balance score card

Mg Mercedes Cano Lazarte

1

BALANCED SCORECARD

2

jesus

xzxzx BBBB

cccc

xxxx

¿Que es el Balanced Scorecard?

3

Sistema de Medición (?) Sistema Gerencial (?) Filosofía Gerencial (?)

jesus

xzxzx BBBB

cccc

xxxx

Que es el Balanced Scorecard?

Una metodología para la implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular & ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado para las estrategias

4

Una metodología de Gerencia Estratégica debe permitir:

Focalización y Comunicación de la

Estrategia

Evaluación de Validez de la Estrategia

Evaluación del Logro de la Estrategia

Control de Gestión Estratégica jesus

xzxzx BBBB

cccc

xxxx

BSC: una metodología para la gerencia con sentido Estratégico

5

Corto y Largo Plazo (énfasis Estratégico - Financiero)

BSC Prioridades

de Negocios

Retro-Alimentación y

Aprendizaje Organizacional

Plan

de

Negocio

Objetivos

Estratégicos

Visión Compartida

Corto Plazo (énfasis Operacional - Financiero)

Presupuesto

Plan Anual

Visión y Plan de Negocios

Seguimiento

y Control

Anual

Programas

y Proyectos

Objetivos

Anuales

Sincronización el largo plazo (Mañana-Estrategia)

Con el corto plazo ( Hoy-Operaciones)

Balance Scorecard

7

Para Entender la Metodología:

Conocer los objetos conceptuales que utiliza

• El Concepto de Perspectiva

• Objetivos Estratégicos

• Medidas Estratégicas (Guía o inductores

de actuación, Resultados).

• Metas

• Modelo Causa-Efecto

• Vectores Estratégicos

• Iniciativas

Cómo opera la Metodología?

8

Perspectiva: Dimensión / Aspecto Clave para la

Formulación de la Estrategia

Perspectivas “usuales” para un negocio:

• Perspectiva FINANCIERA / Accionistas

• Perspectiva CLIENTES

• Perspectiva PROCESOS INTERNOS

• Perspectiva APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO


9

FUENTE: Kaplan y Norton. EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, 1992- VISIÓN Perspectiva Financiera “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas, para tener éxito financiero?”

• Beneficio • Crecimiento • Valor acciones

Perspectiva del Cliente “¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visión?” • Precio • Servicio • Calidad

10

FUENTE: Kaplan y Norton. EL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL -Kaplan & Norton, 1992- Perspectiva Interna / Aprendizaje “¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes?”

• Tiempo de ciclo • Productividad •Costo de Aprendiz

11

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

Lo Externo Lo Interno

EQUILIBRIO

Accionistas

Clientes


12

PROYECTO : BALANCED SCORECARD

•Rentabilidad

•Crecimiento

•Valor a los Accionistas

PERSPECTIVA ACCIONISTAS

“Si logramos el éxito,

¿cómo nos verian

nuestros accionistas?”

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

•Precio

•Servicio

•Calidad

“Para alcanzar nuestra

visión, ¿cómo debemos ver

a nuestros clientes?”

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

•Tiempo de respuesta

•Productividad •Costo/Ingreso

“Para satisfacer a nuestros clientes,

¿en qué procesos debemos ser

excelentes?”

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

•Transformación

•Innovación

•Aprendizaje Continuo

•Activos Intelectuales

“Para alcanzar nuestra visión,

¿cómo debe aprender y

mejorar nuestra

organización?”

Balanced Scorecard

13

SATISFACER AL ACCIONISTA

• Optimar Rentabilidad

- Optimar Gastos

- Consolidar reestructuración organizativa

SER EXCELENTES EN LAS RELACIONES CON

CLIENTES, • Mejorar la atención ak cliente • Mejorar la prestacion del servicio eléctrico

• Garantizar la lealtad y satisfacción del cliente a

gran escala

MEJORAR NUESTROS PROCESOS INTERNOS

•Optimar el proceso de gestión comercial

•Reducir perdidas eléctricas

•Optimar el Mantenimiento

•Optimar la ejecución del plan de Inversiones

CONSOLIDAR LA ORGANIZACION

Crear un buen clima organizacional

Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional

Adeuar plataforma de la Tecnologías de

información

Optimar los procesos inherentes al área de recursos

Humanos

Del concepto Estratégico a la formulación de la Estrategia: LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS

14

Financiera

Clientes

Procesos

Internos

Aprendizaje y

Crecimiento

Reducir perdidas eléctricas “Optimar el

Mantenimiento

Optimar la rentabilidad

Optimar Gastos

Mejorar la prestacion

del servicio eléctrico Mejorar la anteción comercial al cliente

Garantizar lealtad y satisfación de los clientes de gran escala

Reducir perdidas eléctricas

Consolidar restrucxturacin

organizativa

Optimar el Mantenimiento

Optimar la

ejecución del plan

de Inversiones

Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional

•Optimar los procesos

inherentes al área de

recursos Humanos

•Adeuar plataforma de la

Tecnologías de información

“Optimar el proceso de gestión comercial

•Optimar el proceso

de gestión comercial

Optimar la ejecución

del plan de Inversiones

• Crear un buen

clima rganizacional

EL MODELO CAUSA-EFECTO: COMO SE ARTICULA LA ESTRATEGIA

15

De los Objetivos a los indicadores

La Orientación Estratégica se resume en los Objetivos e Indicadores más Importantes....

