la nivelul comportamentului non-

verbal, la nivelul valorilor şi a modului de gândire şi la nivelul luării deciziilor145.

Analiza, ce se va situa la nivel ipotetic, se va realiza în jurul a patru mari aspecte de

145 Rammal, G., Hussain – „International Business Negotiations: the case of Pakistan”, International Journal of Commerce & Management, vol. 15(2), 2005

natură interculturală: procesul de luare a deciziei, relaţiile de putere, credinţele şi

stilurile personale, alte aspecte culturale.146

5.6.1. Diferenţe şi similarităţi în procesul de luare a deciziei

În ceea ce priveşte fundamentele intelectuale, francezii preferă să se bazeze

pe certitudini, cum ar fi reglementările şi regulile matematice. Acest lucru se poate

constitui într-un avantaj, deoarece francezii se pot pune de acord cu privire la o

problemă, de o manieră rapidă şi unanimă, plecând de la o regulă acceptată de toţi.

Aceleaşi fundamente intelectuale – adevărurile absolute şi reglementările – sunt

caracteristice şi românilor. Această similaritate poate fi explicată de similaritatea

sistemelor de educaţie: studenţii francezi şi români au tendinţa şi obişnuinţa de a

asculta adevărurile care le sunt prezentate de către profesori. Cu toate acestea,

procesul de luare a deciziei, atât în cultura franceză, cât şi in cea română, este unul

dificil şi îndelungat, datorită caracterului centralizat şi birocratic al organizaţiilor din

cele două culturi. Deşi problema este idenitificabilă rapid, formalismul luării deciziei

îngreunează flexibilitatea organizaţiei în a reacţiona de o manieră proactivă.

În ceea ce priveşte analiza problemelor, francezii încearcă să conceptualizeze

problemele şi să identifice variabilele din punct de vedere teoretic. Managerul sau

negociatorul francez poate spune în cadrul unei negocieri: “logic, acest lucru se

întamplă în acest fel, şi putem generaliza acest aspect ca o regula”. Negociatorul

român poate avea o abordare uşor diferită de a celui francez în acest caz, el luând în

calcul într-o măsura importantă si datele empirice şi factuale ale contextului în care

are loc negocierea.

Referitor la modalitatea preferată de luare a deciziei, ambii negociatori sunt

obişnuiţi să lucreze singuri şi să ia singuri decizii. Ei consideră adesea reuniunile de

grup ca pierdere de timp şi cred că pot fi mult mai eficienţi în activitate dacă iau

decizia singuri. Referitor la procesul de luare a deciziei în cadrul grupului, se observă

146 Rae, Andre, Gildas, Quinquis – „Socofrance, S.A.: An American and French negotiation simulation”, Journal of Management Education, August 2000, vol.24,no.4, 501-519

că reuniunile şi şedinţele în întreprinderile din cele două ţări sunt în majoritate

formale, având caracteristica liderului care conduce discuţia. Acest lider este, de

obicei, persoana cu statutul ierarhic cel mai înalt din grup sau cel mai in vârstă.

5.6.2. Diferenţe şi similarităţi în cadrul relaţiilor de putere

În ceea ce priveşte respectul faţă de autoritate, managerii francezi au un

respect deosebit pentru autoritatea superioară si pentru puterea personificată de

aceasta. Astfel, este mult mai dificil pentru un responsabil de a se exprima sau de a-şi

expune îngrijorările în faţa superiorilor. Relaţiile sunt rigide, atât înăuntrul cât şi în

afara întreprinderii, iar managerii încearcă să obţină respectul pe care-l aşteaptă din

partea angajaţilor. Respectul în Franta se raportează la vârstă (care este abordată în

termeni de experienţă). Managerii români işi respectă superiorii, dar relaţiile nu sunt

atât de rigide. Managerii de vârf nu trebuie să se lupte pentru a obţine respectul

celorlalţi: şeful este şef, chiar dacă nu este o personalitate excepţională. Acest aspect

poate fi considerat ca reminiscenţă a perioadei comuniste, când conducătorii erau

numiţi în funcţie nu datorită calităţilor lor ci pentru loialitatea faţă de regim.

În ceea ce priveşte reacţia în faţa problemelor, reacţia tipică a unui francez sau

a unui roman este de a deplasa decizia către un nivel de responsabilitate superior, prin

intermediul unui raport sau memorandum, obţinând în acest fel evitarea unui conflict

la nivelul său de decizie.

5.6.3. Diferenţe şi similarităţi la nivelul credinţelor şi a stilurilor personale

Francezii şi românii au tendinţa de a evita cât mai mult posibil incertitudinea.

Ei preferă soluţiile cele mai sigure, astfel încât problemele dificile sunt fie scoase de

pe ordinea de zi, fie sunt amânate la nivelul deciziei în vederea rezolvarii lor, cu

scopul de a evita stresul incertitudinii.

În ceea ce priveşte relatiile de muncă, francezii sunt rezervaţi şi păstrează o

aumită distanţă pentru a evita o identificare greşită a statutului social al celorlalte

persoane. Această rezervă nu există în întreprinderile româneşti, poate datorită

faptului că statutul social nu este bine definit în România. Atât în Franţa, cât şi în

România, există obiceiul închiderii uşilor birourilor în cadul întreprinderii, pentru a

lăsa angajaţii să lucreze în linişte.

Referitor la timp, francezii şi românii doresc să controleze timpul lor propriu

şi vor să aibă posibilitatea luării unei pauze, dacă aceasta este considerată necesară. Ei

preferă să servească prânzul şi să lase rezolvarea majorităţii obligaţiilor de serviciu

pentru după-amiaza.

5.6.4. Alte aspecte culturale

Francezii şi românii sunt ataşaţi, când se aduce în discuţie identitatea lor

culturală, de locul lor de naştere şi de ţara lor de origine. Ei sunt adesea naţionalişti şi

regionalişti, punând accentul pe puternica identitate culturală în interiorul unei regiuni

specifice ( putem menţiona aici cazul Olteniei, Moldovei şi Banatului, pentru

România, şi Alsacia, Bretania şi Corsica, pentru Franţa).

Totodată, se poate remarca o mobilitate redusă a managerilor, în cele doua

cazuri. Dar, chiar daca romanii sunt ataşaţi faţă de locul lor de origine, mobilitatea

managerilor români este net superioară celei a managerilor francezi, din cauza

situaţiei economice; aceasta tendinţă poate fi una pe termen scurt, până la momentul

revigorării economice a României.