lucrare curs masterat man comercial

Download Lucrare Curs Masterat Man Comercial

Post on 22-Jul-2015

108 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

TRANSCRIPT

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL CONSTANA MASTERAT ADMINISTRAREA AFACERILOR N TURISM COMER I SERVICII

LUCRARE DE CURS LA DISCIPLINA MANAGEMENT COMERCIAL

Masterand

.

Constana 2012

UNIVERSITATEA CRETIN DIMITRIE CANTEMIR BUCURETI FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC I COMERCIAL CONSTANA MASTERAT ADMINISTRAREA AFACERILOR N TURISM COMER I SERVICII

LUCRARE DE CURS ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT N CADRUL FIRMEIMasterand

.

2

Constana 2012

3

CUPRINS Cap. I Introducere n problematic 1.1 Prezentarea general a firmei S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constana 1.2 Metodologia de evaluare a mediului extern i intern al firmei Analiza mediului concurenial 2.1 Date despre agenii economici care acioneaz n domeniu 2.2 Evaluarea mediului concurenial

Cap II

Cap. III Analiza mediului intern 3.1 Analiza performanelor economice 3.2 Analiza sistemului de management Cap. IV Identificarea i evaluarea punctelor forte i slabe 4.1 Identificarea i evaluarea punctelor forte 4.2 Identificarea i evaluarea punctelor slabe 4.3 Recomandri strategico-tactice privind amplificarea potenialului de dezvoltare al societii comerciale

Concluzii i recomandri Bibliografie ANEXE

4

CAPITOLUL I Introducere n problematic1.1 Prezentarea general a firmei S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constana 1.2 Metodologia de evaluare a mediului extern i intern al firmei

1.1 Prezentarea general a firmei S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. ConstanaCaracteristici tipologice ale firmei S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constana este o societate comercial cu capital integral privat, nfiinat n baza Legii nr. 31 din 1990 privind societile comerciale prin Sentina civil nr. 1539 dat de Judectoria Constana la data de 11.04.1996. S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constana este nmatriculat la Registrul Comerului cu nr. J/13/1251/1996 i are declarat ca obiect principal de activitate prestri servicii anexe transporturilor (n spe agenturare nave sau agenturare marf). Capitalul societii este n valoare de 100 mil. lei RON divizat n 500 pri sociale cu o valoare de 200.000 lei/parte social; la nfiinare capitalul social a fost de 300.000 lei. Durata societii este nelimitat conform art. 3 din Statutul societii; de asemenea, societatea poate nfiina sucursale i filiale n tar sau n strintate ( art. 4 din Statut). Managementul societii este asigurat de: 1. Adunarea General a Asociailor; 2. Consiliul de Administraie; 3. Preedinte; 4. Director economic; 5. efi de compartimente funcionale i operaionale. Pentru personalul de management i execuie documentele organizatorice care consemneaz sarcinile, competenele i responsabilitile sunt evideniate n contractele de munc. Societatea intr n relaii cu o serie de firme romneti: Banca Comercial Romn, ABN Amro Bank, ING Barrings, Agroexport Siloz Port Constana, Danubiana, Roman S.A., Ulvex, Demir Bank, precum i strine: Candid Navigation INC, Larus Piraeus, Glencore Rotterdam, Mark Riche Geneva, Saroc Italia.

4

Situaia economico-financiar n ceea ce privete S.C. IDU SEA SERVICES S.R.L. Constana, dinamica situaiei economico-financiare nregistrat n perioada 2011 -2011 este evideniat prin intermediul unor indicatori economici (vezi Anexa nr. 2) Situaia economico-financiar general prezentat va constitui ulterior baza n realizarea analizei diagnostic, indicatorii fiind urmarii n dinamic pe o perioad de doi ani.

