CAPTULO I

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CAPTULO I

FUNDAMENTACIN

Planteamiento y Formulacin del Problema

En el primer tercio del siglo XIX en Latinoamrica, la historia registra el proceso independentista como el hecho ms trascendente para el momento, cuyas caractersticas fundamentales fueron el uso irracional del poder, abuso de autoridad y desaciertos en la toma de decisiones. An a pesar de que, existen evidencias que demuestran la disposicin y creatividad por parte de la sociedad, para implementar formas de organizacin social, en respuesta a su medio de vida, para la poca.

Es decir que, con el paso del tiempo se instaur un modelo de dominacin que desencaden gran deterioro socioeconmico y debilitamiento institucional a nivel general, lo que evidencia cmo desde esa poca, el proceso educativo ha requerido la implementacin de estrategias innovadoras, lo que tal vez, hubiese podido promover un continuo del talento humano, generando una cultura propia en los ciudadanos. Razones que hoy, constituyen un desafo para las organizaciones educativas, por cuanto, sus resultados no han sido los mejores. Por ello, Mosley, Megginson y Pietri (2005), desde su concepcin en cuanto a la supervisin en el mbito organizacional refieren que

La delegacin de autoridad es el punto central del proceso de organizacin. Cuando se maneja de manera efectiva produce la mayor cantidad de trabajo en la ms alta calidad, con lo que se emplean (o exceden) las expectativas de la organizacin. Al mismo tiempo, ayuda a mejorar las habilidades y dedicacin de los empleados. (p.124)

En el mismo orden de ideas, en las organizaciones modernas es factible que la autoridad delegada y bien utilizada por los equipos, tenga incidencia en su mejoramiento, sin embargo, precisa del desarrollo de planes y programas de formacin para las personas que les permita mejorar sus competencias. De esta manera, ejecutaran las tareas con mayor seguridad y rendimiento, por lo cual, la organizacin se vera fortalecida, pudiendo as responder a los avatares del complejo mundo donde se desenvuelven.

En razn de todo lo expuesto, se infiere que las organizaciones modernas en materia de competitividad, requieren la participacin de gerentes con capacidad de liderazgo efectivo, que promuevan acciones de reconocimiento a sus empleados, como elemento promotor del desarrollo del talento humano. Con ello, se formaran equipos proactivos y comprometidos con el quehacer propio de las instituciones educativas. Al respecto, Schlemenson (2007), cuando desde su postura, refiere que

la crisis se vincula con una diversidad muy grande de cambios que afectan el ambiente. La velocidad, la magnitud y la variabilidad de tales cambios dan forma a una textura turbulenta que domina nuestro entorno y crea un contextode incertidumbre, amenazas y tensiones. Este contexto enmarcanuestras organizaciones, y origina crisis. (p.53)

Como se observa, los cambios constituyeron la fuerza que gener en la sociedad comportamientos poco favorables para las organizaciones; generaron prdida de identidad y desconcierto, entre sus miembros, debilitando su productividad. As que, urge la implementacin de acciones que preserven las instituciones educativas como fuente de progreso social.

Por otra parte, entre las personas imperaba el temor, la incertidumbre, la tica del sper hombre, prevaleciendo la accin de los grupos dominantes, subordinando a los ms dbiles sin tomar en cuenta sus capacidades y talentos, siendo ste, el principal capital de las organizaciones. En tal sentido, es impostergable la puesta en prctica de estrategias innovadoras como el empowerment, a fin de promover un proceso de transformacin inminente, en dichas organizaciones, proyectndolas hacia un desarrollo sostenible.

As que, la sociedad moderna inmersa en este complejo mundo de cambios, cada da atribuye ms importancia a la organizacin educativa como institucin formadora de personas competentes, razn por la cual, espera por la implementacin de un proceso de renovacin, a travs del cual se valore y reconozca el talento humano, como medio de fortalecimiento de las mismas. Al respecto, Manes (2005), refiere que

En las instituciones educativas, el liderazgo directivo es el clave para compatibilizar los objetivos institucionales con los objetivos personales del campo docente...En este delicado equilibrio de intersubjetividades, el papel del directivo es una pieza esencial en los procesos actuales de transformacin educativa. (p.57)

Asimismo, es de considerar como a travs del tiempo las organizaciones heredaron formas erradas en cuanto a la accin gerencial, obviando la importancia de trabajar en colectivo, fortaleciendo la institucin. De hecho, la insercin de elementos innovadores como el empowerment permitira la integracin de las personas, promoviendo un desarrollo promisor y sostenible.

Partiendo de las ideas anteriores, las cuales se refieren al uso inadecuado del poder, tienen correspondencia particular con la conceptualizacin planteada por el terico, Mosley y otros (2005), cuando expresan que, El poder corrompe en forma absoluta. Tal vez esta perspectiva se remonta a tiempos ancestrales, cuando los gobernantes usaban el poder para decapitar a los portadores de malas noticias. (p.140)

En este orden de ideas, puede decirse que en Venezuela, actualmente se visualiza un proceso de cambio social en razn de estarse instaurando movimientos de transformacin organizacional, caracterizados por acciones de empoderamiento de la sociedad, aspecto favorable para la promocin del desarrollo del talento humano en todas sus dimensiones.

Tales acciones, permitiran al personal oportunidades para el desarrollo de sus competencias. Al respecto, Boff (2004), dice que La humanidad solo mejorar, si mejora de hecho, gran parte de sus miembros hay que asumir decididamente una filosofa de la esperanza. Ante su misma idea se pregunta Hay todava esperanza?. (p.1).

En respuesta a lo expuesto, se considera razonable, por cuanto, la prioridad en las organizaciones educativas del pas, es la falta de integracin por parte de supervisores, directivos y docentes, quienes conformndose en equipos de trabajo con visin compartida e ideales comunes podran dar respuesta a sus necesidades de incremento en los niveles de eficacia, eficiencia y productividad.

Adems, el citado autor parte de la hiptesis, que la esperanza del pas est centrada en el desarrollo del empowerment como estrategia innovadora que, inspirada en valores, supone un elemento transformador de las instituciones educativas tradicionales en organizaciones inteligentes, donde la formacin y promocin del talento humano sea considerada el factor que distinga y dignifique a las referidas organizaciones. De acuerdo a lo anterior, Senge (2005) desde su visin expresa que

La construccin de organizaciones inteligentes supone formar personas que aprendan a ver como pensadores sistmicos, que desarrollen su propio dominio personal...las organizaciones inteligentes pueden ser una herramienta no solo para la evolucin de las organizaciones, sino para la evolucin de la inteligencia. (p. 452)

Lo planteado, constituye una nueva cultura organizacional, donde se oriente a las personas hacia un cambio de pensamiento y accin, despertando su inters por incrementar su intelecto, y as, poder trasformar las amenazas del entorno en oportunidades. De igual manera, es importante que se promueva un desenvolvimiento disciplinado que facilite la formacin de equipos con disposicin para desarrollar una visin compartida.

Por otro lado, es de considerar la importancia del desarrollo de competencias de los miembros de la alta gerencia, en todas sus dimensiones, como requerimiento idneo para guiar, orientar, acompaar y estimular, al personal, muy especialmente, cuando se trate de instituciones educativas. Aspecto que, elevara la funcin supervisoria al rango que merece, en el marco del mejoramiento organizacional. Al respecto, Soto (2006) considera que

Las organizaciones contemporneas requieren que la capacitacin, educacin y desarrollo promuevan, no limiten, la gestin del talento humano que el entorno, las estrategias y prioridades de la empresa demandanla transformacinde la organizacin, es un imperativo dinmico y permanente: los procesos de aprendizaje deben sustentarlo. (p.197)

Visto de esta manera, los procesos de desarrollo del talento deben proyectarse hacia las necesidades prioritarias de la organizacin, no obstante, es conveniente valorar el bagaje de conocimientos que las personas han adquirido durante su trayectoria como medio de promocin del talento humano, de acuerdo a su potencial, aspecto que constituira formas de estimulo a su labor, y que posiblemente tendra incidencia en el mejoramiento organizacional.

En este contexto, segn observaciones realizadas en el ao 2004, en las instituciones educativas del Municipio Escolar Maracaibo N 4 existe debilidad en cuanto a la designacin y distribucin del personal docente, aspecto que tal vez podra estar originando dificultades en el desempeo laboral del personal supervisorio, directivo y docente, que labora en las mismas, y como respuesta esta premisa, incidencia en su productividad.

Por otra parte, la alta gerencia debe promover un ambiente motivacional que una adecuada administracin del talento, a fin de prever los ndices de calidad, ms an cuando se trate de las instituciones educativas, dada su significancia para el desarrollo de la sociedad. En tal sentido, la implementacin del empowerment como estrategia innovadora supone una posibilidad para el mejoramiento de esta problemtica, sirviendo adems como medio de estmulo para el desarrollo de las personas, en todas sus dimensiones.

Adems, las instituciones educativas, en cuanto a criterios de seleccin y ubicacin de su personal, prevalecen factores ajenos al deber ser, como el amiguismo, clientelismo, entre otras motivaciones, aspectos que debilitan la institucin. De igual manera, comprometen el normal desenvolvimiento de las mismas, puesto que al momento de tomar decisiones o al tener que delegar, se originan serios conflictos; obvindose la importancia de una adecuada administracin del talento humano, a partir del cual se promueve la buena marcha de las organizaciones, consideradas inteligentes.

Dentro de ese marco de ideas, en las instituciones de educacin bsica del Municipio Escolar Maracaibo N 4, desde el punto de vista de la valoracin del capital humano, convendra implementar, a la mayor brevedad posible, acciones de empoderamiento con influjo directo en el desarrollo del talento humano, aspecto que promovera indicadores de productividad en las organizaciones referentes, y por ende generara en stas, un fortalecimiento sustancial y sostenible.

As que, es preciso revisar el quehacer diario de las referidas instituciones, ya que el rol del supervisor generalmente se inclina hacia el hecho administrativo, quedando, de cierta manera, lo pedaggico desatendido. Sin embargo, ste aspecto, est enmarcado en las funciones que al supervisor le confieren las leyes en materia educativa, lo que supone la base para satisfacer necesidades en el desempeo laboral del personal supervisorio, directivo y docente, de las mismas.

