Una apuesta por el desarrollo de capacidades directivas

Gestin del Cambio desde los Nuevos Paradigmas en la Gestin

de Proyectos

PROPSITO

Reconocer cules son los posibles modelosde pensamiento que contribuyen al desarrollode capacidades directivas bsicas para laconsolidacin empresarial, en la actualcoyuntura econmica y social, y los caminospara promover esas capacidades.

Habilidad: poder hacer o realizar algo.Capacidad: crear las condiciones parahacer y posibilitar que se haga o realicealgo.

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

MODELOS DE PENSAMIENTO

Estructura mental que determina la forma como nos relacionamos con el mundo, construimos el aprendizaje y aprovechamos nuestras habilidades y talentos

Pensamiento Lgico Racional.

Pensamiento Intuitivo.

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

Pensamiento Lgico - Racional

Estructurado Acumulable Verificable Replicable Individual / Colectivo Riguroso Sistemtico

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

Pensamiento Intuitivo

Desestructurado Personal Validable Individual Flexible Sistmico

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

Pensamiento Sistmico

Son las 6:30 de la maana, usted esta en su bao a punto dedecidir si tirar el papel del bao al inodoro o al cesto de labasuraAntes de tomar la decisin piense en los posibles efectos quepodra tener cualquiera de las dos decisiones en el corto plazo yen el largo plazo.

Cuanto ms se estudian los principales problemas de nuestro tiempo, msnos percatamos de que no pueden ser entendidos aisladamente.

Se trata de problemas que estn estrechamente interrelacionados,interconectados y son interdependientes

Pensamiento SistmicoCONCEPTOS BASICOSPensamiento SistmicoCONCEPTOS BASICOS

Principios de lo sistmico

Unidad de Propsito Interdependencia de

Procesos Simultaneidad de Procesos

Qu es entonces pensar

sistmicamente?

El pensamiento Sistmico es fundamentalmente diferente, este enfoque se enfoca en analizar el nivel de efectividad en las relaciones que existen entre cada uno de los componentes.

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

El Pensar Complejo

El pensamiento complejo es multidimensional, acepta la incertidumbre, la intermediacin, el azar.

Cuando descubrimos lo verdadero, lo bueno y lo bello es porque hemos descubierto lo falso, lo malo y lo feo.

Si alguien disiente de usteddebe haber algo que origina su

desacuerdoque usted no entiende y que sera

conveniente entender. El tiene una perspectiva, un marco

de referencia, un contexto, que usted necesita percibir.

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

Pensamiento Sistmico Aplicado a las

Organizaciones

MARCO DE REFERENCIAUna Organizacin Empresarial como Cepcolsa se concibe desde la interaccinde cuatro dimensiones fundamentales

DIMENSIN ESTRATGICA

DIMENSIN ARQUITECTURA

ORGANIZACIONAL

DIMENSIN CULTURAL

DIMENSIN RELACIONAL

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

La Generacin de Valor en las organizaciones desde lo

Sistmico

Alex Osterwalder

Un modelo de negocios describe los fundamentos de cmo una organizacin crea, desarrolla y captura valor

Bloques de construccin

El bloque de clientes define los diferentes grupos de personas u organizaciones que la empresa desea alcanzar y servir

Los clientes son el corazn de cualquier modelo de negocios. Para satisfacerlos de la mejor forma posible es posible agruparlos en distintos segmentos, comportamientos comunes, o algn otro atributo. Una organizacin debe realizar un anlisis sobre cules segmentos servir y cules ignorar. Una vez definidos, el modelo de negocios debe ser diseado en torno a un entendimiento de sus necesidades especficas.Para quin estamos creando valor?

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Mercados masivosNichos de mercadoSegmentos especficosSegmentos diversificados

La propuesta de valor describe el set de productos y/o servicios que crean valor para un segmento especfico de clientes

La propuesta de valor es la razn, es el por qu los clientes prefieren una empresa sobre otra, satisface la necesidad del cliente al que apunta. Es un conjunto de beneficios que una organizacin ofrece a sus consumidores. Algunas propuestas pueden ser innovadoras y presentan una idea nueva o disruptiva. Otras, similares a las existentes, pero con nuevos atributos. Cul es nuestra oferta distintiva?

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PrecioNovedadDesempeoVelocidad de servicio

CustomisacinDiseoMarca/statusReduccin de costos

Reduccin de riesgosAccesibilidadExcelenciaEexperiencia del consumidor

Los canales describen cmo una compaa comunica y llega a su segmento de clientes para entregar su propuesta de valor

Los canales de comunicacin, distribucin y ventas son la interfase con los clientes. Son puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente. Cmo se entrega la propuesta de valor al cliente?3

PropiosSubcontratadosDirectosIndirectosFuerza de ventas

Ventas webTiendas propiasDistribuidoresConcesionesPublicidad

Etapas Reconocimiento Evaluacin del cliente Compra Entrega del producto Post venta

El bloque de relacin con clientes describe los tipos de relaciones que una compaa establece con un segmento especfico

Se debera clarificar el tipo de relacin que la empresa quiere establecer con su segmento de clientes. Las relaciones pueden ser desde personalizadas a automatizadas. Las relaciones pueden ser motivadas por: adquirir nuevos clientes, retener clientes o incrementar ventas.Qu tipo de vnculo creamos con el cliente?

