lucrare masterat finala

8/8/2019 Lucrare Masterat finala

1/71

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVAFACULTATEA DE ECONOMIE SI ADMINISTRAREA

AFACERILOR

GESTIUNEA CULTURII ORGANIZATIONALE

Prof. Univ. Dr.Mihai Vrzaru

Masterand,Ionita Bogdan


2/71

CRAIOVA,Iunie 2007

3


3/71

GESTIUNEA CULTURII

ORGANIZATIONALE

Prof. Univ. Dr.Mihai Vrzaru

Masterand,Ionita Bogdan

CRAIOVA,Iunie 2007

4


4/71

C U P R I N S

INTRODUCERE

CAPITOLUL ICULTURA ORGANIZAIONAL UN CONCEPT MODERN SI EFICACE IN

CONDUCEREA ORGANIZATIILOR

1. Concept, definire;2. Niveluri ale fenomenului cultural;3. Dimensiunile culturii organizationale;4. Sistemul cultural al organizatiei;

4.1. Factorii care influenteaza formarea culturii organizationale;4.2. Componentele culturii organizationale

5. Tipuri de cultura organizationala5.1. Trasaturile culturii organizationale

6. Cultura manageriala6.1. Criterii de diferentiere a culturii manageriale6.2. Implicatii ale culturii organizationale asupra managerilor.

CAPITOLUL IIGESTIUNEA CULTURII O CALE DE CRESTERE A PERFORMANTEI

1. Strategia schimbarii culturii organizationale2. Instrumante ale gestiunii culturii organizationale3. Legatura dintre cultura organizationala si succesul firmei

CAPITOLUL IIIINTEGRAREA PROFESIONALA, CRITERII SI CRESTEREA NIVELULUI

1. Continutul si natura integrarii profesionale ;1.1. Aprecierea corecta a performantelor profesionale conditie a realizarii

procesului de integrare ;1.1.1. Evaluarea performantelor o problema veche, o solutia moderna ;

1.1.2. Diferentele individuale2. Competenta profesionala implicarea in procesul integrarii2.1. Caracterul dinamic2.2. Dinamica muncii de creatie

3. Rolul variabilelor individuale si situationale in competitia si integrareaprofesionala;3.1. Variabile fizice si de munca;3.2. Variabile organizationale de munca

5


5/71

4. Programe si metode de integrare profesionala4.1. Cerintele unui program de integrare profesionala4.2. Metode de integrare profesionala

CONCLUZII

6


6/71

INTRODUCERE

La modul general, cultura reprezint ansamblul de definiii pe care oamenii ledein la un anumit moment despre tot ceea ce exist i se petrece n jurul lor reprezentarea acestora despre lume. n sfera culturii se gsesc simboluri, norme, legi,valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaz un stil care definete ntr-omanier aparte fiecare organizaie, reprezentnd o microsocietate, la nivel de organizaie.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standardecolective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-oorganizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi:comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem

componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare inorganizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comportacorect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc.

Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membriiorganizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiescdesi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul deconducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura deorganizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suportunui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile

organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control sisisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnurisuplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste saformeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii careinteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putintangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putininfluentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturiiorganizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitordaca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea estecultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem.

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leagaorganizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturoractivitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta celmai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.

Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale sedatoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatiicomunicarii organizationale.

7


7/71

Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leagaorganizatia intr-un lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturoractivitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta celmai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia.Unul dinfactorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza

particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicariiorganizationale. Cultura organizationala reprezinta un stil de viata si ar putea fi definitasumar ca fiind modul reglementat de a fi al unei organizatii (firma, companie,intreprindere, societate comerciala, corporatie, fabrica, uzina, banca, agentieguvernamentala, universitate, institut de cercetare - dezvoltare etc.). Culturaorganizationala este concretizata intr-un set de valori, aspiratii si credinte specifice,norme si practici curente, simboluri definitorii la care trebuie sa adere angajatii.Drepturile si obligatiile salariatilor, comunicarea interna, modul in care managementul isidefineste si isi operationalizeaza deciziile, gradul de formalism intern, politica depersonal sau nivelul de creativitate, toate sunt parti ale culturii organizationale.

8


8/71

CAPITOLUL ICULTURA ORGANIZAIONAL UN CONCEPT MODERN SI EFICACE INCONDUCEREA ORGANIZATIILOR

n cutrile lor pentru mbuntirea funcionalitii ntreprinderii gestionarii auanalizat cele mai bune exemple i au cutat s adapteze elementele cele mai progresiste.Anii 70-90 au scos la ramp mtreprinderile japoneze, care erau mai performante dectcele americane sau cele din Europa de Vest. Dup mai multe studii ntreprinse n ambelepri, Wiliam Ouchi evideniaz rolul decisiv al culturii de ntreprindere n apariiaacestui decalaj, cultur de ntreprindere care n Japonia era foarte puternic i asiguracoeziunea n jurul celor mai importante obiective colective. Mentalitatea japonezfavoriza aceast adeziune puternic. Noiunea de cultur de ntreprindere capteaz ateniamanagerilor din ntreaga lume i se ncearc adaptarea sa la specificul occidental.

Aceast nou descoperire se ncadreaz n ofensiva pe care latura social o susinespre propria sa emancipare. Deschiderea spre tiinele umane, spre psihologie i

sociologie, spre etnologie chiar, ofer conductorilor prilejul s descopere c uneintreprinderi, ca oricrui alt grup social, i sunt specifice unele caracteristici crora nu li s-a acordat mare atenie pn n prezent, dar care nu mai pot fi ignorate ntr-o economie dince n ce mai complicat.

Termenul de cultur este sinonim termenului de civilizaie, n sensulansamblului nsuirilor, obiceiurilor i atitudinilor ce caracterizeaz un popor i istructureaz personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie i pentruntreprindere o cultur veritabil, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult saumai puin favorabil procesului de schimbare sau de adaptare.

Prin consecinele sale asupra funcionalitii sistemului, cultura organizaional sedovedete un concept sensibil, cu rol foarte important n domeniul strategic, n susinerea

celor mai importante obiective i n realizarea lor. Cunoaterea obiectului, a definiiilor ia abordrilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor externe i a elementelor care oidentific reprezint o cerin obiectiv a unei utilizri corecte.

Interesul pentru cultura de ntreprindere este legat i de alte noiuni, n afara celorcare l-au determinat pe W.Ouchi s cerceteze elementele ce difereniaz decalajele deperforman dintre ntreprinderile japoneze i cele americane. Succesul unei lucrri,precum Preul excelenei, a lui Peters i Waterman i ntreprinderea de tipul III, al luiArchier i Seryeux, care explic mai multe succese manageriale prin prezena anumitorvalori culturale, a atras atenia lumii specialitilor i a managerilor. Cei din urm au luatn serios aceast provocare i au aplicat-o n practic. Un alt treilea element, poate la felde important n economia schimbrii, l-a constituit dificultatea din ce n ce mai mare de aopera, cu instrumente tradiionale ntr-un mediu concurenial agresiv i, de aici,necesitatea de a descoperi i utiliza instrumente noi i mai performante n gestiuneantreprinderii. Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost i este ntreinutde specialitii n consultan n ncercrile lor de a surclasa o concuren cu abordri maiclasice. Cultura de ntreprindere se dovedete un instrument ce asigur conducerii olimpezire a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul s fie mai maleabil,mai adaptiv, mai performant. Imaginea intern a ntreprinderii trebuie mbogit pentru acrete motivarea i implicarea n munc.

9


9/71

1. CONCEPT, DEFINIRE

Noiunea de cultur organizaional a aprut relativ recent i a cunoscut oaccentuat dezvoltare teoretic i practic. Petit Robert a definit cultura un ansamblu de

forme de comportament existente, create n societile umane, de unde prin asocierecultura organizaional poate fi definit un ansamblu de forme de comportament, createntr-o organizaie. O definiie bogat a culturii orgnanizaionale este oferit de EdgarSchein, care o consider ansamblul ipotezelor de baz pe care un grup le-a inventat,descoperit sau dezvoltat nvnd s fac fa problemelor sale de adaptare extern i deintegrare intern, care au mers suficient de bine pentru a fi considerate valide i decipentru a fi nvate de noii sosii ca fiind maniera corect de a gndi, de a percepe i de asimi vizavi de aceste probleme. ntr-o lucrare recent Helfer, Kalika i Orsoni considercultura organizaional un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are unanumit grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvoltat nvnd s nfrunte problemeleaferente adaptrii externe sau integrrii interne. Acest ansamblu a funcionat de o manier

suficient de satisfctoare pentru a fi considerat valabil i, ca atare, ar putea fi transmisnoilor membri, crora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gndi vizavi deproblemele ntlnite.

McLean i Marshall definesc cultura organizaional ca fiind un ansamblu detradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitilor dinorganizaie. n opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, culturaorganizaional este:

holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente; determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei; conectat la elementele de natur antropologic; fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane ce

alctuiesc organizaia; greu de modificat, datorit complexelor elemente umane implicate.Analiza definiiilor relev unele aspecte specifice fiecrui autor, dar pe ansamblu

se ajunge la un consens n privina coninutului i caracteristicilor conceptului de culturorganizaional:

a. Cultura este constituit dintr-un ansamblu de trsturi culturale mprtite demembrii organizaiei: spirit de echip, ascultarea clientului, asumarea de riscuri,rigoarea intelectual, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la munc,gustul efortului etc.

b. Trsturile culturale reprezint ipoteze care se manifest prin componente.Acestea din urm trebuie interpretate pentru a descoperi sensul profund al

culturii: este vorba de mbrcminte, limbaj, ritualuri etc.c. Trsturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele l joacn cadrul organizaiei. Astfel integrarea membrilor organizaiei corespunde, deexmplu, spiritului de echip care asigur cimentarea grupului, iar modul de areaciona la solicitrile mediului asigur autonomia care permite personalului sse descurce n situaii dificile;

d.O constatare important privete i transmiterea culturii; trsturile culturale suntinventate, descoperite i transmise noilor angajai. Cultura organizaional nu este

10


10/71

motenit biologic; acumularea sa se realizeaz prin intermediul salariailororganizaiei.n concluzie cultura organizaional reprezint un sistem compus dintr-un

ansamblu de trsturi culturale, care ndeplinesc o funcie de adaptare intern iextern. Marea dificultate ce nsoete conceptul ine de faptul c aceste trsturi

culturale nu se impun ntotdeauna n mod evident, ci se manifest indirect, prinamprente care i semnaleaz caracteristicile. Pentru o idetificare cultural este nevoieca aceste semnale s fie interpretate i s se nainteze ipoteze asupra naturii trsturilorculturale (figura1).