Tambin, es de hacer notar lo referente al perfil del supervisor, el cual en ocasiones es inferior al de muchos directivos e incluso de algunos docentes, quienes por cuenta propia se han capacitado, alcanzando mejor nivel acadmico. Esto, ocasiona conflictos, ya que el gerente, ve su imagen debilitada ante su equipo, generando descontento laboral en las instituciones educativas.

En las ideas expuestas, se infiere debilidad organizacional, por cuanto el desarrollo del talento humano es un factor vital para la transformacin y empoderamiento de las instituciones del Municipio Escolar N 4, incide adems, en apata por parte de sus directivos y docentes, quienes tal vez, por esta razn, cumpliran su labor con desgano por falta de estmulo.

Asimismo, dichas instituciones se debaten en un ambiente distorsionado, por cuanto, el personal confronta otras tantas dificultades, las cuales se suman a la problemtica planteada, siendo la falta de reconocimiento, el uso incorrecto de autoridad y de poder, los puntos de mayor deterioro, aspectos que afectan el normal funcionamiento institucional.

En este orden referencial, es imprescindible reorientar desde la base las polticas institucionales, de manera que los procesos tcnicos-docentes-administrativos desarrollados, generen un ambiente de oportunidades para el colectivo, donde todos impulsen sus esfuerzos hacia logros institucionales, dejando de lado individualismos infructuosos e inoperantes, que tanto dao han ocasionado en el mbito educativo.

Adems, se hace referencia a la significancia de la integracin de las personas en el medio organizacional, quienes conformndose en equipos con una mentalidad distinta, comprometidos y autodirigidos, obviaran las dificultades y destacaran las fortalezas, pudieran llegar a desempear roles fundamentales para la buena marcha de la organizacin.

De hecho, la implementacin de procesos innovadores en el mbito educativo, permitira todo un conjunto de oportunidades para reorientar el quehacer propio de dichas instituciones, y as, recuperaran su esencia como centros forjadores de hombres y mujeres del maana, con capacidad crtica y creadora, capaces de insertarse en este mundo de cambios en forma productiva.

Finalmente, puede decirse que con el desarrollo de este trabajo investigativo se precisa indagar la situacin, partiendo de una premisa principal: Cul es la relacin entre empowerment del supervisor educativo y desarrollo del talento humano en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa del Municipio Escolar Maracaibo N 4?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Determinar la relacin entre Empowerment del Supervisor Educativo y Desarrollo del Talento Humano en las Escuelas Bsicas de I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, N 4.

Objetivos Especficos

Identificar los elementos del empowerment desempeados por el Supervisor en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo. N 4.

Describir las caractersticas del empowerment presentes en la gestin supervisoria en las Escuelas Bsicas del Municipio Escolar Maracaibo N 4.

Identificar los mtodos para el desarrollo del talento humano en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar, N 4.

Describir las dimensiones para el desarrollo del talento humano en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, N 4.

Caracterizar los procesos del desarrollo del talento humano en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, N 4.

Establecer la relacin entre empowerment del supervisor y desarrollo del talento humano en las Escuelas Bsicas I y II Etapa, del Municipio Escolar Maracaibo, N 4.

Justificacin de la Investigacin

Desde el punto de vista institucional, la presente investigacin, ofrece un aporte, para la educacin venezolana ya que se fundament en elementos tericos y filosficos relevantes, razn por la cual sus resultados constituyen un basamento sustentable para nuevos procesos investigativos, permitiendo revisin y mejoramiento permanente de la calidad, eficiencia y eficacia del desempeo supervisorio, directivo y docente en las organizaciones educativas.

En cuanto a la prctico, su finalidad es presentar al Ministerio del Poder Popular para la Educacin y Secretara de Educacin, un modelo de transformacin para la gestin supervisoria, tomando el empowerment como estrategia fundamental en el desarrollo del talento humano, considerndolo el principal factor de produccin y rendimiento en las instituciones educativas.

Por ello, en cuanto a lo terico, sirve de antecedente para otros investigadores en correspondencia con las variables estudiadas y para el ejercicio supervisorio como elemento renovador de la cultura organizacional, inspirada en la consolidacin de equipos autodirigidos capaces de laborar con autonoma, iniciativa y libertad, mejorando el desempeo educativo.

Del mismo modo, este trabajo en lo social, reviste de gran importancia a la investigacin en referencia, dada la necesidad de reorientar el quehacer supervisorio en funcin del desarrollo del talento humano, constituyndolo en un elemento fundamental para superar la crisis educativa del momento. En otras palabras, ofrece una herramienta bsica para la implementacin de estrategias de empoderamiento del personal supervisorio, directivo y docente en las organizaciones educativas, siendo ste, un medio innovador para su fortalecimiento.

Delimitacin de la Investigacin

La investigacin se sustent en el rea de la supervisin educativa. Su objetivo fundamental fue determinar la relacin entre las variables planteadas. La misma, se desarroll en el Municipio Escolar Maracaibo N 4, en cinco (5) Escuelas de I y II Etapa de Bsica. Tendr un periodo de ejecucin desde junio 2007 hasta abril 2008 y se apoy en los postulados de Surez (2007); Mosley, Megginson y Pietri (2005); Gutirrez (2006); Manes (2006); Siliceo (2006), Ronquillo (2006) y Chiavenato (2005), para el Empowerment del Supervisor Educativo, como primera variable, y Yarce (2006); Alles (2006); Hellriegel (2004) y Guilln (2003), entre otros, para la segunda variable el Desarrollo de Talento Humano.

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

Una vez revisados varios trabajos enmarcados en igual campo de accin, fueron considerados y proyectados los ms cnsonos y recientes ejecutados en varias universidades del pas, asimismo, se presentaron las teoras con las cuales se sustentaron las variables en estudio, como referentes para los aspectos a investigar, resaltando el aporte que ofrecieron como fundamento para la ejecucin de esta investigacin.

En este marco referencial, fue pertinente considerar a Guilln (2007), quien realiz un trabajo investigativo, con la finalidad de optar por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada Empoderamiento como estrategia gerencial de los directores y la motivacin del personal docente en las escuelas bsicas. Tuvo como objetivo determinar la relacin del empowerment del director y la motivacin del personal docente en las Escuelas Bsicas. Estuvo basada en los aportes de Viras y otros (2003), Briceo (2003), Chiavenato (2005), Billikoff (2003), lvarez (2004). As, la poblacin considerada estuvo constituida por 8 directores y 112 docentes empleando un censo poblacional.

En cuanto a la tcnica utilizada para recabar la informacin fue la observacin por encuesta y como instrumento un cuestionario, el cual contempl 24 tems cada uno de seleccin siguiendo el modelo de Licker. Cumpliendo a cabalidad con los requisitos exigidos por la institucin competente, el instrumento en referencia, fue validado por cinco expertos y sometido a prueba piloto determinando la confiabilidad a travs del coeficiente Alfa Cronbach cuyos resultados fueron de 0.87 y 0.91 para cada una de las variables.

En este contexto investigativo, los resultados indicaron una correlacin alta positiva de 0.72 segn la escala de Pearson; lo cual significa que la implementacin del empowerment por parte del director, genera desde la perspectiva de los encuestados las condiciones para desarrollar trabajo de equipo, sobre una direccin alineada en valores.

Asimismo, Prez (2006), en igual marco referencial, realiz una investigacin para optar por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada Comunicacin Gerencial y empowerment en las Escuelas Bolivarianas. Tuvo como objetivo determinar la relacin entre la comunicacin gerencial y el empowerment en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Mariano Parra Len del Municipio Jess Enrique Lossada .De igual manera, es importante destacar que el investigador para el desarrollo de la misma se sustent en las teoras de Coulter (2000), Koonts y Weihrich (2000), Berlo (2000), Stoner y Fredman (2002), entre otros.

El tipo de investigacin fue descriptivo, correlacional bajo la modalidad de campo, con diseo no experimental transeccional descriptivo. La poblacin estuvo conformada por 129 directivos y docentes, la muestra fue 71 sujetos. En este orden de ideas, la recoleccin de datos se llev a cabo a travs de dos cuestionarios (Perdi) para los directivos (Perdo) para los docentes, compuesto cada uno por 42 tems en escala tipo Licker, con 4 alternativas de respuestas, fueron validados por cinco (5) expertos, la confiabilidad por el coeficiente Alfa Cronbach, cuyo resultado fue de 0.97 los dos instrumentos.

En correspondencia con el marco investigativo, se indica que la estadstica utilizada fue la descriptiva mediante tablas porcentuales, y a partir de stos, los resultados obtenidos determinaron que la Comunicacin Gerencial por parte de los gerentes educativos muy baja, por lo cual existen deficiencias en la aplicacin del empowerment.

En consideracin a su importancia, se tom como antecedente el trabajo realizado por Quintero (2005), quien desarroll una investigacin, en el mismo campo de accin, para optar por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, la cual fue Titulada La cultura organizacional y el empowerment en educacin bsica , cuyo objetivo fue determinar la relacin entre la cultura organizacional y el empowerment en las escuelas bsicas de la I y II etapa de la Parroquia Luis Hurtado Higuera, Municipio Maracaibo, Estado Zulia .

Como complemento a lo dicho en el texto anterior, se indica que el estudio en referencia es descriptivo, campo y correlacional con un diseo no experimental, transversal. Como poblacin a 10 directores y 160 docentes, quedando constituida la muestra en 10 directivos y 62 docentes. De esta manera, se aplic la tcnica de la encuesta, se elaboraron 2 cuestionarios validados por 3 expertos estableciendo la confiabilidad con la frmula Alfa de Cronbach obteniendo para los directivos 0,97, y a los docentes 0,96.