Accionistas

Clientes

Procesos

Internos

Aprendizaje y

Crecimiento

Objetivos Estratégicos Indicadores

Optimar rentabilidad

Optimar Gastos

Consolidar reestructuración

Mejorar la atención al cliente Mejorar la prestacion del servicio eléctrico Garantizar la lealtad y satisfacción del

cliente a gran escala

Optimar el proceso de gestión comercial Reducir perdidas eléctricas Optimar el Mantenimiento Optimar la ejecución del plan de Inversiones

Crear un buen clima organizacional Mejorar procesos de comunicación

intraorganizacional Adeuar plataforma de la Tecnologías de

información Optimar los procesos inherentes al área de

recursos Humanos

EVA

ROCE

% Avance de proyecto reestructuración Satisfacción de Clientes % de ingresos Imagen Corporativa

Reservas Agregadas (vol. y calidad)

Factor de Recobro (C/L/M)

Tasa de Agotamiento

Producción

Costo Unitario por actividad

Indice Combinado de Accidentes

% de Utilización de Activos

Productividad del Personal

Dominio de Competencias Clave

% de Ingresos por nuevas Tecnologías

22

D. PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

23

I.- El imperativo de visualizar la formulación de Las

Estrategias en un contexto integral a través de las

llamadas perspectivas, sobre la base de actores –

procesos en toda organización, evitando el sesgo de

los paradigmas gerenciales

¿ Que aporta la Metodología?

24

II.- La necesidad de clasificar los indicadores

estrategicos en:

1.- De resultados (desempeño variables

exógenas o no - controlables)

2.- Guias / impulsores / inductores de actuación

(orientan en lo que hay que hacer (actuación),

permiten valorar el desempeño, alertan (guian

acerca del logro de los resultados esperados)


25

III.- Permite “articular de manera coherente”

la formulación de la estrategia a través del

modelo causa-efecto (conjunto de hipótesis

que definen la operacionalización de la

estrategia.)


26


IV.- La correcta y adecuada aplicación de la

metodología “sienta las bases” para el

aprendizaje estrategico de la organización:

la validación de practicas gerenciales.

27

V.- Hacer hincapié en la medición de las

variables blandas: indicadores de las

perspectivas, clientes y aprendizaje &

crecimiento; entre otras.


29

Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de

medición (sistemas de medición del desempeño, radares de

control, tableau de bord, etc.)

Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el

concepto de control” se circunscribe al seguimiento y

visualización de un Tablon de indicadores

Concebir el “BSC” como una especie de paradigma

gerencial donde su uso e implementación permitirá

<resolver los problemas de la organización>

Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard

30

Decir que se está usando la metodología eliminando objetos

conceptuales críticos de la misma: formular con perspectivas y

sus indicadores directamente sin precisar los objetivos estratégicos,

ni concebir el punto crucial en la formulación de la estrategia como

lo son el Modelo Causa - Efecto y Los Vectores Estratégicos :

Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su

adecuada implementación: Proliferación de indicadores que

se corresponden mas con un control operativo – funcional y

no con la dimensión de la estrategia de la organización.

Tendencias “nefastas” en el uso de la Metodología de Balanced Scorecard

31

El concepto de PERSPECTIVAS en el diseño de una ESTRATEGIA:

LAS “PERSPECTIVAS” VARIAN TANTO EN SU NUMERO (3,4,5,etc.) COMO EN SUS

RELACIONES SEA EL IMPACTO O INCIDENCIA ENTRE ELLAS. TODO DEPENDE

DEL “DISEÑO” DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN:

ACCIONISTAS

/FINANCIEROS

CLIENTES

PROCESOS

MEDULARES

APRENDIZAJE &

CRECIMIENTO

ORGANIZACIONAL

PAIS: INTERESES NACIONALES & GLOBALES DEL AMBIENTE

ACTORES “CLAVES” PARA EL ÉXITO POLITICA AMBIENTAL

PROCESOS MEDULARES

CRITICOS

DINAMICA ORGANIZACIONAL

DEL M.A.R.N.R.