Fig.1 Sistemul cultural al unei organizaii

Cultura organizaional include dou tipuri de elemente:a.elemente vizibile i contiente, care traduc cultura i nu mai necesit nici o

interpretare;

11

COMPONENTE(manifestri)

TRSTURI CULTURALE(IPOTEZE, POSTULATE)

VALORI

ADAPTARE

Intern Extern

InvizibileIncontiente

VizibileMai contiente

VizibileContiente


11/71

b. elemente invizibile i incontiente, care constituie natura nsi a culturii, asupracrora se nainteaz ipoteze.Adepii abordrii sistemice au situat alturi de cele dou elemente i valorile, care

reprezint de fapt trsturi culturale ce se exprim n mod contient i evident.Cultura organizaional este un concept nou, care suscit n continuare multe

dezbateri i care a determinat delimitri n lumea specialitilor.Adepii abordrilor sistemice consider cultura o variabil de gestiune, uninstrument ce poate fi utilizat pentru a crete performanele organizaiei. Ea estepoziionat la acelai nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea etc.n plus, cultura este recepionat ca o variabil foarte important, care le influeneaz, lanivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remuneraia practicat depinde foarte mult de nivelulde cultur existent ntr-o organizaie. Concepia sistemic poate fi rezumat prin poziiantreprinderea are o cultur, la fel cum se spune c ea are un sistem de control degestiune, o structur sau o strategie.

Abordarea antropologic ajunge la concluzia c ntreprinderea este o cultur,respectiv c totul este cultural n ntreprindere. Prin urmare totul are o semnificaie

cultural i poate fi interpretat n termeni de cultur. Se ofer exemplul strategiei, care nueste rezultatul unor alegeri raionale, ci expresia unor valori culturale: astfel, grija pentrueconomie, la care se aliaz toi salariaii, ar putea impune o strategie de dominare princosturi. n acelai fel, alegerea unei variante de integrare vertical ar putea fi aplicat prinsimpla dorin de a face mai mult, fr nici un alt calcul.

n spiritul acestei concepii cultura constituie o nou paradogm, adic oconstrucie intelectual ce permite s descrie singur toate aspectele realitii.ntreprinderea este n acest fel comparabil cu un trib, iar toate aspectele vieii salecotidiene pot fi studiate prin inciden cultural, ntr-un mod asemntor specialistuluietnolog. Cele dou concepii despre cultura organizaional sunt schematizate n figura 2.

n ambele cazuri cultura este receptat ca un ansamblu de trsturi culturale ce se

manifest prin componente vizibile. Dup abordarea sistemic ea reprezint o variabiloperaional alturi de alte prghii existente la ndemna conducerii, o surs deperforman ce poate fi administrat ca atare. Cultura poate fi schimbat aa cum seschimb strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic consider cultura ovariabil pur descriptibil, ce nu poate fi dect constatat. Asupra culturii nu se poateaciona, deoarece aceasta se afl la baza tuturor celorlalte aspecte ce marcheaz viaaorganizaiei.

n managementul i strategia unei ntreprinderi orientarea va avea accentesistemice cu ct interesul i dorina de a schimba trsturile culturale sunt mai mici. Dac pe termen scurt exist tendina de a considera punctul de vedere antropologic maiapropiat de realitate (amplificrile fiind mai greu sesizate), pe termen lung cultura poatefi gestionat i schimbat, punnd n drepturi concepia sistemic.

2. NIVELURI ALE FENOMENULUI CULTURAL

Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale petrei niveluri:

nivelul credinelor i convingerilor ntiprite n contiina personalului, de careadesea acesta nu este contient;

12


12/71

nivelul valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i pecare le etaleaz;

nivelul comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei, care poatefi perceput prin observaii spontane i sistemice.D. Roberts deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri:

nivelul exterior, de suprafa, alctuit din comportamente i sloganuri; nivelul secund, constituit din valori i norme partajate de salariaii organizaiei,

referitor la ceea ce este bun i ru, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaiei isalariailor;

nivelul teriar sau profund, n care se integreaz credinele, convingerilesalariailor.Sintetiznd, n raport cu organizaia apar trei tipuri de cultur i anume:

cultura organizaional (de ntreprindere);cultura de grup (intern);cultura extern.

Dup cum indic i numele, cultura organizaional privete organizaia nansamblul su. O cultur organizaional este un ansamblu caracterizat printr-o anumitcoeren intern, prin relaii ntre elementele care l compun, i nu o colecie disparat detrsturi diverse. Chiar dac nregistreaz de regul lipsuri i contradicii interne, culturaorganizaional formeaz un tot n care fiecare element compatibilizeaz cu celelalte.

Elementele culturii nu sunt altceva dect forme de comportament, deci nu suntnici singulare i nici efemere sau accidentale. Este vorba de regulariti, de tipuri, decaracteristici stabile i generale, care dureaz i se reproduc. Cultura organizaionalpstreaz caracteristicile fenomenului cultural, nscriindu-se pe o traiectorie de lungdurat. Departe de a fi imuabil, ea accept ndeosebi schimbrile lente i nu reacioneazde regul la reorientri brute i accidentale.

Formele de comportament sunt dobndite i materializate prin intermediulindivizilor ce alctuiesc organizaia. Spre deosebire de structura organizaional, culturaorganizaional nu este definit i formalizat prin organigrame i proceduri explicite. Lafel cum locuitorii unei ri sunt purttorii unei culturi naionale, cultura organizaiei igsete suportul la nivelul indivizilor care o compun. Cultura organizaional nu exist nafara indivizilor care o mprtesc, o mpart. Noiunea de partaj este esenial i ea serefer la elementele durabile care o compun. Aceste elemente separ o adunare de o sutde persoane, care nu au nimic n comun n afara faptului c se gsesc n acelai loc i nacelai timp i mprtesc anumite emoii asupra unor evenimente diverse, alctuind puri simplu o mulime fr o cultur proprie, de alte o sut de persoane care evolueaz ntr-o organizaie de succes, care alctuiesc un colectiv unit i au un comportament

asemntor.Formarea culturii organizaionale este un proces lent, ce reclam o prezencontinu, interaciune i eforturi intense de acumulare, de nvare. Odat instalat,cultura organizaional devine sursa unui sentiment de apartene a indivizilor care omprtesc. Componentele nu sunt singurele elemente ale culturii, de fapt ele sunt maimult consecina acesteia. O cultur organizaional induce anumite comportamente nrndul salariailor i deranjeaz altele. Cile prin care indivizii urmeaz sau dimpotriv,

13


13/71

nu urmeaz instruciunile culturii organizaionale, pun n joc alte elemente, cum ar fireprezentrile, credinele, simbolurile, iluziile.

Cultura organizaional nu se poate reduce la o schem de comportamenteacumulate, chiar dac include i acest aspect. ntr-adevr, cultura unei organizaiireprezint i capacitatea comunitii de a descoperi i de a inventa noi componente. Ea

constituie nivelul de analiz i de aciune privilegiat al organizaiei. Astfel, reuita uneistrategii noi, schimbrile structurale sau ale sistemului de remunerare se bazeaz pevalori nsuite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare, asumarea riscului,dreptul la eec etc.

Cultura organizaional este unul din nivelurile de analiz ale fenomenuluicultural n organizaie, este drept, cel asupra cruia se ndreapt n mare parte ateniamanagerilor. Dar aceast analiz nu poate fi complet dac ocolete celelalte trei niveluriale culturii, cu care relaiile sunt foarte strnse.

Cultura de grup este cultura ce nsoete grupurile ce formeaz o organizaie.Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societi mari, caredesfoar activiti multiple n sectoare cum ar fi construcia de nave, de autoturisme,

electronice i electrocasnice (DAEWOO SA). Apar o serie de subculturi, cum ar fi: subculturi ale profesiilor: constructori de nave, informaticieni, contabili;

subculturi ale categoriilor socioprofesionale: muncitori, cadre, ingineri,administraie;

subculturi ale categoriilor sociodemografice: femei, brbai, imigrani, tineri;

subculturi ale subunitilor ntreprinderii: filiale, stabilimente, departamente,secii, ateliere;

subcultura conductorilor, care doresc s impun propriile lor valori n ansamblulorganizaiei.Tuturor acestor subculturi le sunt specifice dou aspecte contradictorii. Ele

exprim adesea faptul c, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai redus,mai micorat, cu o talie uman. ntr-un astfel de context ele se transform ntr-un spaiude apartenen foarte puternic, care sudeaz grupul i ntrete solidaritatea membrilorsi. Pe de alt parte, aceste subculturi reprezint un potenial factor de instabilitate(muncitori contra cadre), o contracultur pentru organizaie.

Sub noiunea de cultur extern apar aspecte multiple, care limpezesc i maimult nelegerea fenomenului cultural organizaional i l transform ntr-un instrumentmanagerial operaional i eficient. Organizaia opereaz n cadrul unei microculturi, uneiculturi externe, care poate s fie favorabil unor anumite comportamente manageriale.Culturile naionale ndeplinesc, din acest punct de vedere, un rol deosebit. Astfel,supremaia ntreprinderilor japoneze n anii 70 poate fi explicat mai curnd prin cultura

japonez, dect prin culturile existente la Sony, Toyota sau Honda. Fiecrei ri i suntspecifice anumite trsturi culturale, manifestate prin cliee bine cunoscute: calmulenglezesc, preferina pentru ordine a germanilor, individualismul francez etc.