Continuando con la exposicin, la tcnica de anlisis empleada fue la estadstica descriptiva basada en medidas de tendencia central con porcentajes y la inferencial a travs del estadstico correlacional Pearson. Como medio para finalizar, se indica que los resultados expresaron que la cultura organizacional es un obstculo para asumir el empowerment, resultando ambas insuficientes concluyendo que s existe relacin entre las variables.

En este orden contextual, los antecedentes analizados en cuanto a la variable en estudio, Empowerment del Supervisor Educativo, constituyeron un aporte fundamental para su estudio, en razn de presentar congruencia con dicha variable, siendo adems, compatibles en cuanto a los espacios considerados para el desarrollo de este trabajo, como lo son las Escuelas Bsicas. Por otra parte, su mxima importancia estuvo centrada en sus resultados, donde se reflej con claridad el debilitamiento organizacional, aspecto donde se fortaleci la significancia del empoderamiento del personal en las instituciones educativas, en referencia.

En este contexto, Castillo (2007), realiz una investigacin a travs de la cual opt por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, la cual llev como Ttulo Roles del gerente educativo y la gestin de talento humano en las escuelas bsicas del municipio Maracaibo. As que, el objetivo considerado para la realizacin del referido estudio fue determinar la relacin entre los roles del gerente educativo y la gestin del talento humano en las escuelas bsicas del circuito escolar N 3. De igual manera, se tom como bases tericas los postulados de Koontz y Weihrich, (2004), Ministerio de Educacin y Deportes (2002), Hidalgo (2005), entre otros.

Por otra parte, se emple una metodologa descriptiva y de campo con un diseo no experimental. Se trabaj con una poblacin constituida por 88 docentes y tres directivos que laboran en las escuelas bsicas del Circuito N 3 del Municipio Maracaibo. La tcnica aplicada fue la encuesta a travs de un cuestionario, constituida por 42 tems, de alternativas cerradas tipo Licker donde las alternativas fueron siempre, casi siempre, casi nunca y nunca.

Asimismo, para la validez del instrumento se solicit la opinin de 5 expertos en el rea de Gerencia Educativa y metodologa de la investigacin. Y por otra parte, se aplic la confiabilidad de alfa de Cronbach al instrumento, teniendo como resultado mediante la correlacin de Pearson de 0.061 a un nivel de significancia de 0.00, lo cual indica que hay una relacin media o moderada y estadsticamente significativa entre las variables.

Tambin, Negrette (2007), quien realiza una investigacin para optar por el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada Gestin de Talento Humano y Competencias gerenciales en las escuelas Bsicas nacionales del municipio San Francisco. Cuyo objetivo fue determinar la relacin del talento humano y las competencias gerenciales del director de las Escuelas Nacionales del Municipio San Francisco .Estuvo apoyado en las teoras de Chiavenato (2004), Barroso (2005), Gento (2000), Robbins (2004), Gmez-Llera y Pin (2003), Ministerio de Educacin Cultura y Deporte (MECD, 2003), Romero (2004), entre otros.

Esta investigacin fue descriptiva y correlacional con una modalidad de campo, con un diseo no experimental y transversal. En tal sentido, la muestra qued constituida por 127 docentes y 13 directores de los planteles de educacin bsica del Municipio San Francisco. Se realiz un cuestionario conformado por 48 tems con cuatro alternativas de respuestas.

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En este orden de referencias explcitas, en cuanto a los requisitos metodolgicos propios de los estudios investigativos, la validez del instrumento se realiz a travs del criterio de 3 expertos, y la confiabilidad se realiz a travs del coeficiente Alfa Cronbach arrojando un valor de 0.892. Para finalizar, la tcnica de anlisis aplicada fue la estadstica descriptiva, especficamente un anlisis porcentual y promedio, para medir la relacin entre la variable se aplic el estadstico R de Pearson.

Asimismo, entre las conclusiones se destaca que al establecer la relacin entre las variables, se encontr que existe una muy baja y estadsticamente significativa, es decir, la medida que aumentan los valores de la variable gestin de talento humano aumentan de forma muy baja los valores de la variable competencias gerenciales o viceversa.

Continuando con la descripcin de los hechos, en el marco de las recomendaciones donde se destaca promover estrategias que amplen el intercambio de informacin sobre la tendencia actual de la funcin directiva, los logros y debilidades propios de las instituciones establecidas redes de intercambio internas y externas con otros planteles, de educacin bsica.

Finalmente, para la primera variable, empowerment del supervisor educativo, se considera el trabajo emprendido por Ricci (2007), quien realiz una investigacin optando el Ttulo de Magster en Gerencia Educativa, para la Universidad Rafael Urdaneta, Titulada Empowerment para la gestin del talento humano en escuela Zulianas de Avanzada. Cuyo objetivo fue analizar el empowerment para la gestin de Talento Humano en Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio Lagunillas, Estado Zulia.

De acuerdo a lo anterior, las bases tericas de la investigacin se sustentaron en los autores: Chiavenato (2005), Alles (2000) y Jeric (2001), Murell y Meredith (2002), Robinson (2001) y Blanchard y otros (2004). La metodologa utilizada es de tipo descriptivo con un diseo de campo no experimental, transeccional descriptivo.

En este orden referencial, la autora del trabajo mencionado, en su trabajo investigativo expuso que la poblacin objeto de estudio est conformada por una muestra casual de 16 sujetos del personal directivo y coordinadores de las E.Z.A. Andrs Bello, Pedro Julio Maninat y Campo Lara. Se dise como instrumento, el cuestionario Gestalhem. 2006 con 36 tems en una escala tipo Licker de cuatro alternativas de respuestas.

De este modo, el anlisis de los resultados llevados a cabo mediante la estadstica descriptiva, en representacin grficas y en cuadros de frecuencia, porcentaje y medias aritmticas, condujo a la construccin de cuerpos de conclusiones, resaltando el nivel regular encontrados en la gestin, con poca demostracin por parte del personal directivo, de conocimiento de la estrategia y en cierta forma falta de inters para practicarla dentro de las instituciones que presiden, demostrando por los datos obtenidos en la dimensin de promocin de la eficacia personal en el trabajo y la estimacin de la percepcin del personal sobre el empowerment.

Dndole consecucin metodolgica al trabajo investigativo en referencia, se procedi a llevar a la prctica una serie de lineamientos especficos a fin de gestionar el talento humano en las escuelas, desarrollado en cinco lneas: equipos directivos con verdadero liderazgo, vivencia y prctica de una comunicacin efectiva, consideracin de un nivel jerrquico compartido, reconocimiento y revitalizacin de talento humano e integracin del personal al empowerment.

Al respecto, los antecedentes analizados presentaron gran implicacin con el objeto de estudio de la investigacin emprendida por la autora del estudio en mencin, ya que en sus conclusiones establecieron la significancia del desarrollo del talento humano en las instituciones educativas, donde subyace su aporte. Por otro lado, su contexto fue compatible con los espacios donde se desarroll la misma, como lo son las escuelas bsicas. De acuerdo a lo anterior, su mxima significancia se concreta en que permite la consecucin de estudios investigativos sobre la base de sus resultados orientados hacia la transformacin de las organizaciones en mencin. Aspecto que dems, conviene darle continuidad en razn de ser una alternativa para el fortalecimiento de las instituciones educativas.

Bases Tericas de la investigacin

Dada la rigurosidad de los procesos investigativos, indefectiblemente deben ser sustentados en legados tericos que permitan definir con precisin lo referente a las variables en estudio, las dimensiones y sus respectivos indicadores, los cuales direccionaron los objetivos propuestos en la misma. De esta manera, se imprimi fuerza declarativa y valor justificable a sus resultados, para ello, se emprendi una fase indagatoria exhaustiva de todo un compendio terico referente, lo cual permiti definir con precisin el problema planteado, y orientacin y correspondiente consecucin a los procedimientos pertinentes a dicho estudio, y llegando a la verdad del problema.

Empowerment del Supervisor Educativo

De esta manera, el empowerment constituye una estrategia de fortalecimiento organizacional a travs de la cual se le confiere poder a sus miembros para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, para el logro de objetivos planteados. Adems, los estndares exigidos por el mercado, requieren la consolidacin de organizaciones renovadas.

Razn por la cual, el empoderamiento del personal constituye un mecanismo fundamental el la transformacin, operativo y filosfica, en las organizaciones educativas tradicionales, dando paso a estructuras ms planas, donde el colectivo oriente sus esfuerzos hacia una visin nica y objetivos comunes, teniendo como fin primordial la estabilidad y proyeccin organizacional.

Finalmente, se infiere que en un ambiente de confianza, compromiso, autonoma, valoracin, respeto e integracin, la organizacin educativa estara en vas de transformacin, con proyeccin hacia la convivencia como elemento importante, y en consecuencia, altos ndices de rendimiento educativo y sustentabilidad a la par de las organizaciones modernas. Desde esta perspectiva, Surez (2007), desde su perspectiva considera que el empowerment

Parte de un slo y nico concepto quese denomina: Alineacin Integral de las Personasun proceso que impulsa al personal a autodesarrollar sus propias habilidades, a partir de sus necesidades bsicas hasta alcanzar su pleno compromiso y confianza a la organizacin. (p.268)

De acuerdo a lo planteado, se le atribuye al gerente caractersticas de lder funcional que ponga en prctica un sistema de evaluacin del desempeo laboral, a fin de conocer con precisin las fortalezas y debilidades de su personal directivo y docente en ejercicio y as reconocer, capacitar o fortalecer, segn sea la necesidad, promoviendo el desarrollo de las personas, como el principal capital de la institucin educativa. Al respecto, Mosley y otros (200), expresan que

De este modo, se consolidara un ambiente humanizador donde las personas sientan el apoyo y reconocimiento de sus esfuerzos, aspecto que permite elevar el autoestima del colectivo, teniendo incidencia directa en mayor productividad y calidad organizacional. Al respecto, Gutirrez (2006), desde su versin en cuanto a la calidad organizacional, seala que

El liderazgo, el compromiso y la participacin activa de la alta direccin son esencialesla alta direccin debe establecer una visin, polticas y objetivos coherentes con el propsito de la organizacin, liderar la organizacin con el ejemplo para desarrollar confianza entre el personal, participar en proyectos de mejora en la bsqueda de nuevos mtodos, soluciones y productos (p.91)

De acuerdo a lo expresado, es preciso que las organizaciones a plenitud asuman su responsabilidad en funcin del bienestar integral de las personas. As, dentro de sus polticas deben prever una serie de acciones que garanticen su postura frente a este hecho. Por ello requiere de gerentes con perfil, dispuestos a promover una cultura que mantenga un equilibrio entre la masa laboral y el fortalecimiento de la misma.