1.2

Metodologia de evaluare a mediului intern i extern al firmei

Consideraii generale Diagnosticarea strategic este una dintre etapele de baz ale procesului de elaborare a strategiei economice. Concluziile desprinse n urma efecturii ei reprezint punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor i opiunilor strategice, a modalitilor de realizare a acestora i de alocare a resurselor necesare. Diagnosticarea strategic se deosebete esenial de analiza diagnostic a activitii firmei. n primul rnd, analiza diagnostic are un caracter istoric, referindu-se la situaia firmei n perioadele trecute, considerate de referin pentru evaluarea performanelor realizate. Diagnosticarea strategic are ca obiect identificarea posibilitilor de dezvoltare a activitii firmei pe baza perspectivelor de evoluie n viitor a acesteia. O deosebire important este cea care privete sfera de abordare a problematicii urmrite. Din acest punct de vedere, analiza diagnostic se refer n principal la posibilitile interne ale firmei, scopul ei constnd n identificarea punctelor forte i slabe existente la nivelul diferitelor laturi ale activitii acesteia; n schimb, diagnosticarea strategic vizeaz nu numai evaluarea potenialului firmei studiate, ci i a mediului n care ea este integrat. n acest sens, ea are ca scop identificarea att a forelor i slbiciunilor care se manifest n posibilitile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, ct i a ocaziilor i ameninrilor mediului ambiant al ntreprinderii. Modalitatea folosit pentru msurarea performanelor realizate de firm reprezint cea de-a treia deosebire ntre analiza diagnostic i diagnosticarea strategic a activitii firmei. Astfel, analiza diagnostic privete firma ca o entitate separat, ale crei fore i slbiciuni sunt determinate n exclusivitate de posibilitile sale interne umrite prin prisma evoluiei lor n timp. Performanele ntreprinderii sunt msurate autorelativ, prin intermediul indicatorilor care evideniaz ritmurile de modificare fa de perioadele anterioare a diverselor fenomene i procese economice, a rezultatelor economico-financiare obinute. Diagnosticarea strategic asigur investigarea posibilitilor interne ale firmei n corelaie cu situaia altor competitori din sectorul n care i desfoar activitatea.

5

n aceste condiii, punctele forte i slabe identificate au un caracter relativ, manifestndu-se ntr-un context concurenial ca avantaje i dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale msurrii corelative a performanelor firmei i se exprim prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiar i de pia. Dac ne referim la scopul pentru care se efectueaz, analiza diagnostic urmrete relevarea direciilor de perfecioare sau restructurare managerial a uneia sau mai multor laturi ale activitii firmei, n timp ce diagnosticarea strategic are n vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada urmtoare. Ca urmare a acestor deosebiri, procesul de diagnosticare strategic se bazeaz pe utilizarea unor metode i tehnici de investigare a fenomenelor i proceselor diferite de cele ale diagnosticrii manageriale a activitii nterprinderii. Acestea, mpreun cu cele preluate sau adaptate din cadrul analizei diagnostic, formeaz instrumentarul metodologic specific procesului de diagnosticare strategic a activitii firmei. Analiza SWOT model de diagnosticare strategic Denumirea acestui model de diagnosticare strategic SWOT deriv din iniialele cuvintelor englezeti care evideniaz esena concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte i slabe ale potenialului firmei, iar pe de alt parte, anticiparea oportunitilor i ameninrilor mediului ambiant. Astfel, S vine de la strength (for, trie, puncte forte); W de la weakness (slbiciune, punct slab), O de la opportunity (oportunitate, ocazie), iar T de la threat (ameninare). Modelul SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a colii Harvard. El aduce ns, o serie de elemente i accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurenial n etapa actual. Astfel n analiza potenialului organizaiei se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, n principal a celor de adaptabilitate la exigenele i cerinele de diversificare ale clienilor, de calitate, de acces la o gam sporit de servicii postvnzare, de respectare a termenelor de livrare, etc. De asemenea, n diagnosticarea strategic crete importana analizei mediului concurenial, a anticiprii tendinelor i schimbrilor acestuia, ceea ce aduce n prim plan caracterizarea oportunitilor i ameninrilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate. La fel ca i n cazul modelului elaborat de grupul de consultan Harvard, metoda SWOT cuprinde dou etape: a) Analiza mediului extern; b) Evaluarea potenialului firmei; Concluziile desprinse n urma investigrii celor doi factori determinani ai strategiei economice vor fi folosite, ntr-o a treia etap, pentru formularea unor alternative strategice corespunztoare diferitelor situaii de aciune a firmei.

6

a) Analiza mediului extern Analiza mediului extern are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei. Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz firma i a tendinelor mediului extern, n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii. O influen mai mare asupra strategiei firmei exercit factorii din mediul concurenial, prezentat i sub numele de micromediul firmei. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma analizat i de pe pieele corespunztoare acestuia. n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz activitatea firmei sunt: pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare, furnizorii de resurse i ali factori de pe pieele firmei analizate. n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabili cele mai importante condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica i evalua ocaziile i ameninrile care apar. Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definit p