<DISEÑO ESTRATEGICO TIPICO EN UN NEGOCIO> <DISEÑO ESTRATEGICO M.A.R.N.R.-VENEZUELA>

Ejemplo 1 Ejemplo 2

32

El “BSC” como objeto - CONCEPTUAL:

(*)

Perspectivas (*) Objetivos

Estratégicos

Medidas Estratégicas

(*)Resultados (*) Guias

Metas

Resultado Guias

1 2 3 1 2 3

Accionistas

Procesos

Internos

Clientes

Dinámica

Organizacional

(*) INVENTARIO DE INICIATIVAS : El Plan de Acción

•Incrementar el

valor del

negocio

•Valorar

acciones del

negocio

•Indice de

Satisfacción

del Cliente

•Satisfacción

del Cliente

•Lealtad

Clientes

•Mejorar la

productividad

procesos

críticos

•Alinear y

motivar el

personal

•xxxxx

•xxxxxx

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•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

•xxx

33

En el “BSC”, al igual que en cualquier metodología de planificación Estratégica los indicadores (medidas estratégicas) están vinculadas

estrictamente a los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS del plan:

• OBJETIVO ESTRATEGICO (1)



• OBJETIVO ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (1.1) INDICADOR ESTRATEGICO (1.2)

INDICADOR ESTRATEGICO (n)

INDICADOR ESTRATEGICO (3.1)



INDICADOR ESTRATEGICO(2)

(INDICADORES DE RESULTADOS): SE ESTAN O

NO SE ESTAN LOGRANDO LOS OBJETIVOS

34

INDICADORES ESTRATEGICOS Vs. INDICADORES OPERATIVO/FUNCIONALES

• OBJETIVO ESTRATEGICO

(1)


• OBJETIVO

ESTRATEGICO (n)


INDICADOR

ESTRATEGICO (n)


INDICADOR ESTRATEGICO(2)

•La direccionalidad de la organización: ¿A donde vamos?

•[T] :dinamico (CAMBIAN LA ESTRATEGIA)

INDICADORES (MEDIDAS) ESTRATEGICOS INDICADORES OPERACIONALES / ADMINISTRATIVOS/

FUNCIONALES

Indicadores de Procesos I (1.1) Indicadores de Procesos II (1.2)

Indicadores de Resultado Procesos I

OUTPUT

(SALIDA)

PROCESO CRITICO II

PROCESO CRITICO I

PROCESO CRITICO VII

OUTPUT

(SALIDA)

OUTPUT

(SALIDA)

•La funcionalidad de la organización: ¿estamos funcionando

correctamente? ¿lo estamos haciendo bien?

36

El “BSC” exige orden en los conceptos de OBJETIVO-INDICADOR-META

•INCREMENTAR

NUESTRA CARTERA DE

CLIENTES EN 20%

PARA FINALES DEL

AÑO 99

•REDUCIR LOS COSTOS

OPERACIONALES EN

10% PARA EL FINAL

DEL PROXIMO

TRIMESTRE

% DE

INCREMENTO DE

LA CARTERA DE

CLIENTES

OBJETIVO INDICADOR META

INCREMENTAR

NUESTRA

CARTERA DE

CLIENTES

(20%, DIC. 99)

REDUCIR LOS

COSTOS

OPERACIONALES

%REDUCCION

COSTOS

OPERACIONALES

(10%, T3)

37

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación

Estratégica: (1)

METODOLOGIA FASES: Pasos a Seguir

Formulación

del Plan

Estratégico

Formulación

del Plan

Táctico-

Operacional

Ejecución

del Plan

Táctico -

Operacional

Formulación

del “BSC”

Ejecución

del “BSC”

TRADICIONALES

BALANCED

SCORCARD

<Control de la Gestión>

<Control de la Gestión>

38

La DIFERENCIA OPERACIONAL (cómo opera) entre el “BSC” y las metodologías tradicionales de Planificación Estratégica: (2)

METODOLOGIA Cómo se instrumentaliza

Plan

Estratégico

de la

Organización

Plan Táctico

Operacional de

la

Organización

Ejecución del

Plan de Acción

(por

responsables)

“BSC”

Corporativo/Maestro

/Global

BSC Unidad de

Negocio (a)

TRADICIONALES

BALANCED

SCORCARD

NO HAY ENFASIS EN COMO ARTICULAR AGUAS ABAJO:

Año: X

BSC Unidad

de Negocio (b)

BSC Unidad de

Negocio (c)

BSC Región (a) BSC Región (a)

39

En esencia que es el Balanced Scorecard?

Una Metodología para LA FORMULACION

e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico)

en las organizaciones; sean estas empresas (negocios),

tanto públicas como privadas, agencias u oficinas de gobierno,

Institutos Educativos, Ministerios, Alcaldias, Gobernaciones,

Fundaciones sin fines de lucro, etc.

EN TODO AQUELLO QUE IMPLIQUE DISEÑAR /

FORMULAR E IMPLANTAR UNA ESTRATEGIA

ES APLICABLE EL BSC

40

Los tres (3) Procesos Críticos que implica el uso de la metodología del “BSC”:

FORMULACION (lo da la metodología)

SEGUIMIENTO & CONTROL (Ud. tiene que

definir)

APRENDIZAJE (Ud.. tiene que definirlo)

“BSC” va mucho mas allá de un simple tablón de indicadores

41

GRACIAS

balance score card

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