Dentro de este aspecto, en la complejidad del diario convivir de las instituciones educativas, es necesario implementar un proceso de formacin permanente, como medio de proveer al personal de herramientas que le permitan la posibilidad de controlar, por s mismos, sus emociones, necesidades y sentimientos, manteniendo el equilibrio laboral en la organizacin.

Asimismo, Drucker, citado por Mosley y otros (2005), Predijo hace 20 aos que los cambios importantes en el rol de los supervisores ocurriran como resultado de la bsqueda de las organizaciones por un mejoramiento en sus estndares de calidad (p.109). En suma, se infiere que la gerencia, debe disear estrategias que promuevan el desarrollo, resolviendo sus necesidades, en correspondencia con la responsabilidad que stas tienen para con la sociedad.

A tal fin, conviene promover acciones desde la alta gerencia, como va para impulsar procesos renovadores y energizantes en la organizacin tales como, definicin especfica de la visin, cambios de estructura, funcionamiento, operatividad, equipamiento, entre otros aspectos, los cuales servirn de base para la implementacin y adopcin del empowerment. En tal sentido, Mosley, y otros (2005), consideran que

Se han formulado tambin teoras importantes que son indispensables para cualquiera que ocupe una posicin de liderazgo y que quiera evitar fricciones innecesarias en el trato ente los miembros de una organizacin. Para una persona de accin, como los supervisores educativos que trabajan con la gente y a travs de la gente, es esencial comprender las teoras de motivacin. (p. 196)

En correspondencia con lo planteado, se entiende que la motivacin y el liderazgo, constituyen un binomio fundamental en cuanto a la productividad organizacional, razn por la cual, sera importante que supervisores con capacidad de liderazgo, impulsaran acciones al respecto. En otras palabras, la alta gerencia debe reorientar sus acciones y desempear una funcin supervisoria partiendo de un nuevo concepto organizacional.

Por su parte, desde su punto de vista, Ronquillo (2006), en cuanto al empowerment dice que se considera como el movimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento; lleva la decisin a la gente que est al frente (p.94). Tal como lo interpreta el referido autor, es importante que las personas conozcan con claridad, lo relacionado con el concepto de empowerment, a fin de adoptarlo como estrategia innovadora a fin de potenciar la organizacin, donde todos como equipos comprometidos, orienten sus esfuerzos en beneficio de la misma.

Por otro lado, como las organizaciones estn conformadas por seres humanos, se precisa de sensibilizacin y formacin permanente, a fin de promover el desarrollo de su talento, generando una nueva cultura y un pensamiento filosfico, permitiendo que fluyan las ideas y sentimientos en el colectivo, con el nico fin de alcanzar los objetivos propuestos por la organizacin. Es decir, crear medios proyectados hacia la reflexin y el anlisis de sus miembros, como apoyo hacia el xito sustentable de la organizacin, a la par de la modernizacin.

Adems, en la actualidad, a nivel del estado se observan movimientos orientados hacia el empoderamiento en reas de su competencia, aspecto que ha irradiado a las instituciones educativas, quienes estn a la espera del ejectese de un proceso de descentralizacin que les permita gestionar sus propios medios, para la solucin de las necesidades reales. De esta manera, se Iniciara en dichas organizaciones un proceso de mejoramiento productivo, continuo y sustentable, en correspondencia con sus necesidades reales.

En este sentido, Manes (2006), plantea que el empowerment provee un verdadero ejercicio de la libertad responsable, en la que cada miembro del personal de una institucin educativa sabe qu puede y qu debe hacer para el mejoramiento continuo de la misma (p.67). Razn por la cual, los supervisores deben modelar conductas favorables para el desarrollo de la organizacin, siendo importante la coherencia con lo que dicen y hacen y, as, fomentar un ambiente de libertad y respeto propicio para la adopcin del empowerment.

De acuerdo con esto, en las organizaciones educativas, lo planteado constituye un lamento general por parte de directivos y docentes quienes, segn sus apreciaciones, manifiestan que el perfil del supervisor, en algunos casos es ms bajo que el de stos, e incluso que el de muchos docentes en ejercicio, ocasionando desgano en el cumplimiento de sus funciones y conflictos frecuentes. Sin embargo, la idea no es solamente conocer las debilidades, sino, unificar criterios en busca de reorientacin de los procesos.

En tal sentido, es obvio, la necesidad de las organizaciones educativas en cuanto a la promocin de acciones formativas permanentes para supervisores. Por ello, es preciso promover el desarrollo de sus competencias, a fin de que puedan obtener las herramientas necesarias para ofrecer acompaamiento adecuado, al personal directivo y docente que ingresa a las instituciones en referencia.

De acuerdo a estas exposiciones referenciales, Mosley y otros (2005), en sus teoras innovadoras para el campo organizacional, expresan que El empowerment es esencialmente la concesin de autoridad a los empleados para tomar decisiones de importancia dentro del rea de responsabilidadLa idea que subyace al empowerment es que los individuos cercanos al trabajoson quienes deben tomar las decisiones (p. 140)

En este caso, se evidencia que las personas, desde su propio concepto de responsabilidad, se dispone o no, al compromiso ante los objetivos y dems proyectos planteados por la organizacin. As que, la organizacin debe crear un ambiente fructfero que impulse el despertar de valores y principios universales, para que se dispongan a ceder por voluntad propia, todo su potencial en beneficio del desarrollo de la organizacin. Por su parte, Gutirrez (2006), considera que

Los directivos de muchasorganizaciones con grandes deficiencias, siguen pensando y declarando que las fallas y deficiencias se deben a los empleados, lo cual est muy alejado de la verdad, ya que la calidad la proporciona primeramente el y de esto es responsable la alta direccin. (p.39)

De acuerdo a lo expuesto, se infiere que la supervisin educativa debe ser reorientada de manera que pueda cumplir una funcin de apoyo y acompaamiento permanente a los procesos educativos, con carcter humanista y sentido de responsabilidad, siendo entonces, el empoderamiento una va factible para dar cumplimiento cabal a esta propuesta.

Caractersticas

El empowerment como un modelo innovador, de gran significancia para lograr una transformacin sostenible en las organizaciones, permite responder a las complejas exigencias de competitividad y globalizacin, dando paso, definitivo a una estructura menos rgida donde el colectivo pueda desarrollar su comprometido y disposicin para ofrecer lo mejor de s, en funcin del xito de la organizacin.

Asimismo, Chiavenato (2005), dice que,la necesidad de cambio se da cuando las personas lo entienden y aceptan. Abandonan viejas ideaspara ser sustituidas por otras nuevas, que a su vez deben ser aprendidas (p.556). En tal caso, es oportuno asumir el empowerment como estrategia innovadora, que ofrezca una realidad diferente y renovadora generando una posibilidad de cambio constructivo en el mbito organizacional. Por ello, Gutirrez (2006), seala que

los directivos usan su poder para intimidarpara imponerse a los trabajadores y empleados por mtodos coercitivos. Los directivosy los trabajadores que se desenvuelven en un sitio donde el esquema de direccin es el temor, sentirn desnimo, no se comunicarn, no asumirn riesgos y el trabajo en equipo ser improductivo. (p.47)

En tal sentido, el mencionado autor refleja con precisin, que en las organizaciones la concentracin del poder no es favorable, menos an cuando se quiere promover una cultura de empoderamiento, lo que s es de cuidado es el acto de delegar, ya que errores en este aspecto pueden ser nefastos para el clima laboral interno. Es decir, la gerencia debe garantizar, un ambiente de confianza y seguridad, que permita una adecuada toma de decisiones, a la hora de resolver los problemas suscitados, con xito

Por su parte, Mosley y otros (2005), definen el liderazgo como el proceso de influir sobre las actividades individuales y de grupo en la fijacin y consecucin de metas. (p.220). En suma, se evidencian criterios que determinan la significancia del empowerment como estrategia transformadora, dejando atrs las estructuras jerrquicas infuncionales, asumiendo una postura ms humana, donde se haga buen uso del poder y la autoridad, y a su vez la toma de decisiones se asuma con asertividad.

Ahora bien, Dyer (1997) citado por Mosley y otros, (2005), consideran que el trabajo en equipo como un conjunto de personas que deben confiar en la cooperacin para experimentar el mayor xito posible y alcanzar sus metas (p.270). Al caso, dicho autor refiere que en la organizacin se debe implementar una cultura impregnada en valores de manera que los equipos puedan constituirse con el mismo modelo que la gerencia ofrece, con una autoestima alta y un sentido de compromiso capaz de ofrecer el todo para ellos y la empresa.

Asimismo, en cuanto al proceso mediante el cual la gerencia procede a delegar la autoridad a sus equipos de trabajo, en el contexto organizacional, Mosley y otros (2005), consideran que brinda a los empleados en quienes se delega, la oportunidad de tomar la iniciativa, relacionarse con el supervisor, cerciorarse de que la delegacin de autoridad sea real y brindar retroalimentacin sobre los resultados (p.132).

Visto de esta manera, la gerencia dentro de sus responsabilidades, tiene el deber de garantizar mecanismos de comunicacin efectiva, eficaz y oportuna a fin de evitar malos entendidos, y permita, a la vez, demostrar al personal confianza, libertad y apoyo, de manera que puedan conformarse en equipos autodirigidos y asumir la solucin inmediata de problemas, en momentos emergentes, con plena libertad de accin. Por otra parte, es preciso implementar mtodos y tcnicas para evaluar el desempeo laboral, indicando la eficiencia de los procesos, a manera de incentivar, fortalecer o reorientar, al personal, dependiendo del caso.