Studiile privitoare la acest subiect sunt numeroase. G. Hofstede distinge patruvariabile care caracterizeaz cultura unei ri, i anume:

- tolerana pentru putere: se accept mai mult sau mai puin autoritatea formal;

- tolerana la incertitudine: se resimte mai mult sau mai puin ameninareamediului;

14


14/71

- masculinitatea sau feminitatea: se triete pentru a munci (pentru bani i pentrureuit), sau se muncete pentru a tri;

- individualismul sau colectivismul: ntreprinderea este un mijloc pentru individ,sau individul se afl n serviciul ntreprinderii.Un exerciiu relativ simplu dup acest algoritm permite unui specialist s-i

formeze o prere destul de solid asupra culturii unei ri cu care dorete s stabileascrelaii mai complexe.Importana studierii culturilor naionale (externe) nu este deloc redus, iar

consecinele sale influeneaz decisiv conducerea i eficiena unei organizaii.Specificitile naionale sunt determinante n gestiune, prin urmare importul unor tehnicimanageriale trebuie ndelung reflectat i, n cazul n care s-a recurs la el, urmrit cuatenie. Ceea ce poate fi eficace ntr-o ar nu este n mod necesar potrivit i pentru altar. Cazul unei ntreprinderi care desfoar o activitate internaional constituie un altexemplu elocvent n acest sens. Pentru o astfel de ntreprindere se pune problema de apstra trsturile culturii proprii, ce relev ara de origine, i/sau de a integra influeneleculturilor multiple ale rii unde se implanteaz. Ea poate gsi n propria sa cultur surse

ce pot fi adaptate contextului local, dar la fel de bine poate descoperi c, nainte de toate,cultura sa este cea a rii din care provine. O astfel de ntreprindere trebuie s cunoascnecesitile, caracteristicile rii cu care intr n relaie, pentru a evita erori fatale nnegocierile cu partenerii externi, n gestiunea personalului sau n relaiile cu clienii.

3. DIMENSIUNILE CULTURII ORGANIZAIONALE

Geert Hofstede a identificat urmtoarele ase dimensiuni ale culturiiorganizaionale:

a. Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. nculturile orientate spre proces componenii organizaiei se concentreaz asupra

activitilor de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate;b. Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc.Caracteristic culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocupareasusinut la nivel de organizaie pentru luarea n considerare a problemelorpersonale cu care acetia se confrunt;

c. Orientarea cuprinztoare, centrat interorganizaional, n raportcu orientarea profesional intra i extraorganizaional. Cultura organizaionalde primul tip se caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor dinpunctul de vedere al intereselor, ateptrilor i comportamentelor cu organizaian care lucreaz;

d. Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cel de sistemnchis. La baza acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaieispre noii venii n cadrul su. Culturile organizaionale deschise sunt receptive,primitoare fa de noii salariai;

e. Orientarea spre control redus n raport cu cea spre un controlintens. n organizaiile n care managementul exercit un control redus caintensitate i sfer de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe

15


15/71

un folclor intern bogat, n care abund glumele referitoare la companie i lamunca n cadrul su;

f. Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ.Culturile organizaionale pragmatice se caracterizeaz prin subordonareantregului comportament organizaional n vederea obinerii unor performane

bune pe pia.

4. SISTEMUL CULTURAL AL ORGANIZAIEI

Structura bogat, numeroasele relaii existente n cadrul culturii organizaiei ifuncionalitatea sa pot fi mai bine nelese sub o viziune sistemic. Diversitateaelementelor componente ale culturii calific drept simplificatoare ncercrile de a ntocmio list exclusiv a coninutului su, mai ales n condiiile n care aceste elemente suntunele ecoul altora i ale sensului pe care l formeaz. Prin urmare descrierea care urmeaznu reprezint dect o tentativ de sintez, al crui unic scop este acela de a permite unei persoane s cunoasc mai ndeaproape noiunea de cultur, fr a mai suporta

prezentrile schematice a diverselor descrieri aprute n literatura economic.

4.1. FACTORII CARE INFLUENEAZ FORMAREACULTURII ORGANIZAIONALE

Din multitudinea de factori care determin formarea culturii organizaionale, ngeneral, i a culturii organizaiilor de afaceri, n special, cei mai importani sunt: grupulde munc; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile organizaionale; fondatoriii proprietarii; mediul juridic, economic, cultural i tehnologic.

Grupul de munc. Create de o autoritate formal, grupurile de munc apar norganizaii n diferite forme, fiind delimitate prin:

-caracteristicile personale: personalitate, experien, pregtire, atitudini icomportament;

- variabile situaionale: sarcini de ndeplinit, spaiu disponibil, mod de acordare arecompenselor.Grupurile apar datorit nevoii de afiliere, necesitii de atingere a scopurilor,

apropierii fizice, compatibilitii ntre personalitile, atitudinile i valorile indivizilor. Natura grupului i numrul membrilor acestuia afecteaz percepiile privind naturaculturii organizaionale. Fiecare angajat aduce n organizaie convingeri, atitudini,comportamente din a cror mpletire rezult cultura organizaional. Implicarea fa demisiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Totodat, relaiile din cadrulgrupului sunt hotrtoare pentru procesul de creare a culturii organizaiei. Atitudinile

generale care exist fa de risc i fa de existena conflictului, tipurile de relaii decomunicare au un impact considerabil asupra grupului de munc, afectnd totodatamploarea motivaiei i a creativitii organizaionale.

Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii unuigrup. Dac managerul este distant fa de subordonai, aceast atitudine poate avea unimpact negativ asupra culturii. ncrederea n manager, ntruchiparea efului ntr-unexemplu pozitiv pot influena favorabil eficacitatea grupului. Managerii influeneazntotdeauna n mod substanial cultura organizaional, influena lor fiind proporional

16


16/71

cu nivelul ierarhic. La acelai nivel ierarhic, influena difer de la un manager la altul,deoarece nivelul de pregtire i stilul de conducere nu sunt aceleai.

Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce sedezvolt. Organizaia difer dup atribute ca mrime i complexitate. ntre complexitateaculturii organizaiei i mrimea firmei (exprimat prin cifra de afaceri, capitalul social,

numrul de personal) exist un raport de proporionalitate direct. n plus, marileorganizaii tind spre grade mai nalte de specializare i spre un mai pronunat caracterimpersonal. De regul, n organizaiile mici cultura este mai omogen, n timp ce norganizaiile mari sunt mai bine conturate subculturile.

Organizaiile difer, de asemenea, dup gradul de formalizare, exprimat n reguli, politici, norme, i dup gradul de descentralizare i automonie. Istoria organizaieireprezint un factor cu influen profund asupra culturii organizaionale cu tradiie,difereniindu-le de culturile ntreprinderilor noi. De asemenea, situaia economic antreprinderii nflueneaz cultura organizaional prin restriciile i facilitileeconomice.

Fondatorii i proprietarii. n cele mai multe situaii fondatorii creaz filosofia

firmei i determin valorile de baz ale acesteia. Ct privete proprietarii firmei, acetiai pot exercita influena att sub raportul tipului de proprietar (persoane fizice i/saujuridice n calitate de proprietate privat sau proprietate public), ct i din punct devedere al numrului de proprietari. Cnd exist un numr redus de proprietari, influenalor asupra culturii organizaionale poate fi mai profund, ceea ce se ntmp i n cazul ncare proprietatea aparine unor persoane fizice.

Majoritatea soluiilor culturale n organizaiile noi provin de la fondatori sau de laliderii iniiali ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influen, dar, pe msur ce grupulse consolideaz, membrii si vor gsi propriile lor soluii culturale.

Mediul juridic, economic, cultural i tehnologic. Mediul juridic poate influenacultura organizaional n mod pozitiv sau negativ. Cnd include elemente contradictorii,

influena lui asupra culturii organizaionale este negativ. Mediul economic alntreprinderii reflect starea economiei naionale. Astfel, o criz a economiei, se reflectn general, i la nivel organizaional. Indivizii care intr sau care se afl ntr-o organizaiesunt impregnai cu valorile, convingerile, atitudinile provenite din cultura naional.

Cultura economic este derivat din cultura naional i prezint particulariti pentru fiecare ar, care se manifest asupra altor variabile: proprietari, manageri,angajai.

Tehnica i tehnologia utilizat se refer la gradul de nzestrare tehnic i la tipulde tehnologii folosite, care au implicaii asupra culturii organizaionale. Astfel,amplificarea gradului de nzestrare tehnic a ntreprinderilor are implicaii asupraconinutului culturii organizaionale, n urma reducerii frecvenei i intensitiicontactului uman cu tehnica i tehnologia utilizat.

4.2. COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAIONALE

Elementele structurii se pot ncadra ntr-o grup a manifestrilor culturale i ntr-ogrup a motenirii culturale. Valorile, credinele, miturile i legendele, ritualurile isimbolurile sunt exemple de manifestri culturale, n timp ce fondatorii, eroii, istoriantreprinderii i domeniul de activitate (specialitatea sa) reprezint moteniri culturale.

17


17/71

Valorile reprezint trsturi culturale care se exprim ntr-o form evident icontient sub diferite apelative, cum ar fi: etic, filozofie, principii, idei, norme,deontologie, conduit etc. Ele semnific n ntreprindere ceea ce este bun, frumos, drept,apar sub forma unor principii de genul trebuie sau nu trebuie i ghideazcomportamentul salariailor. Valorile se manifest ca preferine colective care se impun

indivizilor, cum ar fi, de exemplu, securitatea nainte de toate, respectul ierarhiei,loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.Valorile sunt organizate n sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori

puternice par s aib adesea o direcie i un scop n via. Comportamentul lor este uorde neles pentru ceilali. Culturile organizaionale puternice reflect astfel de valori laorice nivel organizaional. Valorile organizaionale sunt adesea n conflict cu obiectivelefinanciare. Supravieuirea unei culturi puternice necesit aderena la aceste valori,sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea unui scop comun petermen lung.

Literatura de specialitate identific urmtoarele categorii de valori profesionale: salariul, banii fiind percepui ca motorul esenial al conduitei;

libertatea, autonomia, care corespund cutrii independenei, voinei de a nu fisupus ierarhiei; prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care nsoesc puterea

(uniform, birou luxos, main) sunt intens cutate; securitatea; pentru a o obine individul este gata s accepte o munc ce nu-l

intereseaz, o ambian de serviciu negativ, aspirnd s rmn n aceeaintreprindere i n aceeai slujb;

organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea; rezolvarea problemelor: salariatul dorete s trateze problemele de la nceput pn

la final; nevoia de a-i exprima potenialul intelectual i de a depi obstacoleleeste intens.

Spre deosebire de valori, credinele sunt propuneri sau sugestii generalereferitoare la funcionarea mediului patronal, care se refer la turbulena mediului, lafaptul c patronul are ntotdeauna dreptate. Normele sunt reguli specifice decomportament ce se aplic tuturor membrilor organizaiei; aici pot fi ncadrate evitareaexcesului de zel n munc i a supunerii fa de patron. Valorile patronale pot fi expusesau declarate prin discursul conductorilor, prin articole, prin rapoarte financiare i prin proiecte de ntreprindere, sau numai explicite prin comportamentul conductorilor(munc prelungit, modaliti de recompens, stil de comunicare etc.).