4

Asistencia individualAsistencia personalizadaAutoservicio

ComunidadesCo-creacin de productosServicios automatizados

El flujo de ingresos representa la caja que una empresa genera, proveniente de los distintos segmentos de clientes

Una compaa debera preguntarse por qu propuesta de valor los clientes estn dispuestos a pagar. Contestando esta pregunta, se detectan los distintos flujos de ingresos. Los flujos pueden tener diferentes mecanismos de precios, dependencia de mercado, volumen, etc.Cuanto estn dispuestos a pagar por la propuesta de valor?

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Venta de bienes tangiblesFee de usoSuscripcionesArriendo

PrstamoRentasLicenciasComisiones

Mecanismos de fijacin de precios

Los recursos clave describen los elementos ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione

Toda empresa requiere de recursos que le permitan crear y ofrecer una propuesta de valor, alcanzar sus mercados, mantener sus relaciones con los clientes y generar ingresos. Se requieren diferentes recursos para distintos modelos de negocios. Ellos pueden ser fsicos, financieros, intelectuales o humanos y pueden ser propios, arrendados o adquiridos de socios.Que recursos necesitamos para generar la propuesta de valor, hacerla llegar al cliente, relacionarnos con el cliente y generar ingresos??

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EquiposMaquinariasAutomvilesPuntos de venta

Recursos intelectualesConocimientosPatentesDerechos de uso

TIBodegas Infraestructura logsticaOficinas

Recursos humanosFinancieros

Las actividades clave describen las acciones ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione

Son las actividades necesarias para crear y ofrecer la propuesta de valor a los clientes, alcanzar ciertos mercados, mantener relaciones con clientes y generar ingresos. Que acciones crticas debemos realizar para operar de manera exitosa?7

ProduccinDiseoArmado de productos

EntrenamientoResolucin de problemasOperacin

La red de partners describen las alianzas ms importantes que se requieren para que el modelo de negocios funcione

Las compaas crean alianzas y partnerships para optimizar sus modelos de negocios, reducir riesgos o adquirir recursos. Se pueden generar alianzas estratgicas entre no competidores, alianzas estratgicas con competidores, joint ventures para nuevos negocios, alianzas con proveedores, socios, etc.Que alianzas crticas debemos concretar para que el modelo sea exitoso?

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Motivaciones para crear alianzas: Optimizacin y economas de escala Reduccin de riesgos e incertidumbres Adquisicin de recursos y actividades particulares

La estructura de costos describen los costos que debemos incurrir para operar el modelo de negocios

Se describen los costos ms relevantes que deben solventar para operar bajo un modelo de negocios en particular. Crear y entregar valor, mantener relaciones con los clientes, y generar ingresos llevan un costo asociado. Cules son los costos ms relevantes del modelo?

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Orientacin a costos

Orientacin a valor

Costos fijosCostos de RRHHArriendosCosto materias primas

Costos variablesEconomas de escalaEconomas por amplio scope

Segmentos de clientesUno o varios segmentos de clientes

Flujos de ingresoLos ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con xito a los clientes.

Relacin con el clientese establecen y mantienen con cada segmento de clientes

CanalesLas propuestas de valor se entregan a los clientes a travs de la comunicacin, la distribucin y los canales de venta

Estructura de costosLos elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos.

Propuesta de valorTrata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor

Actividades clavemediante la realizacin de una serie de actividades fundamentales

Recursos claveson los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente

Red de partnersAlgunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa

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56

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Partners claves

Actividades claves

Propuesta de valor

Relaciones con los clientes

Segmentos de clientes

Quines son nuestros partners claves?Quines son nuestros proveedores claves?Qu recursos claves adquirimos de los partners?Cules de las actividades claves son realizadas por los partners?

Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de valor?Nuestros canales de distribucin?Las relaciones con los clientes?Los flujos de ingreso?

Qu valor le entregamos al cliente?Cul de los problemas del cliente le ayudamos a resolver?Qu paquetes de productos o servicios le estamos ofreciendo a cada segmento de cliente?Qu necesidades del consumidor estamos satisfaciendo?

Qu tipo de relacionamiento con cada segmento de cliente esperamos establecer y mantener?Cules hemos establecido?Cmo se integran con el resto del modelo de negocio?Cun costosos son?

Para quienes estamos creando valor?Quines son nuestros ms importantes clientes?

Recursos clavesQu recursos claves requiere nuestra propuesta de valor? Nuestros canales de distribucin?Las relaciones con los clientes?Los flujos de ingreso?

CanalesA travs de qu canales desean los clientes ser contactados?Cmo los estamos alcanzando ahora?Cmo se integran nuestros canales?Cules trabajan mejor?Cules son ms eficientes en costos?Cules estamos integrando con las rutinas de los clientes?

Estructura de CostosCules son los costos ms importantes en relacin a nuestro modelo de negocio?Cules recursos claves son ms caros?Cules actividades claves son ms caras?