En otras palabras, puede decirse que el xito de las organizaciones depende en buena parte de la calidad comunicacional acostumbrada en la convivencia diaria, tanto entre las personas como en los distintos departamentos que la conforman. Siendo importante que las personas trabajen en forma integrada e interconectadas a travs de directrices claras y de fcil interpretacin, a manera de garantizar el xito de las acciones subsiguientes. Quiere decir entonces que la comunicacin es en esencia, un elemento fundamental para alcanzar un ptimo desarrollo en las instituciones.

Reflexionando sobre lo expresado, Manes, (2006), complementa diciendo que En la actualidad, es creciente el nmero de instituciones educativas que visualizan la necesidad de encarar un nuevo orden institucional, en el que los directivos ejerzan un autntico papel de lderes: conductores, contenedores y formadores de su equipo docente (p.67). Desde esta perspectiva, es el momento oportuno para que las organizaciones educativas reorienten sus polticas promoviendo el cambio, a travs de una visin de futuro.

De hecho, es importante que la gerencia tenga claridad en cuanto a las funciones y competencias que corresponden a cada puesto de manera que puedan ser desarrollados asertivamente planes motivacionales y de formacin permanente, como medio de fortalecimiento organizacional. Visto as, el contexto organizacional precisa de un ambiente humanizador, donde el colectivo pueda tener libertad para asumir responsabilidades, en momentos emergentes, sin contar con la aprobacin de entes superiores, con el solo propsito de apoyar el buen funcionamiento de la organizacin.

Reconocimiento

Los albores del siglo XXI y sus caractersticas de modernidad, inciden notablemente en los ambientes internos de las organizaciones inteligentes. En trminos de eficacia, eficiencia y productividad, las mismas requieren la implementacin de estrategias motivacionales como condicin para el desarrollo de competencias de su personal, aspecto que incidira en un buen desempeo laboral.

De acuerdo a lo planteado, la organizacin debe promover un clima equilibrado y productivo donde la confianza, la comunicacin y la recompensa sean elementos sustentables, que generen altos ndices de satisfaccin y por ende, constituyan la clave del xito y la distincin de la misma. En otras palabras, las organizaciones inteligentes, orientan sus acciones hacia la conservacin del talento. Por su parte, Gutirrez (2006), expone que

los lderes con visin de largo plazo deben inspirar y motivar a la fuerza de trabajo y alentar su contribucinpropiciar su desarrollo y aprendizaje, impulsndolos a ser creativos e innovadoresEn suma, los lderesdeben servir de modelo con su comportamiento tico y congruente, al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, as como a desarrollar a futuros lderes, revisar el desempeo de la organizacin y reconocer el desempeo de los empleados. (p.73)

Dentro de este contexto, el reconocimiento, en el marco de las teoras motivacionales, es un elemento favorecedor del ejercicio laboral, constituye adems, un incentivo de alta significancia, ms an cuando el valor de ste es el esperado, siendo all, donde adquiere verdadero valor, es decir, cuando se traduce en satisfaccin para el trabajador.

Desde este punto de vista, se destaca el hecho de que la gerencia debe ser desempeada con una visin de mayor amplitud, de manera que las personas reciban una atencin de calidad, siendo varios los factores a considerar en cuanto al reconocimiento del trabajador, los cuales van ms all del salario, a pesar de ser una respuesta fundamental. En tal sentido, Blanchard (2006), considera que

tiene que cambiar el modo de pensar la gerenciafacultar a los empleadosconsiste en liberar los conocimientos, la experiencia y la motivacin que ellos poseentres claves para lograr el proceso de facultar a los empleados, 1) Compartir informacin con todos. 2) Crear autonoma por medio de fronteras y 3) Reemplazar la jerarqua con equipos. (p.59)

Tales ideas, indican la importancia del talento para las organizaciones, ante todo, por la necesidad de mantener los ndices de calidad, exigidos por el mercado, razn por la cual, las polticas que la fundamentan, deben prever la satisfaccin laboral de las personas, aspecto que implica un desarrollo cognitivo, un equilibrio psicolgico y una proyeccin socio-econmica. As, se unificaran esfuerzos e impulsaran todo su potencial, en beneficio propio y de la organizacin.

Por ello, si en las organizaciones educativas el trabajo docente representara reconocimiento, apuntara hacia el despertar de sentimientos favorables hacia dichas organizaciones. De esta manera, se estara hablando de una nueva cultura organizacional, entrelazando satisfacciones tanto para la institucin como para el personal. Dicho de otra manera, en las organizaciones el reconocimiento constituye un elemento imprescindible para crear un ambiente armnico y productivo, donde las personas se apoyen en la informacin recibida para actuar con base. En este contexto, Chiavenato (2005), expone que

seran salario, prestaciones, incentivos que traduzcan el reconocimiento por un buen trabajo. Las personas esperan recibir reconocimiento y recompensa para su desempeo. Esto les sirve de esfuerzo positivo para que mejoren cada vez ms su rendimiento y se sientan satisfechos con lo que estn haciendo. (p.37)

Asimismo, puede decirse que la recompensa en la gestin de talentos, es fundamental, por cuanto, genera un clima motivacional apto para un desenvolvimiento relevante por parte del personal, cumpliendo las tareas con el mximo de esfuerzos, demostrando compromiso con la visin establecida por la organizacin, aspecto que se traduce en calidad.

Autoridad

La autoridad es la potestad que ejerce una persona sobre otra u otras, de hecho se habla de la autoridad del Jefe del Estado, del patrono, etc., cada uno dentro de sus atribuciones legalmente establecidas. As que, dentro de las instituciones, sta, debe ser ejercida solo que, la gerencia debe desarrollar un liderazgo de corresponsabilidad, en un clima de confianza y respeto para todos.

Por su parte, Gutirrez (2006), seala que un directivo con autoridad no es el que tiene el mando, sino el que facilita lograr la calidad; cambiar de mandador a facilitador, a entrenador, y tener claro que el rango directivo no confiere privilegios, ms bien responsabilidades (p.46). Por esta razn, la gestin directiva se orienta hacia la provisin de todo lo necesario para que el trabajo se cumpla a cabalidad, siendo importante el buen uso de la delegacin de autoridad. De hecho, en el sector organizacional, la autoridad debe ser ejercida respetando incluso, las caractersticas que distinguen a los grupos; es decir, tomar en cuenta competencias, necesidades, valores, entre otros. Asimismo, Mosley, y otros (2005), afirman con claridad que

Su continuo del liderazgo.es especialmente til cuando un supervisor determina cunta participacin debe conceder a sus empleados en la toma de decisiones cuanto ms autoridad tenga un supervisor, menos libertad tienen los empleados. Por el contrario, cuanto ms libertad se le de a los empleados, menos autoridad ejercer el supervisor. (p. 230)

En este orden de ideas, tal como lo conciben los autores mencionados, no existen patrones especficos para ejercer la autoridad, ya que la diversidad y complejidad de situaciones que se suscitan en el desenvolvimiento de las organizaciones, son inherentes a la condicin humana, teniendo que respetar las individualidades que diferencian a cada persona, an a pesar de ser cnsonos con las polticas organizacionales. Al respecto, Perrow (1970) citado por Guillen y otro (2003), desde su punto de vista exponen sus criterios y consideran que

La autoridad es componente esencial. Una autoridad estable debe apoyarse en su perspectiva legal, ms que carismtica o tradicional, ya que debido a su racionalidad encaja mejor en este modelo de organizacin burocrtica. Adems sta proporcionar la posibilidad de atajar influencias disruptivas, estabilizando los procesos internos y creciendo la eficiencia. (p.135)

Tal como lo interpretan los autores mencionados, el desarrollo de las personas es de gran significancia para la vida y permanencia de las organizaciones, pudiendo disponer de un pensamiento amplio, para aceptar la autoridad en la organizacin. Sin embargo, las organizaciones inteligentes, concientes de la significancia del capital humano, tienden a fortalecer sus competencias fomentando en ellos confianza y seguridad, como instrumento viable para garantizar la delegacin de autoridad.

Las ideas expresadas, implican que en el medio organizacional, la autoridad es definida tal como lo contemplan las leyes y sus reglamentos, por tanto debe ser reconocida y aceptada, sin embargo, eso no quiere decir que es absoluta. Razn por la cual, conviene cultivarla para, de esta manera, hacer buen uso de ella, de manera que no sea debilitada por agentes detractores, los cuales, en oportunidades, conviven en el entorno.

Visto as, las organizaciones hoy da, en el marco de las exigencias planteadas por la globalizacin, deben considerar la promocin del cambio, sustentndolo en el buen uso de la autoridad, siempre ponindola al servicio tanto de la organizacin como del colectivo, a fin de promover un desarrollo sustentable de las mismas. As, Prez y Otero (2006), plantean que

El status de una persona es la forma en la que los dems perciben su prestigio y categora. La cadena de mando formal define la jerarqua de autoridad, pero las opiniones sociales informales pueden alterar el prestigio y el poder real del directivo. (p.25)

Por ello, la autoridad es un elemento de base y uso recurrente en la organizacin. De all que, la modernidad requiere de nuevas perspectivas para conducir al personal, donde los gerentes asuman el rol de lderes transformacionales como modelos a seguir, dejando de lado posturas autoritarias que no conducen a los cambios esperados. Es decir, la autoridad debe ser desconcentrada, e irradiada hacia los equipos para desempearla en beneficio de la organizacin.

Al respecto, los autores, Prez y otro, (2006), desde su percepcin, agregan que El ambiente humano que se respira en una empresa, el clima organizativo, es uno de los principales factores que determinan la eficacia y eficiencia (p.152). De acuerdo a estos autores, las organizaciones deben establecerse tomando en cuenta esta perspectiva y emprender su funcionamiento con estructuras ms planas, acordes a las organizaciones modernas, desde donde se desarrolle un trabajo entre iguales, con una visin e intereses compartidos, orientados hacia la excelencia institucional.