Miturile i legendele reiau istoria idealizat a organizaiei plecnd de la faptereale, cel mai adesea ntr-o manier metaforic. Cele mai cunoscute forme suntanecdotele care au aprut cu privire la evenimente prezentate ca excepionale i trite defondator la nfiinarea organizaiei care, aflndu-se cu maina n parcarea unui restaurantoarecare, a nceput s adune hrtiile care se aflau pe jos. Cele dou fenomene culturale aurolul de a accentua imaginea ideal a ntreprinderii, de a explica ceea ce trebuie fcut, dea mobiliza personalul n jurul unei valori comune, de a descrie o anumit ordine i de aasigura o anumit linite a activitii.

Ritualurile sunt expresia repetat a miturilor i se realizeaz prin activitisistemice i programate. Anumite aciuni, care se repet la o anumit perioad, capt ncadrul organizaiei o semnificaie aparte. Dei ndeplinesc n principiu o funcie ordinar

18


18/71

i indispensabil, ele sunt purttoarele unei sarcini simbolice, care le transform nelemente de expresie i de suport al culturii interne. Aceste practici, care se supun unorreguli precise, formale sau informale, se aseamn, prin caracterul lor simbolic, curitualurile.

n cadrul gruprilor umane exist multe feluri de ritualuri. n raport cu funcia pe

care o asigur n cadrul culturii de organizaie pot exista:a) ritualuri care servesc la marcarea i administrateafrontierelor grupului; primirea unor indivizi n ntreprindere sau excluderea lorsunt evenimente importante pentru majoritatea organizaiilor, care le acord oatenie aparte;

b) ritualurile utilizate pentru a consolida unitateagrupului, pentru a reafirma existena, unitatea i coeziunea sa; printre acesteritualuri se regsesc cele ce nsoesc integrarea personalului n organizaie; masafestiv anual cu personalul, srbtorile aniversare ale ntreprinderii.

Ritualurile apar i sub forma unor aciuni cotidiene, i ele se exprim prin manierade a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, inut etc.), de a conduce

edinele (strnderea de mini, introduceri solemne) i prin tipurile de regrupri (cercurilede calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigur securizarea, vehicularea valorilor i sentrete sentimentul de apartene la un grup, la o organizaie.

n categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tent cultural, ipe care ntreprinderea le utilizeaz pentru a comunica un sens. Este vorba de elementelecare apar n modul de a comunica (rspunsuri telefonice, primirea vizitatorilor, stilulsecretariatului etc.), de comportamente (limbaj, mbrcminte, culori, modaliti decirculaie, aranjarea localurilor etc.), de maniera de a administra timpul (timp parial, orarde munc, pauze practicate etc.).

Un simbol poate fi chiar denumirea organizaiei. Denumirile firmelor de vrfdevin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint firmele n economie. Philips sau

Mercedes sunt simboluri ale calitii de vrf n domeniul televizoarelor, respectivautomobilelor. Emblema companiei are acelai rol; tigrul simbolul companiei Exxon sugereaz att puterea pe care o genereaz carburantul comercializat, ct i puterea pecare o deine pe pia marea companie petrolier. Simbolurile culturale servesc deci laexprimarea anumitor concepii i la promovarea anumitor valori n cadrul firmei.

Statutul socio-profesional se referla poziia i la prestigiul pe care un salariat leare n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Ele pot indica faptul c opersoan este perceput ca fiind mai bun, mai performant i mai influent, comparativcu celelalte.

n afaceri se ntlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompensemonetare (salariile, primele); mrimea i amplasarea biroului; amplasarea spaiului deparcare; tipul mainii acordate de companie; existena secretarelor; privilegiile. Uneoristatutele se schimb cu timpul. Promovarea nseamn schimbare de statut pentru individ,depirea unor norme vechi i adoptarea altora noi. Oamenii cu statute mai nalte tind saib mai mare influen i putere n ntreprindere.

Motenirea cultural ocup, la rndul ei, un loc important ntre componenteleculturale. Este suficient s amintim, de exemplu, numele unor fondatori celebri, cum ar fiFord, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a realiza rolul lor n crearea i

19


19/71

meninerea unei culturi organizaionale care pstreaz nc o mare parte din trsturile pecare acetia le-au cultivat n demersurile lor.

Fondatorii schieaz cultura organizaional nc din momentul ideii lor desprentreprinderea pe care vor s o nfiineze. Din aceast faz ei imprim de o manierdecisiv i ireversibil misiunea, credinele, comportamentele i sistemele de gestiune ale

organizaiei lor. Cunoaterea culturii i gestionarea ei nu poate fi complet fr analizafondatorului i a principiilor sale. Mai precis este vorba despre:a) personalitatea sa, biografia, credinele i poziiile sale;b) contextul n care a evoluat: educaie, formare, origine social, familie etc.;

c) miza, pariul pe care i l-a propus: preluarea uneiafaceri familiale, impunerea unei idei, comercializarea unei inovaii,plasamentul unei sume de bani etc.;

d) principiile sale de management i, legat deacestea, atenia pe care o acord administrrii resurselor umane, vnzriiproduselor, cutrii unor produse noi etc.

Eroii rmn n mitologia ntreprinderii ca nite personaje fabuloase, ca nite

semizei, campioni ai unor situaii speciale. Ei pot fi fondatori, dar i persoane maimodeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor fa de ntreprindere. Astfel demodele sunt necesare att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei, deoarece exprimnevoia de eroism i de valorificare a unei aciuni deseori banale. Exemplul eroilor ofernorme nescrise, incit la performan i motiveaz personalul. A fi erou nseamn a aveao influen de durat n organizaie. Eroii sunt nscui, ct i formai. Eroii nscui au fostvizionari care au avut o idee bun, au insistat asupra ei, i-au asumat responsabilitateachiar i n perioadele grele, au ales valori puternice n organizaiile lor. Eroii formai suntoameni cu idei care reuesc, oameni care realizeaz lucruri deosebite, servind dreptmodele.

Istoria unei ntreprinderi i evenimentele importante prin care aceasta a trecut

au un rol hotrtor n procesul de sedimentare a culturii organizaionale. Aceasta este iraiunea pentru care tot mai multe ntreprinderi sunt preocupate n a-i scrie propriaistorie, apelnd fie la specialiti din afar, fie la salariaii proprii. Subiectele dezvoltate serefer la evoluia conductorilor, a structurilor, la modificrile strategice, la tehnologiileutilizate i la produsele plasate pe pia. Istoria trebuie s fac referire la fapteledeosebite, care au marcat evoluia organizaiei, care sunt cunoscute de toi salariaii saucare ar putea fi uitate.

Vocaia (domeniul de activitate ales) este o noiune nou n limbajul economic,fiind receptat ca ansamblul cunotinelor aplicate de ctre organizaie, respectivtehnologii, gestiune a proiectelor, capacitii de organizare etc. Pentru culturaorganizaional vocaia prezint un interes dublu:

a)permite afirmarea specificitii ntreprinderii,deoarece este mai uor s se realizeze distincia prin afirmarea vocaiei, i mai

greu prin anunarea obiectivelor; astfel, a spune c se dorete obinereaprofitului este banal, dar a afirma c se dorete betonarea lui este mai uor detransmis i de recepionat;

b) permite punerea n valoare a muncii, asociindmunca unor indivizi cu activitate artizanal, care poate avea o utilitate i ooarecare noblee, se fortific sentimentul de mndrie al oamenilor.

20


20/71

5. TIPURI DE CULTURI ORGANIZAIONALE

Culturile organizaionale pot fi clasificate dup o serie de caracteristici, dintrecare rein atenia: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere, gradul de risc irapiditatea feed-back-ului, configuraia.

n funcie de nivelul de participare care exist n fiecare organizaie, extremelecare pot fi luate n considerare sunt cultura cu grad nalt de participare i cultura completnonparticipativ, ntre cele dou extreme existnd o diversitate de situaii. Participareapoate fi formal sau informal.

Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: ncrederea n subordonai,deschiderea fa de comunicare, rezolvarea problemelor n grup, autonomia angajailor.Acest tip de cultur este considerat de unii specialiti singurul valabil pentru toatesituaiile. Opusul culturii deschise i participative este cultura nchis i autoritar.Ambele categorii de culturi pot avea ca int performana, dar ntr-o culturnonparticipativ astfel de scopuri sunt stabilite i impuse de lideri autoritari iamenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate, rezultat din aderena strict

la lanul format la comand.n culturile participative nivelul moralului i satisfaciei este mai ridicat.Implicaiile pozitive se refer la implicarea afectiv a angajailor, cretereaacceptabilitii ideilor managerilor, creterea gradului de cooperare, reducereaabsenteismului, reducerea plngerilor, o mai mare acceptare a schimbrii, mbuntireaatitudinilor fa de sericiu i fa de organizaie.

Dup caracterul lor, culturile pot fi pozitive i negative. Culturile pozitive punaccent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare i flexibilitate.Culturile negative au ca trsturi lipsa de ncredere n individ, separarea net aconductorului de executani, lipsa de dialog, rigiditatea, concentrarea deciziei la nivelurisuperioare. Un individ care are valori de baz deschiderea, ncrederea, altruismul nu este

compatibil cu o asemenea cultur. O cultur negativ contribuie treptat la falimentulfirmei. Pe de alt parte subliniem c nu trebuie exagerate virtuile culturii pozitive.Uneori se poate ajunge chiar la transformarea culturii pozitive n cultur negativ, cutoate consecinele care decurg de aici.

Dup sfera de cuprindere, n cadrul majoritii organizaiilor mari exist o culturdominant i mai multe subculturi.

Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. nacelai timp, n orice organizaie existsubculturi. Aceste subculturi pot fi caracteristicediferitelor subuniti din interiorul organizaiei (departamentul de vnzri poate avea ocultur diferit de cea a departamentului de producie). Dei membrii ambelordepartamente mprtesc aceeai cultur dominant, ei pot fi caracterizai de asemenea

de alte opinii, caracteristice subunitii lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme estenecesr studierea subculturilor subunitilor i a modului cum sunt combinate acestesubculturi ntr-un tot. Existena subculturilor ntr-o organizaie poate fi determinat i deocupaiile membrilor organizaiei. Astfel exist o subcultur managerial, o subcultur amuncitorilor, a funcionarilor care coexist ntr-o organizaie. Fiecare profesie atrage ireine indivizii care au aceleai motivaii, interese, cunotine, aptitudini; aceasta explicde ce indivizii cu aceeai profesie rspund la numereoase probleme i situaii ntr-omanier asemntoare.