Flujos de ingresoPor cul valor estn dispuestos a pagar nuestros clientes?Por cual valor pagan actualmente?Cmo pagan actualmente?Cmo preferiran pagar?Cmo cada flujo de ingreso contribuye al flujo de ingreso general?

El aprendizaje, como base de la transformacin organizacional

La aplicacin de los modelos de pensamiento desde una

Perspectiva Organizacional

Construyendo Sentido Estratgico

Entorno

Territorio deInters

Recursos

Acciones

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePropsitos

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

Redefiniendo la Estrategia

De manera grupal revise los conceptos que usted tiene de estrategia y proponga una definicin para compartir.

QU CARACTERIZA EL MOMENTO PRESENTE?

La incertidumbre en las organizaciones1. La complejidad est en la dinmica del contexto.2. La incertidumbre est en el horizonte de la mirada.3. La gestin de la incertidumbre es la gestin de la

mirada.4. El control total de un sistema complejo es una

ilusin.

LA INCERTIDUMBRE

Transitar la incertidumbre en las organizaciones

1. Integrar diferentes puntos de vista en la construccin de una mirada colectiva.

2. Transformar el control en participacin en la trama de relaciones.

3. Definir un punto de desarrollo que trascienda el devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

Gestin de la incertidumbre

RESPUESTA Sucesos emergentes

HACIA LA DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

a1 a2

b1

b2

b3

Punto de bifurcacin

Pasado Presente Alternativas

HACIA LA DEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Construyendo Sentido Estratgico

Entorno

Territorio deInters

Recursos

Acciones

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

Transitar la incertidumbre en las organizaciones

1. Integrar diferentes puntos de vista en la construccin de una mirada colectiva.

2. Transformar el control en participacin en la trama de relaciones.

3. Definir un punto de desarrollo que trascienda el devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

Relectura del Entorno

Conjunto de acciones encaminadas al renovado y crtico anlisis del territorio (contexto) en que acta la empresa y en el que enfrenta el reto definido. Se busca ampliar la visin y el espacio de desarrollo del reto planteado.

MAESTRA DE CONTEXTO

Punto de Partida

El reto

Cmo enfrentar la Incertidumbre?

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

Cmo enfrentar la Incertidumbre?

a1 a2

b1

b2

b3

Punto de bifurcacin

Pasado Presente Alternativas

APLICANDO LA REDEFINICIN DE LA ESTRATEGIA

Zona y Momento de

la Apuesta

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

mbito de la apuesta

El Camino

La Apuesta

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

mbito de la apuesta

El Camino

El Plan Estratgico

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

mbito de la apuesta

mbito de la PE

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

mbito de la apuesta

mbito de la PE

mbito de la PT

Construyendo Sentido Estratgico

Lectura del Entorno

Definicin dePosiciones

Definicin de Condiciones

Definicin deAcciones

mbito de la apuesta

mbito de la PE

mbito de la PT

mbito de la PO

El Camino

Los Planes de Accin

Qu nos dificulta esa gestin de la incertidumbre? Nuestra manera de ver el mundo, nuestra manera de pensar.

A la luz de lo planteado, qu piensa usted del replanteamiento de estrategia propuesto?

De considerar usted que lo visto le aporta a su visin y accin como empresario o ejecutivo, qu cree usted que est impidiendo o puede impedir que usted piense de esa forma.

El Balance

Transitar la incertidumbre en las organizaciones

1. Integrar diferentes puntos de vista en la construccin de una mirada colectiva.

2. Transformar el control en participacin en la trama de relaciones.

3. Definir un punto de desarrollo que trascienda el devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

- EL PROPSITO DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO

Transitar la incertidumbre en las organizaciones

1. Integrar diferentes puntos de vista en la construccin de una mirada colectiva.

2. Transformar el control en participacin en la trama de relaciones.

3. Definir un punto de desarrollo que trascienda el devenir de los acontecimientos.

GESTIN DE LA INCERTIDUMBRE

Maestra de Contexto.

Maestra de Decisin.

Maestra de Integracin.

Maestra de Accin

Relectura del Entorno

Conjunto de acciones encaminadas al renovado y crtico anlisis del territorio (contexto) en que acta la empresa y en el que enfrenta mltiples situaciones sobrevinientes. Se busca ampliar la visin y el espacio de desarrollo del reto planteado.

MAESTRA DE CONTEXTO

MAESTRA DE DECISIN

Conjunto de capacidades para tomar decisiones estratgicas, con base en un conocimiento crtico y crecientemente profundo del contexto, con miras a construir nuevas realidades que respondan a intereses personales o corporativos.

MAESTRA DE INTEGRACIN

Conjunto de capacidades para involucrar e integrar voluntades y motivaciones de las personas involucradas en el diseo y estructuracin de los planes derivados de las decisiones tomadas.

MAESTRA DE ACCIN

Conjunto de capacidades para ejecutar los planes estratgicos y planes operativos, definidos para hacer viables las apuestas estratgicas con las que se espera responder a los retos establecidos.