Eficiencia

En materia de produccin organizacional, se debe clarificar todo lo inherente al puesto, tales como funciones, servicio, salario y dems, a fin de no diluir los esfuerzos, ya que, un grupo de personas intervienen en la elaboracin de un mismo producto, al final de este proceso se requiere un anlisis que determine, qu tanto logro se ha obtenido; siendo all donde se observa la eficacia, por ser sta un medio para determinar la calidad del producto obtenido, y si verdaderamente corresponde con lo esperado.

Lo expuesto, en el caso de las instituciones educativas, dado el carcter social que las define, el desarrollo de competencias del personal supervisorio, directivo y docente, sera de vital importancia para garantizar el xito de los procesos desarrollados en la cotidianidad de su funcionamiento, como medio imprescindible para mantener la optimizacin de sus servicios y la del producto final, dando respuesta efectiva a sus clientes. Lo que segn, Gutirrez (2006)

la direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la calidad y eficiencia de la organizacin, requiere capacitacin para entender la variabilidadas como capacitar los cuadros directivos para que trabajen por el hoy y el maana, tomen medidas para reestructurar el funcionamiento de la organizacin, y para que distingan lo urgente de lo realmente importante. (p.45)

Al respecto, se infiere que la organizacin, previo al proceso de ubicacin debe garantizar que, el personal seleccionado, sea el talento ideal, con competencias que le permitan generar resultados con el mnimo de esfuerzos, de energa, de recursos y de tiempo, posible. Adems, es muy importante la aptitud para el desempeo del puesto. La conjuncin de los aspectos mencionados, determinan la eficacia y la eficiencia de los sistemas productivos.

Traspolando estas ideas, es preponderante el fortalecimiento de las instituciones educativas, por cuanto, la carencia de procesos de seleccin del personal supervisorio, directivo y docente, haciendo evaluacin de su desempeo, es uno de los factores que debilitan el funcionamiento en las referidas organizaciones. De hecho la superacin de ello garantizara altos niveles de rendimiento en su gestin

Por eso, Mosley y otros (2005), dicen que la Asociacin, es una variacin de la formacin de equiposfue creada para mejorar la eficiencia y la eficacia en los grandes proyectosun medio ideal para el anlisis del desarrollo de equipos. (p.272).sto, ratifica la importancia de la formacin de equipos en beneficio de las organizaciones. Asimismo, Robbins y Coulter (2005), dicen que

Los enfoques tradicionales hacia la organizacin del trabajo estn siendo cuestionados y revaluados conforme los gerentes buscan diseos estructurales que den mayor apoyo y faciliten el trabajo de los empleados en la organizacin, es decir aquellos que logren eficiencia, pero que tambin tengan flexibilidadpara lograr el xito... (p.234)

En tal contexto, las organizaciones modernas, para insertarse exitosamente en este mundo de cambios, manteniendo su nivel de productividad y competitividad, de acuerdo a las exigencias de la globalizacin, han tenido que revisar su funcionamiento para ajustar todo lo inherente a la implementacin de procesos que induzcan a su transformacin.

Por otra parte, los mecanismos de reorientacin de sus acciones involucran tanto sus polticas, como materiales, equipos y lo que es ms importante, su capital humano, el cual, a travs de su desarrollo integral puedan fortalecer su personalidad, mejorando sus estndares de rendimiento, centrando su atencin en la eficiencia y la eficacia como resultados finales de sus procesos.

Productividad

En las organizaciones modernas, dado a las serias exigencias que enmarca la globalizacin, la productividad ha llegado a ocupar un lugar preponderante. Constituye entonces, uno de los pilares que sustentan su competitividad. No obstante, precisa de otros tantos elementos para mantenerse en altos niveles, siendo el de mayor significancia, el talento humano. Al respecto, Gutirrez (2006), considera que

La productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlosmejorar la productividad implica el perfeccionamiento continuo del actual sistema para alcanzar mayores resultados. (p.25)

Visto de esta manera, el sector organizacional enmarcado en un mundo de cambios permanentes, ha tenido que redisear la medicin del alcance de sus procesos, en forma exhaustiva, adems de potenciar el talento de manera que los objetivos planteados puedan lograrse en menor tiempo y en menor costo, evitando debilidades funcionales y otros contratiempos.

En este contexto, Mosley y otros (2005), sealan que, La productividad es una medida que compara los productos con los insumos, indica adems la eficiencia con que opera un sistema. Indicador que mide la eficiencia (p.411). Productividad tambin es eficiencia y a la vez es un indicador que determina el uso que hace el talento humano de los recursos durante el desarrollo de los procesos para la produccin de bienes y servicios.

Por su parte, Piters (s/f), citado por Siliceo (2006), seala que La productividad es absolutamente un fenmeno humano y sus principales generadores son los directivos de las organizaciones (p.16). Al respecto, esta concepcin parte de un enfoque pragmtico para con el hecho productivo, por cuanto, estriba su valor especfico en su utilidad y aplicacin consciente, como medio para preservar los estndares de competitividad organizacional, que el mercado establece como garante de su sostenibilidad y proyeccin.

En otras palabras, los autores mencionados convergen en criterios al respecto, estableciendo que el recurso humano, es el factor que determina el logro de resultados productivos y por ende constituye un medio de proyeccin y sostenibilidad en el mercado. Por ello, es preciso promover en el mbito organizacional un conjunto de acciones dirigidas al continuo del talento, por ser el capital de mayor importancia para su prosperidad y permanencia.

Compromiso

El mbito organizacional en la actualidad est considerado como un sistema integrado, inmerso en un complejo mundo competitivo y globalizado el cual exige respuesta a un a serie de aspectos, ocupando un lugar preponderante el factor calidad, tanto de sus productos como de atencin al cliente, y dems requerimientos propios de la modernizacin.

Razn por la cual, las organizaciones han tenido que dar apertura a procesos de innovacin y fortalecimiento de su entorno, enfatizando en la formacin del capital humano. De esta manera, es factible su insercin en el marco de los requerimientos del mercado a gran escala. En este marco de referencias, Alles (2006), expresa que

(conocimientos y competencias) no es suficiente con este sentido que le damos a la motivacin queremos ir un poco ms all, incluyendo, adems del compromiso de la persona con lo que hace su motivacin; es decir cuando la tarea a realizar coincide con sus motivaciones personales, ya sea por sus propios intereses, por coincidencia con sus preferencias o por cualquier otro motivo. (p. 40)

Al respecto, un ambiente motivacional en las organizaciones educativas constituira un factor decisivo para fortalecer su funcionamiento. Tal aspecto, generara en el personal supervisorio, directivo y docente, incremento de autoestima y satisfaccin laboral, este hecho, permitira la ejecucin de tareas con el mximo de esfuerzos, en beneficio de la organizacin.

En este caso, Gutirrez (2006), dice que Lograr un personal diferente, que aprenda y se comprometa con la calidad implica dejar de administrar por reas de trabajo con sus propios objetivos para construirun nuevo estilo de direccin (p.46). De hecho, en las instituciones educativas, hay necesidad de un ambiente motivacional en respuesta al desempeo laboral, que sensibilice a supervisores, directores y docentes, como responsables directos del xito de las mismas. Por su parte, Hellriegel (2004), considera que

consiste en la intensidad de la participacin de un empleado y su identificacin con la organizacinva ms all de la lealtad y llega a la contribucin activa en el logro de las metasEs una actitud hacia el trabajo ms amplia que la satisfaccinse aplica a toda la organizacin y no solo al trabajo. (p.54)

Visto as, en las organizaciones educativas conviene implementar polticas, que promuevan una cultura en valores, de manera que sus miembros puedan despertar sentimientos favorables hacia la organizacin. Esto requiere de una estructura ms plana, y una reorientacin de las polticas, no favoreciendo posiciones absurdas, las cuales inciden en detrimento de la calidad organizacional.

Por otro lado, es importante que la alta gerencia ponga en prctica acciones que proyecten la visin organizacional hacia el colectivo, generndose as un proceso de adopcin por parte de las personas, hasta lograr un equilibrio entre las polticas de la organizacin y los intereses de sus miembros. Es decir, una relacin de correspondencia plena, entre ambos.

Elementos del Empowerment

En las organizaciones modernas el proceso de transformacin es inminente puesto que la globalidad y competitividad en el complejo mundo del mercado, el cual se debate en constantes cambios, es una condicin difcil de mantener, para ello es imprescindible la implementacin de estrategias constituidas por elementos innovadores con los que tal vez se promovera una nueva cultura entre el personal, donde se promueva una forma distinta de actuar, comportamientos que caractericen y determinen la calidad de su funcionamiento. Tal como lo interpretan, Mosley y otros, (2005), el empowerment est conformado por elementos de gran significancia para su xito, enfatizando en los siguientes

1. Reconocimiento

2. Autoridad

3. Eficiencia

4. Productividad

5. Compromiso

6. Trabajo en equipo

Al respecto, ambos autores consideran que el reconocimiento del personal es imprescindible para la renovacin de las organizaciones, pues constituye la base para el xito del empowerment. En un ambiente motivacional es factible modificar conductas del personal en favor de la organizacin, aspecto que dirigido por lderes proactivos, mejoraran los ndices de eficiencia y productividad en las mismas. Por su parte, Ronquillo (2006), como elementos bsicos del empowerment propone algunos:

1. Entendimiento claro de las responsabilidades del puesto

2. Los sistemas de comunicacin

3. Sistemas de seleccin y promocin

4. Planes de carrera y desarrollo

5. Desarrollo de habilidades y liderazgo

6. Desarrollo de habilidades tcnicas del puesto

7. Desarrollo de tcnicas

8. reas de soporte tcnico

9. Equipos de trabajo

10. Disposicin y compromiso de la alta direccin

11. Delegacin de poder y autoridad

12. Facultacin

13. Entrenamiento

14. Visin

Al respecto, tambin considera importante otros elementos de los mencionados, sin embargo entre el conjunto de los planteados destaca el desarrollo del talento, como aspecto imprescindible para la renovacin y sostenibilidad de las estructuras organizacionales de hoy. En suma, dichos componentes constituyen, de igual manera, la base fundamental para el xito del empowerment, en las organizaciones inteligentes.