21


21/71

Dup gradul de risc legat de activitile firmei i dup rapiditatea cu carecompaniile i angajaii lor primesc feedback-ul distingem urmtoarele tipuri de culturi:cultura macho (a tipului dur), cultura pariaz pe companie, cultura munc icertitudine i cultura procedurilor.

Riscul la nivel organizaional este gradul de risc acceptat n fiecare activitate sau

proiect din organizaie, lucru valabil i la nivelul subculturilor diferitelor compartimente.Modelul lui Deal i Kennedy definete o ax a riscului, de la risc sczut la risc nalt.Feedback-ul se manifest n mai multe forme. Modelul lui Deal i Kennedy definete unfeedback mult mai general dect feedback-ul extrinsec, de tipul primelor, promovrilorsau laudelor.

Fig. XII.3 Tipuri de cultur n funcie de risc i feedback

Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:therites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.

Cultura macho (a tipului dur) este specific lumii individualitilor, care iasum riscuri mari i obin un feedback rapid, indiferent dac aciunile lor sunt corectesau greite. Se consider c o astfel de cultur se potrivete organizaiilor undefeedback-ul apare mai cu seam sub form de rsplat financiar; prin urmare suntemtentai s ne gndim la brokerii de mrfuri sau la organizaiile care se bazeaz pe vnzri,ca i cele care ofer servicii financiare.

Managerii care aparin acestui tip de cultur trebuie s fie capabili s ia deciziiirapide i s-i asume riscuri. Dac eueaz, trebuie s aib tria de a depi momentul.

Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intens i agresiv competiie intern. Angajaiisunt convini c pot rezista doar dac sunt la fel de buni ca durii de la conducere,atitudine care stimuleaz manevrele politice i conflictele interne. n plus, cei careactiveaz ntr-o astfel de cultur tind s nutreasc mai ales viziuni pe termen scurt. nciuda denumirii ei, de cultur a tipului dur, Deal i Kennedy consider c este cea mai puin discriminatorie dintre toate, deoarece poate fi considerat o meritocraie, ocultur a valorii personale, n care conteaz succesul.

Cultura munc i certitudine este acea cultur n care regula este munca i viaabun, n care angajaii nu trebuie s-i asume riscuri prea mari, dar n care feedback-uleste rapid. ntr-o astfel de cultur succesul depinde de capacitatea de a ntreine oactivitate intens la un nivel de risc relativ sczut. Aceste culturi sunt caracterizate deun nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumndu-i foarte puine riscuri. n schimbsuccesul este determinat de persisten. n mod tipic, principala valoare a acestei culturieste de a oferi clientului un produs sau un serviciu de calitate. n acest tip de culturnfloresc edinele, congresele, activitile de grup, petrecerile de birou, jargonul specific.Ele se ntlnesc mai ales n organizaiile mari, deoarece n cele mici se pune mai acutproblema riscului. Manifestarea dinamismului pune dou mari probleme unui manager: eltrebuie s aib grij s-l canalizeze doar ctre sarcinile care trebuie ndeplinite i, pe de

22

Rapid Lent

Sczut

naltCultura Macho a tipului dur Cultura Pariaz pe companie

Cultura Munc i certitudine Cultura procedurilor

Feedback

Riscul


22/71

alt parte, s garanteze c toat aceast activitate intens este dublat de un nalt nivel decalitate. Din aceste motive, au aprut peste tot afie cu Think!.

Cultura pariaz pe companie. ntr-o astfel de cultur se iau decizii cu o maremiz, dar uneori trebuie s treac ani ntregi pn cnd se poate afla rezultatul acestora.Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent. Aceste culturi apar n organizaiile n

care se lucreaz la proiecte de durat, ce pretind un mare consum de resurse. Se pot da caexemplu companiile aeriene care decid s produc un nou tip de avion, companiile deconstrucii care ncep s constuiasc zgrie-nori sau companiile petroliere care fac forajentr-o regiune nou. Toate aceste proiecte sunt foarte riscante, iar organizaia face totposibilul pentru a se asigura c decizia luat este corect. edinele n care se iau deciziicu participarea unor experi n domeniile respective capt, din aceast cauz, o foartemare importan.

Cultura procedurilor este o lume a unui feedback minim sau inexistent, n careangajaii nu-i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se n schimb de modul n carei-o desfoar. Cnd scap de sub control, o astfel de cultur capt un alt nume:birocraia. O cultur a procedurilor este ru vzut de aproape toat lumea, pentru c

este tipic birocraiilor nglodate n dosare i hrtii. Gradul de risc este nensemnat, iarfeedback-ul ntrziat i determin pe angajai s se preocupe mai mult de felul n care sefac lucrrile, adic de proceduri, i mai puin dect de coninutul acestora. Aparepericolul dezvoltrii unui mediu artificial desprins de lumea real. Angajaii din astfel deculturi adopt poziii defensive, pentru c se tem s nu fie atacai dac fac vreo eroare.Pentru a se proteja ei emit o mulime de documente pentru ceea ce au de fcut. Dei oastfel de cultur nu are un bun renume, exist totui o raiune a apariiei sale. Ea sedezvolt pentru a servi clienii care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele dinculturile macho sau de dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile munc icertitudine.

n funcie de configuraia lorpot fi identificate urmtoarele tipuri de culturi: Cultura tip pnz de pianjen

, este specific firmelor mici, cu un singur centrude autoritate i care se caracterizeaz printr-o atmosfer dur i o fluctuaieridicat;

Cultura tip templu specific firmelor mari, birocratice, cu subculturi la nivelulcompartimentelor, care se caracterizeaz prin disciplin;

Cultura tip reea, specific firmelor complexe, n care sarcinile sunt repartizatecorespunztor potenialului indivizilor;

Cultura tip roi, care are drept caracteristic de baz rolul deinut de individ,firma fiind n slujba lui.

5.1. TRSTURILE CULTURII ORGANIZAIONALE

Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva dect manifestri aleculturii organizaionale, un fel de indicatori ale cror valori difer mult de la ontreprindere la alta. Cultura este constituit din trsturi culturale, care nu pot fiidentificate dect prin interpretarea elementelor componente. Astfel, inutelevestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce nsoesc angajarea pot s indiceanumite concepii ale conducerii ntreprinderii.

23


23/71

Paleta interpretrilor poate s fie foarte larg, ns numai atunci cndcomponentele prezint o anumit logic, o coeren i o anumit repetiie se pot faceipoteze asupra unor trsturi culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci numaiverificare prin logic i prin practic, demonstrnd cum permit ele adaptarea intern iextern a salariailor organizaiei.

Caracterizarea culturii organizaionale i cunoaterea ei presupun parcurgerea atrei etape:a) determinarea numrului i a naturii trsturilor culturale specifice ntreprinderii;

b) evaluarea individual a trsturilor culturale,respectiv determinarea nivelului i interesului lor pentru ntreprindere; legat deinteresul acestor trsturi, trebuie amintit faptul c unele pot fi negative, altelepozitive, contnd diferit n economia culturii organizaionale;

c) evaluarea de ansamblu, care poate fi comparatcu o intersecie algebric a valorilor trsturilor culturale individuale.

Lista trsturilor culturale este att de mare, nct n practiv este imposibil s sedefineasc o gril de analiz aplicabil tuturor cazurilor, situaie normal n condiiile n

care ntreprinderea are propria sa cultur. Dac o astfel de gril nu poate fi realizat,deoarece lungimea sa o face inoperabil, cercetrile s-au direcionat spre definirea unormari familii de culturi, care permit o clasare cultural a ntreprinderilor. Tipologiileculturale (familiile) permit o prim abordare a analizei i pregtirea pistei pe careurmeaz s se adnceasc studiul.

Cea mai cunoscut i utilizat tipologie aparine aceluiai Eric Schein, careconsider c la baza culturii organizaionale stau cinci ipoteze fundamentale, care o iexplic:

a) relaia cu mediul, n sensul c unele ntreprinderise supun mediului, altele l domin, iar altele realizeaz un compromis cuacesta;

b) relaia cu realitatea (cu concretul) i cuadevrul, care se desfoar ntre dou limite: unele ntreprinderi sunt foartepragmatice, altele mai filozofice, mai morale (lucrurile sunt, se desfoar, saulucrurile ar trebui s fie);

c) concepia despre natura uman, care poateoscila pe intervalul dintre teoria X i teoria Y a lui D. McGregor;

d) concepia despre activitatea uman, nelegndprin aceasta manierele bune sau rele de a face anumite lucruri, cum ar fi, deexemplu, o mai mare sau mai mic toleran fa de fenomenele de absenteismdin ntreprindere;

e) natura relaiilor umane, care pot fi neutre, reci

sau ncrcate emoional, personalizate sau mai difuzate etc.O cultur puternic este sinonim cu un colectiv unit, dispus la realizarea celormai nalte obiective ale ntreprinderii, ca un management axat pe latura social. O cultureste puternic atunci cnd:

a) ntre membrii organizaiei exist o coerenstrns n ceea ce privete trsturile culturale, cu alte cuvinte aceast trstureste mprtit de toi;

24


24/71

b) apare o coeren i o complementaritate ntretrsturile culturale specifice organizaiei, cum ar fi, de exemplu, gustul pentrurisc i spiritul de inovare.

6. CULTURA MANAGERIAL

Cultura managerial se refer la sistemul de valori, la credinele, aspiraiile,ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n tipurilei stilurile de conducere practicate n cadrul organizaiei i marchez sensibil coninutulculturii organizaionale a fiecrei firme i performane sale.