Por ello, Alles (2006), dice que el desarrollo de competencias no puede ser objeto de manuales pedaggicos y no es una actividad deformacin colocada bajo la autoridad de responsables. Se refiere a la voluntad de uno mismo. (p.65). Tales ideas dan forma a la importancia del buen uso de la autoridad, generando acciones de empoderamiento que coadyuven el proceso de cambio en la organizacin. Por ello, Oteo y otro (2007), dicen que

el capital intelectual en las institucionesexigecapacidad instrumental para su desarrollo y alineamiento con la estrategia de la empresa y sus procesos de aprendizajecompromiso de los trabajadores del conocimiento ajustando recursos personales y demandas a las competencias profesionales. (p. 295)

Ahora bien, lo expuesto consolida la importancia que tiene para la organizacin, la implementacin de estrategias innovadoras que generen un cambio de pensamiento y accin en el personal, pudiendo acoger un sentido de compromiso, que permita hacer buen uso de la autoridad delegada, dando sentido al trabajo en equipo, y de esta manera, pudiera suscitarse una reorientacin y convertirlos en un proceso funcional y exitoso, para la misma.

Trabajo en Equipo

Las organizaciones inteligentes, para la instauracin de procesos transformacionales, requieren indefectiblemente de la consolidacin de equipos autodirigidos, autnomos, comprometidos, capaces de tomar decisiones asertivas con el nico fin de impulsarla, poniendo todo su empeo, entusiasmo y potencial, para alcanzar los objetivos planteados, tomando como punto de partida, el manejo de criterios y acuerdos conjuntos.

De esta manera, en las organizaciones debe existir un ambiente propicio para la conjugacin de esfuerzos, con proyeccin hacia la integracin de las personas, orientados al logro de altos niveles de productividad, y de esta manera poder actuar como pilares fundamentales para alcanzar los objetivos planteados. En este sentido, es la alta gerencia, el ente responsable de establecer y hacer seguimiento a las polticas, propiciando un acompaamiento en pro del xito final.

En tal contexto, se atribuye al supervisor educativo la responsabilidad de promover un ambiente de satisfaccin laboral, que permita al personal directivo y docente, un despertar de la conciencia, aflorando sentimientos de compromiso, que facilite la innovacin de los procesos y as, alcanzar estndares de eficacia y eficiencia. Por ello, son varios los tericos, que convergen en cuanto a la importancia de los equipos autodirigidos para la buena marcha de las organizaciones. Por ello, Gutirrez (2006), expresa que

La alta direccin tiene un trabajo importante: alinear la organizacin para que cada persona, rea y departamento colaboren entre s por la mejora. Esto se logra atacando algunas de las barreras que impiden tal colaboracin: mala comunicacindesconocimiento de las metas y misin generalcompetencia entre departamentostemor a las evaluaciones (p.48)

Por lo tanto, sera importante que en las organizaciones educativas se inicie un proceso de transformacin, a travs del cual, se promueva un ambiente estimulante, donde el respeto por las individualidades propias de personal supervisorio, directivo y docente, sean el cultivo para el desarrollo del talento humano, generndose una cultura de empoderamiento por parte de los equipos de trabajo, cuyo fin primordial sea el xito de la organizacin, en trminos de calidad. En tal sentido, Hellriegel (2006), ha planteado que

Un equipo de trabajo funcional incluye miembros de un solo departamento el cual tiene la meta comn de considerar asuntos y resolver problemas dentro de su rea de responsabilidad y experienciaPara lograr sus metas necesitan coordinar sus actividades de manera constante, compartiendo informacin (p.485)

Es por ello que, en las polticas organizacionales deben establecer con claridad la formacin del capital humano, por constituir la razn de ser de la organizacin. Por otro lado, el trabajo debe proyectarse en un ambiente de felicidad, donde todos puedan hacer aportes significativos para darle forma a la visin, siempre orientados hacia el xito de la institucin. Es decir, la supervisin educativa debe ser reorientada, a fin de promover la convivencia, y por ende, la productividad, entre los miembros de las instituciones.

Con base en lo expuesto, el terico, Ronquillo (2006), indica que Cada vez ms, las empresas facultan al fomentar la formacin de trabajo en equipoel equipo autodirigido, organiza a las personas en forma tal, que sean responsables por un cierto rendimiento o rea (p.97). Tal como lo interpreta el referido autor, estos equipos coadyuvaran sus esfuerzos, proyectndose hacia la productividad, en trminos de calidad, por cuanto, constituyen una de las bases para la transformacin organizacional.

Poder

En la poca moderna, el poder ha adquirido un lugar considerable, no obstante, su uso debe corresponder a la gestin de talento, donde el xito depende del capital humano, razn por la cual as organizaciones inteligentes, conjugan todas sus acciones hacia el desarrollo del talento humano sin distingos de jerarquas. Compete entonces, a la gerencia, promover una cultura en valores, donde la confianza, el compromiso y la responsabilidad, sirvan de gua para ejercer distintos roles haciendo buen uso de la autoridad delegada.

En efecto, el poder permite a las personas, hacer buen uso de tal condicin para resolver problemas internos sin tener que esperar directrices gerenciales; aspecto que beneficiara a la empresa dndose inicio a un proceso de transformacin favorable. Adems, esto facilitara a la gerencia, disponibilidad de tiempo para atender otros asuntos, para mantener con el ms alto nivel los estndares de productividad y calidad de sus productos y dems servicios.

Por ello, Gutirrez (2006), plantea que los directivos usan su poder para intimidar a sus subalternos, y stos a su vez reproducen el esquema para imponerse a los trabajadores y empleadosAs que, la implementacin del empowerment, incidira en una estructura ms plana, donde la autoridad pueda ser ejercida por los equipos de trabajo en forma autodirigida, obviando paradigmas infructferos del pasado. Por ello, el empowerment es la estrategia innovadora que promover un cambio radical, en la organizacin.

Si bien es cierto que, las instituciones educativas poseen estructuras jerrquicas enmarcadas en lo tradicional e inoperante, en las cuales se hace uso inadecuado del poder, tambin se visualiza un extenso grupo de personas, quienes an no han sido contaminados por el ambiente y estn a la espera de un proceso de transformacin organizacional, que promueva su desarrollo. Al respecto, Senge (2005), seala que

las organizaciones inteligentes sern cada vez mslocalistas que distribuyan el mximo grado de autoridad y poder tan lejos de la cima como sea posiblelas decisiones descienden por las jerarquas: el diseo de unidades dondelos directivos locales afronten los problemaspropios del crecimiento y sostn de la empresa (p.357)

Con base en lo anterior, es evidente que en las organizaciones educativas, dada su importancia para los procesos de cambios sociales, es apremiante la trasformacin de sus preceptos, ms en la actualidad donde el escenario globalizante a nivel mundial, apremia soluciones inmediatas y acciones de descentralizacin educativa. Finalmente, Ronquillo (2006), sostiene que

No solo es delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo; es adems una herramienta utilizada tanto en calidad total, como reingeniera, que promueve el elemento para fortalecer los procesos que llevan a la empresa a su adecuado desarrollomovimiento que busca dar poder a la gente va entrenamiento (p.94)

Lo planteado por el citado autor significa, que todo lder debe realizar una gestin con una autoridad compartida, manteniendo como base la asertividad en la toma de decisiones y la delegacin de autoridad. Esto, requiere de un ambiente motivacional, donde la confianza y el respeto, constituyan parte esencial consolidando un liderazgo transformacional, que distinga a la organizacin.

Toma de Decisiones

Para lograr el buen funcionamiento de las organizaciones, es de vital importancia que la gerencia desempee su rol con un estilo de liderazgo renovador y de acompaamiento a su personal, no obstante, debe centrar su atencin en la significancia de la asertividad en la toma de decisiones facilitando el desarrollo de los procesos y a su vez, el logro de los objetivos planteados.

Visto de esta manera, en las instituciones educativas, condicionadas a los desaciertos del sistema, se hace imprescindible la puesta en prctica de planes y proyectos de capacitacin y formacin permanente de los supervisores, directores y docentes, de manera que adquieran habilidades para la toma de decisiones, como medio para viabilizar el desarrollo de los procesos pertinentes, y as, alcanzar elevados ndices de calidad.

De acuerdo a lo planteado, Mosley y otros (2005), en las organizaciones, indican que la toma de decisiones es la consideracin y leccin consciente de un curso de accin entre dos o ms alternativas disponibles para obtener un resultado deseado. (p.62). Lo expuesto, permite reflexionar en relacin a la importancia de contar en las instituciones educativas, con personal supervisorio que posea caractersticas de lderes transformacionales, capaces de energizar y promover la integracin del colectivo, excluyendo los miedos coercitivos, que no hacen ms que limitar, condiciones en beneficio propio y de la organizacin.

De hecho, Gutirrez (2006), indica que la participacin de los trabajadores en la corresponsabilidad de las decisiones y un trabajo paulatino para eliminar las dems causas que originan el temoren el interior de la organizacin (p.47). En este sentido, la puesta en prctica y respectiva adopcin del empoderamiento por parte de supervisores, directivos y docentes, promovera su desarrollo, facilitando de esta manera la conformacin de equipos interfuncionales, capaces de hacer buen uso de la toma de decisiones, para resolver con prontitud los problemas institucionales. Es por ello que, Manes (2005), se pronuncia diciendo que

la direccin debe incluir principios de organizacin que aseguren la toma de decisiones correctay efectiva. El proceso de toma decisiones por parte del personalconstituye un continuo en el que se desarrolla la vida institucionalexiste una variedad de cambios posibles o alternativas que el responsable de tomar decisiones define siguiendo un proceso que le permite elegircul es la que llevar a cabo (p. 83)

Es decir, en las organizaciones educativas es fundamental un cambio de cultura, donde todos sus miembros se sientan comprometidos y puedan conformar equipos autodirigidos, en funcin del logro de los objetivos planteados; superando de esta manera las barreras obstaculizantes y detractoras, propias del diario convivir, aspecto que se agudiza a consecuencia de los avatares de la descomposicin social del momento.

Visto de esta manera, en las organizaciones para generar procesos de transformacin, es inminente la implementacin de de acciones formativas, que promuevan el desarrollo del personal, dotndoles de las herramientas para cumplir con un desempeo acorde a las exigencias de la organizacin. En este sentido, Biasca (2005), manifiesta que

En los procesos de cambio...la esencia de la toma de decisiones es la formulacin de alternativas y la eleccin entre ellas. El sistema de informacin brinda ayuda al proceso de toma de decisiones obteniendo, procesando y presentando la informacin que provee los antecedentes y la base para la para la eleccin de alternativas. (p.550)

En suma, se infiere la importancia del desarrollo humano como elemento bsico para asumir con asertividad la toma de decisiones, y a la vez, se enfatiza en la necesidad de contar con gerentes, con capacidad reflexiva y razonamiento lgico, de manera que exista entre l y su personal, un engranaje favorable. Tales acciones, constituyen un proceso complejo en el cual deben evitarse al mximo, errores nefastos. Por ello, la informacin, investigacin y conduccin, son aspectos conferibles a la gerencia, como ente promotor de cambio.

Delegacin de Autoridad

En la poca moderna, las organizaciones se han visto en la obligatoriedad de promover una serie de cambios en su estructura, polticas y dems normativas internas, puesto que han coincidido en que los paradigmas del pasado, fueron infuncionales e inoperantes, que slo condujeron a desmoronamiento aciago; razn por la cual dentro de sus esquemas, presentan un desenvolvimiento ms interactivo, y equitativo, donde se le otorga total consideracin al capital humano en cuanto a su importancia para mantenerse dentro de los estndares exigidos por la globalizacin del mercado.

En tal sentido, la gerencia, debe promover acciones de formacin permanentemente y disponer, de equipos de trabajo ptimo, contribuyendo con un proceso de transformacin integral, para dar respuesta inmediata, a la diversidad y complejidad de situaciones, que se suscitan en el constante devenir de las organizaciones. Es decir, la gerencia moderna se orienta hacia las innovaciones, considerndolas, un vehculo para impulsar una nueva cultura, facilitando la implementacin y adopcin del empowerment, por parte del colectivo. Desde su punto de vista, Mosley, y otros (2005), consideran que

La delegacin efectiva de autoridad tambin requiere saber cundo se debe delegartratar de aplicar el principio de paridad y disponer de tiempo necesario para capacitar a los empleadosen quienes se delega la autoridad deberan tomar la iniciativa, relacionarse con el supervisor, cerciorarse que la delegacin de autoridad sea real, brindar retroalimentacin sobre los resultados (p.132).

Asimismo, el supervisor educativo debe acompaar a todos sus directivos y docentes sin distingos, evitando as preferencias o conflictos, adems, a la hora de delegar, debe ser muy cuidadoso, a fin de no cometer errores que puedan incidir en debilitamiento organizacional. En suma, el principio de paridad est centrado en la igualdad de derechos y dems condiciones de su equipo de trabajo, quienes esperan que la capacitacin solo conlleve al desarrollo del talento. En este contexto. En correspondencia al caso, Acosta (2005), afirma que

La delegacinalienta a los empleados a tomar decisiones, lo cual les produce satisfaccin en su trabajo. Tambin ayuda a crear un ambiente de trabajo productivo, ya que incrementa los esfuerzos del empleado y libera de algunas tareas a los gerentes, que puedan entonces asumir otras responsabilidades... (p.106)

De lo anterior, se concibe la delegacin de autoridad, con un enfoque pragmtico, por cuanto, le otorga un valioso sentido de utilidad y practicismo, a la misma; este aspecto favorece el desenvolvimiento de la jornada laboral, a travs de la satisfaccin del personal en el desempeo de sus tareas. Por otra parte, precisa de una cultura en valores, donde el principio de responsabilidad, y la motivacin, sean los elementos impulsores de la productividad organizacional. En este sentido, Rodrguez (2006), afirma que

El propsito principal de la delegacin de autoridad es hacer posible la organizacinDefinimos delegacin como la concesin que realiza un jefe para confiar funciones, autoridad y responsabilidad a otro subalternoSe delega autoridad cuando un superior otorga libertad a un subordinado para que utilice su propio juicio en la toma de decisiones. (p.161)

De hecho, la toma de decisin se evidencia como un proceso complejo y de cuidado, puesto que precisa de aspectos puntuales para su xito. Es por ello que, los gerentes para elegir a quin delegar, deben conocer, todo lo inherente a las responsabilidades, que a ste, confiere el puesto, y qu se espera del hecho delegado, a fin de evitar fracasos nefastos; de all la importancia de contar, con personas formadas para ejercer liderazgos funcionales, en el mbito organizacional.

En consecuencia, las instituciones educativas, requieren de gerentes ptimos que permitan fluidez funcional, e intercambio de responsabilidades, donde todos los docentes, demuestren sus condiciones, y puedan, gozar del reconocimiento que otorga la accin delegada. Es decir, desconcentrar la autoridad, en beneficio del desarrollo de las personas, y del fortalecimiento institucional.

Desarrollo del Talento Humano

En la gestin de talento, las organizaciones se esfuerzan por dar respuesta a las exigencias de la globalizacin, a los cambios y la valoracin del capital humano, como esencia de la misma, manteniendo a la vez, sus estndares de competencia y calidad. Actualmente en el marco empresarial, dentro de sus procesos de reforma, han considerado la definicin de recursos humanos, y la han reorientado otorgndole una denominacin ms humana y una concesin de importancia para el xito de las organizaciones.

De hecho, la necesidad de modernizacin del sector empresarial, ha impulsado un cambio de pensamiento e ideales por parte de los gerentes, dando apertura a una nueva concepcin del hombre, por cuanto, las organizaciones de hoy conciben el hecho de que el capital humano, an a pesar de ser un elemento intangible, es el de mayor significancia, para darle condicin sostenible a los niveles de competitividad en el mercado. Asimismo, Edvinson y Malone (s/f), citados por Yarce (2006), afirman que Es una de las dimensiones de lo que se denomina capital intelectual: el intangible que permite creacin de valor y hace dinmicamente sostenible la organizacin (p.59)

De acuerdo a lo anterior, las instituciones educativas estn a la espera de de acciones de transformacin profunda, que trascienda al entorno, por ser en stas donde se le da curso a los procesos constructivos, de mayor significacin para la sociedad, promoviendo un desarrollo sustentable de la regin, el cual requiere del concurso de individuos aptos, que den respuesta a los complejos y constantes cambios que caracterizan a la poca moderna.

De acuerdo a lo planteado, el conjunto de dotes en referencia, conforman la unin de dos elementos fundamentales como son, los conocimientos y las competencias, no obstante, estas ltimas son las que demarcan un desempeo superior, por parte de las personas. Aspecto que incidir en la calidad del desempeo, ya que, se conjugarn el bagaje de conocimiento y competencias, favoreciendo el desarrollo del talento.

En este orden contextual, el devenir organizacional y sus implicaciones, requieren de la implementacin de mecanismos innovadores que permitan conocer el grado de competencia de las personas, lo que en un momento dado facilita los procesos de planificacin, pudiendo as adems, promover el desarrollo en el medio interno de la organizacin. Por otra parte, el desarrollo de competencias constituye un aspecto que se considera fundamental, por cuanto, es lo que determina el progreso, la permanencia y alcance a los niveles de competitividad e ndices de calidad en su producto final. En el mismo orden de ideas, Jeric (2001), autora citada por Alles (2006), centra el desarrollo humano en las competencias, y plantea que

El talento requiere capacidadescon compromiso y accinSi el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades necesariasno alcanzar resultados...Si por el contrario, dispone de capacidades y actapero no se comprometepuede que alcance resultadosSi por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados. (p. 31).

Asimismo, las organizaciones en su propsito de optimizar su funcionamiento deben contar con personal competente; para ello, es preciso realizar una adecuada seleccin, promover su desarrollo e implementar polticas motivacionales, de manera que el personal se disponga a ceder todo su potencial, con entusiasmo, en favor de la visin organizacional. Adems, la gerencia debe garantizar la permanencia de estos recursos humanos, como proyeccin hacia el futuro. De igual manera, Gutirrez (2006), plantea que

deben basarse enun programa de capacitacin o crecimiento del talento humano ligado de forma permanente a las problemticas y retos de la organizacin, estar adaptado y generar las nuevas aptitudes y actitudes que requieren las organizaciones en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos. (p.44)

Por ello, en las organizaciones, la alta gerencia debe gestionar medios para la implementacin de acciones que permitan al personal, un mejor desenvolvimiento en su desempeo en el puesto asignado, estimulando a la vez, el planeamiento de su carrera y de esta manera, pueda trazarse metas con incidencia en el desarrollo personal e incrementar los ndices de productividad, en la organizacin. Al respecto, Robbins y otro (2005), consideran que

Con una cultura corporativa que se esfuerza por lograr que las destrezas de los empleados cumplan con el trabajo correcto, se centra en el talento ms que en los ttulos y valora al personal destacado como el ms productivo de manera mensurable y no simplemente como buenolograr el xito competitivo a travs del personal requieren un cambio (p.282)

En este contexto, es necesario contar con lderes que irradien energa a su personal, promoviendo el desarrollo. Para ello, es preciso incorporar otros elementos que coadyuven los procesos, fortaleciendo el talento humano, en razn de ser el capital intangible ms importante para su proyeccin y permanencia en el mercado. En tal sentido, es obvio, que en el marco de las organizaciones, se precisa de gerentes comprometidos, que lidericen los procesos, en un ambiente de respeto, confianza, motivacin, orientados hacia un desarrollo corporativo, a plenitud, incursionando de esta manera, en un mbito netamente competitivo.

Mtodos

En la actualidad, las exigencias organizacionales son mayores, por un lado la competitividad y por el otro los cambios sociales, aspectos que constituyen puntos clave, anticipndose a cualquier