6.1. CRITERII DE DIFERENIERE A CULTURILORORGANIZAIONALE

Geert Hofstede, specialist olandez n psihologie social, a ncercat s realizeze oclasificare sistemic a diferenelor culturale. O asemenea clasificare cultural ajut la

nelegerea specificului grupurilor naionale, ca baz pentru exploatarea deosebirilorindividuale.Hofstede identific patru criterii ale deosebirilor dintre culturile naionale, cu

ajutorul crora poate clasifica fiecare ar aa cum este prezentat n tabelul 1:

Tabelul. 1Citeriile de departajare a culturii naionale

Criteriul Limita scalelor Distana impus de putere Mare RedusAtitudine afa de incertitudine Respingere (se evit

riscurile)Acceptare (setolereaz

ambiguitatea)Gradul de individualism/colectivism Cultur individualist Cultur colectivistGradul de masculinitate/feminitate Cultur masculin Cultur feminin

Criteriul distanei impuse de putere. Acest criteriu se raporteaz la modul ncare este privit puterea n cadrul culturii respective. n Filipine i n India, unde se facesimit o intens cultur a puterii, exist o distan considerabil ntre subordonat isuperior. Subordonaii consider c superiorii lor sunt deosebii de ei. Ba chiar mai mult,se consider, n general, c persoanele care dein puterea trebuie s se strduiasc s parct mai puternice cu putin. n culturile n care puterea ocup un loc mai puin nsemnat,cum ar fi cea a Austriei i a Israelului, inegalitatea dintre superiori i subordonai este

vzut ca minim; ei se consider colegi, dependeni unii de alii.Criteriul atitudinii fa de incertitudine. Al doilea criteriu se refer la msuran care cultura respectiv reuete s accepte procesul de inovare i s favorizezeasumarea riscurilor. Printre rile n care se ncearc n cel mai nalt grad s se eviteriscurile se numr Grecia, Japonia i Portugalia. n aceste ri oamenii se simt ameninaide situaiile incerte i devin foarte stresai i ngrijorai cnd sunt obligai s se confruntecu ele. Pe de alt parte, culturile lor preuiesc munca asidu, respectarea regulilor,stabilitatea carierei, intolerana fa de orice deviere. Tot acolo se manifest un mare

25


25/71

respect fa de persoanele de vrst naintat. Printre culturile cu o mare acceptare ariscului se numr Danemarca i Hong-Kong, unde nesigurana vieii organizaionale estemai uor acceptat i mai puin stresant pentru individ. Dei exist reguli i aici, ele suntmai puine, mai flexibile i mai uor de schimbat la nevoie.

Criteriul gradului de individualism-colectivism. Cel de-al treilea criteriu al lui

Hofstede se refer la msura n care cultura ncurajeaz individul sau interesele de grupsau colective. Culturile din S.U.A i Marea Britanie sunt foarte individualiste, acordnd omare importan iniiativei i realizrilor individuale, conducerii, dreptului la via i laopinii proprii, dar investesc totodat individul cu ntreaga responsabilitate pentrupropriile aciuni (comparativ cu gradul redus de responsabilitate i angajare pe care esteobligat s i-l asume individul fa de celelalte persoane, cu excepia membrilor familiei).Pe de alt parte, Iranul i Hong-Kong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, n careaccentul se pune pe apartenena la grup, pe buna ncadrare n echip, pe credina ndeciziile adoptate de grup i pe devotamentul fa de organizaie.

Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-oHofstede acestui criteriu este cam nefericit, deoarece ntreine cliee cu privire la

elementele de masculinitate i feminitate. Culturile aa-zis masculine, cum ar fi celedin Austria i Italia, preuiesc ambiia, realizrile, banii i recompensele materiale,victoria (n loc de pierdere sau compromis), n care exist brbai dominatori i agresivi ifemei atente i grijulii. Culturile aa zis feminine, cum sunt cele din Olanda i Suedia,pun accentul pe calitatea vieii i a mediului, precum i pe importana oamenilor. naceste tipuri de culturi se pune mare pre pe egalitatea dintre sexe.

6.3. IMPLICAII ALE CULTURII ORGANIZAIONALEASUPRA MANAGERILOR

Cultura organizaional influeneaz ceea ce managerii pot ntreprinde prin

sugerarea cii sau modalitii corecte de aciune. Cultura influeneaz fiecare lucru pecare managerul l ntreprinde, chiar i percepiile i gndirea lui. ntre fora culturiiorganizaionale i influena managerului exist un raport direct proporional.

Deciziile manageriale reflect istoria organizaiei, iar modalitile de ndeplinire asarcinilor sunt determinate de aceast istorie. Dac ntr-o firm cultura sprijinconvingerea c interesele firmei sunt atinse printr-o cretere lent, managerii de comandnu vor fi adepii programelor riscante. Managerii adevrai trebuie s cunoasc o culturcare reflect misiunea organizaiei i care ajut la succesul ei pe pia. Ei trebuie s fiecontieni de relaia dintre cultura organizaiei i comportamentul oamenilor dinorganizaie.

Teoriile conjuncturale trateaz persoana i contextul ca elemente independente

unul de altul. Totui, ntr-o anumit msur, contextele creeaz liderii, tot ntr-o anumitmsur, creeaz contextele. Abordarea conjunctural face un pas naintea celor axate pestilurile sau calitile personale ale liderilor, deoarece pornete prin definiie de la ideeac eficacitatea unui lider depinde de ct de bine se armonizeaz stilul su cu contextul ncare acioneaz. Un neajuns al abordrilor conjuncturale este faptul c presupun oseparare net ntre lider i subordonai i, la nivel general, ntre lider i context. n celemai multe organizaii managerii trebuie s neleag cultura n acelai fel n care trebuie

26


26/71

s-i neleag propria personalitate. n marea majoritate a timpului, nu ne gndim lapersonalitile noastre.

Corporaiile de succes au culturi distincte, care sunt ntr-o anumit msurresponsabile pentru abilitatea lor de a-i crea i a menine poziiile de lideri mondiali.Pentru c aceste culturi au o influen puternic asupra comportamentului managerilor,

ele pot afecta puternic abilitatea organizaiei de a-i schimba direcia strategic. Culturaunei ntreprinderi poate produce o miopie strategic, deoarece managerii nu percepsemnificaia condiiilor externe schimbtoare, pentru c ei sunt parial orbii deconvingerile comune puternic susinute. Ca urmare, atunci cnd cultura este compatibilcu schimbarea, ea constituie o for extern. Dar cnd acest cultura nu este compatibilcu schimbarea, ea reprezint o slbiciune demn de luat n seam.

Managerul atent la aspectele culturale ale vieii organizaiei atribuie valorilor ieroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se consider actor al companiei,acord ncredere colegilor i folosete frecvent delegarea. Permind altora s acioneze,el ntrete valorile culturale.

CAPITOLUL II - GESTIUNEA CULTURII O CALE DE CRETERE APERFORMANEI

Evoluia practicilor manageriale, a studiilor, a comportamentelor i a nivelului decontiin a membrilor unei organizaii influeneaz ridicarea nivelului culturii. Oevoluie pozitiv poate fi accelerat dac se intervine chiar asupra culturiiorganizaionale, care determin i mbuntirea practicilor manageriale, a atitudinilor i acomportamentelor.

1. STRATEGIA SCHIMBRII CULTURII ORGANIZAIONALE

n perioada actual schimbarea se manifest n toate domeniile. Schimbareaorganizaional reprezint un fenomen permanent, afectnd ntreaga organizaie sau doarcompartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizaiei, numrul ncercrilor de aschimba ceva ntr-o organizaie este foarte mare. Schimbarea poate fi neplanificat(spontan) sau planificat (determinat de ageni ai schimbrii, care sunt de regulmanagerii).

Organizaiile se schimb pentru a supravieui. O serie de factori influeneazprobabilitatea ca o organizaie s iniieze un tip de schimbare. Primul i cel mai importantfactor este insatisfacia fa de situaia prezent. Dac nu exist insatisfacie fa demodul n care organizaia activeaz n prezent, nu va exista motivaie pentru schimbare.O surs de insatisfacie o constituie existena unor deficiene evidente n funcionareaorganizaiei, precum i creterea absenteismului i a ritmului de prsire a organizaiei, cai scderea moralului i a productivitii.

Dei insatisfacia fa de starea actual este esenial pentru motivarea schimbriiorganizaionale, ea nu este suficient. Un alt factor important n ecuaia schimbrii oconstituie percepia c exist o alternativ care va mbunti situaia. Dac se crede cnu exist nici o soluie c nu poate fi fcut nimic care s mbunteasc situaia, nu vaexista motivaie pentru schimbare, chiar dac poate exista o insatisfacie ridicat fa deactuala stare a lucrurilor.

27


27/71

Schimbrile organizaionale au un grad diferit de dificultate. Dac schimbarea nueste bine condus, starea dorit nu va fi niciodat deplin atins sau dac este atins, eapoate s nu opereze aa cum era de ateptat datorit lipsei de implicare din partea celorafectai de schimbare.

Atunci cnd tranziia spre o nou stare organizaional pare posibil de condus,

este important ca i ctigurile ateptate n urma schimbrii s fie mai mari dect costurilescontate.Schimbarea culturii organizaionale se realizez prin aciuni asupra mai multor

categorii de factori. O prim categorie implic reproiectarea posturilor. Pot fi adugateanumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi ndeplinite folosind metodenoi ori echipament nou.

O a doua categorie are n vedere modificarea structurii organizaiei. Pot ficreate sau eliminate subuniti organizaionale, pot fi modificate linii de autoritate i decomunicare, responsabilitatea lurii anumitor tipuri de decizii poate fi transmis la alteniveluri ale organizaiei, pot fi adugate, modificate sau anulate sisteme de control.

Cel de-al doilea tip de factori se refer la schimbarea indivizilor din organizaie.

Pot fi angajai, transferai, promovai oameni n poziii noi. n aceast categorie secuprinde i instruirea angajailor.O ultim categorie a schimbrii este orientat spre modificarea normelor i a

relaiilor sociale formale care exist ntr-o organizaie. Pot fi adoptate aciuni pentru areduce conflictele din cadrul grupului, spre a mri coerena ntre grupuri i chiar pentru aschimba valorile i normele de comportament sprijinite n grup. Pot fi fcute, deasemenea, ncercri de a modifica valorile i normele mprtite de toi membriiorganizaiei. n acest caz accentul se va pune pe schimbarea culturii organizaionale.

n timpul strii de schimbare este probabil apariia rezistenei fa de schimbaredin partea celor care sunt cei mai afectai de ea. Sursele rezistenei la schimbare se mpartn trei categorii: rezistena fa de schimbarea n sine, fa de metoda de schimbare sau

fa de agentul schimbrii. Totodat, sursele rezistenei la schimbare pot fi individuale iorganizaionale.n categoria surselor individuale ale rezistenei la schimbare sunt incluse:

timpul disponibil pentru schimbare; dependena fa de ali membri ai grupului;pierderile sociale scontate;pierderile economice scontate; insecuritatea (ieirea din rutin determin sentimente de nesiguran).

Dintre sursele organizaionale ale rezistenei la schimbare, important este culturaorganizaiei. Dac n cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun stabilitatea,schimbrile nu vor fi favorizate.

Pentru a reduce rezistena la schimbare pot fi urmate mai multe ci: furnizarea deinformaii n avans privind motivele schimbrii, durata ei, impactul scontat asupraorganizaiei, ncurajarea participrii angajailor la realizarea schimbrii, meninerearelaiilor informale utile.

Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:stabilirea necesitii schimbrii;stabilirea metodei de schimbare;depirea situaiei existente;

28


28/71

consolidarea noii situaii.Stabilirea necesitii schimbrii. Pentru a-i ndeplini obiectivele, organizaiile

i oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar ns momente cnd sunt necesareschimbri, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari companii, mai ales dinindustriile aflate n evoluie rapid, precum cea a computerelor, au descoperit c

schimbarea cultural nu este doar posibil, ci i necesar. Literatura de specialitate ofernumeroase exemple de firme occidentale care au suferit schimbri culturale majore caurmare a schimbrii mediului, a privatizrii sau a scderii drastice a performanei. Acesteexperiene reuite de firme cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedescnu numai c schimbarea culturii este posibil, ci i faptul c ea constituie o cerin pentrusupravieuire.

Managerii trebuie s identifice elementele de mediu care se schimb i care impunmodificarea culturii. Cultura organizaional este cea care cauzeaz ineria organizaiei,motivul pentru care recomandrile consultanilor nu au de multe ori eficiena scotat. De-a lungul existenei lor toate companiile trebuie s-i schimbe cultura sau mor. Aparent,schimbarea poate fi revoluionar sau evoluionist; n realitate, rareori schimbarea este

revoluionar.Exist mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea cultural, printrecare:

firma are valori puternice, care nu se potrivesc unui mediu n schimbare; exist o concuren intens, iar domeniul economic n care evolueaz se schimb

foarte rapid; firma are rezultate mediocre; firma este mic, dar n schimbare.

Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispoziie numeroase metodepentru schimbare. Tehnici specifice sunt constituirea echipelor, instruirea, managementulprin obiective, mbogirea postului. Tehnica aleas de o firm trebuie s reprezinte cea

mai potrivit reacie la mediul extern.Depirea situaiei existente. Pentru ca schimbarea s fie eficace, rezistena laschimbare trebuie s fie eliminat sau redus. Reducerea rezistenei la schimbare poate firealizat prin creterea ncrederii, dezvoltarea comunicrii deschise, ncurajareaparticiprii angajailor. Odat ce rezistena la schimbare s-a redus, managerul se afl nsituaia de a ndeplini schimbarea dorit.

Consolidarea noii situaii. Un manager autoritar poate impune o schimbare ipoate sprijini ndeplinirea ei prin ameninri, pedepse i supraveghere atent, strns.Dac o persoan se schimb, n sensul c adopt o nou atitudine fa de munc timp de osptmn, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a fost eficace. Preadese, schimbrile introduse nu rezist. Dac se dorete ca schimbarea s fie permanent,

salariatul trebuie convins c schimbarea are efecte benefice att pentru el ct i pentruorganizaie.Una dintre cele mai bune ci pentru a realiza aceast lucru este aceea de a aduna

mrturii obiective despre succesul schimbrii. Un manager care are dovada spoririiproduciei datorit schimbrii stilului de conducere are o dovad clar a succesuluischimbrii.

Schimbarea va fi acceptat doar dac sistemul de recompense al organizaiei estecorelat cu o nou form de comportament. Locul de munc al unui angajat poate fi

29


29/71

substanial mbuntit n coninut, dar dac schimbarea nu este susinut printr-un salariumbogit corespunztor i prin statute-simbol, va aprea insatisfacia. Oamenii tind srepete comportamentele care i recompenseaz.

Schimbarea culturii nseamn noi roluri, noi ritualuri, modificri n modul dendeplinire a sarcinilor. O cultur puternic protejeaz compania de schimbrile de mediu

i confer valorilor ei stabilitatea necesar supravieuirii pe termen lung.Agenii schimbrii acord o atenie special ncrederii i comunicrii deschise ncadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupai de reducerea grijii privind siguranaslujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, creeaz eroi.

Necesitatea schimbrii culturii organizaionale rezult i ca urmare a schimbrilorde mediu internaional. Pe plan internaional organizaiile se schimb rapid. Multecompanii pun accentul pe descentralizare din urmtoarele cauze: creterea complexitiimediului, intensificarea ritmului schimbrii, globalizarea concurenei, schimbrile nfora de munc. Pentru viitorul organizaiilor de afaceri toate acestea nseamn reacii mairapide, mai puin timp pierdut ntre culegerea informaiilor i adoptarea deciziilor, maipuin timp pierdut cu probleme birocratice.

Cheia creterii eficacitii i a productivitii n acest mediu rapid schimbtor potfi unitile de lucru mai mici i mai flexibile. n vederea adaptrii la aceste schimbriorganizaia viitorului va consta din uniti mici, cu hotare culturale clare fa de alteorganizaii. O organizaie de acest tip este numit organizaie atomizat, numelereflectnd mrimea redus i flexibilitatea subunitilor ei. Aceast form nou deorganizaie poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un randament sporit atunci cnd aucontrol asupra propriilor destine, iar remunerarea lor va fi legat direct de performanelelor; presiunea colegilor este considerat a fi un factor motivator puternic; culturile solidesunt mai uor de realizat n uniti mai mici, cu un grad mai mare de coeziune.

Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot s seadapteze rapid. Cnd vremurile sunt dificile, aceste companii pot gsi n valorile lor fora

de a rezista.Un alt factor care influeneaz schimbarea culturii organizaionale este fazaciclului de via al organizaiei. Perspectiva evoluionist atrage atenia asupra faptuluic exist o legtur ntre evoluia culturii i evoluia organizaiei, cultura acesteia poatendeplini funcii diferite n momente diferite.

Cnd cultura unei companii tinere nu se adapteaz mediului extern, compania nuva supravieui. Caracteristica dominant a culturii organizainale n aceast etap estefluiditatea.

n etapa de mijloc a vieii organizaiei, cultura poate fi schimbat cu eforturi maimari. Organizaiile mari conin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele pot fi nconflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este dac organizaia trebuie s-isporeasc diversitatea pentru a rmne flexibil n faa schimbrilor mediului, sau s-icreeze o cultur puternic (mai omogen).

Organizaiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie srealizeze o anumit schimbare a culturii lor. Astfel de schimbri pot ntmpina oputernic rezisten. Mai mult, schimbarea poate s nu fie posibil fr nlocuirea unuinumr de angajai.

Multe dintre manifestrile culturii organizaionale descrise de Trice i Beyer auevoluat de-a lungul timpului. Miturile i legendele contribuie la crearea unui sentiment al

30


30/71

istoriei organizaiei. Acelai lucru se poate spune i despre practici cum ar fi ritualurile,ceremoniile i obiceiurile, a cror includere n cultur a durat mult timp. i limbajulspecific organizaiei se formeaz de-a lungul unei perioade de timp. Ali teoriticienimenioneaz, ca influene majore n procesul de formare a unei culturi organizaionale,istoria i dimensiunea firmei, precum i personalitatea fondatorului acesteia. Toate aceste

opinii sugereaz longevitate i permanen, ceea ce face ca schimbarea culturiiorganizaionale s fie un proces dificil.

2. INSTRUMENTE ALE GESTIUNII CULTURII ORGANIZAIONALE

Schimbarea este principalul atribut al lumii moderne, care evolueaz ntr-un ritmdin ce n ce mai accelerat. ntreprinderile nu pot evita aceast for, care antreneaz nprimul rnd entitile sociale. Schimbarea antreneaz o transformare a organizaiei nfuncie de amploarea sa. Unele schimbri minime, care au loc cu o frecven destul demare, transform nencetat ntreprinderea: angajarea unui vnztor mai dinamic,pierderea unui client care anuleaz o comand, falimentul unei bnci din America de Sud

etc., pun robleme noi, practic irepetabile n aceleai condiii. Alte schimbri pot prezentao amploare deosebit, cum este cazul schimbrii echipei conductoare, adoptrii uneistructuri organizatorice noi sau cumprarea ntreprinderii de ctre un concurent maiputernic.

Atunci cnd schimbarea organizaional este realizat n condiii optime i dectre o conducere capabil, ea constituie un important factor de succes pentruntreprinderi. Dificultile care nsoesc schimbarea, mai ales n varianta sa radical, suntnumeroase i greu de surmontat, i de aceea acest proces potenial pozitiv nu sedesfoar ntotdeauna la momentul potivit i/sau n varianta sa optim. Cultura dentreprindere are un rol hotrtor n schimbarea organizaional.

Conducerea unei ntreprinderi trebuie s propun numai acele proiecte de

schimbare care se nscriu n continuitatea cultural care i este specific. O schimbare cese situeaz brusc n afara ansamblului cultural va genera nencredere, rezisten, nelinite,suspiciune i refuz.

Conducerea ntreprinderii trebuie, de asemenea, s anticipeze decalajul culturalcare va fi creat ca urmare a evenimentului sau a proiectului ce genereaz schimbarea i sprevad aciuni care s creeze condiiile de acceptare. Cultura de ntreprindere trebuie ssuporte anumite modificri care s permit schimbarea. Schimbarea cultural constituiedeci un pas important n viaa unei ntreprinderi, n susinerea schimbrii organizaionale.Maurice Thvenet a identificat factorii care, la rndul lor, influeneaz pozitivschimbrile de ordin cultural din ntreprindere. Este vorba despre rolul primordial carerevine liderului n a sesiza i aciona asupra unor probleme de ordin cultural careinflueneaz schimbarea i, de asemenea, de greutatea evenimentelor. Pentru a schimbacultura conducerea unei ntreprinderi dispune de mijloace de aciune directe i indirecte.Prin mijloacele de aciune directe se acioneaz asupra componentelor culturii, pornind dela ipoteza c n acest fel se vor modifica trsturile acesteia. Procedurile vizeaz de celemai multe ori:

- crearea i ntreinerea de mituri, de eroi, de ritualuri;

- exprimarea unei anumite ideologii n discursuri i documente, cum ar fi deexemplu, respectarea regulilor;

31


31/71

- traducerea valorilor pe care le dein anumite semnale, anumite manifestriexterioare, cum ar fi inuta vestimentar, amenajarea spaiului, gestiunea timpului;

- insistena ostentativ n proiectul de ntreprindere asupra unor trsturi, cum ar firiscul i dreptul de a grei;

- transmiterea de ctre conductori a unui comportament exemplar, caracterizat prin

tenacitate i angajament n munc;- comunicarea valorilor prin publicitate sau aciuni de sponsorizare care s

evidenieze, de exemplu, spiritul de echip.Transmiterea sau modificarea unor trsturi culturale trebuie urmrite sub mai

multe aspecte, care vizeaz cunoaterea, nelegerea i integrarea lor de ctre salariai.Calea indirect presupune s se acioneze asupra subsistemelor ntreprinderii, ceacioneaz la rndul lor asupra subsistemului culturii. Prin utilizarea unor metode degestiune clasice, indivizii pot s adopte anumite trsturi culturale. Cele mai cunoscutesubsisteme ce intermediaz modificrile culturale sunt:

a) structura, asupra creia dac se iau msuri dedescentralizare, se determin creterea autonomiei i a iniiativei;

b) controlul de gestiune, care prin modul de aevalua performanele unitilor poate accentua anumite valori, cum ar fiasumarea riscului, spiritul de echip etc.;

c) formarea, de care se poate profita pentru transmiterea de noi valori;d) recrutarea, prin atenia sporit acordat acelor

candidai care corespund unui anumit profil cultural dorit de ntreprindere ieliminarea celor care nu manifest trsturile acelui profil (disponibilitatea laefort, spiritul de iniiativ, spiritul inovator etc.);

e) remunerarea, care prin anumite politici, cum ar fiindividualizarea accentuat a salariilor, este favorabil unor valori multcutate astzi (dorina de eficacitate, spiritul de competiie, tenacitatea);

f) stilul de conducere poate induce anumitetrsturi culturale, cum este cazul tipului participativ, care dezvoltresponsabilitatea i ncrederea salariailor subordonai.

La subsistemele artate se pot aduga i altele, ce pot avea o influen ce nutrebuie neglijat asupra salariailor, determinndu-i s adopte, sau dimpotriv, sabandoneze anumite valori i comportamente culturale. Cunoaterea strategiei, aobiectivelor fundamentale i a planului pe termen mediu nu este la ndemna tuturorsalariailor, i nici nu poate declana adeziunea acestora. Limbajul cifrat i ermetic,coninutul lor cu elemente secrete rmne prea tehnocratic pentru a aborda cu adevratnivelul cotidianului i cel al valorilor i al culturii, al diversitii comportamentelor, alidentitii colective, care reprezint terenul de realizare a adeziunii corpului social.

ntreprinderile au resimit din ce n ce mai mult nevoia de a aduga la planul petermen mediu unele instrumente care s exprime clar i sintetic finalitile, valorile dereuit n domeniu, regulile jocului, i care se racordeaz valorilor umane i celor alesocietii, cu scopul ca acestea s fie nu numai scrise, ci i trite.

n funcie de valabilitatea lor n timp, aceste instrumente se mpart n doucategorii:

a) carta ntreprinderii, care are un caracter permanent i mai stabil n timp;

32


32/71

b) proiectul de ntreprindere, focalizat asuprastrategiei dintr-o anumit perioad de timp.

Carta ntreprinderii se refer n mod deosebit la principiile de aciune, lavalorile pe care le respect i le prefer grupul care o alctuiete. Toate elementele alesedevin valori atunci cnd li se ofer prioritatea necesar. Multe ntreprinderi au exprimat

cu claritate valorile lor prioritare. Astfel, carta societii japoneze Sharp, care anregistrat performane deosebite n domeniile electronicii i al produselor electrocasnice,apare sub forma unui credo relativ scurt, dar convingtor (figura XII.4). Ea seconcentraz asupra enumerrii valorilor fundamentale de care fiecare salariat trebuie sin cont la servirea clientului, a publicului, a societii, a celorlali colegi.

Un instrument aparte n transmiterea i schimbarea elementelor culturiiorganizaionale l reprezint proiectul de ntreprindere. Complicarea regulilor joculuintr-un mediu cu o concuren din ce n ce mai acerb a obligat conducerea ntreprinderiis mobilizeze toate resursele sale tehnice i umane la nivelul celor patru niveluricunoscute: cotidian, gestiune, strategie, valori i cultur. Coerena dinamic ntre aceste patru niveluri se realizeaz prin proiectul de ntreprindere, ce reprezint sinteza

prioritilor sale economice i sociale. Document scris, formalizat, vizibil, care traseaz oreferin permanent, proiectul de ntreprindere poate fi considerat o prelungire a culturii,n msura n care definete ceea ce se dorete n cadrul culturii date.

Proiectul de ntreprindere se refer att la vocaia i finalitile organizaiei pe unorizont temporal precis, ct i la principiile de aciune i codurile de conduit alese pentrua garanta succesul. Direct sau indirect, aceste instrumente acioneaz asupra culturiiorganizaionale n ncercarea de a o situa la nivelul strategiei i obiectivelor alese pentruun anumit orizont de timp. Experiena a evideniat patru cazuri n care proiectul dentreprindere este utilizat pentru a determina modificri de ordin cultural:

Fig. XII.4 Carta firmei SHARP CORPORATION

1.n caz de expansiune rapid, n care au loc angajri masive i se creeaz noisucursale sau filiale ale ntreprinderii. Transmiterea rapid a culturii se realizeaz ncondiii mulumitoare prin realizarea i difuzarea cartei i a proiectului de ntreprindere.

Exemplul cel mai elocvent l constituie compania Hewlett-Packard i ntreprinderile ciuperci din Silicon Valley (SUA).2.Modificarea culturii pentru adaptarea la noi condiii. n general cultura este

rezistent la schimbri, mai ales dac latura sa informal este puternic. Dac seurmrete o schimbare net este necesar formalizarea: noul proiect trebuie s coninmajoritatea elementelor vechi (75%), dar i altele noi, n proporie de 25%. n acest felsunt afirmate tradiiile valabile pentru a facilita adaptarea noilor valori. Cele mai

33

CREDO SHARP

Sharp Corporation s-a consacrat acestor dou principii:,,ncredere i sinceritate

Consacrndu-ne acestor dou principii munca noastr va puteasatisface cu adevrat clienii, publicul i va contribui la bunstarea societii.

ncrederea este principiul fundamental al oricrei morale umane Muncii fr ncetare cu ncredere.

Armonia este puterea O ncredere reciproc pentru unirea nefort.

Politeea este o virtute Recunotin i respect fa de cellalt. Creativitatea este progresul Vizai fr ncetare ingeniozitatea iperfecionarea.

Curajul este secretul vieilor fructuoase Opunei dificultilor oatitudine pozitiv.

Folozofia afacerilor.Noi nu urmrim s cretem numai volumul afacerilor noastre. Noi

dorim mai ales s utilizm propria noastr tehnologie pentru amelioarareacalitii i nivelul vieii angajailor notri, i politica noastr este aceea de ancuraja dezvoltarea potenialului i bunstrii lor. Prosperitatea noastr estelegat de cea a acionarilor notri, a clienilor, a distribuitorilor i de mareafamilie SHARP n ntregul ei.


33/71

cunoscute valori ce sunt promovate se refer la importana serviciului oferit clienilor, avnzrii, a rentabilitii, a comunicrii interne i a conducerii participative.

3.Schimbarea culturii pentru redresarea ntreprinderii. n caz de eec i deschimbare a conducerii unei ntreprinderi se modific i strategia i cultura acesteia. Multmai radical i mai rapid comparativ cu modificarea cultural, schimbarea menine

numai 25% din elemente vechi i promoveaz noul n proporie de 75%.4.Descentralizarea n profunzime. Liberalizarea structural, sporirea autonomieiunor celule ale ntreprinderii sunt nsoite de dezordine, de nenelegeri. Prevenirea iatenuarea unei astfel de situaii sunt posibile prin remprosptarea proiectului dentreprindere, a culturii i a viziunii ce trebuie s fie nsuite de ansamblul salariailorntreprinderii.

3. LEGTURA DINTRE CULTURA ORGANIZAIONAL ISUCCESUL FIRMEI

Cultura este considerat de majoritatea specialitilor un factor care influeneaz n

mod hotrtor performana organizaiilor. Legtura cultur performan a fost stabilitn mod empiric, prin corelaie statistic, n urma unor cercetri ndelungate, care auurmrit fenomenul la multe organizaii de diverse mrimi i din diferite domenii deactivitate.

Explicaiile teoretice ale acestei relaii sunt mai rare, i ele se refer la numeroaseaspecte:

a) cultura ndeplinete mai multe funcii, careamelioreaz performana ntreprinderii;

b) fr s aib o aciune direct asupraperformanei, cultura poate s constituie o frn sau dimpotriv, un factor deschimbare n ntreprindere.

Gestiunea culturii este nsoit de cel puin dou avantaje. Un prim avantaj derivdin faptul c prin intermediul su se nlocuiete comunicarea, ceea ce nseamn oreducere important de cheltuieli. Este normal s fie aa, deoarece indivizii organizaieicare i-au nsuit valori certe ader normal la comportamente nou dorite i nu mai trebuieconvini prin alte ci costisitoare. Pe de alt parte, instrumentale culturale nu sunt deloccostisitoare, dac avem n vedere, de exemplu, gestiunea simbolurilor, care poate fieficient i prin intermediul unor investiii de mic valoare.

n drumul su spre performan, cultura orgnaizaional asigur realizarea a treifuncii:

a) ntrirea coeziunii colectivului de salariai;b) mbuntirea adaptrii externe a organizaiei;

c) creterea loialitii personalului.Cultura organizaional este considerat cimentul ntreprinderii moderne,

asigurnd coeziunea unor oameni diferii, care pot avea chiar preri antagoniste, prinmprtirea unor valori comune, n limita n care acestea exist. O culturorganizaional puternic are efecte pozitive pe multiple planuri:

a) faciliteaz comunicarea i coordonarea aciunilorcolectivului prin cunoscuta aderare la valorile ntreprinderii;

34


34/71

b) dezvolt descentralizarea, deoarece delegarea deputere este mai uoar atunci cnd exist sigurana c subordonaii au aceleaivalori ca superiorii lor;

c) reduce adversitatea, ntruct persoanele ce seghideaz dup valori comune sunt mai solitari n faa agresiunilor din exterior;

d) ntrete motivaia, deoarece alinierea la valorileorganizaiei ntreine sentimentul unei mai bune justiii.Adaptarea extern, cea de-a doua funcie a culturii organizaionale, permite

ntreprinderii s reacioneze mai eficace n situaii diferite. Printre aceste valori cele maicunoscute sunt gustul riscului n cazul n care mediul este incert, ascultarea clienilor pepieele mai exigente, spiritul inovrii n sectoarele de vrf, spiritul de echip atunci cndapar lucrri complexe, spiritul de iniiativ n sit

lucrare masterat finala

Documents